UNIDAD I.- ADMINISTRACIN Y ESTRATEGIA DE OPERACIONES.

1.1.- IMPORTANCIA, EVOLUCIN HISTRICA Y FUNCIONES BSICAS

A HISTORIA DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES.
Incluiremos una serie de hechos y precursores de los progresos en el campo de la OM
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, comenzando con la
mencin de Adam Smith sobre la divisin del trabajo y la especializacin.
Con Charles Babbage nacen los anlisis de salarios diferenciales.
Eli Whitney, precursor de la intercambiabilidad entre las piezas, lo logra con la estandarizacin y el
control de calidad. Tanto Babbage como Whitney incursionaron en estos temas alrededor de 1880.
Frederick Taylor revolucion los conceptos y prcticas vinculadas a la produccin, siendo el padre de la
direccin cientfica, destacndose entre sus contribuciones un sistema de remuneracin por piezas, administracin
de oficinas, estudio de tiempos y movimientos y los mencionados principios de administracin o dileccin
cientfica. Para Taylor los elementos de aplicacin son: estudio de tiempos, supervisin funcional, planificacin de
tareas, estandarizacin de herramientas, incentivos de produccin, sistema de clasificacin de productos y del
material usado para la manufactura, establecimiento de un sistema de la rutina del trabajo.
Henry Gantt complementa a Taylor, siendo el impulsor del sistema de salarios de bonificacin por tareas,
adems de adquirir relevancia por su conocido diagrama.
Lilian y Frank Gilbreth se encargaron de estudiar de manera cientfica el desarrollo de un mtodo, que
hoy se contina utilizando para analizar los micro movimientos y efectuar las mediciones de los tiempos de
realizacin de las tareas.
Henry Ford fue el creador de la cadena de montaje en la que se movan las piezas en vez de los operarios,
habindose inspirado en el transportador areo existente en los mataderos.
Taylor, Gantt, Ford y los esposos Gilbreth realizan sus aportes a fines del siglo XIX y comienzos del XX.
Ford introdujo la lnea de ensamble mvil para la fabricacin de automviles en 1930.
Walter Shewhart, H. Dodge y H. Romig, en la dcada del treinta, intervinieron con la incorporacin del
control de calidad, utilizando muestreos estadsticos.
Edwards Deming enfatiz en que la direccin deba mejorar el entorno del trabajo y los procesos
productivos para aumentar la calidad.
Los estudios de Hawthorne, vinculados a la motivacin de los empleados, con el muestreo de actividades
para anlisis de trabajo, fueron generados por Elton Mayo en la dcada del treinta.
La ingeniera industrial y la investigacin operativa coadyuvaron al progreso de la OM. Con Erlang, nace
la teora de colas y luego de la segunda guerra mundial se extiende la aplicacin de las herramientas de la
investigacin operativa con conocidos especialistas, tales como: Ackoff, Arnoff, George Neumann, Leontieff,
Kendall, Harris Dupont. Fue durante las dcadas del cincuenta y setenta donde su desarrollo tuvo un mayor
impulso.
Los conceptos de calidad de servicio y productividad, con la utilizacin de la herramienta de la produccin
masiva en los servicios, tambin fueron de la dcada del setenta.
El paradigma de la estrategia de la manufactura, teniendo a la manufactura como arma competitiva, fueron
avances de la dcada del ochenta.
La produccin justo a tiempo (JIT), el Control Total de Calidad (TQC o TQM) y la automatizacin de las
plantas de fabricacin, con herramientas como: robtica, Poka Yoke, CAD / CAM, el Kanban, etc., merecen
destacar a Tai Chi Ohno de Toyota, entre otros.
La administracin o gerencia de la calidad total, con las certificaciones ISO 9000 son uno de los ms
importantes avances de esta poca. Edwards Deming, Joseph Jurn y Philip Crosby fueron los mayores hacedores
en estos temas.
La reingeniera de los procesos, con Michael Hammer como iniciador de este tema, y la gerencia de calidad
son los logros del comienzo de la dcada del noventa.
Con las incorporaciones de los nuevos descubrimientos en el campo de las ciencias exactas y de los
sistemas de informacin se obtuvieron sobresalientes avances de la OM. Las herramientas ms destacadas del
concepto de la empresa electrnica fueron internet y la World wide web (WWW).
La gestin de la cadena de aprovisionamiento, que comprende la planificacin y control de la informacin,
materiales y servicios desde los proveedores de los proveedores de materias primas hasta el cliente de los clientes o
consumidor final, pasando por todos los procesos de produccin, es uno de los recientes logros de la OM.




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O. M. (Operations Management): Administracin, direccin o gerencia de operaciones.
1.2.- DISTINTOS TIPOS DE ESTRATEGIAS.
La Estrategia de Operaciones se ocupa del diseo de polticas y planes que permitan alinear las operaciones
con la misin y los objetivos de la organizacin.
En el caso de las empresas que se encuentran en un entorno competitivo, esas polticas y planes debern
determinar las caractersticas del sistema operativo, que permiten crear y mantener las capacidades competitivas
necesarias para alcanzar resultados, ms all del corto plazo.
El administrador de operaciones debe aportar a los resultados financieros; es decir, hace dinero, pero a
travs de los procesos que producen bienes y servicios.
Los responsables operativos deben definir las caractersticas clave de la escuela u hospital para alcanzar la
misin y objetivos encomendados.
Se trata de comprender a la Estrategia de Operaciones como el proceso fundamental que vincula los
resultados deseados para la empresa o el negocio, con las decisiones de diseo del sistema operativo.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La estrategia empresarial es la orientacin general que se le imprime a la empresa con respecto a su
entorno, incluyendo los objetivos generales a largo plazo, las polticas o cursos de accin y la asignacin de
recursos. La estrategia empresarial determinara los negocios en los que esta o desea estar, la misin del negocio y
la clase de organizacin que quiere ser nuestra empresa.
Sin embargo, la estrategia debe tener una cierta estabilidad, no cambia todos los das, ya que debe facilitar
no perdernos en los problemas diarias.
Las decisiones estratgicas sern las orientadas principalmente a definir objetivos y lneas generales de
accin, que afectan a toda la organizacin y por un plazo prolongado, a diferencia de las tcticas y operativas
orientadas a los modos de actuar, el alcance a una funcin o sector y el corto horizonte temporal.
En el nivel de la empresa, sea esta una corporacin, un grupo empresario o una de pequeo tamao, es
clave la definicin de la misin, que orientara sobre el tipo de negocios en los que participaremos, los mercados a
atender, el tipo de productos, servicios o tecnologa y las capacidades que utilizaremos como ventajas competitivas.

ESTRATEGIA DE NEGOCIO
La estrategia en el nivel de negocio debe determinar cmo pensamos competir en l. Este nivel es el de las
estrategias competitivas, lo que significa determinar las ventajas o capacidades clave a desarrollar y mantener.
Las estrategias competitivas genricas se identifican por la ventaja elegida y siguiendo el clsico modelo de
Porter son: Liderazgo en costos (o bajo costo); diferenciacin (valor superior); o enfoque (ser el mejor para un
nicho de mercado).
El liderazgo en costos ser la estrategia que sigue aquel cuyas ventajas competitivas son de eficiencia
superior. Esta suele ser la estrategia nica posible en los negocios maduros y declinantes.
La diferenciacin se basa en atender al segmento de clientes que tiene una necesidad particular y esta
dispuesto a pagar ms por satisfacerla de mejor manera. La ventaja competitiva del diferenciador ser la de
desarrollar de manera eficaz, con calidad y servicio superior satisfactores para las necesidades de los segmentos
de mercado identificados.
La estrategia de enfoque se basa en identificar un nicho de mercado que tiene necesidades particulares y
orientarse a satisfacerlo, sin competir con los lideres de costo o los diferenciadores con fuerte participacin en el
sector.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Establecidas las estrategias a nivel de la empresa y del negocio, es necesario definir las orientaciones que
harn congruentes las funciones y los procesos. Cada funcin debe alinear sus objetivos y polticas en forma
vertical, con los de la empresa y negocio a travs de las estrategias funcionales de: operaciones, marketing,
finanzas, recursos humanos y de toda otra funcin relevante para los resultados finales. Estas diferentes estrategias
funcionales deben compatibilizarse horizontalmente a travs de un proceso que involucre a todos, de tal manera
que sea opimo el resultado del conjunto.
La estrategia de operaciones deber incluir una definicin de la misin de operaciones, determinando cual
debe ser su aporte a las capacidades competitivas requeridas por la empresa en el negocio en que se encuentre.
La nueva concepcin de las operaciones considera a stas no limitadas a la produccin de bienes y
servicios, sino responsables de la gestin integral de toda la cadena de abastecimiento, desde el proveedor inicial
hasta la entrega al cliente. La estrategia de operaciones deber dar una visin integral de la formar de crear valor en
toda la cadena.

Estrategia de operaciones en servicios.- El sector de los servicios es el que mas rpido se ha desarrollado
en los ltimos aos en la mayora de los pases, aun en los industrializados, superando a la industria manufacturera
en la creacin de riqueza y empleo. Las caractersticas de los servicios, en cuanto a no poderse almacenar ni
trasladar, los hacen no transables internacionalmente y por lo tanto han estado mas protegidos de la competencia, al
menos de la global. Esta situacin ha cambiado en los ltimos aos por el aumento de la competencia interna y
externa, porque si bien no es posible importar el servicio, si se puede traer de otro pas el sistema prestador de
servicios.
Los negocios basados en bienes, como el de supermercados o el automotor, tienen un contenido de
servicios que influye fuertemente para la seleccin de compra.
En las industrias manufactureras se requieren muchos servicios internos para que los bienes se produzcan,
desde el mantenimiento de las maquinas hasta la comida para el personal, mas otros que se adquieren a
proveedores. Es curioso que los principales proveedores por monto de compra de los gigantes de la industria
automotriz, como General Motors y Ford no sean proveedores de componentes sino de servicios de salud.
Se ha hecho frecuente hablar de la industrializacin de los servicios, significando la aplicacin de
principios de organizacin y procesos similares a los aplicados en la normalizacin de los productos y procesos y el
uso de tecnologa para la automatizacin.
La caracterstica de los servicios de realizar la produccin y entrega al cliente en forma simultanea y en la
misma instalacin, determina que la servuccion, o la produccin y entrega de servicios, sea un tema conjunto de
Marketing de Operaciones. La estrategia de Operaciones en empresas de servicios esta unida directamente a la
estrategia del negocio y la empresarial.

VARIABLES MICRO AMBIENTALES: ANLISIS EXTERNO E INTERNO.-
Las decisiones estratgicas de operaciones sern las que determinan las caractersticas importantes del
sistema de transformacin de insumos en productos tangibles o intangibles, las que deben ajustar a la situacin
externa e interna, el ambiente o contexto y las caractersticas actuales del sistema.
El ingreso de un competidor con alguna ventaja competitiva podr obligarnos a cambiar nuestro
posicionamiento o mejorar alguna capacidad que nos permita mantener resultados aceptables.
La disponibilidad de nueva tecnologa, la calificacin de los recursos humanos disponibles para incorporar,
las necesidades y expectativas cambiantes de los consumidores, son algunos de los aspectos ambientales a tener en
cuenta. La mayor parte de estas caractersticas del ambiente debern analizarse para ajustar la estrategia en el nivel
de la empresa o del negocio a travs del anlisis externo. Percibir en forma anticipada las oportunidades y
amenazas nos permitir actuar en consecuencia.
Las prioridades competitivas cambian en forma permanente por factores socioeconmicos, por que los
compradores son cada vez mas expertos, o por la misma accin de los competidores.
El perfil de capacidad actual tendr su peso al definir la estrategia de operaciones. Las habilidades
particulares adquiridas, que sern evaluadas en el anlisis interno, facilitaran y condicionaran la seleccin de una
estrategia adecuada, que provea ventajas competitivas sustentables.

DESAFO COMPETITIVO.-
Las caractersticas de la competencia cambiaron profundamente en las ultimas dcadas. En la Argentina
hemos pasado rpidamente de una economa cerrada a una irrestricta apertura y luego a una posicin defensiva.
Muchos no sobrevivieron a los cambios, otros lograron adaptarse (un ejemplo de adaptacin, facilitado por ventajas
competitivas, fue el del sector agrcola, que logro sobrevivir a la paridad con el dlar mejorando marcadamente la
eficiencia).
En la globalizacin ya no competimos con nuestro vecino sino con jugadores extendidos por todo el
mundo y como ocurre en los negocios on line, se encuentran a un clic de distancia. Esto requiere manufactura u
operaciones de categora mundial.
Toda empresa deber desarrollar como capacidad clave la de identificacin de las mejores practicas de
gestin, para nuestro caso en las operaciones, procediendo a implementarlas. La estrategia de operaciones deber
orientar en la determinacin de las claves competitivas y las decisiones que se requieren para asegurar ventajas
sustentables en el largo plazo.
Dependiendo de las condiciones del mercado las empresas deben lograr diferenciar sus productos, bienes o
servicios, por el costo, la calidad o la entrega, de tal manera de que sean elegidas por algn cliente. A estas
caractersticas diferenciales que permiten que los compradores elijan nuestra oferta, se las denomina ganadoras de
pedido. Si una empresa en competencia no tiene alguna caracterstica destacable para uno o mas segmentos del
mercado o grupos de clientes, no lograra concretar ninguna venta.
Por otro lado, para que la empresa logre que sus productos sean considerados como alternativas posibles de
compra, debe tener un desempeo aceptable en algunas capacidades competitivas, que sern los calificadores de
pedidos. Una empresa puede lograr costos muy bajos que le permitan precios competitivos, pero sino logra un
nivel de calidad y entregas aceptable, ningn cliente llegar a tomar en consideracin su oferta. Capacidades que
son en un momento dado ganadoras de pedidos, pasan a ser solo calificadoras, cuando se convierten en el estndar
del sector. Otras se incorporan como piso o condiciones de mnima, por ejemplo, en algunos sectores tener un
sistema de gestin de calidad certificado por una norma internacional (como la ISO 9000) es una condicin para
calificar como proveedor. Estas capacidades deben ser revisadas con frecuencia.
Ante la turbulencia, las operaciones deben ser receptivas a los cambios del mercado, anticipndolos, por lo
que la estrategia de operaciones es una interfaz eficaz al determinar el tipo de acciones que se requieren para
aprovechar oportunidades y conjurar amenazas.

1.3.- EL SUBSISTEMA DE OPERACIONES
Podemos resumir los objetivos o resultados deseados del subsistema de operaciones con el siguiente
cuadro:

COSTO
El costo de los insumos y otros recursos utilizados.
CALIDAD
Ajuste a las especificaciones y expectativas del cliente.
Las caractersticas de diseo del producto le permiten
hacer lo que otros no hacen.
ENTREGA
La velocidad con que se efecta la entrega a partir de un
pedido.
Cumplimiento de las fechas de entrega prometidas.
FLEXIBILIDAD
Hasta qu punto los volmenes de producto se pueden
ajustar a necesidades de los clientes.
INNOVACIN
La capacidad de introducir nuevos productos o modificar
los actuales.


No es posible maximizar todos los objetivos al mismo tiempo. Deber alcanzarse un desempeo aceptable
en varios de ellos que sean calificadores de pedidos y superior en uno, o ms si es posible, que se comporten como
ganadores de pedidos.
Como del alcance de esos objetivos o resultados del sistema depender nuestro desempeo en el mercado,
estos constituyen claves competitivas. Definida su prioridad habr que tomar las decisiones adecuadas de diseo del
sistema para que esas salidas se obtengan realmente.
Las decisiones estratgicas son precisamente las que determinan las caractersticas del sistema operativo o
productivo de la empresa.

COSTOS, EFICIENCIA Y COMPETITIVIDAD
Vender a precio bajo permite ampliar los volmenes y la penetracin en los mercados, pero slo lo puede
hacer, manteniendo un margen positivo, quien logre producir con bajos costos.
El costo est relacionado con la eficiencia y la productividad de los recursos de la produccin, es decir, la
habilidad para utilizarlos de manera ptima.
La productividad se puede medir de diferentes maneras. La productividad tcnica de un recurso ser la
relacin producto / recurso en medidas fsicas. Como toneladas de grano por hectrea, para medir la productividad
del suelo, o unidades de producto por hora trabajada, para medir la productividad personal.
Algunas medidas de productividad son ms abstractas, como los ratios que miden los resultados del
negocio: Ganancia / empleado, Ventas / Capital empleado, etc.

ENTREGAS
Es fcil imaginar las ventajas competitivas que puede generar la entrega rpida.
Adems de la velocidad de entrega se considera otra fuente de ventajas: poder cumplir con las fechas de
entrega prometida. Cuando el producto no est disponible porque se fabrica para el cliente no se puede despachar
de inmediato, pero si la programacin de las operaciones es adecuada se puede cumplir la fecha prometida.
Es los servicios es ms complejo manejar la entrega porque no es posible mantener stock disponible,
excepto capacidad ociosa.
Podemos agregar a este objetivo de entrega el lanzamiento de nuevos productos, la entrega de la primera
unidad. En los negocios con productos de ciclo rpido, con obsolescencia acelerada por cambios tecnolgicos o
de condiciones del mercado, identificar un segmento con necesidades particulares y cubrirlo primero es un
capacidad competitiva clave. Esta tiene relacin con la velocidad de desarrollo.

MEJORA DE LA CALIDAD
Calidad es un concepto complejo; ya que para algunos significa la satisfaccin total de los requerimientos
del cliente, para otros el cumplimiento de especificaciones, el desempeo del producto (duracin, atencin
servicial) o que ste posea unas caractersticas determinadas.
La primera suele ser conocida como la calidad de diseo, en qu medida el diseo contempla las funciones
deseadas por el cliente. La segunda es la calidad de concordancia o consistente, con qu frecuencia el producto o
servicio cumple con las especificaciones o no tiene defectos.
FLEXIBILIDAD E INNOVACIN
Los factores de mayor incidencia a los que debe adaptarse la empresa sern los cambios de volumen de la
demanda y los relativos a diversidad en los productos tangibles o intangibles.
Cuando se producen bienes o servicios personalizados (customizados), stos cambian para cada cliente o
segmento de ellos, por lo que el sistema debe ser capaz de adecuarse sencilla y rpidamente a los diferentes
productos.
Mencionamos arriba la flexibilidad a volumen y a producto, pero podemos nombrar otros tipos de
flexibilidad como de procesos, de equipamiento, de escala de produccin, de ruteo, etc. Para no dar un sentido
excesivamente vago a la flexibilidad, la capacidad de adaptarse a mltiples productos con nuevos diseos la
asociaremos con la innovacin.
La innovacin, particularmente en los negocios en aparicin, cuyos estndares de los clientes cambian de
un momento para otro, es un factor competitivo extraordinario. La velocidad para transferir a las operaciones las
nuevas tecnologas, ideas y necesidades de los consumidores, teniendo xito con ello, da cuenta de la capacidad de
innovacin.

PRIORIDADES Y COMPROMISO
La estrategia de negocio orienta las prioridades competitivas. Determina cual ser la ventaja competitiva
que nos permitir ganar pedidos.
Habitualmente, deberemos hacer alguna transaccin o compromiso (trade off) entre objetivo; por lo que
para maximizar uno de ellos, habr que resignar un desempeo destacado en otro, al menos inicialmente (ejemplo:
si deseamos destacarnos en velocidad de entrega, atenderemos un pedido de un cliente aunque no estuviera en la
programacin y enviaremos un camin para la entrega sin esperar a completar la carga o desvindose de su ruta).
Cuando en la misma instalacin tratamos de tener dos estrategias diferentes, es normal que no se logre
ninguna fortaleza (ver ejemplo en pgina 48 de Produccin y Operaciones).

OBJETIVOS Y CICLO DE VIDA
Existe una correlacin entre objetivos prioritarios y posicin en el ciclo de vida del negocio en que
estamos. Recordamos que el ciclo de vida relaciona los niveles y tendencia de la demanda a lo largo del tiempo.
En los negocios en aparicin, en los que hay una gran incertidumbre estratgica y tecnolgica, la capacidad
ms valorada es la innovacin, para anticiparnos o adaptarnos a los cambios (Ejemplo: e Business y su
crecimiento zigzagueante).
En los negocios en crecimiento la clave competitiva suele ser la entrega y la flexibilidad para adaptarse a
clientes con demandas cambiantes, otros nuevos que se incorporan, segmentos de mercado o tipos de consumidores
con requerimientos particulares.
En los negocios maduros se debe combinar la entrega con el costo, segn el posicionamiento elegido. Los
clientes son todos expertos, habiendo quedado en el mercado slo los ms capaces, siendo la rivalidad fuerte y
generando bajos mrgenes. Ya no hay espacio para la diferenciacin, los productos se han transformado en
commodities.
En la declinacin los productos y servicios son conocidos y no diferenciados, mantienen la demanda en
nichos determinados siendo reemplazados en el resto del mercado por los sustitutos, sobreviviendo slo aquel
competidor que logre el menor costo como para apropiarse de la demanda remanente.

POSICIN EN EL CICLO OBJETIVO CLAVE
Aparicin Innovacin; Flexibilidad.
Crecimiento Flexibilidad; Entrega.
Recesin Entrega; Costo.
Madurez Costo; Entrega.
Declinacin Costo.


DECISIONES ESTRATGICAS
Las decisiones estratgicas de operaciones son las que determinan las caractersticas de diseo ms
importantes del sistema operativo; las que una vez implementadas no sern fciles de cambia, las que tendrn
impacto sobre los resultados por un plazo largo.
Las decisiones estrategicas se dividen en:
1.- decisiones de estructura
2.- decisiones de superestructura

DECISIONES DE ESTRUCTURA DECISIONES DE SUPERESTRUCTURA
Productos
Procesos
Red Logstica
Tecnologa de producto, proceso y equipo
Capacidad
Recursos humanos
Integracin vertical y proveedores
Red informtica y de comunicaciones
Organizacin
Sistemas de informacin y control
Investigacin y desarrollo
Relacin con los proveedores
Sistema de calidad
Gestin de RR HH

Las decisiones de estructura determinan las capacidades bsicas para producir un producto o servicio; al
tratarse de aspectos tangibles son imitables por el competidor. La superestructura, por el contrario, tiene un alto
grado de intangibilidad, como por ejemplo los sistemas de planeamiento y control o la organizacin, que cuando
significan ventajas competitivas son menos accesibles a la imitacin y por lo tanto, sustentables en el tiempo.
En las decisiones de superestructura deben definirse muchas de las caractersticas deseables del
componente social o humano de los sistemas de produccin, que son tecnosociales.
Cada negocio tendr sus propias prioridades estratgicas, decisiones que tiene un impacto crucial sobre las
capacidades y los resultados.

DECISIONES DE ESTRUCTURA (HARDWARE)
Estrategia de producto (mix y concepto). La incorporacin o eliminacin de productos de la lnea
y el concepto o funciones, atributos y caractersticas clave de diferenciacin del producto (bien o servicio) son
decisiones estratgicas.
Seleccin del proceso. La estrategia de proceso determinar el flujo adecuado segn las
caractersticas del producto, como estandarizacin y volumen. Esta decisin determinara la tecnologa adecuada, el
tipo de distribucin fsica de la planta (lay out), la estructura organizacional eficaz y el perfil de capacidades de los
RR.HH.
Tecnologa de producto y proceso. La tecnologa como conocimiento aplicado, incorporada en
los productos, en los procesos y, podemos agregar, en la gestin, nos puede dar ventajas sobre los competidores.
Utilizar tecnologa de punta (la ltima desarrollada) o tecnologa adecuada (la que mejor utiliza los factores
disponibles localmente), es un ejemplo de decisin de tecnologa.
Capacidad. De acuerdo con la evolucin pronosticada de la demanda, podemos anticiparnos a ella,
ajustarnos a posteriori o una posicin intermedia. El tipo de proceso y la tecnologa determinan si el ajuste de
capacidad puede ser conjunto o discreto (lo que significa poder incrementarla por vez, el caso de talleres; o
duplicarla o ms de una vez, como en las plantas procesadoras.
Nmero y tamao de centros operativos (plantas, almacenes, etc.). Tiene relacin con las
ventajas en economa de escala de grandes instalaciones versus los costos logsticos para llegar desde los
proveedores o hasta los clientes.
Localizacin y red logstica. La ubicacin de las plantas y los centros logsticos, as como su
interrelacin complementan la decisin anterior.
Configuracin y facilidades (planta, equipamiento, instalaciones). Se refiere al tipo de planta e
instalaciones fijas o mviles.
Integracin vertical y proveedores. Mantener el sistema de valor del negocio dentro de la
empresa permitir quedarse con el margen total de la cadena de valor hacia las materias primas o hacia el cliente.
Otra opcin ser el de desarrollo de proveedores para el outsourcing o tercerizacin; lo que mejorar la flexibilidad.
Sistema informtico y de comunicaciones. La tecnologa informtica, el desarrollo de las redes,
los sistemas integrados de gestin, el almacenamiento y la minera de datos son algunos de los temas posibles de
analizar en esta decisin.

DECISIONES DE SOPORTE O SUPERESTRUCTURA (SOFTWARE)
Organizacin. La estructura facilitar trabajar con cierto tipo de claves competitivas y procesos (si
queremos mejorar la capacidad innovadora, probablemente se requiera una estructura adhocrtica, aunque una
burocrtica puede ser eficaz en una industria madura de productos estndar, proceso continuo y tecnologa
automatizada).
La estrategia de procesos elegida, lineal o intermitente, la tecnologa seleccionada, automatizacin masiva
o equipamiento flexible, requerir una cultura organizacional funcional a cada sistema operativo.
Sistema de informacin y control (produccin, inventarios, costos, control de gestin). La
informacin , como materia prima de los procesos de administracin. Juega un papel estratgico en el desarrollo de
ventajas competitivas. El adecuado diseo de software de los sistemas, desde el punto de vista de las interfaces de
los requerimientos de gestin con la Tecnologa Informtica, es una condicin bsica de eficacia.
Investigacin y desarrollo. Cul es y cul debe ser nuestra capacidad de desarrollar nuevos
productos?, cmo logramos ingresar primeros en el mercado?, de qu manera motorizamos las capacidades
creativas o innovadoras de nuestros recursos humanos?, cmo orientamos las capacidades tecnolgicas hacia
objetivos de negocio sin frustrar a nuestros expertos?. Estos son algunos interrogantes que esta decisin estratgica
debe contestar cuando la dimensin de I&D es relevante en el negocio en que actuamos.
Relacin con proveedores. Si optamos por no integrarnos verticalmente, entrar en el negocio de
los proveedores, deberemos convivir con ellos y tener relaciones productivas.
Definir el perfil de nuestros proveedores y el tipo de relacin a desarrollar es parte de esta estrategia, en los
extremos: solo de fuerza para imponer o de asociacin para cooperar mutuamente?.
Sistema de calidad. Calidad parece un concepto simple pero puede significar cosas totalmente
diferentes. Podemos referirnos a lograr un desempeo elevado de un producto o servicio, satisfaciendo todas las
necesidades de un cliente. O podemos referirnos a lograr una calidad consistente, aceptable en todos los productos
que hacemos. Cada significado de calidad, como prioridad a alcanzar, requiere diferentes sistemas de gestin de la
calidad, con caractersticas propias segn el negocio en que actuamos y el posiciona// en l.
Gestin de RR.HH. No es un tema ajeno a las operaciones aunque exista un rea especializada. El
sistema de produccin es tecnosocial, es decir que toda solucin tecnolgica esta mediatizada por el hombre en sus
diferentes roles, sus capacidades, actitudes y comportamiento tendrn un impacto enorme sobre la eficacia con que
opere y por lo tanto sobre su capacidad de lograr resultados apropiados.
Existe una fuerte relacin entre tipos de producto, proceso, tecnologa, organizacin y las competencias
requeridas en los RR.HH.. En general, se requiere ms calificaciones cuando los productos son personalizados, los
procesos son de flujo discontinuo, la tecnologa es ms compleja, la organizacin es menos burocrtica.

1.4.- MANUFACTURA DE CATEGORA MUNDIAL.
Los avances logrados en transformar la Produccin en las industrias manufactureras en fuente de ventajas
competitivas, particularmente con el aporte de la industria japonesa en la dcada de los ochenta, a travs del Just in
Time o la Produccin Racionalizada (Lean Production), la Calidad Total (TQM) y otras tcnicas de soporte,
conformaron una serie de principios que se constituyen en la Manufactura de Categora Mundial.
En un momento en que la competencia comenz a tener escala planetaria quienes no tenan un perfil de
capacidades mnimo no llegaban a ser calificados para continuar en el negocio. Estas caractersticas ya no son
diferenciadoras, generadoras de ventajas competitivas o ganadoras de pedidos, sino meros calificadores de
pedidos o condiciones de mnima para la permanencia.

OPERACIONES EN LA NUEVA ECONOMA.
La nueva era digital ha creado una nueva generacin de empresas y ha obligado a otras a modificar
profundamente su forma de hacer negocios.
Existe un valor creciente del conocimiento y la informacin, difciles de medir, en desmedro de los activos
fsicos como factor clave para tener xito.
La orientacin a procesos, en que el flujo transversal de informacin y bienes esta dirigido al cliente y no a
la direccin, implica estructuras orgnicas horizontales, chatas, muy dinmicas, con integrantes que participan
sucesivamente de diferentes equipos de proyectos. Los organigramas duran poco tiempo, adecundose
constantemente a la realidad cambiante. Si se requiere estudiar un resultado a lograr hay que analizar o definir el
proceso, ms que las reas que deben actuar.
La forma de competir ser en la cadena de suministros integrada o en el sistema de valor que comparte con
proveedores y distribuidores. Las ventajas competitivas estarn cada vez ms en toda la cadena, en la que ser
necesario innovar en conjunto.
Se requiere disear e implementar de punta a punta de la cadena, un sistema operativo que integre el valor
de todas las partes, modificado ahora por la presencia de internet. Internet tiene un impacto tremendo en la forma
de hacer negocios y de realizar las operaciones. Con slo tener en cuenta la facilidad y bajo costo con que podemos
hacer llegar informacin al otro lado del mundo o la vuelta de la esquina, a nuestro cliente, proveedor, socio,
transportista o el que se encuentra antes o despus en el proceso o en la cadena de valor, reconoceremos el cambio
producido.
La competencia ser cada vez ms intensa en tanto que los negocios a travs de internet uno est, para el
cliente, a un clic de distancia del competidor, con toda la informacin disponible.
Las operaciones en la nueva economa tendrn que resolver problemas reales de empresas virtuales, que
comparten informacin, decisiones y actividades generadoras de valor.
UNIDAD II.- PLANIFICACIN DEL PRODUCTO

2.1.- DISTINTOS FINES DEL DISEO
El objetivo bsico de cualquier empresa es proporcionar a sus clientes bienes y servicios. Por esta razn, las
empresas pueden alcanzar cierta ventaja competitiva sobre la base de la innovacin, la calidad, el costo y la rapidez
de respuesta, a travs de diseos que cumplan con varios objetivos:
- rpida introduccin en el mercado
- mejor satisfaccin de las necesidades de los clientes
- generar beneficios para la empresa
- atractivos para el mercado
- fciles de fabricar, utilizar y reparar
Para alcanzar estos objetivos surge el denominado diseo para la excelencia (DFE) cuyo objetivo es
gestionar la calidad, el coste y el tiempo de entrega del nuevo producto.

DISEO PARA LA EXCELENCIA
Todo producto tiene que satisfacer varios objetivos: funcionar tratando de satisfacer los deseos del cliente,
ser fcil de ensamblar, reparar, probar y de usar.
Las empresas deben considerar todos estos objetivos desde las primeras etapas de diseo. El DFE
comprende las siguientes tcnicas:
a) Diseo para el ensamblaje (DFA): se centra en simplificar el proceso de fabricacin y
ensamblaje, diseando los componentes de forma tal que solo puedan ser ensamblados de un modo, buscando
evitar o reducir al mximo posibles errores en el proceso, posibilitando reducir el ciclo de fabricacin y mejorar la
calidad del producto.
b) Diseo para el medio ambiente (DFE): pretende integrar factores medioambientales en el
proceso de diseo de nuevos productos. Algunos factores ambientales son los siguientes: uso de materiales,
consumo de energa, prevencin de la contaminacin y residuos slidos.
Apunta a que cuando termine la vida til del producto, los desechos sean no contaminantes o reusables.
c) Diseo para la internacionalizacin (DFI): tiene por objetivo gestionar el proceso de diseo
de modo que el producto resultante pueda ser adaptado con facilidad a las caractersticas de cada pas o regin
donde vaya a ser introducido.
d) Diseo para la fabricacin (DFM): trata de facilitar el proceso de fabricacin, simplificando
el diseo del nuevo producto por medio de una reduccin de los componentes que lo integran. Los aspectos a tener
presente en el diseo para la fabricacin son:
Simplificacin: intenta reducir el numero de partes y componentes del producto y q dichas partes sean
compatibles.
Estandarizacin: es la homogeneidad de cada una de las partes constituyentes de un producto. Permite el
intercambio de partes entre productos; ya que si no existiera estandarizacin no habra posibilidad de recambios y
la produccin de cualquier pieza seria nica.
Diseo modular: consiste en desarrollar una serie de componentes bsicos (mdulos) que posibilite tener
una variedad de productos relativamente alta y al mismo tiempo, una variedad de componentes baja.
e) Diseo para las operaciones (DFO): trata de tener en cuenta desde las primeras etapas del
proceso de diseo las necesidades de los operadores y usuarios del producto. As, si el producto tiene un costo
elevado, los potenciales usuarios del mismo perdern inters. Del mismo modo, si el producto es difcil de utilizar o
dicha utilizacin entraa algn peligro, el producto perder valor para el usuario.
Para evitar estas situaciones, el producto debe tener un costo de operacin razonable y un adecuado valor
agregado. Para ayudar a conseguir estos objetivos el DFO utiliza otras metodologas de diseo entre las que cabe
destacar el despliegue de la funcin de calidad (QFD).
f) Diseo para el servicio (DFS): permite tener en cuenta en el diseo del producto aquellos factores que
facilitan la prestacin de los servicios asociados al uso del producto. Los clientes demandan productos que se
averen lo menos posible y en el caso de avera, que la reparacin sea lo mas rpida posible (por ejemplo ofrecer
a los clientes productos fciles de mantener y reparar; brindar aos de garanta).
g) Diseo para las pruebas (DFT): se centra en disear un producto de forma que las pruebas a las que va a ser
sometido antes de su lanzamiento y fabricacin masiva, puedan realizarse fcilmente y en el menor tiempo.

DISEO DE SERVICIOS
En los sistemas de alto contacto el cliente puede afectar el tiempo de demanda, la naturaleza del servicio
y su calidad, dado que el mismo participa en el proceso de diseo. Cada decisin de diseo se ve afectada por la
presencia o ausencia del cliente durante la entrega del servicio.
El diseo de servicios especifica que:
- objetos fsicos o facilitadores
- beneficios sensoriales o explcitos (beneficios directos)
- beneficios psicolgicos o implcitos (beneficios indirectos),
recibir el cliente. Para disear los productos de servicio, debe suministrarse una combinacin apropiada de los
tres componentes.

METODOLOGAS PARA EL DISEO
Existen una serie de metodologas ampliamente utilizadas como gua a travs de las diferentes etapas del
proceso de diseo. Entre ellas:
a) Despliegue de la funcin de calidad (QFD).- En una metodologa que tiene una doble funcin:
- Conocer perfectamente que desea el cliente y como debe actuar el suministrador, para satisfacer las
expectativas del cliente
- Definir perfectamente las caractersticas o prestaciones del producto conforme a los deseos del cliente
Este mtodo exige la colaboracin y concurrencia de todos los departamentos implicados en el proceso, y
el establecimiento de acuerdos y resoluciones consensuadas que faciliten la tarea de diseo y desarrollo.
El uso de este mtodo permite:
- agilizar el proceso productivo
- mejorar continuamente la calidad y la productividad
- maximizar las posibilidades de satisfacer los requerimientos del cliente
- adecuar el producto a las necesidades del cliente
b) Metodologa de la teora de la solucin inventiva de problemas (TRIZ).- Es un mtodo basado en
tecnologa, comprende un grupo de principios, algoritmos y herramientas; no dependiendo de factores
psicolgicos.
Es un programa de computacin que plantea diferentes problemas y para cada uno de ellos, d sus
respectivas soluciones.
Es un mtodo confiable en sus soluciones ya que han sido probadas anteriormente y contempla un variado
espacio de soluciones.
Sin embargo, no es un mtodo creativo desde el punto de vista psicolgico ya que si un problema no figura
en el programa, no encontrar la solucin.
c) Mtodo iterativo.- En este mtodo, el diseador realiza primero un bosquejo tentativo del
producto, y luego corrige sus aspectos o componentes ms dbiles hasta lograr el diseo deseado.
Una vez realizado el diseo preliminar, se ejecutan una serie de pasos, como se describen a continuacin,
hasta que se encuentra una solucin ptima:
- Especificar la insuficiencia de la propuesta tentativa
- Crear una solucin mejorada
- Evaluar si la nueva alternativa es mejor que la anterior
Este mtodo tendr su mejor aplicabilidad cuando el producto se encuentre en las fases finales del diseo,
es decir cuando se ha creado por lo menos una solucin potencial y el diseador considera que an se puede
mejorar.
d) Diseo con investigacin.- Esta metodologa utiliza la combinacin de los roles del diseador
y del investigador, es decir, que antes de comenzar la actividad de diseo, el diseador realiza algunas tareas de
investigacin.

2.2 - PROCESO DE DISEO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS
Frente a los rpidos cambios de la tecnologa, la competencia y los clientes que cada da demandan nuevos
y mejores productos, una empresa no puede confiar nicamente en los productos que tiene, por lo que, necesita del
diseo y desarrollo de nuevos productos. Este proceso es uno de los recursos que tienen las empresas para
conseguir mejorar su posicin en el mercado y lograr ser ms competitivas.
Este proceso conlleva la realizacin de un conjunto de actividades, en las que deben intervenir la mayora
de las reas funcionales de la organizacin. Generalmente se suele dividir en las siguientes etapas: 1- concepcin y
desarrollo de la idea
2- evaluacin y seleccin
3- desarrollo e ingeniera del producto y del proceso
4- evaluacin y pruebas del diseo
5- produccin del producto

1.- CONCEPCIN Y DESARROLLO DE LA IDEA
Durante esta etapa se obtiene informacin sobre los requisitos que tendrn los productos de acuerdo a las
necesidades de los clientes y del mercado, identificando:
- oportunidades = necesidades del mercado que actualmente estn insatisfechas o se puede mejorar
su satisfaccin
- posibles movimientos de la competencia
- posibilidades tcnicas y los requerimientos de fabricacin.
Con esta informacin se realiza la planificacin del diseo del nuevo producto, se selecciona el mercado
objetivo, se identifican los requisitos legales, los recursos necesarios y el previsible impacto financiero del nuevo
producto.
A partir de toda esta informacin, se deben generar el mayor nmero de ideas. Entre las principales fuentes
de ideas utilizadas en el proceso se pueden mencionar:
- Consumidores: la empresa debe contar con la tecnologa (Ej. Internet) para que el consumidor
pueda aportar ideas
- Competencia: algunos de los nuevos productos salen de ideas de la competencia.
- Investigacin y desarrollo ( I+D)
- Ingeniera inversa: procedimiento de desmontar e inspeccionar un producto para descubrir
caractersticas de diseo del producto de la competencia
- Empleados: son los que mejor conocen los procesos productivos y los productos fabricados en la
empresa lo cual puede generar ideas.
- Distribuidores y proveedores: los vendedores al estar cerca del cliente pueden dar informacin
sobre los problemas de los consumidores y posibilidades de nuevos productos. Los proveedores pueden hablar a la
empresa de las nuevas tcnicas conceptos y materiales utilizables en los desarrollos de nuevos productos.
- Otras fuentes: publicaciones, seminarios comerciales, agencias de publicidad, empresas de
investigacin de mercados, entre otras.
Algunas de las tcnicas para estimular la creatividad son las siguientes:
- Relacin de atributos: requiere enumerar los atributos del producto existente y despus modificar cada
uno buscando un producto mejorado.
- Analogas: consiste en establecer comparaciones de productos o situaciones con otras equivalentes en
la vida real.
- Tormenta de ideas : se conforma un grupo de 5 y 10 personas, que se renen con el fin de estimular la
creatividad para generar nuevas ideas.
- Tormenta de ideas silenciosas: taller de lluvia de ideas silenciosa, donde se distribuyen papeles al
equipo para que las ideas que generan, expresadas en texto o dibujo, sean ubicadas en una pizarra posibilitando que se
agreguen alternativas.
- Sinectica: se promueve inicialmente el torbellino de ideas y posteriormente la maduracin de stas.

2.- EVALUACIN DE LA IDEA Y SELECCIN DEL PRODUCTO
El propsito de la evaluacin de las ideas (generadas en la etapa anterior) y de la seleccin del producto es tratar
de identificar cules son las mejores ideas y no llegar a una decisin definitiva de produccin y comercializacin de un
producto.
Comprende dos sub-etapas:
a) Evaluacin de la idea: no todas las ideas generadas pueden convertirse en nuevos productos, por lo
que se seleccionaran aquellas ideas que presentan mayores posibilidades de xito; para lo cual se realizara un proceso de
evaluacin que implica un anlisis de:
Viabilidad comercial: analizar si existe un mercado potencial para ese producto.
Viabilidad econmica / financiera: calculo de un rendimiento aproximado sobre la inversin.
Viabilidad tcnica: comprobar que la empresa cuanta con la capacidad tcnica y la tecnologa adecuada para la
fabricacin en serie del producto.
Reaccin de la competencia: valorar la posible reaccin de la competencia ante el lanzamiento del producto.
Ajuste a los objetivos de la organizacin: los nuevos productos deben respetar la estrategia de la organizacin,
contribuyendo a alcanzar los objetivos establecidos.

b) Seleccin del producto: el propsito es identificar cuales son las mejores ideas y no el de llegar a una
decisin definitiva de fabricacin de un producto.
Para una cuidadosa seleccin del producto es necesario realizar los siguientes pasos:
1-Definir criterios de seleccin: ayudan a tomar mejores decisiones y permiten que la
empresa defina sus prioridades. Principales criterios:
Margen de utilidad o costos directos: se evalan los productos en funcin del margen de utilidad o costos
directos de fabricacin. Al aplicar este criterio se debe definir si se evaluarn los productos en funcin del menor
margen, buscando que el proceso de diseo ayude a crear oportunidades para aumentarlo (criterio maxi-min); o en
funcin de un nivel mayor de costos de fabricacin buscando reducir y lograr beneficios en trminos econmicos (criterio
mini-max)
Nivel de calidad: se comparan los productos en funcin de su nivel de calidad
Comportamiento de las ventas: evaluacin de los productos en funcin del comportamiento de las ventas
Factibilidad tecnolgica: en funcin de la factibilidad tecnolgica que puede ser vista desde el punto de vista de
complejidad del producto y duracin del ciclo de vida del producto
Otros criterios: impacto sobre el medio ambiente, ventajas sobre la competencia, capacidad organizacional,
recursos econmicos y tecnolgicos.
2- Realizar la seleccin del producto: se utiliza la matriz de calificacin mediante las
caractersticas del producto.
Otra forma de realizar la seleccin es mediante la matriz de seleccin. Una vez que se obtienen los criterios
establecidos y se han evaluado cada uno de los productos se realiza la eleccin mediante la matriz de seleccin, en la cual
en cada fila se colocan los productos evaluados y en cada columna los criterios de valuacin y se completa la matriz
ordenando/ priorizando los productos en funcin de la calificacin total.

3.- DESARROLLO E INGENIERA DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO
Esta etapa se relaciona con el desarrollo del mejor diseo para la idea del nuevo producto. Para ello comienzo
por un diseo preliminar identificando por completo al producto y, una vez aprobado, se realiza el diseo detallado, lo
cual implica la ejecucin de una serie de actividades para cada una de las partes y el total del producto como: seleccin
definitiva de materiales, realizacin de una lista de componentes, elaboracin de planos y dibujos, preparacin de
especificaciones tcnicas para materiales y produccin, entre otros.
Finalmente se puede construir un prototipo para someterlo a pruebas adicionales y anlisis. El resultado debe ser
un diseo de producto que resulte competitivo en el mercado y que pueda producir el rea de operaciones

4.- EVALUACIN Y PRUEBAS DE DISEOS
En esta etapa se realizan las evaluaciones a los diseos resultantes de la etapa anterior, se procede a la
fabricacin de prototipos, las pruebas correspondientes, y en algunos casos, a la simulacin del proceso de fabricacin,
tratando de detectar posibles deficiencias tanto del nuevo producto como de su proceso de fabricacin.
La evaluacin del diseo consta de las siguientes fases:
1.- Presentar bosquejos y hacer prototipos: el mtodo de presentacin es importante cuando los
diseadores muestran sus propuestas a personas que no estn familiarizadas con el producto, pudiendo hacer mas fcil de
entender un concepto si hay una presentacin realista o un modelo fsico que se pueda ver. La presentacin puede ser
mediante: descripciones verbales, diagramas de flujo, modelos matemticos, diseos realistas, maquetas, prototipos
virtuales.
Finalmente un prototipo puede ser sometido a prueba en entornos reales. Es el nico modo eficiente de evaluar
las caractersticas, la interfaz de usuario del producto o los factores ergonmicos en su uso
2.- Evaluar la propuesta de diseo: el primer evaluador es el diseador mismo. Sin embargo no puede
saber todas las situaciones en que se usara el futuro producto, por lo que deben pedirse sugerencias a las personas de
produccin, futuros usuarios del producto o al personal de comercializacin.
3.- Pruebas: una vez evaluadas las propuestas de diseo y finalizada la construccin de prototipos se
realizan las pruebas correspondientes, que buscan verificar el desempeo comercial y tcnico del producto en situaciones
normales o anmalas.

5.- PRODUCCIN DEL PRODUCTO
Durante esta etapa se desarrollan dibujos y especificaciones definitivas del producto. Como resultado de las
pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al diseo definitivo. Cuando se hacen cambios el
producto se somete a pruebas adicionales para asegurar el desempeo del producto final.
La planificacin del proceso implica instrucciones para la fabricacin del mismo, la seleccin del equipo, decidir
que componentes sern elaborados dentro de la empresa y cuales sern adquiridos a proveedores externos, determinar el
orden de las operaciones y programar las maquinas automatizadas.
Una vez completada la planificacin del proceso, las especificaciones de fabricacin permiten programar la
produccin del nuevo producto.
Una vez realizado el nuevo producto se produce el lanzamiento al mercado del mismo, su distribucin inicial y
las operaciones de apoyo al mismo.

2.3 APLICACIN DE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS DE DISEO Y DESARROLLO
Para un mejor desempeo en el diseo y desarrollo de productos, las empresas deben buscar la adecuada
aplicacin y administracin de las tecnologas de diseo y desarrollo de productos. Estas proporcionan
herramientas para reducir tiempos, aumentar la productividad, mejorar la calidad del proceso y del producto,
asegurar la fiabilidad del producto en el menor tiempo posible.

INGENIERA CONCURRENTE O SIMULTNEA.- Es el conjunto de tcnicas destinadas a reducir el
tiempo de desarrollo de los proyectos, incorporando la voz del cliente y garantizando la calidad del producto
durante todo su ciclo de vida, mediante la realizacin de actividades y el trabajo en equipos multidisciplinarlos.
El objetivo bsico es la disminucin del tiempo total transcurrido desde la deteccin de una necesidad hasta
la comercializacin del producto. Esto constituye una ventaja competitiva que supone alcanzar el mercado antes
que los competidores, consiguiendo as un mejor pocisionamiento.
Este objetivo bsico viene acompaado de otros objetivos secundarios como son la reduccin de los costos
de diseo y fabricacin, el aumento de la calidad y fiabilidad del producto, el incremento del valor agregado, la
integracin de las reas y el trabajo en equipo
La ingeniera concurrente necesita la creacin de un entorno de diseo basado en las tecnologas
innovadoras, la cooperacin e integracin interdisciplinaria de equipos implicados en la planificacin organizacin
direccin y control de todas las actividades relacionadas con productos y procesos, desde la generacin de la idea
hasta la terminacin del producto.
Esta metodologa busca un desarrollo integrado del producto que contemple las necesidades de los clientes
y refuerce los valores de trabajo en equipo, de manera que la toma de decisiones durante el trabajo en paralelo de
las distintas reas, se produzca de forma sincronizada asegurando el intercambio constante de informacin.
Beneficios: brinda mejoras en la comunicacin, calidad, procesos de produccin, etc. Al reducirse los
tiempos y al haber un esfuerzo conjunto de las reas involucradas, los productos son mas fciles de fabricar, de
mayor calidad y con mejor servicio.
Dificultades: presenta algunos problemas como es el hecho que la integracin muchas veces no resulta
fcil al ponerse en contacto culturas o intereses diferentes, as como la necesidad de gestionar el incremento de
riesgo resultante de mayores niveles e incertidumbre.
Generalmente se buscan objetivos que pueden ser contradictorios, por lo tanto se necesita habilidad para
tratar informacin incierta e incompleta y aun as tomar decisiones correctas. Para ello deben adaptarse a dicha
necesidad todos los procesos de diseo y desarrollo del propio producto.


TECNOLOGAS DE DISEO Y FABRICACIN.- Los recientes avances en las tecnologas de la
informacin han hecho posible la aparicin de aplicaciones informticas que facilitan las operaciones de diseo y
desarrollo del producto.
Descripcin de algunas tecnologas:
- Diseo asistido por ordenador (CAD): permite ampliar las posibilidades de los sistemas
tradicionales de dibujo y cuya principal ventaja radica en la rapidez con que permite efectuar modificaciones en el
diseo. Permite alcanzar: mejoras en la presentacin grfica del objeto diseado, mejora del proceso de diseo y
mejorar para los usuarios.
- Ingeniera asistida por ordenador (CAE): es el conjunto de aplicaciones informticas que
permiten analizar como se comporta la pieza diseada por el sistema CAD ante cambios de temperatura, esfuerzos
de compresin, traccin, vibraciones etc. Esto permite seleccionar el material mas adecuado para la pieza y poder
efectuar las modificaciones necesarias para mejorar el rendimiento de la misma.
- Fabricacin asistida por ordenador (CAM): una vez que se ha concluido el diseo de la pieza y
se han realizado las simulaciones sobre su comportamiento, se procede a su fabricacin. Entra en accin el CAM
creando los dispositivos de control numrico (CN) que controlaran el trabajo de diferentes maquinas de forma que
el resultado coincida exactamente con el diseo realizado.
- Manufactura integrada por ordenador (CIM): integra todos los aspectos de la produccin en un solo sistema
automatizado. Pueden existir funciones automatizadas para el diseo, la verificacin, la fabricacin, el montaje,
la inspeccin, y el manejo de materiales.
- Tecnologa de grupos y manufactura celular (TG): es utilizada para simplificar la recuperacin
de diseos similares. Para ello se agrupan los diseos en familias sobre la base de su similitud geomtrica o en
cuanto a requerimientos de fabricacin. Disponiendo de varios diseos similares resulta ms fcil realizar a partir
de ellos, nuevos productos.
Con un diseo de TG es posible acelerar el flujo de materiales y hacer que mas funciones de manejo de
materiales entre las maquinas queden bajo el control de la computadora, acelerando el proceso de fabricacin; el
resultado se denomina sistema de manufactura flexible (FMS)
Beneficios de las tecnologas de diseo y desarrollo:
- La adecuada integracin y la capacidades productivas de las tecnologas permiten reducir el
tiempo entre diseo y la obtencin de la pieza fsica, consiguindose un lanzamiento de producto al mercado
mucho mas rpido y en consecuencia un incremento de la porcin del mercado
- Las tecnologas de diseo permiten reducir costes debido a que posibilitan reducir el ciclo de
prueba-error del proceso de desarrollo de producto, de modo que reducen los cambios, inspecciones, desperdicios y
errores.
- Permiten reproducir modelos prcticamente idnticos al diseo original garantizando resultados
fiables, lo q lleva a un aumento de la calidad y mayor atencin al cliente.
- Posibilita maximizar la eficiencia de la operacin y producir informacin e control de gestin.
Tecnologa en las empresas de servicios.- La tecnologa ha permitido la transferencia de servicios
suministrados en instalaciones a servicios suministrados en el campo. Es decir, permite que la produccin y el
consumo del servicio se realicen en el ambiente del cliente.
La tecnologa tiene gran variedad de aplicacin en las empresas de servicios:
- Equipos de diagnsticos en un taller de reparacin de automviles
- Tarjetas para el acceso a las habitaciones de un hotel
- Cabinas automticas de peaje en las autopistas
- Telecomunicaciones p/ el trabajo, conferencia y educacin a distancia
Esta aplicacin de las tecnologas a los servicios brindan a las empresas beneficios como: reduccin del
papeleo y del costo de funciones administrativas, ahorro de tiempo, mejora en la efectividad de los gerentes e
incrementos de productividad.

2.4- ANALISIS DEL VALOR
El anlisis de valor, tambin denominado anlisis funcional, es una tcnica que conduce a mejorar la
utilidad del bien o servicio en relacin con su costo. Esto se lleva a cabo tratando de reducir o eliminar todo aquello
que origine costos y no contribuya al valor, tratando de optimizar tanto el diseo del bien como del proceso,
buscando satisfacer las necesidades del cliente.
Existe una diferencia entre costo y valor: el costo mide los recursos que se utilizan para crear un producto;
el valor es la percepcin que tiene el cliente con respecto a la utilidad del bien o servicio con su costo (es decir lo
que el cliente esta dispuesto a pagar por un producto, teniendo este valor dos fuentes: valor de uso, y valor de
estima).
Las tcnicas de anlisis de valor parten de las siguientes definiciones:
Valor: relacin entre una funcin y su costo. Permite analizar si tiene sentido incluir una nueva
funcionalidad.
Funcin bsica: efecto de los elementos componentes de un producto sobre la satisfaccin de
alguna necesidad. Si se elimina esta funcin el producto deja de tener utilidad.
Funcin secundaria: son de apoyo a la funcin bsica. Pueden ser eliminadas.
En el anlisis de valor se deber tener presente las funciones, no los productos, ni las formas o procesos. La
funcin principal es lo que el producto o proceso hace, es lo que alguien quiso lograr al crearlo.
El anlisis de valor debe dirigirse a la funcin principal, porque puede ser que las funciones secundarias
cambien o se eliminen. Se pueden elegir diferentes funciones secundarias para realizar la funcin principal.
Ejemplo: funcin principal: abrir latas, funcin secundaria: cortar la tapa.
Es necesario recordar que todo aquello que no contribuye a la funcin principal, no agrega valor y por lo
tanto debe ser eliminado
Para iniciar el proceso de anlisis, es necesario investigar el costo de cada funcin bsica y secundaria.
Adems de la mejora en reduccin de costos, el anlisis de valor puede producir otros beneficios:
- Reduccin de la complejidad del producto.
- Estandarizacin de los componentes.
- Mejora de los aspectos funcionales de los productos.
- Mejora en el diseo del producto y del proceso y en la prestacin de servicios.
- Mejora de la seguridad del trabajo.
- Mejora en el mantenimiento del producto.





UNIDAD III.- PLANIFICACIN DEL PROCESO

Al desarrollar la Panificacin Industrial se deben decidir los siguientes aspectos:
El producto a elaborar o el servicio a prestar
El lugar geogrfico donde se instalar la organizacin operativa, el proceso de fabricacin/prestacin y el
mtodo de trabajo que se utilizara, la estructura fsica integral (lay-out) y el edificio destinado al funcionamiento del ente.
Es importante destacar el significado y alcance de los siguientes trminos:
Seleccin de procesos: es la decisin estratgica que determina el tipo de proceso a disear, establecer y utilizar en la
planta fabril o en la organizacin prestadora de un servicio.
Ingeniera de procesos: es la decisin de ndole tctica que resulta del anlisis y diseo del proceso operativamente
concebido, es decir, es la decisin sobre los mtodos de trabajo.
A su vez, se entiende por:
Proceso: conjunto de actividades que siempre se llevan a cabo hacia delante.
Mtodo: forma o modo de hacer (o decir) algo.
Procedimiento: detalle analtico de la manera en que cada actividad se lleva a cabo.
Actividades: conjunto de tareas que deben ejecutarse para producir/prestar un servicio, siguiendo un mtodo
determinado.

3.1.- DISTINTOS TIPOS DE PROCESO
Clasificacin segn la clase de operaciones realizadas:
La siguiente clasificacin esta fundamentada en los diferentes aspectos tecnolgicos involucrados en la operatoria
fabril. As tenemos:
a) De conversin: son los procesos productivos que logran cambiar el aspecto, las propiedades naturales o
caractersticas de las materias primas. Ej. El capullo de algodn convertido en hilo.
b) De fabricacin: son los procesos que transforman materias primas en productos finales, mediante el uso de
maquinarias y otros bienes del activo fijo. Ej. La tela se transforma en un aprenda de vestir.
c) De ensamblaje (montaje): se produce armando un producto final con diferentes partes o piezas. Ej. La
fabricacin de automotores.
d) Procesos de Prueba: son los que verifican, por ejemplo, la calidad en ciertas etapas del proceso de
fabricacin. Ej. En Coca-Cola se verifica el estado de los envases retornables observando los mismos contra una pantalla
iluminada. El censor es el ojo del operario.
Los tres primeros tipos descriptos corresponden a procesos de fabricacin, es decir implican la existencia de un gran
nmero de operaciones de transformacin. El ltimo sirve para controlar diferentes aspectos del proceso de elaboracin.
Clasificacin segn las clases de productos a obtener y el flujo de produccin correspondiente:
a) Producto/Servicio diseado para satisfacer a un cliente en particular, quien expresa su necesidad de
obtencin del mismo presentando a la empresa, las especificaciones tcnicas que requiere.
Son los denominados:
Proyectos: si estamos en presencia de la produccin de bienes que tienen caractersticas muy especiales. Ej.
construccin de viviendas.
Servicios profesionales: se prestan atendiendo a las necesidades particulares de los beneficiarios-clientes. Ej. servicios
de Salud, de todo tipo.
Bienes personalizados: bienes cuyos diseos y procesos de fabricacin son ms sencillos que aquellos
correspondientes a los proyectos. Son los bienes obtenidos a pedido o por orden de fabricacin. Ej. Mueble a medida,
pollera a una modista.
Los procesos de fabricacin servuccin son por proyecto, o bien, por rdenes.
b) Producto/Servicio diseado para satisfacer masivamente a los consumidores.
Las especificaciones tcnicas y el diseo son determinados por la organizacin, originando productos/servicios
altamente estandarizados.
Los procesos de produccin/servuccin son de tipo continuo.
Ej. Elaboracin de azcar, fabricacin de cemento, servicio de energa elctrica en reas residenciales.
Generalmente se trata de empresas que venden un solo producto en grandes cantidades.

Lo anteriormente descripto corresponde a los extremos del espectro de posibles tipos y clases de procesos-productos.
La gama completa estar integrada tambin por:

c) Productos/Servicios diseados por la organizacin para satisfacer a distintos consumidores masivos. Esto implica la
creacin de variados diseos de un mismo producto/servicio.
La produccin es continua por bloques (lotes) o diseos.
Ej. Produccin de calzados, produccin de prendas de vestir, servicios bancarios y servicios de seguros.

d) Productos/Servicios solicitados por los clientes, cuyos diseos finales se conciben y determinan sobre la base de
diseos bsicos muy esenciales y simples. El cliente agrega a los mismos especificaciones diferenciales destinadas a
adecuarlos a sus gustos y necesidades, obtenindose un producto/servicio de diseo sencillo pero particular.
La produccin corresponde al tipo taller de trabajo.

Clasificacin basada en el flujo de proceso:
a) Produccin de flujo discreto: es la que obtiene productos en unidades fsicas dimensionales, independientes unas de
otras.
Corresponden a la siguiente los siguientes tipos:
Procesos de talleres de trabajo.
Produccin continua por bloques (lotes) o diseos.
Produccin continua por lneas de ensamblado.
Produccin por proyectos.
b) Produccin de flujo continuo-continuo o puramente continuo: es la que obtiene productos de caractersticas
merceolgicas constantes, en grandes volmenes totales que no pueden dimensionarse individualmente.
Ej. Produccin de azcar, produccin de cemento.
Es la correspondiente a uno de los extremos del espectro antes mencionado.

3.2.- ESTRATEGIA DE PROCESOS MANUFACTUREROS
En funcin de los productos a fabricar, los analistas de proceso deben decidir el enfoque general que tendr la planta
transformadora de materias primas. Esto significa decidir la tecnologa a incorporar, las maquinarias y equipos a utilizar, el
mtodo de trabajo que se usar, la distribucin interna de la planta (lay-out) a determinar, la logstica interna o de produccin o
de aprovisionamiento a establecer, es perfil y el entrenamiento de los RR.HH. a incorporar y los procedimientos de trabajo de
planta que se fijarn.
Existen cuatro enfoques alternativos entre los cuales se decidir el que posibilite el logro de objetivos empresariales.
Estos son:
a) De proceso.
b) De proceso repetitivo.
c) De producto.
d) De personalizacin a gran escala.

a) El enfoque de proceso
Significa que el diseo de planta para la futura fbrica se realizan sobre la base del proceso productivo requerido,
segn la clase de productos a elaborar.
Caractersticas:
Las maquinarias, equipos e instalaciones se determinan segn la tecnologa exigida por el proceso de
transformacin bajo anlisis.
Estos bienes del activo fijo se disponen en un lay-out que sigue los pasos o etapas del proceso productivo.
Se conoce y acepta la existencia de una posible capacidad instalada ociosa, en algn tiempo futuro.
Los costos fijos representados por las depreciaciones de los bienes del activo fijo se distribuyen entre todos
los diferentes productos de la misma clase, pero de diseos y funciones variados.
Se deben controlar exhaustivamente los costos variables y tratar que el volumen de produccin sea el mas
alto posible.
Los diseos actuales facilitan la utilizacin de diferentes herramientas, el cambio de las mismas y los
movimientos de piezas y partes trabajadas en dichas mquinas. Tambin se facilita el movimiento entre los diferentes puestos
del proceso respectivo.
b) El enfoque de proceso repetitivo
Significa planificacin industrial y diseo de planta realizados mediante la combinacin de los enfoques de proceso y
de producto.
Esto es as, por cuanto la variedad de diseos es amplia y los productos son de mandados por una gran cantidad de
clientes. Por lo tanto, el enfoque es de proceso, en lo que respecta a diseos variados fabricados mediante procesos similares,
pero al mismo tiempo, es de producto, porque la cantidad de productos de igual diseo es considerable.
Estos tipos de procesos utilizan el sistema modular de diseo y fabricacin de productos. Tambin la lnea de montaje
es caracterstica del proceso y mtodo de produccin.
Ej. un restaurante de comidas rpidas tipo Mc Donalds.
c) El enfoque de producto
Significa que el planeamiento industrial y en particular la planta fabril, son pensados para la produccin de un
determinado producto, tecnolgica y merceolgicamente definido.
Es el correspondiente al flujo continuo y puramente continuo, y los ej. caractersticos son: la produccin de vidrio, de
papel, de cemento, la elaboracin de vinos, de azcar.
Caractersticas:
El volumen de produccin es elevado
Las maquinarias, equipos e instalaciones son altamente tecnificados.
Los costos fijos son elevados.
Los costos variables son relativamente bajos.
La elevada utilizacin del capital fijo de planta hace a la disminucin del costo fijo unitario.
d) El enfoque de personalizacin a gran escala
La personalizacin a gran escala se ajusta a la idea de economa de alcance. Los conceptos implican, por una parte,
confiabilidad en los productos ya que sus diseos se ajustan a las variadas necesidades de los consumidores y su funcionalidad
es la adecuada; pero adems las empresas garantizan la entrega en el momento en que son requeridos.
Este enfoque rene las caractersticas, tanto del enfoque de procesos como del de productos.
Procesos: porque se produce una gran variedad de productos con diseos diferentes, aplicando procesos similares o
iguales desde el punto de vista tecnolgico.
Productos: por que los diseos son estandarizados, el volumen de produccin es elevado y, as, se posibilita el logro
de costos reducidos de fabricacin.
El flujo de produccin es discreto y se tiene gran confianza en el diseo modular. Se debe operar contando con la
garant de una estudiada y bien implementada cadena de suministros. Se recomienda la utilizacin del sistema J.I.T. para
administrar la Logstica de Abastecimiento: Compras y Proveedores.

En conclusin: una buena elaboracin del enfoque de procesos adecuado para la planta fabril debe estar basada en:
El tipo (o clase) de producto a fabricar.
La variedad planificada; es decir, los diferentes diseos ideados y a desarrollar.
El volumen de productos (cantidad) que habr de producirse.

FBRICA VIRTUAL
Este sistema utiliza redes de comunicaciones por tierra y satelitales, incorporando la tecnologa de la informtica
actual.
Las empresas desarrollan procesos productivos que no estn concentrados en una nica planta fabril. Aprovechando
las ventajas comparativas derivadas de bajos costos de produccin, economas de escala y creatividad existentes en diferentes
plantas, ya operando, o bien, en regiones-pases donde pueden localizarse otras nuevas, se crean estas empresas
desconcentradas, multiregionales y transnacionales.
Algunas partes se fabrican en ciertas plantas, localizadas en determinados territorios y el resto del diseo integral se
completa en otras fbricas del grupo econmico. La coordinacin se logra mediante comunicacin informtica, o bien
utilizando telfono y fax con la ltima tecnologa incorporada.

SELECCIN DEL EQUIPAMIENTO NECESARIO PARA IMPLEMENTAR EL PROCESO
La decisin estratgica sobre el proceso implica, al mismo tiempo, determinar el conjunto de maquinarias, equipos e
instalaciones que sern necesarios para la implementacin de tal proceso.
Las variables de decisin a tener en cuenta son:
a) Inversin inicial: costo total de la inversin, posible valor de reventa, vida til, eficacia del capital fijo a incorporar,
requerimiento de instalaciones adicionales y especiales, capacitacin y entrenamiento de la mano de obra.
b) Operatividad: facilidad y seguridad en el manejo y/o uso de las mquinas/equipos, impacto en el comportamiento y
hbitos de los RR.HH.
c) Logstica de mantenimiento: grado de dificultad para desarrollar mantenimiento preventivo, predictivo y, en su
caso, correctivo.
d) Vida econmicamente til: estado de la tecnologa, periodo de obsolencia, adaptabilidad a otros usos posteriores,
facilidad de reemplazo.

3.3.- ELECCIN ENTRE PROCESOS Y EQUIPOS ALTERNATIVOS
Si se pueden establecer los parmetros de las funciones de costo para diferentes equipamientos y niveles futuros de
produccin, el anlisis del punto de equilibrio es una herramienta adecuada para marcar tendencias.
Ver grfico pag. 136

PROCESO A: corresponde a una produccin de bajo volumen y alta variedad de diseos.
PROCESO B: corresponde a una produccin repetitiva; es decir, volumen medio y cierta variedad de diseos.
PROCESO C: corresponde a una produccin de muy alto volumen y baja variedad (en ocasiones: producto nico).

Si el volumen de produccin es inferior a V1, el proceso A es el que implica menor costo.
Entre V1 y V2, el proceso B es el de menor costo.
Para volmenes superiores a V2, el proceso C es el de menor costo.

3.4.- ESTRATEGIA DE SERVUCCIN
Para determinar el proceso de prestacin de un servicio se debe conocer la clase de actividad que se desarrollar; es
decir, las necesidades a satisfacer. El diseo conjunto servicio-servuccin es imprescindible.
Existen tambin servicios clasificados en:
Servicios personalizados.
Servicios altamente estandarizados.
Entre estos extremos, la gama se complementa con: servicios prestados sobre la base de mdulos bsicos que sirven
de soporte para actividades desarrolladas de una forma ms personal, de acuerdo con las caractersticas-necesidades del cliente
individual.
La estrategia se fija considerando tanto el diseo del servicio como las prioridades de desempeo personal, todo esto
en el marco de las instalaciones fsicas y de los bienes facilitadores o coadyuvantes.
Las prioridades pueden listarse as:
Trato amistoso, diligente y cuidadoso del prestador hacia el beneficiario.
Conocimientos, habilidades, experiencia, el Know-how del prestador.
Rapidez y conveniencia de la prestacin.
Precio fijado.
Amplia gama de servicios.
Calidad en las instalaciones fsicas y en los bienes facilitadores.
Ver grfico pg. 137

Contacto entre proveedor del servicio y el cliente: a mayor contacto, mayor posibilidad de influir en la venta y menor
productividad de los recursos humanos.

SELECCIN DEL PROCESO
Significa determinar cual ser el tipo de proceso, tanto de transformacin de materias primas en producto final como
de servuccin que la empresa u organizacin implementar para alcanzar el objetivo de su existencia.
En el caso de la produccin de bienes, la decisin deber basarse en los siguientes elementos: - Clase o tipo de
producto.
- Variedad de diseos diferentes, para satisfacer los gustos y preferencias de los consumidores.
- Volumen de produccin basado en la demanda esperada.
- Disponibilidad de fondos financieros p/ edificios, maquinarias, equipos, instalaciones especiales y
herramientas.
En el caso de la servuccin, la decisin deber basarse en los siguientes elementos: - Clase o tipo de servicio a
prestar.
- La posible variedad de servicios a prestar y sus respectivas caractersticas.
- El volumen previsto de actividad.
- Implicancias econmico-financieras derivadas de la necesidad de contar con capital para incorporar edificios,
instalaciones y diferentes equipos requeridos para implementar el sistema.
UNIDAD IV.- GESTIN DE LA CALIDAD

4.1.- CONCEPTO DE CALIDAD
La gestin de calidad se basa en:
- Clara identificacin de la demanda insatisfecha (cliente).
- Definir con claridad si se trata de un producto final o insumo industrial.
- Establecer con claridad quien define las pautas de calidad (especificaciones).
- Desarrollar metodologas para el proa de pautas y acuerdos, previas a la definicin de un bien o servicios,
entre el cliente y el proveedor.
- Definir con claridad las posibilidades del proveedor.

La primera definicin general de concepto de calidad corresponde a la de satisfacer los requerimientos del cliente
sobre la base de las posibilidades del proveedor. Se debe comprender entonces que es lo que el cliente requiere tal como:
- Especificaciones de lo demandado
- Precio
- Plazos de entrega
- Condiciones comerciales (plazos de pago)
- Flexibilidad en el abastecimiento
Concepto de calidad: es cumplir con todas las condiciones contractuales fijadas con el cliente, respetando los
procedimientos establecidos y cumpliendo con los controles de gestin de la calidad fijados.
Las normas ISO serie 9000 definen con mucha claridad las etapas obligatorias a ser cumplidas para satisfacer los
requerimientos de los clientes.
Loa principales conceptos a ser gestionados cuando queremos cumplir con las expectativas de calidad son: - Sistema
de gestin de la calidad
- Responsabilidad de la direccin
- Gestin de los recursos
- Realizacin del productos/servicios
- Medicin, anlisis y mejoras

4.2.- ELEMENTOS DE LOS QUE DEPENDE LA CALIDAD
La generacin de un proceso productivo tiene como objetivo final poder realizar la provisin de un bien o un producto
que servir como insumo en un proceso productivo posterior.
A efectos de poder visualizar y entendiendo que la provisin de todo bien tiene pautas econmicas, que son un balance
del precio de adquisicin pretendido por el cliente y la posibilidad de rentabilidad del proveedor, debemos llegar a un
equilibrio que lo llamamos precio acordado de la operacin.
En todos los casos el proveedor deber conocer que y cuanto le solicitan, y para cuando, sabiendo esto el mismo
deber analizar la metodologa de trabajo, los requerimientos de materiales y el nivel de capital de trabajo que dicha solicitud
genera. Cuando los requerimientos no pueden ser satisfechos totalmente, se genera un proceso de acuerdo de pautas con el
cliente, del cual definir la aceptacin o no de las alternativas propuestas.
En toda operacin comercial tenemos dos reas claramente diferenciadas: por un lado el producto, que para tener
sentido de existencia requiere un demandante = cliente y por el otro esta quien lo provee = proveedor.
Podemos decir que el cliente es la demanda y el proveedor, la oferta.
Ambas reas tienen un objetivo comn: maximizar su beneficio e intereses que no siempre es posible satisfacer
(necesidades vs. posibilidades), vemos que para poder definir el valor de un producto o servicio, debemos encontrar un
equilibrio suficiente entre lo que requiere el cliente y las posibilidades econmicas y financieras del proveedor.
Cuando conseguimos un balance que satisfaga los requerimientos del cliente y los mismos coinciden con las
posibilidades del proveedor, empieza lo que llamamos el nacimiento de un producto con pautas muy claras y establecidas sobre
la calidad acordada.
La condicin ideal es aquella en la cual el 100% de los requerimientos del cliente pueden encontrarse con que el 100%
de las posibilidades del proveedor pueden satisfacerlo y que para ambos, ese precio sea satisfactorio.
Como ejemplo de algunas de las definicionesa ser realizadas tenemos: formas del producto, colores, materiales,
especificaciones de calidad, tipo de embalaje, presentacin, etc. Su definicin es previa a la de la operacin productiva.
Tambin tenemos requerimientos legales: como los aspectos contractuales de la operacin, plazos, penalidades o
cualquier otro, que los mismo contengan.
Cubierta esta etapa, tenemos las bases del escenario de trabajo, en el cual se desarrollara nuestro plan. Es decir,
partimos de un producto ideal en su concepcin, lo cual es el requerimiento el cliente y terminamos en un producto final, el
cual no necesariamente ser idntico a lo solicitado, pero a travs de las etapas de acuerdos, satisfar los requerimientos y
posibilidades que nos definirn el precio final de dicha operacin comercial.

El concepto de calidad es mucho ms amplio cuando pensamos en mercados internacionales y por lo tanto debemos
tener muy en claro la norma o metodologa aplicada. Internacionalmente hablamos de AQL (niveles de calidad), los cuales a
travs de requerimientos y tablas para su posterior muestreo, permiten luego de la etapa de anlisis, arribar a acuerdos que
definirn el producto solicitado, el precio y el plazo de entrega, previsto que el proveedor cuenta con los elementos suficientes
para garantizar la calidad de dicha entrega.
Esta etapa de definiciones en las pautas y requerimientos, conforman y definen una base con la cual armaremos los
estndares de produccin y niveles de calidad que el proveedor debe cumplir para satisfacer al cliente.
Los estndares de produccin son la cuantificacin o base de datos fsicos que servirn de base a la estructura de
costos variables. Para la etapa de planear y programar la produccin requeriremos necesariamente la utilizacin de datos
fsicos (consumos, MO, equipos, materiales, energa, embalaje, etc) con los cuales podremos realizar y controlar el
cumplimiento de las pautas acordadas con el cliente.

4.3.- EL NIVEL DE CALIDAD
Los niveles de calidad tienen una relacin directa con la pauta de calidad que se defina en comn con los clientes,
como parte del desarrollo inicial de la relacin comercial.
Estos niveles de calidad (AQL) estn basados en tablas que indican los tamaos de muestras y metodologas, segn las
cuales sern controlados los productos para asegurar el cumplimiento de las pautas establecidas.
Esta etapa de la discusin de pautas debern ser controladas por el responsable del cliente, quien tiene la
responsabilidad de controlar que su proveedor cuenta con los equipos y metodologas de control suficientes p/ garantizar el
cumplimiento de las pautas acordadas AQL.

4.4 CALIDAD TOTAL
La calidad es responsabilidad de todos los integrantes de la empresa, y el trabajo de calidad se efecta, o no, en todos
los puestos de trabajo.
El concepto de Calidad Total se basa en los siguientes principios:
Cumplimiento de los requerimientos: que el personal realice cualquier trabajo de acuerdo a lo
establecido.
Trabajo libre de errores.
Gestin de prevencin: la calidad debe estar incorporada a los procedimientos, se debe evitar que
los errores ocurran y no esperarlos para luego corregirlos.
Medicin del costo de calidad: medir la calidad en trminos que la conduccin d la empresa
entienda.
Estos principios tiene como metas:
Clientes totalmente satisfechos en sus requerimientos.
Calidad totalmente lograda.
Valor agregado total, sin improductividades.
Todo esto debera traducirse en normas comprensibles por todo el personal.

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
La medida es la accin ms difcil de implementar dentro del sistema de mejora de la calidad.
Para obtener la calidad a travs de todos los involucrados de la empresa, tendremos que contar con los malos
productos o errores que cada grupo o individuo produce y adoptar una accin positiva para abolir estos errores para siempre.
A) Medidas y costo de la calidad.- Existe una relacin intima entre la medida de la tasa de errores y el costo de la calidad.
No obstante, sus objetivos son diferentes.
El mtodo para comunicar una medicin = exposicin y grfico.
Pasos: 1.- Medir la tasa de error de todas las personas, funciones y tareas.
2.- Hacer grficos que comuniquen la medida y el sistema de mejora de la calidad (deben colocarse en
zonas donde puedan ser vistos por todos los empleados).
3.- Enumerar los errores de una cantidad de trabajos producidos.
4.- Reforzar los grficos con comentarios sobre todo lo positivo
Implantacin de acciones tpicas: 1.- Formacin de un comit de calidad.
2.- Desarrollo por el mismo de un procedimiento para comunicar lo que se necesita y se desea.
3.- Establecer un cronograma para la seleccin y designacin de responsables.
4.- Capacitar a la supervisin en el desarrollo del programa de mejoras.
5.- Revisin de las mediciones efectuadas por el comit de calidad.
6.- Seguimiento documentado de las acciones y mejoras.
7.- Compartir mediante comunicacin los xitos.

B) Costo de la calidad.- Objetivo: establecer un procedimiento del costo de la calidad continuo para
que los problemas sean identificados y solucionados.
Etapas: Reunin inicial donde los miembros del comit de calidad de la empresa debern definir y proponer un
procedimiento eficaz del costo de la calidad. El responsable contable deber analizar la propuesta y aportar el procedimiento y
calculo subsiguientes para la credibilidad, que el costo de la calidad debe poseer.
El comit de calidad generar un impreso para documentar los elementos y sus costos estimativos. Este ser utilizado
para tomar nota del tiempo que la gente invierte en rehacer cosas, particularmente en reas administrativas.
Una vez completado este trabajo, los miembros integrantes podrn ser reasignados, a menos que el equipo de trabajo
desee que se realicen investigaciones ms, que permitan afianzar el sistema.
Debemos recordar que el costo de la calidad es calculado para toda la organizacin. Los registros son generalmente
detallados en el rea donde es ms fcil su identificacin. Esto no significa que el departamento donde son medidos estos
costos sea el responsable de ellos.
C) Accin correctiva.- El objetivo es proporcionar un sistema que identifique y elimine los problemas
que impiden el trabajo sin errores.
La accin correctiva facilita el mtodo para solucionar los grandes problemas identificados y, por lo tanto, da como
resultado una reduccin del costo de la calidad.
La 1era actividad que ha de ser realizada es el establecimiento de un sistema para la accin correctiva. El sistema debe
ser:
Formal: existe un mtodo estructural para definir que problemas se incluyen dentro del sistema, cmo se asigna
responsabilidad para la solucin de los problemas, que documentacin es necesaria, y cmo se realimenta la fuente de
informacin sobre la eliminacin de un problema en particular.
Circuito cerrado: significa que los problemas permanecern dentro del Sistema hasta que la prueba de que el
problema ha sido eliminado este disponible.
Documentado: significa que existe un sistema de registro escrito que incluye la definicin del problema, atribucin de
responsabilidades, identificacin de la raz origen de la causa, al accin correctiva impuesta y el seguimiento las actividades
desarrolladas.
El sistema debe ser desglosado en un conjunto claro de reglas, las cuales debern ser seguidas. Tipos de reglas:
Reglas de organizacin: tiene que ver con los responsables del sistema y su estructura.
Reglas de inclusin: se ocupan de los tipos de problemas que pueden incorporar el sistema. Se recomienda no incluir a
problemas relativos a las personas.
Reglas de mantenimiento: se ocuparn de las actividades de registro en la incorporacin de altos, estableciendo
prioridades de los problemas a solucionar, y la gestin de implantacin de solucin de documentacin.
Reglas de informe: tendrn a su cargo los datos a comunicar, que, cuando, quien, y que formulario se requiere usar en
el proceso de documentacin.
Fuentes primarias de problemas: - Medicin de la calidad
- Costo de la calidad
- Clientes
- Proveedores
- Personal
- Reuniones del comit
Una forma de asegurarse de que los problemas descubiertos no se nos escapan de las manos, es establecer un mtodo
formal de identificacin de problemas. Esto puede ser denominado eliminacin de la causa del error, identificacin de error u
oportunidad de identificacin. El enfoque importante es que el personal disponga de un medio para identificar y comunicar los
problemas que detecta desde su puesto de trabajo.
No siempre el responsable de generar la accin correctiva es el nico responsable por el cumplimiento de la misma.
Muchas veces el problema tiene una solucin tcnica; la cual para ser concretada involucra a otros sectores de la empresa.
Lo ms importante a recordar acerca de las acciones correctivas es que los problemas que tratamos afectan a los
sistemas y mtodos de trabajo y no a las personas.
Acciones tpicas de implantacin:
- Designar un responsable para el seguimiento de las acciones correctivas.
- Desarrollar un procedimiento para la accin correctiva incluyendo en forma clara las reglas.
- Generar formularios para identificar y registrar problemas.
- Generar y publicar copias de lo realizado.
- Brindar capacitacin.
- Implantar el sistema.
- Incluir a los proveedores.

NORMAS ISO 9000
Las mismas son realizadas mediante una participacin mundial de entes relacionados con la calidad, teniendo como
meta principal la satisfaccin de los clientes. Trabajan mediante un proceso de mejora continua, lo cual las convierte en
dinmicas y cambiantes para responder a los cambios permanentes de los mercados.
Principios en los que se basan:
- Enfoque hacia el cliente: las organizaciones deberan satisfacer los requisitos de sus clientes y esforzarse en
exceder sus expectativas.
- Liderazgo: apunta al lder que crea y mantiene un ambiente interno basado en la calidad.
- Participacin del personal: compromiso total del personal en la calidad total.
- Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y
los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
- Enfoque de sistema para la gestin: identificar, entender y gestionar los problemas interrelacionados como un
sistema.
- Mejora continua: debe ser un objetivo permanente de la organizacin.
- Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: se debera tener un buen sistema de informacin con
buenos registros, soportes, etc. (evitar los papeles).
- Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: la organizacin y sus proveedores son
interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.


UNIDAD V.- CONTROL DE CALIDAD

CONTROL DE CALIDAD: control y cumplimiento de las especificaciones internas y externas que permiten cumplir
con los requerimientos de un producto o servicio, establecidos por los clientes.

5.1.- CONCEPTOS APLICABLES
1.- ESPECIFICACIONES INTERNAS
Corresponden a todas las pautas y controles establecidos, que permiten contar con un proceso productivo controlado y
que muchas veces no son tenidas en cuenta como parte del proceso de calidad.
Ej: trabajar con proveedores no evaluados con respecto a la prestacin del servicio; genera incumplimientos en los
plazos establecidos con los clientes (situacin de falta de calidad).
Toda empresa que decide realizar una gestin de calidad est obligada a definir con precisin las especificaciones y
pautas, que luego debern ser controladas y registradas, tales como: - controles previos al inicio de un proceso
- control de las variables establecidas en el set-up de operaciones
- contar con el personal calificado para la tarea
- control del uso correcto de las materias primas especificadas
- control de las variables establecidas ( presin, temperatura)
- control e identificacin del estado de inspeccin y ensayos
- control del correcto manipuleo y almacenaje de los productos
Solo mediante el control y registro de las variables internas de los procesos podremos realizar un correcto control de
calidad.
2.- ESPECIFICACIONES EXTERNAS
Corresponden a todas las especificaciones establecidas con los clientes, donde muchas de ellas no son tenidas en
consideracin como parte del proceso de calidad.
Estas especificaciones son: plazos, cantidaes, fechas de entrega, condiciones comerciales, servicios adicionales, etc.
Como ejemplos mas comunes de falta de calidad y no asumida como tal, podemos mencionar: - no cumplir los
plazos acordados
- no cumplir las cantidades acordadas
- no respetas las condiciones comerciales establecidas
3.- DEFINICIN DE LAS ESPECIFICACIONES
Un error bastante comn corresponde a definir pautas o especificaciones asumiendo el rol del cliente. El cliente es el
nico que debe definir las especificaciones, no se debe tratar de suponer lo que el cliente quiere o necesita.

ALCANCE DEL CONTROL DE CALIDAD
El nuevo alcance del control de calidad se extiende desde los proveedores al servicio de post-venta que se realiza,
luego de entregado el producto o servicio, lo cual incorpora el concepto de cliente/proveedor interno de la empresa y forma
parte de la calidad total.

5.2.- PROCEDIMIENTOS DE CONTROL DE PROCESOS
El control del mismo se estructura a travs de etapas muy bien definidas:
Clara definicin del nivel de calidad (AQL) concordado con el cliente, lo cual permite establecer en
el plan de calidad la toma de muestras y ensayos que garanticen el cumplimiento por lo comprometido.
Definir estadsticamente el tamao de muestra que garantice la validez de la misma.
Definir la totalidad de ensayos que sern realizados como parte del plan de la calidad y los criterios
de aprobacin de los mismos, en las distintas etapas.
Definir con claridad los equipos y patrones que sern empleados para asegurar el cumplimiento de
los compromisos establecidos.
Definir la metodologa que asegure la trazabilidad de lo realizado, lo cual nos permitir generar
protocolos de calidad; los que aumentaran la credibilidad de los clientes por lo realizado y una rpida respuesta ante reclamos
de los mismos.
Definir metodologa de los registros de la calidad y tiempo de conservacin de los mismos.
Definir metodologas de auditorias internas, que permiten contar con evidencias objetivas sobre el
correcto uso y aplicacin de las etapas definidas como parte del control del proceso.

Toda esta metodologa me permite realizar las medidas correctivas necesarias.
Actualmente la tendencia de los clientes es trabajar con proveedores certificados en su sistema de calidad, lo cual lo
convierte en proveedores confiables, minimizando los gastos de estructura de los clientes con respecto al proceso de inspeccin
en la recepcin de los productos.

5.3.- CIRCUITOS DE CONTROL DE CALIDAD
Es un pequeo grupo que desarrolla actividad de control de calidad en forma voluntaria dentro de un mismo taller,
teniendo como lineamientos:
- Autodesarrollo y desarrollo mutuo.
- Control y mejoras de las actividades en su lugar de trabajo.
- Utilizacin de tcnicas de control de calidad, con el consenso de todos los integrantes.
Lo cual les permitir:
- lograr el mejoramiento y desarrollo de la empresa.
- contar con un ambiente de trabajo adecuado.
- lograr un importante desarrollo de las capacidades individuales, integradas en un equipo de
trabajo.
Esta filosofa de trabajo se asienta en 10 factores, para lograr el xito:
- autodesarrollo de las personas
- participacin voluntaria de las mismas
- ser realizado en forma grupal
- participacin general de todos los integrantes de la empresa
- utilizacin de tcnicas de control de calidad
- anlisis de las actividades relacionadas con el sector de trabajo
- continuidad de las actividades del grupo
- desarrollo mutuo del grupo por discusin de ideas
- potenciar la originalidad y creatividad de los integrantes
- atencin a las pautas de calidad definidas, analizando los problemas y generacin de acciones de
mejoras.
La amplia experiencia de lo observado muestra que el concepto tiene una baja aplicacin. El mismo, en su concepto
inicial inclua, participacin voluntaria fuera del horario de trabajo, como retribucin al desarrollo personal y la satisfaccin
por las mejoras obtenidas y garantizar la fuente de trabajo, asegurando su estabilidad laboral.
Nuestra realidad muestra que la inestabilidad del escenario laboral requiere ms de una actividad laboral. El personal
es un fusible ante las variaciones importantes en la act, laboral y un bajo compromiso de capacitacin por parte de los
empresarios. Este escenario es totalmente incompatible con la aplicacin del concepto de circulo de calidad; lo cual explica el
porque de su bajo nivel de aplicacin.
Lo ms parecido que encontramos es el sistema de incentivos, mediante el cual se logra que los empleados se
involucren y se identifiquen con la posibilidad de lograr mejoras.
5.4.- AUTOCONTROL
Como todo concepto a ser aplicado en una empresa, cuando el mismo no es desarrollado con claridad y aceptado por
los integrantes, resulta muy difcil su aplicacin.
Con respecto a este tema las Normas ISO 9000 son un elemento fundamental para su correcta aplicacin. Las mismas
fueron dirigidas a satisfacer los requerimientos de los clientes, lo cual queda muy claro en la poltica de calidad de la empresa,
lo que generalmente indica satisfacer los requerimientos de los clientes y trabajar con clientes satisfechos por lo suministrado.
Partiendo de la base que una empresa existe por tener un demandante de una necesidad insatisfecha (cliente), la
misma tendr estabilidad y posibilidades de crecer si existe fidelidad o captacin de los mismos.
Realizar correctamente el trabajo asignado, llevando a cabo el autocontrol del mismo, generar lograr productos y/o
servicios que satisfagan las expectativas de los clientes; los cuales segn su nivel de satisfaccin sern el medio de lograr
nuevas oportunidades de negocio.
Las auditorias internas de control sobre los procesos y sus registros nos indicarn la eficacia de la metodologa de
autocontrol implementada.
Ejs. de autocontrol: - autocontol de puesta en marcha
- autocontol del proceso
- autocontrol de parada de equipos

5.5. EL ROL DE LA INSPECCIN
El rol puede ser definido como un crculo de inspeccin donde todos los actores debern estar involucrados.
Es muy importante ser consciente de que una inspeccin sin registro tiene poca o nada de validez. La validez de un
proceso de inspeccin es contar con registros de lo definido por los procedimientos que son establecidos, a efectos de poder
contar con la seguridad del cumplimiento, con respecto a los compromisos asumidos en el contrato comercial establecido.
Debemos listar las etapas generales que todo proceso de inspeccin debe cumplir, como parte del crculo de
inspeccin, por parte de la empresa que decide en forma ordenada, trabajar de acuerdo con las pautas de gestin de calidad.
1.- ETAPA DEL CONTRATO COMERCIAL que se establece con el cliente externo. Corresponde a la
verificacin con claridad, que el compromiso asumido puede ser cumplido y que la empresa cuenta con la capacidad necesaria
para poder cumplirlo.
Dentro de lo que llamamos circulo de inspeccin del contrato con el cliente, podemos tener diferentes situaciones: -
producto estndar de la empresa
- desarrollo de un nuevo producto
- modificaciones a un producto estndar
Cuando lo solicitado corresponda a las 2 ltimas situaciones debemos cumplir con la siguiente etapa.
2.- ETAPA DE DISEO Y DESARROLLO la cual tiene asociada inspecciones que llamamos
verificaciones y validaciones.
El rol de inspeccin estar centrado en verificar que las etapas del diseo permiten alcanzar y transferir a un proceso
productivo, lo comprometido con el cliente
Esta verificacin previa a la transferencia al proceso productivo, requiere una validacin por parte del cliente.
Una vez definida esta etapa de diseo y desarrollo, estamos en conocimiento de todos los insumos y dems elementos
que estarn involucrados para poder transferir adecuadamente todo lo desarrollado al proceso productivo.
3.- ETAPA DEL PROVEEDOR EXTERNO
Se requiere a las empresas trabajar con proveedores evaluados; es decir, conocer la capacidad y seguridad de trabajar
con proveedores confiables, resignando a un segundo plano el costo de lo suministrado (no priorizar tanto el costo sino que
materia prima me garantice seguridad para continuar el proceso).
La administracin y la seleccin de proveedores con respecto a los insumos debe ser una parte del rol de la
inspeccin; la cual deber contar con registros permanentes para asegurar la identificacin de los mismos y la estabilidad de los
procesos productivos.
4.- PROCESO PRODUCTIVO
A travs del contrato comercial debemos cumplir con la etapa de diseo y desarrollo, contar con proveedores
evaluados, por lo que debemos definir en todas las etapas del proceso productivo, las inspecciones y autocontroles que sern
realizados para ajustar el rango de las distintas etapas del proceso; lo cual significa poder contar con una calidad que ser
percibida por el cliente como muy estable, reflejando la efectividad por el rol de la inspeccin establecida.
5.- CONTROL DE CALIDAD
A travs de tcnicas estadsticas, tamao de muestras, rangos de especificaciones y nivel de calidad, incluido en el
contrato comercial, deber contar con las inspecciones y registros que demuestren que lo alcanzado responde a lo
comprometido con los clientes y/o debern, como consecuencia de los resultados, ser realizados ajustes a la etapa
correspondiente.
6.- Con respecto al cliente externo; cuando todo lo anterior fue cubierto, podemos mencionar la ETAPA
DE POSVENTA la cual requiere conocer con claridad el nivel de satisfaccin de los clientes sobre lo suministrado y el
servicio general de apoyo recibido.
En esta etapa debemos medir y conocer el nivel de satisfaccin de los mismos, siendo la misma parte de la gestin de
la calidad de las empresas organizadas para trabajar con dicha metodologa; lo cual forma parte del cierre del crculo de
inspeccin.
Esta etapa no puede ser obviada dado que las insatisfacciones no conocidas se convierten en una prdida de
participacin de mercado, y es responsabilidad de c/u de las empresas mantenerse y crecer en el mercado con un conjunto de
clientes satisfechos.


UNIDAD VI.- PLANEACIN DE LA CAPACIDAD

Las decisiones que se tomen sobre la localizacin de las actividades de produccin resultan bastante inflexibles e
irreversibles, son complejas debido a la gran cantidad de variables interrelacionadas y tendrn efectos positivos/negativos
durante un largo perodo de tiempo. Pero, al mismo tiempo, la asignacin de una determinada capacidad para una localizacin
dada posee las mismas caractersticas de singularidad y acompleja an ms el problema conjunto de toma de decisin.

6.1 MEDIDAS DE LA CAPACIDAD

LA UNIDAD DE PRODUCCIN.-
Se trata de buscar una unidad de medida que me permita homogeneizar la medicin. En muchos casos la
eleccin de la unidad con la que mediremos la produccin no resulta sencilla; en otros, en cambio, es bastante simple.
La capacidad la definimos como una produccin por unidad de tiempo (toneladas de acero por ao, clientes atendidos
por da, miles de hectolitros de cerveza por mes, etc.) o sea, una velocidad de produccin, aplicable tanto a bienes como a
servicios, aunque para estos ltimos, a veces se la define como cantidad de insumo en lugar de prod.
La capacidad depende de la mezcla de productos que se elabore en un determinado periodo, la cual puede variar
periodo tras periodo.
Cuando se elaboran artculos diversos, la unidad de medida deber ser homognea, estable y representativa y,
adems, deber estar definido lo que se conoce como tiempo de operacin.
Tratamos en lo posible de encontrar una unidad de produccin que se denomina unidad agregada para representar a
la variedad de productos de nuestra lnea de elaboracin, la que se empleara para intentar equilibrar la demanda agregada de
los mismos que enfrenta la organizacin.
Esta unidad de medida puede elegirse en trminos de productos elaborados (generalmente se emplea este sistema p/ el
anlisis de la capacidad a largo plazo) o en trminos de insumos, generalmente para el caso del corto plazo o para servicios.

POLTICAS NORMALES DE OPERACIN.-
Cada organizacin, en un determinado momento, opera su capacidad bajo caractersticas definidas en cuanto al
tiempo de produccin.
Resulta evidente que a mayor cantidad de horass empleadas se obtendr mayor produccin diaria, mensual o anual y
por ello, se dispone de mayor capacidad en esas mismas unidades de medida aunque tericamente, la tasa de produccin
horaria se mantenga constante o con pocas variaciones.
Debido a ella, resulta necesario definir una poltica normal de operacin efectos de medir adecuadamente la
capacidad.

LAS DIFERENTES MEDIDAS DE LA CAPACIDAD.-
Capacidad de diseo: cuando se proyecta una nueva organizacin productiva o una instalacin, en materia de
capacidad se apunta a obtener una produccin en un tiempo dado. Es una capacidad esperable de conseguir una vez que la
organizacin/instalacin se encuentre efectivamente en operacin por 1 vez, luego de finalizado el periodo de pruebas de
recepcin o de funcionamiento industrial hasta q la misma se libre al servicios diario.
Capacidad efectiva: es la obtenida en condiciones normales de funcionamiento, con horario/turno habituales,
estado del proceso, dotacin y estado de mantenimiento o de reparaciones del momento que se este considerando. Esta
capacidad puede mantenerse o sostenerse durante periodos de tiempo continuados o largos.
Tasa de utilizacin: nos indica el % de la capacidad efectiva que se encuentra abocada a la produccin en un
momento si mantenemos las condiciones habituales de operacin.
Esta tasa nos informa sobra la eventual necesidad de deshacernos de capacidad, de alquilarla o de dedicarla a otros
productos con distinto estado en el ciclo de vida o de conseguir capacidad adicional p/ el futuro prximo (utilizacin cercana
al 100%).
Capacidad pico: es la que puede obtenerse alejndose de las condiciones normales de operacin. Para ello se
emplean horas extra fuera de lo habitual, sobrecarga de las instalaciones, turnos adicionales, postergacin de las tareas de
mantenimiento, subcontratacin, contratacin de personal temporario, etc.
Este tipo de capacidad puede ser mantenida durante tiempos cortos y es especial/ importante en el caso de los
servicios.
Rendimiento: seala la cantidad de productos conformes (buenos) que salen de un sistema o subsistema de
produccin con respecto a la cantidad que debera haber salido de acuerdo con los insumos empleados.

LAS ESTRATEGIAS SOBRE LA CAPACIDAD.-

La capacidad disponible en cada momento presente y futuro deber ser comparada con la necesaria para atender a una
demanda o para cumplir con las polticas de reposicin de inventarios. A la diferencia se la denomina colchn de capacidad el
cual puede ser positivo (capacidad disponible mayor a la demanda), nulo o negativo.

Colchn de capacidad = capacidad demanda media

Cuando la organizacin enfrenta a una demanda creciente del mercado o cuando los costos de instalar u operar la
capacidad son pequeos con respecto al costo de agotar la misma, seria posible otorgar capacidad excedente a la planta
mediante un amortiguador de capacidad positivo. Ello permitira poseer una velocidad de respuesta mas alta, liderar el mercado
y aumentar la participacin en el mismo, al tiempo q posibilitara adelantarse a los competidores y/o desalentar su ingreso.
En el extremo opuesto, cuando no se esta frente a un mercado futuro continuamente creciente o cuando el aumento de
la capacidad resulta muy costoso contra el costo de agotar existencias de productos finales, resulta razonable preferir mantener
un colchn de capacidad nulo o negativo con el objetivo de maximizar la utilizacin de las instalaciones costosas.

6.2 ECONOMAS Y DESECONOMAS DE ESCALA

Para cualquier organizacin productora de bienes o servicios, con un tamao dado, existe una utilizacin determinada
de su capacidad que le permite obtener su mejor nivel operativo, e.d., ubicarse en un nivel de actividad en el que sus costos
unitarios de produccin son los mas bajos posibles operando en las condiciones establecidas.
Por ejemplo, una fabrica de papel diseada para producir 100000 tn al ao, seguramente soportara altos costos
unitarios si su produccin se ubica muy por debajo de la cantidad diseada, visto que cada tn producida deber absorber
mayores costos fijos derivados de la estructura no utilizada. Por el contrario, cuando la actividad aumenta, se utiliza mejor la
capacidad y al producirse un volumen mayor de tn, cada una de ellas tendr un costo unitario menor.



En la zona 1, la produccin es baja y bastante alejada de la que podra obtenerse con una amplia utilizacin de la
capacidad, en consecuencia, los costos resultantes de cada unidad son altos.
A medida que la utilizacin aumenta, tambin lo hace la cantidad producida y nos vamos desplazando hacia la zona 2,
llegando a un punto terico que minimiza el costo unitario, obteniendo el mejor costo operativo para las condiciones dadas.
Se observara que si se sobreutiliza la instalacin, los problemas de falla, falta de mantenimiento, eventuales horas
extra, congestin del flujo, inadecuada comunicacin, etc., la posicin en la evolucin de los costos se corresponder con la
zona 3, en la cual se produce ms, se pierde eficiencia, pro lo cual los costos unitarios medios de operacin aumentan.
Cada organizacin posee su propio mejor costo operativo y este depende, entre otros aspectos, del tamao de la
misma.
Se comprueba que a igualdad de condiciones, las empresas pequeas poseen zonas de mejores costos operativos mas
elevados que los correspondientes a las empresas de mayor tamao.
Razones: - Inversin en mayor capacidad que resulta menos que proporcional que el aumento en el volumen
obtenible de la produccin.
- La curva de la experiencia, que nos indica que a medida que una organizacin aprende mas sobre la forma de fabricar un
producto, dadas la practica y la habilidad desarrolladas en ocasin de producir grandes volmenes, se obtienen ahorros
debido al menor tiempo de procesamiento de cada unidad.
- Repartir otros costos fijos necesarios como terrenos, administracin, personal de ventas, otras
instalaciones, en una cantidad grande de bienes o servicios.
- Mejores precios/condiciones obtenidos en el abastecimiento para elevados volmenes, mayor poder de
compra, etc.
- Oportunidad de mejorar los proc y de reemplazar equipos de propsito gral por equipos especializados
aumentando la eficiencia y, por ello, disminuyendo sus costos.
En definitiva, con el empleo de instalaciones cada vez mas grandes se obtienen beneficios conocidos como
economa de escalas en los q las zonas de mejores costos operativos son envueltos por una funcin de mejor operatividad.



Para cada tipo de organizacin existe un limite poco preciso a partir del cual el aumento de su tamao origina un
aumento en estos costos segn se muestra para la planta D. Este fenmeno se lo denomina deseconoma de escala.
Factores que provocan una perdida de eficiencia y/o perdida de enfoque:
- Burocratizacin
- Crecimiento de la estructura (mayor cantidad de niveles jerrquicos)
- Dificultades del control y la supervisin
- Ruidos en las comunicaciones
- Complejidad de la administracin de todos los RR, gestin de abastecimiento y de movimiento de
materiales
- Eventuales mayores costos de distribucin si se ha ganado mercado en zonas alejadas,
- Mayores riesgos ante huelgas, desastres naturales, etc.

Las deseconomas de escalas se observan a la derecha de la curva C mientras que las economas de escala se aprecian
hacia su izquierda.

FBRICAS ENFOCADAS.-
Consiste en agrupar unidades de menor tamao que se dedican a un menor nmero de tareas y dirigen la fuerza de
trabajo hacia una nica meta buscando la eficiencia de cada una de ellas.
En la practica se verifica a travs de lo que se denomina PWP plantas dentro de plantas en las que se verifica
operaciones diferentes, con prioridades, RR HH y procesos individualizados, constituyendo UENs, las cuales abarcan
actividades estratgicamente congruentes, se orientan y se motivan hacia un objetivo central.
Otra forma de focalizar y dotar de flexibilidad a las actividades es la generacin de clulas de trabajo sobre familias de
partes o productos que presenten algunas semejanzas como rutas de proceso, habilidades requeridas en MO, forma, volumen,
material, etc. En las clulas se aprovecha la reduccin de los tiempos de procesamiento, se reducen los costos, se aumenta la
posibilidad del control y se obtiene una alta flexibilidad.

ECONOMAS DE ALCANCE.-
Se refiere a obtener ahorros no sobre la base de un alto volumen de produccin, sino basado en procesar muchos lotes
pequeos de una alta variedad de art.
Consiste en fabricar productos mltiples en una misma instalacin, a un menor costos que si los mismos se produjeran
en instalaciones separadas. Para ello es necesario el empleo de la automatizacin y la tecnologa informtica, formar familias
de partes o productos y poseer flexibilidad en el desarrollo de producto.

LOS CUELLOS DE BOTELLA.-
Se dan cuando la capacidad efectiva de una operacin es menor que la demanda que enfrenta. No es necesario que sea
obligadamente la que posea menor capacidad del sistema, pues solo se activa en oportunidad de tener que intervenir en un
momento dado. En caso de estar activado, limita el flujo posterior y el output del sistema de produccin. Por ello, el
reconocimiento de los cuello de botella resulta ser de importancia capital para acelerar el flujo de los productos.

MTODO SISTEMTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES SOBRE CAPACIDAD.-
Pasos: 1.- determinar la capacidad disponible en la empresa
2.- estimar los requisitos futuros de capacidad basado en el pronostico de la demanda futura
3.- determinar el nivel de capacidad necesaria identificando las diferencias entre la capacidad necesaria con la
disponible en cada futuro
4.- generar planes alternativos para cubrir dichas diferencias
5.- evaluar cada plan alternativo desde el punto de vista cuali-cuantitativo
6.-adoptar una decisin, implementarla, controlarla y retroalimentarla peridicamente.

6.3.- PLANEACIN DE LA CAPACIDAD PARA SERVICIOS.
En general las operaciones de servicios son mas complejas de administrar que las de produccin de bienes pues el
servicio no puede ser almacenado y la variacin de la demanda puede resultar grande, no solo dentro de un ao sino entre
horas o minutos del mismo da.
El principal problema de capacidad a resolver se da en el corto plazo pudindose emplear estrategias
operacionales como:
variacin en el nivel de la fuerza laboral
variacin en las tasas de produccin por utilizacin de hs. extra o de tiempo ocioso
ajustes en el tiempo del trabajo diario
incorporacin de mano de obra temporal o eventual
variacin en los niveles de inventarios
acumulacin de ordenes de pedido de los clientes
agotamiento
subcontratacin
capacidad compartida
autoservicio
A las mismas se le pueden adicionar el empleo de turnos divididos, turnos traslapados, turnos de guardia, ayuda de
tiempo parcial, sobrecupos, sistemas de citas y personal de guardia en espera de ser llamado. Tambin resulta til el anlisis
de las lneas de espera.
Otra alternativa es compartir la capacidad con unidades vecinas, al combinar recursos comunes, como la energa
elctrica, patrullas de polica o cuartos de hotel.
Si una organizacin esta temporalmente sobrecargada, la contigua absorbe el exceso de demanda. Otro enfoque es
intentar cambiar la demanda a periodos fuera del pico.
Por otra parte, los servicios se producen y se consumen en el mismo momento, lo cual implica que el productor debe
necesariamente ubicarse cerca de sus clientes. Asimismo, de acuerdo con el grado de contacto entre productor y cliente, este
puede interactuar con el sistema del servicio lo que trae aparejada una perdida de eficiencia.
Finalmente, el comportamiento del cliente afecta tambin la variabilidad de la demanda, lo cual puede generar
demandas pico o demandas valle.

RELACIONES ENTRE CALIDAD DEL SERVICIO Y UTILIZACIN
La teora de las colas se aplica frecuentemente para analizar los problemas derivados de determinar los requerimientos
de los servicios y establecer las necesidades de instalaciones y capacidades. Ello se realiza mediante los modelos de fila de
espera.
Los clientes de un servicio pueden demandar del mismo segn un patrn de tasas de llegada () y el servicio responde
con una tasa de prestacin ().


En el grfico se relacionan ambas tasas con la utilizacin que se hace de la capacidad disponible.
El mejor punto de operacin se encuentra cerca de una utilizacin del 70%, la cual es suficiente para mantener a los
servidores ocupados, pero permite tiempo para atender a los clientes de manera individual y mantener la suficiente capacidad
en reserva de forma tal que no produzca demasiados dolores de cabeza a la gerencia.
Zona critica: si bien los clientes son procesados a travs del sistema., la calidad del servicios decae.
Zona de no servicio: las colas van en aumento y es probable que los clientes busquen el servicio en un competidor,
presenten quejas y hasta pueden llegar a no ser atendidos si se dan desfavorables condiciones como ser el horario de cierre.
Las bajas tasas de utilizacin son convenientes cuando la incertidumbre de las llegadas es alta y cuando lo que esta en
juego en el servicio es vital.
En los casos de servicios con demandas mas o menos predecibles y en los casos de ss. con bajo contacto con el
cliente, podra en cambio, planearse operar cerca del 100% de utilizacin.

6.4.- INTEGRACIN VERTICAL
Cuando observamos el sistema de produccin definimos los limites del mismo en el sentido de determinar si la
organizacin se har propietaria de algunos o todos sus insumos (materiales, materias primas, mano de obra, equipos, etc.) y si
har o no lo mismo con las actividades que se realizan sobre sus productos una vez que estos abandonan la empresa, pudiendo
llegar hasta los consumidores finales.
En el caso de expandirse hacia sus fuentes de aprovisionamiento se dice que la empresa se integra hacia atrs y
cuando lo hace hacia el mercado la integracin se realiza hacia adelante.
Deberan denominarse hacia arriba cuando lo hace hacia las fuentes de insumos y hacia abajo cuando lo hace hacia
el mercado ya que estamos hablando de integracin vertical.
Si la integracin no se efecta abarcando todo el espectro hacia uno u otro lado se esta ante una integracin parcial
mientras que si la misma se desarrolla en forma completa hacia ambos lados, podemos decir que la empresa se encuentra
totalmente integrada.
Para la integracin hacia los insumos se debe analizar la clsica cuestin econmica de comprar o fabricar, adicionada
con el anlisis de al confiabilidad de los suministros y con el de las habilidades requeridas para ingresar en otros tipos de
negocios diferentes del actual.
Para la integracin hacia delante, la orientacin es hacia la funcin de comercializacin y hacia los canales de
distribucin e involucra los mismos principios enfocados hacia la confiabilidad de la demanda de los nuevos bienes o servicios
que se incorporen.
Resulta evidente entre otros aspectos a tener en cuenta, se deben considerar tanto el balance de las capacidades de los
subsistemas de produccin a integrar, como la posible perdida de flexibilidad del sistema conjunto.
Siempre deber analizarse adems de comprar, alquilar o fabricar, la conveniencia de realizar tercerizacin u
outsourcing, especialmente cuando los volmenes son bajos.
La empresa debiera recurrir a proveedores externos para las partes o actividades simples y relativamente estndares de
sus productos o negocios y nunca hacerlo sobre aquellas que forman el ncleo de sus negocios.
Pasar a un poltica de subcontratacin implica gralmente transitar una crisis derivada de una serie de despidos de
personal.
UNIDAD VII.- LOCALIZACIN DE PLANTA

7.1.- CONSIDERACIONES GENERALES
En un negocio en marcha, el problema de la ubicacin dela planta se origina por distintos motivos como ser:
Necesidad de ampliar la capacidad de produccin.
Cambios en los mercados.
Agotamiento de fuentes confiables de suministro de materiales de calidad a precios
de competencia.
Cambios en la disponibilidad de transportes.
Elevacin adversa del costo de produccin por mano de obra o aumento de gastos
generales.
Desarrollos adversos en varios factores intangibles tales como relaciones con la
comunidad o relaciones con el sindicato de obreros.
Todos estos motivos plantean el problema de reubicacin de la planta.
En un negocio completamente nuevo, el problema de ubicacin de sus instalaciones de produccin
es, desde luego, sumamente importante. Una mala ubicacin puede predestinar el fracaso al nuevo
negocio desde el principio.

Proceso de decisin de la ubicacin:
El mtodo es comparativo porque las ubicaciones alternativas son comparadas las unas con las otras; y es
una secuencia por que son eliminadas ubicaciones alternativas en grandes bloques hasta que quede una sola.
Se debe buscar la ubicacin que me de la mayor rentabilidad.

Para llegar a la planificacin de la actividad a desarrollar en la planta, es necesario cumplir con los
siguientes pasos:
definicin de la ubicacin
definicin del tipo de edificio
distribucin en planta

En las organizaciones de servicios la eleccin del lugar de radicacin es tambin un factor de peso relevante. Los
servicios deben analizarse fundamentalmente en factores relacionados con los clientes, mientras que en las actividades
industriales son los costos de produccin los que inciden notablemente a la hora de seleccionar el lugar de ubicacin de la
planta.
Siempre los servicios deben estar ubicados prximos al cliente, por lo que el crecimiento de la actividad de la empresa
se manifiesta en varias localizaciones, dando respuesta a las exigencias particulares del mercado; mientras que en las
actividades industriales el aumento de la misma se expresa en la ampliacin fsica de su planta industrial.

La localizacin del proyecto comprende el estudio de la:
1.- macroubicacin o macroanlisis: Se refiere ala determinacin de las zonas o regiones.
2.- microubicacin o microanlisis: complementa al anterior determinando el lugar donde
convendr erigir el proyecto, ya sea campo o ciudad.


7.2.- MACROUBICACIN
Si bien es cierto que el estudio se puede realizar para la seleccin del lugar para una planta de servicios o una
manufacturera, nos vamos a referir a los factores que gobiernan la decisin para al radicacin de una planta industrial.
De acuerdo con la actividad hay que tener en cuenta los tres factores que intervienen en el costo de produccin; el cual
va a ser el determinante de las posibilidades competitivas en el mercado. Los mismos son:
Materia prima: calidad, medios y costos para transportarla.
Proceso: hombres, mquinas, instalaciones.
Mercado: preferencias, medios de transporte y distancia hasta los mismos.
Las consideraciones a realizar dependern si son grandes, medianas o pequeas. Las ltimas dependen mucho de las
economas externas como ser: mano de obra, proveedores y mercado consumidor.

FACTORES DE LOCALIZACIN

1.- Materia Prima
La fuerza locacional del aprovisionamiento de la materia prima y sus transportes depende de: - Tamao, peso y forma
- Forma de embalaje
- Estado fsico
- Cambios de estado con el transcurso del tiempo
- Ubicacin de las fuentes de recursos de materiales
- Disponibilidad
- Precio
- Condiciones de venta
- Tarifas y tipos de transporte
La materia prima tiene una gran fuerza locacional, en el caso que en el proceso productivo se utilice una sola materia
prima. El estudio debe realizarse teniendo en consideracin su naturaleza y costo final.
Muchas veces la naturaleza de la materia prima es condicionante en la determinacin del lugar (sera el caso de
materias primas perecederas, las que pueden deteriorarse en el traslado por lo que la planta debe ubicarse cerca del lugar de
obtencin de la misma). Ejs. industrias que aprovechan la riqueza ictcola, que por razones perecederas y su alto costo de
transporte obligan a que las plantas deban ser radicadas cerca de los puertos.
El enorme volumen con respecto a su peso tambin condiciona la necesaria cercana debido a su respectivo transporte.
Ejs. las fbricas de papel de paja en el mismo medio agrcola, los secaderos de tabaco prximos a las plantaciones, etc.-
Si el producto final requiere varias materias primas, la ubicacin surge del compromiso entre ellas o de la mayor
fuerza locacional de alguna con respecto a las otras.

2.- Mano de obra
Hay actividades en las que la mano de obra tiene una poderosa fuerza locacional, estando caracterizada en la
fabricacin de productos de elevado costo unitario, que tienen un alto porcentual de valor agregado, o de servicios que exigen
un alto nivel de formacin profesional.
Se debe tener en cuenta: - Disponibilidad
- Costo
- Estabilidad
- Productividad
Hay que analizar que grado y que nivel de mano de obra se necesita, para evaluar si es conveniente trasladarla de
otros lugares si en el medio no se cuenta con lo exigido o se opta por formarla, aplicando los planes intensivos de capacitacin.
Un esquema de anlisis de la fuerza locacional de la mano de obra sera:
Estimar la incidencia porcentual sobre la actividad.
Investigar la disponibilidad de mano de obra en otros lugares donde otros factores lo aconsejan.
Analizar costos y condiciones de trabajo en los lugares que se consideren.
Hacer el estudio comparativo de los costos en las localidades que queden seleccionadas despus del proceso
anterior.

3.- Energa elctrica
La fuerza locacional de este factor est en relacin directa con el porcentual de su costo respecto al correspondiente al
de los productos o servicios a producir.
Siempre es conveniente comprar antes que generar; ya que quienes se encargan de generar lo van a hacer a menor
costo y con mayor calidad.
Se justifica generar si la calidad de lo recibido no responde a las exigencias de nuestro proceso de produccin.
En general la produccin propia es por razones de seguridad, por lo que es comprensible e un centro asistencial
mdico o en actividades donde un corte de energa pueda ocasionar grandes trastornos o prdidas.
Hay que tener en consideracin que trasladar energa elctrica a grandes distancias es antieconmico, por los costos
de las lneas y las correspondientes prdidas.
Aunque el sistema nacional est plenamente interconectado y en general no existan problemas de provisin en el pas,
las empresas tienden a trasladarse a lugares cercanos a los centros de generacin.
Para la toma de la decisin sobre el ptimo lugar de radicacin de la actividad hay que considerar:
1.- Tipo de generacin - Hidrulica
- Trmica
- Nuclear
- Elica
- Geotrmica
- Mareomotriz
- Solar
2.- Regularidad del servicio
3.- Suficiencia de la provisin del suministro
4.- Clases de suministro: - Fases
- Perodo
- Tensin
5.- Tarifas
6.- Posibilidades de tarifas preferenciales fuera de las horas pico
7.- Conexiones de alumbrado
8.- Descuentos y multas
La generacin trmica es ms costosa y ms inestable, a la vez que contamina el medio ambiente.
La hidrulica es menos costosa y ms limpia desde el punto de vista del cuidado del hbitat.
El costo de generacin de las centrales nucleares es muy econmico; pero desde el punto de vista ecolgico, por su
eventual afectacin al medio ambiente, las hace muy cuestionadas. Los riesgos se deben a posibles explosiones, prdida de
gases radioactivos y el destino final de los desechos nucleares.
Las centrales elicas son cada vez ms tenidas en consideracin ya que aprovechan recursos renovables que estn en
la superficie, con respeto a los no renovables, que estn ubicados debajo del suelo.
La generacin con fuente en el sol es una de las posibilidades cada vez ms aprovechadas en aquellos pases con
temperaturas medias altas.

3.- Agua
El anlisis depender de si se va a utilizar como:
Refrigerante
Elemento de consumo
Materia prima
Es primordial que posea caractersticas fisioqumicas y biolgicas que no originen riesgos de enfermedades,
disminucin del bienestar o dao a las cosas materiales.
Hay que analizar las fuentes de provisin para asegurarnos la calidad y cantidad de la misma.
Las posibles fuentes son: corriente, ros, lagos, manantiales, pozos, lluvias.

5.- Combustible
Se debe analizar: - Cantidad
- Calidad
- Medios de transporte
Los combustibles pueden ser: slidos, lquidos o gaseosos.
Si el combustible requerido para el proceso de produccin se encuentra a corta distancia es un signo positivo al
momento de la decisin para la radicacin. Hay casos, como por ejemplo en una planta industrial que requiere gas para
impulsar sus turbinas, donde es conveniente que la ubicacin fsica de la actividad a desarrollar est lo ms cerca posibles de
un gasoducto de alta o media presin.

6.- Medios de transporte
Se analiza la combinacin de los costos de los transportes de insumos y productos o servicios.
Su influencia es una combinacin de los costos de los transportes de materias primas y productos terminados.
De acuerdo con los mismos surgen dos posibilidades:
Localizacin en funcin de las materias primas.
Localizacin en funcin del mercado a abastecer.
Si la materia prima es una sola, el problema es ms sencillo. Si hay ms de una, el temas tiene mayor complejidad,
siendo en este caso ms difcil la solucin.
La complejidad tambin es mayor cuando se fabrican varios productos que abastecen a diferentes mercados.
La localizacin en funcin de las materias primas se comprende fcilmente cuando se deben procesar grandes
volmenes para obtener volmenes relativamente pequeos, correspondientes al producto final ej. bodegas o plantas
procesadoras de la uva prximas a los viedos.
En el caso del transporte por trenes hay dos factores a tener en cuenta: 1ero el traslado hasta el embarque y el traslado
hasta el domicilio luego del desembarque en la estacin terminal, 2do el tiempo de espera hasta que se complete la carga de
todos los vagones. Este tipo de transporte es de costos ms bajos pero tambin el menos flexible (caminos ya
predeterminados).
El transporte por camiones es el ms flexible; pudiendo no solamente cargar la materia prima o mercadera en el lugar
donde se encuentra, sino tambin llevar la primera hasta el lugar de procesamiento, o la segunda hasta el domicilio. La
utilizacin del transporte automotor de cargas supera al ferrocarril, cabotaje fluvial, martimo y tuberas.
Los costos por va fluvial o martima son mucho menores pero se debe contar con salida de puertos.
El avin es el medio que se est utilizando cada vez ms en el transporte de mercaderas de poco tamao y peso, con
precios significativamente altos; tal el caso de los medicamentos, productos electrnicos o componentes informticos.
Para seleccionar la mejor alternativa de transporte desde el punto de vista econmico y la conveniencia, se deben
analizar, cuantificar y confrontar todas las variables que intervienen en todo el proceso de transporte:
Naturaleza de la materia prima o producto: fragilidad, peligrosidad, durabilidad.
Caracterstica de la carga: peso, volumen, estado.
Preparacin: tipo de embalaje, pallet o contenedor y sealamiento.
Rutas y estaciones terminales: puertos o estaciones de embarque y desembarque y destino final.
Estructura de los medios de transporte: aspectos legales, disponibilidad del servicio, unidades de prestacin
del servicio, tipo de servicio, tiempo insumido para el traslado y documentacin.
Tambin es importante considerar para al seleccin del medio de transporte, la disponibilidad del mismo y la
urgencia.

7.- Mercado
Hay actividades orientadas hacia los insumos y otras hacia el mercado.
Se debe analizar la naturaleza del producto y el costo del transporte.
Hay industrias cuya implantacin cerca del mercado consumidor es condicionada por la naturaleza misma del
producto. Cuando el producto terminado es de gran volumen o perecedero, al industria se orienta hacia el mercado, ej. fabricas
de hielo o panificadoras.
En general no es la naturaleza del producto, sino el costo del transporte hasta el mercado el que define la ubicacin.

8.- Condiciones climticas
Influyen en EL rendimiento de las instalaciones, servicios, mquinas y de las personas.
La temperatura, humedad, presin atmosfrica, vientos, precipitaciones, neblinas, nevadas, granizos,etc, influyen no
solo en las personas sino que tambin pueden afectar a las instalaciones, procesos, maquinarias, dispositivos, materiales y
productos terminados.
El conocimiento de los datos meteorolgicos es muy orientador a la hora de la toma de decisiones sobre donde se
realizar la radicacin de la actividad industrial o de servicio.
Las condiciones climticas adversas generan todo tipo de inconvenientes debido a que los empleados contraen
enfermedades que les imposibilitan poder cumplir con sus obligaciones de asistencia, o les reduce su capacidad de rendimiento
en el trabajo; o sea que influyen en la salud y comodidad del trabajador, teniendo una componente negativa para la
productividad.
En el interior del mbito puede ser resuelto, con los consiguientes costos, pero en algunas regiones, el intenso fro, al
nieve, el granizo, el viento o la niebla ocasionan trastornos y complicaciones para llegar al lugar de trabajo.
En regiones donde se caracterizan por intensas cadas de granizo, la instalacin de una terminal de automviles, que
deja su producto final a la intemperie, no sera recomendable. Asimismo hay zonas donde los vientos son un factor restrictivo
para actividades como la instalacin de una planta para fabricar helicpteros.

9.- Eliminacin de efluentes
Se estudia la posibilidad de eliminacin y tratamiento de: slidos, lquidos y gaseosos.
Los profesionales de las plantas industriales y de servicios, de los edificios comerciales, las minas, etc, no solamente
deben estar atentos a la energa sino tambin deben prestar mucha atencin a la contaminacin que las operaciones de la
actividad generan como un subproducto.
Los potenciales productores de residuos txicos son las refineras de petrleo, petroqumicas, pesticidas y plaguicidas,
siderurgia, farmacutica, celulosa y papel, plsticos, detergentes.
En cuanto a la contaminacin del aire, la principal preocupacin del encargado de la planta estar radicada en las
emanaciones de gases que contiene monxido de carbono, xidos de azufre, xidos de nitrgeno y contaminantes como el
vanadio.
Con respecto a la contaminacin del agua, los principales tipos de contaminantes producidos por los seres humanos
son los productos qumicos tales como fertilizantes agrcolas y pesticidas, que se depositan en las aguas terrestres.
Deberan desarrollarse tratamientos qumicos que neutralicen las sustancias negativas o transformen esas sustancias en
insolubles, de tal manera que puedan precipitarse o filtrarse.

10.- Proteccin contra incendios y otros peligros
En grandes empresas existen reas dedicadas especialmente a evitar y proteger a las personas, a las instalaciones y los
equipos, mientras que en el caso de las medianas y pequeas es un factor a considerar al momento de la toma de decisin sobre
la eleccin del lugar.
La prevencin de incendios, como las medidas de proteccin, merecen una atencin especial, y en particular en
aquellas actividades, ya sean manufactureras o de servicios, donde el riesgo es mayor.
Se comienza haciendo prevencin, proyectando los edificios para que tengan resistencia al fuego, continuando por
darle a los trabajadores la formacin pertinente para que se consustancien con las normas.
Un incendio no solamente origina la destruccin de bienes materiales y de la propia vida, sino que genera un perjuicio
al medio ambiente, afectando el ciclo ecolgico de una regin.

11.- Vigilancia y seguridad
Es un factor que anteriormente era considerado como extrao a la empresa misma, pero hoy, dadas las circunstancias
que nos envuelven diariamente, debe tenrselo muy en cuenta al momento de decidir en donde se radicar la planta.
Se debe pensar en una zona donde por sus caractersticas econmico-sociales no haya tantos problemas de seguridad
como robos y atentados.

12.- Impuestos
Es menester el estudio de la poltica tributaria en cada regin.
La desgravacin impositiva, que por diferentes razones se estableci en varias provincias y regiones, ha sido y es una
razn de fuerte impacto para quienes estn encargados de hacer los estudios sobre la macroubicacin.
El anlisis del factor impositivo tiene una gran fuerza locacional; por lo que debe ser muy considerado a la hora de la
decisin (tiene que ver con encontrar regiones donde haya desgravaciones o reducciones de impuestos).

13.- Legislacin laboral
Si bien es cierto que es nica para todo el pas, el rigor de aplicacin difiere mucho con relacin al lugar.
Tambin deben hacerse ciertas consideraciones sobre el empleo, su futuro, las modalidades del mismo y algunos
aspectos relacionados con el desempleo, con el fin de contar con ms datos a la hora de la adopcin de la decisin sobre el
lugar de radicacin.

7.3.- MICROUBICACIN
Una vez determinada la regin o zona, se procede a efectuar el estudio de la microubicin o microanlisis. El mismo
consiste en determinar si la eleccin ser sobre una ubicacin dentro de la ciudad o en el campo.
Para cada una de ellas existen ventajas y desventajas.
Ventajas de las ciudades:
Convergencia de carreteras, vas frreas, areas y fluviales.
Existencia de mano de obra en cantidad y calidad para responder a las necesidades de cualquier actividad.
Disposicin de viviendas, centros educacionales, asistenciales y recreativos.
Lugar donde se encuentran proveedores y posibles clientes.
Desventajas:
Costos de los terrenos.
Mano de obra ms costosa.
Impuestos ms altos.
Dificultades para eliminar desperdicios.
Limitacin en la potencia instalada.
Mucho movimiento de vehculos.
Para grandes plantas, en general, es conveniente inclinarse al campo; mientras que para pequeas, al orientacin es
hacia la ciudad.
Entre ambas posibilidades existe el suburbio; que es el adecuado para las medianas y pequeas empresas, las que
dependen de las economas externas.
Las ciudades pueden ser: residenciales, comerciales o industriales; con la inclusin de actividades de servicios.
La clasificacin de las industrias depende de si las mismas son peligrosas, insalubres o incmodas.
Segn las molestias que causen pueden ser ms restringidas, restringidas o menos restringidas.

7.4.- MTODOS CUANTITATIVOS PARA LA LOCALIZACIN
Existen una cantidad de mtodos pertenecientes a las Tcnicas Cuantitativas que facilitan el estudio de la
macroubicacin y de la microubicacin tales como:
Mtodo de los Factores Ponderados
Mtodos de Programacin Lineal
Mtodo del Centro de Gravedad
Anlisis del Punto de Equilibrio para Localizacin

1.- Mtodo de los Factores Ponderados
La eleccin de la ubicacin no se decide por uno solo de los factores estudiados, sino por el conjunto de todos ellos,
valorados en relacin con la importancia que tiene para la actividad a realizar y solo para el caso particular que se est
analizando.
Lo primero que se realiza es la seleccin de la regin o zona, que es el estudio de la macroubicacin, para luego
seleccionar las localidades que presentan mayores ventajas para la radicacin..
A posteriori se efecta el estudio de la microubicacin; o sea, elegir si la planta industrial o el mbito de servicios se
radicar en la ciudad o en el campo.
Esta es la tcnica que ms se utiliza debido a su facilidad de comprensin y aplicacin.
Cada caso debe ser estudiado de manera particular; ya que cada actividad es uno especial, encontrndonos que cada
empresa dentro de una actividad o cada fbrica o planta, tiene caractersticas distintivas, por lo que dentro de un esquema
general se la debe considerar como un caso distinto.
El mtodo consta de tres etapas:
1.- Estudio de las condiciones: se le asigna en base a ciertas consideraciones un puntaje del 1 al 10 a cada localidad.
2.- Anlisis con respecto al producto: se analiza cada una de las condiciones con respecto a la importancia relativa
que tienen para los productos a fabricar y se les asigna nuevamente un puntaje del 1 al 10.
3.- Anlisis combinado de ambas etapas: se multiplica el valor obtenido en el paso 1 por el obtenido en el paso 2 y
luego se suman los resultados obtenidos para cada localidad. Finalmente se elige la localidad de mayor puntaje.

2.- Mtodo de la Programacin Lineal
Mtodo matemtico que normalmente se usa para seleccionar alternativas.
Bsicamente sirve para determinar la combinacin ptima de productos. Permite maximizar utilidades y minimizar
costos.
Ver ejemplo pg. 292

3.- Mtodo del Centro de Gravedad
Es una tcnica cuantitativa para encontrar la localizacin de un almacn nico que provee o da servicios a distintos
mercados.
Se deben ubicar las localidades de los distintos centros receptores en un mapa cartogrfico.
Estas mismas ubicaciones son colocadas en un sistema de coordenadas o ejes cartesianos.
Para calcular las coordenadas del centro de gravedad se deben conocer:
Distancias entre cada una de las localidades.
Volumen de bienes transferidos desde el almacn a los distintos centros.

4.- Anlisis del Punto de Equilibrio para localizacin
Esta tcnica permite realizar una comparacin econmica de las distintas alternativas de localizacin. Dicha
comparacin se efecta a travs de los anlisis de costos fijos y variables para cada una de las localidades; pudindose as
determinar que localidad ofrece el menor costo para distintos volmenes de produccin.
Se debe determinar el costo fijo y el costo variable para las distintas localidades en unidades monetarias homogneas
y en una misma unidad de tiempo.
Se plantean las distintas ecuaciones de costos totales para cada localidad y se grafican en ejes cartesianos donde el eje
x representa el volumen de produccin y el eje y representa los costos en $.
En consecuencia, el grfico me indicar donde me conviene localizar la planta de acuerdo al volumen de produccin y
al costo (ante un volumen me puede convenir una ubicacin, pero si ste aumenta me puede convenir otra).
Ver ejemplo pg. 300.-


RENTABILIDAD DE LA UBICACIN
La ubicacin ptima es aquella que probablemente obtenga el eficiente de rendimiento deseado sobre la inversin a
largo plazo.

R s/ I = UTILIDAD x VENTAS
ACT. TOT. VENTAS


R s/ I = VENTAS x (VENTAS COSTOS)
ACT. TOT. VENTAS

Rotacin de Margen de utilidad
la inversin

COSTOS TOTALES.- Formados por:
Costo de adquirir las materias primas
Costo de conversin
Costo de distribucin de las salidas

COSTO DE ADQUIRIR LAS MATERIAS PRIMAS.-
DIRECTOS - precio de la materia prima
- flete del proveedor hasta la planta (depender de los mtodos disponibles en transporte y de las tarifas
cargadas por ello)
- condiciones de venta
INDIRECTOS - costos de ejecutar la funcin de compra
- costos de recepcin
- costos de almacenamiento

COSTO DE CONVERSIN.-
DIRECTOS - mano de obra (el costo de las distintas habilidades de mano de obra tiende a variar considerablemente
entre ubicaciones)
- servicios necesarios comprados (agua, gas, combustible, etc)
INDIRECTOS - costos fijos

COSTO DE DISTRIBUCIN.-
Es el costo directo de transporte.
La nueva planta deber estar ubicada en el lugar en el cual la ventaja en fletes pueda asegurar un control de mercado
considerable y desde la cual se puedan llegar a importantes mercados adyacentes en plan de competencia.

COSTOS INTANGIBLES.-
Hay un nmero de factores intangibles que intervienen en el programa de ubicacin de la planta que resultan en costos
imponderables. Formalmente uno no puede evaluar estos costos, lo mejor que se puede hacer es evaluar la compensacin de
estos factores en ubicaciones alternativas, asignndole un nmero ndice a cada factor de ubicacin.

ACTIVOS TOTALES: Valores requeridos para operar los procesos planeados en el lugar y satisfacer los mercados.
UNIDAD N VII.- DISTRIBUCIN DE INSTALACIONES

8.1.- OBJETIVOS E IMPORTANCIA DE SU ESTUDIO:
Analizaremos la mejor disposicin de las instalaciones fsicas; o sea, maquinarias, edificios y sistemas de servicios;
los que son factores principales que conforman la planta.
Es importante resaltar que una buena distribucin resulta uno de los elementos importantes a tener en cuenta en la
gestin econmica de la empresa, debido a su incidencia en numerosos elementos en los que se fundamentan los costos,
ejemplo:
Superficie necesaria para talleres, almacenes y dems reas de servicio
Longitud de los circuitos productivos
Tiempos perdidos por el desplazamiento de materias primas, partes componentes o el mismo personal
Para lograr la mayor eficiencia en la distribucin de planta, tendremos que basarnos en reducir distancias entre centros
de trabajos y en economizar espacio, sin que esto dificulte la operatoria del personal y maquinarias.
Todos estos inconvenientes surgen por diversas causa: los edificios ya existen y al ampliarse las necesidades
productivas se adquieren casa o construcciones lindantes, tratndose as de un planeamiento por agregacin, teniendo los
circuitos que adaptarse a estas circunstancias. Lo correcto hubiera sido desarrollar una distribucin por planificacin, en la
cual 1 se planifica el producto/servicio, luego el proceso de produccin con sus respectivos circuitos, y por ultimo se enfocar
el planeamiento de la planta, la cual estar correctamente diseada para contener al proceso de produccin pertinente.
Por lo tanto la distribucin o redistribucin de la planta en la cual se fabrique un producto o se brinde un servicio,
siempre debe ser encarada bajo un estudio muy minucioso, en el cual se contemplen las variables que intervendrn en forma
directa o indirecta, como: facilidades para los clientes, correctos espacios para los empleados, playas de maniobras, reas de
estacionamiento, primeros auxilios.
Los anlisis de distribucin de planta son conocidos como lo es el lay-out de planta.

13.2.- FACTORES A CONSIDERAR
La funcin de la distribucin de planta est relacionada con toda la organizacin, por lo que no es posible tratarla en
forma aislada.
Desde el comienzo de su estudio hay que tener presente varios aspectos que deben ser tenidos en consideracin:

Ruta de materiales
Es muy importante tener siempre en cuenta la reduccin de los costos, cuando se analicen los recorridos de los
materiales, ser necesario:
- Reducir las distancias a recorrer tanto horizontal como vertical mente.
- En la transportacin vertical tener siempre presente la factibilidad de emplear la gravedad.
- Simplificar los itinerarios lo mejor posible.
- Tener en cuenta el estado del suelo
- Tratar de evitar atravesar calles
- Analizar las medidas de puertas y portones, giros de su apertura, automaticidad de los mismos, etc.

Ruta del personal
Tiene que ver con el recorrido de las personas que trabajan en la empresa, por lo que se debe:: - Distribuir los centros
de trabajo de manera que se reduzcan al mnimo las diferentes distancias a recorrer por parte de los operarios que deban
desplazarse.
- Tener en cuenta la localizacin de los centros que ms se interrelacionan
- Prever la localizacin de jefaturas, almacn de herramientas, centros de mantenimiento, reas de primeros auxilios
- Eficientizar el tiempo de entrada y salida del personal, relacionando correctamente sus puestos de trabajo con
respecto a los portones de entrada de los garajes, puerta de ingreso del personal, vestuarios, localizacin de relojes de control
de comedores, etc.

Personas ajenas: - Evitar el paso por las reas de trabajo
- Solo debern ingresar en las zonas laborales, con permiso previo utilizando los elementos de seguridad
correspondientes.
- Localizar lo ms cerca posible de la entrada principal a los centros con los cuales tienen
contacto este tipo de personas, como ser clientes, proveedores, postulantes, etc.
Son los denominados momentos de verdad, en los cuales, principalmente el cliente, saca conclusiones con respecto
a la empresa, en cuanto a como se lo atiende. Por lo tanto estas zonas de planta adems de permitir un rpido ingreso a las
personas ajenas a la misma, deben tener una definicin esttica positiva a sus ojos y esquema sociocultural.

Principios de calidad
El producto debe ser logrado segn las caractersticas tcnicas establecidas al definirse el prototipo, o sea, mantener
una calidad conforme a normas, por lo que la distribucin de la planta debe ser realizada pensando en evitar el exceso de
manipulaciones que puedan llegar a daar materiales y/o partes componentes. Adems se deber evitar la proximidad de
centros que influyan negativamente en otros.


Condiciones de trabajo
Ambiente: Prever espacios para los dispositivos que contengan herramientas, lugares para
depsitos momentneos de partes componentes.
Con este tipo de medidas se tiende a dar una impresin de orden, debido a que se encontrar aquello que se busque, a la vez
que servir de motivacin al personal, ya que trabajar en un ambiente ordenado y agradable.
Iluminacin: Distribuir la planta teniendo en cuenta al mejor aprovechamiento de la luz natural, ya
que de esta manera se ahorrarn costos de energa elctrica y posibilitar que el personal se encuentre ms predispuesto al
trabajo.
Priorizar a los centros de trabajo principales en los cueles las personas pasan ms tiempo trabajando, dejando con
iluminacin artificial, si fuera necesario a lugares como. Archivos, vestuarios, almacenes, etc.
Si se tratara de oficinas o puestos en los cuales se realizan tareas de alta precisin, se deber hacer un estudio tcnico
en cuanto al tipo de iluminarias a emplear.
Higiene: Se deber prever la disposicin de pasillos por los cuales circule el personal de
maestranza, con sus correspondientes elementos, se deber tener en cuenta, la correcta ubicacin de ventanas y tragaluces, no
slo para permitir una correcta visin, sino tambin para suministrar una circulacin de aire.
Tendr que prestarse mucha atencin en lo que respecta a la facilidad de la higiene de los sanitarios y comedores.
Seguridad: Al distribuir las instalaciones, la ubicacin de mquinas peligrosas se realizar teniendo
en cuenta la correspondiente hoja de ruta de los materiales, se debern prever para las mismas lugares poco transitados por
parte del personal.
Se debern localizar en lugares distanciados aquellos centros operativos en los cuales existan riesgos de incendios, los
que debern ser tratados siguiendo los lineamientos que establezcan a este respecto, las leyes y normas de seguridad; tendr
que considerarse la ubicacin de salidas de emergencia para la evacuacin del personal.

Principios de economicidad
El principio fundamental en la distribucin de planta se basa en economizar superficie, debido a que de esta manera
bajarn los costos de construccin y los de mantenimiento.
Se deber establecer la superficie suficiente para no hacer incmoda el rea de trabajo, ya que un operario podra
lastimar a otro al utilizar su herramienta, por encontrarse muy cercano su compaero de trabajo.
Para el mejor aprovechamiento de los espacios es necesario un almacenamiento en pilas, o la factibilidad de
estanteras automatizadas tipo carrusel, como tbien el empleo de transportadores areos como los puentes gras.
Otro principio, es agrupar los centros operativos que necesiten el mismo tipo de fluido, como ser: vapor, agua, gasoil,
etc, reduciendo de esta manera los tramos de caeras, ductos o conductores.

Premisas de construccin
Si se ha de construir un nueva planta, se debern 1 tener en cuenta las distintas ventajas, tanto distribucin horizontal
como la vertical.
Ventajas de la distribucin horizontal
- Factibilidad de posteriores ampliaciones de la altura.
- Construccin ms ligera, contando con mejor posibilidad para la construccin premoldeada, teniendo
esto incidencia en los correspondientes costos.
- Empleo de claraboyas para mejorar la iluminacin
- Dispositivos en lso techos para permitir una mejor ventilacin
- Eliminacin de ascensores y /o montacargas.
Ventajas de la distribucin vertical
- Empleo de terrenos menos extensos, con la consiguiente minimizacin de costos.
- Aplicacin de la gravedad para los deslizamientos de elementos en curso de fabricacin
- Techos y cubiertas de menor magnitud
- Construccin de nuevos pisos, si se han previstos los cimientos y columnas pertinentes
- Ofrecer una presencia edilicia favorable (imagen institucional)

Facilidad de mantenimiento
Al desarrollar la distribucin de la planta, se deber determinar el lugar que ocuparn las mquinas en una fbrica, los
escritorios y armarios en una oficina, etc.
Se deber determinar en los planos:
Accesos suficientes para que opere el personal de mantenimiento
Pasillos o calles internas apropiadas para esta finalidad
En donde se vaya a localizar una maquinaria, deber contemplarse un rea suficiente para poder desarrollar mejor
las tareas de lubricacin y/o inspeccin
Tomar medidas especiales en cuanto al fcil acceso y circulacin de los equipos de salvataje.

Ampliaciones
Hay que pensar que en un futuro podra ser necesario ampliar su capacidad, por lo que la ampliacin de lo edificios
tiene que ser un tema a considerar. Lo ms aconsejable es que el futuro galpn de la fbrica se lo construya al lado de los
existentes.
Hay que evitar tener que establecer anexos distantes al edificio principal, ya que al no estar conectadas directamente
originaria un retraso con tiempos muertos operativos, debido al desplazamiento de las personas.

13.3.- DESARROLLO DE LA PLANIFICACIN DE LA DISTRIBUCIN DE LAS INSTALACIONES

1.- Definicin del objetivo de la distribucin
Hay que comenzar siempre por definir claramente cul es el problema que se quiere resolver, definir cuales son los
objetivos que se intentan conseguir cuando se encara el estudio de la distribucin de una planta.
Si se trata de una planta ya existente en la cual se desea hacer una replanificacin, un objetivo podra ser intentar
disminuir los costos de los productos que ya se estn fabricando. Para esto se podra intentar un mejor aprovechamiento de la
superficie destinada a la fabricacin.
Tambin podra tratarse de introducir una nueva lnea de produccin dentro de una nave ya existente, siendo el
objetivo desplazar las lneas actuales; lo cual implicara un previo estudio de lay-out
Es importante que el administrador del proyecto tb haga participar en el mismo a los distintos niveles
organizacionales, para que de esta manera hasta el propio dueo de la empresa vaya observando las situaciones que se van
planteando, sus inconvenientes, posibilidades, y as no llegue a enterarse recin al final del costo, al cual puede criticar por
excesivo.
En las grandes empresas puede existir un rea especial dedicada al tema de distribucin o planificacin de planta
debido a que continuamente pueden ir surgiendo la necesidad de adaptaciones por nuevos requerimientos productivos.
En las pymes , estas funciones pueden estar a cargo de la jefatura de planta, debido a que en las mismas la situaciones
y problemas no sern de una dimensin como en la gran empresa, o tb podrn apelar a la utilizacin de un consultor externo
especializado.

2.- Anlisis de la situacin
En la 1ra fase se deber reunir toda la documentacin e informacin pertinente para encarar la problemtica de la
distribucin con una visin amplia de la situacin a tratar, habr que tener en cuenta:
Listado de los elementos a fabricar ( piezas, productos, partes componentes, etc)
Caractersticas tcnicas de dichos elementos a producir ( dimensiones, pesos, etc)
Hojas de rutas en las que se determinen todas las operaciones que sern necesarias desarrollar durante el
proceso productivo
Hojas de operaciones con las aclaraciones de los tiempos de preparacin y de ejecucin de cada tarea
En los documentos anteriores podr hacerse mencin a la cantidad de personal que intervenga
Determinacin de las maquinarias que se instalarn, con sus especificaciones tcnicas ( pesos, dimensiones,
etc)
Tipos de fluidos que se necesitarn durante la fabricacin ( electricidad, agua, aceites, gases diferentes, etc)
Desages previstos
Instalaciones para el tratamiento de lquidos
Tamao de las zonas u otros mviles que se utilicen para transportes internos

Si el local en el cual se debe desarrollar la distribucin es existente, se tendrn que conseguir los siguientes elementos:
Planos de los locales
Fotografas de las construcciones existentes, tomadas desde distintos ngulos aclarando los detalles
pertinentes
Descripcin del tipo de construcciones lindantes (datos con respecto a las paredes medianeras)
Detalle de vas de comunicacin en dicho lugar (como calles, rutas, vas, etc)
Exigencias legales establecidas por el municipio u otras autoridades (alturas max permitidas)

Si se trata de 1 actividad productiva que ya se est desarrollando, y por necesidades diversas se debe desarrollar una
redistribucin, algunos de los datos a obtener sern los sgtes:
Hojas de rutas y dems grficos de recorrido de los materiales y del personal
Detalle y localizacin de las maquinarias existentes y posibilidades de su factible traslado, debido a
inconvenientes que pudieran surgir
Lista y distribucin del personal por zonas
Localizacin de los depsitos con inventarios de materiales
Descripciones de observaciones in situ
Encuesta a operarios y directivos con respecto a fortalezas y debilidades que ellos detecten y en las cuales tengan
incidencia en la nueva redistribucin
Zona de acopio, planchadas, reas para inspeccin de calidad, calles y pasillos internos, etc

3.- Alternativas
Se presentaran en tablas y grficos los resultados obtenidos sobre la base de distintas alternativas factibles de
distribucin de planta, siempre tratando de determinar los mejores desplazamientos.
Todos estos anlisis debern ser llevados a la practica siguiendo distintas metodologas.
Uno de los inconvenientes que se debern tener muy en cuenta para cada alternativa, ser que las mismas presenten la
menor posibilidad de formarse cuellos de botella durante el proceso productivo, por lo que se tendrn que presentar las
diferentes situaciones, as como tambin las soluciones posibles.
Para simplificar los estudios y si el caso permite un concienzudo anlisis, se podrn realizar las distintas propuestas
con el trazado de diferentes planos, poniendo sobre los mismos plantillas a escala de las maquinarias, a las cuales se las podr
ir cambiando de posicin, para asi encontrar la mejor distribucin, con respecto a economa de movimiento, minimizacin de
espacios y dems aspectos que afecten a los costos productivos.
Cada una de las alternativas debern ser planteadas, debatidas por todos los integrantes del equipo de planificacin; en
cada una de ellas, no solo debern observarse los aspectos mas destacados en una distribucin, como por ej la minimizacin de
los tiempos del proceso productivo, sino tbien aspectos que seguramente traern un descontento posterior si no se lo ha
planteado con anterioridad, como ser la facilidad del mantenimiento de las maquinas.

4.- Eleccin
Para efectuar la eleccin correcta entre las diferentes alternativas sern necesarios sopesar las fortalezas, debilidades
y carencias de cada una de ellas.
Se denomina fortaleza a alguna situacin que se posea en grado superior al promedio, y que su mejor utilizacin ha
de producir resultados ptimos. Ej: una disminucin de tiempo de produccin.
Debilidad: seria una condicin que se posea por debajo del promedio, donde cuya permanencia significara un
obstculo para lograr los objetivos. Ej. Mayores costos
Carencia: es algo material que deberamos tener y no poseemos.
Es importante considerar el grado de flexibilidad de la distribucin propuesta, ya que se considera muy importante la
factibilidad de modificaciones debido a nuevas situaciones, peor siempre en el mnimo tiempo y con el costo menor
posible.
Ser preferible que la distribucin de planta seleccionada tenga la posibilidad de ser fcilmente adaptada, cuando
peridicamente se realicen controles para observar si la misma continua siendo lo suficientemente adecuada a las necesidades
o sean necesarios ciertos ajustes.
Cuando los cambios de distribucin se tornan largos en el tiempo, caros y ocasionan una perdida de produccin, la
experiencia demuestra que lo ms comn es que los directivos renuncien a todo tipo de cambios.
Por el contrario, si las modificaciones se pueden desarrollar en pocas horas, a costos bajos, quiz durante la noche o
un fin de sem, los directivos no dudarn en adoptar las medidas correspondientes para llevar a cabo la replanificacin de la
planta, adems de traer ventajas econmicas, ser un elemento de motivacin para sus empleados, que vern ambientes
adaptados a sus necesidades de trabajo.

13.4.- TIPOS DE DISTRIBUCIN
Se basan en los distintos procesos de produccin que se deseen implementar.
En la conformacin de los equipos de distribucin no solo se tendrn que integrar profesionales con conocimientos
prcticos acerca del tipo de organizacin que se trata; sino que tb deben participar especialistas que tengan conocimientos
especficos con respecto a las metodologas de distribucin factibles de aplicacin en cada caso en particular.
Entre las principales metodologas de distribucin de planta se encuentran las sgtes:
Distribucin por producto
Distribucin por posicin fija
Distribucin por procesos
Distribucin celular
Distribucin por relacin de actividades
Distribucin computarizada

DISTRIBUCIN POR PRODUCTO
Este tipo de distribucin es aplicable cuando se trate de la fabricacin de un nico producto o parte componente y a
un elevado nivel de cantidad, de tal manera que esto justifique la distribucin de las diferentes estaciones de trabajo o puestos,
siguiendo las necesidades de produccin de dicho articulo. Se ira conformando la lnea de produccin en la cual el volumen de
salida planeado tendr que ser lo suficientemente elevado como para producir beneficios por medio de mayores ingresos con
respecto a los costos de operar una lnea especifica para un determinado producto; dicho producto debe contar con
especificaciones tcnicas altamente estandarizadas, es decir, que sus caractersticas se mantengan.
Esta distribucin es aconsejable al tipo de produccin continuo o masivo, como la fabricacin de automviles,
artefactos del hogar, etc, tambin podr ser aplicada teniendo en cuenta en origen de la orden de fabricaciones, por lo tanto, se
la utilizara para la conformacin de inventarios o cuando ciertos clientes realicen pedidos de volmenes considerables.
Las hojas de ruta de fabricacin y las grficas de procesos, previamente desarrolladas, sern las guas apropiadas
para ir distribuyendo las distintas estaciones de trabajo dentro de las cuales se realizaran las operaciones pertinentes.
Ventajas: - Planificacin y control simplificados
- Trabajo ampliamente especializado, simplificando las tareas
- Los trabajadores aprenden rpido sus tareas
- Minimizacin de los timpos productivos
- Baja produccin en proceso de fabricacin
- Transporte reducido de materiales
Desventajas: - Gran inversin en capital en equipos especficos
- Trabajo repetitivo que puede llevar a la desmotivacin del personal
- Un problema es una estacin de trabajo afecta la salida final de la lnea
- El ritmo de la estacin de trabajo mas lenta determina el ritmo de toda la cadena ce produccin
- Procesos de produccin pocos flexibles.
Requisitos bsicos para conformar una lnea de produccin
Especificaciones del producto estable
Volumen de fabricacin elevado

Forma ms utilizadas en la distribucin de planta por producto
Una de las reglas bsicas para ir conformando la lnea de produccin es que la salida de cada estacin de trabajo debe
estar lo ms posible del puesto de trabajo posterior o que sea de su cliente interno, para de esta manera ahorrar distancias y por
lo tanto tender a la disminucin de los costos productivos
Puede ser: - en linea
- en L
- en U
- en O
- en S
- en peine

Distribucin segn el tipo de industrias
1.- Industrias monolineales: La fabricacin se la ejecuta a travs de una lnea nica, donde todos los productos
realizan el mismo recorrido. Este seria el caso de empresas que transforman una materia prima para llegar a obtener un
producto nico. Ej: los molinos harineros

2.- Industrias convergentes: En este tipo de industrias las materias primas o las partes componentes pueden arribar de
diferentes procedencias, tanto internas (centros operativos) o externas (fabricas de los subcontratistas) Ej fabricas de
automotores.

3.- Industrias divergentes: Nos encontramos con empresas que realizan su produccin partiendo de una misma
materia prima, pero que durante el proceso de fabricacin divergen en diferentes lneas particulares de fabricacin,
obtenindose as productos diferentes. Ej industrias qumicas

4.- Industrias convergentes- divergentes: Se parte de diferentes materias primas necesarias para confeccionar un
producto intermedio, que posteriormente diverge en varias lneas de produccin, obtenindose de esta forma distintos
productos terminados. Ej: las fabricas de confituras

Equilibrado de la lnea
Las unidades en proceso van pasando de una estacin de trabajo a otra, debiendo ser este recorrido lo mas armonioso
posible, por lo que la lnea deber estar equilibrada; es decir que el coeficiente de salida de cada estacin de trabajo sea el
mismo.
Si la lnea se encuentra desequilibrada, el coeficiente de salida de la estacin de trabajo ms lenta ser el que imponga
el coeficiente se salida de la lnea, aunque el resto de las estaciones puedan tener la posibilidad de desarrollar un trabajo
superior.
(Ver ejemplo carpeta)
Puede resultar muy difcil nivelar la lnea cuando se trate de trabajos con gran participacin de maquinarias muy
especializadas, debido a que la estacin que se la determine como receptora no contara con dichas maquinarias, ya que no era
necesaria para su tarea habitual, por lo que no se podr ejecutar la transferencia.
Por lo tanto tendr mas dificultad equilibrar 1 lnea que fabrica una cierta parte componente, que una que este
destinada a ensamblar.
Es fundamental para esta tarea de equilibrado, que se cuente previamente con un certero estudio de tiempos.
Cuando no sea factible realizar transferencias de elementos de trabajos, la produccin en proceso se ira amontonando
a la salida de la estacin rpida, generando un inventario no deseado y con los consiguientes problemas de espacio.
Es importante que para encarar todo lo relacionado con el equilibrado de las lneas, la planta sea distribuida de forma
tal que existan pasillos para permitir los pasajes de trabajos o maquinarias necesarias de la estacin de trabajo lenta a la rpida.
Tambin ser importante al planificar, dejar espacios para que se incorpore otro trabajador de apoyo en la estacin de
trabajo ms lenta, o prever un pasillo para que el operario se pueda ir desplazando al mismo ritmo de la cinta transportadora,
para as poder terminar un cierto trabajo atrasado.

Estaciones de trabajo compuestas y automatizadas
Un estacin de trabajo compuesta es cuando en una misma maquina se agrupan diferentes trabajos que podran
haberse realizado en maquinas separadas, peor por razones de agilizacin de tiempos y posibilidades tecnolgicas se las ha
agrupado en una sola.
La materia prima entra en dicha maquina, siendo automaticamente procesada y transferida de una estacin de trabajo
interna a la siguiente, hasta la salida planeada, que ser produccin en proceso que seguir la ruta correspondiente, o el propio
producto terminado.
Frente aun volumen de fabricacin muy elevado, la empresa podr hasta optar por este tipo de maquinarias pero
automatizadas, que es cuando incluyen funciones de autocorreccin. De esta manera el control automtico del proceso de
conversin excluir la labor humana.
Toda la maquina podr ser guiada por una computadora electrnica, que siguiendo su programa preestablecido, har
que la maquinaria comience su labor, incremente su ritmo, establezca ajustes necesarios, etc.
En muchas oportunidades se podr colocar delante de esta maquinaria, otra que se denominara cargadora (que ira
entregando el material a la principal)
Todas estas decisiones pueden hacer reducir espacio en la planta, debido a que muchas estaciones de trabajo se
agrupen en una sola maquina, lo cual hay que tenerlo en cuenta al momento de planificar el lay-out.


DISTRIBUCIN POR POSICIN FIJA
Este tipo de distribucin se emplea cuando el producto en proceso de fabricacin no se puede mover del sitio en el
cual esta localizado, debido a diferentes motivos, ej: tiene gran tamao, su peso es excesivo, el grado de fragilidad es alto o
alguna otra razn que impida su traslado.
O sea que las componentes principales que se unieron y van conformando al producto quedan inmviles en un lugar
determinado, y lo que se desplazan son las dems partes menores que se deben ir ensamblando, el personal que trabaja en este
proyecto, las maquinas y herramientas necesarias para su construccin, etc.

Caractersticas bsicas de la distribucin por posicin fija:
Producto: - En general es por pedido
- Normalmente se trata de un nico producto, o de muy pocas unidades del mismo
Flujo del proceso: - Es mnimo o a veces no existe.
- Tanto el personal, los materiales como las maquinarias van hacia el producto que esta fijo
Manejo de materiales: - Variable, no sistematizado
- En ocasiones se requieren equipos para manipular cargas pesadas
Empleo del espacio: - Por sus grandes dimensiones un nico producto puede req. todo el galpn
- Hay veces que pueden localizarse mas de un producto, pero no muchos.
Inventarios: - Variable
- Elevadas inmovilizaciones
Mano de obra: - Gran flexibilidad dentro de un mismo gremio
- Asignacin de tareas variables
- Personal colaborador
Necesidades de capital: - Elevada inversin en equipos de gran soporte
- Los equipos son generalmente mviles
- Pueden ser equipos de terceros contratados
Costo del producto: - Costos unitarios elevados por incidencia de la mano de obra y los materiales
- Los costos fijos son relativamente bajos

Distribucin segn el tipo de producto
Teniendo en cuenta el tipo de producto elaborado, podemos distinguir:
Construcciones de producto:
Los mismos son muy grandes, ej: aviones, arcos, etc, que requieren un espacio suficiente en la planta para poder
contener a los mismos. En estos casos el producto va creciendo en el centro, y al alrededor del mismo se van generando
espacios o reas, en la zona A se colocaran los elementos mas numerosos y de mayor empleo, y en la zona B (corresponde a la
etapa de terminacin del producto) se colocaran las piezas nicas que se aplicaran una sola vez.
O sea que la mayor utilizacin de determinados materiales, los mismos se colocaran mas cerca del producto que se
esta fabricando y de esta manera se ahorraran tiempos y movimientos por parte de los trabajadores y equipos, con lo que se
reducir los costos operativos.
El galpn de la planta a construir deber tener las medias pertinentes para poder contener al producto/s a fabricar; es
importante contemplar la altura debido al tamao que podrn tomar los productos.
Construcciones civiles:
Es el caso de la construccin de grandes edificios, puentes, autopistas, etc, donde se realiza un planeamiento
minucioso de todas las tareas a encarar, siendo fundamental ejecutarlas teniendo en cuenta los presupuestos aprobados, en los
cuales se hacen mencin de las especificaciones tcnicas que debern ser cumplidas, plazos establecidos y esquema de
financiamiento. En este caso se distribuirn los elementos teniendo en cuenta el orden de prioridades requeridas por la propia
construccin.

DISTRIBUCIN POR PROCESOS (TB LLAMADA POR FUNCIONES)
En este tipo de distribucin las maquinarias, equipos y personal que realicen funciones similares sern agrupados en
un lugar determinado.
Resultaran as distintos centros de trabajo, los cuales pueden estar en galpones diferentes o varios agrupados en una
nica nave; pero cada uno en un sector especifico de la misma. EJ: Gran taller de reparacin de automviles en la cual
encontramos distintos centros: mecnica, chapera, pintura, electricidad.
Ventajas: - Procesos flexibles
- Planificacin flexible
- Equipos universales
- Industria de mano de obra intensiva, baja inversin en equipos
- Mano de obra calificada
- Problemas en una estacin de trabajo no afecta a las restantes del proceso productivo
- Personal motivado a travs de mayor enriquecimiento en el cargo
Desventajas: - Planificacin y control complejos
- Ciclos largos de produccin
- Elevados stocks de produccin en proceso
- Transporte de materiales poco eficientes por largos desplazamientos
- Trabajos diversificados
- Costos unitarios altos
Anlisis relacional
Cuando se encara la produccin de un determinado producto, al planificarse la misma, puede observarse que se
necesitar la participacin de varios centros de trabajo, y que la produccin en proceso ira trasladndose entre ellos,
originndose as demoras y costos de transportes internos. Por lo tanto un objetivo esencial ser la disminucin de las
distancias a recorrer entre los distintos centros, disminuyendo as los costos de transportacin, lo cual se lo lograra localizando
lo mas cerca posible a aquellos centros que tengan mas relaciones de transportacin entre los mismos.
(Ver ej pag 323-324)

Distribucin de los servicios
La distribucin de las instalaciones incluye tb la incorporacin de los servicios, los que se deben analizar justamente
con la planificacin de la ubicacin de las maquinarias y de los edificios.
A los distintos servicios lo podemos agrupar de al siguiente manera:
Servicios a empleados
Sern aquellos que necesiten los operarios para atencin de su propia persona, para de esta manera mejorar su
desempeo laboral ej: restaurant de planta, sanitarios, sala de primeros auxilios. La dimensin de estos lugares se determinara
por distintas variables.(ver ej 325)

Servicios al proceso:
Estos servicios se refieren a aquellos necesarios para que se pueda desarrollar debidamente el proceso de produccion,
pudiendo clasificarlos en los siguientes grupos:
Servicios por donde pasa la produccin en proceso Ej: plataformas de carga o descarga, almacenes de MP ,
de produccin en proceso o de productos terminados
Servicios por donde no pasa la produccin en proceso Ej: los brindados por el rea de mantenimiento, cuyas
dimensiones depender del tipo de mantenimiento que se realizara en la propia empresa y de aquel que se tercerizara; se
tendr que tener en cuenta la cantidad y medidas de los equipos y elementos tcnicos necesarios

Servicios tcnicos
Se trata de diferentes servicios como ser: electricidad, agua, desages, diferentes tipos de gases, calefaccin,
refrigeracin, vapor, etc, que se emplean cuando se fabrican bienes o se suministran servicios.

DISTRIBUCIN CELULAR
Tambin se la denomina distribucin por tecnologa de grupo, agrupndose en ella diferentes maquinarias y
operarios en clulas, para trabajar en partes componentes o productos que tengan formas o requisitos de procesamiento
similares. Se trabaja sobre un item o familias de item, en una misma clula o en varias, tenindoselas en cuenta cuando se
planifica la distribucin de la planta, para que se logre una produccin lo mas eficiente posible.
Tambin se la menciona como una distribucin hbrida, porque trata de lograr las ventajas de la distribucin por
producto, bsicamente la eficiencia de la misma, y los beneficios de la distribucin por procesos, como lo es su grado de
flexibilidad.
En algunos casos las salidas de una clula de trabajo podrn ser productos o servicios finales, mientras que en otros
sern partes componentes, que luego se colocaran en el producto final, y en este caso la clula que las fabrica deber estar
localizada cerca de la linea de ensamble final, con el objetivo de evitar retrasos por largos desplazamientos dentro de la planta.
Este tipo de distribucin es muy utilizada actualmente en la industria metalrgica, fabricacin de computadoras o
ensamblaje en general, pero realmente este sistema es muy antiguo, ya que tiene sus orgenes antes de la Revolucin
industrial.
Es una distribucin clsica por procesos, cada tipo de maquinaria se agrupa en sectores diferentes.
(Ver explicacin de los cuadros pag 328)
Ventajas: - Como se debern hacer menos cambios de herramientas y ajustes en la maquinaria, debido a que en la
clula se trabajan un limitado numero de item, el tiempo de preparacin disminuir.
- Debido a que se podrn utilizar maquinas compuestas, ser menor el tiempo de operacin
- Por las cercanas de las maquinarias, se reducir el traslado y por lo tanto la cantidad de produccin en
proceso
- Se fomenta la cooperacin entre los trabajadores, debido que al operar en clulas se los responsabilizan
en forma conjunta por los resultados de las mismas

Desventajas: - Como la maquinaria es utilizada solamente en la clula que le corresponde, puede producirse un
tiempo ocioso en la misma
- La flexibilizacion del proceso puede reducirse
- Por cambios de prods. y/o procesos, las clulas pueden quedar obsoletas
- Altos desembolsos al convertir la planta a la produccin celular

Pasos para la formacin de las clulas
1) Agrupar las partes: las distintas partes componentes se irn agrupando segn , por ej, la secuencia de pasos
comunes en su fabricacin. Esta etapa requiere la creacin y el mantenimiento de un sistema computarizado de
clasificacin y codificacin de dichas partes.
2) Determinacin del flujo: se basa en la identificacin del flujo de fabricacin dominante
3) Armado fsico: en esta ultima etapa se reunirn fsicamente las maquinas y los operarios que sern necesarios
para poder ejecutar los procesos determinados en la etapa anterior, quedando conformada la clula de trabajo.

Diferentes tipos de clulas
Clula real: se forma cuando las maquinaria, equipos y personas se agrupan realmente, logrndose as una
verdadera clula
Clula virtual: es cuando a algunas maquinarias diferentes, localizadas en distintos sectores de la planta, se
las rene solamente en planillas y no en la realidad. Suele aplicrselo para conformar un cierto equipo de trabajo para una
produccin en especial.21)
Empleo de clula nica: funciona en los casos en que el proceso productivo o de un modelo del mismo se lo
desarrolla en una sola clula de fabricacin, Ej se aplica esta posibilidad en la industria de la computacin
Utilizacin de varias clulas: operan cuando las familias de item tienen que trasladarse entre varias clulas
para su fabricacin, aunque de esta forma no podrn alcanzar la totalidad de los beneficios de la produccin celular
Recursos indivisibles: ej, cuando un tnel de pintura es utilizado para diferentes productos, y debido a su
costo y nivel de produccin sea necesario uno solo, el mismo no es trasladado a ninguna clula, siendo por lo tanto un recurso
indivisible
Clula de prueba: se trata de un clula piloto que la empresa comienza a operar para ir familiarizndose con
este tipo de fabricacin, para posteriormente ir replanificando toda la planta hacia una distribucin basada totalmente en
clulas
Clula manual: cuando en la misma participan solamente operarios, con herramientas, pero no necesitan
emplear ninguna maquinaria
Clula automatizada: esta conformada solamente con maquinarias, las cuales pueden estar coordinadas por
un computador. Se las utiliza cuando se trata de productos estables y de alto nivel de produccin, ya que las inversiones a
realizar suelen ser altas
Clula mixta: funciona con la participacin de operarios, herramientas y maquinarias, en donde
frecuentemente los obreros son capacitados para operar mas de una maquina.
Mini-instalacin: en esta se desarrollan, por ej, tareas de produccin, comercializacin, contabilidad y otros
servicios de apoyo a estas funciones principales, por lo que esta conformacin es mas amplia que el de una celula de
fabricacin. 22)
Celula restante: se forma para el procesamiento de partes que no pueden ser integradas en ninguna flia, o
con maquinas especiales, que por su uso general, no se las puede localizar dentro de ninguna clula

DISTRIBUCIN POR RELACIN DE ACTIVIDADES
Se basa en un anlisis cualitativo entra las distintas actividades desarrolladas en una organizacin, tb se lo establece
como criterio cualitativo o planeacin de la distribucin sistemtica.
Esta metodologa se aplica en aquellos casos en donde los flujos del proceso son muy variables, o sea en los cuales no
hay rutas marcada, o bien puede servir para la distribucin de oficinas de trabajos generales y cambiantes.

Pasos para aplicar esta metodologa
1.- Determinar las relaciones: Debemos identificar las actividades que puedan desarrollar sectores, reas,
personas hasta objetos; tambin se debern agrupar las distintas actividades similares o la que dependan de una misma persona,
como se lo realiza para un entegrama de un organigrama empresarial (ver pag 333 Bases de interpretacin)
2.- Determinacin de los espacios: Adems de analizar y registrar los espacios fsicos, que cada actividad
necesitara para poder desarrollarse, se tendrn que estudiar las siguientes caractersticas fsicas: - Altura mnima necesaria
- Carga max sobre el piso
- Caeras de: agua, desages, vapor de agua, gas, etc
- Peligro de fuego o explosin
3.- Diagramar las relaciones: se enumeran correlativamente las actividades que se interrelacionan
Posteriormente se da un cdigo de lneas a cada valor que anteriormente se fijo.(ver explicacion pag 334)
4.- Grfica de bloques: teniendo en cuenta la distribucin de todas las actividades y sus respectivos enlaces,
segn lo establecido en el paso anterior, ahora se le da el espacio correspondiente a cada circulo, teniendo en cuenta lo
analizado en el paso 2.
5.- Seleccin: en este paso se seleccionara al distribucin de planta mas conveniente, evaluando previamente para
esto, para cada lay-out factores tales como:
- grado de adaptabilidad
- factibilidad de ampliacin
- facilidad para el control
- mejor esttica
6.- Detalle final: se dibuja en la planta seleccionada las maquinarias que se instalarn dentro de cada nave, etc.
De esta forma se puede llegar a la conclusin de que es necesario realizar cambios menores. Se trata de ver si lo establecido
en teora es aplicable en la prctica.

DISTRIBUCIN COMPUTARIZADA
Se trata de programas de computacin para resolver la distribucin de planta, ya que facilitan la gran cantidad de
clculos y variados problemas a analizar.
Entre estos tenemos: - CRAFT
- CORELAR
- PREP
- ALDEP
- COSMOS
- SLIM
UNIDAD IX.- DISEO Y MEDICION DEL TRABAJO

DIAGRAMA ABC PARETO (ver cuadros pginas 340 y 341)
Uno de los puntos importantes para la administracin de la produccin en una empresa es el uso racional del tiempo,
tratando de ser lo ms eficiente en el desarrollo de las actividades y centrndonos en lo relevante.
El diagrama ABC surge del anlisis estadstico de situaciones y comportamientos; los cuales siguen ciertas reglas
generales en su imagen. La misma nos muestra tres grupos muy bien definidos. El grupo importante A, el secundario B y
el terciario C. Este grupo muy importante A es el que nos va a definir el manejo cierto de la situacin de anlisis,
permitindonos el mejor uso de nuestros esfuerzos.
Partiendo del total de elementos a ser analizados, los mismos se listan indicando en una columna el valor absoluto de
su importancia para el perodo de anlisis. Luego se procede a totalizar la columna de valores, obteniendo el total que ser
utilizado como base de referencia para el diagrama. A continuacin se determina para cada rubro o elemento su participacin
porcentual. Finalizados los clculos se reordenan los rubros por su mayor importancia porcentual y luego se acumulan,
graficando en las abscisas los elementos en anlisis y en las ordenadas los porcentajes acumulados.
A este diagrama se lo llama tambin diagrama de esfuerzo-rentabilidad, donde grficamente es visible que para una
unidad de esfuerzo similar tenemos una rentabilidad totalmente distinta en cada zona.

AREAS DE APLICACIN
Se puede aplicar esta tcnica en:
Control de Gastos.- Con cada cierre mensual, recibir ordenados los mismos segn la tcnica, a efectos de
conocer los egresos de mayor importancia. Este requerimiento mensual al sector contable genera por si solo un mayor control,
permitiendo al empresario recibir con el mismo, explicaciones que normalmente debe solicitar.
Situacin de cobros.- Se recomienda utilizar este control ordenado por importancia de las deudas en la
mitad del mes. Para este control se recomienda tambin, adjuntar al monto de cada deuda, las condiciones de venta (das) y
fecha de la operacin. Comnmente surgen sorpresas importantes sobre la flexibilidad que los clientes se toman frente a los
plazos acordados, lo que genera iliquidez y mayores gastos para la empresa.
Estructura participativa de los clientes.- Lo ideal es tener una participacin igualitaria de cada uno de
los clientes, lo cual reduce de forma muy importante el riesgo por las cadas de las compras. Esta situacin no ocurre en la
realidad, resultando fundamental llevar como informacin ordenada las ventas acumuladas y mensuales por cliente, lo cual nos
mostrar cul es el nivel de dependencia y quienes son los clientes dominantes. Los empresarios debern realizar un
seguimiento de los mismos para analizar las situaciones financieras y el nivel de endeudamiento que ser autorizado.
Capital de trabajo.- Tanto para las materias primas como para los productos terminados, se recomienda
realizar este procedimiento en forma mensual, luego del cierre contable. Para informacin histrica y mensual.
Productividad de las operaciones.- Sobre la base del control del cierre mensual, la permite a las
empresas en forma cuantificada y ordenada realizar revisiones y/o estudios de sus operaciones como base para la revisin de
los estndares y/o ajustes en lo procedimiento.

DECISIONES A ADOPTAR EN EL DISEO DEL TRABAJO
A continuacin se realiza una introduccin de las distintas etapas que deben ser realizadas para un correcto trabajo de
diseo de las operaciones y determinacin de los estndares de produccin correspondiente.

OBJETIVOS
Los objetivos corresponden a la etapa estratgica de cualquier empresa. Cualquier actividad ordenada de manera
lgica y metodolgica debe necesariamente cumplir con tres etapas bsicas para su posterior administracin y control:
Etapa 1 - Estrategias: Es aquella etapa en la que se desarrolla el pensamiento libre (brain storming) de todos
los involucrados, los cuales listan todas las ideas posibles como objetivos a ser analizados.
Etapa 2 - Recursos: Es la etapa en la que se produce la toma de decisin en la que la empresa compromete
recursos. Esta etapa requiere listar la totalidad de los objetivos, sin ningn tipo de condicionamiento, asociar a los mismos
los recursos, indicadores y tableros de control que sern empleados. Esta etapa puede ser deliberativa en cuanto a la
seleccin de los objetivos.
Etapa 3 - Tcticas: Etapa en la cual aplicamos tcnicas de gestin para el desarrollo final y administracin de
las operaciones, lo cual nos obliga a tener definidas con precisin las metas a ser alcanzadas.
Slo cubriendo en forma metodolgicas las tres etapas desarrolladas, podemos decir que estamos preparados para el
desarrollo de las actividades y/o proyectos en procesos de cambio.

Qu es ms importante, ser eficientes o ser productivos?
La primera responsabilidad de un administrador es ser productivo; es decir, debemos hacer un uso correcto de los
recursos; y la segunda, utilizar bien el tiempo, es decir que las cosas estn acotadas dentro del tiempo que uno establezca.
Solo podemos administrar lo conocido. Si no tenemos precisin en los relevamientos, no conocemos al cliente, no
conocemos al proveedor y trabajamos por aproximacin, lo que tenemos son organizaciones ineficientes.

FIJACIN POR OBJETIVOS
La correcta fijacin y seleccin de los objetivos permite a la conduccin empresaria aumentar la participacin y el
compromiso de los integrantes, estructura e implementar sistemas de direccin de los objetivos seleccionados, mediante la
transformacin en metas de trabajo. Slo cumpliendo la meta establecida garantimos el buen uso de los recursos asignados.
Toda fijacin de objetivos requiere el ingreso de informacin, la cual permita una correcta fijacin de los mismos,
basado en lo conocido y estimado.
Una falla generalizada en la conduccin de las empresas consiste en la falta de sistemas e indicadores de control que
permitan trabajar con informacin.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
Cuando el empresario decide la definicin de sus objetivos y posteriormente toma la decisin de transformarlos en
metas, puede encarar la etapa de administrar su empresa por objetivos.
Requisitos necesarios para trabajar en la administracin de los objetivos:
- Capacitacin del personal.
- Desarrollo de sistemas de informacin y definicin de ndices de control.
- Fijacin de objetivos.
- Priorizacin de los objetivos.
- Seleccin de las metas.
- Descripcin de funciones y delegacin de tareas.
- Metodologa de control a ser utilizada por el empresario.
Esta metodologa libera en forma importante al empresario de la rutina diaria y le permite cumplir con su rol de
empresario.
Toda empresa presenta cuellos de botella o estrangulaciones, las cuales tiene como funcin regular los requerimientos
frente a las posibilidades disponibles; pero tienen como contra no permitir operaciones flexibles si la toma de decisin est
muy concentrada en la organizacin.
Si la toma de decisin est muy concentrada lleva a la estructura a lo que se llama visin estrecha, la cual tiene como
objetivo minimizar la variabilidad del escenario y condiciones de trabajo, constituyndose un cuello de botella.
La toma de decisin es dinmica cuando hemos anticipadamente analizado los recursos necesarios para el logro del
objetivo.
Toda falta de decisin en el proceso de toma de decisin provoca:
- Empresa lenta para responder a los requerimientos del mercado.
- Organizacin con una incorrecta delegacin de responsabilidades.
- Organizacin con una incorrecta poltica de objetivos.
- Organizacin con una incorrecta seleccin y ubicacin de personal en su estructura.

Todo lo anterior nos sirve de introduccin al estudio del trabajo, el cual tiene dos ramas principales: - Estudio de los
mtodos de trabajo.
- Estudio de los tiempos.


9.2.- ESTUDIO DE LOS MTODOS DE TRABAJO
Las diferentes etapas que deben ser necesariamente analizadas en forma previa a cualquier estudio de mtodos de
trabajo son:
1.- Realizar una descripcin detallada de la mezcla actual y futura de los productos que generan actividad, para los
cuales sus procesos sern analizados. El estudio de la mezcla futura es muy importante ya que evita generar mejoras de corto
plazo, lo que significa que cuando cambia el volumen de produccin deben realizarse nuevos anlisis y estudios perjudicando a
la eficiencia de la empresa.
2.- Realizar las hojas de operaciones que actualmente son realizadas. El estudio de mtodos siempre debe partir de
una base que llamamos mtodo actual. Obligatoriamente estas hojas deben ser controladas con la realidad, indicando la
experiencia, que generalmente en la mayora de los casos hay diferencias entre la relatado y lo observado.
3.- Otro elemento importante a ser requerido para el estudio es el lay-out o distribucin de los equipos en planta, el
cual ser la base de comparacin para cualquier mejora de mtodos que incluya redistribucin y/o incorporacin de nuevos
equipos.
4.- Realizar un inventario y codificacin de los equipos empleados para la produccin y movimiento de los materiales
en general.
5.- La confeccin de hojas de ruta correspondiente a cada uno de los productos, permite al especialista que realiza el
estudio conocer el circuito de produccin para los distintos procesos. En esta etapa se debe determinar el factor de movimiento
y distancias recorridas por el material. El factor de movimientos es la cantidad de veces que un material es transportado desde
su ingreso hasta su depsito en el almacn final.
6.- Consiste en estudiar la plantilla de personal y calificacin con respecto a los distintos puestos en que los mismos
son empleados.
7.- Con respecto a los puntos de controles, se debe establecer una metodologa de control en las distintas etapas de las
operaciones, puesta en marcha, cambio de artculo, parada del equipo y controles durante todo el proceso.
8.- Establecer una metodologa y registro de los indicadores principales, con los cuales los procesos son controlados.

Cumplido lo anterior estaremos en condiciones de iniciar la determinacin de los estndares de produccin con los
cuales podremos evaluar las ventajas del nuevo mtodo versus el mtodo actual.


9.3.- MEDICIN DEL TRABAJO
MEDICIN DEL TRABAJO PRODUCTIVO.- Definimos como trabajo productivo a las actividades que en forma
permanente pueden ser observadas y evaluadas durantes la realizacin de una actividad.
Las mismas tienen caractersticas y formas de medicin que dependen de:
Operacin manual con tiempo de fcil medicin: se determina el contenido del trabajo mediante el uso
de cronmetros y nivelacin del ritmo del trabajo.
Operacin manual con tiempo de difcil medicin: se determinan mediante tiempos predeterminados, los
cuales surgen de tablas y estn normalizados.
Operacin semiautomtica: la parte manual del trabajo se determina con cronmetros y nivelacin del
ritmo de trabajo y la parte automtica se determina por las velocidades del equipo.
Operacin automtica: se determina por las velocidades del equipo, incluida la operacin de carga y
descarga del material procesado.

Tcnicas para la medicin del contenido del trabajo.-
a) Uso del cronmetro y nivelacin del ritmo de trabajo.- Requiere que se desarrolle en forma muy
detallada las distintas operaciones que son realizadas en cada uno de los procesos. Se deben definir los puntos de toma, lo cual
implica definir con claridad donde se inicia y termina la medicin del parcial de la operacin total que ser medida. Luego se
integrarn los parciales obtenidos y esto nos dar como resultado el contenido total de la operacin.
La nivelacin del ritmo de trabajo es la comparacin con el ritmo que una persona puede mantener en forma sostenida
durante toda la jornada laboral.
Esta es una de las etapas ms importantes de los toma tiempos para definir correctamente el contenido de trabajo.
Otra situacin importante est centrada en los horarios de toma de tiempos. El ciclo de trabajo est muy asociado con
el ingreso en rgimen y fatiga durante la jornada, lo cual requiere que son tiempos sean revelados: - luego de la primer hora de
inicio
- a la mitad de la jornada
- una hora antes del fin de turno.
En cada uno de ellos el toma tiempos encontrar ritmos de trabajo y tiempos diferentes, lo cual la llevar a trabajar
con un promedio final de los mismos. Los tiempos finales determinados en cada uno de los perodos indicados debern ser
controlados, con lo que en la jerga se conoce como relojeada y que consiste en determinar el tiempo empleado para 20
operaciones en forma continua.
b) Uso de tablas con tiempos predeterminados.- Es una tcnica empleada para actividades con tiempos
pequeos y de difcil medicin, tiene como ventajas que las mismas son armadas con tiempos nivelados.
Para este tipo de estudio se requiere una descripcin de las actividades, dificultades y distancias que son recorridas por
el movimiento de los brazos. Generalmente se aplica en operaciones de armado que son totalmente manuales.
c) Uso de tacmetros digitales para procesos automticos.- Esta tcnica es empleada en operaciones
donde mediante la aplicacin del mismo sobre una superficie en movimiento, podemos determinar la velocidad en metros por
hora de avance, lo cual permite determinar para cada tipo de producto y/o material su estndar de produccin. Este estudio
permite confirmar el correcto funcionamiento y calibracin del mismo. Pero estudios y experiencias han demostrado que pocas
veces responden a la realidad medida.

MEDICIN DEL TIEMPO IMPRODUCTIVO MUESTREO DE TRABAJO
Es una de las herramientas principales empleada en cualquier proceso de reingenieria en forma previa a cualquier
decisin futura que deba comprometer recursos de la empresa.
Es tcnica de muestreo tiene etapas muy bien definidas:
1.-Definicin de conductas a evaluar.- Esta etapa es previa a cualquier muestreo y requiere que
definamos con claridad las conductas que sern muestreadas.
2.- Determinar tiempo necesario de ronda.- En esta etapa debemos definir con claridad la cantidad de
posiciones que sern muestreadas y determinar el tiempo necesario para efectuar una ronda completa.
Imprescindible: tener en cuenta la cantidad de personas, maquinas y distancias a recorrer.
El tiempo de ronda obtenido se amplia un 20 %
3.- Relevamiento aleatorio de datos.- Para esta etapa utilizamos una jornada (8 hrs.) y mediante la
utilizacin de tablas de nmeros al azar determinamos los momentos en los cuales las observaciones sern realizadas.
Consiste en determinar cuando se va a hacer la ronda.
El total de rondas para cada jornada surge de dividir el tiempo para calculo de rondas, por el tiempo necesario para
realizar una ronda.

4.- Asignacin de rondas.- Las rondas deben ser correlacionadas con las tablas al azar. De la tabla de
nmeros al azar tomamos una cantidad superior a la de las rondas, procedemos a su identificacin y contamos con una tabla de
disparador al azar para iniciar el proceso de relevamiento de datos.
5.- Muestro Preliminar.- Basadas en la tabla (rondas y horario de muestreo) se realizan las rondas,
registrando lo que sucede segn las conductas definidas. Al final del da se cuantifica y se determina porcentajes de las
conductas principales.
Una vez relevada la situacin y cuantificada la probabilidad de ocurrencia, debemos determinar el numero de
muestras necesarias.
6.- Calculo de numero de observaciones ( ver cuadro pagina 357).- El calculo del numero de
observaciones ser realizado con un nivel de confianza del 95% utilizando la siguiente formula:

N = 4 . (1 P) / P . (S)

Referencias: N: numero de muestras
P: probabilidad relevada en las rondas efectuadas
S: seguridad (complemento de la confianza)
7.- Plan de muestreo.- Sobre la base del punto anterior determinamos la cantidad de observaciones de
debern ser realizadas: - Cantidad de observaciones.
- Observaciones por da.
- Periodo de muestreo (das)
Segn las tablas de nmeros al azar se arma el plan completo de rondas y planillas para resumir el total de
observaciones que sern realizadas.
Al final tendremos claridad sobre los conceptos principales (trabaja no trabaja) y un detalle de las principales causas
podemos tomar decisiones para cambiar o mejorar la situacin actual. ( ver cuadros paginas 358, 359, 360 )

SUPLEMENTOS LABORALES
Los mismos son reconocidos tanto por los empresarios como por las estructuras sindicales y pueden ser conocidos con
mayor amplitud, consultando el manual de la OIT, el cual tiene una versin anual y es aceptado sin cuestionamiento por
ambas partes. Los suplementos son presentados en tablas de suplementos.
Las mismas tienen dos tipos de suplementos:
- Constantes de aplicacin para la determinacin de cualquier estndar.
- Variables; los mismos se ajustan de acuerdo con la condicin laboral que corresponde a la operacin de
estudio.
(Ver tabla pag. 361)

9.4.- DETERMINACIN DEL ESTNDAR DE PRODUCCIN
Lo importante inicialmente es contar con una base de medicin, mas que la exactitud en el inicio. La confeccin del
mismo tiene un ordenamiento o encadenamiento de tareas, que son las siguientes:
1.- Estudio de mtodos: En esta etapa, registramos la metodologa de trabajo actual, aplicamos las
tcnicas de simplificacin del trabajo y en el caso de poder realizar mejoras llegamos a la situacin futura. Esta situacin es la
que en las empresas se define como set-up o mtodo de trabajo a aplicar para la produccin de un bien o un servicio.
2-. Estudio de tiempos: A efectos de poder programar y costear los productos, debemos cuantificar el
tiempo que demandara cada operacin. Esta cuantificacion se realiza sobre lo que llamamos operaciones productivas y no son
estndares de produccin.
3.- Muestreo de trabajo: Dado que todo proceso productivo esta constituido por tiempos productivos y
no productivos, estos ltimos son imputables a deficiencias en la conduccin, en la programacin, en el abastecimiento de
insumos, etc. La aplicacin de un muestreo de trabajo nos permitir conoces los tiempos no productivos, los cuales luego de
ser analizados, nos mostraran cuales debern ser incorporados al estudio de tiempos, como contenido de trabajo.
4.- Tablas de suplementos: Toda tarea en funcin de su caracterstica y condicin ambiental, deber ser
analizada a travs del uso de tablas de suplementos para poder llegar a la confeccin de un estndar de produccin.
Estas tablas de suplementos consideran principalmente: temperatura ambiente, nivel de ruidos,
pesos a mover, posicin de trabajo, caractersticas del mismo (rutinario o no), esfuerzo visual, etc.-
UNIDAD X.- GESTIN DE INVENTARIOS

INTRODUCCIN
La administracin de inventarios esta fuertemente relacionada con el planeamiento y control de la produccin de
bienes y servicios. Para producir bienes se requieren insumos materiales (materias primas o semielaborados) y en la prestacin
de servicios existen bienes facilitadores, como el champ en una peluquera, los que debes estar disponibles en algn
momento. Los sistemas de planeamiento y control suelen contestar cuatro preguntas clave:
-Qu se requiere producir, cuanto y cuando?
-Qu se requiere para producirlo en insumos y capacidad?
-Qu se tiene disponible en insumo y capacidad?
-Qu se debe incorporar: fabricarlo o adquirirlo?
Al preguntar sobre la disponibilidad de insumos y la determinacin de aquellos que debemos fabricar o adquirir solo
podremos dar respuesta si administramos nuestro inventario.
Obviamente, cualquier empresa comercial que satisface demandas de sus clientes podr darles servicio, si gestiona
correctamente el inventario de los productos que ofrece.

10.1.- RAZONES PARA MANTENER O NO MANTENER INVENTARIOS
Tener o no tener inventarios es motivo de una polmica permanente en la administracin de empresas y de las
operaciones dentro y fuera de las organizaciones. Tendremos razones para poseer y tambin para no poseer inventarios.
Razones para mantener inventario
Servicio al cliente: A travs de una entrega ms rpida y mejor cumplimiento de las fechas de
entrega prometidas. Los pedidos de los cliente se pueden preparar y despachar con mayor velocidad y confiabilidad cuando el
artculo se mantiene en el inventario. Cuando la demanda es conocida con exactitud se puede prescindir de la existencia, pero
lo habitual es que sea variable en el tiempo y por lo tanto debamos disponer del inventario para hacer frente a esas variaciones.
Independencia entre reas funcionales: Es frecuente encontrar que las reas responsables de
funciones tratan de optimizar sus propios objetivos y tener el menor contacto posible con otras de su mismo nivel. Los
inventarios funcionan como instrumentos para desacoplar las reas que participan de un proceso. Si el responsable de proveer a
la etapa siguiente del proceso mantiene el inventario suficiente para que el siguiente en la cadena pueda disponer de lo que
necesiten sin pedirlo, ambas reas operaran independientemente, sin requerir coordinacin.
Flexibilidad a la produccin y preparacin de pedidos: Disponer de existencias en inventario
permite hacer tiradas de produccin mayores o prepara pedidos de mayor volumen para tener menores costos de iniciar,
producir o transportar productos.
Amortiguar las variaciones de la demanda o de la provisin: Los clientes no realizan los pedidos de
reposicin con regularidad, ni en cantidades similares; a la vez que los proveedores no entregan con iguales plazos o demoras
cada vez que lo hacen. El inventario permite hacer frente a esas variaciones.
Aprovechar los lotes econmicos u ofertas de los proveedores: aprovechar los descuentos por
volumen por que la compra de grandes cantidades puede reducir el coste de las mercancas o su plazo de entrega.
Especulacin: Con frecuencia en los perodos de inestabilidad de precios e inflacin se crean
inventarios con la esperanza de que se revalen por encima del costo del dinero o de la rentabilidad que podra haber obtenido
de su expresin monetaria.

Razones para no tener inventario
Costo financiero: El capital invertido en el inventario ha sido obtenido de los accionistas, de un
prstamo , o dejando de lado la oportunidad de invertirlo en otro negocio o actividad que ofrece un determinado rdito. El
costo del dinero inmovilizado debe calcularse con la tasa de inters que sea mayor (la que se paga por l o el costo de
oportunidad)
Costo de almacenamiento: Mantener las existencias de materiales o productos que constituyen el
inventario tiene un costo operativo originado por el acondicionamiento, proteccin y recuento, adems de los edificios,
instalaciones y equipos necesarios.
Costo de seguros y deterioros: La existencias de bienes que constituyen el inventario estn sujetas a
riesgos segn su naturaleza: robo, incendio, degradacin, vencimiento de vida til, mermas, deterioro, entre otros.
Costos de obsolescencia: Se considera este costo de manera independiente a los analizados, pues es
fundamental en algunos negocios en que el ciclo de vida del producto es corto, el tiempo total en que el bien esta en nuestro
sistema operativo, almacenado o desplazndose debe ser mucho menor a aquel, de lo contrario tendremos en el inventario
artculos que nadie demandar o habrn perdido buena parte de su valor.
Costo ocultos del inventario: Los inventarios ocultan deficiencias por ej de calidad, y si se trata de
lotes grandes, habr resistencia a corregirlas debido a la enorme prdida que esto significar. En cambio si el lote es pequeo,
la falla se detecta rpidamente y puede ser solucionada sin mayor desperdicio de recursos.

Si para competir nos orientamos al bajo costo, ser necesario tener un inventario adecuado, que haga mnimo el costo
total. La flexibilidad y la innovacin suele estar comprometidas cuando un nivel de inventario alto atenta contra el cambio o la
rpida adecuacin a nuevas circunstancias.

10.2.- GESTIN DEL INVENTARIO
Con el mero registro de las existencias no se administra el inventario.
Entre los objetivos que con mas frecuencia se intenta optimizar a travs del inventario se encuentran el costo y la
entrega (velocidad y confiabilidad o cumplimiento).
Hay cuatro decisiones que son claves en la gestin de inventarios:
-Qu sistemas utilizar para la gestin de inventarios?
-Cunto ordenar?
-Cundo ordenar?
-Qu artculos mantener en existencias o eliminarlos?

Costos asociados: - Costos de mantener inventarios: Son todos aquellos proporcionales al volumen y monto
inmovilizado en el inventario, debido al costo de oportunidad del capital, de las instalaciones de almacenamiento, de mermas,
deterioros, prdidas, seguros, etc.
- Costo de ordenar: Estos son los que se hacen dobles cuando ordenamos dos veces en vez de
una. Suelen estar asociados con los costos administrativos de tramitar una compra o un pedido, a un proveedor externo o
interno, la tarea de recepcin, inspeccin de calidad, procesos de conformacin de facturas, pago y contabilizacin.
- Costo de iniciar la produccin: Este es el costo de puesta a punto de las operaciones o de
preparacin del puesto o de la mquina, el cual se debe asumir cada vez que se procesa un lote. En el corto plazo, solo los
puestos que significan cuellos de botella o restricciones del proceso implicarn erogaciones para comenzar un nuevo lote de
produccin.
- Costos de agotamiento: Cuando las existencias no son suficientes para atender el pedido de un
cliente asumimos un costo de diferir la entrega o anular el pedido, generando un lucro cesante, que es la contribucin que nos
hubiera proporcionado la venta que no se realiz.

Los tipos de inventarios suelen clasificarse segn la funcin que cumplen:
- Inventario regular: en el inventario normal que tengo despus de una compra. Depender del lote de
compra o de fabricacin y corresponde a la mitad de ese lote.
- Inventario de seguridad: se mantiene para asegurar la disponibilidad durante el perodo de
reaprovisionamiento, ya que tanto su duracin como el ritmo de la demanda suele variar.
- Inventario de compensacin: se mantiene para hacer frente con una capacidad limitada a picos de
demanda, ej. Demandas estacionales como las de los huevos de pascua o de los calefactores.
- Inventario de especulacin: se mantiene esperando una reevaluacin de los bienes disponibles o una
futura carencia en el mercado.
- Inventario en trnsito: es el que se encuentra en los medios de transporte, por ejemplo, los pedidos que
han sido despachados hasta tanto los reciba el cliente.

Con respecto a la demanda, se puede encontrar dos tipos muy bien diferenciadas:
- Demanda independiente: relacionada con un mismo artculo, esta sujeta en forma directa al mercado, es
decir, a la cantidad de clientes que demande el artculo y a la cantidad de los pedidos.
- Demanda dependiente: relacionada con un producto final de quien depende, indica que un artculo se
requerir segn la cantidad de productos a fabricar que lo incluya.
El plan maestro de produccin, que establece las cantidades de productos terminados a obtener, es entonces el que
determina la demanda de todos los insumos necesarios.

SISTEMAS DE GESTIN DE INVENTARIOS
La primera decisin requerida de administrar un inventario (qu sistema de gestin de inventario se requiere?)
depende del tipo de demanda.
Los sistemas fallan porque deben basarse en comportamientos de la demanda totalmente diferente. En la demanda
independiente habr un ritmo relativamente estable, dentro de un cierto rango o dispersin. En la dependiente podemos decidir
producir en un breve perodo lo necesario, para disponer en stock lo que se entregar en varios meses.
Las demandas son independientes en los casos siguientes:
-Productos terminados para consumo.
-Repuestos y materiales para reparaciones.
-Bienes que se incorporan en la produccin de servicios.
-Insumos para la produccin para los que no se dispone el uso por unidad.

10.3 SISTEMA DE INVENTARIO PARA LA DEMANDA INDEPENDIENTE
Los sistemas tpicos para este tipo de demanda se denominan de lote econmico y punto de pedido (o lote ptimo y
punto de reorden), indicando la modalidad con que se toman las decisiones para gestionar el inventario = CUANTO y
CUANDO ordenar.

a) Cuanto ordenar. Lote econmico de pedido.- Las dos variables, costo de ordenar y costo de
almacenamiento (o de mantenimiento del inventario) determinan el lote econmico de pedido.
Costos de ordenar = costos de comprar y recibir los pedidos, costos de iniciar la produccin, etc.
Costos de almacenamiento = espacio que ocupa, costos ocultos, costo del personal a cargo, costos del capital
inmovilizado, riesgos de obsolescencia, etc.
Los costos de ordenar en un perodo, por ejemplo anual, descienden mientras la porcin variable del inventario
aumenta, ya que los lotes mas grandes significan menor cantidad de pedidos en el ao. En tanto, los costos de almacenamiento
crecen al mismo ritmo que el inventario promedio.
Los costos totales anuales por gestin del inventario sern la suma de los dos costos mencionados. (Ver anexo Grfico
16.1)
Se puede desarrollar una frmula general del lote econmico de ordenar, en este caso para determinar la cantidad a
comprar a un proveedor.
Cad: costo anual de adquisicin u orden.
Cal: costo anual de almacenamiento.
Ct: costo anual total de gestin del inventario.
G: costo de ordenar (comprar o fabricar).
H: tasa de costo de almacenamiento.
M: monto de uso mensual ($).
Q: cantidad de la orden.

Costo anual de adquisicin = 12G
Qm

Costo anual de almacenamiento = M. Qm . H
2

Costo total anual = Cad + Cal = 12 + M . Qm . H
Qm 2

El valor mnimo de la curva de costo total anual se logra cuando su derivada primera se hace nula; lo que corresponde
al punto de encuentro de las dos curvas de costo. All tendremos el lote econmico de compra expresado en meses o ciclo
ptimo de reaprovisionamiento.
Cuando Cad es igual a Cal es el mnimo; se despeja Qm que es Qme . El lote de compra econmico es el que
corresponde:

Qme = 24G
M.H


El modelo del lote econmico servir para determinar no solamente la cantidad a comprar a un costo mnimo, sino
como operar, modificando los procesos de adquisicin, recepcin, control de calidad, cuentas a pagar, etc., de tal manera que
se reduzca el costo de cada compra, reposicin o recepcin de partidas, tendiendo la operacin con existencias cero o compras
justo a tiempo.
El lote ptimo de fabricacin, ser el que hace mnima la suma del costo de comienzo de la produccin (preparacin
del puesto o proceso). En este caso tendremos presentes las premisas de la poltica de justo a tiempo, buscando la reduccin del
costo de comienzo (puesta a punto o adaptacin a un nuevo trabajo, con costo mnimo) para que el lote ptimo tienda a la
unidad.
Deben tenerse en cuenta los costos ocultos de tener inventarios, que el modelo de decisin no contempla, por fabricar
lotes econmicos de artculos que no tiene demanda asegurada. Entre otros tenemos: deterioro, obsolescencia, obstruccin en
la planta o depsito, deteccin tarda de efectos, etc.
Hay que considerar que el costo de preparacin es un desembolso solo si quien lo realiza esta cargado por encima de
su capacidad; es decir, constituye una restriccin o cuello de botella en el proceso. Si existe capacidad no utilizada en el
puesto, la preparacin no tiene costo de oportunidad o desembolso real.
El modelo tiene baja sensibilidad a las variaciones en los costos de pedido o almacenamiento.
b) Cuando ordenar. La poltica de reposicin.- Se trata de cuando reponer: es decir, la cuestin de la
reposicin para que un artculo este disponible.
Observemos que el agotamiento de los artculos del inventario, que se mide por la tasa de servicio.
Una tasa de servicio baja, digamos 70%, significa que de cada 10 artculos que solicita el cliente tres no podemos
surtir, perderemos la contribucin que hubiramos obtenido al haber realizado la venta, pero an peor, es posible que perdamos
definitivamente el cliente. Ninguno de estos efectos econmicos los registra la contabilidad.
El consumo durante el perodo de reposicin depende de tres variables:
- el tiempo de entrega (t)
- el nmero de pedidos que se reciban durante el perodo
- el volumen de cada pedido.
El tiempo de entrega depende a su vez de la velocidad con que procesemos internamente el pedido, el tiempo que le
demande al proveedor (interno o externo) su preparacin y la entrega y la recepcin y puesta en disponibilidad de la partida de
reposicin en el lugar que mantenemos el inventario.
A su vez, el nmero de pedidos que se reciban durante un perodo y el volumen de cada pedido forman la demanda o
consumo durante el tiempo de espera (u).

En consecuencia podemos usar la siguiente frmula:
T = t + t
Donde T = tiempo de entrega total y t = plus por si se presenta algn inconveniente.
R = ut + p ut
Donde R = punto de pedido, ut = utilizacin esperada durante el tiempo de gestin, p = probabilidad de faltante
(factor basado en la frecuencia aceptable de la rotura de stock) y put = stock de seguridad.
Clasificacin de los inventarios segn los efectos de la rotura de stock:
- Criticos: ocasionan demoras importantes en la produccin y costos excesivos. No pueden obtenerse
localmente sustitutos o cantidades del artculo.
- Principales: generan demoras de produccin de importancia media y costos excesivos. Se pueden obtener
sustitutos locales o cantidades pero a costo adicional.
- Menores: generan pocos inconvenientes y no ocasionan costos adicionales.

c) Sistema de doble depsito.- Consiste en mantener las existencias fsicas de un artculo en dos
depsitos separados, cuando se agotan las del primero es que se ha alcanzado el punto de reposicin. La cantidad que se
mantiene en el segundo depsito deber ser suficiente para responder a la demanda probable (con alguna probabilidad
predeterminada) durante el perodo de reposicin. Esa cantidad es precisamente el punto de pedido o reorden.
Este sistema tiene la ventaja de la simplicidad, porque puede prescindir de registros de informacin sobre el
inventario. No revela del anlisis de probabilidad y la fijacin de una poltica de agotamiento, pero permite que el control
efectivo de la reposicin este a cargo del personal operativo del almacn o rea responsable de las existencias.

d) Reposicin a perodo fijo y cantidad variable.- Al determinar el punto de pedido lo hemos
realizado midiendo las existencias remanentes. Esta situacin de llegar al punto de pedido se puede presentar en cualquier
momento, de acuerdo con el movimiento, entradas y salidas. Se simplifica la reposicin si en vez de reordenar el artculo cada
vez que llega a un cierto nivel, se verifica la existencia en perodos fijos, por ej, una vez por mes. Este mtodo de reposicin no
requiere registro permanente del inventario.
De acuerdo con lo que se ha consumido se repone hasta alcanzar un mximo determinado. Este sistema requiere
trabajar con un nivel de existencias mayor, por lo que se suele utilizar para los artculos de bajo costo. El mtodo es tambin
conocido como P (perodo fijo), para diferenciarlo de Q (cantidad fija).

i) Que artculo mantener en el inventario.- Una tcnica popular en el comercio minorista para decidir
sobre los artculos a mantener en inventario es la rentabilidad directa del producto (RDP) que es el margen bruto del artculo,
ajustado con los costos que se pueden asignar directamente. Como el espacio que ocupa en el local y lasa estanteras es la
limitacin habitual del vendedor minorista, se utiliza la relacin RDP / metro cuadrado de local o RDP / metro lineal de
gndola.
El RDP depende del margen de la rotacin. El proveedor tiene oportunidad de mejorar este indicador logrando una
mayor rotacin del artculo a travs de entrega mas frecuente, proveyendo un envase que requiera menos espacio, eliminando
manipuleo o por un incremento del margen por mayor valor percibido.

j) El mtodo ABC - Clasificain del inventario.- Siguiendo el principio de Pareto, que dice que unas
pocas causas generan la mayora de los efectos, podemos hacer una lista de orden decreciente de consumo en unidades
monetarias.
El primer grupo de artculos que incluya un 20% de ellos significar un 50% aproximado de consumo en trminos
econmicos, por lo que si controlamos bien este grupo, estaremos manejando el grueso de los recursos puestos en materiales o
productos. El ltimo 60% de los tem representara alrededor de un 10% del monto total, si al primer grupo de atencin
prioritaria lo llamamos A, al que sigue B y al de menor incidencia econmica C, tendremos descrito el mtodo ABC de
atencin diferenciada para administrar el inventario.
Importante: debo tener un control diario de los artculos del rea A, un control medio de los del rea B, y de los del
rea C como son muchos y no costosos, no es necesario un control ya que no es importante quedarme sin.
Debe tenerse en cuenta que el mtodo ABC no es un modelo para tomar decisiones de inventario, optativo del lote
econmico y punto de pedido, del MRP o DRP, sino que es un facilitador de la aplicacin de esos modelos.

10.4.- SISTEMA DE INVENTARIO PARA LA DEMANDA DEPENDIENTE
Cuando la demanda no es aleatoria, sino determinada por quien planifica una entrega o produccin, no se cumplen los
supuestos por los que se basa el sistema de lote econmico y punto de pedido, en particular que la demanda sea continua
durante el ciclo de reposicin. Es el caso de requerimiento de componentes o materias primas en una produccin continua o
intermitente por lotes, determinada por el programa maestro de produccin (MPS).
Tambin tendremos esta situacin con los artculos requeridos para un pedido especial o un proyecto (por nica vez),
como seria el caso de los requerimiento para un edificio en una empresa constructora, en el caso de pedidos de nica vez
(proyecto o taller) stos se harn segn el programa de produccin o avance.
El sistema clsico para esta demanda es el programa de requerimiento de materiales conocido como MRP.
Su aplicacin se basa en la explosin del producto fabricado en sus componentes de diferentes niveles: conjuntos,
subconjuntos, partes y materias primas de acuerdo con el archivo de estructura, que detalla la lista de materiales de produccin.
Como sistema de administracin de inventarios, el MRP I, presupona capacidad de produccin infinita, lo que
generaba dificultades para el cumplimiento de programas. La versin posterior MRP II (Programacin de Recursos de
Manufactura) tiene en cuenta las rutas de proceso y las estaciones de trabajo en las que se realiza cada operacin, adems de
las cargas de trabajo y la capacidad de cada proceso (y en cada caso los recursos que fueran relevantes).

Utilizacin de MRP.- La estructura del producto queda establecida por la lista de materiales. La estructura queda
determinada por la relacin padres a hijos, que indica para cada conjunto padre que componentes hijos lo integran. Deben
quedar definidas las relaciones desde el producto terminado hasta el ltimo componente. Lista de materiales.
En la prctica industrial con frecuencia se compran conjuntos terminados o subconjuntos ensamblados, por lo que no
se requiere explotarlos en componentes, tarea que corresponde al proveedor. La lista de materiales (BOM) se ajusta a la
estructura real de fabricacin, lo que se denomina lista de materiales de produccin (BOMP).


JUSTO A TIEMPO
Se basa en demandar al puesto anterior o proveedor la cantidad que se requiere para satisfacer la demanda
efectivamente registrada o reponer lo que estaba disponible en el puesto. Se lo denomina de arrastre, por que tira de los
sectores previos en el proceso desde la demanda, para alimentarse de insumos.
Al justo a tiempo se lo menciona como a una filosofa mas que como un mtodo de administrar el inventario o la
produccin.
Se orienta a alcanzar el limite de cero inventarios y lotes de una unidad. La reduccin de inventarios desnuda los
problemas de gestin y el despilfarro de distintos tipos de recursos, que debern ser resueltos en vez de esconderlos en las
existencias.


UNIDAD XI.- SISTEMA MRP Y JUSTO A TIEMPO (JIT)

11.1.- PLANIFICACIN DE LAS NECESIDADES DE MATERIALES
La programacin a corto plazo incluye las previsiones de materiales requeridos para la produccin de bienes o
servicios.
Existen diversos sistemas de planeacin dependiendo del tipo de proceso; es decir, si te trata de planificar materiales
para un proyecto o taller o para una produccin en lnea o intermitente.
La planificacin de materiales esta integrada al sistema de control de inventarios y en forma mas general a la gestin
de la cadena de abastecimientos.

Necesidades de materiales en proyectos y talleres.-
En la planificacin deben determinarse los materiales requeridos en cada etapa, en tipo, cantidad y antelacin de
acuerdo con el riesgo de demora o con el costo que origine el atraso.
El material ingresa al inventario transitoriamente y debera agotarse su existencia cuando finalizo su actividad en la
que se lo usa.
La planificacin de los materiales requeridos de acuerdo con las especificaciones del diseo, corresponde a la funcin
de preparacin de planeamiento y control de la produccin de taller o por ordenes.

Necesidades de materiales en procesos intermitentes y continuos.-
Los procesos intermitentes y continuos corresponden a productos con alta o muy alta estandarizacin que se producen
de alguna de las siguientes maneras:
- En forma continuada como en las plantas procesadoras.
- Con una gama estrecha, mezclando los productos en una lnea de montaje.
- En lotes, cuando la variedad es mayor.
Las caractersticas principales estn dadas porque el inventario es permanente. La caracterstica fundamental que
determina el sistema de clculo de las necesidades de materiales es que la demanda de ellos depende de aquella del producto
terminado.
Adems de las decisiones claves de administracin del inventario (cuanto y cuando ordenar) se requieren administrar
el resto de los recursos, como la fuerza de trabajo (personal asignado al proceso) y las capacidades del proceso.

Planificacin de requerimiento de materiales (MRP) = relacin entre el programa maestro de produccin y la
demanda dependiente.
Cumplen en la demanda dependiente. Los inventarios de reserva o seguridad para cubrir las variaciones eran caros y
se mostraban ineficaces para salvar las enormes variaciones de demanda de componentes.
La demanda de componentes de materiales esta determinada por el producto que planificamos fabricar, siendo por
esta razn que le llamamos dependiente. Solamente durante este perodo en el que estamos produciendo el producto terminado
se generar una demanda concentrada de componentes o materiales.
El MRP provey ventajas importantes para la planificacin de materiales:
- Calcula el requerimiento de componentes (artculos hijos) por explosin de los productos terminados que
panificamos en el programa maestro, siendo este un pronostico mucho mas exacto de demanda.
- Cuando decidimos un cambio del programa maestro de productos terminados (artculo padre) se actualiza
automticamente el requerimiento de artculos hijos.
- Planificando los recursos como la disponibilidad de la fuerza de trabajo (mano de obra) o capacidad de
proceso y hasta los requerimientos financieros.

Programa maestro de produccin (MPS): Se determina en forma tentativa de acuerdo con la manera en que se habr
de encarar la demanda del mercado.
Se podr elegir entre: - Adaptarse a la demanda en forma permanente.
- Mantener un ritmo de produccin acumulando o utilizando es stock originado para
alinear la oferta con la demanda.
- Elegir un programa intermedio con niveles de produccin variables y acumulacin y
desacumulacin de existencias.

Lista de materiales (BOM): es el archivo o base de datos de la estructura del producto. Establece los diferentes
niveles en que se explota el producto, desde producto terminado, conjuntos principales, conjuntos secundarios, subconjuntos,
componentes, hasta materia prima. Es un informe clave sobre la estructura de producto que surge del responsable del diseo
del producto. Se suele diferenciar la lista de materiales de ingeniera, que determina las relaciones en el diseo, de la lista de
materiales de produccin (BOMP) en la que se han suprimido la explosin de los conjuntos o subconjuntos que se compran
terminados.

CLCULO DEL TAMAO DE LOTE DE COMPRA O PRODUCCIN: Se tomar el lote como fue calculado =
cantidad de producto terminado (del MPS) por el uso del componente (del BOMP), nos da el requerimiento bruto y menos el
inventario disponible obtenemos el requerimiento neto.-

MRP II = considera la capacidad de planta finita a fin de calcular la factibilidad de llevar a cabo un plan proveyendo
la informacin necesaria para ajustar la capacidad o el plan. El MRP ll es una tcnica ampliada para la planificacin de
recursos. La sigla tiene ahora otro significado (planeamiento de recursos de manufactura) pudiendo realizar el planeamiento en
unidades de materiales, de procesos con los recursos financieros o materiales y con las erogaciones en el perodo que
corresponda.
CRP = planeamiento de recursos de capacidad; determina las rutas (operaciones a realizar en cada centro de trabajo)
calculando las cargas de trabajo necesarias y el uso de la capacidad de cada centro.
DRP = planeamiento de recursos de distribucin; se ocupar de las necesidades de cada artculo, las propuestas de
reaprovisionamiento, las disponibilidades en origen (almacn o fbrica) los programas de recepcin y envo, y todo otro asunto
relacionado con la administracin de inventarios en el canal de distribucin.
ERP = planeamiento de recursos de la empresa; es producto de la interrelacin de los sistemas de gestin de
manufactura o fabricacin (MRP y CRP) con los de distribucin (DRP).

MRP en operaciones de servicios: el MRP nace como un sistema de administracin de materiales en demanda
dependiente y se perfecciona como administracin de recursos en la manufactura, es decir, en la produccin de bienes. La
prestacin de servicios no suele estar limitada por los materiales, sino por la capacidad. Aunque pueda requerir materiales para
realizar el servicio, la restriccin suele ser un recurso que determina la capacidad, tal como el personal , el equipo o la
instalacin.

11.2.- SISTEMA JUSTO A TIEMPO
Es una filosofa de gestin que tiende a fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en
las cantidades debidas. Todos los elementos deben ser suministrados en la medida en que son requeridos. Producir una unidad
de ms, para JAT es tan malo como producir una de menos. Terminar la produccin un da antes de lo previsto es tan malo
como acabarla un da despus.
El mundo ideal de JAT radica en nunca tener inventario de partes o de material sobrante.
Materias primas, partes y productos semielaborados en existencia en cualquier punto de la planta que no estn siendo
transformados, ensamblados o procesados, representan una porcin del capital de la empresa que no est generando utilidades.

Rotacin de inventarios: Costo de los productos vendidos
Prom. de la inversin en inventario

Mantener el promedio de la inversin en inventario lo ms bajo posible, permite disminuir costos de oportunidad, de
espacio, seguros, manipulacin, cambios en el mercado, robo, deterioro, inundaciones, fuego, etc., mejorar el rendimiento
sobre la inversin y el ndice de inventarios y liberar capital. Capital libre, para cualquier compaa, significa posibilidades de
crecimiento.
La sobreproduccin de productos terminados tambin es un ejemplo de desperdicio.
Para la filosofa JAT, el motivo principal por el cual plantea la lucha continua contra el exceso de inventarios es el
convencimiento sobre que su presencia disimula problemas/ desperdicios, tal vez bajo la forma de incertidumbre en las
entregas de los proveedores, paradas de mquinas, falta de calidad, rupturas de stocks, demanda incierta o cuellos de botella en
recursos clave.
Los japoneses dicen que el inventario no es un mal necesario sino la fuente de todo mal ya que oculta las causas
de los otros despilfarros, impidiendo que se detecten y por consiguiente que se eliminen.
Los despilfarros ms importantes se producen por:
Stock: exceso de materia prima, semielaborados, partes.
Sobreproduccin de productos terminados.
Procesos inadecuados: (exceso de recursos humanos por falta de perfeccionamiento en su diseo, mquinas
que no estn correctamente mantenidas o preparadas.
Movimientos improductivos: buscar herramientas, recoger o colocar las piezas donde se guardan
especialmente, cuando el lugar de trabajo est muy alejado, caminar para ir de una mquina a otra, distanciadas entre s.
Productos defectuosos: si en un puesto de trabajo se producen defectos, el producto se encarece por prdida
de tiempo de los operarios siguientes, materias primas irrecuperables. La situacin se complica an ms si el producto
defectuoso llega al mercado. JAT propone crear sistemas que aseguren el descubrimiento de dichos defectos.
Tiempos Muertos: representan un desperdicio y son fcilmente identificables ya que el tiempo de adaptacin
de la maquinaria por ejemplo, es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas.
Infrautilizacin de las habilidades y capacidades del personal: JAT plantea la instrumentacin de una serie
de mecanismos para aprovechar sus ideas en beneficio de la empresa y del propio trabajador.
Exceso de espacio

Cuando al aplicar JAT comienzan a surgir los problemas, los administradores se sienten muchas veces frustrados
porque piensan que puede haber sido el nuevo sistema el que los origin, cuando en realidad es que estaban antes, ocultos,
ponindose en relieve.

Objetivos.- Uno de los objetivos del JAT es aumentar las utilidades por medio de la eliminacin de los costos que
generan los inventarios innecesarios, pero su gran objetivo es mejorar la posicin competitiva de la empresa, al incrementar la
calidad y la flexibilidad en la entrega a los clientes, merced a la eliminacin de los desperdicios en todos los aspectos del
proceso productivo.
Todas las mejoras que incluye el sistema JAT se encuentran comprendidas en la famosa Teora de los 5 ceros: - Cero
tiempos al mercado: Para poder reducir los niveles de stock y conseguir flexibilidad para adaptarse a los cambios de la
demanda, es preciso reducir el ciclo de fabricacin de los productos. Es crtico eliminar al mximo todos los tiempos no
directamente indispensables, en particular los tiempos de espera, de preparaciones y de trnsito.
- Cero defectos en los productos: Se incorpora el concepto de calidad total en el proceso de fabricacin desde
la etapa de diseo del producto. Esta filosofa lucha para eliminar los costos adicionales de una mala calidad.
- Cero prdidas de tiempo: La lucha contra las averas y el tiempo improductivo se facilita mediante la eleccin
de una distribucin en planta adecuada, con programas muy exigentes de mantenimiento productivo y con un personal
polivalente, bien formado y motivado.
- Cero papeles de trabajo: Se intenta eliminar cualquier burocracia de la empresa, apostndose a la utilizacin
de la informtica.
- Cero stocks: La filosofa JAT lucha contra cualquier poltica de empresa que implique mantener altos
inventarios, considerado el desperdicio mas daino, porque disimula diversos problemas, evitando la lucha contra ellos y la
bsqueda de una solucin definitiva.
El JAT se ocupa de agregar valor y no costo a las operaciones. Es una arma estratgica en el mercado.

Mtodo de arrastre.- Para reducir inventarios y producir el artculo correcto en la cantidad y en el momento exactos,
se requiere informacin acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de produccin de todas las estaciones de trabajo.
Para suministrarla, se usa el mtodo de arrastre contrapuesto al tradicional mtodo de empuje.
En el mtodo de empuje (push) el trabajo comienza con una orden de aprovisionamiento o produccin en el centro de
trabajo inicial. Las rdenes se emiten conforme a la demanda prevista o estimada y a un programa maestro de produccin. Una
vez que la tarea es completada en la primera estacin de trabajo, se mueve a la siguiente y este proceso continua hasta el final
de las estaciones. El trabajo es disparado al completarse, y no con respecto a las necesidades de la siguiente estacin.
En el mtodo de arrastre (pull) apunta a que el pedido salga de la demanda. Trabaja con rdenes de pedido u rdenes
de produccin llamadas KANBAN
Las referencias de produccin conocidas como kanban (etiquetas o tarjetas que reemplazan a las rdenes
tradicionales) provienen de la prxima o subsiguiente estacin de trabajo. Los kanbanes se emiten en funcin de la demanda
real. Esta orientacin implica comenzar desde el final de la cadena de produccin e ir hacia atrs incluyendo a los proveedores.
Con los kanbanes, la estacin de trabajo anterior se informa de la exacta cantidad que debe sacar de las partes
disponibles, para ensamblar el producto.
En el sistema push se elabora un programa que establece la labor a realizar por cada una de las estaciones de trabajo.
Una vez terminada la tarea en una estacin, el producto es empujado hasta la siguiente etapa, a diferencia del sistema pull, en
el que los trabajadores retroceden hasta la estacin anterior para retirar de ella los materiales y partes que necesitan, para
procesarlos inmediatamente. Si la produccin no se retira, los empleados de la estacin previa detienen su labor. De este modo
se evita tanto el exceso como el defecto en la produccin. Se produce solo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene
establecido en un programa maestro sino lo que los consumidores demandan.

Comparacin de los sistemas de manufacturas.-
Existen slo dos grandes sistemas de produccin: el tradicional y el nuevo sistema, el justo a tiempo. Las principales
diferencias son:

Fbrica tradicional Fbrica moderna / JAT
Orientacin: Sistema push-through Sistema pull-through.
Inventarios: Mantiene inventarios significativos para
protegerse de situaciones que pueden presentarse. Just
in case.
Trata de reducir los inventarios a niveles de
insignificancia. Esto es Just in time.
Unidades de produccin: Opera mediante
departamentos de produccin con mquinas que
realizan el mismo trabajo especfico. Un departamento
para cada proceso.
Opera mediante clulas de produccin en las cuales las
mquinas se agrupan por familias, ubicndolas de tal
forma que pueda desarrollarse una serie de operaciones
secunciales. Son verdaderas minifbricas: una clula
para cada producto o grupo de producto similares.
Mano de obra: Los trabajadores se especializan en el
manejo de una sola mquina en un solo departamento.
Trabajo individual. Mano de obra especializada.
Los trabajadores saben operar todo el conjunto de
mquinas, creando un entorno interdisciplinario.
Trabajo en equipo. Mano de obra polivalente o flexible.
Calidad: No tiene como premisa clave la cultura del
mejoramiento continuo.
Tiene como objetivo llegar al ideal del cero defecto.
Servicios: Existen departamentos de servicios que
manejan su propio personal. Los servicios se
encuentran centralizados.
Los servicios estn incorporados en las distintas clulas
de produccin y su personal asignado a trabajar
directamente para apoyar la produccin. Los servicios se
encuentran descentralizados.
Tiempo total: Tiende a ser demasiado largo.
Comprende una serie de tiempos muertos o
improductivos.
Su objetivo es eliminar todas las actividades o procesos
que no agregan valor al producto o servicio, el tiempo
del ciclo se reduce hasta casi igualarse con el tiempo de
procesamiento.
Proveedores: Se enfoca en una relacin corta con
proveedores y slo para negociar el precio.
Mantiene una relacin estrecha con el proveedor ya que
lo considera parte importante del negocio.
Productos: Variedad limitada de productos y diseos
de larga vida.
Gran variedad de lneas de productos y rpidos cambios
de diseos.


11.3 ESTRATEGIA DE IMPLANTACIN DEL SISTEMA JAT
Para que una empresa pueda funcionar bajo el sistema JAT, deben cumplirse una serie de condiciones: - Producir lo
que los clientes demandan y cuando lo demandan.
- Poseer plazos de fabricacin reducidos y flexibles, con tendencia a la eliminacin de todos los tiempos
muertos.
- Poseer maquinaria en buen estado de confiabilidad que posibiliten la minimizacin de los tiempos muertos
por fallas en su funcionamiento.
- Poseer una estrategia de compras ajustadas (comprar solo lo necesario y de buena calidad).
- Poseer un sistema de calidad en la produccin, que garantice la no generacin de tiempos muertos por la
correccin de defectos.
- Producir lotes pequeos.
- Poseer un sistema de requerimiento y traslado de los insumos al lugar donde son necesarios.
- Poseer una fuerza de trabajo flexible e implicada en el proceso productivo.
- Poseer una distribucin en planta del tipo combinada, que no este orientada slo al proceso sino tambin al
producto.

Para JAT se deben identificar una serie de elementos bsicos:

1.- MEJORA CONTINUA
Principios: - Mentalizacin para la mejora, negando el statu quo y pensando en positivo.
- No buscar la perfeccin en un primer momento, pero s intentarlo una y otra vez. Las mejoras en
pequeas cosas dan pie para otras mas grandes.
- Las mejoras no se adquieren sino que se piensan al replantearse los problemas y cuestionarse el
porqu de los mismos, toda vez que fuere necesario.
- Fomentar el trabajo en grupos.
-Buscar en forma permanente otras maneras de hacer mejor las cosas, asumiendo que la capacidad de
mejorar no acepta lmites.
Todas las tcnicas japonesas para la mejora de la produccin tienen como punto de partida una cultura y una forma de
pensar comn, que se pueden resumir en dos puntos, el Gemba y las 5 S.
Gemba significa lugar donde se aade valor al producto, donde continuamente surgen mejoras. Gemba implica que,
los encargados de solucionar los problemas y de realizar las modificaciones son los propios trabajadores, puesto que ellos son
los que mejor conocen la problemtica de su puesto de trabajo.
Esto supone un amplio respeto por el personal que necesita ser capacitado y entrenado para desempear un mayor
nmero de operaciones y ser capaz de tomar diferentes y mayores responsabilidades.
Las 5 S: - Seiri (eliminar): Se refiere a que hay que deshacerse de todo lo innecesario porque todo lo que no se
necesita en un puesto solo sirve para estorbar.
- Seiton (ordenar): Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa. Se trata de cmo organizar las cosas
para que todo el mundo pueda encontrarlas y usarlas rpidamente.
- Seiso (limpiar): Se deben dejar las cosas en buen estado de funcionamiento.
- Seiketsu (estandarizar): El trabajo estandarizado es la forma mas eficiente de fabricar producto
buscando la mejor combinacin del trabajo humano y el de la mquina. Con esta cuarta S se pretende establecer reglas para el
cumplimiento de las tres anteriores.
- Shitsuke (formacin y disciplina): Esta la mas importante de las 5 S y tal vez la mas difcil de lograr.
Consiste en respetar y cumplir las reglas anteriormente establecidas.
Para que las 5 S tengan xito, es necesario que se brinde informacin sobre ellas a todos, la implicacin de todos,
responsabilidad de la direccin y perseverancia en su aplicacin.

2) Produccin nivelada o uniforme
El objetivo es mantener homogneo el flujo de produccin durante un determinado perodo de tiempo para suavizar
las ondas de reaccion que ocurren normalmente como respuesta a las variaciones en el programa.
Puede definirse como el procedimiento para adaptar la produccin a la demanda, tratando de minimizar las
fluctuaciones en la lnea de montaje final, y el resto de los procesos, al aplicar el sistema de arrastre se adaptar de manera
natural.
Para mantener lo mas nivelado posible el flujo del material preciso en el montaje final, los tamaos de los lotes de
montaje deben ser tan pequeos como se pueda, tendiendo siempre al lote unitario, que es el ideal.
De esta forma, una lnea de produccin podr producir una variedad diaria como mejor respuesta a la demanda
cambiante de los consumidores. Se lograr tambin estabilizar la produccin de componentes, reducir los niveles de inventario
y apoyar al sistemas pull de produccin.

3) Reduccin del plazo de fabricacin
El tiempo total o plazo de fabricacin para cualquier producto manufacturado se puede representar como la sumatoria
del:
Tiempo de almacenamiento.
Tiempo de preparacin / adaptacin de las mquinas.
Tiempo de procesamiento.
Tiempo de inspeccin.
Tiempo de espera o tiempo en cola.
Tiempo de transporte interno.
En un sistema ideal de produccin JAT se deben minimizar, tendiendo a su eliminacin, los tiempos de espera,
transporte, adaptacin de las mquinas, almacenamiento, inspeccin; pues son considerados un verdadero desperdicio.
El tiempo de espera puede disminuirse eliminando: desequilibrio en el tiempo de produccin entre procesos debido a
aptitudes distintas de los operarios y / o a diferentes capacidades de las mquinas. Se deben estandarizar las operaciones para
eliminar las diferencias en calidad y productividad que puedan existir entre reas.
El tiempo de transporte interno puede reducirse:
- Pasando de una distrubucion en planta por procesos a una combinada o por productos.
- Mejorando el orden y la organizacin del lugar de trabajo.
- Utilizando nuevos medios de transporte, automatizados (ej: cintas transportadoras)
El tiempo de procesamiento o elaboracin se puede reducir:
- Reemplazando la produccin por lotes por la produccin por unidades.
- Minimizando el tiempo de adaptacin o preparacin de las maquinarias (SMED: Single Minute Exchange of
Dies. Cambio de utillaje en menos de 10 minutos)
Puede definirse como la cantidad de tiempo necesaria para cambiar un dispositivo de un equipo y prepara ese equipo
para producir un modelo diferente, con la calidad requerida por el cliente.

4) Recursos flexibles
Esta expresin engloba a los trabajadores polivalentes (verstiles) y a las mquinas universales y flexibles (multiuso).
Los ciclos de trabajo de las mquinas y de los operarios que las manejaban eran dismiles, por lo que el empleado deba esperar
a que la mquina concluyera su funcin. Un solo obrero poda trabajar con varias mquinas.
Una fuerza de trabajo flexible implica cambiar la forma en que se paga a los trabajadores; se requieren que los
remuneren en funcin del numero de trabajos que puedan realizar.

5) Distribucin en planta celular (DP)
Es el ordenamiento de los factores, que se disponen de una manera que facilite el logro de un sistema productivo
eficiente y eficaz para alcanzar las meta prefijadas. Tres formas bsicas de DP: las orientadas al producto y asociadas a
configuraciones continuas o repetitivas, las orientadas al proceso y asociadas a configuraciones por lotes y las distribuciones
por posicin fija correspondientes a las configuraciones por proyectos.
Las primeras, ordenan los puestos de trabajo uno a continuacin de otro, siguiendo el orden en que deben realizarse las
operaciones, movindose los productos de un puesto a otro.
La distribucin en planta con orientacin al proceso agrupa en distintas reas las mquinas por tipo de actividad
(implantacin funcional): los productos pasan o no por un rea segn requieran o no de la actividad en cuestin.
Estas distribuciones, muchas veces no se encuentran en estado puro, sino una forma hbrida, es decir, bajo la forma de
una combinacin de los distintos tipos mencionados de distribucin en planta. Ejemplo, la distribucin celular combina
particularidades de las orientadas al producto y al proceso.
Este tipo de DP posibilita la produccin simultnea de diversos productos. Como en cada minifbrica se elaboran
productos de caractersticas parecidas, se pueden reducir significativamente el tiempo de adaptacin en las mquinas y el
tamao de los lotes de produccin.

6) Kanban
El sistema kanban es el mecanismo de formalizacin del mtodo de arrastre, que permite controlar mejor su
funcionamiento.
En japons significa tarjeta de informacin. Se utilizan como seales, para indicar la necesidad de entregar o fabricar
mas productos.
Contiene informacin bsica sobre el elemento al cual se refiere (cantidad, lugar de origen, lugar de destino) y esta
informacin no cambia durante el proceso de produccin.
Tipologa

De proceso/ Ordinario
produccin Triangular
Kanban
Interprocesos
De transporte De proveedores

Kanban de produccin ordinario: se usa en las lneas de montaje y en otras reas donde el tiempo es prcticamente
nulo y los artculos se fabrican por unidades, no en lotes.
Kanban de produccin triangular: es una lmina habitualmente metlica que se usa como seal para indicar la
posicin del pedido. Se utiliza en estampacin, donde los lotes estn constituidos por varios contenedores, y la produccin de
un nuevo lote recin se disparar cuando el proceso siguiente retire dicho contenedor liberando la tarjeta kanban.
Kanban de transporte interprocesos: se usa para enlazar dos centros de trabajos.
Kanban de transporte de proveedores: en el cual se indica nombre del proveedor, fbrica receptora, etc. Son los
principales tipos de kanbanes.

7) Produccin en pequeos lotes
En el caso de una planta fabril, lo que nos impide disminuir el costo de las existencias reduciendo el tamao del lote,
es el costo de preparacin. Este ltimo es inalterable.
Si se reduce o elimina la preparacin, puede disminuirse el tamao del lote. Los lotes pequeos son la clave de la
produccin JAT.
La disminucin en el nivel de los stocks genera una mayor dependencia entre los procesos. Con lotes pequeos, la
operacin de un centro de trabajo se vincula ms de cerca con el proceso siguiente. Se evita la produccin de grandes lotes que
contienen un porcentaje elevado de piezas defectuosas.
Con lotes pequeos, adems, se inmovilizan menos recursos y se requiere menos espacio minimizndose el
desperdicio en tiempos de transporte interno, pues la distancia entre los procesos resulta bastante pequea.

8) Control de calidad total
JAT y calidad total mantienen una relacin sistmica: para que JAT funcione adecuadamente es preciso alcanzar un
alto nivel de calidad, y a su vez, las caractersticas propias de JAT promueven la elevacin de los niveles de calidad.
a.- Jidoka: Control de defectos autnomos. Ante la presencia de una irregularidad, se prevn
dispositivos que detienen automticamente las mquinas, de manera que no se produzcan mas defectos. Lo peor no es parar el
proceso, sino que se produzcan artculos con defectos.
b.- Control visual: La tarjeta kanban constituye un ejemplo de control visual. La visibilidad implica
mantener limpio y ordenado el lugar de trabajo (5S)
c.- Poka-yoke: Significa a prueba de errores. Se utiliza para prevenir y eliminar los errores que
pudiesen desembocar en una fabricacin defectuosa. Si el obrero comete una equivocacin, poya-yoke evitar que eso se
traduzca en un defecto en la pieza producida.

9) Redes de proveedores
Disponer de una red de proveedores signos de confianza es vital para el sistema JAT. Es necesario que los proveedores
cumplan con exigentes requerimientos de calidad y que se ubiquen en las proximidades de la empresa para facilitar entregas
frecuentes de pequeos lotes de partes o componentes. Muchos consideran que JAT no elimina la necesidad de mantener
stocks, sino que la desplaza hacia los proveedores.

10) Aplicacin del mantenimiento productivo total
El mantenimiento preventivo consiste en efectuar en forma sistemtica intervenciones para cambiar elementos y dejar
otra vez en buen estado las mquinas. La periodicidad de las intervenciones viene generalmente determinada por una anlisis
estadstico de las averas anteriores. La filosofa JAT ha llegado a un concepto mas desarrollado que se denomina
mantenimiento autnomo o mantenimiento productivo total (MPT) que puede definirse como mantenimiento preventivo con la
participacin de todos los empleados a travs de las actividades de pequeos grupos operativos.
El MPT busca: - Maximizar la efectividad del equipo.
- Lograr una larga vida y disponibilidad del equipo de produccin.
- Involucrar a todos los departamentos que planean, disean, usan o mantienen equipo, en la
implementacin del MPT.
- Involucrar activamente a todos los empleados, desde la alta direccin hasta los trabajadores de
piso.
- Promover el MPT a travs de la motivacin con actividades autnomas de pequeos grupos.




Los costos indirectos y el JAT
En las plantas en las que se elaboran mltiples productos, la aplicacin de un sistemas JAT genera ventajas, ya que al
tener organizada la produccin por producto o por grupos de productos similares, facilita la imputacin de los costos a los
mismos.
La mano de obra polivalente, interdisciplinaria o flexible, que junto a otros elementos del JAT, como ser, las
distribucin en planta celular y las actividades descentralizadas, posibilita que la asignacin de los costos indirectos sea mucho
mas sencilla, ya que estos se imputarn directamente al artculo que se este fabricando en la clula.
En un sistema JAT muchos de los costos que antiguamente se consideraban como indirectos pasan a ser directos.
Como por ejemplo, manejo de materiales, energa, supervisin, depreciacin de equipos, etc.

11.4.- EL MPR Y EL JAT
El MPR (mtodo de push) se diseo para los talleres de fabricacin por pedidos, permitiendo un programa maestro
altamente variable y pone nfasis en la creacin de un plan vlido de material, subordinando todo a l.
El JAT (mtodo de pull) se gener en un ambiente de fabricacin repetitiva, requiere un programa maestro estable
uniforme da a da y hace hincapi en la eliminacin de desperdicios y en el control de piso del taller.
El JAT tiene un mayor alcance, ya que plantea cambios en la concepcin y en la configuracin de los sistemas
productivos vigentes, mientras que el MPR no icide sobre ellos, aceptando la complejidad vigente.
A pesar de las diferencias, el MPR y el JAT comparten objetivos bsicos como el control de inventarios o la
maximizacin del servicio al cliente, y existen slidas argumentaciones sobre su compatibilidad y complementariedad. En
empresas que no renen las condiciones ptimas para uno u otro sistema puede dar muy buenos resultados la aplicacin de un
hbrido MPR-JAT.
(Ver cuadro pag. 503)






UNIDAD XII.- CONTROL DE GESTIN Y DIAGNSTICO DE OPERACIONES

12.1. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Un sistema de medicin del desempeo es un sistema de informacin, que debe contar con indicadores que permitan
observar el cumplimiento de las metas(la alineacin estratgica) de la organizacin. Es importante cambiar el concepto de
sistema de control por el de sistema de informacin o de medicin de desempeo. La idea de control presupone algo esttico y
que slo se ocupa de detectar las desviaciones de parmetros ya establecidos e inmutables.
La literatura acadmica ha ilustrado, con abundantes estudios, los casos de organizaciones en los que qued
demostrada la insuficiencia de las tradicionales medidas de desempeo, para indicar el funcionamiento de la organizacin. Las
medidas tradicionales fueron diseadas en otro contexto econmico, caracterizado por procesos con menor velocidad de
cambio y mucho ms predecibles; mientras que la norma actual de los negocios es un concepto ms catico en entornos hiper-
competitivos.
Algunas firmas como General Electric, desde la dcada del `50, fueron conscientes de la necesidad de utilizar
indicadores no financieros para tener en cuenta la competencia internacional a la que se enfrentaba.
Desde los aos `80 diversos autores acadmicos Johnson y Kaplan (1987) y Rappaport (1999) empezaron a
recomendar el uso de otro tipo de indicadores para medir el desempeo y, en particular, el uso de indicadores no financieros
junto a los financieros utilizados hasta entonces.
El tablero de comando balanceado, o tambin llamado cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard, BSC),
popularizado por Kaplan y Norton, ofrece una combinacin de medidas de desempeo, tanto financieras como no financieras,
y pretende ser, adems, una gua para el desarrollo de la estrategia y su comunicacin, proporcionando una realimentacin
para el control.
Kaplan y Norton describen la innovacin introducida por el cuadro de mando integrado como: el cuadro de mando
balanceado mantiene los tradicionales indicadores financieros, pero estos indicadores cuenta la historia que sucedi, lo cual no
es una historia adecuada para compaas que invierten en el largo plazo y en las relaciones con sus clientes. Para esto, los
indicadores financieros no son adecuados como medidas del xito y como medidas de cmo las compaas crean valor para
sus clientes, proveedores, empleados y como medidas de sus procesos y la innovacin de la compaa.
Otra definicin, dada por el Balanced Scorecard Institute, es: El tablero de comando balanceado es un sistema de
gestin estratgico (no solamente un sistema de medicin) que permite a la organizacin clarificar su visin y su estrategia y
trasladarla a la accin.

De la definicin surge que las mediciones son importantes; ya que ellas permitirn evaluar los cambios y mejoras en
la organizacin. Sin embargo, para que este sistema funcione, las medidas deben ser desarrolladas sobre la base de las
prioridades del plan estratgico, que proporciona las claves conductoras y los criterios de medicin para facilitar la evaluacin
de los directivos.
Se deben disear los procesos necesarios para recolectar la informacin relevante para estas mediciones y reducirla,
luego, a expresiones numricas que puedan ser almacenadas, presentadas y analizadas.


Los indicadores que se diseen, entonces, sern ms valiosos cuanto mayor su habilidad para proporcionar: - Una
realimentacin o feedback que muestre el estado actual de la organizacin desde varias perspectivas;
- Un diagnstico para orientar la mejora de cada uno de los procesos de manera continua;
- Una tendencia en la evolucin a travs del tiempo, dada por la comparacin de mediciones sucesivas
realizadas;
Financiera
Clientes Proc.
Internos
Aprendizae
! crecimiento

VISIN Y

ESTRATEGIA
- Un conjunto de datos cuantitativos que pueden ser utilizados para efectuar diagnsticos y construir
modelos de decisin.

LOS ORGENES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
A principios del siglo pasado, en la poca de la administracin cientfica, se haban desarrollado tableros de control o
de comando que combinaban indicadores de la actuacin de la empresa aunque, en su mayora, eran slo indicadores
financieros y de eficiencia interna de las operaciones.
Durante los aos `60 (sobre todo en Francia) se puso de moda utilizar una herramienta llamada Tableau de Bord. Se
trataba de un tablero de mando que incorporaba diversos ratios para el control financiero de la empresa. Con el paso del
tiempo, esta herramienta fue evolucionando hasta combinar no slo ratios financieros, sino tambin indicadores financieros
para controlar diferentes procesos del negocio.
La idea de utilizar un conjunto de indicadores para obtener informacin sobre la marcha de la organizacin no es
nueva. El cuadro de mando integral recoge ideas que ya existan alrededor del concepto de tablero de control, pero las expone
bajo una mirada distinta. Algunos autores como Kaplan y Norton indican que el concepto ha evolucionado desde su primera
definicin en 1992: Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta direccin una visin comprensiva del negocio; a
una ms integral: Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de
indicadores.
Lo realmente novedoso, en este enfoque del cuadro de mando integral, radica en la forma en que se seleccionan los
indicadores. Este cuadro complementa a los indicadores financieros con la incorporacin de inductores de actuacin futura,
que aportan una visin de la empresa desde cuatro perspectivas: - La financiera;
- La del cliente;
- La del proceso interno;
- La de la formacin y el crecimiento.
La perspectiva financiera incorpora la mirada de los accionistas y mide la organizacin a travs de su cadena de
valor. Aqu se valoran aspectos que hacen a la performance de la organizacin para la sociedad en su conjunto.
La perspectiva del cliente refleja cmo est posicionada la organizacin en el sector en el cual compite. Aqu se
visualizan indicadores como cuota de mercado, precios relativos respecto de la competencia, entre otros.
La perspectiva interna busca ver cules procesos internos son crticos para conducir a la organizacin al
posicionamiento deseado y por lo tanto cumplir con la estrategia propuesta. Aqu es donde interviene el rea de operaciones y
sus indicadores, para reflejar el comportamiento de esos procesos de creacin de valor.
La perspectiva de la formacin y el crecimiento incluye el entrenamiento de los empleados y la actitud corporativa
relacionada con el proceso de mejora continua de la organizacin. En una organizacin basada en el conocimiento, que
aprende, donde el personal es el principal recurso; por lo que se debe establecer un proceso de aprendizaje continuo.
El tablero de comando balanceado es una herramienta que brinda una estructura aplicable a toda la empresa y
permite ver a su alineacin con las estrategias, proporcionando un lenguaje comn entre las reas.

CMO DESARROLLAR LOS INDICADORES OPERATIVOS PARA EL CUADRO DE MANDO?
En esta etapa el rea deber detectar cules son los procesos decisivos que hacen a la organizacin ms competitiva
(los inductores crticos).
Los indicadores son elementos objetivos que describen situaciones especficas, y que tratan de medir de alguna
forma las variables propuestas en cada paso. Los cuadros de mando operativos como los correspondientes al rea de
produccin / operaciones usarn un lenguaje simple y tendrn en cuenta, adems, que los planes operativos debern estar
alineados con la estrategia de la organizacin.
Al analizar los indicadores establecamos una distincin bsica entre los financieros y los no financieros. Como
ejemplo de estos ltimos, la organizacin necesita evaluar la capacidad que posee de nuevos clientes y afrontar largos perodos
de desarrollo de nuevos productos y su lanzamiento.
El alto nivel gerencial (top Management) deber disponer de un tipo de indicadores, mientras que el nivel de lnea
deber contar con medidas propias del rea.
El cuadro de mando debe incorporar las relaciones causa-efecto entre las variables crticas, las medidas de resultados
y los inductores de actuacin. Ejemplo: segn indican Kaplan y Norton si se quiere mejorar el rendimiento sobre el capital
(medida financiera) el inductor podra ser: aumentar las ventas a clientes existentes. El aumento de las ventas, a su vez, puede
ser el resultado de un plan de fidelizacin de los clientes, por lo que la lealtad puede ser una funcin de las entregas a tiempo y
stas dependen de la responsabilidad o calidad con la que se realice el proceso, de su ciclo y de las habilidades del personal.
Un cuadro de mando debe tener una adecuada combinacin de resultados (indicadores de efecto) y de indicadores de
actuacin (indicadores de causa).
El concepto de cuadro de mando integral, en sntesis, debe responder a cinco conceptos principales:
Ser un herramienta para el proceso de toma de decisiones;
Debe ser creado, aplicado e interpretado de una manera simple;
Debe contener tanto indicadores financieros como no financieros;
Debe ser flexible para adaptarse a cambios en el medioambiente;
Debe motivar a todos los niveles de la organizacin.

CARACTERSTICAS DE LOS INDICADORES
Una caracterstica general es que los indicadores deben ser tiles a diversos niveles de la organizacin.
Otro principio fundamental es que los indicadores deben ser de fcil obtencin; es decir, la tarea de recoleccin de
datos para su clculo debe ser un proceso rpido y de bajo costo.

POR QU USAR SISTEMAS DE MEDICION DEL DESEMPEO?
Entre las razones que justifican el uso de estos sistemas, podemos citar:
- Reduce los costos de los procesos, mejorando la productividad y la efectividad de la misin;
- Permite alinear las actividades estratgicas de la organizacin con el plan estratgico. De esta forma la estrategia
puede ser implementada en la base de la organizacin y se contar con una gua para orientar los esfuerzos de planeamiento;
- Las medidas de eficiencia de los procesos permiten una base racional para seleccionar en qu procesos del negocio
debemos mejorar primero;
- Permite a los gerentes identificar las mejores prcticas (best practices) en la organizacin y expandir el uso de las
mismas a otras partes de la organizacin;
- La visualizacin que permite el cuadro de mando mejora la toma de decisiones, su rapidez y las actividades de
control. Esto se traduce en una disminucin del riesgo que implica cualquier decisin.
- Permite planes de incentivos basados en datos reales, y no en ancdotas o temas subjetivos;
- Permite el benchmarking de la actuacin de los procesos de la organizacin para comparar contra otras
organizaciones;
- Permite la recoleccin de costos de procesos y un gran nmero de datos que nos posibilitan mejores estimaciones de
la evolucin futura.
- Esta metodologa puede convertirse en una herramienta para incrementar las posibilidades de supervivencia de la
organizacin a largo plazo.

12.2. EL CUADRO DE MANDO EN EL REA DE OPERACIONES
Existen cuatro partes bien diferenciadas que todo cuadro de mando integrado, antes de su implementacin, debe
contemplar:
- Establecer de forma clara cules son las variables o los aspectos clave ms importantes, a tener en cuenta para la correcta
medicin de la gestin en el rea o en un nivel de responsabilidad concreto;
- Cuantificar las variables a travs de los indicadores;
- Comparar lo previsto y lo realizado, calculando las desviaciones producidas;
- Ofrecer soluciones.
Para la aplicacin especfica y el diseo del cuadro de mando para el rea de produccin / operaciones, debemos
recordar algunos puntos vistos al definir cmo se establece la estrategia de la organizacin y la necesidad de contar con
objetivos del rea, que respondan a la misma.
Las prioridades competitivas, las direcciones futuras que la empresa tomar como estrategias globales y los nuevos
productos o servicios proveen las entradas para las estrategias funcionales (las metas y los planes a largo plazo de cada rea
funcional).



An"lisis
de mercado
Medio
am#iente
Misin$
Metas$
Competencias.
distinti%as.
&irecciones '(t(ras
)strategias glo#ales$
*er%icios.
Prioridades competiti%as
Costo$
Calidad$
+iempo$
Fle,i#ilidad.
Capacidades
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
)strategia de posicionamiento
Focalizada en los procesos$
Posicin intermedia$
Focalizada en los prod(ctos.
En 1988, la Boston University clasific a las prioridades competitivas de las empresas manufactureras a travs de un
trabajo de investigacin determinando un orden segn su importancia: - Compromiso con la calidad;
- Entrega a tiempo;
- Calidad de desempeo;
- Velocidad de entrega;
- Flexibilidad de productos;
- Servicio post venta;
- Precio;
- Amplia lnea de productos;
- Distribucin amplia;
- Flexibilidad en el volumen;
- Promocin.

LAS PRIORIDADES COMPETITIVAS
Este listado de prioridades competitivas permite apreciar que las variables incluidas son aquellas que corporizan la
estrategia de la organizacin. Un agrupamiento conveniente de las mismas sera:
Costo: para competir en costos, los gerentes de operaciones deben tomar decisiones sobre mano de obra,
materiales, desperdicios, sobrecostos y disear un sistema que baje los costos unitarios de los productos.
Calidad: existen dos aspectos que se relacionan con la calidad:
- El diseo de alta performance que incluye caractersticas superiores, tolerancias estrechas y
gran durabilidad, utilidad y disponibilidad de servicio de los empleados, conveniencia de acceso a lugares de servicio y
seguridad de productos o servicios.
- La calidad consistente que mide la frecuencia con la cual el producto alcanza las
especificaciones de diseo.
Tiempo: contempla tres aspectos:
- Tiempo de entrega rpido: es el tiempo que pasa entre la recepcin de la orden y su
cumplimiento (lead time).
- Despacho en tiempo: mide la frecuencia o nmero de veces en que se efectu el despacho en el
tiempo prometido. Es el porcentaje de rdenes de clientes despachadas segn lo prometido (95% suele considerarse la meta).
- Velocidad de desarrollo: mide lo rpido que un nuevo producto es introducido en el mercado,
cubriendo el tiempo entre la generacin de la idea hasta el diseo final y produccin.
Flexibilidad: algunas empresas dan prioridad a dos tipos de flexibilidad:
- Personalizacin: es la habilidad de acomodar un nico producto a las necesidades de cada
cliente, cambiando los diseos.
- Flexibilidad de volumen: es la habilidad para acelerar o desacelerar la tasa de produccin de
manera rpida, para manejar las fluctuaciones de la demanda.

Estas prioridades competitivas nos dan las pautas para establecer los indicadores del cuadro de mando integral.
Ejemplo: una estrategia focalizada en el proceso puede ser alcanzada operativamente a travs de implementar un sistema just
in time.
A veces la idea de reducir costos no es un objetivo en si misma, la idea de Ford no era reducir los costos sino obtener
ganancias para la compaa, vendiendo a un precio que los clientes pudieran pagar. Es necesario descubrir cul es el indicador
ms apropiado para medir esto. Las reducciones de costos de este tipo presuponen una gran capacidad por si misma no reduce
los costos, aunque si garantiza que los costos bajen, a menos que pueda ser utilizada a pleno. La variable a controlar sera, en
este caso, la utilizacin de la capacidad instalada o el grado de uso de las maquinarias.
Si tuviramos una estrategia en la que se implementase un sistema como el JIT, con productos medianamente
personalizados y adaptados a las necesidades del cliente, necesitaramos medir la flexibilidad que tiene el sistema para cambiar
los volmenes de produccin y para introducir nuevos productos.
Dependiendo de las estrategias de produccin que se adopten, se establecern los indicadores que nos permitan medir
cmo el rea de produccin / operaciones contribuye a la estrategia de la empresa.

12.3 PASOS PARA ESTABLECER EL CUADRO DE MANDO.
En el rea de operaciones estableceremos los indicadores crticos, que son aquellos que contribuyen a la consecucin
de las estrategias de la empresa. Si bien Kaplan y Norton expresan que estos indicadores, para las reas, se desarrollan a
posteriori de establecer los indicadores desde la perspectiva financiera y del cliente, en nuestra opinin, esto depende del
sistema de implementacin del tablero de comando. Luego, el rea puede plantear sus indicadores, y as lo hace en la mayora
de los casos, sin conocer otras perspectivas y mirando las estrategias de la organizacin.
De hecho tenemos autores que plantean primero establecer los indicadores del proceso interno y luego vincularlos con
la perspectiva del cliente.
En el rea de operaciones podemos ayudarnos con el concepto de cadena de valor, que nos indica cules son los
procesos importantes. Desde este punto de vista se deben considerar tres reas importantes: - La relacionada con el proceso de
innovacin, donde se identifican las necesidades y se realiza la creacin del producto.
- La relacionada con las operaciones de produccin del producto.
- La relacionada con los servicios de post venta.
Para cada uno de estos sectores pueden indicarse algunas guas de operacin que orienten a la bsqueda de los
indicadores crticos.

EL PROCESO DE INNOVACIN.
Este proceso es importante en contextos de hipercompetitividad, en los cuales ser oportuno, es a veces ms importante
que ser eficiente en el proceso de fabricacin. Esta etapa, adems, condiciona los costos futuros de explotacin y es en ella
donde se generan costos importantes.
Los indicadores que muestren la eficacia de este proceso deben contemplar las etapas siguientes:
Investigacin del mercado: incluye el relevamiento de la informacin y la deteccin de oportunidades futuras
(los espacios en blanco). En esta etapa se puede utilizar indicadores que sealen la forma como la empresa realiza ese
proceso tales como:
- nmero de productos desarrollados.
- gastos en I + D salarios, equipos o materiales versus nuevos productos.
- porcentaje de ventas de los nuevos productos.
- introduccin de nuevos productos respecto de la competencia.
- introduccin de nuevos productos respecto de la cantidad planeada.
Desarrollo de productos: incluye los pasos de desarrollo de productos. En esta etapa se deben elaborar
indicadores para cada fase que nos muestren el rendimiento del proceso como: - tiempos de ciclo.
- porcentaje de productos que en el primer diseo cumplen con las especificaciones.
- cantidad de veces que el diseo debe ser modificado.
- coste de cada rediseo.
- costo de los errores.
Hewlett Packard utiliza un indicador para medir la eficiencia de su ciclo de desarrollo de productos llamado tiempo
del punto de equilibrio (TPE), que mide el tiempo entre el inicio del ciclo de desarrollo del producto, hasta que el producto,
una vez introducido, produce el beneficio necesario para devolver la inversin.

EL PROCESO OPERATIVO
Este empieza con la recepcin de un pedido del cliente y llega hasta la entrega del mismo.
Este proceso ha sido manejado y controlado tradicionalmente con indicadores financieros; tales como: eficiencia de la
mano de obra, costo estndar, eficiencia de la maquinaria y tiempos de uso de las mquinas, entre otros. Sin embargo, tal como
ya se fue expresado, este tipo de indicadores no son suficientes; por lo que debemos incorporar otros que nos permitan
comprobar si las operaciones realizadas, se corresponden con una respuesta de aceptacin de parte de los clientes.
La gestin de calidad y las prcticas de produccin como el JIT complementan estos indicadores, ya que nos permiten
establecer estndares de calidad y tiempo del ciclo.
En esta etapa debemos disponer de indicadores que se relacionan con la calidad, el tiempo y la flexibilidad en todas
sus acepciones, que fueron indicadas antes.
Un indicador de este tipo es el llamado: eficiencia del ciclo de fabricacin (ECF) y puede ser definido de la siguiente
manera:


EFC = TIEMPO DE PROCESO = < 1
TIEMPO DE PRODUCCIN EFECTIVA

Donde:

T de produccin efectivo = T de proceso + T de inspeccin + T de transporte + T de esperas / almacenaje

A veces se observa que el tiempo real del proceso es bastante superior al utilizado. En un proceso JIT este indicador
sera igual a uno.

EL PROCESO DE POST VENTA
Este proceso implica generar un servicio que define cada vez ms el valor que tiene un producto para el cliente. Las
garantas y la manera como se resuelven los problemas del cliente, hacen que el cliente sea fiel y permanezca como cliente.
Para esta etapa se pueden usar los indicadores de calidad, tiempo y flexibilidad aplicados a los procesos propios de la
misma.
Un indicador del tiempo de respuesta al cliente nos dar la velocidad del servicio.
La cantidad de contactos con el cliente para resolver el problema nos da la eficiencia del servicio. Aunque se debe
considerar que no siempre la cantidad de contactos tendr relacin con un buen servicio, tambin puede indicar la
incapacidad de la empresa para encontrar una respuesta adecuada. Los indicadores clsicos de costo del servicio nos darn idea
de la productividad del mismo.
Establecidas las perspectivas que debe incorporar la mirada a la organizacin, se debe establecer un peso para cada
una en particular.



12.4.- ARMADO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Pasos para la concrecin de un cuadro de mando:
1ERO.- Se arma una matriz con una asignacin de pesos para cada dimensin competitiva de la empresa.
2DO.- En cada dimensin se establecen los indicadores para mostrar el cumplimiento de las metas. Es muy
importante definir cmo se relevar la informacin.
A estos indicadores se les asigna un peso relativo (0 a 100%, dnde la suma de los pesos debe dar 100).
El peso saldr de la importancia que tenga cada indicador en la dimensin analizada.
3ERO.- Se desarrolla la matriz de puntajes, multiplicando los pesos del paso anterior por los valores reales
de medicin del desempeo y sumando los valores ponderados.
Los puntajes podran establecerse del siguiente modo, si bien no se trata de una nica posibilidad: - 10 = valor
deseado;
- 3 = valor normal;
- 0 = nivel ms bajo aceptable.
Los valores intermedios se deducen de los anteriores.
Se establecen los valores y la conversin de puntajes y, finalmente, se calculan los indicadores. Con el esquema del
puntaje presentado se convierten.
4TO.- Multiplicamos el peso de cada indicador por su puntaje y sumamos los puntos de cada dimensin.
5TO.- Multiplicamos el puntaje de cada dimensin por su peso y luego sumamos los puntajes para sacar la
el ndice de desempeo.
Se extraen conclusiones vlidas acerca del significado de estos datos, interpretando las fortalezas o debilidades de la
organizacin o del rea analizada en particular. El conocido anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,
Amenazas) puede aplicarse en esta etapa.



UNIDAD XIII.- GESTIN DE MANTENIMIENTO

INTRODUCCIN
El mantenimiento tiene por objeto la preservacin de todos los bienes que constituyen un
patrimonio. Esto significa que se debe mantener todo el activo fijo, constituido por edificios,
instalaciones, equipos, herramientas, etc., a efectos de que todo funcione ptimamente.
Los sistemas de mantenimiento tienden a reducir a la mnima expresin las fallas y averas. Estos sistemas debern
disearse y mantenerse en las mejores condiciones, para lograr el resultado deseado.
Al mantenimiento no debe considerrselo como un subsistema dentro del sistema de produccin, sino como lo
esencial para que los objetivos del rea de generacin de bienes manufacturados o de servicios puedan alcanzarse.
Hay que tener en cuenta que la limpieza, el buen gusto y el mantenimiento general son actitudes
que llevan al logro de la imagen, a la cual la empresa quiere aspirar.Una empresa impecable en todos los
aspectos, adems de lucir ms confiable, logra que las personas trabajen mas a gusto.
El mantenimiento beneficia a la produccin, a la calidad, a la seguridad y tambin a la eliminacin
de residuos, ya sean slidos, lquidos o gaseosos.
La dimensin de los resultados, aunque no sean de marcada gravedad, puede generar
desorganizacin, trastornos, inconvenientes, prdidas, adems de incidir en los costos.
La implementacin de sistemas de gestin de calidad, de generacin de informacin de mantenimiento preventivo,
predictivo y correctivo es una fuente fundamental de datos estadsticos que se utilizan para conocer las principales razones de
fallas.
Hablar de fallas nos lleva al concepto de fiabilidad, que es la probabilidad de que un componente
de un equipo o mquina, o un producto, tenga respuesta de funcionamiento adecuada durante un perodo
de tiempo determinado.
Tanto el mantenimiento como la fiabilidad tienen objetivos comunes, tales como conservar la
capacidad del sistema, con simultaneidad al control de los costos.
Mtodos para mejorar el mantenimiento:
1.- Implementar o mejorar el mantenimiento preventivo.
2.- Aumentar la capacidad o rapidez de la reparacin.
Mtodos para mejorar la fiabilidad:
1.- Mejorar los componentes individuales.
2.- Proporcionar abundancia.
Todos los sistemas se componen de un conjunto de elementos que estn ntimamente relacionados entre s, donde
cada uno de ellos cumple una funcin.
Cuando algunos de los mismos, por cualquier razn tiene dificultad o no cumple con su cometido,
todo el sistema es afectado. La dimensin del problema crece de acuerdo con la actividad o funcin que
se cumple (No es lo mismo una falla en un avin que en un automvil).
Cuando el nmero de componentes en serie aumenta, la fiabilidad de todo el sistema se reduce de
manera notoria. En general, se utiliza para hallar la fiabilidad del sistema, una frmula en la que el
resultado surge de multiplicar cada una de las fiabilidades individuales.

Fs = F1 x F2 x F3.....x Fn

La fiabilidad de un componente individual no depende de la fiabilidad de los otros componentes
intervinientes, ya que cada uno de ellos es independiente. Generalmente dependen del mbito de
Ingeniera de diseo.

13.1.- ORGANIZACIN Y PERSONAL DE MANTENIMIENTO
Aunque en la mayora de las empresas las actividades de mantenimiento se llevan a cabo dentro de Ingeniera de
planta o de fbrica, en el rea de la gerencia de produccin, su dependencia, relacin y estructura organizacional estar
relacionada con: el tipo de servicio, cual es la actividad y magnitud de la misma, si la empresa cuenta con varias plantas, si la
empresa es de servicios o manufacturera, etc.
La organizacin que se adopte debe poseer la necesaria flexibilidad, para adaptarse a los cambios
que se originen. Estos cambios podrn ser por aumentos de produccin, variaciones en la actividad o
incorporacin de nuevas tecnologas.
De acuerdo con la actividad que se realice, hay que prever todo lo necesario para evitar las
interrupciones o disminuir las mismas, lo que se considera en la etapa de la organizacin la estructura de
mantenimiento.
Cuando se piensa en la organizacin es necesario tener en cuenta que tareas menores, como la
limpieza general o de equipos, son en la mayora de los casos responsabilidad de mantenimiento.
Es cada vez ms comn que esta actividad se desarrolle bajo la concepcin de outsourcing, que es
contratar y delegar a largo plazo uno o mas procesos no crticos para la empresa, a un proveedor mas
especializado que nosotros, para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros
mejores esfuerzos a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
Implica delegar en terceros, actividades que no hacen estrictamente al negocio principal de una empresa. La
tercerizacin de determinadas reas funcionales es la cesin de la responsabilidad de una organizacin a otra empresa
especializada en ese tipo de actividades.

Personal de mantenimiento.- Dentro del rea de mantenimiento, hay 2 grandes sectores:
1.- Equipo de inspecciones, encargado de efectuar revisiones peridicas, propias del mantenimiento preventivo o de
controles predictivos.
2.- Equipo de tcnicos y operarios, encargados de efectuar tareas generales de
reparacin, modificacin o reemplazos, dentro del marco del mantenimiento correctivo programado o no.
El conjunto de personal estar integrado por diferentes especialidades, orientaciones u oficios,
siendo agrupados por sus afinidades, bajo la concepcin funcional, siendo siempre conveniente cumplir
con la demanda de atencin de mantenimiento con personal calificado por oficio.
Las calificaciones profesionales dependen del tipo, magnitud y actividad de la empresa.
Observamos por orden de jerarqua:
Supervisores o inspectores a cargo de reas.
Inspectores, propiamente dicho.
Operarios calificados.
Operarios semicalificados
Operarios especializados
En grandes empresas es comn desarrollar todo tipo de formacin profesional, para una mejor
preparacin. A la capacitacin se debe agregar el perfeccionamiento, actualizacin, reentrenamiento o
reconversin.
Hablar de formacin profesional implica hacerlo refirindonos a los procesos, a la necesidad, a la programacin, a los
mtodos y al ciclo del proceso.

13.2.- CATEGORAS DEL MANTENIMIENTO
Existen 4 categoras:
1.- Preventivo: Comprende inspecciones con frecuencias preestablecidas, servicios
de rutina y el mantenimiento de las instalaciones en operatividad y en buen estado. Tiende a encontrar las
fallas potenciales, adems de realizar los cambios y las reparaciones necesarias para evitar las mismas. Se
efecta con anticipacin, evitando detener el proceso productivo. Busca crear un sistema que detecte las
posibles fallas a producirse, capaz de conocer cuando se necesita atencin de servicios o cuando requiere
reparacin. El historial de fallas de los equipos es necesario para alcanzar los resultados deseados.
2.- Predictivo: Se fundamenta en el control, a travs de mediciones de variables
como: humedad presin, temperatura, olores, etc. analizando su comportamiento. La ventaja mas
destacada es que resulta factible realizar diagnsticos precisos sobre una mquina, equipo o instalacin,
sin necesidad de desafectarlos del proceso o generar inconvenientes. Involucra tambin el estudio y
aplicacin de tcnicas y datos estadsticos sobre fallas de equipos, mquinas y elementos de similares
caractersticas en donde se produjeron fallas idnticas. Estas informaciones permiten determinar el
momento en que deber procederse a efectuar la reparacin. Este mantenimiento es aplicado en mayor
medida en equipos que por su actividad, estn sometidos a exigencias propias de produccin continua o
ciertas actividades de servicios, donde el costo de las reparaciones es alto. No se interviene antes, como
en el caso del preventivo, pero tampoco se llega a la situacin del correctivo, que obliga a detener el
funcionamiento con los consiguientes trastornos.
3.- Correctivo: Es aquel que se efecta cuando se aprecia un problema, o sea que es una respuesta a
la situacin planteada. Existen 2 posibilidades que dependern de la gravedad o la importancia del problema.
3.1 Programable: Cuando existe la posibilidad de demorar la detencin del
equipo ante una falla detectada, fijando la fecha que responda a los intereses de produccin y las tareas de mantenimiento.
3.2 No programable: Se realiza dada la emergencia, sin ningn tipo de demora
para no comprometer an mas la difcil situacin.

Plan de mantenimiento preventivo.-
Genera ventajas tales como:
- Si se conoce el conjunto de equipos, consumos, amortizaciones, las horas hombre y las intervenciones del
servicio de M.P., se pueden conocer las horas costo que corresponden.
- Si la intervencin del servicio de M.P. es prolongada, se puede programar la transferencia de
trabajos a otra unidad, que reemplace a la primera.
- La programacin de las detenciones en forma conjunta entre produccin y mantenimiento, disminuye al
mnimo las demoras.
Tambin existen 3 potenciales causales de fallas:
- Inadecuada eleccin de la mquina, equipo o dispositivo para el proceso o servicio.
- Errores cometidos en el diseo de las instalaciones.
- Deficiencia de montaje.
13.3.- ASPECTOS ECONMICOS DEL MANTENIMIENTO
Si bien es cierto que los costos de mantenimiento son mnimos comparados con los de produccin, existe la
posibilidad de efectuar anlisis para reducirlos.
Lo que se invierte en un plan de mantenimiento preventivo, tiene por objeto evitar roturas o
averas, tendiendo a la mnima expresin la magnitud de los gastos por reparaciones. El nivel ptimo
significa el equilibrio de los costos generados por las averas o roturas, en vinculacin con los gastos de
materiales y mano de obra, en el mantenimiento preventivo.
Encontrar el punto de equilibrio requiere un profundo conocimiento de cada uno de los equipos y
su funcin dinmica.
No todas las partes componentes de una mquina merecen la misma atencin, por lo que del
estudio surgir, de acuerdo con la importancia, magnitud o caractersticas especiales, cual ser la
frecuencia de mantenimiento preventivo para cada uno de esos subconjuntos o partes.
(Ver cuadro pag 539)


Desde el punto de vista de los costos, ha de tenerse en consideracin que las dimensiones de los talleres de
mantenimiento correctivo o de reparacin sern mayores en la medida en que se produzca un menor mantenimiento
preventivo.

Repuestos y materiales.- Los costos de mantenimiento y los resultados tcnicos dependen en gran medida de los
inventarios de repuestos y materiales. La diversidad y variedad de los mismos y sus diferentes aplicaciones hacen
compleja la decisin sobre los inventarios.
La falta o demora en la provisin de los repuestos y materiales afectar los planes del
mantenimiento preventivo y del correctivo.
La vida de servicio de las piezas no es constante, ni es la misma para cada uno de los
componentes. Llamamos as, al tiempo transcurrido desde que una pieza o parte componente comienza a
ser utilizada hasta el momento de su reposicin por falla o desperfecto.

13.4.- PLANEAMIENTO, PROGRAMACIN Y LANZAMIENTO
Todo el mantenimiento se planear para un ao de duracin, poniendo nfasis en la mano de obra. Este, la
programacin y el lanzamiento se realizarn en forma computarizada.
La preparacin y la elaboracin del programa de mantenimiento, junto con todo lo que concierne
al mismo, es tarea de programacin.
Las mquinas actuales vienen con CD ROM que contiene el planeamiento y programacin del
mantenimiento preventivo, el cual se carga en la computadora y automticamente planea y programa los
mantenimientos preventivos de ella, en un cuadro anual por 10 aos.
Una vez hecha la reparacin o cambio de algn repuesto, sea por preventivo o por correctivo
programado o no, se debe cargar en el programa para que recalcule el preventivo siguiente.
Es una herramienta que se puede utilizar perfectamente para el control de inventario de repuestos en el depsito, y
adems, guarda la historia de todos los repuestos cambiados para calcular la eficacia del mantenimiento.

Aplicacin de la simulacin para una adecuada poltica de mantenimiento.- La simulacin es una
tcnica muy utilizada y muy conveniente para evaluar el resultado de diversas polticas de mantenimiento,
antes de la eleccin de la misma. Son modelos de una invalorable ayuda.
Se puede simular reemplazos de componentes que todava no sufrieron fallas como tambin pueden hacerse
simulaciones al tamao de las instalaciones, a los recursos humanos necesarios, su costo, etc.
Documentacin.- Es necesario, elaborar entre otros documentos: diagramas de mantenimiento,
planillas de registros de equipos o historial, planillas de inspeccin general, planillas de revisiones
peridicas y rdenes de reparacin.
Mantener el registro o historial del equipo es fundamental en un sistema de mantenimiento preventivo, ya que en l, se
registran los tiempos y los costos de las reparaciones.

PLAN ANUAL DE MANTENIMIENTO.- Es la ubicacin en el tiempo y forma de las
actividades y recursos asignados por la direccin de la empresa, los cuales debern ser administrados y
controlados por el sector mantenimiento.

Hoja de especificaciones tcnicas por equipo
Toda empresa como base para un ordenamiento de las tareas y control relacionadas con el mantenimiento de sus
equipos, esta obligada a la generacin de hojas de especificaciones tcnicas, con el detalle necesario de las tareas por afinidad
de las familias de control e inspeccin que sean definidas. El total de hojas de especificaciones nos permitir conocer la
necesidad de recursos de sector.
Se recomienda inicialmente definir familias, las cuales constituirn las rutas de inspeccin
preventiva de los equipos. Ejemplos: Lubricacin, mecnica y elctrica.
Plan de inversiones.-
Es dinmico y dependiendo del nivel de inversiones que la empresa decida, tiene un efecto directo
en dicho ao sobre la necesidad de recursos por parte del sector mantenimiento. Este anlisis deber ser
realizado cada ao con el nuevo presupuesto anual.
Recursos necesarios: - Confeccin de la hoja de especificaciones tcnicas.
- Capacitacin del personal.
- Participacin en las actividades de instalacin y puesta en marcha.
Reparaciones mayores.-
Corresponden a actividades que son activadas contablemente, por lo cual no forman parte de los costos del
mantenimiento, pero si requieren recursos al igual que en los procesos de inversiones, liberacin del equipo, actividades de
instalacin y puesta en marcha. Este anlisis deber ser realizado cada ao con el nuevo presupuesto anual.
Reparaciones menores.-
Las mismas corresponden a actividades que no son activadas contablemente, por lo cual forman parte de los costos del
mantenimiento y requieren recursos para liberacin del equipo, tareas de reparacin, actividades de instalacin y puesta en
marcha. Este anlisis debe hacerse cada ao con el nuevo presupuesto anual.
Plan de inspecciones programadas.-
Cuando contamos con el desarrollo de las hojas de especificaciones tcnicas y un soporte de apoyo, obtenemos un
plan anual de inspecciones a ser realizadas y una determinacin total de recursos necesarios, lo cual permite conocer la
cantidad de personal que ser asignado a dichas tareas. El cumplimiento del mismo, genera un plan de tareas correctivas
programadas.
Plan de tareas correctivas programadas
Tiene como base un soporte del resultado de las inspecciones realizadas. Se recomienda que el mismo tenga un
alcance mensual.
Actividades correctivas de emergencia.-
La importancia de las mismas es consecuencia directa de la modalidad de trabajo preventivo que sea realizado. El
anlisis estadstico de los paros y recursos necesarios en forma anual son la base para la determinacin de la necesidad de
personal que ser requerido para las emergencias.
Cada uno de los puntos desarrollados forma parte de la determinacin del plan anual de mantenimiento, donde
tendremos una clara visin de las actividades necesarias y recursos de mantenimiento requeridos.

13.5.- MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (T.P.M.)
Es un sistema de mantenimiento que organiza a todos los empleados, desde la alta gerencia hasta los trabajadores de
las lneas de produccin, abarcando el equipamiento de toda la empresa, para dar soporte a las mas sofisticadas instalaciones
productivas.
El mismo tiene una alta aplicacin en empresas de activos con mucho valor y corta vida til.








Administracin del mantenimiento.-
Administracin del mantenimiento
Tipo de empresa Caractersticas

Pequea Muy baja estructura y mnimo nivel de stock en repuestos.
Trabaja en general por mantenimiento correctivo.

Mediana Comienza el empleo de sistemas de registros.
Se aplica el mantenimiento preventivo y stock de repuestos
para los equipos cuello de botella.

Grande Se desarrollan sistemas de administracin de mantenimiento
(SAM) o mantenimiento productivo total (TPM). Incorporacin
importante de servicios externos de
mantenimiento.



Sistema de administracin de mantenimiento.-
Es un desarrollo particular para la administracin de los recursos y metodologa de trabajo a ser empleada. En
general, esta desarrollado por captulos, los cuales permiten cubrir y garantizar la efectividad del uso de los equipos.