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TESIS MBA2008
Tomás Insausti
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Tesis de Tomás Insausti para el MBA UCA 2008
INDICE
- Introducción…………………………………….. 3
- Objeto del trabajo………………………………. 4
- La posición conservadora o tradicional: la
Doctrina Negativa………………………………. 7
- Posición más amplia: Administración en
beneficio de todos los stakeholders…………….. 12
- Aspectos legales………………………………… 17
Legislación comparada:
1. Normas de aplicación mundial: principios
de la OCDE…………………………………….. 17
2. EEUU………………………………………... 18
3. Unión Europea………………………………. 19
4. Australia……………………………………… 21
5. Ley de Argentina…………………………….. 22
- Conclusiones para la Argentina: ¿Hace falta
legislar?................................................................ 23
A) Creación de leyes
B) Jurisprudencia
C) Contratos
D) Acuerdos estándar impuestos por la industria
E) Código corporativo sobre RSE o
como capítulo de los propios estatutos
F) Certificaciones
G) Presión social
H) Necesidad por cuestión estratégica
- Incorporación de la RSE en las empresas
como actividad estratégica…………………….. 27
- Conclusión………………………………..…… 33
- Anexo de citas………………………………… 35
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Introducción
Las empresas, cualquiera sea la forma legal que adopten, son responsables
legalmente por sus actos. Sin embargo, podría postularse que limitarse a actuar
legalmente no parece suficiente y que las empresas deben ser además socialmente
responsables.
La cuestión de la responsabilidad social empresaria (a la que en adelante nos
referiremos de forma abreviada como “RSE”) está instalada -y debatida- ya desde hace
tiempo. Es una realidad, incluso en el mundo corporativo de la República Argentina:
compañías que llevan adelante programas y campañas, estrategias comerciales que
contemplan planes que incorporan la RSE, departamentos corporativos con presupuesto
y personal propio, partidas financieras para inversiones en planes de RSE. Existen
diarios que editan suplementos específicos sobre RSE, y programas de posgrado en
universidades. Bill Gates causó considerable conmoción en enero de 2008 con su
discurso de “capitalismo creativo” en el Foro Económico Mundial que tuvo lugar en
Davos, Suiza.
Para Gates, la expresión “responsabilidad social empresaria” no es fácil de
conceptualizar:
1
Todas las traducciones de citas del presente trabajo fueron hechas por el autor de esta tesis.
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En lo sucesivo, utilizaremos el término “administrador” para referirnos indistintamente tanto a
directores, presidentes y gerentes de una empresa; en esencia, y para el objeto del presente trabajo,
cumplen la misma función: son personal jerárquico, que responde ante los accionistas, y cumplen un rol
ejecutivo con facultades para administrar los recursos de la organización comercial para la que trabajan.
Los directores son elegidos en sus cargos por los accionistas, y los gerentes por los directores. De la
misma manera, utilizaremos indistintamente los términos “socio”, “dueño de capital”, “accionista” o
“inversor” para referirnos a los dueños de la compañía, empresa, sociedad comercial, negocio o
corporación, sea cual sea la tipología legal por la que hayan optado los propietarios del capital para
estructurar y organizar su explotación o emprendimiento comercial.
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Las corrientes que abogan por la prevalencia de los accionistas, tienen sus
cimientos en el derecho de propiedad privada:
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Asimismo que,
La RSE altruista, cuyo beneficio a la empresa es incierto e incluso
irrelevante, yace fuera del ámbito de la responsabilidad empresaria.
Si los gerentes desean hacer buenas obras con cuestionable retorno
hacia la empresa, lo pueden hacer con su propio tiempo y su propio
dinero.xiv
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Si volvemos a la raíz del asunto, nos hemos de hacer una pregunta básica,
previa: ¿Por qué deben los administradores responder hacia los accionistas? E incluso,
¿Por qué los administradores sólo pueden ser nombrados por los dueños?
Los accionistas (socios o dueños unipersonales) son los propietarios de la
empresa, y tienen todos los derechos relacionados con el gobierno de la misma. Uno
fundamental es el de elegir a quiénes van a administrarla, hacerlos responsables de sus
actos y removerlos de su cargo con o sin causa. Así está previsto, por ejemplo, en la ley
de sociedades argentina. El director o gerente debe actuar con lealtad y la diligencia de
un buen hombre de negocios. Es fácil entender por qué las leyes toman esta postura: es
una derivación natural del derecho de propiedad sobre la empresa –de la misma
propiedad privada- y por cuestiones de incentivo económico, ya que si los socios
estuvieran impedidos de elegir a los administradores, carecería una importante
motivación para crear y financiar emprendimientos comerciales. Además, el accionista
tiene un derecho residual, en caso de quiebra cobra sólo después de los empleados,
acreedores privilegiados y acreedores ordinarios.
En la postura de Friedman hay un ingrediente ideológico, que se vincula
estrechamente con el derecho de propiedad (postura radical de la propiedad privada). Se
da así lugar –otra vez- a la vieja antinomia entre capital y trabajo. Por otro lado, se
entiende a la empresa como un centro exclusivamente económico, aislada asépticamente
de sus otras relaciones y esferas.
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Aspectos legales
En los sub-apartados siguientes, analizaremos aspectos legales de la actuación
de directores bajo la órbita de la RSE. El propósito es ver cómo se ha plasmado la RSE
en la ley, y si se podría entonces demandar judicialmente su aplicación y hacer
responsables a quienes omiten ejecutarla.
Legislación comparada:
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2. EEUU
En una obra legal sobre derecho comercial estadounidense leemos,
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El libro cita casos en que los tribunales fallaron a favor de directores que habían
donado recursos de la compañía a entidades de caridad (A.P. Smith Manufacturing Co.
v. Barlow, 98 A. 2d 581 (N.J. 1953). La obra comenta también que el debate sobre la
lealtad de los directores tuvo su apogeo en los ‘80 con las compras apalancadas de
empresas (leveraged buy outs), que solía afectar seriamente la situación de empleados y
acreedores. En estos casos los compradores luego de tomar el control, endeudaban a la
empresa y vendían activos clave. Muchas veces los administradores también veían su
futuro perjudicado y se oponían a las compras, pero no les era fácil convencer a los
vendedores en base a argumentos de largo plazo:
3. Unión Europea
En el año 2003, el Consejo del Colegio de Abogados de la UE publicó una guía
para abogados sobre asesoramiento en cuestiones de RSE, cuyo texto completo puede
bajarse de www.ccbe.org.
La guía explica por qué las empresas deben interesarse en la RSE, por qué los
abogados deben asesorar en dichas cuestiones, e incluso enumera las distintas
iniciativas sobre RSE a nivel europeo y mundial.
La guía indica que:
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Entre las que consideramos más destacadas, la guía lista las siguientes iniciativas:
• Francia: el parlamento francés aprobó en el 2001 una ley que requiere
obligatoriamente la divulgación de temas ambientales en los balances e
informes anuales.
• Alemania: requerimientos de información en cuestiones de RSE han sido
introducidos y aplicados a fondos de pensión.
• Reino Unido: una norma parlamentaria de 1999 exige a los fondos de pensión
que informen el alcance en que las cuestiones sociales, ambientales o éticas son
consideradas al momento de elegir, realizar y mantener inversiones.
Un proyecto de ley de 2002 presentado en la House of Commons en el 2002, y
nuevamente en el 2003 (apoyado por numerosas ONGs) exige, entre otros, que
se impongan deberes específicos a administradores y empresas en relación a
cuestiones sociales, financieras y ambientales, y el llamado triple bottom line
sobre información social, financiera y ambiental. Aunque el proyecto aún no se
convirtió en ley, se considera que es una muestra definitiva sobre la tendencia a
favor de la adopción expresa de cuestiones de RSE en futuras leyes.
• En 1998 el Parlamento Europeo publicó un Código de Conducta Europeo sobre
las actividades de las “Corporaciones Trans-Nacionales” operando en países en
vías de desarrollo. En mayo de 2002, votó una nueva legislación que requiere a
las empresas que anualmente informen sobre su actividad social y ambiental,
que los miembros del directorio sean personalmente responsables por dichas
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4. Australia
En un interesante estudio del año 2006 sobre Responsabilidad Social
Empresaria, el Parliamentary Joint Comittee on Corporations and Financial
Servicesxxxv de Australia, analizó cuáles son actualmente los deberes de los directores en
materia de RSE. Traemos el informe a colación, en especial, porque pensamos que su
inteligencia y definiciones podrían ser extrapoladas al marco legal actual argentino. El
artículo 180(1) de la ley de compañías comerciales australiana, citado en el informe del
Comité, establece: “El director… de una corporación debe ejercer sus poderes y cumplir
sus deberes con… cuidado y diligencia”. Esta regla es substancialmente similar a la
contenida en la ley de sociedades comerciales argentina.
El Comité llegó, entre otras, a las siguientes conclusiones5:
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5. Ley Argentina
Desde un ángulo estrictamente legal, tanto en la Argentina como en muchos
otros países, el director está legalmente obligado a actuar con lealtad y diligencia. Se
entiende que este deber se refiere a la empresa y a los accionistas. La ley 19.550, de
sociedades comerciales, que contiene las reglas principales reglas sobre los deberes de
los directores, no contiene una sola referencia directa a los stakeholders. La cuestión
no es menor ya que un accionista disconforme con que un administrador haya destinado
recursos de la compañía a medidas de RSE podría entablarle una demanda judicial de
responsabilidadxxxviii .
El art. 59 de la ley 19.550 contiene la regla general:
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Para que haya obligación de responder, el demandado debe haber violado una
ley o un contrato, debe haber actuado con culpa, negligencia o dolo, debe haber un
daño, y debe haber una adecuada relación de causalidad. Quien demanda la reparación
debe tener un interés legítimo, jurídicamente protegidoxxxix .
Habrá que ver si en un futuro los jueces llegan a interpretar que la obligación
legal de actuar con lealtad y con diligencia ha de tomarse en sentido amplio, e interpreta
que se refiere a también stakeholders que no son accionistas. Esta inteligencia permitiría
a los stakeholders a demandar a los administradores por incumplimiento de deberes sin
necesidad de invocar otra legitimación que su condición de stakeholders y los arts. 59 y
274.
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A) Creación de leyes
Es común que ante una situación novedosa, se considere que hay una “laguna
legal” e inmediatamente se estime necesario emitir leyes que prevean cómo debe regirse
la situación en cuestión. Estimamos necesario mucha prudencia en este aspecto, ya que
ni la intervención estatal ni la copiosa existencia de leyes de garantiza la justicia:
tenemos como ejemplo el contexto de inseguridad y medioambiente. A veces es mejor
tener pocas leyes bien aplicadas. Para empezar, los jueces podrían valerse de las normas
de la LSC citadas en el subapartado anterior.
B) Jurisprudencia
Tal como adelantamos en los comentarios de la LSC, los jueces podrían
extender los criterios legales y constitucionales existentes y modificar su interpretación
y aplicarlos a la RSE.
C) Contratos
El contrato es la declaración de voluntad común entre dos o más partes, que se
destina a crear derechos y/u obligaciones; y, como se sabe, el contrato es ley para las
partes.
En esta variante, las obligaciones referidas a RSE estarían previstas en los contratos
que la empresa celebre con clientes, proveedores, el Estado, sus propios directores,
asesores, prestadores de servicios, etc.
No habría en principio obligación legal de incorporar dichas normas, pero una vez
incluidas, serán norma obligatoria con las consecuencias que las mismas partes prevean.
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• Elegir objetivos de RSE que estén relacionados, que “se crucen”xlix , con el
negocio de la compañía;
• Los puntos de intersección deben identificarse a partir de los “vínculos internos
a externos” (inside-out linkages) y los vínculos “externos a internos” (outside-in
linkages);
• Los programas desarrollados deben beneficiar a la sociedad y agregar valor al
negocio;
• Fijar objetivos claros y mensurables; monitorear los resultados.
Este modelo provee una nueva lente que las compañías pueden
utilizar para identificar oportunidades que hubieran perdido usando
la tradicional lente de filantropía corporativa. Integrando SACs en
el entorno de los negocios, las compañías pueden aumentar su
rentabilidad mediante la inserción de nuevos productos o servicios
socialmente responsables, reduciendo deshechos y costos, y
agregando nuevo valor “social” a los productos y servicios
existentes (Porter 1990).lii
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Pensamos que los presidentes, directores, gerentes y CEOs tienen una misión
previa, realmente compleja y que requiere varios pasos. Esta tarea previa se relaciona
con la imagen que tienen las corporaciones en cierto sector de la sociedad, la
incompetencia del sector público, los delitos y abusos cometidos por la industria.
Por un lado, creemos que se ha instalado una idea de desprecio y odio hacia las
grandes empresas, especialmente los grupos multinacionales. Es idea se basa en que
estos grupos hacen “demasiado dinero”, son demasiado poderosos y manipulan a los
gobiernos. Es cierto que los escándalos empresarios de los últimos años, en que los
administradores han tenido muchísimo que ver, ciertamente han tenido alta
preponderancia en instalar un espíritu “anticorporativo”: casos de fraude como Enron y
Parmalat, explotación trabajadores en Asia (Nike), casos de contaminación o amenazas
de polución (plataforma Brent Spar de Shell, Botnia), manipulación de las stock options
en Wall Street, manipulación genética (Monsanto), etc. Este sentimiento también suele
ser alimentado por discursos demagogos que se escuchan desde el sector político.
Las muestras y manifestaciones de este sentimiento abundan, desde grupos
activistas y “eco-terroristas” hasta ciudadanos corrientes, en la televisión, en la red, en
la literatura (el No Logo de Naomi Klein)liii y en el cine (las películas Super Size Me y
The Corporation, los documentales de Michael Moore).
La Internet y el libro No Logo son sumamente útiles para encontrar ejemplos,
referencias y discursos de “anticorporativistas, tales como el belga Noel Godin y su
grupo de entarteurs, Greenpeace, los demandados del caso “McLibel”, el movimiento
Reclaim the Streets, la intervención en publicidades estáticas (Rodríguez de Gerada,
culture jamming).
Naomi Klein no ve suficiente que las corporaciones redacten sus propios
códigos de ética; por el contrario, lo ve como un modo de aumentar el poder y autarquía
de las multinacionales:
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Los CEOs podrían señalar que las ganancias no deberían ser vistas
como un fin en si mismas, sino como una señal de la sociedad de que
su compañía está logrando su misión de proveer a la gente de lo que
ésta quiere – y de hacerlo de manera que usa los recursos de manera
eficiente en relación a otros posibles usos.lv
En el mismo sentido,
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Conclusión
Seguramente, el origen de la presión sobre las empresas para que éstas deban ser
socialmente responsables, por encima del mero fin de lucro, tenga causas concurrentes,
y muchas de ellas legítimas.
En cualquier caso, sea a favor o en contra de incorporar la RSE a las empresas,
la decisión y sus consecuencias implican un severo desafío para los administradores,
que parecen estar en medio del debate. Por un lado, la sociedad y los stakeholders que
exigen que las compañías hagan más. Por el otro, los accionistas que pretenderán
utilidades y altos rendimientos. Pero los accionistas también son miembros de la
comunidad, que se oponen a que la empresa abuse, que contamine, u obtenga ganancias
a expensas de empleados o el medioambiente. Y los empleados y proveedores tampoco
estarán interesados en una empresa poco competitiva que no se interese en obtener
ganancias, ya que podría correr riesgo su fuente de ingresos.
El siguiente escrutinio tal vez ayude a los administradores a reflexionar hacia la
mejor decisión:
• Cuál es la posición del administrador ante las distintas visiones. Deberá decidir
si se debe a los accionistas solamente.
• Cuál fue la razón por la cual fue contratado, y si iría más allá de sus funciones si
implementa medidas de RSE.
• ¿Qué es lo que la empresa no debe hacer y qué externalidades genera la
empresa?
• Deberá dilucidad qué aporta a la comunidad esta empresa y a la industria en
general; y si el aporte es suficiente.
• Cuál sería la contribución marginal de implementar actividades socialmente
responsables.
• ¿Cumple la empresa con requisitos los éticos mínimos (ausencia de abusos,
fraudes y violaciones legales)?
• Tratar de entender qué es lo que pretenden los accionistas, que son en definitiva
como cualquier otro ciudadano. ¿No pretenden que las empresas actúen con
responsabilidad social?
• Cuál es la orientación de los estatutos de la compañía respecto de la RSE; y si se
debe hacer algo para modificarlos.
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ANEXO de citas
i
Many ambiguities surround the concept of CSR, including what business practices
count as responsible behavior. Activities associated with corporate virtue typically
represent firms’ efforts to do more to address a wide variety of social problems than
they would have done in the course of their normal pursuit of profits. David Vogel, The
Market For Virtue, Brookings Institution Press, 2005, pág.4, ISBN-13: 978-0-8157-
9076-1.
ii
En inglés: corporate social responsibility.
iii
El párrafo referido dice textualmente: More importantly, those who doubt whether
CSR is worth having raise points that have a significant bearing on how it is done. Take
three of the main objections: that it encroaches on what should be the proper business
of government; that CSR is a sideshow; and that involves playing with other people´s
money. Nota The next question, Does CSR work? del The Economist, edición 19-25
de enero de 2008.
iv
The most fundamental criticism of CSR is that what executives spend on it is other
people’s –i.e. shareholders´- money. They may mean well, and it may give them
satisfaction to write a cheque for hurricane victims or disadvantaged youth, but that is
not what they were hired to do. Their job is to make money for shareholders. It is
irresponsible for them to sacrifice profits in the (sometimes vain) pursuit of goodness.
The Economist, nota citada.
v
In the traditional view, the firm, owned by equity holders, should be governed solely
for their benefit, which is to be understood as maximizing their wealth… Managers
should serve the interests of a firm's owners, i.e., shareholders, contingent only upon
fulfilling the firm’s legal and contractual requirements to others. The social obligations
of the firm are limited to: making good on contracts, obeying the law, and adhering to
ordinary moral expectations: “Obligations to non- shareholders stand as side
constraints on the pursuit of shareholder interests.” (Marcoux, 1998). “Equityholder
versus stakeholder and Corporate Governance: Developing a Market for
Morality” , Dr. Lawrence P. Schrenk.
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vi
The control rights of equity holders have several grounds, both theoretical and
practical: First, equity holders have the moral right to control the firm, if private
property is either a fundamental good, or at least a right bestowed by society through
its legal structure. Any infringement on the control of equity holders over the control of
the firm undercuts the position of private property in society. “Equityholder versus
stakeholder”
vii
Copyright @ 1970 de The New York Times Company.
viii
The discussions of the "social responsibilities of business" are notable for their
analytical looseness and lack of rigor. What does it mean to say that "business" has
responsibilities? Only people can have responsibilities. A corporation is an artificial
person and in this sense may have artificial responsibilities, but "business" as a whole
cannot be said to have responsibilities, even in this vague sense. (“The Social
Responsibility…”)
ix
In a free-enterprise, private-property system, a corporate executive is an employee of
the owners of the business. He has direct responsibility to his employers. That
responsibility is to conduct the business in accordance with their desires, which
generally will be to make as much money as possible while conforming to the basic
rules of the society, both those embodied in law and those embodied in ethical custom.
(“The Social Responsibility…”)
x
As liberals, we take freedom of the individual, or perhaps the family, as our ultimate
goal in judging social arrangements. Freedom as a value in this sense has to do with
the interrelations among people Capitalism and Freedom, cap. I.
xi
The whole justification for permitting the corporate executive to be selected by the
stockholders is that the executive is an agent serving the interests of his principal. (“The
Social Responsibility…”)
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…the manager is the agent of the individuals who own the corporation … and his
primary responsibility is to them. (“The Social Responsibility…”)
xii
Insofar as his actions in accord with his "social responsibility" reduce returns to
stockholders, he is spending their money. Insofar as his actions raise the price to
customers, he is spending the customers' money. Insofar as his actions lower the wages
of some employees, he is spending their money. (“The Social Responsibility…”)
xiii
As a vast literature in economics, finance, and accounting demonstrates, where there
is separation of ownership and managerial control, managers will be tempted to be
poor stewards of corporate resources and consume excessive perquisites, feathering
their own nest at the expense of stockholders (e.g., golden parachutes, nepotism, and
accepting "gifts"). An example from strategic CSR is corporate sponsorships of
sporting events, the arts, and such. While participating in these might give the
appearance of corporate caring and thereby generate some goodwill, the major
motivation might be the non-pecuniary benefits which managers enjoy from
participating in such events, such as ego gratification and pleasure (Cornwell et. al,
2001). “The Boundaries of Strategic Corporate Responsibility”, Geoffry P. Lantos,
June 2001.
xiv
Altruistic CSR, whose benefit to the company is uncertain and even irrelevant, lies
outside the scope of business responsibility. If managers wish to do good works of
questionable return to the firm, they may do them on their own time and with their own
dollar. “The Boundaries of Strategic…”
xv
The situation of the individual proprietor is somewhat different. If he acts to reduce
the returns of his enterprise in order to exercise his "social responsibility," he is
spending his own money, not someone else's. If he wishes to spend his money on such
purposes, that is his right, and I cannot see that there is any objection to his doing so.
In the process, he, too, may impose costs on employees and customers. (“The Social
Responsibility…”)
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xvi
The existence of a free market does not of course eliminate the need for government.
On the contrary, government is essential both as a forum for determining the "rules of
the game" and as an umpire to interpret and enforce the rules decided on. What the
market does is to reduce greatly the range of issues that must be decided through
political means, and thereby to minimize the extent to which government need
participate directly in the game. Capitalism and Freedom, capítulo I.
xvii
But the doctrine of "social responsibility" taken seriously would extend the scope of
the political mechanism to every human activity. It does not differ in philosophy from
the most explicitly collectivist doctrine. It differs only by professing to believe that
collectivist ends can be attained without collectivist means. That is why, in my book
Capitalism and Freedom, I have called it a "fundamentally subversive doctrine" in a
free society, and have said that in such a society, "there is one and only one social
responsibility of business–to use it resources and engage in activities designed to
increase its profits so long as it stays within the rules of the game, which is to say,
engages in open and free competition without deception or fraud.” Capitalism and
Freedom, capítulo I.
xviii
The view has been gaining widespread acceptance that corporate officials and labor
leaders have a "social responsibility" that goes beyond serving the interest of their
stockholders or their members. This view shows a fundamental misconception of the
character and nature of a free economy. Capitalism and Freedom, capítulo VIII.
xix
Yet there is nothing wrong with making money: more than anything else, that is how
companies do good. The welfare they create in the form of jobs, products and
innovation dwarfs anything firms are likely to do explicitly in the name of CSR. The
Economist, nota citada.
xx
The simple consideration that some stakeholders are affected by corporate decisions
does not necessarily imply that their interests should be taken into consideration. Every
action or inaction usually brings about external effects and may affect some stakeholder
(in the widest meaning of the term). But the law does not protect the interest of every
affected person. For instance, to make quite an absurd example, my decision to buy or
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not to buy a new flat affects the interest of the seller, the agent, the solicitor. But this
does not mean that I should be compelled to buy a flat just because all these people are
negatively affected by my refusal to buy. Or, more down to earth, matching decisions
affect relatives, but the degree to which relatives (in particular parents) are allowed by
the law to have a say on somebody’s matching decisions varies across different
cultures. In our culture parents of adult partners have no rights in this respect,
elsewhere it is often contrary the case. “Stakeholders vs. Shareholders in Corporate
Governance”, Alberto Chilosi y Andrea Millani, 2007, The Icfai University Press.
xxi
“Stockholders and Stakeholders: A New Perspective on Corporate
Governance”, California Management Review, VOL XXV, No.3, Spring 1983.
Copyright © 1983, The Regents of the University of California.
xxii
Ante la falta de un término equivalente en castellano, optamos por no traducir la
palabra stakeholder.
xxiii
The Wide Sense of Stakeholder: Any identifiable group or individual who can
affect the achievement of an organisation´s objectives or who is affected by the
achievement of an organisation´s objectives. (Public interest groups, protest groups,
government agencies, trade associations, competitors, unions, as well as employees,
customer segments, shareowners, and others are stakeholders in this sense).
The Narrow Sense of Stakeholder: Any identifiable group or individual on which
the organisation is dependent for its continued survival. (Employees, customer
segments, certain suppliers, key government agencies, shareowners, certain financial
institutions, as well as others are all stakeholders in the narrow sense of the term.
“Stockholders and Stakeholders: A New Perspective…”
xxiv
The propositions of stakeholder analysis advocate a thorough understanding of a
firm’s stakeholders (in the wide sense) and recognize that there are times when
stakeholders must participate in the decision-making process. The strategic tools and
techniques of stakeholder analysis yield a method for determining the timing and degree
of such participation. At the absolute minimum this implies that boards of directors
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must be aware of the impact of their decisions on key stakeholder groups…Thus, the
analytical model can be used by boards to map carefully the power and stake of each
group… The board must decide not only whether management is managing the affairs
of the corporation, but indeed, what are to count as the affairs of the corporation. This
involves assessing the stake and power of each stakeholder group. “Stockholders and
Stakeholders: A New Perspective…”, nota al pie número 19.
xxv
Nota 28 de “Stockholders and Stakeholders: A New Perspective…”: We believe
that there is no need to appeal to utilitarian notions of great social good or altruism or
social responsibility. Rather, the corporation fulfills its obligations to shareholders in
the long term only through proper stakeholder management.
xxvi
The authors try to offer some answers to both questions by studying a sample of 250
largest German public companies for the years 1989-1993. It is found that, when labor
and capital have an equal representation on the supervisory board (1/2 seats each), the
companies´market to book values are lower in comparison to situations when labor
representation is lower (1/3 of seats). And the loses do no reduce over time, but range
from 21% in 1989 to 43% in 1992. “Shareholders vs. Stakeholders in Corporate
Governance”, págs. 30-31, haciendo referencia a un estudio de Gordon y Schmidt.
xxvii
As seen in the previous section, the comparison of the various forms of capitalism
reveals the potential drawbacks when workers are natural allies of managers and
become accomplices of their misconduct. In this scenario, the traditional conflict
between capital and labor may be replaced by a new conflict between strong insiders
(management, employees, blockholders) and weak outsiders (small shareholders)… In
any case, as noticed by Coffee (2005), in the last decade, the different economies, the
coordinated market economies as well as the liberal market economies, witnessed
different forms of failures and scandals. However, they share a common feature
represented by a bad performing function of their respective governance gatekeepers.
Enron and Parmalat, from their respective sides offer dramatic but instructive lessons.
“Shareholders vs. Stakeholders…
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xxviii
El Capital, tomo I, sección tercera, capítulo VII.
xxix
La segunda etapa del proceso de trabajo, en que el obrero rebasa las fronteras del
trabajo necesario, le cuesta, evidentemente, trabajo, supone fuerza de trabajo
desplegada, pero no crea valor alguno para él. Crea la plusvalía, que sonríe al
capitalista con todo el encanto de algo que brotase de la nada. Esta parte de la jornada
de trabajo es la que yo llamo tiempo de trabajo excedente, dando el nombre de trabajo
excedente (surplus labour) al trabajo desplegado en ella. Y, del mismo modo que para
tener conciencia de lo que es el valor en general hay que concebirlo como una simple
materialización de tiempo de trabajo, como trabajo materializado pura y simplemente,
para tener conciencia de lo que es la plusvalía, se la ha de concebir como una simple
materialización de tiempo de trabajo excedente, como trabajo excedente materializado
pura y simplemente. Lo único que distingue unos de otros los tipos económicos de
sociedad, v. gr. la sociedad de la esclavitud de la del trabajo asalariado, es la forma en
que este trabajo excedente le es arrancado al productor inmediato, al obrero. El
Capital, tomo I, sección tercera, capítulo VII.
xxx
Ver
http://www.oecd.org/document/49/0,3343,en_2649_34813_31530865_1_1_1_1,00.html
, de donde se pueden bajar el texto completo de los Principios tanto en inglés como en
castellano, versión 2004.
xxxi
Texto en inglés de los Principios. En la versión castellana, el término stakeholder se
traduce como Parte Interesada.
xxxii
http://www.amnestyusa.org/business-and-human-rights/page.do?id=1011004.
xxxiii
Although the norm of shareholder primacy currently dominates discussion of U.S.
corporate law, it has not fully eclipsed a competing norm: the view that directors must
act to advance the interests of all constituencies in the corporation, not just the
shareholders. “Commentaries and cases on the law of business organization”,
William T. allen, Reinier Kraakman y Guhan Subramanian, Aspen Publishers, 2007.
41
Tesis de Tomás Insausti para el MBA UCA 2008
xxxiv
Thus, managerial advocates turned to the rationale that directors owe loyalty to
something apart from the shareholders alone: the corporation, understood as a
combination of all its stakeholders – creditors, shareholders, managers, workers,
suppliers, and customers. “Commentaries and cases…”
xxxv
Comité Parlamentario Conjunto de Corporaciones y Servicios Financieros. El
capítulo 4 del estudio, que trata sobre los deberes de los directores puede ser leído en
http://www.aph.gov.au/senate/committee/corporations_ctte/corporate_responsibility/rep
ort/c04.htm. El sitio permite descargar el estudio completo o el Executive Summary.
xxxvi
The committee heard a number of arguments in relation to whether or not existing
requirements in the Corporations Act 2001 allowed company directors to consider
broader community interests, and whether any change was required to legislation to
either permit, or require, responsible corporate behaviour.
xxxvii
Ver segunda página del Resumen Ejecutivo del Informe.
xxxviii
La demanda también podría ser interpuesta por la propia compañía.
42
Tesis de Tomás Insausti para el MBA UCA 2008
xxxix
Para un desarrollo más amplio de los deberes y responsabilidades legales de
directores y gerentes, ver nuestro trabajo Responsabilidad de directores y gerentes en
la ley argentina (breve panorama), presentado en el Institute on International Mining
Oil & Gas Law, development, and Investment, April 16-8, 2007”.
xl
Speech by the Prime Minister: “Why the Dome is Good for Britain”.
xli
The 21st century company will be different. Many of Britain’s best known companies
are already redefining traditional perceptions of the role of the corporation. They are
recognising that every customer is part of a community, and that social responsibility is
not an optional extra.
xlii
El texto completo del discurso de Bill Gates en el foro económico mundial en Davos,
enero 2008, puede leers en http://www.gatesfoundation.org/MediaCenter/Speeches/Co-
ChairSpeeches/BillgSpeeches/BGSpeechWEF-080124.htm
xliii
I like to call this new system creative capitalism—an approach where governments,
businesses, and nonprofits work together to stretch the reach of market forces so that
more people can make a profit, or gain recognition, doing work that eases the world's
inequities. Bill Gates, discurso citado.
xliv
“Strategy & Society - The Link Between Competitive Advantage and
Corporate Social Responsibility”, Harvard Business Review, diciembre 2006,
www.hbr.org.
43
Tesis de Tomás Insausti para el MBA UCA 2008
xlv
“Strategy & Society…,” pág. 13.
xlvi
We are convinced, however, that CSR will become increasingly important to
competitive success. “Strategy & Society…”
xlvii
Good citizenship is a sine qua non of CSR, and companies need to do it well. Pág. 9.
xlviii
The mutual dependence of corporations and society implies both that business
decisions and social policies must follow the principle of shared value. That is, choices
must benefit both sides. If either a business or a society pursues policies that benefit its
interests at the expense of the other, it will find itself on a dangerous path. A temporary
gain to one will undermine the long-term prosperity of both. “Strategy & Society…,”
pág. 8.
xlix
No business can solve all of society’s problems or bear the cost of doing so. Instead,
each company must select issues that intersect with its particular business. “Strategy &
Society…,” pág. 8.
l
Ver nota al pie núm 49 y http://www.mckinsey.com/aboutus/whoweare/md/index.asp.
li
“Integrating Corporate Social Responsibility with Competitive Strategy”, por Dan
O'Brien y J. Mack, 2001, Robinson College of Business, Georgia State University.
Paper ganador del “Best MBA Paper in Corporate Citizenship, año 2001, The Center
for Corporate Citizenship at Boston College.
lii
This model provides a new lens that companies can use to identify opportunities they
would have missed using the traditional corporate philanthropy lens. By integrating
SACs into the business environment, companies can increase their profitability by
introducing new socially responsible products or services, reducing waste and costs,
and adding new “social” value to existing products and services (Porter, 1990).
“Integrating Corporate…”
liii
Para una crítica a No Logo y en general a los escritos de Naomi Klein, ver el artículo
del The Economist “Why Naomi needs to grow up”. Puede descargarse en
http://www.economist.com/people/displaystory.cfm?story_id=1429429 .
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Tesis de Tomás Insausti para el MBA UCA 2008
liv
Not even the toughest self-imposed code can put the multinationals in the position of
submitting to collective outside authority. On the contrary, it gives them unprecedented
power of another sort: the power to draft their own privatizad legal systems, to
investigate and police themselves, as quasi nation-states. No Logo, capítulo 18 Beyond
the Brand, pág. 437.
lv
CEOs could point out that profits should not be seen as an end in themselves, but
rather as a signal from society that their company is succeeding in its mission of
providing something people want—and doing it in a way that uses resources efficiently
relative to other possible uses. Artículo “The Biggest Contract”, de Ian Davis, managing
director de McKinsey, publicado en The Economist. Puede descargarse de
http://www.mckinsey.com/aboutus/whoweare/md/index.asp.
lvi
Antonio Brufau, presidente de Repsol YPF, citado en el Diario La Nación del 25-11-
07, sección Economía & Negocios, página 6.
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