Diss Luiz Carlos Da Silva

0
UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU FURB

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

CONTROLES DE GESTO UTILIZADOS NAS FASES DO CICLO DE VIDA DAS
INDSTRIAS FAMILIARES DO PLO MOVELEIRO DE SO BENTO DO SUL/SC

LUIZ CARLOS DA SILVA

BLUMENAU/SC
2008
1


Dissertao apresentada ao Programa de Ps-
graduao em Administrao PPGAd do Centro
de Cincias Sociais Aplicadas da Universidade
Regional de Blumenau FURB, como requisito
parcial para obteno do ttulo de mestre em
Administrao.

Orientadora: Prof. Ilse Maria Beuren, Dra.

BLUMENAU/SC
2008

2

por


Dissertao apresentada Universidade Regional
de Blumenau, Programa de Ps-Graduao em
Administrao PPGAd, para obteno do grau
de Mestre em Administrao, aprovada pela
banca Examinadora formada por:

Presidente: Profa. Ilse Maria Beuren, Dra. Orientadora, FURB

Membro: Prof. Nelson Hein, Dr., FURB

Membro: Prof. Reinaldo Guerreiro, Dr., USP

Coord. PPGAd: Profa. Maria Jos C. de Souza Domingues, Dra.

Blumenau, 03 de maro de 2008
3

As importantes mudanas de orientao e
desenvolvimento nas empresas, o papel
competitivo necessrio para desenvolver-se no
mercado, geram motivao ainda maior para
transformar o estudo em uma fonte inesgotvel
de desafio, fazendo evoluir a contribuio de um
mero conceito de trabalho para algo muito
prximo do sentimento mais nobre de realizao
pessoal.

4
AGRADECIMENTOS

minha esposa, pelo apoio, compreenso e motivao na realizao e
desenvolvimento deste trabalho.
Aos meus pais, que possibilitaram chegar a esse momento na vida com a destreza e
ensinamentos necessrios para aceitar os desafios e buscar contribuir s pessoas.
professora orientadora, Dra. Ilse Maria Beuren, profissional competente que no
mediu esforos para orientar na elaborao do estudo, compartilhando seus conhecimentos e
auxiliando em todos os momentos.
Aos professores do mestrado em Administrao da Universidade Regional de
Blumenau, que abriram novos horizontes compartilhando informaes e conhecimento.
Universidade da Regio de J oinville (UNIVILLE) que auxiliou apoiando e
viabilizando minha participao no Mestrado em Administrao.
Ao Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de Santa Catarina (SEBRAE/SC)
pelo apoio disponibilizado para que fosse possvel minha participao no Mestrado em
Administrao.
Aos gestores das indstrias de mveis de So Bento do Sul/SC, que possibilitaram a
aplicao e desenvolvimento da pesquisa.
Ao Sindicato da Indstria da Construo e Mobilirio de So Bento do Sul, pelo apoio
fornecido junto s indstrias moveleiras, facilitando a execuo da pesquisa.
Aos colegas do mestrado, que compartilharam seu tempo e amizade nessa jornada de
novos desafios.
Enfim, todas as pessoas que contriburam direta ou indiretamente para a elaborao
dessa dissertao.

5
SUMRIO

1 INTRODUO............................................................................................................. 16
1.1 PROBLEMA DA PESQUISA..................................................................................... 17
1.2 PRESSUPOSTOS........................................................................................................ 18
1.3 OBJETIVOS................................................................................................................. 19
1.3.1 Objetivo geral.......................................................................................................... 19
1.3.2 Objetivos especficos............................................................................................... 19
1.4 J USTIFICATIVA DO ESTUDO................................................................................. 20
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO................................................................................. 23
2 REVISO DE LITERATURA.................................................................................... 25
2.1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL............................................................................ 25
2.1.1 Conceituao de organizao................................................................................. 26
2.1.2 Processo adaptativo e criativo das mudanas....................................................... 28
2.1.3 Pontos relacionados ao poder................................................................................. 29
2.2 EMPRESAS FAMILIARES........................................................................................ 31
2.2.1 Caracterizao de empresa familiar...................................................................... 32
2.2.2 Modelos de desenvolvimento da empresa familiar............................................... 32
2.2.3 A administrao nas empresas familiares............................................................. 36
2.3 CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL.................................................................... 37
2.3.1 Ciclo de vida das organizaes conforme Churchill e Lewis.............................. 38
2.3.2 Ciclo de vida das organizaes conforme Kaufmann.......................................... 39
2.3.3 Ciclo de vida das organizaes conforme Adizes................................................. 40
2.3.4 Ciclo de vida das organizaes conforme Gersick............................................... 47
2.3.5 Ciclo de vida das organizaes conforme Greiner............................................... 52
2.3.6 Comparaes entre os modelos do ciclo de vida organizacional......................... 58
2.4 CONTROLE DE GESTO......................................................................................... 61
2.4.1 Conceito de controle de gesto............................................................................... 61
2.4.2 Nveis de controle de gesto.................................................................................... 62
2.4.3 Elementos do controle de gesto............................................................................ 64
2.4.4 O processo de controle............................................................................................ 65
2.4.5 O processo de avaliao de desempenho............................................................... 68

6
2.4.6 Tipos de controles de gesto.................................................................................... 71
2.4.6.1 Controles de gesto estratgico............................................................................... 73
2.4.6.2 Controles de gesto econmico-financeiro.............................................................. 79
2.4.6.3 Controles de gesto operacional.............................................................................. 94
3 MTODO E PROCEDIMENTOS DA PESQUISA.................................................... 98
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA............................................................................. 99
3.2 POPULAO E AMOSTRA....................................................................................... 100
3.3 INSTRUMENTO DA PESQUISA................................................................................ 102
3.4 COLETA DOS DADOS................................................................................................ 105
3.5 ANLISE DOS DADOS.............................................................................................. 106
3.6 LIMITAES DA PESQUISA.................................................................................... 108
4 DESCRIO E ANLISE DOS DADOS................................................................... 109
4.1 CARACTERIZAO DAS INDSTRIAS PESQUISADAS..................................... 109
4.1.1 Ano de fundao....................................................................................................... 109
4.1.2 Nmero de scios-fundadores.................................................................................. 110
4.1.3 Constituio jurdica atual...................................................................................... 110
4.1.4 Linhas de produtos fabricados................................................................................ 111
4.1.5 Mercados de atuao................................................................................................ 112
4.1.6 Contabilidade interna ou terceirizada.................................................................... 112
4.2 FASES DO CICLO DE VIDA DAS INDSTRIAS PESQUISADAS........................ 113
4.2.1 Enquadramento das indstrias no eixo de desenvolvimento familiar do
modelo de Gersick (1997).........................................................................................

113
4.2.2 Enquadramento das indstrias no eixo de desenvolvimento da propriedade
do modelo de Gersick (1997)....................................................................................

121
4.2.3 Estgios do ciclo de vida das indstrias segundo o modelo de Greiner (1986)... 126
4.2.3.1 Estgios do ciclo de vida organizacional indicados pelas indstrias....................... 126
4.2.3.2 Clculo da fuzzificao das respostas aos estgios do ciclo de vida
organizacional..........................................................................................................

132
4.2.3.3 Interpretao dos resultados fuzzificados do ciclo de vida organizacional............. 144
4.2.3.4 Anlise fatorial das distncias entre os estgios do ciclo de vida organizacional... 150
4.3 CONTROLES DE GESTO UTILIZADOS NAS INDSTRIAS FAMILIARES
DE MVEIS..................................................................................................................

153
4.3.1 Controles de gesto estratgica utilizados.............................................................
154
7
4.3.2 Controles de gesto econmico-financeiros utilizados.......................................... 163
4.3.3 Controles de gesto operacionais utilizados........................................................... 168
4.3.4 Sntese da anlise dos controles de gesto utilizados............................................. 173
4.4 ANLISE DA SIMETRIA ENTRE OS CONTROLES DE GESTO
UTILIZADOS E FASES DO CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL.....................

175
5 CONCLUSES E RECOMENDAES.................................................................... 180
5.1 CONCLUSES............................................................................................................. 180
5.2 RECOMENDAES.................................................................................................... 184
REFERNCIAS................................................................................................................. 185
APNDICES...................................................................................................................... 192
APNDICE A Lista de empresas..................................................................................... 193
APNDICE B Questionrio............................................................................................. 194
ANEXOS............................................................................................................................. 202
ANEXO A ESTGIO CRIATIVIDADE.......................................................................... 203
ANEXO B ESTGIO ORIENTAO............................................................................. 204
ANEXO C ESTGIO DELEGAO.............................................................................. 205
ANEXO D ESTGIO COORDENAO........................................................................ 206
ANEXO E ESTGIO COLABORAO......................................................................... 207
.

8
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Nveis de deciso e tipos de planejamento.......................................................... 30
Figura 2 Modelo de trs crculos da empresa familiar...................................................... 33
Figura 3 Modelo tridimensional de desenvolvimento....................................................... 35
Figura 4 Modelo do ciclo de vida organizacional............................................................. 42
Figura 5 Dimenso de desenvolvimento da empresa........................................................ 49
Figura 6 As cinco etapas do crescimento.......................................................................... 53
Figura 7 Nveis do controle de gesto............................................................................... 63
Figura 8 Processo de controle, avaliao e deciso........................................................... 66
Figura 9 Processo de avaliao de desempenho no contexto empresarial ........................ 71
Figura 10 Tipologia de controle organizacional................................................................
75
Figura 11 Processo de planejamento financeiro de curto prazo........................................ 84
Figura 12 Fluxo de dados e informaes do sistema oramentrio................................... 87
Figura 13 A dimenso de desenvolvimento da famlia..................................................... 114
Figura 14 Caractersticas dos estgios de desenvolvimento familiar de acordo com
o modelo de Gersick (1997)..............................................................................

116
Figura 15 A dimenso de desenvolvimento da propriedade.............................................. 121
Figura 16 Caractersticas dos estgios de desenvolvimento da propriedade de
acordo com o modelo de Gersick (1997)...........................................................

123
Figura 17 Modelo de escala de valor de Likert................................................................. 155
Figura 18 Escala de Likert utilizada para anlise dos controles de gesto........................ 160

9
LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Distribuio dos principais gestores das indstrias familiares de mveis no
eixo de desenvolvimento da famlia conforme Gersick (1997).........................

118
Grfico 2 Freqncia de indstrias familiares de mveis em cada estgio do ciclo de
vida organizacional de Greiner (1986)..............................................................

142
Grfico 3 Anlise fatorial dos principais eixos do ciclo de vida organizacional e a
relao com as indstrias pesquisadas...............................................................

152
Grfico 4 Utilizao dos controles de gesto estratgica nas indstrias pesquisadas....... 162
Grfico 5 Utilizao dos controles de gesto econmico-financeiros nas indstrias
pesquisadas........................................................................................................

168
Grfico 6 Utilizao dos controles de gesto operacionais nas indstrias
pesquisadas........................................................................................................

173
Grfico 7 Mediana do nmero de controles utilizados em cada estgio do ciclo de vida
organizacional de Greiner (1986)......................................................................

178

10
LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Prticas de organizao seguidas durante a evoluo nas cinco etapas de
crescimento........................................................................................................

57
Quadro 2 Comparativo das fases do ciclo de vida organizacional ................................... 59
Quadro 3 Comparaes entre os estgios de crescimento e envelhecimento
organizacional....................................................................................................

60
Quadro 4 Elementos de um sistema de controle................................................................ 65
Quadro 5 Tipos de controles organizacionais.................................................................... 76
Quadro 6 Instrumentos operacionais de controle econmico-financeiro.......................... 83
Quadro 7 Constructo da pesquisa de campo...................................................................... 104
Quadro 8 Enquadramento dos principais gestores nos estgios de desenvolvimento
da famlia conforme Gersick (1997)..................................................................

117
Quadro 9 Principais gestores e categorias de parentesco com os fundadores
pesquisadas.......................................................................................................

122
Quadro 10 Estgios de desenvolvimento do ciclo de vida organizacional das indstrias
conforme modelo de Greiner (1986)...............................................................

128
Quadro 11 Estgio de desenvolvimento do ciclo de vida organizacional da indstria 50
conforme modelo de Greiner (1986)...............................................................

129
Quadro 12 Respostas dos pesquisados aos estgios de desenvolvimento do ciclo de
vida organizacional das indstrias conforme modelo de Greiner (1986)........

131
Quadro 13 Respostas dos questionrios fuzzificadas segundo cinco esquemas................ 134
Quadro 14 Interpretao gentica da indstria nmero 50 antes da fuzzyficao dos
dados................................................................................................................

135
Quadro 15 Dados fuzzycados da indstria 50.................................................................... 136
Quadro 16 Esquema do sistema gentico j fuzzicado do estgio de criatividade............ 137
Quadro 17 Distncias entre as fases geneticamente puras........................................... 138
Quadro 18 Distncias das indstrias familiares de mveis e as fases geneticamente
puras.................................................................................................................

140
Quadro 19 Classificao difusa das indstrias nos estgios geneticamente puros............ 143
crescimento......................................................................................................

148

11
Quadro 21 Escala de Likert utilizada na anlise dos estgios do ciclo de vida
organizacional..................................................................................................
150
Quadro 22 Controles de gesto estratgica utilizados pelas indstrias familiares de
mveis de So Bento do Sul/SC ...................................................................................

156
Quadro 23 Controles de gesto econmico-financeiros utilizados em cada indstria
pesquisada........................................................................................................

164
Quadro 24 Controles de gesto operacionais utilizados pelas indstrias familiares de
mveis de So Bento do Sul/SC......................................................................

170
Quadro 25 Esquema do sistema gentico j fuzzicado do estgio de criatividade............ 203
Quadro 26 Esquema do sistema gentico j fuzzicado do estgio de orientao.............. 204
Quadro 27 Esquema do sistema gentico j fuzzicado do estgio de delegao............... 205
Quadro 28 Esquema do sistema gentico j fuzzicado do estgio de coordenao.......... 206
Quadro 29 Esquema do sistema gentico j fuzzicado do estgio de coordenao.......... 207

12
LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Exportao de mveis de madeira do municpio de So Bento do Sul em
2005 e 2006..........................................................................................................

22
Tabela 2 Exportaes de mveis do Brasil US$ milhares FOB 2004/2006............... 22
Tabela 3 Movimento Econmico de So Bento do Sul em R$ 2004 e 2006................. 22
Tabela 4 Universo de indstrias de mveis do municpio de So Bento do Sul/SC......... 101
Tabela 5 Respondentes da pesquisa de campo.................................................................. 102
Tabela 6 Tempo de fundao das indstrias...................................................................... 110
Tabela 7 Nmero de scios-fundadores das indstrias...................................................... 110
Tabela 8 Forma de constituio jurdica atual das indstrias............................................ 111
Tabela 9 Principais linhas de produtos fabricados das 50 indstrias................................. 111
Tabela 10 Distribuio das vendas das 50 indstrias........................................................ 112
Tabela 11 Contabilidade interna ou terceirizada nas indstrias........................................ 112
Tabela 12 Faixa etria dos principais gestores.................................................................. 115
Tabela 13 Distribuio hbrida das fases de desenvolvimento do eixo da propriedade
do modelo de Gersick (1997)...........................................................................

124
Tabela 14 Relao das indstrias com tendncia a migrar para outro estgio no ciclo de
vida organizacional de Greiner (1986).............................................................

149
Tabela 15 Mdia das respostas dos valores obtidos nos estgios do ciclo de vida
organizacional de Greiner (1986)......................................................................

151
Tabela 16 Controles de gesto estratgica utilizados nas indstrias conforme escala de
Likert.................................................................................................................

157
Tabela 17 Controles de gesto estratgica utilizados nas indstrias conforme trs
escalas de Likert...............................................................................................

161
Tabela 18 Controles de gesto econmico-financeiros utilizados nas indstrias
conforme escala Likert.....................................................................................

165
conforme trs escalas de Likert........................................................................

167
Tabela 20 Controles de gesto operacionais utilizados nas indstrias conforme escala
de Likert............................................................................................................

171

13
Tabela 21 Controles de gesto operacionais utilizados nas indstrias conforme trs
escalas de Likert...............................................................................................
172
Tabela 22 Estgios do ciclo de vida organizacional e utilizao dos controles de gesto
nas indstrias pesquisadas................................................................................

176
Tabela 23 Indstrias familiares de mveis presentes nos estgios do ciclo de vida
organizacional...................................................................................................

177
Tabela 24 Mdia, desvio padro e mediana dos controles de gesto utilizados pelas
indstrias familiares de mveis........................................................................

178

14
RESUMO

A evoluo das organizaes percorre estgios de desenvolvimento denominados de ciclo de
vida organizacional. Compreender em que estgio as empresas esto relevante no intuito de
possibilitar a averiguao da forma de pensar e agir nas empresas. Tambm importante
entender como o processo organizacional conduzido e quais os controles de gesto que so
utilizados em cada fase. O estudo objetiva verificar os controles de gesto que so utilizados
em cada fase do ciclo de vida organizacional nas indstrias familiares de mveis do plo
moveleiro de So Bento do Sul/SC. Para a pesquisa foi realizado um estudo descritivo em 50
indstrias de mveis, extradas da relao do Sindicato da Indstria da Construo e
Mobilirio de So Bento do Sul. Inicialmente foi analisada a relao da famlia e da
propriedade, conforme modelo de Gersick (1997), demonstrando o estgio que se encontram
as indstrias familiares de mveis. Tambm foi utilizado um sistema classificador gentico
difuso com intuito de identificar o estgio do ciclo de vida organizacional de cada indstria.
Os resultados do estudo indicam a existncia de indstrias familiares de mveis presentes em
todos os estgios do ciclo de vida organizacional, com maior concentrao no estgio de
criatividade. Quanto ao grau de utilizao dos controles de gesto estratgicos, econmico-
financeiros e operacionais, observou-se que as indstrias familiares de mveis fazem uso
principalmente dos controles econmico-financeiros e apresentam baixa utilizao dos
controles de gesto estratgica e operacional. E, por fim, analisada a simetria entre a
utilizao desses controles de gesto pelas indstrias e os seus estgios do ciclo de vida
organizacional, verificou-se relao entre o grau de utilizao dos controles com as
caractersticas preconizadas nos estgios de desenvolvimento do ciclo de vida organizacional
de Greiner (1986). Conclui-se que as indstrias pesquisadas encontram-se distribudas entre
os cinco estgios do ciclo de vida organizacional de Greiner (1986) e que coadunam com o
preconizado na fundamentao terica do estudo. O trabalho insere-se na linha de pesquisa
Estratgia, do grupo de pesquisa Empreendedorismo, Inovao e Competitividade em
Organizaes, do Programa de Ps-graduao em Administrao da Universidade Regional
de Blumenau.

Palavras-chave: Ciclo de vida organizacional. Controles de gesto. Indstrias familiares de
mveis.

15
ABSTRACT

The evolution of organizations and the organizational process passes through stages known as
the organizational life cycle. Understanding where an organization is in this process is
relevant in the sense that it enables verification of how a company thinks and acts. It is also
important to understand how the organizational process is conducted and what management
controls are used in each phase. The objective of the present study was to investigate the
management controls used in each phase of the organizational life cycle in family run
furniture making companies located in the So Bento do Sul/SC, the regional furniture center.
The research entailed a descriptive study of 50 furniture companies, extracted from the report
of the Sindicato da Indstria da Construo e Mobilirio (the Association of the Construction
and Furniture Industry) of So Bento do Sul. Initially, the relationship between family and
property was analyzed, following Gershicks model (1997), demonstrating the stage where
family-run furniture companies are found. A diffuse genetic classification system was also
used in order to identity the stage in the organizational life cycle of each company. Results of
the study indicate the existence of family run furniture companies present every state of the
organizational life cycle, with greater concentration in the stage of creativity. In regard to the
degree of utilization of strategic management, financial-economic and operational controls it
was observed that family run furniture companies mainly make use of financial-economic
controls and present low utilization of strategic management and operational controls. Lastly,
the symmetry between the use of these management controls by the companies and their
stages in the organizational life cycle was analyzed, in which the relationship between the
degree of utilization of controls with the characteristics recommended in the stages of
development of the organizational life cycle as set out by Greiner (1986). It was concluded
that the companies researched were found to be distributed among Greiners (1986) five
stages of the organizational life cycle and that they join with what is recommended in the
theoretical foundation of the study. The current work falls into the research line of Strategy, in
the Entrepreneurship group resource, Innovation and Competitiveness in Organizations, in the
Post Graduate Program in Administration at the Universidade Regional de Blumenau.

Key-words: Cycle of organizational life. Management controls. Family run furniture
companies.

16
1 INTRODUO

A competitividade em um mundo globalizado exige das empresas aptido para
sobreviverem aos desafios. Os gestores das empresas so responsveis pela determinao dos
rumos futuros da organizao e forma de superar aos desafios impostos pelo mercado. Para o
processo organizacional ocorrer com xito necessrio atentar para o modo ele conduzido e
qual o resultado est proporcionando empresa (PORTER, 1999).
As indstrias familiares produtoras de mveis esto inseridas nesse ambiente
competitivo e por vezes so partes demandadoras de solues para fazer frente s
necessidades de sobrevivncia impostas pelo mercado. Portanto, necessrio compreender
melhor como as empresas so geridas, quais os resultados que esto obtendo e como esto
trabalhando na sua adaptabilidade frente aos desafios futuros (CLEGG et al.., 1998).
Compreender melhor o desempenho das empresas fundamental para poder visualizar
as relaes entre a forma como a direo da empresa atua, as aes que so postas em prtica,
alm de buscar compreender como as inter-relaes nos processos organizacionais funcionam
e os resultados so obtidos. Quanto maior a eficincia no uso dos recursos disponveis, por
meio de controles que contribuam para melhorar o desempenho da organizao, mais
facilmente possibilitar gerar vantagens competitivas. Os nveis de competitividade que so
exigidos atualmente das organizaes nos mercados capitalistas abertos evidenciam a
necessidade das empresas superarem-se constantemente (CLEGG , 2004).
Os gestores devem averiguar como as estruturas organizacionais esto respondendo s
mudanas impostas pelo mercado; como o conhecimento e a informao podem ser avaliados
e utilizados nas organizaes; como as organizaes esto se relacionando e interagindo com
o ambiente empresarial; como a tecnologia influencia e faz com que as organizaes tenham
que redirecionar seus rumos (KAPLAN, 1997).
As indstrias moveleiras no Brasil so formadas principalmente por pequenas
empresas de capital nacional. O setor moveleiro um grande gerador de emprego e renda no
Brasil. Essas empresas localizam-se principalmente na regio Sul, que concentra as trs
principais aglomeraes produtivas de mveis do pas, So Bento do Sul/SC, Bento
Gonalves/RS e Arapongas/PR, sendo as duas primeiras as maiores exportadoras. Na pauta de
exportaes, conforme dados da Associao Brasileira das Indstrias do Mobilirio
(ABIMOVEL), o Estado que mais se destaca nas exportaes de mveis Santa Catarina,

17
com participao em 2005, de 43,8%. O destaque fica por conta do municpio de So Bento
do Sul, com aproximadamente 40% das exportaes nacionais de mveis.
O setor tem passado por dificuldades devido situao cambial diante da aproximao
da paridade da moeda entre o Dlar Americano e o Real Brasileiro. Essa aproximao
provoca a perda da competitividade internacional da indstria produtora de mveis devido aos
efeitos de impacto sobre a cadeia produtiva moveleira. A caracterstica forte da capacidade
exportadora de mveis acabados afeta diretamente o desempenho em vendas e lucratividade
exigindo uma adequao e superao empresarial diante das adversidades mercadolgicas.
Verificar como esto sendo geridos os negcios e os processos das empresas
industriais produtoras de mveis no plo moveleiro de So Bento do Sul/SC em seus
diferentes estgios do ciclo de vida pode contribuir para compreender os elementos que
possibilitem a melhoria do desempenho das organizaes. O foco do estudo emprico junto s
indstrias familiares moveleiras do plo moveleiro de So Bento do Sul tem o intuito de
conhecer quais so os controles de gesto utilizados no ciclo de vida organizacional.

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

As indstrias familiares de mveis do municpio de So Bento do Sul possuem
tradio na produo de mveis macios de madeira. Os principais mercados em que so
comercializados os produtos so os Estados Unidos da Amrica, Canad, Austrlia e pases
Europeus (SINDICATO DA INDSTRIA DA CONSTRUO E MOBILIRIO DE SO
BENTO DO SUL, 2007).
Por diversas vezes as empresas moveleiras passaram por dificuldades financeiras e
mercadolgicas devido a fatores externos, como a poltica econmica do Governo Federal,
ausncia de financiamento no mercado, queda na demanda no mercado interno e no mercado
externo, entre outros. Esse cenrio exige que as empresas sejam competitivas e possam
superar fatores adversos (BRIGHAM, 1999; DRUCKER, 1995).
Para ser competitiva a empresa necessita ter uma gesto condizente com os nveis de
exigncia que so impostos pelo mercado e concorrncia. A fim de assegurar sua
continuidade precisam estar aptas a gerir os recursos e tomar decises baseadas em
informaes, o que fundamental obteno de resultados organizacionais (PORTER, 2004).
18
Com as mudanas constantes ocorrendo no ambiente organizacional externo e interno
necessrio que as empresas sejam geis na promoo da adaptabilidade organizacional.
Devem estar preparadas para novos cenrios que podem se apresentar (MINTZBERG, 2000).
Uma organizao administrada por familiares possui caractersticas inerentes de
cultura e valores prprios. Geralmente so fortemente influenciadas pelo seu fundador.
Tambm pode variar a forma como administram de acordo com o ciclo de vida organizacional
que se encontram (BORNHOLDT, 2005).
Devido complexidade que envolve a administrao de empresas necessrio o
gestor saber organizar, controlar e utilizar informaes. Principalmente porque a realidade do
desempenho organizacional pode ser retratada nas informaes econmico-financeiras e
operacionais. Entretanto, importante que empresas adotem controles para obteno de
informaes que sejam pertinentes s suas necessidades, considerando seu estgio de
desenvolvimento e conhecimento (GUERREIRO, 1992).
Ao desenvolver a pesquisa, visando compreender o comportamento das indstrias
familiares moveleiras em cada estgio do ciclo de vida organizacional e quais so os controles
de gesto, econmico-financeiros e operacionais utilizados nas respectivas, possibilita-se
aprimorar o processo de gesto e deciso organizacional.
Diante do exposto formulou-se a seguinte questo-problema: Quais controles de
gesto so utilizados em cada fase do ciclo de vida organizacional nas indstrias familiares
de mveis do plo de So Bento do Sul SC?

1.2 PRESSUPOSTOS

Pressupe-se que a utilizao das fases do ciclo de vida organizacional preconizada
por Greiner (1986) possibilita compreender como esto posicionadas as indstrias familiares
moveleiras em relao aos controles de gesto e qual seu estgio de desenvolvimento.
Na identificao da fase do ciclo de vida que as indstrias familiares de mveis se
encontram, pressupe-se a constatao que no se posicionem todas no mesmo estgio. Alm
disso, que a fase do ciclo de vida em que se posicionam no estar relacionada diretamente ao
tempo de vida da organizao, mas sim ao nvel de desenvolvimento da gesto e controles que
utilizam.
19
Em relao identificao dos controles de gesto utilizados das indstrias
moveleiras, acredita-se ser possvel verificar que utilizam controles de gesto diferenciados
entre si. Pressupe-se que as diferenas decorram dos diferentes estgios de desenvolvimento
em que se encontram no ciclo de desenvolvimento organizacional.
Ao analisar a assimetria entre os controles de gesto utilizados e as diferentes fases do
ciclo de vida organizacional em que se encontram, pressupe-se que as indstrias familiares
moveleiras no utilizam os mesmos tipos de controles nas mesmas fases.

1.3 OBJETIVOS

Os objetivos consistem no que se deseja alcanar. Oliveira (1994, p. 73) define que
objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Aqui se determina para onde empresa
deve dirigir seus esforos. importante para o desenvolvimento do estudo determinar os
objetivos a serem seguidos. Na seqncia so apresentados o objetivo geral e os especficos
do trabalho.

1.3.1 Objetivo geral

Identificar quais controles de gesto so utilizados em cada fase do ciclo de vida
organizacional nas indstrias familiares de mveis do plo moveleiro de So Bento do
Sul/SC.

1.3.2 Objetivos especficos

a) identificar a fase do ciclo de vida em que esto as indstrias familiares de mveis
utilizando os modelos de Gersick (1997) e Greiner (1986);
b) verificar que controles de gesto so utilizados nas indstrias familiares de mveis;
20
c) analisar a simetria entre os controles de gesto utilizados e as fases do ciclo de vida
organizacional em que se encontram as indstrias familiares de mveis.

1.4 J USTIFICATIVA DO ESTUDO

Pesquisar sobre o desenvolvimento do ciclo de vida organizacional tm-se apresentado
relevante para determinar qual o estgio que as organizaes se encontram e possibilitar
melhorias para manter seu crescimento sustentvel e competitivo. Diversas pesquisas foram
desenvolvidas ao longo do tempo.
Destacam-se as pesquisas desenvolvidas por lvaro Gullermo Rojas Lezana (2006),
conforme o artigo Diagnstico da fase do ciclo de vida organizacional; o artigo de Fbio
Frezatti (2007), Ciclo de vida das organizaes e a contabilidade gerencial; Joo Alberto da
Costa Ganzo Fernandez (2006), com a tese de doutorado Ciclo de vida familiar e o projeto
de empreendimentos multifamiliares.
Relacionam-se tambm as dissertaes desenvolvidas por Eduardo de Aquino Lucena
(1997), sob o ttulo Estrutura, ciclo de vida e desempenho organizacionais: um estudo
comparativo nas malharias de Pernambuco; Irzo Antonio Beckedorff (2000), com Estudo
do ciclo de vida das empresas do setor de confeco de malhas de algodo de Blumenau;
Danielle Pinho Vieira de Castro (2004), com Tipologias culturais e ciclo de vida
organizacional: um estudo de caso; Cludio Assis de Cordeiro (2005), com O ciclo de vida
das organizaes: um estudo congneres em Vitria da Conquista; Hilson Pascotto (2005),
com Desenvolvimento de pequenas empresas no estgio inicial do ciclo de vida: um estudo
multicaso no setor de servios do noroeste do Paran; Aliciane Aparecida Novello (2006),
com a dissertao de mestrado Controles de gesto utilizados em cada fase do ciclo de vida
organizacional: um estudo nas indstrias do setor metal mecnico do municpio de
Joaaba/SC.
Citam-se ainda alguns livros, como: Ichak Adizes (1990), como livro Os ciclos de
vida das organizaes: como e por que as empresas crescem e morrem e o que fazer a
respeito; Larry E. Greiner (1986), com o livro Evoluo e revoluo no desenvolvimento
das organizaes; Kelin e Gersick (1997), como livro De gerao para gerao: ciclo de
vida das empresas familiares.

21
O presente estudo busca verificar qual a fase do ciclo de vida organizacional se
encontram as indstrias familiares de mveis, bem como identificar quais so os controles de
gesto estratgica, econmico-financeiros e operacionais utilizados no processo de gesto e
deciso organizacional.
Nesse sentido, a pesquisa poder auxiliar as indstrias moveleiras, a partir do
momento que reconheam a realidade do seu estgio de desenvolvimento no ciclo de vida
organizacional, a agir para melhorar a performance organizacional, passando a cumprir seu
papel em gerar renda e emprego para a sociedade.
A indstria de mveis do municpio de So Bento do Sul uma das principais
economias do municpio, sendo responsvel pela concentrao na gerao direta e indireta de
emprego e renda. Mas at o incio do sculo XX no era significativa, contava com
aproximadamente cinco indstrias moveleiras (CUNHA, 2007). A partir da dcada de 70 a
indstria moveleira na regio cresceu vertiginosamente, contando atualmente com
aproximadamente 120 indstrias de mveis. Isso resultou em transformaes significativas na
regio, que passou a focar na vocao da produo e industrializao de mveis acabados.
Foram criados na regio centros e institutos de pesquisa, surgiram fornecedores de
insumos e distribuidores de produtos acabados, ocorreu a especializao na produo do
mvel nas indstrias moveleiras, elevando os nveis de competitividade, passando a
caracterizar a existncia de um plo moveleiro. Destaca-se a indstria moveleira em So
Bento do Sul com a representatividade na ordem de 53% do movimento econmico do
municpio, sendo responsvel pela gerao do maior nmero de empregos diretos (CUNHA,
2007).
As indstrias de mveis da Regio do Alto Vale do Rio Negro possuem a vocao
para produo de mveis utilizando madeira macia de pinus reflorestado. Os principais
mveis produzidos so para utilizao residencial. Em uma escala menor as empresas utilizam
o aglomerado, o eucalipto, chapas compensadas e MDF na fabricao de mveis. Alm das
empresas privadas, a regio dispe de infra-estrutura composta por universidades e
faculdades, centros de tecnologia e pesquisa, centro de promoo e exposio comercial,
sindicatos e associaes empresariais, instituies financeiras, entre outros (SINDICATO DA
INDSTRIA DA CONSTRUO E MOBILIRIO DE SO BENTO DO SUL, 2007).
A importncia de um municpio e das suas empresas instaladas determina a
valorizao e o impacto que geram na economia. So Bento do Sul caracteriza-se por ser o
maior plo exportador de mveis do Brasil, conforme Tabela 1.

22
Tabela 1 - Exportao de mveis de madeira do municpio de SoBento do Sul em 2005 e
2006
Exportao
Madeira/Mveis US$ mil
Exportao
Madeira./Mveis R$ mil
Cidade
2005 2006
Var. %
2005 2006
Var. %
So Bento do Sul 228.211 166.568 (27,0%) 549.988 361.452 (34,3%)
Fonte: SECRETARIA DE EXPORTAO (2007).

A exportao de So Bento do Sul no ano de 2006 correspondeu ao volume de US$
166.568 mil. Isso representa 17,12% do total de madeira/mveis, comparativamente com o
valor de US$ 972.810 mil no Brasil, conforme demonstrado na Tabela 2. Percebe-se com isso
a relevncia do volume de recursos gerados pelas exportaes de mveis do municpio de So
Bento do Sul.

Tabela 2 - Exportaes de mveis do Brasil US$ milhares FOB 2004/2006
Itens 2004 2005 2006
Assentos,suportes 187.963 211.477 213.698
Cadeiras, camas p/ uso mdico 22.624 24.828 22.565
Mveis de Metal 15.005 17.698 18.028
Mveis madeira p/ escritrio 29.620 35.098 30.865
Mveis madeira p/ cozinha 37.899 39.723 48.652
Mveis madeira p/ quarto 307.131 310.961 288.185
Outros mveis de madeira 309.126 314.458 288.252
Mveis bambu/plstico 4.550 4.562 4.393
Partes mveis de madeira 43.269 48.238 43.483
Partes mveis de div. materiais 9.762 11.599 14.689
TOTAL 966.949 1.018.642 972.810
Fonte: MINISTRIO DE DESENVOLVIMENTO DA INDSTRIA E COMRCIO (2007).

Pelos dados obtidos, a populao total de indstrias de mveis em So Bento do
Sul/SC composta por 225 indstrias, conforme dados da Associao dos Municpios do
Norte do Estado de Santa Catarina (AMUNESC) extrado do Estudo setorial do cluster
industrial moveleiro da regio do Alto Vale do Rio Negro, do Sindicato da Indstria da
Construo e Mobilirio de So Bento do Sul (2007, p. 6) apresentado na Tabela 3.

Tabela 3 - Movimento Econmico de So Bento do Sul em R$ 2004 e 2006
Atividade Estabeleci-
mentos
2004
Estabeleci-
mentos
2006
Valor
Adicional
2004
Partici-
pao
%
Valor
Adicional
2006
Partici-
pao
%
Variao
%
Indstria
Madeira
83 21 14.236.264 1,7 2.041.747 0,3 (85,6)
Indstria
Mveis
257 225 348.078.125 40,7 174.061.787 22,0 (50,0)
Outros
Setores
2.319 2.227 491.937.204 57,6 613.777.845 77,7 24,8
Total 2.659 2.473 854.251.593 100 789.881.379 100 (7,5)
Fonte: SINDICATO DA INDSTRIA DA CONSTRUO E MOBILIRIO DE SO BENTO DO SUL
(2007).
23
A Tabela 3 apresenta informaes que mostram uma diferenciao entre a indstria de
mveis e a indstria da madeira, em relao ao valor adicionado e percentual de participao.
Com base no exposto verifica-se a relevncia prtica e social do presente estudo. No
entanto, tambm possvel apontar a importncia terica da pesquisa em compreender o
comportamento das indstrias familiares moveleiras em cada estgio do ciclo de vida
organizacional e quais so os controles de gesto, econmico-financeiros e operacionais
utilizados nas respectivas fases, possibilitando aprimorar o processo de gesto e deciso
organizacional.
O trabalho insere-se na linha de pesquisa Estratgia, do grupo de pesquisa
Empreendedorismo, Inovao e Competitividade em Organizaes, do Programa de Ps-
graduao em Administrao da Universidade Regional de Blumenau.

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

O trabalho est dividido em cinco captulos que se integram. No primeiro captulo apresenta a
introduo do assunto. Inicia com o problema de pesquisa, os pressupostos, os objetivos geral
e especficos. Em seguida apresenta a justificativa para o estudo e a estrutura do trabalho.
No segundo captulo apresenta-se a reviso da literatura para embasar a pesquisa
emprica. Primeiramente aborda-se o ambiente organizacional, caracterizando a evoluo das
organizaes, os pontos-chave das estruturas organizacionais e a interao com o meio. Na
seqncia abordam-se as empresas familiares, com suas caractersticas e conceitos, os
modelos de desenvolvimento e tipos de empresas familiares e o seu processo de gesto. Na
referncia do ciclo de vida organizacional apresenta-se o conceito e os modelos desenvolvidos
por Churchill e Lewis, Kaufmann, Adizes, Gersick, Greiner, e as comparaes entre os
estgios de crescimento organizacional. Por fim, os controles de gesto so apresentados
separadamente em gesto estratgica, econmico-financeiros e operacionais, com suas
caractersticas e atribuies.
O terceiro captulo expe o mtodo e os procedimentos da pesquisa. Explana sobre o
delineamento da pesquisa, a populao e amostra, o instrumento de pesquisa, as tcnicas e
procedimentos para coleta e anlise de dados e as limitaes do estudo.
No quarto captulo descrevem-se as anlises dos dados. Apresentam-se caractersticas
gerais das empresas pesquisadas, as fases do ciclo de vida que se encontram as indstrias
24
familiares de mveis, os controles de gesto que so utilizados por essas e realiza-se uma
anlise da simetria entre os controles de gesto utilizados e as fases do ciclo de vida
organizacional.
No quinto captulo apresentam-se as concluses do estudo e recomendaes para
futuras pesquisas baseadas no desenvolvimento do trabalho.

25
2 REVISO DE LITERATURA

O segundo captulo destina-se reviso de literatura. Destaca primeiramente a
conceituao do ambiente organizacional. Aps caracteriza a administrao de empresas
familiares. Em seguida apresenta as diferenas e perspectivas dos modelos de ciclo de vida
organizacional. Por fim, aborda sobre controles de gesto estratgicos, econmico-financeiros
e operacionais, suas caractersticas e aplicaes.

2.1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Na evoluo do ser humano, desde sua nascena, ocorre o processo de aprendizagem,
desenvolvimento e sociabilidade, fato esse inerente ao ser humano (SPENDER, 1996). A
prpria evoluo traz consigo a necessidade do aprender, conhecer, entender para poder agir.
Nesse ambiente de constante mudana, o dirigente organizacional tem um papel fundamental
como potencial agente de mudana e gestor organizacional (HAMEL e PRAHALAD, 1995).
No mundo contemporneo, segundo Clegg et al.. (1998), as organizaes denotam
necessidade de adaptarem-se frente concorrncia e aos desafios mercadolgicos e sociais
impostos. Conforme a evoluo da sociedade no seu contexto mais amplo, surgem
caractersticas de valores e preceitos que moldam os direcionamentos dos indivduos que a
compem. Os empreendedores dessa sociedade situam-se na narrativa como protagonistas,
sendo necessrio que compreendam as organizaes como seres com suas complexidades e
desafios a serem superados constantemente (CLEGG et al.., 2004).
As organizaes esto inseridas em um meio ambiente de relacionamentos diretos e
indiretos. Emdeterminados nveis a organizao sofre influncia controlvel e incontrolvel.
A caracterstica bsica que diferencia as duas situaes est na relao de poder e influncia
que a organizao exerce ou exercida frente a determinadas situaes. As variveis
controlveis da organizao, quando bem executadas, podem proporcionar um nvel de
diferenciao. A relao das variveis controlveis internas das organizaes gera a
possibilidade de identificar nos seus processos o seu desempenho. O desempenho de uma
organizao permite conhecer a realidade e a eficincia dos investimentos, alm de permitir

26
aos dirigentes tomarem decises com uma reduo de risco (GOMES, 2001; SPENDER,
1996; NICKEL, 1995).
No ambiente organizacional esto inseridas as empresas com suas necessidades e
objetivos prprios, que podem variar de organizao para organizao. Essa situao traz a
necessidade de compreender melhor como ocorrem os processos organizacionais e
administrativos necessrios para gerir os recursos das empresas.

2.1.1 Conceituao de organizao

Organizao empresarial pode ser visualizada pelo processo administrativo que rene
pessoas e recursos para o desenvolvimento de aes e procedimentos com finalidades
especficas ligadas aos objetivos para qual foi criada (WEICK, 1995; SACKMAN, 1991).
Conforme Hall (2004, p. 30) menciona que

uma organizao uma coletividade comuma fronteira relativamente identificvel,
uma ordem normativa (regras), nveis de autoridade (hierarquia), sistemas de
comunicao e sistemas de coordenao dos membros (procedimentos); essa
coletividade existe em uma base, relativamente contnua, est inserida em um
ambiente e toma parte de atividades que normalmente se encontramrelacionadas a
umconjunto de metas; as atividades acarretamconseqncias para os membros da
organizao, para a prpria organizao e para a sociedade.

Fayol (1981, p. 82) menciona que, organizar uma empresa dot-la de tudo que til
a seu funcionamento: matrias-primas, utenslios, capitais e pessoal. Conforme Glegg et al.
(1998), necessrio para prover o seu funcionamento observar os pontos-chave nos estudos
organizacionais que apontam para preocupaes descritas abaixo:
a) como as estruturas organizacionais pela composio de indivduos podem ter
mecanismos estruturados frente s mudanas;
b) como o conhecimento pode ser avaliado e utilizado nas organizaes;
c) como as organizaes percebem a amplitude das relaes e interaes e utilizam as
teorias organizacionais;
d) como as organizaes tratam as questes individuais e coletivas, uma vez que
tratam de vises diferenciadas;
e) como a tecnologia influencia as organizaes;
27
f) como construmos a teoria organizacional que proporcione realizar a mediao
analtica e metodolgica entre as restries do localismo e a grandiosidade do
globalismo.
Para Bernhoeft (1989, p. 118-119), til observar a organizao como um sistema
para poder compreender os processos organizacionais. Para isso dividiu a empresa em trs
subsistemas:

Subsistema Social. Envolve aspectos como: a cultura da organizao, seus valores,
clima organizacional, jogos de poder, hbitos e costumes, identidade organizacional
e outros aspectos que, embora subjetivos, tmgrande importncia sobre a vida da
empresa.
Subsistema Tcnico. Refere-se a pontos como: a estrutura organizacional (formal),
normas e procedimentos, instalaes, equipamentos, mtodos de trabalho,
procedimentos administrativos, nveis formalizados de responsabilidade e autoridade
etc.
Subsistema Gerencial. Diz respeito ao comportamento e postura do grupo
executivo, envolvendo questes ,como: viso organizacional, integrao
horizontal/vertical, habilidades gerenciais, como liderana, comunicao, motivao,
criatividade, tomada de decises, autodesenvolvimento, planejamento, organizao e
controle.

Como forma de compreender as organizaes, Bernhoeft (1989), apresenta trs
estgios organizacionais, que enfatizam como caractersticas predominantes para cada estgio
o que segue:
a) pr-burocrtico - as empresas funcionam com processo basicamente informal. A
dinmica eficiente conforme o comando da chefia e as decises so centradas em
pessoas;
b) burocrtico - os processos esto distribudos em funes, regulamentos e
procedimentos;
c) ps-burocrtico - a empresa volta-se para o mercado e sua estrutura se mantm
flexvel.
A conseqncia da evoluo das organizaes, variando conforme a complexidade
organizacional, seja em quantidade de pessoas, processos, estratgias, etc, gera uma tendncia
a terem dificuldades em adaptar-se rapidamente s novas realidades tecnolgicas afetando os
seus resultados e diferenciao organizacional. Essa problemtica demonstra que as empresas
que mantm os melhores resultados so as que se adequaram ao ambiente (LAWRENCE e
LORSH, 1967; SANCHEZ, 2004).

28
2.1.2 Processo adaptativo e criativo das mudanas

O processo adaptativo e criativo das mudanas passa, conforme a histria demonstra,
por ciclos de desenvolvimento evolutivo. Por vezes as organizaes sofrem as influncias do
mercado de forma abrupta, por vezes de forma amena. Mas o fato que as empresas sofrem
interferncias e influncias do ambiente no decurso de sua existncia (KAPLAN, 1997). A
adaptabilidade nas organizaes requer da empresa habilidades inerentes a suprir as
necessidades ocasionais (DRUCKER, 1995).
Como a predisposio das novas necessidades mercadolgicas acarreta desafios
adaptativos, pode-se ver as empresas como um composto de recursos fsicos e humanos que
interagem com o meio e sofrem influncias diretas e indiretas por esse, e devem estar
preparadas para serem empresas em constante aprendizado (WRIGHT et al., 2000).
Uma relao que Whipp (2004, p. 238) destaca desenvolvida pela sociedade e os
fatores ambientais de influncia e as rotinas que se seguem na definio das estratgias em
virtude do sistema que vigente. Cita que as pessoas que construram o mundo do homo
economicus e forneceram os conceitos bsicos de monoplio, oligoplio e concorrncia
perfeita eram, predominantemente, de tradio microeconmica. Sendo possvel extrair do
contexto os fatores ambientais determinantes e de influncia que afetam direta ou
indiretamente determinada empresa.
Empresas possuem internamente e externamente um campo de influncia. Esse campo
permite a empresa gerar mudanas ambientais em decorrncia de seus interesses. Mas da
mesma forma essa organizao influenciada em uma proporo, que por vezes, pode afetar
significativamente os seus interesses. Assim fica evidente a necessidade da empresa conhecer
o ambiente em que est inserida, bem como definir e utilizar estratgias que possam assegurar
sua sobrevivncia (WRIGHT, 2000). Whipp (2004, p. 241) cita trs questes a serem
observadas:

a) necessidade de gerar conhecimentos no ramo emque atuam e meio em que
coexistem.
b) estar constantemente atento e preparado para antever as tendncias de mudana e a
efetividade das estratgias frente as potenciais mudanas.
c) transformao da teorizao em aes prticas, executveis e factveis de
utilizao, visando e resultando no cumprimento dos resultados desejados.

Ao relacionar as trs questes, Whipp (2004, p. 246-247) aborda o sentido que o
caminho da evoluo, desde o planejamento estratgico mecanicista, passando pelos formatos
29
cognitivos de tomada de deciso, at o ressurgimento da poltica empresarial e das orientaes
processuais, tanto fragmentado quanto divergente. Sendo percebido como caracterstica a
complexidade nas relaes organizacionais das empresas.

2.1.3 Pontos relacionados ao poder

O poder est ligado diretamente no cotidiano das culturas e organizaes (CLEGG et
al., 2004). As relaes e nveis de relao dos indivduos envolvidos em determinada
organizao tratam de criar diferenciaes e possibilidades de subordinaes ou dominncia.
Olhando a teoria de Weber (1976) percebe-se na narrativa o poder derivativo da propriedade e
conhecimento. Nas relaes que envolvem as organizaes e os indivduos que as compem
constata-se e se destacam algumas variveis importantes a serem percebidas e que geram uma
relao de poder:
a) variveis de propriedade e poder de investimento;
b) domnio sobre determinado conhecimento e sua aplicabilidade;
c) o momento e situao em que ocorre um processo e a possibilidade de
intervenincia por um indivduo;
d) as necessidades intrnsecas e extrnsecas que um indivduo ou grupo tem em um
tempo especfico que ocasionam em uma relao de poder e interdependncia
entre os envolvidos;
e) a hierarquizao organizacional impactando em subordinaes;
f) a autoridade assumida atravs do controle sobre algo;
g) a eficcia do poder exercido por determinada liderana atravs do reconhecimento
e aceitao por seus liderados (CLEGG et al., 2004).
Para conduzir os processos organizacionais, a gesto de uma organizao tradicional
respeita a hierarquizao da linha de comando para determinao do processo decisrio,
conforme demonstrado na Figura 1.

30

Nvel Estratgico (Direo)

Nvel Ttico (Gerncia)

Nvel Operacional (Produo)

Figura 1 - Nveis de deciso e tipos de planejamento
Fonte: Oliveira (2002, p. 45).

A Figura 1 apresenta a organizao. O nvel estratgico, composto pela direo,
responsvel diretamente pelos direcionamentos estratgicos e as decises de futuro. O nvel
ttico, composto pela gerncia, deve transformar as estratgias em operaes executveis e no
cumprimento de resultados. O nvel operacional deve executar as operaes processuais na
gerao de agregao de valor por meio dos produtos e servios. Bernhoeft (1989) comenta
que o nvel estratgico deve voltar-se para fora da organizao, o ttico deve por em ao as
diretrizes estratgicas que foram propostas pelo nvel citado anteriormente, e o nvel
operacional responsvel pela execuo das tarefas dentro da estrutura organizacional.
Na contextualizao hierrquica tradicional interna de uma organizao, percebe-se a
relao interna entre partes com funes especficas e que essas interagem externamente com
o ambiente. Isso caracteriza uma srie de indivduos que interagem simultaneamente entre si e
geram necessidades diversas. Cada um dos nveis organizacionais responsvel por
determinadas atribuies caracterizadas por funes e tarefas. Essa subdiviso responsvel
pela hierarquizao das responsabilidades organizacionais. Cada organizao desenvolve-se
hierarquicamente buscando a melhor forma de executar os papis na obteno de resultados
(SANCHEZ et al., 1996).
Algumas preocupaes que o dirigente da empresa necessita observar e analisar a
escolha do sistema de administrao a ser adotado pela empresa, de que forma a estrutura tem
uma eficcia maior, seja centralizada ou descentralizada, principalmente devido a cada forma
ter caractersticas diferenciadas (ANSOFF, 1993). No h um nico tipo de estrutura
organizacional, e sim diversas, variando conforme seu tamanho, estratgias e cultura
organizacional, sendo esses fatores influenciados diretamente pelo ambiente (MINTZBERG,
2000).
31
Dentro das caractersticas da estrutura, uma vez definida a forma, possvel trabalhar
as tarefas atravs de funes e procedimentos operacionais e capacitar os envolvidos para a
melhor execuo dos processos. Isso resulta nas necessidades de construir uma sistematizao
de comunicao e controle que possibilite conhecer os desempenhos das aes processuais.
Outro ponto ter a clareza e a preocupao com as diversas fases de crescimento da empresa,
porque acabam tendo em cada etapa ao longo da sua existncia crescimento com
caractersticas singulares, forando a empresa a se adaptar s novas realidades impostas,
sejam conscientes ou determinadas pela situao (KAPLAN, 1997).
A diversidade de estruturas, processos e fatores que influenciam as empresas no
decurso da sua existncia agem tambm sobre as empresas familiares. Isso evidencia a
importncia de conhecer como ocorre o funcionamento das empresas familiares e as possveis
diferenas das demais empresas que no so familiares (GERSICK, 1997).

2.2 EMPRESAS FAMILIARES

As empresas familiares predominam em todo mundo, so responsveis e fundamentais
na economia e influenciam os aspectos sociais dos pases (GERSICK, 1997).
Na caracterizao da empresa familiar, Bornhold (2005, p. 19) cita que o governo da
empresa familiar possui peculiaridades que vo alm da administrao dos sistemas famlia,
sociedade, empresa e todas as suas inter-relaes nos campos financeiros, jurdicos e
afetivos. Isso faz, ao mesmo tempo, em que aja a possibilidade de agilidade nas discusses e
decises, tendncias a misturar os objetivos da organizao com os objetivos pessoais dos
envolvidos. Essa relao impacta diretamente na performance da organizao.
Bornhold (2005, p. 19) ressalta que, nessa dinmica, existem muitos aspectos a serem
considerados, como a cultura organizacional, o processo sucessrio e a governana da
empresa e da famlia. Floriani (2002, p. 79) comenta que a sociedade empresarial familiar,
em suma, uma extenso da prpria famlia tomada num negcio que visa ao lucro e,
prioritariamente, ao bem-estar dos membros do cl.
As empresas de forma geral apresentam caractersticas diferenciadas entre si. As
empresas familiares, como organizaes administradas por gestores membros da famlia,
apresentam caractersticas prprias que se diferenciam das demais. Isso torna necessrio
conhecer a caracterizao das empresas familiares.
32
2.2.1 Caracterizao de empresa familiar

As empresas familiares tm como caracterstica a famlia na gesto do negcio.
Segundo Bornhold (2005, p. 34), considera-se uma empresa familiar quando:

a) o controle acionrio pertence a uma famlia e/ou a seus herdeiros;
b) os laos familiares determinama sucesso no poder;
c) os parentes se encontram em posies estratgicas, como na diretoria ou no
conselho de administrao;
d) as crenas e os valores da organizao identificam-se comos da famlia;
e) os atos dos membros da famlia repercutemna empresa, no importando se nela
atuam;
f) ausncia de liberdade total ou parcial de vender suas participaes ou quotas
acumuladas ou herdadas na empresa.

Para Bornhold (2005), tambm a diferena de empresas familiares e empresas
multifamiliares, como sendo aquelas caracterizadas por comporem-se de diferentes pessoas de
famlias distintas e sem relao consangnea. Tambm diferencia as empresas familiares sob
dois sentidos, o amplo e o restrito, sendo o primeiro caracterstico pela empresa familiar ser
de propriedade majoritria por um ou mais familiares e dirigida por profissionais sem vnculo
familiar, e o sentido restrito, quando os acionistas majoritrios so familiares e dirigem a
empresa.
As diferentes caractersticas que moldam as possibilidades de compreender as
empresas familiares podem ser percebidas atravs dos estudos dos modelos de empresas
familiares.

2.2.2 Modelos de desenvolvimento da empresa familiar

As empresas familiares apresentam estruturas de desenvolvimento com caractersticas
inerentes a elas. importante perceber as possveis diferenas e compreender a forma como
so dirigidas. De maneira resumida, Oliveira (1999, p. 131) afirma que:

A estrutura organizacional pode ser conceituada como o conjunto ordenado e
equilibrado das responsabilidades e autoridades dos executivos da empresa
familiar, alm do desenvolvimento de suas comunicaes e a correspondente
consolidao do processo decisrio relacionado atuao desses executivos.

33
Bornholdt (2005, p. 36-37) e Gersick (1999, p. 6) apresentam a descrio do modelo
de trs crculos, que descreve o sistema de empresa familiar como trs sistemas independentes
e superpostos. O primeiro considerando a famlia, o segundo o scio e o terceiro a empresa.
Qualquer pessoa, seja da famlia ou no ligada a empresa, pode ser identificada num dos sete
setores identificados na Figura 2.

Figura 2 Modelo de trs crculos da empresa familiar
Fonte: Bornholdt (2005, p. 36).

Cada quadrante apresenta uma caracterstica na inter-relao, conforme Bornholdt
(2005, p.36-37):

1. Membros da famlia que no so scios e nemtrabalhamna empresa.
2. Scios que no pertencem famlia e nemtrabalhamna empresa.
3. Executivos no-familiares e nemscios.
4. Familiares que trabalhamna empresa e no so scios.
5. Scios familiares que no trabalhamna empresa.
6. Executivos e scios no-familiares.
7. Scios familiares que trabalhamna empresa.

As principais caractersticas do sistema de empresa familiar, de acordo com Gersick
(1999), tratam a primeira dimenso, do desenvolvimento da propriedade, sendo o
desenvolvimento da propriedade ao longo do tempo e a estrutura de poder. A segunda,
desenvolvimento da famlia, trata do desenvolvimento estrutural e interpessoal da famlia por
parentesco. A terceira dimenso, desenvolvimento da empresa, trata o desenvolvimento da
empresa ao longo do tempo, levando em considerao o crescimento, produtos, capitalizao
entre outros.
Com o passar do tempo os sistemas societrios e empresariais familiares evoluem para

7

1 6
Famlia
2
Propriedade

4 5

3
Gesto/
Empresa
34
sistemas mais complexos e interdependentes, sendo obrigados a compartilhar dos valores da
organizao alm dos fundadores, os filhos e netos, aumentando a complexidade das relaes
organizacionais a cada gerao. Bornholdt (2005, p. 37) afirma que essa multiplicidade,
decorrente das trs dimenses sistmicas, contribui para uma diversidade enorme de
pequenas sub-culturas diferentes entre si. Os crculos da gesto que envolvem os
proprietrios e a famlia podem criar uma viso de qualquer sistema de empresa familiar.
Mas, importante observar, conforme o tempo passa, ocorrem mudanas junto as empresas
familiares, na famlia e na propriedade (GERSICK, 1999).
Os estudos realizados a respeito do desenvolvimento das empresas familiares so
recentes e alguns relacionam o ciclo de vida organizacional com as geraes e outros
relacionam ao estgio das empresas (BORNHOLDT, 2005). A seguir apontam-se as
caractersticas das duas perspectivas de ciclo de vida organizacional segundo Bornholdt
(2005):
a) Ciclo de vida correlacionado s geraes
Primeira fase - dos fundadores que dirigem as organizaes conforme suas crenas
e valores sem muita interferncia da famlia e scios. Nessa fase inicia o processo
de transio e liderana e a preocupao dos fundadores est relacionada fortemente
ao patrimnio;
Segunda fase - a sociedade entre irmos com caractersticas prprias de relaes
entre parentes de primeiro grau. Busca-se desenvolver a equipe e o controle familiar
sobre a empresa. Tambm ocorrem disputas pela liderana e o processo sucessrio;
Terceira fase - a de consrcio de primos, com forte inter-relao entre o sistema
familiar, societrio e empresarial. Nessa fase, as discusses giram em torno da
distribuio de capital, dividendos, benefcios e a liquidez dos investidores.
b) Ciclo de vida correlacionado com o estgio das empresas
Primeira fase - o destaque dessa fase o empreendedorismo, a criatividade, o
arrojo e o rpido crescimento;
Segunda fase - quando ocorre a expanso, os processos so delegados, h
profissionalizao organizacional e iniciam as formalizaes e controles;
Terceira fase - a maturidade, a organizao passa a conseguir administrar as
diferenas e disputas, revitaliza os valores da cultura organizacional, refora o
planejamento estratgico, preocupa-se em como investir e ter retorno.
35
A dimenso de desenvolvimento da famlia ao longo do tempo responsvel por
observar o desenvolvimento estrutural e interpessoal da famlia. Gersick (1997) destaca e
subdivide em subgrupos de desenvolvimento, conforme apresentado na Figura 3.

Figura 3 Modelo tridimensional de desenvolvimento
Fonte: Gersick (1997, p. 18).

Na seqncia so descritas as principais caractersticas do modelo tridimensional de
desenvolvimento organizacional das empresas familiares, conforme Gersick (1997):
No eixo de desenvolvimento da propriedade:
a) estgio do Proprietrio Controlador - habitualmente as empresas so fundadas por
um proprietrio controlador. Destacam-se por uma pessoa ter o controle da
propriedade e demais possveis proprietrios apenas exercer uma autoridade
insignificante;
b) estgio de Sociedade entre Irmos - caracteriza-se por ter dois ou mais irmos no
controle da empresa;
c) o estgio do Consrcio de Primos - habitualmente conta com muitos primos como
acionistas na organizao tambm trabalhando ou no na organizao.
No eixo da famlia as caractersticas em cada estgio so:
Maturidade
Consrcio de
primos
Sociedade
entre irmos
Proprietrio
controlador
Incio
Passagemde
basto
Trabalho em
conjunto
Entrada na
empresa
J ovem
famlia
empresria
Expanso
Formalizao
Eixo da
empresa
Eixo da
propriedade
Eixo da
famlia
36
a) primeiro estgio Jovem Famlia Empresria - definido por grande intensidade de
atividades envolvendo tambm aspectos de decises pessoais a serem tomados e
que podem influenciar a organizao;
b) o estgio da Entrada na Empresa - fortemente marcado pelas definies de
critrios de entrada, transio e planejamento de carreiras;
c) estgio do Trabalho em conjunto - preocupa-se por administrar as relaes e
interesses entre os parentes visando a sustentabilidade da famlia pela gerao de
lucratividade;
d) o ltimo estgio, Passagem do Basto - direciona os esforos com a transio da
liderana na organizao.
No eixo de desenvolvimento da empresa as caractersticas so:
a) estgio da Empresa no Incio da estrutura organizacional - centralizadora e o
sistema de controle informal. Dispe de um produto e necessita concentrar
esforos em sobreviver;
b) estgio da Empresa em Expanso - a organizao passa a ser mais funcional e
diversifica os produtos e negcios;
c) o estgio de Empresa Madura - apresenta a organizao estvel, com crescimento
acanhado e uma carteira de clientes estabilizada. A estrutura organizacional e as
rotinas esto bem-estabelecidas.
Os eixos apresentam caractersticas especficas, sendo destacadas no eixo da
propriedade a composio societria, no eixo da famlia o processo evolutivo das transies
de poder e no eixo de desenvolvimento da empresa demonstrada a evoluo das rotinas
processuais. O modelo de desenvolvimento das empresas familiares possibilita a compreenso
das variveis que interagem junto s referidas empresas facilitando a administrao.

2.2.3 A administrao nas empresas familiares

A maioria das empresas administrada e controlada por famlias (DRUCKER, 1995).
Para Oliveira (1999), a empresa familiar possui caractersticas organizacionais prprias,
devido habitualmente o diretor ser o proprietrio, onde o poder e as decises apresentam-se
em situao privilegiada, diferentemente de uma organizao profissionalizada. Os
interesses e os recursos humanos por vezes podem confundir-se e ocasionar conflitos e
37
dificuldades. Como forma de observar e amenizar a situao, Drucker (1995, p. 25-27) cita
que:

A primeira regra que os membros da famlia no trabalhemna empresa, a menos
que sejamno mnimo to aptos quanto qualquer funcionrio no pertencente a ela e
se esforcem no mnimo tanto quanto este. (...) A segunda regra igualmente
simples: independente do nmero de membros da famlia na direo da empresa e
do quanto eles so eficazes, umalto cargo sempre preenchido por algumde fora
da famlia. (...) A terceira regra que as empresas dirigidas por uma famlia, com
exceo talvez das menores, precisamcada vez mais fazer comque as posies-
chave sejamocupadas por profissionais que no pertenama famlia.

Existem vrios componentes diretivos a serem trabalhados e desenvolvidos nas
organizaes, mas Oliveira (1999) menciona que os principais componentes do processo
diretivo nas empresas familiares so: superviso, liderana, motivao, treinamento,
comunicao, participao, comprometimento e deciso. E, se as empresas familiares
apresentarem esses componentes de forma diferenciada, proporcionar um crescente nvel de
competitividade.
A funo controle e avaliao numa empresa familiar tm algumas finalidades,
conforme Oliveira (1999, p. 225):

Identificar problemas, falhas e erros que se transformamemdesvios do planejado,
coma finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidncia;
Fazer comque os resultados obtidos coma realizao das operaes estejam, tanto
quanto possvel, prximos dos resultados esperados e possibilitemo alcance dos
desafios e consecuo dos objetivos;
Verificar se as estratgias e polticas esto proporcionando os resultados esperados
dentro das situaes existentes e previstas;
Verificar se a estruturao da empresa familiar est delineada de forma interagente
comseus objetivos, desafios e metas;
Criar condies para que o processo diretivo seja otimizado;
Consolidar situaes de adequadas relaes interpessoais; e
Proporcionar informaes gerenciais peridicas, para que seja rpida a interveno
no desempenho do processo de controle e avaliao na empresa familiar.

Os controles permitem as empresas familiares desenvolver um processo que
possibilita, alm de identificar problemas, process-los e buscar alternativas para corrigi-los e
melhorar o desempenho organizacional. Para compreender melhor como os controles agem
nas organizaes necessrio compreender como esto presentes no desenvolvimento do
ciclo de vida organizacional.

2.3 CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL

38
As empresas so similares aos organismos vivos, nascem, crescem, desenvolvem-se,
envelhecem e morrem, caracterizando o ciclo de vida organizacional. O ciclo de vida
organizacional envolve questes inerentes a cada fase de desenvolvimento da organizao
que, diferentemente dos organismos vivos, no esto relacionadas ao tamanho e tempo de
vida, mas flexibilidade e complexidade no controle das aes e possveis resistncias a
mudanas (ADIZES, 1990).
Conforme as empresas evoluem, passam por transformaes e surgem novas
necessidades. Diferentemente das demandas e desafios caractersticos do incio do ciclo de
vida onde a empresa concentra-se nos esforos de sobreviver, medida que evolui, a empresa
necessita adequar-se aos novos desafios e cenrios. Esse cenrio evolutivo fora a empresa a
estruturar-se estrategicamente para suportar as presses de um estgio de desenvolvimento
mais elevado (LEZANA, 2006). Adizes (1990, p. 3) afirma que o fato da empresa crescer
envolve a capacidade de lidar com problemas maiores e mais complexos.
O estudo do ciclo de vida das organizaes possibilita compreender as fases de
desenvolvimento em que se encontram as organizaes. Cada fase apresenta caractersticas
prprias e distintas. As pesquisas a respeito do ciclo de vida organizacional desenvolveram-se
ao longo dos anos por diversos autores. Na seqncia apresentam-se modelos de ciclo de vida
organizacional, iniciando pelo modelo de Churchill e Lewis (1983), e seguindo com
Kaufmann (1990), Adizes (1992), Gersick (1997) e por fim, Greiner (1986).

2.3.1 Ciclo de vida das organizaes conforme Churchill e Lewis

Churchill e Lewis (1983) apresentam o estudo do desenvolvimento das pequenas
organizaes e mencionam que existem diferenas entre as organizaes conforme sua forma
de agir e expandem o modelo para as demais organizaes. Mencionam que as organizaes
transitam de uma fase para a outra medida que a organizao completa as caractersticas de
cada determinada fase.
O modelo utilizado por Churchill e Lewis (1983) destaca cinco fases de
desenvolvimento das organizaes, a existncia, sobrevivncia, sucesso, decolagem e
maturidade. As caractersticas de cada fase so:
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a) primeira fase, existncia. Na fase de existncia as organizaes esto preocupadas
em produzir produtos e conquistar clientes no mercado. O foco principal a
sobrevivncia da organizao;
b) segunda fase, sobrevivncia. Como na primeira fase, as organizaes ainda so
centradas no fundador da empresa que direciona e centraliza as decises. As
organizaes utilizam algum tipo de organizao e informao, mas a prioridade
ainda a sobrevivncia;
c) terceira fase, sucesso. As organizaes passam a ter certa estabilidade. Podem
expandir ou melhorar os seus negcios para obter maior lucratividade;
d) quarta fase, decolagem. O crescimento inerente nessa fase. As organizaes j
passaram pela parte crtica das fases anteriores e preocupam-se em obter recursos
para gerir o seu crescimento. As organizaes j trabalham com planejamento e
descentralizao nas aes e decises;
e) quinta fase, maturidade. Inicia-se um processo de melhorias administrativas para
dar sustentabilidade ao crescimento da organizao. Os controles so necessrios e
utilizados para gerar e aplicar os recursos financeiros providos pela organizao. O
desafio da maturidade o desenvolvimento das organizaes com foco na
inovao.
As fases iniciais destacam a necessidade da organizao sobreviver no mercado,
evoluindo para a fase de estabilidade, passando para a fase que possibilita o crescimento e
aps para a fase de melhorias organizacionais.

2.3.2 Ciclo de vida das organizaes conforme Kaufmann

Para Kaufmann (1990), os processos organizacionais, a estrutura da organizao e a
liderana determinam qual a fase de desenvolvimento organizacional das empresas. O
modelo do ciclo de desenvolvimento organizacional apresenta as fases: nascimento,
crescimento, maturao ou institucionalizao, renovao.
Cada fase, conforme Kaufmann (1990), apresenta caractersticas prprias:
a) primeira fase, nascimento - a fase de nascimento o primeiro estgio do
desenvolvimento do ciclo organizacional, compreendendo a criao da empresa
pelos fundadores e disponibilizao de produtos ao mercado. Nessa fase as
40
organizaes trabalham com estruturas hierrquicas simplificadas, centralizadas e
informais. A grande preocupao fazer a organizao sobreviver;
b) segunda fase, crescimento - na fase de crescimento as organizaes passam a
incorporar processos mais complexos necessitando mais pessoas para
operacionaliz-los. Isso faz as organizaes desenvolverem estruturas
administrativas e hierrquicas que supram as necessidades do crescimento. As
organizaes concentram esforos para manter o seu crescimento e no somente
sobreviver;
c) terceira fase, maturao ou institucionalizao - nessa fase as organizaes
expandem suas atividades. Trabalham com estruturas administrativas definidas e
comunicao formal. O planejamento e os controles so utilizados como
instrumentos de trabalho e as decises e burocracia tornam a organizao mais
vagarosa. A preocupao da organizao tornar-se eficaz e agregar valor nos
seus processos aperfeioando-os para dar suporte ao crescimento e
desenvolvimento organizacionais;
d) quarta fase, renovao - na fase de renovao as organizaes j esto estruturadas
utilizando planejamento e descentralizao, hierarquia funcional definida com
perspectivas de desenvolvimento pessoal, utilizam fortemente controles.
Nessa fase importante as organizaes reverem a forma como esto agindo. Quais
so os processos, a cultura, a liderana, as pessoas, o mercado, entre outros. Como afirma
Kaufmann (1990, p. 89), um retorno aos valores originais e ao esprito empreendedor que
possibilitaram, no passado, o acelerado crescimento da organizao, agora em torno de uma
organizao mais forte, mais estruturada, com personalidade e identidade prpria.
Kaufmann (1990) trabalha um modelo mais concentrado, sendo dividido em quatro
fases de desenvolvimento o ciclo de vida organizacional.

2.3.3 Ciclo de vida das organizaes conforme Adizes

As organizaes sofrem mudanas desde a nascena, crescimento at a morte,
passando por estgios de desenvolvimento evolutivos, exigindo esforos para superar
dificuldades e obstculos que por ventura surjamno decorrer. As organizaes devem estar
41
preparadas para superar as dificuldades ao transitarem entre os estgios de desenvolvimento
do ciclo de vida (ADIZES, 1990).
No modelo do ciclo de vida organizacional, Adizes (1990) separa e caracteriza as
peculiaridades dos estgios de crescimento organizacional. Busca demonstrar que os
dirigentes devem administrar a organizao sobrepondo os obstculos caractersticos e
inerentes de cada estgio de crescimento.
Adizes (1990) destaca que as organizaes so como os seres vivos, quando jovens
so flexveis e tem pouco controle e medida que envelhecem passam a ter mais controle e
pouca flexibilidade. Portanto, Adizes (1990) considera o tempo e o tamanho das organizaes,
no sendo determinantes para considerar a juventude ou velhice das organizaes, mas, que as
organizaes so jovens quando, mesmo com pouco controle, reagem e se adequam s
mudanas que ocorrem no meio em que esto inseridas. E, ao contrrio, as organizaes so
velhas quando tendem a utilizar intensamente controles e resistem a mudanas e necessidades
de adaptao.
Outra situao ocorre quando organizaes so simultaneamente flexveis e
apresentam comportamento controlvel. Adizes (1990, p. 3) cita que possui as vantagens da
juventude e da maturidade, da flexibilidade e da controladoria. Esse estgio eu denomino
Plenitude.
A relao est centrada na capacidade das organizaes resolverem os problemas. Ao
longo do tempo, conforme as organizaes tendem a envelhecer, diminui a capacidade de
sobrepujar os problemas. As organizaes devem buscar reverter o processo de
envelhecimento e manter-se na plenitude, como tambm resolver os problemas pertinentes ao
estgio do ciclo de vida organizacional que esto, atualmente, possibilitando estarem aptas
para enfrentar os problemas do prximo estgio (ADIZES, 1990).
Os estgios de crescimento do ciclo de vida organizacional de Adizes (1990) so
divididos em namoro, infncia, toca-toca, adolescncia, plenitude, estabilidade, aristocracia,
burocracia incipiente, burocracia e morte, demonstrados na Figura 4.

42

CRESCIMENTO ENVELHECIMENTO

Figura 4 Modelo do ciclo de vida organizacional
Fonte: Adizes (1990, p. 92).

Cada estgio do ciclo de vida organizacional, segundo Adizes (1990), apresenta
caractersticas especficas descritas na seqncia:

a) Primeiro: Namoro
Caracteriza-se pela organizao ainda no existir e ser, por enquanto, apenas uma
idia. O fundador vislumbra e busca firmar o compromisso da idia da futura organizao
envolvendo tambm outras pessoas no processo. O empreendedor nesse estgio habitualmente
ainda tem muitas questes a serem respondidas e muitas dvidas.
O compromisso assumido pelo fundador deve ser forte nesse estgio, mas Adizes
(1990, p.18) menciona que o que normal num estgio do Ciclo de Vida pode tornar-se
anormal em outro.
No processo de firmar o compromisso, a futura organizao ir nascer assim que for
assumido o risco. E, aps nascer, o compromisso que o fundador dever dispor ser
proporcional ao risco assumido.

b) Segundo: Infncia
Aps deixar o estgio do Namoro, onde o fundador assume o risco e a empresa nasce,
no estgio da Infncia ocorrem fortes mudanas na organizao que passa a atuar e interagir
junto ao meio real. A empresa, agora criada, necessita comprar, produzir, vender, receber e
desenvolver-se.
Empreendedor
no-realizado
Cilada do fundador
(cilada familiar)
Mortalidade
infantil
Caso
Namoro
Infncia
Toca-Toca
Adolescncia
Plenitude
Estabilidade
Aristocracia
Burocracia incipiente
Burocracia
Morte
Envelhe-
cimento
precoce
divrcio
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Novamente, h a necessidade do forte compromisso na organizao, que deixou de ser
uma idia e necessita demonstrar resultados. Conforme Adizes (1990, p. 22), nesse estgio
de vida da organizao, no o que uma pessoa pensa que conta, mas o que ela faz.
A organizao Criana, assim denominada por Adizes (1990, p. 22), caracteriza-se
por ser mais flexvel e no trabalhar com muitos controles, sendo esses habitualmente
informais. Predomina uma direo altamente centralizadora e os nveis hierrquicos so
baixos.
A organizao Criana apresenta deficincias nos processos gerenciais
administrativos, por no usar sistemas administrativos como avaliao e desempenho
funcional dos empregados. Os processos produtivos no tem controles e costumeiramente
assume compromissos em excesso, gerando atrasos na elaborao e entrega de produtos, o
gerenciamento realizado sob presso. Adizes (1990, p. 22) cita que uma organizao
Criana tem poucas diretrizes, poucos sistemas, poucos procedimentos e poucos oramentos.
A empresa vulnervel devido a no ter prticas gerenciais e necessitar de fontes de recursos
de terceiros, principalmente para capital de giro. A empresa deve buscar um crescimento
equilibrado para poder avanar seu desenvolvimento e migrar para o prximo estgio.

c) Terceiro: Toca-toca
No estgio Toca-toca a organizao evoluiu conseguindo capitalizar recursos para
prover o fluxo de caixa, deixando este de ser negativo, em decorrncia do aumento rpido e
significativo nas vendas.
O fundador adota uma postura de arrogncia pelo fato de conseguir sobrepor os
obstculos que surgiram. A organizao deixa de perceber os problemas e s enxerga
oportunidades. No utiliza sistema de planejamento e no define resultados a serem
alcanados pela organizao e simplesmente espera que os resultados apaream. Tambm se
descuida dos investimentos.
As empresas Toca-toca, por agirem fortemente em ver somente oportunidades,
segundo Adizes (1990, p.36), acabam envolvendo-se em muitos negcios. Tamanha
diversificao geralmente significa que uma organizao Toca-toca acaba se tornando
dispersa demais.
Em comparao com o estgio anterior, Infncia, onde a importncia se d ao produto,
no estgio Toca-toca a organizao foca o mercado. At ento, gastou esforos significativos
para vender produtos. Segundo Adizes (1990, p.37), entretanto, essa orientao
mercadolgica no significa uma organizao de marketing. Uma organizao voltada para
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marketing significa estar preparada para planejar e estabelecer processos e meios para atingir
resultados. Outro ponto a destacar a postura da organizao em simplesmente reagir ao
ambiente, quando deveria planejar para agir no ambiente da forma mais conveniente. A
questo de reagir pode propiciar organizao no dispor de pessoas e ou realizar a atividade
com literal competncia, afetando os resultados e causando erros.
Avanando para o prximo estgio, uma caracterstica imposta a necessidade de
utilizar melhor as pessoas envolvidas nas tarefas da organizao.

d) Quarto: Adolescncia
Nesse estgio o fundador experimenta a necessidade de descentralizar, precisa delegar
atribuies, ocasionando na perda parcial e tornando mais igualitria a linha de poder. Mas,
para ocorrer essa situao necessrio haver mudanas. Segundo Adizes (1990, p. 50), para
haver tal mudana, geralmente preciso uma revoluo, no apenas porque o rei ama o poder
e no quer renunciar a ele, mas tambm porque o seu comportamento baseou-se numa srie de
circunstncias que talvez sejam mais relevantes. A situao requer a mudana de
comportamento do fundador, causando dificuldades na adequao nova realidade.
A delegao permite aos funcionrios demonstrarem sua capacidade. Adizes (1990, p.
52) menciona que o fundador, [...] via de regra, ele ser inicialmente to incompetente em
delegar quanto os seus subordinados em tomar decises.
Os conflitos de interesses, poder e liderana surgem e misturam-se na organizao
entre o fundador e os possveis administradores, variando conforme for a personalidade
jurdica da empresa, podendo tornar-se uma guerra de fora entre os envolvidos. Adizes
(1990, p. 61) afirma que, se a sistematizao administrativa for bem-sucedida e a liderana
institucionalizar-se [...], a organizao passa para o estgio seguinte do seu desenvolvimento.

e) Quinto: Plenitude
Uma organizao no estgio da plenitude realiza planejamento e direciona suas aes,
so lucrativas e so pr-ativas. A plenitude indicada por Adizes (1990) como sendo o
estgio mais favorvel no ciclo de vida organizacional devido organizao conseguir obter o
equilbrio entre o controle e a flexibilidade. Adizes (1990, p.61) apresenta as caractersticas da
organizao na plenitude:

a) Sistemas e estrutura organizacional funcionais;
b) Viso e criatividade institucionalizadas;
c) Orientao para os resultados; a organizao satisfaz as necessidades dos clientes;
d) A organizao planeja e segue seus planos;
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e) A organizao supera suas expectativas de desempenho, predizivelmente;
f) A organizao capaz simultaneamente de manter o cresciemnto das vendas e o
aumento da lucratividade;
g) A organizao passa a gerar novas organizaes Criana.

Na plenitude habitualmente no h problemas de insuficincia de recursos no caixa,
mas continua a necessidade de esforar-se tanto quanto no estgio anterior. E, segundo Adizes
(1990, p. 65), o grande desafio da organizao Plena permanecer na Plenitude.

f) Sexto: Estabilidade
Esse estgio inicia o ciclo de envelhecimento do ciclo de vida organizacional, em que
a empresa inicia a perda da flexibilidade. Ocorrem mudanas na organizao, as prioridades
passam a ser a obteno de melhorias nos processos visando aumentar a lucratividade. Outra
linha de mudana est na migrao do poder entre as reas, em que a principal passa a ser a
rea financeira.
As caractersticas das organizaes estveis, segundo Adizes (1990, p. 69), so:

a) Expectativas menores de crescimento;
b) Menos expectativas de conquistar novos mercados, tecnologias e regies
inexploradas;
c) Comea a se concentrar nas realizaes do passado ao invs de visualizar o futuro;
d) Desconfia das mudanas;
e) Recompensa aqueles que fazemo que lhes mandado;
f) Mais interessada nas relaes interpessoais do que emriscos.

As organizaes aumentam o nvel de inter-relao pessoal devido diminuio dos
conflitos. Adizes (1990, p. 69) menciona, se a criatividade permanecer estagnada por muito
tempo, comear a afetar a capacidade da empresa satisfazer as necessidades dos clientes.
Na continuidade do ciclo de vida organizacional, o prximo estgio no apresenta
alteraes to significativas quanto nos estgios de crescimento.

g) Stimo: Aristocracia
Nesse estgio as organizaes passam a incorporar o conceito de corporao,
agregando valores para aperfeioar controles; buscam realizar processos bem feitos; as
pessoas desejam o bem estar da organizao, mas no desejam mudanas; apresentam um
nvel de inovao interno baixo e dispem de dinheiro em abundncia.
No estgio da Aristocracia, Adizes (1990, p. 70) narra a reduo da flexibilidade, que
teve incio na Plenitude, possui um efeito a longo prazo: mais cedo ou mais tarde a capacidade
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de obter e produzir resultados ter tambm que diminuir. Evidncia da inverso na utilizao
da flexibilidade para o controle.
As organizaes do estgio da Aristocracia devem preocupar-se em superar a
estagnao, perda de criatividade e inovao, perda de mercado e declnio. Uma organizao
estagnada tende a ter dificuldades de readaptao e necessita de altos investimentos para sair
da inrcia para voltar a satisfazer os clientes.
O prximo estgio avana no processo de reverso da situao, mas com indicaes a
disputas individuais.

h) Oitavo: Burocracia incipiente
No caso da organizao no superar os problemas do estgio da aristocracia entrar no
estgio da Burocracia incipiente, quando acaba a camaradagem e inicia-se um processo
excluso de profissionais da organizao.
Adizes (1990, p. 84) apresenta as seguintes caractersticas desse estgio:

a) Destaca-se quem causou umproblema, e no o que fazer a respeito disso (isto ,
imagina-se que descobrindo-se quem resolva-se o que);
b) H muito conflito, muitas facadas pelas costas, muitas brigas internas;
c) A parania paralisa a organizao; ningumquer ficar a descoberto, ningumquer
mostrar o jogo;
d) O importante passa ma ser guerras territoriais internas; o cliente externo torna-se
umaborrecimento.

Os empregados so os maiores afetados por serem considerados culpados pela
situao que a organizao se encontra. Ocorrem conflitos de fora entre as gerncias e a
sobrevivncia pessoal passa a ser a prioridade.
Ao avanar para o prximo estgio, as regras e controles so a prioridade, no
importando resultados e satisfao dos clientes.

i) Nono: Burocracia e morte
No estgio Burocrtico as organizaes apresentam-se desorganizadas, exigindo
procedimentos aqum do necessrio para obteno de algo. No tem a habilidade de gerar
recursos prprios suficientes. Adizes (1990, p. 87) caracteriza a organizao burocrtica
como:

a) Seus sistemas so numerosos, mas pouco voltados para aspectos funcionais;
b) Est dissociada do seu ambiente, concentrando-se basicamente emsi mesma;
c) No h qualquer senso de controle;
47
d) Para conseguirem trabalhar com a organizao, os clientes precisam criar
mecanismos complexos para contornarem ou abrirem caminho atravs dos
sistemas.

A sade das organizaes no estgio burocrata delicada, mas podem viver ainda por
longo tempo antes de morrer.
A morte, segundo Adizes (1990, p. 93), ocorre quando ningum mais tem um
compromisso com a organizao. Adizes (1990, p. 93) tambm destaca que isso pode se
dar antes da burocratizao no caso de no haver um compromisso poltico verossmil
sustentando a empresa ou setor da economia em questo.
O modelo de Adizes (1990) apresenta as caractersticas dos estgios do ciclo de vida
organizacional, sendo que demonstra as diferenas evolutivas que ocorrem desde o primeiro
estgio, namoro, at o estgio da morte.

2.3.4 Ciclo de vida das organizaes conforme Gersick

Na seqncia apresentado o primeiro dos modelos utilizado na pesquisa, que o
modelo do ciclo de vida organizacional de Gersick (1997).
Para Gersick (1997), ao longo das dimenses de desenvolvimento da propriedade e da
famlia, preciso considerar alguns pontos: porte, idade, estrutura e desempenho financeiro
da empresa em si. Isso importante para possibilitar a compreenso do funcionamento atual e
o que necessita para se desenvolver. Gersick (1997) exemplifica que:
a) empresas jovens, pequenas e simples demandam muito dos familiares e de
acionistas e esto preocupados com a sobrevivncia. E tambm, habitualmente,
quase sempre vem a famlia como fonte de mo-de-obra;
b) empresas maduras, grandes e complexas enfrentam desafios diferenciados, como
coordenar unidades de negcios e o planejar estrategicamente a organizao. A
famlia ainda tem papel crtico na participao acionria, por vezes no
gerenciamento, mas atua com a presena de profissionais no-pertencentes
famlia.
O modelo de Gersick (1997, p. 107-108) considera duas principais perspectivas sobre
por que e como as organizaes mudam com o tempo:

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A primeira perspectiva focaliza o efeito das foras externas, sociais e econmicas
sobre as organizaes. Esses modelos, inclusive as teorias institucionais, a
dependncia de recursos e a ecologia sugeremque examinemos o mundo emque a
empresa est tentando sobreviver - mercados, custos de fornecedores, preferncias
de clientes, ciclos de negcios, caractersticas da indstria - para ver de onde esto
vindas as presses por mudanas.

Isso implica por vezes nas dificuldades e capacidade das organizaes de adaptarem-
se s possveis mudanas que surgem no ambiente organizacional. Sob a tica da influncia
do ambiente externo associa-se o processo pelo qual a organizao reage ao seu ambiente e
deve se ajustar. Habitualmente os gestores organizacionais atuam de forma reativa. Tambm
no apresentam eventos ou tarefas iguais no decurso do seu desenvolvimento. A segunda
perspectiva, conforme Gersick (1997, p. 108):

v as organizaes mudando emuma seqncia previsvel de estgios, motivados
emparte por condies no ambiente externo, mas principalmente por complexos
fatores maturativos internos organizao. Esses modelos focalizamos ciclos de
vida organizacional. Eles falam sobre as organizaes como se estas fossem
organismos biolgicos: elas nascem, cresceme mudame, finalmente, precisamlidar
efetivamente coma maturidade, ou iro declinar e desaparecer.

Sob essa perspectiva, Gersick (1997) demonstra que as empresas, similarmente aos
organismos vivos, passam por uma srie de situaes previsveis de estgios ao longo de suas
vidas, sendo cada estgio composto por um conjunto previsvel de desafios. Para dimensionar
o desenvolvimento organizacional, Gersick (1997) apresenta dois indicadores abrangentes:
a) o primeiro o crescimento por ser um indicador relativamente fcil de quantificar
e se medir. O crescimento do volume de vendas, nmero de funcionrios, valor do
patrimnio, participao de mercado, linhas de produtos. Esses dados servem como
um indicador bsico do estgio de desenvolvimento da empresa. O crescimento
uma forma de medida pela qual os gestores podem avaliar o progresso da empresa e
planejar o futuro;
b) o segundo a complexidade, por estar altamente correlacionada com o crescimento.
Para definir a complexidade necessrio compreender os estgios de
desenvolvimento das organizaes. Gersick (1997,p. 109) comenta que a teoria de
estgios, trata-se de uma medida particularmente til do desenvolvimento da
empresa, porque as distines entre uma estrutura organizacional e outra so
evidentes. As caractersticas das empresas nos estgios iniciais adotar estrutura
simples, com controle e formas de comunicao simplificadas e a gerncia prxima
ao gestor. Aps o estgio inicial, normalmente comea a diferenciar sua estrutura
em unidades funcionais ou linhas de produtos distintos, terem nveis de gerncias,
49
possurem sistemas de controle formal e processos organizacionais mais
descentralizados, embora ainda rigidamente coordenados a trabalhar com recursos
humanos. O prximo estgio, das empresas que continuam a crescer e a se
diversificar, apresentam estruturas mais complexas, com divises ou empresas
operacionais independentes, vrios centros de custos e lucros, lideranas estratgicas
e operacionais independentes, polticas para gerenciamento de recursos humanos,
marketing e vendas, pesquisa e desenvolvimento, etc.
Para caracterizar os estgios de desenvolvimento da empresa, Gersick (1997)
desenvolveu um modelo visando demonstrar em trs estgios: incio, expanso/formalizao
e maturidade, conforme Figura 5, envolvendo as duas medidas de desenvolvimento:
crescimento e complexidade.

Figura 5 Dimenso de desenvolvimento da empresa

Cada estgio do ciclo de vida organizacional, segundo Gersick (1997) apresenta
caractersticas especficas conforme descrio:

a) Estgio de Incio. Caracterizado pelo incio da vida da empresa. Abrange duas etapas:
formao e sobrevivncia. A empresa comea como uma idia, um sonho ou um projeto que
o empreendedor est desenvolvendo para verificar a viabilidade prtica do negcio. Gersick
(1997, p. 112) cita a variao nos detalhes desses empreendimentos individuais quase
ilimitada. Destacam-se no estgio inicial:
a) grande envolvimento e esforo do empreendedor e dos membros da sua famlia por
vivenciarem a empresa horas a fio por dia;
b) ocorre a centralizao, estando os gestores no centro de tudo, utilizam muito do seu
tempo e energia, bem como dos seus recursos;
c) estruturas organizacionais so mnimas e informais, os procedimentos so informais
e modificados vrias vezes, conforme a necessidade;
d) devido centralizao, a comunicao est direcionada para o gestor ou realizada
por esse a organizao;

Incio

Expanso /
formalizao

Maturidade

50
e) habitualmente a empresa est focalizada em um produto ou servio;
f) a empresa est fortemente centrada em sobreviver.

b) Estgio Expanso/formalizao. Caracteriza-se pela possibilidade da empresa poder passar
pelo estgio de forma rpida em um curto espao de tempo. Apresenta um conceito de
produto ou servio altamente diferenciado, ou de forma prolongada, onde a evoluo
gradual. Como principal ponto, conforme Gersick (1997, p. 110), suficiente focalizar as
caractersticas gerais das empresas familiares que esto crescendo e desenvolvendo estruturas
mais complexas. As caractersticas do estgio so:
a) expanso da empresa nas vendas, quantidade e variedade de produtos, nmero de
funcionrios;
b) expanso das estruturas e incremento de polticas de recursos humanos,
diferenciao entre marketing e vendas, controles de produo;
c) desenvolvimento de processos organizacionais mais formalizados;
d) neste estgio o gestor ainda pode estar tentando levantar capital para manter a
operacionalizao da empresa em nveis sustentveis;
e) o gestor esfora-se para posicionar o nome da empresa junto aos clientes potenciais;
f) procuram consolidar seus nichos de mercado e tornar rotineiras suas operaes.
Outro ponto a ser observado refere-se transio do estgio Inicial para o estgio de
Expanso/formalizao. De acordo com Gersick (1997, p. 118):

Pode nemser perceptvel, ou pode ser marcada abruptamente pela abertura de novas
instalaes, pela contratao de gerentes profissionais ou pelo lanamento de um
novo produto. Normalmente, somente quando os proprietrios-gerentes reconhecem
ter criado uma empresa vivel e que esto agora enfrentando novos desafios que
acreditamque o estgio Inicial ficou para trs.

Isso demonstra no estgio de Expanso/formalizao a importncia de reconhecer o
crescimento e a complexidade como medidas de desenvolvimento. Devido ao fato de algumas
empresas poderem crescer muito e apresentar poucas mudanas nas suas estruturas, enquanto
outras podem ficar do mesmo tamanho, ou crescer lentamente, mas passar por reestruturaes
importantes no longo prazo (GERSICK, 1997). Gersick (1997, p. 119) destaca os desafios-
chave da fase:

Evoluo do papel do proprietrio-gerente e profissionalizao da empresa;
Planejamento estratgico;
Sistemas e polticas organizacionais;
Administrao do caixa.

51
c) Estgio Maturidade. Caracteriza-se quando a estrutura organizacional e os principais
produtos passaram a ter uma evoluo mais lenta. Nesse estgio as empresas passam pelo
dilema entre renovar ou dissolver. Gersick (1997, p. 127) comenta que, mantendo uma
verdadeira perspectiva de ciclo de vida, nosso modelo assume que as organizaes morrero
se tentarem continuar indefinidamente no estgio de Maturidade, sem um importante esforo
de renovao. As principais caractersticas do estgio de Maturidade, segundo Gersick
(1997), so:
a) estrutura organizacional favorece a estabilidade;
b) carteira de clientes estvel ou em declnio apresentando crescimento moderado;
c) estrutura divisional pela equipe da alta gerncia;
d) rotinas organizacionais esto bem estabelecidas;
e) expectativas de crescimento so modestas;
f) especificamente nas empresas familiares, um grupo de gerentes detm autoridade e
responsabilidade para muitas funes executivas, sem interferncia direta dos
proprietrios.
Outros fatores, conforme Gersick (1997), relacionados s empresas maduras diz
respeito :
a) manterem linhas de produtos muito limitadas;
b) detm no mercado posies favorveis que permitem manter as formas tradicionais
de operao;
c) apresentam crescentes complexidades organizacionais envolvendo algumas vezes a
experimentao de outras formas.
Conforme Gersick (1997, p. 127-128) menciona que as complexidades
organizacionais envolvem a,

diferenciao funcional tradicional, comdepartamentos como vendas, marketing,
finanas e contabilidade, recursos humanos e fabricao. Outras tratamcada fbrica,
linha de produtos ou marca como uma unidade de negcios, com ou sem
subunidades funcionais. Outras, ainda, experimentam diferentes modelos, como
organizaes planas, tringulos invertidos, agrupamentos e assimpor diante.

Gersick (1997, p. 128) ainda destaca que, independente da forma organizacional, os
marcos caractersticos do estgio de Maturidade so que o seu objetivo a estabilidade.
Alguns problemas importantes para a empresa observar nesse estgio so:
a) a maturidade em relao ao mercado torna-se evidente quando as margens
comeam a decair;
52
b) a concorrncia multiplica-se fortemente;
c) o principal produto no distingue-se mais dos outros no mercado;
d) as vendas se estabilizam ou declinam.
De acordo com Gersick (1997), mesmo a empresa com um produto ou servio bem-
sucedido pode enfrentar dificuldades crescentes para manter seu desempenho. Conforme
Gersick (1997, p. 128), em sua maioria, os peritos em organizaes afirmam que novos
empreendimentos e desdobramentos, antecipando novas direes no mercado, so essenciais
para evitar a obsolescncia e o declnio em empresas maduras. Isso torna importante a
observncia aos desafios-chave:
a) novo foco estratgico;
b) empenho de gerentes e acionistas;
c) reinvestimento.
Os referidos desafios-chave apresentam as principais preocupaes que a organizao
deve ter no estgio de maturidade.
Gersick (1997) apresenta outros pontos dos estgios de desenvolvimento da empresa
envolvendo a mudana de um estgio para outro, sendo possvel ocorrer de forma gradual ou
drstica. Isso se deve dinmica do mercado, que inflige eventos como a conquista de um
cliente potencial, abertura de novos mercados, captao de recursos, as relaes familiares e
acionrias dos gestores da empresa, entre outros. Isso demonstra a complexidade que envolve
as organizaes e o seu desenvolvimento. Gersick (1997, p. 135) afirma que:

A palavra desenvolvimento pode significar que h uma direo e um destino
inevitveis para uma nova empresa. Emnossa experincia, no h nada de inevitvel
a respeito do curso de vida de uma empresa. Empresas podemsaltar estgios, ir para
trs, estacionar emumponto ou estar emvrios estgios ao mesmo tempo.

O modelo de ciclo de vida organizacional de Gersick (1997) demonstra as
particularidades inerentes a cada estgio de desenvolvimento. Tambm faz meno s
peculiaridades que envolvem a transio entre os estgios, a regresso e evolues entre esses
e uma ateno s caractersticas envolvendo as empresas familiares.

2.3.5 Ciclo de vida das organizaes conforme Greiner

53
Greiner (1986) apresenta um modelo de crescimento e evoluo das empresas baseado
em cinco fases, com caractersticas prprias inerentes a cada uma das fases. Outra
caracterstica do modelo demonstra o perodo de crescimento da empresa, que Greiner (1986)
define como evoluo, caracterizando-se por longos perodos de crescimento sem alteraes
significativas nos procedimentos utilizados pelas empresas. O perodo de crescimento
finalizado por uma crise de gerenciamento, que Greiner (1986) define como revoluo,
onde h grandes movimentos na vida da organizao.
Em cada fase de evoluo do modelo, Greiner (1986) apresenta um estilo dominante
de gesto com caractersticas de aes prprias. Sendo finalizado com uma crise resultante
dos problemas de gesto da fase. As cinco etapas propostas por Greiner (1986) so
apresentadas na Figura 6.

Porte da
organizao
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
Grande

Fases de
evoluo
Fases de
revoluo

Pequeno J ovem

Idade da
organizao
Madura

Figura 6 - As cinco etapas do crescimento
Fonte: Greiner (1986, p. 107).

1. Crescimento pela
CRIATIVIDADE
1. Crise de
ADMINISTRAO
2. Crescimento pela
ORIENTAO
2. Crise de
AUTONOMIA
3. Crise de
CONTROLE
4. Crise de
BUROCRACIA
5. Crise de ?
3. Crescimento pela
DELEGAO
4. Crescimento pela
COORDENAO
5. Crescimento pela
COLABORAO
54
Cada fase, abordada na Figura 6, conforme Greiner (1986), apresenta as caractersticas
que seguem:

a) Primeira fase, criatividade - a empresa apresenta predominncia em concentrar-se na
criao dos produtos e do mercado consumidor. Nessa fase as principais caractersticas so:
a) empresrios concentram seus esforos na produo e comercializao dos produtos
e no utilizam recursos administrativos na gesto da organizao;
b) comunicao interna na empresa informal;
c) salrios so modestos e a jornada de trabalho intensa. A perspectiva de
recompensa no futuro, quando a empresa estiver melhor estruturada;
d) aes so realizadas conforme a reao dos clientes.
A crise da primeira fase administrativa. Conforme Greiner (1986), a empresa se
desenvolve e ocorrem transformaes que exigem adequaes para suprir as novas
necessidades oriundas desse desenvolvimento e transformao. A empresa passa a necessitar
de mais recursos, a produo tende a aumentar, h uma necessidade maior de conhecimento a
fim de obter eficincia, aumenta o nmero de colaboradores na empresa, no mais possvel
administrar e comunicar-se informalmente, os fundadores sentem-se sobrecarregados e com
perda de poder, aumentam os conflitos na direo da empresa exigindo decises impostas e
no consensadas. Essas questes, por vezes, sobrecarregam os empresrios com
responsabilidades administrativas, gerando conflitos de interesse, potenciais
desentendimentos e ineficincia. O desafio ter habilidades administrativas para sobrepor as
necessidades de desenvolvimento e crescimento da empresa.

b) Segunda fase, orientao - Greiner (1986) comenta que as empresas contratam
administradores para possibilitar com que a expanso da empresa seja constante. Foca-se em
separar a parte industrial da comercial. As caractersticas principais so:
a) criada uma estrutura organizacional e uma diviso de tarefas mais especializadas;
b) utilizam controles financeiros e produtivos na organizao;
c) passam a trabalhar com normas e procedimentos;
d) trabalham como uma comunicao mais formal;
e) o staff da empresa canaliza seus esforos em traar a direo da organizao,
enquanto os administradores do nvel hierrquico inferior gerenciam e tomam
decises para cumprir os objetivos organizacionais.
55
A crise da segunda fase autonomia. Segundo Greiner (1986), controlar a organizao
que demanda mais pessoas, mais funes, est em expanso e tem necessidade de canalizar os
esforos dos empregados para manter-se em crescimento, acaba gerando conflitos internos.
Habitualmente ocorrem entre as reas tcnicas administrativas, responsveis em deter o
conhecimento do dia-a-dia, e a direo da empresa, no nvel hierrquico superior e com poder
de definir os rumos organizacionais. Por mais organizada que esteja a empresa, nessa fase os
empregados sentem a centralizao do poder como um problema.
Para resolver o problema de centralizao, a soluo para as empresas aumentar
delegao de poderes. Mas essa situao interfere diretamente na direo da empresa devido
dificuldade dos dirigentes abrirem mo de parte do seu poder. Outra questo importante a ser
observada se os administradores esto preparados para tomar decises. A dificuldade nessa
situao quando a empresa passa por conflitos sem resoluo e volta a centralizar o poder,
gerando um desconforto e desmotivao na empresa.

c) Terceira fase, delegao - Greiner (1986) menciona que a empresa desenvolve uma
estrutura organizacional descentralizada mais adequada. Suas caractersticas so:
a) maior responsabilidade aos administradores nos nveis inferiores direo;
b) so utilizados mecanismos de motivao como bonificaes;
c) utilizam-se instrumentos administrativos para controlar melhor a organizao;
d) a direo da organizao trabalha mais estrategicamente a empresa;
e) a empresa reage melhor s condicionantes do mercado.
A crise da terceira fase controle. Com o aumento estrutural da empresa, a
organizao passa a sofrer problemas no processo de autonomia independente, o
administrador de uma unidade passa a trabalhar sob sua tica e vontade, por vezes no
seguindo a linha de comando da empresa. Assim, a direo da organizao passa a agir para
reconquistar o comando e poder.

d) Quarta fase, coordenao - tem como caracterstica a utilizao de sistemas administrativos
formais para obter maior coordenao na organizao (GREINER, 1986). Isso proporciona
maior controle por parte da alta direo. Caractersticas da fase, segundo Greiner (1986), so:
a) reorganizao das unidades fabris;
b) planejamento formal e aplicado;
c) aumenta o controle dos processos nos nveis intermedirio e baixo e so
verificados os resultados;
56
d) tm-se critrios avaliativos para realizao de investimentos;
e) analisa-se a rentabilidade e lucratividade das unidades fabris e distribui-se os
resultados e oramento conforme o desempenho;
f) reorganizam-se as atividades por processos para obter uma eficincia maior;
g) interage mais com o mercado de capitais.
A crise da quarta fase, burocrtica, para Greiner (1986), ocorre devido s novas
sistematizaes, inicia-se um processo burocrtico envolvendo os nveis hierrquicos na
organizao que afeta a confiana e a eficincia no processamento das informaes. A
empresa passa a contar com um sistema integrado, que por vezes no atende as necessidades
de todos os nveis organizacionais.

e) Quinta fase, colaborao - de acordo com Greiner (1986), apresenta a caracterstica de
inteno de superao dos problemas da fase de burocracia. O controle e a capacidade
gerencial integrativa formam equipes com o compromisso de proporcionar melhorias na
organizao. Isso resulta em uma organizao mais flexvel o que implica em certa
insegurana da direo por confiar mais nos mtodos formais. As caractersticas so:
a) resoluo de problemas em conjunto e de forma rpida;
b) coordenao dos empregados para trabalhar em grupo;
c) remanejamento dos empregados para formar equipes multidisciplinares;
d) sistemas mais simplificados e abrangentes fornecendo informao para mais reas
na organizao;
e) capacitao junto aos empregados nos diversos nveis;
f) recompensas com base nos resultados das equipes e no no indivduo;
g) estimula-se a criatividade e inovao.
A crise da fase colaborao. A crise dessa fase tem caracterstica focada no stress e
na sobrecarga de trabalho da direo e gerncia da empresa (GREINER, 1986).
Para Greiner (1986) as organizaes interagem entre as fases da revoluo e evoluo.
Apresenta cinco etapas de crescimento das organizaes com caractersticas prprias em cada
etapa. Tambm caracteriza aes especficas da administrao em cada fase de expanso, bem
como as solues que encerraram cada perodo revolucionrio anterior, conforme
demonstrado no Quadro 1.

57
Categoria

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5
Ateno da
direo
Fabricar e
vender
Eficincia das
operaes
Expanso do
mercado
Consolidao
da organizao
Soluo de
problemas e
inovao
Estrutura da
organizao
Informal Centralizada e
funcional
Descentralizada
e geogrfica
Grupo de linha
staff e
produtos
Matriz de
equipes
Estilo da alta
direo
Individualista
e empresarial
Orientador Delegador Vigiador Participador
Sistema de
controle
Resultados Padres e
bases de custo
Relatrios e
base de lucros
Planos e bases
de
investimento
Estabelecimento
mtuo de metas
nfase da
direo em
recompensas
Propriedade Aumentos de
salrios por
mrito
Bonificaes
individuais
Participao
nos lucros e
opo de
compra de
aes
Bonificaes
por equipes
crescimento
Fonte: Greiner (1986, p. 117).

No Quadro 1, observam-se as caractersticas do desenvolvimento organizacional das
empresas e como evoluem. Iniciam na fase 1 com a concentrao marcante do
empreendedorismo, propriedade, flexibilidade para o fazer. Passando gradativamente para
empresas menos flexveis, burocrticas e com necessidades administrativas ampliadas.
Conforme afirma Greiner (1986, p. 118):

Emtoda empresa as suas partes integrantes acham-se emdiferentes estgios de
desenvolvimento. A tarefa da alta direo a de estar ciente de todos esses diversos
estgios; do contrrio, no poder saber quando chegada hora de proceder a uma
mudana ou poder agir de modo a impor uma soluo errada.

As empresas devem estar preparadas para observar e compreender os estgios a fim de
possibilitar a readequao organizacional frente s possveis mudanas que ocorram no
mercado e venham a influenciar a organizao. Greiner (1986, p. 119) faz meno a alta
direo compreender os prprios estilos administrativos para permitir afastarem-se de postos
de mando que estejam despreparados, como exemplo:

um bomadministrador da Fase 2 que esteja enfrentando a Fase 3 demonstrar
acuidade se procurar umoutro setor (que esteja atravessando a Fase 2, e que por isso
se ajuste melhor aos seus talentos), quer seja fora da empresa ou emqualquer uma
de suas novas subsidirias.

Por isso, a evoluo das empresas no ocorre automaticamente. H necessidade de
adequao s situaes impostas pelo mercado. Segundo Greiner (1986, p. 119), para
progredirem, as empresas devem conscientemente adotar estruturas planificadas que no s
representem solues crise atual, mas tambm estejam em condies de enfrentar a fase de
58
expanso seguinte. A empresa, ao conhecer o estgio do ciclo de vida que se encontra,
permite tomar as decises apropriadas para definio dos rumos futuros.
Cada modelo apresentado foi desenvolvido com caractersticas distintas, mas
prximas. Isso demonstra a necessidade de realizar a comparao entre os modelos, buscando
verificar quais so as semelhanas entre si e que possam auxiliar na aplicao da pesquisa
junto s indstrias de mveis.

2.3.5 Comparaes entre os modelos do ciclo de vida organizacional

Ao comparar os modelos possvel perceber similaridades entre esses, cada qual com
suas nuncias. Na seqncia, no Quadro 2, comparam-se os modelos de ciclo de vida
organizacional de Churchill e Lewis (1983), Greiner (1986), Kaufmann (1990), Adizes
(1990), Gersick (1997) para permitir conhecer as diferenas entre os modelos e as vantagens
e desvantagens de cada um. Aps, no Quadro 3, apresentado as comparaes entre os
estgios de crescimento e envelhecimento, segundo Adizes (1990), para possibilitar a
compreenso a respeito das diferenas evolutivas inerentes ao desenvolvimento
organizacional em cada estgio do ciclo de vida organizacional.
Primeiramente, ao identificar as diferenas entre os modelos do ciclo de vida
organizacional, possibilita verificar qual o modelo adequado a ser aplicado na pesquisa. Aps,
ao conhecer quais so as diferenas das caractersticas em cada estgio do ciclo de vida
organizacional, delimita-las na pesquisa.

a) Comparativo das fases de cada modelo de ciclo de vida organizacional
A comparao entre os modelos do ciclo de vida organizacional so importantes para
verificar as possveis diferenas ou similaridades entre esses. No Quadro 2 demonstram-se as
fases do ciclo de vida das organizaes de cada autor, bem como as vantagens e desvantagens
apontadas pelo autor.

59
Autores Fases do Ciclo de Vida Vantagem Desvantagem
Churchill e
Lewis
(1983)
Primeira fase, existncia
Segunda fase, sobrevivncia
Terceira fase, sucesso
Quarta fase, decolagem
Quinta fase, maturidade
- simplicidade do modelo - limitao das fases quanto
caracterizao por tratar na
ltima fase do processo de
melhorias administrativas;
- Limitao das caractersticas
de cada fase;
- limitao na descrio de
fatores de evoluo ou
involuo das empresas
Greiner
(1986)
Primeira fase, criatividade
Segunda fase, orientao
Terceira fase, delegao
Quarta fase, colaborao
Quinta fase, coordenao
- definio das caractersticas
de concluso de cada fase
evolutiva;
- definio das fases comfoco
emempresas constitudas;
- distino clara das
caractersticas principais de
cada fase evolutiva;
- linha de pesquisa
desenvolvida realidade de
empresas indstriais
- limitao na descrio de
fatores de involuo das
empresas ou transposio e
retorno entre fases
Kaufmann
(1990)
Primeira fase, nascimento
Segunda fase, crescimento
Terceira fase, maturao ou
institucionalizao
Quarta fase, renovao
- trabalha ummodelo centrado
e simplificado
- no dispe de detalhes de
estudos aplicados entre a
terceira e quarta fase,
prejudicando o enquadramento
das indstrias a serem
pesquisadas
Adizes
(1990)
Primeiro: Namoro
Segundo: Infncia
Terceiro: Toca-toca
Quarto: Adolescncia
Quinto: Plenitude
Sexto: Estabilidade
Stimo: Aristocracia
Oitavo: Burocracia incipiente
Nono: Burocracia e morte
- detalhamento dos estgios do
ciclo de vida das organizaes
- amplitude no nmero de
fases, principalmente
envolvendo etapas com
caractersticas muito
prximas;
- o primeiro estgio
caracteriza-se apenas pela
idia do negcio. A pesquisa
prev a aplicao emempresas
j constitudas
Gersick
(1997)
Primeiro: Incio
Segundo:
Expanso/formalizao
Terceiro: Maturidade
- apresenta trs dimenses de
desenvolvimento: empresa,
famlia e propriedade,
abrangendo uma
caracterizao das empresas
familiares. Necessria para o
desenvolvimento da pesquisa
- apresenta o modelo de ciclo
de vida organizacional
somente com trs estgios
sendo muito amplo o de
expanso/formalizao
Quadro 2 Comparativo das fases do ciclo de vida organizacional
Fonte: adaptado de Churchill e Lewis (1983), Greiner (1986), Kaufmann (1990), Adizes (1990) e Gersick
(1997).

Churchill e Lewis (1983) desenvolveram o modelo baseado em cinco fases; Greiner
(1986) apresentam cinco fases de desenvolvimento do ciclo de vida; Kaufmann (1990)
apresenta quatro fases; Adizes (1990) trabalha com nove fases; e Gersick (1997) elaborou o
modelo contendo trs fases. Apesar da diferena entre os modelos, pela tica da quantidade de
fases no serem idnticas, apresentam pontos comuns como o incio da empresa, a
estabilidade e a maturidade.
60
b) Comparaes entre os estgios de crescimento e envelhecimento organizacional.
Para analisar as fases do ciclo de vida organizacional necessrio compreender e
distinguir as diferenas que ocorrem entre cada fase e em qual estgio as empresas
encontram-se na curva do ciclo de vida. De acordo com Adizes (1990, p. 95), h diferenas
distintas entre uma organizao situada no lado de crescimento na curva do ciclo de vida e
outra situada no lado de envelhecimento.
As caractersticas diferem fortemente ao analisar os estgios na curva do ciclo de vida
organizacional que esto no lado do crescimento dos que esto no lado em envelhecimento.
As organizaes tendem a estar posicionadas em um dos dois lados na curva do ciclo de vida
organizacional. O Quadro 3 apresenta as distines entre os dois lados, isto , crescimento e
envelhecimento.

Empresas em Crescimento Empresas em Envelhecimento
1. Sucesso pessoal provmde assumir riscos
2. Expectativas excedemresultados
3. Escassez de dinheiro
4. Enfatiza-se mais a funo que a forma
5. De por que e o que fazer...
6. As pessoas so mantidas por suas contribuies
organizao, a despeito de suas personalidades
7. Tudo permitido a menos que expressamente
proibido
8. Problemas so vistos como oportunidades
9. Poder poltico est com os departamentos de
marketing e vendas
10. A linha dita s regras
11. Responsabilidade no contrabalanada por
autoridade
12. A gerncia controla a organizao
13. A gerncia controla o impulso
14. Mudana na liderana pode levar a mudanas no
comportamento da organizao
15. Consultores so necessrios
16. De uma orientao para as vendas...
17. De valor adicionado (lucros)...
1. Sucesso pessoal provmde evitar riscos
2. Resultados excedemexpectativas
3. Abundncia de dinheiro
4. Enfatiza-se mais a forma que a funo
5. ...a como fazer e quem o fez
6. As pessoas so mantidas por suas personalidades,
a despeito de suas contribuies organizao
7. Tudo proibido a menos que expressamente
permitido
8. Oportunidades so vistas como problemas
9. Poder poltico est com os departamentos
jurdico, de contabilidade e de finanas
10. A matriz dita as regras
11. Autoridade no contrabalanada por
responsabilidade
12. A organizao controla a gerncia
13. A gerncia controlada pela inrcia
14. Mudana no sistema necessria para provocar
mudana no comportamento da organizao
15. Consultores so necessrios
16. ... preocupao comos lucros
17. ... s habilidades polticas
Quadro 3 Comparaes entre os estgios de crescimento e envelhecimento
organizacional
Fonte: Adizes (1990, p. 96).

A importncia de reconhecer como as organizaes se posicionam, conforme Adizes
(1990), deve-se ao fato de poder realizar aes que possibilitem migrar entre os estgios sem
complicaes. Outro ponto importante refere-se possibilidade das organizaes buscarem
manter-se no estgio mais favorvel na curva do ciclo de vida organizacional com vistas a
manterem-se no mercado.
61
Nos estgios de crescimento das organizaes fica implcito a utilizao de algum tipo
de controle por parte dos gestores. Isso demonstra a necessidade de abordar a respeito dos
controles de gesto.

2.4 CONTROLE DE GESTO

As organizaes compostas por seres humanos possuem caractersticas, cultura e
propsitos prprios que se diferenciam das demais, caracterizando a personalidade prpria de
cada organizao. Gomes (2001, p. 51) cita que a aplicao do controle de gesto realiza-se
de maneiras diferentes, sejam mais formais (quando seu desenho est explcito e
conscientemente formalizado) ou menos formais (quando no est).
Demonstrando a variabilidade do uso conforme cada organizao, Drucker (1975, p.
237) menciona que o trabalho um processo, e todo processo precisa ser controlado. Perez
(1995, p. 12) cita que gesto representa os princpios bsicos que norteiam uma organizao
e serve como referencial para orientar os gestores nos processos de planejamento, tomada de
decises e controle.
Gesto pode ser descrita em termos separados entre gesto e gerenciamento, sendo o
termo gerenciamento referente s funes de monitoramento e controle do recurso
gerenciado, enquanto o termo gesto de forma mais abrangente, compreendendo do
planejamento a implementao, monitoramento e identificao de melhorias e realizao de
ajustes (PORTER, 1989).
Exercer a gesto gera a necessidade da organizao estar comprometida com a
evoluo do recurso que est sendo gerido por meio de processos envolvendo todas as fases
de seu ciclo de vida (WHITTINGTON, 2002). Isso implica evolues tambm no controle de
gesto, no sentido de assegurar a passagem e consolidao em cada fase do ciclo de vida
organizacional.

2.4.1 Conceito de controle de gesto

O controle de gesto utilizado pelas empresas como forma de determinar situaes
62
dos eventos ou processos organizacionais e seus respectivos desempenhos (PEREZ J UNIOR,
1995). O controle deve ser executado nos setores da organizao visando avaliar os
resultados, no s dos setores, mas da empresa como um todo. Devem estar estruturados para
prover os gestores com decises baseadas em medidas de desempenho obtidas no tempo real
(CATELLI, 2001).
Campiglia e Campiglia (1993, p. 11) comentam que controle de gesto deve ser
entendido como o conjunto de informaes e de aes cujo objetivo manter o curso das
operaes dentro de um rumo desejado. Oliveira (2002, p. 267) cita que:

Controle pode ser definido como uma funo do processo administrativo que,
mediante a comparao compadres previamente estabelecidos, procura medir e
avaliar o desempenho e o resultado das aes, coma finalidade de realimentar os
tomadores de decises, de forma que possamcorrigir ou reforar esse desempenho
ou interferir em funes do processo administrativo, para assegurar que os
resultados satisfaams metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos.

Os controles de gesto permitem as organizaes disporem das informaes sobre os
processos administrativos e tomar decises para atingir aos resultados desejados. Como as
organizaes so complexas e apresentam vrios nveis estruturais, conforme Oliveira (2002),
importante conhecer os nveis de controle de gesto.

2.4.2 Nveis de controle de gesto

Os sistemas de controle de gesto devem ser eficientes e no serem tratados somente
como mais burocracia para as organizaes (GOMES, 2001). A Figura 7, apresenta a
perspectiva de um modelo dos nveis de controle de gesto, conforme Gomes (2001):

63
Contexto Social e Competitivo

Antecipar as mudanas
do contexto social
Controle estratgico

Formular
estratgias

Administrao

Responder as
mudanas
Influir e orientar o
comportamento para
implantar as estratgias

Controle organizacional

Atuao pessoal
Figura 7 - Nveis do controle de gesto
Fonte: Gomes (2001, p. 50).

A Figura 7 apresenta os nveis de controle de gesto que podem ser utilizados pelas
organizaes a fim de muni-las com informaes para perceber as mudanas do meio,
possibilitar atuar com aes e agir frente aos obstculos que surjam.
Para a organizao trabalhar com o controle de gesto precisa ter informaes do meio
que possibilitem desenvolver um planejamento e formular objetivos e estratgias que
posteriormente possam permitir definir os resultados mensurveis a serem cumpridos e
avaliados. Gomes (2001, p. 52) entende que:

A informao pode fazer referncia a diferentes aspectos: evoluo do contexto
social global (tecnolgico, sociocultural, poltico, econmico, demogrfico,
ecolgico), evoluo do setor (mercado, competidores, distribuidores,
fornecedores, regulamentao da administrao pblica) e evoluo da prpria
organizao (aspectos comerciais, financeiros, produtivos, comportamento
individual).

Organizaes que possuem sistema de informao conseguem mensurar e avaliar a
influncia do desempenho organizacional, alm de possibilitar a administrao tomar
decises visando antecipar e adaptar os processos para obteno de resultados. Por isso, a
estrutura de controle das organizaes deve ser desenvolvida conforme as necessidades e
estratgias organizacionais (GUERREIRO, 1992). Gomes (2001, p. 53) menciona que o
processo de controle, por sua parte, compreende a formulao de objetivos, o planejamento e
oramentao dos meios e seu custo para o alcance dos objetivos e a avaliao peridica da
atuao.
O controle no contexto organizacional pode ser analisado a partir das abordagens
conforme destaca Gomes (2001):
a) perspectiva contingencial, que considera o tamanho da empresa, a tecnologia utilizada, a
concorrncia, entre outros, onde os diferenciais dos atributos da organizao so o
64
destaque;
b) perspectiva poltica, que pondera a estrutura de poder e sua influncia na organizao e
seu entorno no meio;
c) perspectiva cultural, responsvel no sistema de controle em instituir e legitimar os valores
na organizao.
As organizaes devem prever e utilizar, nos nveis distintos de controle, de forma
mais adequada os mesmos para possibilitar o xito no retorno de informaes confiveis e
aplicveis. Para isso ocorrer torna-se necessrio organizao conhecer os elementos do
controle de gesto.

2.4.3 Elementos do controle de gesto

O controle de gesto deve possibilitar organizaes desenvolv-lo de forma adequada
para propiciar sua utilizao. Gomes (2001) menciona que sistema de controle compreende:
a) estrutura de controle que define as responsabilidades de cada pessoa na organizao,
abrange um sistema de medidas, sistema de informao e sistema de incentivos;
b) envolve o processo de controle, que prev ter os objetivos definidos, oramento e
avaliao do desempenho;
c) o funcionamento do sistema de controle influenciado pelo contexto organizacional, que
envolve a cultura e as relaes interpessoais;
d) a compreenso do desenvolvimento da contextualizao social e da competitividade da
organizao so necessrios para desenvolver a organizao. Tambm um fator
fundamental para entendimento prtico do controle de gesto.
O controle deve ser realizado sistematicamente e permanentemente sobre as atividades
da empresa. Para isso, Nakagawa (1993) menciona que controle tem a finalidade de verificar,
comparar, estudar e observar os processos organizacionais para:
a) acompanhar a implementao de processos;
b) observar desvios nos processos;
c) estabelecer as comparaes entre o planejado e o realizado;
65
d) realizar os diagnsticos, anlises e relatrios necessrios para os gestores terem
viso completa da gesto organizacional;
e) apresentar os diferenciais competitivos internos e externos da organizao.
O sistema de controle deve abranger a estrutura de controle, conforme Quadro 4, para
possibilitar controlar as medidas de atuao e o processo de controle como instrumento de
aprendizado e aprimoramento organizacional (GOMES, 2001).

Sistema de controle
Estrutura de controle Processo de controle
- Indicadores de controle
- Sistema de informao
- Planejamento
- Avaliao do resultado
- Decises corretivas
Quadro 4 - Elementos de um sistema de controle
Fonte: Gomes (2001, p. 73)

Decises ocorrem de todas as formas e tipos, sejam decises simples ou at decises
complexas. As decises que envolvem a direo das organizaes so consideradas como
decises estratgicas (HALL, 2004).

2.4.4 O processo de controle

Para Oliveira (2002), a deciso, o processo de controle e avaliao requerem que haja
informaes para a organizao identificar possveis problemas. Aps coletar informaes,
necessrio analisar, identificar alternativa de soluo, avaliar as alternativas e implantar as
aes, obter melhores resultados comparativamente a situao original. Posteriormente,
necessrio estabelecer os padres de medio e avaliao para comparar o realizado com o
esperado e novamente propor aes corretivas se necessrio. Demonstra-se na Figura 8 a
representao dessas relaes.

66

Figura 10: Processo decisrio e processo de controle e avaliao.
Figura 8 Processo de controle, avaliao e deciso
Fonte: Oliveira (2002, p. 272).

Outra questo exposta por Stoner (1999), trata da importncia do estabelecimento de
prioridades na tomada de decises. Sendo definidos critrios para determinar prioridades,
como exemplo, o nvel das dificuldades a serem superadas, a possibilidade de resolver o
problema sem despender muitos recursos, se a deciso pode ser individual ou envolve outros.
Hall (2002, p. 154) comenta que a tomada de decises envolve, objetividade e poltica; de
outro, a racionalidade econmica e de participao social. [...] As decises so tomadas no
interesse da eficcia.
Partindo do pressuposto que uma organizao deve maximizar a sua riqueza para ser
atrativa, e para tornar essa condicionante uma realidade, necessrio executar atividades
processuais, envolvendo nveis hierrquicos de comando. Para um investidor, uma
organizao constituda com a perspectiva de obteno de um retorno do investimento do
capital inicial a mdio e longo prazo, sendo superior a outras formas de aplicao financeira
disponveis no mercado (BRIGHAM, 1999).
Associando esse ponto ao desempenho organizacional, percebe-se a necessidade de
determinar os fatores condicionantes para resultados nos diversos nveis organizacionais.
Peleias (2002, p. 4) cita que, ao realizar a gesto eficaz de seus resultados de forma contnua,
a empresa assegura sua sobrevivncia como sistema econmico, alm de garantir sua
continuidade e crescimento.
Para mensurar o desempenho organizacional necessrio conhecer o processo que est
Identificao do problema

Coleta de informaes

Anlise de informaes

Identificao de alternativas

Avaliao de alternativas
Implantao da ao
Estabelecimento de padres de medida e avaliao

Medidas dos desempenhos apresentados

Comparao do realizado como esperado

Ao corretiva
Processo
decisrio
Processo
de
controle
e
avaliao
67
sendo desenvolvido e controlar os pontos-chave a serem verificados quanto sua eficincia.
Drucker (1975, p. 237) cita que o trabalho umprocesso, e todo processo precisa ser
controlado. Para tornar o trabalho produtivo necessrio, portanto, a elaborao de controles
apropriados aos processos de trabalho. Para compreender como mensurar o processo ao
utilizar controles importante compreender para que serve o controle e avaliao. De acordo
com Oliveira (1999, p. 224) destaca que:

Controle e avaliao so funes do processo administrativo que, mediante a
comparao com padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o
desempenho e o resultado das aes, coma finalidade de realimentar os tomadores
de decises, de forma que possamcorrigir ou reforar esse desempenho ou in-
terferir emfuno do processo administrativo, para assegurar que os resultados
satisfaamaos desafios e aos objetivos estabelecidos.

O estabelecimento de indicadores de desempenho importante para a empresa por
permitir quantificar o modo como determinado processo atinge um resultado especfico. A
utilizao de um sistema de controle geral e um por resultados, em particular, requer o
desenho da estrutura de controle e a realizao do processo de controle (BARR et al., 2002).
Em primeiro lugar, o desenho da estrutura de controle consiste em determinar para cada
unidade dois aspectos fundamentais:
a) indicadores de controle, que possibilitam o controle por exceo de cada unidade e
a mensurao de sua atuao; e
b) sistema de informao, que permita a mensurao da atuao e o acompanhamento
peridico da evoluo dos indicadores anteriores (GOMES, 2001).
Empresas necessitam estabelecer conformidades a fim de atingir os objetivos
propostos, tanto nas vrias etapas dos processos organizacionais, como sobre os envolvidos
nos diversos nveis hierrquicos. Para isso, a utilizao do controle possibilita verificar o
desempenho organizacional e perceber se os resultados esto a contento ou h necessidade de
tomar medidas corretivas para melhoria (SINK e TUTTLE, 1993).
O processo de controle deve atentar, conforme destaca Drucker (1995), que controlar o
processo do trabalho est relacionado a controlar o trabalho e no o trabalhador. Os controles
devem ser pr-estabelecidos e precisa ter definido o desempenho desejado e qual a margem de
tolerncia permitida. O controle deve ser dinmico e possibilitar a manuteno dos dados para
gerar a informao necessria para avaliar o desempenho.
Os indicadores de controle, conforme Gomes (1978), apresentam de forma sinttica e
integrada informao sobre os principais ndices de evoluo de cada unidade ou organizao
e referem-se situao interna da prpria organizao ou de variveis externas. A utilizao
68
desses indicadores permite prever e comparar a evoluo dos negcios, facilitando assim o
processo de controle. De outro modo, possibilita tambm definir mais precisamente as
prioridades para as unidades organizacionais. Sua capacidade de sntese facilita enormemente
o controle por exceo.
Os indicadores a serem selecionados para controlar a evoluo da capacidade
competitiva da organizao devem ser um reflexo, o mais objetivo possvel, das variveis-
chave. Estas se referem, em primeiro lugar, aos aspectos internos mais relevantes da gesto de
uma organizao ou de cada unidade que tem afetada sua posio competitiva. Dentro das
variveis-chave ligadas aos aspectos internos, podem-se assinalar, por exemplo, a manuteno
da competitividade em custos, a cota de mercado, a inovao em produtos ou a satisfao do
cliente (NEELY, 1998).
Compreender as variveis financeiras e as informaes que essas disponibilizam para
a tomada de deciso pode gerar um diferencial competitivo e segurana com a diminuio do
risco da deciso. Uma fonte de informao importante para retratar o desempenho
organizacional e reorientar as estratgias da organizao so as informaes contbeis,
econmicas e financeiras.
Outro ponto importante a observar, segundo Gomes (2001, p. 76-77), refere-se a
fatores externos, geralmente no controlveis (ou com menor grau de controlabilidade) pela
administrao de uma organizao, que estejam vinculados ao contexto social, e cujo impacto
cada vez mais significativo para o resultado da unidade ou de toda a organizao.
Ao desenvolver e utilizar controles nos processos administrativos e organizacionais as
empresas passam a dispor de dados que permitem ter base sobre determinada situao. Por
isso, alm de ter controles necessrio a organizao atentar para o processo de avaliao de
desempenho. Processo esse que permite a organizao conhecer o seu desempenho.

2.4.5 O processo de avaliao de desempenho

Para avaliar o desempenho das empresas necessrio verificar a forma como utilizam
os controles nos processos de gesto empresarial, que permitem visualizar o desempenho das
diversas atividades, tanto no nvel estratgico como no operacional. As formas e modelos de
mensurao e avaliao de desempenho permitem as organizaes prepararem-se para
enfrentar os desafios do ambiente competitivo (CROZATTI e GUERREIRO, 2003).
69
O processo de controle e avaliao nas empresas familiares, segundo Oliveira (1999),
pode ser desenvolvido respeitando-se quatro fases gerais:
a) fase 1 - estabelecimento de padres de medida e avaliao. So decorrentes dos
objetivos, dos desafios, das metas, das estratgias, das polticas e dos projetos.
Envolvem tambm a estrutura organizacional, as normas e os procedimentos,
como a cultura organizacional. Os padres so a base para definir os resultados
que devem ser obtidos. Esses resultados podem ser tangveis ou intangveis, vagos
ou especficos, explcitos ou implcitos, bem como se referirem quantidade,
qualidade e tempo;
b) fase 2 - medida dos desempenhos apresentados. Configura-se no processo
estabelecer, medir e avaliar desempenhos considerando critrios pr-estabelecidos;
c) fase 3 - comparao entre o realizado e o esperado. Caracteriza-se pela
comparao e pela utilizao, desde a alta administrao at os funcionrios de
reas. O intuito observar os possveis desvios entre o esperado e o realizado,
permitindo que a organizao conhecer a realidade dos processos envolvidos na
avaliao;
d) fase 4 - ao corretiva. Nessa fase tomam-se providncias para eliminar os
possveis desvios.
Oliveira (1999, p. 227-228) destaca nessa fase que o sistema de controle e avaliao
da empresa familiar deve:

Estar focalizado .empontos crticos, para evitar perda de tempo e aumento de
custos;
Estar bemexplicitado para facilitar seu entendimento e aceitao pelos vrios
elementos da empresa familiar;
Ser rgido e preciso, mas ao mesmo tempo apresentar alguma flexibilidade,
tendo emvista que a empresa familiar est no ambiente empresarial, o qual
normalmente incerto, dinmico e flexvel;
Ser realista e operacionalizvel, pois deve produzir informaes rpidas e
corretas para processo decisrio e posterior ao por parte dos executivos, tendo
emvista reconduzir o processo ao estado desejvel, sempre que desvios forem
identificados;
Apresentar custo de realizao menor do que os benefcios que conseguem
proporcionar para a empresa familiar; para tanto pode basear-se no princpio de
exceo;
Ser gil e proporcionar medidas de correo de maneira rpida; para tal fato,
deve basear-se empadres de controle claros, definidos e precisos; e
Ter objetividade, de forma que sempre desencadeie uma ao corretiva e/ou
reforo ao processo.

70
As organizaes devem estar preparadas para desenvolver e utilizar o processo de
controle. Conforme Stoner (1999), necessrio atentar as etapas bsicas do processo de
controle e desempenho:
a) estabelecer padres e mtodos para medir o desempenho sendo os objetivos e as
metas estabelecidos no decurso do processo de planejamento. Devem ser expressos
claramente e de forma mensurvel, especificando os prazos finais para
cumprimento;
b) medir o desempenho - processo permanente e repetitivo de medir as atividades e
processos desenvolvidos;
c) determinar se o desempenho est de acordo como padro - comparar os resultados
medidos com os padres determinados previamente. Se o desempenho iguala os
padres desejveis e propostos pressupem-se que est conforme o desejado;
d) iniciar aes corretivas - esta etapa ocorre quando o desempenho ficar abaixo dos
padres desejveis. A ao corretiva pode gerar necessidade de mudanas em uma
ou mais atividades das operaes da organizao e, inclusive, possveis mudanas
nos padres originalmente estabelecidos.
O processo de avaliao de desempenho organizacional, de acordo Lucena (1992),
tambm envolve o reconhecimento da importncia do desempenho para alcanar os objetivos.
O desempenho deve ser gerenciado e observar a contribuio dos empregados pelas suas
aes para o cumprimento da misso e objetivos organizacionais, conforme apresentado na
Figura 9.

71

Figura 9 Processo de avaliao de desempenho no contexto empresarial
Fonte: Lucena (1992, p. 17).

A Figura 9 demonstra que as organizaes utilizam vrios recursos, como exemplo:
financeiros, tecnolgicos, insumos, processos de produo e vendas, entre outros. Tambm
deve-se observar e destacar que o uso adequado dos recursos depende das pessoas que os
utilizam. Alm disso, considerar a qualificao profissional, cultura organizacional, estilo
gerencial e ambiente externo. Como mencionado anteriormente, para medir o desempenho a
organizao precisa ter controles, mas para poder trabalhar com controles necessrio a
organizao conhecer e saber quais controles dever utilizar nos processos (PORTER, 1989).

2.4.6 Tipos de controle de gesto

Contribuies dos
empregados
Misso
Objetivos
Desempenho dos
empregados
Resultados
apresentados
Qualificao
profissional
Requisitos para o
desempenho
Estilo gerencial
Cultura
organizacional
Negociao
do
desempenho
Acompanha
mento do
desempenho
Aes sobre
o
desempenho
Avaliao
dos
resultados
72
A construo do sistema de controle de gesto sofre a influncia dos valores e da
cultura organizacional que determinam como ser desenvolvido e utilizado (GUEMAWAT e
PISANO, 2000). Gomes (2001) cita algumas situaes a serem observadas em relao a
definio da sistemtica para definio dos controles:
a) se o processo de controle ser formal ou informal;
b) o tratamento da informao ser estruturado e formal ou se ser informal e
espontneo;
c) como os nveis hierrquicos participaro no processo de controle;
d) o processo de controle ser individualista ou coletivo;
e) ser orientado para o futuro, visualizando o planejamento a longo prazo, ou o
passado, controlando os possveis desvios;
f) utilizao de normas e procedimentos estabelecidos ou na flexibilidade dos
resultados a serem obtidos;
g) ter a orientao para as pessoas ou para as tarefas;
h) utilizao de critrios profissionais para resultados ou no profissionais
considerando amizade;
i) grau de formalizao do sistema de controle; e
j) utilizao de determinados indicadores como os financeiros, comerciais, pesquisa
e desenvolvimento, produo, indicadores financeiros ou no financeiros,
quantitativos ou qualitativos.
O sistema de controle pode determinar como ocorrero os procedimentos e processos
nas organizaes, possibilitando ocorrer diferenas na sua utilizao. Os controles
possibilitam a organizao gerenciar e monitorar a forma como os recursos esto sendo
utilizados e as melhorias que podero ser desenvolvidas. A gesto por processos deve
garantir que todos os ativos estejam em sincronia, permitindo a organizao obter controle e
eficincia. As organizaes como sistemas possuem nos seus processos o inter-
relacionamento, envolvendo estruturas, processos, pessoas, polticas. Devem observar no
processo de controle como essas variveis interagem para possibilitar a organizao ter um
sistema de informao e controle visando planejar, executar as tarefas, monitorar e realizar
os ajustes necessrios em virtude da possibilidade de reconhecer oportunidades (DOSI et al.,
2000).
Os controles de gesto estratgica so os primeiros a serem apresentados devido as
73
suas caractersticas e ligao com a direo das organizaes. Aps discorre-se sobre os
controles de gesto econmico-financeiro e os controles de gesto operacional.

2.4.6.1 Controles de gesto estratgico

As organizaes so influenciadas quando ocorrem crises econmicas mundial,
quando surgem novas tecnologias, novos conceitos, novos resultados de pesquisas
tecnolgicas, entre outros (GOMES, 2001; MARCH, 1999). O controle estratgico, conforme
Atkinson et al. (2000, p. 45), o processo de fornecer informaes sobre desempenho
competitivo completo da unidade de negcios, tanto do ponto de vista financeiro quanto do
ponto de vista dos clientes. Conforme cada organizao, com suas caractersticas prprias,
define-se um sistema de controle a ser utilizado que levar em considerao a cultura
organizacional, as pessoas, a administrao, sua dimenso, poder, grau de descentralizao e
formalizao, sua competitividade e concorrncia. Quando a organizao concorre com outras
localmente tender a ser menor e ao contrrio, quando concorrer internacionalmente, maior
ser a concorrncia e os nveis de competitividade (MARCH, 1999). Para explicar o tipo de
controle organizacional, segundo Gomes (2001, p. 56), importante considerar:

a dimenso e a formalizao so fundamentais para explicar o tipo de controle
organizacional de uma organizao. Quanto maior for a empresa, mais formalizado
dever ser o sistema de controle para garantir que a delegao de autoridade possa
ser adequadamente avaliada.
Do mesmo modo, as caractersticas do controle organizacional tambm estaro
influenciadas pelo tipo de contexto social e o grau de descentralizao. Na medida
emque o contexto social mais dinmico e competitivo, tende-se a uma maior
descentralizao e a utilizao de sistemas de controle financeiro orientados gesto
de resultados.

O controle estratgico deve propiciar as empresas conhecerem quais so as principais
variveis competitivas da organizao, quais so os diferenciais frente concorrncia e como
estar o cenrio futuro no curto, mdio e longo prazo, bem como as tendncias e influncias
(MINTZBERG, 2003). A importncia do controle estratgico deve-se necessidade de
antecipar determinadas situaes para facilitar a tomada de decises visando obter os
resultados desejados. Quanto mais competitivo o mercado, maior a necessidade das
organizaes terem instrumentos que permitam responder aos desafios, principalmente para
anteciparem-se, adaptarem-se e manterem-se competitivas (GOMES, 2001).
74
As organizaes como sistemas abertos, de acordo com Peleias (2002), necessitam
obter e controlar informaes estratgicas que envolvam o entorno no ambiente em que esto
inseridas e so influenciadas, direta ou indiretamente. Para isso considera importante a
organizao observar e controlar:
a) recursos naturais necessrios para prover o funcionamento e a produo na
organizao;
b) observar as mudanas nas regras, regulamentos e legislao;
c) condies de competitividade impostas pelo mercado e concorrncia;
d) problemas econmicos, como inflao, renda e crescimento;
e) mudanas nas condies sociais e polticas;
f) influncia das inovaes e tecnologias;
g) processamento interno na organizao para obteno de um produto ou servio a
ser disponibilizado ao mercado consumidor;
h) valores e crenas da organizao associadas s polticas de funcionamento.
O controle estratgico, conforme Gomes (2001), tem por finalidade fixar e avaliar
objetivos e estratgias, facilitando a adaptao da organizao ao meio ambiente para
promover a melhoria contnua e o aumento da competitividade. Os controles estratgicos so
utilizados na organizao pelos diretores e gerentes e visam controlar as atividades globais da
organizao atravs da avaliao das informaes internas e externas.
Os sistemas de controle estratgico devem facilitar a gerao e o fluxo das
informaes que permitam diagnosticar antecipadamente possveis problemas estratgicos
para propiciar a anlise e tomada de decises (ANSOFF, 1993). Gomes (2001, p. 115)
menciona a importncia e ressalta a necessidade de ateno a ser dada aos controles, porque
os sistemas de controle devem facilitar a informao para avaliar a validade a priori de uma
estratgia, e a adequao de sua implantao. Ter controles estratgicos eficientes requer
utiliz-los como importantes instrumentos de aprendizagem para potenciar as estratgias e
objetivos da organizao. Os controles estratgicos incorporados estrutura da organizao
fornecem informaes para os gestores definirem o rumo a ser seguido (FISCHMANN e
ALMEIDA, 1993).
A combinao dos mecanismos utilizados pelas organizaes em diferentes tipos de
controle organizacional so apresentados por Gomes (2001, p. 56):
a) controle familiar;
b) controle burocrtico;
c) controle por resultados;
75
d) controle ad-hoc.
Na Figura 10 so apresentadas as inter-relaes entre os controles e as condies que
passam ao evoluir de pequena empresa para grande empresa, conforme Gomes (2001, p. 56).

Contexto social
Local Internacional
Centralizada
Controle familiar
Limitada
Descentralizada
Controle ah-doc
Formalizao

Pequena

Dimenso

Grande

Controle burocrtico
Elevada

Controle por resultados
Formalizao
Figura 10 - Tipologia de controle organizacional

Conforme apresentado na Figura 10, Gomes (2001) comenta que os controles so do
tipo:
a) controle familiar - tipo de controle mais informal e utilizado por pequenas
empresas. O controle centralizado, baseado na liderana do empresrio e na
confiana entre os envolvidos. Essa forma de controle apresenta limitaes ao
passo que a empresa cresce ou atua em um mercado competitivo;
b) controle burocrtico - tipo de controle que utiliza normas e procedimentos rgidos
a serem seguidos e contam com uma estrutura funcional com pouca autonomia.
So utilizados sistemas de controle financeiros, mas poucos controles gerenciais.
Esse tipo de controle no eficiente quando atua em um mercado competitivo em
que ocorrem mudanas constantes;
c) controle por resultados - diferentemente do controle burocrtico, esse modelo,
apesar de ser baseado em sistemas de controle financeiro, descentralizado. A
organizao tem objetivos e trabalha baseada em resultados. Um problema nesse
tipo de controle determinar a forma como ser avaliado o desempenho
organizacional;
d) controle ad-hoc - esse controle tem como caracterstica o autocontrole em
estruturas altamente descentralizadas. Habitualmente esse controle utilizado em
ambientes altamente dinmicos, que dificultam formalizao de procedimentos.
76
Gomes (2001, p. 60) apresenta as principais caractersticas que abrangem os quatro
tipos de controle, conforme Quadro 5.

Controle familiar Controle ad-hoc
Dimenso pequena
Contexto social geralmente estvel, pouco hostil.
Contexto social muito dinmico, pouco complexo,
depende da viso do lder
Estratgia traada pelo lder
Estrutura organizacional muito centralizada
Personalista, necessidade de superviso direta
Atividades rotineiras comlimitada formalizao
Estilo de gerncia personalista
Cultura organizacional paternalista. baseada em
fidelidade ao lder
Dimenso regular
Relativamente hostil, bastante complexo
Estratgia pouco formalizada, flexvel e a longo prazo
Elevada descentralizao, organizao matricial
Elevada profissionalizao
Atividades desestruturadas, pouca formalizao
Gerncia empreendedora
Cultura baseada no individualismo.,busca de consenso
Controle burocrtico Controle por resultados
Grande dimenso
Contexto social pouco dinmico, pouco hostil, no
muito complexo
Estratgia de curtssimo prazo
Ateno voltada para operaes
Estrutura organizacional centralizada
Delegao semautonomia funcional, elevada
formalizao
Coordenao atravs de normas e regulamentos
Estilo de gerncia burocrtica
Cultura organizacional paternalista
Grande dimenso
Contexto social dinmico muito hostil e complexo
Estratgia formalizada comnfase no curto prazo e no
mercado
Estrutura descentralizada. centros de responsabilidade
Grande formalizao
Coordenao atravs de preos de transferncia e
oramento profissional
Cultura voltada para resultados
Quadro 5 - Tipos de controles organizacionais

O Quadro 5 apresenta as diferenas das caractersticas dos quatro tipos de sistemas de
controle levando emconsiderao a dimenso e formalizao, bem como o contexto social e o
grau de descentralizao, citadas anteriormente. Alm da importncia de conhecer a tipologia
dos controles organizacionais necessrio compreender como se compem os instrumentos
de controle estratgico. Conforme Peleias (2002), a organizao deve apresentar como
instrumentos de controle estratgico:
a) sistema de gesto - envolve os instrumentos de planejamento estratgico, polticas
e diretrizes estratgicas, planejamento operacional, planos operacionais de curto,
mdio e longo prazo, padres para controle e aes corretivas;
b) sistema de organizao - ter uma estrutura organizacional definida, mecanismos de
execuo das operaes, papis, procedimentos, autoridades, responsabilidades e
sistema de delegao, mecanismos de deciso;
c) sistema psico-scio-poltico-cultural - clima organizacional gerando padres de
comportamento, treinamento e aprendizagem, liderana, informao disponvel
para as pessoas;
77
d) sistema de produo, fsico-operacional - relao com entidades fornecedoras,
concorrncia, recursos, distribuidores e consumidor final;
e) sistema de informao - gerao e distribuio de informao para os nveis
estratgico, gerencial e operacional.
Gomes (2001, p. 109) relaciona pontos a serem observados no ambiente pelas
organizaes devido necessidade de serem controlados estrategicamente, por influenciar os
resultados:

a) a saturao, crescimento limitado e surgimento de concorrncia de novos pases
nos mercados domsticos;
b) a elevada taxa de inovao tecnolgica nos produtos e servios, emespecial os de
alta tecnologia, que reduzemos seus ciclos de vida, obrigando a realizao de
grandes investimentos em P&D, para manter ou melhorar a capacidade
competitiva;
c) a internacionalizao dos mercados de fatores e produtos e a transferncia de
tecnologia, devido reduo de barreiras comerciais e diminuio do custo de
transporte e comunicao entre diferentes zonas geogrficas;
d) a automatizao e flexibilizao que permitema introduo de novas tecnologias
de processo que reduz sensivelmente o custo de pessoal e permite uma melhora
significativa na qualidade, no controle e no servio;
e) o aumento das expectativas (monetrias, participao, auto-realizao e de-
senvolvimento profissional) que as pessoas esperamsatisfazer na empresa, atravs
de mudanas nos valores, a maior qualificao de pessoal e o desenvolvimento
dos meios de comunicao;
f) a influncia crescente e o poder de grupos externos s empresas (sindicatos,
administrao pblica, acionistas, clientes) no processo de deciso, requer maior
ateno sobre as implicaes do meio ambiente no comportamento das
organizaes.

Outra questo que Gomes (2001) complementa a respeito dos controles estratgicos
refere-se a considerar nos referidos controles estratgicos:
a) apresentar informaes sobre o mercado, tanto do pas como do exterior;
b) apresentar informaes internas no-financeiras, quantitativas e qualitativas sobre
os aspectos estratgicos mais relevantes;
c) sejam orientados a longo prazo, facilitando as decises estratgicas e seu controle
posterior. Para isso necessrio separar a informao estratgica da informao
contbil de curto prazo.
Para Gomes (2001, p. 54), o sistema de controle propriamente dito compreende a
estrutura de controle e o processo de controle. Quando discute-se a respeito da realizao do
controle de gesto deve-se perceber a necessidade de ter a informao que permita a
formulao dos objetivos e a elaborao do planejamento. Para Ansoff (1993, p. 360), o
controle adiciona mensurao e avaliao quantitativa do que foi alcanado avaliao
qualitativa anterior de quo bem a unidade estava se dedicando as tarefas. Em conseqncia,
78
a organizao deve preocupar-se em ter planejamento para prever antecipadamente as
situaes, direcionar os esforos organizacionais e conseguir verificar a efetividade das
estratgias aplicadas. Ansoff (1993, p. 297) tambm comenta que as empresas que planejam
tendem a usar os planos e apresentar comportamento deliberado e sistemtico. Nesse ponto,
Oliveira (2002, p. 266) refora que o processo de planejamento estratgico, que corresponde
ao controle e avaliao, ou seja, verificao do como a empresa est indo para a situao
estabelecida.
O planejamento estratgico utilizado nas organizaes com as finalidades de
controle e avaliao, conforme Oliveira (2002, p. 268), para:

a) identificar problemas, falhas e erros que se transformamemdesvios do planejado,
coma finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidncia;
b) fazer comque os resultados obtidos coma realizao das operaes estejam, tanto
quanto possvel, prximos dos resultados esperados e possibilitemo alcance dos
desafios e consecuo dos objetivos;
c) verificar se as estratgias e polticas esto proporcionando os resultados
esperados, dentro das situaes existentes e previstas; e
d) proporcionar informaes gerenciais peridicas, para que seja rpida a
interveno no desempenho do processo.

Outro ponto importante a ser abordado trata sobre a forma como a organizao
processa a informao do ambiente envolvendo os aspectos tecnolgicos, sociocultural,
poltico, econmico, demogrfico, ecolgico, mercadolgico, bem como o desenvolvimento
interno dos processos da prpria empresa. Ao observar os aspectos ambientais que
influenciam a empresa possibilita a organizao desenvolver um sistema de informao com
indicadores para tomar decises e controlar determinada situao com foco em resultados
(ANSOF, 1993). Gomes (2001, p. 115) menciona que:

O sistema de controle deve estar estreitamente relacionado ao planejamento
estratgico, desde a formulao de alternativas estratgicas at o posterior processo
de controle para facilitar a congruncia da atuao dos responsveis pelos
diferentes centros de responsabilidade comos objetivos globais traados para a
organizao.

Os sistemas financeiros so amplamente utilizados como forma de controle devido
facilidade de mensurar os resultados obtidos nos processos da organizao. Kaplan (1997)
apresenta, pelo Balanced Scorecard, uma forma complementar s medidas financeiras por
focar o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos
processos internos e de aprendizado e crescimento. A idia central das perspectivas, conforme
Kaplan (1997), so:
79
a) a perspectiva financeira visa medir o desempenho que as estratgias esto obtendo quando
implementadas pela organizao. Utilizam principalmente indicadores financeiros;
b) a perspectiva do cliente permite a organizao identificar os segmentos de mercado que
competir e o desempenho a ser obtido. Tratam como exemplo de medidas da satisfao
dos clientes, reteno e aquisio de clientes, lucratividade e participao por cliente;
c) a perspectiva dos processos internos busca identificar os processos internos crticos para
melhorar o desempenho alm das formas tradicionais, incorporando e identificando novos
processos que permitam a organizao agregar valor, alm de buscar incorporar processos
inovadores aos seus sistemas tradicionais;
d) a perspectiva do aprendizado e crescimento trata de identificar a infra-estrutura que a
empresa deve ter e desenvolver para obter crescimento a longo prazo. Envolve como
principais fontes as pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.
Alm dos controles financeiros abordados no balanced scorecard, Kaplan (1997),
necessrio s organizaes compreenderem a amplitude dos controles de gesto financeiros.

2.4.6.2 Controles de gesto econmico-financeiros

Existem vrios tipos de atividades que dificultam a adoo de apenas um sistema de
controle. importante a utilizao de mais mtodos e sistemas de controle para lidar com as
diferenas e possveis problemas nas organizaes.
O controle gerencial importante como base para utilizao das informaes
financeiras e representa o processo de garantir que as atividades realizadas se conformem s
atividades planejadas (STONER, 1999, p. 440). Para Stoner (1999, p. 440), o controle
gerencial tambm

Um esforo sistemtico de ajustar padres de desempenho com objetivos de
planejamento, projetar sistemas de feedback de informao, comparar o
desempenho presente comestes padres pr-estabelecidos, determinar se existem
desvios e medir sua importncia, e iniciar qualquer ao necessria para garantir
que todos os recursos da empresa estejamsendo usados do modo mais eficaz e
eficiente possvel para o alcance dos objetivos da empresa.

Para isso importante associar a ferramenta de controle oramentrio responsvel por
fixar e avaliar metas e polticas de curto prazo, descentralizar e agilizar a captao de recursos
80
para atingir as metas e avaliar a atuao da organizao. Gomes (2001, p. 109-110) destaca
que:

o sistema de controle deve estar estreitamente relacionado com o processo
estratgico, contribuindo tanto na formulao de alternativas estratgicas como no
processo posterior da implantao dessa alternativa para facilitar a congruncia da
atuao dos administradores e das diferentes unidades comas diretrizes globais.
Dessa forma, atravs da vinculao do oramento anual coma estratgia a longo
prazo, assegura-se que os diferentes centros de responsabilidade atuem
separadamente para alcanar seus objetivos particulares e conseqentemente os
objetivos globais. Assim, atravs da adaptao do sistema de controle s
necessidades de informao da administrao, pode-se facilitar a tomada de decises
estratgicas.

A controladoria se baseia em procedimentos e mtodos oriundos de reas como
contabilidade, administrao, planejamento estratgico, economia, estatstica, psicologia e
sistemas (PELEIAS, 2002). A atuao da controladoria abrange a totalidade do processo de
formao de resultados nas empresas, considerando os aspectos tecnolgicos, operacionais,
estruturais, sociais, quantitativos e outros que sejam necessrios, de acordo com o tipo de
organizao na qual essa rea venha a ser implantada. Peleias (2002, p. 13) cita que:

a controladoria definida como uma rea da organizao qual delegada
autoridade para tomar decises sobre eventos, transaes e atividades que
possibilitemo adequado suporte ao processo de gesto. Essas decises se referema
definio de formas e critrios de identificar, prever, registrar e explicar eventos,
transaes e atividades que ocorremnas diversas reas nas organizaes, para que a
eficcia empresarial seja assegurada.

As atividades desempenhadas pela controladoria visam gesto eficaz das
organizaes, buscando a compreenso do modelo de gesto trabalhado pela empresa. O
delineamento e o detalhamento das atividades podem ser especficos para cada empresa,
devendo ser feitos atravs de acordo com as definies constantes no modelo de gesto da
organizao na qual as atividades de controladoria venham a serem desempenhadas e so
precedidos da identificao das funes dessa rea. Conforme Peleias (2002), as contribuies
da controladoria para o processo de gesto so:
a) subsidiar a etapa de planejamento com informaes e instrumentos que permitam
aos gestores avaliarem os impactos das aes sobre o patrimnio e os resultados da
organizao;
b) subsidiar a etapa de execuo fornecendo informaes para comparar os
desempenhos obtidos;
81
c) subsidiar a etapa de controle, que permite comparar a atuao dos gestores nos
resultados da execuo dos processos para elaborao de produtos e servios a
serem dispostos ao mercado;
d) definir as regras de anlise dos resultados gerados pelos produtos e servios, do
processo e atividades, bem como avaliao dos resultados da organizao.
De acordo com Hoji (2003, p. 355), sistema de informaes gerencial pode ser
entendido como um conjunto de subsistemas de informaes que processam dados e
informaes para fornecer subsdio ao processo de gesto de uma empresa. Figueiredo
(1992, p. 22) comenta que os gestores tm controle sobre o futuro da firma e que seu destino
pode ser manipulado, isto , planejado e controlado. Nesta viso, a qualidade das decises do
planejamento e controle gerencial o fator-chave de sucesso. Para Welsch (1983, p. 21), o
planejamento e controle de resultados pode ser definido, em termos amplos, como um
enfoque sistemtico e formal execuo das responsabilidades de planejamento, coordenao
e controle da administrao.
Os sistemas de controle financeiro podem apresentar variao entre si e serem
utilizados por diversas pessoas e reas organizacionais, mas deve-se ter a preocupao de
estarem ligados gesto estratgica da organizao (HORNGREN; FOSTER, 1997).
Os controles financeiros, como instrumentos gerenciais, tm a sua importncia na
organizao devido ao fato de serem mensurveis e por trabalharem com transaes
comerciais na gerao de ativos a serem dispostos ao mercado (ROSS et al., 1998). A
utilizao de demonstrativos financeiros e as anlises de ndices permitem a organizao ter
viso do desempenho no curto prazo e das tendncias no longo prazo (STONER, 1999).
Os controles financeiros devem ser responsveis por disponibilizar informaes
mensurveis organizao, que permitam serem avaliadas para posteriormente verificar o
resultado e desempenho. Segundo Gomes (2001, p. 53), dentro do sistema de controle,
ocupa um lugar importante o sistema de controle financeiro que est centrado em informao
de carter financeiro (fundamentada na contabilidade de gesto: sistemas de custos e controle
oramentrio).
Os controles financeiros permitem a organizao mensurar quantitativamente os
processos e os resultados dos ativos aplicados na organizao. Santos (2006, p. 1) explica que
a mensurao um processo de designao de montantes quantitativos monetrios aos
objetos que esto sendo mensurados; essa uma das atribuies bsicas da informao
contbil.
82
O controle interno prev que a organizao tenha um plano de mtodos e medidas
coordenados e internalizados para prover a eficincia operacional e as polticas
administrativas da direo. Segundo o Conselho Regional de Contabilidade de So Paulo
(1998, p. 19), o controle interno viga mestra em que a administrao se baseia para medir
o alcance dos objetivos e metas, e ter certeza de que as diretrizes fornecidas pela empresa
esto sendo regularmente seguidas.
Partindo do pressuposto que organizaes devem maximizar a sua riqueza para serem
atrativas, e para tornar essa condicionante uma realidade, necessrio executar atividades
processuais envolvendo nveis hierrquicos de comando e atentar para dois pontos, a
eficincia e eficcia nos processos produtivos e na tomada de deciso (BRIGHAM, 1999).
Para um investidor, uma organizao constituda coma perspectiva de obteno de um
retorno do investimento do capital inicial a mdio e longo prazo, sendo superior a outras
formas de aplicao financeira disponveis no mercado.
Associando esse ponto ao desempenho organizacional, percebe-se a necessidade de
determinar os fatores condicionantes para resultados nos diversos nveis organizacionais.
Dentre o conjunto de variveis que torna possvel a existncia de organizaes e sua gesto
est a fonte de informao. Essa pode retratar o desempenho organizacional e reorientar as
estratgias da organizao com as informaes contbeis, econmicas e financeiras. Finanas,
conforme Gitman (2004, p. 4), compreendem:

a arte e a cincia da gesto do dinheiro. [...] A rea de finanas preocupa-se comos
processos, as instituies, os mercados e os instrumentos associados transferncia
de dinheiro entre indivduos, empresas e rgos governamentais. Muitas pessoas
podero se beneficiar da compreenso do campo de finanas, pois lhe permitir
tomar melhores decises financeiras pessoais.

Outro ponto refere-se s responsabilidades dos gestores de finanas. Conforme
Brigham (1999, p.7), so as que seguem:

a) previso e planejamento - interagir com outros departamentos ao analisar e
executar os planos futuros;
b) decises importantes de investimentos e financiamentos - determinar a taxa tima
de crescimento de vendas e auxiliar na deciso de aquisio de ativos;
c) coordenao e controle - interagir comos demais funcionrios para garantir que as
operaes da empresa sejameficientes;
d) trabalho commercados financeiros - lidar commercados monetrio (curto prazo) e
de capitais (longo prazo).

A rea financeira, pela sua amplitude e responsabilidade no processo organizacional,
deve ser tratada e utilizada com a devida importncia. Compreender as variveis financeiras e
83
as informaes que essas disponibilizam para a tomada de deciso podem gerar um
diferencial competitivo e segurana maior em virtude da diminuio do risco da deciso
(GITMAN, 2004).
Considerando a amplitude da rea econmico-financeira e sua utilizao em uma
organizao, importante conhecer os instrumentos de controle e avaliao comumente
usados. O Quadro 6 apresenta os referidos controles.

AUTORES INSTRUMENTOS DE CONTROLE ECONMICO FINANCEIRO
Silva (1990) Oramento e formulao de planos numricos para umexerccio futuro
Demonstraes e estatsticas de vendas, recebveis e pagamentos, movimentao de caixa
Ruas (1995) Fluxo de caixa
Controle de contas a receber
Controle de contas a pagar
Controle de caixa
Controle de estoques
Brigham(1999) Demonstraes de lucros e resultados
Fluxo de caixa
Anlise das demonstraes financeiras
Custos
Planejamento financeiro
Administrao dos ativos circulantes para analisar o capital de giro necessrio, a
administrao de contas a receber, administrao de caixa e estoques
Hoji (2003) Planejamento financeiro para elaborar o fluxo de caixa, analisar a estrutura de capital e
analisar como ir prover a organizao comfinanciamento;
Administrar o fluxo de caixa para controlar os recursos disponveis
Controlar as aplicaes financeiras para permitir analisar a rentabilidade das aplicaes
Contas a pagar para estabelecer polticas de pagamentos, controlar adiantamentos e
abatimentos
Oramento empresarial para anlise, definio dos planos e polticas para as decises
financeiras seremtomadas combase eminformaes contbeis e financeiras devidamente
estruturadas
Anlise dos custos organizacionais para permitir a deciso a respeito do nvel de produo e
venda e a relao entre os gastos e despesas necessrios
Gitman (2004) Demonstraes financeiras para anlise de resultados de desempenho
Anlise do fluxo de caixa da empresa
Trabalhar comprocesso de planejamento financeiro de longo e curto prazo
Planejamento de resultados e demonstraes projetadas
Administrao de capital de giro e seus controles
Administrao de contas a receber
Administrao de contas a pagar
Administrao de estoques
Santos (2006) Controle de custo
Avaliao relativa por ndices de desempenho que meama relao de financiamento,
investimentos e retornos
Fluxo de caixa
Quadro 6 - Instrumentos operacionais de controle econmico financeiro
Fonte: adaptado de Silva (1990); Ruas (1995); Brigham(1999); Hoji (2003); Gitman (2004) e Santos (2006).

O planejamento financeiro uma ferramenta que proporciona a empresa orientao
com a finalidade de direcionar os esforos dos processos e permitir aos gestores o controle
sobre as necessidades e tomadas de deciso para atingir aos objetivos previstos (GITMANN,
84
2004). Perez (1997, p. 11) comenta que a atual competitividade dos negcios e as constantes
mudanas nos diversos ambientes das empresas exigem a maximizao do desempenho e do
controle empresarial. A importncia da organizao utilizar processo de planejamento
financeiro torna-se necessrio para permitir a previso e o conhecimento futuro das aes e
recursos que devero ser disponibilizados para atingir aos objetivos propostos. Para isso
inicia-se com a elaborao de planos financeiros de curto e longo prazo.
Planos financeiros de longo prazo, de acordo com Gitmann (2004), so responsveis
por proporcionar empresa uma viso estratgica por um perodo entre dois a dez anos, sendo
constantemente revistos e atualizados com novas informaes oriundas do mercado. Os
planos financeiros so produzidos em conjunto com as demais reas organizacionais da
empresa como a produo, marketing e visam orientar a empresa a respeito do
direcionamento necessrio para atingir as metas.
Planos financeiros de curto prazo so ligados diretamente operao da empresa, por
abrangerem um perodo entre um a dois anos. Conforme Gitmann (2004), prevem a
elaborao de planos de trabalho que incluem desde a previso de vendas, planos de
produo, oramento de caixa at as demonstraes financeiras de resultados. Na Figura 11
demonstrado um sistema de planejamento financeiro de curto prazo.

Figura 11 Processo de planejamento financeiro de curto prazo
Fonte: Gitmann (2004, p. 93).

Previso de
vendas
Plano de
financiamento
de longo prazo
Planos de
produo
Balano
patrimonial do
perodo corrente
Oramento de
caixa
Plano de
desembolso pra
ativos fixos
Balano
patrimonial
Demonstrao
de resultados
85
A Figura 11 descreve o processo de planejamento financeiro de curto prazo
envolvendo, conforme Gitmann (2004):
a) oramento de caixa - a instrumento que demonstra entradas e sadas de caixa
planejadas pelas empresas, sendo observados os resultados da disponibilidade de
dinheiro ou a necessidade em determinado perodo. O oramento de caixa deve
prever os recebimentos e os pagamentos da empresa, sejam vista ou a prazo;
b) previso de vendas - habitualmente desenvolvida pelo setor de marketing e
possibilita a empresa prever as vendas futuras e os recebveis em fluxo de caixa. A
previso de venda fora a trabalhar com indicadores econmicos externos para
dimensionar o potencial de mercado e vendas; aps volta-se internamente para
dimensionar os recursos necessrios a cumprir as metas;
c) plano de produo - est ligado previso de vendas, devido a dimensionar as
metas de vendas. Em conseqncia, a produo dever prover os recursos
necessrios para viabilizar a quantidade de unidades a ser disposta comercialmente
ao mercado. A produo envolve a disponibilizao de diversos recursos, como
mo-de-obra direta, ativos imobilizados, insumos, custos e despesas dos processos
produtivos, sendo que devem ser previstas fontes de recursos para operacionalizar
o processo;
d) demonstrao de resultados - preocupa-se em projetar o lucro e o desempenho
financeiro da empresa;
e) balano patrimonial - proporciona a viso da necessidade de fontes de recursos e
como proceder os investimentos em ativos para a gerao de resultados;
f) plano de financiamento de longo prazo - prev as fontes de recursos acima de um
ano, necessrias a serem disponibilizadas para gerar os investimentos nos ativos;
g) plano de desembolso para ativos fsicos - possibilita a empresa prever os recursos a
serem investidos na modernizao e na estruturao para produo dos bens e
servios.
Para a organizao poder antecipar as necessidades de recursos a serem
disponibilizados para perodos futuros e antever as possibilidades de resultados a serem
cumpridos importante trabalharem com oramentos (HOJ I, 2003). Na seqncia discorre-se
sobre alguns dos principais instrumentos de controles de gesto econmico-financeiros
abordados na literatura.

a) Oramentos
86
O planejamento oramentrio para as organizaes um instrumento de controle que
proporciona conhecer antecipadamente os resultados e guiar as aes a serem executadas no
perodo projetado. Hoji (2003, p. 362) menciona que:

Controlar significa acompanhar a execuo das atividades e comparar
periodicamente o desempenho efetivo com o planejado. A funo de controle
envolve tambma gerao de informaes para tomada de decises e correo do
eventual desvio do desempenho emrelao ao originalmente projetado.

Para possibilitar controlar as atividades projetadas necessrio a elaborao e
desenvolvimento do sistema oramentrio, sendo baseado no sistema contbil. Welsch (1983,
p. 87) menciona que o oramento pode ser definido, em termos amplos, como o enfoque
sistemtico e formal execuo das responsabilidades de planejamento, coordenao e
controle da administrao. Perez Junior (1995) apresenta como objetivos do oramento:
a) projetar de forma integrada e estruturada o resultado econmico-financeiro de um
processo de planejamento;
b) controlar o desempenho diante dos objetivos e das metas definidas.
O sistema de oramento empresarial deve prever a elaborao dos oramentos por
reas na empresa e devem estar inter-relacionados. Hoji (2003) faz uma representao dos
oramentos a serem desenvolvidos, conforme demonstrado na Figura 12.

87

Figura 12 Fluxo de dados e informaes do sistema oramentrio
Fonte: Hoji (2003, p. 364).

Cada pea oramentria apresentada na Figura 12, de acordo com Hoji (2003), tem seu
conceito e finalidade conforme descrio abaixo:
a) oramento de vendas - determinar a quantidade e o valor total dos produtos a
vender, bem como calcular os impostos a partir de projees de vendas elaboradas
pelas unidades de vendas ou executivos e especialistas de marketing;
b) oramento de produo - determinar a quantidade de produtos a serem produzidos
em funo das vendas planejadas, considerando as polticas de estoques de
produtos acabados;
c) oramento de mo-de-obra direta (MOD) - determinar a quantidade e o valor de
horas de mo-de-obra diretamente aplicados na produo;
d) oramento de custos indiretos de fabricao - apurar o montante de custos que
participam indiretamente na fabricao de produtos;
Oramento de
vendas
Oramento de
produo
Oramento de
mo-de-obra
direta
Oramento de
custo de
produo
Oramento de
matrias-primas
Oramento de
custos indiretos
de fabricao
Oramento de
caixa
Anlise das
movimentaes
financeiras
Oramento de
despesas de
vendas
Oramento de
despesas gerais
administrativas
Oramento de
investimentos
Oramento de
aplicao
financeira e
emprstimos
Demonstrao
de resultado
Balano
patrimonial
88
e) oramento de custos de produo - apurar os custos unitrios de produtos acabados
e em elaborao, necessrios para a avaliao dos estoques e apurao do custo
dos produtos vendidos;
f) O oramento de despesas de vendas - visa dimensionar os recursos necessrios
para dar suporte s vendas oradas. A maioria das despesas de vendas de
natureza fixa. Algumas despesas de vendas e distribuio so variveis, isto ,
variam em funo do volume de vendas;
g) O oramento de despesas administrativas - tem a finalidade de determinar os
recursos que sero despendidos com a gesto da empresa;
h) O oramento de investimentos ou oramento de capitais - visa determinar os
valores de aquisies e baixas do ativo permanente, bem como apurar as cotas de
depreciao, exausto e amortizao;
i) O oramento de aplicaes financeiras e financiamentos - tem a finalidade de
apurar as sobras de caixa e dimensionar os recursos necessrios para financiar as
atividades de operaes e investimentos, bem como apurar as receitas e despesas
financeiras;
j) A projeo da demonstrao do fluxo de caixa - conhecida tambm como
oramento de caixa ou oramento de disponibilidade. No processo de
planejamento econmico-financeiro o oramento de caixa elaborado depois de
todos os outros oramentos especficos. Demonstra a disponibilidade ou falta de
caixa e a possibilidade de gerar aplicao financeira ou necessidade de captao de
emprstimos.
Os principais instrumentos oramentrios, conforme Hoji (2003), demonstram a
interligao entre as reas administrativas da organizao e a aplicabilidade de cada
instrumento oramentrio.

b) Fluxo de caixa projetado
O fluxo de caixa projetado tem como objetivo bsico a projeo das entradas e das
sadas de recursos financeiros para determinado perodo, proporcionando empresa antecipar
a necessidade de captar recursos ou de aplicar os recursos excedentes (HOJ I, 2003). O fluxo
de caixa pode, conforme Gitmann (2004), Peleias (2002) e Welsch (1983):
a) proporcionar o levantamento de recursos financeiros necessrios para a execuo
das transaes econmico-financeiras;
b) empregar melhor os recursos financeiros disponveis na empresa;
89
c) planejar e controlar os recursos financeiros da empresa, bem como sua utilizao
considerando os desembolsos e recebimentos;
d) analisar a situao da empresa frente as necessidades de captao de recursos
antecipadamente;
e) evitar desembolsos desnecessrios ou comcusto de capital excessivo;
f) desenvolver o controle de caixa, crditos a receber e pagamentos;
g) permitir coordenar os recursos a serem disponibilizados para investimentos em
ativos e verificar os resultados obtidos.
O fluxo de caixa, conforme Hoji (2003), proporciona organizao visualizar os
resultados projetados entre entradas de receitas, desembolsos de despesas e saldos pelo
perodo que foi elaborado, sendo habitualmente projetado para pelo menos um ano. O fluxo
de caixa possibilita tambm administrar diariamente os recebveis, os desembolsos, as
aplicaes e o caixa. Alm disso, permite definir um fundo de caixa para reter a liquidez
imediata mnima com intuito de manter as operaes bsicas desenvolvidas no curto prazo.
Como mencionado acima, o fluxo de caixa o instrumento que possibilita planejar as
necessidades ou aplicaes de recursos financeiros pela empresa. O planejamento
importante na projeo no fluxo de caixa. Conforme Peleias (2002), o controle do fluxo de
caixa permite verificar o desempenho e os resultados que esto sendo contabilizados e agir
frente s mudanas das condies mercadolgicas que podem afetar a empresa. O gestor deve
estar preparado para rever os planos e havendo desvirtuamento agir para manter os
indicadores econmico-financeiros dentro do previsto. O fluxo de caixa, de acordo com a
situao econmico-financeira da empresa, proporciona diagnosticar e prognosticar os
objetivos de liquidez e rentabilidade para o perodo em apreciao de forma qualificada em
funo das metas propostas.

c) Administrao financeira da gesto operacional
O capital de giro corresponde aos recursos aplicados em ativos circulantes, que
transformam-se constantemente dentro do ciclo operacional. O capital de giro fica girando
dentro da empresa e a cada vez que sofre transformao em seu estado patrimonial, produz
reflexo na contabilidade. At transformar-se finalmente em dinheiro, o valor inicial do capital
de giro vai sofrendo acrscimo a cada transformao, de modo que, quando o capital retornar
ao estado de dinheiro, ao completar o ciclo operacional, dever estar maior do que o valor
inicial. O estudo do capital de giro fundamental para a administrao financeira, porque a
empresa precisa recuperar todos os custos e despesas, inclusive financeiras, incorridas durante
90
o ciclo operacional e obter o lucro desejado, por meio da venda do produto ou servio
(BRIGHAM, 1999).
Outro ponto a ser analisado est ligado dinmica do capital de giro. O capital de giro
para uma organizao uma varivel-chave por estar vinculada diretamente operao
(ASSAF NETO; SILVA, 2002). Os clculos da anlise de capital de giro possibilitam a
organizao antecipar a viso sobre a aplicabilidade e necessidade de recursos para manter a
operao em atividade. A anlise das variveis que afetam o capital de giro de da organizao
fundamental para antever determinadas situaes de impacto. Fleuriet (2003, p. 7)
caracteriza necessidade de capital de giro:

quando, no ciclo financeiro, as sadas de caixa ocorremantes das entradas de caixa,
a operao da empresa cria uma necessidade de aplicao permanente de fundos,
que se evidencia no balano por uma diferena positiva entre o valor das contas
cclicas do ativo e do passivo.

Controlar o capital de giro para manter a operao da organizao importante, a fim
prov-la com os recursos necessrios para a manuteno dos ativos.

d) Anlise das demonstraes contbeis
O balano patrimonial da empresa um instrumento universalmente reconhecido e
amplamente utilizado para analisar a situao da organizao. Atravs do balano patrimonial
da organizao pode-se analisar a situao e o desempenho como tambm projetar a tendncia
futura. possvel reconhecer as estratgias utilizadas e os resultados obtidos. O processo
desenvolvido pela organizao na gerao de riqueza e a forma como foram empregados os
recursos investidos no ativo, captados nas fontes do passivo, podem ser medidos pelo clculo
de ndices das informaes disponveis no balano patrimonial.
Coelho (1998, p. 24) comenta que Balano patrimonial um demonstrativo que
discrimina de forma sinttica e ordenada os saldos de todos os valores integrantes do
patrimnio de uma empresa, em determinada data. O balano patrimonial composto por
ativo e passivo divididos em categorias. O ativo composto por:
a) ativo circulante - compreende as disponibilidades, bens e direitos realizveis no
decorrer do exerccio seguinte ao do balano sob anlise com at 360 dias;
b) realizvel a longo prazo - compreendendo bens e direitos realizveis aps o
encerramento do exerccio seguinte, ou seja com mais de 360 dias;
c) permanente - so valores aplicados com a inteno de permanncia.
Por sua vez, o passivo apresenta a composio de:
91
a) passivo circulante - so obrigaes vencveis no decorrer do exerccio seguinte
com at 360 dias;
b) exigvel a longo prazo - compreende obrigaes vencveis aps o encerramento do
exerccio seguinte com mais de 360 dias;
c) patrimnio lquido - so recursos pertencentes aos proprietrios e que formam o
capital prprio da empresa. Portanto no so exigveis.
Stoner (1999, p. 446) cita que balano a descrio da organizao em termos de
seus ativos, passivos e patrimnio lquido. Alm das informaes do balano patrimonial, a
organizao apresenta os resultados de desempenho entre as receitas e despesas geradas no
perodo pelo demonstrativo de resultados do exerccio.
Demonstrao do resultado do exerccio um relatrio que apresenta o resultado final
da empresa no exerccio, discriminando todas as contas de receitas e despesas e a obteno de
lucro ou prejuzo (HOJ I, 2003). Stoner (1999, p. 447) comenta que demonstrativo de
resultados o resumo do desempenho financeiro da organizao num dado intervalo de
tempo.
Stoner (1999, p. 445-446) menciona que:

Os demonstrativos financeiros so usados para registrar o valor monetrio dos bens
e servios que entrame saemda organizao. Eles proporcionamuma maneira para
monitorar trs importantes condies financeiras de uma organizao:
Liquidez: a capacidade de converter ativos emdinheiro, para atender a necessidades
e obrigaes financeiras correntes.
Situao financeira geral: o equilbrio a longo prazo entre dvidas e patrimnio
lquido; o ativo da empresa depois de seremdeduzidos os passivos.
Rentabilidade: a capacidade de obter lucro comregularidade durante umgrande
perodo de tempo.

Uma organizao pode ser analisada atravs dos clculos das contas apresentadas no
Balano Patrimonial e Demonstrao do Resultado do Exerccio. Os ndices calculados
apresentam informaes mensurveis da performance da empresa frente s suas operaes e
resultados.
Um conjunto de indicadores de controle tradicionais vinculados diretamente gesto
econmica financeira segundo Gomes (1978) podem ser calculados:
a) Indicadores de rentabilidade demonstram as informaes a respeito dos retornos
e resultados que a organizao est obtendo frente s fontes e investimentos
realizados;
b) Indicadores de financiamento apresentam as caractersticas das fontes de recurso
utilizadas pela organizao e o risco nas operaes;
92
c) Indicadores de investimento responsveis por apresentar as informaes de
capital de giro e operao na organizao;
d) Indicadores mercadolgicos envolvem informaes a respeito da expanso e
liderana comercial, a relao com a satisfao junto aos clientes, xito na
inovao, produtividade.
Segundo Hoji (2003), dividir os indicadores conforme a categorizao das
informaes em:
a) ndices de capital - ndices de estrutura de capital so calculados relacionando-se
as fontes de capitais entre si com o Ativo Permanente. Indicam o grau de
dependncia da empresa com relao ao capital de terceiros e o nvel de
imobilizao do capital.
Participao de Capitais de Terceiros sobre os Recursos Totais - o ndice
demonstra quanto de capital de terceiros participa sobre o total de recursos;
Composio do Endividamento - o ndice indica quanto da dvida total vence no
curto prazo;
Imobilizao do Capital Prprio - o ndice indica a parcela dos recursos prprios
investidos no Ativo Permanente;
Imobilizao dos Recursos No Correntes - o ndice informa quanto dos recursos
permanentes e de longo prazo esto investidos no Ativo Permanente.
b) ndices de liquidez - os ndices de liquidez mostram a situao financeira da
empresa e dividem-se em:
Liquidez Geral - esse ndice indica a capacidade de pagamento de dvida no
longo prazo;
Liquidez Corrente - demonstra a capacidade de pagamento da empresa no curto
prazo;
Liquidez Seca - pode-se verificar, com exceo dos estoques e pagamento
antecipado (ou despesas do exerccio seguinte), todos os outros itens do Ativo
Circulante podem ser convertidos em dinheiro com relativa facilidade antes do
prazo normal de realizao se for necessrio;
Liquidez Imediata - esse ndice indica quanto a empresa possui de recursos
imediatamente disponveis para liquidar os compromissos de curto prazo.
c) ndices de rotao - os ndices de rotao so calculados relacionando-se os
elementos patrimoniais com os itens da demonstrao de resultados e evidenciam
93
o prazo de renovao dos elementos patrimoniais dentro de determinado perodo.
A anlise do giro dos ativos fornece informaes sobre aspectos de gesto da
empresa, tais como as polticas de estocagem, financiamento de compras e
financiamento de cliente:
Giro dos Estoques - as empresas procuram aumentar o giro dos estoques para
propiciar vendas e possibilidade de gerar lucro. Esse raciocnio vlido desde
que a margem de contribuio seja positiva e o aumento do giro no implique
custos extras em volume superior ao ganho obtido pelo aumento do giro;
Prazo Mdio de Estocagem - pode ser calculado dividindo-se o nmero de dias
do perodo (ano nesse caso) pelo giro ocorrido nesse perodo. Assim, o Prazo
Mdio de Estocagem significa que os estoques completam o giro a cada n de
dias, desde a compra at a venda;
Giro das Contas a Receber - demonstra quanto a empresa est financiando os
seus clientes;
Prazo Mdio das Contas a Receber - demonstra quanto a empresa est
financiando os seus clientes;
Prazo Mdio de Pagamento a Fornecedores - demonstra quanto a empresa est
sendo financiada por seus fornecedores;
Giro do Ativo Operacional - esse ndice expressa quantas vezes o ativo
operacional se renovou pelas vendas.
d) ndices de rentabilidade - os ndices de rentabilidade medem quanto esto
rendendo os capitais investidos. So indicadores importantes devido a
evidenciarem o sucesso ou insucesso empresarial. Os ndices de rentabilidade so
calculados geralmente sobre as Receitas Lquidas, mas, em alguns casos, pode ser
interessante calcular sobre as Receitas Brutas deduzidas somente das vendas
canceladas e abatimentos:
Margem Bruta - esse ndice indica quanto a empresa obtm de Lucro Bruto sobre
a receita Lquida;
Margem Lquida - esse ndice indica qual foi o Lucro Lquido em relao
Receita Operacional Lquida;
Rentabilidade do Capital Prprio - esse ndice informa quanto rende o capital
aplicado na empresa pelos proprietrios.
94
Os controles de gesto econmico-financeiros apresentados resumem apenas alguns
dos expostos na literatura pertinente, talvez os mais tradicionalmente conhecidos. Alm dos
controles econmico-financeiros as organizaes habitualmente utilizam controles de gesto
operacional.

2.4.6.3 Controles de gesto operacional

Os controles operacionais devem possibilitar organizao dispor de controles
internos que possibilitem ter uma direo, conhecer o padro de qualidade do processo,
quantificar, ter padres mensurveis e medir a eficincia no uso dos recursos (DRUCKER,
1975). Drucker (1975, p. 237) tambm menciona que cada processo de trabalho precisa ter
seus prprios controles. No existe controle padro, mas todos os sistemas de controle
precisam satisfazer s mesmas exigncias bsicas e estarem de acordo com as mesmas
especificaes gerais.
Conforme Gomes (2001), o controle operacional visa diariamente fixar e avaliar
procedimentos operacionais com vistas a proporcionar melhoria contnua no desempenho
processual. So utilizados principalmente por supervisores na organizao e baseiam-se em
dados fsicos obtidos das atividades internas operacionais. De acordo com Stoner (1999, p.
441), o controle operacional necessrio para poder monitorar o progresso e corrigir erros.
Mas o controle tambm ajuda os administradores a monitorar mudanas ambientais e seus
efeitos sobre o progresso da organizao. O controle operacional est disposio dos
gestores para acompanhar o comportamento da organizao frente s mudanas ambientais e
muni-los com condies observadas para tomar decises. Visa corrigir ou alterar as atividades
operacionais, reorientando as aes para manter a direo com intuito de alcanar os objetivos
traados pela empresa (FISCHMANN; ZILBER, 2002).
As normas e mecanismos de controle interno esto ligados ao controle organizacional
da empresa e devem permitir um ambiente propcio para sua utilizao. Outro ponto
importante dos controles operacionais, segundo Ettenger (1974, p. 11), est na sua funo,
que fornecer um contnuo histrico de todos os dados pertinentes e de importncia para a
organizao. Tais informaes circulam em sentido ascendente, rua direo, ao longo das
linhas de comando, quase como subproduto de todas as atividades. Stoner (1999) tambm
95
destaca que os fluxos de informao devem ser rpidos e exatos porque quanto antes os
desvios forem descobertos, rapidamente podem ser corrigidos, e menos prejuzos as
organizaes tero.
As organizaes necessitam possuir controles, conforme Ettenger (1974), sobre as
operaes e processos produtivos para a elaborao de um produto ou servio a ser
disponibilizado ao mercado, entre esses controles o de produo, tempo de processo, etc. Ruas
(1995) apresenta mais especificamente indicadores operacionais para a organizao controlar
as operaes:
a) controle da taxa de produtividade mede o desempenho operacional na produo
de um bem ou servio por uma organizao;
b) controle da taxa de defeitos para verificao da eficincia da organizao na
produo de um bem ou servio;
c) controle da taxa de desperdcios dimensiona a m utilizao dos materiais na
atividade da produo de um bem ou servio;
d) controle do grau de utilizao da capacidade instalada proporciona a organizao
conhecer o quanto do total da capacidade produtiva est sendo utilizada;
e) controle das interrupes no previstas utilizada para quantificar quantos dias
teis a organizao no produziu produtos e servios durante o ano;
f) proporo de pessoal qualificado utilizado para dimensionar quantas pessoas
devidamente qualificadas a organizao detm para exercer as funes
processuais. Esse indicador est ligado diretamente necessidade de treinamentos;
g) controle de realizao e formas de treinamentos possibilita conhecer as
necessidades de investimento em treinamento pessoal, quanto est sendo investido
e quanto est obtendo de retorno pela melhoria de desempenho pessoal para a
execuo das funes inerentes s atividades organizacionais designadas;
h) controle de benefcios e incentivos aos trabalhadores controla a disponibilizao
de benefcios aos trabalhadores com vistas a assegurar a qualidade de vida desses.
Proporciona a organizao obter um ambiente motivacional favorvel na relao
entre a empresa e os trabalhadores;
i) mecanismos de captao de sugestes so instrumentos internos que servem para
levantar e sistematizar o processamento de sugestes para melhoria dos processos
e produtos da organizao;
96
j) pesquisas sobre necessidades dos consumidores - so instrumentos de aplicao
externa que servem para levantar e sistematizar o processamento de sugestes para
melhoria dos processos e produtos da organizao.
k) controle de qualidade com clientes e fornecedores so utilizados para medir o
desempenho dos processos internos e respectivos padres de produtos e servios
fornecidos por terceiros organizao. Tambm so utilizados para verificar o
grau de satisfao do cliente frente ao produto ou servio fornecido;
l) conhecimento e uso de normas tcnicas (ISO, ABNT, INMETRO) utilizao e
controle dos processos e produtos utilizando instrues normativas para garantir a
padronizao;
m) controle e utilizao de tcnicas de organizao da produo serve para o setor
da produo dimensionar a utilizao dos recursos e verificar o desempenho obtido
na operao e elaborao de um produto ou servio. Habitualmente destacam-se
como tcnicas para organizao da produo crculos de controle da qualidade,
controle estatstico de processo, clulas de produo, just-in-time, etc.
Coutinho (1994) destaca a importncia de controlar o desempenho operacional da
organizao baseando-se nas macro variveis:
a) mercado, market share, faturamento da empresa, rentabilidade;
b) custos;
c) qualidade e meio ambiente;
d) produtividade (pessoal, mquina), normas tcnicas;
e) econmico-financeiro (rentabilidade, liquidez, endividamento);
f) educao e tecnologia.
Para a Confederao Nacional da Indstria (1995), importante a organizao ter
controle operacional para medir o desempenho sobre os fatores de:
a) desempenho produtivo destacando o controle de custos, desempenho do pessoal
da produo, produtividade no processo de manufatura de produtos;
b) qualidade controle de retrabalhos e defeitos, estoques;
c) design impacto de design no custo do produto, investimentos em design;
d) tecnologia impacto de investimentos em tecnologia, renovao tecnolgica nas
operaes industriais, investimentos em pesquisa e desenvolvimento;
e) recursos humanos capacitao dos colaboradores, produtividade por colaborador.
Os controles de gesto permitem as organizaes observarem nos nveis, estratgico,
ttico e operacional, situaes decorrentes do meio em que esto inseridas, tanto externos
97
quanto internos. Cada controle de gesto, estratgico, econmico-financeiro e operacional tem
finalidades especficas, que propiciam as organizaes observarem essas situaes e verificar
posteriormente como esto os direcionamentos e resultados. Os controles de gesto
estratgicos, de gesto econmico-financeiro e de gesto operacional apresentados, foram
caracterizados baseados na literatura. Foram priorizados os controles de gesto comumente
citados em literaturas de relevncia para posteriormente serem utilizados na pesquisa.
Os assuntos desenvolvidos e abordados na reviso de literatura propiciam o
desenvolvimento do conhecimento a ser aplicado no estudo.

98
3 MTODO DE PESQUISA

A produo cientfica ao longo do tempo produziu informaes importantes, que pode
ser confirmado pelos conhecimentos gerados. O conhecimento emprico importante para a
cincias sociais por buscar adquirir conhecimento a respeito da vida cotidiana e experincias
vivenciadas por pessoas (FACHIN, 2003).
O processo de pesquisa em administrao baseia-se em teorias que, segundo Hair J r.
(2005, p. 77), um conjunto de afirmaes sistematicamente relacionadas, incluindo
algumas generalizaes semelhantes a leis que podem ser testadas empiricamente. Para Hair
J r. (2005), as teorias fornecem vises importantes para o processo da pesquisa em
administrao. A pesquisa passa a ser um processo sistemtico, cujo objetivo reunir
informaes de fontes apropriadas para descobrir as respostas aos problemas formulados.
O mtodo cientfico utilizado por pesquisadores para obteno de conhecimentos,
estando vinculado diretamente ao processo de pesquisa, sendo que para realizar a pesquisa
necessrio definir a forma como dever ser aplicada. Richardson (1999, p. 22) define
metodologia como as regras estabelecidas para o mtodo cientfico. Fachin (2003, p.27)
afirma que o mtodo um instrumento do conhecimento que proporciona aos pesquisadores,
em qualquer rea de sua formao, orientao geral que facilita planejar uma pesquisa,
formular hipteses, coordenar investigaes, realizar experincias e interpretar os resultados.
O mtodo correspondente definio dos procedimentos sistemticos para descrever e
explicar um determinado estudo. Outro ponto que Fachin (2003) destaca diz respeito a ser
incompreensvel tratar de cincia sem associar a mtodo, devido no ser possvel determinar a
veracidade das informaes sem us-lo.
Dentre os vrios mtodos cientficos existentes importante definir qual ser o mtodo
mais adequado para possibilitar a obteno das informaes necessrias para resoluo do
problema de pesquisa (COLLINS, 2005). Hair Jr. (2005, p. 83) destaca que a cincia correta
utiliza o mtodo cientfico que:

a) emprica o que significa que comparada coma realidade;
b) reproduzvel ou objetiva o que significa que a opinio do pesquisador
independente dos resultados. Outros pesquisadores realizando o estudo
encontrariamos mesmos resultados;
c) analtica o que significa que segue o mtodo cientfico na separao e
descrio de fatos empricos;
d) dirigida pela teoria o que significa que se fundamenta no conhecimento prvio;
e) lgica o que significa que as concluses so tiradas dos resultados combase na
lgica;

99
f) rigorosa o que significa que se faz todo o esforo possvel para minimizar o
erro.

Conforme demonstrada a importncia do mtodo cientfico por Hair J r. (2005), o
processo da aplicao da pesquisa metodolgica deve ser definido e delineado.
Assim o terceiro captulo destina-se a descrever o mtodo da pesquisa. Inicialmente
caracteriza o delineamento da pesquisa. Na seqncia apresenta os procedimentos para
definio da populao e amostra da pesquisa. Tambm apresentado o instrumento de
pesquisa. Aps so descritos os procedimentos de coleta e anlise de dados, alm das
limitaes da pesquisa.

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

A pesquisa, conforme Fachin (2003, p. 123), um procedimento intelectual em que o
pesquisador tem como objetivo adquirir conhecimentos por meio da investigao de realidade
e da busca de novas verdades sobre um fato (objeto, problema). Para possibilitar cumprir os
objetivos propostos sero desenvolvidas as pesquisas, tanto bibliogrfica como a pesquisa
emprica.
A pesquisa bibliogrfica responsvel por obter os conhecimentos humanos reunidos
em obras literrias (FACHIN, 2003). necessrio realizar a pesquisa bibliogrfica para obter
o conhecimento a respeito dos conceitos abordados sobre ambiente organizacional, no
presente estudo as empresas familiares, o ciclo de vida das organizaes e os controles de
gesto.
A pesquisa emprica descritiva e centrada em dados primrios e secundrios da
indstria familiar de mveis de So Bento do Sul. Para Hair J r. (2005, p. 98), os dados
primrios so coletados com o propsito de completar o projeto de pesquisa. [...] os dados
secundrios so aqueles que foram coletados para algum outro propsito de pesquisa. Collis
(2005, p. 24) cita que a pesquisa descritiva a pesquisa que descreve o comportamento dos
fenmenos. usada para identificar e obter informaes sobre as caractersticas de um
determinado problema ou questo. Conforme Hair Jr. (2005, p. 83) explica que:

a pesquisa descritiva descreve alguma situao. Geralmente, as coisas so descritas
coma mensurao de umevento ou atividade. Muitas vezes, a pesquisa descritiva
consegue isso com o uso de estatsticas descritivas, o que inclui contagens de
100
freqncia (quantidade), medidas de tendncia central como a mdia ou a moda, ou
uma medida de variao, como o desvio padro.

A abordagem da pesquisa quantitativa. Conforme Hair J r. (2005, p. 100), dados
quantitativos so mensuraes em que nmeros so usados diretamente para representar as
propriedades de algo. Como so registrados diretamente com nmeros, os dados esto em
uma forma que se presta para a anlise estatstica. Collis (2005, p. 26) tambm comenta que
um mtodo quantitativo envolve coletar e analisar dados numricos e aplicar testes
estatsticos.
No estudo utilizado o transversal. Hair J r. (2005, p. 87), os estudos descritivos
podem dar ao usurio um panorama ou uma descrio dos elementos administrativos em um
dado ponto no tempo. Esse tipo de estudo fornece dados transversais. Os dados so coletados
em um nico ponto no tempo e sintetizados estatisticamente. Collis (2005, p. 66) menciona
que:

os estudos de corte transversal so uma metodologia positivista projetada para obter
informaes sobre variveis em diferentes contextos, mas simultaneamente.
Normalmente, diferentes organizaes ou grupos de pessoas so selecionados e um
estudo conduzido para verificar como os fatores diferem.

Uma caracterstica distintiva dos estudos transversais refere-se ao tratamento dos
elementos, que so medidos somente uma vez durante o processo de investigao. O tipo de
pesquisa prev a utilizao da metodologia positivista, do tipo survey. Conforme Collins
(2005, p. 70), uma survey uma metodologia positivista na qual uma amostra de sujeitos
retirada de uma populao e estudada para se fazerem inferncias sobre essa populao. A
survey analtica utilizada para determinar se h relao entre as possveis variveis.
Portanto, a pesquisa desenvolvida est caracterizada como descritiva, sendo utilizado o
mtodo quantitativo. Buscou-se identificar os tipos de controles de gesto que so utilizados
em cada fase do ciclo de vida organizacional nas indstrias de mveis, baseado nas pesquisas
do autor Greiner (1986) e Gersick (1997).

3.2 POPULAO E AMOSTRA

Uma populao pode referir-se a um conjunto de elementos possveis de serem
mensurados. A populao pode ser formada de diversas maneiras, dependendo do que se
101
pretende levantar. Conforme Collins (2005, p. 148), uma populao pode referir-se a um
grupo de pessoas ou a qualquer outro grupo de itens considerados para propsitos de pesquisa.
Na presente pesquisa foi inicialmente considerada a totalidade da populao de 225
indstrias de mveis em So Bento do Sul/SC. Foi enviado o instrumento de pesquisa para as
225 indstrias como forma pr-organizacional de dimensionamento do universo da populao.
Na seleo do universo da pesquisa buscou-se atentar para a delimitao da pesquisa e
verificar se o cadastro das indstrias de mveis atende aos seguintes quesitos:
a) enquadram-se na atividade econmica conforme o cadastro nacional de atividades
econmicas (CNAE) do Instituto Brasileiro de Estatstica e Economia (IBGE);
b) produzemmveis de madeira acabados;
c) apresentam caractersticas de empresa familiar, conforme modelo de Gersick
(1997);
d) no unidade com a caracterstica de filial, sob a gesto da mesma direo direta;
e) esto localizadas no municpio de So Bento do Sul/SC.
Assim, obteve-se a situao do universo da populao correto de 107 indstrias de
mveis no municpio de So Bento do Sul/SC, conforme demonstrado na Tabela 4.

Tabela 4 Universo de indstrias de mveis do municpio de So Bento do Sul/SC
Situao das indstrias de mveis Quantidade %
Indstrias de mveis conforme Sindicato da Indstria da Construo e
Mobilirio de So Bento do Sul (2007) 225 100,00
( - ) Indstria de mveis fechada 68 30,22
( - ) Filial - mesma direo direta 6 2,67
( - ) Terceirizada 23 10,22
( - ) Outra atividade 20 8,89
( - ) Mudou para outro municpio 1 0,44
Total do universo de indstrias de mveis 107 47,56
Fonte: elaborao prpria.

Dessa forma, foramreadequados os parmetros do universo da populao de indstrias
de mveis do municpio de So Bento do Sul/SC, sendo descartadas 118 indstrias, cujas
caractersticas, conforme Tabela 4, no coadunam com os objetivos da pesquisa.
Com as caractersticas corretas da populao para aplicar a pesquisa quantitativa, foi
enviado o questionrio da pesquisa para 107 indstrias de mveis do municpio de So Bento
do Sul/SC. Obteve-se como resultado de devoluo do instrumento da pesquisa o total de 50
indstrias de mveis, conforme Tabela 5.

102
Tabela 5 Respondentes da pesquisa de campo
Situao das indstrias de mveis Quantidade %
TOTAL 107 100,00
Recusaramresponder 24 22,43
No Localizada 33 30,84
Responderam 50 46,73

A delimitao da pesquisa no que se refere aos entrevistados, foi dirigida
especificamente aos gestores das indstrias familiares de mveis de madeira acabados,
conforme organograma funcional de Oliveira (2002, p.45), localizam-se no nvel estratgico
de direo da empresa. Frente ao resultado da pesquisa inicial, foi possvel trabalhar a anlise
da pesquisa considerando a acessibilidade de 50 indstrias de mveis.

3.3 INSTRUMENTO DE PESQUISA

Para coletar os dados primrios foi desenvolvido um questionrio estruturado
Apndice A, para verificar os controles de gesto utilizados em cada fase do ciclo de vida
organizacional nas indstrias familiares de mveis. O questionrio especfico foi entregue
pessoalmente, de forma eletrnica e por empresas de entrega especializadas no servio para os
dirigentes das indstrias familiares de mveis de So Bento do Sul. Collins (2005, p. 160),
entende que, um mtodo positivista sugere perguntas fechadas e estruturadas que foram
preparadas com antecedncia. O questionrio elaborado abrange critrios distintos, primeiro
contm questes sobre a gesto do negcio, segundo aborda estratgias e planos, terceiro
compreende informaes e conhecimento, quarto trata de pessoas e quinto de processos.
O questionrio possui, em cada questo, alternativas de resposta, tendo como escala a
no concordncia na utilizao ou aplicao a eventualidade, a plenitude parcial como
alternativa caracterizando a ausncia de algo e a ltima alternativa caracterizando a utilizao
ou aplicao plena. Para realizar a escala e posteriormente a anlise dos dados, foi atribuda
para as respostas a escala tipo Likert. Segundo Collins (2005, p. 174), a referida escala
permite que:

os participantes dem respostas mais discriminatrias e afirmem se no tm
nenhuma opinio fornecendo-lhes algumtipo de escala de classificao. Isso permite
que umvalor numrico seja dado a uma oprinio. Umdos tipos de escala mais usado
a escala Likert.
103
As questes esto dispostas numericamente com a representao em escala de grau de
concordncia conforme descrito por Collins (2005).
Foi realizado o pr-teste com o instrumento de pesquisa junto a trs indstrias de
mveis, respeitando as caractersticas do objeto de pesquisa, comintuito de verificar se o
instrumento no possibilita dvidas na interpretao das questes. Conforme Collins (2005, p.
167), essencial que voc faa seu questionrio-piloto ou de teste da maneira mais completa
possvel antes de distribu-lo.
Barbetta (2001, p. 33) afirma que torna-se fundamental a realizao de um pr-teste,
aplicando o questionrio em alguns indivduos com caractersticas similares aos indivduos da
populao em estudo. O pr-teste foi aplicado individualmente nas empresas selecionadas
junto ao principal gestor. Teve a durao de duas horas para a aplicao e realizar as devidas
anotaes das consideraes. Aps foram realizados os ajustes identificados como necessrios
para posteriormente aplic-lo junto s demais indstrias moveleiras. Tambm foi adequado o
questionrio, instrumento de coleta, aos objetivos especficos da pesquisa, sendo definido um
constructo, conforme modelo de Silveira (1989, p.175), demonstrado no Quadro 7.

Objetivos da pesquisa Assuntos especficos Aes Itens do
instrumento
Identificar a fasedo ciclo devida
em que esto as indstrias
familiares demveis utilizando os
modelos deGreiner eGersick
Caracterizar o posicionamento das
indstrias de mveis no eixo de
propriedadedeGersick

indstrias demveis no eixo da famlia
deGersick

indstrias de mveis no ciclo de vida
organizacional das empresas de
Greiner
Verificar se as indstrias se enquadram no eixo de propriedade de Gersick com as
caractersticasdeproprietrio controlador;
Verificar se as indstrias se enquadram no eixo de propriedade de Gersick comas
caractersticasdesociedadeentreirmos;
Verificar se as indstrias se enquadram no eixo de propriedade de Gersick com as
caractersticasdeconsrcio deprimos.
Verificar as indstrias que se enquadram no eixo da famlia de Gersick com as
caractersticasdejovemfamliaempresriado modelo ;
caractersticasdeentradanaempresa;
Verificar as indstrias que se enquadram no eixo da famlia Gersick com as
caractersticasdetrabalho emconjunto;
caractersticasdepassagemdebasto.
Caracterizar asindstrias queseenquadram no eixo daempresacomas caractersticasna
etapadecriatividadedo modelo do ciclo devidaorganizacional deGreiner;
etapadedireo do modelo do ciclo devidaorganizacional deGreiner;
etapadedelegao do modelo do ciclo devidaorganizacional deGreiner;
etapadecoordenao do modelo do ciclo devidaorganizacional deGreiner;
etapadecolaborao do modelo do ciclo devidaorganizacional deGreiner.
1, 2, 3

1, 2, 3

1, 2, 3

4

5

6

7

8 13

14 19

20 25

26 31

32 37

Verificar que controles de gesto
so utilizados nas indstrias
familiares demveis;

Verificar os controles de gesto
estratgica que so utilizados pelas
indstrias demveis;
Verificar os controles econmico-
financeiros que so utilizados pelas
indstrias demveis;
Verificar os controles operacionais que
so utilizados pelas indstrias de
mveis.
Existnciaou no dautilizao dos controlesdegesto pelasindstrias demveis

Existnciaou no dautilizao dos controles econmico-financeiros pelas indstrias de
mveis

Existnciaou no dautilizao doscontrolesoperacionais pelas indstriasdemveis
54, 55, 57, 58, 59, 62,
63, 69, 70, 71, 74, 75,
76, 77, 78, 79, 80, 81
82, 83, 84, 85, 86, 87,
88, 89, 90, 91, 92, 93,
94, 95, 96, 97, 98
56, 60, 61, 64, 65, 66,
67, 68, 72, 73
Analisar a simetria entre os
controles de gesto utilizados e
fases do ciclo de vida
organizacional em que se
encontramas indstrias familiares
demveis
Relacionar o modelo do ciclo de vida
organizacional de Greiner com os
controles de gesto estratgica,
econmico-financeiros e operacionais
descritos como utilizados pelas
indstrias demveis
Caracterizao da utilizao dos controles de gesto estratgico no estgio do ciclo de
vidaorganizacional deGreiner daindstriademveis
Caracterizao da utilizao dos controles econmico-financeiros no estgio do ciclo de
vidaorganizacional deGreiner daindstriademveis
Caracterizao da utilizao dos controles operacionais no estgio do ciclo de vida
organizacional deGreiner daindstriademveis
8-37 x 54-81

8-37 x 82-98

8-37 x 56-73
Quadro 7 Constructo da pesquisa de campo
1
0
4

105
O constructo da pesquisa, apresentado no Quadro 7, permite relacionar os objetivos da
pesquisa e as questes no instrumento da pesquisa. Cada questo do instrumento de pesquisa
desenvolvida para atender a caracterizao que prev cada objetivo. Tambm possibilita o
delineamento das aes a serem executadas na aplicao da pesquisa.
Aps definido e ajustado o instrumento da pesquisa, foramaplicados os procedimentos
de coleta em campo.

3.4 COLETA DE DADOS

Para proceder coleta dos dados foi enviado o questionrio estruturado s indstrias
de mveis de So Bento do Sul para os gestores das referidas indstrias responderem. No
questionrio foi mencionado qual objetivo, importncia e forma de preencherem. Foi
solicitada a devoluo at uma data estipulada. Os questionrios que no foram devolvidos at
a referida data, a coleta deu-se por meio de visita s indstrias de mveis.
Na fase de coleta de dados junto aos gestores das indstrias familiares de mveis de
So Bento do Sul seguiu-se com os seguintes procedimentos:
a) definir o prazo de 30 dias para o recebimento do questionrio devidamente
preenchido pelos gestores das indstrias de mveis;
b) enviar o questionrio pelo correio com uma carta explicativa solicitando o
preenchimento;
c) utilizar os servios de duas pessoas auxiliares para contatar as indstrias de mveis
aps dois dias da data de envio com intuito de verificar o recebimento do
instrumento de pesquisa e se o referido instrumento na forma de papel a melhor
forma para o respondente;
d) utilizar os servios de duas estagirias para identificar e contatar as empresas cujo
questionrio foi devolvido pelo correio devido a no ter sido recebido pelo
destinatrio;
e) realizar a entrega pessoal do questionrio na reunio dos associados do Sindicato da
Indstria da Construo e Mobilirio de So Bento (SINDUSMOBIL), bem como na
reunio dos associados da Associao Regional da Pequena Empresa Moveleira
(ARPEM);
106
f) enviar o questionrio por e-mail para as indstrias que solicitaram e para as
identificadas aps os contatos das auxiliares;
g) realizar contatos pessoais no endereo constante no cadastro da Prefeitura Municipal
de So Bento do Sul, por um auxiliar, nos endereos em que foram devolvidas as
pesquisas pelo correio e no foram possveis localiz-las por telefone, endereo
eletrnico ou outras formas, para verificar a existncia ou no da indstria de
mveis;
h) contatar as indstrias de mveis utilizando, como meio facilitador, os contadores
filiados ao Sindicato dos Contadores do Alto Vale do Rio Negro (SINDICONT),
sendo solicitado aos contadores o envio do questionrio aos seus clientes;
i) realizar contatos pessoais nos endereos prximos constantes no cadastro da
Prefeitura Municipal de So Bento do Sul, por um prestador de servios de moto
boy, nos endereos que foram devolvidas as pesquisas pelo correio e no foi possvel
localiz-las por telefone, endereo eletrnico ou outras formas, para verificar a
existncia ou no da indstria de mveis;
j) enviar o cadastro das indstrias de mveis aos contadores para solicitar verificao
do conhecimento desse sobre a existncia ou no das indstrias de mveis;
k) contatar os gestores das indstrias de mveis constantemente para solicitar a
devoluo do questionrio devidamente preenchido;
l) receber o questionrio devidamente preenchido, pelos meios: pessoalmente, por
correio, por fax ou meio eletrnico.
Do prazo inicialmente previsto, foi necessrios postergar a entrega do questionrio por
mais 15 dias devido demora dos respondentes em concluir o preenchimento. Destaca-se a
informao que o questionrio no foi respondido na presena do pesquisador.
As respostas dos entrevistados foram tabuladas e comparadas com os estudos e
pesquisas realizadas pelos autores citados na reviso bibliogrfica. Os autores que foram
utilizados para comparar as respostas com seu estudo do estgio do ciclo de vida
organizacional so Greiner (1986) e Gersick (1986), conforme previsto no objetivo especfico
do estudo. Inicialmente analisa-se o perfil das indstrias moveleiras e aps as respostas dos
pesquisados foram separadas conforme os objetivos da pesquisa.

3.5 ANLISE DE DADOS

107
A anlise de dados ocorreu pela tabulao dos questionrios em planilha Excel e
utilizao do software LHStat. Conforme Barbetta (2001, p. 69), a anlise de dados tem como
objetivo bsico introduzir tcnicas que permitam organizar, resumir e apresentar estes dados,
de tal forma que possamos interpret-los luz dos objetivos da pesquisa. Os dados foram
transformados em variveis categricas contnuas, que segundo Barbetta (2001, p. 84), so
as variveis que podem assumir qualquer valor num intervalo.
Para anlise dos dados foram utilizadas as principais tcnicas de anlise de dados
quantitativos que, conforme Collins (2005), so:
a) apresentar freqncias a distribuio de freqncia consiste em apresentar os
valores numricos que representam o total de observaes estudadas. So
apresentadas em tabelas de distribuio de freqncia;
b) medir localizao para descrever a distribuio de freqncia por meio de um
nico valor. Utiliza-se a mdia aritmtica de uma distribuio de freqncia, pela
mediana, que corresponde ao valor mdio de uma distribuio de freqncia
organizada por ordem de tamanho ou modo, sendo o valor que ocorre com maior
freqncia na distribuio;
c) medir a disperso para auxiliar a descrever a disseminao de valores em uma
distribuio de dados. O desvio-padro calculado somando todas as diferenas
entre cada observao e a mdia, fazendo ajustes;
d) medir mudana medida estatstica que mostra a mudana percentual em uma
varivel. Nmeros de ndices ponderados utilizados para calcular a mdia
ponderada de alguns grupos de valores que mostram importncia relativa no
conjunto de dados;
e) anlise fatorial de correspondncias mltiplas tcnica estatstica para analisar a
estrutura de variveis categricas que contenham medidas de correspondncia,
permitindo a viso da dimensionalidade para estudar a relao entre as variveis
observadas;
f) sistema classificador gentico difuso do ciclo de vida das organizaes sistema
baseado na metaheurstica dos algoritmos de Holland (1975) e na matemtica
difusa de Zadeh (1965), correlacionados aos estgios do ciclo de vida das
organizaes de Greiner (1986), para possibilitar determinar qual o ponto de
localizao no ciclo de vida organizacional de cada indstria familiar de mveis .
Foram consideradas tambm a anlise das informaes e freqncias como variveis
contnuas e as medidas descritivas. Collins (2005, p. 73) menciona que estudos descritivos
108
tm como por objetivo ser restrito a descrever a prtica corrente. A anlise pela mdia
aritmtica, conforme Barbetta (2001, p. 99), pode ser definida como a soma dos valores
dividida pelo nmero de valores observados, e pelo desvio padro. De acordo com Barbetta
(2001, p. 101), tanto a varincia quanto o desvio padro so medidas que fornecem
informaes complementares informao contida na mdia aritmtica. So responsveis
por avaliar a disperso do conjunto de valores. Os dados so apresentados em quadros, tabelas
e grficos para facilitar a visualizao das informaes e posterior comentrio com a anlise
da situao.

3.6 LIMITAES DA PESQUISA

A pesquisa apresenta limitadores devido complexidade de aplicar instrumentos de
verificao junto totalidade da populao e fatores que envolvem a complexidade das
organizaes empresariais. Destaca-se na seqncia as limitaes da pesquisa:
a) a escolha dos autores que abordam pesquisas sobre o ciclo de vida organizacional;
b) a delimitao dos controles que so utilizados para verificao do estgio do ciclo
de vida organizacional;
c) a pesquisa limita-se no contexto da acessibilidade selecionada, contendo 50
indstrias de mveis, frente ao total da populao original do cadastro da
Prefeitura Municipal de So Bento do Sul/SC de 225 indstrias de mveis.
Os limitadores deste trabalho esto na delimitao do seu escopo de pesquisa, sendo
fundamental para a compreenso a cumprimento do objetivo da pesquisa proposto.
No entanto, o objetivo de identificar as caractersticas das indstrias familiares de
mveis e a utilizao dos controles de gesto em cada fase do ciclo de vida organizacional
mantm-se vlida pela utilizao de mtodos e tcnicas de pesquisa aplicados no estudo.

109
4 DESCRIO E ANLISE DOS DADOS

O quarto captulo apresenta a descrio e anlise dos dados da pesquisa. Alm da
caracterizao, evidencia a anlise das fases do ciclo de vida das indstrias familiares de
mveis, com destaque fase do eixo da famlia conforme Gersick (1997) e o posicionamento
das indstrias de mveis no referido eixo. Aps demonstrado, conforme Gersick (1997), a
posio das indstrias de mveis no eixo da propriedade. Na seqncia evidenciam-se as
caractersticas e posicionamento das indstrias de mveis nos estgios do modelo de ciclo de
vida organizacional de Greiner (1986), pelo sistema classificador gentico difuso. Na
continuao apresentam-se os controles de gesto utilizados pelas indstrias de mveis,
subdivididos em controles estratgicos, econmico-financeiros e operacionais. Por fim, faz-se
a anlise da simetria entre os controles de gesto utilizados e as fases do ciclo de vida
organizacional.

4.1 CARACTERIZAO DAS INDSTRIAS PESQUISADAS

Primeiramente foram coletados dados para demonstrar o perfil geral das indstrias
familiares de mveis. A coleta de dados do perfil tambm foi utilizada para auxiliar no
delineamento do estudo. Abordou-se o ano de fundao, nmero de scio-fundadores,
constituio jurdica atual, produtos fabricados, mercados de atuao e contabilidade interna
ou terceirizada.

4.1.1 Ano de fundao

A Tabela 6 apresenta o tempo de fundao das indstrias familiares de mveis, sendo
possvel analisar os anos de experincia que atuam no mercado.

110
Tabela 6 Tempo de fundao das indstrias
Tempo de fundao (anos)
N de Indstrias
Freqncia (%)
0 a 5 3 6
6 a 10 12 24
11 a 15 9 18
16 a 20 1 2
Acima de 20 25 50
TOTAL 50 100
Fonte: dados da pesquisa.

A maioria das indstrias, conforme Tabela 6, tem acima de 20 anos de atividades.
Outra concentrao est na faixa entre 6 a 10 anos e 11 a 15 anos, apresentando o percentual
de 24 e 18 porcento respectivamente. Ou seja, 94% das indstrias tm atividades econmicas
mais de 5 anos. Apenas 6% esto no intervalo de 0 a 5 anos de fundao.

4.1.2 Nmero de scios-fundadores

Na constituio jurdica das indstrias de mveis ocorreu a composio societria
descrita na Tabela 7.

Tabela 7 Nmero de scios-fundadores das indstrias
Nmero de scios-fundadores N de Indstrias Freqncia (%)
At 2 scio-fundadores 27 54
Entre 3 e 4 scio-fundadores 17 34
Acima de 10 scio-fundadores 1 2
TOTAL 50 100

Do total de 50 indstrias de mveis, 54% foram constitudas com at 2 scio-
fundadores, 34% correspondente ao intervalo de 3 a 4 scio-fundadores, 10% entre 5 a 6
scio-fundadores e somente 2% foi constituda com mais de 10 scio-fundadores.

4.1.3 Constituio jurdica atual

111
A forma de constituio jurdica atual das indstrias est distribuda conforme
apresentado na Tabela 8.

Tabela 8 Forma de constituio jurdica atual das indstrias
Constituio jurdica atual
N de Indstrias
Freqncia (%)
Firma individual 1 2
Sociedade limitada 44 88
Sociedade annima de capital
fechado 5
10
Sociedade annima de capital
aberto 0
0
TOTAL 50 100

Observa-se que 88% das indstrias de mveis esto constitudas no regimento de
sociedade limitada, 10% tem a personalidade jurdica como sociedade annima de capital
fechado e 2% como firma individual.

4.1.4 Produtos fabricados

Os produtos fabricados pelas indstrias de mveis abrangem uma diversidade
considervel. Foram levantados junto s indstrias os dados referentes aos principais produtos
fabricados atualmente, conforme demonstrado na Tabela 9.

Tabela 9 Principais linhas de produtos fabricados das 50 indstrias
Principais linhas de produtos fabricados N de indstrias Freqncia (%)
Cozinha 1 2
Dormitrio 22 43
Salas de jantar e estar 20 41
Outros 7 14
TOTAL 50 100

A linha de produto mais produzido, com 43% do total, a linha de dormitrios,
seguido da linha salas de jantar e estar com 41%, outros itens produzidos corresponde a 14% e
cozinhas com a freqncia de 2%.

112
4.1.5 Mercados de atuao

Os principais mercados de atuao das indstrias de mveis esto distribudos por
regies, apresentadas na Tabela 10.

Tabela 10 Distribuio das vendas das 50 indstrias
Distribuio das vendas no mercado N de indstrias Freqncia (%)
Local e regio 5 10
No Estado de Santa Catarina 2 4
Outros Estados do Brasil 9 18
Mercado internacional 34 68
TOTAL 50 100

Destaca-se a freqncia de 68% da distribuio das vendas das indstrias concentrada
no mercado internacional, 18% das vendas ocorrem em outros Estados brasileiros, 10% da
freqncia da vendas local e na regio e 4% ocorre no Estado de Santa Catarina.

4.1.6 Contabilidade interna ou terceirizada

Foi identificado junto s indstrias de mveis onde realizam a contabilidade das
referidas indstrias. Na Tabela 11 demonstra-se onde realizada a contabilidade.

Tabela 11 Contabilidade interna ou terceirizada nas indstrias
Realizao da contabilidade
N de Indstrias
Freqncia (%)
Na prpria empresa 10 20
Terceirizado 38 76
Na empresa e terceirizado 2 4
TOTAL 50 100

O equivalente a 76% do total das indstrias de mveis terceirizam a contabilidade,
20% realiza a contabilidade na prpria empresa e 4% possui a contabilidade na empresa, mas
tambm utiliza servios terceirizados de contabilidade e assessoria contbil.

113
4.2 FASE DO CICLO DE VIDA DAS INDSTRIAS FAMILIARES DE MVEIS

Para atingir o objetivo especfico de identificar a fase do ciclo de vida em que esto as
indstrias familiares de mveis utilizando os modelos de Gersick e Greiner. Inicialmente
analisou-se o enquadramento no eixo familiar de acordo com o modelo conceitual de Gersick
(1997), aps analisou-se o eixo de desenvolvimento da propriedade, e por fim, analisaram-se
os estgios em que as indstrias se encontram pelo modelo de ciclo de vida organizacional de
Greiner (1986).

4.2.1 Enquadramento das indstrias no eixo de desenvolvimento familiar do modelo de
Gersick (1997)

O eixo da famlia demonstra que as empresas familiares abrangem dois subsistemas
superpostos compreendendo a famlia em si e a gesto. Cada um composto por normas,
valores e estruturas organizacionais. Habitualmente podem surgir problemas ou conflitos
devido s mesmas pessoas possurem obrigaes, tanto para com a famlia como para a gesto
da empresa, criando a possibilidade antagnica de interesses. importante o gestor manter
um equilbrio entre as duas funes, famlia e empresa, como tambm trabalhar de forma a ter
a empresa saudvel e suprir as necessidades familiares de sustentao e sobrevivncia.
Para compreender como os gestores tomam decises, conforme Gersick (1997),
importante conhecer o perfil dos gestores da organizao. H ligao direta entre a
complexidade e comportamento organizacional, as estratgias e nvel de competitividade,
com os gestores organizacionais. H conexo do gestor com a empresa, devido s empresas
serem compostas por seres humanos, influenciando diretamente a possibilidade de alavancar
ou limitar o desenvolvimento da empresa. O comportamento e decises individuais dos
gestores organizacionais e a dinmica familiar impetrada determinam a variao dos possveis
resultados da empresa. Uma determinante est ligada ao perfil e evoluo do principal gestor
da organizao, a variao entre suas experincias profissionais e envelhecimento fsico.
Conforme a empresa expande surgem necessidades de adequao s novas realidades,
considerando o eixo de desenvolvimento da famlia de Gersick (1997), observa-se que para
cada estgio h caractersticas que permeiam o meio organizacional e devem ser trabalhadas
114
para melhorar o desempenho na tomada de deciso e manter a empresa sustentvel.
O eixo de desenvolvimento da famlia de Gersick (1997) apresenta quatro estgios
seqenciais, conforme Figura 13, denominados como Jovem famlia empresria, Entrada na
empresa, Trabalho em conjunto e Passagem do basto. O eixo da famlia diferencia-se por
tratar do envelhecimento biolgico dos membros da famlia, enquanto a empresa pode ir
adiante ou retroceder no seu desenvolvimento, o ser humano no. Dependendo da famlia a
passagem pelos estgios pode variar, sendo mais longos ou mais curtos. Tambm podem
variar conforme a constituio da famlia. A tendncia dos gestores familiares direcionar-se
com o passar do tempo para o estgio da passagem de basto, devido ao envelhecimento
fsico desses, resultando como exemplo, na possibilidade da mudana na gesto do pai para o
filho na direo da organizao.

Figura 13 Dimenso de desenvolvimento da famlia

Para caracterizar a dimenso de desenvolvimento da famlia identificou-se a idade
fsica dos principais gestores das indstrias familiares de mveis. Segundo Gersick (1997), o
estgio Jovem famlia empresria caracteriza-se por ter a gerao adulta abaixo de 40 anos; o
estgio Entrada na empresa, a gerao adulta de 35 e 55 anos; o estgio trabalho em conjunto
entre 50 e 60 anos; e o estgio da Passagem de basto com idade igual ou superior aos 60
anos. Devido s faixas de idade caracterizadas por Gersick coincidirem e possibilitar gerar um
conflito na anlise, o questionrio de pesquisa foi dividido por faixas de idade diferenciadas,
respeitando a macro diviso original. A Tabela 12 apresenta os resultados obtidos na pesquisa
junto s indstrias familiares de mveis.

Passagemdo
basto
Trabalho conjunto Entrada na
empresa
Jovemfamlia
empresria
115
Tabela 12 Faixa etria dos principais gestores
Faixa etria Observaes (%)
Principais gestores scio-fundadores
At 20 anos 0 0,00
Entre 21 e 35 anos 11 23,92
Entre 36 e 50 anos 16 34,78
Entre 51 e 60 anos 18 39,13
Acima de 60 anos 1 2,17
TOTAL 46 100,00
Principais gestores filhos dos scio-fundadores
At 20 anos 0 0,00
Entre 21 e 35 anos 8 38,09
Entre 36 e 50 anos 7 33,33
Entre 51 e 60 anos 6 28,58
TOTAL 21 100,00
Principais gestores netos dos scio-fundadores
At 20 anos 0 0,00
Entre 21 e 35 anos 4 80,00
Entre 36 e 50 anos 1 20,00
Entre 51 e 60 anos 0 0,00
TOTAL 5 100,00
Principais gestores semvnculo familiar comos scio-fundadores
At 20 anos 0 0,00
Entre 21 e 35 anos 1 16,67
Entre 36 e 50 anos 2 33,33
Entre 51 e 60 anos 2 33,33
TOTAL 6 100,00

A Tabela 12 evidencia a distribuio dos principais gestores os scio-fundadores, com
23,92% na faixa entre 21 e 35 anos, 34,78% entre 36 e 50 anos, 39,13% no intervalo entre 51
e 60 anos e acima de 61 anos 2,17% do total. Ao observar a distribuio dos principais
gestores sendo filhos dos scio-fundadores a distribuio caracteriza-se em 38,09% na faixa
entre 21 e 35 anos, 33,33% correspondente a faixa entre 36 e 50 anos, 28,58% entre 51 e 60
anos. Os principais gestores sendo netos dos scio-fundadores caracterizam a distribuio da
idade entre 21 e 35 anos com 80% do total e os demais 20% na faixa entre 36 e 50 anos. Na
distribuio dos principais gestores sem vnculo familiar com os scio-fundadores, 16,67%
esto nos intervalos entre 21 e 35 anos e 16,67% no intervalo acima de 60 anos, as faixas
entre 36 a 50 anos e 51 a 60 anos correspondema 33,33% cada uma.
Ao considerar que famlias mudam continuamente e as geraes envelhecem,
necessrio atentar para o comportamento que ocorre na evoluo dessas geraes. Muitos dos
possveis problemas enfrentados pelas empresas esto ligados transio pelos estgios do
eixo de desenvolvimento familiar (GERSICK, 1997).
Para analisar os dados obtidos, primeiramente foi realizado um ajuste nas faixas de
116
idade que caracterizam as geraes. Para permitir a identificao e enquadramento das
respostas nos estgios de desenvolvimento da famlia. Na Figura 14 est disposta a
representao: caracterizando a idade da gerao adulta com at 35 anos, sendo o estgio da
famlia Jovem empresria; com a idade entre 36 e 50 anos no estgio Entrada na empresa
familiar; idade entre 51 e 60 anos caracterizando o estgio Trabalha em conjunto; e com
idade superior a sessenta anos pertencente ao estgio Passagem de basto.

Idade
Estgios
desenvolvimento
da famlia
Gerao
adulta
>=35
Filhos
>18
Gerao
adulta
entre 36 e
50 anos
Gerao
mais
jovem
entre 18 e
30 anos
Gerao
mais
antiga
entre 51-
60 anos
Gerao
mais
jovem
entre 20 e
45 anos
Gerao mais
velha 60<
Jovemempresria

Entrada na empresa
familiar

Trabalha emconjunto

Passagemdo basto

Figura 14 Caractersticas dos estgios de desenvolvimento familiar de acordo com o
modelo de Gersick
Fonte: adaptado de Gersick (1997).

Aps realizar a readequao dos estgios do eixo de desenvolvimento da famlia
apresentada na Figura 14, iniciou-se o processo de identificao do estgio em que se
encontram as indstrias familiares de mveis. Foram utilizados os dados obtidos dos
respondentes da pesquisa na Tabela 12 para classificar cada uma das indstrias familiares de
mveis nos estgios de desenvolvimento da famlia.
O Quadro 8 apresenta os dados do enquadramento das indstrias familiares de mveis
nos estgios de desenvolvimento da famlia.

117
Estgios desenvolvimento
da famlia
Empresas
Jovem
empresria
Entrada na
empresa
familiar
Trabalha em
conjunto
Passagemdo
basto
1 X
2 X
3 X
4 X
5 X
6 X
7 X X
8 X X
9 X X
10 X
11 X
12 X X
13 X
14 X X
15 X
16 X
17 X X
18 X
19 X
20 X
21 X
22 X
23 X
24 X X
25 X
26 X X
27 X
28 X
29 X
30 X
31 X X X
32 X X
33 X
34 X
35 X
36 X
37 X
38 X
39 X
40 X
41 X
42 X
43 X
44 X
45 X
46 X X
47 X
48 X X X
49 X X
50 X
Quadro 8 Enquadramento dos principais gestores nos estgios de desenvolvimento da
famlia conforme Gersick (1986)

118
Um ponto conflitante identificado no Quadro 8 aponta para o enquadramento de mais
de um gestor no comando da indstria. Essa caracterstica est ligada diretamente ao porte da
indstria, quanto mais funcionrios, maior a diviso no primeiro escalo da direo
organizacional. Os gestores trabalham de forma compartilhada com a sub-diviso funcional
na hierarquia da indstria.
Para facilitar a visualizao do enquadramento nos estgios de desenvolvimento da
famlia, o Grfico 1 apresenta o percentual correspondente s 50 indstrias familiares de
mveis subdivididas por estgio.

20,00%
36,00%
38,00%
6,00%
J ovem empresria
Entrada na empresa
familiar
Trabalha em conjunto
Passagem do basto

Grfico 1 Distribuio dos principais gestores das indstrias familiares de mveis no
eixo de desenvolvimento da famlia conforme Gersick (1997)

No Grfico 1 aparece situao correspondente a 20% das indstrias familiares de
mveis posicionadas no estgio de desenvolvimento da famlia Jovem empresria, 36%
pertencente ao estgio Entrada na empresa familiar, 38% est no estgio Trabalha em
conjunto e 6% encontra-se no estgio Passagem de basto. Gersick (1997) esclarece que cada
estgio apresenta caractersticas prprias e diferenciadas dos demais conforme segue:

a) Estgio jovens famlias empresrias
A gerao adulta correspondente aos pais, habitualmente tem idade inferior a 40 anos
e caso tenham filhos, esses tm idade abaixo de 18 anos. Outra caracterstica do estgio est
119
no fato de perdurar por um longo perodo de tempo. Esse estgio pode envolver, no
desenvolvimento familiar, questes como namoro, casamento, estruturao da famlia,
nascimento de filhos e escolaridade dos filhos. Nesse estgio os desafios das empresas esto
centrados em:
a) criar empreendimento vivel;
b) definir as relaes entre trabalho e famlia;
c) ampliar os relacionamentos com a famlia;
d) proporcionar a educao dos filhos.
As indstrias familiares de mveis totalizam 20% do total no estgio da famlia jovem
empresria, perfazendo o nmero de 10 indstrias. Esse nmero demonstra uma quantidade
pequena de indstrias nesse estgio e que necessitam atentar principalmente para a viabilidade
do empreendimento em consonncia com as relaes de interesse entre a empresa e a famlia
de forma geral (GERSICK, 1997).

b) Estgio entrada na empresa
A gerao adulta tem entre 35 e 55 anos. Ocorrem as adequaes da empresa as
estratgias organizacionais e ao estilo de vida pessoal dos gestores da gerao adulta. Em
contraposio, a nova gerao composta de adolescentes e jovens adultos sem experincia
profissional. Com a possibilidade da nova gerao vir a compor a empresa podem ocorrer
mudanas e redefinies organizacionais. Os pontos desafiadores nesse estgio a serem
observados so:
a) administrar a transio da meia-idade;
b) propiciar a nova gerao possibilidade da individualidade conduzindo para a vida
adulta;
c) permitir e facilitar a nova gerao um ambiente favorvel para decidirem a respeito
das suas carreiras profissionais.
Conforme Gersick (1997, p. 82) alguns dos conflitos que podem ocorrer nesse estgio
esto ligados s questes:

A empresa ir continuar por mais uma gerao?
Os pais queremque os filhos consideremcarreiras na administrao da empresa, ou
que participemsomente como proprietrios?
Vrios membros da prxima gerao iro dirigir conjuntamente a empresa, ou
somente umdeles ser convidado a nela entrar?
Os pais queremestruturar oportunidade e experincia para controlar quementra, ou
queremque os filhos escolhampor si mesmos?
Os filhos que quiseremestar na empresa comearo a nela trabalhar imediatamente
aps os estudos, ou devero ir embora e depois decidir se queremvoltar?
120
Do total das 50 indstrias familiares de mveis, 18 esto nesse estgio, o que leva a
importncia dos gestores em definir como procedero sobre a nova gerao para permiti-la
desenvolver-se de forma condigna aos interesses familiares e profissionais, bem como da
empresa.

c) Estgio famlia que trabalha em conjunto
Nesse estgio a gerao mais antiga tem entre 50 e 65 anos. J os membros da gerao
mais jovem esto entre 20 e 45 anos. Geralmente esto envolvidos na empresa familiar duas
ou mais geraes. Uma caracterstica da gerao mais jovem foi a deciso em trabalhar ou
no na empresa, e os que ficaram na empresa buscam se firmar como lderes e ocupar o
espao para si (GERSICK, 1997). O destaque no estgio demonstra que a famlia
desenvolveu-se e tornou-se uma rede de famlias, conforme ocorreram os relacionamentos
pessoais. Os desafios do estgio so:
a) promover a boa cooperao entre geraes;
b) administrar de forma produtiva a comunicao e os conflitos familiares;
c) transformar a famlia numa rede familiar.
Correspondem a 38 % do total das indstrias familiares de mveis posicionadas nesse
estgio. um nmero relevante por demonstrar o envolvimento de mais de uma gerao na
conduo dos rumos da empresa. Essa situao pode favorecer o surgimento de conflitos e a
necessidade de reafirmar os motivos e as regras pelas quais a empresa foi criada e existe.

d) Estgio famlia da passagem do basto
A gerao mais velha tem 60 anos ou mais. As questes envolvendo a empresa esto
relacionadas diretamente mudana do controle acionrio e da gesto da empresa. Uma forte
caracterstica nesse estgio a quantidade de geraes, ao menos duas, e como se renova o
ciclo. H a preocupao com a sucesso da gesto da empresa. Os principais aspectos deste
estgio, conforme Gersick (1997, p. 95), so o desligamento da gerao mais velha da
empresa, a mudana de liderana de uma gerao para outra e a confrontao associada com
os mortos.
Esse estgio mantm a menor participao das indstrias familiares de mveis,
perfazendo 6% do total, equivalente a 3 indstrias. Um dos principais pontos para essas
indstrias atentarem est ligado ao preparo para a transio sucessria. A organizao da
empresa pode ser afetada fortemente nesse processo se no for bem conduzido.
Muitos dos pontos de relevncia que as empresas enfrentam, conforme Gersick
121
(1997), esto ligadas entrada de uma nova gerao, transferncia da autoridade dos pais
para os filhos, aos relacionamentos entre os parentes e a sucesso na empresa.

4.2.2 Enquadramento das indstrias no eixo de desenvolvimento da propriedade do
modelo de Gersick (1997)

O segundo eixo analisado trata do desenvolvimento da propriedade de acordo com o
modelo de Gersick (1997). As empresas familiares apresentam diferenas e particularidades
entre si, seja por diferenas nos laos familiares, como indivduos ou como gestores
empresariais. Entretanto, diferenciam-se no senso de propriedade da empresa, devido s
diversas possibilidades das pessoas comporem a empresa, seja como principal gestor, como
investidor, conselheiro, nas relaes de poder entre os familiares envolvidos na organizao,
entre outras.
O eixo de desenvolvimento da propriedade ao longo do tempo subdividido em trs
estgios, conforme apresentado na Figura 15, e distingue as formas de propriedade da famlia
e as diferenas que ocorrem.

Figura 15 Dimenso de desenvolvimento da propriedade

Para caracterizao do eixo de desenvolvimento da propriedade de Gersick (1997)
foram identificadas as quantidades de scio-fundadores das indstrias familiares de mveis,
conforme apresentado anteriormente na Tabela 8. Tambm foi analisada a constituio
jurdica das indstrias familiares, demonstrada na Tabela 9. Conforme Gersick (1997),
existem diversas formas de estruturas de propriedade nas empresas familiares. Podem ser,
como exemplo, propriedade de um indivduo, ou um casal, ou dois scios sem relao de
parentesco, acionistas, investidores, entre outras.
Para identificar no eixo da propriedade a categorizao das indstrias familiares de
mveis foi questionado a respeito de quem so os responsveis na gesto das indstrias. No
Quadro 9 apresentada a relao dos principais gestores e a sua respectiva categoria.
Consrcio de
primos
Sociedade
entre irmos
Proprietrio
controlador
122
Principais
gestores
Empresas
Scio-
fundador(es)
da empresa
Filhos dos
scios-
fundadores da
empresa
Netos dos
scios-
fundadores da
empresa
Netos dos scios-
fundadores e
pessoas sem
vnculo familiar
Pessoas sem
vnculo familiar
comos scio-
fundadores
1 X
2 X
3 X
4 X
5 X
6 X
7 X
8 X
9 X
10 X
11 X
12 X
13 X
14 X
15 X
16 X
17 X
18 X
19 X
20 X
21 X
22 X
23 X
24 X
25 X
26 X
27 X
28 X
29 X
30 X
31 X
32 X
33 X
34 X
35 X
36 X
37 X
38 X
39 X
40 X
41 X
42 X
43 X
44 X
45 X
46 X
47 X
48 X
49 X
50 X
Quadro 9 Principais gestores e categorias de parentesco com os fundadores

123
O Quadro 9 demonstra que em 70% das indstrias familiares de mveis os scio-
fundadores esto na linha de comando principal como gestores, 18% das indstrias moveleiras
contam como principais gestores os filhos dos scio-fundadores, 6% das indstrias pelos
netos dos scio-fundadores e 6% por pessoas sem vinculo familiar com os scio-fundadores.
Para caracterizar a posio de cada indstria no eixo de desenvolvimento da
propriedade do modelo de Gersick (1997) consideram-se como principais elementos a linha
de comando principal.
Ao associar o modelo de Gersick (1997) para identificar as caractersticas das
indstrias familiares de mveis foi considerada a linha de comando dos principais gestores,
sendo isolada a informao conforme apresentado na Figura 16.

. Gestor

Estgios
desenvolvimento
da propriedade
O(s) scios-
fundador(es) da
empresa
Os filhos dos
scios-
fundadores da
empresa
Os netos dos
scios-
fundadores da
empresa
Os netos dos
scios-
fundadores da
empresa e
pessoas sem
vnculo
familiar
Somente
pessoas sem
vnculo
familiar comos
scios-
fundadores da
empresa
Proprietrio
controlador

Sociedade entre
irmos

Consrcio de primos

Figura 16 Caractersticas dos estgios de desenvolvimento da propriedade de acordo
com o modelo de Gersick
Fonte: adaptado de Gersick (1997).

Ao associar os dados constantes na Figura 16, onde as respostas sobre quem so os
principais gestores no comando, com o Quadro 9, obtm-se a configurao fortemente
centrada nas caractersticas do proprietrio controlador, com o correspondente a 70% das
indstrias familiares de mveis. Esse ponto corrobora com o estudo de Gersick (1997) que
aponta, comparativamente, os Estados Unidos da Amrica e a maioria das economias
ocidentais com cerca de 75% de todas as empresas familiares sob controle de uma pessoa ou
casal, sendo caracterizadas como empresas familiares de proprietrio controlador.
Na relao do atributo de sociedade entre irmos, as indstrias familiares de mveis
apresentam a referncia de 18% contra as outras na ordem de 20% aproximadamente. O
consrcio entre primos resulta em 12% do total das indstrias familiares de mveis, sendo
dimensionado aos demais pases ocidentais a estimativa de 5%.
124
Gersick (1997, p. 32) tambm aponta que podem ocorrer formas hbridas de
propriedade, por exemplo, de maioria controlada por um grupo de irmos, mas tambm com
alguns primos acionistas e talvez at mesmo gerenciadas pelos primos minoritrios. Isso
caracteriza a existncia de estgios intermedirios que representam outras formas de transio
no eixo de desenvolvimento. Na Tabela 13 demonstrada a distribuio hbrida das fases nas
indstrias pesquisadas.

Tabela 13 Distribuio hbrida das fases de desenvolvimento do eixo da propriedade
do modelo de Gersick (1997)
Distribuio das indstrias moveleiras no eixo de desenvolvimento da
propriedade
N de
observaes
(%)
Estgio proprietrio controlador 32 64
Estgio intermedirio entre proprietrio controlador e sociedade entre irmos 3 6
Estgio de sociedade entre irmos 8 16
Estgio intermedirio entre sociedade entre irmos e consrcio de primos 1 2
Estgio do consrcio de primos 6 12
TOTAL 50 100

Sob essa nova situao reconhece-se a alterao na situao exposta acima,
aparecendo 4 indstrias familiares de mveis hbridas, transitando entre as principais fases do
eixo de desenvolvimento da propriedade.
A determinante a ser observada, conforme Gersick (1997), trata as caractersticas
principais das empresas em cada estgio do eixo de desenvolvimento. As indstrias familiares
de mveis esto fortemente concentradas no eixo no estgio do proprietrio controlador.
Necessitam atentar que a principal caracterstica na gesto da organizao centralizao de
poder em uma pessoa ou casal, podem ocorrer participaes simblicas no comando, sendo
realizada por outras pessoas, mas sem autoridade significativa. Tambm precisam preocupar-
se com a preparao da prxima gerao de gestores das indstrias.
importante reconhecer na dimenso do desenvolvimento da propriedade, conforme
modelo de Gersick (1997), a subdividiso em trs estgios, cada um com suas particularidades
conforme segue.

a) Estgio do proprietrio controlador
Habitualmente tem a empresa controlada por uma pessoa ou casal, os demais possveis
proprietrios possuem alguma forma de participao e no exercem uma autoridade plena.
Conforme Gersick (1997, p. 32), quase todas as empresas familiares so fundadas como
empresas de um proprietrio controlador, nas quais a propriedade controlada por um dono
125
ou, em alguns casos, por um casal. As empresas variam bastante conforme o porte e nos
casos de haver um conselho de administrao, principalmente quando ligado primeira
gerao, no atuante e pleno. Isso se deve principalmente pela centralizao de poder no
proprietrio controlador.
Os desafios desse estgio so: capitalizar a empresa; ter equilbrio no controle da
empresa buscando o envolvimento e contribuies dos possveis acionistas; definir a estrutura
de propriedade a ser utilizada pela prxima gerao.
Os desafios retratam outras caractersticas do estgio que as indstrias familiares de
mveis devem observar, como a necessidade de capitalizao da empresa para possibilitar a
sustentabilidade e nveis de competitividade necessrios para sobrevivncia no mercado.
Tambm atentar para o risco de possveis problemas devido centralizao de poder e
decises em um proprietrio controlador. Pode tanto levar ao sucesso como tambm ao
fracasso, variando conforme a dinmica do controlador e o respeito aos objetivos da empresa
e suprir as necessidades para mant-la saudvel.

b) Estgio sociedade entre irmos
Caracteriza-se pela predominncia da segunda gerao familiar ou alm na gesto.
Esto mais tempo no mercado e o controle est nas mos dos irmos. Tambm pode haver
outros scios envolvidos na empresa.
Os desafios do estgio so: desenvolver o processo na empresa visando o
compartilhamento do controle entre os scios; definir claramente as atribuies e funes dos
acionistas que no trabalham na empresa; capitalizar e estruturar a empresa; gerar o controle
sobre todos os familiares que esto interligados a empresa.
O total das indstrias familiares de mveis que esto puramente nesse estgio so 8.
Mas tambm h 3 indstrias que esto avanando para esse estgio. Conforme mencionado
acima, necessrio administrar os interesses da famlia em prol do desenvolvimento da
empresa, principalmente pela necessidade de capitalizao para ser competitiva e sobreviver
no mercado.

c) Estgio Consrcio de primos
A empresa controlada por vrios primos de ramificaes familiares. A empresa pode
ter na composio societria de scios que trabalham nela e scios acionistas. Geralmente so
terceira ou quarta gerao da famlia. H uma ampla variedade de portes e formas de
empresas nesse estgio.
126
Os desafios do estgio so: administrar a famlia e suas peculiaridades e os acionistas
da empresa; criar um mercado de capitais para insero da empresa familiar.
So 6 indstrias familiares de mveis que esto nesse estgio. Destaca-se
principalmente a necessidade de criar um mercado favorvel para captao de recursos com
os alicerces da empresa estruturados para valorizar os lotes de aes. importante verificar a
possibilidade de abertura do capital a investidores que no pertenam famlia para buscar
potencializar o grau de investimentos e atenuar o endividamento (GERSICK, 1997).
As trs categorias do eixo da propriedade podem auxiliar as empresas familiares a
fazerem algumas distines crticas entre os diversos tipos de organizaes e auxiliar na
compreenso de como a estrutura de propriedade afeta os processos da empresa e famlia.

4.2.3 Estgios do ciclo de vida das indstrias segundo o modelo de Greiner (1986)

Os estgios de desenvolvimento do ciclo de vida das organizaes no modelo de Greiner
(1986) demonstram que as empresas posicionam-se em fases de evoluo separadas por
estgios. Cada estgio apresenta caractersticas especficas que se diferenciam entre si. Para
conhecer o estgio que as indstrias esto posicionadas foi utilizada a anlise do sistema
classificador gentico difuso do ciclo de vida das organizaes (BEUREN e HEIN, 2007).
Inicialmente foi trabalhado o instrumento de pesquisa isolando as questes para caracterizar
cada estgio do ciclo de vida organizacional e posteriormente, aplicar o sistema classificador
gentico difuso.

4.2.3.1 Estgios do ciclo de vida organizacional indicados pelas indstrias

Para permitir a devida caracterizao do posicionamento das indstrias nos estgios do
ciclo de vida das organizaes conforme Greiner (1986), necessrio processar o instrumento
de pesquisa subdividindo as questes e enquadrando-as nos estgios de desenvolvimento.
Primeiramente foi processada a parte do questionrio aplicado para determinar a
posio das indstrias familiares moveleiras junto ao ciclo de vida organizacional do modelo
127
de Greiner (1986), subdividido em cinco partes. Cada parte correspondente a um estgio de
desenvolvimento do ciclo de vida organizacional, sendo cada uma das partes composta por
seis questes para evidenciar o enquadramento nos estgios: criatividade, orientao,
delegao, coordenao e colaborao, (Quadro 10). As questes foram formuladas baseadas
nas teorias propostas na reviso de literatura. O Quadro 10 tambm apresenta as questes
utilizadas no instrumento de pesquisa e a respectiva numerao correspondente a cada
questo.

128
Estgio N da
questo
Descrio das questes
8 A empresa dispe no mercado umproduto principal que corresponde a 70% do processo
produtivo
9 Quando ocorremproblemas na empresa, a direo se envolve diretamente na soluo
10 As decises tomadas na empresa so realizadas somente pela alta direo
11 Os diretores tmdomnio sobre a tcnica de produo de mveis
12 A comunicao entre as pessoas na empresa realizada verbalmente
Criatividade
13 A liderana na organizao est centralizada na alta direo da empresa
14 As funes e responsabilidades da direo e de seus colaboradores esto claramente
definidas
15 A empresa utiliza profissionais especficos para exercer funes na organizao
16 Os funcionrios dispemde autonomia para tomada de deciso sobre mudanas nos
processos
17 A empresa demonstra conhecer e apurar corretamente os custos dos produtos
18 A empresa apresenta uma estrutura de comunicao simplificada e formalizada
Orientao
19 A empresa conta comdiretores e gerentes no seu quadro funcional
20 Os diretores da empresa possuemmais autonomia para tomar decises
21 A delegao de tarefa ocorre entre os nveis da direo, gerncia e produo sendo
executadas e monitoradas comsucesso
22 A comunicao pela direo da empresa ocorre comfreqncia, e quando necessria,
realizada formalmente por escrito
23 As metas de despesas e investimentos so conhecidas pelos funcionrios
24 A empresa utiliza manuais e instrues operacionais no cho de fbrica
Delegao
25 So realizados treinamentos operacionais para o cho de fbrica
26 A misso da empresa foi definida e disseminada para todos os funcionrios
27 O planejamento estratgico da empresa leva emconta o cenrio de curto, mdio e longo
prazo
28 A empresa utiliza e ou aplica pesquisas para conhecer as necessidades e expectativas dos
clientes
29 A empresa possui sistemtica para coleta, seleo e atualizao de informaes para
tomada de deciso e melhor desempenho
30 A empresa dispe de tecnologias de gesto para processos de Marketing e Vendas,
Finanas e Contabilidade, Produo, etc
Coordenao
31 A empresa possui filiais ou terceiriza parte do processo produtivo a outras empresas
32 O conhecimento tecnolgico adquirido multiplicado a todos os envolvidos
33 A empresa estimula os funcionrios a adotarem novos mtodos ou procedimentos
organizacionais e produtivos
34 So identificados e controlados os fatores que afetamo clima da empresa: o bemestar,
satisfao e motivao dos funcionrios
35 A empresa possui umposicionamento mercadolgico claro, definido e reconhecido pelo
mercado
36 A empresa possui sistemas administrativos ajustados as suas necessidades e que
provema empresa comas informaes necessrias para a tomada de deciso
Colaborao
37 A empresa realiza o acompanhamento formal de desempenho de todas as reas
organizacionais utilizando controles prprios adaptados para as especificidades
Quadro 10 Estgios de desenvolvimento do ciclo de vida organizacional das indstrias
conforme modelo de Greiner (1986)

Foi solicitado aos respondentes, com base na escala de Likert , assinalar entre as
variveis categricas como segue: Discordo totalmente (0); Discordo (1); Concordo
parcialmente (2); Concordo (3); Concordo totalmente (4).
129
Para demonstrar a forma de processamento dos dados obtidos pelos respondentes da
pesquisa apresentam-se no Quadro 11 as respostas da indstria familiar de mveis nmero 50.
A escala do questionrio original foi alterada, para fins de processamento quantitativo, por
nmeros, o respondente usou a escala gradativa entre discordo totalmente variando at
concordo totalmente. Associam-se as respostas assinaladas a escala de valor de Likert e
obtm-se como resultado em substituio ao assinado um valor numrico passvel de ser
calculado.

( - ) Escala ( +) Estgio N da
questo
Caracterstica
0 1 2 3 4
8 A empresa dispe no mercado umproduto principal que
corresponde a 70% do processo produtivo
X
9 Quando ocorremproblemas na empresa, a direo se envolve
diretamente na soluo
X
10 As decises tomadas na empresa so realizadas somente pela
alta direo
X
11 Os diretores tmdomnio sobre a tcnica de produo de
mveis
X
12 A comunicao entre as pessoas na empresa realizada
verbalmente
X
Criatividade
13 A liderana na organizao est centralizada na alta direo
da empresa
X
14 As funes e responsabilidades da direo e de seus
colaboradores esto claramente definidas
X
15 A empresa utiliza profissionais especficos para exercer
funes na organizao
X
16 Os funcionrios dispem de autonomia para tomada de
deciso sobre mudanas nos processos
X
17 A empresa demonstra conhecer e apurar corretamente os
custos dos produtos
X
18 A empresa apresenta uma estrutura de comunicao
simplificada e formalizada
X
Orientao
19 A empresa conta comdiretores e gerentes no seu quadro
funcional
X
20 Os diretores da empresa possuemmais autonomia para tomar
decises
X
21 A delegao de tarefa ocorre entre os nveis da direo,
gerncia e produo sendo executadas e monitoradas com
sucesso
X
22 A comunicao pela direo da empresa ocorre com
freqncia, e quando necessria, realizada formalmente por
escrito
X
23 As metas de despesas e investimentos so conhecidas pelos
funcionrios
X
24 A empresa utiliza manuais e instrues operacionais no cho
de fbrica
X
Delegao
25 So realizados treinamentos operacionais para o cho de
fbrica
X
Continua...

130
Continuao...
26 A misso da empresa foi definida e disseminada para todos os
funcionrios
X
27 O planejamento estratgico da empresa leva emconta o
cenrio de curto, mdio e longo prazo
X
28 A empresa utiliza e ou aplica pesquisas para conhecer as
necessidades e expectativas dos clientes
X
29 A empresa possui sistemtica para coleta, seleo e
atualizao de informaes para tomada de deciso e melhor
desempenho
X
30 A empresa dispe de tecnologias de gesto para processos de
Marketing e Vendas, Finanas e Contabilidade, Produo, etc
X
Coordenao
31 A empresa possui filiais ou terceiriza parte do processo
produtivo a outras empresas
X
32 O conhecimento tecnolgico adquirido multiplicado a todos
os envolvidos
X
33 A empresa estimula os funcionrios a adotarem novos
mtodos ou procedimentos organizacionais e produtivos
X
34 So identificados e controlados os fatores que afetamo clima
da empresa: o bem estar, satisfao e motivao dos
funcionrios
X
35 A empresa possui umposicionamento mercadolgico claro,
definido e reconhecido pelo mercado
X
36 A empresa possui sistemas administrativos ajustados as suas
necessidades e que provema empresa comas informaes
necessrias para a tomada de deciso
X
Colaborao
37 A empresa realiza o acompanhamento formal de desempenho
de todas as reas organizacionais utilizando controles prprios
adaptados para as especificidades
X
Quadro 11 Estgio de desenvolvimento do ciclo de vida organizacional da indstria 50
conforme modelo de Greiner (1986)
Fonte: questionrio respondido pela indstria 50.

No Quadro 12 evidenciam-se as respostas dos entrevistados referente ao ciclo de vida
organizacional, as quais foram transformadas em valores numricos.
Estgios
Indstrias
N
questes
1 2 3 4 5

6 7 8 9
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2
5
2
6
2
7
2
8
2
9
3
0
3
1
3
2
3
3
3
4
3
5
3
6
3
7
3
8
3
9
4
0
4
1
4
2
4
3
4
4
4
5
4
6
4
7
4
8
4
9
5
0
Criatividade 1 1 2 4 4 1 0 1 0 0 0 2 3 3 2 0 2 0 2 1 1 3 1 2 1 3 0 0 1 2 1 0 2 1 1 3 2 2 1 4 4 1 4 1 2 1 1 1 0 1 1
2 4 4 4 4 2 4 3 2 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 4 1 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 2 4 4 2 3 4
3 3 3 4 4 2 2 3 1 2 3 3 3 2 1 4 4 2 3 2 2 3 2 2 2 4 0 2 4 3 1 2 4 2 2 2 2 3 3 5 1 3 3 2 1 2 2 2 1 2 3
4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 3 3 2 2 3 3 3 3 2 3 3 4 2 4 3 2 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 1 2 4 4 4 3
5 3 4 4 4 3 2 2 1 4 3 2 3 2 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 1 2 3 4 3 3 3 3 2 3 4 4 3 3 4 3 4 4 2 3 3 2 4 1 2 3
6 3 4 4 2 4 2 2 1 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 2 2 4 2 3 2 1 0 1 4 2 2 3 3 3 3 4 2 3 3 4 3 4 4 3 3 2 2 2 4 1 4
Orientao 7 1 3 4 3 2 3 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2 3 2 3 1 3 3 3 2 4 3 2 4 2 3 2 3 3 2 3 2 3 1 4 3 3 3 4 3 1 3 4 4 4 3
8 3 3 4 3 3 3 2 2 1 2 3 2 3 3 2 3 3 3 2 2 2 2 2 2 4 4 2 1 4 2 2 2 3 3 3 1 3 1 3 3 3 4 0 2 1 3 2 3 4 3
9 1 3 0 3 2 2 2 2 3 2 3 2 1 2 2 2 2 3 2 3 2 3 1 2 2 2 2 0 0 3 3 3 3 2 2 2 2 1 4 3 1 3 2 2 1 1 2 0 3 1
10 3 3 3 4 3 3 3 1 2 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 2 3 3 4 4 2 3 3 2 2 2 3 2 4 4 3 3 2 3 4 4 3 2 0 3 3 4 4 4
11 1 3 3 3 2 3 2 2 3 2 3 2 1 2 3 2 2 2 3 1 2 3 2 3 3 3 2 2 2 3 2 1 3 2 4 3 3 2 2 3 3 4 3 3 1 4 3 3 4 2
12 1 4 4 0 3 4 3 3 0 2 4 2 2 4 1 4 4 0 4 1 1 3 3 0 4 4 3 0 4 3 3 3 3 3 1 3 3 1 2 3 4 4 4 3 1 4 3 4 1 4
Delegao 13 4 4 4 4 3 4 3 3 0 3 4 2 3 4 4 4 4 0 3 1 3 3 4 0 4 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 4 4 1 3 4 4 4 4 4 3 4 4 2 4 4
14 2 4 3 2 2 4 2 3 2 2 3 2 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 2 3 4 4 2 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 2 3 3
15 3 4 0 4 2 4 2 2 2 3 3 1 2 3 2 3 3 3 4 1 3 3 2 3 3 3 3 1 3 3 2 2 3 2 2 1 3 2 3 3 3 4 4 3 3 2 4 2 3 2
16 1 2 0 4 1 3 2 1 1 2 2 0 1 1 1 2 2 2 2 1 1 4 2 2 3 2 1 0 1 4 0 0 3 2 2 0 2 1 3 3 1 4 0 2 0 2 4 3 1 1
17 0 2 0 0 1 3 2 3 2 2 2 2 1 2 1 0 2 4 3 2 3 2 2 2 4 4 0 0 4 2 0 0 3 2 2 1 2 1 1 2 2 4 1 2 2 2 4 4 2 3
18 2 3 0 3 2 3 2 3 2 2 2 2 1 2 2 1 2 4 3 1 2 2 2 2 4 4 1 2 1 2 0 0 3 3 4 3 2 1 1 2 2 3 2 2 2 2 2 4 2 3
Coordenao 19 0 3 3 0 1 3 2 2 2 0 2 0 1 2 3 1 1 1 4 1 2 2 3 2 4 4 2 1 1 2 0 1 3 1 4 1 2 1 3 3 3 4 4 1 1 3 3 4 1 2
20 0 3 0 3 3 3 3 2 4 0 2 1 2 3 1 2 1 2 3 1 3 1 3 2 4 3 2 2 1 1 0 2 2 1 3 3 2 1 1 3 3 4 4 1 2 4 4 3 2 1
21 0 4 0 4 2 1 2 1 3 1 3 2 1 3 2 2 2 2 3 1 1 1 3 1 4 4 1 2 3 1 0 1 2 2 2 0 2 1 1 3 3 4 3 2 1 3 4 3 1 3
22 0 4 0 4 3 3 2 1 2 1 3 1 1 3 2 2 2 2 3 1 1 1 2 2 4 4 2 2 3 1 0 0 3 1 2 2 2 1 0 3 2 4 2 1 2 3 4 3 2 1
23 0 3 0 1 2 3 2 2 2 1 3 2 1 2 2 1 3 2 3 3 1 1 1 1 4 4 1 1 1 1 0 0 2 2 2 1 1 1 2 1 2 3 3 1 0 3 2 2 1 2
24 1 0 0 0 2 3 2 0 4 3 1 3 1 4 0 1 3 0 2 3 0 3 2 0 3 2 2 1 3 3 4 0 1 0 1 3 2 1 0 1 0 3 2 3 1 4 3 4 4 3
Colaborao 25 2 3 0 4 2 3 2 2 3 1 3 2 1 3 3 1 2 3 3 2 2 3 3 2 3 4 3 1 3 3 0 0 3 2 2 1 2 2 4 3 3 3 2 2 1 3 3 3 2 2
26 2 2 0 4 2 3 2 3 3 2 3 2 1 4 3 2 3 3 2 2 1 3 3 2 4 4 3 1 4 3 2 2 4 3 3 4 2 2 4 3 2 4 3 2 1 2 3 4 2 2
27 1 3 0 0 2 3 2 2 3 2 3 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 3 3 2 3 4 3 1 3 3 2 0 3 2 3 3 2 2 3 3 2 3 3 2 2 2 2 4 1 2
28 1 2 3 3 2 4 3 2 3 2 3 3 1 2 2 2 1 2 3 1 3 3 2 1 4 3 2 2 3 3 0 2 2 2 3 4 1 3 3 3 3 3 4 1 0 4 3 3 3 3
29 2 3 3 4 3 3 3 2 4 2 3 2 2 2 3 2 3 2 2 3 2 2 3 1 4 2 3 2 4 2 0 2 3 2 3 2 2 3 4 3 2 4 3 2 0 3 3 3 3 4
30 0 4 3 4 2 3 2 2 4 2 3 2 2 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 5 5 3 3 5 3 1 1 4 2 5 3 2 4 4 4 3 4 4 3 1 3 4 4 3 5
Quadro 12 Respostas dos pesquisados aos estgios de desenvolvimento do ciclo de vida organizacional das indstrias conforme modelo
de Greiner (1986)
1
3
1

132
No Quadro 12 esto representados os valores atribudos s respostas aps a utilizao
da escala Likert. Para analisar o eixo da empresa ser utilizado o modelo de Greiner (1986),
que separa o ciclo de vida organizacional em cinco estgios de desenvolvimento. Ser
utilizado para analisar os dados o sistema classificador gentico difuso do ciclo de vida
organizacional.

4.2.3.2 Clculo da fuzzificao das respostas aos estgios do ciclo de vida organizacional

Ao analisar determinado composto envolvendo seres vivos importante determinar a
forma de obter corretamente as informaes. Habitualmente cincias como biologia, qumica,
matemtica, utilizam classificaes e clculos para determinar elementos e resultados. Beuren
e Hein (2007) citam que:

As caractersticas comuns entre qualquer tipo de sistema classificador so: a) uma
populao inicial; b) lista de caractersticas a seremverificadas e avaliadas; c) regras
de classificao (inputs); e d) classificao propriamente dita (outputs). Os sistemas
classificadores genticos so fruto da teoria dos algoritmos genticos desenvolvida
originalmente por J ohn Holland, apresentado no trabalho Adaptation in Natural and
Artificial Systems (1975).

O estudo realizado por Holland (1975) demonstra a possibilidade de representar
estruturas complexas de forma simplificada e sendo aplicada aos seres vivos. Para realizar
a anlise do posicionamento das indstrias familiares de mveis nos estgios de
desenvolvimento do ciclo de vida organizacional no modelo de Greiner (1986) foi utilizado
o sistema de classificador gentico difuso. O sistema classificador gentico difuso
proporciona aproximar-se melhor da realidade sobre a suposta resposta do entrevistado por
considerar a expanso do grau assinalado como resposta questo aos sentidos laterais.
Como exemplo, na escala discordo totalmente =0; discordo =1; concordo parcialmente =
2; concordo =3; e concordo totalmente =4, o entrevistado ao assinalar a alternativa
concordo, no necessariamente apresenta a resposta como definitiva, pode estar em uma
situao difusa, envolvendo a tendncia possvel na direo ao concordo totalmente ou
concordo parcialmente. Beuren e Hein (2007) citam que:
Hein (1995) apresenta que a teoria dos conjuntos difusos, ou lgica difusa, se
distingue por trabalhar comraciocnios aproximados, a fimde se obter inferncias,
para permitir que a mesma se ajuste melhor linguagemnatural, recapturando o
133
significado de termos vagos, ambguos ou imprecisos, vistos na teoria clssica como
predicados difusos.

Zadeh (1965) ao utilizar a teoria dos conjuntos difusos utilizou a terminologia fuzzy
sets para determinar que um elemento pode ou no pertencer a um conjunto passando de um
estado para outro de forma gradual e no brusca.
Para processar os dados das respostas obtidas nas pesquisas utilizando o sistema
classificador gentico difuso do ciclo de vida organizacional, conforme Beuren e Hein (2007),
necessrio seguir as seguintes etapas:
a) transformar as respostas dos questionrios em um esquema cromossmico com
nvel de plodia 5, pentaplide, e converter as respostas dos questionrios em
alelos, sendo um alelo correspondente a um valor para um gene, conforme cinco
esquemas;
b) realizar a interpretao gentica das empresas antes da fuzzificao;
c) distribuir lateralmente parte do valor latente do alelo assinalado pelo respondente
para fuzzificar as referidas respostas;
d) calcular o esquema gentico difuso artificial para obteno da fuzzificao para
cada estgio do ciclo de vida organizacional;
e) calcular as distncias cromossmicas entre as fases geneticamente puras;
f) calcular as distncias de cada uma das indstrias em relao a cada um dos
estgios de referncias descritos por Greiner (1986) e as fases geneticamente
puras;
g) calcular a classificao difusa das indstrias nas fases geneticamente puras.
Para prosseguir com os trabalhos, iniciou-se o processamento do sistema classificador
gentico difuso do ciclo de vida organizacional (BEUREN e HEIN, 2007).

a) Transformar as respostas dos questionrios em um esquema cromossmico com nvel de
plodia 5 e converter as respostas dos questionrios em alelos.
Primeiramente, as perguntas contidas no questionrio, responsveis por evidenciar o
estgio do ciclo de vida organizacional do modelo de Greiner (1986), compostas no total por
trinta questes, subdividas em seis questes por estgio de desenvolvimento foram
transformadas no esquema cromossmico com nvel de plodia 5, pentaplide. As respostas
obtidas foram transformadas em alelos, sendo um alelo o valor correspondente para um gene.
O comprimento total do cromossomo est limitado em 30 locus. Na seqncia, as respostas
134
foram fuzzificadas em cinco esquemas conforme apresentado no Quadro 13 (BEUREN e
HEIN, 2007).

Notas Atribuveis s caractersticas Nota assinalada pelo respondente Nota fuzzyficada pelo sistema
0 =Discordo Totalmente X 0
1 =Discordo 0
2 =Concordo parcialmente 0
3 =Concordo 0
4 =Concordo Totalmente 0

0 =Discordo Totalmente 0
1 =Discordo X 1
3 =Concordo 0

1 =Discordo 1
2 =Concordo parcialmente X 2
3 =Concordo 1

1 =Discordo 1
3 =Concordo X 3

1 =Discordo 1
3 =Concordo 3
4 =Concordo Totalmente X 4
Quadro 13 Respostas dos questionrios fuzzificadas segundo cinco esquemas
Fonte: adaptado de Beuren e Hein (2007).

b) Realizar a interpretao gentica das empresas antes da fuzzificao

Aps as respostas dos questionrios de cada uma das indstrias foram transformadas
em um sistema gentico antes da fuzzificao individualizado. No Quadro 14 demonstram-se
somente os dados do sistema gentico antes da fuzzificao correspondente a indstria
nmero 50. Terminada a etapa de construo dos Quadros para cada uma das indstrias,
possvel realizar os procedimentos para a converso em dados fuzzificados.
135
Escala de valor
N da questo C1 C2 C3 C4 C5
8 0 1 0 0 0
9 0 0 0 0 4
10 0 0 0 3 0
11 0 0 0 3 0
12 0 0 0 3 0
13 0 0 0 0 4
14 0 0 0 3 0
15 0 0 0 3 0
16 0 1 0 0 0
17 0 0 0 0 4
18 0 0 2 0 0
19 0 0 0 0 4
20 0 0 0 0 4
21 0 0 0 3 0
22 0 0 2 0 0
23 0 1 0 0 0
24 0 0 0 3 0
25 0 0 0 3 0
26 0 0 2 0 0
27 0 1 0 0 0
28 0 0 0 3 0
29 0 1 0 0 0
30 0 0 2 0 0
31 0 0 0 3 0
32 0 0 2 0 0
33 0 0 2 0 0
34 0 0 2 0 0
35 0 0 0 3 0
36 0 0 0 0 4
37 0 0 0 0 4
Quadro 14 Interpretao gentica da indstria nmero 50 antes da fuzzyficao dos
dados
Fonte: adaptado de Beuren e Hein (2007)

No Quadro 14 foram atribudos os valores da escala de Likert, para cada uma das
respostas assinadas, sendo as respostas correspondentes ao cromossomo C
1
=0, C
2
=1, C
3
=
2, C
4
=3 e C
5
=4.

c) Distribuir lateralmente parte do valor latente do alelo assinalado pelo respondente para
fuzzificar as referidas respostas
Na seqncia, iniciou-se a etapa de fuzzificar os dados das referidas respostas obtidas
na interpretao gentica antes da fuzzificao dos dados das indstrias. Baseado no modelo
constante no Quadro 14.
A fuzzificao, conforme Beuren e Hein (2007), necessria para compor um sistema
de distribuio lateral dos valores latentes dos alelos assinalados pelos respondentes das
indstrias familiares de mveis.
136
Para realizar a distribuio lateral reduziu-se uma unidade nos alelos, devido funo
da distncia mtrica em que se encontra o gene separado de outro cromossomo, sendo que os
valores no podem ser negativos.
Interpretando as informaes do respondente, o resultado ao assinalar um gene no
cromossomo 3, equivalente nota 2, na forma latente corresponder no cromossomo 1 ao
valor do alelo sendo nulo, devido a sua distncia ser de duas unidades; no cromossomo 2 o
valor do alelo 1 por estar a distncia de uma unidade; o cromossomo 3 representa o valor do
alelo como 2; o cromossomo 4 tem o alelo equivalente ao valor 2 por estar a distncia de uma
unidade e o cromossomo 5 que est a uma distncia de duas unidades tem o valor nulo. Os
dados das respostas de cada uma das indstrias foi fuzzificado.
No Quadro 15 so apresentadas somente as respostas da indstria nmero 50 j
fuzzicadas para demonstrar a forma de composio dos dados.

Escala de valor
N da questo C1 C2 C3 C4 C5
1 0 1 0 0 0
2 0 1 2 3 4
3 0 1 2 3 2
4 0 1 2 3 2
5 0 1 2 3 2
6 0 1 2 3 4
7 0 1 2 3 2
8 0 1 2 3 2
9 0 1 0 0 0
10 0 1 2 3 4
11 0 1 2 1 0
12 0 1 2 3 4
13 0 1 2 3 4
14 0 1 2 3 2
15 0 1 2 1 0
16 0 1 0 0 0
17 0 1 2 3 2
18 0 1 2 3 2
19 0 1 2 1 0
20 0 1 0 0 0
21 0 1 2 3 2
22 0 1 0 0 0
23 0 1 2 1 0
24 0 1 2 3 2
25 0 1 2 1 0
26 0 1 2 1 0
27 0 1 2 1 0
28 0 1 2 3 2
29 0 1 2 3 4
30 0 1 2 3 4
Quadro 15 Dados fuzzycados da indstria 50

137
Destaca-se que a fuzzificao da indstria nmero 50 foi realizada baseando-se nas
informaes contidas no Quadro 14. Os procedimentos com as demais indstrias seguiram a
mesma ordem respeitando as informaes pertinentes a cada uma.

d) Calcular o esquema gentico difuso artificial para obteno da fuzzificao para cada
estgio do ciclo de vida organizacional
Na seqncia da elaborao da anlise foi desenvolvido um esquema difuso artificial
para gerar o modelo do esquema do sistema gentico. Para construo do modelo utilizou-se
da pontuao mxima segundo as caractersticas destacadas por Greiner (1986) para cada
estgio. O esquema do sistema gentico j fuzzificado para cada um dos estgios constam nos
anexos A, B, C, D e E. No Quadro 16, para efeitos ilustrativos, apresenta-se somente o
sistema gentico j fuzzificado do estgio criatividade do desenvolvimento do modelo do
ciclo de vida organizacional de Greiner (1986).
Estgio 1 - Criatividade
Grau das respostas
Descrio das questes C1 C2 C3 C4 C5
8 0 1 2 3 4
9 0 1 2 3 4
10 0 1 2 3 4
11 0 1 2 3 4
12 0 1 2 3 4
13 0 1 2 3 4
14 0 1 2 3 2
15 0 1 2 3 2
16 0 1 2 3 2
17 0 1 2 3 2
18 0 1 2 3 2
19 0 1 2 3 2
20 0 1 2 1 0
21 0 1 2 1 0
22 0 1 2 1 0
23 0 1 2 1 0
24 0 1 2 1 0
25 0 1 2 1 0
26 0 1 0 0 0
27 0 1 0 0 0
28 0 1 0 0 0
29 0 1 0 0 0
30 0 1 0 0 0
31 0 1 0 0 0
32 0 0 0 0 0
33 0 0 0 0 0
34 0 0 0 0 0
35 0 0 0 0 0
36 0 0 0 0 0
37 0 0 0 0 0
Quadro 16 Esquema do sistema gentico j fuzzicado do estgio de criatividade
138
No Quadro 16 e respectivamente para os demais constantes nos anexos A, B, C, D e E,
a escala de graduao de valores, correspondente a discordo totalmente =0; discordo =1;
concordo parcialmente = 2; concordo = 3 e concordo totalmente = 4, passam a ser
denominadas por C
1
, C
2
, C
3
, C
4
e C
5
respectivamente. Devido a cada cromossomo ser
representado por C, o cromossomo C
1
classificado como nulo para todos os estgios por no
representar valor, para efeitos dos clculos de distncias no ser considerado. Portanto, para
a anlise das distncias ser considerado o conjunto de cromossomos tretaplides.

e) Calcular o esquema gentico difuso artificial para obteno da fuzzificao para cada
estgio do ciclo de vida organizacional
Conforme Beuren e Hein (2007), para calcular as distncias cromossmicas
empregada mtrica expressa na equao:
( ) ( ) ( ) ( )
2
1
t
j i j i
4 ,..., 1 n
j i
e e * e e eig Max ) e , e ( d
(
=
=

Onde a matriz e
i
ser composta pelos alelos difusos das indstrias familiares de
mveis entrevistadas. A matriz e
j
ser utilizada como referncia, sendo que assume no
decurso dos testes a posio de algum estgio puro. O resultado que obtma menor distncia
ir indicar a qual grupo a indstria familiar de mveis pesquisada pertence em maior grau.
Cada uma das indstrias familiars de mveis so escritas na forma de uma matriz de 4 linhas e
30 colunas, sendo que ( )
j i
e e dar origem a uma nova matriz 430. Multiplicando-se esta
matriz pela sua transposta ( )
t
j i
e e , resultando em uma matriz quadrada homognea 44,
cuja soma dos elementos de seu trao igual a soma de seus autovalores (eigenvalues), que
no caso so 4 valores. Para determinar a distncia cromossmica entre duas dadas indstrias
familiares de mveis foi utilizada a raiz quadrada do maior autovalor encontrado.
O clculo determinando os valores da matriz de distncias entre as fases
geneticamente puras apresentado no Quadro 17.
Estgios Criatividade Orientao Delegao Coordenao Colaborao
Criatividade 0 9,1279 17,6923 22,9197 23,3771
Orientao
9,1279 0 11,3054 19,7727 23,0087
Delegao
17,6923 11,3054 0 11,3054 17,7904
Coordenao 22,9197 19,7727 11,3054 0 9,2102
Colaborao
23,3771 23,0087 17,7904 9,2102 0
Quadro 17 Distncias entre as fases geneticamente puras
139
f) Calcular as distncias de cada uma das indstrias em relao a cada um dos estgios de
referncias descritos por Greiner (1986) e as fases geneticamente puras
Aps obter os dados fuzzyficados das indstrias familiares de mveis iniciou-se o
processo de clculo das distncias de cada uma das referidas indstrias em relao a cada uma
das fases do modelo de ciclo de vida organizacional de Greiner (1986). Utilizou-se a equao
mtrica
( ) ( ) ( ) ( )
2
1
t
j i j i
4 ,..., 1 n
j i
e e * e e eig Max ) e , e ( d
(
=
=
para realizao dos clculos
constantes no Quadro 18.

140
Estgio
Empresa
Criativida-
de
Orientao Delegao
Coordena-
o
Colabora-
o
Grupo
Observado
Grupo
classificado
1 11,4790 14,3297 17,7125 20,4598 20,1666 Criatividade Criatividade
2 16,6201 14,1256 14,3061 16,1822 19,0334 Orientao Orientao
6 18,6327 14,7046 11,3225 12,6286 16,1013 Delegao Delegao
8 15,8665 15,0323 13,4157 14,4850 14,6394 Delegao Delegao
9 17,3887 18,5762 18,3315 15,4377 13,3004 Orientao Colaborao
14 16,8107 15,0289 12,7382 13,2209 15,0124 Delegao Delegao
19 16,6008 13,1116 9,5153 11,8731 15,6548 Delegao Delegao
25 21,3526 17,3725 14,3005 14,3622 18,5059 Delegao Delegao
26 22,2253 17,7445 12,4627 12,1648 15,9243 Coordenao Coordenao
33 15,7948 12,4447 11,5987 14,2910 16,7000 Delegao Delegao
42 18,9778 15,1455 14,4250 16,2958 20,3805 Delegao Delegao
43 17,9435 16,3257 14,8170 14,7621 16,1830 Criatividade Coordenao
46 18,2912 15,6091 12,5624 12,8046 15,4852 Delegao Delegao
47 19,2219 15,7728 12,5399 13,4128 17,3888 Delegao Delegao
Quadro 18 - Distncias das indstrias familiares de mveis e as fases geneticamente
puras
Fonte: adaptado de Beuren e Hein (2007)

141
As indstrias familiares de mveis esto representadas no Quadro 18 pelos resultados
dos clculos das distncias gerando o sistema classificador. O sistema classificador, baseado,
nos estgios de desenvolvimento do ciclo de vida organizacional de Greiner (1986),
demonstra o posicionamento de cada uma das indstrias nos estgios do ciclo de vida. O
menor valor obtido nas distncias foi considerado como o estgio em que se encontra
atualmente a indstria.
Das 50 indstrias, somente 3 apresentaram distoro entre a posio do estgio que foi
identificada pelos clculos realizados e o conhecimento sobre a realidade dessas indstrias
pelo pesquisador. Essa determinante motivou o pesquisador a contatar novamente as 3
indstrias para verificar os procedimentos que foram utilizados no preenchimento das
respostas do questionrio. Foi constatado que as 3 indstrias interpretaram de forma errnea
algumas questes, ocasionando um impacto direto nos resultados obtidos. Frente a essa
situao o pesquisador considerou as indstrias 9, 27 e 43 como pertencentes a outro estgio,
devidamente descrito no Quadro 18, em grupos observados. A distoro com as 3 indstrias
representam 6% do total de 50 indstrias pesquisadas.
As demais indstrias no apresentaram uma discrepncia significativa nas respostas.
importante observar a distncia que cada uma das indstrias apresenta entre os estgios.
Significa que possuem caractersticas dos estgios, mas predomina o que obtm o menor
valor de distncia. Essa varivel possibilita, se fossem postos os valores da distncia em um
eixo contnuo, perceber em qual grau de valor nesse eixo estariam.
Por isso, cabe ressaltar que o sistema permite visualizar a aproximao entre as
distncias dos estgios que cada indstria possui, demonstrando que as referidas indstrias
apresentam algumas caractersticas de cada um dos estgios. Observa-se que 22 indstrias
esto no primeiro estgio criatividade, 13 no segundo estgio orientao, 9 indstrias no
estgio delegao, 4 no estgio coordenao e no ltimo estgio colaborao 2 indstrias,
conforme demonstrado no Grfico 2.

142
0
5
10
15
20
25
Estgios do ciclo de vida organizacional
Criatividade
Orientao
Delegao
Coordenao
Colaborao

Grfico 2 Freqncia de indstrias familiares de mveis em cada estgio do ciclo de
vida organizacional de Greiner (1986)
Fonte: elaborao prpria

A indstria nmero 50, estudada como exemplo para compreenso do sistema,
apresenta as caractersticas predominantes de estar no estgio de orientao. Essa obteve o
resultado de 13,6390, apresentando o menor valor.

g) Calcular a classificao difusa das indstrias nas fases geneticamente puras
No Quadro 19 apresentada a classificao das indstrias familiares de mveis no
sistema classificador difuso. Segundo Beuren e Hein (2007), esta classificao coaduna com
o recapitulacionaismo de Haeckel, pois as empresas podem ser vistas pertencendo em algum
grau aos estados ancestrais e se adequando a estgios posteriores. Estes clculos foram
obtidos mediante uma funo de pertinncia dada por:
|
|
.
|
\
|
=
40 , 19
) e , e ( d
1
j i
,
Onde 23,3771 a maior distncia calculada entre os cinco estgios descritos por
Greiner (1986). Ao analisar a indstria nmero 50 contata-se que foi classificada no estgio
de orientao. Na anlise difusa, sua classificao geral pode ser interpretada como: estgio
criatividade com 37,76%, estgio orientao equivalente a 41,66%, estgio delegao
perfazendo 35,07%, estgio coordenao atingindo 24,39% e estgio colaborao com
19,32%. A interpretao das demais indstrias seguem o mesmo raciocnio, conforme
apresentado no Quadro 19.
23,3771
143
Estgio
Empresa
Criativida-
de
Orientao Delegao
Coordena-
o
Colabora-
o
Grupo
Observado
Grupo
classificado
6 0,2030 0,3710 0,5157 0,4598 0,3112 Delegao Delegao
8 0,3213 0,3570 0,4261 0,3804 0,3738 Delegao Delegao
14 0,2809 0,3571 0,4551 0,4345 0,3578 Delegao Delegao
19 0,2899 0,4391 0,5930 0,4921 0,3303 Delegao Delegao
25 0,0866 0,2569 0,3883 0,3856 0,2084 Delegao Delegao
33 0,3243 0,4677 0,5038 0,3887 0,2856 Delegao Delegao
42 0,1882 0,3521 0,3829 0,3029 0,1282 Delegao Delegao
43 0,2324 0,3016 0,3662 0,3685 0,3077 Criatividade Coordenao
46 0,2176 0,3323 0,4626 0,4523 0,3376 Delegao Delegao
47 0,1777 0,3253 0,4636 0,4262 0,2562 Delegao Delegao
Quadro 19 Classificao difusa das indstrias nos estgios geneticamente puros

144
O Quadro 19 apresenta outra informao importante por tratar da proximidade entre os
estgios e possibilitar verificar a proximidade de cada indstria familiar de mveis do estgio
subseqente, ou seja, se esto prximas da mudana para outro estgio.

4.2.3.3 Interpretao dos resultados fuzzificados do ciclo de vida organizacional

Sobre a importncia das empresas conhecerem o estgio do ciclo de vida
organizacional que se encontram, Greiner (1986, p. 98) comenta que:

as empresas costumamdeixar de reconhecer que muitas indicaes valiosas para seu
xito futuro encontram-se dentro de suas prprias organizaes e emseus diversos
estgios de desenvolvimento. Almdo mais, a incapacidade da direo da firma de
compreender seus problemas de desenvolvimento empresarial pode redundar numa
estagnao da empresa emseu estgio atual de evoluo ou, finalmente, emsua
falncia, independente das perspectivas oferecidas pelas condies do mercado.

As empresas que conhecem a sua realidade podem antecipar os possveis problemas,
aproveitam suas experincias e desenvolvem solues para as necessidades. Greiner (1986)
explica que a forma de administrar uma empresa est correlacionada ao fator tempo de
existncia dessa, sendo demonstrado pela maneira de gesto, que por vezes tende a ser da
mesma forma por longo tempo.
Ao conhecer as caractersticas do estgio de desenvolvimento do ciclo de vida
organizacional, a empresa conseguereavaliar a forma como conduz a administrao e gesto.
Greiner (1986, p. 102) tambm menciona os aspectos relacionados ao porte da empresa,
destacando que os problemas e solues de uma empresa costumam mudar, de forma
marcante, medida que o nmero de empregados e o volume de vendas aumentam. O tempo
de expanso no segue na mesma velocidade para as todas as empresas, varia conforme o seu
ritmo. Greiner (1986, p. 105) comenta que:

o ritmo no qual uma empresa passa pelas diversas fases de evoluo e revoluo est
intimamente relacionado s condies de mercado de seu ramo industrial. Por
exemplo, uma empresa que atua nummercado emrpida expanso ter de aumentar
celeremente o seu quadro de empregados; portanto, aumenta a necessidade de novas
estruturas empresariais para atender ao aumento do pessoal da empresa. Embora os
perodos evolutivos costumemser relativamente breves emramos industriais de
grande expanso, perodos evolutivos bemmais longos ocorrememindstrias j
maduras e de crescimento lento.

145
As indstrias familiares de mveis devem atentar para as fases de expanso por
influenciarem nas transformaes dessas, por vezes podendo gerar problemas para transpor as
crises dos estgios do ciclo de vida.
Na anlise da indstria nmero 50, o posicionamento no modelo do ciclo de vida
organizacional de Greiner (1986) evidencia estar no estgio de orientao. Os gestores da
indstria nmero 50 devem atentar para as caractersticas das empresas que esto nesse
estgio, descritos na seqncia.
Ao verificar o posicionamento nos estgios do modelo do ciclo de vida organizacional
de Greiner (1986), 22 indstrias familiares de mveis esto no estgio de criatividade, 13
indstrias localizam-se no segundo estgio de orientao, 9 no estgio de delegao, no
estgio de coordenao esto 4 indstrias e no estgio de colaborao h 2 indstrias. Um
nmero expressivo das indstrias familiares de mveis, 44%, est no estgio da criatividade.
Caracterstico, segundo Greiner (1986) como:
h) tendo os fundadores da empresa agindo de forma tcnica e empresarial;
i) no utilizam os instrumentos administrativos;
j) concentram-se na produo e venda de produtos;
k) os processos de comunicao so freqentemente informais;
l) o controle das atividades ocorre no curto prazo, de forma diria, agem reagindo ao
mercado.
As indstrias, nesse estgio, devem preocupar-se com o seu crescimento. No momento
em que chegar crise do estgio, devero estar aptas para poder aumentar a eficcia e os
conhecimentos de mtodos para melhorar a produo, implantar sistemas administrativos e
controles contbeis e financeiros eficientes para prover as informaes necessrias a tomada
de decises, os gestores superarem o sentimento de sobrecarga de responsabilidades
administrativas que propiciam ocorrer desentendimentos (GREINER, 1986). Tambm devem
esforar-se para adquirir os conhecimentos e as habilidades necessrias para introduzir novas
tcnicas comerciais. Ao superar a crise do estgio a empresa migrar para o prximo estgio.
Ao analisar a classificao difusa permitir observar as indstrias que esto mais
prximas da mudana para o segundo estgio, assim respectivamente para todos os outros
estgios.
As indstrias familiares de mveis correspondentes ao estgio de orientao so 13,
ou seja, 26% do total. As indstrias desse estgio, conforme Greiner (1986), caracterizam-se
por:
146
a) criar uma estrutura organizacional hierrquica para diviso das funes e
atividades organizacionais;
b) so desenvolvidos e implementados mtodos para controlar estoques, compras,
oramentos;
c) so trabalhadas normas tcnicas nos processos;
d) os sistemas de comunicao passam a ser mais formais;
e) ocorre o processo de delegao nos nveis intermedirios da organizao.
A preocupao com a proximidade da crise do estgio, segundo Greiner (1986), est
em adequar os instrumentos administrativos utilizados para suprir as necessidades de
expanso da empresa. Devem buscar sistemas administrativos mais eficientes que
possibilitem atender as necessidades de controle. Atentar para todos os nveis hierrquicos,
principalmente o nvel mais baixo, visando melhorar o processo hierrquico e as linhas de
comando. Os principais gestores manterem um nvel de conhecimento atualizado para
permitir maior segurana na tomada das principais decises da empresa. A indeciso da alta
gesto por falta de conhecimento pode levar a prejuzos ou perda de oportunidades. A
empresa deve estar apta a delegar poderes, tanto a alta direo abrir mo da centralizao das
responsabilidades, quanto os nveis mais baixos na hierarquia da organizao estar preparada
para assumir as responsabilidades.
O estgio de delegao apresenta 9 indstrias familiares de mveis, equivalente a
18% do total. A caractersticas das indstrias que esto nesse estgio, de acordo com Greiner
(1986), :
a) ter uma estrutura descentralizada adequada;
b) so controlados os resultados das vendas;
c) os instrumentos administrativos controlam melhor a organizao;
d) a comunicao flui com mais eficincia;
e) a organizao assume linhas estratgicas na sua expanso;
f) a empresa mais gil frente ao mercado.
A crise do estgio focalizao na alta direo que sente a perda de controle e poder,
tendendo a querer retom-lo. Portanto, as empresas devem descobrir a melhor soluo para
poderemprogredir.
So 4 as indstrias familiares de mveis pertencentes ao estgio de coordenao.
Greiner (1986) destaca como principais caractersticas do estgio:
a) a empresa utiliza sistemas formais e a alta direo passa a assumir as
responsabilidades por esses sistemas;
147
b) unidades fabris especializadas e organizadas;
c) so utilizados sistemas de planejamento com as devidas revises;
d) so controlados os processos nos nveis hierrquicos mais baixos e intermedirios
devido ao aumento do quadro funcional;
e) avalia-se os investimentos na organizao;
f) avalia-se o retorno dos investimentos e lucratividade;
g) os processos so mais eficientes;
h) a empresa est preparada para interagir como mercado de capitais.
A empresa deve estar preparada para expandir pela distribuio eficaz dos recursos
disponveis. A direo da empresa deve estar preparada para gerar a sustentabilidade da
expanso. Um cuidado com a crise do estgio est ligado utilizao de sistemas
administrativos que excedem sua utilidade e cria uma sistematizao burocrtica na empresa.
A empresa deve buscar trabalhar com sistemas eficientes que tragam as informaes vitais
para a alta direo sem sobrecarregar o nvel mdio na organizao. A empresa deve
compreender a importncia da inovao, por vezes deixada de lado em detrimento da
utilizao dos sistemas administrativos atuais.
A indstria nmero 43 equivocou-se na interpretao das questes houve a
necessidade de enquadr-la no estgio criatividade.
O ltimo estgio de colaborao composto por 2 indstrias familiares de mveis.
Mas constatou-se na forma como foram interpretadas as questes ligadas categorizao do
ciclo de vida organizacional, por ambas as empresas, que responderam de forma errnea. As
indstrias nmeros 9 e 27, apresentam caractersticas ligadas posio no estgio de
orientao, devido ao conhecimento emprico do pesquisador a respeito dessas indstrias.
Houve necessidade de rever as questes junto aos gestores para verificar a necessidade de
alterao nas respostas, sendo consideradas no estgio da orientao.
Independentemente de no haver indstrias familiares de mveis no estgio de
colaborao, importante compreender as caractersticas devido tendncia das indstrias
seguirem ao referido estgio. Greiner (1986) menciona como caractersticas:
a) solues dos problemas administrativos de forma rpida e conjunta;
b) trabalho em grupo;
c) equipes multidisciplinares trabalhando na empresa;
d) a administrao mais flexvel e espontnea, utilizando as habilidades das equipes;
e) os sistemas administrativos anteriores so simplificados e atendem as necessidades
da empresa;
148
f) ocorrem avaliaes para resoluo dos problemas graves;
g) ocorrem capacitaes dos administradores e funcionrios;
h) utilizam planos de remunerao e recompensas para os funcionrios tornarem-se
mas eficientes e produtivos;
i) utilizam sistemas integrados para tomada de decises;
j) novos mtodos e inovaes so estimulados em todos os nveis da empresa.
A crise do estgio de colaborao envolve os funcionrios da empresa, devido
intensidade de trabalho que incide sobre esses. Essa situao promove presso e estresse sobre
os funcionrios na empresa, principalmente os que precisam buscar solues para os
problemas que se apresentam. Essa situao pode afetar a produtividade funcional e
comprometer os resultados organizacionais. A empresa deve estar apta a disponibilizar uma
estrutura funcional e prticas no processo que permitam aos funcionrios manter um
equilbrio entre as necessidades da empresa e as suas necessidades pessoais.
Os gestores das indstrias familiares de mveis devem compreender que:

Emtoda empresa as suas partes integrantes acham-se emdiferentes estgios de
desenvolvimento. A tarefa da alta direo a de estar ciente de todos esses diversos
estgios; do contrrio, no poder saber quando chegada hora de proceder a uma
mudana ou poder agir de modo a impor uma soluo errada (GERSICK, 1986, p.
118).

Devem estar preparados para utilizar o conhecimento a favor do desenvolvimento da
empresa e primar pela eficincia e eficcia organizacional. O Quadro 20 apresenta as prticas
organizacionais durante a evoluo nos estgios do ciclo de vida organizacional identificadas
nos estudos de Greiner (1986).

Categoria Estgio 1 Estgio 2 Estgio 3 Estgio 4 Estgio 5
Ateno da
direo
Fabricar e
vender
Eficincia das
operaes
Expanso do
mercado
Consolidao
da organizao
Soluo de
problemas e
inovao
Estrutura da
organizao
Informal Centralizada e
funcional
Descentralizada
e geogrfica
Grupo de linha
staff e produtos
Matriz de
equipes
Estilo da alta
direo
Individualista e
empresarial
Orientador Delegador Vigiador Participador
Sistema de
controle
Resultados Padres e bases
de custo
Relatrios e base
de lucros
Planos e bases
de investimento
Estabelecimento
mtuo de metas
nfase da
direo em
recompensas
Propriedade Aumentos de
salrios por
mrito
Bonificaes
individuais
Participao
nos lucros e
opo de
compra de
aes
Bonificaes por
equipes
crescimento
Fonte: adaptado de Greiner (1986, p. 117).
149
A diretoria das indstrias familiares de mveis, ao conhecer as caractersticas que se
enquadram, pode atuar, conforme Gersick (1986, p. 119), de forma a estar melhor preparada
para desmantelar as atuais estruturas antes de o estgio revolucionrio tornar-se
demasiadamente turbulento. Compreender o estilo da alta direo permitir atenuar os
efeitos negativos e sem afetar os positivos, pelo aprimoramento e capacitao da alta direo.
Um administrador que adequado para uma empresa no estgio de orientao, no
necessariamente ser para uma empresa no estgio de delegao (GERSICK, 1986).
Portanto, a dinmica organizacional frente aos estgios do ciclo de vida organizacional
exige dos gestores compreenso e preparo para manter a empresa no mercado.
Outro ponto a considerar a aproximao, na evoluo da indstria, aos prximos
estgios. Na Tabela 14 apontam-se as indstrias que possuem caractersticas semelhantes ao
prximo estgio de desenvolvimento do ciclo de vida organizacional. Para efeitos da anlise
foi considerada em fase de transio de um estgio de desenvolvimento do ciclo de vida
organizacional para o outro estgio a indstria que apresenta uma diferena mxima de 5% de
diferena entre os valores.
Constata-se na Tabela 14 as indstrias com fortes tendncias a alterar de estgio no
ciclo de vida organizacional devido proximidade entre os estgios, considerando a diferena
mxima de 5% para o valor obtido no estgio posterior ao da posio atual.

Tabela 14 Relao das indstrias com tendncia a migrar para outro estgio no ciclo
de vida organizacional de Greiner (1986)
Empresas Criatividade Orientao Delegao Coordenao Colaborao
2 28,90% 39,58% 38,80% 30,78% 18,58%
5 46,21% 42,09% 35,43% 29,43% 30,25%
7 44,78% 41,70% 38,08% 36,01% 38,54%
8 32,13% 35,70% 42,61% 38,04% 37,38%
11 35,93% 43,03% 41,45% 35,56% 30,21%
14 28,09% 35,71% 45,51% 43,45% 35,78%
18 44,67% 43,72% 37,97% 29,69% 28,97%
22 39,00% 44,40% 41,25% 31,49% 27,79%
23 38,77% 37,61% 35,64% 35,98% 35,76%
24 48,02% 44,45% 37,87% 26,63% 26,75%
25 8,66% 25,69% 38,83% 38,56% 20,84%
29 25,92% 29,58% 32,64% 33,77% 32,61%
30 37,25% 42,94% 41,10% 31,68% 28,07%
34 51,22% 48,47% 38,73% 26,81% 25,33%
36 35,73% 33,58% 30,18% 26,59% 27,65%
39 37,73% 33,37% 20,12% 15,77% 17,87%
40 34,55% 43,23% 40,72% 33,34% 25,55%
46 21,76% 33,23% 46,26% 45,23% 33,76%
47 17,77% 32,53% 46,36% 42,62% 25,62%

150
As indstrias familiares de mveis relacionadas na Tabela 14 devem atentar para a
tendncia da mudana de estgio em um curto perodo de tempo. Interpreta-se a Tabela 14
observando o maior valor obtido que caracteriza o estgio em que se encontra a indstria e
aps verifica-ser lateralmente se o valor est abaixo de 5%, medida proposta para determinar
a proximidade entre os estgios. Os clculos percentuais foram obtidos pelo sistema
classificador difuso. As indstrias devem estar preparadas para as mudanas organizacionais,
principalmente porque um gestor que est preparado para administrar uma empresa em um
determinado estgio, no necessariamente estar preparado para administrar a empresa em
outro estgio do ciclo de vida organizacional.

4.2.3.4 Anlise fatorial das distncias entre os estgios do ciclo de vida organizacional

Ao continuar a anlise, foram realizados os clculos das mdias obtidas dos conjuntos
das 6 questes que caracterizam cada umdos estgios de desenvolvimento do modelo de ciclo
de vida organizacional de Greiner (1986). Para calcular a mdia foi utilizada a escala de
Likert, sendo atribudos valores escala das variveis categricas representadas no Quadro
21.

( - ) Escala ( + )
Escala categrica
Discordo
Totalmente Discordo
Concordo
parcialmente Concordo
Concordo
totalmente
Valor atribudo as variveis categricas 0 1 2 3 4
Quadro 21 Escala de Likert utilizada na anlise dos estgios do ciclo de vida
organizacional

Ao calcular a mdia das respostas, respeitando a caracterizao das questes por
estgio de ciclo de vida, gerou-se a Tabela 15. A finalidade da realizao dos clculos das
mdias obtidas nos estgios do ciclo de vida possibilitar na anlise fatorial medir o esforo a
gerar para migrar de um estgio ao outro.

151
Tabela 15 Mdia das respostas dos valores obtidos nos estgios do ciclo de vida
organizacional de Greiner (1986)
Empresa Criatividade Orientao Delegao Coordenao Colaborao
1 4,00 2,67 3,00 1,17 2,33
2 4,50 4,17 4,17 3,83 3,83
3 5,00 4,00 2,17 1,50 2,50
4 4,67 3,67 3,83 3,00 4,17
5 3,67 3,50 2,83 3,17 3,17
6 3,33 4,00 4,50 3,67 4,17
7 3,33 3,33 3,17 3,17 3,33
8 2,17 3,00 3,50 2,33 3,17
9 3,83 2,83 2,50 3,83 4,33
10 3,83 3,17 3,33 2,00 2,67
11 3,83 4,00 3,67 3,33 3,83
12 4,00 3,17 2,50 2,50 2,83
13 3,67 3,17 2,83 2,17 2,17
14 3,17 3,67 3,50 3,83 3,50
15 3,67 3,17 3,00 2,67 3,50
16 4,17 3,67 3,17 2,50 2,67
17 3,50 3,83 3,67 3,00 3,33
18 3,67 3,00 3,50 2,50 3,33
19 3,17 3,83 4,00 4,00 3,33
20 3,17 2,83 2,33 2,67 3,00
21 4,33 3,00 3,50 2,33 2,83
22 3,50 3,67 3,83 2,50 3,67
23 3,83 3,33 3,33 3,33 3,67
24 3,17 3,00 3,00 2,33 2,50
25 3,83 4,50 4,67 4,83 4,67
26 2,00 4,33 4,50 4,50 4,50
27 3,00 3,17 2,67 2,67 3,67
28 4,50 2,67 2,67 2,50 2,50
29 3,67 3,50 3,50 3,00 4,50
30 3,33 3,67 3,83 2,50 3,67
31 3,50 3,33 2,50 1,67 1,67
32 4,17 3,33 2,17 1,67 2,00
33 3,50 4,00 4,17 3,17 4,00
34 3,50 3,33 3,50 2,17 3,00
35 4,33 3,83 3,83 3,33 4,00
36 3,67 3,50 2,83 2,67 3,67
37 4,17 3,83 3,67 2,83 2,67
38 3,67 2,50 2,50 2,00 3,50
39 5,00 3,83 3,33 2,17 4,50
40 4,17 4,00 3,83 3,33 4,00
41 4,33 4,00 3,50 3,17 3,33
42 4,83 4,67 4,67 4,67 4,33
43 3,67 3,67 3,33 4,00 4,00
44 3,67 3,50 3,67 2,50 2,83
45 2,83 1,83 3,00 2,17 1,67
46 3,17 4,00 3,67 4,33 3,67
47 3,83 3,83 4,67 4,33 3,83
48 3,00 4,00 3,83 4,17 4,33
49 3,17 4,33 3,50 2,83 3,17
50 4,00 3,83 3,67 3,00 3,83

A anlise fatorial, conforme Maroco (2003, p. 261), :
152
uma tcnica de anlise exploratria de dados que tem por objetivo descobrir e
analisar a estrutura de um conjunto de variveis inter-relacionadas de modo a
construir uma escala de medida para fatores (intrnsecos) que de alguma forma (mais
ou menos explcita) controlamas variveis originais.

A anlise fatorial permite usar correlaes observadas entre variveis originais para
estimar possveis fatores comuns e relaes estruturais que ligam esses fatores (MAROCO,
2003). Ao utilizar a anlise fatorial para determinar as distncias geomtricas entre os estgios
de desenvolvimento do ciclo de vida organizacional de Greiner (1986) ser possvel
dimensionar o esforo que uma empresa necessita realizar para atingir ao quinto estgio.
No Grfico 3 so demonstrados os resultados dos clculos fatoriais para a realizao
da anlise fatorial de correspondncia, que permite analisar a estrutura de variveis
categricas que contenham medidas de correspondncia para possibilitar a verificao de
relacionamentos de covarincia entre as variveis observadas (BARBETTA, 2001).

Grfico 3 Anlise fatorial dos principais eixos do ciclo de vida organizacional e a
relao com as indstrias pesquisadas
153
Primeiramente necessrio compreender na anlise fatorial a importncia dos eixos. O
eixo 1, correspondente a X, considerado o melhor para estar posicionado, o eixo 2 equivale
a Y. Outro ponto importante a observar quanto aos eixos diz respeito ao posicionamento
desses. Destaca-se que o ideal estar localizado no eixo X, lado positivo, e o pior estar no
lado negativo do eixo Y, principalmente as empresas posicionadas no lado negativo do eixo X
e Y, devido a representar que esto distantes de atingir a plenitude do estgio.
Praticamente posicionado sobre o eixo 1 est o estgio de colaborao e sobre o eixo
2 o estgio criatividade. Considera-se o estgio colaborao o que detm indstrias com as
caractersticas mais desenvolvidas, principalmente em porte. Para as indstrias representa
estar no ltimo estgio do ciclo de vida organizacional do modelo de Greiner (1986).
No oposto est o eixo 2, caracterstico do primeiro estgio criatividade. Os demais
estgios - orientao, delegao ecoordenao - esto distribudos prximos ao eixo 1.
A anlise fatorial demonstra uma distncia significativa entre o primeiro estgio,
criatividade, e o ltimo estgio, colaborao. Os demais estgios esto prximos do ltimo
estgio, colaborao.
Ao comparar geometricamente as distncias entre os estgios, verifica-se que, uma
indstria para avanar no seu desenvolvimento, saindo de um estgio inicial, criatividade,
requer um esforo desmedido para chegar ao segundo estgio, orientao.
As indstrias que esto no estgio de orientao no necessitam o mesmo esforo para
alcanar o terceiro estgio, delegao, tal qual foi necessrio para migrar do primeiro estgio
para o segundo. Assim sucessivamente distncia entre o terceiro estgio para o quarto
estgio, coordenao, que reduz ainda mais comparativamente com a situao anterior. E a
mesma situao evidenciada na passagem do quarto estgio para o quinto estgio,
colaborao.
Isso demonstra o esforo que as empresas devem realizar para migrar do primeiro
estgio para os estgios seguintes. Por vezes no se visualiza o esforo sem ter conhecimento
da medida que se faz necessria. Ao visualizar as distncias entre o primeiro e ltimo estgio
fica evidente que as empresas necessitam gerar um grande esforo para estar no ltimo
estgio do ciclo de vida organizacional.

4.3 CONTROLES DE GESTO UTILIZADOS NAS INDSTRIAS FAMILIARES DE
MVEIS

154
Para cumprir o objetivo especfico de verificar que controles de gesto so utilizados
nas indstrias familiares de mveis, a anlise dos controles de gesto subdividida em
controles de gesto estratgica, controles de gesto econmico-financeiros e controles de
gesto operacionais.

4.3.1 Controles de gesto estratgica utilizados

Os controles de gesto estratgica so responsveis em munir a alta direo da
empresa com uma viso ampla sobre o todo e direcionar os esforos da organizao para o
cumprimento dos objetivos organizacionais. Conforme Gomes (2001, p. 50), o controle
estratgico refere-se ao desenho de instrumentos e exerccio de aes que esto orientados
manuteno e melhora contnua da posio competitiva da organizao. Os controles
estratgicos so importantes para a empresa obter informao sobre o contexto
mercadolgico e competitivo a fim de permitir antecipar as possveis mudanas no cenrio.
Da mesma forma, importante saber trabalhar com as informaes das operaes internas, o
que fundamental na elaborao das estratgicas, como tambm para avaliar a implantao
da estratgia selecionada e controlar o cumprimento das metas e sua execuo.
O controle estratgico deve fornecer empresa informaes internas e externas,
buscando o conhecimento das oportunidades, ameaas, pontos fortes e fracos da empresa. Ao
utilizar os controles estratgicos possvel reconhecer as mudanas que ocorrem no cenrio
que atua e melhorar o nvel de competitividade, adequando a empresa com decises e aes
que possibilitem atingir melhores resultados. Os controles de gesto estratgica podem
tambm ser referenciados como instrumentos direcionados a influenciar as atitudes e
comportamento das pessoas da empresa que necessitam atuar conforme os objetivos da
administrao (GOMES, 2001). Desta forma, o processo de planejamento e controle
orientado no sentido de canalizar da maneira mais adequada os recursos organizacionais para
obter resultados que coincidam comos objetivos da empresa.
Assim foi realizado o levantamento dos controles de gesto estratgica que so
utilizados pelas indstrias familiares de mveis. Para a anlise dos dados, utilizando a escala
tipo Likert, conforme Collins (2005), atribui-se uma escala de valor para efeitos de
155
classificao das respostas com a devida relevncia. Para isso foi desenvolvida a escala de
valor, com o intuito de analisar os dados obtidos nas questes levantadas junto s indstrias
familiares de mveis, relacionadas aos controles de gesto, conforme demonstrado na Figura
17.

( - ) Escala ( + )
Escala categrica
Discordo
Totalmente Discordo
Concordo
Concordo
totalmente
Escala de valor das variveis categricas 0 1 2 3 4
Respostas a desconsiderar na anlise
Respostas a considerar na anlise
Figura 17 Escala de Likert utilizada para anlise dos controles de gesto

Conforme demonstrado na Figura 17, a escala de variveis categricas assume os
valores indicados para discordo totalmente =0, discordo =1, concordo parcialmente =2,
concordo =3 e concordo totalmente =4.
Para efeitos da anlise por indstria somente foi considerado que a indstria utiliza os
controles caso tenha respondido na escala aos itens concordo totalmente ou concordo, devido
a caracterizar realmente a utilizao do controle. Formam desconsideradas as respostas das
indstrias que afirmaram que concordam parcialmente, discordo ou discordo totalmente, pelo
motivo de demonstrarem que no tema prtica de utilizao dos controles.
O Quadro 22 apresenta a relao das indstrias familiares de mveis e quais so os
controles de gesto estratgica que utilizam. Observa-se que a descrio das questes dos
referidos quadros est no formato abreviado. Os mesmos procedimentos expostos na Figura
17 foram utilizados para processar os dados referentes aos controles de gesto econmico-
financeiros e controles de gesto operacionais.

Empresas
Descrio das questes
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2
5
2
6
2
7
2
8
2
9
3
0
3
1
3
2
3
3
3
4
3
5
3
6
3
7
3
8
3
9
4
0
4
1
4
2
4
3
4
4
4
5
4
6
4
7
4
8
4
9
5
0
38
sistema de remunerao
funcionrios
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
39
mecanismo de comunicao
formal interno
X X X X X X X X X X X X X X X X
40
processo de anlise de
desempenho
X X X X X X X X
41
controle dos investimentos
treinamento
X X X X X X X X X X
42
controla de s sugestes dos
funcionrios
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
43 processos definidos econtrolados X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 5 X
44
ferramentas para a gesto dos
processos
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
45
controlados os fatores de
normalizao
X X X X X X X X X X X X X X
46 polticadaqualidadeaplicada X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
47 gesto por metodologiaqualidade X X X X X X X X
48
necessidades dos clientes
controladas
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
49 controlemercadolgico
50
controles de satisfao dos
clientes
X X X X X X X X X X X X X X X
51
planejamento estratgico para
controlar mercado
X X X X X X X X X X X X X
52
planejamento estratgico para
controledos clientes
X X X X X X X X X X X X X
53 planos deao como ferramenta X X X X X X X X X
54 Balanced Scorecard X 0 X X X X X
55
planejamento estratgico como
controleinterno
X X X X X X X X X
Quadro 22 Controles de gesto estratgica utilizados pelas indstrias familiares de mveis de So Bento do Sul/SC
1
5
6

157
Ao analisar o Quadro 22 verifica-se quais so os controles de gesto estratgica que
cada uma das indstrias familiares de mveis utiliza. So 7 as indstrias que utilizam pelo
menos 70% do total dos controles de gesto estratgica, as de nmero 2, 6, 25, 26, 39, 40, 42.
As outras 43 indstrias utilizam menos que 70% dos controles de gesto estratgica. O total
de controles de gesto estratgica utilizados que foram questionados junto as indstrias perfaz
o total de 18, sendo que 13 controles correspondem a 70% do total. Chama a ateno que 16
indstrias, 32% do total, utilizam at 2 controles de gesto estratgica.
Na Tabela 16 apresentam-se os controles de gesto estratgica utilizados nas indstrias
familiares de mveis, considerando as alternativas: discordo totalmente, discordo, concordo
parcialmente, concordo e concordo totalmente.

Tabela 16 Controles de gesto estratgica utilizados nas indstrias conforme escala de
Likert
( - ) Escala ( +)
Descrio das questes
Discordo
Totalmente % Discordo %
Concordo
parcialmente % Concordo %
Concordo
totalmente %
38
A empresa possui
sistema de remunerao
de funcionrios
formalmente definido
6 12 9 18 9 18 20 40 6 12
39
Existe mecanismo de
comunicao formal
interno na empresa em
todos os nveis
funcionais e envolvendo
todos os funcionrios
5 10 12 24 18 36 12 24 3 6
40
A empresa conduz
formalmente um o
processo de anlise
crtica do desempenho
para remunerao de
benefcios aos
funcionrios
7 14 17 34 18 36 7 14 1 2
41
A empresa possui
controle dos
investimentos realizados
em treinamento de
pessoal
5 10 20 40 15 30 6 12 4 8
42
A empresa controla e
utiliza as sugestes dos
funcionrios na
promoo de melhoria
dos processos produtivos
2 4 5 10 18 36 19 38 6 12
43
Os processos da empresa
esto claramente
definidos e so
controlados
1 2 4 8 20 40 19 38 6 12
Continua...

158
Continuao...
( - ) Escala ( +)
Descrio das questes
Discordo
Concordo
Concordo
totalmente %
44
So utilizadas
ferramentas e prticas
para a gesto dos
processos
2 4 5 10 19 38 18 36 6 12
45
So identificados e
controlados os fatores
relativos normalizao
4 8 10 20 22 44 10 20 4 8
46
A empresa avalia se a
poltica da qualidade
aplicada e praticada por
5 10 9 18 17 34 15 30 4 8
47
A gesto da empresa
fundamentada emalgum
modelo ou metodologia:
Qualidade Total, ISO
9000 ou outra
sistemtica
13 26 24 48 5 10 5 10 3 6
48
As necessidades dos
clientes so controladas,
identificadas, analisadas
e atendidas
4 8 3 6 12 24 23 46 8 16
49
A empresa possui e
utiliza controles
mercadolgicos para
acompanhamento da
participao de mercado,
faturamento por produto,
rentabilidade por
produto, etc.
5 10 6 12 15 30 17 34 7 14
50
A empresa utiliza
controles de satisfao
dos clientes
6 12 15 30 14 28 12 24 3 6
51
O planejamento
estratgico utilizado
como forma de controlar
os aspectos
mercadolgicos que
possibilitam a empresa
identificar oportunidades
e ameaas
7 14 11 22 19 38 11 22 2 4
52
O planejamento
estratgico controla e
abrange fatores
relacionados s
necessidades dos
clientes, fornecedores,
comunidade e
funcionrios
6 12 10 20 21 42 10 20 3 6
Continua...

159
Continuao...
( - ) Escala ( +)
Descrio das questes
Discordo
Concordo
Concordo
totalmente %
53
O planejamento
estratgico detalhado
emplanos de ao para
cada rea organizacional
da empresa utilizar como
ferramenta de execuo
das estratgias
10 20 19 38 12 24 9 18 0 0
54
A empresa utiliza
controles fundamentados
no modelo do Balanced
Scorecard (sistema
integrado de finanas,
mercado, processos,
aprendizado e
crescimento)
13 26 23 46 7 14 6 12 1 2
55
O planejamento
estratgico utilizado
como forma de controlar
os aspectos internos que
possibilitam a empresa
identificar pontos fortes
e vulnerabilidades
7 14 18 36 16 32 8 16 1 2

Os controles de gesto estratgica mais utilizados pelas indstrias familiares de
mveis, realizando um corte em50% na utilizao, so:
a) a empresa possui sistema de remunerao de funcionrios formalmente definido;
b) a empresa controla e utiliza as sugestes dos funcionrios na promoo de melhoria
dos processos produtivos;
c) os processos da empresa esto claramente definidos e so controlados;
d) as necessidades dos clientes so controladas, identificadas, analisadas e atendidas
Os controles apontados esto mais ligados aos processos organizacionais internos, que
envolvem os funcionrios. Somente um controle indicado demonstra vnculo com o ambiente
externo.
Ao analisar os controles de gesto estratgica menos utilizados, realizando um corte
em at 20% de utilizao, constata-se:
a) a empresa conduz formalmente um o processo de anlise crtica do desempenho
para remunerao de benefcios aos funcionrios;
b) a gesto da empresa fundamentada em algum modelo ou metodologia: Qualidade
Total, ISO 9000 ou outra sistemtica;
160
c) o planejamento estratgico detalhado em planos de ao para cada rea
organizacional da empresa utilizar como ferramenta de execuo das estratgias;
d) a empresa utiliza controles fundamentados no modelo do Balanced Scorecard
(sistema integrado de finanas, mercado, processos, aprendizado e crescimento);
e) o planejamento estratgico utilizado como forma de controlar os aspectos internos
que possibilitam a empresa identificar pontos fortes e vulnerabilidades.
O planejamento estratgico e os instrumentos de controle a ele vinculados so os
menos utilizados.
Para realizar outra anlise da utilizao dos controles de gesto estratgica utilizou-se
novamente a escala tipo Likert para classificar as respostas com a devida relevncia. Para isso,
foi desenvolvida a escala de valor, representada na Figura 18, com trs subdivises: alta
utilizao, para caracterizar as indstrias que utilizam formalmente os controles de gesto
estratgica, relacionadas s variveis categricas concordo totalmente e concordo; utiliza
parcialmente, para as indstrias que utilizam parcialmente ou informalmente os controles de
gesto estratgica, sendo consideradas as respostas varivel categrica concordo
parcialmente; e no utiliza, para as indstrias que no utilizam os controles de gesto
estratgica, relacionadas s variveis categricas discordo totalmente e discordo.

( - ) Escala ( +)
Nvel
No utiliza Utiliza parcialmente Utiliza
Discordo totalmente
Discordo

Concordo parcialmente

Concordo
Concordo totalmente

Figura 18 - Escala de classificao para anlise da utilizao dos controles de gesto nas
indstrias

Os mesmos procedimentos e informaes da Figura 18 foram utilizados para processar
as informaes referentes aos controles de gesto econmico-financeiros e controles de gesto
operacionais.
Ao aplicar as informaes constantes na Tabela 16, reajustando-as com a nova escala
Likert apresentada na Figura 18, obteve-se como resultado os dados constantes na Tabela 17.
O intuito da anlise da Tabela 17 evidenciar quais controles de gesto estratgica so
utilizados, utilizados parcialmente ou no so utilizados. Isso possibilita compreender que
161
algumas indstrias familiares de mveis podem estar usando informalmente ou parcialmente
os controles de gesto estratgica.

Tabela 17 Controles de gesto estratgica utilizados nas indstrias conforme trs
escalas de Likert
Quantidade de empresas
Nvel
Descrio das questes
Utiliza
Utiliza
parcial
No
Utiliza
38
A empresa possui sistema de remunerao de funcionrios formalmente
definido
26 9 15
39
Existe mecanismo de comunicao formal interno na empresa emtodos os
nveis funcionais e envolvendo todos os funcionrios
15 18 17
40
A empresa conduz formalmente um o processo de anlise crtica do
desempenho para remunerao de benefcios aos funcionrios
8 18 24
41
A empresa possui controle dos investimentos realizados emtreinamento
de pessoal
10 15 25
42
A empresa controla e utiliza as sugestes dos funcionrios na promoo
de melhoria dos processos produtivos
25 18 7
43 Os processos da empresa esto claramente definidos e so controlados 25 20 5
44 So utilizadas ferramentas e prticas para a gesto dos processos 24 19 7
45 So identificados e controlados os fatores relativos normalizao 14 22 14
46
A empresa avalia se a poltica da qualidade aplicada e praticada por
19 17 14
47
A gesto da empresa fundamentada emalgummodelo ou metodologia:
Qualidade Total, ISO 9000 ou outra sistemtica
8 5 37
48
As necessidades dos clientes so controladas, identificadas, analisadas e
atendidas
31 12 7
49
A empresa possui e utiliza controles mercadolgicos para
acompanhamento da participao de mercado, faturamento por produto,
rentabilidade por produto, etc.
24 15 11
50 A empresa utiliza controles de satisfao dos clientes 15 14 21
51
O planejamento estratgico utilizado como forma de controlar os
aspectos mercadolgicos que possibilitam a empresa identificar
oportunidades e ameaas
13 19 18
52
O planejamento estratgico controla e abrange fatores relacionados s
necessidades dos clientes, fornecedores, comunidade e funcionrios
13 21 16
53
O planejamento estratgico detalhado emplanos de ao para cada rea
organizacional da empresa utilizar como ferramenta de execuo das
estratgias
9 12 29
54
A empresa utiliza controles fundamentados no modelo do Balanced
Scorecard (sistema integrado de finanas, mercado, processos,
aprendizado e crescimento)
7 7 36
55
O planejamento estratgico utilizado como forma de controlar os
aspectos internos que possibilitama empresa identificar pontos fortes e
vulnerabilidades
9 16 25

Na Tabela 17 destacam-se as nas respostas das indstrias familiares de mveis
utilizao parcial, o que indica de alguma forma a utilizao dos controles de gesto
estratgica. Pode-se relacionar a umambiente mais favorvel para no futuro as indstrias
utilizarem na plenitude os referidos controles. As indstrias que encontram-se no nvel baixo
162
necessitam rever disponibilidades para utilizao dos controles de gesto estratgica para no
ficarem vulnerveis s temperes do mercado.
O Grfico 4 evidencia os dados apresentados na Tabela 17, propiciando uma anlise
conjunta dos controles de gesto estratgica utilizados nas indstrias familiares de mveis
pesquisadas.

0
5
10
15
20
25
30
35
40
s
i
s
t
e
m
a

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e

r
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B
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i
c
o

c
o
m
o

c
o
n
t
r
o
l
e

i
n
t
e
r
n
o
questes relacionadas aos controles de gesto estratgica
n

d
e

e
m
p
r
e
s
a
s
Utiliza
Utiliza parcial
No utiliza

Grfico 4 Utilizao dos controles de gesto estratgica nas indstrias pesquisadas

Os gestores das indstrias familiares de mveis devem conscientizar-se da importncia
da utilizao dos controles de gestes estratgica para atenuar os efeitos que o ambiente
exerce na empresa. Ao utilizar os controles de gesto estratgica permitir analisar formas
para melhorar o desempenho da organizao, possibilitar gerar vantagens competitivas
melhorando as decises estratgicas e atingir os resultados desejados. Os nveis de
competitividade exigidos atualmente das organizaes evidenciam a necessidade das
empresas superarem-se constantemente (CLEGG et al., 2004).
163
Destaca-se algumas preocupaes de Kaplan (1997), a serem refletidas pelos
dirigentes no mundo empresarial:
a) como as estruturas organizacionais, atravs da composio de indivduos, podem
ter mecanismos estruturados frente s mudanas;
b) como o conhecimento pode ser avaliado e utilizado nas organizaes;
c) como as organizaes percebem a amplitude das relaes e interaes no ambiente
empresarial;
d) como as organizaes tratam as questes individuais e coletivas, uma vez que
tratam de vises diferenciadas;
e) como a tecnologia est influenciando as organizaes.
Ao conhecer como est a gesto do negcio com a utilizao dos controles de gesto
estratgica nas indstrias familiares de mveis, pode-se propiciar um ambiente favorvel para
essas desenvolverem aes que possibilitem a melhoria nas suas organizaes.

4.3.2 Controles de gesto econmico-financeiros utilizados

Os controles econmico-financeiros decorrem principalmente da ligao com os
objetivos, estratgias, polticas e estrutura organizacional. Apesar dessa situao ser
considerada ideal, por vezes, as empresas utilizam os controles econmico-financeiros
isoladamente, sem a devida conexo com outros setores da organizao (OLIVEIRA, 2001).
Os padres tangveis dos controles econmico-financeiros so a base para a
composio e anlise dos resultados da empresa. O processo de medir e avaliar desempenhos
necessita ser estabelecido, selecionando o que medir e como medir, mediante critrios de
quantidade, qualidade e tempo, respeitando as caractersticas da empresa como porte,
capacidade de investimento. O gestor da empresa pode utilizar os controles econmico-
financeiros, para verificar os possveis desvios entre o esperado e o realizado. Ao constatar
desvios pode tomar providncias corretivas (GITMAN, 2004).
Procedimentos idnticos foram adotados para processar os dados como os aplicados
aos controles de gesto estratgica utilizados pelas indstrias familiares de mveis. O Quadro
23 apresenta os controles de gesto econmico-financeiros que as indstrias familiares de
mveis utilizam, com a descrio das questes dos referidos quadros no formato abreviado.

Empresas
Descrio das questes
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2
5
2
6
2
7
2
8
2
9
3
0
3
1
3
2
3
3
3
4
3
5
3
6
3
7
3
8
3
9
4
0
4
1
4
2
4
3
4
4
4
5
4
6
4
7
4
8
4
9
5
0
56 controledeoramentos X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
57
indicadores e controle de
rentabilidade
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
58
indicadores e controle de capital
degiro
59 indicadores econtroledeliquidez X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
60
endividamento
61
fluxo decaixaprojetado no curto
prazo
62
controles financeiros demonstrem
lucro/prejuzo
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
63 controledecaixa X X X X X X 0 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
64
planilhaou sistemacomas contas
apagar
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
65
planilhaou sistemacomas contas
receber
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
66 controles decustos X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
67 controlaseu preo devenda
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
68 controlaestoques X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
69 controlademonstraes contbeis X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
70 indicadores econtroledos custos X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
71 planejamento financeiro X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
72
controla necessidade do capital
degiro
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Quadro 23 Controles de gesto econmico-financeiros utilizados em cada indstrias pesquisada
1
6
4

165
O Quadro 23 demonstra a utilizao dos controles econmico-financeiros junto a 50
indstrias familiares de mveis. Diferentemente dos resultados encontrados na utilizao dos
controles de gesto estratgica, os controles econmico-financeiros so utilizados commaior
freqncia. Foram verificados junto s indstrias familiares de mveis, a utilizao de 17
controles econmico-financeiros. Constata-se que das 50 indstrias familiares de mveis,
66% do total, equivalente a 33 indstrias, utilizam no mnimo 70% dos controles econmico-
financeiros. Do total das indstrias apenas 3 no utilizam nenhum controle econmico-
financeiro.
A Tabela 18 evidencia os controles de gesto econmico-financeiros utilizados nas
indstrias familiares de mveis, considerando as alternativas discordo totalmente, discordo,
concordo parcialmente, concordo e concordo totalmente.

conforme escala Likert
( - ) Escala ( +)
Descrio das questes
Discordo
Concordo
Concordo
totalmente %
56
A empresa utiliza e
controla os oramentos
de vendas, matria-prima,
produo, mo-de-obra,
custos indiretos de
fabricao, despesas
gerais e administrativas
4 8 2 4 14 28 15 30 15 30
57
A empresa utiliza
rentabilidade
3 6 4 8 9 18 26 52 8 16
58
A empresa utiliza
indicadores e controle
para administrar o capital
de giro
1 2 4 8 11 22 26 52 8 16
59
A empresa utiliza
liquidez
2 4 4 8 10 20 26 52 8 16
60
A empresa utiliza
endividamento
2 4 4 8 10 20 26 52 8 16
61
A empresa utiliza o
mecanismo formal do
fluxo de caixa projetado
no curto prazo
2 4 3 6 11 22 21 42 13 26
62
A empresa possui
controles financeiros
formais que demonstrem
o valor de cada gasto
realizado no ms e o
lucro ou prejuzo
1 2 2 4 7 14 24 48 15 30
Continua...

166
Continuao...
( - ) Escala ( +)
Descrio das questes
Discordo
Concordo
Concordo
totalmente %
63
A empresa possui e
utiliza controle de caixa
1 2 0 0 8 16 24 48 17 34
64
A empresa possui
planilha ou sistema com
as contas a pagar
1 2 0 0 6 12 16 32 27 54
65
A empresa possui
planilha ou sistema com
as contas a receber
0 0 0 0 5 10 18 36 27 54
66
A empresa possui
controles de custos
1 2 0 0 6 12 23 46 20 40
67
A empresa formula,
estabelece e controla seu
preo de venda
1 2 0 0 8 16 21 42 20 40
68
A empresa controla e
possui uma poltica de
estoques adequada ao
volume de vendas
2 4 1 2 13 26 19 38 15 30
69
A empresa possui
demonstraes contbeis
elaboradas mensalmente
e interpretadas
2 4 4 8 11 22 11 22 21 42
70
A empresa utiliza
indicadores e controle
dos custos na empresa
2 4 1 2 9 18 26 52 12 24
71
A empresa possui
planejamento financeiro,
com definio de metas
de despesas e
investimentos para os
prximos meses
3 6 5 10 15 30 20 40 7 14
72
A empresa identifica e
controla formalmente a
necessidade do capital de
giro e o gerenciamento
das fontes de recursos
2 4 2 4 16 32 21 42 9 18

Para os dados dos controles de gesto econmico-financeiros utilizam-se os mesmos
procedimentos aplicados nos controles de gesto estratgica. O corte utilizado de 50% para
os controles econmico-financeiros mais utilizados pelas indstrias familiares de mveis. O
resultado demonstra que 100% dos controles econmico-financeiros so utilizados por mais
de 50% das indstrias familiares de mveis.
Os controles econmico-financeiros so responsveis principalmente em demonstrar a
situao dos recursos ativos e passivos das empresas, bem como os resultados obtidos. Esto
ligados aos processos organizacionais internos (BRIGHAM, 1999). Os controles de gesto
econmico-financeiros utilizados nas indstrias foram enquadrados nas trs variveis
categricas demonstradas na Figura 21.
167
A anlise da Tabela 19 evidencia os controles econmico-financeiros utilizados,
utilizados parcialmente ou no utilizados. Algumas indstrias familiares de mveis podem
estar utilizando informalmente ou parcialmente os controles econmico-financeiros.

conforme trs escalas de Likert
Nvel
Descrio das questes
Utiliza
Utiliza
parcial
No
utiliza
56
A empresa utiliza e controla os oramentos de vendas, matria-prima,
produo, mo-de-obra, custos indiretos de fabricao, despesas gerais e
administrativas
30 14 6
57 A empresa utiliza indicadores e controle de rentabilidade 34 9 7
58 A empresa utiliza indicadores e controle para administrar o capital de giro 34 11 5
59 A empresa utiliza indicadores e controle de liquidez 34 10 6
60 A empresa utiliza indicadores e controle de endividamento 34 10 6
61
A empresa utiliza o mecanismo formal do fluxo de caixa projetado no
curto prazo
34 11 5
62
A empresa possui controles financeiros formais que demonstremo valor
de cada gasto realizado no ms e o lucro ou prejuzo
39 7 3
63 A empresa possui e utiliza controle de caixa 41 8 1
64 A empresa possui planilha ou sistema comas contas a pagar 43 6 1
65 A empresa possui planilha ou sistema comas contas a receber 45 5 0
66 A empresa possui controles de custos 43 6 1
67 A empresa formula, estabelece e controla seu preo de venda 41 8 1
68
A empresa controla e possui uma poltica de estoques adequada ao volume
de vendas
34 13 3
69
A empresa possui demonstraes contbeis elaboradas mensalmente e
interpretadas
32 11 6
70 A empresa utiliza indicadores e controle dos custos na empresa 38 9 3
71
A empresa possui planejamento financeiro, comdefinio de metas de
despesas e investimentos para os prximos meses
27 15 8
72
A empresa identifica e controla formalmente a necessidade do capital de
giro e o gerenciamento das fontes de recursos
30 16 4

Os dados na Tabela 19 sobre as respostas das indstrias familiares de mveis indicam
a utilizao dos controles de gesto econmico-financeiros nas indstrias familiares de
mveis.
O Grfico 5 evidencia os dados apresentados na Tabela 19 propiciando uma anlise
conjunta dos controles econmico-financeiros utilizados nas indstrias familiares de mveis
pesquisadas.
168
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
c
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n
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r
o

questes relacionadas aos controles econmico-financeiros
n

d
e

e
m
p
r
e
s
a
s
Utiliza
Utiliza parcial
No utiliza

Grfico 5 Utilizao dos controles de gesto econmico-financeiros nas indstrias
pesquisadas

Alm dos controles de gesto econmico-financeiros importante analisar os
controles de gesto operacional.

4.3.3 Controles de gesto operacionais utilizados

Ao utilizar controles de gesto operacional s organizaes devem observar se
dispem de sistema de informaes gerencial. Hoji (2003, p. 355) cita que o sistema de
informaes gerencial pode ser entendido como um conjunto de subsistemas de informaes
que processam dados e informaes para fornecer subsdios ao processo de gesto de uma
empresa. importante as indstrias familiares de mveis, principalmente as que
169
demonstram baixa na utilizao dos controles econmico-financeiros, preocuparem-se em
utilizar os referidos controles de forma sistmica para possibilitar a avaliao dos resultados
e desempenho da organizao. Conforme ocorrem alteraes no ambiente competitivo, a
disponibilidade e utilizao das informaes propicia diferenciais sobre a concorrncia
(KAPLAN, 1997).
Os prximos controles verificados so os operacionais. Controle operacional e
avaliao so funes do processo administrativo que permitem comparar padres
estabelecidos com o desempenho e resultados das aes executadas. Os controles
operacionais devem apresentar informaes com qualidade e confiabilidade. O suprimento
dos dados dos controles operacionais habitualmente so providenciados pelos funcionrios da
empresa de nveis intermedirio e baixo. A finalidade prover os gestores com informaes
para possibilitar tomarem decises com intuito de corrigir ou manter os processos
operacionais. Conforme Oliveira (2002), a funo dos controles operacionais nas empresas
familiares so:
a) identificar problemas ou desconformidades que desviem os resultados do
planejado;
b) verificar se as estratgias proporcionam os resultados esperados desejados;
c) verificar se a estrutura da empresa familiar est direcionada e concentra os
recursos para atingir aos objetivos e metas propostos pela alta direo;
d) criar umambiente favorvel para que o processo organizacional seja otimizado;
e) permitir a interao entre os funcionrios adequando as relaes funcionais;
f) proporcionar informaes gerenciais peridicas, principalmente para proporcionar
as intervenes no processo operacional visando corrigi-los.
O processo de acompanhamento e avaliao operacional geralmente utiliza
indicadores de desempenho que permitem visualizar de forma sinttica e integrada
informaes sobre os principais ndices de evoluo de cada processo ou unidade fabril. O
emprego desses indicadores permite prever e comparar o progresso dos processos
operacionais. A empresa deve selecionar os indicadores para controlar o desenvolvimento da
capacidade competitiva (ANSOFF, 1993).
Os procedimentos utilizados para processar os dados para verificar os controles de
gesto estratgica nas indstrias familiares de mveis tambm foram aplicados para verificar
os controles operacionais. O Quadro 24 apresenta os controles de gesto operacionais que
utilizam as 50 indstrias familiares de mveis.
Empresas
Descrio das questes
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2
5
2
6
2
7
2
8
2
9
3
0
3
1
3
2
3
3
3
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3
5
3
6
3
7
3
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3
9
4
0
4
1
4
2
4
3
4
4
4
5
4
6
4
7
4
8
4
9
5
0

73
controle do desempenho do
pessoal daproduo
X X X X X X X X X X X X

74
controle principais processos
produtivos
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

75
controle entre PCP, suprimentos,
qualidade, recebimento efinanas X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

76
controle dequalidadedo processo
produtivo
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

77
controledequalidadedo produto
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

78
controledeprodutividade

79
controle do nvel de
produtividade

80
controledamovimentao interna
demateriais
X X X X X X X X X X X X X X X X X

81
controlederetrabalhos edefeitos

82
controle da capacidade de
produo instalada
Quadro 24 Controles de gesto operacionais utilizados pelas indstrias familiares de mveis de So Bento do Sul/SC
1
7
0

171
Foi verificado nas indstrias familiares de mveis a utilizao de 10 controles
operacionais. Do total de 50 indstrias familiares de mveis, apenas 17 utilizam no mnimo
70% dos controles operacionais relacionados, 20 indstrias utilizam at no mximo 2
controles operacionais.
A Tabela 20 apresenta os controles de gesto nas indstrias familiares de mveis,
considerando as categorias: discordo totalmente, discordo, concordo totalmente, concordo e
concordo totalmente.

Tabela 20 Controles de gesto operacionais utilizados nas indstrias conforme escalas
de Likert
( - ) Escala ( + )
Descrio das questes
Discordo
Concordo
Concordo
totalmente %

73
A empresa utiliza
indicadores e controle do
desempenho do pessoal
da produo
6 12 14 28 18 36 9 18 3 6

74
H indicadores para
acompanhamento dos
principais processos
produtivos
4 8 5 10 18 36 16 32 7 14

75
So identificados e
controlados os fatores de
interface entre PCP,
suprimentos, qualidade,
recebimento e finanas
3 6 7 14 17 34 17 34 6 12

76
A empresa utiliza
qualidade do processo
produtivo
2 4 7 14 19 38 17 34 5 2

77
A empresa utiliza
qualidade do produto
3 6 4 8 13 26 22 44 8 3

78
A empresa utiliza
produtividade
2 4 9 18 15 30 17 34 7 2

79
A empresa controla o
nvel de produtividade e
utilizao das mquinas
e equipamentos
2 4 10 20 16 32 14 28 8 2

80
controlado o processo
de movimentao interna
de materiais e semi-
acabados
4 8 10 20 19 38 12 24 5 4

81
A empresa possui e
utiliza controle de
retrabalhos e defeitos
4 8 9 18 15 30 14 28 8 16

82
A empresa possui e
controla constantemente
a utilizao da
capacidade de produo
instalada
3 6 8 16 17 34 17 34 5 10
172
O processamento dos dados dos controles operacionais segue os procedimentos
aplicados nos controles de gesto estratgica. O corte utilizado para os controles operacionais
mais utilizados pelas indstrias familiares de mveis de 50%. Os controles operacionais so
utilizados por menos de 50% das indstrias familiares de mveis pesquisadas.
Habitualmente os controles operacionais so considerados bsicos e utilizados
fortemente nos estgios iniciais do ciclo de organizacional e mantidos nos estgios mais
avanados (GREINER, 1986). Os controles operacionais munem a empresa com informaes
bsicas sobre os resultados dos processos operacionais e as aes desenvolvidas. A ausncia
na utilizao desses controles fragiliza a anlise dos resultados e a possibilidade de tomar
medidas corretivas, comprometendo a competitividade organizacional (ANSOFF, 1993).
Os dados dos controles de gesto operacionais das indstrias foram enquadrados nas
trs variveis categricas demonstradas na Figura 21.
Na Tabela 21 verifica-se a utilizao dos controles de gesto operacionais pelas
indstrias familiares de mveis, se utilizam, utilizam parcialmente e no utilizam os controles
operacionais. Algumas indstrias familiares de mveis podem estar utilizando informalmente
ou parcialmente os controles operacionais.

Tabela 21 Controles de gesto operacionais utilizados nas indstrias conforme trs
escalas de Likert
Nvel
Descrio das questes
Utiliza
Utiliza
parcial
No
utiliza

73
A empresa utiliza indicadores e controle do desempenho do pessoal da
produo
12 18 20

74
H indicadores para acompanhamento dos principais processos produtivos
23 18 9

75
So identificados e controlados os fatores de interface entre PCP,
suprimentos, qualidade, recebimento e finanas 23 17 10

76
A empresa utiliza indicadores e controle de qualidade do processo
produtivo
22 19 9

77
A empresa utiliza indicadores e controle de qualidade do produto
30 13 7

78
A empresa utiliza indicadores e controle de produtividade
24 15 11

79
A empresa controla o nvel de produtividade e utilizao das mquinas e
equipamentos
22 16 12

80
controlado o processo de movimentao interna de materiais e semi-
acabados
17 19 14

81
A empresa possui e utiliza controle de retrabalhos e defeitos
22 15 13

82
A empresa possui e controla constantemente a utilizao da capacidade de
produo instalada
22 17 11
173
As indstrias que utilizam parcialmente os controles de gesto operacional
possivelmente utilizam-os de alguma maneira, informalmente ou parcialmente.
O Grfico 6 evidencia os dados apresentados na Tabela 21, propiciando uma anlise
conjunta dos controles de gesto operacionais utilizados nas indstrias familiares de mveis
pesquisadas.
0
5
10
15
20
25
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questes relacionadas aos controles operacionais
n

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m
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r
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s
a
s
Utiliza
Utiliza parcial
No utiliza

Grfico 6 Utilizao dos controles de gesto operacionais nas indstrias pesquisadas

Conforme demonstrado no Grfico 6, o controle de gesto operacional mais utilizado
est relacionado qualidade do produto. Evidenciando a preocupao das indstrias em
apresentar produtos com qualidade. importante s indstrias familiares de mveis
analisarem a sua situao a respeito dos controles operacionais que utilizam e as vantagens no
faz-lo.

4.3.4 Sntese da anlise dos controles de gesto utilizados
174
A anlise da utilizao dos controles de gesto, subdividos em gesto estratgica,
econmico-financeiros e operacionais, evidencia que os econmico-financeiros so os mais
utilizados pelas indstrias familiares de mveis. Ocorre uma concentrao superior a 50% das
indstrias utilizando no mnimo 70% dos referidos controles.
Os controles de gesto estratgica apresentam uma utilizao aqum do esperado,
devido importncia que tm na gesto de uma organizao. Os controles operacionais que
representam principalmente o desempenho dos processos organizacionais e produtivos, so
utilizados por apenas a metade das indstrias familiares de mveis.
A situao descrita, independente da ordem de importncia, pode ser resultado da
variao das prioridades definidas pelos gestores, em virtude das caractersticas diferenciadas
inerentes a cada empresa. Apesar disso, fundamental o gestor da indstria familiar de
mveis otimizar o processo de controle e utiliz-lo em prol do desenvolvimento e melhoria da
competitividade da empresa (ANSOFF, 1993; MINTZBERG, 2003; OLIVEIRA, 2001).
Para as indstrias familiares de mveis implantarem um processo de controle
adequado s necessidades organizacionais e de gesto, devem avaliar a forma como esto
procedendo e a viabilidade do que segue:
a) a estrutura atual permite a empresa ter os controles de gesto necessrios
disponveis em tempo real para realizar a mensurao do desempenho e resultados;
b) ter controles de gesto estratgica, econmico-financeiros e operacionais,
interagindo na empresa, munindo os gestores com as informaes necessrias para a
tomada de decises;
c) ter o sistema de controles de gesto funcionais e sistematizados para obteno e
anlise das informaes disponvel para todos os nveis organizacionais da empresa
conforme as atribuies;
d) utilizar os controles de gesto para avaliar periodicamente os resultados e
desempenho dos processos e dos objetivos da empresa;
e) a gesto da empresa e os funcionrios estarem preparados para utilizar os controles
de gesto e avaliar a situao resultante da informao disponibilizada por esses;
f) adequar a sistematizao e utilizao dos controles de gesto realidade da
empresa;
g) considerar a relao custo-benefcio;
h) preparar a gesto e os funcionrios para a devida utilizao dos controles de
gesto;
i) ter indicadores de desempenho para demonstrar a melhoria nos resultados;
175
j) avaliar a utilizao de sistemas, como exemplo, o balanced scorecard por controlar
as medidas financeiras de desempenho, os desempenhos operacionais, os
desempenhos mercadolgicos voltados ao cliente e os desempenhos estratgicos;
(ANSOFF, 1993; KAPLAN, 1997; MINTZBERG, 2003; OLIVEIRA, 2001).
Ao verificar a viabilidade de implementar um sistema de controle as indstrias passam
a contar com dados para transform-los em informaes. Essas podem auxiliar na gesto da
organizao e tomadas de deciso dos gestores.

4.4 ANLISE DA SIMETRIA ENTRE OS CONTROLES DE GESTO UTILIZADOS E
FASES DO CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL

O objetivo especfico abordado nesta seo analisar a simetria entre os controles de
gesto utilizados e as fases do ciclo de vida organizacional em que se encontram as indstrias
familiares de mveis. Para realizar a anlise necessrio utilizar as informaes contidas na
seo 4.2, que estabelece em qual estgio do ciclo de vida organizacional est cada indstria
familiar de mveis, como tambm da seo 4.3, onde so informados os controles de gesto
utilizados.
Para anlise da simetria entre os controles de gesto e o ciclo de vida organizacional
foi desenvolvida a Tabela 22, que apresenta os dados associando cada uma das indstrias
familiares de mveis, seu respectivo estgio no ciclo de vida organizacional, com a
quantidade de controles de gesto que utiliza.

176
Tabela 22 Estgios do ciclo de vida organizacional e utilizao dos controles de gesto
nas indstrias pesquisadas
Utilizao dos controles
Empresa
Fase do Ciclo de
Vida
Gesto
estratgica
(18)
Econmico-
financeiro
(17)
Operacional
(10)
N total de
Controles
utilizados
(45)
(%) de
Controles
utilizados
do total (45)
1 Criatividade 0 5 0 5 11,11
5 Criatividade 1 6 2 9 20
10 Criatividade 0 14 6 20 44,44
16 Criatividade 1 12 9 22 48,89
18 Criatividade 3 15 4 22 48,89
20 Criatividade 0 14 0 14 31,11
21 Criatividade 1 10 1 12 26,67
32 Criatividade 0 13 0 13 28,89
34 Criatividade 3 11 2 16 35,56
36 Criatividade 5 11 4 20 44,44
38 Criatividade 5 13 4 22 48,89
39 Criatividade 16 17 8 41 91,11
2 Orientao 13 13 10 36 80
4 Orientao 6 17 9 32 71,11
11 Orientao 5 14 4 23 51,11
17 Orientao 3 17 10 30 66,67
22 Orientao 4 14 6 24 53,33
30 Orientao 4 14 6 24 53,33
35 Orientao 14 16 7 37 82,22
37 Orientao 3 12 1 16 35,56
40 Orientao 16 16 10 42 93,33
41 Orientao 4 17 2 23 51,11
44 Orientao 2 10 0 12 26,67
49 Orientao 3 15 4 22 48,89
50 Orientao 11 17 7 35 77,78
6 Delegao 17 17 10 44 97,78
8 Delegao 0 11 1 12 26,67
14 Delegao 12 17 8 37 82,22
19 Delegao 9 14 4 27 60
25 Delegao 16 17 10 43 95,56
33 Delegao 2 11 4 17 37,78
42 Delegao 16 17 7 40 88,89
46 Delegao 8 14 2 24 53,33
47 Delegao 11 15 8 34 75,56
26 Coordenao 15 17 10 42 93,33
29 Coordenao 7 16 7 29 64,44
43 Coordenao 10 16 8 34 75,56
48 Coordenao 12 17 10 39 86,67
9 Colaborao 10 16 5 31 68,89
27 Colaborao 4 7 1 12 26,67
177
A Tabela 22 apresenta os dados classificados por estgio do ciclo de vida
organizacional, do primeiro ao quinto estgio. Relaciona o nmero de cada empresa ao
respectivo estgio do ciclo de vida organizacional que se encontra. Demonstra a quantidade
dos controles de gesto, subdividos em controles de gesto estratgica, controles econmico-
financeiros e controles operacionais, utilizados em cada uma das indstrias nos respectivos
estgios do ciclo de vida. E, por fim, a quantidade total e percentual de controles utilizados
em cada uma das indstrias.
Analisando individualmente a Tabela 22 evidencia-se casos extremos, entre indstrias
que utilizam 95,56% do total de controles at indstrias que no utilizam nenhum controle.
Para analisar a incidncia na utilizao de controles nos estgios do ciclo de vida
organizacional, primeiramente destaca-se na Tabela 23, a freqncia de indstrias familiares
de mveis presentes em cada umdos estgios.

Tabela 23 Indstrias familiares de mveis presentes nos estgios do ciclo de vida
organizacional
Estgios N de observaes (%)
Criatividade 22 44
Orientao 13 26
Delegao 9 18
Coordenao 4 8
Colaborao 2 4
TOTAL 50 100

Aps foram realizados os clculos da mdia, desvio padro e mediana dos controles de
gesto utilizados nas indstrias pesquisadas. A mdia aritmtica simplesmente a soma dos
valores, dividida pelo nmero de valores observados. O desvio padro fornece informaes
complementares informao contida na mdia aritmtica. Ambos so medidas usadas para
avaliar a posio central e a disperso de um conjunto de valores. A mediana procura avaliar o
centro de um conjunto de valores, no sentido de ser o valor que divide a distribuio ao meio,
deixando os 50% menores valores de um lado e os 50% maiores valores do outro lado
(BARBETTA, 2001). A Tabela 24 apresenta os clculos da mdia, desvio padro e mediana.

178
Tabela 24 Mdia, desvio padro e mediana dos controles de gesto utilizados pelas
indstrias familiares de mveis
Estgios Mdia aritmtica Desvio padro Mediana
criatividade 14,05 9,46913 13,50
orientao 26,18 8,77058 24,00
delegao 30,89 11,51569 34,00
coordenao 36,00 5,71548 36,50
colaborao 21,50 13,43503 31,00

Os dados calculados na Tabela 24 servem para realizar o cruzamento entre a
quantidade de controles de gesto utilizados e os estgios de desenvolvimento do ciclo de
vida organizacional. Devido mediana tomar como mdia dois valores de posies mais
prximas, optou-se por utiliz-la para analisar o cruzamento. Obteve-se representado no
Grfico 7 os resultados.

0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
Estgios
criatividade
orientao
delegao
coordenao
colaborao

Grfico 7 Mediana do nmero de controles utilizados em cada estgio do ciclo de vida
organizacional de Greiner (1986)

Ao analisar o Grfico 7 constata-se que a tendncia na utilizao dos controles de
gesto cresce medida que as indstrias evoluem nos estgios de desenvolvimento do ciclo
de vida organizacional. Apresenta uma acentuada queda no quinto estgio, sendo
caracterstico pela situao de reordenao do sistema de controles que as empresas
necessitam realizar no estgio (GREINER, 1986).
179
A pesquisa realizada corrobora com os estudos de Churchill e Lewis (1983), Greiner
(1986), Kaufmann (1990), Adizes (1990) e Gersick (1997), demonstrando haver uma linha
similar nas caractersticas relacionadas aos estgios do ciclo de vida organizacional e a
utilizao dos controles de gesto. Constata-se que ao evoluir entre os estgios, a tendncia
as indstrias familiares de mveis pesquisadas utilizarem mais controles de gesto.

180
5 CONCLUSES E RECOMENDAES

Este captulo apresenta as concluses do estudo da utilizao dos controles
organizacionais em cada fase do ciclo de vida organizacional nas indstrias familiares de
mveis do plo moveleiro de So Bento do Sul/SC. Alm disso, apresenta recomendaes
para futuras pesquisas sobre o tema investigado.

5.1 CONCLUSES

Nos ltimos anos a evoluo da sociedade tem sido fortemente influenciada pelas
mudanas, caracterizadas principalmente por novas oportunidades e desafios para as
empresas. As tendncias evolutivas do mercado, as necessidades de adaptaes s inovaes
que surgem para criar ou atender as novas necessidades dos mercados fazem com que as
empresas tambm passam a influenciar o cotidiano. A competitividade torna-se mais acirrada
e exige das empresas transformao organizacional para manter-se atuando no mercado. Para
as empresas serem providas de possveis solues necessrio compreender como esto
sendo geridas e se detm o conhecimento do desempenho e resultados para prover as
melhorias. Portanto, preciso compreender melhor como as empresas so geridas e quais os
resultados que esto obtendo e como esto trabalhando na sua adaptabilidade frente aos
desafios futuros.
Diante desse contexto foi realizado o estudo objetivando verificar os controles de
gesto que so utilizados em cada fase do ciclo de vida organizacional nas indstrias
familiares de mveis do plo moveleiro de So Bento do Sul/SC. Buscou-se distinguir as
indstrias posicionando-as no ciclo de vida organizacional no modelo de Gersick (1997) e
Greiner (1986). Paralelamente procurou-se conhecer quais so os controles de gesto
utilizados pelas indstrias em cada estgio do ciclo de vida organizacional.
Para atingir o objetivo geral foram estabelecidos trs objetivos especficos: a)
identificar a fase do ciclo de vida em que esto as indstrias familiares de mveis utilizando
os modelos de Gersick e Greiner; b) verificar que controles de gesto so utilizados nas
indstrias familiares de mveis; e, c) analisar a simetria entre os controles de gesto utilizados
181
e as fases do ciclo de vida organizacional em que se encontram as indstrias familiares de
mveis.
O primeiro objetivo especfico foi abordado na seo 4.2, que trata das fases do ciclo
de vida das indstrias familiares de mveis. Primeiramente foi identificado o posicionamento
das indstrias no eixo de desenvolvimento da famlia de Gersick. Os resultados mostraram
que 20% das indstrias familiares de mveis pertencem ao estgio jovem empresria, 36%
esto no estgio entrada na empresa familiar, 38% correspondem ao estgio trabalha em
conjunto e 6% no estgio passagem de basto. A maior concentrao est relacionada aos
dois estgios intermedirios na escala do eixo, com a idade dos principais gestores variando
entre 35 e 60 anos, sendo que no estgio passagem de basto os gestores devem preocupar-se
em prover a cooperao entre os familiares.
A anlise seguinte foi desenvolvida sobre o eixo da propriedade de Gersick, sendo
constatado que as indstrias familiares de mveis esto fortemente localizadas no estgio
proprietrio controlador, com o total de 32 indstrias. O estgio proprietrio controlador
tem como principal caracterstica a empresa ser controlada por uma pessoa, tendo os demais
scios a participao secundria, sem exercer autoridade plena. Essa situao combinada com
as informaes do eixo da famlia, com foco nas indstrias posicionadas no estgio trabalha
em conjunto, refora a necessidade dessas indstrias prepararem-se para o processo de
descentralizao e envolvimento das segunda e terceira geraes.
Na seqncia foi utilizado o modelo do ciclo de vida organizacional de Greiner para
identificar a disposio das indstrias nos cinco estgios de desenvolvimento. Na anlise foi
utilizado o sistema classificador gentico difuso do ciclo de vida organizacional, para
identificar a posio em que as indstrias esto entre os estgios do ciclo de vida. Foi
constatado que 22 indstrias esto no primeiro estgio (criatividade), 13 no segundo estgio
(orientao), 9 indstrias no estgio (delegao), 4 no quarto estgio (coordenao) e 2 no
ltimo estgio (colaborao). Essa informao retrata as respostas obtidas no questionrio,
respondidas pelos gestores das indstrias familiares de mveis. Constatou-se que trs
indstrias equivocaram-se ao preencher o questionrio, sendo que no estgio colaborao no
h ocorrncia de indstrias.
Destaca-se nos comentrios a concentrao das indstrias familiares de mveis no
primeiro estgio, sendo caracterstico no estgio a gesto informal, flexvel e adaptvel, no
utilizao das ferramentas administrativas na plenitude e os controles so ligados ao
curtssimo prazo, mais relacionados ao dia-a-dia. Essa situao deixa a indstria fragilizada ao
associar esse aspecto com a necessidade de aumento na produo. J as indstrias localizadas
182
no segundo estgio, orientao, habitualmente apresentam-se com uma estrutura hierrquica,
alguns mtodos administrativos implementados e sistemas mais formais. Entretanto, para
expandir a empresa deve atentar-se necessidade de adequar e utilizar ferramentas
administrativas.
O segundo objetivo especfico, verificar que controles de gesto so utilizados nas
indstrias familiares de mveis, foi abordado no captulo 4.3, controles de gesto utilizados
nas indstrias familiares de mveis. Para verificar os controles de gesto que so utilizados,
foram realizadas trs subdivises, proporcionando verificar os controles de gesto estratgica,
econmico-financeiros e operacionais utilizados pelas indstrias familiares de mveis.
Constatou-se variao na utilizao pelas indstrias dos controles, tanto em tipo quanto
nmero de controles utilizados.
Os controles de gesto estratgica apresentaram baixa utilizao pelas indstrias,
seguido dos operacionais. Os controles mais utilizados so os econmico-financeiros. Um
fator destaca-se na utilizao dos controles, ocorrendo extremos, onde h indstrias familiares
de mveis que utilizam plenamente os controles e as indstrias que no utilizam
absolutamente nenhum. No utilizar controles de gesto essenciais, considerando o
desenvolvimento da empresa, pode acarretar na fragilizao da indstria pela ausncia de
informaes necessrias para permitir o acompanhamento da evoluo, resultados da
organizao e tomada de deciso dos gestores.
O terceiro objetivo especfico, analisar a simetria entre os controles de gesto
utilizados e as fases do ciclo de vida organizacional em que se encontram as indstrias
familiares de mveis, foi atendido na seo 4.4. Evidenciou-se no cruzamento dos estgios de
desenvolvimento do ciclo de vida organizacional com a quantidade de controles utilizado, que
a mediana caracteriza uma tendncia de menor utilizao dos controles de gesto no primeiro
estgio, aumentando gradativamente no segundo, terceiro e quarto estgios respectivamente.
No quinto estgio h uma leve queda na utilizao dos controles, caracterstico do quinto
estgio devido necessidade de reorganizao do sistema de controle.
Conclu-se que as indstrias familiares de mveis esto distribudas entre os cinco
estgios de desenvolvimento do ciclo de vida organizacional do modelo de Greiner (1986).
Conforme evoluem do primeiro ao quarto estgio so utilizados mais controles de gesto.
Sendo que no quinto estgio do ciclo houve uma leve diminuio na utilizao dos controles
devido s caractersticas pertinentes ao referido estgio. Conclui-se tambm que h diferenas
expressivas entre as indstrias familiares de mveis na relao da quantidade de controles de
gesto utilizados e indstrias pertencentes ao mesmo estgio do ciclo de vida organizacional.
183
Um ponto relevante frente aos conceitos organizacionais narrados como importantes
para as indstrias obterem resultados e serem competitivas est na utilizao dos controles de
gesto. Constatou-se uma situao aqum dos quesitos considerados como performance ideal.
Principalmente na linha estratgica percebe-se que as indstrias de maneira geral atuam em
uma linha mais informal, com tendncia decises e aes de curto prazo. Essa circunstncia
pode ocasionar fragilidades nos resultados.
Em relao aos pressupostos, o primeiro pressupe-se que a utilizao das fases do
ciclo de vida organizacional preconizadas por Greiner (1986) possibilitam compreender como
esto posicionadas as indstrias familiares de mveis em relao aos controles de gesto e
qual o seu estgio de desenvolvimento.
Foi possvel constatar na seo 4.4, na anlise da simetria entre os controles de gesto
utilizados e as fases do ciclo de vida organizacional, sendo demonstrado na Tabela 22 a
interao entre esses.
O segundo pressuposto definido aborda que na identificao da fase do ciclo de vida
que as indstrias familiares de mveis se encontram pressupe-se que a constatao seja que
no se posicionam todas no mesmo estgio. Alm disso, a fase do ciclo de vida em que se
posicionam no estar relacionada diretamente ao tempo de vida da organizao, mas sim ao
nvel de gesto e controles que utilizam.
Confirma-se o pressuposto ao identificar o tempo de fundao das indstrias que
apresentou indstrias pesquisadas com mais de vinte anos de atividades econmicas, e
comparando com a posio no estgio do ciclo de vida organizacional obtido pela anlise de
classificao gentica difusa utilizam poucos controles de gesto e esto posicionadas no
segundo estgio de orientao, como exemplo.
O terceiro pressuposto menciona que em relao identificao dos controles de
gesto utilizados nas indstrias moveleiras, acredita-se que seja possvel verificar que utilizam
controles de gesto diferenciados entre si. Pressupem-se que as diferenas decorram dos
diferentes estgios de desenvolvimento em que se encontram frente ao ciclo de
desenvolvimento organizacional.
O pressuposto apresentou na seo 4.3, a caracterizao na utilizao dos controles de
gesto e foi evidenciado que as indstrias utilizam de maneira diferenciada os controles de
gesto. Tambm varia a quantidade utilizada conforme o estgio de desenvolvimento do ciclo
de vida que esto posicionadas.
184
O quarto pressuposto est relacionado a analisar as congruncias nos controles de
gesto utilizados nas diferentes fases do ciclo de vida organizacional. Pressupe-se que as
indstrias familiares moveleiras no utilizam os mesmos tipos de controles nas mesmas fases.
Foi identificado na seo 4.4, ao analisar a simetria entre os controles de gesto
utilizados e o posicionamento das indstrias nos estgios do ciclo de vida organizacional que
a variao na quantidade e tipos de controles de gesto utilizados nas indstrias posicionadas
nas mesmas fases. Tambm h desigualdades na utilizao dos controles de gesto nas
indstrias posicionadas em diferentes estgios do ciclo de vida organizacional.

5.2 RECOMENDAES

O estudo proposto, alm de dispor-se a contribuir para a melhoria na gesto das
indstrias familiares de mveis, tambm visa motivar a realizao de novas pesquisas para
compreender as indstrias familiares moveleiras e propor alternativas de melhoria no processo
de gesto e procedimentos organizacionais.
Recomenda-se pesquisar um nmero maior de indstrias familiares de mveis para
ampliar a viso e compreenso da gesto empresarial. Estender a pesquisa para a cadeia
produtiva de mveis do plo moveleiro de So Bento do Sul/SC, para permitir uma maior
sinergia na busca pela competitividade do cluster. E tambm ampliar o estudo para outros
plos moveleiros no pas.
Para analisar o estgio de desenvolvimento do ciclo de vida organizacional,
recomenda-se utilizar o sistema classificador gentico difuso do ciclo de vida organizacional.
O sistema proporciona posicionar as empresas entremeios aos estgios, estabelecendo uma
relao mais prxima coma realidade.
Sugere-se s indstrias familiares de mveis utilizarem as informaes contidas no
estudo para a prtica na gesto organizacional, visando gerar as melhorias que se fizerem
necessrias. Ressalta-se que o conhecimento pode gerar aes condignas com a real
necessidade e permite ocorrer o aceleramento em direo a maior competitividade.
Aps ter o conhecimento citado sugere-se s indstrias pesquisadas desenvolver e
implantar um sistema de gesto mais adequado, que permita a indstria familiar de mveis
obter um crescimento equilibrado e sustentvel.

185
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192

APNDICES

193
APNDICE A RESPONDENTES DA PESQUISA

Relao das empresas respondentes da pesquisa
Arte Nativa Mveis Ltda
Artes Industriais de Madeira Ltda
Ativa Industrial de Mveis Ltda
BH Indstria de Mveis Ltda
Brasmveis Industrial de Mveis Ltda
BVS Mveis
Cale Mveis Ltda
Camalar Industrias e Comrcio de Mveis
Ltda
Carrera Mveis Ltda
CCL Centro Mveis Ltda Me
Century Mveis Ltda Me
Dumade Ltda
Embramol Indstria de Mveis Ltda
Fbrica de Mveis Bom Dia Ltda
Fbrica de Mveis Consular Ltda
Famoplast Indstria de Plsticos Ltda
Ferrati Mveis Estofados Ltda Me
Fingersul Ltda Me
G Mveis Ltda
Grossl Industrial e Comrcio Ltda
Indstria de Mveis 3D Ltda
Indstria de Mveis Amrica Ltda
Indstria de Mveis Clement Ltda
Indstria de Mveis Imperial Ltda
Indstria e Comrcio de Estofados Marilson
Ltda
Indstria Zipperer SA
Industrias Artefama SA
Intercontinental Industria de Mveis Ltda
IP Mveis e Beneficiamento de Madeira
Ltda
J CR Mveis sob medida Ltda Me
Klasform Indstria e Comrcio de Mveis
Ltda
Luwe Mveis Ltda
Mveis 25 de Julho Ltda.
Mveis e Esquadrias Seiva Ltda
Mveis Grossl Ltda
Mveis J ames Ltda.
Mveis Katzer Ltda
Mveis Paulo Ltda
Mveis Polska Ltda
Mveis Realeza Ltda
Mveis Rudnick S/A
Mveis Schonste Tecnick Ltda
Mveis Serraltense Ltda
Mveis Weihermann S/A
MPR Indstria de Mveis Ltda Me
Oestreich Mveis Ltda
Produmex Mveis Ltda
Radiance Mveis Indstria e Comrcio Ltda
Teclar Mveis Ltda
Tor Indstria de Mveis e Torneados Ltda

194
APNDICE B QUESTIONRIO

Senhor(a) Empresrio(a):

A pesquisa um instrumento para a evoluo dos conhecimentos na academia e no
contexto das organizaes. Esta pesquisa pode propiciar o conhecimento sobre o
desenvolvimento da empresa frente ao estgio do ciclo organizacional
As respostas ao instrumento de pesquisa propiciaro a elaborao da dissertao de
mestrado de Luiz Carlos da Silva, que tem como ttulo Controles de gesto utilizados nas
fases do ciclo de vida das indstrias familiares do plo moveleiro de So Bento do Sul/SC,
do Programa de Ps-graduao em Administrao da Universidade Regional de Blumenau.
Tambm visa conhecimento que pode contribuir para o aprimoramento das empresas.
Os questionrios a serem respondidos abordam temas ligados empresa. As
informaes constantes nesse documento so sigilosas e confidenciais. Nenhuma empresa ter
acesso a essas informaes de forma isolada, somente os dados consolidados sero
disponibilizados depois de concluda a pesquisa.
O relatrio com as informaes das empresas servir para a elaborao da dissertao
de mestrado em administrao e propiciar conhecimento a ser repassado posteriormente a
sua empresa, visando contribuir para seu conhecimento e possvel utilizao no
desenvolvimento da sua organizao.
O questionrio pode ser enviado por correio ou entregue pessoalmente no endereo:
Endereo: Rua Jorge Lacerda, 272 - sala 01 - Centro - So Bento do Sul/SC - 89.290-000
Tambm pode ser enviado para o fax: (47) 3633-5053.
Ou, para entrega na forma eletrnica via e-mail: calico@sc.sebrae.com.br

Solicitamos a gentileza de devolver o questionrio devidamente preenchido at a data
de 30/11/2007. Desde j agradecemos.

Atenciosamente

Luiz Carlos da Silva
Mestrando em Administrao da Universidade Regional de Blumenau - FURB

195
QUESTIONRIO

Preencher os dados cadastrais da empresa:

Nome da Empresa:
Empresrio responsvel pelo preenchimento da pesquisa:
E-mail: Telefone:
CNPJ :
Endereo:
Bairro: Cidade: CEP
Nmero de funcionrios atuais:
Ano de fundao da empresa:
A contabilidade realizada na empresa ou terceirizada?
A empresa produz mveis de madeira?
Principais linhas de produtos fabricados:
Principais mercados de distribuio das vendas:

1. Qual o nmero de scios-fundadores que constituram a empresa?
( ) At 2 scio-fundadores
( ) Entre 3 e 4 scio-fundadores
( ) Acima de 10 scio-fundadores

2. A constituio jurdica atual da empresa :
( ) Firma individual
( ) Sociedade limitada
( ) Sociedade annima de capital fechado
( ) Sociedade annima de capital aberto

196
Assinale a alternativa correspondente realidade da empresa para cada uma das questes
abaixo:

3. A empresa tem como principal(is) diretor(es) no comando dirio da organizao:
( ) O(s) scio-fundador(es) da empresa
( ) Os filhos dos scios-fundadores da empresa
( ) Os netos dos scios-fundadores da empresa
( ) Os netos dos scios-fundadores da empresa e pessoas sem vnculo familiar
( ) Somente pessoas sem vnculo familiar com os scio-fundadores da empresa
( ) Outra forma? Qual:______________________________________________

4. Se os principal(is) diretor(es) no comando dirio da empresa so os SCIO-
FUNDADORES, especifique a quantidade de scios-fundadores por faixa de idade que
esto atualmente. Em caso negativo, favor passar para a prxima questo.
( ) At 20 anos
( ) Entre 21 e 35 anos
( ) Acima de 61 anos

5. Se os principal(is) diretor(es) no comando dirio da empresa so os FILHOS DOS
SCIO-FUNDADORES, especifique a quantidade de filhos dos scios-fundadores por
faixa de idade que esto atualmente. Em caso negativo, favor passar para a prxima
questo.
( ) At 20 anos

197
6. Se os principal(is) diretor(es) no comando dirio da empresa so OS NETOS DOS
SCIO-FUNDADORES, especifique a quantidade de netos dos scios-fundadores por
faixa de idade que esto atualmente. Em caso negativo, favor passar para a prxima
questo.
( ) At 20 anos

7. Se os principal(is) diretor(es) no comando dirio da empresa so de PESSOAS SEM
VNCULOS FAMILIARES COM OS SCIO-FUNDADORES, especifique a quantidade
de diretores sem vnculos familiares com os scios-fundadores por faixa de idade que
esto atualmente. Em caso negativo, no responder a questo.
( ) At 20 anos

As prximas questes esto relacionadas forma como a empresa est realizando atualmente
a gesto organizacional. Assinale com um X os quesitos que seguem, usando a escala
disponvel no quadro, tendo como parmetros a realidade atual da sua empresa.

( - ) Escala ( + )
Quesitos
Discordo
Totalmente Discordo
Concordo
Concordo
totalmente
8 A empresa dispe no mercado umproduto
principal que corresponde a 70% do processo
produtivo

9 Quando ocorremproblemas na empresa, a
direo se envolve diretamente na soluo

10 As decises tomadas na empresa so realizadas
somente pela alta direo

11 Os diretores tmdomnio sobre a tcnica de
produo de mveis

12 A comunicao entre as pessoas na empresa
realizada verbalmente

13 A liderana na organizao est centralizada na
alta direo da empresa

Continua...
198
Continuao...
( - ) Escala ( + )
Quesitos
Discordo
Totalmente Discordo
Concordo
Concordo
totalmente
14 As funes e responsabilidades da direo e de
seus colaboradores esto claramente definidas

15 A empresa utiliza profissionais especficos para
exercer funes na organizao

16 Os funcionrios dispem de autonomia para
tomada de deciso sobre mudanas nos processos

17 A empresa demonstra conhecer e apurar
corretamente os custos dos produtos

18 A empresa apresenta uma estrutura de
comunicao simplificada e formalizada

19 A empresa conta comdiretores e gerentes no seu
quadro funcional

20 Os diretores da empresa possuemmais autonomia
para tomar decises

21 A delegao de tarefa ocorre entre os nveis da
direo, gerncia e produo sendo executadas e
monitoradas comsucesso

22 A comunicao pela direo da empresa ocorre
comfreqncia, e quando necessria, realizada
formalmente por escrito

23 As metas de despesas e investimentos so
conhecidas pelos funcionrios

24 A empresa utiliza manuais e instrues
operacionais no cho de fbrica

25 So realizados treinamentos operacionais para o
cho de fbrica

26 A misso da empresa foi definida e disseminada
para todos os funcionrios

27 O planejamento estratgico da empresa leva em
conta o cenrio de curto, mdio e longo prazo

28 A empresa utiliza e ou aplica pesquisas para
conhecer as necessidades e expectativas dos
clientes

29 A empresa possui sistemtica para coleta, seleo
e atualizao de informaes para tomada de
deciso e melhor desempenho

30 A empresa dispe de tecnologias de gesto para
processos de Marketing e Vendas, Finanas e
Contabilidade, Produo, etc

31 A empresa possui filiais ou terceiriza parte do
processo produtivo a outras empresas

32 O conhecimento tecnolgico adquirido
multiplicado a todos os envolvidos

33 A empresa estimula os funcionrios a adotarem
novos mtodos ou procedimentos organizacionais
e produtivos

34 So identificados e controlados os fatores que
afetam o clima da empresa: o bem estar,
satisfao e motivao dos funcionrios

35 A empresa possui um posicionamento
mercadolgico claro, definido e reconhecido pelo
mercado

Continua...

199
Continuao...
( - ) Escala ( + )
Quesitos
Discordo
Totalmente Discordo
Concordo
Concordo
totalmente
36 A empresa possui sistemas administrativos
ajustados as suas necessidades e que provem a
empresa comas informaes necessrias para a
tomada de deciso

37 A empresa realiza o acompanhamento formal de
desempenho de todas as reas organizacionais
utilizando controles prprios adaptados para as
especificidades

As prximas questes esto relacionadas forma como a empresa est utilizando os controles
de gesto organizacional. Assinale com um X os quesitos que seguem, usando a escala
disponvel no quadro, tendo como parmetros a realidade atual da sua empresa.

( - ) Escala ( + )
Quesitos
Discordo
Totalmente Discordo
Concordo
Concordo
totalmente
38
A empresa possui sistema de remunerao de
funcionrios formalmente definido

39
Existe mecanismo de comunicao formal
interno na empresa em todos os nveis
funcionais e envolvendo todos os funcionrios

40
A empresa conduz formalmente umo processo
de anlise crtica do desempenho para
remunerao de benefcios aos funcionrios

41
A empresa possui controle dos investimentos
realizados emtreinamento de pessoal

42
A empresa controla e utiliza as sugestes dos
funcionrios na promoo de melhoria dos
processos produtivos

43
Os processos da empresa esto claramente
definidos e so controlados

44
So utilizadas ferramentas e prticas para a
gesto dos processos

45
So identificados e controlados os fatores
relativos normalizao

46
A empresa avalia se a poltica da qualidade
aplicada e praticada por todos os funcionrios

47
A gesto da empresa fundamentada em
algum modelo ou metodologia: Qualidade
Total, ISO 9000 ou outra sistemtica

48
As necessidades dos clientes so controladas,
identificadas, analisadas e atendidas

49
A empresa possui e utiliza controles
mercadolgicos para acompanhamento da
participao de mercado, faturamento por
produto, rentabilidade por produto, etc.

50
A empresa utiliza controles de satisfao dos
clientes

Continua...
200
Continuao...
( - ) Escala ( + )
Quesitos
Discordo
Totalmente Discordo
Concordo
Concordo
totalmente
51
O planejamento estratgico utilizado como
forma de controlar os aspectos mercadolgicos
que possibilitam a empresa identificar
oportunidades e ameaas

52
O planejamento estratgico controla e abrange
fatores relacionados s necessidades dos
clientes, fornecedores, comunidade e
funcionrios

53
O planejamento estratgico detalhado em
planos de ao para cada rea organizacional
da empresa utilizar como ferramenta de
execuo das estratgias

54
A empresa utiliza controles fundamentados no
modelo do Balanced Scorecard (sistema
integrado de finanas, mercado, processos,
aprendizado e crescimento)

55
O planejamento estratgico utilizado como
forma de controlar os aspectos internos que
possibilitama empresa identificar pontos fortes
e vulnerabilidades

56
A empresa utiliza e controla os oramentos de
vendas, matria-prima, produo, mo-de-obra,
custos indiretos de fabricao, despesas gerais
e administrativas

57
A empresa utiliza indicadores e controle de
rentabilidade

58
A empresa utiliza indicadores e controle para
administrar o capital de giro

59
liquidez

60
endividamento

61
A empresa utiliza o mecanismo formal do
fluxo de caixa projetado no curto prazo

62
A empresa possui controles financeiros formais
que demonstrem o valor de cada gasto
realizado no ms e o lucro ou prejuzo

63 A empresa possui e utiliza controle de caixa

64
A empresa possui planilha ou sistema com as
contas a pagar

65
A empresa possui planilha ou sistema com as
contas a receber

66 A empresa possui controles de custos

67
A empresa formula, estabelece e controla seu
preo de venda

68
A empresa controla e possui uma poltica de
estoques adequada ao volume de vendas

69
A empresa possui demonstraes contbeis
elaboradas mensalmente e interpretadas

70
A empresa utiliza indicadores e controle dos
custos na empresa

Continua...

201
Continuao...
( - ) Escala ( + )
Quesitos
Discordo
Totalmente Discordo
Concordo
Concordo
totalmente
71
A empresa possui planejamento financeiro,
com definio de metas de despesas e
investimentos para os prximos meses

72
A empresa identifica e controla formalmente a
necessidade do capital de giro e o
gerenciamento das fontes de recursos

73
A empresa utiliza indicadores e controle do
desempenho do pessoal da produo

74
H indicadores para acompanhamento dos
principais processos produtivos

75
So identificados e controlados os fatores de
interface entre PCP, suprimentos, qualidade,
recebimento e finanas

76
qualidade do processo produtivo

77
qualidade do produto

78
produtividade

79
A empresa controla o nvel de produtividade e
utilizao das mquinas e equipamentos

80
controlado o processo de movimentao
interna de materiais e semi-acabados

81
A empresa possui e utiliza controle de
retrabalhos e defeitos

82
A empresa possui e controla constantemente a
utilizao da capacidade de produo instalada

202

ANEXOS

203
ANEXO A ESTGIO CRIATIVIDADE

Estgio 1 - Criatividade
Grau das respostas
8 0 1 2 3 4
9 0 1 2 3 4
10 0 1 2 3 4
11 0 1 2 3 4
12 0 1 2 3 4
13 0 1 2 3 4
14 0 1 2 3 2
15 0 1 2 3 2
16 0 1 2 3 2
17 0 1 2 3 2
18 0 1 2 3 2
19 0 1 2 3 2
20 0 1 2 1 0
21 0 1 2 1 0
22 0 1 2 1 0
23 0 1 2 1 0
24 0 1 2 1 0
25 0 1 2 1 0
26 0 1 0 0 0
27 0 1 0 0 0
28 0 1 0 0 0
29 0 1 0 0 0
30 0 1 0 0 0
31 0 1 0 0 0
32 0 0 0 0 0
33 0 0 0 0 0
34 0 0 0 0 0
35 0 0 0 0 0
36 0 0 0 0 0
37 0 0 0 0 0
Quadro 25 Esquema do sistema gentico j fuzzicado do estgio de criatividade

204
ANEXO B ESTGIO ORIENTAO

Estgio 2 - Orientao
Grau das respostas
8 0 1 2 3 2
9 0 1 2 3 2
10 0 1 2 3 2
11 0 1 2 3 2
12 0 1 2 3 2
13 0 1 2 3 2
14 0 1 2 3 4
15 0 1 2 3 4
16 0 1 2 3 4
17 0 1 2 3 4
18 0 1 2 3 4
19 0 1 2 3 4
20 0 1 2 3 2
21 0 1 2 3 2
22 0 1 2 3 2
23 0 1 2 3 2
24 0 1 2 3 2
25 0 1 2 3 2
26 0 1 2 1 0
27 0 1 2 1 0
28 0 1 2 1 0
29 0 1 2 1 0
30 0 1 2 1 0
31 0 1 2 1 0
32 0 1 0 0 0
33 0 1 0 0 0
34 0 1 0 0 0
35 0 1 0 0 0
36 0 1 0 0 0
37 0 1 0 0 0
Quadro 26 Esquema do sistema gentico j fuzzicado do estgio de orientao

205
ANEXO C ESTGIO DELEGAO

Estgio 3 - Delegao
Grau das respostas
8 0 1 2 1 0
9 0 1 2 1 0
10 0 1 2 1 0
11 0 1 2 1 0
12 0 1 2 1 0
13 0 1 2 1 0
14 0 1 2 3 2
15 0 1 2 3 2
16 0 1 2 3 2
17 0 1 2 3 2
18 0 1 2 3 2
19 0 1 2 3 2
20 0 1 2 3 4
21 0 1 2 3 4
22 0 1 2 3 4
23 0 1 2 3 4
24 0 1 2 3 4
25 0 1 2 3 4
26 0 1 2 3 2
27 0 1 2 3 2
28 0 1 2 3 2
29 0 1 2 3 2
30 0 1 2 3 2
31 0 1 2 3 2
32 0 1 2 1 0
33 0 1 2 1 0
34 0 1 2 1 0
35 0 1 2 1 0
36 0 1 2 1 0
37 0 1 2 1 0
Quadro 27 Esquema do sistema gentico j fuzzicado do estgio de delegao

206
ANEXO D ESTGIO COORDENAO

Estgio 4 - Coordenao
Grau das respostas
8 0 1 0 0 0
9 0 1 0 0 0
10 0 1 0 0 0
11 0 1 0 0 0
12 0 1 0 0 0
13 0 1 0 0 0
14 0 1 2 1 0
15 0 1 2 1 0
16 0 1 2 1 0
17 0 1 2 1 0
18 0 1 2 1 0
19 0 1 2 1 0
20 0 1 2 3 2
21 0 1 2 3 2
22 0 1 2 3 2
23 0 1 2 3 2
24 0 1 2 3 2
25 0 1 2 3 2
26 0 1 2 3 4
27 0 1 2 3 4
28 0 1 2 3 4
29 0 1 2 3 4
30 0 1 2 3 4
31 0 1 2 3 4
32 0 1 2 3 2
33 0 1 2 3 2
34 0 1 2 3 2
35 0 1 2 3 2
36 0 1 2 3 2
37 0 1 2 3 2
Quadro 28 Esquema do sistema gentico j fuzzicado do estgio de coordenao

207
ANEXO E ESTGIO COLABORAO

Estgio 5 - Colaborao
Grau das respostas
8 0 0 0 0 0
9 0 0 0 0 0
10 0 0 0 0 0
11 0 0 0 0 0
12 0 0 0 0 0
13 0 0 0 0 0
14 0 1 0 0 0
15 0 1 0 0 0
16 0 1 0 0 0
17 0 1 0 0 0
18 0 1 0 0 0
19 0 1 0 0 0
20 0 1 2 1 0
21 0 1 2 1 0
22 0 1 2 1 0
23 0 1 2 1 0
24 0 1 2 1 0
25 0 1 2 1 0
26 0 1 2 3 2
27 0 1 2 3 2
28 0 1 2 3 2
29 0 1 2 3 2
30 0 1 2 3 2
31 0 1 2 3 2
32 0 1 2 3 4
33 0 1 2 3 4
34 0 1 2 3 4
35 0 1 2 3 4
36 0 1 2 3 4
37 0 1 2 3 4
Quadro 29 Esquema do sistema gentico j fuzzicado do estgio de coordenao

Diss Luiz Carlos Da Silva

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