A gesto de pessoas e o seu funcionamento na organizao
Por: Antonio Carlos da Silva
Orientador Prof. Carlos Cereja
Niteri 2014 2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PS-GRADUAO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA
A gesto de pessoas e o seu funcionamento na organizao
Apresentao de monografia AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obteno do grau de especialista em Gesto de Recursos Humanos. Por: Antonio Carlos da Silva
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AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus, que me abenoou de maneira grandiosa em mais esta etapa da minha vida, possibilitando-me concluir o curso. Agradeo muito tambm a minha famlia, em especial a minha maravilhosa esposa Janaina, que esteve ao meu lado me incentivando em todos os momentos e a minha irm Rafaela.
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DEDICATRIA
Dedico o fim deste trabalho a Deus e a minha famlia, que mais uma vez mantiveram-se ao meu lado torcendo e dando palavras de incentivo para que eu seguisse esta etapa at o final. A todos que me ajudaram e incentivaram eu digo: Prosseguimos e conseguimos!
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RESUMO
A contratao de um novo colaborador, que corresponda s expectativas da organizao, que seja adequado aos requisitos da vaga e ao perfil profissional desejado pela empresa no somente uma funo do setor de recursos humanos. Esse processo vai muito alm de entrevistas ou indicaes, portanto toda a organizao deve estar alinhada com sua viso estratgica. Para a manuteno da produtividade do capital humano nas empresas e para o alcance das metas estabelecidas pelo planejamento estratgico dessa organizao, necessrio que haja uma boa poltica de qualidade de vida no trabalho e se invista no desenvolvimento tanto profissional quanto pessoal dos colaboradores, o que se transforma em um grande desafio para o setor de recursos humanos atualmente. Palavras-chave: Emprego, profissionais, rotatividade, talentos, prestao de servio, custo e recursos humanos.
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METODOLOGIA
O tema escolhido foi baseado na importncia da gesto de pessoas para uma humanizao organizacional adequada, que assegure um ambiente de trabalho saudvel, suprindo as expectativas positivas do colaborador a respeito da empresa, e assim, estimulando todo o potencial funcional do mesmo. Segundo o autor Gil (2001, p.17) define-se a gesto de pessoas como uma funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. O estudo foi fundamentado em bibliografias especializadas em Gesto de pessoas. 7
SUMRIO
INTRODUO 08
CAPTULO I - A Gesto de Pessoas desde a dcada de 50 10 aos dias atuais
CAPTULO II - Recrutamento e Seleo e suas boas prticas 23
CAPTULO III - Avaliao de desempenho 32
CONCLUSO 42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44
NDICE 47
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INTRODUO
O foco desta pesquisa encontra-se na Gesto de Pessoas e Recursos Humanos, bem como suas tcnicas, estratgias e o funcionamento prtico das mesmas no dia-a-dia das organizaes atualmente. A busca de novos colaboradores seja para aumentar o quadro de funcionrios de uma empresa ou substitu-lo, uma fase muito importante nas organizaes nos dias atuais. Estar atento para que todos os requisitos do cargo que est disponvel sejam preenchidos, fundamental, mantendo assim a competitividade da empresa e garantindo que as necessidades pontuais sejam atendidas. Para garantir que as necessidades pontuais do plano estratgico de uma organizao sejam atendidas, precisa-se medir o real desempenho de cada funcionrio e o quanto o mesmo alcana as metas determinadas pelos gestores para suas atividades. Com isso faz-se necessria a correta aplicao dos mtodos de avaliao de desempenho mais adequados empresa. Esta pesquisa visa responder a seguinte questo: qual a importncia e influencia que a gesto de pessoas tem no recrutamento, seleo, avaliao de desempenho e qualidade de vida nas empresas? O setor de recursos humanos o grande responsvel para que todos os fatores citados se entrelacem e formem uma unio que trar bons frutos, tanto para o colaborador quanto para a empresa. CHIAVENATO (2010, p.9) define a gesto de pessoas como o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas no sentido de proporcionar competncias e competitividade organizao. A hiptese formulada ao problema apresentado a de quando todo o processo de gerir pessoas dentro de uma organizao bem feito, desde o recrutamento e seleo de um profissional, o treinamento, o desenvolvimento, a criao de meios para a melhora da qualidade de vida no trabalho, at a avaliao do desempenho desse profissional, que compe o capital intelectual da empresa, esta aumenta as possibilidades de ser bem sucedida. 9
O objetivo desta monografia mensurar como as tcnicas de gesto de pessoas podem garantir um ambiente humanizado, que supra as necessidades da empresa a ser gerida, atuando no recrutamento, na seleo, na avaliao de desempenho e na qualidade de vida dos funcionrios da organizao. O primeiro captulo far referencia a rea de gesto de pessoas com base nas obras de alguns atores e sua evoluo por vrias dcadas at os tempos atuais. O segundo captulo far referencia ao recrutamento, seleo e suas boas prticas. O terceiro captulo far meno de algumas tcnicas para avaliao de desempenho de colaboradores e suas usabilidades. 10
CAPTULO I
A Gesto de Pessoas desde a dcada de 50 aos dias atuais
CONCEITO
A gesto de pessoas possui como foco principal estimular, potencializar e integrar cada indivduo de uma forma conjunta com a empresa, trazendo assim para a realidade do dia-a-dia de trabalho a satisfao, sendo o catalizador de energia que ajuda o colaborador a cumprir os projetos ou metas que lhe so atribudas.
1.1 Gesto de Pessoas e sua evoluo
O autor DUTRA (2002, p. 17) descreve a Gesto de pessoas como Um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo. Observa-se que gerir pessoas algo bem amplo e que necessita de tempo, disponibilidade, melhorias e liderana. Tempo, pois os resultados s aparecero ao decorrer da trajetria do funcionrio na empresa, no se pode fazer uma gesto sem conhecer a progresso do colaborador no ambiente de trabalho. A disponibilidade necessria para que o gestor visualize com criticidade cada ponto forte e fraco de seus colaboradores, pois um gestor que conhece seus funcionrios tende a ter o senso apurado e consegue manter o nvel de servio nos nveis que a organizao necessita. TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA (2001, p. 191) afirmam que a descrio de um cargo contm um conjunto de funes, quase sempre correlatas, 11
que mantm coerncia com os nveis de escolaridade e responsabilidade do seu ocupante. GIL (2001, p. 175) ressalta que a descrio de um cargo a exposio ordenada das tarefas ou atribuies de um cargo. Ela procura descrever o que o ocupante do cargo faz, como faz e por que faz. As melhorias so mtodos para a humanizao no trabalho. Entre as dcadas de 50 e 80 a gesto de pessoas era identificada como administrao de pessoal, relaes industriais e administrao de recursos humanos, no importando se os termos utilizados eram bem quistos, os colaboradores das empresas eram tratados como simples recursos passveis de substituio. Nos dias atuais esta nomenclatura passou a ser Gesto de pessoas, pois uma parte fundamental da empresa e quando respeita os princpios da humanizao, faz o diferencial da melhoria nos resultados obtidos pelos colaboradores. A liderana pode ser subjetiva ao ponto do funcionrio, mas muito importante no ponto organizacional. O funcionrio no deve ver seu lder como quem concentra o poder e sim algum que escuta e aberto a novas ideias que gerem benefcios para todos. Com essa readequao, o novo gestor passou a desenvolver outros papis na organizao como:
Capacitao de pessoas; Desenvolvimento de competncias; Remunerao por competncia.
Prezar o lado humano a nova forma da gesto de pessoas que no visa os seus colaboradores somente como recursos passveis de substituio, mas sim como colaboradores que possam acrescentar empresa novas ideias, para que os ideais mensurados sejam alcanados. Para o autor MASCARENHAS (2008) a Gesto de Pessoas definida como a mobilizao, a orientao, o direcionamento e administrao do fator humano no ambiente organizacional. 12
Observa-se que a Gesto de Pessoas uma rea aplicvel em qualquer organizao. Podemos considerar que a gesto de pessoas contribui para a evoluo das empresas, incorporando nas mesmas uma nova viso organizacional e definindo os perfis dos novos gestores. No ano de 1930 a industrializao brasileira foi impulsionada pelo setor agrcola, mas precisamente pelo plantio e colheita de caf. A partir deste marco se deu inicio a Gesto de pessoas. Desta dcada a diante vrios acontecimentos histricos se destacaram no Brasil. A criao do ministrio do trabalho, indstria e comrcio em 1930, as leis trabalhistas em 1943, o direito trabalhista greve em 1946, a indstria automobilstica em 1957, a resseo da economia e inflao na dcada de 80 e na dcada de 90 a abertura da economia brasileira com a integrao no mercado mundial de comrcio. Desde o sculo 21 a rea de recursos humanos vem se desdobrando para poder levar a humanizao da classe trabalhista nas corporaes, deixando de lado a viso que as empresas passavam sobre a desvalorizao dos funcionrios. O gestor capacitado do novo sculo cobiado pelas empresas, pois o cargo dele muito alm de liderana, indo desde o planejamento, organizao, coordenao, comando e controle das atividades relacionadas. Estas atividades so conhecidas como POCCC de Henry Fayol.
1.2 O comeo da Gesto de Pessoas.
O cargo de chefe pessoal surgiu com o objetivo de garantir a sade fsica dos trabalhadores que podiam chegar a trabalhar 18 horas dirias. A partir do sculo 19, esta funo que oprimia usando sua fora de poder, foi se tornando mais consciente dos seus deveres e passou a priorizar o bem estar de seus funcionrios. Com este novo modelo de gesto, surgiu uma nova funo, conhecida como gerente de pessoal. O gerente de pessoal ia alm de gerir ou administrar, ele contabilizava os salrios, controlava as horas trabalhadas e seus respectivos atrasos ou extras e 13
tambm suas remuneraes. Tendo em vista que o acumulo de processos em uma s pessoa era visto como um excesso de poder, esta funo foi repartida em vrias outras e assim reduzindo a responsabilidade e humanizando este cargo que passou a se chamar Gestor de Pessoas. A rea de Gesto de Pessoas verdadeiramente ampla, os colaboradores possuem perfis variados e geri-los para que alcancem o objetivo da empresa uma tarefa que possui muitos percalos, dentre eles a permanncia de funcionrios qualificados dentro da organizao. Criar motivao e desafios, passar segurana e confiana por meio de suas polticas e estratgias, so umas das variadas responsabilidades dos gestores.
1.3 A evoluo histrica da gesto de pessoas.
A gesto de pessoas passou por diversas fases, conforme listadas a seguir: Contabilista, antes de 1930: Os trabalhadores eram vistos de forma contbil, meramente como custos e lucros. Legal, de 1930 a 1950: Criao dos sindicatos. Tecnicista, de 1950 a 1965: O termo chefe de pessoal passou a ser gesto de pessoal, com um cargo de nvel gerencial. Treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e segurana no trabalho, benefcios, entre outros, foram implementados no mercado de trabalho. Sindicalista, de 1965 a 1985: O cargo de gestor de pessoas passou a ser gerente de recursos humanos (GRH), nesta poca ocorreu o incio da humanizao na gesto de funcionrios. Estratgica, de 1985 at atualmente: O cargo de gerente de recursos humanos visto como fundamental para o sucesso da organizao, passando a ser reconhecido como um dos pilares para a sustentabilidade e eficcia da empresa. A rea de gesto de pessoas vem ao longo dos anos (como mostrado acima) evoluindo, conseguindo atuar de forma eficaz na humanizao das empresas, deixando para trs o autoritarismo e paternalismo das mesmas. 14
Percebe-se tambm que, comparando as empresas de antigamente com as atuais, o nvel de satisfao no trabalho pelos colaboradores aumentou, acrescendo assim mais qualidade de vida e aprazimento para a construo de uma empresa capaz e competitiva.
1.4 Teorias Motivacionais.
O ator Chiavenato (2002, p.145) define motivo com as seguintes palavras: "motivo o impulso que leva a pessoa a agir de determinada maneira, isto , que d origem a um comportamento especifico". A gesto da organizao nos leva ao conceito da motivao, pois as atitudes, pensamentos, vises e valores so diretamente ligados a pessoa em si e cada indivduo possui suas qualidades e defeitos intrnsecos. A motivao organizacional depende de fatores internos e externos que so fatores cruciais para os resultados positivos para cada um de acordo com suas necessidades. O comportamento humano exemplificado de acordo com o autor LEWIN (apud Chiavenato, 2000), conforme descrito a seguir:
Comportamento causado, hereditrio e influenciado pelos estmulos internos e externos; Comportamento motivado direcionado e orientado para um objetivo; e Comportamento orientado para objetivos pessoais.
Existem outras teorias motivacionais que explicam como funciona o processo de motivao humana: Teorias motivacionais: de acordo com Maslow (apud CHIAVENATO, 2000), o que motiva o ser humano a fazer algo so as suas necessidades, podendo ser as mesmas de segurana, fisiolgica, social, de estima ou autorrealizao. Qualquer uma destas capaz de influenciar e interferir diretamente na motivao de todo indivduo. 15
Tal teoria tem como base a ideia que o comportamento humano motivado por meio da conquista e satisfao das suas necessidades, assim, os seus desejos renovam-se constantemente mantendo o homem destinado a buscar novas realizaes gradativamente. Teoria de dos fatores: tal teoria, que pode ser chamada tambm de "teoria dos fatores higinicos e fatores motivacionais", foi desenvolvida por um renomado psiclogo, o Frederick Herzberg (1959). O mesmo definiu como fatores higinicos aqueles que esto fora do controle do trabalhador, apesar de estar presente no seu dia-a-dia, sendo administrados pela organizao. Por exemplo: salrios, benefcios, ambiente de trabalho, ferramenta de trabalho, etc. Para que a motivao e satisfao sejam alcanadas, essencial que o colaborador e o gestor construam um objetivo em comum em pr da sade mental para que os fatores higinicos e motivacionais se completem e os resultados apaream.
1.5 Fundamentao cientfica das atividades administrativas.
Frederick Taylor e Henri Fayol foram os pioneiros na administrao cientifica. Taylor introduziu em 1881 o mtodo de otimizao da produtividade, revolucionando assim as organizaes das empresas. Neste mtodo o processo de produo era subdividido em vrias partes, economizando assim tempo e fazendo com que a produo crescesse visivelmente. Fayol por sua vez, desenvolveu a teoria da gesto nas empresas, conhecido at hoje como: Planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Os dois estudos puderam interligar a estratgia e a teoria empresarial, aperfeioando a gesto e a liderana, modificando assim, vrias esferas das organizaes. Seguindo as ideias de Taylor e Fayol, o plano estratgico a primeira parte da definio de objetos, que evolui para uma definio dos mesmos para que a 16
estrutura do plano possa ser praticvel. O gestor possui a tarefa de coordenar, avaliar e controlar os mtodos para que o plano seja seguido e suas metas alcanadas. A misso do gestor vai alm do resultado final. Para conseguir o sucesso ele precisa motivar e compreender seus funcionrios, gerir de forma homognea e instiga-los para que as metas e os desafios da organizao sejam realizados.
1.6 - Gesto de Pessoas
Todas as organizaes funcionam por meio das pessoas, que fazem parte das mesmas decidindo e agindo em seu nome. Utilizam-se diversos termos diferentes para definir as pessoas que trabalham nas organizaes. Podem ser chamadas de empregados, funcionrios, operrios, pessoal, trabalhadores, quando as organizaes as tratam como tal. Ou podem ser chamadas de recursos humanos, associados, colaboradores se as organizaes as tratam dessa forma. Podem ainda ser denominadas por capital humano, talento humano, capital intelectual quando essas pessoas agregam um valor maior para a organizao. A denominao dada s pessoas dentro das empresas um reflexo do grau de importncia que aquelas tm para as organizaes. Em geral, a maneira como as organizaes denominam as pessoas que nelas trabalham sinaliza claramente qual o papel e o valor atribudos s mesmas. A rea de Gesto de pessoas bastante significativa nas organizaes, possibilitando que os gestores tracem estratgias, valorizando os talentos dentro da empresa, assim, favorecendo a busca pela vantagem competitiva, melhorando a qualidade de vida dos trabalhadores e ajudando a alcanar metas e objetivos da empresa e dos seus colaboradores. Antes consideradas como recursos organizacionais, agora as pessoas so vistas como fatores que impulsionam o sucesso empresarial, alcanando os resultados planejados e assim conquistando novos mercados. 17
O autor Chiavenato (2010, p. 9) salienta que Gesto de Pessoas a rea que constri talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das organizaes, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso. Dutra (2002, p. 17) define a Gesto de pessoas como um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo. Chiavenato (2010) define seis processos bsicos dinmicos e interativos de Gesto de Pessoas, que so citados a seguir:
Processos de Agregar Pessoas: Podem tambm ser denominados como processos de proviso ou de suprimentos de pessoas, e incluem o recrutamento e a seleo de pessoas. Processos de Aplicar Pessoas: So processos como desenho de cargos, desenho organizacional, anlise e descrio de cargos, orientao de pessoal e avaliao de desempenho. Processos de Recompensar Pessoas: So utilizados para incentivar e motivar as pessoas, aplicando recompensas por desempenho, remunerao e benefcios, bem como servios sociais. Processos de Desenvolver Pessoas: So processos responsveis pela capacitao e desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores, utilizando como ferramentas o treinamento, gesto do conhecimento e gesto de competncias, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras, e outros programas relacionados ao crescimento individual e profissional das pessoas. Processos de manter pessoas: So processos responsveis por melhorar a qualidade de vida na organizao, criando condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Nestes processos esto includas a administrao da cultura e do clima organizacional, higiene e segurana do trabalho e manuteno de relaes sindicais. Processos de monitorar pessoas: Processos responsveis por acompanhar e controlar as atividades dos colaboradores, verificando os resultados. Neles esto includos bancos de dados e sistemas de informaes gerenciais. 18
Observa-se que a Gesto de pessoas inerente em qualquer organizao, valorando as empresas e auxiliando no caminho de busca da excelncia e competitividade.
1.7- QVT (Qualidade de vida no trabalho)
A qualidade de vida no trabalho foi alvo de estudo no sculo 20 pelos pesquisadores Abraham Maslow, Douglas MacGregor, Elton Mayo e Frederick Herzberg, dentre outros, porm somente na dcada de 60 que houve um consenso, o qual mensurava que, para se obter produtividade por parte dos colaboradores, estes devem ter uma boa qualidade de vida. Do ponto de vista da rea de Recursos Humanos, a qualidade de vida no trabalho est diretamente relacionada higiene e segurana do trabalho, ambas so necessidades bsicas e primordiais para que os colaboradores possam exercer suas funes minimamente satisfeitos e motivados dentro das organizaes. Segundo o autor CHIAVENATO (2009, p. 334), Qualidade de vida implica criar, manter e melhorar o ambiente de trabalho seja em suas condies fsicas higiene e segurana seja em suas condies psicolgicas e sociais. O autor tambm salienta que, nas organizaes, Gesto de Pessoas participam as responsabilidades legais e morais de assegurar um ambiente de trabalho livre de riscos desnecessrios e de condies ambientais que possam provocar danos sade fsica e mental dos funcionrios. Para esclarecer melhor as bases da qualidade de vida no trabalho citaremos conceitos de alguns autores sobre higiene do trabalho e segurana do trabalho: A Higiene do Trabalho refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas. A higiene do trabalho est relacionada com o diagnstico e com a preveno de doenas 19
ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variveis: o homem e seu ambiente de trabalho. BAPTISTA, Hilton (apud CHIAVENATO 2009, p. 334)
Geralmente, um plano de higiene do trabalho deve abranger o seguinte contedo: Um plano Organizado: Com a prestao de servios mdicos, enfermeiros e auxiliares em tempo integral ou parcial, de acordo com o tamanho da empresa. Servios mdicos adequados: devendo incluir exames mdicos de admisso, primeiros socorros, cuidados quanto a injrias pessoais, registros mdicos adequados, eliminao e controle de reas insalubres, superviso quanto higiene e sade, exames mdico peridicos de reviso, estatsticas e aes preventivas quanto alimentao, fumo, hbitos sedentrios, etc. Preveno de riscos sade: localizando, diagnosticando e eliminando ou minimizando riscos ambientais (riscos qumicos, fsicos e biolgicos). Servios adicionais: convnios mdicos e odontolgicos, previses de cobertura financeira para casos espordicos de afastamento prolongado do trabalho por doena ou acidente atravs de planos de seguro de vida em grupo ou outros a fim de que o colaborador receba o salrio normal (completado por esse plano) durante esse perodo. Extenso de benefcios mdicos a empregados aposentados. Os autores David Thelan, Donna Ledgerwood e Charles Walters (apud CHIAVENATO 2010 p. 477) definem Segurana do Trabalho como o conjunto de medidas de ordem tcnica, educacional, mdica e psicolgica utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condies inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantao de prticas preventivas. CHIAVENATO (2009) destaca que um bom plano de segurana do trabalho deve necessariamente envolver a adaptao do funcionrio ao trabalho (seleo de pessoal) e do trabalho ao funcionrio (racionalizao do trabalho), bem como fatores sociolgicos, motivo este pelo qual muitas organizaes vinculam a segurana do trabalho ao rgo de Recursos Humanos. Atualmente a Organizao Mundial de Sade (OMS) destaca a qualidade de vida como um conjunto de fatores, sendo eles: sade fsica, sade psicolgica, 20
nvel de independncia, relaes sociais e meio ambiente. Definindo a qualidade de vida como: Uma percepo do indivduo de sua posio na vida no contexto da cultura e sistema de valores em que ele vive e em relao aos seus objetivos, expectativas, padres e preocupaes. um conceito de limites extensos e influenciados numa maneira complexa pela sade fsica, estado psicolgico, crenas pessoais, relacionamentos sociais e suas relaes com caractersticas relevantes do meio ambiente. (The WHOQOL Group, 1995, p.1403)
Para FERNANDES (1996), o fator humano deve ser levado em conta no ambiente de trabalho, pois o desempenho muitas vezes comprometido pela da insatisfao do colaborador em relao ao seu trabalho, podendo assim, externar para o cliente no seu atendimento e comprometendo as estratgias e melhorias dos produtos e servios.
1.7.1 - MODELO DE AVALIAO DE QVT DE WALTON
Em 1976 foi criado o modelo de avaliao de WALTON, conceituando oito categorias para avaliar a qualidade de vida no trabalho posto em prtica nas organizaes.
Remunerao justa e adequada: trata-se da relao de salrio com outros trabalhos, desempenho da comunidade e padro subjetivo do empregado. Em sntese, equidade salarial. Segurana e salubridade do trabalho: os trabalhadores no devem ser expostos a condies ambientais, jornada de trabalho nem a riscos que possam ameaar sua sade. Oportunidade de utilizar e desenvolver habilidades: o uso e o desenvolvimento das capacidades devem atender a certas condies, como autonomia, variedade de habilidades, informao e perspectiva de atividade, significado e planejamento da tarefa. Oportunidade de progresso e segurana no emprego: manifestam-se no desenvolvimento pessoal, no desenvolvimento da carreira, na possibilidade de 21
aplicao de novas habilidades, na sensao de segurana no emprego e na remunerao. Integrao social na organizao: um ambiente favorvel nas relaes pessoais atingido com ausncia de preconceitos, democracia social, ascenso na carreira, companheirismo, unio e comunicao aberta. Leis e normas sociais: o grau de integrao social na organizao est relacionado com o direito privacidade e a liberdade de expresso de ideias, com tratamento equitativo e normas claras. Trabalho e vida privada: as condies de crescimento na carreira no devem interferir no descanso nem na vida familiar do empregado. Significado social da atividade do empregado: a atuao social da organizao tem significado importante para os empregados tanto em sua percepo da empresa quanto em sua autoestima.
A recomendao de FERNANDES (1996) para que os conceitos da QVT sejam implantados, que os colaboradores devem ter suas ideias consultadas, no se restringindo a somente uma parte da organizao, mas a totalidade.
1.8 Mercado de trabalho
O mercado de trabalho na maioria das vezes considerado a interligao entre os que oferecem um produto ou servio aos que procuram este produto ou servio. Caracteriza-se pela oferta e a procura, sendo impulsionado por diversos fatores como: economia alavancada, crescimento econmico, insero em novos mercados, aumento de produtividade pelo crescimento da demanda, etc. A legislao trabalhista com suas regulaes e restries no acompanharam a evoluo do mercado de trabalho, ao contrrio do mercado, que vem criando alternativas para driblar as clusulas e artigos, como a terceirizao de servios que vem aumentando consideravelmente. A adoo do horrio flexvel e o home office (escritrio em casa), so exemplos dos novos conceitos de 22
empregabilidade. A consequncia desse avano tecnolgico o surgimento das empresas virtuais, que no possuem espao fsico, porm possu a estrutura matricial interligada como uma empresa fsica. A administrao de carreiras est cada vez mais presente nas organizaes, estimulando o planejamento das carreiras e o desenvolvimento dos empregados, para que sejam sempre posicionados nas opes que surgem de crescimento na carreira. Segundo Martins (2001), as instituies podem aplicar diversas estratgias de desenvolvimento para facilitar o enlace dos interesses organizacionais com os interesses do profissional. Principais ferramentas segundo Martins: Rodzio (Job rotation): Movimentao das pessoas em vrios cargos na organizao. Avaliao de desempenho: Informa pontualmente o desempenho de cada colaborador em determinado perodo de realizao de suas funes para melhor avaliao na gesto de desempenho. Remunerao por habilidades: Utilizao de uma parcela varivel do salrio relacionada s habilidades do profissional que so utilizadas para complementar a atividade fim do cargo relacionado. Sistema de informao de carreiras: Comunica internamente na organizao informaes sobre vagas, com suas respectivas descries, competncias e qualificaes necessrias. Coaching: O gerente ou figura com competncia gerencial acompanha o desempenho dos subordinados, identificando necessidades de capacitao profissional, desenvolvimentos intrapessoal e interpessoal. Mentoring: Programa corporativo e formal destinado avaliao, planejamento e consultoria interna de carreira, com o objetivo de abranger desde aspectos ligados capacitao tcnica quanto comportamental, relacionando-os cultura organizacional. Programa de gesto de carreira: Cursos, workshops (oficinas), palestras e outras formas que avaliem e planejem carreiras. 23
CAPTULO II
Recrutamento e Seleo e suas boas prticas
O CONCEITO
Sero abordados com nfase ao processo de recrutamento e seleo de pessoas, os referenciais tericos dos conceitos da rea de gesto de pessoas, para compreendermos como a eficincia e o desempenho de pessoal podem ser potencializados seguindo estas boas prticas.
2.1 Delimitao dos cargos
O processo de recrutamento segue etapas como a de levantamento de requisitos do candidato como, por exemplo: Caractersticas, habilidades, experincias e formao. Para desempenhar as atividades que so pertinentes ao cargo, necessrio que se estabelea as atribuies, responsabilidades e objetivos da funo. Segundo Chiavenato (2002), delimitao de cargos a descrio de um cargo como uma unidade da organizao que consiste em um grupo de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos outros cargos. O organograma define quais responsabilidades o colaborador possui naquele nvel hierrquico, seus direitos e seus deveres, em que ele possui autoridade e quais so os seus subordinados. Descrevendo os cargos, pode-se definir o perfil do profissional e assim formular a fase de recrutamento, e saber quais profissionais esto aptos para ocupar a vaga disponvel na empresa.
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2.2 Recrutamento
Chiavenato (2009, p.154) resume o recrutamento como: [...] um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de RH oportunidades de emprego que pretende preencher. [...] O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao. Consiste na pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas necessrias consecuo de seus objetivos.
O foco do recrutamento dividido em trs fases: A necessidade da organizao, quais so os profissionais disponveis para o cargo pretendido e quais so as tcnicas de recrutamento a serem aplicadas. A pesquisa interna das necessidades feita pelo setor de RH, que possui todo o mapeamento da empresa desde a sua necessidade pontual no momento do recrutamento, qual a sua necessidade em mdio prazo e qual a sua necessidade em longo prazo. Chiavenato (1999, p.54) diz, "para melhor identificar e mapear as fontes de recrutamento, dentro dos requisitos que a organizao exigir dos candidatos, so necessrios dois tipos de pesquisa: a pesquisa externa e interna". Para Chiavenato (2009) a pesquisa interna a anlise das reais necessidades da empresa em relao s suas carncias de recursos humanos em curto, mdio e longo prazo, analisando tambm as polticas internas. A pesquisa mista abrange fatores internos e externos, segundo Gil (2001), a seleo de pessoal tem sido confiada prpria chefia imediata com uma frequncia crescente. Deve-se considerar que, se em um sistema descentralizado todas as gerencias e chefias comeam a ter atribuies referentes seleo e tambm competncia tcnica. Considerando as evolues do processo, as responsabilidades atribudas aos cargos superiores, lderes e gestores aumentaram consideravelmente, pois 25
para conhecer o cargo disponvel exigido um maior grau de conhecimento da empresa.
2.3 Tipos de Recrutamento
Segundo Chiavenato (2009), existem trs meios de recrutamento: interno, externo e misto. O recrutamento interno ocorre quando um colaborador o candidato para o cargo disponvel na empresa em que trabalha, este processo pode ocorrer por meio de promoo de cargo (conhecida tambm por movimentao vertical), transferncia (tambm chamada de movimentao horizontal) ou transferncia com promoo de cargo (ou movimentao diagonal). Este recrutamento possui suas vantagens como: rapidez, economia e conhecimento do colaborador, trazendo maior segurana no mbito institucional. A economia em relao ao recrutamento interno explcita, pois descarta a necessidade de anncios de emprego e tambm de empresas especializadas. O processo de recrutamento mais gil, permitindo ao colaborador uma transferncia ou promoo para o cargo desejado. O recrutamento interno pode ser um grande motivador possibilitando o candidato a crescer, de acordo com o seu plano de carreira, incentivando uma competitividade proativa entre os colaboradores. De acordo com o autor Chiavenato (2009, p.161), o recrutamento interno exige uma intensa e contnua coordenao e integrao do rgo de recrutamento com os demais rgos da empresa e envolve vrios sistemas e banco de dados. O recrutamento externo funciona da seguinte forma: candidatos que no so da empresa so convocados para entrevistas, provas de nivelamento, etc. As tcnicas de contato com os candidatos podem variar, sendo as mais conhecidas: recrutamento online, indicaes por parte dos colaboradores da empresa sobre conhecidos com a capacidade requerida pelo cargo, sindicatos, cartazes ou 26
anncios na portaria da empresa, anncios em jornais e revistas, agncias de recrutamento, etc.
Recrutamento online: Utilizado vastamente por ter baixo custo e ser facilmente acessado pelos candidatos, com a crescente evoluo tecnolgica e de sites de busca de empregos, esta ferramenta cada vez mais utilizada. Arquivos de candidatos: Candidatos que participaram de processos anteriores e deixaram seu currculo na empresa, ou que foram espontaneamente a mesma. Indicao de candidatos por colaboradores da empresa: Com custo baixo, esta opo bem vista gerencialmente, pois o colaborador que indica o candidato tem noes de quais atributos so necessrios para determinada funo. Cartazes ou anncios na portaria da empresa: Utilizado quando o nvel de expertise do cargo baixo, seu custo quase zero. Sindicatos: Funcionam como apoio, indicando candidatos com o nvel de experincia necessria para o para o cargo disponvel. Anncios em jornais e revistas: Ao passar dos anos vem sendo substitudo pelo recrutamento online, porm ainda bastante utilizado para atrair candidato. Agncia de recrutamento: Quando a empresa no possui disponibilidade de fazer refinamentos de vrios candidatos, para saber se os mesmos alcanam os objetivos da vaga, recorrem s agncias para faz-lo. As vantagens do recrutamento externo podem ser descritas como: Inovao, novas culturas, novos hbitos, experincia, etc. A desvantagem que o processo mais lento e requer maior investigao por parte da empresa para saber se est agindo corretamente no processo da candidatura e suprimento da vaga. Recrutamento misto: Faz uso o recrutamento interno e externo para a ocupao da vaga, na maioria das empresas este o tipo de recrutamento mais executado. Segundo Chiavenato (2009), pode-se adotar o recrutamento misto com trs alternativas: Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele no apresente resultados desejveis. 27
Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, dando prioridade a candidatos que j estejam na organizao. Recrutamento interno e externo simultneo.
2.4 Seleo de pessoal
A seleo de pessoal se difere do recrutamento da seguinte forma: O recrutamento atrai candidatos para a vaga divulgada, enquanto a seleo escolhe o candidato ideal para a vaga dentre aqueles que se candidataram. Segundo Chiavenato (2010, p.133), seleo um processo decisrio baseado em dados confiveis para agregar talentos e competncias capazes de contribuir no longo prazo para o sucesso da organizao. Para David Cenzo e Stephen (1996, apud Chiavenato 2010, p.133), seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. Mikovich e Boudreau (1994, apud Chiavenato 2010, p.133) definem seleo como sendo a obteno e uso da informao a respeito de candidatos recrutados extremamente para escolher qual deles dever receber a oferta de emprego. H outras vertentes, Ivancevich (1995, apud Chiavenato 2010, p.133) seleo o processo pelo qual uma organizao escolhe de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a posio disponvel. O processo de seleo fundamental para reconhecer se o candidato adequado para a vaga, o conhecimento do mesmo sobre as funes aplicadas e se o mesmo possui o perfil adequado da corporao. A seleo conceituada por duas variveis, os requisitos do cargo e o perfil dos candidatos que esto participando do processo seletivo. A primeira varivel possui a descrio e anlise do cargo, a segunda possui os resultados das tcnicas de seleo que apontam para o candidato mais adequado ou a falta dele. 28
A deciso final de rejeitar ou aceitar o candidato da responsabilidade de linha (chefia ou gerente). Conforme Chiavenato (2009) cita, h trs modelos de deciso, sendo elas: Colocao, seleo e classificao.
Modelo de colocao: Quando h uma nica vaga e um nico candidato, logo a vaga preenchida por este candidato. Modelo de seleo: Quando h uma nica vaga e diversos candidatos, necessita-se analisar cada candidato e identificar qual o mais propcio para o cargo. Modelo de classificao: Quando h vrias vagas e diversos candidatos, analisa-se cada candidato para direcion-los as vagas cabveis, ou no.
Segundo Chiavenato (2009), O modelo de classificao fundamentado em um conceito mais ampliado de candidato, no considerando este para apenas uma nica posio a ser preenchida, e sim visando aloca-lo na vaga que melhor se adequa s suas caractersticas pessoais, Por esse motivo, tal modelo considerado superior aos modelos de colocao e de seleo, redirecionando-se ao melhor aproveitamento de candidatos, eficincia dos processos e consequentemente diminuio dos custos gerados com todos os procedimentos de seleo.
2.5 A entrevista
Aquino (1980, p.164-165), A entrevista um meio para se conhecer o candidato. uma ferramenta bastante til, mas se aplicada sem um objetivo, pode ter seus resultados distorcidos. Seu objetivo conhecer bem o candidato. Chiavenato (2009, p.182), cita: A entrevista de seleo merece cuidados especiais que podem promover seu aproveitamento. A melhor maneira de delinear tais cuidados acompanhar as etapas que ocorrem no desenrolar do processo da entrevista. Chiavenato (2009) cita algumas etapas: 29
Preparao: As entrevistas devem possuir um preparo e um planejamento, no devem ser improvisadas. Neste planejamento alguns aspectos devem ser identificados e determinados: Objetivos da entrevista, mtodos para atingir os tais objetivos da entrevista, todas as informaes pertinentes possveis do candidato, informaes sobre o cargo disponvel e as competncias do cargo. Ambiente: preciso preparar o ambiente fsico onde ser realizada a entrevista, bem como o ambiente psicolgico. Devendo ser o local confortvel e privado, sem a presena de outras pessoas que possam interferir no andamento da mesma. Tambm de bom grado que se proporcione um clima ameno e cordial ao entrevistado, evitando coaes ou imposies. Processamento: a entrevista propriamente dita, onde ocorre a troca de informaes desejadas por ambos os participantes (entrevistador e entrevistado). Esta etapa deve levar em considerao dois aspectos importantes: o material - que o contedo da entrevista, ou seja, o conjunto de informaes fornecidas pelo candidato a seu respeito - , e o aspecto formal - que a maneira como o candidato se porta e reage dentro da situao, ou seja, o comportamento do candidato. Encerramento: obrigao do entrevistador fazer algum sinal claro a fim de demonstrar a concluso da entrevista, proporcionando ao candidato algum tipo de informao relacionada ao futura, de que forma ser contatado para saber o resultado ou quais sero os desdobramentos daquele contato. Avaliao do candidato: Assim que o candidato deixa a sala, o entrevistador dever concluir a tarefa de avaliao do entrevistado, decidindo se o mesmo deve ser rejeitado ou aceito, e qual sua colocao em relao aos outros candidatos que disputam a mesma vaga. Segundo a afirmao de Chiavenato (2010), todas as informaes referentes ao cargo a ser preenchido devem ser transparentes ao selecionador e as competncias preenchidas na ficha profissiogrfica, aps isto, conhecer, comparar e definir os candidatos com perfis adequados. H vrios grupos de tcnicas de entrevista, de acordo com o autor Chiavenato (2010):
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Entrevista de seleo: Realizada por profissionais qualificados, possui trs fases: planejamento, preparao e execuo, podendo ser padronizada (estruturada e flexvel), padronizada apenas quanto s perguntas (com perguntas pr-estruturadas), diretiva (analisando os conhecimentos do candidato) e no diretiva (nada preestabelecido, entrevista livre).
Provas de conhecimentos ou capacidades: tem como objetivo analisar o grau de conhecimento do candidato, diversificando conforme o cargo pretendido. A aplicao de tais provas podem se dar de vrias formas diferentes, como por exemplo: prova oral, escrita, etc.
Teste psicolgico ou psicomtrico: Analisa o comportamento do candidato, suas aptides e suas habilidades, com amostras estatsticas de comparao e aplica-se em condies padronizadas. Estes testes apresentam caractersticas nicas como: Preditor: O teste oferece resultados com perspectivas capazes de servir como prognsticos para o desemprenho do cargo. Validade: Avalia-se a varivel humana que se pretende medir. Preciso: Capacitvel de apresentar resultados constantes para vrias aplicaes com o mesmo candidato.
Teste de personalidade: Tambm conhecido como psicodiagnstico, possui o objetivo de analisar o carter temperamental do candidato.
2.6 Entrevista por competncia
As etapas citadas anteriormente podem no ser suficientes, a eficcia do profissional de recursos humanos uma responsabilidade muito grande pois depende-se dele para a triagem dos profissionais mais adequados ao cargo disponvel. 31
O processo seletivo pode impactar junto ao sucesso da empresa, iniciando no recrutamento e se estendendo ambientao, consolidao de cultura pessoal, objetivos e valores, existindo assim uma corresponsabilidade entre empregados e empregadores. CHIAVENATO (2009, p.160 e 161) afirma que: O mercado de RH constitudo pelo conjunto de candidatos que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponveis (desempregado). Os candidatos aplicados ou disponveis podem ser tanto reais (que esto procurando emprego ou pretendem mudar de emprego) como potenciais (que no esto interessados em procurar emprego). Ocorre que os candidatos aplicados - sejam reais ou potenciais - esto trabalhando em alguma empresa [...]
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CAPTULO III
Avaliao de Desempenho
O CONCEITO
Podemos dizer que a prtica da avaliao um processo bem antigo que j acompanha o homem desde os tempos bblicos. O autor Farias (2001, p. 7) relata que, em um trecho da Bblia Sagrada (xodo 18, 13-27) que descreve um dilogo entre Moiss (chefe de um povo) e seu sogro Jetro sobre a necessidade da nomeao de auxiliares, j indicava vestgios de um ser humano avaliando outro.
[...] O sogro de Moiss, porm, lhe disse: No bom o que fazes. Sem dvida, desfalecers, tanto tu como este povo que est contigo; pois isto pesado demais para ti; tu s no o podes fazer. [...] Procura dentre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, que aborream a avareza; pe-nos sobre eles por chefes de mil, chefes de cem, chefes de cinquenta e chefes de dez; para que julguem este povo em todo o tempo. [...] Escolheu Moiss homens capazes, de todo o Israel, e os constituiu por cabeas sobre o povo: chefes de mil, chefes de cem, chefes de cinquenta, e chefes de dez. [...]
A frase dita por Jetro No bom o que fazes indica que o mesmo estava julgando o comportamento de Moiss, ou seja, estava avaliando-o. No trecho Procura dentre o povo homens capazes percebe-se que, para atender tal ordem, Moiss deveria fazer uma comparao entre os homens a fim de escolher aqueles que eram mais capacitados de acordo com as especificaes de Jetro. Essa comparao que Moiss fez entre os homens do povo tambm conota uma forma de avaliao. 33
Segundo o autor Pontes (1999, p.24), a avaliao de desempenho a funo principal dos lideres, j que eles respondem pelos papeis de planejar, liderar, facilitar, educar e acompanhar os resultados da sua equipe de trabalho.
3.1 A importncia da avaliao de desempenho
A avaliao do desempenho de pessoas dentro de uma organizao deve ser entendida como um processo, que se inicia no planejamento, e termina na comparao entre o resultado e o planejado. Segundo a afirmao dos autores MILKOVICH e BOUDREAU (2009, p.98), a avaliao de desempenho procura fornecer aos empregados informaes sobre sua prpria atuao, de forma que possam aperfeio-la sem diminuir sua independncia e motivao para fazer um bom trabalho. Podemos observar que a avaliao possui duas facetas, a primeira, que divulgada mais amplamente pelos tericos de recursos humanos vista como um instrumento de desenvolvimento de recursos humanos. Neste caso, ela interessaria ao colaborador porque seria uma forma dele ser beneficiado com treinamentos, reconhecimentos e premiaes (financeiras ou outras). A outra faceta mostra a avaliao como um meio de controle dos funcionrios, pois por seu intermdio a organizao registra o que o indivduo faz e como ele realiza seu trabalho. De uma forma geral a avaliao de desempenho utilizada como uma ferramenta importante para aumentar a produtividade, tendo um carter individual que pode trazer benefcios a curto, mdio e longo prazo, favorecendo a organizao como um todo. Utilizando as variveis de desempenho, a avaliao pode otimizar o planejamento, a produtividade e os resultados da empresa, interferindo tambm no comprometimento de cada colaborador que busca melhorar o seu desempenho em suas atividades profissionais. Kanaane e Ortigoso (2001, p.148) definem e relacionam a avaliao de desempenho tanto como comportamental quanto s atitudes subjacentes ao cotidiano. 34
Os autores Gmez-Meja, Balkin e Cardy (1995, apud Chiavenato 2010, p.241) definem avaliao de desempenho da seguinte forma:
a identificao, mensurao e administrao do desempenho humano nas organizaes. A identificao se apoia na anlise de cargos e procura determinar quais as reas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensurao o elemento central do sistema de avaliao e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padres objetivos. A administrao o ponto chave de todo sistema de avaliao. A avaliao deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcanar todo o potencial humano da organizao.
Segundo Chiavenato (2010), a avaliao de desempenho um processo que permite que vrios nveis hierrquicos estreitem seus relacionamentos, analisando problemas de forma integrada, melhorando e evoluindo cada vez mais. O mesmo autor enfatiza questes que so indispensveis quanto a avaliar o desempenho humano nas organizaes:
Por que avaliar o desempenho?
A preocupao para avaliar o desempenho dos colaboradores, possui vrias razes entre elas: Recompensas: A avaliao conhecida como avaliao por mrito, o que justifica promoes, aumentos salariais, transferncias, desligamentos, etc.; Retroao: Permite que as pessoas que exercem atividades e convivem com o colaborador, identifiquem seu desempenho e competncia; Desenvolvimento: Permite que cada colaborador melhore seu relacionamento com as pessoas que o cercam, aps tomas cincia de como os outros colaboradores enxergam; Percepo: Permite que o colaborador identifique qual a percepo das pessoas que o cercam ao seu respeito, desenvolvendo sua autopercepo; 35
Potencial de desenvolvimento: Oferece meios de identificar o potencial dos colaboradores, com a finalidade de propor treinamento, desenvolvimento, plano de carreira, etc.; Os autores Hunter, Schmidt e Judiesch (1990, apud Milkovich e Boudreau 2009) citam o resultado de um estudo que calculou as diferenas percentuais entre os desempenhos de trabalhadores em tarefas e nveis hierrquicos diversos, para justificar a afirmativa de que as discrepncias entre desempenhos individuais podem ter um enorme impacto no alcance de metas e sucesso de uma organizao.
Qual o desempenho que deve ser avaliado?
Uma avaliao de desempenho pode focar o cargo ocupado pelo avaliado ou as competncias que o mesmo oferece empresa para contribuir com o sucesso da organizao. Muitas coisas podem ser medidas para determinar o desempenho de uma pessoa no trabalho: as caractersticas individuais (como habilidades, capacidades, necessidades e traos de personalidade), os comportamentos, e os resultados. Segundo Milkovich e Boudreau (2009), As caractersticas individuais se combinam com tarefas e fatores organizacionais, gerando assim comportamentos que podem ser analisados e avaliados. Os comportamentos adequados levam a resultados capazes de refletir o esforo conjunto de um grupo de vrios indivduos. Podemos observar uma reao em cadeia, e por isso faz-se necessrio o uso de mltiplas medidas. O comportamento reflete uma tendncia pessoal ao desempenho, as caractersticas individuais explicam as causas do comportamento e os resultados garantem um vnculo entre o comportamento individual e as metas mais amplas.
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Como avaliar o desempenho?
A avaliao deve ser feita de maneira que cubra tanto o desempenho atual nas atividades exercidas pelo avaliado, como tambm o alcance de metas e objetivos estipulados para o mesmo; Deve concentrar-se em uma anlise objetiva do desempenho, e no em uma avaliao subjetiva de hbitos pessoais; Deve ser aceita por ambas as partes, tanto avaliador quanto avaliado; Deve ser um mecanismo que contribui para a melhora da produtividade do avaliado dentro da empresa. A autora Lucena (1992), destaca que importante seguir uma estratgia metodolgica para implantao do processo, que podem ser divididas em trs estgios: Conhecimento, implantao e comprometimento.
Quem deve fazer a avaliao do desempenho?
Chiavenato (2010) afirma que o ideal seria um sistema simples de avaliao em que o prprio trabalho proporcionasse toda a retroao a respeito do desempenho do colaborador, sem necessidade de intermedirios ou a interveno de terceiros, pois a hierarquia sempre acaba burocratizando o processo de avaliao. As avaliaes devem priorizar as necessidades da empresa, sendo assim necessrio que cada organizao crie seus prprios mtodos. A avaliao de desempenho pode ser realizada por: Colaborador e gestor; Equipe; Gestor; Avaliao de 360; Avaliao para cima; Comit de avaliao de desempenho; Recursos humanos.
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Quando avaliar o desempenho?
A avaliao do desempenho deve ser um processo contnuo de anlise da atuao do avaliado frente s suas tarefas, responsabilidades, metas, objetivos e aos comportamentos do cargo ou funo. A periodicidade dessa avaliao dever depender da definio dos indicadores de medio das metas e objetivos de cada cargo em relao s metas e estratgias da organizao.
Como comunicar a avaliao de desempenho?
Essa etapa um ponto fundamental dos sistemas de avaliao de desempenho, pois de nada adianta avaliar se o maior interessado (o prprio avaliado) no tomar conhecimento dos resultados da mesma. Para que haja o feedback do processo faz-se necessria uma entrevista de avaliao do desempenho, na qual o avaliador passar ao colaborador informaes significativas e relevantes de seu desempenho, para que os objetivos e metas possam ser amplamente alcanados.
3.2 Mtodos de avaliao de desempenho
A rea de recursos humanos possui vrios mtodos para avaliar o desempenho dos profissionais, Chiavenato (2009) cita cinco deles que so:
Mtodo das escalas grficas: Sendo o mais utilizado, pois de simples compreenso, definindo os macro e micro processos de cada colaborador. Mtodo da escolha e distribuio forada: Avalia o desempenho dos colaboradores atravs de fases descritivas com alternativas de tipos de desempenhos individuais. O avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas frases que mais se aplicam ao desempenho do subordinado entre cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases. 38
Mtodo de pesquisa de campo: Fundamentado em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato para avaliar o desempenho dos seus subordinados levantando-se as origens, causas e motivos de tal desempenho atravs da analise de fatos e situaes. Mtodo dos incidentes crticos: um mtodo simples, mensurando caractersticas externas do comportamento humano, julgando-os negativos ou positivos. Mtodo de comparao de pares: Compara pares de funcionrios. Porm pouco eficiente, usado somente nos casos em que os avaliadores no tm condies de utilizar mtodos mais evoludos. Existem outros meios de se avaliar o desempenho humano nas organizaes, como: Auto avaliao: Mtodo em que cada indivduo se avalia constantemente em relao a sua eficincia, eficcia e performance, baseando-se em alguns parmetros que so fornecidos por seu superior ou pela tarefa a ser executada. Avaliao 360: Chiavenato (2009) a descreve como uma avaliao realizada de maneira circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado, participando da mesma o superior, colegas e pares, subordinados, clientes internos e externos, fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado, tendo uma abrangncia de 360. Frases descritivas: Este mtodo um pouco parecido com o mtodo de escolha forada, diferenciando-se apenas por no exigir obrigatoriedade na escolha de frases por blocos. Avaliao para cima: Este modelo permite que a equipe avalie o lder, nos termos de como ele proporcionou os meios para que sua equipe alcance os objetivos e como ele poderia melhorar a eficcia e os resultados de sua equipe. Com este modelo, o comando arbitrrio do lder passa a ser substitudo por uma forma de liderar mais democrtica, consultiva e participativa.
Podemos ainda citar outros mtodos de avaliao, como estatstica de performance, avaliao de resultados, avaliao participativa por objetivos, padres 39
de desempenho, avaliao de competncias e resultados, avaliao de potencial e Balanced Scorecard.
3.3 - Os benefcios da avaliao de desempenho
O desempenho pode ser avaliado e orientado para objetivos tanto organizacionais quanto para cada indivduo que atua na empresa. Os benefcios se manifestam em todas as reas, algumas em maior nmero, pelo elo com o processo, mas no final, todos so beneficiados, tanto os gerentes (gestor de pessoas), como os subordinados e a prpria organizao. CHIAVENATO (2009, p.252 e p. 253) cita alguns benefcios da avaliao de desempenho para os gerentes, subordinados e para a prpria organizao: Para os gerentes: Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, baseando-se em fatores de avaliao, e contando com um sistema de mediao capaz de neutralizar a subjetividade. Propor providncias no sentido de melhorar o padro de desempenho de seus subordinados. Comunicar-se com seus subordinados, a fim de faz-los compreender a avaliao do desempenho, como um sistema objetivo, atravs desse sistema. Para os subordinados: Conhecer quais so os aspectos de comportamento e desempenho dos colaboradores que so valorizados pela organizao. Obter um feedback de seu lder a respeito de seus pontos fortes e fracos e seu desempenho em geral. Conhecer as providncias tomadas pelo lder em relao ao crescimento de seu desempenho e quais as providencias ele deve tomar por conta prpria para sua melhoria. Fazer uma autocrtica e auto avaliao quanto ao seu desenvolvimento, desempenho e autocontrole. 40
Para a organizao: Avaliar seu potencial humano em curto, mdio e longo prazo. Identificar os colaboradores que necessitam de reciclagem, treinamento e aperfeioamento, e selecionar os funcionrios com condies de promoo ou transferncia.
3.4 Algumas crticas avaliao de desempenho
O autor Gil (2001) afirma que muitas das crticas que so feitas avaliao de desempenho so devidas aos equvocos cometidos na implantao do sistema e tambm a uma metodologia por vezes no adequada s novas realidades organizacionais. Dentre as principais crticas que so feitas quanto avaliao de desempenho podemos citar: A definio equivocada dos objetivos, que muitas vezes no so colocados pelas empresas com clareza. Por esse motivo muitos avaliadores so incapazes de perceber as consequncias concretas de uma avaliao, como promoes, remanejamentos, programas de treinamento e desenvolvimento, etc. O baixo nvel de participao das chefias: como a participao das chefias no processo avaliatrio no muito ativa e costuma restringir-se ao preenchimento de formulrios, as mesmas tendem a demonstrar pouco comprometimento com a avaliao de desempenho. As informaes geradas pelo processo so pouco utilizadas e analisadas pela gerncia, ficando apenas na rea de recursos humanos. O baixo nvel de envolvimento da alta gerncia no processo: por vezes nas empresas percebemos que a alta administrao costuma envolver-se mais nas estratgias de produo e marketing do que nas questes de pessoal. De uma maneira geral ela no tem conscincia clara da importncia da fora de trabalho no sucesso dos negcios, e consequentemente no tem conscincia quanto a relevncia da avaliao de desempenho para a gesto de pessoas. Nestes casos os profissionais de recursos humanos precisam formular bons argumentos para 41
conseguir demonstrar alta administrao que os funcionrios no so apenas meios acessrios, e sim componentes essenciais para a gesto e sucesso do negcio. Avaliao limitada a um dia: o fato de os avaliadores geralmente terem um curto prazo para avaliar seus subordinados faz com que esta avaliao tenda a ser pessoal e seja naturalmente influenciada pelos acontecimentos mais prximos, impossibilitando que a discrepncia entre o desempenho esperado e o real desempenho do funcionrio seja identificada. O ideal seria que a avaliao de desempenho fosse realizada de maneira contnua e com o estabelecimento efetivo de seus parmetros. Excluso dos colaboradores no planejamento: as organizaes no tem o costume de incluir os funcionrios no processo de planejamento da avaliao de desempenho. Todavia a participao do colaborador em todo o processo substancial quando uma empresa procura se orientar para resultados. aconselhvel que chefia e subordinados negociem juntos o desempenho esperado, e que o acompanhamento desse desempenho seja operacionalizado mediante reunies peridicas entre ambas as partes.
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CONCLUSO
Com o fim desta pesquisa, conclui-se que com o passar dos anos as organizaes obtiveram cada vez mais a conscincia de que as pessoas que as integram, ou seja, os colaboradores, so de grande importncia para a sobrevivncia das mesmas, portanto passaram a reconhecer os trabalhadores no somente como mo de obra e veculo de explorao para se obter lucro, mas reconhec-los tambm como capital intelectual. As necessidades humanas passaram a ser exaltadas, mais respeitadas e melhor consideradas. Os gestores e lderes da rea de Recursos Humanos comearam a desenvolver estratgias e tcnicas para maior assertividade na contratao de novos funcionrios, para melhorar a qualidade de vida no trabalho, e para aumentar o desempenho de cada funcionrio dentro da organizao. Novos programas de treinamento e desenvolvimento de funcionrios foram criados e colocados em prtica, deixando um pouco para trs velhos mtodos de treinamento que eram considerados maantes e vistos pelos empregados apenas como uma obrigao a ser cumprida no trabalho e no como meio de aprimoramento e consequente crescimento profissional, que beneficia tanto a empresa quanto o colaborador. Como consequncia desse conjunto de atitudes de valorizao das pessoas, as organizaes notaram uma grande melhoria no potencial dos seus colaboradores, pois os mesmos se sentiam mais motivados, desenvolvendo um mercado cada vez mais competitivo e com melhores capitais intelectuais. Atualmente j podemos observar algumas empresas inovadoras adotando prticas de melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores que h uma ou duas dcadas atrs seriam consideradas utopia pelos funcionrios: como o modelo de gesto de uma gigante do comrcio eletrnico americano, a Zapos, que eliminou em alguns setores estratgicos a hierarquia, formando uma estrutura chamada holocracia. Nesta estrutura os profissionais se organizam em crculos de trabalho de acordo com as tarefas de cada um. 43
As mudanas nas formas de gesto em algumas empresas no ocorrem apenas porque as mesmas desejam agradar seus colaboradores, mas porque tais organizaes perceberam que um profissional que trabalha num ambiente agradvel se sente motivado e torna-se muito mais criativo, pr-ativo e produtivo. A presena de um bom lder/gestor, que apoia e estimula o colaborador fundamental na caminhada e alcance do sucesso profissional, tornando-se a mola que impulsiona as conquistas estabelecidas por metas da empresa. Uma organizao que atua com equipes motivadas, produz com mais qualidade, eficcia e eficincia, tornando-se muito mais competitiva no mercado atual.
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CAPTULO I A GESTO DE PESSOAS DESDE A DCADA DE 50 AOS DIAS ATUAIS 10 1.1. Gesto de Pessoas e sua evoluo 10 1.2. O comeo da Gesto de Pessoas 12 1.3. A evoluo histrica da gesto de pessoas 13 1.4. Teorias Motivacionais 14 1.5. Fundamentao cientfica das atividades administrativas 15 1.6. Gesto de Pessoas 16 1.7. QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) 18 1.7.1. Modelo de avaliao de QVT de Walton 20 1.8. Mercado de Trabalho 21
CAPTULO II RECRUTAMENTO E SELEO E SUAS BOAS PRTICAS 23 2.1. Delimitao dos cargos 23 2.2. Recrutamento 24 2.3. Tipos de Recrutamento 25 2.4. Seleo de pessoal 27 2.5. A entrevista 28 2.6. Entrevista por Competncia 30
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CAPTULO III AVALIAO DE DESEMPENHO 32 3.1. Avaliao de Desempenho 33 3.2. Critrios para a avaliao de desempenho 37 3.3. Os benefcios da avaliao de desempenho 39 3.4. Algumas crticas avaliao de desempenho 40