Gestão da Qualidade em Serviços de Alimentação

CURSO DE GRADUAO EM NUTRIO
DISCIPLINA: ADMINISTRAO DOS SERVIOS DE

ALIMENTAO

Unidade II: Ferramentas da Gesto da
Qualidade em Servios de
Alimentao.

Xaene Maria F. D. Mendona, D.Sc
xaene@ufpa.br

Maro 2012
Belm-PA
SUMRIO DA AULA
1 Conceito;
2 Histrico;
3 Principais Ferramentas da Qualidade;
4 PDCA;
5 MASP;
6 Exerccio de Fixao;
7 Leitura e Discusso de Artigos Cientficos, e
8 Apresentao e Resenha de Vdeo Didtico.

O que QUALIDADE?

Pode ser entendida de diversas formas, assim, vejamos
alguns dos conceitos mais conhecidos:

fazer certo, a coisa certa, j na primeira vez, com
excelncia no atendimento;

A totalidade de caractersticas de uma organizao que
lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades
explcitas e implcitas dos clientes.

Segundo Carvalho, 2009.
A QUALIDADE definida por alguns autores:

Ishikawa (1997): rpida percepo e satisfao das
necessidade do mercado e adequao ao uso dos produtos
e homogeneidade dos resultados do processo.

Possui Qualidade aquele produto ou servio que satisfaz o cliente.

Deming (1990): sentir orgulho do trabalho bem feito.
O aprimoramento da Qualidade eleva a produtividade e
proporciona mxima Qualidade para o consumidor.


Feigenbaum (1994): uma maneira de se gerenciar
os negcios visando a perfeita satisfao do usurio.

O aprimoramento da Qualidade s pode ser alcanado
com a participao de todos.

Juran (1990): adequao ao uso. A Qualidade
proporciona satisfao s aspiraes do usurio.

Crosby (1990): conformidade com as
especificaes e os requisitos do cliente.

A Qualidade implica o estabelecimento de um
sistema eficaz de liderana, que garanta coeso e
uniformidade s atividades da organizao, a
definio clara dos clientes que so diversos
usurios dos servios pblicos ou privados e dos
resultados por eles esperados;

O gerenciamento de informaes por meio da
gerao de indicadores de desempenho.

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
A utilizao de metodologias de trabalho e a aplicao de
ferramentas conhecidas de todos na organizao, dentro
da mesma filosofia, permitem uma maior rapidez e
transparncia nas comunicaes internas e a consequente
agilizao na tomada de decises.

As Ferramentas da Qualidade no so uma inveno
nova.

Algumas delas j existem desde a II Guerra Mundial e,
combinadas a outras mais recentes, formam o atual
conjunto de que se dispe para o desenvolvimento de
aes de melhoria.

comum classific-las em ferramentas estatsticas e no estatsticas.

H quem as subdivida em ferramentas gerenciais e estatsticas ou em antigas
e novas ferramentas.

H quem selecione apenas sete. Essas so denominadas "as sete ferramentas
da qualidade".

As ferramentas conhecidas como "as sete ferramentas da qualidade" so:

Estratificao,
Folha de verificao,
Grfico de Pareto,
Diagrama de causa e efeito,
Histograma,
Diagrama de disperso e
Grfico de controle.
Porm existem outras!!!

As ferramentas no-estatsticas, como o fluxograma, folhas de verificao,
cartas de tendncias etc., so relativamente simples e podem ser utilizadas
tanto pelo nvel gerencial quanto operacional da organizao.

O uso dessas ferramentas exige pouco treinamento.

As ferramentas estatsticas, como o histograma, diagrama de Pareto,
estratificao etc., so de complexidade mdia.

Essas, em geral, so utilizadas pela gerncia intermediria e por tcnicos,
desde que sejam submetidos a treinamento especfico e tenham alguma
facilidade para trabalhar com dados numricos.

No h limites para a quantidade de ferramentas que podem ser utilizadas na
anlise e melhoria de processos.

No entanto, para o uso eficaz de todas as ferramentas, necessrio
conhecimento e prtica.

FERRAMENTAS NO-ESTATSTICAS
1. Folha de verificao

So ferramentas de fcil compreenso, usadas para responder
pergunta: Com que frequncia certos eventos acontecem? Ela inicia o
processo transformando opinies em fatos.
Na preparao de uma Folha de Verificao devem ser includos,
sempre que possvel, os seguintes itens:

o objetivo da verificao (por que);
os itens a serem verificados (o que);
os mtodos de verificao (como);
a data e a hora das verificaes (quando);
o nome da pessoa que faz a verificao (quem);
os locais e processos das verificaes (onde);
os resultados das verificaes;
a seqncia das verificaes.


Alm disso, necessrio:

definir o perodo para a coleta de dados;
elaborar um formulrio simples e fcil de ser preenchido;
verificar se os dados podem ser colhidos consistente e oportunamente.
Exemplo:


Exemplo 2:

2. Carta de tendncia
So representaes grficas de dados coletados em um determinado perodo para
identificar tendncias ou outros padres que ocorrem ao longo deste perodo.

So utilizadas para monitorar um sistema, a fim de se observar ao longo do tempo a
existncia de alteraes na mdia esperada.

A carta de tendncia, como qualquer outro grfico, deve ser usada para chamar ateno
para mudanas realmente vitais no sistema.

Por exemplo, quando monitoramos qualquer processo, esperado que encontremos
certa quantidade de pontos acima e abaixo da mdia. Porm quando muitos pontos
aparecem em apenas um lado da mdia, isto indica um evento estatstico no usual e que
houve variao na mdia. Estas mudanas devem ser sempre investigadas. Se a causa
da variao favorvel, deve ser incorporada ao processo. Se no deve ser eliminada.

3. Checklist de aderncia ou Lista de Verificao

um formulrio, previamente elaborado, para coleta de opinies sobre o quanto pessoas
ou organizaes conhecem, aceitam ou praticam as aes, os princpios ou os
comportamentos que esto sendo avaliados.

Neste formulrio, aponte a nota de acordo com o nvel de aderncia para cada item.
Ao final, o quadro mostrar qual o nvel geral de cada um dos princpios de Qualidade.

4. Diagrama de causa e efeito
uma ferramenta utilizada para:
Apresentar a relao existente entre o resultado de um processo (efeito) e os fatores
(causas) que possam afetar este resultado;
Estudar processos e situaes;
Planejamento.
, tambm, conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa.
Desenvolvido no Japo, em 1943, por Kooru Ishikawa, permite, ainda, representar a
relao entre problema e todas as possibilidades de causas que podem implicar neste
efeito.
Para facilitar a construo do diagrama, Ishikawa idealizou quatro categorias de causas
conhecidas como 4M. Outras categorias foram propostas e nada impede que cada
pessoa proponha suas prprias categorias. Todavia, no deve esquecer que a
simplicidade o segredo para o bom funcionamento desta ferramenta.
As categorias mais comuns para agrupamento das causas so:
4M: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo do Processo ou da Medida e Materiais;
5M: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo, Materiais e Manager (Gerenciamento);
6M: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo, Materiais, Manager (Gerenciamento) e Meio
Ambiente;
7M: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo, Materiais, Manager (Gerenciamento), Meio
Ambiente e Money (Dinheiro).

Para facilitar a construo do diagrama, Ishikawa idealizou quatro categorias de causas
conhecidas como 4M. Outras categorias foram propostas e nada impede que cada
pessoa proponha suas prprias categorias. Todavia, no deve esquecer que a
simplicidade o segredo para o bom funcionamento desta ferramenta.

As categorias mais comuns para agrupamento das causas so:

4M: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo do Processo ou da Medida e Materiais;
5M: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo, Materiais e Manager (Gerenciamento);
6M: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo, Materiais, Manager (Gerenciamento) e Meio Ambiente;
7M: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo, Materiais, Manager (Gerenciamento), Meio Ambiente e Money
(Dinheiro).
Exemplo 02:

5. 4Q1POC (5W2H)

uma tcnica de levantamento global recomendada para
todas as etapas da anlise e melhoria de processos.

O nome da tcnica deriva-se de cinco perguntas em
ingls.

So elas:
Who, Where, Why, What, When, How much and How. Por
isso, ela tambm conhecida como 5W2H.

Em portugus, 4Q1POC refere-se s perguntas Quem, O
Que, Quando, Quanto, Por que, Onde e Como.

5. 4Q1POC (5W2H) Esta tcnica pode ser utilizada tanto para anlise de processos quanto para o
planejamento de melhorias. a forma mais simples do Plano de Ao.

Quem: Quem so os clientes e os fornecedores? Quem planeja, executa e avalia?
O Que: O que feito? O que consumido?
Quando: Quando a atividade executada? Quando o cliente precisa do produto ou servio?
Quanto: Quanto custar a implementao das atividades?
Onde: Onde a atividade planejada, executada e avaliada? Onde o produto ou servio deve ser entregue?
Por que: Por que o processo segue esta rotina? Por que esta soluo ser implementada?
Como: Como a atividade planejada, executada e avaliada? Como esta soluo ser implementada?

Quem? o nome do executor.
O qu? a ao geral a ser realizada.
Quando? So as datas inicial e final.
Quanto? Custo da implementao das
atividades?
Onde? o local de implementao.
Por qu? o motivo da implementao.
Como? So as etapas


5. 4Q1POC (5W2H)
Exemplo 2:

6. 5 Por qus
uma tcnica de anlise que permite, atravs da formulao de uma nica pergunta, Por
que,
aprofundar o conhecimento sobre determinado assunto.
Como se trata de uma sequencia de perguntas ordenadas, de forma que a pergunta
seguinte incida sempre sobre a resposta dada questo anterior, a tendncia a
identificao de uma grande variedade de causas afins ao tema que est sendo
questionado.
Cabe observar que o nmero 5, colocado no nome da tcnica, no impositivo, apenas
sugere a reincidncia da pergunta e o no conformismo com a primeira resposta.

7. Matriz GUT

uma matriz de priorizao de problemas a partir da anlise feita, considerando trs critrios
(Gravidade - Urgncia Tendncia):
Serve para definir a prioridade de qual problema deve ser atacado prioritariamente.
Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou
organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido. - Aquilo que
afeta profundamente a essncia/resultado. o dano causado.
Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema. Presso do tempo
que o sistema sofre.
Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de
crescimento, reduo ou desaparecimento do problema. o estado que a situao pode apresentar caso no
aloquem esforos e recursos.
Exemplo:

7. Matriz GUT
Gravidade/Urgncia
No h pressa? ( 1 )
Posso aguardar? ( 2 )
Tenho de tornar urna ao urgente? ( 3 )
Relativamente urgente ?( 4 )
O dano extremamente importante? (5)
Tenho de tornar urna ao muito urgente? (5)
O dano muito importante? (4)
importante? ( 3 )
relativamente importante? ( 2 )
O dano pouco importante? ( 1 )

Exemplo 1:

Tendncia

Se no fizer nada, a situao vai piorar
(crescer) muito? (5)

Se no fizer nada, a situao vai piorar
(crescer) ? (4)

Se no fizer, a situao vai permanecer? (3)

Se no fizer nada, a situao vai melhorar
( desaparecer) ? (2)

Se no fizer nada, a situao vai melhorar
(desaparecer) completamente? (1)

7. Matriz GUT

Ex:

8. Tcnica nominal de grupo
uma tcnica de priorizao que se aplica a situaes diversas, tais como:
Problemas; Solues; Processos; Atividades, etc.
Diferentemente de outras tcnicas, o critrio de priorizao absolutamente subjetivo, o que
torna recomendvel que sua utilizao seja precedida de ampla discusso sobre os assuntos
a serem priorizados.
Na Tcnica Nominal de Grupo, os valores a serem atribudos no preenchimento da matriz
no so estabelecidos "a priori", sendo que o maior valor sempre igual ao nmero de itens
a serem priorizados.
No preenchimento da matriz, cada avaliador comea atribuindo o maior valor ao item que
considera mais prioritrio.
No permitido, a um nico avaliador, atribuir o mesmo valor a dois ou mais itens.

EX:

Somamos os votos e, em seguida, classificamos a lista da soluo mais votada para aquela
menos votada.

9. Votao de Pareto
uma tcnica de priorizao baseada no "Princpio de Pareto" dos poucos pontos vitais e muitos
pontos triviais sendo, neste caso, utilizado o procedimento de votao.
Juran adaptou aos problemas da Qualidade a teoria da desigualdade da distribuio de renda
desenvolvida pelo economista italiano Vilfredo Pareto. O princpio de Pareto estabelece que, na maioria
dos processos, uma pequena quantidade de causas (cerca de 20%) contribui de forma preponderante
para a maior parte dos problemas (cerca de 80%), e que uma grande quantidade de causas (cerca de
80%) contribui muito pouco para os efeitos observados (cerca de 20%). Ao primeiro grupo de causas,
ele chamou de "pouco vitais" e ao segundo de "muito triviais".
O procedimento utilizado consiste em que o coordenador, aps a gerao de uma srie de idias por
um grupo, solicita que os participantes votem naquelas que consideram as mais importantes, de acordo
com as seguintes regras:
o nmero de votos por participante limitado a 20%, do total de idias;
todos os votos permitidos devem ser usados;
no permitido dedicar mais de um voto para uma mesma idia por participante.
As idias mais votadas, que devem estar na faixa dos 20% do total de idias geradas, so as
consideradas prioritrias.

EX:

10. Diagrama da rvore
Relaciona o objetivo mais geral com passos de implementao prtica
Na sua verso original japonesa, o diagrama da rvore utilizado para descrever os mtodos pelos
quais um propsito pode ser alcanado.
Alm disso, utilizado tambm, para explorar todas as causas possveis de um problema,
assemelhando-se ao diagrama de causa e efeito, para mapear caractersticas de um produto ou servio
e para identificar atividades a serem acompanhadas tendo em vista um objetivo organizacional geral,
como no exemplo prtico apresentado na tela seguinte.

EX: No exemplo listamos o problema - "Baixa freqncia em reunies".
Em seguida, colocamos medidas preventivas e corretivas.
Depois, listamos quais as medidas preventivas e corretivas.
De cada item da lista que merecer detalhamento, listamos este detalhamento.

11. Diagrama da Matriz

Apresenta graficamente o relacionamento entre dois ou mais elementos, tais como:

Atividades de pessoas com funes,
Tarefas com tarefas,
Problemas com problemas,
Problemas com causas e solues, etc.

As matrizes podem ter vrios formatos, dependendo da quantidade de elementos a serem combinados.

EX: Matriz relacionando quem responsvel por qual atividade.

12. Fluxograma

a representao esquemtica da seqncia (setas) das etapas (caixas) de um
processo e tem por objetivo ajudar a perceber sua lgica. O fluxograma serve para
compreender e melhorar o processo de trabalho, criar um procedimento padro de
operao e mostrar como o trabalho deve ser feito.

utilizado tambm como ferramenta de comunicao, de compreenso, aprendizado e
auxlio memria.

Essa ferramenta possibilita identificar instrues incompletas e serve como roteiro de
controle e padronizao.

muito til na identificao e resoluo de problemas e na operacionalizao, no
controle e na melhoria de um processo.

Na construo de um fluxograma so utilizados smbolos variados, e os mais comuns
so os apresentados a seguir:

12. Fluxograma
CONES PRINCIPAIS DE UM FLUXOGRAMA
- Indica o incio e o fim do fluxo, devendo essa indicao ser escrita dentro do smbolo.
- Indica a execuo de uma ao no fluxo, devendo essa ao ser descrita sinteticamente dentro do
smbolo.
- Indica uma pergunta, a qual dever estar contida no smbolo.
- Indica o sentido do fluxo.
- Indica a seqncia do fluxo, devendo ser numerado para que no perca a ordem de execuo.
Exemplos:

FERRAMENTAS ESTATSTICAS
13. Diagrama de Pareto
So grficos de barras verticais que permitem classificar e priorizar problemas em duas
categorias: "Pouco vitais" e "Muito triviais".

Segundo o princpio de Pareto, os processos podem ser melhorados se houver uma atuao
sistemtica sobre as causas do primeiro grupo. Se existir o hbito da priorizao, muitos problemas
simplesmente desaparecem por serem pouco relevantes.
Por outro lado, os problemas mais graves passam a ter o tratamento devido e tambm desaparecem.

Outro ponto importante sobre o diagrama de Pareto a possibilidade de desdobramento das causas
principais em outros Paretos, permitindo anlises sucessivas, como ilustrado a seguir.
EX: Anlise de tempo excessivo para a emisso de pareceres tcnicos.

Grfico de barras construdo a partir de um processo de
coleta de dados (em geral folha de verificao) e pode
ser utilizado quando se deseja priorizar problemas ou
causas relativas a um determinado assunto.
13. Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto

14. Estratificao
Consiste em dividir um conjunto de dados em grupos que possuem caractersticas que os
tornam peculiares, podendo agrup-los de diversas maneiras.

Representa o desdobramento de dados, a partir de um levantamento ocorrido, em
categorias, grupos ou, melhor dizendo, estratos, para determinar sua composio.

Ela ajuda na anlise dos casos cujos dados mascaram os fatos reais. Isto geralmente
ocorre quando os dados registrados provm de diferentes fontes, mas so tratados sem
distino.

Exemplo 1:

14. Estratificao
Exemplo 2: Anlise de desmotivao dos servidores em relao ao rgo.

1 Para cada causa apontada, associamos
as ocorrncias por condio de servidor.

2 Colocamos colunas com os totais das
condies do servidor, em seguida, colunas
com os percentuais das causas.

3 Em outro grfico, relacionamos cada
uma das causas condio do servidor.

OBS: A estratificao direcionar a ao corretiva.

15. Histograma
So grficos de barras construdos a partir de uma tabela de frequncia de determinadas ocorrncias. O eixo horizontal
apresenta os valores assumidos por uma varivel de interesse.

Subdivide-se o eixo horizontal em vrios pequenos intervalos, construindo-se para cada um
destes intervalos uma barra vertical.

Os histogramas, assim como os processos, podem ter as mais variadas formas, indicando se o
processo est "estvel" ou apresenta algum desvio.

A construo de histogramas exige alguns conhecimentos de estatstica que permitam, aps a coleta de dados, a
determinao da amplitude, do nmero, do intervalo e dos limites de classe e a preparao de uma tabela de
frequncia.

EX 1: Listamos a frequncia de tempo (em dias) para as emisses de carns.

Traamos um grfico com cada faixa de frequncia.

Notamos pelo grfico que o processo est estvel.

Notamos, tambm, que a tendncia de dias para
emisso do carn de 25 a 35 dias.

EX 2: Frequncia de tempo mdio de espera na fila
Para atendimento.

16. Diagrama de Disperso

Auxilia a visualizar a alterao sofrida por uma varivel quando outra
se modifica.

Exemplo: Grfico de Disperso de fertilizantes e o aumento da produtividade
na colheita.

17. O CICLO PDCA
O ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Checar e Agir corretivamente).

O ciclo PDCA ou ciclo Shewart um mtodo gerencial de tomada de
deciso, que se constitui no cerne do sistema de gerenciamento pela
Qualidade.

Todas as aes da organizao devero ter como orientao bsica o
cumprimento deste ciclo.

O PDCA um instrumento de gesto aplicvel a qualquer processo
organizacional, do mais simples ao mais complexo.

O que muda as tcnicas e ferramentas a serem utilizadas em cada
tipo de processo.

17. O CICLO PDCA
O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) composto de quatro
momentos "planejar, desenvolver, checar e agir
corretivamente".
1. Planejar (P) - definir metas, horizontes, mtodos e tcnicas. Pode ser um
planejamento estratgico, um plano de ao, um conjunto de padres ou um
cronograma.
2. Desenvolver (D) - executar as tarefas exatamente como previsto na etapa de
planejamento e coletar dados para verificao do processo. Pode ser um
programa de treinamento e educao seguido de aes operacionais concretas,
por processo. Nesta etapa, so essenciais a educao e o treinamento.
3. Verificar/Checar (C) - a partir dos dados coletados na execuo, comparar as
metas estabelecidas com os resultados obtidos.
4. Agir corretivamente (A) - eliminar as causas identificadas como geradoras dos
desvios (diferenas entre meta e resultado), para que, pelo mesmo motivo, esses
desvios no voltem a ocorrer. A ao corretiva pode ocorrer no planejar, no
desenvolver, no checar e no prprio agir Corretivamente.

17. O CICLO PDCA

Para Juran (especialista em administrao da Qualidade), a
administrao para a Qualidade se
faz com a utilizao de processos administrativos de planejamento,
controle e aperfeioamento.

A implantao de um processo de Qualidade envolve as seguintes
fases, conhecidas como Trilogia de Juran:

1. Planejamento da Qualidade;
2. Controle da Qualidade;
3. Melhoria contnua.

17. O CICLO PDCA

Para facilitar o aprendizado, as fases acima
foram adaptadas para as seguintes 3 (trs)
fases da Qualidade:

a) Planejamento;
b) Organizao;
c) Controle.

17. O CICLO PDCA 1. PLANEJAMENTO

As etapas a serem seguidas no planejamento para a
Qualidade so:

1. Identificao do Produto ou do Servio
Identifique o resultado produzido, no a atividade;
Identifique o resultado especfico, no o genrico;
Diferencie os resultados intermedirios dos resultados finais;
Identifique os resultados de acordo com o seu nvel de
responsabilidade.

17. O CICLO PDCA - 2. Identificao do Cliente
Identifique o grupo que o prximo a participar no
processo de trabalho;
Identifique a pessoa, dentro do grupo;
Verifique se h clientes indiretos;
Verifique a sequncia do processo at chegar ao
cliente final.

17. O CICLO PDCA - 3. Identificao dos
Requisitos do Cliente

Conscientize-se de que cada cliente pode ter
necessidades diferentes;
Identifique os requisitos racionais do cliente;
Identifique os requisitos afetivos do cliente.

17. O CICLO PDCA - 4. Transformao dos
Requisitos do Cliente em Especificaes

Verifique se as caractersticas desejadas podem ser
medidas;
Analise os requisitos para verificar se no existem
contradies;
Verifique se todos os requisitos tm o mesmo peso;
Analise se os requisitos do cliente so viveis;
Verifique o que pode ser negociado.

17. O CICLO PDCA - ORGANIZAO
Na organizao para a Qualidade, as etapas a serem
seguidas so:
1. Definio dos Elementos do Processo

Identifique os conhecimentos e as habilidades necessrias ao
desenvolvimento do processo;
Procure conhecer a natureza dos materiais e das informaes que
sero utilizados;
Faa um levantamento dos recursos e das instalaes disponveis;
Oriente-se quanto aos mtodos e aos procedimentos adequados;
Estabelea padres de desempenho.

17. O CICLO PDCA ORGANIZAO

2. Estabelecimento de Medies Necessrias
Identifique:

O que medir;
Como medir;
Quando medir.

17. O CICLO PDCA ORGANIZAO

3. Determinao da Capacidade do Processo

Verifique se o processo atende aos requisitos do cliente, a
um custo de no conformidade zero;

Assegure-se de que o processo escolhido seja efetivamente
capaz de produzir o resultado desejado;

Avalie se as variaes do processo permitem atender
plenamente aos requisitos do cliente.

17. O CICLO PDCA CONTROLE

O controle da qualidade se verifica quando so
executados os seguintes passos:

1. Avaliao dos Resultados do Processo
Compare o que foi efetivamente obtido com as
especificaes acordadas com o cliente;
Decida, aps esta comparao, as aes que devem ser
executadas a seguir.

17. O CICLO PDCA CONTROLE

2. Reciclagem do Processo
Procure identificar as oportunidades de melhoria, se
nenhum problema for
detectado;
Adote uma metodologia de anlise e soluo de problemas,
se a avaliao
Indicar a existncia de um resultado indesejado do
processo;
Recicle o processo.

17. O CICLO PDCA

Mas qual a metodologia e quais as ferramentas
mais utilizadas para desenvolver aes de
melhoria?

O CICLO PDCA
Resumidamente

Gerenciamento da melhoria e gerenciamento da rotina e no
tratamento de problemas.

17. O CICLO PDCA Passo a Passo

Passo 1 Identificao do problema;
Passo 2 Observao;
Passo 3 Anlise;
Passo 4 Plano de ao;
Passo 5 Ao;
Passo 6 Verificao;
Passo 7 Padronizao;
Passo 8 Concluso.

18. Brainstorming

(Literalmente: "tempestade cerebral" em ingls) ou
tempestade de idias, mais que uma tcnica de
dinmica de grupo, uma atividade desenvolvida para
explorar a potencialidade criativa de um indivduo ou
de um grupo - criatividade em equipe - colocando-a a
servio de objetivos pr-determinados.

18. Mtodologia do Brainstorming
De autoria de Alex Osborn, foi, e , por este e por seus seguidores, muito
utilizada nos Estados Unidos da Amrica, principalmente em reas de
relaes humanas, publicidade e propaganda.

A tcnica de brainstorming prope que um grupo de pessoas de duas at
dez pessoas - se renam e se utilizem das diferenas em seus
pensamentos e idias para que possam chegar a um denominador
comum eficaz e com qualidade, gerando assim idias inovadoras que
levem o projeto adiante.

prefervel que as pessoas que se envolvam nesse mtodo sejam de
setores e competncias diferentes, pois suas experincias diversas
podem colaborar com a "tempestade de idias" que se forma ao longo
do processo de sugestes e discusses.

18. Mtodo do Brainstorming
Nenhuma idia descartada ou julgada como errada ou absurda. Todas
as idias so ouvidas e trazidas at o processo de brainwriting, que se
constitui na compilao ou anotao de todas as idias ocorridas no
processo de brainstorming, em uma reunio com alguns participantes
da sesso de brainstorming, e assim evoluindo as idias at a chegada
da soluo efetiva.

Quando se necessita de respostas rpidas a questes relativamente
simples, o brainstorming uma das tcnicas mais populares e eficazes.
Esta tcnica vem sendo difundida e inserida ainda em diversas outras
reas, tais como educao, negcios, informtica, Internet e outras
situaes mais tcnicas.

19. Brainwriting
uma tcnica criativa que prov uma forma eficaz e simples para
coletar idias inovadoras de um grupo de pessoas sobre como resolver
um problema, desenvolver um projeto ou melhorar uma situao
existente.

Metodologia do Brainwriting

a verso silenciosa do brainstorming. Ao retirar a interao oral,
elimina a possibilidade de o lder do grupo favorecer determinados
participantes mais ativos e extrovertidos.

No brainwriting, todas as pessoas podem ter idias simultaneamente e
so incentivadas a desenvolver as idias geradas pelos outros
participantes.

19. Mtodo do Brainwriting
As principais fases desta tcnica so as seguintes:

1- Identificao do tema central por parte do lder da sesso.

2- Os participantes, sentados numa sala, escrevem individualmente as suas
idias durante cerca de cinco minutos.

3- Cada participante passa a sua folha de papel pessoa sentada ao seu lado,
que acrescentar as suas prprias idias, durante mais cinco minutos. Este
processo pode repetir-se diversas vezes mas, geralmente, trs passagens so
suficientes.

4- O lder da sesso recolhe os papis e l as idias ou escreve-as num quadro.

5- O grupo discute em conjunto cada uma das idias e avalia-as, reunindo as
melhores e eliminando as que so absurdas ou impraticveis.

20. METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE
PROBLEMAS (MASP)

Consiste em um conjunto de procedimentos sistematicamente
ordenados, baseado em fatos e dados, que visa a identificao e a
eliminao de problemas que afetam os processos, bem como a
identificao e o aproveitamento de oportunidades para a melhoria
contnua.

O gerenciamento de processos organizacionais envolve tanto a
aplicao da MASP como a compreenso do Ciclo PDCA (Planejar,
Desenvolver, Checar, Agir corretivamente).

Ambos os mtodos, assim como o uso de ferramentas, so teis no
gerenciamento da Qualidade de processos.

METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE
PROBLEMAS (MASP)
Ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Checar e Agir corretivamente).

Mtodo gerencial de tomada de deciso, que se constitui no cerne do
sistema de gerenciamento pela Qualidade.

Todas as aes da organizao devero ter como orientao bsica o
cumprimento deste ciclo.

O PDCA um instrumento de gesto aplicvel a qualquer processo
organizacional, do mais simples ao mais complexo.

O que muda as tcnicas e ferramentas a serem utilizadas em cada
tipo de processo.

COMPREENDENDO A MASP ETAPAS E PROCEDIMENTOS
PDCA Etapas MASP Procedimentos
P 1 - Estudos do
Processo
- Nome;
- Unidade/Pessoa responsvel;
- Nmero de executantes;
- Clientes;
- Requisitos dos clientes;
- Produtos/Servios;
- Fornecedores.
P 2a - Identificao
do Problema
- Listagem dos problemas;
- Priorizao do problema (Votao de Pareto)
- Verificao das consequncias do problema;
para o processo, os clientes e os fornecedores.
P
2b - Observao
da Situao
- Definio das caractersticas do
problema
(qualitativas e quantitativas)
- Coleta de Informaes sobre o Problema
"In Loco.

P
3 - Anlise do
Problema
- Listagem das causas influentes (espinha de peixe);
- Seleo das causas mais provveis a partir da matriz
GUT;
- Anlise da relao de causa e efeito;
- Identificao da causa fundamental.
P
4 - Plano de Ao - Definio da estratgia de ao (alternativas de
aes corretivas e preventivas) a partir da anlise da
soluo prioritria (votao de Pareto);
- Verificao dos efeitos colaterais das aes;
- Elaborao do plano de implantao das solues
(4Q1POC).
D
5 Ao - Treinamento;
- Implantao das aes;
- Registro dos resultados.
C
6 - Verificao - Coleta de dados;
- Comparao dos resultados;
- Listagem dos efeitos secundrios (bons e ruins);
- Verificao da continuidade do problema (se o
bloqueio no foi efetivo retornar etapa 2).

A
7 Normalizao - Padronizao (elaborao ou alterao
das normas);
- Comunicao a todos os envolvidos;
- Data de incio da nova sistemtica;
- Treinamento e educao.
A
8 Concluso - Relao dos problemas remanescentes
- Planejamento para soluo de problemas
Remanescentes;
- Recapitulao de todo o processo de
soluo de problemas para utilizao em
trabalhos futuros;
- Divulgao da experincia por toda a
organizao.

RELAO ENTRE O ENTRE CICLO PDCA E ETAPAS DA MASP
PDCA Etapas MASP
P
1. Estudo do Processo
2. Identificao e Observao
3. Anlise do Problema
4. Plano de Ao
D
5. Ao
C
6. Verificao
A
7. Normalizao
8. Concluso

RELAO ENTRE CICLO PDCA, ETAPAS DA MASP E
FERRAMENTAS UTILIZADAS
PDCA Etapas Fatos e dados
existentes
Fatos existentes e
dados
inexistentes
P
1- Estudo do
Processo
Estratificao
- Diagrama de Pareto
- Brainstorming
- Brainwriting
P
2- Identificao e
Observao do
Problema
- Folha de Verificao
- 4Q1POC
- Votao de Pareto
- 4Q1POC
P
3- Anlise - Ishikawa
- Folha de Verificao
- Histograma
- Diagrama de Correlao
- Ishikawa
- Matriz GUT
P
4- Plano de Ao - 4Q1POC
- Diagrama de rvore
- Votao de Pareto
- Diagrama de
rvore

RELAO ENTRE CICLO PDCA, ETAPAS DA MASP E
FERRAMENTAS UTILIZADAS
PDCA Etapas Fatos e dados
existentes
Fatos existentes e
dados
inexistentes
D
5- Ao - 4Q1POC
- PDCA
- 4Q1POC
- PDCA
C
6- Verificao - Diagrama de Pareto
- Grfico de Controle
- Grfico de
Controle
A
7- Normalizao - 4Q1POC
- Diagrama de rvore
- 4Q1POC
- Diagrama de
rvore
P
8 - Concluso - 4Q1POC - 4Q1POC

METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE
PROBLEMAS (MASP)
Estudar o processo, identificar, observar e analisar o problema e
elaborar um plano de ao.

Proposta de implantao da MASP, que poder auxiliar no
Gerenciamento com Qualidade dos Processos Organizacionais.

METODOLOGIA PARA IMPLANTAO DA MASP
FASE 1 - PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
Atividade 1: Elaborao do Projeto

Definio de objetivos e produtos;
Definio das reas envolvidas e seus representantes;
Definio dos patrocinadores;
Definio do Comit Gestor de Redesenho;
Definio das Equipes de Redesenho;
Definio dos Grupos de Contato;
Definio do Coordenador do Projeto;
Definio dos recursos necessrios;
Definio das estratgias de comunicao e responsveis;
Definio da metodologia de anlise a ser empregada;
Definio das tcnicas de documentao a serem utilizadas;
Definio dos resultados a serem atingidos;
Elaborao do Plano de Ao (descrio da tarefas, responsveis e cronograma).

Atividade 2 Validao

Atividade 3 Divulgao

Atividade 4: Alocao de Recursos

Atividade 5: Formalizao dos Grupos de Trabalho (Comit Gestor,
Equipes de Redesenho,Grupos de Contato e Coordenao).

Atividade 6: Capacitao da Equipe de Redesenho

FASE 2 - IDENTIFICAO

Atividade 1: Identificao do Contexto Institucional do Processo

Misso da organizao e competncias das reas;

Diagrama da estrutura organizacional (com o quantitativo de pessoal).

FASE 2 IDENTIFICAO
Atividade 02: Identificao do Processo

Nome do processo; descrio e objetivos;
Unidade responsvel;
Responsvel (cargo, nome, telefone e e-mail);
Recursos alocados (humanos, tecnolgicos e materiais);
Produtos intermedirios e finais;
Clientes internos e externos e seus requisitos;
Fornecedores e insumos (e requisitos);
Fluxograma geral do processo;
Documentao existente (legislao, normas, sistemas, etc);
Indicadores existentes [tipo, nome, descrio/frmula, periodicidade, insumos,
responsvel, histrico (financeiro/custos; processo eficincia; eficcia; efetividade;
Qualidade; prazos; metas; capacidade; satisfao dos clientes; critrios PNGP
liderana, planejamento, cidado e sociedade, informao e anlise, processos,
pessoas, resultados);
Mapa de atividades;
Fluxograma detalhado do processo.

FASE 3 - ANLISE

Atividade 1: Identificao e Priorizao dos Problemas

Ambiente interno: fatores restritivos e fatores incentivadores (condies de
trabalho, documentao, recursos humanos, recursos tecnolgicos e recursos
materiais);
Ambiente externo: ameaas e oportunidades;
Definio dos fatores crticos de sucesso e subprocessos essenciais;
Identificao e priorizao dos problemas;
Descrio dos principais problemas;
Forma com que os problemas so percebidos; momento e providncias
adotadas.

Atividade 2: Anlise dos Problemas
Identificao das causas dos problemas (Diagrama de Ishikawa);
Priorizao das causas (Matriz GUT, Votao de Pareto, etc).

FASE 4 - PROPOSIO DE MELHORIAS
Atividades

Definio das possveis solues e respectivas alternativas, com descrio das
vantagens e desvantagens;
Identificao dos sistemas a serem modificados ou desenvolvidos;
Mapeamento dos riscos envolvidos.

FASE 5 ELABORAO DOS MANUAIS DOS PROCESSOS
Atividades
Novos fluxogramas (geral e detalhado);
Redao dos manuais;
Reviso dos contedos;
Reviso ortogrfica.

FASE 6 PLANEJAMENTO DA IMPLEMENTAO

Atividades

Definio da equipe responsvel em cada rea;
Definio dos patrocinadores;
Definio do processo de monitoramento dos resultados (indicadores, itens de
verificao e de controle, e metas a serem atingidas);
Definio da estratgia de implementao;
Elaborao do plano de implementao (tarefas, responsveis e cronograma);
Elaborao do plano de capacitao;
Capacitao das equipes executoras.

FASE 7 ACOMPANHAMENTO DA IMPLEMENTAO

Atividades

Reunies de acompanhamento, avaliao e tomada de deciso (correes ou
modificaes no processo).

FASE 8 RELATRIO FINAL DE AVALIAO DO PROJETO
Atividades

Elaborao de relatrio.
Metodologia de Anlise e Soluo de
Problemas - MASP
5. Ao:

Treine os envolvidos;
Execute a ao.
7. Padronizao:

Elabore/altere o padro;
Comunique, eduque e treine;
Acompanhe os resultados
(dados).

6.Verificao:

Compare os resultados;
Liste os efeitos secundrios;
Verifique se o problema continua;
A causa fundamental foi bloqueada? Se
no, volte ao passo 2
8. Concluso:

Relao dos problemas
remanescentes
Planeje o ataque destes problemas;
Reflita sobre o MASP

EXERCITANDO ...........
Leitura e discusso em sala e em grupo, o artigo
intitulado de BASSO, M. No Lugar do Outro. Revista
Melhor Gesto de Pessoas. Fevereiro de 2012. pgs: 50 52.

Leitura e aplicao de lista de exerccios de fixao da
aprendizagem do captulo: O gerenciamento de restaurantes
pgs: 165 182. TRALDI, F. M. Tecnologias de Restaurantes.
4 Ed. So Paulo: editora SENAC, So Paulo, 2006.

Gestão da Qualidade em Serviços de Alimentação

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