Melhoria organizacional

A estratgia d-nos um contexto que

permite pensar global e agir local
com uma melhoria BPM



Quero debater porque uma empresa existe. Por outras
palavras, porque que existimos? Eu acho que muitas
pessoas assumem erradamente, que uma empresa
existe para ganhar dinheiro. Apesar de ser um resultado
importante da existncia de uma empresa, temos que
aprofundar e encontrar as razes reais da nossa
existncia. Chegamos concluso que um conjunto de
pessoas se junta para fazer aquilo que no conseguem
separados fazem uma contribuio para a sociedade,
uma afirmao banal mas que muito importante
Podemos ver nossa volta pessoas em empresas s
preocupadas com o dinheiro, mas as causas
subjacentes vm do desejo de fazer algo mais, um
produto ou um servio, ou seja, algo de valor.
Collins e Porras, citando David Packard, num discurso realizado numa formao na Hewlett-Packards em 8 de Maro de 1960
Collins, J. C., & Porras, J. I. (1996). Building Your Companys Vision. Harvard Business Review, 74(5), 6577.
Objetivos
Compreender qual a essncia das
organizaes? Porque que existimos
enquanto organizao? Porque que os
clientes vm ter connosco? Somos diferentes?
Temos que definir um contexto que ajude a
clarificar a nossa razo de ser e a nossa
estratgia;
Com um contexto mais simples definir
prioridades de melhoria na nossa organizao;
Objetivos
O primeiro passo a clarificao da estratgia
para depois agirmos para melhorar as
organizaes. fundamental criar um contexto!
O contexto estabelece as fundaes para o
desenvolvimento de aes de melhoria da
organizao;
As aes de melhoria so desenvolvidas atravs
de abordagens baseadas na gesto por processos
de acordo com as reais necessidades da
organizao;


Objetivos
Entendemos como melhoria numa organizao
quando os clientes, colaboradores e outros
stakeholders vm os problemas que os
preocupam resolvidos;
Os problemas que nos preocupam so
materializados em objetivos, que vamos cumprir
para os resolver;
Para cumprir objetivos precisamos de uma ao
de melhoria, temos que fazer algo que ainda no
fazemos;

H muitas abordagens para serem
utilizadas
Tregear, R., & AlKharashi, B. (2012). Strategy, Processes & Projects: reconciling three core elements of contemporary management
excellence. Retrieved from http://www.leonardo.com.au/documents/StrategyProcessesProjectsrel1a_000.pdf

Desenvolvemos o projeto de
melhoria de acordo com as reais
necessidades de organizao
Desenvolvemos os processos
as-is e definimos o to-be de
acordo com a estratgia e
prioridade.
Definimos um contexto
com a estratgia e
prioridades de melhoria

Etapas da abordagem proposta
Identificar pressupostos (na estratgia formalizada ou no), que vo ser
utilizados como axiomas para clarificao dos processos (o trabalho que
feito na organizao)

A estratgia fornece um
contexto
O contexto clarifica a
definio dos processos
Os processos melhoram o
trabalho
O trabalho sustenta a
melhoria nos processos
Os processos melhorados
tm melhor desempenho
A estratgia
operacionalizada e cumprida
Sobreiro, P., Bento, T., & Claudino, R. (2013). Operacionalizao da estratgia das organizaes desportivas atravs da
definio de axiomas, para um contexto de melhoria. Revista Intercontinental de Gesto Desportiva, 3(0), 8395.

Como que fazemos?
Clarificamos o que pretendemos e definimos
pressupostos para desenvolver as melhorias;
Os pressupostos so sistematizados e
contextualizados;
Vamos utilizar vrias etapas e procurar agir de
acordo com aquilo que necessitamos;
As melhorias procuram incidir no trabalho que
tem que ser realizado na organizao
suportado ou no por tecnologia;
Sobreiro, P., Bento, T., & Claudino, R. (2013). Operacionalizao da estratgia das organizaes desportivas atravs da
definio de axiomas, para um contexto de melhoria. Revista Intercontinental de Gesto Desportiva, 3(0), 8395.

Etapas a desenvolver para o contexto
1. Clarificao da misso e viso da organizao;
2. Identificao de objetivos estratgicos;
3. Identificao dos stakeholders;
4. Identificao das competncias da organizao;
5. Avaliao dos problemas que nos preocupam
com os stakeholders;
6. Objetivos operacionais alinhados com
stakeholders e competncias da organizao;
7. Priorizao dos projeto de melhoria e objetivos
8. Definio do plano de ao;
Criar um contexto para a melhoria
Atravs de uma abordagem ligeira e pragmtica.
Uma sesso de trabalho para definir a rea a
intervir, com os responsveis. A rea a intervir,
preferencialmente onde se consegue mais
resultados na estratgia pretendida;
O foco dado ao que se pretende melhorar e o
que tem que ser feito para conseguirmos, e.g. o
trabalho desenvolvido pelas pessoas, que tem a
vantagem de ser recursos j existentes;
Criar um contexto para a melhoria
Nas situaes em que no existe estratgia
formalmente definida realizada a sua anlise
atravs da identificao e definio de
pressupostos para a organizao (contextos);
Podem ser utilizados scorecards ou tableaux
de bord ou um modelo mais reduzido que
facilita a sua identificao. Tem que existir
um contexto definido pela estratgia da
organizao;
Criar um contexto para a melhoria
Se no existir uma estratgia formalmente
definida podemos criar utilizando uma
abordagem simplificada;
Se existir temos converter a estratgia num
contexto que possa ser utilizado, e.g. mtricas e
indicadores decompostos e articulados com as
competncias organizacionais;
Utiliza-se um quadro terico de suporte,
simplificado de forma a facilitar a sua aplicao e
a obteno dos resultados;

Criar um contexto para a melhoria
Se existir estratgia definida a informao
analisar e utilizada para a primeira sesso de
trabalho, e.g. Plano Estratgico ou Planos de
ao;
Na primeira sesso de trabalho tenta-se integrar
a informao para simplificar a clarificao no
modelo existente;
A informao verificada e validada pelos
responsveis, de forma ao contexto estar bem
definido. fundamental ter uma base de
trabalho;
Prioridades de melhoria
Identificar a rea a intervir com maior peso, i.e. influncia
nos objetivos globais;
A ao de melhoria desenvolvida de acordo com as
reais necessidades da organizao, alinhada com a
estratgia pretendida;
A melhoria introduzida com redefinio do trabalho
(redesenho dos processos) com recurso ou no a
tecnologia prioridade dada a tecnologia Open Source;
A tecnologia BPM pode ser utilizada para: (1) integrao de
sistemas; (2) otimizao na utilizao de colaboradores; (3)
otimizao para utilizao de documentos (Richardson,
2010);
Clay Richardson. (2010, April 26). BPM Fundamentals: Develop Your Game Plan For BPM Success. Retrieved from
http://fr.slideshare.net/passion4process/bpm-fundamentals

Porqu um projeto BPM?
Hammer (2010) refere que um sistema para
gerar e transformar as operaes nas organizaes
e considera como a primeira abordagem
inovadora sobre a performance organizacional
que surge depois da Revoluo Industrial;
Perspetiva de gesto, Black Box os recursos que
temos e os resultados que pretendemos. Alinhar o
que temos que fazer para os resultados
pretendidos;



Hammer, Michael. (2010). What is Business Process Management? In J. vom Brocke & M. Rosemann (Eds.), Ha
ndbook on Business Process Management 1, International Handbooks on Information Systems (pp. 3
16). Springer Berlin Heidelberg.

O trabalho transversal s funes
Numa organizao desportiva o objetivo de angariar atletas algo que
transversal e a sua articulao no se enquadra num organograma
orientado a funes.
Os processos ajudam a organizar o trabalho de uma forma mais eficiente.
Um processo = trabalho realizado
Verbo+substantivo
Evento+Input
Evento+Output
Ajuda-nos a organizar e orientar o trabalho de
acordo com as necessidades da organizao
FrontOffice Piscinas
Atividade Funo envolvida Critrio de desempenho
Recaptura de utentes Comercial N de clientes recapturados
Inscrio de clientes Comercial e
Comunicao e
Marketing
Fichas bem preenchidas;
Contatos para envio de SMS e
newsletters;
N de emails de devolvidos;
Receber pagamento Tesouraria Discrepncias entre os pagamento
realizado e fechos de caixa e
depsitos realizados
Monitorizar aulas
realizadas
Recursos Humanos Reduo dos atrasos identificados;
Contatos com os monitores;
Avaliar a satisfao de
um utente
Qualidade Satisfao do cliente;
N de clientes avaliados;
O FrontOffice desempenha vrias funes e est envolvido em vrias atividades.
Devemos procurar analisar o critrio de desempenho de acordo com o contributo para a organizao
nos vrios processos suportados pelo FrontOffice, que so transversais aos departamentos. O
critrios ajudam-nos a medir o desempenho das pessoas envolvidas.
Processo gerir Utente versus reas Funcionais
O processo Gerir Utente tem como objetivo o
envolvimento durante o maior tempo que for possvel e
isso mais difcil de conseguir com a manuteno dos
objetivos funcionais.
Frontoffice Diretor Tcnico Mkt e vendas Tesouraria
Processo: Gerir utente = Objetivo do processo maximizar o envolvimento do cliente
Inscrever Utente
Acompanhar
Utente
Avaliar satisfao
Recapturar
utentes
Informar utentes
Receber
pagamentos
Identificar atrasos
Objetivo Frontoffice Objetivo DT Objetivo Mkt e vendas Objetivo Tesouraria
Efetuar inscrio rapidamente Garantir a execuo das
atividades
Contornar eventuais
problemas e recapturar e
manter clientes informados
Identificar atrasos e reportar
rapidamente
Um processo transversal
Coelho, J. (2013, April 4). Alinhamento estratgico dos SI/TIC: Metodologia MLearn. Presented at the Formao BPM - Arquitetura
de Processos, AIP Lisboa.
A encomenda tem que
ser verificada de acordo
com o que foi registado
na compras
Decomposio de objetivos
Indicador
Objetivo Estratgico
Objetivo
Operacional
Pressuposto
Resultados pretendidos
Priorizao das reas a melhorar na
organizao;
Desenvolvimento de melhorias na organizao
de acordo com o que realmente necessitam;
Construo de um plano de ao adequado s
reais necessidades da organizao;
Envolvimento dos colaboradores e
compreenso do que a organizao necessita;