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HBR
JANUARY-FEBRUARY 1991
Manifiesto de la Medicin del Desempeo
Robert G. Eccles
L
as revoluciones comienzan mucho
antes que sean declaradas oficial
mente. Durante muchos aos, los
ejecutivos senior en un amplio rango de in-
dustrias han venido replanteando cmo
medir el desempeo de sus negocios. Ellos
reconocen que las nuevas estrategias y rea-
lidades competitivas exigen sistemas de
medicin nuevos. Ahora estn muy
involucrados en definir y desarrollar esos
sistemas para sus compaas.
En el centro de la revolucin yace una
decisin radical: dejar de tratar las cantida-
des financieras como la base para la medi-
cin del desempeo y tratarlas como w1a
entre un conjunto ms amplio de medidas.
Puesto de esta manera, no suena muy re-
volucionario. Muchos gerentes honesta-
mente pueden decir que ellos - y sus com-
pa'as- han monitoreado durante aos la
calidad, participacin de mercado y otras
medidas no-financieras. Monitorear estas
medidas es una cosa, pero darles un valor
igual (o inclusive mayor) en la determina-
cin de estrategias, promociones, bonifica-
ciones y otras recompensas es otra cosa.
Hasta que eso suceda, citando a Ray State,
CEO de Analog Devices, "Cuando surge
un conflicto, predominan las consideracio-
nes fi nancieras"
1
.
La cantidad de compaas unindose
a esta revolucin se eleva diariamente. Re-
cientemente los gerentes senior de una f-
brica de alta tecnologa asumieron la res-
ponsabilidad de agregar la satisfaccin del
cliente, calidad, participacin de mercado
y recursos humanos en su sistema de me-
dicin formal. El mpetu fue que se per-
cataron que el sistema existente en la com-
paa, el cual era en gran parte financiero,
no apoyaba a su estrategia, la cual se en-
focaba en el servicio al cliente. En una f-
brica pequea, el cataltico era una
recapitalizacin que le diera al CEO la
oportunidad de reordenar formalmente las
prioridades de la compaa. En la nueva
lista, las ganancias por accin cayeron al
ltimo lugar, precedidas por la satisfaccin
del cliente, flujo de efectivo, efectividad de
produccin e innovacin (en ese orden).
En la lista antigua, las ganancias por accin
estaban primero y a veces eran el nico
tem en la lista.
En ambas compaas, los CEO piensan
que han iniciado un gran cambio en la
manera en que sus gerentes piensan acer-
ca de la medicin de desempeo y la deci-
sin que toman. Los ejecutivos en otras
compaas realizaban grandes esfuerzos
para pensar igual. Lo que se mide llama
la atencin, particularmente cuando vienen
ligadas recompensas a las mediciones. In-
corporar medidas nuevas en el antiguo sis-
tema de medicin enfocado en la contabi-
lidad o realizar ligeros ajustes en los incen-
tivos existentes logra muy poco. Una ma-
yor competitividad depende de comenzar
de cero y preguntar: "Dada nuestra estra-
* Traducido de: HARVARD BUSINESS REVIEW. Articulo: The Performance Measurement Manifesto. Por ECCLES,
Robert G. Rev. feb. 1991 .
Material didctico reproducido en ESAN para su uso exclusivo en clase.
Eccles, R. (enero, 1991). Manifiesto de la medicin del desempeo.
Harvard Business Review pp. 1-9. (Trad. Universidad ESAN). (AR34383)
2
tegia, cules son las medidas ms impor-
tantes del desempeo? "Cules medidas
predicen verdaderamente el xito financie-
ro a largo plazo en nuestro negocio?"
L
a insatisfaccin con las medidas fi
nancieras para evaluar el desempe
o comercial no es nada nuevo.
Desde 1951, Ralph Cordiner, CEO de Ge-
neral Electric, comision a un equipo de
alto nivel para identificar las medidas cla-
ves del desempeo corporativo. (Las cate-
goras que el equipo seal eran perma-
nentes e integrales: adems de la rentabi-
lidad, la lista inclua la participacin de
mercado, productividad, actitudes de em-
pleados, responsabilidad pblica y objeti-
vos a largo plazo). Pero la corriente de
descontento actual no es simplemente ms
de lo mismo.
Una diferencia importante es la inten-
sidad y naturaleza de la crtica dirigida a
los sistemas contables tradicionales. Du-
rante los ltimos aos, los acadmicos y
profesionales han comenzado a demostrar
que las medidas de desempeo basadas en
devengados son obsoletas - y con frecuen-
cia dainas.
2
La diversidad en productos,
mercados y unidades comerciales coloca
gran tensin en las reglas y teoras desarro-
lladas por organizaciones ms pequeas y
menos complejas. Ms peligrosamente, los
nmeros generados por estos sistemas con
frecuencia no dan soporte a las inversiones
en tecnologas nuevas y mercados que son
esenciales para un desempeo exi toso en
los mercados globales.
Estas crticas refuerzan las inquietudes
sobre los efectos perniciosos del pensar en
corto plazo con relacin a la com-
petitividad de las compaas estadouni-
denses. Las opiniones sobre las causas de
esta perspectiva difieren. Algunos culpan
a la comunidad de inversin, la cual pre-
siona implacablemente para elevar las ga-
nancias trimestrales. Otros citan a los mis-
mos gerentes senior, diciendo que sus t-
picos perodos cortos en el puesto fomen-
tan su visin a corto plazo. El punto im-
portante es que existe esa mentalidad. Pre-
gntele a casi cualquier gerente senior y
Manifiesto de la Medicin del Desempeo
escuchar sobre alguna momento en que la
compaa no logr realizar inversiones de
capital o no logr los objetivos estratgicos
a largo plazo que hacen peligrar los obje-
tivos de ganancias trimestrales.
Es ms, hasta el punto en que los ge-
rentes se enfoquen en las ganancias trimes-
trales reportadas -y por lo tanto refuercen
la perspectiva a corto plazo de la comuni-
dad de inversin - ellos tienen el fuerte in-
centivo de manipular las cantidades que
reportan. La extensin y la severidad de
esta prctica es difcil de documentar. Pero
pocos profesionales de gestin niegan que
eso suceda o que la disposicin de los ge-
rentes a realizar el juego de las ganancias
cuestiona las medidas en las que se enfoca
el mercado para determinar el precio de las
acciones. Por esta razn, muchos gerentes,
analistas y economistas financieros han
comenzado a enfocarse en el flujo de efec-
tivo pensando que refleja una condicin
econmica de la compaa ms exactamen-
te que lo hacen las ganancias reportadas.
3
Finalmente, a muchos gerentes les pre-
ocupa que las cantidades financieras basa-
das en el ingreso sean mejores para medir
las consecuencias de las decisiones de ayer
que para indicar el desempeo de maa-
na. Los eventos de la dcada pasada sos-
tienen esta inquietud. Durante los aos 80
muchos ejecutivos vieron los slidos regis-
tros financieros de sus compaas deterio-
rarse debido a disminuciones impercepti-
bles en la calidad o la satisfaccin del clien-
te o debido a que los competidores glo-
bales les quitaban su participacin de mer-
cado. Inclusive los gerentes que no han
sido heridos sienten la necesidad de una
accin preventiva. Un ejecutivo senior en
uno de los grandes bancos, por ejemplo,
estaba cada vez ms inquieto por la parte
Europea de su negocio. Para tratar esta
inquietud, ha implementado varias medi-
das nuevas (incluyendo satisfaccin del
cliente, percepciones del cliente sobre la
naturaleza y profesionalismo del banco y
participacin de mercado) para servir
como los principales indicadores del des-
empeo del negocio.
Mallifiesto de la Medicin del Desempetio
E
1 descontento se convierte en rebe-
lin cuando la personas ven que
existe una alternativa por la cual
vale la pena luchar. Durante los aos 80,
muchos gerentes encontraron esa alterna-
tiva en el movimiento de calidad. Los prin-
cipales fabricantes y proveedores de servi-
cios, por igual, han llegado a ver la calidad
como un arma estratgica en sus batallas
competitivas. Como resultado, han com-
prometido recursos sustanciales en el de-
sarrollo de medidas como tasas de defec-
tos, tiempo de respuesta, compromiso de
entrega y otros para evaluar el desempe-
fo de sus productos, servicios y operacio-
nes.
Adems de la presin de los competi-
dores globales, un mpetu importante para
estos esfuerzos ha sido el crecimiento del
Movimiento de Calidad Total y los progra-
mas relacionados como el Premio nacional
a la Calidad Malcolm Balridge. (Antes que
una compaia pueda aplicar para el Pre-
mio Balridge, debe disear criterios para
medir el desempeo de toda su operacin
-no slo sus productos- en detalle.) Otro
mpetu, que se vuelve cada da ms fuer-
te, viene de los grandes fabricantes con
ms probabilidades de imponer requeri-
mientos de calidad rgidos sobre sus pro-
veedores. Sin importar el estmulo, el re-
sultado es el mismo: las medidas de cali-
dad representan el paso ms positivo to-
mado hasta la fecha para ampliar la base
de la medicin del desempeo comercial.
Otro paso en la misma direccin vie-
ne de los esfuerzos iniciales para generar
n1edidas de la satisfaccin del cliente. Lo
que la calidad era para los aos 80, ser la
satisfaccin del cliente para los aos 90.
Trabajar con esta clase de medidas es la
ms alta prioridad en las dos compaias
manufactureras discutidas anteriormente.
Es igualmente crtico en otra compaa de
alta tecnologa que recientemente cre un
departamento de satisfaccin del cliente
que reportaba directamente al CEO. En
cada caso, el inters de la gerencia por el
desarrollo de nuevas medidas de desem-
peo fue impul sado por estrategias que
enfatizan el servicio al cliente.
Conforme la competencia se hace ms
3
fuerte, las estrategias que se enfocan en la
calidad evolucionarn naturalmente hacia
estrategias basadas en el servicio al clien-
te. De hecho, esto ya est sucediendo en
muchas compaas lderes. Poner atencin
en la satisfaccin del cliente, la cual mide
la calidad del servicio al cliente, es el si-
guiente paso lgico en el desarrollo de las
medidas de calidad. Las compaias con-
tinuarn midiendo la calidad en base de
los ndices generados internamente (como
la tasa de defectuosos) que se presumen
relacionados con la satisfaccin del clien-
te. Pero tambin comenzarn a evaluar su
desempeo recolectando data directamen-
te de los clientes para tener medidas ms
directas como las tasas de retencin del
cliente, participacin de mercado y valor
percibido de los bienes y servicios.
As como las mtricas relacionadas con
la calidad han hecho ms real la revolucin
de la medicin del desempeo, igual ha
sucedido con el desarrollo del bench-
marking competitivo.
4
Primero, el bench-
marking le da a los gerentes una metodo-
loga que puede ser aplicada a cualquier
medicin, financiera o no-financiera, pero
que enfatiza las mtricas no-financieras.
La segunda (y menos obvia), tiene un efec-
to transformador en la mentalidad y pers-
pectiva gerenciales.
El benchmarking involucra identificar
a los competidores y/ o compaias en otras
industrias que ejemplifican la mejor prc-
tica en alguna actividad, funcin o proce-
so y luego comparar su desempeo con el
nuestro. Este enfoque orientado externa-
mente hace que las personas estn al tanto
de mejoras que son rdenes de magnitud
ms all de lo que hubieran pensado posi-
ble. En cambio, las varas internas que mi-
den el desempeo actual en relacin a los
resultados de perodos anteriores, presu-
puesto actual o los resultados de otras uni-
dades dentro de la compaa que rara vez
tienen un efecto tan abierto. Es ms, estas
comparaciones enfocadas internamente tie-
nen la desventaja de fomentar la compla-
cencia a travs de un falso sentido de se-
guridad y de crear ms energa para la ri-
validad intrarnural que para la competen-
cia en el mercado.
4
Finalmente, la tecnologa de la infor-
macin ha jugado un papel crtico en ha-
cer posible la revolucin de la medicin del
desempeo. Gracias a drsticas mejoras en
los ratios precio-desempeo en hardware
y avances en software y tecnologa de ba-
ses de datos, las organizaciones pueden
generar, difundir, analizar y almacenar
ms informacin de ms fuentes, para ms
personas, ms rpidamente y ms barato
de lo que se pensaba era posible hace al-
gunos aos. Recin se est comenzando
a explorar el potencial de las tecnologas
nuevas, como las computadoras porttiles
para los empleados en el campo y los sis-
temas de informacin ejecutiva para los
gerentes senior. En general, el rango de las
opciones de medicin que son econmica-
mente factibles se han incrementado radi-
calmente.
Los veteranos saben que es ms fcil
predicar la revolucin que practicarla. In-
clusive el clima ms favorable puede crear
el potencial para el cambio revolucionario.
Hacer que suceda requiere conviccin, una
cuidadosa preparacin, perseverancia y un
gusto detallado por ambigedad. Hasta
ahora no hay respuestas claras o procesos
predeterminados para los gerentes que
desean cambiar sus sistemas de medicin.
Basado en la experiencia de las compaas
involucradas en esta revolucin, puedo
identificar cinco reas de actividad que ne-
cesitan ser tratadas pronto o temprano:
desarrollar una arquitectura de orma-
cin; contar con la tecnologa para sostener
esta arquitectura; alinear los incentivos con
el sistema nuevo; atraer recursos externos;
y disefar un proceso para asegurar que
ocurran las otras cuatro actividades.
Desarrollar una nueva arquitectura de
informacin debe ser la primera actividad
de una agenda revolucionaria. La arqui-
tectura de informacin es un trmino am-
plio para las categoras de informacin ne-
cesarias para manejar los negocios de una
compaa, los mtodos que la compaa
utiliza para generar esta informacin, y las
normas para regular su flujo. En la mayo-
ra de compaas, el sistema contable defi-
ne implcitamente la arquitectura de la in-
formacin. Otras medidas de desempeo
Manifiesto de la Medicin del Desempeo
pueden ser informales -por ejemplo, regis-
tros que los gerentes de operacin mantie-
nen para ellos mismos- y rara vez son in-
tegradas en el sistema financiero corpora-
tivo.
El diseo de una nueva arquitectura de
informacin corporativa comienza con la
data que la gerencia necesita para lograr la
estrategia de la compaa. Esto puede so-
nar como truismo, pero un sorprendente
nmero de compaas describen sus estra-
tegias en trminos de servicio al cliente,
innovacin, o calidad o las capacidades de
su gente; no obstante, hacen poco por me-
dir estas variables. Inclusive el tiempo -la
variable estratgica ms nueva- sigue bas-
tante sub-desarrollado en los trminos en
que las mtricas basadas-en-tiempo son
ms importantes y la mejor manera para
medirlas.
Como parte de este proceso de identi-
ficacin, la gerencia necesita articular una
nueva gramtica corporativa y definir su
propio vocabulario -los trminos bsicos
que necesitarn ser comunes y relativa-
mente invariables en todos los negocios de
la compai.a. Algunos de estos trminos
(como ventas y costos) sern familiares.
Otros, sin embargo, reflejarn las nuevas
prioridades estratgicas y las maneras de
pensar sobre la medicin de desempeo.
Por ejemplo, tanto un banco grande y un
fabricante multi-nacional de alta tecnologa
introdujeron el uso de nmeros de identi-
ficacin de clientes nter-compaa para
poder monitorear informacin simple y
sencilla como la cantidad total de negocios
que la compaa realiz con un cliente en
particular. Suena elemental y lo es -tan
pronto como comience a ver todo el siste-
ma de medicin desde el principio.
Se puede llevar la uniformidad dema-
siado lejos. Los negocios diferentes con es-
trategias diferentes requieren informacin
diferente para la toma de decisiones y la
medicin de desempeo. Pero esto no
debe oscurecer el hecho igualmente obvio
que cada compaa necesita tener por lo
menos algunos trminos crticos en comn.
Hoy, pocas compaas grandes los tienen.
Aos de adquisiciones y cierres, limitacio-
nes tecnolgicas y, a veces, la falta de dis-
Manifiesto de la Medicin del Desempeiio
ciplina gerencial han dejado a la mayora
de las grandes compaas con una compli-
cada serie de definiciones y variables -y
siendo la lnea base su nico denominador
comn.
Desarrollar una gramtica coherente
para toda la compaa es particularmente
importante a la luz de un ambiente com-
petitivo cada vez ms exigente. Para mu-
chas compaas, las organizaciones estruc-
turales constantes son un hecho de la vida.
La compaa de alta tecnologa arriba des-
crita se ha reorganizado 24 veces en los l-
timos 4 aos (adems de un nmero de re-
estructuraciones divisionales y funciona-
les) para mantenerse a la par con los cam-
bios en sus mercados y tecnologas. En lu-
gar de lamentar la situacin, a los geren-
tes les gusta y ven su capacidad para una
adaptacin rpida como una ventaja com-
petitiva importante.
Una gramtica comn tambin aumen-
ta la capacidad de la gerencia para dividir
y recombinar lneas de productos y seg-
mentos de mercado para formar nuevas
unidades comerciales. En un importante
banco comercial, por ejemplo, la organiza-
cin es tan fluida que un gerente senior la
compara con un grupo de cazadores que
se juntan para lograr oportunidades co-
merciales y luego se desbandan conforme
se cierran las ventanas de mercado para
esas oportunidades. Mientras ms rpido
pueda una organizacin ensambl ar la in-
formacin para los recin formados gru-
pos, tendr ms oportunidades de xito.
De manera que este ejecutivo (el cual se
describe a s mismo como el zar de la in-
fvnua.c.iu) ha. ::;.iuv u v m l m ~ u u re:;pun:;able
del desarroll o de las definiciones estndar
para las categoras de informacin claves.
L
a manera en que la compaa gene
ra la data de desempeo que nece
sita es la segunda pieza de la arqui-
tectura de informacin. No es de sorpren-
der, los mtodos para medir el desempe-
o financiero son los ms sofisticados, y los
ms profundamente afianzados. Los con-
tadores han venido refinando estos mto-
dos desde que se inventaron los registros
de doble-entrada en el Siglo XV. Hoy en
5
da sus codificaciones son utilizadas por
una vasta infraestructura institucional ela-
borada por educadores profesionales, em-
presas contables y organismos reguladores.
En cambio, los esfuerzos para medir la
participacin de mercado, innovacin de
calidad, recursos humanos y satisfaccin
del cliente han sido mucho ms modestos.
La data para monitorear estas mediciones
es generada con menos frecuencia: trimes-
tralmente, anual o inclusive cada dos aos.
La responsabilidad por ello normalmente
recae sobre una funcin especfica. (Por
ejemplo, planeacin estratgica mide la
participacin de mercado, mientras que
ingeniera mide la innovacin y as suce-
sivamente.) Muy rara vez se vuelven par-
te de los reportes peridicos que reciben
los gerentes generales.
Colocar estas medidas nuevas sobre
una base igual a la data financiera requie-
re de recursos significativos. Un enfoque
es asignar un ejecutivo senior a cada una
de las medidas y hacerlo(a) responsable
por el desarrollo de sus metodologas. T-
picamente, estos ejecutivos vienen de la
funcin que tiene ms experiencia en lidiar
con la medida particular. Pero ellos traba-
jan con una fuerza de trabajo multi-funcio-
nal para asegurar que los gerentes en toda
la compai"ia entiendan las medidas resul-
tantes y las encuentren tiles. Otro enfo-
que, menos comn, es crear una funcin
nueva enfocada en una medida y luego
expandir su mandato a lo largo del tiem-
po. Una unidad responsable por la satis-
faccin del cliente podra subsecuen-
temente asumir participacin de mercado,
por eJemplo, o el desempeno de la compa-
a en recursos humanos.
A diferencia de la gramtica de la com-
paa, la cual debera ser bastante estable,
los mtodos para asumir nuevas medidas
de desempeo deben desarrollarse confor-
me se incrementa la experiencia de la com-
paa. El grado de comparacin histrica
puede sufrir en el proceso, pero esta es una
prdida menor. Lo que importa es cmo
se ve una compaa en comparacin con
sus competidores actuales, no con su pro-
pio pasado.
El ltimo componente de la arquitec-
6
tura de informacin corporativa es un con-
junto de reglas que rigen el flujo de infor-
macin. Quin es responsable de cmo se
toman las medidas? En realidad quin
genera la data? Quin la recibe y la ana-
liza? Quin es responsable de cambiar las
reglas? Dado que la informacin es una
importante fuente de poder, es muy impor-
tante la manera en que una compaa res-
ponde a estas preguntas. Lo abierta o ce-
rrada que sea una compaa afecta la ma-
nera en que las personas y grupos traba-
jan juntos, as como la influencia relativa
que las personas y partes de la compaa
tienen sobre la direccin y gestin estrat-
gica. Algunas compaas ponen la infor-
macin a disposicin de manera limitada.
En otras, cualquier persona puede solicitar
informacin sobre otra unidad siempre y
cuando l o ella puedan demostrar por qu
la necesi ta. Similarmente, en algunas com-
paas el CEO sigue determinando quin
obtiene la informacin -no una alternativa
muy prctica en el mundo actual. Con ma-
yor frecuencia lo que sucede es que aque-
llos que poseen la informacin deciden con
quin quieren compartirla.
Los avances en la tecnologa de la in-
formacin como estaciones de trabajo po-
derosas, arquitecturas abiertas y bases de
datos relacionales incrementan en gran
medida las opciones de cmo fluye la in-
formacin. Se puede centralizar en lo alto,
de manera que los ejecutivos senior pue-
den tomar inclusive ms decisiones que en
el pasado. O se puede distribuir para in-
crementar las responsabilidades de la toma
de decisiones de las personas en cada ni-
vel. Las ventajas de hacer que la informa-
cin est ampliamente disponible son ob-
vias, aunque esto tambin crea importan-
te puntos que deben ser tratados sobre la
integridad y seguridad de la data. En prin-
cipio, sin embargo, esta parte de la arqui-
tectura de la informacin debe ser la ms
flexible de las tres, de manera que los flu-
jos de la informacin de la compaa con-
tinen cambiando conforme lo hacen las
condiciones que enfrenta.
Manifiesto de la Medicin del Desempeo
D
eterminar el hardware, software y
tecnologa de telecomunicaciones
que necesita una compaa para
generar su nueva informacin de medicin
es la segunda actividad de la revolucin
del desempeo. Esta tarea es lo suficien-
temente difcil por derecho propio, dadas
las muchas opciones disponibles. Pero con
demasiada frecuencia los gerentes hacen
que sea ms difcil ir directamente a la ar-
quitectura de la informacin sin detenerse
primero a pensar en sus necesidades de in-
formacin. Este era el caso de la compa-
a de produccin de alta tecnologa que
cada vez se frustraba ms con su comit de
planeacin de sistemas de informacin.
Entonces el CEO se percat que l y los
otros gerentes senior no haban determina-
do las medidas que queran antes de esta-
blecer el comit. Equipado con esta infor-
macin, el comit encontr relativamente
fcil elegir la tecnologa adecuada.
Una vez que se tiene la arquitectura de
informacin y la tecnologa de soporte en
su sitio, el siguiente paso es alinear el sis-
tema nuevo con los inventivos de la com-
paa -para recompensar a las personas en
proporcin con su desempeo con relacin
a las medidas que la gerencia ha designa-
do como importantes. Esto es ms fcil de
decir que hacer. En muchas compaas, el
sistema de compensacin limita la canti-
dad y rango de los incrementos de salarios,
bonificaciones y opciones de acciones que
puede otorgar la gerencia.
En las compaas donde se practica la
paga-segn-desempeo, con frecuencia la
compensacin y otras recompensas son
atadas mecnicamente a unas cuantas me-
didas financieras como la rentabilidad y el
retorno sobre la inversin. Convencer a los
gerentes que realmente se va a seguir un
sistema recin implementado puede ser
difcil. El presidente de una compaa de
servicios dejaba que cada uno de sus ge-
rentes generales de divisin diseara las
medidas de desempeo que fuesen ms
apropiadas par su negocio. An as, los
gerentes pensaban que el resultado final
era todo lo que importaba cuando se tra-
taba de remuneraciones y paga.
La dificultad de alinear los incentivos
Manifiesto de la Medicin del Desempeiio
con el desempeo se incrementa por el he-
cho que las frmulas para unirlos rara vez
son efectivas. Las frmulas tienen la ven-
taja de verse objetivas, le ahorran a los ge-
rentes el desagradable trabajo de realizar
evaluaciones de desempeo. Pero si la fr-
mula es simple y se enfoca en unas cuan-
tas variables claves, inevitablemente deja
de lado algunas medidas importantes. Por
el contrario, si la frmula es compleja y
factoriza todas las variables que requieren
atencin, es probable que las personas la
encuentren confusa y pueden comenzar a
jugar con los nmeros. Es ms, es seguro
que la importancia relativa de las variables
cambiar con ms frecuencia -y ms rpi-
do- de lo que puede cambiar todo el siste-
ma de incentivos.
Por estas razones, yo prefiero vincular
los incentivos con el desempeo pero dn-
doles a los gerentes libertad para determi-
nar las bonificaciones de sus subordinados
en base a toda la informacin relevante,
tanto cualitativa como cuantitativa. Lue-
go el gerente debe explicar a los subordi-
nados por qu recibieron lo que les toc.
Para la mayora de los gerentes, esto tam-
bin conllevara aprender a realizar evalua-
ciones de desempeo efectivas, un benefi-
cio indirecto -e invaluable- de la revisin
del sistema de medicin.
Las partes externas como la industria
y las asociaciones comerciales, vendedores
de data, compaas de tecnologa de la in-
formacin, empresas de consultora y em-
presas de contadores pblicos tambin de-
ben ser parte de la revolucin de la medi-
cin de desempeo. Su incentivo: oportu-
nidades comerciales importantes.
La industria y las asociaciones comer-
ciales pueden representar un papel muy
til en la identificacin de las medidas de
desempe'o claves, metodologas de inves-
tigacin para tomar estas medidas, y el su-
ministro de estadsticas comparativas a sus
miembros -al igual que los vendedores de
data. Es ms probable que los competido-
res suministren informacin a una parte
neuhal (la cual puede disfrazarla y poner-
la a disposicin de todos sus miembros o
clientes) que a otro competidor. Y es ms
probable que los clientes proporcionen in-
7
formacin a un solo vendedor de data que
a cada uno de sus proveedores separada-
mente.
Las empresas de consultora y los ven-
dedores de tecnologa de la informacin
tambin representan papeles importantes
en el impulso de la revolucin. Las empre-
sas que se especializan en la formulacin
de estrategias, por ejemplo, con frecuencia
cuentan con mtodos bien-desarrollados
para evaluar la participacin de mercado
y otras mtricas de desempeo que los
clientes pueden aprender a utilizar.
Similarmente, las empresas que se enfocan
en la implementacin de estrategia tienen
una gran experiencia diseando sistemas
de varias clases para funciones particula-
res como produccin y recursos humanos.
Aunque es probable que muchas de estas
empresas sigan siendo especializadas, y
por lo tanto requieran coordirtacin de par-
te de sus clientes, seguramente otros am-
pliarn sus capacidades para tratar todas
las piezas de la revolucin dentro de la
compaa del cliente.
Es probable que pase mucho de lo mis-
mo entre los vendedores de tecnologa de
la informacin. Adems de ayudar a las
compaas a desarrollar la arquitectura tec-
nolgica que necesitan, algunas compaas
vern oportunidades para ingresar a un
rango amplio de servicios que utilizan el
hardware como plataforma de tecnologa.
IBM y DEC ya se estn moviendo en esa
direccin, impulsadas en parte por el he-
cho que los incrementos drsticos en el
ratio precio-desempeo hacen cada vez
ms difcil hacer dinero vendiendo "cajas".
Finalmente, las empresas de contado-
res pblicos tienen lo que puede ser el pa-
pel ms crtico en esta revolucin. Por un
lado, pueden inhibir su avance dada la
idea que su inters invertido en el sistema
existente es demasiado como para arries-
garlo. Por otro lado, todas las grandes
empresas tienen prcticas de consultora
sustanciales, y la revolucin representa una
oportunidad comercial tremenda para
ellos. Las compaas necesitarn una gran
cantidad de ayuda para el desarrollo de
medidas nuevas, validarlas y certificarlas
para su uso externo.
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Las empresas de contabilidad tambin
tienen la oportunidad de desarrollar mto-
dos de medicin que sern comunes para
la industria o a travs de diferentes indus-
trias. Aunque no se debe abusar de esto,
una razn por la que las medidas financie-
ras tienen tanto peso es que se asume que
son una mtrica uniforme, comparable en-
tre las diferentes divisiones y compaas,
y por lo tanto una base vlida para las de-
cisiones de asignacin de recursos. En la
prctica, por supuesto, estas medidas no
son comparables (a pesar que se han inver-
tido millones de horas en esfuerzos para
hacerlo) porque las compaas utilizan di-
ferentes normas contables. Dado ese he-
cho, es fcil ver por qu el desarrollo de
medidas adicionales que puedan utilizar
los gerentes senior - y la comunidad de in-
versin- puede ser una tarea masiva.
De hecho, el poder de los analistas de
investigacin y los investigadores general-
mente es una de las razones por las que las
empresas contables tienen que representar
un papel crucial. Aunque existe evidencia
que los inversionistas estn mostrado ms
inters en las mtricas como la participa-
cin de mercado y el flujo de efectivo, mu-
chos gerentes y analistas identifican la co-
munidad de inversin como el principal
impedimento para la revolucin.
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Ellos
argument an que hasta que los
inversionistas traten otras medidas tan se-
riamente como a la data financiera, siem-
pre existirn lmites sobre cun seriamen-
te se tomarn esas medidas dentro de las
compaas.
La experiencia de GE con su fuerza de
trabajo de mediciones sostiene este argu-
mento. Segn un ejecutivo senior experi-
mentado, el esfuer zo de 1951 slo tuvo un
efecto modesto porque las medidas que se
suponen determinaban el precio de las ac-
ciones de la compaa, al cual se vincula-
ban los incentivos, eran financieras: ganan-
cias por accin, retorno sobre el capital, re-
torno sobre la inversin, y tasa de creci-
miento de las ganancias. l pensaba que
una vez que los mercados financi eros
val u aran otras medidas, se acelerara el
avance de las compaas.
La inversin, por supuesto, ve el pro-
Manifiesto de la Medicin del Desempeo
blema desde una perspectiva diferente.
Ellos cuestionan si los gerentes estaran
dispuestos a publicar algo ms que la in-
formacin financiera requerida por SEC sin
revelar demasiado a sus competidores. Fi-
nalmente, un organismo regulador como
SEC podra desatar el nudo Gordian reco-
mendando (y eventualmente exigiendo) a
las compaas cotizadas en bolsa a propor-
cionar medidas no-financieras en sus re-
portes. (As es, despus de todo, como los
estndares financieros se convirtieron en
omnipotentes y por qu se han invertido
millones de horas en su desarrollo). Pero
sospecho que la presin competitiva resul-
tar una fuerza ms inmediata para el cam-
bio. Tan pronto como una compaa lder
pueda demostrar la ventaja a largo plazo
de su desempeo superior en calidad o in-
novacin o cualquier otra medida no-fi-
nanciera, cambiar para siempre las reglas
para sus rivales. Y con tantos competido-
res serios monitoreando -y mejorando- es-
tas medidas, slo es cuestin de tiempo.
E
1 diseo de un proceso para asegu
rar que sucedan todas estas cosas
es el ltimo aspecto de la revolu-
cion. Para superar las fuerzas conservado-
ras de fuera de la compaa y de adentro
(incluyendo los gerentes de lnea y opera-
cin en todos los niveles, en toda funcin),
alguien tiene que tomar el mando. Final-
mente, esto significa el CEO. Si el CEO no
est comprometido, la revolucin sucum-
bir, no importa cuanto entusiasmo exista
en la organizacin.
Pero el CEO no puede hacer que suce-
da. El desarrollo de una arquitectura de in-
formacin y su tecnologa adjunta, la ali-
neacin de los incentivos, el trabajo con las
partes externas - todo esto requiere muchas
personas y mucho trabajo, gran parte de l
mucho menos interesante que proyectar la
estrategia. Es ms, el diseo del proceso
debe tomar en cuenta la naturaleza
integradora de la tarea: las personas en di-
ferentes negocios y funciones incluyendo
planeacin estratgica, ingeniera, produc-
cin, marketing y ventas, recursos huma-
nos y finanzas tendrn algo con que con-
tribuir. El trabajo de los participantes ex-
de la Medicin del Desempeiio
ternos tendr que ser integrado con los es-
fuerzos de la compaa.
Organizacionalmente, existen dos elec-
ciones crticas. Una es quin ser la per-
sona a cargo. Asignar este papel al CEO o
presidente asegura su apropiada visibili-
dad simblica. Delegarlo a una lnea de
alto nivel o ejecutivo y convertirlo en una
parte importante de sus tareas es una ma-
nera ms efectiva de garantizar una parte
suficiente de la gerencia senior se dedique
a 1 proyecto.
La otra eleccin es cul funcin o gru-
po realizar la mayor parte del trabajo y
coordinar los esfuerzos de la compaa.
El CEO de una compaa de alta tecnolo-
ga le dio esta responsabilidad a la funcin
financiera porque l pensaba que ellos de-
ban tener la oportunidad de ampliar su
perspectiva y sus capacidades de medi-
cin. l tambin pensaba que sera ms
fcil utilizar un grupo existente experimen-
tado en la medicin del desempeo. El
presidente de una compaa de ropa hizo
una eleccin diferente. Para evitar la incli-
nacin financiera introducida en los siste-
mas de informacin gerencial existentes de
la compaa, l quera que alguien comen-
zara de cero y diseara un sistema con el
servicio al cliente como ncl eo. Como re-
sultado, l estaba planeando combinar el
departamento de sistemas de informacin
con servicio al cliente para crea una fun-
cin nueva que sera diri gida por una per-
sona nueva, reclutada de fuera.
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Lo ms efectivo para una compaa
dada depender de su historia, cultura y
estilo gerencial. Pero cada compaa debe
realizar un esfuerzo para atacar el proble-
ma con principios nuevos. Algunas prc-
ticas pasadas pueden ser muy tiles, pero
todo debe ser comprobado diligentemen-
te. De otra manera, el esfuerzo proporcio-
nar, como mucho, cambios incrementales.
Esta visin desprejuiciada sobre las es-
tructuras y procesos que ser ms efectiva,
ahora y en el futuro, es igualmente impor-
tante. Conozco algunas compaas que
estn experimentando con la combinacin
de los departamentos de sistemas de infor-
macin y recursos humanos. Estos expe-
rimentados han trado una cierta cantidad
de choque cultural para los profesionales
en ambas funciones, pero este replantea-
miento radical es de lo que se trata la re-
volucin.
Finalmente, reconoce que una vez que
empieza, esta es una revolucin que nun-
ca termina. No estamos hablando simple-
mente de cambiar la base para la medicin
de desempeo de la estadstica financiera
a otras. Estamos hablando de una filoso-
fa nueva de la medicin del desempeo
que la ve como un proceso en evolucin
constante. Y al igual que iniciar la revolu-
cin requerir un esfuerzo especial, tam-
bin mantener su momento -y cosechar los
beneficios en los aos por venir- lo reque-
rir.
Ray Sta te," Aprendi zaje Organizacional- La Clave para la lnnovacin Gerencial", Sloan Management Review,
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