187 Aula - Gestao.de - Portfolio

Aula de Gesto de Portflio de Produtos - Disciplina Metodologia de DP
Patrcia Flores Magnago - PPGEP/UFRGS - 2012

Gesto de Portflio de Produtos
(Carteira de Produtos)

Mtodos
Prticas
Ferramentas
Fluxograma do Contedo de Aula
reas
Conceito
Objetivos
Discusso
Exerccio
(30 min.)
Estratgias
Desafios
Problemas
Estgios
Tcnicas
(60 min.)
Caf
Importncia
Teoria
Aplicao

Portflio e as reas de conhecimento...
Gesto de Projetos Gesto da Inovao
PDP
Gesto Tecnolgica
Gesto de Ideias
Aula: Gesto de Portflio de Produtos - Disciplina: Metodologia de DP - Patrcia Magnago - PPGEP/UFRGS - 2012

reas Discusso Exerccio Tcnicas Teoria Aplicao
Gesto de Portflio x Gesto da Inovao (Funil)
Criar um novo produto
Redirecionar
Aprovar
(Rozenfeld et al., 2006)

Gesto de Portflio x Gesto de Projetos

Processo de Gesto de Portflio
(PMI, 2006)


Gesto de Portflio x Gesto Tecnolgica
Gesto de Ideias
Gesto
de
Portflio
Gesto de
Tecnologia
Gesto de
Ideias
Inteligncia de
Mercado


Gesto de Portflio x Gesto Tecnolgica
Gesto de Ideias
Gesto
de
Portflio
Gesto de
Tecnologia
(Phaal et al., 2004)

Technology Roadmapping (TRM) busca minimizar as lacunas
existentes entre o mercado, as oportunidades tecnolgicas e o
desenvolvimento de produtos.


Discusso

Artigo: An architectural framework for roadmapping: Towards visual strategy
Autores: Robert Phaal, Gerrit Muller
Volume: 76
Ano: 2009
Journal: Technological Forecasting & Social Change


Gesto de Portflio x Gesto de Ideias
Gesto
de
Portflio
Gesto de
Ideias
(Cunha, 2011)
Ideias na formatao de um Project
Charter, Product Innovation Charter
ou Minuta de projeto, contendo:

Cliente, Nome do projeto, Elaborado
por, Data, Aprovado por, Justificativa
do projeto, Objetivo, Descrio do
produto do projeto, Premissas,
Restries, Gerente do projeto,
Stakeholders e Observaes .

Gesto de Portflio x PDP
(Cooper et al., 1998)

PDP
Pr-Desenvolvimento
(Rozenfeld et al., 2006)

Gesto de Portflio PDP

Gesto de Portflio
1 Obter a Tipologias de Projetos de Produtos
(Clark; Wheelwright, 1993)
(Griffin; Page, 1996)

Qual a importncia da Gesto de Portflio?

...presso do mercado para a introduo de
novos produtos ... tempo de introduo no
mercado (time-to-market) cada vez mais curto
... obter uma vantagem competitiva (CORDERO,
1991; CARVALHO & LAURINDO, 2003).

Para quem e quando importante?

um processo de deciso dinmico, onde uma lista de negcios de projetos ativos de
novos produtos constantemente atualizada e revisada (COOPER, 2001: p.362).
uma coleo de projetos que so desenvolvidos sob a administrao de uma unidade
organizacional ... devem fazer parte de objetivos estratgicos determinados e assim
buscar recursos na organizao (ARCHER; GHASEMZADEH, 1999).
a priorizao do desenvolvimento de produto (COOPER et al., 2000).
2006

2005

2003

2001

2000
1999

1994

1992

1989

1985
a seleo de projetos (DANILA, 1989).
Evoluo do Conceito: Gesto de Portflio ...
a gesto de mltiplos projetos (DOOLEY et al., 2005).
garantir que o conjunto de projetos escolhido e mantido na carteira deve
atender os objetivos organizacionais (KENDALL; ROLLINS, 2003).
a gesto centralizada de um ou mais portflios, que inclui a identificao,
priorizao, autorizao, gerenciamento e o controle de projetos... (PMI, 2006).

3 objetivos para a gesto de portflio (CHENG, 2000):

1. Alinhamento estratgico dos projetos de
desenvolvimento com a estratgia do negcio
(CLARK; WHEELWRIGHT, 1993; COOPER et al., 1998);

2. Maximizao do valor do portflio levando
em considerao os recursos disponveis
(COOPER et al., 1998);

3. Balanceamento entre projetos a partir de
critrios diversos (COOPER et al., 1997a).


Alinhamento estratgico

Maximizao do valor


Balanceamento

Quais os dados (critrios) que preciso para atingir os 3 objetivos?
Critrios Retorno Financeiro:

- VPL
- ROI
- Payback
- TIR

Critrios Tcnicos:

- Custos de Desenvolvimento/ Implementao
- Probabilidade de Sucesso Tcnico
- Facilidade Tcnica
- Complexidade (recursos e infraestrutura)
- Conhecimento da Tecnologia
- Desenvolvimento de Nova Tecnologia
- Tempo
- Patentes
- Conservao do Conhecimento Cientfico
- Logstica
- Utilizao da capacidade ociosa
- Impacto Ambiental
- Riscos legais/de implementao



Critrios Comerciais:

- Custos de Comercializao
- Probabilidade de Sucesso Comercial
- Atratividade
- Vulnerabilidade/ Riscos de mercado
- Alinhamento Estratgico
- Melhoria da Imagem da Empresa
- Participao de Mercado/ Posio Competitiva
- Crescimento de mercado
- Barreira a entrada/ Concorrncia
- Fase do ciclo de vida
- Capacidade de financiamento
- Sinergia entre as reas
- Sensibilidade a preo
- Reputao da Marca



Exemplo: seleo de equipamentos mdicos estratgicos para o SUS realizado pelo
Ministrio da Sade (seleo de 25 equipamentos).

Mais Importante quando...

Maior (Alto) Menor (Baixo)

Aderncia aos programas desenvolvidos pelo MS (Sade
da Mulher, Sade do Homem, entre outros);
X

Nvel de produo nacional; X

Nmero de fabricantes no pas; X

ndice de queixas tcnicas ou eventos adversos notificados
Anvisa associados produtos nacionais;
X

Demanda tcnica para certificao de produtos. X

Tcnicos-especialistas dos Hospitais (consenso do grupo) identificaram os 5
equipamento mais crticos atravs do critrio:
Nvel de complexidade dentro da gesto hospitalar


Exemplo (continuao): para os 5 mais crticos foram analisados critrios
econmicos, tcnicos e comerciais para definio de 1 equipamento a ser
primeiramente desenvolvido em um projeto piloto proposto por uma parceria
universidade-empresas-clientes.
Mais
Importante
quando...
Maior
(Alto) Raio X Ultrassom Endoscpios Incubadora Hemodilise
Percentual de impostos (%) X
Custo de manuteno anual (R$) X
Custo de aquisio (R$) X
Capacidade de inovao tecnolgica (1-10) X
Nvel de competncias nacionais (1-10) X
Componentes de qualidade crtica (1-10) X
Volume vendido anual (unid.) X
Interesse de empresas pelo projeto (1-10) X
Demanda reprimida (unid.) X
Financeiros
Tcnicos
Comerciais
Critrios

Possibilidade de uso da Curva S para colocar todos os critrios em uma mesma
escala (trabalho de Franke et al. 2010 na Revista Produo).


Intervalo do Caf

Tcnicas de Seleo de Projetos
(HEIDENBERGER; STUMMER, 1999; HALL; NAUDA, 1990)
1) Mensurao de benefcios;

2) Programao matemtica;

3) Modelos de emulao cognitiva;

A seleo dos projetos que apresentam maior benefcio considerando
restries de oramento. Os resultados podem ser usados em
modelos mais complexos (Mais Comum: Modelos Financeiros).
A programao matemtica ou otimizao das restries busca
otimizar alguma funo objetiva sujeita restrio de recursos
especificada (Mais comum: Programao Linear,...).
Consideram diversas variveis do processo como a alocao
de recursos em diversas fases do projeto e mltiplos perodos.
(Mais comum: a Regresso Linear).
Como vou tratar os dados de cada critrio ?


4) Teoria do Jogo e Teoria da Deciso;

5) Modelos de simulao;

6) Modelos heursticos;

7) Mtodos Ad Hoc.
Consideram possveis eventos futuros ou reaes do
ambiente empresarial que so incertas na ocorrncia e
extenso (Mais comum: rvore de Deciso).
O objetivo criar um ambiente de teste que seja
semelhante ao ambiente real. Usado em casos em que o
teste real caro. (Mais comum: Simulao de Riscos).
Objetivam solues aceitveis, mas no necessariamente timas. Tm
compromisso com a qualidade da soluo e o tempo de computao
(Mais Comum: Programao de Projetos).
Tm abordagem sistmica e sua aplicao top
down, ou seja, a partir da alta direo da empresa
(Mais Comum: Mtodos de Baldes Estratgicos).


Modelos Grficos
Matriz BCG
Grfico (Diagrama) de Bolhas

Modelos comparativos
Q-sort;
AHP (Processo de Hierarquia Analtica);
Comparao pareada;
Modelos normativos;
Interaes em grupo;

Modelos de pontuao (scoring models)
Check list
Modelo Multiatributo (MAUT)

Eficaz para
Balanceamento
Eficaz para Alinhamento
Estratgico


Modelos de contribuio de benefcios
Custo-benefcio
Anlise de risco

Modelos econmicos tradicionais
ndices de Produtividade
VPL, TIR, ROI, Payback, EVA
Fluxo de caixa
Lista de Classificao Dinmica
Valor Comercial Esperado (ECV)
NCIC

Tcnicas de deciso em grupo
Delphi
Eficaz para
Maximizar o Valor

Usabilidade das Tcnicas de Gesto do Portflio
O uso de mltiplas tcnicas para gesto
do portflio facilita o processo de
deciso, contudo os elevados custos e o
tempo de implementao de tais
tcnicas constituem uma barreira s
pequenas empresas (LAWSON;
LONGHURST; IVEY, 2006).

2) Programao matemtica;
Modelos de programao (linear, no-
linear, integral, por objetivo, dinmica, estocstico)
Modelo fuzzy

3) Modelos de emulao cognitiva;
Modelos de regresso
Diagrama de rvore de deciso
Modelos de processo de deciso
Sistemas especialistas

4) Teoria do Jogo e Teoria da Deciso;
Teoria da deciso
Teoria do jogo

5) Modelos de simulao;
Simulao de cenrios e riscos

6) Modelos heursticos;
Programao de projetos;

7) Mtodos Ad Hoc.
Metodologias top down
Recompensa genial
Abordagens de sistemas
Modelos de Baldes Estratgicos


Exerccio

Fluxo de Caixa
Objetivo: exibir graficamente o resultado das entradas e sadas de um perodo.
Resultado: normalmente usado como entrada para outras tcnicas
(aprova/no aprova).
Vantagem: simplicidade para avaliar tendncias.
Desvantagem: no gera um ndice final, portanto depende da interpretao.


Payback (tempo de retorno)
Objetivo: visa calcular o perodo necessrio para que o investimento do
projeto seja recuperado.
Resultado: obtido quando o Payback se tornar positivo e quanto antes melhor
(em ANOS/MSES).
Vantagem: clculo simples.
Desvantagem: no considerado o fluxo de caixa aps o perodo de Payback nem
o valor do dinheiro ao longo do tempo.
n = Tempo esperado pela empresa


VPL (Valor Presente Lquido)
Objetivo: procura trazer todas as entradas e sadas do fluxo de caixa para a
data atual.
Resultado: indica o quanto falta/excede para que a renda do investimento
atinja a taxa desejada (em R$).

Vantagem: adota-se uma taxa de juros (o valor do dinheiro no tempo) que
julga ser atrativa de acordo com o risco.
Desvantagem: precisa-se conhecer o risco e interpretar o resultado em
unidades monetrias.
FCt = Fluxo de Caixa (entradas - sadas) do projeto no perodo t;
i = TMA = Taxa de Atratividade Mnima esperada.
I0 = Investimento Inicial.
VPL < 0: o investimento no atrativo, pois sua taxa de renda menor que a TMA.
VPL = 0: o investimento possui a mesma taxa de atratividade com a renda esperada.
VPL > 0: o investimento economicamente atrativo, superando a expectativa.

VPL = ReceitaMes1/(1+0,1) + ReceitaMes2/(1+0,1) + ... I0
TIR (Taxa Interna de Retorno)
Objetivo: torna o VPL igual zero, ou seja, a taxa de juros mnima que faz
com que o projeto no traga prejuzo empresa.
Resultado: comparao com a TMA (em %)

Vantagem: permite a comparao com taxas de investimento do mercado.
Desvantagem: no dizer quando que o investimento ser pago, no adequado
para projetos com muitas variaes de sinal da receita e assume que os
resultados positivos do investimento so reinvestidos a uma taxa igual TIR o
que no necessariamente sempre verdade.
TIR < TMA: Projeto no economicamente atrativo.
VPL = TMA: No traz vantagem econmica
VPL > TMA: Projeto economicamente atrativo.

ROI (Retorno do Investimento)
Objetivo: apresentar uma relao do lucro liquido com ativos ou investimentos.
Resultado: maior melhor e acima de 100% recupera o investimento (em %).
Vantagem: simplicidade e facilidade para gerar indicadores e comparaes.
Desvantagens: no leva em considerao o risco envolvido e no avalia bens
intangveis.

ROI = Lucro Liquido / Investimento (valor positivo)

ECV (Valor Comercial Esperado)
Objetivo: a maximizao do valor comercial do portflio.
Resultado: baseia-se no resultado obtido com uma rvore de deciso (em R$).
Vantagem: alia risco e retorno financeiro.
Desvantagem: no considera o balanceamento do portflio e necessita de uma
coleta de dados bastante precisa.
VPL

ECV
Pst
Psc
ECV = [(VPL * Psc CL) * Pst P&D]
CL
P&D
EVA (Valor Econmico Agregado)
Objetivo: alinhar os interesses dos acionistas e gerentes por meio de um valor que
corresponde ao lucro operacional ps-impostos (NOPAT) menos o custo de
oportunidade - custo mdio ponderado de capital (WACC mensal se os perodos
considerados so meses/anual se anos) multiplicado pelo capital.
Resultado: um valor monetrio de ganho/perda.
Vantagem: traduz as expectativas dos investidores quanto ao retorno dos seus
investimentos, pois considera os impostos e custos de oportunidade.
Desvantagem: s considera aspectos econmicos.

IP (ndice de Produtividade)
Objetivo: visa maximizar o valor do portflio para uma restrio de recursos,
por exemplo, se a empresa possui um oramento limitado com P&D este item
ser uma restrio no momento da seleo de projetos.
Resultado: uma probabilidade de haver recursos suficientes (%)
Vantagem: considera as restries de oramento
Desvantagem: dificuldade de estimar todos os dados

IP = (ECV * Pst P&D) / P&D
Lista de Classificao Dinmica
Objetivo: estabelecer um ranking de projetos considerando critrios
financeiros e a importncia estratgica.
Resultado: uma pontuao (nmero)
Vantagem: capacidade de manipular vrios critrios concorrentemente
Desvantagem: no considerar os recursos disputados, pode se basear em dados
financeiros imprecisos e no bom para o balanceamento.
Ranking dos fatores = 4 o melhor > 1 o pior

Pontuao = Mdia [Ranking(TIR*Pst), Ranking(VPL*Pst), Ranking(IE)]

Ranking iniciando em 1 como menos importante (menor)
IE = Importncia Estratgica
NCIC (Non-traditional Capital Investiment Criteria)
Objetivo: transformar critrios qualitativos em valores monetrios.
Resultado: um valor monetrio VPL Agregado (R$)
Vantagem: facilidade de interpretao e indicado para ponderar critrios
qualitativos de impacto negativo (valor financeiro de perda).
Desvantagem: no permite muitos critrios de comparao e exige cuidado na
comparao.

VPT = VPL/%vpl
Simulando 1 critrio positivo e 2 critrio negativo:
Se VPL positivo...
VPLAgregado = VPL - %Impact1*(VPT) + % Impact2*(VPT)

Se VPL negativo...
VPLAgregado = VPL + %Impact1*(VPT) - % Impact2*(VPT)

Resultado dos Modelos Financeiros
Melhor... Pior...
Grfico (Diagrama) de Bolhas

Produtos no to vantajosos
economicamente, mas
devido a outros interesses
continuam no portflio.
Produtos em verses
simplificadas, mas com alta
probabilidade de dar certo.
Produtos que geram uma
boa recompensa.
Produtos que uma
tecnologia de ruptura
garantiriam maior
lucratividade.
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Matriz BCG
Matriz GE/Mc Kinsey

Produtos lderes de
mercado em um mercado
de alta concorrncia, mas
no necessariamente com
um fluxo de caixa positivo.
Produtos lucrativos em mercados de
crescimento lento.
Ou Animais de Estimao,
produtos que geram baixos
lucros, mas esto focados para
um tipo especfico de clientes.
Produtos que para
terem maior
participao de
mercado
necessitam
investimentos.
Modelo de Notas Multiatributo
(MAUT Multiatribute Utility Theory)


Grupo
Peso do
Grupo
Critrio Nota Pontuao Grupos

x z%
x1 (1-10)
(z%*Mdia(Notas x1,x2,x3)

x2 (1-10)
x3 (1-10)

y n%
y1 (1-10)
(n%*Mdia(Notas y1,y2,y3)

y2 (1-10)
y3 (1-10)
Soma(Pontuao Grupos)

Check List
Perfil de Avaliao de Projetos de Produtos


Resultado dos Modelos Grficos e de Pontuao
Melhor... Pior...

Resultado dos Modelos Grficos e de Pontuao
Melhor... Pior...
Estratgias para o Planejamento do Portflio
(anlise do ciclo de vida de vendas)
Valor ($)
INTRODUO E CRESCIMENTO
MATURIDADE DECLINIO
Tempo
Faturamento
Lucro
N
O
V
O

P
R
O
D
U
T
O


||||||||| (30%) Produto A
|||||| (20%) Servio B
||||| (15%) Servio A
||| (10%) Produto B
||||||||| |||||||||||||||||||||
30%
70%
Combinao de
produtos e
servios

Servitizao do
Portflio
(autores x fatores de boas prticas)
Barros (2010)


1. Proliferao de Produtos;

2. Valor do Dinheiro Pago;

3. Design;

4. Inovao;

5. Atendimento;

6. Velocidade.
Honda
Toyota
Harley Davidson
3M
OTIS Elevadores
Evoluo dos Celulares


Desafios das Decises na Gesto de Portflio
1. Lida com oportunidades futuras (muitas incertezas);

2. Exige equipes multidisciplinares;

3. Grande envolvimento da alta administrao;

4. Ambiente Dinmico (exige constantes reavaliaes de portflio);

5. Dificuldade em comparar projetos em diferentes estgios;

6. Recursos limitados.



Principais problemas em Gesto de Portflio
1. Investimentos em projetos no refletem a estratgia da empresa;

2. Portflio de pouca qualidade baixa taxa de sucesso;

3. Falta de critrios para abordar projetos;

4. Escassez de recursos;

5. Trivialidade dos projetos de desenvolvimento de produtos;

6. Aplicao da gesto de portflio muito recentemente e vrias
tcnicas ainda no consolidadas.


Estgios de Implantao da Gesto de Portflio
(REYCK et al., 2005)
Inventrio de portfolio
Administrao de projetos centralizada;
procedimentos de avaliao de riscos;
Incorporao explcita de restries de recursos;
Aumento da responsabilidade dos lderes pelos
resultados de projetos.

Administrao de portfolio
Categorizao de projetos;
Avaliao do impacto do cliente no portflio de
projetos.

Otimizao de portfolio
Comit de gesto de portflio;
Avaliao do valor financeiro do portflio;
Gesto de projetos independentes;
Monitoramento dos benefcios dos projetos.


Obrigada.

Patrcia Magnago
patriciafm@producao.ufrgs.br

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