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REVISTA ECONMICA DEL IDE | AO XVIII, No 10
www.ide.edu.ec
MEJORES PRCTICAS DE
CADENA DE SUMINISTRO:
AUMENTE SU PRODUCTIVIDAD
Y CORTE COSTOS
10
ANLISIS
Por: Johan Dreher, EMBA
Profesor de Direccin de Operaciones - IDE
Socio DREHER Supply Chain Consulting
MEJORES PRCTICAS DE
CADENA DE SUMINISTRO:
AUMENTE SU PRODUCTIVIDAD
Y CORTE COSTOS
10
D
esde nios nos han enseado a resolver los problemas
fragmentndolos en pequeos pedazos, para facilitar
su resolucin. Sin darnos cuenta, nos acostumbramos
a fragmentar el mundo y perdimos la posibilidad de
ver las cosas como un todo integrado e interconectado,
pero cuando queremos ver una visin general, tratamos de unir los
fragmentos nuevamente. Es como si tratramos de juntar los pedazos
de un espejo roto para ver un reflejo fiel.
Esto nos puede estar pasando en nuestros negocios, podemos ha-
bernos acostumbramos a ver slo nuestro eslabn de la cadena de suminis-
tro, sin tener una visin general de cmo interactan los dems eslabones.
Como cuando vemos camiones de un fabricante transportando sus produc-
tos desde su planta en Guayaquil, a la bodega madre de una cadena de su-
permercados en Quito, la cual luego enva en otros camiones los productos
necesarios para cada uno de sus almacenes en Guayaquil. Los dos pagaron
al transportista por viaje ida y vuelta, aunque el viaje de vuelta fue vaco. Sin
embargo, sera ms eficiente que se pusieran de acuerdo para usar al mismo
transportista, de manera que ste vaya cargado tanto de ida como de vuelta,
reduciendo los costos totales de transporte a la mitad.
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En el ambiente de negocios actual, hacer las cosas que
ha hecho siempre, as las est haciendo muy bien, ya no
es aceptable. Para contener costos y producir resultados,
a pesar de las circunstancias desafiantes que atraviesa,
usted tiene que transformar su operacin, en lugar de
solamente mejorarla. Esto significa, adoptar las filosofas,
mtodos, y procesos que hagan a su organizacin, la me-
jor de su segmento.
Qu hace a una organizacin de cadena de sumi-
nistro la mejor de su sector? La respuesta vara para
cada compaa, pero hay compaas lderes que han
venido adoptando algunas iniciativas con xito. Este ar-
tculo resumir, diez de las mejores prcticas que he ob-
servado, en una variedad de industrias y localizaciones.
ANLISIS
1. ALINEAMIENTO Y STAFF ADECUADO
EN SU ORGANIZACIN
Las compaas lderes en la gestin de su cadena de
suministro, en la mayora de los casos, han puesto el rea
de abastecimiento, logstica, planeamiento de demanda,
produccin y otras funciones, bajo un slo lder. Este en-
foque, detallado en la siguiente figura, no es apropiado
para todas las compaas, pero da una idea de la tenden-
cia actual de las estructuras organizacionales de Cadena
de Suministro.
Sin importar la estructura que adopte, la seleccin co-
rrecta del staff de su organizacin de Cadena de Sumi-
nistro, es vital para su xito. Las mejores empresas de su
sector, contratan gerentes de Cadena de Suministro que
tengan grandes habilidades de comunicacin y relaciona-
miento (tanto interno, como externo), habilidad de pen-
sar estratgicamente, y un enfoque de creacin de valor.
2. RED LOGSTICA
PTIMA
No importa cuntas plantas de produccin o centros
de distribucin tenga, el proceso de optimizacin de su
red logstica es crtico para generar valor a su compaa.
Algunos de los beneficios de la optimizacin de su red
logstica, son: incremento del servicio al cliente, reduc-
cin de gastos de transporte, reduccin de inventarios,
reduccin de gastos de almacenaje, etc.
El problema es que nuestra red de distribucin cambia
por una variedad de razones a lo largo del tiempo. El creci-
miento desordenado de la compaa, nuevas demandas de
servicio de nuestros clientes, fusiones, adquisiciones, ex-
pansiones de mercado, y cambios en la red de proveedo-
res; pueden haber hecho a su red de distribucin ineficien-
te. Factores externos como el incremento de los costos de
transporte y de arriendos, tambin entran en juego y pue-
den impactar en los costos de las cadenas de suministro.
Encontrar cul es la mejor ubicacin y combinacin de
plantas y centros distribucin, para minimizar el costo
de entrega al consumidor final para un nivel de servi-
cio dado, es posible con la ayuda de nuevas tecnologas
emergentes que permiten evaluar y optimizar de manera
cientfica los compromisos entre niveles de servicio, cos-
tos de transporte, costos de almacenamiento, inventarios
y requerimientos de inversin de capital.
3. REPOSICIN EFICIENTE DE INVENTARIOS
El inventario tpicamente representa entre un 10% a un
33% de los activos de la compaa, y en el clima actual de
incertidumbre y escasez de capital, su control, es esencial
para el xito del negocio.
Una buena gestin de inventarios, juega un rol impor-
tantsimo para ayudar a la compaa a alcanzar objetivos
claves, como el de capital de trabajo, y el de servicio al
cliente. Una mala gestin, podra producir importantes
prdidas de ventas a la empresa, debido a las roturas de
stock.
Aliazas proveedores claves
Relacin costo-volumen
Aseguramiento calidad
Mercaderias claves Contratos marco
rdenes spot
rdenes no competitivas
Mercaderias no claves
Almacenamiento
Inventario
Transportacin
Produccin
Mantenimiento
Calidad
Ingeniera
APROVISIONAMIENTO
COMPRA ESTRATGICA
COMPRA TCTICA
LOGSTICA MANUFACTURA
LDER DE CADENA DE SUMINISTRO
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Un planeamiento y control pobre del inventario, es una
causa directa de inventarios fuera de balance con las nece-
sidades del mercado. Las compaas lderes que han imple-
mentado sistemas de reposicin de inventarios en forma
eficiente, en su mayora lograron reducir su inventario en
hasta un 40%, mejorando adems sus niveles de servicio.
4. OPTIMIZACIN DEL TRANSPORTE
Maximizacin del transporte, no slo es aprovechar
al mximo la capacidad del camin por viaje, sino tam-
bin es maximizar el nmero de viajes llenos durante el
ao. Esto ltimo se puede lograr, contratando compaas
grandes de transporte, que tengan clientes en las princi-
pales ciudades del pas, de manera que cuando los con-
tratemos para llevar nuestra carga, de Guayaquil a Quito,
no nos cobren por el viaje ida y vuelta, sino slo por el
de ida, ya que tendrn algn cliente en Quito que los
contrate para el viaje inverso.
Para compaas que, por su giro de negocio no logren
llenar un camin para sus despachos (por ejemplo venta
de hardware de computadoras), el pago de una tarifa por
camin completo sera prohibitiva. Para este tipo de em-
presas la mejor opcin es compartir el camin con otras
empresas, a travs de un transportista que se encargue
de consolidar la carga de sus diferentes clientes, en un
slo camin. Obviamente, esta opcin tiene un tiempo
de entrega ms largo, sin embargo, los costos de trans-
porte son mucho ms bajos.
6. EXTERNALIZACIN DE PROCESOS
NO ESTRATGICOS
La externalizacin de procesos no estratgicos del ne-
gocio, es muchas veces de gran utilidad, porque nos ayu-
da a concentrarnos en lo que realmente somos buenos,
y nos diferencia de los dems competidores. Adems,
nos da la oportunidad de obtener mejor desempeo en
aquello que no somos buenos haciendo; no slo porque
el proveedor con el que externalizamos este proceso lo
sabe hacer mejor que nosotros, sino que al estar externa-
lizado, somos mucho ms exigentes en el control de ca-
lidad del mismo, pues cuando lo hacamos casa adentro,
de seguro ramos ms permisivos a la hora de rechazar
el producto o servicio entregado.
Como regla general, es recomendable externalizar si se
dan alguna o algunas de las siguientes condiciones:
No sea un proceso estratgico del negocio
El costo sea igual o menor al nuestro
El desempeo sea mejor
El proveedor no se pueda volver mi competidor
Disminuya mis riesgos operativos
Es importante definir cul es el benchmark para la
operacin que quiere evaluar si externaliza, e identificar
cmo la operacin actual puede ser mejorada. Luego se
debern desarrollar bases de licitacin adaptadas a la
medida especfica de su operacin. Por ltimo, las pro-
puestas de los proveedores debern ser analizadas para
identificar la economa de la externalizacin versus man-
tener la operacin internamente.
Otra forma no muy comn de maximizar la utilizacin
de la flota de transporte, es a travs de un plan de rutas
eficiente, en la que se minimicen las distancias recorridas,
y por ende, los tiempos y costos de distribucin. De mi
experiencia, en la mayora de los casos de empresas que
han implementado herramientas tecnolgicas para el ru-
teo eficiente, en promedio lograron reducir los recorridos
de sus repartos en hasta un 30%.
Con esto, estas empresas, aparte de haber reducido
sus costos de distribucin, lograron mejorar su servicio,
debido a la liberacin de capacidad. Hoy en da, exis-
ten muchos software de ruteo eficiente que corren en la
nube, con lo cual, los costos de implementacin de este
tipo de tecnologa, se reducen a casi cero, y nicamente
se paga un valor variable, en funcin del nivel de uso de
la herramienta.
5. ENFOCARSE EN EL COSTO TOTAL
DE POSESIN, NO EN EL PRECIO
Los equipos de abastecimiento de las compaas lde-
res estn abandonando la prctica pasada de moda, de
hacer licitaciones y seleccionar al proveedor simplemen-
te por precio. En su lugar, ellos consideran muchos facto-
res que afectan el costo total de posesin.
El balance del costo total compromete, costos ope-
rativos, de entrenamiento, mantenimiento, almacenaje,
medio ambiente, calidad, y transportacin, as como el
costo de salvataje del valor del producto en el futuro.
Por ejemplo, si tenemos una materia prima A que es 10%
ms barata que B, pero que tiene un rendimiento 15%
menor que B, Cul comprara? Obviamente comprara-
mos la materia prima B.
Implementar una o varias de
estas prcticas que mejor se
adapten a su negocio, podra ser
la base para la excelencia en su
Cadena de Suministro
ANLISIS
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7. MENOS BODEGAS O CENTROS DE
DISTRIBUCIN, ES MEJOR
Un paradigma muy comnmente arraigado en nuestros
negocios, sobre todo en las reas comerciales, es que ms
bodegas, es mucho mejor para el servicio al cliente. Esto
no necesariamente es cierto, sobre todo en pases peque-
os como el nuestro, donde un despacho por transporte
terrestre a la mayora de las provincias del pas, no toma
ms de un da de trnsito. Al contrario, asumiendo que el
inventario total en las bodegas no se incrementa, el tener
ms bodegas, aumenta el nmero rdenes entregadas in-
completas a los clientes, por falta de stock.
Esto se debe a un efecto que se conoce en el mundo
de la logstica, como Efecto Pooling. Cuando tenemos
todo el stock en una sola bodega centralizada, la proba-
bilidad de que un tem se quede sin inventario, es menor
que cuando tenemos ese inventario repartido en varias
bodegas.
Obviamente, habr que sopesar los efectos de los posi-
bles sobrecostos de transporte por hacer envos directos
y ms pequeos a los clientes, en el caso de tener una
sola bodega centralizada, versus los costos de tener que
operar ms bodegas. De mi experiencia, casi siempre, la
balanza de los costos se vira hacia el lado de tener mu-
chas bodegas, con lo cual, la bodega centralizada resulta
generalmente ms eficiente en costos y en servicio.
8. DISTRIBUCIN DIRECTA
La distribucin directa es un trmino usado para des-
cribir un mtodo directo de entrega de productos desde
el fabricante hasta los detallistas, saltndose el eslabn
del distribuidor o centro de distribucin. Este tipo de dis-
tribucin es tpicamente usado por empresas con pro-
ductos perecibles y de alta demanda.
Las redes de distribucin directa tienen un eslabn me-
nos en su cadena de suministro, como se muestra en el
siguiente esquema.
La distribucin directa ha sido un importante canal
para algunos fabricantes de alimentos. Estas empresas
han obtenido un excelente desempeo en sus ventas,
ANLISIS
FABRICANTE FABRICANTE
DETALLISTA DETALLISTA
DISTRIBUIDOR /
C. DISTRIBUCIN
Flujo materiales
Inventario
Flujo materiales
Inventario
FABRICANTE
DETALLISTA
Flujo materiales
Inventario
DISTRIBUCIN CENTRALIZADA DISTRIBUCIN DIRECTA
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gracias al mayor control sobre el espacio en percha del
detallista. Grandes proveedores usando, total o parcial-
mente, este tipo de distribucin, incluyen a ARCA, PRO-
NACA, UNILEVER y TIOSA. stos frecuentemente proveen
una variedad de servicios de valor agregado, como parte
de su oferta de distribucin directa, los cuales podran
incluir: sugerencia de pedido en base a pronstico con
histrico de ventas, toma de pedidos, notas de crdito
por devoluciones inmediatas, merchandising, gestin del
inventario en percha, y control de precios y promociones.
A continuacin algunos buenos ejemplos de, cundo la
distribucin directa tiene sentido:
Despachos en camin completo ordenado directa-
mente por un slo detallista.
Productos de corta vida en percha o con requerimien-
tos de frescura crticos como la leche fresca.
Lneas de productos como pan fresco y snacks que
pueden ser daados fcilmente si son manipulados en
muchos puntos de contactos.
Productos que tienen un bajo margen por unidad de
volumen, poco atractivos para los distribuidores.
Mercancas que requieren un tipo de almacenamiento
especco o su manipuleo no puede ser ejecutado f-
cilmente por la red logstica del distribuidor, como por
ejemplo, las bebidas refrescantes.
Bienes que son costosos de transportar y que son dis-
tribuidos a detallistas que consumen un alto volumen,
como por ejemplo, las bebidas refrescantes.
Sin embargo, para muchos productos de consumo masivo
que, no cumplen con algunas de las condiciones menciona-
das arriba, el uso del canal directo es altamente ineficiente.
ANLISIS
9. ANDN CRUZADO
Muchas veces, no va a ser posible eliminar la
necesidad de tener un centro de distribucin,
debido a las regulaciones de transporte en las
ciudades y al tamao de los clientes. Obviamen-
te, vamos a hacer el transporte primario hasta
el centro de distribucin, en camiones de gran
capacidad, para reducir los costos de transporte,
y el transporte secundario para hacer la distri-
bucin capilar a los clientes, en camiones ms
pequeos de acuerdo al tamao de los pedidos
de los clientes y a los que la regulacin de trans-
porte permita.
Pero esto, no necesariamente implica tener
una costosa infraestructura de almacenamiento,
que como ya lo mencionamos antes, aparte de
incrementar los costos, desmejoraba el servicio.
Lo que en realidad se necesita es, un andn en
donde bajar la mercadera del transporte prima-
rio, para cargarlo justo a tiempo al transporte se-
cundario que har la distribucin capilar. A esto
se le llama andn cruzado.
10. UNA SOLA INFORMACIN COMPARTIDA
Mientras ms eslabones hay en una cadena de suministro, ms
distorsiones habrn en la informacin de la demanda real del
mercado, por el efecto del Juego del Telfono, que jugbamos
cuando ramos nios. Estas distorsiones, generan excesos de
stocks en los diferentes eslabones de la cadena, y contrariamente
a lo que uno se imagina, altas roturas de inventario debido a no
tener la informacin precisa del mercado en todos los eslabones.
Para evitar esto, muchas compaas lderes en gestin de su
cadena de suministro, entre las cuales podemos mencionar a
Pharmacy' s y Disensa, estn implementando sistemas tecno-
lgicos con los que tienen la informacin en lnea de la demanda
real en los puntos de venta, con lo cual, logran eliminar estas dis-
torsiones de informacin, y reponen el inventario en base a infor-
macin fresca del mercado, y no en base a pronsticos inexactos
de demanda pasada distorsionada.
Algunas de estas prcticas, quizs sean simples, sencillas, y fa-
miliares. Otras, quizs sean nuevas para su compaa. Implemen-
tar las que mejor se adapten a su negocio, podra ser la base para
encontrar la excelencia en su Cadena de Suministro.
Cliente A
Cliente B
Cliente C
DETALLISTA DESPACHO RECEPCIN
PRODUCTO 4
PRODUCTO 3
DESCARGAR SELECCIONAR
Y DESPACHAR
PRODUCTO 2
PRODUCTO 1
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
ANDN CRUZADO
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