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L AS M E JORES PR CTIC AS EN DIRECCIN DE PERSONAS

Claudio Aravena,

Chile E45 :: M11 :: A7

VP RH Transelec:

Compromiso.

19.

Flexibilidad laboral:

ms all del

Francisco Carvajal

Emilio del Real,

Gerente general de Minera

El Tesoro dice que un CEO
debe movilizar los sueos.

VP RH LAN Airlines:

Alto desempeo.

12.13

07.

Conectividad

Marcial Losada nos aporta

nuevas miradas al trabajo
en equipo y RH.

Roberto Gejman,

20.

Director D personas Deloitte:

La era de los expertos.

08.09

Hctor Aguilar

Director corporativo RH
para Amrica Latina de GE,
habla de RH y procesos. 24.25

Las compaas chilenas manifiestan simpatas por la flexibilidad

laboral a pesar de que no representa una prctica sistemtica en sus
organizaciones. Lo ms recurrente es la horaria. Desde las gerencias
de RH el tema se aborda ligado a un concepto de calidad de vida
de los colaboradores. 14.18
Opinan: Aguilera :: Albornoz :: Baquedano :: Cellino :: De la Fuente :: Daz :: Fernndez :: Fuchs ::

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Crecimiento de nuestro proyecto editorial

El 2011 representa para RHM un hito importante. Por un lado hay un crecimiento lgico y natural
que se expresa en la incorporacin de ms personas que apoyan tanto la gestin comercial
como periodstica de nuestro medio. Por otro aparece un nuevo desafo y que guarda relacin
con lo primero. Estamos hablando del preguntarse: crecer para qu. Las seales nos indican
que despus de ms de 6 aos desarrollando este proyecto hemos alcanzado una madurez
profesional que nos permite plantearnos metas de superacin que son lgicas y pertinentes. Este
ao queremos iniciar un proceso de mejora de nuestra propuesta de contenidos va profundizacin
de los mismos e iniciar una lnea de investigacin periodstica en temas que apuntan hacia los
temas de fondo de la gestin de personas en Chile. A travs de la investigacin periodstica
pretendemos hacer visibles temas de inters que hoy no lo son. Queremos que ese aporte incluso
trasciende la esfera de la gestin en RH. Buscaremos generar debate de ideas que contribuyan
a la mejora de las prcticas en las compaas que nos leen. Aspiramos a establecer nuevas
metodologas de trabajo con nuestros colaboradores para mejorar los aportes que hacen edicin
a edicin. Diversificaremos las fuentes. En fin, el 2011 queremos que sea recordado porque
supimos llevar adelante un proceso de crecimiento y mejora de un proyecto que tiene vocacin de
ser un aporte al pas que queremos construir entre todos.

editorial

El director

Marzo 2011 CHILE

Edicin 45 Ao 7

Consejo Consultivo RHM:

Cristin Carvajal, gerente RH Falabella. Michel Faure, gerente general Otic Proforma. Manuel Farias, vicepresidente
RH ING Chile. Ignacio Fernndez, director MPO, Facultad de Psicologa, UAI. Humberto Fernandois, gerente
efectividad organizaclaucional Codelco Chile. Claudio Garca, director marketing Laboratorios Chile.
Christian Gilchrist, gerente corporativo RH Bata Corp. Carlos Gmez, director MRH Usach. Jos Manuel
Manzano, director riesgos Grupo Santander. Claudia Nario, gerente gestin talento y DO Lan Airlines. Pablo
Orozco, gerente de comunicaciones Codelco Chile. Eduardo Quezada, secretario sindicato de personas

Banco Chile-Edwards. Carlos Portales, director MRHUC, PUC. Emilio del Real, vicepresidente personas Lan

Airlines. Gerson Voleski, director diploma y MRH Escuela de Negocios UAI. Juan Carlos Valenzuela, gerente RH
CSAV. Julio Moyano, gerente capital humano Masisa Chile. Rodrigo Rojas, gerente de personas BancoEstado
Microempresas. Miguel Ropert, presidente CERH Chile y gerente general Empresas ConPax. Pal E.

Rosilln Ruiz, Ex presidente Fidagh. Ivn Rozas, vicepresidente RH

VTR. Rubn Seplveda, gerente corporativo

de personas Ripley. Sara Smok, gerente general Manpower Chile.

Equipo Editorial RHM:

Director ejecutivo: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement.cl). Editor general: Hugolino Gonzlez

(hugolinogonzalez@rhmanagement.cl) Subeditora: Nevenka Basic (nevenkabasic@rhmanagement.cl). Subgerente

comercial: Francisco Valds (franciscovaldes@rhmanagement.cl). Product manager: Beatriz Valds

(beatrizvaldes@rhmanagement.cl). Administracin y finanzas: Patricio Rifo Ovalle. Fotografa: Aldo Fontana.

Ilustraciones: Soledad Sebastin y Francisco Valds. Corrector de estilo: Ariel Ramrez. Impresin: Maval Chile.
Representante legal: Patricio Rifo.
Servicio al Cliente: 562.8486537
Sugerencias: editores@rhmanagement.cl
Las opiniones vertidas en esta publicacin son de exclusiva responsabilidad de quienes las
emiten y no representan necesariamente la lnea editorial de RH Management.

Inc.
Los Militares 5620 :: Oficina 917 :: Las Condes :: 562.8480664 :: Santiago de Chile

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Paula Seplveda es la nueva

gerente RH Chile para el Grupo
Volvo Internacional. Psicloga
organizacional, diplomada en gestin
y administracin de RH, tiene variada
experiencia en grandes empresas,
conocimientos estratgicos, tcnicos y
legales en el rea. Con anterioridad, se
desempe en empresas como Citibank
y Lan Airlines. Hoy se encuentra a cargo
de los procesos relacionados a la gestin
y administracin de personas, y es
responsable no solo de la integracin de
todas las herramientas que esta compaa
tiene implementadas alrededor del mundo,
sino adems transformar la gerencia de
RH en un socio estratgico. Hoy lidera un
nuevo equipo de RH, y junto a consultores
como Mercer, Amrop y Korn Ferry, se
encuentran perfeccionando el sistema de
compensaciones, DO y liderazgo.

Ejecutivos RH en movimiento
gerencia RH renovada
Coopeuch tiene nuevo gerente RH y
su nombre es Oscar Pontillo, quien es
administrador pblico y licenciado en
ciencias polticas de la U. Central, con
un magster en direccin estratgica
de RH en la UAI. Tiene 43 aos de
edad, es casado con Soledad Urrutia y
tiene dos hijas. Posee casi 20 aos de
experiencia en RH. Trabaj 14 aos en
el Grupo Santander. Su ltimo cargo en
esta compaa fue corporativo, como
gerente de compensaciones y desarrollo.
Con anterioridad y por 3 aos, fue
director de personas de Brinks, donde su
principal aporte fue la profesionalizacin
de RH, apoyar a la gerencia general
en la implementacin de la estrategia y
transformar la funcin de personas en
socio estratgico de las reas de negocio.
Como gerente RH de Coopeuch sus
principales desafos son: la identificacin
y gestin de talentos, generar una poltica
de compensaciones, desarrollar plan para
facilitar y complementar el trabajo, familia
y tiempo libre e implementar un plan de
desarrollo de carrera.

Qu es realmente
el Liderazgo
Apreciativo?

Francisco Carvajal, gerente general Minera El Tesoro

fallar

para crear
Este ingeniero civil tiene una trayectoria

Por Carlos Aguilera,

director gerente
gestar consultores

de ms de 20 aos ligada a la
minera. Opina que una clave del CEO
es movilizar a toda la organizacin

Existen diferencias en el empleo del adjetivo apreciativo aplicado

a conceptos tales como liderazgo y coaching. Diana Whitney ha
profundizado con propiedad sobre el liderazgo apreciativo y recientemente
junto a otros colegas public Appreciative Leadership (McGraw
Hill, 2010), abordando el ejercicio del poder positivo, visto desde la
perspectiva de los liderados.

en la consecucin de los sueos y

estrategias de la empresa.

La originalidad del libro radica en su nfasis de mostrar el liderazgo

como un proceso relacional. En l exponen las condiciones actuales
que demandan un liderazgo basado en lo positivo de la relacin lder
y liderados. Al analizar el entorno, las autoras concluyen que existe la
necesidad de adecuarse a una realidad distinta de relacionarse que tienen
las generaciones actuales, mayor tolerancia y bsqueda de diversidad,
reinvencin de las organizaciones y el desarrollo creciente de enfoques
holsticos e integrales.

lderes

RH estratgico

Frente a estos desafos, el liderazgo apreciativo busca la activacin del

potencial de las personas a travs del ejercicio del poder positivo. Ejercer
el liderazgo apreciativo significa relacionarse con otros implementando
cinco estrategias claves: bsqueda o indagacin; iluminacin; inclusin;
inspiracin; e integridad.

Cules son las claves que deben tener en cuenta los CEOs a la hora de dirigir las empresas?
Un elemento fundamental es contar con una estrategia clara que defina hacia dnde quiere ir la empresa,
con qu recursos cuenta, cul es el camino y el objetivo final. Otro aspecto relevante es movilizar a toda
la organizacin en la consecucin de los sueos y estrategias de la empresa. Un tercer aspecto es crear
una cultura de excelencia, de eficiencia de procesos y de toma de decisiones oportuna.
Cmo se traspasa a los mandos medios de su compaa las polticas y visin institucional para
asegurar que las jefaturas respeten y no desnaturalicen esos principios?
Existen tres maneras de asegurarnos de su traspaso efectivo a todos los niveles de la organizacin. La
primera, es a travs del liderazgo del equipo ejecutivo. Predicar con el ejemplo debe ser una obligacin
permanente de todo el equipo de gerentes. Esto debe ir acompaado de mecanismos de autorregulacin,
insertos en la dinmica natural del equipo, que permita reforzar y redirigir conductas cuando estas no
se apeguen a las declaraciones formales de la compaa. La segunda, es a travs del proceso de
despliegue de la estrategia. La tercera es a travs del reconocimiento de las personas que son ejemplo
de coherencia en la implementacin de las estrategias respetando las polticas y los valores declarados.

La indagacin destaca el poder de las buenas preguntas como una

manera de liderar. La prctica de efectuar preguntas en positivo es una
poderosa herramienta para interactuar. El arte de iluminar hacer aflorar
lo mejor de las personas. Incluir implica comprometer a las personas a
co-crear el futuro. Es una de las estrategias ms difciles de aceptar por
lderes que ven a otros niveles de la organizacin con suspicacia y temor.
La inspiracin es una estrategia que estimula la creatividad. Finalmente,
la integridad se refiere a la capacidad del lder de seleccionar aquellas
opciones que benefician al Todo. Las autoras se refieren a la integridad
en el nivel personal como el ser verdadero con uno mismo y a nivel
organizacional implican la bsqueda de un trabajo con sentido, que sirva
a todos.

Cules son los tres desafos ms importantes que enfrenta la alta direccin de la empresa en
Chile en la prxima dcada?
Los desafos ms importantes de la alta direccin abordan cuatro grandes mbitos de gestin. Contar
con los recursos humanos capacitados y motivados. Para ello, las compaas debemos entregar cada
vez mejores condiciones de trabajo, seguridad y desarrollo, tanto en el mbito profesional como personal.
Sustentabilidad efectiva, que la sociedad en su conjunto entienda, valore y promueva el emprendimiento
y la actividad empresarial. Eficiencia en los costos, por el alto precio de los insumos involucrados en
la produccin de comodities, as como la baja en la calidad en estado natural de muchos de estos
elementos e innovacin y emprendimiento.

La implementacin de un modelo de liderazgo apreciativo en

organizaciones chilenas requerir no tan slo de la incorporacin de una
nueva visin acerca del rol y las prcticas de los lderes, sino tambin la
construccin de confianzas mutuas, aunando esfuerzos y desplegando
acciones para el bien de todos.

De qu manera se puede desde el liderazgo hacer empresas ms innovadoras?

El impulso principal, es que la persona que ejerce el liderazgo identifique y reconozca la innovacin como
una verdadera ventaja competitiva. Por esta razn debemos tener plena conciencia que la innovacin
es ms que investigacin y desarrollo. Innovar es crear y capturar valor desde la base del conocimiento
actual, adaptndolo hasta alcanzar un nuevo conocimiento que permite llegar a nuevos resultados. Con
esta definicin clara, el rol del liderazgo aplicado es promover en la organizacin la premisa de que la
base de crear radica en fallar e intentar.

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Roberto Gejman, Deloitte.

La era de los expertos

La escasez de profesionales competentes
en reas especficas est golpeando a
algunos sectores e industrias. RH debe
hacerse cargo de estas complejidades y
establecer estrategias para abordarla.

ntratar especialistas se est convirtiendo en un dolor

de cabeza para muchas empresas que lo requieren para
el desarrollo del negocio. Tanto la deteccin, abordaje
o atraccin de estos profesionales resulta bastante
compleja, siendo una temtica que debe ser atendida
con una estrategia que comprenda planes especiales
de atraccin, as como tambin de incentivos, desarrollo
profesional y compensaciones. Adicionalmente, se debe
tener en consideracin que este perfil profesional generar
una evaluacin acuciosa de la empresa que lo convoque,
siendo fundamental elementos relacionados al prestigio y al
posicionamiento que la compaa mantenga en el mercado,
explicaPedro Badilla, gerente de seleccin y evaluacin de
Gestar Consultores.
Gregorio Prez Arrau, Ph.D y acadmico Facea Usach
advierte que en Chile estas situaciones se ven a menudo,
por ejemplo, en el campo de la salud, donde la falta de
especialistas en enfermera ha llevado a la creacin de
agresivas polticas de reclutamiento. De igual modo,
gran parte de las empresas de ingeniera, en especial las
vinculadas al negocio minero, han debido crear polticas de
incentivos variables y de mejoramiento de la calidad de vida
a fin de compensar el trabajo a presin de sus profesionales
y as evitar o al menos disminuir la rotacin". Segn el
acadmico, la explosiva demanda de especialistas en
prevencin de riesgos que se produjo como consecuencia
indirecta del derrumbe de la mina San Jos el ao pasado,
llev a que las empresas se vieran obligadas a subir
los sueldos significativamente a fin de evitar que fueran
reclutados por otras empresas, produciendo un aumento
de casi un 28% de sus ingresos". No deja de de llamar
la atencin los elevados sueldos y beneficios que han
alcanzado los gelogos, situndose entre los ms altos del
pas, como consecuencia de los enormes problemas que
tienen las empresas para conseguir sus servicios, debiendo
muchas veces recurrir incluso a costosos reclutamientos
internacionales.

Karina Prez, directora responsable por las operaciones

en Chile de Robert Half, indica que cuando existe la
necesidad de contratar posiciones muy especializadas, se
hace difcil para una compaa o un rea de RH abordar
una bsqueda pues es complicado llegar y atraer a los
candidatos adecuados, o conocer el nivel salarial en el
mercado y la industria, pues no est necesariamente en
el rea de dominio de la empresa". Las empresas tienen
necesidades crecientes en la contratacin de ms y mejores
candidatos y necesitan abordar este desafo con diferentes
estrategias para cada caso. Por un lado, contar con reas
o profesionales especializados en reclutamiento para poder
organizar estas actividades y coordinar las bsquedas
necesarias, por otro, contar con el apoyo de empresas
especializadas de reclutamiento que acten como aliados
estratgicos.
Rodrigo Lara, gerente general de Ms Consultores, dice
que al ser un proceso ms complejo, aumentan los tiempos
del proceso de reclutamiento y seleccin,as comolos
costos. Por tanto, si llenar una vacante normalmente
toma seis semanas, la contratacin de un experto podra
demorar el doble. Para reclutar y atraer expertos, las
organizaciones pueden hacer varias cosas, como "mapear"
donde estn esos expertos; establecer contacto con esas
fuentes de reclutamiento; generar paquetes atractivos de
compensacin, beneficios o formacin; generar lneas de
desarrollo para ellos dentro de la organizacin; etc. No
obstante, aclara que lo ms difcil es alinear la oferta con
la demanda. Esa alineacin, creo que es compleja porque
exige un puente entre lo laboral y lo acadmico que cuesta
construir. Para una organizacin particular le es difcil influir
en esos temas formativos a nivel ms macro, toma tiempo,
son proyectos de mediano a largo plazo.

tendencias rh

Sara Prez, Usach.

Sergio Valenzuela, U. de Chile.
Roberto Jana, Oracle.

personas que son tcnicos especficos no entran en la lnea de desarrollo

propia de una organizacin y requiere un trato especial". Hay que pagar un
sueldo que el mercado valore y tener muy claros los programas de retencin,
tomar en cuenta sus gustos, sus condiciones personales, etc.. Adems, finaliza
Sergio Valenzuela, hay que incentivarlos a que participen en proyectos de la
compaa y establecer incentivos variables asociados a la innovacin o al
desarrollo de proyectos.

Profesiones ultraespecializadas

Co

Mirada en la prctica
Sergio Valenzuela, director RH Universidad de Chile,
seala que muchas industrias tienen el gran desafo de
contar con la gente adecuada para la enorme cantidad de
proyectos que vienen en los prximos aos. Las empresas
tienen una demanda de tcnicos de la industria y perfiles
que no se adaptan a lo que est saliendo. A mi juicio, estas

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Sara Prez, directora RH Usach, afirma: en nuestra institucin, existe una

gran complejidad al buscar talento especializado que d cumplimiento a
los estndares de publicacin, investigacin y docencia". Para la directora,
requisitos imprescindibles de considerar son poseer al menos grado de doctor
en el rea, trayectoria acorde a la edad y experiencia docente en universidades.
"Nuestro ideal docente debe alcanzar estndares definidos por la institucin
en estos tres aspectos tcnicos, lo que adems debe ser complementado
entre otras con habilidades comunicacionales que les faciliten el manejo de
relaciones interpersonales". En el caso Usach se utilizan diversas herramientas
para encantar a los talentos que se requieren atraer, es as que se utilizan desde
publicaciones en medios masivos y/o bien se acude a agencias especializadas
conforme a las necesidades definidas. Posteriormente y en funcin de los
aportes realizados se les entrega una serie de opciones de perfeccionamiento,
tanto nacional como en el extranjero que les permite aumentar ms su valor, y
por ende generar mayores y mejores aportes.
Para Roberto Gejman, socio director desarrollo de personas Deloitte, una

parte muy importante de nuestra formacin de ejecutivos la llevamos a cabo

de manera interna, sin perjuicio de eso, tenemos una demanda importante por
especialistas principalmente de tecnologas especficas, finanzas, impuestos y
en las distintas lneas de servicios que nosotros tenemos. Para esto estamos
usando todos los medios posibles, por ejemplo, uno muy interesante son las
redes sociales como Linkedin y Facebook, pero tambin utilizamos referencias
de nuestras redes de contacto o personas insertas en el mercado, llevndonos
a una situacin de hunting. Nosotros para reclutar somos flexibles, y nos
adaptamos a las necesidades de la personas y las nuestras, no tenemos
esquemas rgidos al respecto. Adicionalmente, traemos gente con mucha
experiencia internacional (por 12 a 18 meses), que apoya nuestro crecimiento
y deja su conocimiento en la organizacin".
Roberto Jana, director senior HR Oracle, contamos con especialistas, que
al mismo tiempo de participar activamente en la venta, desarrollo o soporte del
producto, deben compartir su conocimiento con aquellas personas que recin
ingresadas a nuestra empresa y con menos experiencia, se van nutriendo de
aquello para transformarse en expertos del producto o servicio para el cual
han ingresado a Oracle. Esto genera mucho conocimiento interno (knowledge
sharing), formando gente de poca experiencia a travs de capacitacin y
del contacto con especialistas. Por otra parte, la adquisicin de nuevas
empresas que ha realizado Oracle en los ltimos aos, ha permitido incorporar
conocimiento especfico de los productos y servicios stas empresas a travs
de los profesionales que han pasado a ser parte de Oracle.

0311

Por Ignacio Fernndez,

director MPO, Facultad de Psicologa UAI.

Cmo establecer un gobierno al interior

de las empresas que sea compatible con
los intereses estratgicos del negocio
y el alineamiento necesario del capital
humano que la integra?

El rescate de los 33 de
Atacama y la

psicologa

Es altamente necesario reflexionar

respecto de la gobernabilidad, tanto
pblica como privada, entendida como
la unin de los intereses que permiten y
facilitan que las organizaciones puedan
desarrollarse en forma sustentable, con
rentabilidad y productividades requeridas,
con el valor de la seguridad ante todo y,
lo ms importante, un clima adecuado
desde el punto de vista de la gente, sus
familias y las comunidades.

accin y de resultados completamente nuevos e

Claudio Ibez, psiclogo de la Universidad

11

de Chile y Director Ejecutivo del Instituto Chileno

inesperados. Es la atmsfera y el caldo de cultivo

de Inteligencia Emocional, acaba de publicar el

de la innovacin, de las respuestas adaptativas que

libroLos 33 de Atacama y su rescate. Psicologa

generarn valor, ya sea econmico, personal, grupal,

positiva en accin y algunas historias no contadas,

organizacional o socio-cultural. Lo notable de

mediante Origo Ediciones.

este libro es que en una de las situaciones

requieren una buena gobernabilidad

interna, sino que es fundamental que
operen en un entorno institucional slido.
Otro elemento a considerar en este
mbito, es el tipo de liderazgo que
requerimos hoy en la empresa moderna.
Liderazgos que sean facilitadores,
articuladores y convergentes, que
generen alineamientos entre los
objetivos que uno espera y los que el
negocio necesita, con un sistema de
desempeo estrictamente alineado
con las compensaciones, y que exista
un conjunto de beneficios variables,
de manera que la empresa pueda
ser sustentable y que no exceda

Escrito en primera persona, Ibez relata su parti-

la psicologa positiva se revela imprescindible

cipacin en el rescate de los mineros, inicialmente

para intervenir en el rescate y para compren-

mediante columnas de opinin y asesoras

der y explicar el comportamiento de los

a distancia, para luego reemplazar en

mineros. Tambin es interesante conocer

terreno por algunos das a Alberto Iturra, el

algunas de las formas de organizacin

psiclogo de la ACHS responsable de los

de los 33, el modo en que estructuraron el

aspectos psicolgicos del rescate. Tiene el

tiempo y las tareas, y las formas que acorda-

valor de la experiencia vivida donde las cosas

ron para enfrentar los conflictos.

VOZ EXPERTA

ms extremas imaginables, la contribucin de

estaban sucediendo, en una situacin lmite y

Queda claro con la lectura que un enfoque

nica, lo que la ubica en el campo de la psicologa

desde la psicologa positiva choc con el enfoque

patologa hubiera obstaculizado grandemente el

tradicional de la psicologa y la psiquiatra, que

rescate. En este sentido resulta de gran aprendizaje

trat a los 33 mineros como enfermos y sujetos de

el reiterado nfasis de Ibez respecto a tratar a los

obvios trastornos psicolgicos en las primeras

mineros como personas sanas, en cabal posesin

era equivocado, que los mineros estaban fsica y

emocionalmente estables y en buenas condiciones,
y que el abordaje desde la mirada de la patologa
era incapaz de describir y explicar los fenmenos
humanos y grupales que estaban sucediendo
al fondo de la mina. Ese primer video que nos
emocion a todos con las imgenes de los mineros,
los muestra enteros, entusiastas, alegres, coordinados y pacientes. Entonces, cmo explicar lo que
estaba sucediendo?Se explica desde la psicologa
positiva y cmolas emociones positivas logran
generar comportamientos nicos y nuevos, que
permiten que los equipos generen autoproteccin,
coordinacin, soporte y florecimiento.

Por Miguel Cellino,

gerente general
enera consultores

basado en lo negativo, en la escasez y en la

de la emergencia. Claudio relata cmo su mirada

fases del rescate. A corto andar fue claro que ello

Por qu es la esencial la
gobernabilidad?

Este libro es un notable ejemplo de la aplicacin

de sus capacidades intelectuales y afectivas, y, lo

de la psicologa positiva. Recomiendo su lectura,

ms importante a mi juicio, la importancia de darles

particularmente a los escpticos. Algunas personas

un rol activo y protagnico en su propio rescate,

cuando conocen las ideas de la psicologa positiva,

sintindoseactores de su propio renacer.

La gobernabilidad es un tema que hoy

est en el eje de la discusin, en la
mirada de Estado, de los gobiernos
regionales y los gobiernos corporativos.
El tema de gobernabilidad se refiere
a las instituciones del Estado, de la
sociedad civil y el sector privado, y a
las relaciones entre estos sectores.
Gobernabilidad y liderazgo generan una
adecuada coordinacin social.

el enfoque centrado en las fortalezas, la gestin de

la felicidad organizacional, la indagacin apreciativa

Un agradecimiento a Claudio Ibez por la publicacin

y el rol de la positividad en los equipos de trabajo,

de este libro y por confirmar con un hecho concreto y

tienden a mofarse y ridiculizar la mirada. Como me

de pblico conocimiento, que los mejores resultados

dijo un gerente tradicional al terminar un taller sobre

se logran en positividad, confiando en los recursos

equipos de alto desempeo, entend, tengo que ser

de las personas, creyendo en la automaestra, el

igual de cabrn pero con una sonrisa en la cara.

poder personal y el florecer del equipo, y generando

Eso es no entender quela mirada positiva es una

los contextos interpersonales positivos para que ello

nueva forma de mirar el mundo de las relaciones

suceda. A muchos les parece simple. As es.Es simple

humanas en cualquier contexto(personal, familiar,

aunque no es sencilla la conquista de la positividad

organizacional o social) y que permite espacios de

como forma de ser y estar en el mundo.

10

Su importancia radica en que genera un

conjunto de reglas que van definiendo
la relacin entre las partes, es decir,
la gerencia y el directorio, y afecta
de manera directa la forma en que la
empresa gestiona sus roles. Implica la
coherencia en la aplicacin de valores tan
significativos como la equidad, justicia,
transparencia y la responsabilidad.
Sin embargo, las compaas no slo

0311

compromisos que puedan poner

en peligro su sustentabilidad. La
gobernabilidad va asociada directamente
con redes de conocimiento, sociales, de
aprendizaje, polticas y tecnolgicas,
entre otras. Son estos nodos los que
finalmente dan el resultado de lo que
necesitamos como negocio y sociedad.
Hay aspectos a los cuales hay que poner
un foco especial, como por ejemplo, el
alineamiento necesario en torno a los
objetivos del negocio, de la gente, los
intereses comunes y los liderazgos.
Con una adecuada gobernabilidad
podemos generar una comunicacin
slida, capaz de establecer puentes
de confianza, de credibilidad, logrando
acciones necesarias para consolidar
resultados comunes y compartidos en
el corto y largo plazo.

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lneas areas del mundo y precis as ciertos pilares estratgicos y uno de

ellos es transformar la compaa en una organizacin de alto desempeo. Lo
que signific que RH una vez ms se alinee con el negocio. Definieron el alto
desempeo para una lnea area, sus caractersticas, establecieron mediciones
y los plazos para llegar a esa meta.

Lan Airlines

En ruta al
alto desempeo

Lo definimos de la siguiente manera, es una compaa que sostenidamente

tiene mejores resultados que su competencia, a travs de un liderazgo slido,
de una organizacin muy eficiente, de personas alineadas, competentes,
comprometidas y con una alta orientacin al servicio, seala el vicepresidente
de personas de LAN.

LAN defini como estrategia llegar a ser una de las 10 mejores lneas areas del
mundo, donde el alto desempeo ocupa un lugar central y RH es un socio estratgico.

caso prctico rh

Declara que una vez teniendo clara la estrategia, se debe identificar los procesos
crticos en que se sustentar esa estrategia, de manera que puedan identificar
las competencias y habilidades requeridas, desarrollando sus activos intangibles
como forma de diferenciarse en el mercado.

El

negocio de LAN, al encontrarse en un mercado

fluctuante, puede verse afectado por un sinnmero
de factores externos, mucho ms que otras
industrias, por lo que es necesario ir cambiando
estrategias y tcticas en forma permanente. Esto
significa que RH no puede seguir con sus planes
intactos, sino que ser flexible, para estar siempre
cerca del negocio. De hecho, esa es la manera en la
que esta rea ha trabajado a lo largo de su historia.
Emilio del Real, vicepresidente de personas
LAN, enfatiza que estamos reformulando
permanentemente la estrategia de RH de acuerdo a
las condiciones del negocio, pero manteniendo una
cierta orientacin comn. Esta compaa parti hace
16 aos y su primer desafo fue integrarse, por ende,

RH tuvo en esos aos que orientarse a la integracin.

Cuatro aos despus comienza a internacionalizarse,
lo que genera nuevos cambios. En el ao 2001, viene
lo de las Torres Gemelas, donde la compaa se ve
obligada a contraerse un poco y RH debe apretar
la estructura y despus ser capaz de capacitar a la
gente en las nuevas exigencias que pone EE.UU.
Luego en el ao 2006 se decide cambiar el modelo
de negocios y nos vamos a una mezcla entre negocio
low cost y legacy. Otra vez RH debe acompaar a
la organizacin para hacer este cambio. Nadie en el
mundo tenia una compaa que combinara ambos
modelos simultneamente.
Durante el 2010, la empresa defini su ruta para
llegar definitivamente a ser una de las 10 mejores

12

0311

Por tanto, si quieres tener una lnea area de alto desempeo es fundamental
tener un rea RH de alto desempeo. Para esto es relevante tener claridad
respecto de: cmo se hace la seleccin, qu tan eficiente somos en esto,
cmo realizamos el desarrollo, cmo hacemos la capacitacin, etc. Asimismo,
definimos procesos crticos que tenemos que intervenir y las formas en que es
adecuado hacer mediciones, agrega.

Cmo medir las metas a cumplir de aqu al

2015 ?

RH en LAN estableci un panel con ms de 40 indicadores que

muestran el estado actual, el deseado y las metas anuales a
las que deben llegar para transformarse en una organizacin
de alto desempeo. Por ejemplo, nosotros queremos que, de
aqu al ao 2015, el 45% de nuestros ejecutivos sean definidos
por nosotros como de alto potencial o alto desempeo. Hoy en
da esa cifra llega a un 31%, por tanto, para cumplir con nuestra
metas, este ao 2011 debemos subir a un 34%, explica Del Real.
Cabe destacar que en una primera etapa, que se relaciona con
las definiciones, lo trabajaron internamente, pero en la fase de
construccin de indicadores y la forma en cmo se trabaja con
stos, buscaron la asesora de McKinsey. No cabe duda alguna
que para llegar a estos logros, se requiere de colaboradores
competentes y comprometidos con la estrategia de la empresa,
as como preparar una agenda de cambios que la compaa
necesita, potenciando la cultura, el liderazgo y el alineamiento
organizacional. La gracia que tiene RH en LAN, es adaptarse
al negocio e ir avanzando hacia objetivizar lo mximo posible
(dentro de lo que es el mbito RH) todos sus procesos.

0311

15

flexibilidad laboral sern consideradas como una alternativa normal ms dentro

de la oferta de valor que ofrecemos como organizacin.

mo no hablar de flexibilidad en gestin de personas Si el entorno

es cambiante y abierto slo organizaciones cambiantes y abiertas pueden
sobrevivir a este entorno. La flexibilizacin aparece entonces como el camino
privilegiado y sobre todo como un atributo y condicin para quienes trabajan
hoy en organizaciones.

Las prcticas pro flexibilidad en el BCI, ms que dificultades, seala Jullian,

son desafos. Cuando se plantean nuevas maneras de hacer las cosas siempre
aparecen los prejuicios. Por eso en el BCI estn empeados en conseguir un
compromiso rpido de las jefaturas, ya que son ellas las que determinarn el
xito o no de la iniciativa, sealando con claridad los beneficios y cambiando
sus estilos de supervisin.

En escenarios como Icare es comn escuchar a empresarios decir que es

urgente tener flexibilidad laboral, pues de otro modo se amenazan los costos
del trabajo y la gente perder el empleo. En otro tipo de auditorios, se puede
or a un dirigente de la CUT sealando exactamente lo contrario. Pero estas
opiniones representan un enfoque econmico del asunto. El tema es complejo
y las aristas son muchas.

Silvio Savoldi, Unilever.

Flexibilidad Laboral:

Carolina Morales, gerenta RH de Autopista Central, reconoce que la

flexibilidad laboral se encuentra en una etapa de desarrollo muy particular en
su compaa. A pesar que no ha sido incorporada de manera sistemtica y
formal, cuenta con una adhesin importante de los profesionales que valoran
el cumplir los objetivos del plan estratgico trienal por sobre las horas de
permanencia en la oficina.

Ms all del
entusiasmo

Desde el punto de vista de la cultura organizacional, la flexibilidad laboral se

ha consolidado en paralelo al plan estratgico. Sin embargo, desde el mbito
formal, an no hemos definido los criterios que permitan reconocer este
beneficio como parte de la poltica laboral de la compaa, enfatiza Carolina.

Las compaas chilenas manifiestan simpatas

Respecto a las prcticas de flexibilidad, en Unilever la realidad es distinta de

acuerdo a las diferentes requerimientos que se dan en la organizacin. As,
mientras en algunas reas ya estamos en la etapa de implementacin, en otras
recin nos encontramos estudindolas de acuerdo a las necesidades de la
empresa y el bienestar de sus empleados, comenta Savoldi.

por la flexibilidad laboral a pesar de que no

representa una prctica sistemtica en sus
organizaciones. Lo ms recurrente es la horaria.
Desde las gerencias de RH el tema se aborda
ligado a un concepto de calidad de vida de los
colaboradores.

En Unilever Chile ven la flexibilidad como una forma de conciliar la vida

laboral con la personal de sus colaboradores. El director RH, Silvio Savoldi,
asegura que en las reas ejecutivas estn ms avanzados: Los profesionales
que se desempean en estos cargos tienen la posibilidad de realizar su
trabajado desde diferentes lugares (distintas oficinas, la casa u otros pases),
lo que se denomina cargos mviles, los cuales estn asociados a un buen
manejo de la tecnologa.

primera plana

A continuacin intentaremos hacer una panormica diversa con un toque RH,

el riesgo es que de tanto hablar de flexibilidad pequemos de laxitud.

El ao 2004 se realiz uno de los pocos estudios sobre el tema. Flexibilidad

laboral en Chile: las empresas y las personas, estudio hecho por la Direccin
del Trabajo en conjunto con la Universidad Central, concluye que: "existe un
sistema empresarial flexibilizador orientado a obtener la adaptabilidad de las
contrataciones, los sistemas de remuneraciones, el nmero y contenido de las
tareas realizadas y la organizacin y duracin del tiempo de trabajo. Cuando
las empresas optan por la flexibilizacin laboral como objetivo estratgico,
tienden a hacerlo de modo acumulativo, sobre muchas materias a la vez y
sobre la gran mayora de sus trabajadores. Pero cuando la usan en cambio,
como uno de tantos instrumentos de la gestin empresarial, opera como un
medio para resolver determinados problemas y no como un fin en s mismo,
agrega el estudio de la Direccin del Trabajo.

14

0311

Carolina Morales, Autopista Central.

Pablo Jullian, BCI.

En el BCI llevan siete aos implementando prcticas de flexibilidad laboral.

Segn su gerente RH, Pablo Jullian, esto se debe al inters que tienen
en el banco por sus colaboradores y sus familias. La orientacin ha sido
ofrecer alternativas horarias o de locacin distintas a las tradicionales, con la
finalidad de responder a los nuevos intereses, motivaciones y necesidades
de las personas. Ejemplos seala Jullian-, trabajos de jornada reducida,
horarios flexibles (diferenciados o variables) y teletrabajo, ya sea permanente
o mixto. Pablo Jullian asegura que el BCI estn en una fase intermedia,
entre implementacin y consolidacin, y asegura que si se comparan con el
resto de la industria estn en una posicin avanzada. Estamos convencidos
que vamos bien encaminados y que en poco tiempo ms las prcticas de

Carolina Morales de Autopista Central seala que este modelo requiere

de mucha autorregulacin y compromiso por parte de los colaboradores.
Esto se ha logrado muy bien a nivel de jefaturas y profesionales, donde
el comportamiento responsable ha sido la regla. Este patrn, segn la
ejecutiva, es visto por los profesionales como un beneficio y reconocimiento
a los resultados de su trabajo y a cualidades como la responsabilidad y el
compromiso.
En Unilever identifican las mayores dificultades en las diferentes caractersticas
de las reas que componen la compaa. Mientras algunas, por la naturaleza
de su trabajo se adaptan muy bien a la flexibilidad, otras tienen mayores
problemas para hacerlo, como por ejemplo las reas financieras, de ventas o
las productivas. Sin embargo, se ha logrado una mayor engagement de los
trabajadores con la empresa y un alza en la productividad.

0311

Enfoques CONTRAPUESTOS
La flexibilidad laboral genera discusin entre los expertos que va
desde el exceso normativo a la precarizacin del trabajo.

Ha

blar de legislacin como fuente de flexibilidad

puede llevarnos a confusin, ya que la ley tiene
por finalidad establecer reglas y toda regla nos
remite inmediatamente una imagen de rigidez.
Sin embargo, las reglas pueden ser de diferente
naturaleza, estableciendo normas absolutas o slo
marcos legales. Pero la relacin entre empleador
y el trabajador es el pilar fundamental sobre el que
se construyen las normas e instituciones laborales.
Por su parte, la decisin unilateral del empleador
es probabemente la fuente ms importante de
adopcin de medidad de flexibilidad laboral.

tiempo estn en el Cdigo del Trabajo, y suelen ser

simplemente obviados por la gestin moderna de
recursos humanos.

Cecilia Cifuentes, investigadora del programa

econmico y social del Instituto Libertad y Desarrollo
(LyD), opina que existen diferencias entre la teora y
la prctica al pensar en flexibilidad laboral en Chile.
Asegura que en el papel el trabajador y el empleador
pueden pactar las condiciones del contrato laboral,
pero en la prctica la relacin est normada por
el Cdigo del Trabajo, que consta de ms de 200
pginas de normas que regulan y restringen esta
relacin. El exceso normativo lleva a que en la
prctica existan dos mercados laborales; el formal,
bastante rgido, y el informal, al que normalmente
pertenecen los trabajadores ms vulnerables, que
es muy flexible pero que en muchos casos tiene
problemas graves de precariedad laboral, asegura
la experta de LyD.

Fundacin Sol realiza investigaciones sobre los

cambios en el mundo laboral en nuestro pas. El
economista Marco Kremerman, seala que la
flexibilidad en Chile tiene una contracara negativa y
que para ciertos sectores del mercado es sinnimo
de precarizacin laboral. Para el investigador esto
se debe a que la flexibilidad debe entenderse dentro
de un contexto de negociacin, con participacin de
todos los actores y en Chile eso no existe.

Otra opinin tiene el acadmico de la UDP Jos

Luis Ugarte. El abogado experto en temas laborales
seala que sostener que la ley laboral chilena es
rgida es un error. Al contrario, hay buenas razones
para pensar que se trata de una legislacin con altas
dosis de flexibilidad. Menciona que prcticamente
todas las frmulas flexibles de la regulacin
laboral estn recogidas en nuestra legislacin.
Polifuncionalidad (artculo 3), jornadas parciales
(artculo 40 bis), ingreso mnimo diferenciado y
proporcional (artculo 44), remuneraciones por
productividad (artculo 44), teletrabajo (artculo 22),
entre otras, son frmulas flexibles que desde hace

trabajadores que sus sueldos son menores a 350

mil pesos -Casen 2009- es marginal, en cambio la
flexibilizacin positiva funciona para grupo reducido
de trabajadores que tienen sueldos altos y una
capacidad de negociacin individual importante,
puntualiza el experto. La realidad chilena indica,
segn Kremerman, que para el grupo de menos
ingreso la flexibilidad se asocia a intensificacin del
trabajo a travs de la polifuncionalidad y por otra
parte, afecta la salud fsica y emocional de quienes
trabajan.

Para la economista Mara Jos Melndez del

programa econmico y social del Instituto Libertad,
en Chile es necesario avanzar en flexibilidad y
para eso deben existir iniciativas legislativas y
culturales, con especial nfasis en delimitar el
concepto y regulacin del marco legislativo, ya que
econmicamente crecimiento- las condiciones
estn dadas.

contar con estudiantes o dueas de casa que tienen una flexibilidad mayor
para compatibilizar sus horarios personales con los del trabajo. Necesitamos
construir tiendas con horarios que se adaptan a las necesidades de los clientes,
contar con muchos vendedores en los horarios en los que el cliente puede venir
y no al revs. Respecto a la normativa, Seplveda seala que es insuficiente
para desarrollar este modelo y que en Ripley estn buscando formas de hacer
ms atractiva esta modalidad tanto para los nuevos trabajadores, como para la
empresa de retail.

existe una relacin directa entre gestin RH y

flexibilidad laboral. Para la economista de LyD esta
ltima permite adaptar la demanda de recursos
humanos a la gestin organizacional. Por ejemplo,
la necesidad de cajeros en los bancos es mucho
ms apremiante en las maas que en las tardes.
La economista del Instituto Libertad, considera que
una flexibilidad bien administrada en la empresa
puede generar cambios en los paradigmas
imperantes, particularmente en la productividad de
la organizacin.
Ugarte plantea que no hay que confundirse. Una
cosa es intentar mejorar aspectos especficos
de la ley laboral y otra muy distinta es que el
resultado de dichas mejoras sea una empresa
con relaciones laborales flexibles. Interesante
sera preguntarse cuntas empresas en Chile han
echado mano a las diversas formas flexibles de
contratacin que nuestra ley ya contempla y se han
atrevido a alejarse de los esquemas tradicionales
de relaciones laborales por tiempo indefinido y a
jornada completa.

Avanzar en flexibilidad
Rubn Seplveda es el gerente de RH de Ripley
y afirma que el tema lo abordan primero desde la
estructura legal y normativa. Estamos en un plan
de jornadas parciales de trabajo que va de los 18,
24, 30 y 40 horas y eso nos est conectando con
un espacio de empleo que nos es muy atractivo.
Para el ejecutivo es clave para el mundo del retail

El otro enfoque, no el normativo, es el de la propia organizacin. Para Rubn

esta mirada tiene que ver con el concepto de calidad de vida. Es decir, como a
los colaboradores somos capaces de generarles jornadas, tareas, actividades,
que permiten compatibilizar de mejor manera sus responsabilidades laborales
con su vida personal, familiar.

primera plana 2

Especialistas laborales y econmicos opinan:

El poder de negociacin del 70% de los

Para ambas expertas de los centros de estudio

16

17

0311

En el Banco Santander las prcticas de flexibilidad estn en una etapa

incipiente. La directora corporativa de RH, Alejandra Mehech, reconoce
que ha sido difcil avanzar en esa lnea y que lo ms significativo ha sido la
implantacin de un programa de reincorporacin paulatina del post natal. Este
programa busca a travs de mecanismos de flexibilidad asegurar un mejor
apego de la madre con su hijo, para nuestra compaa este es un tema muy
relevante. De todas formas hoy hay algunos programas de flexibilidad horaria,
de jornadas parciales de trabajo y permisos por temas de estudio, entre otros.

Alejandra Mehech, Grupo Santander.

Rubn Seplveda, Ripley.

La ejecutiva identifica las dificultades para avanzar en flexibilidad en dos

aspectos. El primero es de orden interno y tiene que ver con la cultura
organizacional. Los supervisores han tenido dificultades para implementar
jornadas reducidas de trabajo o tambin concentrarlas en perodos cortos. La
segunda dimensin tiene que ver con la legislacin laboral que es muy rgida
y que dificulta concretar espacios de flexibilidad porque obliga, por ejemplo,
a generar un proceso engorroso para el cambio en ese sentido, culmina
Mehech.

0311

19

En

gagement, es una palabra interesante y al

mismo tiempo fundamental en los tiempos
que corren. En este punto, la comunicacin se
transforma en un elemento clave tanto para un
lder, como para la totalidad de la empresa.

Superar
la polmica
Por Marcelo Albornoz,

director, abogado y consultor laboral

Para todos quienes tenemos gente a cargo, es

muy importante transmitir el por qu de las cosas:
desde la estrategia, pasando por todas y cada
una de las etapas, hasta llegar a la indicacin
o solicitud ms bsica. De esta manera, los
colaboradores se sienten identificados y los
haces parte de la decisin. Eso hace un mundo
de diferencia.

Albornoz consultores

Como punto de partida, debemos reconocer que

la aspiracin a mayores niveles de flexibilidad
laboral no debe ser slo una posicin ideolgica
o un dogma econmico, sino que ms bien debe
mirarse como una herramienta para el logro
de fines econmico-sociales en cualquier pas
democrtico que apuesto al crecimiento con
bienestar social.
En efecto, estimo que gran parte de este rudo
debate se ha dado por posiciones extremas y
antagnicas que principalmente se sustentan en
postulados y modelos intelectuales rgidos, en
el que los principios se han puesto como fines
y no como medios para abrir nuevos espacios y
experiencias laborales y productivas.
Sobre esto ltimo, perfectamente podemos estar
de acuerdo en que los crecientes niveles que
ha alcanzado la mundializacin de la economa,
la innovacin tecnolgica, las crisis naturales,
econmicas y militares, la diversidad productiva,
entre otros factores, ha ocasionado niveles
de competitividad y adaptabilidad productiva
insospechados.
Pues bien, esa adaptabilidad y los cambios que
ello requiere, deben sin duda tener respuestas
dentro del mercado de trabajo, razn por la cual
la flexibilidad no ha de ser vista necesariamente
como una amenaza, sino que, bajo ciertas

condiciones, como una necesidad.

Pero en donde s tenemos que trabajar y
ponernos de acuerdo es en definir, con certeza
para empresas y trabajadores, en el cmo
lograrla, en las condiciones que la justifican y
las fuentes que la originen, de modo de lograr la
debida legitimidad de este instrumento. Por ello,
si slo pensamos en que la ley debe originarla,
en que slo el empleador puede definirla y en
que pueda aplicarse en cualquier momento o
circunstancia, sin duda seguirnos en esta disputa
eterna. Por ello resulta importante que el debate
se centre el temas sustanciales y acotados, tales
como las condiciones y mbitos de flexibilidad
que necesita nuestro mercado de trabajo y
legislacin, como por ejemplo, en materia de
jornada; en las fuentes de regulacin, como la
ley y los acuerdos colectivos, especialmente para
garantizar le legitimidad social de la medida; y en
las condiciones o circunstancias que la justifican,
tales como prdidas de mercado, catstrofes, uso
de nuevas tecnolgicas, etc.

En nuestra compaa, tenemos cerca de un 90% de

profesionales universitarios y el resto proviene de
otras instituciones de formacin tcnicas, debido
principalmente a que este trabajo es especfico
y muy tcnico. Un porcentaje importante est
constituido por ingenieros, por ese motivo, nos
hemos enfocado en ensear e internalizar que
los lderes no sean tcnicos solamente, sino que
tambin desarrollen aspectos ms blandos, lo que
logra que la adhesin de la gente.

tribuna rh

Qu duda cabe que la frase flexibilidad laboral

ha sido el tema ms controversial y disputado en
el ltimo tiempo, en el que posiciones y pasiones
han dividido a todos los sectores con interese
laborales. Pero no slo profunda divisin ocasiona
ese debate, sino que profundas diferencias en su
concepto, mbito, fuentes y objetivos. Por ello,
hablar de este tema no resulta algo sencillo.

Asociado a esto, tenemos un equipo de gestin

del conocimiento, donde hay una serie de
programas de transferencia de conocimientos
desde la gente mayor hacia los ms jvenes,
ya sea a travs de clases, tutoriales, etc. para
realizar la transferencia del conocimiento,
entregando la llave de conocimientos claves para
mantener la continuidad y seguridad del sistema
que garantizar el suministro de energa a todo
el pas.

Pero tambin el debate debe centrarse en que

este mecanismo permita adaptabilidad no slo
al sistema productivo de las empresas, sino
que tambin adapte, reconvierta y promueva
trabajadores, de modo que ella sea efectivamente
generadora y mantenedora de empleo y no fuente
de precariedad.

Por Claudio Aravena

Si bien se aprecian notables avances en los

ltimos aos, son ms bien experiencias de
empresas extranjeras las que siempre se
destacan como buenas prcticas laborales
flexibles, como el fomento al teletrabajo, horarios
de trabajo parciales y diferenciados, cuidado
infantil, etc. Por ello, son las propias empresas
las llamadas a generar espacios, prcticas e
incentivos que potencien mecanismos flexibles de
cumplimiento laboral, puesto que la proactividad
empresarial es positiva y vital para el fomento de
cambios legislativos en esta materia.

18

vicepresidente RH Transelec

Por otro lado, buscamos profesionales en las

universidades en los temas especficos del
sector energtico, participamos en las ferias
empresariales, entregamos becas a los mejores
alumnos, entre otros programas. Adicionalmente
creamos la Red de Estudios de Transmisin,

Comunicacin + compromiso =

competitividad

Clave RH:
"Lo que tratamos de traspasar como mensaje es cmo cada uno
de nosotros (partiendo por el ejecutivo ms alto) contribuye
a hacer mejor esta compaa y lo que representa, un eslabn
fundamental para el desarrollo de Chile".
0311

en donde nos planteamos hacer convenios

con casas de estudio con la idea de realizar
transferencia en dos direcciones, pues el
conocimiento es escaso y no hay mucha gente
que sepa de temas tan especficos en el marco
de la transmisin elctrica.
Debido al alto porcentaje de personas que
tenemos en Transelec que provienen del mundo
ingenieril, es un poco ms complejo demostrarles
que lo que hacemos no se trata slo de fierros
o nmeros, que para los colaboradores hay
una gran diferencia entre dictaminar algo o dar
una instruccin, acompaada del por qu. Es
necesaria una transformacin mental, hacer
entender que en el tema de personas, 1 + 1 no
siempre es 2 y que hay cosas que superan la
lgica matemtica.
Tambin participamos del Club Elctrico, donde
estn las mayores empresas de sector, instancia
en la que revisamos en conjunto el tema de
compensaciones, que a pesar de ser un factor
higinico, debe considerarse con gran cuidado.
Entre otras iniciativas hemos creado tambin
el Club Transelec, donde existe un coordinador
en mbitos deportivos, culturales y sociales y
una directiva compuesta por trabajadores que
voluntariamente han decidido participar de esta
actividad.
Implementamos la alternativa de tener la sala de
cuna en casa, pero con el requisito de contratar
a lo menos una asistente de prvulos. En otro
mbito, comenzamos un programa de E-Class
con la Universidad Adolfo Ibaez, donde tenemos
ya 34 graduados y 53 nuevos participantes del
segundo ciclo, con cursos relativos a nuestras
reas core, as como generales, tales como
trabajo en equipo, liderazgo, etc. Es una especie
de post ttulo, pagado en un 100% por Transelec.
Igualmente tenemos becas de estudio y de
postgrado.
En definitiva, buscamos atraer a la gente y cultivar
desde el inicio el engagement, enamorarlos con
lo que significa ser parte de nuestra empresa
y fidelizarlos. Lo que tratamos de traspasar
como mensaje es cmo cada uno de nosotros
(partiendo por el ejecutivo ms alto) contribuye a
hacer mejor esta compaa y lo que representa,
un eslabn fundamental para el desarrollo de
Chile.

0311

21

liderar el rea RH, explica Aguilar. Enfatiza que

tienen prcticas justas de contratacin, siempre
y cuando tenga las habilidades requeridas.
Nosotros no excluimos bajo ningn punto de vista
a personas con otras capacidades, ni de tercera
edad y tampoco por inclinaciones sexuales o
religiosas. Hemos contratado ingenieros de campo
de la tercera edad, que estn dando excelentes
resultados, principalmente porque estn en una
etapa de sus vidas que les permite entregar mucho
a la organizacin.

Hctor Aguilar, director corporativo RH para Amrica Latina de General Electric:

GE: talento sin exclusin

Para este ejecutivo, el rea de gestin

Vinculado con esto, crearon los llamados grupos de

afinidades: afroamericanos, hispanos, grupos de
homosexuales, asiticos, mujeres, etc., se dan cita
en foros, propiciados y apoyados por la compaa,
donde abordan problemas comunes, intercambian
experiencias y vas de solucin. Nosotros
queremos que cualquier persona se sienta incluida
y apoyada, mientras cumpla con nuestros valores,
subraya el directivo de GE.

de personas tiene como funcin poner a

disposicin las herramientas y facilitar el
ambiente para que se de el desarrollo al
interior de la organizacin.

Ge

neral Electric (GE) siempre se ha caracterizado por tener

una gestin de personas de excelencia. Probablemente la imagen
de Jack Welch, ex CEO de la compaa, ha delineado de manera
importante este camino.

Cabe destacar que tienen una instancia muy

Para Hctor Aguilar, director corporativo RH para Amrica Latina

de GE es tan importante la vinculacin y el compromiso del CEO
con las personas, que ste tiene como premisa dedicar a lo menos
un 30% de su tiempo diario a ver temas RH. La cercana es muy
importante. Por esa razn, cada vez que nuestro mximo lder visita
la regin, nosotros tenemos una sesin de revisin de personal
con l, pero adems, se encarga de dar clases Crotonville, nuestra
universidad corporativa, donde nos habla del negocio, cmo va
ste y qu es lo que espera de un directivo de GE.
En su opinin, todos tienen talento, slo se debe encontrar a
la gente precisa que pueda desempearse en el entorno de
esta empresa. Buscar las habilidades de papel (escolaridad,
experiencia, etc) es importante, pero tanto como eso, lo es el tema
cultural, los valores y que la personalidad encaje dentro de nuestra
cultura organizacional. Nosotros ponemos mucho nfasis en eso
y muy temprano identificamos al talento, desde la universidad
tenemos mapeado el mercado y procuramos hacer un buen
proceso de seleccin.
GE promueve una iniciativa llamada Employer Value Proposition
(EVP), en este marco, desarrollaron una investigacin de mercado,
donde observaron qu es lo que a la gente le atrae y busca en
una empresa. Identificaron 5 grupos, y de stos se enfocaron en
2 que son de su inters, para los cuales crearon una propuesta de
valor. Identificar esos crticos, es importante para poder atraer,
retener y poner en prctica estas gestiones que nos ayuda a

20

0311

apreciada por todos sus colaboradores: Crotonville, que es la primera escuela

de negocios corporativos y es reconocida como una de las ms importantes
del mundo. Nuestra currcula es muy rica y muchsimos integrantes de GE
pasan por ah. Hay programas de 1, 2 y 3 semanas, con expositores de primer
nivel como Dave Ulrich. Nuestra compaa invierte US$1000 millones en
entrenamiento, capacitacin, innovacin y trabajo en equipo, donde muchas
de las ctedras son impartidas por ejecutivos GE. Puntualiza que RH no es
el encargado exclusivo del desarrollo. En primer lugar, es responsabilidad de
cada persona, luego del jefe directo y por supuesto de RH. El empleado es el
que va a ejecutar, el supervisor apoya, acompaa y mentorea y RH tiene como
funcin poner las herramientas y facilitar el ambiente para que el desarrollo
se d.

0311

23

Hace 100 aos (1911) Frederick W. Taylor

Mejores prcticas RH 2011

publica sus Principios de administracin cientfica,

Gerdau AZA:

en que plantea la necesidad de obtener un mximo de

Matriz de capacitacin

prosperidad para empleador y empleados aplicando el

mtodo cientfico para analizar el trabajo, seleccionar
y entrenar al trabajador, lograr el uso de mejores
mtodos para ellos, una estrecha colaboracin y
reparto de responsabilidades. Sus seguidores, as
como los iniciadores de tendencias relacionadas a la
administracin cientfica como: Peter Drucker, Henry
Mintzberg, Jim Collins y Dave Ulrich; han perfeccionado y
multiplicado las ideas de Taylor, constituyendo con ello la
moderna gestin de RH.
Hace 50 aos (1961) David C. Mc Clelland publica La
Sociedad del Logro donde identifica, describe y crea
instrumentos para medir las principales necesidades
humanas que explican la motivacin y por ende el

Objetivo: Trabajar la capacitacin sobre la base

de matrices por cargo, que rene todas aquellas
competencias y entrenamientos que la persona
necesita para desarrollar sus funciones.

Por Claudio Fuchs B.,

socio director Fuchs Consultores.

predicciones de crecientes presiones inflacionarias

a partir de los precios de los alimentos, del petrleo

Gerdau

y energia (afecta el control de costos, las polticas y

prcticas de compensacin). Estos cambios en el 2011
requieren una nueva mirada a partir de los dos hitos que
celebramos o sea el advenimiento de la administracin
cientfica y del desarrollo organizacional. Los desafos
adems, suceden en un macro ambiente cambiante en
lo econmico, social, tecnolgico, poltico y demogrfico,
que aumenta el grado de volatilidad e incertidumbre en
que operan las organizaciones: nexos globales y redes

comportamiento organizacional, impulsando a la

disciplina del desarrollo organizacional, junto a Kurt

mirada rh

Lewin, Richard Beckard, Warren Bennis, Daniel

un siglo

de gestin de personas
Goleman y Peter Senge, dndole as sustento y

empresariales que incrementan la interdependencia

contenido a la gestin de personas y organizaciones.

entre naciones; la tecnologa de la informacin que

aumenta las posibilidades de coordinacin y control

El inicio del 2011 nos llama a reflexionar sobre al menos

de las organizaciones, competencias basada en el

4 fenmenos que impactarn la gestin de personas

conocimiento, o sea el uso del conocimiento como fuente

y organizaciones en nuestro medio: la dinamizacin

principal de ventaja competitiva; y la incertidumbre poltica

del crecimiento y la mayor competencia (afecta

o prdida de autonoma de las naciones al borrarse sus

reorganizaciones y tensiones laborales); la disminucin

fronteras. En el plano demogrfico, los desafos se

del desempleo y la creciente escasez de personal

dan en un proceso de transicin generacional en que

calificado, as como de talento gerencial y profesional

los baby boomers terminan por retirarse y ceden el

(afecta polticas de reclutamiento y capacitacin

liderazgo a la generacin X, que se transforma en

y prcticas de hunting, retencin y desarrollo del

gua y supervisor de la generacin Y o del milenio,

talento) de mejorar la productividad, sin descuidar

profesionales, tcnicos y trabajadores del conocimiento,

la calidad y la necesidad de innovacin (afecta las

ambiciosos, creativos, con dominio de la tecnologa de la

polticas y prcticas de evaluacin y desarrollo) las

informacin, inestables laboralmente e informales.

22

0311

AZA comenz un trabajo de

aprendizaje basado en matrices de capacitacin

por cargo, que rene todas aquellas competencias
y entrenamientos que la persona necesita para
desarrollar sus funciones y adaptarse a las
necesidades del negocio y de la empresa. Esta
incluye una estructura de entrenamientos con
diferentes reas de capacitacin: seguridad,
medio ambiente, informtica, recursos humanos,
conocimientos tcnicos y autoestudio. El que
ingresa a la compaa debe realizar un perodo
de integracin, en el cual percibe su sueldo con
normalidad, pero dedica ese tiempo a conocer el
proceso de produccin y las diferentes reas que
sern tanto su cliente interno como externo. La

matriz de capacitacin se desarrolla durante los

aos de trabajo y se va actualizando de acuerdo
a las necesidades del negocio y en conjunto con
las expectativas definidas tanto por la unidad, el
corporativo y el feedback del gestor. Una parte
significativa del entrenamiento operacional lo
constituyen las visitas tcnicas de los operadores
e ingenieros a otras plantas siderrgicas, tanto del
grupo como de la competencia.

se desarrolla con xito un sistema de capacitacin

de autoestudio, en el cual los trabajadores
realizan mallas de estudio en diferentes temticas
(seguridad, medio ambiente y calidad). Cada
colaborador gestiona su proceso educativo y rinde
pruebas que le permite obtener una certificacin
entregada por la U. Tcnico Federico Santa Mara.
Hay 202 colaboradores certificados.

Durante algunos aos un grupo de operadores visit

la empresa Badische Stahlwerke (Alemania). Eso
gener un importante input de conocimiento para
nuestros colaboradores, seala Sergio Le-Bert,
gerente de RH de Gerdau AZA. En los ltimos aos

Durante el ao 2010, el rea de RH gener un plan

de accin llamado programa personas 2010 que
incorpora diferentes actividades dentro de las cuales
destaca: programa para lderes, de alineamiento
organizacional y de bienestar y calidad de vida.

0311

Ma

no estar conectadas. Eso implica el no aprovechar

la interaccin, el intercambio de informacin y los
talentos que cada persona posee.

rcial Losada, destacado cientfico chileno de

reconocimiento global, muestra qu pueden hacer
y los problemas que pueden evitar los equipos de
alto desempeo al conocer lo que caracteriza a
los equipos de bajo desempeo. De acuerdo a
sus investigaciones, estos ltimos tienen niveles
inferiores de conectividad, que los hace quedar
entrampados en la negatividad, la persuasin y en
el ensimismamiento. Esto genera para Losada la
dinmica de un atractor de punto y una vez que un
equipo u organizacin llega a esto es muy difcil salir.

La ltima vez que estuvo en Chile fue en octubre

del 2010 y fue invitado por la empresa Vertical y la
Mutual de Seguridad. En la oportunidad coment
que a los equipos de desempeo medio les va mejor
en el sentido que muestran una capacidad inicial
para equilibrar indagacin/persuasin y orientacin
interna/externa. A pesar que su conectividad es
levemente superior que la de los equipos de bajo
desempeo, existe el problema que no son capaces
de sostener las bondades de estos patrones. La
razn es que su conectividad y positividad no son
suficientes para escapar de la atraccin gravitacional
entrpica de la negatividad.
Por su parte, los equipos de alto desempeo se
caracterizan por ser capaces de crear un gran
nmero de vnculos, conectividad, refuerzo mutuo y
crecimiento. La conectividad es un elemento clave,
que puede causar un cambio substancial en cualquier
organizacin, aunque es difcil lograrla. Cuando
es alta la conectividad, se puede ver un equilibrio
dinmico entre indagacin-persuasin y orientacin
interna-externa, adems de una mayor positividad.

Compensacin ejecutiva,
una necesidad de negocio

Del planteamiento del experto surge la Losada Line,

un estndar definido por l que se gan llevar su
nombre y que mide la cantidad de positividad versus
negatividad presente en un equipo. La tasa mnima
va de 2,9 a 1. Es decir, debe haber 2,9 positivo por
1 negativo como tasa mnima para que a partir de
eso se desencadenen altos desempeos del equipo
o dinmicas asociadas al alto desempeo. Bajo esta
medida, aunque el equipo est muy conectado, no
aparecer

ESPECIAL
GURS

Aportes de Marcial Losada:

Medir la
conectividad
de los grupos
Necesitamos
organizaciones en
donde la polaridad de
la orientacin externa
e interna, de tu y yo, se
integre en un sentido
de nosotros; donde la
polaridad de indagacin
y persuasin, de las
preguntas y las respuestas,
pueda conducir a un
dilogo productivo y
permanente".

Por Gregorio de la Fuente,

gerente general
Towers Watson Chile

Como estrategia desarrollada por Losada para

transformar los equipos de bajo y mediano
desempeo en alto rendimiento, est el meta
aprendizaje (MA). El modelo de MA tambin
completa y ampla un rea de aprendizaje en
desarrollo que establece la importancia de los
procesos emocionales en los grupos. El gran
desafo es crear un nuevo orden liberador y
enriquecedor al interior de las organizaciones. Es
necesario formar equipos sintonizados con el poder
creativo y liberador de la positividad, pero una
positividad aterrizada.

REFLEXIN RH

Losada se plantea de acuerdo con el artculo de

Baumeister, Bad is Stronger than Good (Malo es
ms fuerte que bueno), en el sentido que un atractor
de punto, en donde la negatividad es mayor que la
positividad, es extremadamente estable y poderoso.
Se trata de la estabilidad lograda por la segunda ley
de la termodinmica, cuando todo decanta en una
homogeneidad total, una constante sin fin, en donde
nunca pasa algo. Un atractor de punto en el dominio
del tiempo es una constante.

25

Necesitamos organizaciones en donde la polaridad

de la orientacin externa e interna, de tu y yo, se
integre en un sentido de nosotros; donde la polaridad
de indagacin y persuasin, de las preguntas y las
respuestas, pueda conducir a un dilogo productivo
y permanente; en donde la abundancia de
positividad arraigada en retroalimentacin negativa
constructiva, pueda generar el estado de entusiasmo
realista que impulse a las organizaciones al logro y
sostener la excelencia, finaliza Losada.

La compensacin ejecutiva hoy en da es una

necesidad y cada vez ms los accionistas la
demandan para lograr sus metas de negocio. Si
bien hoy es una prctica de alta prevalencia en
las empresas de USA, especialmente las que se
cotizan en bolsa, en Chile tambin ha crecido
de forma importante. De acuerdo a encuestas
realizadas por Towers Watson en Chile, en 2008 se
observ que un 53% de las empresas ya posean
algn tipo de LTI, siendo 65% de stos algn
tipo de plan de stock options. En el ao 2010 su
prevalencia aument a un 61%, observndose
adems una distribucin de varios tipos de LTI.

ser tratar de captar y retener a los directivos

claves que posean talento.

Las compensaciones ejecutivas (executive

compensation) tienen que ver mayoritariamente con
los incentivos de largo plazo (long term incentives =
LTI). De esta manera, contratar, poseer y mantener
a los mejores ya es, por s solo, un gran desafo
para los accionistas. Lo que se pretende lograr con
estos modelos es: alinear a los ejecutivos con el
plan estratgico de largo plazo del negocio; lograr
generar una herramienta de atraccin y retencin
de ejecutivos claves de la organizacin; enfoque
de gestin en indicadores claves de rendimiento
(KPIs) que reflejan la creacin de valor del negocio
y compartir los resultados financieros y el xito con
el equipo de liderazgo.

Para quienes an no han tenido experiencia

en la implementacin de un sistema de LTI,
recomendamos desarrollar la siguiente secuencia
de procesos:

No cabe duda que la gestin del talento humano es

un enfoque estratgico de direccin, cuyo objetivo
es obtener la mxima creacin de valor para la
organizacin.
Esto se obtiene a travs de un conjunto de
acciones dirigidas a disponer en todo momento el
nivel de conocimientos, capacidades y habilidades,
para la obtencin de los resultados necesarios para
ser competitivos en el entorno actual y futuro. El
talento ser la variable que mayor influencia tendr
en las organizaciones. Por ese motivo, unos de los
principales objetivos de negocio en las empresas

Luz Eugenia Mundaca, consultora senior de

Vertical, destaca la conclusin a que llega Losada
que plantea que la conectividad es la variable
que gatilla un buen desempeo en un equipo y se
entiende adems como la capacidad de influirse
mutuamente. La ejecutiva seala que dentro de una
oficina, a pesar de estar juntos, las personas pueden

24

0311

En la elaboracin de un LTI, en Towers Watson

desarrollamos 2 mbitos:

1:: Lo que dice relacin con el diseo

vinculado al cmo y

2:: Lo que tiene que ver con la magnitud

potencial del pago, relacionado con el cunto.

Asunto que define los niveles de competitividad
de los modelos con sus mercados de
referencia.

En los aspectos relacionados con el cmo:

1:: Tipos de LTI: la eleccin del modelo dentro

de 3 grandes alternativas; stock options,
phantom shares y bonos de largo plazo (cash).
2:: Elegibles: a quines se le entregar el
beneficio.

3:: Definicin del plazo o vesting period.

4:: Algoritmo del LTI (Tipos de KPI)
5:: Aplicacin de factores binarios (si existen).
6:: Curvas de pago
Finalmente, los aspectos relacionados con el
cunto:

1:: Niveles de competitividad de los modelos

de la compensacin total.

2:: Mercados de referencia y posicionamiento

relativo.
3:: Definicin bono target, y magnitud del
pago potencial.

0311

27

COACHING RELACIONAL
Por rogelio diaz,
socio director CDO Consulting

El coaching se ha convertido en una herramienta esencial para el desarrollo

Cada persona es nica y entendida como una totalidad, por lo que cada aspecto

directivo, dado que un ambiente globalizado, de continuos cambios y de fuerte

es importante y necesario de tener en cuenta, por tanto, esta perspectiva no se

competencia, requiere de personas cada vez ms flexibles, ms conscientes,

preocupa slo de lo cognitivo, slo del lenguaje, porque a veces no es suficiente,

altamente competentes, abiertas al cambio, mediante aprendizaje continuo e

sino que busca combinar distintas reas de intervencin, tanto verbales como

innovacin.

de accin, posibilitando que cada persona potencie de forma integral su propio

Desde hace algunos aos, el equipo RH de
Unilever, compuesto por psiclogos, ingenieros
comerciales y civiles, ha venido desarrollando
un modelo de RH a la vanguardia de los tiempos.

desarrollo.
Frente al coaching existe una diversidad de aproximaciones con distintas
epistemologas y distintos estados de arte. Sin embargo, todas ellas apuntan a

Asimismo, es esencial el momento, todo ocurre en el instante, no se va al pasado

establecer una conversacin constructiva que pretende generar cambios en las

en busca del origen de los obstculos presentes, sino que se despeja el presente

personas, para apoyar su xito en el logro de metas y el mejoramiento de su

de los fantasmas del pasado, siendo la accin emergente la recreacin de lo vivido

desempeo laboral o en su vida personal.

en el aqu. Sin embargo, no desconocemos la historia de la persona, el entonces,

Se caracteriza por otorgar un rol estratgico

dentro del negocio a sus business partners
de RH o socios estratgicos del negocio,
liberndolos de la ejecucin de los procesos,
transacciones y actividades clsicas de la
gestin de recursos humanos, para que puedan
dedicar ms tiempo a desarrollar estrategias
efectivas para las reas en las que prestan sus
servicios. Y no slo eso, este equipo tambin
cuenta con el respaldo de diferentes Centros
de Expertise, los cuales manejan informacin
especfica y detallada sobre determinadas
materias (tales como gestin de talentos,
capacitacin, compensaciones, entre otros),
prestndoles una completa asesora, agregando
valor al trabajo que realizan.

siendo su propia experiencia encarnada la que es considerada a lo largo del

Estas distintas aproximaciones tienen en comn un desconocimiento del

proceso. Por lo tanto, el coaching relacional se sita en el aqu y entonces

componente relacional en la dialgica caracterstica del coaching, transitando por

de las personas.

representaciones mayoritariamente simblicas, tales como la praxis del lenguaje, la

actualizacin de dinmicas primarias- transferencia y contratransferencia- y recursos

Un asunto esencial en el momento del encuentro y para la alianza de colaboracin,

tipolgicos, pero que obvian la unidad sistmica de los componentes emocional,

es ponerse en el lugar del otro. Esto es alcanzar un estado de empata recproca

cognitivo, corporal y contextual, incluyendo el espacio intersubjetivo que se actualiza

o bi-empata: sentir lo que el otro siente, a partir de mis propios sentimientos

en una interaccin relacional de ayuda. Frente a estas carencias, nuestra propuesta

o sensaciones; conocer lo que el otro est sintiendo, percibiendo la presencia

de coaching que llamamos coaching relacional, busca posibilitar cambios

corprea del otro y reconociendo su integralidad; responder con comprensin a la

en las personas basados en el dilogo sobre la propia experiencia y contexto,

situacin del otro, desde la experiencia personal y sintiendo con el otro.

integrando aspectos cognitivos, emocionales, corporales, conductuales y de accin.

Este proceso busca abrir senderos para recuperar la espontaneidad, que es la

De esta manera, el coaching no est basado en un YO que se relaciona con otros,

capacidad de expresar pulsiones, necesidades y tendencias con adecuacin social

sino en el encuentro de dos personas que se experimentan mutuamente en un

y con creatividad. De esta forma, se instala una filosofa natural de aprendizaje, un

proceso de cambio, en que uno asume un rol de ayuda y el otro de ser ayudado.

constante movimiento entre el automatismo y la reflexin, entre cut and paste y

Gracias a este modelo, los profesionales del

equipo de RH se convierten en miembros
activos de las mesas de negocio y participan
en el desarrollo de planes estratgicos para que
las diferentes reas de la compaa logren sus
objetivos.

crear, entre el acto creativo y la conserva cultural.

Desde una perspectiva de lo tico, la incorporacin de valores en la relacin de
coaching y en el contexto organizacional, requiere ligar parmetros de deber ser
en los actos concretos donde se toman las decisiones y se manejan las acciones.
No limitarse a las declaraciones de valores o principios auto-escogidos. Los valores

Estamos orgullosos de haber liderado

exitosamente la implementacin de este nuevo
modelo de gestin de RH. Para nuestros
principales ejecutivos y sus reas, contar con un
profesional de RH capaz de conocer el negocio
que realizan y entender sus necesidades, ha sido
fundamental en la elaboracin de sus planes
de accin. Nuestros business partners se han
convertido en un apoyo fundamental para ellos,
pues le otorgan una visin complementaria a su
trabajo, seala el director de RH de Unilever
Chile, Silvio Savoldi.

deben ser encarnados desde la experiencia y desde la accin.

Esta mirada del coaching se fundamenta en diversas contribuciones afines entre
s: rene la perspectiva relacional y dialgica de Martn Buber; la perspectiva
psicodramtica de Jacob Moreno y Dalmiro Bustos; la perspectiva cognitivoconductual-humanista de Anthony Grant y Diane Stober; y la perspectiva de la
enaccin-experiencia-tica de Francisco Varela. Esta combinacin de diversas
contribuciones, es lo que comprendemos integralmente, con todas sus iteraciones,
como nuestro modelo de coaching relacional.

26

0311

Arriba de izq. a derecha:

Dora Blanco; Lilian Harseim; Rubn Vsquez;
Daniella Girardi; Dayana Villaln; Silvio Savoldi;
Claudia Jimnez; Christian Slater; Juan Pablo
Guerrero; Gabriel Martnez; Luis Carvajal y
Hernn Yez.
Abajo de izq. a derecha:
ngela Valenzuela; Catalina Covarrubias;
Carolina Cabello;
Carolina Flores; Vernica Gil y Priscila Gutirrez.

Unilever Chile

Equipo RH de lujo:

un rol estratgico en el negocio

Libros imprescindibles para RH

Directorio RH

0311

29

LA CULTURA DE
SU EMPRESA ES

Recomendado por Alvaro Pezoa, profesor ESE Escuela de Negocios Universidad de los Andes

COMPATIBLE CON
LA ESTRATEGIA?
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A pesar de la gran cantidad de autores de libros referentes al denominado management, es posible afirmar que existen pocos tan
famosos, ledos e influyentes como Peter Drucker. Su fecundidad radica en la capacidad que tuvo de relacionar, en una verdadera

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sntesis, el tratamiento de materias de enorme complejidad como son el trabajo humano, la sociedad y la empresa. Rafael Mies,
autor de este libro, afirma certeramente que Drucker es, sin lugar a dudas, el gran gur de la direccin moderna de las empresas.
Y guarda razn, ya que sin su legado resultara prcticamente imposible pensar sobre realidades hoy tan corrientes como son la
administracin por objetivos, la empresa profesional o la necesidad de procurar la eficiencia en las organizaciones sin fines de lucro.

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El texto asombra por su capacidad de presentar , en un lenguaje simple, y al tiempo profundo, los principales aportes que efectu el
autor. Captulo a captulo repasa diversas dimensiones de la vida y el legado de Drucker, visitando entre ellas su biografa, ancdotas
y, por supuesto, las contribuciones ms significativas al campo de la contempornea administracin de las organizaciones. Tal como
seala el propio Mies: nos parece imposible que hace solo medio siglo no se hubiese pensado en el desarrollo de las organizaciones

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sin fines de lucro, en la sustitucin de la economa por la sociedad econmica, en las teoras de las relaciones humanas, en los
beneficios de privatizar algunos servicios pblicos, en la direccin por objetivos, en la importancia de la cultura de empresa y en el

desarrollar e implementar

concepto de la posmodernidad, entre otros. Al final del mismo, destaca el resumen ejecutivo que, recorriendo 57 conceptos geniales,

modelos y programas de:

constituye un excelente complemento al cuerpo del libro. En una rpida mirada, permite encontrar valiosos consejos, as como
reflexiones muy atingentes a los desafos habituales que deben enfrentar los directivos de empresas en nuestros das.

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