Aula 06

Aula 06
Administrao Geral p/ RFB - 2014 (com videoaulas)

Professor: Rodrigo Renn
Administrao Geral p/ Auditor e Analista da RFB
Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn - Aula 0

Prof. Rodrigo Renn
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Aula 6: Processo Decisrio
Ol pessoal, tudo bem?
Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital:
Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de
problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises.
rei trabalhar com muitas questes da ESF, mas incluirei algumas
questes da FG, da Cespe ou da FCC quando no tiver questes da ESF
do tema trabalhado, o? Espero que gostem da aula!


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Sumrio
Processo decisrio. ................................................................................3
Estrutura das decises empresariais. ...........................................................3
Tipos de decises.............................................................................3
Racionalidade e Racionalidade Limitada ...................................................5
Certeza, Risco e Incerteza ................................................................. 10
Processo Linear e Sistmico. .............................................................. 13
Tcnicas de anlise e soluo de problemas .............................................. 14
Ferramentas de Diagnstico.................................................................. 16
Princpio de Pareto. ........................................................................ 16
Diagrama de Ishikawa...................................................................... 18
Diagrama de Disperso..................................................................... 20
Ferramentas de Desenvolvimento de Alternativas .......................................... 21
Brainstorming e Brainwriting ............................................................. 21
Anlise do Campo de Foras .............................................................. 22
Diagrama de rvore de Deciso........................................................... 23
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 28
Gabarito .......................................................................................... 34
Bibliografia ...................................................................................... 34


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Processo decisrio.
Estrutura das decises empresariais.
Todos ns tomamos diversas decises durante nossa vida. Estas
decises podem ser complexas ou simples. Desta forma, podem ser
difceis (qual ser nossa profisso ou com quem casaremos) at decises
dirias, como qual ser a marca de refrigerante que escolheremos no
almoo.
Quando voc decidiu adquirir este curso tomou uma deciso, no
verdade? O mesmo ocorreu quando decidiu fazer este concurso.
Dentro das organizaes, tambm tomamos decises. De certa
forma, boa parte do trabalho de um administrador a tomada de
decises. De acordo com aximiniano
1
:
o processo de tomar decises um ingrediente
substancial e inseparvel das atividades de
planejamento, organizao, direo e controle.
Tipos de decises
Deciso Programadas e No-programadas.
Decidir nada mais do que escolher entre alternativas para poder
resolver um problema ou atingir um objetivo. Dentre os diversos tipos de
decises, podemos classificlas como programadas e noprogramadas
2
.
Decises programadas so decises rotineiras, ou seja, sobre
assuntos que j foram analisados antes e que, desta forma, j existe uma
resposta padro. ma das formas de se ganhar eficincia em uma
empresa relacionando estas decises padronizadas a certos problemas
rotineiros
3
.
magine que voc estude em uma faculdade e perca alguma prova
marcada. Quando voc se apresentar na secretaria, a recepcionista no
ir fazer uma reunio com os funcionrios do setor para decidir sobre seu
caso especfico, no verdade?

1
(aximiniano, 15)
2
(obbins Coulter, 18)
3
(Chiavenato, dministrao Geral e Pblica, 2008)


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Provavelmente, j estar previsto no manual da faculdade qual a
pena (ou multa) que voc ter de pagar para fazer uma segunda
chamada. Desta forma, esta recepcionista simplesmente ir aplicar o que
j estava decidido para casos iguais ao seu!
Desta maneira, isto o que chamamos de deciso programada,
uma deciso que, de to rotineira, merece ser padronizada. ssim sendo,
se ganha muito tempo dentro de uma organizao, alm de se evitar que
se decidam coisas diferentes para uma mesma situao.
as decises no programadas so comuns quando o problema
novo, ou pouco frequente, e o gestor deve analisar os dados sua
disposio (muitas vezes incompletos) para que possa tomar uma
deciso
4
.
Pense no caso de um diretor de uma cervejaria. De uma hora para a
outra, ele descobre que um concorrente lanar um modelo de cerveja
em seu mercado e vender a um preo abaixo do que sua empresa est
praticando.
Antes de decidir o que azer, o diretor ter de analisar todas
as inormaes importantes, no mesmo Os fatores que ele
levaria em considerao provavelmente seriam estes: O concorrente
forte financeiramente? marca da cerveja conhecida? Seu canal de
distribuio abrangente?
Portanto, ele ter ento de pensar o problema, ou seja, analisar a
situao a fundo. Desta forma, no h como se ter uma deciso j
pronta para um caso novo, no verdade? sto ento a chave para
voc decidir se uma deciso programada ou no!
Se o problema or repetitivo rotineiro), a deciso deve ser
programada. Entretanto, se o problema or novo ou pouco comum,
a deciso deve ser no-programada.
amos analisar agora umas questes sobre este tpico:
1 (FGV - EFAZ/R - FICA DE RENDA 2010) As alternativas
a seguir apresentam tcnicas de apoio deciso programada,
exceo de uma. Assinalea.
(A) Modelos matemticos.
(B) istemas de apoio deciso corporativa.
(C) Planilhas.
(D) Oramentos.
(E) Pesquisa operacional.

4
(Chiavenato, dministrao Geral e Pblica, 2008)


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Questo interessante. Se nos referirmos s ferramentas de auxlio
deciso programada, no temos como considerar os sistemas de apoio
deciso corporativa (nome tcnico dos programas corporativos que
gerenciam dados e proporcionam relatrios de gesto aos
administradores, facilitando a tomada de deciso) como de suporte
deciso programada!
Pense bem, se voc necessita analisar os dados de vendas junto aos
custos de entrega na regio sul para tomar uma deciso porque est
analisando o problema, no mesmo?
s outras ferramentas citadas so mesmo mais adequadas s
decises programadas. Portanto, este o caso das planilhas em que
podemos programar frmulas que apontem quando se deve comprar um
produto ou vender um ativo, etc. Desta forma, o gabarito a letra .
2 (CEPE - EMBAA / ADMINITRAO - 2010) As decises
programadas maximizam a necessidade de gerentes ou
administradores exercitarem seus critrios para tomada de
deciso.

s decises difceis e que demandam muito dos gerentes so as no
programadas! embrese sempre disso: Deciso padronizada,
manualizada, programada! Deciso nova, difcil e que demanda uma
anlise mais complexa no programada. O gabarito questo errada.
3 (CEPE - EMBAA / ADMINITRAO - 2010) A poltica da
empresa serve de guia para a tomada de decises programadas.
poltica da empresa (assim como as regras e os procedimentos)
um dos balizadores da atuao de um gestor para a tomada de uma
deciso programada, pois fornece um norte para a deciso. O gabarito
questo correta.
Racionalidade e Racionalidade Limitada
O modelo racional de tomada de decises (ou modelo clssico) se
baseava na ideia de que os gestores tomam decises lgicas (utilizando
somente a razo) e que buscam maximizar os resultados das empresas
5
.

5
(Daft, 2005)


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Desta maneira, o modelo racional trazia o conceito de como as
decises deveriam ser tomadas, no como elas realmente eram tomadas.
sto deriva das premissas que estavam atreladas ao modelo. s
quatro principais premissas eram:
O gestor tem o problema definido e um objetivo claro;
O gestor tem todas as informaes de que necessita e todas
as alternativas bem calculadas;
Os critrios para avaliar as alternativas so definidos e
conhecidos;
O gestor lgico e busca maximizar os resultados da
organizao.
Esta teoria teve o objetivo de aumentar a racionalidade dos
gestores encarregados de tomar deciso, mas descrevia mal o real
processo de tomada de deciso.
I|gura 1 - Mode|o rac|ona|
nfelizmente, estas premissas no ocorrem na vida real. Com isso,
apareceu um terico (erbert Simon) que nos trouxe outro modelo: o da
racionalidade limitada. Simon observou que, na realidade, as pessoas
nem se baseiam inteiramente na razo nem se baseiam totalmente na
intuio.
Desta forma, o autor indicou que ns temos limites racionalidade.
Que no conseguimos ser totalmente racionais
6
. realidade muito
complexa e, portanto, temos de usar a intuio em conjunto razo.

6
(Daft, 2005)
Modelo
8aclonal
C problema e bem
deflnldo e
dlagnosLlcado
Cb[eLlvos s
claros e
conhecldos
no exlsLem
resLrles de Lempo
ou de recursos
1emos lnformao
preclsa,
mensurvel e
conflvel
C Lomador de
declso e raclonal
rlLerlos
permanecem
esLvels no Lempo


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I|gura 2 - kazo e rac|ona||dade ||m|tada
Para Simon, a racionalidade limitada espelha melhor as condies
de tomada de deciso: as pessoas so racionais apenas at certo ponto,
principalmente nos aspectos em que elas conseguem perceber ou
interpretar
7
.
Ou seja, temos diversas limitaes que nos impedem de utilizar o
modelo racional. Desde limitaes no contexto do problema (como pouco
tempo, informaes imperfeitas ou variveis demais para analisar) at
limitaes pessoais (como dificuldade de analisar muitos dados ao mesmo
tempo, preconceitos, etc.).
Pense bem. Quando voc foi pela ltima vez ao shopping e comprou
aquela camisa (ou bolsa, ou perfume, etc.) se baseou apenas em dados
concretos. Ou seja, tomou uma deciso apenas racional, ou se baseou
tambm no seu gosto pessoal, na sua preferncia anterior ou na opinio
de um colega.
Na vida empresarial ocorre algo semelhante. uitas vezes, temos
de decidir com poucos dados ou no temos como gastar tempo demais
para analisar extensamente o problema.

7
(Chiavenato, ntroduo teoria geral da administrao, 2011)
8aclonalldade
8aclonalldade
LlmlLada
nLulo


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I|gura 3 - L|m|taes ao mode|o rac|ona|
amos imaginar outra situao? oc passou em um concurso e foi
escolhido como gestor de uma empresa pblica. Esta empresa necessita
de um emprstimo para ampliar suas operaes.
ssim, voc deve tomar decises sobre que tipo de financiamento
escolher. Desta maneira, ter de analisar a tendncia dos juros nacionais,
do crescimento da economia brasileira, da competio no ramo em que a
empresa atua, etc.
uitos destes dados no esto disponveis ou so extremamente
complexos, no verdade? No d pra tomar uma deciso apenas se
baseando nos dados concretos, nas informaes disponveis.
ssim, na vida real, nos utilizamos de um modelo de tomada de
deciso que se aproxima mais da teoria de Simon.
O outro conceito o da intuio. intuio no o contrrio da
racionalidade (ou seja, a irracionalidade). Ela se baseia em experincias
anteriores, nos nossos hbitos e nos nossos pensamentos subliminares
(ou seja, no nosso subconsciente).
LlmlLaes do
conLexLo
LlmlLaes
pessoals
uesvlos de percepo
processamenLo das
lnformaes
ulflculdade de
armazenamenLo das
lnformaes
oucas lnformaes
SlLuao complexa
8esLrles de Lempo e
cusLo


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I|gura 4 - Intu|o
amos ver uma questo agora?
(FGV - EFAZ/R - FICA DE RENDA 200) A tomada de
decises um elemento crtico na vida organizacional. ore esse
processo, analise as afirmativas a seguir
I. No modelo racional de tomada de deciso, o prolema a ser
resolvido deve ser definido de forma clara e sem amigidades
devemse listar as alternativas viveis e escolher a que resulte no
valor mximo perceido.
II. As pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade
limitada - elas constroem modelos simplificados que extraem os
aspectos essenciais do prolema, sem capturar toda a sua
complexidade.
III. A tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente
gerado pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa
complementar ao mtodo racional.
Assinale
(A) se nenhuma afirmativa for correta.
(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas.
(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas.
(D) se somente as afirmativas II e III forem corretas.
(E) se todas as afirmativas forem corretas.
Esta questo nos serve para saber como a FG encara estes
conceitos, pois todas as afirmativas esto corretas. magino que, aps a
leitura dos conceitos, no tenha sido difcil acertar esta. O gabarito letra
E.
Intu|o
L


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Certeza, Risco e Incerteza
Outros conceitos que devemos conhecer para a nossa prova o de
certeza, risco e incerteza, muito cobrados. Comeo com a certeza.
certeza a situao em que temos informaes seguras e
confiveis que nos permitem saber quais sero os resultados das
alternativas que nos so propostas.
ssim, uma situao de certeza ocorre quando sabemos o que
ocorrer em cada conjuntura em cada alternativa de ao
8
. Por
exemplo, se soubermos o quanto gastamos em uma mquina por ms,
podemos ter certeza da economia que teremos se deixarmos de usla,
no verdade?
t aqui foi fcil, no mesmo? as qual a diferena entre risco e
incerteza?
Em uma situao de risco, podemos calcular a probabilidade
de algum resultado!
Ou seja, temos dados suficientes que nos permitem ter uma ideia
do resultado de cada alternativa. Quando um mdico, por exemplo, nos
diz que uma cirurgia tem 0 de chances de sucesso ele nos informa o
risco deste procedimento.
ssim, ele tem diversos casos de pessoas na mesma situao da
nossa e o resultado de cada uma destas cirurgias. Com estes dados, ele
pode calcular a probabilidade de sucesso da mesma, o?
Com a incerteza, estes dados no existem! ssim, no conseguimos
calcular a probabilidade de uma deciso ser favorvel ou no. uitas
vezes, no temos acesso aos dados que gostaramos em uma
determinada situao.
ssim, temos de nos utilizar da nossa intuio, de nossas
experincias passadas para buscar a melhor deciso possvel.

8
(Daft, 2005)


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I|gura S - erteza, r|sco e |ncerteza.
amos ver outras questes agora?
(EAF RFB - ATRFB - 200) ma adequada compreenso do
tema processo decisrio implica ter como corretas as seguintes
afirmaes, exceto
a) um prolema cua soluo no dispe de alternativas est,
por si s, resolvido.
) um nico prolema pode ser perceido de formas diferentes
por diferentes indivduos.
c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da
suetividade.
d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado
desastroso.
e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de
deciso individual.
primeira alternativa est correta, pois quando no existe soluo
possvel para um problema ele est, na prtica, resolvido, ou seja, no
h o que fazer.
letra tambm est certa e bem intuitiva, no mesmo? m
problema pode ser visto como simples para uma pessoa e muito
complexo para outra, dependendo de sua experincia, conhecimentos etc.
- 1odas as
lnformaes
necessrlas esLo
dlsponvels
erLeza
- LxlsLem lnformaes
suflclenLes para
esLlmar uma
probabllldade
8lsco
- no exlsLem
lnformaes
dlsponvels para que
possamos calcular a
probabllldade de
um evenLo
ncerLeza


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esmo em um processo racional de tomada de decises, nunca
temos todas as informaes. ssim, a subjetividade sempre est
presente, mesmo que em um grau pequeno.
No caso da letra D, podemos ter somente alternativas ruins ao
nosso alcance. Nestes casos, teramos de escolher a menos negativa.
a letra E est incorreta e o nosso gabarito. ma tomada de deciso
individual pode ser indicada em casos em que temos pouco tempo, por
exemplo.
(FGV - ENADO - ADMINITRADOR 200) No processo de
tomada de decises, os administradores devem pesar alternativas,
muitas das quais envolvem acontecimentos futuros difceis de
serem previstos. Por isso, as situaes de tomada de deciso so
freqentemente classificadas em um continuum que vai da certeza
(altamente previsvel) turulncia (altamente imprevisvel).
Conforme sugerido por ames A. toner e Edard R. Freeman
(12), o risco referese condio para tomada de deciso
(A) na qual os administradores enfrentam situaes externas
imprevisveis ou no tm as informaes necessrias para
estaelecer a proailidade de determinados eventos.
(B) em que os administradores tm informaes precisas,
mensurveis e confiveis sore os resultados das vrias
alternativas que esto sendo consideradas.
(C) em que os administradores conhecem a proailidade de que
uma determinada alternativa leve a um oetivo ou resultado
deseado.
(D) que ocorre quando as metas no so claras ou quando o meio
amiente muda muito rapidamente.
(E) na qual os administradores tm informaes insuficientes,
porm confiveis, sore os resultados daquilo que est sendo
levado em considerao no momento da tomada de decises.
gora ficou mais fcil, no mesmo? questo pede a opo que
se relaciona com o risco.
primeira alternativa est se referindo ao conceito de incerteza.
a segunda alternativa se refere ao conceito de certeza. O nosso gabarito
, portanto, a letra C.
Como vimos, o risco associado situao em que o gestor pode
calcular a probabilidade de sucesso de uma alternativa.


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Processo Linear e Sistmico.
O processo decisrio pode ser visto por duas ticas: a do
pensamento linear e a do pensamento sistmico. O pensamento linear (ou
cartesiano) uma teoria mais antiga, que deriva de ristteles.
Dentro desta maneira de pensar, os problemas devem ser
decompostos em diversas partes e cada rea analisada em separado.
da que as especializaes nas diversas carreiras apareceram.
m gestor que trabalhe na rea de finanas tender a s se
preocupar com os aspectos financeiros, por exemplo. ssim, ter em
mente os problemas e objetivos daquela rea especfica da organizao.
O problema que uma organizao composta de diversas reas,
que so interligadas. ssim, uma deciso no pode se ater a um s
aspecto, pois no adianta somente uma rea ter sucesso.
O sucesso da empresa depende de todas as reas funcionarem.
Este o conceito de pensamento sistmico os problemas so inter
relacionados e o ambiente complexo.
I|gura - ensamento ||near e s|stm|co
Portanto, na atualidade, o pensamento sistmico mais valorizado,
pois engloba as diversas mudanas no ambiente externo e a
complexidade da operao de uma organizao moderna.
amos ver uma questo que aborda isto?
-ada problema Lem uma soluo nlca,
-ueclso afeLar apenas uma rea da empresa,
-ueclso esLar sempre vllda.
Llnear
Soluo no afeLa somenLe uma rea, mas Loda a
organlzao,
Cs efelLos das declses devem ser monlLorados -
feedback
roblemas so lnLer-relaclonados,
Soluo pode delxar de ser vllda - mudana no
amblenLe.
SlsLmlco


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(FGV - BADEC - ANAITA ADM 2010) Com relao ao
processo de tomada de deciso organizacional, analise as
afirmativas a seguir.
I. O processo decisrio linear.
II. O processo decisrio depende das caractersticas individuais do
tomador de deciso.
III. O processo decisrio depende do contexto especfico de cada
situao.
Assinale
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
primeira frase est incorreta, pois o processo decisrio dentro do
contexto organizacional deve ser sistmico, e no linear. as duas
outras afirmativas esto perfeitas.
O processo decisrio depende tanto das caractersticas do tomador
de deciso quanto da situao especfica. O gabarito a letra D.
Tcnicas de anlise e soluo de problemas
Qualquer problema necessita de uma deciso para ser resolvido,
mas nem toda deciso busca resolver um problema
9
. uitas decises
sero utilizadas para abordar uma necessidade, um interesse ou uma
oportunidade.
Desta forma, o processo decisrio composto por certas etapas:
identificao da situao ou do problema, diagnstico da situao,
desenvolvimento e avaliao das alternativas e a escolha da alternativa.

9
(aximiniano, 15)


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I|gura 7 - rocesso de tomada de dec|so
identificao do problema o primeiro estgio. Nesta fase, o
problema (ou oportunidade) passa a ser percebido. Ou seja, tomase
conhecimento da existncia de algum impasse, alguma escolha que
dever ser feita.
o diagnstico do problema uma das fases mais importantes.
Neste momento, o administrador ter de definir seus objetivos e quais
so as principais causas que geraram o problema. De certa maneira,
nesta fase ocorre o mapeamento do problema.
amos ver uma questo?
(FGV - EFAZ/R - FICA DE RENDA 200) Em um
processo decisrio, uma oportunidade diz respeito (s)
seguinte(s) fase(s)
(A) identificao da situao.
(B) diagnstico da situao.
(C) desenvolvimento de oportunidades.
(D) avaliao de alternativas.
(E) seleo e implementao.
Para resolvermos esta questo temos de refletir: se tivermos uma
oportunidade (saiu o edital de um concurso novo, por exemplo) nas
mos, em que fase nos encontramos?
Esta oportunidade est relacionada com a identificao da situao.
Ou seja, no momento em que uma oportunidade aparece estamos na fase
da identificao desta nossa situao. O gabarito a letra .
denLlflca
o do
problema
ulagnsLlco
da slLuao
uesenvolvlme
nLo das
alLernaLlvas
Avallao das
alLernaLlvas
Lscolha da
melhor
alLernaLlva


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oltando a nossa aula, para o trabalho de mapeamento de um
problema temos uma srie de ferramentas, que analisaremos a seguir.
erramentas de Diagnstico
Princpio de Pareto.
O princpio de Pareto uma das tcnicas mais utilizadas no
gerenciamento. Este um conceito antigo
10
(baseado nos trabalhos de
ilfredo Pareto no Sculo ), mas muito utilizado at hoje. uitos
tambm o conhecem como a regra do 8020.
Ele muito bom para podermos identificar quais so os itens mais
importantes em uma situao, e quais so os aspectos pouco
importantes.
Ok Rodrigo, mas como ele unciona
magine que voc tem uma loja de roupas. oc precisa saber
quais so os modelos que mais vendem e geram mais retorno para sua
empresa. Desta forma, voc sempre estar de olho nestes produtos, ou
seja, buscar no deixar que faltem no estoque!
ssim sendo, voc far uma anlise de quanto cada item vendeu
nos ltimos seis meses. Desta forma, construir um grfico que poder
ficar como o abaixo:
I|gura - Grf|co de areto (0]20)

10
(unior, Cierco, ocha, ota, eusin, 2008)


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O que Pareto descobriu que normalmente 20% dos itens
geram 80% dos resultados portanto, so muito importantes) e os
outros 80% dos itens geram apenas 20% dos resultados por isso
o nome de regra dos 8020!
Esta regra no serve apenas para os itens de uma loja, mas
costuma se repetir em outros fatores (20 das doenas matam 80 dos
pacientes em um ospital, 20 dos vendedores geram 80 das vendas,
etc.). Portanto, esta ferramenta nos possibilita focar nos aspectos que
mais impactam nosso negcio.
amos ver como este item foi cobrado ultimamente?
(FGV - AD / PE - APOG 200) Assinale a alternativa que
indique corretamente o propsito do Diagrama de Pareto.
(A) Analisar as correlaes entre fatores.
(B) Representar visualmente a disperso de dados variveis.
(C) Descorir ou apresentar a importncia relativa de dados ou
variveis.
(D) Demonstrar as oscilaes de determinadas variveis ao longo
do tempo.
(E) Encurtar o ciclo de concepo de um proeto.
Como vimos acima, o diagrama de Pareto nos mostra quais so os
fatores importantes em uma situao. Ou seja, a importncia relativa de
cada varivel. ssim, a letra C est certa.
10 (FCC - TCE/GO - DEENV. ORG. - 200) A ferramenta de
controle de qualidade mais adequada para distinguir quais itens
so responsveis pelas perdas vitais e quais representam perdas
triviais o
(A) histograma.
(B) fluxograma.
(C) diagrama de causaefeito.
(D) grfico de disperso.
(E) grfico de Pareto.
Como vimos acima, a ferramenta que nos possibilita identificar
quais so os itens importantes em um processo o grfico de Pareto!
gora ficou fcil, no mesmo? O gabarito letra E.


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iagrama de Isikawa.
O diagrama de Ishikawa, que tambm conhecido como espinha
de peixe ou diagrama de causa e efeito, uma erramenta que nos
possibilita "entender" melhor um processo ou um problema.
No diagrama, podese estruturar e hierarquizar as principais causas
que podem estar gerando um determinado efeito que queremos estudar.
Ou seja, analisamos os efeitos e quais seriam as principais causas dele.
amos imaginar um caso em concreto. Caiu um avio em um
aeroporto e voc foi escolhido para investigar o acidente. Com o diagrama
de shiaa, como vemos abaixo, teramos de definir qual foi o efeito. O
efeito neste caso foi: o avio teve um acidente.
ps definirmos o que iremos estudar (o efeito e suas potenciais
causas), temos de mapear os principais fatores que podem ter levado a
esta situao. No caso abaixo, eu escolhi os fatores: infraestrutura,
equipamentos, pessoal e controle de voo.
Cada fator pode conter diversos aspectos diferentes, que sero
anexados abaixo dos fatores principais (ex: Pista defeituosa est
inserido dentro do fator infraestrutura). Desta forma, cada fator
principal pode ter diversos fatores secundrios.
No caso que descrevi, dentro de um fator (pessoal, por exemplo)
podem existir diversas deficincias. No caso do fator pessoal poderiam
ser: falta de motivao, treinamento inadequado, perfil das pessoas
inadequado, falta de pessoal, cansao, etc.
Portanto, quando montamos um diagrama destes, temos condio
de estruturar as causas provveis de um problema. ejam o grfico
abaixo e percebam porque que apelidado de espinha de peixe:


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I|gura 9 - Grf|co de Ish|kawa
amos ver uma questo sobre o grfico de shiaa?
11 (FGV - AD / PE - APOG 200) Assinale a alternativa que
apresente corretamente a finalidade do grfico do Ishiaa.
(A) Fornecer uma lista de itens por meio da qual possvel uma
coleta rpida de dados para anlise quantitativa.
(B) Representar graficamente os relacionamentos entre um efeito
(prolema) e sua causa potencial.
(C) Capacitar a comparao de quantidades de dados relativos a
categorias diversas.
(D) Monitorar o desempenho de um processo.
(E) Representar os passos de um processo.
Para resolver esta questo basta se lembrar de qual o nome
fantasia do grfico de shiaa diagrama causaefeito. Portanto,
nossa alternativa correta a letra .
12 (FCC - DEFENORIA/P - ADMINITRADOR - 2010) Entre as
ferramentas de controle da qualidade, aquela que permite
estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado
prolema ou oportunidade de melhoria, em como seus efeitos
sore a qualidade dos produtos o
(A) Diagrama de Pareto.


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(B) istograma.
(C) Diagrama de CausaEfeito.
(D) Grfico de Disperso.
(E) Fluxograma.
ejam como estas questes da FCC so bem simples quando pedem
temas ligados s ferramentas de gesto! Se voc j sabe que o grfico de
shiaa (ou de causa e efeito) serve para estruturar hierarquicamente os
potenciais fatores mais importantes de um processo ou problema no
errar uma questo destas. O gabarito a letra C.
iagrama de isperso.
O diagrama de disperso possibilita analisar a correlao entre
duas variveis. Ou seja, pode ajudar ao vermos como uma mudana
ocorrida em um fator pode afetar outro fator. Portanto, podemos ver
atravs deste grfico a alterao em uma varivel quando outra se
modifica.
amos imaginar um caso concreto? O inistrio da Sade poderia
querer avaliar se os investimentos em sade efetuados pelas diversas
cidades esto ou no elevando a estimativa de vida da populao. Ou
seja, ser que o investimento maior em sade geraria uma expectativa
maior de vida na populao da comunidade?
Desta maneira, o grfico abaixo mostraria que existe sim uma
correlao, ou seja, que as cidades que investiram mais em sade
passaram a ter uma estimativa maior. as cidades que investiram
menos estavam com uma menor expectativa de vida.
I|gura 10 - Grf|co de d|sperso
amos ver mais uma questo?
aior nvestimento
enor nvestimento


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13 (FCC - TRF Regio - ANA ADM. - 2010) Na gesto da
qualidade, a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a
alterao sofrida por uma varivel quando outra se modifica
denominada
(A) diagrama de disperso.
(B) histograma.
(C) diagrama de causa e efeito.
(D) carta de controle.
gora que j estudamos mais esta ferramenta, no fica difcil
responder a esta questo. ferramenta que mostra a alterao de uma
varivel de acordo com a mudana em outra varivel o diagrama de
disperso! Desta forma, nos possibilita ver se existe ou no uma relao
entre estas duas variveis diferentes. O gabarito letra .
erramentas de Desenvolvimento de lternativas
rainstorming e rainwriting
ma das principais ferramentas para o desenvolvimento de
alternativas o rainstorming ou tempestade de ideias. O objetivo
desta ferramenta criar um ambiente onde as crticas sejam suspensas
e que existam, portanto, um encadeamento de ideias.
Desta maneira, um grupo de pessoas se rene em uma ambiente e
comea a jogar solues ao vento, ou seja, cada pessoa pode sugerir
qualquer idia, por mais louca que possa parecer primeira anlise.
Quando um nmero razovel de alternativas tenha sido gerado,
este processo se interrompe. Portanto, o prximo passo acontece com a
seleo das melhores alternativas geradas no rainstorming.
De acordo com aximiniano
11
:
Os princpios bsicos na gerao de ideias so
dois a suspenso do ulgamento e a reao
em cadeia. Estes dois princpios asseguram que
pessoas se exprimam livremente, sem receio de
crticas, e que as ideias se associem e gerem
novas ideias, num processo em que o oetivo

11
(aximiniano, 15)


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assegurar primeiro a quantidade de
alternativas.
amos ver como isso j foi cobrado?
1 (FCC - TCE/GO - DEENV. ORG. - 200) O rainstorming, ou
tempestade cereral, uma tcnica de traalho em grupo na qual
os participantes apresentam ideias de forma espontnea sore um
determinado prolema e, numa primeira etapa, necessrio
enfatizar a qualidade das ideias e no a quantidade.
frase est incorreta, pois na primeira etapa do brainstorming o
importante buscar a quantidade das ideias, e no sua qualidade.
Portanto, o conceito principal do brainstorming criar um processo
em que as pessoas sejam livres para emitir suas ideias, sem serem
criticadas por isso, em um curto espao de tempo
12
.
Entretanto, nem sempre isso acontece de maneira fcil. Existe outra
alternativa que derivada do brainstorming e costuma funcionar bem.
Este outro mtodo o Brainwriting. Nesta ferramenta, as ideias no so
passadas de modo oral, e sim atravs de papis que so trocados entre a
equipe, sem que as pessoas fiquem sabendo quem escreveu cada
sugesto.
amos imaginar uma situao. oc acabou de ser contratado para
uma empresa e em seu primeiro ms de servio chamado para uma
reunio com todos os seus chefes. Nesta reunio, apresentado um
problema e o diretor pede a opinio das pessoas presentes na sala.
Por mais que voc tenha uma ideia que seja interessante, voc vai
pensar duas vezes antes de falar, no mesmo? O medo de ser criticado
ou ridicularizado ser grande. Desta maneira, muitas vezes o
rainstorming no funciona por este receio da crtica.
Com o rainriting, isto no ocorre. Como as sugestes so
passadas de modo annimo, as pessoas no ficam sabendo quem disse o
qu, facilitando a gerao de ideias.
Anlise do Campo de Foras
O conceito por trs desta ferramenta de que um comportamento
qualquer derivado do equilbrio, ou no, de duas foras opostas
13
. Desta
maneira, para cada situao existiriam as foras propulsoras, que

12
13
(ein, 151) apud (aximiniano, 15)


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estimulariam aquele comportamento e as foras restritivas, que se
oporiam quele comportamento.
amos imaginar a situao de vocs. Para passar em um bom
concurso, necessrio muito esforo, no mesmo? Desta forma, todos
vocs devem ter encontrado foras propulsoras e restritivas em suas
jornadas de concurseiros.
Se voc tem uma namorada (ou namorado) que compreensiva e
te d fora em seu momento de estudo, ela uma fora propulsora.
aquele amigo que te liga toda hora para tomar uma cerveja uma fora
restritiva ao seu esforo de preparao, no verdade?
O que ein disse, ento, que se uma fora for maior do que a
outra, influenciar o comportamento nesta direo. Portanto, em uma
empresa, utilizamos esta ferramenta para entender quais so os fatores
que so favorveis e quais so contrrios a qualquer deciso que
necessitamos tomar.
Desta maneira, no s entendemos quais so as foras que operam
em uma situao, como facilitamos o trabalho de superar as resistncias
das pessoas ou grupos contrrios
14
.
I|gura 11 - An||se do ampo de Ioras
iagrama de rvore de eciso
Esta ferramenta busca detalhar e desdobrar cada deciso possvel,
de forma a que possamos analisar todas as possibilidades e seus
impactos. De acordo com Sobral, este diagrama permite a visualizao

14
loras
8esLrlLlvas
loras
ropulsoras


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grfica das alternativas, na qual cada uma delas representada como um
ramo de uma rvore
15
.
Esta ferramenta til quando enfrentamos decises complexas em
ambientes de incerteza, com o envolvimento de uma srie progressiva de
decises possveis. Portanto, esta ferramenta tem este nome por mostrar
as decises como uma hierarquia de ns internos e externos conectados
por ramos, semelhantes a uma rvore.
ssim, neste diagrama, buscamos entender quais seriam os
impactos de cada alternativa de deciso, de modo que possamos avaliar
qual seria a melhor alternativa em cada situao.
amos ver mais questes sobre estes temas?
1 (EAF - TN / DEENV. INTITCIONA - 200) O
rainstorming, tamm conhecido como tempestade cereral ou
tempestade de idias, um mtodo que proporciona um grande
nmero de idias, alternativas e solues rpidas. endo um
excelente exerccio de deate criativo e inovador, possiilita um
grande uso da criatividade, constituindose em tcnica astante
aplicvel seguinte fase do processo decisrio
a) identificao do prolema ou oportunidade.
) diagnstico.
c) gerao de alternativas.
d) escolha de uma alternativa.
e) avaliao da deciso.
Como vimos acima, o brainstorming serve para gerarmos um
nmero grande de alternativas, de modo a podermos selecionar as
melhores possibilidades. Portanto, o brainstorming relacionado com a
gerao de alternativas. O gabarito a letra C.
1 (EAF - TN / DEENV. INTITCIONA - 200) Mera
representao grfica de uma taela de decises, consistindo de
uma hierarquia de ns internos e externos conectados por ramos,
a seguinte tcnica permite visualizar todos os resultados das
decises que podem ser tomadas para lidar com situaes
incertas. Em face do exposto, indique a opo correspondente.
a) Anlise do campo de foras.
) rvore de decises.

15
(Sobral Peci, 2008)


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c) Brainriting.
d) Princpio de Pareto.
e) Diagrama de Ishiaa.
Se a questo est se referindo a uma representao grfica de uma
tabela de decises, j podemos descartar de cara o diagrama de shiaa
e o princpio de Pareto, pois eles servem ao diagnstico do problema e
no a uma seleo de alternativas.
O rainriting serve para a gerao de alternativas. Desta forma,
tambm est incorreta. E a anlise do campo de foras no se refere a
tabelas de decises, e sim a de foras. Nosso gabarito a letra .
1 (EAF - MPOG / EPPGG - 200) No contexto organizacional,
ao participarmos de um processo decisrio, incorreto afirmar
que
a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de
fatores no controlveis e a eliminao de riscos e incertezas.
) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tamm se
aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o senso
comum, o uzo das pessoas e a negociao poltica.
c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do
conhecimento exerce grande influncia sore o processo
decisrio.
d) o rainstorming a tcnica adequada para identificar
prolemas.
e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas,
que tratam das ligaes entre a organizao e o amiente
externo.
letra est correta. O conceito de racionalidade baseiase na
ideia de que seria possvel analisar todos os dados existentes e a
utilizao de uma racionalidade na tomada de deciso.
sto, em teoria, levaria a uma eliminao dos riscos. teoria da
racionalidade limitada veio mostrar os problemas prticos da execuo
desta teoria da racionalidade.
alternativa incorreta a letra D. O rainstorming no uma
ferramenta para a identificao dos problemas e sim para o
desenvolvimento de alternativas para resolver os problemas j
identificados.


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s demais alternativas esto corretas. O gabarito mesmo a letra
D.
1 (EAF - MPOG / APO - 2010) aendo que poucas causas
levam maioria dos prolemas, em como que a identificao da
causa sica de um prolema deve ser feita de acordo com uma
sequncia de procedimentos lgicos, aseada em fatos e dados, o
recurso grfico utilizado para estaelecer uma ordenao nas
causas de perdas que devem ser saneadas denominase
a) Diagrama de Pareto.
) Diagrama de Ishiaa.
c) Funcionograma.
d) istograma.
e) Fluxograma.
ferramenta que aponta os fatores relativamente importantes o
diagrama de Pareto. ssim, poderamos utilizlo para ordenar as causas
mais crticas que deveriam ser saneadas. O gabarito a letra .
1 (EAF - TN / DEENV. INTITCIONA - 200) dois
modelos sicos que identificam o comportamento adotado em
um processo de tomada de deciso.
Indique a opo que identifica corretamente os dois modelos.
a) O comportamento racional o que segue um processo no
totalmente consciente e se aseia na sensiilidade e percepo
enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma
ordem lgica e se aseia totalmente em informaes.
) O comportamento racional aplicase a amientes complexos e
dinmicos, onde as informaes so limitadas enquanto que o
comportamento intuitivo se aplica a amientes simples e estveis,
onde h grande disponiilidade de informaes.
c) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se
aseia na sensiilidade e percepo enquanto que o
comportamento intuitivo se aplica a amientes complexos e
dinmicos onde h grande disponiilidade de informaes.
d) O comportamento racional aplicase a amientes simples e
estveis, onde as informaes so limitadas enquanto que o
comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se
aseia totalmente em informaes.


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e) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e
se aseia totalmente em informaes enquanto que o
comportamento intuitivo o que segue um processo no
totalmente consciente e se aseia na sensiilidade e percepo.
O processo racional de tomada de decises deve buscar uma ordem
lgica, baseada em dados e informaes. Este processo se adequa melhor
aos ambientes estveis e previsveis.
o processo intuitivo se baseia nas experincias e vivncias dos
tomadores de deciso. Estes processos so indicados quando no temos
as informaes necessrias, o tempo para buscar os dados e estamos em
um ambiente muito dinmico. letra que melhor descreve estes
conceitos a letra E, que o nosso gabarito.


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ista de Questes Trabaladas na ula.
1 (FG SEF FSC DE ENDS 2010) s alternativas a
seguir apresentam tcnicas de apoio deciso programada, exceo de
uma. ssinalea.
() odelos matemticos.
() Sistemas de apoio deciso corporativa.
(C) Planilhas.
(D) Oramentos.
(E) Pesquisa operacional.
2 (CESPE ES DNSTO 2010) s decises
programadas maximizam a necessidade de gerentes ou administradores
exercitarem seus critrios para tomada de deciso.
3 (CESPE ES DNSTO 2010) poltica da empresa
serve de guia para a tomada de decises programadas.
4 (FG SEF FSC DE ENDS 200) tomada de decises
um elemento crtico na vida organizacional. Sobre esse processo,
analise as afirmativas a seguir:
. No modelo racional de tomada de deciso, o problema a ser resolvido
deve ser definido de forma clara e sem ambigidades; devemse listar as
alternativas viveis e escolher a que resulte no valor mximo percebido.
. s pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade limitada
elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais
do problema, sem capturar toda a sua complexidade.
. tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente gerado
pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao
mtodo racional.
ssinale:
() se nenhuma afirmativa for correta.
() se somente as afirmativas e forem corretas.
(C) se somente as afirmativas e forem corretas.
(D) se somente as afirmativas e forem corretas.
(E) se todas as afirmativas forem corretas.


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5 (ESF F TF 200) ma adequada compreenso do tema
`processo decisrio implica ter como corretas as seguintes afirmaes,
exceto:
a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si
s, resolvido.
b) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por
diferentes indivduos.
c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da
subjetividade.
d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso.
e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso
individual.
6 (FG SENDO DNSTDO 2008) No processo de tomada
de decises, os administradores devem pesar alternativas, muitas das
quais envolvem acontecimentos futuros difceis de serem previstos. Por
isso, as situaes de tomada de deciso so freqentemente classificadas
em um continuum que vai da certeza (altamente previsvel) turbulncia
(altamente imprevisvel). Conforme sugerido por ames . Stoner e
Edard . Freeman (12), o risco referese condio para tomada de
deciso:
() na qual os administradores enfrentam situaes externas
imprevisveis ou no tm as informaes necessrias para estabelecer a
probabilidade de determinados eventos.
() em que os administradores tm informaes precisas, mensurveis e
confiveis sobre os resultados das vrias alternativas que esto sendo
consideradas.
(C) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma
determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado.
(D) que ocorre quando as metas no so claras ou quando o meio
ambiente muda muito rapidamente.
(E) na qual os administradores tm informaes insuficientes, porm
confiveis, sobre os resultados daquilo que est sendo levado em
considerao no momento da tomada de decises.
(FG DESC NST D 2010) Com relao ao processo de
tomada de deciso organizacional, analise as afirmativas a seguir.
. O processo decisrio linear.
. O processo decisrio depende das caractersticas individuais do
tomador de deciso.


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. O processo decisrio depende do contexto especfico de cada
situao.
ssinale:
() se somente a afirmativa estiver correta.
() se somente a afirmativa estiver correta.
(C) se somente a afirmativa estiver correta.
(D) se somente as afirmativas e estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
8 (FG SEF FSC DE ENDS 200) Em um processo
decisrio, uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s):
() identificao da situao.
() diagnstico da situao.
(C) desenvolvimento de oportunidades.
(D) avaliao de alternativas.
(E) seleo e implementao.
(FG SD PE POG 2008) ssinale a alternativa que indique
corretamente o propsito do Diagrama de Pareto.
() nalisar as correlaes entre fatores.
() epresentar visualmente a disperso de dados variveis.
(C) Descobrir ou apresentar a importncia relativa de dados ou variveis.
(D) Demonstrar as oscilaes de determinadas variveis ao longo do
tempo.
(E) Encurtar o ciclo de concepo de um projeto.
10 (FCC TCEGO DESEN. OG. 200) ferramenta de controle
de qualidade mais adequada para distinguir quais itens so responsveis
pelas perdas vitais e quais representam perdas triviais o
() histograma.
() fluxograma.
(C) diagrama de causaefeito.
(D) grfico de disperso.


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11 (FG SD PE POG 2008) ssinale a alternativa que
apresente corretamente a finalidade do grfico do shiaa.
() Fornecer uma lista de itens por meio da qual possvel uma coleta
rpida de dados para anlise quantitativa.
() epresentar graficamente os relacionamentos entre um efeito
(problema) e sua causa potencial.
(C) Capacitar a comparao de quantidades de dados relativos a
categorias diversas.
(D) onitorar o desempenho de um processo.
(E) epresentar os passos de um processo.
12 (FCC DEFENSOSP DNSTDO 2010) Entre as
ferramentas de controle da qualidade, aquela que permite estruturar
hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou
oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos
produtos o
() Diagrama de Pareto.
() istograma.
(C) Diagrama de CausaEfeito.
(D) Grfico de Disperso.
(E) Fluxograma.
13 (FCC TF 4 egio N D. 2010) Na gesto da qualidade,
a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a alterao sofrida por uma
varivel quando outra se modifica denominada
() diagrama de disperso.
() histograma.
(C) diagrama de causa e efeito.
(D) carta de controle.
14 (FCC TCEGO DESEN. OG. 200) O brainstorming, ou
tempestade cerebral, uma tcnica de trabalho em grupo na qual os
participantes apresentam ideias de forma espontnea sobre um
determinado problema e, numa primeira etapa, necessrio enfatizar a
qualidade das ideias e no a quantidade.


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15 (ESF STN DESEN. NSTTCON 2008) O brainstorming,
tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idias,
um mtodo que proporciona um grande nmero de idias, alternativas e
solues rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate criativo e
inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindose em
tcnica bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio:
a) identificao do problema ou oportunidade.
b) diagnstico.
c) gerao de alternativas.
d) escolha de uma alternativa.
e) avaliao da deciso.
16 (ESF STN DESEN. NSTTCON 2008) era
representao grfica de uma tabela de decises, consistindo de uma
hierarquia de ns internos e externos conectados por ramos, a seguinte
tcnica permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser
tomadas para lidar com situaes incertas. Em face do exposto, indique a
opo correspondente.
a) nlise do campo de foras.
b) rvore de decises.
c) rainriting.
d) Princpio de Pareto.
e) Diagrama de shiaa.
1 (ESF POG EPPGG 200) No contexto organizacional, ao
participarmos de um processo decisrio, incorreto afirmar que:
a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores
no controlveis e a eliminao de riscos e incertezas.
b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam
elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo
das pessoas e a negociao poltica.
c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do
conhecimento exerce grande influncia sobre o processo decisrio.
d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas.
e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que
tratam das ligaes entre a organizao e o ambiente externo.


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18 (ESF POG PO 2010) Sabendo que poucas causas levam
maioria dos problemas, bem como que a identificao da causa bsica de
um problema deve ser feita de acordo com uma sequncia de
procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, o recurso grfico
utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que
devem ser saneadas denominase:
a) Diagrama de Pareto.
b) Diagrama de shiaa.
c) Funcionograma.
d) istograma.
e) Fluxograma.
1 (ESF STN DESEN. NSTTCON 2005) dois modelos
bsicos que identificam o comportamento adotado em um processo de
tomada de deciso.
ndique a opo que identifica corretamente os dois modelos.
a) O comportamento racional o que segue um processo no totalmente
consciente e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o
comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia
totalmente em informaes.
b) O comportamento racional aplicase a ambientes complexos e
dinmicos, onde as informaes so limitadas enquanto que o
comportamento intuitivo se aplica a ambientes simples e estveis, onde
h grande disponibilidade de informaes.
c) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia
na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo se
aplica a ambientes complexos e dinmicos onde h grande disponibilidade
de informaes.
d) O comportamento racional aplicase a ambientes simples e estveis,
onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento
intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em
informaes.
e) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia
totalmente em informaes enquanto que o comportamento intuitivo o
que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na
sensibilidade e percepo.


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Gabarito
1. 8
2. L
3.
4. L
3. L
6.
7. u
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1. L
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12.
13. A
14. L
13.
16. 8
17. u
18. A
1. L
Bibliografia
Chiavenato, . (2008). dministrao Geral e Pblica (2 ed.). So Paulo:
Elsevier.
Chiavenato, . (2011). Introduo teoria geral da administrao (8 ed.
ed.). io de aneiro: Elsevier.
Daft, . . (2005). Management. ason: Thomson.
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Gesto da qualidade ( Ed. ed.). io de aneiro: FG.
aximiniano, . C. (15). Introduo dministrao (4 ed.). So
Paulo: tlas.
obbins, S. P., Coulter, . (18). dministrao (5 ed.). io de
aneiro: Prenticeall.
Sobral, F., Peci, . (2008). dministrao teoria e prtica no contexto
brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice all.


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