SECRETARA TCNICA DE

PLANIFICACIN






Anlisis situacional
FODA








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Gestin
Arq. Rosa Miguelina Gmez deMartnez, Ministra Secretaria Ejecutiva
Directores Generales
Antonio Paez, Planificacin y Polticas Pblicas
Rosalva Ibarra, Desarrollo institucional
Paulino Villagra, Desarrollo Territorial eIntegracin Regional
Pablo Brtez, Promocin deInversiones y Financiamiento Externo
Luis Amarilla, Cooperacin Tcnica Internacional
Rita Villalba, Administracin y Finanzas
Equipo Tcnico Secretara Tcnica dePlanificacin
Amalia Mendieta
Ana Burr
Bernardo Esquivel
Brulio Bareiro
Carlos Rodrguez
Carolina Centurin
Celso Ayala
Cristina Dvalos
Christian Pascotini
Florentina Rodriguez
Guillermina Bernal
Juan Carlos Balbuena
Karina Ayub
Lucio Riveros
Mabel Cubilla
Mario Jimnez
Marta Len
Miguelangel Barrios
Monserrat Fretes
Nadima Salomn
Nilda Cspedes
Pedro Olmedo
Pedro Sosa
Rosa Maria Maidana
Rubn Cubilla
Sonia Decoud
Vctor Portillo
Apoyo tcnico
Crisitan Decormis Chavez, Coordinador deEnlaceSTP-MH
Formulacin
Lus Retamozo Murillo, Consultor
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Introduccin
El anlisis FODA
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es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situacin actual de las entidades, permitiendo de esta manera obtener un
diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes
con los objetivos y polticas formulados.
El trmino FODA es un acrnimo conformada por las primeras letras de las
siguientes palabras:
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(SWOT en ingls: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).
De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas
por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las
oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy
difcil poder modificarlas.
Una sesin FODA es un medio para obtener de los participantes de un grupo
un conjunto de observaciones y predicciones muy tiles en planificacin. Se
puede utilizar en una conferencia en la que los participantes vienen de
diferentes lugares y organizaciones.
Se puede usar en una comunidad u entidad basada en la comunidad en la que
los participantes no estn remunerados y su condicin de miembros se basa en
su residencia. Se puede usar en una entidad como una ONG, departamento
gubernamental o empresa privada, en las que los participantes son personal
remunerado.
1. Aspectos conceptuales
La tcnica FODA se orienta principalmente al anlisis y resolucin de
problemas y se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y
Debilidades de una entidad, as como las Oportunidades (aprovechadas y no

1
En 1965, H. Igor Ansoff fue el responsable de introducir el FODA (o SWOT en ingls) por primera vez al anlisis
de opciones estratgicas en su libro: Corporate Strategy: An Analytic Aproach Policy for Growth and Expansion
(McGraw Hill).
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aprovechadas) y Amenazas reveladas por la informacin obtenida del contexto
externo.
1.1. COMPONENTES DE UN ANLISIS FODA

OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
AMENAZAS
DEBILIDADES
POSITIVAS NEGATIVAS
E
X
T
E
R
I
O
R
I
N
T
E
R
I
O
R

Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la entidad y sus productos,
mientras que las Oportunidades y Amenazas son factores externos sobre
los cuales no se tiene control alguno. Por tanto, deben analizarse las
condiciones del FODA Institucional en el siguiente orden:
a) Fortalezas;
b) Oportunidades;
c) Amenazas; y
d) Debilidades.
Al detectar primero las amenazas que las debilidades, se tendr que
poner atencin a las primeras y desarrollar las estrategias convenientes
para contrarrestarlas, y con ello, ir disminuyendo el impacto de las
debilidades. Al tener conciencia de las amenazas, se aprovechar de una
manera ms integral tanto las fortalezas como las oportunidades.
Las Fortalezas y Debilidades incluyen entre otros, los puntos fuertes y
dbiles de la entidad y de sus productos, dado que stos determinarn
qu tanto xito tendremos poniendo en marcha nuestro plan. Algunas de
las oportunidades y amenazas se desarrollarn con base en las fortalezas
y debilidades, pero la mayora se derivarn de las condiciones presentes
y futuras.
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El FODA como tcnica de planeacin, permitir contar con informacin
valiosa proveniente de personas involucradas y que con su know how
pueden aportar ideas inestimables para el futuro de la entidad. Es
necesario sealar que la intuicin y la creatividad de los involucrados es
parte fundamental del proceso de anlisis ya que para los que una
determinada situacin parece ser una oportunidad, para otros puede
pasar desapercibida; del mismo modo esto puede suceder para las
amenazas, fortalezas y debilidades que sean examinadas.
La tcnica requiere del anlisis de los diferentes elementos que forman
parte del funcionamiento interno de la entidad y que puedan tener
implicaciones en su desarrollo, como pueden ser los tipos de productos o
servicios que se ofrecen.
Para mayor claridad en la interpretacin de lo que buscamos, a
continuacin se presentan las siguientes definiciones:
Oportunidades, son aspectos favorables externos que se presentan en el
entorno poltico, econmico, ambiental, tecnolgico que estn fuera de
nuestro control. Su principal particularidad es son factibles de ser
aprovechados si se cumplen determinadas condiciones.
Amenazas, son circunstancias que provienen del ambiente externo y
estn fuera de nuestro control. Pueden perjudicar y/o limitar el desarrollo
de la entidad e influyen de manera negativa en la consecucin de metas y
objetivos. Son hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos.
Fortalezas, son las capacidades humanas y materiales con las que se
cuenta para adaptarse y aprovechar al mximo las ventajas que ofrece el
entorno social y enfrentar con mayores probabilidades de xito las
posibles amenazas. Debe hacerse todo lo posible por preservarlas.
Debilidades, son las limitaciones o carencias y obstculos que se
manifiestan en el ambiente interno. Impiden el aprovechamiento de las
oportunidades que ofrece el entorno social y que no le permiten
defenderse de las amenazas.
Por otro lado, es tambin importante observar el cruce de variables. Como
se puede observar en la grfica siguiente, las Potencialidades de la
entidad surgen del cruce de oportunidades y fortalezas y se constituyen
en el cuadrante ms favorable; las Limitaciones, derivan del cruce de
debilidades y amenazas; los Riesgos se presentan a partir de las
fortalezas y amenazas; y, los Desafos, a partir de las oportunidades y
debilidades.
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Como se puede apreciar, resulta altamente oportuno conocer con
suficiente claridad la
interseccin de variables ya
que nos permitirn definir
nuestra estrategia.
Por ltimo y a manera de
resumen, se puede observar
en el siguiente esquema que
las Fortalezas y
Oportunidades estn
relacionadas con los
aspectos positivos y las
Debilidades y Amenazas
con los aspectos negativos.
Las Fortalezas y Debilidades como aspectos internos sobre los que
tenemos control y las Oportunidades y Amenazas como factores externos
sobre los que no tenemos control alguno.
Asimismo, se aprecia que debemos tratar de incrementar las Fortalezas,
aprovechar las Oportunidades, disminuir las Debilidades y hacer todo lo
posible por neutralizar las Amenazas.



POSITIVO
NEGATIVO
E
X
T
E
R
N
O
I
N
T
E
R
N
O
INCREMENTAR APROVECHAR
DISMINUIR
NEUTRALIZAR
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS

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2. Metodologa
Una buena aproximacin para llevar adelante un proceso FODA se describe a
continuacin:
2.1. Sesin de trabajo (lluvia de ideas)
Por lo general, la mecnica de trabajo en el anlisis FODA consiste en
abordar a travs de la tcnica de "lluvia de ideas" las opiniones de cada
uno de los miembros del equipo de planeacin.
Ningn programa es perfecto, pero a travs de la planeacin se pueden
obtener mejores resultados. Cuando ocurren cambios significativos en el
contexto en el que operan las entidades, se pueden requerir estrategias
radicalmente opuestas o diferentes. Los cambios necesarios para
responder a las nuevas expectativas y necesidades, sin duda, son
motivadores; sin embargo, pueden ser fuente de conflicto si algunos
administradores y sus equipos de trabajo actan a la defensiva por el
hecho de haber invertido aos y energa en el diseo y mantenimiento de
los programas actuales. El planificador puede anticiparse a estas
circunstancias y contener sus efectos negativos al mnimo, si:
- Se crea una atmsfera positiva para el proceso de planeacin y
anteponer los intereses de la entidad a los intereses personales.
- Se tiene especial cuidado en sealar los xitos de los programas
antes de discutir las reas que necesitan mejorarse. Tambin, se
tiene que evitar declaraciones negativas generalizadas sobre el
desempeo en general.
- Presenta una actitud positiva ante las fallas o errores como parte de
un proceso de aprendizaje: "Aprendimos esta leccin con esta
experiencia; qu estrategia sera mejor?"
Los participantes del taller podrn presentar sus propuestas en principio-
sobre aspectos positivos y negativos inherentes a la temtica que est
siendo tratada.
Al efecto, es recomendable motivar la discusin de los participantes por lo
que, deben conformarse grupos de 4 a 6 personas que trabajen un lmite
de 10 aspectos positivos y 10 negativos.
Si se est trabajando con muchos grupos al mismo tiempo, se puede
posteriormente unir grupos y discutir las propuestas de ambos para definir
una lista de 10 aspectos positivos y 10 negativos. Esto no slo facilita el
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trabajo posterior sino que adems permite a travs de la discusin-
priorizar aspectos.
Posteriormente, en plenaria, se toman todas las propuestas y se eliminan
aquellas que estn repetidas o se funden aquellas que son
complementarias.
Seguidamente, se analizan los aspectos priorizados y se determina si
estos son fortalezas, oportunidades, debilidades o amenazas,
dependiendo de su carcter, es decir, si son internos o externos

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2.2. Alternativa de seleccin y anlisis
Cuando se trabaja con grupos pequeos, es posible utilizar
procedimientos alternativos que posibilitaran llegar a resultados similares.
Asimismo, en la mayora de las entidades, los funcionarios tienen
intereses y puntos de vista diferentes que dependen de su posicin dentro
de la entidad, de su formacin profesional y de sus creencias personales.
La mayor parte de los temas clave relacionados con el anlisis de
problemas generan conflictos, por lo que deben ser manejados de una
manera que permita el consenso de todas las partes en la decisin final.
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El moderador de las reuniones puede manejar estos conflictos con
provecho, si:
- Logra ser visto en forma neutral e independiente (esta persona
puede ser externa a la entidad).
- Plantea claramente a todos los participantes que los desacuerdos
pueden ser una parte esencial y productiva del proceso de
planeacin, ya que aseguran que los temas en cuestin sean
considerados y tratados desde todos los puntos de vista posibles. La
persona que dirige al grupo (el lder de la reunin) debe explicitar
que los desacuerdos son positivos mientras no deriven en alusiones
personales.
- En las reuniones se establecen procedimientos para que los
participantes se escuchen unos a otros y den la debida
consideracin y atencin a las ideas de los dems. Es importante ser
totalmente honestos cuando se consignen las fortalezas y
debilidades de la entidad de la que somos parte.
Conocedores de que a travs de la "lluvia de ideas" se han generado un
nmero importante de propuestas, la dificultad que se enfrenta
posteriormente es la forma de seleccionar los ms significativos. En este
contexto, cada integrante del equipo de trabajo deber seleccionar las 10
opciones que considere ms representativas de entre todas las listadas
(sin ordenar). Este nmero (10) es slo indicativo y podr variar de
acuerdo al criterio de los conductores del taller.
Se asignar un puntaje a cada una de las propuestas de manera que
posteriormente se pueda tabular una planilla final para cada rea.
Se calificar con el nmero 10 a la ms importante y con el 1 a la menos
importante.
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Propuesta de Fortaleza 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1
2
3

n
Propuesta de Fortaleza 1 2 3 4 5 6 7 . .. n Promedio
1
2

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10
Puntaje
Proponente



En este ltimo cuadro se ordenarn los aportes, de mayor a menor,
dependiendo del valor obtenido como promedio a fin de identificar cules
han sido las ms significativas de acuerdo con la opinin del equipo y
determinar la prioridad en que deben ser atendidos o resueltos cada uno
de los problemas detectados.
2.3. Anlisis comparativo de FODA
Finalmente, se elaborar la matriz FODA final con todos aquellos aportes
priorizados y se estudiar y comparar cada uno de ellos y su interaccin
para determinar la naturaleza y el cmo se habrn de resolver.
Conociendo cules son las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas seleccionadas por el grupo, deber efectuarse un anlisis de
congruencias entre ellas a fin de determinar los programas de trabajo y
posibles alternativas estratgicas para la entidad.

3. Bibliografa
- Porter, Michael E. Estrategia Competitiva. Compaa Editorial Continental,
1995.
- Koontz, Harold. Administracin: una perspectiva global. Mc Graw - Hill,
1998.
- Senge, Peter, La quinta disciplina. Editorial Granica 1994.
- Collett, Stacey. SWOT Analysis. Computerworld, Volumen 33, Nmero 29.
Julio19, 1999.