Estrategias Genericas

LAS ESTRATEGIAS GENERICAS Y LA
CADENA DE VALOR DE UNA

EMPRESA
Capitulo # 3
1/10/2011 1
POLITICAS EMPRESARIAL I - LIC. MSC.
JOSE MARCO QUIROZ MIHAIC
Introduccin
Para poder explicar en que consiste la cadena
de valor es importante relacionar las estrategias
genericas de diferenciacin (por costo y calidad)
con las ventajas competitivas.
1/10/2011
JOSE MARCO QUIROZ MIHAIC 2
Estrategias Genricas: Ventaja de
Costos vs Diferenciacin
Michael Porter popularizo hace ya un tiempo el
termino: estrategias genricas para el anlisis de las
posibles fuentes de ventajas competitivas de una
empresa. Estas estrategias corresponden a las de bajo
costo y de diferenciacin.

Las estrategias genricas se pueden construir dirigiendo
la oferta de la empresa a un mercado amplio o a un
segmento especifico previamente seleccionado. Cuando
ocurre esto ultimo, la estrategia pasa a llamarse de
segmentacin, para indicar que ella se aplica a un
segmento particular de negocio.
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Estrategias Genricas: Ventaja de
Costos vs Diferenciacin
La bsqueda de ventajas de costo debe ser realizada
por empresas que puedan llegar a diferenciarse en esa
variable, y que establezcan barreras a la imitacin a los
procesos que le originan los menores costos.
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Estrategias Genricas y su relacin con la
consistencia de la estrategia de la empresa
De que depende seleccionar una estrategia basada en precio bajos
o una basada en diferenciacin en calidad?

La seleccin de una u otra estrategia depender,
fundamentalmente, del nivel de preparacin que la empresa tenga
para lograr una u otra ventaja, lo que vendr dado por el grado de
consistencia entre la ventaja competitiva posible de ser
seleccionada y las actividades internas de la empresa.
Las reas internas que estn mas relacionadas con el logro de la
ventaja competitiva se denominan reas clave del negocio
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Anlisis Interno de los Procesos y
Actividades claves del negocio
El anlisis interno de la empresa se refiere a
analizar el estado actual de las actividades,
procesos y operaciones existentes en su
interior para evaluar la estrategia futura a seguir,
en cada UEN. (ya que la situacion de cada
unidad puede ser diferente).
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Anlisis Interno de los Procesos y
Actividades claves del negocio
Para poder llevar a cabo el anlisis interno, se comienza
dividiendo la empresa en diferentes parte o eslabones,
de acuerdo con una metodologa que permita
desarrollarlo de manera ordenada.

El modelo para realizar dicho analisis se denomina:
Modelo de la Cadena de Valor.
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Qu es la cadena de valor de una empresa?
La cadena de valor es esencialmente una forma de
anlisis de la actividad empresarial mediante la cual se
descompone una unidad de negocios en sus actividades
estratgicas relevantes, con el objetivo de identificar sus
fuentes de ventajas competitivas y de diferenciacin con
sus competidores.

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Ejemplo: Cadena de Valor en la Industria Area.
En la industria area, los competidores tienen diferentes
estrategias para la busqueda de ventajas competitivas. A
modo de ejemplo, y como ya lo hemos comentado, dos
aerolineas que participan en el mercado de aviacin
comercial, Ryanair y British Airways, tienen cadenas de
valor muy diferentes.
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Ryanair tiene una estrategia que busca el liderazgo en
costos, enfocndose en obtener ahorros en cada una de
las actividades que desempea, desde la reserva y venta
del ticket hasta la tasa de utilizacin del avin y los
aeropuertos que opera, que generalmente son
aeropuertos secundarios.

Esta estrategia de liderazgo en costo tiene como
objetivo satisfacer al cliente mas sensible al
precio, buscando ser el oferente con el menor
precio.

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En cambio, British Airway tienen una estrategia basada en la
diferenciacin enfocada principalmente a satisfacer las necesidades
de sus clientes de la mejor forma, ofreciendo servicios como
reservas cmodas y seguras, programas de pasajero frecuente con
atractivos descuentos, y premios y combinaciones de vuelos que le
permiten transportar al pasajero a los aeropuertos principales de
un gran numero de destinos.

Lo que busca esta estrategia es entregar un mayor valor a
sus consumidores para aumentar la disposicin a pagar
por su producto.

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Actividades de Valor
Para identificar las actividades de valor de una empresa,
se deben separar sus actividades entre aquellas que se
denominan primarias y aquellas denominadas de
apoyo.
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Actividades Primarias o de Valor Agregado
Estas son actividades, procesos u operaciones que
intervienen directamente en el proceso de construccin
de valor de la empresa.
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Entre las actividades primarias mas frecuentes estn:
Logstica Interna.
Operaciones.
Logstica Externa.
Marketing y Ventas.
Servicios.
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Logstica Interna.
Son actividades asociadas al ingreso y disposicin de
insumos y materias primas antes de comenzar el
proceso de produccin del producto o servicio
ofrecido por la empresa.

Contempla actividades como recepcin de insumos,
almacenamiento en instalaciones de la empresa,
distribucin de insumos a diferentes partes del
proceso de produccin, manejo general de
materiales, control de inventarios de materias
primas y manejo de devoluciones de insumos entre
otros.
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Operaciones.
Son actividades asociadas con el proceso de
transformacin de insumo en productos o servicios
finales por parte de la empresa.

Considera aspectos como planificacin y
programacin de la produccin, procesos
operativos propiamente tales, mantenimiento de
equipos de produccin, operaciones y actividades de
envasado, instancias de control de calidad y manejo de
unidades defectuosas, entre otros.

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Logstica Externa.
Son actividades relacionadas con el traslado,
acopio y bodegaje de las unidades
producidas a la bodega de productos
terminados y, la organizacin y planificacin
del despacho de productos o servicios hasta el
punto de recepcin del cliente.
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Marketing y Ventas.
Son actividades asociadas con el proceso de
comercializacin de los productos o servicios ofrecidos
por la empresa.

Incluye actividades como seleccin y manejo de canales
de distribucin, planificacin y ejecucin de la publicidad
y promocin, manejo de la fuerza de ventas, definicin y
administracin de promociones de venta,
establecimiento de polticas comerciales, etc.
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Servicios.
Son las actividades asociadas con el manejo de
las relaciones con el cliente en momentos
posteriores a la venta.

Se incluyen en esta mbito actividades como
manejo de garantas de venta, administracin de
relaciones comerciales con el cliente,
mantencin de vnculos de lealtad entre
empresa y cliente, captacin de informacin de
satisfaccin de clientes en el uso del producto o
servicio, etc.
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Actividades de Apoyo
Las actividades de apoyo son aquellas que
sostienen y permiten que el desarrollo de las
actividades primarias se realice de manera
adecuada. A pesar de que cada empresa puede
tener distintas actividades de apoyo, las mas
frecuentes son:
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACION DE LOS R.R.H.H.
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
ABASTECIMIENTO
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INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Son actividades que soportan los aspectos
administrativos generales de la empresa. Incluyen
actividades y procesos como administracin
general, planificacin, finanzas, contabilidad y
asuntos legales, etc.

A diferencia de las dems actividades de apoyo, la
infraestructura de la empresa apoya a la cadena de
valor completa.

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ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
Son actividades relacionadas con la bsqueda,
contratacin, entrenamiento, formacin,
desarrollo y compensacin de la diferentes
personas que conforman la empresa.

Respalda tanto las actividades primarias como las
de apoyo de la empresa.

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DESARROLLO DE TECNOLOGIA
Es muy probable que cada actividad de la cadena
de valor requiera de tecnologa para su
desarrollo. Esta actividad involucra el desarrollo
de conocimientos, procesos, sistemas, y en
general, cualquier actividad relacionada con la
mejora e innovacin de productos y servicios de
la empresa.

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ABASTECIMIENTO
Se refiere a las actividades relacionadas con la
adquisicin de insumos y recursos de cualquier
tipo (materias primas, maquinarias, equipos, etc.)
para permitir el desarrollo del negocio de la
empresa.

1/10/2011
La cadena de valor en el
marketing estratgico

Las empresas de xito han desarrollado en un momento de su vida
capacidades superiores en sus procesos de gestin bsicos. Zara, empresa
espaola de fabricacin y comercializacin de productos textiles, supo
generar valor en un mercado hipercompetitivo, gracias a que destac
sobre la competencia en tres procesos de negocio que le permitan crear
demanda en un mercado creciente de compradores: diseo, logstica y
comercializacin.

La cadena de valor, herramienta altamente estratgica de marketing, tuvo
sus orgenes en EE UU. Kotler, Porter, McKinsey y muchos ms nos han
ilustrado sobre los beneficios que puede aportar. En Espaa son pocas las
empresas que trabajan regularmente bajo esta estrategia y eso que encaja
perfectamente con cualquier tipo de compaa. Por ello, las que poseen y
ponen en marcha capacidades exclusivas, disfrutan de ventajas
competitivas.

Por tanto, la clave consiste en poseer y controlar los recursos y las
competencias que constituyen la esencia del negocio, el resto de
actividades se pueden externalizar, claro ejemplo lo tenemos en IKEA,
cuyo proceso de fabricacin est totalmente externalizado. Pero no hay
que olvidar que el xito de una empresa no depende de lo bien que un
departamento concreto haga su trabajo, sino de cmo se coordinen stos
entre s.

La cadena de valor en la prctica
La cadena de valor refleja una serie de actividades estratgicas de la
empresa que denominamos procesos de negocio y es donde
podemos diferenciarnos de la competencia creando una serie de
valores que nos hagan destacar.

Lgicamente estos procesos de negocio se asientan sobre unos
procesos de soporte y mapas de actividades que sern sobre los
que debemos actuar para diferenciarnos y crear valor. A
continuacin, y a modo de ejemplo, indicamos la operativa de una
cadena de valor de una empresa comparndola con la del sector.

CADENA DE VALOR DEL SECTOR
CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA TIPO

M
A
P
A

D
E

A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
S

Y

P
R
O
C
E
S
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S

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N
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R
O

D
E

L
A

C
A
D
E
N
A

D
E

V
A
L
O
R


Anlisis Competitivo
El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El
anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las
oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este anlisis es la base
sobre la que se disear la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:

La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.

La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que otras
empresas puedan iniciar.

La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los
diversos competidores.

La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y realizan la
misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnologa empleada
para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genrico como el
nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo
pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques
temticos, ya que ambos estn enclavados dentro del ocio.

Anlisis Competitivo
Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos al proceso
de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer
un anlisis de la situacin que nos responde la posicin que ocupamos.
Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que queramos
alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.
Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el desarrollo
de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si
podremos aguantar el ritmo.

Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso de
planificacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades
y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de anlisis:

Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del
mercado, de los intermediarios y de los suministradores.
Anlisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia
empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.

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