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XII SESION DE APRENDIZAJE

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL

Las bases del control estadstico de la calidad, es un conjunto de tcnicas
basadas en la teoras de la probabilidad y el muestreo estadstico, para vigilar o
monitorear la variacin del proceso, y para determinar si los lotes fabricados
cumplen con los niveles deseados de calidad. Sin embargo, la entrega de la
calidad al cliente es un problema mucho ms amplio que lo que se maneja slo
con argumentos estadsticos.

DEFINICIONES
Qu es administracin de la calidad total? Parece que Feigenbaum (1983) fue
quien primero acu el trmino al dar la siguiente definicin:
La administracin de la calidad total es un sistema efectivo para integrar las
actividades de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad, de los diversos
grupos en una organizacin, con el objeto de permitir el desarrollo de las ventas, la
ingeniera, la produccin y el servicio en los niveles ms econmicos que permitan una
completa satisfaccin del cliente.
El mtodo de Feigenbaum consiste en definir la calidad en funcin del cliente.
De todas las definiciones de calidad, la mayora tiene que ver con el apego a
las especificaciones o con la satisfaccin del cliente. Garvin (1988) ampla esas
ideas y sugiere considerar a la calidad en funcin de ocho decisiones bsicas:

Desempeo.
Propiedades.
Confiabilidad.
Apego.
Durabilidad.
Facilidad del servicio.
Esttica.
Calidad percibida.

Podramos agrupar las cinco primeras dimensiones bajo el encabezado general
de apego a los requerimientos (definicin que sugiri Crosby, 1979), y los
ltimos tres bajo satisfaccin del cliente (sugerido por Feingebaum, 1983). Sin
embargo, al descomponer esas dos categoras, Garvin describe mejor la
complejidad del asunto de la calidad.

Escuchando al consumidor
Un aspecto importante en el diseo de productos de calidad es dar a las
personas lo que desean. Una cafetera perfectamente diseada y construida
que se vende en un lugar donde nadie toma caf es, por definicin, un fracaso.
Por consiguiente, parte del proceso de entregar calidad al cliente es saber lo
que ste desea. Si bien escuchar al cliente es una parte importante del enlace
del ciclo manufactura-diseo, por lo general se asocia ms a las ventas que a
las operaciones. Sin embargo, estamos viendo que las fronteras que separan
las reas funcionales de las empresas se hacen ms confusas. La manufactura
no puede funcionar en un vaco. Debe ser parte del enlace con el cliente.
Encontrar lo que desea el cliente e incorporar esos deseos en el diseo y la
manufactura de un producto es un proceso de varias etapas. Estas etapas
son:
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Obtener dato.
Caracterizar las necesidades del cliente.
Dar prioridades a las necesidades del cliente.
Enlazar las necesidades con el diseo.
Hay varios mtodos para obtener los datos de partida. En la forma tradicional,
se solicita la opinin del cliente a travs de entrevistas y encuestas. Hay
muchos aspectos que deben tenerse en cuenta al considerar las entrevistas
con los clientes actuales o potenciales. Cuntas respuestas de los clientes
bastan? La respuesta correcta depende de varios factores. Cuntos
segmentos del mercado hay para el producto? Cuntos atributos son
importantes? Qu mtodos se usaran para interpretar los resultados? A
continuacin se expone el asunto de cmo solicitar la informacin del cliente.
Se deben conducir entrevistas o encuestas? La respuesta no es clara. Ambos
mtodos tienen sus ventajas. Las entrevistas permiten respuestas ms
abiertas, pero los prejuicios del entrevistador podran sesgar los resultados. Las
encuestas y las entrevistas dependen de cmo se redactan las preguntas. Por
ejemplo, supongamos que Utensilios del Hogar desea lanzar un nuevo diseo
de cafetera. Una pregunta como Cul debe ser la capacidad de una cafetera
automtica?, supone, en forma inmediata, que al cliente le preocupa la
calidad. La pregunta prefiere UD una cafetera para 8 o para 12 tasas?,
impone todava mas supuestos (Dahan, 1995).
Los grupos de enfoque son otra tcnica muy comn para estimular la voz del
cliente. El formato de grupo de enfoque tiene la ventaja de ser abierto; ya no es
tan importante la redaccin de las preguntas de cmo lo es en las entrevistas o
las encuestas. Sin embargo un grupo de enfoques tiene sus desventajas. El
moderador puede afectar el curso de la discusin. Tambin es probable que los
participantes con personalidad fuerte dominen al grupo. Una vez formada la
base de datos, se deben dar prioridades y agrupar las necesidades y deseos
de los clientes. Para ello se dispone de varios mtodos. Uno, que ha recibido
mucha atencin en las publicaciones de mercadotecnia, es el anlisis conjunto
(debido a Green y Rao, 1971). Este anlisis es una tcnica con base
estadstica para estimar las utilidades para los atributos de un producto, con
base en datos de preferencia del consumidor.
Una vez determinados y agrupados los atributos, se necesita enlazarlos a los
procesos de diseo y manufactura. Esto se puede hacer con la incorporacin
de la funcin de calidad. En este mtodo se relacionan las necesidades del
cliente con los atributos del producto y/o los aspectos del proceso de
produccion mediante una matriz. El usuario da estimados de la correlacin
entre atributos y necesidades en una parte de la matriz llamada techo.
En esta seccin solo hemos tocado la superficie del asunto de estimular la
opinin del cliente, y de la integracin de esa opinin en el proceso de diseo y
manufactura del producto. Sin embargo, se debe tener cuidado de no dar
demasiado nfasis a la voz del cliente. Las innovaciones verdaderas no
provienen del cliente, sino de los visionarios. Al dejar que el cliente sea el rey,
la innovacin podra restringirse. Segn Martin (1995):
Sin embargo, cada vez son ms las empresas que aprenden que a veces los clientes
pueden desviarlas. El peligro esta en convertirse en un fantico de la realimentacin,
esclavizado a los clientes, tratando siempre de lograr un contacto cada vez mejor a
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travs de ms grupos de enfoque o ms encuestas. No slo puede distraer eso a la
empresa del trabajo real, sino tambin puede originar la creacin de nuevas ofertas del
lado de la seguridad que sean blandas.
Los nuevos productos estelares, como las notas Post-it desarrolladas por 3M, no
fueron resultado de encuestas de ventas. Muchos productos que parecan ganadores
segn la investigacin del mercado, fallaron en su lanzamiento. Un ejemplo es la
Nueva Coca, que gan siempre en las pruebas de sabor, pero que nunca fue
aceptada por los consumidores. La moraleja en este caso es que, si bien el cliente es
parte importante de la ecuacin, no se debe recurrir a encuestas entre clientes y
tcnicas por el estilo excluyendo el ingenio y la visin.
Competencia basada en la calidad

Como la calidad se puede definir en varias formas, con frecuencia la
administracin debe elegir a lo largo de que dimensiones de la calidad se han
de enfocar. Cray Corporation form una reputacin de producir las
computadoras ms rpidas disponibles. Para ello, Cray dedic sus energas a
la tecnologa ms que a la confiabilidad. Se cuenta que el director de la
empresa dijo: si una mquina no falla cada mes, mas o menos, probablemente
no est bien optimizada (citado por Alexander, 1985). Como hace notar Garvin
(1988), ste mtodo permite que Cray sea un lder tecnolgico, pero lo hace
vulnerable a un competidor que pueda desarrollar una mquina con eficiencia
comparable y mejor confiabilidad.
La mayor confiabilidad es tambin uno de los factores principales del xito de
los fabricantes automotrices japoneses. Con una cantidad mayor de familias en
donde ambos padres trabajan, la confiabilidad es muy apreciada. Con base en
la encuesta anual de la Unin de Consumidores, los fabricantes automotrices
japoneses aventajan en forma consistente a sus competidores
estadounidenses en esta dimensin de la calidad.
La banca es una actividad que compite en la dimensin del servicio. Por
ejemplo, el Banco Wells Fargo de California ofrece a sus clientes una gran red
de sucursales, muchos cajeros automticos y otros servicios, como informacin
actualizada durante las 24 horas sobre la cuenta. Los bancos menores atraen a
sus clientes con mayores tasas de inters en los ahorros, menores tasas de
inters sobre tarjetas de crdito y servicio personalizado.

Organizacin para la calidad

La administracin de la calidad total requiere un compromiso total de parte de
la administracin y de los trabajadores. Se debe estructurar la organizacin
para ampliar la calidad del producto, y no para apartarse de ella. Los
trabajadores deben estar seguros en sus empleos y tener una participacin en
el xito de la empresa para que los programas de la calidad tengan xito.
Segn Fingenbaum (1983):

1. La funcin de la calidad dentro de una empresa no debe ser una sola funcin que
se lleve a cabo en un solo departamento. Se debe reconocer que la calidad es un
grupo sistemtico de disciplinas que se aplican en una base coordinada por parte de
todas las funciones de la empresa y la planta.
2. La funcin de la calidad debe tener un contacto directo y dinmico compradores y
los clientes de los productos y servicios de la empresa.
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3. La funcin de la calidad se debe organizar para trascender los lmites
organizacionales de la funcin individual.
4. La funcin general de la calidad debe ser vigilada desde un alto nivel en la
empresa cuando se desarrollan nuevos productos, para asegurarse de que los
asuntos de la calidad se manejen en forma correcta, que se reconozcan con facilidad
las alarmas tempranas de probables problemas y se corrijan stos, y que la gerencia
pueda administrar la calidad en forma correcta.

Un programa que recibi mucha atencin en los primeros aos de la dcada de
1980 fue el de los crculos de (la) calidad. Fue un intento de emular la
estructura organizacional japonesa. Un circulo de calidad es un grupo pequeo
de 6 a 12 empleados que se renen con regularidad, con objeto de identificar,
analizar y sugerir soluciones de problemas que afectan su rea de trabajo. Este
grupo se rene normalmente, durante unas 4 horas al mes, con tiempo pagado.
Este grupo debe recibir adiestramiento especial en mtodos de control
estadstico de la calidad, dinmica de grupos y en tcnicas generales de
solucin de problemas.
En EE.UU. hubo un gran aumento en el inters sobre los crculos de calidad
alrededor de 1980. Hay varias razones por el repentino aumento del inters
hacia los crculos de calidad en EE.UU.

1. Costo. Los crculos de calidad se pueden poner a trabajar en forma relativamente
poco costosa. Las empresas de consultora que se especializan en esa rea
inician el programa, adiestran a los individuos adecuados y supervisan las
actividades iniciales del crculo. Desde el punto de vista de costos, una virtud de
los crculos de calidad es que no intervienen necesariamente todos los empleados
de la empresa.
2. Control. Desde el punto de vista de un administrador, una propiedad favorable del
circulo de calidad es que no tiene poder formal de toma de decisiones, y en
consecuencia no se percibe como amenaza. El crculo de calidad desempea,
esencialmente, el papel de una caja de sugerencias formal, y no se pide que el
gerente ceda cualquiera de sus prerrogativas gerenciales en su rea de
responsabilidad.
3. Moda. Casi no cabe duda que los crculos de calidad tuvieron una poca de furor.
El xito aparente de programas de este tipo en la industria japonesa ha conducido
a una pronta aceptacin de los crculos de calidad de Estados Unidos.

Lawler y Morgan (1985) sugieren que el crculo de calidad es, en forma
inherente, una estructura organizacional inestable. Como no tiene poder de
decisin, su nico papel es servir como una caja de sugerencias formal. Es
normal que al final los empleados pierden el inters. En ltimo termino, los
crculos de calidad pueden haber servido como una primera etapa hacia la
formacin de un mtodo gerencial ms participativo, aunque eso parece no
haber sucedido.

Benchmarking para la calidad

El Benchmarking (examen de referencias) es la medicin del desempeo de
uno en comparacin con el de sus competidores. El Benchmarking competitivo
est ganando importancia a la luz del aumento de la competencia a nivel
global. Es esencial establecer las prioridades propias y asegurarse que esas
prioridades sean consistentes con las necesidades del mercado. De acuerdo
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con una base de datos desarrollada en la Universidad de Boston, Miller et al.
(1992) informan las prioridades competitivas en Europa, Japn y EE.UU. Esas
prioridades se resumen en la siguiente tabla:

Las cinco prioridades mximas para competir
Europa Japn Estados
Unidos
Calidad de apego a normas Confiabilidad del producto Calidad de apego a normas
Entrega a tiempo Entrega a tiempo Entrega a tiempo
Confiabilidad del producto Cambio rpido de diseo Confiabilidad del
producto
Calidad de desempeo Calidad de apego a normas Calidad de desempeo
Rapidez de entrega Adaptabilidad del producto Precio

Source: J. Miller et al. Benchmarking Global Manufacturing (Homewood, IL: Bussines One Irwin
1992)

Los autores citan cuatro tipos de benchmarking:

1. Benchmarking del producto.
2. Benchmarking funcional o de proceso.
3. Benchmarking de las mejores practicas.
4. Benchmarking estratgico.

El Benchmarking del producto indica la prctica de desarmar un producto de
la competencia para ver qu se puede aprender de su diseo y construccin.
El Benchmarking funcional se enfoca en el proceso ms que en el producto.
Los procesos tpicos pueden ser la entrada de pedidos, el armado, las pruebas,
el desarrollo del producto y el embarque. El Benchmarking funcional es posible
slo cuando las empresas desean cooperar y compartir informacin. Tiene la
misma meta que el benchmarking del producto: mejorar el proceso y, en ltimo
trmino, el producto resultante.
El Benchmarking de las mejores prcticas se parece al Benchmarking
funcional, con la excepcin de que se enfoca en las prcticas administrativas
ms que hacia procesos especficos. Las mejores prcticas pueden considerar
factores como el ambiente del trabajo y los incentivos salariales para los
empleados en empresas con gran eficiencia
El objetivo del Benchmarking estratgico es considerar los resultados de
otras comparaciones de Benchmarking a la luz del enfoque estratgico de la
empresa. Especficamente, Cul es la estrategia empresarial general que ha
articulado el director general, y cules son los resultados de otros estudios de
Benchmarking consistentes con esta estrategia?
En ltimo trmino, Cul es el objeto del benchmarking? Es asegurar un
mejoramiento continuo, y es slo uno de los mtodos para lograrlo. El
mejoramiento continuo en el producto y en el proceso es el objetivo final de
cualquier programa de la calidad.
El Benchmarking competitivo permite contar con un medio de aprender de los
competidores. Aunque el Benchmarking puede ser una herramienta til, no
sustituye a una estrategia claramente articulada y una visin para la empresa.
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El Premio Deming y el Premio Baldrige
Los tres lderes del movimiento de la calidad en EE.UU. durante la dcada de
1950, Deming, Juran y Fingenbaum, aportaron cada uno al movimiento japons
hacia la calidad, aunque en realidad Deming es el nombre que se oye ms. El
xito de Deming en Japn fue el resultado de un seminario que present sobre
control estadstico de la calidad en 1950. Lo repiti varias veces, que particip
en forma activa en el movimiento japons hacia la calidad, y por ltimo lleg a
ser un hroe nacional en Japn. Deming recomend la aplicacin de mtodos
estadsticos y tambin un mtodo sistemtico para resolver problemas de la
calidad. Despus, su mtodo se llam mtodo Planear, Hacer, Verificar, Actuar.
Aprovechando las regalas de un libro basado en sus conferencias de 1950,
Deming estableci un Premio Nacional de la Calidad, en Japn. El premio se
otorga en varias categoras a a) quienes han alcanzado la excelencia en la
investigacin sobre teora o aplicaciones de control estadstico de la calidad, b)
quienes han hecho notables contribuciones a la difusin de los mtodos de
control estadstico de la calidad, y c) las corporaciones que han alcanzado
buenos resultados en la prctica del control estadstico de la calidad.
El premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige fue establecido por el
Departamento de Comercio de EE.UU. en 1987, principalmente como
respuesta al Premio Deming en Japn. El premio se otorga cada ao en tres
categoras: 1) empresas manufactureras o subsidiarias; 2) empresas de
servicios o subsidiarias, y 3) empresas pequeas. La solicitud del Premio
Baldrige es un proceso complicado que requiere un compromiso sincero por
parte de la empresa que lo busca. Un Consejo de Supervisores, contratado por
el Secretario de Comercio, da el veredicto final. Basan su evaluacin en el
siguiente sistema de nueve puntos:
1. Administracin de la calidad
total.
2. Utilizacin de los recursos
humanos.
3. Desempeo.
4. Aspectos medibles.
5. Satisfaccin del cliente.
6. Calidad de clase internacional.
7. Calidad temprano en el proceso.
8. Innovacin.
9. Liderazgo externo.

ISO 9000

En 1992, la Organizacin Internacional de Normas, con sede en Suiza,
estableci los lineamientos para la norma ISO 9000. Fue el primer intento para
desarrollar una norma uniforme verdaderamente global para la calidad. Para
que una empresa tenga el certificado ISO 9000, debe documentar con cuidado
sus sistemas y procedimientos. Las compras, el manejo de materiales, la
manufactura y la distribucin estn sujetas a la documentacin y certificacin
ISO. Esta certificacin es muy distinta al Premio Baldrige. La certificacin no es
un premio, ni siquiera necesariamente un juicio sobre la calidad de los
productos. Es una certificacin de los procesos empresariales y de
manufactura que se usan en una compaa. Con el establecimiento de la
norma ISO se fund una gran cantidad de empresas consultoras
especializadas en guiar a las empresas en el proceso de certificacin. Esta
certificacin es costosa.
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La empresa que busque la certificacin debe documentar procedimientos
relacionados con la calidad, polticas de sistema relacionadas con contratos y
sus estadsticas. De acuerdo con Velury (1995), una empresa debe esperar
documentar unos 20 procedimientos por cada seccin que requiere
certificacin. Dado el gasto en tiempo y dinero, Por qu habra de
preocuparse? Hay varias ventajas cuando se alcanza la certificacin. Una es el
proceso mismo. La documentacin cuidadosa de las prcticas de la calidad
indica donde son insuficientes esas prcticas. El proceso de mejoramiento
continuo comienza al conocer dnde est uno. Adems, hoy muchas empresas
piden a sus proveedores que obtengan la certificacin.
La Organizacin Internacional de Normas contina desarrollando normas
internacionales. En algn punto de 1996, la organizacin anunciar la serie ISO
14000 de normas ambientales. Se espera que esa nueva norma no solo active
el comercio internacional sino, lo ms importante, que mejore la calidad de vida
al optimizar el medio ambiente.