La complejidad de las organizaciones en

el mundo globalizado y el nuevo rol del dircom

Por Michael Ritter
1






El mundo globalizado en el cual vivimos es
inherentemente inestable, lo cual significa que al mismo
tiempo est lleno de oportunidades y fuerzas destructivas.

Bill Clinton: Mi Vida (Random House Publishers, 2004)



Qu es la complejidad?

Un rompecabezas de 5.000 piezas es complejo? Cundo nos referimos a un
sistema complejo y a un sistema complicado, hablamos de lo mismo?

Un sistema complejo es aquel compuesto por varias partes interconectadas
cuyos vnculos entre ellas contienen informacin adicional y oculta al
observador. Como resultado de estas interacciones entre las partes, surgen
propiedades que no pueden explicarse a partir de las propiedades de los
elementos aislados. Esas propiedades que emergen se llaman exactamente
as: propiedades emergentes. Un repentino gol es el emergente de un partido
de ftbol (as como lo es tambin el grito de la hinchada). La risa es un
emergente. El amor es un emergente. La imagen en movimiento producto de la
sucesin de fotogramas es un emergente. Un rayo es un emergente. La
comunicacin es el emergente de la interaccin de dos o ms individuos.

Un rompecabezas de 5.000 o ms piezas no es un sistema complejo porque la
relacin entre las partes no agrega informacin adicional. Es complicado
armarlo para tener la visin del conjunto pero nos basta con saber cmo
funcionan, cmo encajan las piezas para entender el sistema.

Para describir un sistema complejo hace falta no slo conocer el
funcionamiento de las partes sino como stas se relacionan entre s. Y es esa
relacin la que oculta la complejidad del sistema. Un sistema de slo dos
individuos, por caso marido y mujer, es muchsimo ms complejo que un
rompecabezas de miles de piezas. La relacin entre la pareja es dinmica y
cambiante a la vez. Eso hace que se cumpla una de las caractersticas de los
sistemas complejos: el del comportamiento difcilmente predecible. Slo somos

1
Captulo del libro DirCom, Estratega de la Complejidad", compilado por Joan Costa y editado
en Espaa en 2007
capaces de prever la evolucin del sistema hasta ciertos lmites. Cuanto ms
lejanas en el tiempo sean nuestras predicciones, tanto mayor ser el margen
de error con que las realicemos. Posiblemente podamos predecir con exactitud
el estado del tiempo en los prximos 30 minutos, pero nos sera imposible
hacerlo respecto de este mismo da del ao que viene.

Las empresas como sistemas complejos

Las organizaciones de individuos son sistemas tpicamente complejos porque
est en la naturaleza de las personas interrelacionarse. Y dado que cada cual
es un ser nico, con sus caractersticas propias que conforman su identidad,
carcter y personalidad, estas relaciones hacen de las organizaciones sistemas
altamente complejos.

La propia caracterstica de asociacin o relacin laboral es un emergente del
sistema empresa. El emergente surge del sistema y el sistema existe gracias al
emergente.

Por otra parte, las organizaciones constituyen sistemas dinmicos complejos
que no pueden ser percibidos como la simple suma de sus partes. Una
perspectiva que permite una comprensin es la llamada Teora de los Sistemas
Abiertos. Para entender lo que son los sistemas abiertos hay que remontarse a
la Teora del Caos, nacida en la dcada del 60 de la mano del matemtico y
meteorlogo Edgard Lorenz
2
.

Lorenz descubri que un sistema meteorolgico simple, por l simulado
matemticamente en una computadora, generaba un comportamiento complejo
y catico. Con slo tres variables y nicamente tres ecuaciones si bien,
ecuaciones no lineales pudo crear lo que l denomin un flujo determinstico
y no peridico, lo cual, traducido, significa: un sistema completamente
predeterminado, no aleatorio (o sea determinstico), cuyos patrones de
conducta a travs del tiempo eran impredecibles (no peridicos).

Nunca se produjeron fluctuaciones aleatorias en la simulacin de Lorenz. Por el
slo hecho de que las tres ecuaciones simples, eran no lineales, el
comportamiento del sistema result totalmente impredecible. No importaba
durante cunto tiempo Lorenz haca correr en su computadora la simulacin de
su modelo, el sistema jams caa en un patrn exactamente preciso y
predecible, nunca describa un bucle y volva sobre s mismo. La conclusin era
contundente: un sistema gobernado por leyes simples puede exhibir
comportamientos extremadamente complejos.

El descubrimiento ms interesante de Lorenz fue que, a pesar de que su
sistema meteorolgico simulado segua un tipo especial de patrn, ste jams
se repiti en la misma forma. An aumentando sustancialmente la cantidad de

2
Gleick, J.: Chaos: Making a new science. New York: Viking, 1987.

decimales de las variables cargadas en su ordenador, a fin de obtener mayor
precisin, la lnea resultante, dibujada por el graficador en un espacio
tridimensional (correspondiente a las tres variables) jams cruz el mismo
punto dos veces. Lo ms asombroso fue que, a pesar de la imprevisibilidad y
del caos, haba un patrn subyacente en la complejidad de su sistema. La
conclusin de Lorenz fue: existe un patrn en la complejidad dinmica de los
sistemas complejos que puede ser estudiado y comprendido.

Durante sus experimentos tambin se percat que pequeos cambios
introducidos en los valores iniciales de cualquiera de las tres variables poda
causar que la totalidad del sistema reaccionara de formas totalmente
diferentes. Este fenmeno, llamado dependencia sensible a las condiciones
iniciales es lo que llev al matemtico en 1979 a plantear su famoso
interrogante puede el aleteo de una mariposa en Brasil producir un tornado
en Texas? La respuesta obviamente es no. No en un sentido lineal. Mil
mariposas no pueden crear un tornado ni a un metro, mucho menos entonces a
8.000 kilmetros de distancia. Pero puede una mariposa que bate sus alas
hoy y aqu, tener, aunque fuere en grado nfimo, nanomtrico, un impacto sobre
el estado del tiempo meteorolgico en algn otro lugar del mundo, en algunos
meses o aos? De acuerdo a la nocin de la dependencia sensible de Lorenz,
podra. Su conclusin: un pequeo cambio en el sistema puede tener un
enorme impacto en l. Es lo que llamamos tambin efecto palanca. Un tpico
efecto palanca es el siguiente: desde hace miles y miles de aos el hombre
so con volar como los pjaros. Sin embargo no fue hasta 1903 en que los
hermanos Orville y Willbur Wright descubrieran el principio de sustentacin en
base al perfil alar de sus planeadores, que la humanidad logr conquistar los
cielos. Un muy pequeo pero fundamental conocimiento que cambi la forma
de relacionarse de los habitantes de nuestro planeta.

Las organizaciones, por ser sistemas abiertos intercambian materia y energa
con su medio ambiente. Esto las lleva a estar en una situacin de estabilidad
precaria, es decir, lo que los cientficos llaman fuera del equilibrio. En buen
romance esto significa que no pueden automantenerse si no reciben un aporte
de energa. Esa energa puede tener diversas formas como por ejemplo
energa elctrica, informacin y conocimientos o flujos de dinero. Al fluir materia
y energa desde y hacia las empresas stas pueden organizarse y establecer
un orden propio de funcionamiento. Ese orden, vital para el desempeo en sus
mercados, est dado por la estructura organizativa, las jerarquas, las normas y
los procedimientos. Sin el aporte conti nuo de materia y energa y sin un orden
mnimo, las empresas no podran sobrevivir e iran a la quiebra.

El orden es la bsqueda incesante de la certidumbre. Certidumbre que asegure
la estabilidad del sistema. Si no existiera una cierta estabilidad todos los
miembros (las partes del sistema) estaran ocupados en sobrevivir al caos y
nadie estara pensando en cmo llevar los negocios adelante y en cmo hacer
crecer a la empresa. La autoorganizacin, esa capacidad de estabilizar el
sistema que tienen tanto las organizaciones como los organismos vivos, se
logra en gran medida por lo que los expertos en complejidad conocen como
atractores. Un atractor, como el sumidero de una baadera, es un punto que
atrae las partes del sistema haca l. En las empresas el afn de lucro es un
fuerte atractor. Pero tambin lo son los principios corporativos que definen los
valores fundamentales, los reglamentos internos o la idiosincrasia propia del
negocio. Tambin el contundente liderazgo de su CEO puede ser un fuerte
atractor. La autoorganizacin es en este sentido, en el marco de un contexto
que cambia cada vez ms velozmente, la capacidad bsica que desarrollan las
empresas para sobrevivir y desarrollarse. Es una capacidad darwiniana porque
nicamente los ms aptos, los ms eficientes, los ms flexibles, los ms
rpidos logran sobrevivir, crecer e imponerse frente a las dems empresas.

El contexto complejo de las empresas

La globalizacin econmica, simultneamente causa y efecto, no se podra
entender sin el funcionamiento de las redes informticas que permiten
comunicaciones instantneas de un lugar a otro del mundo sin barreras
espaciales ni temporales. Gracias a las infraestructuras de telecomunicaciones
cualquier empresa puede extender hoy su mbito de accin alrededor de todo
el planeta. Lo global, as, repercute en lo local y lo local incide en lo global. El
desequilibrio es hoy evidente.

La economa globalizada es cada vez ms una economa dominada por los
grandes grupos econmicos internacionales. Pero no se trata de una
estructura rgida, fosilizada. En los perodos de transicin como el que
atravesamos se producen inevitables movimientos y re-acomodamientos que
pueden modificar la colocacin de las piezas sobre el tablero.

Especialmente las corporaciones multinacionales, estn en constante
transicin, auto-creando niveles menores de orden para luego adaptarse y
cambiar nuevamente. Nuevas estructuras para incursionar en nuevos
mercados que requieren nuevos productos o servicios que a su vez requieren
nuevas estructuras y nuevos tipos de comunicacin y as sucesivamente. La
complejidad, en este sentido comprende el comportamiento impredecible, las
vueltas de la interaccin y el feedback, la toma de decisiones descentralizada y
la interdependencia de diversos sistemas simples, que juntos conforman un
sistema complejo tal como lo describiera Lorenz en su modelo climtico.

La necesidad de innovar para ser competitivos en el mercado global, donde el
romper fronteras y crear alianzas estratgicas se ha convertido en la nica
posibilidad de sobrevivir y de preservar o incrementar la participacin en el
mercado, es una de las ms fuertes presiones que se ejercen sobre las
organizaciones.

Junto a la habilidad y flexibilidad de las nuevas compaas para entrar en el
mercado; a la presin de los proveedores sobre los costos de los competidores
en el mercado; a la cada vez mayor influencia de los clientes sobre los
competidores; y al lanzamiento constante de productos o servicios sustitutivos
que reemplazan y desplazan a los productos tradicionales, uno de los
principales problemas que sufren las empresas de hoy es el tiempo disponible
que tienen para desarrollar nuevas tecnologas antes de que la primicia de sus
competidores los desplace del mercado. Este hecho por s solo ya demuestra
que las organizaciones debern convivir con la incertidumbre como elemento
cotidiano, y convencerse de que la tan preciada estabilidad es historia. Orden e
incertidumbre son como el Yin y el Yang en la vida de las empresas. La
dualidad en el todo. Las dos fuerzas fundamentales, opuestas pero
complementarias, que se encuentran en cada bit de la organizacin.

Las empresas que brindaban solidez y que por muchos aos ofrecieron un
efecto tranquilizador a sus empleados, proveedores y clientes, as como la
creencia de que cuanto ms grande era su estructura o ms aos tena en el
mercado, mayor garanta de seguridad representaba, pertenecen
definitivamente al pasado. Hoy el pez grande no se come al chico sino que el
rpido se come al lento. En el futuro, al decir de Andy Grove uno de los
fundadores de Intel- habr slo dos clases de empresas: las rpidas y las
muertas.

La necesidad de reinventarse, es decir competir consigo mismo antes que lo
haga otro, es parte del juego. Juego que se centra en cmo las empresas
logran posicionarse fuertemente en el mercado tanto en productos como en
servicios y si tienen la capacidad de percatarse a tiempo sobre qu caer en la
obsolescencia debido a la rpida actitud de cambio de estos tiempos.

As las cosas, la nica seguridad que tienen las organizaciones hoy da es que
ya no hay ningn determinismo forzoso: ni tecnolgico, ni econmico, ni
ideolgico. El futuro no est escrito sino que es incierto, en el sentido de que
est abierto a todas las contingencias previsibles e imprevistas. As que la que
est por venir es tanto una sociedad de grandes riesgos como de grandes
oportunidades, lo que la convierte en una sorprendente sociedad de la
incertidumbre.

En 1992, Ulrich Beck (3), uno de los principales tericos sociales y polticos
contemporneos, catedrtico de Sociologa en la Universidad Ludwig-
Maximilian de Munich, introduca y popularizaba el concepto de "sociedad del
riesgo". Para este autor, hoy vivimos en una sociedad de alto riesgo: la
tecnologa actual ha creado nuevas formas de riesgo e impone una
peligrosidad cualitativamente distinta a la del pasado. Segn Beck nos
encaminamos hacia una nueva modernidad en la que el eje que estructura
nuestra sociedad industrial y que moviliza hoy a numerosos colectivos sociales
no es la distribucin de la riqueza, sino la distribucin del riesgo.

A partir de los aos 80 -dcada en que se empieza a imponer- el idioma de la
globalizacin ha sido sobre todo el de los negocios. Su mayor conceptualista
ha sido el economista y profesor de la escuela de negocios de la universidad
de Harvard, Theodore Levitt
4
(19252006), cuyos trabajos han sido
frecuentemente fuente de inspiracin de las grandes empresas multinacionales.

3
Beck, Ulrich: La Sociedad del Riesgo Global. Siglo XXI de Espaa Editores. Madrid, 1992.

4
En 1983 Levitt acu el trmino globalizacin a travs del artculo que escribi en la
edicin de mayo/junio de ese ao en la revista The Harvard Business Review. Aunque, como lo
puntualizara un artculo del diario New York Times, el trmino globalizacin ya estaba en uso
desde 1944, fue Levitt quien lo populariz en el mundo de los economistas.


Segn Levitt, los cientficos y las tecnologas realizaron lo que desde hace
tiempo los militares y los hombres de Estado trataron de establecer sin lograrlo:
el imperio global. Mercado de capitales, productos y servicios, management y
tecnologas de produccin se transformaron en globales al tiempo que las
tecnologas por ellas mismas desarrolladas transforman la informacin y la
comunicacin lo que posibilit la globalizacin. Otra vez el emergente (la
globalizacin) surgi del sistema y el sistema se desarrolla gracias al
emergente.

Una lista - no necesariamente exhaustiva - de 10 factores objetivos que han
impulsado el proceso de globalizacin incluye los siguientes:

1. El desarrollo de las comunicaciones. Las redes de telecomunicaciones,
la transferencia de datos y la simultaneidad de la informacin.

2. La miniaturizacin. La reduccin del tamao y del peso de la mayora de
los productos, facilitando as su transporte y, por lo tanto, su intercambio.

3. La mayor eficiencia y eficacia en la fabricacin de bienes. El aumento
sustancial de niveles de produccin. La automatizacin, robotizacin y la
tecnotrnica. La aceleracin de los procesos de incorporacin de
tecnologa. Las tecnologas "inteligentes".

4. Mercados internos demasiado pequeos para absorber la totalidad de
una produccin que excede las capacidades del consumo local y la
consecuente exportacin forzada para mantener la produccin.

5. La competitividad, la internacionalizacin y la multinacionalizacin de las
empresas. La optimizacin de mtodos y procedimientos. l nfasis en
investigacin y desarrollo de bienes y servicios comercializables.

6. La disminucin de la cantidad necesaria de recursos humanos. La
incorporacin de poblaciones de bajo salario al proceso econmico
mundial. El abaratamiento de bienes y servicios. La maximizacin de
ganancias y la generacin de excedentes financieros.

7. Las economas reales locales progresivamente cada vez ms
dependientes de una estructura financiera global. Las deudas externas.
Los monopolios financieros y los oligopolios empresarios. Las fusiones y
adquisiciones de empresas.

8. El traslado significativo de poder de las empresas hacia el consumidor.

9. La incorporacin de nuevos pblicos, aquellos que afectan o son
afectados por las operaciones de las empresas (stakeholders), como
parte del contexto que las organizaciones tienen en cuenta a la hora de
tomar sus decisiones.



10. La aparicin de organizaciones no gubernamentales que luchan por los
derechos civiles o el medioambiente, muy profesionalizadas e
igualmente globalizadas.

En este contexto, el xito o fracaso de las empresas no depende bsicamente
de ellas mismas sino de un conjunto de interrelaciones complejas que la hagan
competitiva. Y esta complejidad es en gran medida consecuencia de la propia
globalizacin. Globalizacin que trae aparejados, entre otros mltiples factores,
los grandes cambios en la economa y la poltica mundiales, la apremiante
necesidad de ser efectivos en el racionamiento de recursos escasos, la
creciente competencia entre productores que pugnan por ganar una porcin
mayor del mercado, el empleo intensivo de las tecnologas de la informacin y
las ingentes cantidades de datos que de estas tecnologas se derivan y el
traslado de la mano de obra a regiones de bajo costo.

Hammer y Champy
5
han sealado que tres fuerzas, por separado y en
combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms
profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y
administradores es aterradoramente ignoto: Los clientes, la competencia y el
cambio. Es que, como ya dijimos, las empresas hoy son sistemas abiertos,
con organigramas hiperenlazados, no jerarquizados, donde el respeto al
conocimiento prctico resulta ms importante que la autoridad abstracta segn
el Cluetrain Manifiesto y que mantienen una fuerte interaccin con el mundo
exterior, donde habitan los clientes, los competidores, el Estado y sus mltiples
instancias reguladoras, los proveedores, las organizaciones civiles y otras
fuerzas limitantes y a veces antagnicas. En ese mundo interconectado, las
empresas estn obligadas a adaptarse cada vez con mayor rapidez y precisin
a los incesantes embates de un ambiente externo que no cesa de modificarse
constantemente. Un mundo donde no siempre sucede lo lgico y donde con
demasiada frecuencia ocurre lo improbable.

En ese mundo globalizado donde ya no hay lmites al flujo de informacin sobre
productos, servicios, datos o sobre la reputacin de personas o instituciones,
las grandes corporaciones se han percatado que sus clientes y consumidores
las estn obligando a migrar hacia formas de operar globalizadas y no tienen
forma de parar esa tendencia. Cada vez ms estn conminadas a operar con
las mismas soluciones, las mismas estructuras de precio, las mismas
organizaciones de ventas y distribucin, y los mismos sistemas de facturacin a
riesgo de perder sus clientes globales. Esto vale tanto para una compaa que
produce y comercializa turbinas de aviones como para una bodega que exporta
sus vinos. Por ello, toda organizacin intentar lograr el objetivo de ser
percibido por sus intangibles: como aquella con quien es fcil hacer negocios,
aquella de intachable reputacin, aquella de marca global. Y ese intento

5
Hammer, Michael y Champy, James: Reingeniera. Editorial Norma. Bogot, 1994.

tambin ser emulado por las empresas percibidas como locales ya que ellas
sern influenciadas por las tcticas y estrategias de marketing de las grandes.

La comunicacin compleja y los desafos del dircom

En los nuevos mercados interconectados, la tarea ms importante de la
comunicacin es crear algn tipo de dilogo. Un dilogo que es un dar y recibir
entre la empresa y sus empleados, sus consumidores, sus socios comerciales,
sus clientes potenciales, el gobierno y la comunidad.

Por otro lado, la necesidad de integrar todas las formas variadas de
comunicacin ya es una cuestin aceptada en las grandes organizaciones.
Mientras indudablemente algunas funciones especializadas seguirn siendo
necesarias en el futuro debido a las diferencias en las formas variadas de
sistemas de transferencia de mensajes, como la publicidad o las relaciones
pblicas, no hay duda de que el desarrollo de los procesos de comunicacin
seguir creciendo. En este sentido el dircom del futuro no slo ser un
comunicador sino tambin un gestor de procesos, con todos los requerimientos
de habilidades y capacidades inherentes al management.

Y en este contexto la interactividad ser cada vez ms el factor que tendr el
mayor impacto en las organizaciones. Mientras el foco de la comunicacin de
los ltimos 25 aos ha estado puesto en gran medida en los grandes medios
como los peridicos de tirada masiva, la televisin, y especialmente en los
ltimos 10 en la Internet, el mayor cambio en el futuro estar focalizado en la
conectividad. Esto significa en el entramado de redes, en el contactarse y
conectarse mutuamente, compartiendo y construyendo incrementalmente
relaciones estrechas entre la organizacin, sus consumidores y clientes, sus
proveedores, sus socios comerciales y la comunidad, mediante los ms
variados medios incluyendo la web con sus extranets, sus blogs, sus wikis, sus
chatrooms y las nuevas formas de comunicacin que irn apareciendo como
las salas de prensa virtuales, las transmisiones en vivo de reuniones de
equipos de trabajo que desarrollan nuevos productos y otras formas an no
imaginadas de acceso directo e instantneo.

En muchos casos estos sistemas de comunicacin estn evolucionando hacia
el dilogo permanente ya que proveen un feedback continuo entre las partes.
Intercambio electrnico mediante que suministra entre otras cosas
actualizaciones de inventarios, programas de fabricacin o suministro de piezas
y partes, o respuestas inmediatas a demandas de clientes o de grupos
sociales, constituyen ejemplos grficos de estas conexiones interactivas
basadas en sistemas de dilogo.

Analizada desde la perspectiva del modelo clsico de emisor-receptor, la
comunicacin en la vida de las empresas ya no para. Es un proceso continuo
24x30x365. En consecuencia, tanto hoy como en el futuro la comunicacin no
es algo que la organizacin hace, sino que es algo en lo cual la organizacin
est involucrada, esta envuelta. El emergente condiciona al sistema.

El resultado de este proceso continuo de dilogo entre los representantes de la
empresa y sus stakeholders, lleva a un mayor nivel de confianza en el
intercambio comunicacional, lo que su vez conduce a una declinacin del flujo
comunicativo tradicional de mano nica mediante el cual las compaas emitan
su mensaje o insertaban sus piezas publicitarias y luego esperaban a ver cual
era la reaccin de sus audiencias.

El impacto de la interactividad es y ser en el futuro impresionante en la
medida en que fuerza a la organizacin a tener que escuchar la comunicacin
emanada de otros y no solo a hablar a travs de la publicidad, las relaciones
pblicas, el marketing directo u otros canales. La comunicacin unidireccional
tradicional no desaparecer, pero ser reemplazada paulatinamente y en gran
medida por los nuevos sistemas interactivos. Sistemas que posibilitan por
ejemplo resolver los problemas de un cliente, no importa donde ste se halle en
el globo ni donde la empresa disponga de los recursos, humanos o materiales,
para la solucin. O sistemas de base de conocimientos que funcionan como
verdaderas interfaces en las grandes compaas globales donde se aprovecha
la experiencia y el know how existente en la organizacin alrededor del globo y
en tiempo real, soslayando los husos horarios. Tal vez el ejemplo ms simple lo
constituyan los Call Centers o centros de informacin y ayuda a distancia, cuya
ubicacin en el planeta ya no le interesa a nadie en lo absoluto, salvo a la
empresa misma y nicamente por razones de costo.

El gran cambio en la nueva cultura del dilogo es que constantemente se
verifican necesidades y demandas recprocas. Nuevamente: para percibir y
comprender esas necesidades y demandas el dircom deber aprender a
e-s-c-u-ch-a-r, no slo dominar la forma de dirigirse a sus audiencias. Slo de
este modo podr concebir y planificar a la comunicacin sobre la base de la
capacidad de intuir la informacin o lo que sea que es necesitado o deseado
por los stakeholders. Recin a partir de all la organizacin podr y deber
adaptar esos requerimientos al punto de vista de la empresa a fin de estar
preparada para dar una respuesta. Llegado ese punto debera estar en
condiciones de hacer llegar esos mensajes solicitados a travs de los canales
de comunicacin ms apropiados, ms directos y ms interactivos en cada
caso. Esta capacidad de escuchar, adaptar y responder velozmente, casi en
tiempo real, es nueva en la funcin del comunicador corporativo. Por lo cual
nuevas son tambin las capacidades necesarias para hacer frente a esas
demandas de los stakeholders. Ese es el desafo del dircom en la era de la
interconectividad. Desafo para el cual no existen alternativas.

El antes y el despus del dircom


Funcin tradicional del dircom:
la comunicacin desde el abordaje
del especialista

Funcin actual y futura del dircom:
la comunicacin desde un abordaje
integrador y estratgico


Entiende a la comunicacin como un
flujo de informacin unidireccional.

Entiende a la comunicacin como un
proceso integrado y de flujo
bidireccional.


Evala el output (resultado) Por ejemplo
la cantidad de audiencia impactada o el
clipping en trminos de su costo
equivalente en espacios publicitarios.
Mide la eficacia (capacidad de alcanzar
los objetivos).


Evala el outcome (consecuencia del
resultado) Por ejemplo el cambio
actitudinal de los consumidores o de los
medios de prensa. Mide la eficiencia
(relacin entre los objetivos alcanzados y
los recursos utilizados para tal fin)


Necesita y posee aptitudes y habilidades
funcionales especializadas en
comunicacin (institucional, interna, de
marketing, relaciones pblicas, prensa).


Necesita y posee conocimientos y
habilidades de management, de
comunicacin interactiva y de capacidad
de conectividad (arma redes de
contactos)


Pone nfasis en el control del
presupuesto. Batalla por la asignacin
del presupuesto del ejercicio fiscal.
Justifica el gasto.


Pone el nfasis en el relacionamiento
con los stakeholders. Demuestra el valor
que agrega su funcin a la empresa.


Trabaja sobre decisiones estratgicas
tomadas en el ms alto nivel (le bajan
lneas)


Es parte del proceso de decisiones
estratgicas porque integra el centro de
decisiones (Comit Ejecutivo)


Lucha constantemente para ganar o
defender espacios de poder y status en
la organizacin.


Trabaja en equipo en el seno de la alta
gerencia.