Administracion Analisis-DAFO

Cmo elaborar el anlisis DAFO
CUADERNOS PRCTICOS. GESTIN EMPRESARIAL

AUTOR PROMOVE CONSULTORIA E FORMACIN SLNE
COORDINACIN Roberto Vieites Rodrguez (CEEI Galicia, S.A)
EDITA C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA)
PORTADA Producciones khartum SL
DISEO Y MAQUETACIN gifestudio.com
(C) da edicin C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA)
DEPSITO LEGAL
IMPRIME
Santiago de Compostela, CEEI GALICIA, S.A. 2012
Quedan estrictamente prohibidos sin el consentimiento o autorizacin escrita de los titulares de los
derechos de autor bajo las sanciones previstas por la ley, la reproduccin total o parcial de esta obra por
cualquier medio o procedimiento, incluidas la reprografa y el tratamiento informtico y su distribucin a
travs de alquiler o prstamo de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamos pblicos.
NDICE
1. INTRODUCCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1 Para saber ms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2. CONCEPTUALIZACIN DEL ANLISIS DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3. LA IMPORTANCIA DEL ANLISIS DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4. EL ANLISIS INTERNO Y EXTERNO EN LA EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
4.1 Anlisis Interno de la organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
4.2 Anlisis externo de la organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
5. ELABORAR EL DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
6. BIBLIOGRAFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Introduccin
1
Introduccin
1

C
M
O

E
L
E
B
O
R
A
R

E
L

A
N
L
I
S
I
S

D
A
F
O
7
CUADERNOS PRCTI COS DE GESTI N EMPRESARI AL
Introduccin
Esta publicacin forma parte de la coleccin de Cuadernos prcticos de gestin empresarial, un nue-
vo recurso que Bic Galicia pone a disposicin de emprendedores, empresarios y tcnicos de apoyo a la
creacin de empresas.
La coleccin est integrada por una serie documentos en la que se abordan distintas reas temticas
sobre actividades relacionadas con la gestin empresarial:
Desarrollar la poltica comercial de la empresa y medir su efectividad.
Disear la planicacin estratgica de la empresa.
Mejorar la implementacin y seguimiento de la poltica de recursos humanos.
Gestionar los recursos nancieros.
Implementar elementos 2.0 en la empresa.
.....etc.
En su elaboracin se han utilizado diferentes publicaciones Bic Galicia, hibridando sus contenidos para
crear un nuevo producto, que de respuesta a preguntas o temas concretos y especcos sobre gestin
empresarial.
Por ello, todos los cuadernos prcticos cuentan con un apartado especco en el que se indica qu
herramientas de Bic Galicia permitirn ampliar informacin sobre el tema analizado.
Metodologa y objetivos de la coleccin
El proceso de elaboracin de los cuadernos, desde el punto de vista metodolgico, se ha basado en:
la utilizacin de fuentes secundarias, especialmente aquellas herramientas, publicaciones y do-
cumentos desarrollados y diseados por Bic Galicia y otras fuentes secundarias especializadas
siempre que el contenido de las mismas aporte valor aadido al cuaderno.
8

C
M
O

E
L
E
B
O
R
A
R

E
L

A
N
L
I
S
I
S

D
A
F
O
la utilizacin de informacin obtenida directamente a travs de fuentes de informacin prima-
ria, concretamente aportaciones, opiniones, consejos y sugerencias realizadas por expertos en
la materia tratada en el cuaderno.
A travs de esta nueva coleccin Bic Galicia pretende:
Responder de forma concreta y especca a las demandas de informacin o dudas de las per-
sonas emprendedoras y empresarios, facilitando el acceso a informacin que se encuentra
desagregada en diferentes publicaciones.
Mejorar la difusin y el conocimiento a los recursos ya existentes de Bic Galicia, que seran las
fuentes sobre las que ampliar informacin y profundizar en el tema a analizar.
Facilitar la gestin empresarial y la implementacin de medidas y acciones concretas necesarias
en el mbito empresarial.
Objetivos de este cuaderno
El presente documento describe el proceso de elaboracin y diseo de una matriz DAFO, (acrnimo de
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) que permitir a la empresa utilizar una herramien-
ta muy til para ejecutar su direccin estratgica.
Los resultados del anlisis DAFO facilitarn la previsin de la situacin de la empresa en el corto y medio
plazo y establecer la estrategia a seguir para lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su
posicin competitiva externa.
Para ello se responder entre otras a las siguientes cuestiones:
Qu es y para qu sirve el anlisis DAFO en la empresa?
Cmo se hace un anlisis DAFO?
Cules son las variables o factores sobre los que la empresa tiene ms capacidad de control?
Cules son las diferentes estrategias que puede adoptar la empresa ante el resultado del an-
lisis DAFO?
Cules son los elementos que integran la Matriz DAFO?
.....etc.

C
M
O

E
L
E
B
O
R
A
R

E
L

A
N
L
I
S
I
S

D
A
F
O
9
1.1 Para saber ms
Para ampliar la informacin y consultar ejemplos prcticos de la elaboracin de un anlisis DAFO se
podr consultar los siguientes recursos de Bic Galicia en su Portal www.bicgalicia.org
Informacin sobre el anlisis DAFO:
Manual prctico de gestin: Cmo hacer un plan de marketing
Manual prctico de gestin: Direccin estratgica empresarial
Ejemplos prcticos de anlisis DAFO:
Modelos de plan de negocio: Cada uno de los modelos de plan de negocio cuenta con un
anlisis DAFO sobre el proyecto empresarial estudiado.
Guas de oportunidades de negocio: Las distintas guas de oportunidad de negocio reco-
gen un DAFO sobre la actividad que analizan.
Conceptualizacin del
Anlisis DAFO
2

C
M
O

E
L
E
B
O
R
A
R

E
L

A
N
L
I
S
I
S

D
A
F
O
13
El concepto DAFO est formado por las iniciales de las cuatro variables que lo integran:
Debilidades
Amenazas
Fortalezas
Oportunidades
De estas cuatro variables las Fortalezas y las Debilidades hacen referencia a los factores internos de la
empresa, y precisamente por ello son los puntos sobre los que resulta ms fcil trabajar y obtener resul-
tados visibles a corto- medio plazo, ya que son elementos sobre los que se puede actuar directamente
y sobre los que la empresa tiene control y capacidad de cambio.
Al contrario de las Oportunidades y Amenazas que hacen referencia a los factores externos que afectan
a la empresa, y sobre los cuales existe por lo tanto menos capacidad de control ya que no dependen
nicamente de las actuaciones de la empresa sino tambin del entorno en el que se mueve la misma.
Por lo tanto, de forma resumida el Anlisis DAFO permite (ver gura 1):
Identicar y analizar aquellos elementos o variables internas que afectan a la empresa (fortale-
zas y debilidades).
Identicar y analizar aquellos elementos o variables externas que afectan a la empresa (oportu-
nidades y amenazas).
Identicar y analizar los aspectos negativos para el desarrollo de la empresa (debilidades y ame-
nazas).
Identicar y analizar los aspectos positivos para el desarrollo de la empresa (fortalezas y opor-
tunidades).
Conceptualizacin del
Anlisis DAFO 2
14

C
M
O

E
L
E
B
O
R
A
R

E
L

A
N
L
I
S
I
S

D
A
F
O
FIGURA 1
Relacin entre la estructura propia del anlisis DAFO, con respecto a las variables internas y exter-
nas de la empresa y los aspectos negativos y positivos para la estrategia empresarial.
Por este motivo el anlisis DAFO ha alcanzado una gran importancia dentro de la direccin estratgica
empresarial ya que es una de los mtodos ms sencillos, y al mismo tiempo ms ecaz, para recopilar y
analizar toda la informacin necesaria para tomar decisiones acerca del futuro de la empresa.
En concreto el anlisis DAFO permite a la empresa determinar cules son las acciones que se deberan
poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y as preparar a la empresa contra las
amenazas teniendo conciencia de las debilidades y fortalezas.
El resultado del anlisis DAFO permite concretar a travs de una tabla resumen (ver gura 2) la evalua-
cin de los puntos fuertes y dbiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener
sus ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades externas; en coherencia con la lgica de
que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre sus capacidad interna y su posicin competitiva
externa (ver gura 3).
POSITIVO
INTERNOS
EXTERNO
NEGATIVO
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS

C
M
O

E
L
E
B
O
R
A
R

E
L

A
N
L
I
S
I
S

D
A
F
O
15
FIGURA 2
Tabla resumen Anlisis DAFO. Concrecin de cada una de las variables del mismo.
FIGURA 3
Diseo de la estrategia empresarial en base a los resultados del anlisis DAFO
El anlisis DAFO, cuando se realiza de la forma apropiada, lleva a la empresa a identicar sus factores
estratgicos de xito (y tambin los crticos), para una vez identicados, usarlos y apoyar en ellos los
cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las
ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Capacidades especiales y caractersticas de la
empresa, que le permiten contar con una ventaja
sobre sus competidores.
Aquellos factores de la empresa que la sitan en
una posicin desfavorable con respecto a sus com-
petidores.
Habilidades
Aptitudes
Recursos
Procedimientos
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Situaciones que provienen del exterior (de la em-
presa) y que pueden afectar negativamente en el
desempeo de la actividad.
Hechos del entorno que resultan positivos para la
empresa, si es capaz de detectarlos y explotarlos a
su favor.
Situacin econmica
Cambios polticos
Estructura social y cultural
Tendencias en el consumo, mercado etc.
capacidad interna
de la empresa
posicin competitiva externa
de la empresa
capacidad de liderazgo
de la direccin
equipo humano
multidisciplinar
y estructura exible
infraestructura y
recursos innovadores
modicacin
en el comportamiento
de la demanda
entorno poltico favorable
16

C
M
O

E
L
E
B
O
R
A
R

E
L

A
N
L
I
S
I
S

D
A
F
O
FIGURA 4
Diagrama resumen del resultado del Anlisis DAFO
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
las fortalezas deben ser
utilizadas
las amenazas
deben minimizarse
proceso de toma de
decisiones estratgicas
en la empresa
las oportunidades
deben aprovecharse
las debilidades
deben eliminarse
La importancia del
Anlisis DAFO
3

C
M
O

E
L
E
B
O
R
A
R

E
L

A
N
L
I
S
I
S

D
A
F
O
19
La estrategia empresarial determina el conjunto de acciones a implementar por parte de la empresa
para alcanzar determinadas metas (o resultados empresariales).
Normalmente las empresas disean una estrategia empresarial para conseguir, como mnimo, alguna
de las siguientes metas bsicas:
Colocar a la empresa en una posicin ventajosa sobre las entidades (empresas o no) con las que
compite (diferenciacin).
Identicar las necesidades estructurales que mejoren su rentabilidad y posibilidad de creci-
miento a medio- largo plazo.
Identicar nuevas posibilidades de negocio y mercados, que aumenten el valor de la empresa,
la posibilidad de diversicarse y la generacin de clientes.
En denitiva se trata de que la empresa establezca claramente el futuro de la misma: hacia dnde quie-
re llegar y cmo lo va a conseguir.
De forma genrica la estrategia de la empresa se plasma en un documento que es el Plan estratgico o
Plan director, en el que se detallan cada uno de los objetivos a alcanzar, as como, las diferentes accio-
nes a llevar a cabo para conseguirlos.
A su vez para cada una de las acciones se sealan:
los recursos (econmicos y humanos) necesarios para su implementacin: diseo de la accin
la planicacin temporal: puesta en marcha de la accin
la metodologa para evaluar el resultado obtenido sobre el previsto: control de la accin.
A la hora de DISEAR LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA, hay dos fases fundamentales en las que inuye
enormemente el anlisis DAFO: por un lado el proceso de denicin de objetivos y por el otro el pro-
ceso de formulacin estratgica.
La importancia del
Anlisis DAFO 3
20

C
M
O

E
L
E
B
O
R
A
R

E
L

A
N
L
I
S
I
S

D
A
F
O
El proceso de definicin de objetivos y el Anlisis DAFO
Los objetivos establecidos en el Plan director de la empresa deben ser consecuentes con el entorno
(interno y externo) de la misma, de ah la importancia de alinear dichos objetivos con el anlisis DAFO.
De hecho, la elaboracin del Anlisis DAFO debera de ser una de las fases anteriores al diseo y deni-
cin de objetivos, que por supuesto han de ser alcanzables, reales y medibles.
El proceso de formulacin estratgica y el Anlisis DAFO
La formulacin estratgica es el modelo de decisiones que revela los objetivos o metas que persigue la
empresa; permite determinar el diseo organizativo de la misma y por lo tanto, el tipo de organizacin
econmica y humana.
A continuacin se explica en siete pasos el proceso a seguir en la formulacin estratgica y la interac-
cin entre el mismo y el Anlisis DAFO (ver gura 5):
Paso 1. Identicacin de los Factores Clave de xito de la empresa (FCE), es decir, los ele-
mentos que permitirn triunfar en la actividad de la empresa; factores que desde el mercado se
consideran clave para ser competitivos. La empresa puede tenerlos o no, pero si no los posee,
tendr dicultades para competir.
Paso 2. Predenicin de la visin, la misin y los valores, a dnde quiero llegar, cmo y de
qu manera (dependern en gran medida de los Factores Clave de xito (identicados ante-
riormente)
Formulacin
estratgica
Diseo
organizativo
ESTRATEGIA DE LA
EMPRESA
PLAN DIRECTOR

C
M
O

E
L
E
B
O
R
A
R

E
L

A
N
L
I
S
I
S

D
A
F
O
21
Paso 3. Anlisis del entorno de la empresa, en el medio en que opera la empresa, deben
identicarse los factores o condiciones susceptibles de ser aprovechados y los que suponen un
peligro. En denitiva, se trata de identicar las amenazas y oportunidades en el entorno de la
empresa.
Paso 4. Revisin de la misin, la visin y los valores, consiste en analizar, determinar y revisar si
la visin, la misin y los objetivos establecidos son alcanzables una vez conocidas las amenazas
y oportunidades que presenta el entorno.
Paso 5. Realizacin del anlisis interno de la empresa, de esta forma se podr determinar qu
recursos y capacidades tiene o requiere la empresa, tanto actual como futura, y que constituyen
sus debilidades y fortalezas.
Paso 6. Diseo del Plan director -a travs de la visin, la misin, los valores y los objetivos de
la empresa en el que debern reejarse las intenciones de futuro a largo plazo. El Plan director
estar compuesto por diversos programas estratgicos, cada uno de los cuales har referencia
a las diferentes reas de la empresa (comercial, nanciera, etc.).
Paso 7. Implantacin del plan director y el correspondiente control y evaluacin de los re-
sultados obtenidos.
FIGURA 5
Flujograma del proceso de formulacin estratgica vinculado al Anlisis DAFO
IDENTIFICACIN
FACTORES CLAVE
DE XITO DE LA
EMPRESA
Predenicin de
visin, misin
y valores
Redenicin de visin,
misin y valores
Anlisis del entorno
externo
PLAN
DIRECTOR
PROGRAMAS
ESTRATGICOS
Anlisis interno
de la empresa
AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
El anlisis interno y externo
en la empresa
4

C
M
O

E
L
E
B
O
R
A
R

E
L

A
N
L
I
S
I
S

D
A
F
O
25
El anlisis DAFO- tal y como se ha explicado en el captulo 3: conceptualizacin del anlisis DAFO-, se
basa en dos pilares bsicos: el anlisis interno y el anlisis externo de la empresa.
4.1 Anlisis Interno de la organizacin
Para que el anlisis interno sea ecaz y de un lugar a la toma de decisiones oportunas en la empresa se
requiere capacidad de autocrtica y autoevaluacin; ya que el anlisis interno se basa en la evaluacin
de los objetivos y metas previstos por la empresa, teniendo en cuenta:
Metas logradas.
Metas no conseguidas.
Razones de los xitos.
Causas de los fracasos.
As mismo es necesario tambin analizar cada una de las capacidades internas de la empresa que son
imprescindibles para alcanzar dichos objetivos y metas.
El anlisis interno permite denir las fortalezas, debilidades y carencias de la empresa: identicar aque-
llas destrezas y ventajas de la empresa (factores clave de xito) y los principales problemas y factores
desfavorables con respecto a la competencia (factores crticos).
El anlisis interno debe realizarse para cada una de las Unidades Estratgicas de Negocio de la empresa,
teniendo en cuenta las siguientes reas:
rea organizacional: direccin, recursos humanos, recursos tecnolgicos, marketing, logstica,
comercial y nanzas.
rea de producto: productos, segmentos, mercado, distribucin, proveedores y clientes.
4
El anlisis interno y externo
en la empresa
26

C
M
O

E
L
E
B
O
R
A
R

E
L

A
N
L
I
S
I
S

D
A
F
O
Ejemplos de fortalezas:
Cualicacin y experiencia del equipo directivo
Aumento del a participacin en el mercado
Marca reconocida y posicionada en los clientes
Costes de estructura bajos
Poder de negociacin elevado con proveedores
Nivel adecuado de recursos nancieros
Acceso a economas de escala
...
Ejemplos de debilidades:
Dicultades para el acceso a la nanciacin
Elevados costes de estructura
Red de distribucin dbil
Falta de innovacin
Baja cualicacin del personal
Bajas rentabilidades por producto/servicio
.....
4.2 Anlisis externo de la organizacin
La empresa interacta con su entorno necesitndolo para su existencia y crecimiento, ste est consti-
tuido por los organismos, personas, legislacin, competencia...etc. que afectan directa o indirectamen-
te a la actividad y los resultados de la empresa.
Podemos dividirlos en:
Entorno general: Conjunto de condiciones que inuye o afecta de igual manera a todas las
empresas independientemente del sector de actividad en el que se encuentren.
Entorno especco: Conjunto de entidades y condiciones que afectan de forma directa a la
empresa.

C
M
O

E
L
E
B
O
R
A
R

E
L

A
N
L
I
S
I
S

D
A
F
O
27
El entorno general se puede estudiar a partir del anlisis PEST y las distintas dimensiones que abarca:
Poltico legal. Los factores polticos y legislativos regulan el entorno en el que desarrollan su
actividad las empresas con medidas como las polticas scales, las regulaciones del mercado
laboral, aspectos nancieros...etc.
Econmica. Esta dimensin hace referencia a la forma en que el estado y la sociedad organiza
su produccin de bienes y servicios y su distribucin; afecta a aspectos como la inacin, la
distribucin de la renta, o el periodo econmico (expansivo, en recesin....)
Socio-cultural. Esta dimensin est referida a los patrones culturales, sistema de valores, hbitos,
nivel educativo.... etc.
Tecnolgica. Se reere al grado de uso de la tecnologa en los aspectos productivos de la socie-
dad.
En funcin de todos estos parmetros o dimensiones podemos denir entornos:
Estables o dinmicos: Segn sus factores tengan tendencia a la estabilidad o al cambio y a la
velocidad e intensidad de esos cambios
Simples o complejos: Segn la facilidad de adaptacin y comprensin de los factores y cambios
que suceden en ellos
Integrados o diversicados: Segn el nmero de indicadores o variables que constituyen los
factores y el propio nmero de factores que afectan al entorno
Favorables u hostiles. Segn el nivel de adaptacin a estos cambios que tenga la empresa
El entorno especco lo podemos estudiar a partir de:
La competencia potencial: Se reere a la amenaza de entrada de nuevos competidores y de
productos sustitutivos.
El grado de amenaza de la aparicin de nuevos competidores se puede determinar por:
a. El nmero e intensidad de las barreras de entrada en el mercado, como las economas
de escala, los costes de cambio de los clientes, el acceso a los canales de distribucin,
la ausencia o presencia de tecnologa patentada, la experiencia necesaria, localizacin,
las polticas pblicas y la legislacin...
b. Reaccin de los competidores existentes, que puede ser fuerte, lenta, que no tengan
capacidad para ello...etc.
28

C
M
O

E
L
E
B
O
R
A
R

E
L

A
N
L
I
S
I
S

D
A
F
O
La competencia actual: Debemos de analizar el grado de competencia entre las empresas que
forman el sector. Su intensidad vendr determinada por aspectos como:
a. El nmero de competidores que conviven en el sector
b. El grado de similitud en fuerza entre las distintas empresas (a ms similitud entre ellas
mayor competitividad
c. La diferenciacin entre los competidores (a menor diferenciacin mayor competitivi-
dad en precio y servicio)
d. Barreras de salida. Si stas son altas, la competencia ser mayor y no se reducir incluso
con una reduccin de la demanda
Poder negociador de los clientes. La intensidad de su poder ser elevada si se dan en el merca-
do factores como:
a. Las ventas estn concentradas en pocos clientes
b. El nivel de similitud entre los servicios/productos ofertados es alto
c. Los costes por el cambio del proveedor son bajos para el cliente
d. El grado de informacin que posee el comprador sobre distintos precios, costes de
prestacin del servicio o fabricacin del servicio...es elevado.
e. Existe una posibilidad de integracin hacia atrs de los compradores. Esta posibilidad
reforzar su posicin
f. Etc.
Poder negociador de los proveedores. stos pueden presionar a travs de los precios, las can-
tidades ofertadas o los plazos de entrega en la medida en la que lo especco de las materias
primas y el nmero de proveedores conguran el mercado.
Al igual que en el resto de los factores su poder negociador est inuido por distintos factores
que podrn dar un mayor poder de negociacin a los proveedores, como:
a. No existe oferta de productos sustitutivos
b. Existen pocas empresas proveedoras
c. Estn ms concentradas que al sector al que venden
d. El cliente (o su sector) no representen un peso importante en la facturacin
e. El nmero de clientes es elevado y poco concentrado
f. Que el cambio de proveedor implique costes importantes para el cliente
g. Que el grupo de proveedor pueda integrarse hacia adelante
h. Etc.

C
M
O

E
L
E
B
O
R
A
R

E
L

A
N
L
I
S
I
S

D
A
F
O
29
Los poderes pblicos y sus acciones. El gobierno y la administracin inuyen en el mercado a
travs de distintos mecanismos como:
a. Alterando la competencia mediante polticas scales, salariales, laborales...etc.
b. Actuando como comprador o proveedor
c. Generando la aparicin o promocin de productos sustitutivos
d. Etc.
Los productos sustitvpecto a los precios y calidades del sector
Ejemplo de oportunidades del entorno
Cambio de hbitos de consumo favorable a los productos/servicios del sector
Decreciente poder negociador de los clientes
Crecimiento dinmico del mercado
Polticas scales favorables
Posibilidades de integracin en el sector
Etc.
Ejemplo de amenazas del entorno
Aparicin de nuevos competidores
Aumento de la demanda de productos sustitutivos
Nuevos costes relacionados con polticas medioambientales
Recesin econmica
Cambio de hbitos de consumo desfavorable al sector
Etc.
Elaborar el DAFO
5

C
M
O

E
L
E
B
O
R
A
R

E
L

A
N
L
I
S
I
S

D
A
F
O
33
El proceso de construccin del DAFO de la empresa puede mejorarse si tenemos en cuenta una serie
de principios que marquen el proceso de elaboracin:
La matriz DAFO debe de ser sencilla, simple e incisiva
Debemos de reexionar sobre la informacin dando prioridad a los aspectos (debilidades, ame-
nazas, fortalezas y oportunidades) relevantes para nuestra empresa
La imagen del DAFO es esttica por ello y a la hora de tomar decisiones a partir de su informa-
cin debemos de ser conscientes de la necesidad de actualizarlo
5.1 Ideas para realizar el DAFO
Sugerimos algunas cuestiones que nos ayudarn a confeccionar el DAFO de nuestra empresa a partir
de la reexin sobre las preguntas planteadas:
Anlisis interno
Elaborar el DAFO
5
FORTALEZAS
Qu ventajas tiene nuestra empresa sobre la competencia (tcnicas, de costes, de
experiencia, de recursos humanos....
Qu elementos perciben los clientes y proveedores como una fortaleza de la empresa
Qu saber hacer especco poseen los recursos humanos
Qu hace bien nuestra empresa
Qu aspectos tecnolgicos nos hacen ms innovadores
...
34

C
M
O

E
L
E
B
O
R
A
R

E
L

A
N
L
I
S
I
S

D
A
F
O
Anlisis externo
OPORTUNIDADES
Qu tendencias favorables presenta el mercado
Qu necesidades de los clientes no estn cubiertas por la competencia
Que cambios legislativos se han producido o se prevn que puedan favorecer al sector
Que hbitos de vida se han modicado o se prevn que puedan favorecer al sector
...
AMENAZAS
Qu cambios tecnolgicos estn sucediendo en el mercado
Qu cambios se prevn en los hbitos de consumo que reduzcan el mercado
Qu tendencias demogrcas pueden perjudicar al sector
Cul es la situacin del sector nanciero y sus tendencias
...
DEBILIDADES
Qu hace peor nuestra empresa que la competencia
En qu procesos perdemos tiempos
Qu perciben los clientes y proveedores como una debilidad de nuestra empresa
Qu aspectos tecnolgicos del sector no hemos incorporado a la empresa
Qu nos diculta adaptarnos al as peticiones de los clientes
...

C
M
O

E
L
E
B
O
R
A
R

E
L

A
N
L
I
S
I
S

D
A
F
O
35
Y despus qu?
La matriz DAFO no es una imagen esttica, deber de ser actualizada, como ya hemos indicado, pero
especialmente debemos de trabajar sobre ella, a travs de la estrategia empresarial siguiendo los prin-
cipios que ya indicamos en el captulo 2 preguntndonos:
Cmo se puede explotar cada fortaleza?
Cmo se puede aprovechar cada oportunidad?
Cmo se puede detener cada debilidad?
Cmo se puede defender de cada amenaza?
las fortalezas deben ser
utilizadas
las amenazas
deben minimizarse
proceso de toma de
decisiones estratgicas
en la empresa
las oportunidades
deben aprovecharse
las debilidades
deben eliminarse
Bibliografa
6

C
M
O

E
L
E
B
O
R
A
R

E
L

A
N
L
I
S
I
S

D
A
F
O
39
Manual prctico de gestin: Cmo hacer un plan de marketing. CEEI Galicia S.A. (2009)
Manual prctico de gestin: Direccin estratgica empresarial. CEEI Galicia S.A. (2009)
Modelos de plan de negocio. CEEI Galicia S.A.
Guas de oportunidades de negocio. CEEI Galicia S.A.
Bibliografa
6
UNIN EUROPEA
FONDO SOCIAL EUROPEO
O FSE inviste no teu futuro

Administracion Analisis-DAFO

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Administracion Analisis-DAFO

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Cmo elaborar el anlisis DAFO

CUADERNOS PRCTICOS. GESTIN EMPRESARIAL

You might also like