UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA

JOS SIMEN CAAS

APLICACIONES DE LA MANUFACTURA ESBELTA EN
LA INDUSTRIA SALVADOREA

TRABAJO DE GRADUACIN PREPARADO PARA LA
FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA


PARA OPTAR AL GRADO DE
INGENIERO INDUSTRIAL

POR
JUAN FRANCISCO EGUIZABAL GARZONA
EDGAR ALEXIS MELARA MOLINA
WENDY LETICIA TOBAR LOPEZ



OCTUBRE 2006
SAN SALVADOR, EL SALVADOR, CENTROAMERICA

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RECTOR
JOS MARA TOJEIRA, S.J.


SECRETARIO GENERAL
REN ZELAYA



DECANO DE LA FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA
CELINA PREZ RIVERA



COORDINADOR DE LA CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL
EMILIO MORALES



DIRECTORA DEL TRABAJO
MARLENE QUEZADA



LECTOR
EMILIO MORALES

DEDICATORIAS


A LOS SERES DIVINOS QUE ME PROTEGEN Y AMAN CELESTIALMENTE:


A Dios todopoderoso, que me ha brindado las bendiciones ms hermosas que un humano puede
tener, gracias Colochito por su gracia derramada en mi existencia, por darme la vida y permitirme
coronar esta carrera.

A la Virgencita Mara, que con su manto precioso me ha envuelto y ha velado por que este sueo
se haga realidad.

A todos los que ya estn en el cielo y desde all piden por mi y mi familia incesantemente: Abuelito
Adn, Ta Ali y Abuelito Santos.


A MIS PADRES AMADOS:

Por haberme dado la vida, por ser m apoyo incondicional, por impulsarme a ser una mujer de
provecho, pero sobre todo por inculcarme siempre la superacin espiritual, moral y profesional.

Gracias Mami, por tenerme paciencia, por aconsejarme y guiarme en todos los momentos que lo
he necesitado, gracias por cuidarme y ensearme a vivir cada da como si fuera el ltimo.

Gracias Papi, por haberme dado todo su apoyo, por mostrarme con su vida misma la superacin,
perseverancia y dedicacin plena.


A MI HERMANO ERICK:

Gracias Viejazo, por ser mi segundo padre y mi mejor amigo, por estar sierre en los momentos que
te necesito. Este triunfo te lo dedico con mucho amor.


A MI NOVIO JUAN CARLOS:

Por ser mi otra mitad, le dedico amor lindo, este trabajo, por ser mi apoyo, mi inspiracin mayor y
mi deseo de ser mejor cada da. Conejito lo amo, gracias por estar conmigo en este momento tan
especial de mi vida.




Wendy Leticia Tobar Lpez.


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RESUMEN EJECUTIVO

Como parte de las estrategias que estn tomando las empresas de manufactura establecidas
alrededor del mundo, para mejorar su posicin competitiva, se encuentra la adopcin de algunos
mtodos de manufactura que se desarrollaron en Japn desde la dcada de los aos sesenta y
que ayud a que las empresas japonesas pudieran competir en el mercado internacional. El
conjunto de estos mtodos se conoce como mtodos de la Manufactura Esbelta.

Por otra parte, algunas empresas medianas y grandes impulsadas por sus corporaciones en el
extranjero tambin han empezado a retomar algunos de los mtodos que empresas de alta
tecnologa, como Motorola y General Electric de Estados Unidos de Amrica, han estado aplicando
desde la dcada de los aos 80. La informacin generada por estas empresas coadyuv de
manera significativa al logro de sus buenos resultados, en aspectos como reduccin de costos e
incremento de las utilidades.

Los mtodos en estudio se basan en la aplicacin de herramientas y tcnicas estadsticas para la
reduccin de la variabilidad en los procesos, con lo que se minimizan los defectos y errores con la
visin de reducirlos a cero.

El propsito de este documento es analizar en qu consisten las metodologas de Manufactura
Esbelta y analizar la informacin recolectada en el estudio de campo realizado. Tal estudio se ha
efectuado tomando como muestra las empresas grandes de El Salvador dedicadas al sector
manufacturero, segn datos de la AS (asociacin Salvadorea de Industriales) hay nueve distintas
actividades en el sector industrial; esta publicacin esta dedicada a conocer cmo? aplican la
manufactura esbelta las actividades industriales situadas en el pas.

Otro objetivo que se desprende de esta investigacin es plantear algunas reflexiones,
recomendaciones y propuestas para una mejor y menos demorada implementacin de la filosofa
esbelta.

El trabajo comprende una investigacin profesional referida al marco terico del tema,
especificando los conceptos y pasos de implementacin de cada herramienta y de cada tcnica;
as como tambin definiendo la importancia y beneficios de la Manufactura Esbelta en los procesos
productivos de la industria salvadorea.

Para la realizacin del estudio se hizo necesario efectuar un anlisis de mercado que permitiera
conocer la situacin actual de la aplicacin de Manufactura Esbelta en el sector industrial
manufacturero de El Salvador, para lo cual se tuvo como unidad de anlisis: Las empresas

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grandes del sector manufacturero y se delimito de esta forma por antecedentes histricos que
revelan el hallazgo de que en la industria grande, es en donde mayor oportunidad y probabilidad
hay, de adquirir la implementacin del sistema esbelto; a su vez se ha diferenciando el estudio
entre las distintas actividades a las que se dedica el sector. Este desglosamiento se gener a partir
de la inquietud de conocer, cuales son las herramientas y tcnicas que mejor conviene adoptar y
adaptar para cada actividad segn las necesidades y situaciones a las que se enfrentan las
empresas en sus labores.

La metodologa del estudio, arranca a partir de investigaciones y visitas a las industrias grandes
manufactureras, las cuales permitirn hacer un anlisis comparativo de la aplicacin segn criterios
previamente establecidos.

La exposicin indaga las tcnicas y herramientas que actualmente utilizan las compaas
productoras y el perfil en que adoptan la medicin para tener controles sobre sus procesos
productivos.

El estudio revel que las herramientas ms utilizadas (de mayor a menor utilizacin), dentro de las
grandes empresas de El Salvador son las siguientes: KAIZEN con un 100%, las 5 Ss con un 92%,
el TPM con 84%, Layout con un 76%, SMED y Lneas Flexibles con un porcentaje del 56%,
KANBAN con un 40%, JIT con un porcentaje de 24% y por ltimo la Manufactura Celular con un
20% de aplicacin.

Para lograr una implementacin efectiva de las herramientas de la filosofa japonesa: Manufactura
Esbelta, es necesario ejecutar una serie de pasos que permitan llevar un orden lgico y secuencial
de las actividades a realizar. Por lo que se ostentan tablas con un anlisis de brecha, comparando
la aplicacin actual de la Manufactura Esbelta en la industria de El Salvador contra la situacin
ideal o propuesta del sistema esbelto, esta comparacin, persigue ofrecer los lineamientos bsicos
para los lderes de las compaas que junto con sus equipos de trabajo, sern los encargados de
hacer efectiva una correcta implementacin de las herramientas que conviertan a su empresa en
una productora Esbelta.

Las herramientas y tcnicas que conforman la Manufactura Esbelta solicitan generalmente, como
requisito para la puesta en marcha de la filosofa de Lean Manufacturing, la realizacin de un
diagnstico de la situacin actual de la organizacin, el cual pretende localizar los problemas que
tengan efectos significativos y que generen retraso en las operaciones, as como en los procesos,
procedimientos y actividades pilares (en un principio) buscando la manera de encontrar un modo
estndar de operacin, para minimizar los inconvenientes ms importantes y luego seguir con los
menos prioritarios.

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Para lograr desarrollar de manera exitosa la implementacin de la filosofa de Manufactura Esbelta
se hacen algunas recomendaciones que hacen nfasis en una buena difusin del plan y de los
resultados que se desean obtener, as tambin es muy importante que exista un alto grado de
compromiso e involucramiento por parte de la alta gerencia para aplicar cada una de las
herramientas y tcnicas del sistema japons.

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INDICE
Contenido
SIGLAS.
ABREVIATURAS.
SIMBOLOGIA.
PROLOGO.
CAPITULO 1: GENERALIDADES.
1.1 Definicin del Problema.
1.2 Objetivos.
1.2.1 Objetivo General.
1.2.2 Objetivos Especficos.
1.3 Lmites y Alcances.
1.4 Importancia y Justificacin del tema.
1.5 Antecedentes Histricos de la Manufactura Esbelta y su
Implementacin en la Industria Salvadorea.
1.5.1 Qu es Manufactura Esbelta?
1.5.1.1 Minimizar desperdicios.
1.5.1.2 Calidad a la primera.
1.5.1.3 Sistema de produccin flexible.
1.5.1.4 Mejora Continua.
1.5.2 Herramientas del Sistema Manufactura Esbelta.
1.5.2.1 Tcnicas del Sistema Manufactura Esbelta.
1.5.3 Aplicaciones de la Manufactura Esbelta.
CAPITULO 2: MARCO TEORICO Y METODOLOGIA DE LA MANUFACTURA
ESBELTA.
2.1 Conceptos.
2.1.1 Procesos Productivos.
2.1.2 Clasificacin de los procesos productivos y caractersticas.
2.1.2.1 Proceso Lineal o por producto.
2.1.2.2 Proceso Intermitente.
2.1.2.3 Proceso por proyecto.
2.1.3 Cadena de Valor.
2.1.3.1 Caractersticas de una de cadena de valor esbelta.
2.1.3.2 El Mapeo de la cadena de valor.
2.1.3.3 Mapeo del estado futuro de una cadena de valor.
2.2 Manufactura Esbelta.
2.2.1 Concepto Manufactura Esbelta.
2.2.2 Objetivos de la Manufactura Esbelta.
2.2.3 Beneficios de la Manufactura Esbelta.

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2.2.3.1 Por qu adoptarla?
2.2.4 Herramientas de la Manufactura Esbelta.
2.2.4.1 Justo a Tiempo.
2.2.4.2 Las 5S.
2.2.4.3 Mantenimiento Productivo Total (TPM).
2.2.4.4 Mejora Continua (KAIZEN).
2.2.4.5 Manufactura Celular.
2.2.4.6 Cambio rpido de modelo (SMED).
2.2.4.7 KANBAN.
2.2.4.8 Layout (Distribucin).
2.2.4.9 Lneas de Trabajos Flexibles.
2.2.5 Tcnicas utilizadas en manufactura esbelta.
2.2.5.1 GEMBA.
2.2.5.2 Suavizacin de la Produccin o Produccin
nivelada.
2.2.5.3 Sistema Jidoka.
2.2.5.4 Sistema Poka Yoke.
CAPITULO 3: ESTUDIO DE MEDICION DE LA MANUFACTURA ESBELTA EN
PROCESOS PRODUCTIVOS.
3.1 Concepto de Produccin.
3.2 Herramientas de planeamiento del proceso productivo
3.3 El Control y la medicin de la produccin.
3.4 Conceptos Generales de la medicin.
3.5 Manejo de Indicadores.
3.5.1 Definicin del Indicador.
3.5.2 Objetivo del Indicador.
3.5.3 Niveles de referencia.
3.5.4 La responsabilidad.
3.5.5 Puntos de lectura e instrumentos.
3.5.6 Periodicidad.
3.5.7 El sistema de Informacin.
3.5.8 Consideraciones de gestin.
3.6 Uso de indicadores de gestin.
3.7 Clasificacin de los indicadores.
3.8 Indicadores de Control.
3.9 Medicin de actividades en vez de costos.
3.10Anlisis y mejora de procesos.
3.11Mtodos para mejorar los procesos.
3.11.1 Los mtodos para mejorar los procesos tienen dos objetivos.
3.12Anlisis del Valor Aadido.
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3.1 Ingeniera de la Informacin.
3.2 Reingeniera del proceso empresarial.
3.2.1 Objetivos fundamentales de la reingeniera de procesos.
CAPITULO 4: Metodologa de la Investigacin y Anlisis de Resultados.
4.1 Metodologa de la Investigacin.
4.1.1 Tipos de Informacin.
4.1.2 Tcnicas para obtencin de informacin primaria.
4.1.3 Tcnicas para obtencin de informacin secundaria.
4.1.4 Investigacin de Mercados.
4.1.4.1 Clasificacin de Sectores en la Economa Nacional
de El Salvador.
4.1.4.2 Determinacin del Universo.
4.1.4.3 Tamao de la Muestra.
4.1.5 Otras Herramientas Metodolgicas.
4.1.5.1 Matriz de Priorizacin para el Anlisis FODA
4.2 Resultados de la Investigacin.
4.2.1 Resultados de la Recopilacin de Informacin va preguntas
cerradas.
4.2.2 Resultados Generales de Informacin va entrevistas.
4.3 Anlisis de Resultados de la Aplicacin de la Manufactura Esbelta en
las Distintas Actividades del Sector Industrial.
4.3.1 Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco.
4.3.2 Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Cuero.
4.3.3 Industria de la Madera, Derivados de la Madera.
4.3.4 Fabricacin y Productos de Papel, Imprenta y Editoriales.
4.3.5 Fabricacin de sustancias qumicas y de productos qumicos
derivados del petrleo y del carbn de caucho y plstico.
4.3.6 Fabricacin de productos minerales no metlicos,
exceptuando los derivados del petrleo y carbn.
4.3.7 Industrias Metlicas Bsicas.
4.3.8 Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo.
4.3.9 Otras Industrias Manufactureras.
CAPITULO 5: APLICACIN ACTUAL DE LA MANUFACTURA ESBELTA EN LA
INDUSTRIA SALVADOREA MANUFACTURERA.
5.1 Anlisis FODA de la Aplicacin de las Herramientas y Tcnicas de la
Manufactura Esbelta en la Industria de El Salvador.
5.2 Anlisis de Brecha de la Aplicacin de Manufactura Esbelta en la
Industria Salvadorea.
5.2.1 Justo a Tiempo.
5.2.2 SMED.
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5.1.1 Mantenimiento Productivo Total (TPM).
5.1.2 5S.
5.1.2.1 Seiri.
5.1.2.2 Seiton.
5.1.2.3 Seiso.
5.1.2.4 Seiketsu.
5.1.2.5 Shitsuke.
5.1.3 KANBAN.
5.1.4 LAYOUT.
5.1.5 KAIZEN.
5.1.6 Manufactura Celular.
5.1.7 Lneas de Trabajo Flexibles.
CAPITULO 6: DISEO PROPUESTO DE LA APLICACIN DE LAS
HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA, CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES.
6.1 Diseo propuesto de la aplicacin- Justo a Tiempo.
6.1.1 Implementacin.
6.2 Diseo propuesto de la aplicacin del Sistema SMED.
6.2.1 Etapas Bsicas para implementar el Sistema SMED.
6.2.2 Implementacin.
6.3 Diseo propuesto de la aplicacin 5S.
6.3.1 Implementacin.
6.3.1.1 Implementacin seiri.
6.3.1.2 Implementacin seiton.
6.3.1.3 Implementacin seiso.
6.3.1.4 Implementacin seiketsu.
6.3.1.5 Implementacin shitsuke.
6.4 Diseo propuesto de la aplicacin- LAYOUT.
6.4.1 Implementacin.
6.5 Diseo propuesto de la aplicacin- KANBAN.
6.5.1 Implementacin.
6.6 Diseo propuesto de la aplicacin KAIZEN.
6.6.1 Implementacin.
6.7 Diseo propuesto de la aplicacin Manufactura Celular.
6.7.1 Implementacin.
6.8 Diseo propuesto de la aplicacin Lneas de Trabajo Flexible.
6.8.1 Implementacin.
6.9 Diseo propuesto de la aplicacin del TPM.
6.9.1 Implementacin.
6.10 Conclusiones.
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6.11 Recomendaciones.
GLOSARIO
REFERENCIAS.
BIBLIOGRAFIA. .
ANEXOS.



































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SIGLAS.

JIT Just in Time (Justo a Tiempo).
TPM Total Prevention Manteinance (Mantenimiento Productivo Total).
SMED SINGLE MINUTE EXCHANGE DIE (Cambio Rpido de Modelo).
PTEE Productividad Total Efectiva de los Equipos.
VSM Value Stream Mapping (Mapeo de la Cadena de Valor).
TQM Total Quality Management (administracin de la Calidad Total).
OEE Overall Equipment Effectiveness (Efectividad Global del Equipo).
AMFES Anlisis Modal de Fallos y Efectos.
ABC Activity Based Cost (Actividad Base de Costeo).
AVA Anlisis del Valor Aadido.
DIGESTYC Direccin General de Estadsticas y Censos.
INSAFORP Instituto Salvadoreo de Formacin Profesional.
ASI Asociacin Salvadorea de Industriales.
CIIU Cdigo Industrial Internacional Uniforme.
UCA Universidad Centroamericana.
TLC Tratado de Libre Comercio.
FODA Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas.

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ABREVIATURAS.


1er. Primer.
etc. Etctera.

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SIMBOLOGIA.


% = Porcentaje.
TEC = Tiempo de Entrega Cliente.
TET = Tiempo de Entrega Total.
TEM = Tiempo de Entrega Manufactura.
TEA = Tiempo de Entrega Agregado.
5S = Cinco Eses.
AE = Aprovechamiento de Equipo.
TC = Tiempo de calendario.
TF = Tiempo de funcionamiento.
FTT = Calidad a la Primera.
+ = Ms.
! = Menos.
N = Universo.
P = Probabilidad de xito.
Q = Probabilidad de Fracaso.
e = Error Muestral.
z = Coeficiente de confianza.
n = Tamao de la muestra.
CE = Coeficiente de Elevacin.










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PROLOGO.
El siguiente documento trata sobre la aplicacin de la filosofa Lean Manufacturing en la industria
de El Salvador, con la finalidad de investigar cuales son los mtodos utilizados actualmente,
beneficios obtenidos, deficiencias y problemas que se presentan durante el proceso de
implementacin; para lo cual se desarrollan seis captulos cuyo contenido bsico se detalla a
continuacin.

En el capitulo 1 se establece el problema a resolver en base a la realizacin del presente trabajo,
los objetivos que se plantean cumplir, limites y alcances, importancia y justificacin, as como
tambin los antecedentes de la Manufactura Esbelta y su aplicacin en El Salvador.

En el capitulo 2 se presentan conceptos involucrados a los procesos productivos, caractersticas de
una cadena de valor esbelta, el mapeo de una cadena de valor. Adems los conceptos de
Manufactura Esbelta, sus objetivos, beneficios, importancia de adoptarla, como tambin las
herramientas y tcnicas que esta utiliza.

En el capitulo 3 se muestran los conceptos de produccin y medicin, herramientas de plantacin
del proceso productivo, control y medicin de la produccin, clasificacin y manejo de indicadores,
Tambin se estableci la manera en que las empresas hacen uso de mediciones de productividad,
se realizar un estudio sobre su aplicacin y se evaluaran los resultados obtenidos para corroborar
si las aplicaciones cumplen con las herramientas de la manufactura esbelta, adems de comparar
y analizar los beneficios logrados al implementar la mencionada filosofa.

En el capitulo 4 se presenta la metodologa de investigacin y los resultados obtenidos via
preguntas cerradas y entrevistas, se plantean las fuentes primarias y secundarias de informacin,
la matriz de priorizacin para el anlisis FODA y un anlisis de resultados de la aplicacin de la
Manufactura Esbelta en las distintas actividades del sector industrial.

En el capitulo 5 se hace un anlisis FODA de las herramientas y tcnicas de la Manufactura
Esbelta en la industria de El Salvador, as como tambin un anlisis de brecha por cada una de las
herramientas pertenecientes a dicha filosofa

En el capitulo 6 se presenta un diseo propuesto de la aplicacin de las herramientas de
Manufactura Esbelta, conclusiones y recomendaciones.

xiv



1






CAPITULO 1: GENERALIDADES.

1.1 Definicin del Problema.

Actualmente El Salvador se encuentra en un mundo globalizado, el cual est difundiendo la
necesidad de contar con estrategias de desempeo en el negocio, que les permita tener ventajas
competitivas en el mercado. Es por ello que las empresas manufactureras deben contar con
sistemas informativos, econmicos y productivos, entre otros, que les permitan optimizar sus
recursos y entregarle al consumidor productos de calidad que satisfagan sus necesidades. A raz
de esto se propone como alternativa la filosofa diseada y desarrollada en Japn llamada:
Manufactura Esbelta o como se conoce en ingls Lean Manufacturing, la cual cuenta con
herramientas y tcnicas enfocadas en aumentar la productividad consecutivamente.

La aplicacin de Manufactura Esbelta en la industria de El Salvador como en todas las industrias
mundiales puede generar resultados favorables, partiendo de conceptos bsicos como:
! Identificar y eliminar actividades que no agregan valor al producto diseo o servicio.
! Implementar herramientas que permiten reducir costos, mejorar procesos, eliminar
desperdicios y optimizar recursos en general.

Para conocer la manera en que las empresas hacen uso de mediciones de productividad, se
realizar un estudio sobre su aplicacin y se evaluaran los resultados obtenidos para corroborar si
las aplicaciones cumplen con las herramientas de la manufactura esbelta, adems de comparar y
analizar los beneficios logrados al implementar la mencionada filosofa.

1.2 Objetivos.

1.2.1 Objetivo General.
Conocer las aplicaciones de los conceptos de las herramientas, indicadores y metodologas de
manufactura esbelta y sus implicaciones en el desarrollo de la industria manufacturera de El
Salvador.




2


1.2.2 Objetivos Especficos.
! Definir la importancia y beneficios de las herramientas, tcnicas, indicadores y conceptos de la
manufactura esbelta en los procesos productivos de una empresa.
! Investigar las herramientas de la manufactura esbelta que actualmente utilizan las empresas
manufactureras en El Salvador.
! Conocer la forma en que se desarrollan los procesos de medicin de las herramientas de
manufactura esbelta en la industria de El Salvador.
! Investigar los indicadores de productividad utilizados en las empresas manufactureras, para
establecer factores de comparacin de desarrollo competitivo con y sin la aplicacin de la
manufactura esbelta.
! Evaluar el aprovechamiento por parte de la industria Salvadorea de los beneficios obtenidos
como resultado de la aplicacin de la manufactura esbelta.
! Establecer recomendaciones para la implementacin de manufactura esbelta en una industria.

1.3 Limites y Alcances.

Se analizar la importancia y los beneficios de la manufactura esbelta en los procesos productivos
de la industria salvadorea a partir de investigaciones y visitas a industrias manufactureras, las
cuales permitirn hacer un anlisis comparativo de la aplicacin segn criterios previamente
establecidos.

El estudio indagar las tcnicas que actualmente utilizan las compaas manufactureras y la forma
en que adoptan la medicin para tener controles sobre sus procesos productivos.

Se presentar recomendaciones tiles para la implementacin de manufactura esbelta en la
industria salvadorea.

1.4 Importancia y Justificacin del Tema.

Mejorar la productividad en El Salvador es importante, pues se cuenta con una disponibilidad de
recursos limitados con una poblacin excesivamente creciente y ese es el marco en el que se
encuentra la industria. La economa del pas continua inmersa en un estancamiento lo cual
impulsa a proponer medidas que mejoren la situacin econmica del pas.

Es por ello que en la industria de El Salvador se estn estableciendo medidas que aseguran
mejorar estndares disciplinarios a travs de indicadores de productividad, para asegurar no pasar

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de los lmites determinados por los encargados de las prcticas gerenciales, y resolver los
problemas que se susciten en los procesos manufactureros.

El trabajo de investigacin muestra una serie de parmetros que actualmente facilitan a los
empresarios para la obtencin de una mayor eficiencia en los procesos productivos, mediante la
implementacin de distintas herramientas, tcnicas y polticas de la filosofa Manufactura Esbelta.
Adems enfatizar que: mientras mayor sea la correspondencia entre el conocimiento adquirido y la
implementacin de l, mayor ser la capacidad de las industrias para adaptarse a las necesidades
y condiciones que el mundo globalizado est experimentando.

Los 5 Principios del pensamiento Esbelto corroboran el gran aporte que ofrece esta temtica:
! Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes quieren comprar
una solucin, no un producto o servicio.
! Identifica la corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor,
algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
! Crea un Flujo: Hace que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.
! Produce el "Jale" del Cliente: Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por rdenes de
los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo.
! Persigue la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se
vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.

Los empresarios manufactureros tendrn a su alcance una gua que les permita emitir juicios sobre
la factibilidad y rentabilidad de la aplicacin de Manufactura Esbelta en los procesos de una
industria manufacturera. Al mismo tiempo se muestran los logros que se obtienen al implementar la
filosofa japonesa en distintas industrias de El Salvador.

1.5 Antecedentes Histricos de la Manufactura Esbelta y su implementacin en la Industria
de El Salvador.

Mejorar la productividad en El Salvador es importante, se tiene una disponibilidad de recursos
limitados con una poblacin excesivamente creciente y ese es el marco en el cual se encuentra la
industria, la economa del pas contina inmersa en un estancamiento lo cual impulsa a proponer
medidas que mejoren esta situacin. Es por ello que en la industria de El Salvador se han
establecido estndares de disciplina en cuanto a indicadores de productividad para asegurar no
pasar de los lmites determinados por los encargados de las prcticas gerenciales, para resolver

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los problemas que se susciten en los procesos manufactureros, apoyndose en la implementacin
de indicadores econmicos, de productividad, etctera.

Para llevar a cabo el estudio sobre aplicacin de la manufactura esbelta en la industria de El
Salvador se indag en diferentes trabajos de investigacin realizados por la Universidad
Centroamericana Jos Simen Caas, encontrando entre ellos el Diagnstico y diseo de una
metodologa para la implementacin de Lean Manufacturing en el sector manufacturero de la
industria Salvadorea, el cual hace referencia a diferentes conceptos que enmarcan a la
manufactura esbelta tales como: justo a tiempo (Just in Time), suavizacin de produccin,
estandarizacin del trabajo, mantenimiento productivo total, las 5 S`s, mejora contnua (KAIZEN),
manufactura celular, layout, lneas de trabajo flexibles, Gemba, MUDA; las cuales al ser aplicados
generan los beneficios siguientes: reduccin de desperdicios, reduccin de inventario y rea de
produccin, creacin de sistemas de produccin mas robustos, creacin de sistemas de entrega de
materiales apropiados y mejoramiento de la distribucin en planta para mejorar la flexibilidad entre
otras. [Cisneros, 2005:p.9-14]

1.5.1 Qu es Manufactura Esbelta?.
Es un sistema en donde se ponen en prctica mtodos que estn dirigidos a minimizar el uso de
recursos como tiempo, mano de obra, materiales y sobre todo los costos. La manufactura esbelta
tiene como objetivo eliminar las operaciones que no le agregan valor al producto, diseo o servicio;
adems implantar una filosofa de mejora contnua que le permita a las empresas mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes.

Los japoneses, fueron los creadores de este sistema que se logr desarrollar totalmente entre los
aos 1945-1970, descubrieron que sta es ms que una tcnica, ya que se trata de un buen
rgimen de relaciones humanas que implica la abolicin de los mandos y su reemplazo por el
liderazgo.

Segn investigaciones realizadas la manufactura esbelta encierra cuatro principios:

1.5.1.1 Minimizar desperdicios.
Todos los dems principios se relacionan con el de minimizar desperdicios, esto se refiere a
minimizar lo mayor posible todas las formas de desperdicio como son las siguientes:
! Producir ms de lo requerido.
! Inventarios innecesarios.
! Procesos innecesarios.
! Movimiento y espera innecesaria de personal.

5


! Transporte innecesario de materiales.

1.5.1.2 Calidad a la primera.
Este principio trata de tener una buena calidad, en el sistema de entregas de Justo a tiempo se
requiere un nivel de cero defectos en los productos, por que si existe un producto defectuosos
entonces se detiene la produccin.

1.5.1.3 Sistema de produccin flexible.
Utiliza equipos de trabajadores para organizar las tareas e involucra al trabajador para solucionar
problemas tcnicos.

Se disea procedimientos para realizar cambios de productos en menor tiempo en las mquinas.
Tambin reduce los tiempos de preparacin para lotes de tamao pequeo para as ofrecer mayor
flexibilidad a la produccin.

1.5.1.4 Mejora continua.
Establece polticas de mejoramiento contnuo. Se realiza una bsqueda recurrente para
implementar diferentes maneras para reducir costos, mejorar la calidad, y para mejorar la
productividad, este concepto esta ligado a todas las herramientas y tcnicas que constituyen la
manufactura esbelta.

1.5.2 Herramientas del Sistema Manufactura Esbelta.
1. Justo a tiempo.
2. Sistema KANBAN.
3. Mantenimiento Productivo Total (TPM).
4. Las 5 Ss
5. Cambio rpido de modelo (SMED).
6. Mejora contnua (KAIZEN).
7. Manufactura Celular.
8. Layout (Distribucin).
9. Lineas de Trabajo Flexibles.

1.5.2.1 Tcnicas del sistema Manufactura Esbelta.
1. GEMBA.
2. Eliminacin de desperdicios (MUDA).
3. Concepto de productividad total efectiva de los equipos (PTEE).
4. Produccin nivelada (Heijunka).

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5. Verificacin de procesos (Jidoka).
6. Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke).

1.5.3 Aplicaciones de la Manufactura Esbelta.
En El Salvador algunas empresas o industrias llevan un control estadstico de problemas y
soluciones, poltica que es muy importante de aplicar pues solo lo medido puede ser mejorado.

Dentro de las empresas del sector industrial son aplicadas algunas tcnicas de mejoramiento de
procesos productivos como: Just in Time, Las 5 Ss, Manufactura Celular y Mantenimiento
Productivo Total; siendo las ms utilizadas: las 5 s con un 45.8%, seguida del Mantenimiento
Productivo Total con un 31.3%, La filosofa de Just in time y otras tcnicas de mejoramiento son
aplicadas en menor medida por estas mismas empresas.

De cada una de estas herramientas existen diferentes actividades que son desarrolladas en mayor
o menor medida dentro de las empresas de El Salvador. A continuacin se presenta el grfico de
los datos descritos:

Grfico del Diagnstico de implementacin de manufactura esbelta en la industria manufacturera
de El Salvador, ao 2005. [Cisneros , 2005: p.32]























Grfico 1.1 Diagnstico de implementacin de herramientas de Manufactura esbelta



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CAPITULO 2: Marco Terico y Metodologa de la Manufactura Esbelta.

2.1 Conceptos

2.1.1 Procesos productivos
Sistema: Es un conjunto de elementos en interaccin dinmicas organizados en funcin de un
objetivo, o una abstraccin que realiza un observador sobre una parte de la realidad o un objeto
determinado.

Un sistema de produccin: Es aquel que ayuda a entender los procesos productivos centrales
del trabajo, usando las herramientas y las tcnicas de la fabricacin magra o esbelta.

Proceso: Es la sucesin de diferentes fases o etapas de una actividad. Tambin se puede definir
como el conjunto de acciones sucesivas realizadas con la intencin de conseguir un resultado en el
transcurso del tiempo.

Cualquier proceso tecnolgico que se desarrolla en la industria requiere de una manera organizada
de realizarlo. Es decir, todo proceso tecnolgico consta de una secuencia de pasos que se siguen
para lograr el fin buscado.

En un proceso de produccin es necesaria una serie de operaciones sobre los materiales con la
ayuda de ciertos medios tcnicos (herramientas y mquinas) y se necesitan personas con ciertas
habilidades y conocimientos. Por lo tanto, un proceso de produccin es el conjunto de operaciones
que integra un ciclo de transformacin. [Bucella, J. M. [2004] Apuntes de Procesos Productivos II,
Escuela Superior de Comercio "Martn Zapata, Universidad Nacional de Cuyo, Mendoza]

Es por ello, que resulta muy importante dominar el proceso a partir de sus componentes. El no
hacerlo, puede significar que el resultado final no es el deseado, con el consiguiente derroche de
materiales, energa, tiempo, y por sobre todo con la insatisfaccin del cliente de dicho proceso.
Cada vez ms resulta imposible pensar en un arranque de proceso sin la previa validacin del
mismo, con la consiguiente comprobacin del estado de las cosas, de manera de asegurar que el
producto final sea el que se busca, optimizando recursos y disminuyendo costos innecesarios.
A continuacin se definen los conceptos bsicos en un sistema de produccin:

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Materia Prima: Las materias primas necesarias para un proceso, deben ser las especificadas (por
hojas de operaciones correspondientes), chequeando por ejemplo: la procedencia, el estado, la
cantidad y la fecha de fabricacin o ingreso.
Mano de Obra: Es posiblemente una de los conceptos ms importantes. En general cualquier
proceso, incluso los de mayor grado de automatizacin, tienen un componente cuantitativo /
cualitativo de mano de obra ms menos especializada.
La mano de obra que trabaje en un proceso, debe estar instruida y entrenada en las operaciones,
sabiendo diferenciar un producto bueno de uno que no lo es. Deben conocer como reaccionar ante
una no conformidad, y llevar los registros correspondientes a la operacin.
Segn sea su grado de conocimiento y experiencia, pueden variar desde personal en
entrenamiento con fuerte supervisin, a personal con vasta experiencia y suficiente conocimiento
como para entrenar a otro operario nuevo.
Mtodo de trabajo: Las operaciones no deben hacerse de cualquier manera, sino que debe haber
una forma pautada e indicada (en hojas de operaciones), que lleve a la repetibilidad de acciones,
de manera de asegurar la uniformidad en el resultado. El mtodo indica la secuencia de acciones
dentro de la operacin, y el nmero de operarios involucrados.
Mquinas: Se deben usar las mquinas y los herramentales especificados de antemano (en
hojas de procesos). Inicialmente al arrancar el proceso, se debe hacer un chequeo rpido por parte
del operario, llamado a veces "Mantenimiento de 1er. nivel", donde se verifica que el equipo est
operable, por ejemplo: que no haya ruidos golpeteos extraos, que no se identifiquen
recalentamientos fugas de fluidos lquidos gaseosos, y la limpieza del mismo.
En el caso de problemas, ser el encargado del sector quien en definitiva decide si se puede seguir
con la operacin, si se debe suspender la misma. En ambos casos generalmente se deber
elaborar una orden de mantenimiento, para la solucin inmediata mediata del problema.
Medio Ambiente: Se refiere al orden y a la limpieza del sector productivo, y por que no a la
seguridad de los operadores, y al trabajo sostenido en un clima agradable de colaboracin y
respeto mutuo.
La falta de orden y limpieza atenta contra la obtencin de buenos productos, favoreciendo la
mezcla y la confusin, dificultando los desplazamientos libres, y aumentando las oportunidades de
accidentes de trabajo. En realidad todo sector productivo debiera asegurarse de este punto, antes
de seguir con los dems.

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Medicin: Se refiere a todo tipo de medicin que se hace en el sector. Por ejemplo: cantidad de
piezas fabricadas, tiempos Standard de operacin, cantidad de piezas conformes y no conformes,
mediciones hechas sobre piezas, productividad, cantidad de retrabajos, etctera.
Se piensa que una gestin gil y moderna de un proceso, se hace cuando se conocen sus ndices
mediciones. Esto permite hacer correcciones, mejoras, es decir tomar decisiones. Eso slo se
puede hacer, cuando se conocen valores del proceso.
Managing (Administracin): Es la gestin que se hace a travs del manejo y control de hojas y
predisposiciones acordadas como instrucciones anteriormente mencionadas. As se puede
informar completamente a la Jefatura Gerencia a la cual deba responder, elevando en una
apretada sntesis logros y necesidades de su sector. A su vez se reciben directivas, las cuales
deber bajar y aplicar en su sector.
En este sentido es de suma importancia, fomentar la comunicacin horizontal entre encargados,
para apoyarse mutuamente en sus labores, y compartir experiencias que ayuden a la mejora del
funcionamiento de la organizacin.
El proceso de produccin consta de tres elementos:
1. Insumos: material inicial que se incorpora al proceso para su transformacin.
2. Producto: resultado final de un sistema de produccin.
3. Operaciones: etapas del proceso de transformacin necesarias para convertir insumos en
productos terminados.
[Jackson, T. L., Jones, R., 1996 Implementing A LEAN MANAGEMENT SYSTEM, Productivity
Press, Portland Oregon ]
Generalmente existen varios caminos que se pueden tomar para producir un producto, ya sea este
un bien o un servicio. Pero la seleccin cuidadosa de cada uno de sus pasos y la secuencia de
ellos, ayudarn a lograr los principales objetivos de produccin, tales como: Costos, Calidad,
Confiabilidad, Flexibilidad
2.1.2 Clasificacin de los procesos productivos y caractersticas.
Los procesos se pueden clasificar:
a. Segn el tipo de flujo del producto:
a.1. En Lnea.
a.2. Intermitente.
a.3. Por proyecto.

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b. Segn el tipo de servicio al cliente:
b.1 Fabricacin para inventarios.
b.2 Fabricacin para surtir pedidos.
La seleccin de cada una de estas clasificaciones es estratgica para la empresa, pues unas
elevan los costos, otras pueden mejorar la calidad, otras mejoran el servicio rpido al cliente y
otras, permiten atender cambios rpidos de productos. En este trabajo se profundizara solamente
en la clasificacin por el tipo de flujo del producto.
2.1.2.1 Proceso lineal o por producto.
Se caracteriza por que se disea para producir un determinado bien o servicio; el tipo de la
maquinaria, as como la cantidad de la misma y su distribucin se realiza en base a un producto
definido.
Logrando altos niveles de produccin debido a que se fabrica un slo producto, su maquinaria y
aditamentos son los ms adecuados, cada operacin del proceso y el personal puede adquirir altos
niveles de eficiencia, debido a que su trabajo es repetitivo. Su administracin se enfoca a mantener
funcionando todas las operaciones de la lnea, a travs de un mantenimiento preventivo eficaz que
disminuya los paros y un mantenimiento de emergencia que minimice el tiempo de reparacin,
pues el paro de una mquina ocasiona un cuello de botella que afecta a las operaciones
posteriores y en algunos casos paraliza las siguientes operaciones. Tambin es muy importante
seleccionar y capacitar adecuadamente al personal, que debe poseer la habilidad potencial
suficiente de acuerdo a la operacin para la cual fue asignado.
Se le recomienda un control permanente de produccin en cada etapa del proceso, para detectar a
tiempo problemas que puedan paralizar la lnea
2.1.2.2 Proceso intermitente (Talleres de Trabajo).
! Se caracteriza por la produccin por lotes a intervalos intermitentes.
! Se organizan en centros de trabajo en los que se agrupan las mquinas similares. Ej.: rea
de mquina Ranas, rea de planas, rea de botones, etc.
! Un producto fluir hacia los departamentos o centros que necesite y no utilizar los otros.
! El producir no tiene un flujo regular y no necesariamente utiliza todos los departamentos.
! Puede realizar una gran variedad de productos con mnimas modificaciones.
! La carga de trabajo en cada departamento es muy variable, existiendo algunos con alta
sobre carga y otros subutilizados.

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! Es necesario tener un control de trabajo asignado en cada departamento a travs de una
adecuada planificacin y control de los trabajos aceptados. Se debe saber cuando debe
iniciar y terminar cada orden de trabajo en cada departamento, para poder aceptar nuevos
pedidos y cuando se entregarn al cliente.
! Es decir, exige una gran cantidad de trabajo en planificacin, programacin y control de la
produccin; para obtener un adecuado nivel de eficiencia en cada departamento y un buen
nivel de atencin al cliente.
! El personal, debido a que en la mayora de los casos no se hace operaciones estndar,
requiere un nivel de destreza mayor que en el tipo lineal.
2.1.2.3 Proceso por proyecto
Se utiliza para producir productos nicos, tales como: una casa, una lancha, una pelcula.
En este caso todo se realiza en un lugar especfico y no se puede hablar de un flujo del producto,
sino que de una secuencia de actividades a realizar para lograr avanzar en la construccin del
proyecto sin tener contratiempos, para que este sea de buena calidad.Se debe enfocar en la
planeacin, secuencia y control de las tareas individuales. Para hacer las diferentes actividades sin
ningn contratiempo, sean estos materiales o humanos, programando y controlando para que se
realicen con la mxima eficiencia.
2.1.3 Cadena de valor
Michael Porter propuso el Concepto de cadena de valor para identificar formas de generar ms
beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El concepto radica en hacer el
mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos productivos centrales de la industria, lo cual
implica una interrelacin funcional que se basa en la cooperacin. Entre los procesos centrales se
encuentran:
! Realizacin de nuevos productos.
! Administracin de inventarios (las materias primas y los productos terminados en los lugares
correctos y en el momento correcto).
! Trmite de pedidos y de entrega.
! Servicio a clientes.
Para Porter las metas indican qu pretende lograr una unidad de negocios; la estrategia responde
a cmo lograrlas. El instrumento ms utilizado para realizar un anlisis que permita extraer claras
implicaciones estratgicas para el mejoramiento de las actividades con un enfoque de eficiencia y
eficacia es la Cadena de Valor.

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Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como de no valor agregado)
que se requiere para llevar un producto a travs de los canales esenciales para hacer:
1. Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente.
2. Que se disee el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.
Valor agregado: son todas aquellas operaciones que transforman el producto.
Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia prima no sufre alguna
transformacin.
Por ejemplo:
Valor agregado: pintura, ensamblado, soldadura, etc.
Valor no agregado: inventarios, almacn, transporte, inspecciones.
El uso de la eliminacin de desechos de conducir ventajas competitivas dentro de organizaciones
fue iniciado en los aos 80 por el principal ingeniero de TOYOTA, Taiichi Ohno y el sensei Shingeo
Shingo y se orienta fundamental a la productividad ms bien que a la calidad. La razn de esto se
piensa para ser que la productividad mejorada conduce a operaciones magras que ayuden a
exponer problemas ms futuros de la basura y de la calidad en el sistema. As el ataque
sistemtico contra basura es tambin en un asalto sistemtico calidad subyacente los factores
malos y los problemas de la gerencia.
Las siete basuras comnmente aceptadas en el sistema de produccin de TOYOTA estaban
originalmente (reformulacin por JONES):
1. Sobreproduccin.
2. El Esperar.
3. Transporte.
4. Proceso Inadecuado.
5. Inventarios Innecesarios.
6. Defectos.
7. Movimiento.
1.- Sobreproduccin.
La misma es el producto de un exceso de produccin, producto entre otros factores de: falencias
en las previsiones de ventas, produccin al mximo de la capacidad para aprovechar las
capacidades de produccin (mayor utilizacin de los costos fijos), lograr un ptimo de produccin

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(menor coste total), superar problemas generados por picos de demandas o problemas de
produccin. Cualquiera sea el motivo, lo cual en las fbricas tradicionales suelen ser la suma de
todos estos factores, el coste total para la empresa es superior a los costes que en principio logran
reducirse en el sector de operaciones.
En primer lugar se tienen los costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el
espacio fsico, como las tareas de manipulacin, controles y seguros. Pero adems debe tenerse
muy especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa rotacin
acumulada en altos niveles de sobreproduccin almacenados.
2.- Espera.
Motivado fundamentalmente por los tiempos de preparacin, los tiempos en que una pieza debe
esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, prdida
de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos
de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan tambin en las labores
administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad.
3.-Transporte.
Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los
errores en la ubicacin de mquinas, y las relaciones sistmicas entre los diversos sectores
productivos. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulacin, lo cual lleva a una sobre-utilizacin
de mano de obra, transportes y energa, como as tambin de espacios para los traslados internos.
4.- Procesamiento.
Desperdicios generados por falencias en materia de layout, disposicin fsica de la planta y sus
maquinarias, errores en los procedimientos de produccin, incluyndose tambin las falencias en
materia de diseo de productos y servicios.
5.- Exceso de Inventario.
Tiene muchos motivos, y en el se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos,
productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto ptimo de pedidos, como el
querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de
recepcin a trmino de los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos
precios o formar stock ante posibles subas de precios, son los motivos generadores de este
importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se forman stock para
garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de mquinas, tiempos de preparacin y
problemas de calidad. A los factores apuntados para la sobreproduccin deben agregarse las

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prdidas por roturas, vencimiento, prdida de factores cualitativos como cuantitativos, y paso de
moda.
6.- Defectos / rechazos
La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como as tambin
reciclar o destruir productos que no renen las condiciones ptimas de calidad provocan
importantes prdidas. A ello debe sumarse las prdidas generadas por los gastos de garantas,
servicios tcnicos, recambio de productos, y prdida de clientes y ventas. Es lo que en materia de
Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos por fallas externas.
7.- Movimiento
Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos
fsicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificacin en
materia ergonmica. Ello no slo motiva una menor produccin por unidad de tiempo, sino que
adems provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad.
2.1.3.1 Caractersticas de una cadena de valor esbelta:
Lo que se trata de hacer con la manufactura esbelta es tener un proceso para hacer nicamente lo
que el siguiente proceso necesita cuando lo necesita.
Se trata de ligar todos los procesos desde cliente final hasta la materia prima en un flujo discreto
sin flujos adyacentes que genere el tiempo de ciclo ms corto, la ms alta calidad y el costo mas
bajo.
2.1.3.2 El mapeo de la cadena de valor
Este mtodo (Value Stream Mapping) es una herramienta de la visualizacin orientada a la versin
de TOYOTA de la fabricacin magra (sistema de produccin), ayuda a entender y a aerodinamizar
procesos del trabajo usando las herramientas y las tcnicas de la fabricacin magra.
El mapeo de la cadena de valor es una herramienta de visualizacin, orientada de la versin de
Lean Manufacturing de Toyota. Como con cualquier herramienta, tiene limites.
El mapeo de la cadena de valor es una herramienta tcnica que examina el sistema fsico,
procesos e interconexiones. Igualmente importante para el xito de Lean Manufacturing es la
gente. Las fbricas son complejos sistemas socio-tcnicos que requieren un acercamiento
integrado. Por ejemplo, el sistema Lean Manufacturing requiere mucho trabajo en equipo para la

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motivacin, coordinacin y solucin de problemas. Se requiere una movilizacin efectiva de la
inteligencia colectiva de la organizacin.
Puede tambin ser emisiones de calidad que la compaa pudo dirigir a travs de Six Sigma o
tcnicas TQM. Las cinco 5 Ss puede limpiar la planta, mejorar la seguridad y aumentar la
productividad. El mapeo de la cadena de valor no se dirige a ninguno de estos directamente.
Esto es especialmente importante en la manufactura, donde muchos gerentes tienen una
inclinacin tcnica y limitada la conciencia del humano.
2.1.3.3 Mapeo del estado futuro de la cadena de valor
El mapeo del estado futuro de la cadena de valor ayuda con el largo proceso de desarrollo de la
estrategia de manufactura esbelta. Se requiere significantes conocimientos de disciplinas bsicas y
de otros temas especficos. Disear un estado futuro requiere ms arte, ingenio y estrategia que el
mapeo del estado actual.
El Mapa del estado futuro se construye siguiendo los 7 pasos siguientes:
1. Calcular el tiempo Takt.
El tiempo takt es el promedio de tiempo entre las unidades necesarias de produccin, para conocer
la demanda del cliente. Se usa el tiempo disponible dividido por el nmero de unidades requeridas.
Por ejemplo:

2. Identificar el proceso cuello de botella.
El proceso cuello de botella es la operacin con el tiempo de ciclo ms largo. Por ejemplo, tenemos
una mquina de 44 segundos, el cuello de botella es importante porque:
! Determina la produccin del sistema total.
! Llega a ser el punto primario del programa.
3. Identificar el tamao del lote / Oportunidades de plan.
Supongamos que actualmente el tamao del lote es de 1000 piezas, acerca de dos das de
produccin. Este requiere por lo menos 3 a 6 das para piezas terminadas y previene ajustes
diarios por mezcla o demanda.

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Si el tamao de lote estuvo simplemente cortado, permitira una respuesta ms rpida, pero el
tiempo adicional en mecanizado usara el tiempo disponible.
Mecanizado no puede conocer el promedio de los requisitos del cliente.
Sin embargo, si un enfoque de reduccin en el plan, est hecha en mecanizado y el plan se
convierte en 20 a 30 minutos, una cantidad de tamao de 500, o incluso 250 es factible. El equipo
de mapeo establece este como un objetivo, se anot para un KAIZEN.
4. Identificar las estaciones de trabajo potenciales.
La grfica de balanceo de trabajo muestra el tiempo de ciclo para cada uno de los cinco pasos del
proceso. Las operaciones de mecanizado y afilando estn estrechamente balanceadas. El tiempo
de proceso para clean/deburr, inspeccin y empaque, en comparacin son muy cortos.
Los tiempos de ciclos muy cortos para clean/deburr y empaque pueden normalmente evitarlos para
una estacin de trabajo ya que la utilizacin podra ser menor. Sin embargo, la inspeccin y el
empaque son operaciones manuales que requieren poco ms que una estacin de trabajo y
herramientas de mano. La utilizacin alta de equipo no es crtica.
En los procesos de clean/deburr su funcionamiento es especializado, cuentan con equipo de gran
velocidad dentro de un rea central. Si clean/deburr puede ser escalado como una operacin
manual o semi-manual, puede hacerse en una estacin. Esto parece factible y el equipo acepta
que, de algn modo, estar hecha. Tal parece que tres operadores puedan operar la estacin. Esto
no es un clculo preciso, es solo considerando el tiempo de ciclo actual e ignorando el plan. Sin
embargo, por varias razones, 2 a 3 operadores son probablemente factibles.
5. Determinar la localizacin de KANBAN.
Para iniciar KANBAN es una herramienta basada en el funcionamiento de los supermercados.
KANBAN significa en japons "Etiqueta de instruccin".

La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo.
Con una estacin de trabajo para cinco procesos, la programacin entre estos procesos se
convierte en un caso trivial. Estos estarn directamente enlazados con continuidad o flujo de
cantidad pequea. KANBAN, se interna en la estacin, esto es innecesario o se convierte en parte
del detallado diseo de la estacin.

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El detallado diseo del sistema KANBAN muestra la forma de un KAIZEN. Los niveles de
inventario actuales son ms estimados.
6. Establecer mtodos de programacin.
KANBAN y los nuevos programas de enlaces directos para todas las operaciones a corto plazo.
Ambas, la estacin de trabajo y el proveedor, sin embargo, necesitan pronsticos para proveer
personal y posibles cambios en los niveles de inventario. El mapa muestra este flujo de informacin
mensualmente. Compras debe organizarse para los pagos. Ellos intentan hacerlo mensualmente
para cubrir con las rdenes.
7. Calcular el tiempo de ciclo y estndar.
El paso final en el mapa de estado futuro es para completar el tiempo de lnea mas bajo, y calcular
el tiempo estndar, el tiempo de ciclo y el tiempo de trabajo.
2.2 Manufactura esbelta.

La Manufactura Esbelta naci en Japn inspirada en los principios de William Edwards Deming se
llam Toyota Production System.
La industria automotriz americana tuvo que adoptar este sistema a fin de mantenerse competitiva,
de ah la necesidad de cambiarle el nombre a Lean Manufacturing o sea Manufactura Esbelta
Hoy, 100% de estas plantas operan bajo alguna forma de este sistema, es la nica alternativa
inteligente para permanecer dentro de la actividad.

Manufactura Esbelta abarca el producir ms y ms con menos esfuerzo humano, menos equipo,
menos tiempo, menos espacio para as darles a los clientes lo que quieren exactamente.

2.2.1 Concepto manufactura esbelta.
Es una adaptacin de produccin en masa en donde los trabajadores y las reas de trabajo son
hechos ms flexibles y ms eficientes adoptando mtodos que reducen los desperdicios.
2.2.2 Objetivos de la Manufactura Esbelta.
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta son implantar una filosofa de Mejora Contnua
que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios
para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.

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Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un mercado
global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad
requerida.
Especficamente, Manufactura Esbelta:
! Reduce la cadena de desperdicios dramticamente.
! Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin.
! Crea sistemas de produccin ms robustos.
! Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.
! Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.
2.2.3 Beneficios de la manufactura esbelta.
La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que se emplean
diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los
beneficios que genera son:
! Reduccin de 50% en costos de produccin.
! Reduccin de inventarios.
! Reduccin del tiempo de entrega (lead time).
! Mejor Calidad.
! Menos mano de obra.
! Mayor eficiencia de equipo.
! Disminucin de los desperdicios.
! Sobreproduccin.
! Tiempo de espera (los retrasos).
! Transporte.
! El proceso.
! Inventarios.
! Movimientos.
! Mala calidad.
2.2.3.1 Por qu adoptarla?
! Consideran los expertos en Manufactura que en tan slo diez aos, no les ser posible
subsistir a las empresas que no consideren la incorporacin de estas prcticas en su
operacin.
! La globalizacin de la economa ha causado una mayor competitividad en todas las
actividades de negocios.

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! La industria de manufactura enfrenta una constante reduccin en mrgenes de utilidad para
poder permanecer en el mercado.
! Cada pequeo ahorro que se logre, contribuye a mejorar la economa de la empresa y de su
comunidad.
! Es el momento de hacer el mejor uso posible de todos los recursos.
! El recurso humano es posiblemente el ms esencial de todos...

2.2.4 Herramientas de la manufactura esbelta.
Eliminando los desperdicios de tiempo, trabajo, materiales y recursos se hace posible aumentar la
produccin o productividad en mnimo de 30 %, y no es inslito pensar en lograr mejoras de un
50% o 100%. Por ejemplo, un proceso que nicamente funciona 20 minutos cada hora, o un 33%
del tiempo disponible, significa que esta parado 40 minutos cada hora o el 67% del total del tiempo
disponible. Si a travs de los supuestos de mejora basados en el trabajo en equipo, se logran
eliminar 20 de los 40 minutos de los cuales 20 son valor agregado y estos representan el 50% del
tiempo. En resumen, para lograr la mejora no se necesita ni acelerar el proceso, ni realizar
esfuerzos extraordinarios; simplemente es necesario enfocarse y atacar las actividades que no
agregan valor y que impiden optimizar el proceso.
A continuacin se presentan las herramientas utilizadas en la manufactura esbelta:

2.2.4.1 Justo a tiempo (Just in time).

Definicin de Justo a Tiempo.
Justo a Tiempo es una filosofa industrial que consiste en la reduccin de desperdicio (actividades
que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacin en un sistema desde compras
hasta produccin. Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se
apoya en el control fsico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su
eliminacin.

La idea bsica del Justo a Tiempo es producir un artculo en el momento que es requerido para
que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en un proceso de
manufactura. Dentro de la lnea de produccin se controlan en forma estricta no slo los niveles
totales de inventario, sino tambin el nivel de inventario entre las clulas de trabajo.

La produccin dentro de la clula, as como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas
slo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto lmite como resultado de su
consumo en la operacin subsecuente. Adems, el material no se puede entregar a la lnea de
produccin o la clula de trabajo a menos que se deje en la lnea una cantidad igual. Esta seal
que impulsa la accin puede ser un contenedor vaco o una tarjeta KANBAN (es una seal visual

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que se utiliza en el sistema pull o de jalar. El KANBAN puede consistir en una tarjeta, un contendor
vaco o una bandera que indica al proceso anterior que debe proporcionar mas inventario de
producto en proceso a la siguiente estacin de trabajo), o cualquier otra seal visible de
reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido un artculo y se necesita
reabastecerlo. [Monden,Yasuhiro. Toyota Production System: Just In Time (3 Edicin).[1998]
Engineering & Management Press. Norcross. GA]
Objetivos del sistema justo a tiempo.
En la produccin tradicional los inventarios de material se mantienen para que una empresa
pueda tomar ventaja de descuentos de cantidad, por la eventual subida en los precios de los
suministros o por la posible escasez en la materia prima.
La metodologa del JIT puede conseguir que se cumplan los anteriores planteamientos sin
necesidad de mantener una gran cantidad de inventarios en poder de la empresa.
A continuacin, se presentan los objetivos que persigue el sistema justo a tiempo, considerando
tener un mnimo de inventario y cumplir con las necesidades que la empresa requiere:
! Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales.
! Seleccionar proveedores que estn lo ms cercano posible a la planta de produccin.
! Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas.
! Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores.
! Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales.
! Minimizar el costo de manutencin de las materias primas.
! Evitar al mximo el desperdicio.
Beneficios del sistema justo a tiempo
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta tcnica.
a. Reduce el tiempo de produccin.
b. Aumenta la productividad.
c. Reduce el costo de calidad.
d. Reduce los precios de material comprado.
e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).
f. Reduce tiempo de alistamiento.
g. Reduccin de espacios.
h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente.
i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas.

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j. Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea viable.
k. Es una metodologa ms que una tecnologa que ha ganado mucha aceptacin, sin embargo
pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.
Los 7 pilares de Justo a Tiempo:
1. Igualar la oferta y la demanda.
No importa de qu color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a producirlo como se requiera,
con un tiempo de entrega cercano a cero, es decir:
TEC = TET (Ec. 2.1)
Donde:
TEC: Tiempo de Entrega Cliente
TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA
TEM: Tiempo de Entrega manufactura
TEA: Tiempo de Entrega Agregado
Si el TET es mayor al TEC, ser necesario empujar las materias primas o componentes,
reduciendo el TEM y el TEA.
2. El peor enemigo: el desperdicio.
Eliminar los desperdicios desde la causa raz realizando un anlisis de la clula de trabajo. Algunas
de las causas de desperdicios son:
! Desbalanceo entre trabajadores-proceso.
! Problemas de calidad.
! Mantenimiento preventivo Insuficiente.
! Retrabajos, reprocesos.
! Materia prima defectuosa.
! Sobreproduccin, sobrecompras.
! Gente de ms, gente de menos.
! Etc.
Los desperdicios ms comunes en la industria son 7 y se muestran a continuacin en la tabla 2.1:

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Tabla 2.1 Tipos de desperdicios
Desperdicio Forma de eliminarlos
Sobreproduccin ! Reducir los tiempos de preparacin, sincronizando cantidades y
tiempos entre procesos, haciendo slo lo necesario.
Espera ! Sincronizar flujos.
! Balancear cargas de trabajo.
! Trabajador flexible.
Transporte ! Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el manejo /
transporte.
! Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar.
Proceso ! Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o pueden
eliminarse algunas sin afectar la calidad el producto / servicio.
Inventarios ! Acortar los tiempos de preparacin, de respuesta y sincronizarlos.
Movimiento ! Estudiar los movimientos para buscar economa y conciencia. Primero
mejorar y luego automatizar.
Productos
defectuosos
! Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada proceso ni
hace ni aceptar defectos.
! Hacer los procesos a prueba de tontos.
3. El proceso debe ser continuo no por lotes.
Esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en
el tiempo necesario. Para lograrlo se tiene dos tcticas:
a) Tener los tiempos de entrega muy cortos, es decir, que la velocidad de produccin sea igual a la
velocidad de consumo y que se tenga flexibilidad en la lnea de produccin para cambiar de un
modelo a otro rpidamente.
b) Eliminar los inventarios innecesarios, para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a
poco.
El porque de la reduccin de exesos de los inventarios, es por muchas razones, pero sobre todo
por los costos a los que se incurre. Por ejemplo: el costo de almacenamiento, costo de
oportunidad, costos de mantenimiento, etctera.
La forma en la que se pueden reducir los sobreinventarios se presentan en la tabla 2.2:
[www.monografias.com, mayo, 2006]

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Tabla 2.2 Tipos de inventario
Tipo de inventario Forma de reduccin
Trabajo en proceso ! Reducir el tamao del lote
! Eliminar las colas
Materias primas ! Recibos directos, pequeos y frecuentes al lugar de trabajo
Producto terminado ! Producir lo que vende
! Embarcar frecuentemente y en cantidades menores
De Acuerdo A la funcin ! De ciclo: Disminuir el tiempo de preparacin
! De seguridad : Reducir la incertidumbre sobre la calidad y Cantidad de
material
! Buffer : Eliminar colas, dar fluidez
! En trnsito : Programar, coordinar, anticipar
! Anticipacin : Programacin nivelada
4. Mejora Contnua.
La bsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso para as lograr
las metas propuestas.
5. Es primero el ser humano.
La gente es el activo ms importante. Justo a Tiempo considera que el hombre es la persona que
est con los equipos, por lo que son claves sus decisiones y logran llevar a cabo los objetivos de
la empresa. Algunas de las actividades a realizar para cumplir con este punto son:
! Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza.
! Tener gente multifuncional.
! Tener empleos estables.
! Tener mayor soporte del personal al piso.
6. La sobreproduccin = ineficiencia.
Eliminar el por si acaso utilizando otros principios como son la Calidad Total, involucramiento de
la gente, organizacin del lugar de trabajo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Cambio rpido
de modelo (SMED), simplificar comunicaciones, etc.
7. No vender el futuro.
Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de medicin, de
desempeo, etc. Para realizar estas evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el Sistema de

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Planeacin Justo a Tiempo, el cual consiste en un modelo pentagonal, en el cual cada una de las
aristas representa un elemento del sistema:
! Distribucin Fsica: Formado por celdas y tecnologa de grupos. Dice cmo manejar y
distribuir los recursos fsicos con que contamos. En vez de contar con departamentos
especializados en una operacin, se busca trabajar con todas las operaciones en un solo lugar,
formando mini-fabriquitas completas y controlables.
! Ventaja de la Gente: El trabajo en equipo para solucionar problemas, as como la cercana de
las diversas mquinas en una celda propiciando la multifuncionalidad de la gente.
! Flujo Contnuo: Se requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos, y
mantenimiento preventivo para evitar paros no programados de equipo.
! Operacin Lineal: La forma de desplazar el producto ser de uno en uno, ya que de otra
manera los tiempos de entrega son altos (hay que esperar en cada paso a que se termine con
todo un lote para pasarlo adelante) y los desperdicios se ocultaran en el inventario del bulto.
! Demanda y Suministro de Confiables: Una de las causas de los problemas con los
suministros, es la inestabilidad: nadie sabe cundo le van a comprar ni cunto porque todo el
mundo cambia a cada rato de proveedor buscando mejores precios. Justo a Tiempo visualiza
la cooperacin y confianza mutua.
Pasos de Implementacin de JIT
1. Creacin del equipo implementador y del programa de capacitacin.

2. Implantacin Inicial en la lnea de produccin.

3. La Implantacin del programa de control de calidad total (CTC).

4. Conversin de la lnea de produccin al JIT.

5. El trabajo con los proveedores.

6. La evaluacin de la implementacin y del desempeo del justo a tiempo.
2.2.4.2 LAS 5 Ss.
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms
organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo.

Las 5 Ss provienen de trminos japoneses que diariamente se ponen en prctica en la vida
cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a este ambiente, es ms, todos
los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar las 5 Ss, aunque no se caiga en
la cuenta concientemente del hecho. Las 5 Ss son:

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! Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri.
! Ordenar: Seiton.
! Limpieza: Seiso.
! Estandarizar: Seiketsu.
! Disciplina: Shitsuke.
Objetivos de las 5 Ss.
El objetivo central de las 5 Ss es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las personas
en los centros de trabajo
Beneficios de las 5 Ss.
La implantacin de una estrategia de 5 Ss es importante en diferentes reas, por ejemplo, permite
eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial,
beneficiando as a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la
estrategias de las 5 Ss son:
! Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleados.
! Mayor calidad.
! Tiempos de respuesta ms cortos.
! Aumenta la vida til de los equipos.
! Genera cultura organizacional.
! Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos.
Definicin de las 5 Ss.
Clasificar (seiri).
Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos que no son
necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas administrativas. Una
forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser eliminados es llamado "etiquetado
en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsin) es colocada a cada artculo que se considera no
necesario para la operacin. Enseguida, estos artculos son llevados a un rea de almacenamiento
transitorio. Ms tarde, si se confirm que eran innecesarios, estos se dividirn en dos clases, los
que son utilizables para otra operacin y los intiles que sern descartados.
Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando
cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos
de materia prima. Este paso tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

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Objetivo de Clasificar.
Es contar con lugares de trabajo donde nicamente estn los artculos y herramientas necesarios.
Clasificar consiste en:
! Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.
! Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
! Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.
! Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de
utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
! Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor
tiempo posible.
! Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden producir
averas.
! Eliminar informacin innecesaria y que pueden conducir a errores de interpretacin o de
actuacin.
Beneficios de clasificar.
Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms seguros y productivos. El
primer y ms directo impacto est relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos
innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visin completa de las reas de trabajo,
dificulta observar el funcionamiento de equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan
obstaculizadas haciendo todo esto que el rea sea ms insegura. La eficiencia de la mano de obra
tambin causa un gran impacto, puesto que si se trabaja en un lugar ordenado no se pierde tiempo
en buscar implementos, materiales o herramientas que se utilizan en el mismo lugar de trabajo.
Clasificar permite:
! Liberar espacio til en planta y oficinas.
! Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos
! Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de produccin,
carpetas con informacin, planos, etc.
! Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo
tiempo expuesto a ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque,
etiquetas, envases plsticos, cajas de cartn y otros.
! Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un
proceso en un turno, etc.

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! Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autnomo, ya
que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los
equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se
encuentran cerca de los equipos.
Pasos para la implementacin de seiri:
1. Identificar elementos innecesarios.
2. Diseo de elementos innecesarios.
3. Hacer uso de las tarjetas de color.
4. Plan de accin para retirar los elementos innecesarios.
5. Encontrar un lugar de almacenamiento diferente para las cosas de poco uso frecuente.
6. Control e informe final.
Ordenar (seiton).
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se
puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la
visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales.Algunas estrategias
para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente reas de
trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como estantera modular y/o gabinetes para tener en
su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar
para cada cosa y cada cosa en su lugar." El ordenar permite:
! Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para
facilitar su acceso y retorno al lugar.
! Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia.
! Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el futuro.
! En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los equipos,
sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
! Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin autnoma y
control de limpieza.
! Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire
comprimido, combustibles.
! Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de produccin.
Objetivo de ordenar (seiton).
Se basa en la existencia de un lugar para cada artculo, adecuado a las rutinas del trabajo, listos
para utilizarse y con su debida sealizacin.

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Beneficios de ordenar: se ha clasificado los beneficios tanto para el trabajador como para la
organizacin o empresa.
Beneficios para el trabajador.
! Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo.
! Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo
potencial.
! El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
! La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y
compromiso con el trabajo.
! Se libera espacio.
! El ambiente de trabajo es ms agradable.
! La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la planta y a la
utilizacin de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo.
Beneficios organizativos.
! La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias
primas en stock de proceso.
! Eliminacin de prdidas por errores.
! Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo.
! El estado de los equipos se mejora y se evitan averas.
! Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.
! Mejora de la productividad global de la planta.
Pasos para la implementacin de seiton:
1. Asignar e identificar un lugar para cada elemento.
2. Marcacin de la ubicacin de los elementos.
3. Determinar la cantidad necesaria de los elementos.
4. Asegurarse que cada elemento este listo para utilizarse.
5. Crear los medios para que las herramientas o equipos utilizados regrese a su lugar
asignado.
Limpieza (seiso).
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica.

Desde el
punto de vista del TPM (Mantenimiento Productivo Total) implica inspeccionar el equipo durante el
proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de

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FUGUA (defecto). Limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los
equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer
ms seguros los ambientes de trabajo.
Para aplicar la limpieza se debe:
! Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
! Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza es
inspeccin".
! Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico de
mantenimiento.
! El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de
una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificacin.
! No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a la
bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias.
Objetivo de la limpieza.
Establecer una metodologa de limpieza que evite que el rea de trabajo se ensucie.
Beneficios de la limpieza.
! Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
! Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.
! Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y suciedad.
! Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra en estado
ptimo de limpieza.
! La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo (OEE).
! Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas y
escapes.
! La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y contaminacin del
producto y empaque.
Pasos para la implementacin de la limpieza:
1. Hacer una campaa o jornada de limpieza.
2. Planificar el mantenimiento de la limpieza.
3. Preparar el manual de limpieza.
4. Preparar elementos para la limpieza.
5. Implantacin de la limpieza.

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Estandarizar (seiketsu).
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con la
aplicacin de las primeras 3s.

El estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan contnuamente
los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son
los trabajadores quienes adelantan programas y disean mecanismos que les permitan
beneficiarse a s mismos.
Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin
de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los
empleados y as recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el
desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con
respecto a su rea de trabajo. La estandarizacin pretende:
! Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S.
! Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado
entrenamiento.
! Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza,
tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso
de identificar algo anormal.
! En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo y las zonas
de cuidado.
! El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento
! Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento autnomo
(Jishu Hozen).
Objetivo de estandarizar.
Desarrollar condiciones de trabajo que eviten el retroceso en las primeras 3s.
Beneficios de estandarizar.
! Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo.
! Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio de
trabajo en forma permanente.
! Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo.
! Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al
intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares.

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! Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del puesto de
trabajo Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.
Pasos para la implementacin de estandarizar:
1. Asignar trabajos y responsabilidades a los empleados.
2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina.
Disciplina (shitsuke).
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina
y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr disfrutar de los
beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5 Ss y el mejoramiento contnuo.
Implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y
por los dems, y mejor calidad de vida laboral, adems:
! El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de trabajo
impecable.
! Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de
una organizacin.
! Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las
normas establecidas.
! Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el
trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin.
! Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.
Objetivo de la disciplina
El objetivo en el cual se basa es alcanzar una calidad de museo en todas las reas de la
empresa, desde individuos hasta la organizacin.
Beneficios de estandarizar.
! Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.
! La disciplina es una forma de cambiar hbitos.
! Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto entre
personas La moral en el trabajo se incrementa.
! El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores debido a
que se han respetado ntegramente los procedimientos y normas establecidas.
! El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada da.

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Pasos para la aplicacin de la disciplina:
1. Tener una visin compartida entre la organizacin y sus empleados.
2. Implantar las 5 Ss educando al personal a travs del entrenamiento, adems forjando
buenos hbitos culturales dando el ejemplo a los empleados.
3. Asignar un tiempo necesario para la puesta en practica de las 5 Ss.
4. Promover las 5 Ss en toda la empresa mediante esquemas promocinales.
5. Motivar la participacin de todos en la generacin de ideas para fomentar y mejorar la
disciplina en las 5 Ss.
2.2.4.3 Mantenimiento Productivo Total (TPM).
El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema
productivo, estableciendo un sistema que previene las prdidas en todas las operaciones de la
empresa. Esto incluye cero accidentes, cero defectos y cero fallos en todo el ciclo de vida del
sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo produccin, desarrollo y
departamentos administrativos. Se apoya en la participacin de todos los integrantes de la
empresa, desde la alta direccin hasta los niveles operativos. La obtencin de cero prdidas se
logra a travs del trabajo de pequeos equipos. [ www. tpm.co.jp/, mayo,2006]
El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su competencia debido al impacto en la
reduccin de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el
conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales. TPM
busca:
! Maximizar la eficacia del equipo.
! Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del equipo.
! Involucrar a todos los departamentos que planean, disean, usan, o mantienen equipo, en la
implementacin de TPM.
! Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta direccin hasta los trabajadores
de piso.
! Promover el TPM a travs de motivacin con actividades autnomas de pequeos grupos.
! Cero accidentes, defectos y averias.
Objetivos del TPM.
Estos se dividen en: estratgicos, operativos y organizativos. A continuacin se detallan cada uno:
! Objetivos estratgicos: El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde
las operaciones de la empresa, gracias a su contribucin a la mejora de la efectividad de los

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sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reduccin de costos operativos y
conservacin del "conocimiento" industrial.
! Objetivos operativos: El TPM tiene como propsito en las acciones cotidianas que los
equipos operen sin averas y fallos, eliminar toda clase de prdidas, mejorar la fiabilidad de
los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.
! Objetivos organizativos: El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la
moral en el trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de s,
todo esto, con el propsito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro,
productivo y donde trabajar sea realmente grato.
Caractersticas del TPM:
1. Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.
2. Amplia participacin de todas las personas de la organizacin.
3. Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para mantener
equipos.
4. Orientado a mejorar la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar atencin a
mantener los equipos funcionando.
5. Intervencin significativa del personal involucrado en la operacin y produccin en el cuidado
y conservacin de los equipos y recursos fsicos.
Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin profunda del conocimiento que el
personal posee sobre los procesos. [www. tpm.co.uk/, mayo,2006]
Beneficios del TPM.
Organizativos.
! Mejora de calidad del ambiente de trabajo y el control de las operaciones.
! Incremento de la moral del empleado.
! Creacin de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas.
! Aprendizaje permanente.
! Creacin de un ambiente donde la participacin, colaboracin y creatividad sea una realidad.
! Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal.
! Redes de comunicacin eficaces.
Seguridad.
! Mejorar las condiciones ambientales.
! Cultura de prevencin de eventos negativos para la salud.

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! Incremento de la capacidad de identificacin de problemas potenciales y de bsqueda de
acciones correctivas.
! Entender el por qu de ciertas normas, en lugar de cmo hacerlo.
! Prevencin y eliminacin de causas potenciales de accidentes.
! Eliminar radicalmente las fuentes de contaminacin y polucin.
Productividad.
! Eliminar prdidas que afectan la productividad de las plantas.
! Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
! Reduccin de los costos de mantenimiento.
! Mejora de la calidad del producto final.
! Menor costo financiero por cambios.
! Mejora de la tecnologa de la empresa.
! Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado.
! Crear capacidades competitivas desde la fbrica.
Pilares del TPM.
Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la construccin de un
sistema de produccin ordenado. Se implantan siguiendo una metodologa disciplinada, potente y
efectiva. Los pilares considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una
organizacin son los que se indican a continuacin:
Pilar 1: Mejoras Enfocadas (KAIZEN).
Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervencin de las diferentes
reas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad Global del
Equipo, proceso y planta; todo esto a travs de un trabajo organizado en equipos
multidisciplinarios, empleando metodologa especfica y concentrando su atencin en la eliminacin
de los despilfarros que se presentan en las plantas industriales.
Se trata de desarrollar el proceso de mejora contnua similar al existente en los procesos de
Control Total de Calidad aplicando procedimientos y tcnicas de mantenimiento. Si una
organizacin cuenta con actividades de mejora similares, simplemente podr incorporar dentro de
su proceso, KAIZEN o mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No deber
modificar su actual proceso de mejora que aplica actualmente.


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Pilar 2: Mantenimiento Autnomo (Jishu Hozen).
El mantenimiento autnomo est compuesto por un conjunto de actividades que se realizan
diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspeccin,
lubricacin, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando
posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a
mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben
realizar siguiendo estndares previamente preparados con la colaboracin de los propios
operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios
para dominar el equipo que opera.
Los objetivos fundamentales del mantenimiento autnomo son:
! Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisicin de conocimiento.
! Desarrollar nuevas habilidades para el anlisis de problemas y creacin de un nuevo
pensamiento sobre el trabajo.
! Mediante una operacin correcta y verificacin permanente de acuerdo a los estndares se
evite el deterioro del equipo.
! Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador.
! Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione sin averas y
rendimiento pleno.
! Mejorar la seguridad en el trabajo.
! Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador.
! Mejora de la moral en el trabajo.
Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen.)
El mantenimiento progresivo es uno de los pilares ms importantes en la bsqueda de beneficios
en una organizacin industrial.
El propsito de este pilar consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la bsqueda de
la meta "cero averas" para una planta industrial. El mantenimiento planificado que se practica en
numerosas empresas presenta entre otras las siguientes limitaciones:
! No se dispone de informacin histrica necesaria para establecer el tiempo ms adecuado
para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los tiempos son establecidos de
acuerdo a la experiencia, recomendaciones de fabricante y otros criterios con poco
fundamento tcnico y sin el apoyo en datos e informacin histrica sobre el comportamiento
pasado.

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! Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en la mquina" ya que la
tenemos disponible. Ser necesario un tiempo similar de intervencin para todos los
elementos y sistemas de un equipo?, Ser esto econmico?
! Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto deterioro
acumulado. Este deterioro afecta la dispersin de la distribucin (estadstica) de fallos,
imposibilitando la identificacin de un comportamiento regular del fallo y con el que se debera
establecer el plan de mantenimiento preventivo.
! A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de vista de la
definicin de las rutinas de preventivo, sin importan su criticidad, riesgo, efecto en la calidad,
grado de dificultad para conseguir el recambio o repuesto, etc.
! Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con estndares
especializados para la realizar su trabajo tcnico. La prctica habitual consiste en imprimir la
orden de trabajo con algunas asignaciones que no indican el detalle del tipo de accin a
realizar.
! El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones KAIZEN para la mejora de los
mtodos de trabajo. No se incluyen acciones que permitan mejorar la capacidad tcnica y
mejora de la fiabilidad del trabajo de mantenimiento, como tampoco es frecuente observar el
desarrollo de planes para eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento. Esta tambin
debe ser considerada como una actividad de mantenimiento preventivo.
Pilar 4: Educacin y Formacin.
Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de habilidades
para lograr altos niveles de desempeo de las personas en su trabajo.
Se puede desarrollar en pasos como todos los pilares TPM y emplea tcnicas utilizadas en
mantenimiento autnomo, mejoras enfocadas y herramientas de calidad.
Pilar 5: Mantenimiento Temprano.
Este pilar busca mejorar la tecnologa de los equipos de produccin. Es fundamental para
empresas que compiten en sectores de innovacin acelerada, Mass Customization o manufactura
verstil, ya que en estos sistemas de produccin la actualizacin contnua de los equipos, la
capacidad de flexibilidad y funcionamiento libre de fallos, son factores extremadamente crticos.
Este pilar acta durante la planificacin y construccin de los equipos de produccin. Para su
desarrollo se emplean mtodos de gestin de informacin sobre el funcionamiento de los equipos
actuales, acciones de direccin econmica de proyectos, tcnicas de ingeniera de calidad y
mantenimiento.

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Este pilar es desarrollado a travs de equipos para proyectos especficos. Participan los
departamentos de investigacin, desarrollo y diseo, tecnologa de procesos, produccin,
mantenimiento, planificacin, gestin de calidad y reas comerciales.
Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen).
Tiene como propsito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos"
es factible. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir las condiciones
"cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operacin de los equipos en la situacin
donde no se generen defectos de calidad.
Mantenimiento de Calidad no es:
! Aplicar tcnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento.
! Aplicar un sistema ISO a la funcin de mantenimiento.
! Utilizar tcnicas de control estadstico de calidad al mantenimiento.
! Aplicar acciones de mejora contnua a la funcin de mantenimiento.
Mantenimiento de Calidad es:
! Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no
genere defectos de calidad.
! Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para
"cero defectos" y que estas se encuentran dentro de los estndares tcnicos.
! Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir defectos y tomar
acciones adelantndose a la situacin de anormalidad potencial.
! Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los elementos del equipo que
tienen una alta incidencia en las caractersticas de calidad del producto final, realizar el
control de estos elementos de la mquina e intervenir estos elementos.
Principios del Mantenimiento de Calidad.
Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son:
! Clasificacin de los defectos e identificacin de las circunstancias en que se presentan,
frecuencia y efectos.
! Realizar un anlisis fsico para identificar los factores del equipo que generan los defectos
de calidad.
! Establecer valores estndar para las caractersticas de los factores del equipo y valorar los
resultados a travs de un proceso de medicin.
! Establecer un sistema de inspeccin peridico de las caractersticas crticas.

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! Preparar matrices de mantenimiento y valorar peridicamente los estndares.
Pilar 7: Mantenimiento en reas Administrativas.
Este pilar tiene como propsito reducir las prdidas que se pueden producir en el trabajo manual
de las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un producto es determinado en las etapas de diseo
del producto y de desarrollo del sistema de produccin. El mantenimiento productivo en reas
administrativas ayuda a evitar prdidas de informacin, coordinacin, precisin de la informacin,
etc. Emplea tcnicas de mejora enfocada, estrategia de 5 Ss, acciones de mantenimiento
autnomo, educacin y formacin y estandarizacin de trabajos.
Pilar 8: Gestin de Seguridad, Salud y Medio Ambiente.
Tiene como propsito crear un sistema de gestin integral de seguridad. Emplea metodologas
desarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y mantenimiento autnomo. Contribuye
significativamente a prevenir riesgos que podran afectar la integridad de las personas y efectos
negativos al medio ambiente.
Pilar 9: Especiales (Monotsukuri).
Este pilar tiene como propsito mejorar la flexibilidad de la planta, implantar tecnologa de
aplazamiento, nivelar flujo, aplicar Justo a Tiempo y otras tecnologas de mejora de los procesos
de manufactura.
Pasos para la implantacin de TPM.
Paso 1: Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el TPM.
Se debe hacer una declaracin del ejecutivo de ms alto rango en la cual exprese que se tomo la
resolucin de implantar TPM en la empresa.
Paso 2: Campaa educacional introductoria para el TPM.
Para esto se requiere de la imparticin de varios cursos de TPM en los diversos niveles de la
empresa.
Paso 3: Establecimiento de una organizacin promocional y un modelo de mantenimiento de
mquinas mediante una organizacin formal.Esta organizacin debe estar formada por:
! Gerentes de la planta.
! Gerentes de departamento y seccin.

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! Supervisores.
! Personal.
Paso 4: Fijar polticas bsicas y objetivos.
Las metas deben ser por escrito en documentos que mencionen que el TPM ser implantado como
un medio para alcanzar las metas.
Primero se debe decidir sobre el ao en el que la empresa se someter a auditoria interna o
externa.
Fijar una meta numrica que debe ser alcanzada para cada categora en ese ao.
No se deben fijar metas tibias, las metas deben ser drsticas reducciones de 1/100 bajo los
objetivos planteados.
Paso 5: Disear el plan maestro de TPM.
La mejor forma es de una manera lenta y permanente.
Se tiene que planear desde la implantacin hasta alcanzar la certificacin (Premio a la excelencia
de TPM).
Paso 6: Lanzamiento introductoria.
Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio, quienes trabajan en establecer los
ajustes para el lanzamiento, ya que este da es cuando ser lanzado TPM con la participacin de
todo el personal.
Un programa tentativo sera:
1. Declaracin de la empresa en la que ha resuelto implantar el TPM.
2. Anunciar a las organizaciones promocinales del TPM, las metas fundamentales y el plan
maestro.
3. El lder sindical realiza una fuerte declaracin de iniciar las actividades del TPM.
4. Los invitados ofrecen un discurso de felicitacin.
5. Se reconoce mediante elogios el trabajo desarrollado para la creacin de logotipos.
Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo.
En este paso se eliminaran grandes prdidas consideradas por el TPM como son:

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a. Prdidas por fallas:
Son causadas por defectos en los equipos que requieren de alguna clase de reparacin. Estas
prdidas consisten de tiempos muertos y los costos de las partes y mano de obra requerida para la
reparacin. La magnitud de la falla se mide por el tiempo muerto causado. Este tipo de perdidas es
muy sencillo de eliminarlas, siempre y cuando el personal que usa tal equipo se disponga a
colaborar, de que manera? Pues sencillo haciendo una revisin temprana en el equipo antes de
comenzar a utilizarlo.
b. Prdidas de cambio de modelo y de ajuste:
Son causadas por cambios en las condiciones de operacin, como el empezar una corrida de
produccin, el empezar un nuevo turno de trabajadores. Estas prdidas consisten de tiempo
muerto, cambio de moldes o herramientas, calentamiento y ajustes de las mquinas. Su magnitud
tambin se mide por el tiempo muerto.
c. Prdidas debido a paros menores:
Son causadas por interrupciones a las mquinas, atoramientos o tiempo de espera. En general
no se pueden registrar estas prdidas directamente, por lo que se utiliza el porcentaje de utilizacin
(100% menos el porcentaje de utilizacin), en este tipo de prdida no se daa el equipo.
d. Prdidas de velocidad:
Son causadas por reduccin de la velocidad de operacin, debido que a velocidades ms altas,
ocurren defectos de calidad y paros menores frecuentemente.
e. Prdidas de defectos de calidad y retrabajos:
Son productos que estn fuera de las especificaciones o defectuosos, producidos durante
operaciones normales, estos productos, tienen que ser retrabajados o eliminados.
Las prdidas consisten en el trabajo requerido para componer el defecto o el costo del material
desperdiciado.
f. Prdidas de rendimiento:
Son causadas por materiales desperdiciados o sin utilizar y son ejemplificadas por la cantidad de
materiales regresados, tirados o de desecho.


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Concepto de productividad total efectiva de los equipos (PTEE).
La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene
multiplicando los siguientes indicadores:
PTEE = AE X OEE (Ec. 2.2)
AE-Aprovechamiento del equipo.
Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los equipos. El
AE est ms relacionado con decisiones directivas sobre uso del tiempo calendario disponible que
con el funcionamiento en s del equipo. Esta medida es sensible al tiempo que habra podido
funcionar el equipo, pero por diversos motivos los equipos no se programaron para producir el 100
% del tiempo. Otro factor que afecta el aprovechamiento del equipo es el tiempo utilizado para
realizar acciones planeadas de mantenimiento preventivo. El AE se puede interpretar como un
porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo para producir.
Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuacin.
! Establecer el tiempo base de clculo o tiempo calendario (TC).
Es frecuente en empresas de manufactura tomar la base de clculo 1440 minutos o 24
horas. Para empresas de procesos continuos que realizan inspeccin de planta anual,
consideran el tiempo calendario como (365 das * 24 horas).
! Obtener el tiempo total no programado: Si una empresa trabaja nicamente dos turnos (16
horas), el tiempo de funcionamiento no programado en un mes ser de 240 horas.
! Obtener el tiempo de paros planeados : Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones
preventivas de mantenimiento, descansos, reuniones programadas con operarios, reuniones
de mejora contnua, etc.
! Calcular el tiempo de funcionamiento (TF)
Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. Se obtiene restando del
TC, el tiempo destinado a mantenimiento planificado y tiempo total no programado.
TF= Tiempo calendario (Tiempo total no programado + Tiempo de paros planeados)
AE = (TF/TC) X 100 Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza
para producir y se expresa en porcentaje.

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OEE-Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness).
Esta medida evala el rendimiento del equipo mientras est en funcionamiento.
La OEE est fuertemente relacionada con el estado de conservacin y productividad del equipo
mientras est funcionando.
Este indicador muestra las prdidas reales de los equipos medidas en tiempo. Este indicador
posiblemente es el ms importante para conocer el grado de competitividad de una planta
industrial. Cabe recalcar que estos indicadores se manejan de forma diaria, por lo que los datos de
paros planeados y los paros no programados varan con los utilizados en el AE y est compuesto
por los siguientes tres factores:
Disponibilidad: Mide las prdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no
programados.
Disponibilidad =
En donde:
Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado +Tiempo de paro permitido
Tiempo operativo = Tiempo neto disponible Tiempo de paros de lnea
Eficiencia: Mide las prdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo, no
funcionamiento a la velocidad y rendimiento origina determinada por el fabricante del equipo o
diseo.
Eficiencia =


En donde: Tiempo tacto =
Calidad a la primera (FTT): Estas prdidas por calidad representan el tiempo utilizado para producir
productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el
producto se debe destruir o re-procesar. Si todos los productos son perfectos, no se producen
estas prdidas de tiempo del funcionamiento del equipo.

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FTT =
En donde:
Total de partes defectivas: Piezas defectuosas + retrabajos o recuperaciones
El clculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres trminos expresados en
porcentaje: OEE = Disponibilidad X Eficiencia X FTT
Indicadores de TPM.
OEE Por qu es importante la OEE?.
Este indicador responde elsticamente a las acciones realizadas tanto de mantenimiento
autnomo, como de otros pilares TPM.
Una buena medida inicial de OEE ayuda a identificar las reas crticas donde se podra iniciar una
experiencia piloto TPM. Sirve para justificar a la alta direccin sobre la necesidad de ofrecer el
apoyo de recursos necesarios para el proyecto y para controlar el grado de contribucin de las
mejoras logradas en la planta.
Las cifras que componen la OEE, ayudan a orientar el tipo de acciones TPM y la clase de
instrumentos que debemos utilizar para el estudio de los problemas y fenmenos.
La OEE sirve para construir ndices comparativos entre plantas (benchmarking) para equipos
similares o diferentes. En aquellas lneas de produccin complejas puede se debe calcular la OEE
para los equipos componentes. Esta informacin ser til para definir en el tipo de equipo en el que
hay que incidir con mayor prioridad con acciones TPM.
Algunos directivos de plantas consideran que obtener un valor global OEE para una proceso
complejo o una planta no es til del todo, ya que puede combinar mltiples causas que cambian
diariamente y el efecto de las acciones TPM no se logran apreciar adecuadamente en la OEE
global. Por este motivo, es mejor obtener un valor de OEE por equipo, con especial atencin en
aquellos que han sido seleccionados como piloto o modelo.
Es frecuente que la informacin se encuentre fragmentada en los diferentes departamentos de la
empresa y no se calcule el AE y OEE. Esto conduce a que cada departamento cuide sus ndices.
Sin embargo, el efecto multiplicativo de la disponibilidad, rendimiento y niveles de calidad producen
un deterioro del AE y OEE, no siendo observado por los directivos de la empresa.

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Es frecuente que el personal de mantenimiento se encargue de controlar la disponibilidad de los
equipos ya que este mide la eficiencia general del departamento.
La disponibilidad es una medida de funcionamiento del equipo. Sin embargo, en el rea de
mantenimiento es frecuente desconocer los valores del nivel de rendimiento de estos equipos. Si
se llega a deteriorar este nivel, se cuestiona la causa y frecuentemente se asume como causa
aquellos problemas que operativos y que nada tienen que ver con la funcin de mantenimiento.
Esta falta de trabajo en equipo y con intereses comunes, hace que sea ms difcil obtener las
verdaderas fuentes de prdida. Por este motivo, si en una empresa existen comportamientos
frecuentes como "yo reparo el equipo y t lo operas", va a ser imposible mejorar la OEE de una
planta.
Paso 8: Establecimiento de un programa de mantenimiento de mantenimiento autnomo para los
operadores.
El mantenimiento autnomo requiere que los operadores entiendan o conozcan su equipo, por lo
que se requiere de 3 habilidades:
1. Un claro entendimiento del criterio para juzgar condiciones normales y anormales.
2. Un estricto esfuerzo para mantener las condiciones del equipo.
3. Una rpida respuesta a las anormalidades (habilidad para reparar y restaurar las condiciones
del equipo).
Paso 9: Preparacin de un calendario para el programa de mantenimiento.
El propsito del programa es mejorar las funciones de: conservacin, prevencin, prediccin,
correccin y mejoramiento tecnolgico.
Paso 10: Dirigir el entrenamiento para mejorar la operacin y las habilidades del mantenimiento. El
entrenamiento consiste en los siguientes temas:
! Tcnicas de diagnstico en general.
! Tcnicas de diagnstico para equipo bsico.
! Teora de vibracin.
! Reglas de inspeccin general.
! Lubricacin.
Paso 11: Desarrollo de un programa inicial para la administracin del equipo.
El cual tendr como objetivos:

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! Garantizar al 100% la calidad del producto.
! Garantizar el costo previsto inicial y de operacin.
! Garantizar operatividad y eficiencia planeada del equipo.
Paso 12: Implantar completamente y apoyar los objetivos.
Empleando las siguientes fases de implantacin:
1. Planeacin y reparacin de la implantacin de TPM.
2. Instalacin piloto.
3. Instalacin a toda la planta.
2.2.4.4 Mejora contnua (KAIZEN)
Proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que quiere decir para
mejorar. As, podemos decir que "KAIZEN" es "cambio para mejorar" o "mejoramiento contnuo"
Los dos pilares que sustentan KAIZEN son los equipos de trabajo y la Ingeniera Industrial, que se
emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, KAIZEN se enfoca a la gente y a la
estandarizacin de los procesos. Su prctica requiere de un equipo integrado por personal de
produccin, mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y dems empleados que el equipo
considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de
manufactura mediante la reduccin de tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad, y
de los mtodos de trabajo por operacin. Adems, KAIZEN tambin se enfoca a la eliminacin de
desperdicio, identificado como "muda", en cualquiera de sus seis formas.
La estrategia de KAIZEN empieza y acaba con personas. Con KAIZEN, una direccin envuelta
gua a las personas para mejorar su habilidad de encontrar expectativas de calidad alta, costo bajo,
y entrega en el tiempo contnuamente. KAIZEN transforma compaas en 'Competidores Globales
Superiores.
Los diez mandamientos de KAIZEN.
1. El desperdicio ('muda' en japons) es el enemigo pblico nmero 1; para eliminarlo es
preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los cuadros
intermedios, sea personal de base, no es elitista.
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin inversiones
significativas; no destina sumas astronmicas en tecnologa y consultores.
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve slo para los japoneses.

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6. Se apoya en una "gestin visual", en una total transparencia de los procedimientos,
procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de
todos.
7. Centra la atencin en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en japons).
8. Se orienta hacia los procesos.
9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal de mejora debe
venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientacin personal para
la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabidura, elevacin de lo moral, auto-disciplina,
crculos de calidad y prctica de sugestiones individuales o de grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
Qu es el evento KAIZEN?.
Es un Programa de Mejoramiento Contnuo basado en el trabajo en equipo y la utilizacin de las
habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza diferentes herramientas de
Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento de algn proceso productivo seleccionado.

Objetivo del Evento KAIZEN.

Mejorar la productividad de cualquier rea o seccin escogida en cualquier empresa, mediante la
implantacin de diversas tcnicas y filosofas de trabajo de Manufactura Esbelta y tcnicas de
solucin de problemas y deteccin de desperdicios basados en el estimulo y capacitacin del
personal.

Beneficios de Evento KAIZEN.
Pueden variar de una empresa a otra, pero los tpicamente encontrados son los siguientes:
! Aumento de la productividad.
! Reduccin del espacio utilizado.
! Mejoras en la calidad de los productos.
! Reduccin del inventario en proceso.
! Reduccin del tiempo de fabricacin.
! Reduccin del uso del montacargas.
! Mejora el manejo y control de la produccin.
! Reduccin de costos de produccin.
! Aumento de la rentabilidad.
! Mejora el servicio.
! Mejora la flexibilidad.
! Mejora el clima organizacional.
! Se desarrolla el concepto de responsabilidad.

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! Aclara roles.
Pasos para implantar KAIZEN.

Paso 1. Seleccin del tema de estudio.
El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios:
! Objetivos superiores de la direccin industrial.
! Problemas de calidad y entregas al cliente.
! Criterios organizativos.
! Posibilidades de replicacin en otras reas de la planta.
! Relacin con otros procesos de mejora contnua.
! Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta.
! Factores innovadores y otros.
Paso 2. Crear la estructura para el proyecto.

La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo multidisciplinario. En esta clase de equipos
intervienen trabajadores de las diferentes reas involucradas en el proceso productivo como
supervisores, operadores, personal tcnico de mantenimiento, compras o almacenes, proyectos,
ingeniera de proceso y control de calidad.

Paso 3. Identificar la situacin actual y formular objetivos.

En este paso es necesario un anlisis del problema en forma general y se identifican las prdidas
principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe recoger o procesar la
informacin sobre averas, fallos, reparaciones y otras estadsticas sobre las prdidas por
problemas de calidad, energa, anlisis de capacidad de proceso y de los tiempos de operacin
para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta informacin se debe presentar en forma
grfica y estratificada para facilitar su interpretacin y el diagnstico del problema. Una vez
establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que orienten el esfuerzo de
mejora.

Paso 4: Diagnstico del problema.

Antes de utilizar tcnicas analticas para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y
mantener las condiciones bsicas que aseguren el funcionamiento apropiado del equipo. Estas
condiciones bsicas incluyen: limpieza, lubricacin, chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc.
Tambin es importante la eliminacin completa de todas aquellas deficiencias y las causas del
deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminacin, polvo, etc. Esto implica realizar

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actividades de mantenimiento autnomo en las reas seleccionadas como piloto para la realizacin
de las mejoras enfocadas.

Las tcnicas analticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del
equipamiento provienen del campo de la calidad. Debido a su facilidad y simplicidad tienen la
posibilidad de ser utilizadas por la mayora de los trabajadores de una planta. Las tcnicas ms
empleadas por los equipos de estudio son:
! Mtodo Why & Why conocida como tcnica de conocer porqu.
! Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES).
! Anlisis de causa primaria.
! Mtodo de funcin de los principios fsicos de la avera.
! Tcnicas de Ingeniera del Valor.
! Anlisis de dados.
! Tcnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas.
! Anlisis de flujo y otras tcnicas utilizadas en los sistemas de produccin, Justo a Tiempo,
SMED, etc.
Paso 5: Formular plan de accin.

Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece un plan
de accin para la eliminacin de las causas crticas. Este plan debe incluir alternativas para las
posibles acciones. A partir de estas propuestas se establecen las actividades y tareas especficas
necesarias para lograr los objetivos formulados.
Este plan debe incorporar acciones tanto para el personal especialista o miembros de soporte
como ingeniera, proyectos, mantenimiento, etc., como tambin acciones que deben ser realizadas
por los operadores del equipo y personal de apoyo rutinario de produccin como maquinistas,
empacadores, auxiliares, etc.

Paso 6: Implantar mejoras.

Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante la
implantacin de las acciones contar con la participacin de todas las personas involucradas en el
proyecto incluyendo el personal operador.
Las mejoras no deben ser impuestas ya que si se imponen por orden superior no contarn con un
respaldo total del personal operativo involucrado. Cuando se pretenda mejorar los mtodos de
trabajo, se debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal que directa o
indirectamente intervienen en el proceso.


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Paso 7: Evaluar los resultados.

Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera o
paneles, en toda la empresa lo cual ayudar a asegurar que cada rea se beneficie de la
experiencia de los grupos de mejora.

Principios bsicos para iniciar la implantacin de KAIZEN:

1. Descartar la idea de hacer arreglos improvisados.
2. Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo.
3. No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente.
4. No busques perfeccin apresuradamente, busca primero el 50% del objetivo.
5. Si cometes un error corrgelo inmediatamente.
6. No gastes dinero en KAIZEN, usa tu sabidura.
7. La sabidura surge del rostro de la adversidad.
8. Para encontrar las causas de todos tus problemas, pregntate cinco veces Por qu?.
9. La sabidura de 10 personas es mejor que el conocimiento de uno.
10. Las ideas de KAIZEN son infinitas Los eventos KAIZEN.

Programa de implantacin

1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa:
! Definicin clara de metas y objetivos.
! Involucramiento y compromiso de las personas.
! Premios a los esfuerzos.
2. Establecer incentivos con el personal:
! No necesariamente en dinero.
! Debe ser al equipo de trabajo completo.
! Reconocimiento al esfuerzo y mejoras.
3. Trabajo en equipo:
! KAIZEN promueve la participacin del trabajo en equipo.
! Establece metas claras a los equipos.
! Todos participan en el equipo y todas las ideas son bienvenidas



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4. Liderazgo:
El lder debe poner atencin y considerar los problemas. Debe saber escuchar, transmitir actitudes
e ideas positivas.

Medicin:
Se realiza a travs de grficos, planes de accin, pizarrones de mejoras, etc.
Como se realiza un evento KAIZEN:
! Un evento KAIZEN se realiza generalmente en una semana.
! Se define los objetivos especficos del evento que generalmente son eliminar desperdicios en
el rea de trabajo.
! Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y tcnicos.
! Segn el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy sencillas, ya sea
para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y demoras, mantener el
orden y limpieza con 5 Ss, mantenimiento autnomo con TPM.
! Se hace participar a la gente del Evento KAIZEN con sus ideas de mejora sobre el objetivo, se
analizan las ideas de los participantes.
! Se analiza el rea de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas de
todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras.
Mapa de proceso.
Son todas las acciones actuales requeridas para elaborar un producto a travs de los principales
flujos esenciales para cada producto:

1. El flujo de produccin de la materia prima desde que est en manos del cliente.
2. El diseo del flujo desde el concepto hasta el lanzamiento.

Es un gran dibujo, no de un proceso individual y el instructivo en su totalidad, no se optimiza la
pieza. Es un dibujo o representacin visual de cada proceso incluyendo el flujo del material y el
flujo de la informacin.

Por qu el mapa de proceso es una herramienta esencial?
! Ayuda a visualizar ms que el proceso individual, por ejemplo: ensamble, soldadura, etc. en
produccin. T puedes ver el flujo.
! Ayuda a ver ms los desperdicios.
! Provee un lenguaje comn para hablar acerca de procesos de manufactura.

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! Toma decisiones acerca del flujo aparente para poder discutirlo. De otra forma, muchos
detalles y decisiones en tu almacn ocurren por no tomar las decisiones.
! Muestra la conexin entre el flujo de informacin y el flujo de material. No es una herramienta
ms.
! Es ms til que una herramienta cuantitativa y los lay-outs producen una concordancia para
no adicionar pasos, tiempo de entrega, distancia viajada, la cantidad de inventario.
! El mapa de proceso es una herramienta cualitativa, la cual describe a detalle el orden del
flujo.
2.2.4.5 Manufactura celular.
Para reducir las distancias entre los distintas estaciones de trabajo se aplica el concepto de
distribucin celular.
Las operaciones celulares se basan en pequeas y especializadas clulas de produccin que
procesan el pedido o el producto completamente de inicio a fin. Puede que haya limitaciones, pero
el concepto funciona igual.
Los componentes de la clula estas situados fsicamente lo suficientemente cerca unos de otros
como para mejorar el flujo de las piezas, as como las comunicaciones, la calidad y la
multifuncionalidad. El flujo de los materiales se hace ms eficiente a travs de la colocacin
prxima de las operaciones sucesivas, eliminando as el exceso de manejo y traslado del material
entre ellas.

Beneficios de la Manufactura Celular

1. Las comunicaciones se mejoran a causa de la proximidad de unos operarios a otros dentro
de la clula.
2. La no-existencia de barreras departamentales o de muros estimula la comunicacin y la
cooperacin entre los operarios.
3. La calidad se mejora mediante comunicaciones mejoradas dentro de la propia clula y
mediante el flujo de las piezas.
4. La distribucin celular conlleva a tener operarios multifuncionales ya que se les pide ms
simplemente realizar una tarea contnua hora tras hora.
5. Fomenta la flexibilidad y reduce los costos de capital.
6. Se enriquece la mano de obra.
7. El control de la planta es mas simple.
Clulas de manufactura:
Es la agrupacin de una serie de mquinas distintas con el objeto de simular un flujo de
produccin.

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Por dnde empezar?
! Por orden y limpieza, organizacin del lugar de trabajo.
! Acortar bandas transportadoras.
! Fijar rutas del producto.
! Eliminar almacenes de inventario en proceso.
! Acortar distancias.
! Establecer un flujo racional de material, con sus puntos de flujo y abastecimiento.
Control visual.
Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de estandarizacin.
Un control visual es un estndar representado mediante un elemento grfico o fsico, de color o
numrico y muy fcil de ver. La estandarizacin se transforma en grficos y estos se convierten en
controles visuales. Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de
modo inmediato si una operacin particular est procediendo normal o anormalmente.
Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los siguientes temas:
! Sitio donde se encuentran los elementos.
! Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo.
! Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o
proceso de trabajo.
! Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos.
! Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados.
! Sentido de giro de motores.
! Conexiones elctricas.
! Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadotes.
! Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc.
! Franjas de operacin de manmetros (estndares).
En la tabla 2.3 se muestran algunos prerrequisitos y sus respectivas carcteristicas que deben
tener las empresas para aplicar manufactura celular:
[www.monografias.com, mayo, 2006]



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Tabla 2.3 para la aplicacin de Manufactura Celular
Prerrequisitos Caractersticas
Tiempos de montaje o preparacin bajos. Ms dependiente de la gente que de las mquinas.
Volumen suficiente. Operaciones se balancean con base en tiempo de ciclo.
Habilidad de solucin rpida de problemas en
lnea.
Equipo flexible en vez de supermquinas.
Agrupacin por familias de producto Mover pequeas cantidades. Distancias cortas
Entrenamiento multifuncional a operadores Distribucin compacta
Todo en su lugar
Pasos de aplicacin de Manufactura Celular.
1. Conocimiento del problema, en el cual alguien de la organizacin verifica si existen deficiencias
en el mercado, ya sea por quejas de clientes, disminucin de ventas.
2. Realizar anlisis FODA para: verificar si las metas han sido alcanzada, formular nuevas metas,
clarificar su actual direccin y tomar nuevas acciones.
3. Decisin de iniciar un estudio de capacidad manufacturera, en la que primeramente se debe ver
la capacidad de la empresa en el rea de operacin.
4. Conocer las relaciones funcionales entre personas y como influyen en los procesos de la
empresa.
2.2.4.6 Cambio rpido de modelo (SMED)
SMED significa "Cambio de modelo en minutos de un slo dgito", Son teoras y tcnicas para
realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos. Desde la ltima pieza
buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos.

El sistema SMED naci por necesidad para lograr la produccin Justo a tiempo. Este sistema fue
desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin de mquinas, posibilitando hacer lotes ms
pequeos de tamao. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los
elementos ms comunes o similares usados habitualmente. [Shigeo,shingo, 1990a: p.88]
Objetivos de SMED
! Facilitar los pequeos lotes de produccin.
! Rechazar la frmula de lote econmico.
! Correr cada parte cada da (fabricar).
! Alcanzar el tamao de lote a 1.
! Hacer la primera pieza bien cada vez.

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! Cambio de modelo en menos de 10 minutos.
! Aproximacin en 3 pasos.
1. Eliminar el tiempo externo (50%).
Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer despus o esperando a que la
mquina se detenga. Planificar las tareas reduce el tiempo (el orden de las partes, cuando los
cambios tienen lugar, que herramientas y equipamiento es necesario, qu personas intervendrn y
los materiales de inspeccin necesarios). El objetivo es transformar en un evento sistemtico el
proceso, no dejando nada al azar. La idea es mover el tiempo externo a funciones externas.
2. Estudiar los mtodos y practicar (25%).
El estudio de tiempos y mtodos permitir encontrar el camino ms rpido y mejor para encontrar
el tiempo interno remanente. Las tuercas y tornillos son unos de los mayores causantes de
demoras.

La unificacin de medidas y de herramientas permite reducir el tiempo. Duplicar piezas comunes
para el montaje permitir hacer operaciones de forma externa ganando este tiempo de operaciones
internas.
Para mejores y efectivos cambios de modelo se requiere de equipos de gente. Dos o ms
personas colaboran en el posicionado, alcance de materiales y uso de las herramientas.
3. Eliminar los ajustes (15%).
Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a fijar las
posiciones. Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la ltima vez. Como muchos
ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las herramientas.
Los ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones
o utillajes por lo que requiere espacios estndar.
Beneficios de SMED.
! Producir en lotes pequeos.
! Reducir inventarios.
! Procesar productos de alta calidad.
! Reducir los costos.
! Tiempos de entrega ms cortos.
! Ser ms competitivos.
! Tiempos de cambio ms confiables.

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! Carga ms equilibrada en la produccin diaria.
Fases para la reduccin del cambio de modelo
Fase 1. Separar la preparacin interna de la externa.
Preparacin interna son todas las operaciones que precisan que se pare la mquina y externas las
que pueden hacerse con la mquina funcionando. Una vez parada la mquina, el operario no debe
apartarse de ella para hacer operaciones externas.

El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de movimientos se
puedan hacer rpidamente los cambios, esto permite disminuir el tamao de los lotes.
Fase 2. Convertir cuanto sea posible de la preparacin interna en preparacin externa.
La idea es hacer todo lo necesario en preparar: troqueles, matrices, punzones,...- fuera de la
mquina en funcionamiento para que cuando sta se pare, rpidamente se haga el cambio
necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar rpidamente.
Fase 3. Eliminar el proceso de ajuste.
Las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de preparacin interna. Es
muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparacin. Esto
significa que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva especificacin
requerida.
En otras palabras los ajustes normalmente se asocian con la posicin relativa de piezas y
troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto
bueno salga bien se llama ajuste en realidad a las no conformidades que a base de prueba y
error va llegando hasta hacer el producto de acuerdo a las especificaciones . Adems se emplea
una cantidad extra de material.
Fase 4. Optimizacin de la preparacin.
Hay dos enfoques posibles:
a. Utilizar un diseo uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distinto producto
(diseo de conjunto).
b. Producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseo en paralelo).

56


Fases para la reduccin del cambio de modelo.








Figura 2.1 Para cambio SMED [Pineda, 2005, p.26]
Tcnicas para la reduccin del cambio de modelo.
1. Estandarizar las actividades de preparacin externa.
2. Estandarizar solamente las partes necesarias de la mquina.
3. Utilizar un elemento de fijacin rpida.
4. Utilizar una herramienta complementaria.
5. Usar operaciones en paralelo.
6. Utilizar un sistema de preparacin mecnica.
Pasos para la Implementacin de SMED.
1. Compromiso de la direccin.
2. Condiciones actuales del rea seleccionada.
3. Preparacin interna y externa de las maquinas.
4. Mejora continua.
2.2.4.7 KANBAN.
Se define como "Un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente". KANBAN significa en
japons: etiqueta de instruccin. Su principal funcin es ser una orden de trabajo, es decir, uun
dispositivo de direccin automtico que da informacin acerca de que se va ha producir, en que
cantidad, mediante que medios y como transportarlo.
KANBAN cuenta con dos funciones principales: control de la produccin y mejora de procesos. Por
control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un

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sistema JIT. La funcin de mejora contnua de los procesos se entiende por la facilitacin de
mejora en las diferentes actividades, as como la eliminacin del desperdicio, reduccin de set-up,
organizacin del rea de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, etc.
KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. KANBAN
significa en japons "etiqueta de instruccin".
La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin
principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico.
KANBAN se enfoca a (en produccin):
1.- Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.
2.- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo.
3.- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas y prevenir el
exceso de papeleo innecesario.
Y en movimiento de materiales:
1.- Eliminacin de sobreproduccin.
2.- Prioridad en la produccin, el KANBAN con ms importancia se pone primero que los dems.
3.- Se facilita el control de material.
NOTA: ***KANBAN slo puede aplicarse en fbricas que impliquen produccin repetitiva.
Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una produccin "labeled/mixed production
schedule" para suavizar el flujo de material (sta deber ser practicada en la lnea de ensamble
final). No funcionar si existe una fluctuacin muy grande entre la integracin de los procesos. Se
crear desorden y se tendr que implementar sistemas de reduccin de set-ups, de lotes
pequeos, as tambin ayudarse de herramientas de calidad para poder introducir KANBAN.
Informacin necesaria en una etiqueta de KANBAN.
1.- Nmero de parte del componente y su descripcin.
2.- Nombre/Nmero del producto.
3.- Cantidad requerida.
4.- Tipo de manejo de material requerido.

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5.- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.
6.- Punto de reorden.
7.- Secuencia de ensamble/produccin del producto.
Beneficios del uso de KANBAN.
1.- Reduccin de los niveles de inventario.
2. - Reduccin de WIP (Work in Process).
3.- Reduccin de tiempos cados.
4.- Flexibilidad en la calendarizacin de la produccin y la produccin en s.
5.- El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por KANBAN.
6.- Trabajo en equipo, crculos de calidad y autonomacin (decisin del trabajador de detener la
lnea).
7.- Limpieza y mantenimiento (housekeeping).
8.- Provee informacin rpida y precisa.
9.- Evita sobreproduccin.
10.- Minimiza desperdicios.
KANBAN se implementa en cuatro fases:
Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usarlo.
Fase 2: Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su
manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contnua
en la lnea de produccin.
Fase 3: Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que
para esto los operadores y a han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuenta todas
las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante
informarles cuando se va estar trabajando en su rea.
Fase 4: Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles
de reorden., es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para le funcionamiento
correcto de KANBAN:

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a) Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
b) Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente.
Implementando KANBAN.
Es importante que el personal encargado de produccin, control de produccin y compras
comprenda como un sistema KANBAN (JIT), va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia
mediante la reduccin de la supervisin directa.
Bsicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fabricas que impliquen
produccin repetitiva.
Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una produccin "labeled/mixed produccin
schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta deber ser practicada en la lnea de
ensamble final, si existe una fluctuacin muy grande en la integracin de los procesos KANBAN no
funcionara y de los contrario se creara un desorden, tambin tendrn que ser implementados
sistemas de reduccin de setups, de produccin de lotes pequeos, jidoka, control visual, poka-
yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerequisito para la introduccin KANBAN.
Tambin se debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar
KANBAN:
1- Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles finales para
desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado.
2- Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, esto implica designar
lugares para que no haya confusin en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el
material esta fuera de su lugar.
3- El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.
4- Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern ser tratados
diferentes.
5- Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a produccin para
aquellos artculos cclicos a temporada que requieren mucha produccin, de manera que se avise
con bastante anticipo.
6- El sistema KANBAN deber ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.

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REGLAS DE KANBAN.
Regla 1: no se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.
La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin en materiales,
equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si
se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, par prevenir que este no vuelva
a ocurrir.
Observaciones para la primera regla:
- El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.
- El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la
recurrencia.
Regla 2: los procesos subsecuentes requerirn solo lo que es necesario.
Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita al proceso anterior, en la
cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una perdida si el proceso anterior suple de
partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una
cantidad mayor a la que este necesita. La perdida puede ser muy variada, incluyendo perdida por
el exceso de tiempo extra, perdida en el exceso de inventario, y la perdida en la inversin de
nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente.
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que el proceso
anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente, y que este proceso va a
tener la capacidad para encontrar sus propios errores, entonces no hay necesidad de obtener esta
informacin de otras fuentes, el proceso puede suplir buenos materiales. Sin embargo el proceso
no tendr la capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que los
procesos subsecuentes necesitaran de material, entonces esta informacin tendr que se obtenida
de otra fuente. De tal manera que cambiaremos la forma de pensar en la que "se suplir a los
procesos subsecuente" a "los procesos subsecuente pedirn a los procesos anteriores la cantidad
necesaria y en el momento adecuado".
Este mecanismo deber ser utilizado desde el ltimo proceso hasta el inicial, en otras palabras
desde el ltimo proceso hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirn
arbitrariamente del proceso anterior:

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1. No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.
2. Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de KANBAN admitidos.
3. Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompaar a cada artculo.
Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente
Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su inventario al
mnimo, para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones:
1. No producir ms que el nmero de KANBANES.
2. Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.
Regla 4. Balancear la produccin
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos
subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores
de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria.
En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontnua con respecto al
tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y maquinas en exceso para satisfacer
esa necesidad. En este punto es el que hace nfasis la cuarta regla, la produccin debe estar
balanceada o suavizada (Smooth, equalized).
Regla 5. KANBAN es un medio para evitar especulaciones.
De manera que para los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de informacin para
produccin y transportacin y ya que los trabajadores dependern de KANBAN para llevar a cabo
su trabajo, el balance del sistema de produccin se convierte en gran importancia.
No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar mas material la siguiente vez,
tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podra empezar el
siguiente lote un poco mas temprano, ninguno de los dos puede mandar informacin al otro,
solamente la que esta contenida en las tarjetas KANBAN. Es muy importante que este bien
balanceada la produccin.
Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso.
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es
tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas.

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2.2.4.8 Layout (Distribucin).
En la manufactura esbelta, una distribucin ptima proporciona factibilidad para la aplicacin de
una mejora contnua; adems de elevar la eficiencia en la lnea de produccin pues se eliminan
distancias, demoras, obstaculizacin en la produccin, entre otras.

La ordenacin de las reas de trabajo se ha desarrollado, desde hace muchos aos. Las primeras
distribuciones las desarrollaba el hombre que llevaba a cabo el trabajo, o el arquitecto que
proyectaba el edificio.
Con la llegada de la revolucin industrial, se transform el pensamiento referente que se tena
hacia sta buscando entonces los propietarios un objetivo econmico al estudiar las
transformaciones de sus fbricas.
Por distribucin en planta se entiende: La ordenacin fsica de los elementos industriales. Esta
ordenacin, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento
d materiales, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, as
como el equipo de trabajo y el personal de taller .

Beneficios de Layout.
El objetivo primordial que persigue la distribucin en planta es hallar una ordenacin de las reas
de trabajo y del equipo, que sea la ms econmica para el trabajo, al mismo tiempo que la ms
segura y satisfactoria para los empleados.
Adems para sta herramienta se pretenden alcanzar los siguientes objetivos.

! Reduccin del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores
! Elevacin de la moral y satisfaccin del obrero.
! Incremento de la produccin
! Disminucin en los retrasos de la produccin.
! Ahorro de rea ocupada
! Reduccin del material en proceso.
! Acortamiento del tiempo de fabricacin
! Disminucin de la congestin o confusin
! Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones
[Muther, Distribucin en planta, 1999, p. 13]

Pasos de implementacin de Layout.
1. Tratar de eliminar, en la medida de lo posible, el manejo de materiales, es decir, hacer que el
mtodo definido tenga la menor cantidad de actividades de transporte (movimientos).
2. Mecanizar y analizar matemticamente los traslados (movimientos) que no pueden eliminarse.

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3. Los estudios de distribucin interna de la planta y de manejo interno de materiales deben
hacerse coordinadamente.
4. Previa a la inversin en equipos para el manejo de materiales, deben estudiarse los mtodos
para eliminar o disminuir los transportes y/o combinar operaciones a fin de lograr tales objetivos
5. Deben elegirse los equipos mas adecuados.
6. Debe instruirse al personal sobre la utilizacin de los equipos y lograr la adecuada
capacitacin/comprensin de todos los miembros de la organizacin.
7. Principio de la carga unitaria: cuanta mayor es la cantidad de piezas o el peso movido en cada
traslado o transporte efectuado, menor ser el costo unitario del manejo de materiales (o partes,
piezas, componentes, productos terminados).

2.2.4.9 Lneas de trabajo flexibles.
La flexibilidad en la manufactura esbelta se requiere para adaptarse a la incertidumbre originada
por las fluctuaciones de las exigencias del cliente y de los cambios en la demanda del mercado.
Las necesidades de flexibilidad de un sistema de manufactura pueden satisfacerse a travs de la
implantacin de tecnologas y nuevas filosofas de trabajo.

Las lneas de trabajo flexible son un sistema o una forma de pensar que permite que cualquier
nmero de empleados pueda producir la cantidad requerida de producto sin hacer que decaiga la
productividad.

Objetivos de las Lneas de trabajo flexibles.
1. Realizar un diseo de planta que permita adecuar el ritmo de produccin segn el nmero de
trabajadores asignados.
2. Evaluar constante y peridicamente la ruta estndar de fabricacin de la seccin para conseguir
efectuar de forma continua la adaptacin real de la fuerza de trabajo a la demanda puntual.

Beneficio de utilizar lneas de trabajo flexibles.
La versatilidad de los trabajadores, es decir, un operario de una seccin determinada ha de ser
capaz de realizar cualquiera de las operaciones que se desarrollan en ella, lo que se consigue con
un sistema de rotacin de los trabajadores en cada una de los puestos de la seccin as como con
una continua formacin de ellos.

Pasos de Implementacin de Lneas de trabajo flexibles.
1. Creacin de un grupo multifuncional.
2. Medicin de actividades productivas.
3. Reunin con la alta gerencia.

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4. Escoger que reas del proceso requieren mayor atencin.
5. Realizar estudio comparativo de la demanda.
6. Determinar que tipo de operaciones estn involucradas en la lnea de produccin.
7. Capacitacin del personal.
8. Implementacin de lneas de trabajo flexibles.
9. Obtencin de indicadores de productividad para medir el desempeo en la lnea de trabajo.
10. Mejora continua.
2.2.5 Tcnicas utilizadas en Manufactura Esbelta

2.2.5.1 GEMBA.
No se puede resolver un problema sin datos slidos, por eso la recoleccin de datos es
importante.

2.2.5.2 Suavizacin de la Produccin o Produccin nivelada.
En la manufactura esbelta, los procesos de control son de alta relevancia y el objetivo que se
persigue es la reduccin de desperdicios. Esto se logra por medio de la suavizacin de produccin
(heijunka), que consiste en mantener niveles de produccin constantes, en la medida de lo posible.

Suavizacin de la produccin es una tcnica en donde a medida decrecen los costos de
produccin, se hace necesario no seguir creando ms materiales de los que se necesitan. Para
obtener este resultado, el programa de produccin debe ser suavizado de tal forma que se
produzca la cantidad exacta de producto, optimizando a la vez el uso del recurso humano. Al tener
una produccin nivelada se logra a la vez una estandarizacin de trabajo.

La Estandarizacin del trabajo es un principio importante en la manufactura esbelta ya que permite
la eliminacin de desperdicios al efectuar las tareas que requieren la intervencin del recurso
humano. De esta manera se estandariza el proceso permitiendo una mayor efectividad y eficiencia
en la terminacin de los productos, as no importando quien efecte el trabajo, este debe contener
el mismo nivel de calidad a cada momento.

El trabajador debe seguir el mismo procedimiento en cada fase, esto incluye el tiempo que necesita
para finalizar el trabajo y el orden de los pasos que debe seguir para realizar cada proceso.

2.2.5.3Sistema Jidoka.
Significa verificacin en el proceso, cuando en el proceso de produccin se instalan sistemas
jidoka se refiere a la verificacin de calidad integrada al proceso.


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La filosofa Jidoka establece los parmetros ptimos de calidad en el proceso de produccin.
Compara los parmetros del proceso de produccin contra los estndares establecidos y hace la
comparacin, si los parmetros del proceso no corresponden a los estndares pre-establecidos el
proceso se detiene, alertando que existe un situacin inestable en el proceso de produccin la cual
debe ser corregida, esto con el fin de evita la produccin masiva de partes o productos
defectuosos.

2.2.5.4Sistema Poka Yoke.
Poke yoke, es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo en los
aos 1960s y cuyo trmino proviene de dos palabras japonesas poka (error inadvertido) y yoke
(prevenir).

La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.Es un
mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan o corregirlos lo antes posible.

Si los errores no se permiten que se presenten en la lnea de produccin, entonces la calidad ser
mas alta, esto aumentara la satisfaccin del cliente y disminuye los costos.






















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CAPITULO 3: Estudio de Medicin de Manufactura Esbelta en los procesos productivos.

3.1 Concepto de produccin.

Todo proceso a travs del cual un objeto, ya sea natural o con algn grado de elaboracin, se
transforma en un producto til para el consumo o para iniciar otro proceso productivo. La
produccin se realiza por la actividad humana de trabajo y con la ayuda de determinados
instrumentos que tienen una mayor o menor perfeccin desde el punto de vista tcnico.
El esquema de las funciones bsicas o los principales procesos productivos de una empresa
industrial puede ser el siguiente:


Grfico 3.1 Esquema de funciones bsicas en los procesos productivos

La distribucin de las responsabilidades entre los integrantes de la empresa depender de la
magnitud de la empresa, el tipo de actividades a las que se dedica y del estilo de gerenciamiento
adoptado, pero esas funciones siempre estarn.
[Bucella, J. M. [2004] Apuntes de Procesos Productivos II, Escuela Superior de Comercio "Martn
Zapata, Universidad Nacional de Cuyo, Mendoza]

3.2 Herramientas de planeamiento del proceso productivo:

Para planificar hace falta conocer las fases y actividades para obtener un producto determinado,
pero tambin los costos de cada una y su distribucin en el tiempo. Se utilizan modelos grficos
como el diagrama de carga o el de Gantt y tambin modelos matemticos de programacin lineal.

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El diagrama de carga ilustra la carga de trabajo que tendr una mquina, o parte de la fbrica, en
cada momento. Igualmente es bastante ms completo y seala momentos de inicio y fin de las
actividades, el margen en ellos, puede informar adems, de los recursos requeridos, sobre l se
puede indicar el cumplimiento real de lo planificado y tomar las acciones pertinentes para corregir
los desvos.

3.3 El control y la medicin de la produccin:
El control de existencias y el control de la produccin deben realizarse en conjunto.
El control de la produccin es un sistema continuo de mediciones para sealar desvos de la
planificacin y de acciones para corregirlos. En la produccin contnua se realiza el control de flujo,
mientras que en produccin por lotes se hace control de pedidos. El control puede ser centralizado
o descentralizado, esto ltimo requiere de una mayor coordinacin entre las distintas reas. La
tendencia es implementar el control en todas las empresas ya que la eficiencia que proporciona
paga ampliamente los costos.
La medicin de la calidad y la productividad son los factores claves para determinar la
competitividad en un momento dado de una organizacin. Sin embargo, por existir cierta confusin
terminolgica con otros criterios de evaluacin del desempeo, como eficacia, efectividad y
eficiencia, es bueno hacer claridad de sus significados para una mejor compresin y entendimiento
de la literatura existente en el medio sobre el tema. Se puede entender la calidad como la nocin
que expresa las cualidades y caractersticas de un servicio o producto en un momento dado, que
pretende satisfacer la necesidad o la expectativa de un cliente determinado.
La productividad es la capacidad que tiene una organizacin para elaborar un producto o prestar
un servicio de acuerdo con los requerimientos exigidos por los clientes con un alto grado de
aprovechamiento de recursos e insumos.
3.4 Conceptos Generales de la medicin
La medicin en las organizaciones suele suscitar malos entendidos, no por falta de claridad sobre
su importancia, implicaciones en el mejoramiento de los procesos, lo valiosa en la toma de
decisiones, los atributos que debe poseer y su comprensin en el sentido cclico de la evaluacin,
donde no se conciben las mediciones por una sola vez, sino por concepciones errneas sobre el
concepto de control que lo asimilan de manera despectiva. Ella es importante porque permite
definir objetivos y prioridades, planificar con mayor acierto y seguridad, asignar recursos de
acuerdo a los niveles exigidos y a las circunstancias del momento, explicar el comportamiento de
la calidad y la productividad a los interesados en la organizacin y tal vez, la mayor validez est en
que ayuda a ser competitivos.

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Las implicaciones de la medicin en el mejoramiento de procesos, estn relacionadas con la
posibilidad de adelantarse a la ocurrencia de las dificultades, identificar con mayor exactitud las
oportunidades de mejoramiento con el fin de conocer oportunamente las reas problemticas y
entender los bajos rendimientos. La mayor implicacin podra decirse, est en la posibilidad del
conocimiento profundo que se puede tener de los procesos y poder llegar as a las metas de la
excelencia propuestas. En la toma de decisiones la medicin es fundamental porque permite
recoger y analizar los datos pertinentes, pronosticar los resultados, eliminar las apreciaciones
subjetivas como "me parece, yo creo, yo pienso", fomentar la participacin en la toma de
decisiones al partir de observaciones comunes a todos y evitar discusiones tontas por tener
diversos criterios o puntos de vista diametrales, dedicar la gerencia a lo importante en vez de
perderse en lo urgente. Por tanto, la medicin en la toma de decisiones no es solamente acumular
datos por acumular, ella debe contar con un marco terico que permita concatenar, caracterizar,
clasificar, establecer relaciones, estudiar frecuencias e interpretar los datos con la finalidad de
mejorar los procesos.
Los ingenieros Francisco Rodrguez y Lus Gmez Bravo (1997), en su libro Indicadores de calidad
y productividad en la empresa, sealan que la medicin debe ser transparente, entendible y reunir
los siguientes atributos: Pertinencia, precisin, oportunidad, confiabilidad y economa.
! Pertinencia Se refiere a la importancia en las decisiones que deben tener las mediciones,
tener claro para qu se hace cada medicin y cul es realmente la utilizacin de ella.
! Precisin Debe dar a entender muy claramente el grado en que la medida refleja fielmente la
magnitud del hecho que se desea analizar o confirmar. registrado por el encargado de hacerlo.
! Oportunidad La medicin como informacin que es, debe darse en el momento y en el
espacio mismo en que se requiere, para que permita corregir y prevenir debilidades en los
sistemas, as como disear elementos que accedan a mantenerlas dentro de las tolerancias
permitidas.
! Confiabilidad Es la caracterstica que ofrece la seguridad a la gerencia de que lo que se mide
es la base adecuada para la toma de decisiones y la que hace que las mediciones en las
organizaciones no se hagan una sola vez, por esa necesidad peridica de confirmar su validez
con auditorias permanentes que permitan detectar deformaciones en las lecturas de los
instrumentos, en las tolerancias, las frecuencias, en resumen, en las definiciones operativas.
! Economa La proporcionalidad entre los costos de la medicin y los beneficios obtenidos por
ella, deben ser importantes, sin detrimento en un momento dado de la calidad o la
productividad. Para obtener economas y retroalimentaciones inmediatas, es buena poltica
que el ejecutor de los procesos sea la misma persona que haga la medicin.

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3.5 Manejo de Indicadores.
Una de las caractersticas de las industrias modernas es que han incorporado a sus procesos,
elementos de gestin que les permitan evaluar sus logros o sealar equivocaciones para aplicar
los correctivos necesarios. Estos elementos conocidos como indicadores se deben establecer
desde el mismo momento en que se elabora el plan de desarrollo estratgico y se aplican a ste y
al plan operativo, en momentos de verdad o en la etapa de evaluacin.
3.5.1 Definicin del indicador.
Expresin matemtica que cuantifica el estado de la caracterstica o hecho que se desea controlar.
Ejemplos, cantidad de defectuosos por semana, rotacin del personal, nmero de accidentes
mensuales, porcentaje de incumplimiento del estndar, errores por informe.
3.5.2 Objetivo del indicador.
Debe expresar el para qu? se utiliza: eliminar, maximizar, sintetizar, tener cero retrasos, etc.

3.5.3 Niveles de referencia.
El acto de medir se realiza con base en la comparacin y para ello se necesita una referencia
contra la cual contrarrestar el resultado del indicador .Existen varios niveles: el histrico, el
estndar, el terico, el que requieren los usuarios, los de la competencia, los por poltica, los de
consenso y los planificados.
Cuatrecasas, L. A., Jorge, O. N. [2005] Grupo de Investigacin INNOVAPQ. Departamento de
Organizacin de empresas. Universidad Politcnica de Catalunya. lluis.cuatrecasas@upc.edu;
jorge.olivella@upc.edu
3.5.4 La responsabilidad.
Quien debe actuar de acuerdo al comportamiento del indicador con respecto a las referencias
escogidas.
3.5.5 Puntos de lectura e instrumentos.
Se debe definir quin hace, organiza las observaciones y define las muestras y con qu
instrumentos.
3.5.6 Periodicidad.
Es fundamental saber con qu frecuencia se deben hacer las lecturas: diaria, semanal o
mensualmente.
3.5.7 El sistema de informacin.
Debe garantizar que los datos obtenidos en las mediciones se presenten adecuadamente (agilidad
y oportunidad) al momento de la toma de decisiones, para lograr realizar la realimentacin rpida

71


en las actividades. La informacin est constituida por datos procesados y analizados
minuciosamente que aportan nuevos esquemas y estrategias para el proceso de mejora contnua.
3.5.8 Consideraciones de gestin
Se necesita acumular el conocimiento generado por la experiencia en las actividades o procesos y
describir los posibles escenarios de accin que se puedan presentar para lograr unos resultados
especficos. Los indicadores para medir la calidad, productividad, eficiencia, efectividad y
eficacia, no dependen del tamao, ni del tipo, ni de la misin o visin, de lo tangible o intangible de
los resultados, productos o servicios de una organizacin, porque son independientes de estos
factores.
Los criterios de evaluacin, eficiencia, eficacia y efectividad estn muy relacionados con los
conceptos de calidad y productividad, pero no se deben utilizar como sinnimos.
3.6 Uso de indicadores de gestin.
Para medir el desempeo de una industria en cuanto a calidad y productividad, se debe disponer
de indicadores que permitan interpretar en un momento dado las fortalezas, las debilidades, las
oportunidades y las amenazas; por lo tanto es importante clarificar y precisar las condiciones
necesarias para construir aquellos realmente tiles para el mejoramiento de las organizaciones. Un
indicador es una magnitud que expresa el comportamiento o desempeo de un proceso, que al
compararse con algn nivel de referencia permite detectar desviaciones positivas o negativas.
Tambin es la conexin de dos medidas relacionadas entre s, que muestran la proporcin de la
una con la otra. El trabajar con indicadores, exige el disponer de todo un sistema que abarque
desde la toma de datos de la ocurrencia del hecho, hasta la retroalimentacin de las decisiones
que permiten mejorar los procesos.
3.7 Clasificacin de los indicadores.
Grficamente se pueden expresar como se muestra en la tabla 3.1:
Tabla 3.1 Clasificacin de Indicadores.
Clases de ndices Miden Tipos de
ndices
Miden
Beneficios globales Ejecucin presupuestal
Crecimiento Eficiencia
Participacin en el
mercado
Eficacia
Satisfaccin del usuario Efectividad
CORPORATIVOS

Actividad
El comportamiento
total de la
organizacin

72



Equidad
Financiero Ejecucin presupuestal
Talento humano Eficiencia
Gestin administrativa Eficacia
Instalaciones y equipos Efectividad
Colecciones Actividad
Informacin Equidad
Procesos tcnicos

ESTRATGICOS
(procesos)
Servicio al cliente

El comportamiento de
cada rea funcional
de la organizacin
segn su estructura
Compras Ejecucin presupuestal
Prstamos, capacitacin Eficiencia
Descartes, rotaciones Eficacia
Investigacin,
presupuestos
Efectividad
Contabilidad Actividad
OPERATIVOS
(actividades)
Catalogacin, clasificacin Equidad
Los resultados
operativos de las
diferentes divisiones

Los indicadores se pueden dividir para su entendimiento en clases y en tipos.
Se identifican tres clases: corporativos, de unidades estratgicas (procesos) y operativos
(actividades) y seis tipos: de ejecucin presupuestal, eficiencia, eficacia, efectividad, equidad y
actividad.
En general los tres tipos de indicadores: de utilizacin de recursos e insumos, EFICIENCIA; de
obtencin de resultados en productos o servicios, EFICACIA; de generacin de impactos en el
entorno, EFECTIVIDAD; permiten la evaluacin de la gestin a diferentes niveles, reas, funciones,
componentes o puntos de observacin.
Si se desea realizar una evaluacin global de la gestin de toda la organizacin se deben utilizar
medidas macro o generales de los recursos utilizados (eficiencia), de los resultados globales
(eficacia) y de los impactos generales (efectividad).
Si es a un nivel menor, como a una divisin, a un departamento, a una seccin o a un cargo, las
medidas sern parciales, referentes nicamente a lo que se desea evaluar, pero siempre midiendo
eficiencia, eficacia y efectividad.


73


En el siguiente esquema muestra la forma generalizada de medir resultados:


Grafica 3.2. Relacin de Indicadores con Proceso Productivo.


3.8 Indicadores de control

El control de la mejora de procesos precisa conocer los grados de cumplimiento de los objetivos
establecidos en la fase de evaluacin de la aplicacin de manufactura esbelta.
A continuacin se mencionan los indicadores generalmente utilizados en los procesos productivos:

a. Eliminacin de los desperdicios:

! Trabajo en curso.
! Valor del trabajo en curso en proporcin de las ventas.
! Tamao de lotes.
! Tiempo de produccin entre puestas en marcha.
! Tiempos de puesta en marcha.
! Tiempo necesario para los cambios de formato (set ups).
! Tiempo de mquina parada.
! Nmero de horas en que las mquinas estn paradas debido al malfuncionamiento en
proporcin al tiempo de mquina total.
! Nmero de veces que se transportan las piezas.
! Transporte de piezas.
! Distancia total de transporte de piezas.
! Desechos.
! Valor de los desechos en proporcin a las ventas.

74


! Revisin.
! Valor de las revisiones en proporcin a las ventas.

b. Mejora contnua:

! Nmero de sugerencias por empleado y ao.
! Sugerencias (+).
! Porcentaje de sugerencias puestas en ejecucin.
! Organizacin de actividades de la mejora.
! Crculos de calidad.
! Equipos multifuncionales, y resolucin espontnea de problemas.
! Programa formal de sugerencias.
! Ninguna organizacin explcita.

c. Defectos cero:

! Responsabilidad de identificacin de piezas defectuosas.
! Responsabilidad de ajuste de piezas defectuosas.
! Nmero de gente dedicada sobre todo al control de calidad.
! Grado de control del proceso.
! Control autnomo de defectos.
! Porcentaje de inspeccin realizada por control autnomo de defectos.
! rea de ajuste y reparaciones.
! Tamao del rea de ajuste y reparaciones.

d. Justo a tiempo:

! Tamao de los lotes.
! Tiempo de produccin entre las puestas en marcha.
! Trabajo en curso.
! Valor del trabajo en curso o en proporcin a las ventas.
! Tiempo de espera de las ordenes.
! Cantidad de tiempo gastado procesando cada orden.
! Nivel de justo a tiempo.

e. Tirn (pull) en lugar de empuje (push):

! Peticin para atrs en proporcin a la programacin.
! Nmero de etapas en el flujo material que utiliza tirn (peticiones atrs) en proporcin
al nmero total de etapas del flujo material.
! Grado de tirn.

75


! Porcentaje del valor anual de peticiones que se programan a travs de sistema de
tirn.

f. Equipos multifuncionales:

! Estructura del equipo.
! Porcentaje de empleados que trabajan en equipos.
! Estructura de tareas.
! Nmero de tareas en el flujo de producto que realizan por los equipos.
! Clasificacin de trabajos (-).
! Nmero de clasificaciones del trabajo.
! Rotacin de tareas.
! Cambio tareas de los empleados dentro del equipo.
o Continuamente.
o Cada hora.
o Cada da.
o Una vez por semana.
o Una vez por mes.
o Una vez al ao.
! Nmero de tareas en que estn preparados los empleados.
! Nmero de reas funcionales en que estn preparados los empleados.
! Entrenamiento.
! Cantidad (en horas) de preparacin dada a los nuevos empleados.

g. Descentralizacin de responsabilidades:

! Tareas de supervisin.
o La direccin del equipo rota entre los miembros del equipo.
o Tareas de supervisin realizadas por el equipo.
o Nivel de supervisin separado en la organizacin.
! Porcentaje de empleados que pueden aceptar la responsabilidad de la direccin del
equipo.
! Direccin del equipo.
! Porcentaje de empleados que aceptan la responsabilidad de la direccin del equipo.
! Organizacin jerrquica.
! Nmero de niveles jerrquicos en la organizacin de la fabricacin.
! reas de responsabilidad.
! Nmero de reas funcional que son la responsabilidad de los equipos.


76


h. Integracin de funciones:

! Contenido del trabajo en los equipos.
! Nmero de tareas indirectas distintas realizadas por el equipo.
! Funciones de apoyo.
! El cociente de empleados indirectos en proporcin al empleados directos.

i. Sistemas de informacin vertical:

! Modo de obtencin de la informacin.
! Reuniones regulares para discutir la informacin.
! Nmero de reas contenidas en la informacin dada a los empleados.
! Contenido estratgico de la informacin.
! Perspectiva del tiempo en la informacin.
! Contenido operacional de la informacin.
! Nmero de medidas distintas usadas para valorar el rendimiento de los equipos.
! Frecuencia de la informacin.
! La frecuencia con qu informacin se da a los empleados (diferenciada por el
contenido de la informacin).
Barton, H.; Delbridge, R.; Oliver, N. (2002) Lean Production and Manufacturing
Performance Improvement in Japan, the UK and US 1994-2001." University of Cambridge,

3.9 Medicin de actividades en vez de costos.

Los sistemas de control financiero actuales no necesitan ser abandonados, pero deberan servir
como complemento a las medidas operativas directas. Para los directores de fabricacin o
servicios, las medidas directas de parmetros fsicos son mucho ms importantes que los estados
contables o financieros mensuales.
Los costos de fabricacin son la consecuencia, y no la causa u origen de las actividades. Para
reducir costos, deberan medirse las actividades que generan los costos y valor para el cliente y de
sta forma, las mejoras pueden realizarse directamente sobre las actividades subyacentes. De tal
forma si se mejoran la calidad, la fiabilidad y la capacidad de respuesta, se obtiene mejoras
automticas en los costos. En trminos de medida, esto implica que los estados financieros
deberan ser el resultado de las actividades subyacentes. Esto es contrario a los enfoques actuales
donde los estados contables y financieros van primero y los directores de produccin deben
entonces aclarar mediante explicaciones de tipo operativo los errores o explicar a qu se deben las
diferencias entre los estados contables y la realidad. Parece que los sistemas actuales de
contabilidad colocan el carro antes que el caballo.
Los costos no originan las actividades, las actividades son las que generan los costos.
[www.tuobra.unam.mx, mayo, 2006]

77


La creacin de valor est a menudo fuertemente ligada a actividades ineficientes. Una gran
cantidad de trabajo en proceso se debe a menudo a la falta de fiabilidad de las mquinas. Si las
mquinas se estropean regularmente, el personal de fabricacin tender a amortiguar este
contratiempo con stocks de seguridad para evitar interrupciones en la lnea de produccin. La
gestin de estos trabajos en proceso es obviamente una ineficiencia en la actividad. Pero a los
clientes les interesan las entregas a tiempo y esta actividad ineficiente apoya a la creacin de
valor. La causa de la ineficiencia es la maquinaria poco fiable, pero puede no ser siempre fcil
eliminar la causa de la actividad ineficiente. Lo que es peor an es que sabemos que los
problemas de calidad a menudo tienen mltiples causas.

Los trabajos en proceso pueden ser debidos a errores en los suministros, descuidos en la
planificacin y el control de produccin o a un diseo de planta de fbrica ineficiente. La completa
eliminacin de la actividad ineficiente puede llegar a ser una tarea desalentadora en tal situacin.

La situacin no es siempre tan confusa y difcil como la descrita anteriormente. En muchos casos
es posible un simple anlisis ABC (Activity Based Cost) para clarificar las principales actividades
ineficientes y sus fuentes, medirlas, y entonces emprender su mejora.
3.10 Anlisis y mejora de procesos.

El principal objetivo en el diseo de un proceso empresarial consiste en crear un proceso que
satisfaga los requisitos de los distintos grupos de inters de la empresa de una forma mejor, ms
rpida y ms econmica de lo que puedan los competidores con sus diseos. De tal forma a la
hora de disear o redisear un proceso el objetivo es asegurarse de que la conversin del input en
output se haga de la manera ms eficiente y flexible posible para que todo el mundo pueda
beneficiarse de ello.

Los tres elementos principales de un sistema bien diseado son: efectividad, eficiencia y
flexibilidad. Si hay un equilibrio entre estos elementos, se conseguirn los mejores resultados a
partir del proceso.
[www.tuobra.unam.mx, mayo, 2006]

Para ser efectivo, el output resultante del proceso debe satisfacer uno o ms de los objetivos de la
empresa y al mismo tiempo satisfacer o superar las necesidades de los grupos a los que vayan
destinados. Si un proceso cumple estos requisitos, la mayora de las personas lo considerar un
proceso de calidad, a pesar de que puede no ser eficiente.
Un proceso eficiente es aquel en el cual la conversin de los inputs en outputs se logra en el
mnimo plazo de tiempo posible, con la mnima utilizacin posible de recursos. Es decir, el tiempo
de ciclo requerido para producir un outputs sin errores es el ms bajo posible.

78



As un ejemplo de proceso efectivo es aquel por el cual los empleados reciben sus nminas en la
fecha y en la cantidad esperada, en tanto que es eficiente si dicho proceso se efecta en el menor
tiempo y al ms bajo costo posible.

Un proceso es flexible si se puede ajustar rpida y fcilmente a los cambios en las limitaciones
internas, y a los cambios en las exigencias externas.

3.11 Mtodos para mejorar los procesos.

La mejor manera de aumentar la eficiencia, efectividad y flexibilidad de los procesos es adoptar
una metodologa bien organizada y aplicarla de forma sistemtica y disciplinada. Entre las
propuestas de mejora a implementar tenemos:
[www.tuobra.unam.mx, mayo, 2006]


Tabla 3.2

PROPUESTA OBJETIVO INSTRUMENTO / METODO
Sistema de Costos ABC Recortar el coste en la actividad Coste determinado a partir del
proceso / Anlisis del valor aadido
Anlisis del valor del proceso Racionalizar un nico proceso /
reducir costo y tiempo
Anlisis del valor de cada una de las
fases del proceso
Mejoradel proceso empresarial procesos en trminos de coste,
tiempo y calidad
Clasificacin de las fases del
proceso, instrumentos de calidad
Reduccin del tiempo del ciclo Reducir el tiempo requerido para
completar un proceso
Anlisis de las fases del proceso.
Ingeniera de la informacin Desarrollar un sistema en torno a las
lneas del proceso
Descripcin de los procesos
actuales y futuros
Innovacin del proceso empresarial Utilizar palancas de cambio para
mejorar radicalmente los procesos
clave.
Cambio de palancas, visin del
futuro.

3.11.1 Los mtodos para mejorar los procesos tienen dos objetivos

a) maximizar el uso de los activos de la organizacin (capital, maquinaria, tecnologa y
recursos humanos):
! Mejorar la respuesta al consumidor.
! Ajustar las aptitudes de las personas con las tareas que se deban desempear.
! Aumentar la adaptabilidad a los cambios en el entorno empresarial.
! Adaptar los sistemas de informacin al proceso que se est respaldando.
! Reducir costes.
! Proveer de una ventaja competitiva a la organizacin.


79


b) minimizar o eliminar los despilfarros debidos a las siguientes causas:
! Sobreproduccin (inventario, cargas en concepto de inters, gastos generales y papeleo).
! Tiempo de espera (colas, retrasos y decisiones).
! Transporte (manipulacin y comunicacin).
! Procesamiento de los deshechos (scrap, basuras y desperdicios, repeticin de trabajo mal
hecho e inspeccin).
! Inventario (exceso de existencias y obsolescencia).
! Movimientos (desplazarse para ir a buscar herramientas o informacin, recoger
herramientas y localizar informacin).

3.12 Anlisis del Valor Aadido (AVA).

Un elemento esencial a la hora de analizar un proceso empresarial es una tcnica llamada
Anlisis del Valor Aadido. Dicha tcnica consiste en examinar en forma detallada cada fase de
un proceso, para determinar si contribuye a las necesidades o requisitos de los grupos de inters
de la empresa. El objetivo del AVA es optimizar los pasos que aportan valor aadido y minimizar o
eliminar los que no aportan ninguno. El anlisis del valor aadido de los pasos de los que se
componen los procesos es un concepto fundamental en la mayora de los mtodos de mejora de
procesos.

3.12.1 Objetivos del valor aadido (AVA).
! En primer lugar, el anlisis pretende asegurarse de que se satisfagan los requisitos de los
grupos de inters de la forma ms efectiva posible. Asegurarse de que un proceso, aporta
valor a los grupos relacionados con el mismo es el determinante, decisivo, a la hora de incluir
cada etapa en el proceso de conversin.
! El anlisis del valor aadido valida la estructura definida por la direccin para organizar sus
operaciones.
! Permite determinar si las personas que desempean el trabajo entienden o no lo que tienen
que hacer.
Se puede distinguir en principio como acciones (actividades) que aportan valor aadido a las de:
! Planificacin.
! Ejecucin.
! Prevencin.

En tanto que entre las que no aportan valor aadido tenemos a las de:
! Preparacin.

80


! Almacenaje, movimiento y manipulacin, y control.
! Procesamiento de piezas defectuosas y deshechos.

3.13 Ingeniera de la informacin.

La ingeniera de la informacin es una de las tcnicas ms utilizadas para analizar las distintas
dimensiones de los procesos empresariales. Estas dimensiones incluyen los datos, relaciones de
las entidades y el flujo de datos.

La ingeniera de la informacin utiliza procesos especficos y modelos de datos para averiguar la
manera de mejorar los procesos de informacin. El principal objetivo d la ingeniera de Informacin
consiste en racionalizar un proceso mejorando el flujo de datos y controlando las conexiones entre
las organizaciones.

3.14 Reingeniera del proceso empresarial.

La reingeniera del proceso empresarial sugiere que la mejor manera de conseguir procesos tiles
es hacer borrn y cuenta nueva y efectuar un cambio radical sin preocuparse de cmo se estn
haciendo las cosas. El cambio radical sugiere una curva de aprendizaje angulosa acompaada de
un compromiso significativo de tiempo y dinero.
[www.tuobra.unam.mx, mayo, 2006]

Al momento de analizar las modificaciones del proceso empresarial, se suelen identificar mejoras a
corto plazo que se pueden conseguir de forma relativamente simple y fcil. Estos pequeos
cambios se pueden efectuar tanto antes como despus de efectuar el cambio radical. De tal forma
el AVA juega un papel importante al permitir que un equipo consiga pequeas reducciones en el
tiempo de ciclo y variaciones en los beneficios antes de que la solucin derivada de la modificacin
del proceso empresarial va reingeniera produzca sus efectos, y despus de que el equipo haya
alcanzado el siguiente estadio de aprendizaje.

3.14.1 Objetivos fundamentales de la reingenieria de procesos.
! Conseguir que todos los miembros de la organizacin se concentren en los procesos
adecuados.
! Crear procesos que respondan a las estrategias y prioridades de la empresa.
! Mejorar la efectividad, eficiencia y flexibilidad del proceso para que el trabajo se realice
mejor, de una forma ms rpida y ms econmica.

81






CAPITULO 4: Metodologa y Resultados de la investigacin.

4.1 Metodologa de la Investigacin.

4.1.1 Tipos de informacin
Se coleccion la informacin necesaria para sustentar la investigacin, por medio de fuentes
primarias y secundarias

! Fuentes primarias
Uno de los principales objetivos determinados en el estudio de la Aplicacin de la Manufactura
Esbelta en la Industria de El Salvador es indagar: qu industrias implementan la filosofa japonesa
y la forma en que lo hacen, es por ello que se recurri a un estudio de campo. Dentro de este
estudio se consider una muestra representativa de la industria de El Salvador, tomando las
empresas consideradas grandes, debido a que se ha revelado, mediante estudios anteriores
[Diagnstico y Diseo de Metodologa para implementacin de Lean Manufacturing, Cisneros
Montalvo, p.F-2] que este tipo de empresa manufacturera cuenta con una aplicacin formal de las
herramientas y tcnicas que involucra la manufactura esbelta.

El estudio se hizo por medio de entrevistas personales con los gerentes de produccin de dichas
empresas as como a supervisores o encargados de las plantas y los procesos productivos.

Por otra parte se profundiz la investigacin por medio de una encuesta la cual se presenta en el
anexo A. Adems se hicieron llamadas telefnicas a empresas que no permitieron un contacto
directo con el personal; que prestaron colaboracin completando las encuestas va fax.

! Fuentes secundarias
! Base de datos de la Biblioteca de la Universidad Centroamericana Jos Simen Caas:
por medios como tesis, libros relacionados con el tema, material de apoyo de catedrticos.
etc.
! Directorio de la ASI (asociacin Salvadorea de Industriales).
! Consultas de pginas Web.
! DIGESTYC (Direccin General de Estadsticas y Censos).
! INSAFORP (Instituto Salvadoreo de Formacin Profesional).

82


! Material de apoyo proporcionado por empresas entrevistadas que han recibido seminarios
referentes a la Manufactura Esbelta.

4.1.2 Tcnicas para obtencin de informacin primaria
A continuacin se detallan las tcnicas de investigacin utilizadas, con el fin de adquirir la
informacin.

! Realizacin de las entrevistas
Se hace necesario explicar que la negociacin para lograr la oportunidad de una entrevista con los
gerentes, supervisores y/o encargados de los procesos productivos, se hizo a travs de contactos
personales o profesionales con un ente de la empresa elegida (la eleccin de la industria se hizo
por medio de criterios como su actividad industrial, su tamao predeterminado: grande y la
ubicacin geogrfica).

! Procedimiento desarrollado en la realizacin de entrevistas:
I. Se determinaron las actividades existentes en la Industria de El Salvador .Estos estn divididos
segn el cdigo CIIU (Cdigo Internacional Industrial Uniforme) en nueve tipos.
II. Se hizo la distribucin muestral de acuerdo a los porcentajes pertenecientes a cada una de las
actividades dentro de toda la industria nacional y territorial elegida, repartiendo
consistentemente el nmero de entrevistas que se deban realizar, por cada actividad dentro del
sector.
III. Se hizo una preseleccin de las posibles empresas que podran colaborar con el estudio de
campo.
IV. Luego se hicieron llamadas telefnicas para conseguir contactos claves que efectuaran el
trmite de la entrevista con el personero requerido (gerentes, supervisores y/o encargados del
depto. de produccin). Algunos contactos o colaboradores para la gestin fueron: familiares,
amigos, compaeros, conocidos que fungen como empleados de dichas industrias y en algunos
casos catedrticos de la UCA (Universidad Centroamericana) con alianzas en las empresas;
tambin, mismos empleados desconocidos que trabajan en las empresas preseleccionadas
pero ubicados en otras reas (recursos humanos, recepcin, publirelacionistas, etctera.)que
hicieron la debida gestin para el recibimiento.
V. Pactar las visitas (cita con datos: lugar, fecha, hora y persona) con las empresas que abrieron
paso para realizar las entrevistas correspondientes.
VI. Hacer la visita y ejecutar la entrevista.
VII. Llenar un control interno de los datos de la empresa entrevistada.(ver anexo E.



83


! Realizacin de las encuestas
Las encuestas se formularon con preguntas relacionadas a la manufactura esbelta y a temas
interrelacionados a ella. Valga la aclaracin que las empresas estudiadas en general, no
autorizaron la publicacin de la informacin recopilada y pidieron la discrecin y confidencialidad
de datos generales de stas.

! Procedimiento para la realizacin de encuestas:
I. Se determin la distribucin muestral de las actividades existentes en la Industria de El
Salvador, ya mencionadas, para pasar las correspondientes encuestas.
II. Se hizo una preseleccin de las posibles empresas que podran colaborar con el cursado de
encuestas.
III. Se hicieron llamadas telefnicas para conseguir contactos en empresas preseleccionadas.
IV. Pactar las visitas o los envos de las encuestas requeridas (cita con datos: lugar, fecha, hora y
persona) con las empresas que abrieron paso para realizar las encuestas correspondientes.
V. Hacer la visita y cursar la encuesta, as como tambin; para el caso de aquellas consignadas
va fax, establecer el contacto pertinente de acuerdo a lo pactado con los representantes.
VI. Llenar un control interno de los datos de la empresa entrevistada.(ver anexo F)

4.1.3 Tcnicas para obtencin de informacin secundaria.

! Para recolectar la informacin de Base de datos de la Biblioteca de la Universidad
Centroamericana Jos Simen Caas:
Se tuvo la oportunidad de acceder al trabajo de graduacin DIAGNSTICO Y DISEO DE UNA
METODOLOGA PARA LA IMPLEMENTACIN DE .LEAN MANUFACTURING EN EL SECTOR
MANUFACTURERO DE LA INDUSTRIA SALVADOREA, de donde se obtuvieron datos
importantes del estudio realizado como base de la investigacin.

! Para la recopilacin de datos generales de las Industrias:
El Directorio de la ASI (asociacin Salvadorea de Industriales).

! Para informacin estadstica y datos muestrales de la investigacin de la industria
manufacturera:
DIGESTYC (Direccin General de Estadsticas y Censos).

! Para informacin terica del tema:
Consultas de pginas Web.

! Para corroborar informacin de seminarios recibidos, segn empresas entrevistadas:

84


Registros de INSAFORP.

! Para enriquecer la informacin del anlisis de la situacin actual de la aplicacin de la
manufactura esbelta en El Salvador;
Material de apoyo proporcionado por empresas entrevistadas que han recibido seminarios
referentes a la Manufactura Esbelta.

4.1.4 Investigacin de Mercados.

Para el desarrollo del Estudio de Mercado se hizo el anlisis de la informacin de los Sectores que
intervienen en la actividad de la Economa Nacional, especficamente la investigacin se centra,
debido al tpico de estudio en la informacin referente a la sector industrial y su composicin en
rubros que abarcan las distintas reas de produccin y manufactura de artculos.

4.1.4.1 Clasificacin de Sectores en la Economa Nacional de El Salvador.

! Sector.
Un sector esta definido como el conjunto de empresas que mantienen una similitud u
homogeneidad en el rubro al que se dedica, ya sea a la produccin, comercializacin, ofrecimiento
de servicios o todas.

En la economa nacional de El Salvador, los sectores que se identifican son tres:
1. Industria
2. Comercio
3. Servicio.

La representacin porcentual de cada sector se presenta en la siguiente tabla:


Tabla 4.1 Representacin porcentual de sectores [DIGESTYC, 2004]

Sector Porcentaje
Industrial 14%
Comercio 50%
Servicio 36%






85


Clasificacin de los sectores
productivos
14%
50%
36%
Industrial
Comercio
Servicio










Grfico 4.1 Clasificacin de los sectores productivos [DIGESTYC, 2004]

! Descripcin del Sector Industrial Manufacturero.
La industria en El salvador, se encamina a un crecimiento, debido a las atractivas propuestas de
los tratados de libre comercio (TLC).
Segn datos encontrados en DIGESTYC hasta el cierre del ao 2004 El Salvador cuenta con
aproximadamente 20,000 establecimientos dedicados al sector industrial manufacturero.

La clasificacin del sector industrial se divide de acuerdo al cdigo CIIU en nueve diferentes
actividades. A continuacin se describen:
1. Productos alimenticios, bebidas y tabaco.
2. Textiles, prendas de vestir e Industria del cuero
3. Industria de la madera, derivados de la madera (incluye muebles)
4. Fabricacin y productos de papel, imprenta y editoriales.
5. Fabricacin de sustancias qumicas y de productos qumicos derivados del petrleo y del
carbn de caucho y plstico.
6. Fabricacin de productos minerales no metlicos, exceptuando los derivados del petrleo y
del carbn.
7. Industrias metlicas bsicas
8. Fabricacin de productos metlicos, maquinaria y equipo.
9. Otras industrias manufactureras.

4.1.4.2 Determinacin Del Universo.

! Elemento: Situacin actual de la aplicacin de las herramientas y tcnicas de la manufactura
esbelta en la industria manufacturera de El Salvador.
! Unidad de Anlisis: Empresas grandes del sector manufacturero a nivel nacional.

! Unidad de Entrevista: Gerentes Supervisores y Encargados del departamento de Produccin.
! mbito: El Salvador.

! Perfil de las Empresas: Empresas Grandes del Sector Manufacturero de El Salvador
empresas.

86


! Perfil cualitativo: Empresas grandes pertenecientes a todas las actividades productivas
desarrolladas en el sector manufacturero de El Salvador.
! Perfil cuantitativo: N = 154 x 1 x 1 = 154 empresas.

4.1.4.3 Tamao de la Muestra.
! Datos.
Probabilidad de xito (P) = 0.8
Probabilidad de fracaso (Q) = 0.2
Error muestral (e) = 0.1
Coeficiente de confianza (z) = 1.65
Universo (N) = 154 empresas

! Clculo de la muestra.
Como 154 < 5,000; entonces, la poblacin es finita; por tanto se utiliza la siguiente frmula para el
clculo muestral:


PQ z e N
PQN z
n
2 2
2
) 1 ( " #
$
(Ec. 4.1)
Sustituyendo los datos se obtiene:
) 2 . 0 )( 8 . 0 ( ) 65 . 1 ( ) 1 . 0 )( 1 154 (
) 154 )( 2 . 0 )( 8 . 0 ( ) 65 . 1 (
2 2
2
" #
$ n

34 $ n encuestas

Por medio de los clculos efectuados, se ha determinado que para efectuar un estudio significativo
que brinde un panorama real y representativo, es necesario entrevistar y/o encuestar a 34
empresas.


! Coeficiente de Elevacin (CE) = 4.53

Cada encuesta cursada representa la opinin de 5 empresas.


Justificacin de los datos utilizados en el clculo muestral:
Para la obtencin de la muestra se utiliz un valor de Probabilidad de xito de 0.8 y de
Probabilidad de Fracaso de 0.2, debido a que este proyecto constituye un segundo estudio del
desarrollo de la manufactura esbelta a nivel nacional, por lo que, tomando en cuenta los resultados
obtenidos del diagnstico anterior, puede considerarse que la informacin que se debe recopilar
posee mayor representatividad, en tanto, se genera una disminucin del posible sesgo, por efecto
de la especificidad en el panorama de la evaluacin; obteniendo informacin ms confiable. Cabe

87


mencionar que las conclusiones obtenidas en la investigacin anteriormente mencionada,
sustentan la significancia de estos valores, puesto que constituyen antecedentes recientes que
muy difcilmente han sufrido variaciones.

El valor del error muestral de 0.10 fue determinado debido a la consideracin de la poca
homogeneidad que presentan los datos recolectados, pues en ellos, se evalan y analizan nueve
distintos tipos de actividades productivas que presentan diferencias marcadas en sus procesos
productivos y en los productos que manufacturan, por lo que se piensa que el grado de similitud
ser relativamente escaso.

! Clculo de la Distribucin Muestral
Para el clculo, se toman los porcentajes determinados por la ASI de todas las actividades.

Tabla 4.2 Distribucin porcentual de actividades del sector industrial
Actividad Econmica Porcentaje
Total empresas
grandes
Productos alimenticios, bebidas y
tabaco.
11% 17.00
Textiles, prendas de vestir e Industria
del cuero
13% 20.00
Industria de la madera, derivados de la
madera (incluye muebles)
2% 3.00
Fabricacin y productos de papel,
imprenta y editoriales.
6% 9.00
Fabricacin de sustancias qumicas y
de productos qumicos derivados del
petrleo y del carbn de caucho y
plstico.
49% 76.00
Fabricacin de productos minerales no
metlicos, exceptuando los derivados
del petrleo y del carbn.
3% 5.00
Industrias metlicas bsicas 6% 9.00
Fabricacin de productos metlicos,
maquinaria y equipo.
6% 9.00
Otras industrias manufactureras. 4% 6.00
TOTAL 100% 154.00








88


11%
13%
49%
3%
6%
6%
4%
2%
6%

Figura 4.1 Distribucin Muestral del Estudio de Mercado

















4.2 Grfico de Distribucin de Actividades del Sector Industria en El Salvador.



89


4.1.5 Otras Herramientas Metodolgicas.

Para la elaboracin del estudio y la realizacin del anlisis adecuado de los resultados se debe
utilizar otro tipo de herramientas metodolgicas que apoyen y sustenten la validez de la
informacin y brinden un panorama ms completo de las situaciones y escenarios que se
pretenden estudiar.

4.1.5.1 Matriz de Priorizacin para el Anlisis FODA.
El anlisis FODA, permite establecer una serie de factores y condicionantes que afectan un tema
en estudio, clasificndolos segn el tipo de impacto que puede causar, tanto a las caractersticas
internas como externas.
Se enlistan las Fortalezas y las Debilidades ( elementos internos) en las filas y las Oportunidades y
amenazas (elementos externos) en las columnas( en la matriz de arriba hay espacio para tres de
cada una de ellas pero no esta restringido a un numero especfico, es solo para efecto de ejemplo).
La escala de calificacin es 0-1-3-5 y se coloca en cada uno de los recuadros en base a la
importancia que tiene cada Fortaleza o Debilidad respecto a las Oportunidades y Amenazas de
acuerdo a las siguientes consideraciones:

Tabla 4.3 Matriz FODA
[Problemas de Ingeniera Industrial, 1998, p. 127]

! A: calificar una Fortaleza respecto a una Oportunidad con un 5, indica que dicha Fortaleza es
vital en la estrategia de aprovechamiento de la Oportunidad.

90


Calificar una Fortaleza respecto a una Oportunidad con 0, indica que dicha Fortaleza no es
importante o relevante en la estrategia de aprovechamiento de la Oportunidad.
! B: Calificar una Fortaleza respecto a una amenaza con un 5 indica que dicha Fortaleza es vital
en la estrategia de contrarrestar la amenaza.
Calificar una Fortaleza respecto a una amenaza con 0, indica que dicha Fortaleza no es
importante para contrarrestar la amenaza.
! C: Calificar una Debilidad respecto a una Oportunidad con un 5, indica que dicha Debilidad
representa un obstculo importante para aprovechar la Oportunidad (es decir, que dicha
Debilidad es importante de considerar para superarla y as aprovechar la Oportunidad)
Calificar una Debilidad respecto a una Oportunidad con un 0, indica que dicha Debilidad no es
un obstculo para aprovechar la Oportunidad.
! D: Calificar una Debilidad respecto a una Amenaza con un 5, indica que dicha Debilidad
representa un gran peligro ante la posible ocurrencia de la Amenaza (es decir que es
importante considerar dicha Debilidad y superarla para evitar los efectos de dicha Amenaza)
Calificar una Debilidad respecto a una Amenaza con un 0, indica que dicha Debilidad no
representa un peligro, ante la posible ocurrencia de la amenaza.
! E: El mayor (o los mayores puntajes) indican las Fortalezas ms importantes, tanto por su
potencial de aprovechamiento de Oportunidad como para contrarrestar Amenazas.
! F: El mayor (o los mayores puntajes) indican las Debilidades ms relevantes, tanto por ser un
obstculo considerable de aprovechamiento de Oportunidad como por ser un peligro ante la
posible ocurrencia de una Amenaza.
! G: El mayor (o los mayores puntajes) representan las Oportunidades ms relevantes en la
Empresa, es decir, aquellas que actualmente se aprovechan por medio de las Fortalezas y que
poseen un potencial de aprovechamiento si se superan las debilidades que presentan un
obstculo para su aprovechamiento.
! H: El mayor (o los mayores puntajes) representan las amenazas que poseen una elevada
influencia (lo cual es muy diferente a decir las amenazas que actualmente hacen ms dao a la
empresa), es decir, aquellas amenazas que requieren de fortalezas de la empresa para
contrarrestarlas y que adems es importante considerar al momento de superar las debilidades
que se constituyen en un peligro ante la ocurrencia de la amena

4.2 Resultados de la Investigacin.

Este apartado tiene la finalidad de mostrar los resultados obtenidos a partir de la realizacin de la
Investigacin de campo en empresas manufactureras de la industria nacional. Los datos
documentados por medio de la elaboracin de entrevistas y cursado de encuestas han sido

91


agrupados en funcin de la caracterstica de tipo de informacin a recolectar; permitiendo una
forma ms adecuada de manejo de informacin y su respectivo anlisis.

4.2.1 Resultados de la Recopilacin de Informacin va preguntas cerradas.
A continuacin se detallan los resultados de las preguntas de seleccin de alternativas elaboradas
en las entrevistas y encuestas efectuadas:

1. Cmo es la realizacin de procesos en esta industria?.

OBJETIVO: Conocer los diferentes procesos de produccin que se llevan a cabo en la industria.

ANLISIS: El 43% de las empresas encuestadas manifiestan que realizan sus procesos a travs
de rdenes de pedido, hay que tomar en cuenta que los sectores que hacen ms aplican este
proceso son las dedicadas a la industria de la madera, fabricacin de productos metlicos,
fabricacin manufactureras.















Grfico 4.3 Tipos de procesos en la industria.


2. Conoce la filosofa de Manufactura Esbelta?.

OBJETIVO: Conocer si los gerentes o encargados del rea de produccin conocen acerca de las
herramientas utilizadas por esta filosofa.

ANLISIS: El 97% de las empresas encuestadas contestaron saber o tener conocimiento de las
tcnicas o herramientas que forman parte de la manufactura esbelta.

HALLAZGO: El 97% de las empresas que contestaron la encuesta conocen las herramientas de
manufactura esbelta.

Por lotes
27%
Por ordenes de
pedido
43%
Continuos
7%
Lineas de
produccion
20%
Celulas de
produccion
3%
Por lotes
Por ordenes de pedido
Continuos
Lineas de produccion
Celulas de produccion

92















Grfico 4.4 Conocimiento de la filosofa de manufactura esbelta.


3. Por medio de que fuente conoce de ella?

OBJETIVO: Conocer los medios mas importantes por los cuales tienen acceso al conocimiento de
esta filosofa.

ANLISIS: El 51% de las empresas encuestadas proporcionan cursos o capacitaciones de
manufactura esbelta a sus empleados, este tipo empresas son las que se encuentran dentro de los
sectores con actividad econmica:
! Fabricacin de papel y productos de papel e imprentas y editoriales.
! Fabricacin de sustancias qumicas.
! Otras industrias manufactureras.

HALLAZGO: El 51% de las empresas proporcionan capacitaciones sobre manufactura esbelta.












Grfico 4.5 Fuente de conocimiento de manufactura esbelta.


Si
97%
No
3%
Si
No
3%
20%
51%
23%
3%
Diplomado
Seminario
Curso o Capacitacin
en la empresa
Investigacin propia
Otros

93


4. En esta empresa implementan manufactura esbelta?.

OBJETIVO: Conocer si las empresas implementan las herramientas de manufactura esbelta.

ANLISIS: El 83% de las empresas encuestas aplican las herramientas de manufactura esbelta en
su empresa. De las empresas que menos aplican manufactura esbelta estn:
! Fabricacin de papel y productos de papel e imprentas y editoriales.
! Productos alimenticios, bebidas y tabacos

HALLAZGO: El 83% de las empresas implementan las herramientas de manufactura esbelta


Grfico 4.6 Aplicabilidad de las herramientas de Lean Manufacturing.


6. Desde cuando la implementan?.

OBJETIVO: Conocer el periodo de implementacin de las herramientas de manufactura esbelta.

ANLISIS: El 48% de las empresas encuestadas tienen menos de un ao de haber implementado
manufactura esbelta. Es de hacer notar que las empresas que han aplicado las herramientas en
este periodo son:
! Industria de la madera y productos de la madera incluida muebles.
! Fabricacin de papel y productos de papel e imprentas y editoriales.
! Fabricacin de productos minerales no metlicos.
! Otras industrias manufactureras.





83%
17%
S
No

94














Grfico 4.7 Periodos de implantacin de manufactura esbelta.


7.Existe un departamento especializado en la implementacin de esta filosofa?.

OBJETIVO: Conocer si en la industria existe un departamento que se encuentre a cargo de la
implantacin de manufactura esbelta.

ANLISIS: El 76% de las empresas encuestadas no poseen un departamento especializado que
esta a cargo de la implementacin de las herramientas de manufactura esbelta. Es de hacer notar
que entre las empresas que no cuentan con este tipo de departamento estn:
! Industria de la madera y productos de la madera, incluido muebles.
! Fabricacin de papel y productos de papel e imprentas
! Fabricacin de productos minerales no metlicos, exceptuando los derivados del petrleo y
carbn.
! Fabricacin de sustancias qumicas y productos qumicos derivados del petrleo etc.
! Otras industrias manufactureras.

HALLAZGO: El 76% de las empresas encuestadas no poseen un departamento a cargo de la
implementacin de manufactura esbelta.









Grfico 4.8 Existencia de departamento para la aplicacin de manufactura esbelta.

48%
44%
8%
Menos de 1 ao
Entre 1 y 2 aos
Ms de 2 aos
24%
76%
S
No

95


9. Aplican en su empresa Justo a tiempo (JIT)?. De ser aplicada, identifique Cules de los
siguientes pasos utiliza para su implementacin?.
A. Creacin del equipo implementador y el programa de capacitacin.
B. Implantacin Inicial en la lnea de produccin.
C. Implantacin del programa de control de calidad total (CTC).
D. Conversin de la lnea de produccin al JIT.
E. Trabajo con los proveedores.
F. Evaluacin de la implementacin y del desempeo del justo a tiempo.
G. Otros (especifique).

OBJETIVO: Conocer si aplican la herramienta JIT, y que pasos utilizan para su implantacin.

ANLISIS: El 24% de las empresas encuestadas que aplican manufactura esbelta, si implementan
la herramienta JIT; siendo el rubro industrial productos alimenticios, bebidas y tabaco, la actividad
que ms la utiliza.

Adems el anlisis determina que en la aplicacin de esta herramienta en las distintas actividades
manufactureras que conforman la industria nacional, el paso de implementacin ms utilizado es la
creacin del equipo implementador y el programa de capacitacin; en segundo lugar, las empresas
optan por aplicar con mayor frecuencia la implantacin inicial en la lnea de produccin. Importante
es hacer notar que muy pocas empresas logran la aplicacin de la conversin de la lnea de
produccin al JIT.

Grfico 4.9 Aplicacin de la herramienta JIT, y los pasos de implementacin.


96


10. En esta empresa aplican la herramienta TPM (mantenimiento productivo total)? De ser
aplicada, identifique Cules de los siguientes pasos utiliza para su implementacin?.
A. Llevar a cabo actividades de mejora continua diseadas para aumentar la eficiencia del equipo.
B. Establecer un sistema de mantenimiento autnomo.
C. Establecer un sistema integral de mantenimiento preventivo planeado.
D. Creacin de cursos de formacin para aumentar la conciencia y desarrollar las destrezas en el
uso y mantenimiento de los equipos.
E. Hacer una prevencin en el mantenimiento desde la primera gestin del equipo.
F. Creacin y uso de medidores de desempeo de la funcin del equipo peridicamente, para
facilitar la retroalimentacin.
G. Otros (especifique).

OBJETIVO: Conocer si aplican la herramienta TPM, y que pasos utilizan para su implantacin.

ANLISIS: El 84% de las empresas encuestadas que aplican manufactura esbelta, si implementan
la herramienta TPM; siendo aplicada en todas las actividades industriales, mayormente por los
rubros: Industria de la madera, Fabricacin de papel, Fabricacin de productos minerales no
metlicos, Industrias Metlicas bsicas, Fabricacin de productos metlicos, maquinaria y equipo,
y otras industrias manufactureras.
Al analizar la informacin recopilada, puede determinarse que los pasos ms frecuentes utilizados
en la implementacin de esta herramienta corresponden a la ejecucin de actividades de mejora
continua orientadas al aumento de la eficiencia del equipo, el establecimiento de un sistema
integral de mantenimiento preventivo planeado, y a la creacin y uso de medidores de desempeo.

HALLAZGO: El 84% de las empresas encuestadas que implementan Manufactura esbelta,
aplican la herramienta TPM.










Grfico 4.10 Aplicacin de la herramienta TPM, y sus pasos de implementacin.

97


12. aplican la herramienta 5 Ss? De ser aplicada, identifique Cules de los siguientes
pasos utiliza por cada una de las 5 Ss para su implementacin?.
Pasos para Implementacin SEIRI.
A. Identificar elementos innecesarios.
B. Diseo de elementos innecesarios.
C. Uso de tarjetas de color.
D. Plan de accin para retirar los elementos innecesarios.
E. Encontrar un lugar de almacenamiento diferente para las cosas de poco uso frecuente.
F. Control e informe final.
G. Otros (especifique).

Pasos para implementacin SEITON.
A. Asignar e identificar un lugar para cada elemento.
B. Determinar la cantidad necesaria de los elementos.
C. Asegurarse que cada elemento este listo para utilizarse.
D. Crear los medios para que las herramientas o equipos utilizados regresen a su lugar asignado.
E. Otros (especifique)

Pasos para implementacin SEISO.
A. Hacer una campaa o jornada de limpieza.
B. Planificar el mantenimiento de la limpieza.
C. Preparar el manual de limpieza.
D. Preparar elementos para la limpieza.
E. Implantacin de la limpieza.
F. Otros (especifique)

Pasos para implementacin SEIKETSU.
A. Asignar trabajos y responsabilidades a los empleados.
B. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina.
C. Otros (especifique)

Pasos para implementacin SHITSUKE.
A. Tener una visin compartida entre la organizacin y sus empleados.
B. Implantar las 5 Ss educando al personal a travs del entrenamiento, adems forjando buenos
hbitos culturales dando el ejemplo a los empleados.
C. Asignar un tiempo necesario para la puesta en prctica de las 5 Ss.
D. Promover las 5 Ss en toda la empresa mediante esquemas promocionales.

98


S
92%
No
8%
23
22
15
22
23
22
5
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Pasos Implementacin
SEIRI
A
B
C
D
E
F
G
E. Motivar la participacin de todos en la generacin de ideas para fomentar y mejorar la disciplina
en las 5 Ss.
F. Otros (especifique)

OBJETIVO: Conocer si las empresas aplican la herramienta 5 Ss.

ANALISIS: El 92% de las empresas encuestadas contestaron que si aplican las 5 Ss. Haciendo
notar que es implementada en todos los sectores de la industria.
! En el Grfico de SEIRI, se visualiza que esta herramienta presenta una alta frecuencia de
aplicacin en las empresas industriales salvadoreas, en tanto todos sus pasos de
implementacin son aplicados habitualmente.
! En el Grfico de SEITON, se visualiza que esta herramienta presenta una alta frecuencia de
aplicacin en las empresas industriales salvadoreas, en tanto todos sus pasos de
implementacin son aplicados habitualmente.
! En el Grfico de SEISO, se visualiza que esta herramienta presenta una alta frecuencia de
aplicacin en las empresas industriales salvadoreas, en tanto todos sus pasos de
implementacin son aplicados habitualmente.
! En el Grfico de SEIKETSU, se visualiza que esta herramienta presenta una alta frecuencia de
aplicacin en las empresas industriales salvadoreas, en tanto todos sus pasos de
implementacin son aplicados habitualmente. En este proceso, la integracin de las
herramientas anteriores presenta una aplicacin reducida.
! En el Grfico de SHITSUKE, se visualiza que esta herramienta presenta una alta frecuencia de
aplicacin en las empresas industriales salvadoreas, en tanto todos sus pasos de
implementacin son aplicados habitualmente.

HALLAZGO: El 92% de la empresas encuestadas contestaron que si aplican las 5 Ss



99


23 23
20
23 23
7
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Pasos Implementacin
SEISO
A
B
C
D
E
F
20
9
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Pasos Implementacin
SEIKETSU
A
B
22
21
17
19
22
9
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Pasos Implementacin
SHITSUKE
A
B
C
D
E
F
24 24 24 24
23
4
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Pasos Implementacin
SEITON
A
B
C
D
E
F


Grfico 4.11 Aplicacin de la herramienta 5 Ss, y los pasos de implementacin.

13. Aplican la herramienta SMED (cambio rpido de modelo)? De ser aplicada, identifique
Cules de los siguientes pasos utiliza para su implementacin?.
A. Compromiso de la direccin.
B. Condiciones actuales del rea seleccionada.
C. Preparacin interna y externa de las maquinas.
D. Mejora continua.
E. Otros (especifique).

OBJETIVO: Conocer si aplican la herramienta SMED, y que pasos utilizan para su implantacin.

ANLISIS: El 56% de las empresas encuestadas que aplican manufactura esbelta, si implementan
la herramienta SMED; siendo aplicada por las actividades industriales siguientes:
! Productos alimenticios, bebidas y tabaco.
! Textiles, prendas de vestir e industria del cuero.
! Fabricacin de sustancias qumicas y de productos qumicos derivados del petrleo y del
carbn de caucho y plstico.

100


! Fabricacin de productos metlicos, maquinaria y equipo.
Adems la evaluacin de la informacin arroja como resultado que la implementacin de este
sistema frecuentemente se realiza en funcin de los siguientes pasos:
! Compromiso de la direccin.
! Preparacin interna y externa de las mquinas.
! Mejora continua.

HALLAZGO: El 56% de las empresas encuestadas que implementan manufactura esbelta aplican
la herramienta SMED.















Grfico 4.12 Aplicacin de la herramienta SMED, y sus pasos de implementacin.

14. Utilizan la herramienta LAYOUT (distribucin)? De ser aplicada, identifique Cules de
los siguientes pasos utiliza para su implementacin?.
A. Tratar de eliminar, en la medida de lo posible, el manejo de materiales, es decir, hacer que el
mtodo definido tenga la menor cantidad de actividades de transporte (movimientos).
B. Mecanizar y analizar matemticamente los traslados (movimientos) que no pueden eliminarse.
C. Los estudios de distribucin interna de la planta y de manejo interno de materiales deben
hacerse coordinadamente.
D. Previa a la inversin en equipos para el manejo de materiales, deben estudiarse los mtodos
para eliminar o disminuir los transportes y/o combinar operaciones a fin de lograr tales objetivos.
E. Deben elegirse los equipos mas adecuados.
F. Debe instruirse al personal sobre la utilizacin de los equipos y lograr la adecuada
capacitacin/comprensin de todos los miembros de la organizacin.
G. Principio de la carga unitaria: cuanta mayor es la cantidad de piezas o el peso movido en cada
traslado o transporte efectuado, menor ser el costo unitario del manejo de materiales (o partes,
piezas, componentes, productos terminados).
H. Otros (especifique).

101


OBJETIVO: Conocer si aplican la herramienta LAYOUT, y que pasos utilizan para su implantacin.

ANLISIS: El 76% de las empresas encuestadas que aplican manufactura esbelta, si implementan
la herramienta LAYOUT; recalcando que su aplicacin se efecta en todos las actividades de la
industria salvadorea, exceptuando los siguientes rubros:
! Industria de madera y productos de madera, incluido muebles.
! Fabricacin de productos minerales no metlicos, exceptuando los derivados del petrleo y del
carbn.
! Otras industrias manufactureras.
!
Aunado a la informacin anterior, el anlisis de esta herramienta permite establecer que
actualmente, la aplicacin de los conceptos y metodologas del LAYOUT se basa en la
implantacin habitual de los siguientes pasos:
! Tratar de eliminar, en la medida de lo posible, el manejo de materiales, es decir, hacer que el
mtodo definido tenga la menor cantidad de actividades de transporte (movimientos).
! Previa a la inversin en equipos para el manejo de materiales, deben estudiarse los mtodos
para eliminar o disminuir los transportes y/o combinar operaciones a fin de lograr tales
objetivos.
! Deben elegirse los equipos mas adecuados.
! Principio de la carga unitaria: cuanta mayor es la cantidad de piezas o el peso movido en cada
traslado o transporte efectuado, menor ser el costo unitario del manejo de materiales (o
partes, piezas, componentes, productos terminados).

HALLAZGO: El 76% de las empresas encuestadas aplican la herramienta LAYOUT.















Grfico 4.13 Aplicacin de la herramienta LAYOUT, y sus pasos de implementacin.



102


S
100%
No
0%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Pasos Implementacin
A
B
C
D
E
F
G
H
15. Implementan la herramienta KAIZEN (mejora continua)? De ser aplicada, identifique
Cules de los siguientes pasos utiliza para su implementacin?.
A. Seleccionar el tema de estudio
B. Creacin de la estructura para el proyecto
C. Identificacin de la situacin actual y formulacin de objetivos
D. Diagnosticar del problema
E. Formulacin del plan de accin
F. Implantar mejoras
G. Evaluar los resultados
H. Otros (especifique)

OBJETIVO: Conocer si aplican la herramienta KAIZEN, y que pasos utilizan para su implantacin.

ANLISIS: El 100% de las empresas encuestadas que aplican manufactura esbelta, si
implementan la herramienta KAIZEN; determinando radicalmente que esta filosofa es aplicada en
todas las actividades manufactureras, debido a que se considera como pilar base de los cambios
efectivos dentro del desarrollo de procesos en una organizacin.
En el Grfico anexo, se brinda informacin referente a la implementacin de los pasos requeridos
para el establecimiento de los procesos de mejora continua en una empresa; puede observarse
que la mayora de pasos son aplicados en un 100% en la industria. Es importante denotar que si
bien las empresas presentan una avanzada aplicacin de esta herramienta en sus procesos,
poseen deficiencias en la evaluacin de resultados provenientes del KAIZEN y la implantacin de
mejoras.

HALLAZGO: El 100% de las empresas encuestadas que implantan manufactura esbelta aplican la
herramienta KAIZEN.
















Grfico 4.14 Aplicacin de la herramienta KAIZEN, y sus pasos de implementacin.

103


16. Aplican la herramienta KANBAN (etiqueta de instruccin)? De ser aplicada, identifique
Cules de los siguientes pasos utiliza para su implementacin?.
A. Entrenamiento de todo el personal en los principios del KANBAN, y los beneficios de usarlo.
B. Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su
manufactura y para resaltar los problemas escondidos.
C. Implementar KANBAN en el resto de componentes, teniendo en cuenta las opiniones de los
operadores puesto que ellos son los que mejor conocen la produccin.
D. Revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden, y los niveles de reorden.
E. Otros (especifique).

OBJETIVO: Conocer si aplican la herramienta KANBAN, y que pasos utilizan para su implantacin.

ANLISIS: El 60% de las empresas encuestadas que aplican manufactura esbelta, si implementan
la herramienta KANBAN; siendo utilizada mayoritariamente por las empresas que se dedican a la
fabricacin de productos metlicos, maquinaria y equipo.

Bsicamente la aplicacin de la herramienta en el pas se encuentra orientada en la
implementacin usual de los siguientes pasos:
! Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su
manufactura y para resaltar los problemas escondidos.
! Revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden, y los niveles de reorden.

HALLAZGO: El 60% de las empresas encuestadas que utilizan Manufactura Esbelta aplican la
herramienta KANBAN.

Grfico 4.15 Aplicacin de la herramienta KANBAN, y sus pasos de implementacin.


104


17. En esta empresa aplican la herramienta MANUFACTURA CELULAR? De ser aplicada,
identifique Cules de los siguientes pasos utiliza para su implementacin?.
A. Conocimiento del problema, en el cual alguien de la organizacin verifica si existen deficiencias
en el mercado, ya sea por quejas de clientes, disminucin de ventas.
B. Realizar anlisis FODA para: verificar si las metas han sido alcanzada, formular nuevas metas,
clarificar su actual direccin y tomar nuevas acciones.
C. Decisin de iniciar un estudio de capacidad manufacturera, en la que primeramente se debe ver
la capacidad de la empresa en el rea de operacin.
D. Conocer las relaciones funcionales entre personas y como influyen en los procesos de la
empresa.
E. Otros (especifique).

OBJETIVO: Conocer si aplican la herramienta MANUFACTURA CELULAR, y que pasos utilizan
para su implantacin.

ANLISIS: El 20% de las empresas encuestadas que aplican manufactura esbelta, si implementan
la herramienta MANUFACTURA CELULAR; siendo aplicada nicamente por las empresas
dedicadas a la fabricacin de productos metlicos y equipo; y por las organizaciones textiles, las
cuales lo hacen en una proporcin bien pequea.

En el Grfico puede determinarse que el paso ms implementado es el establecimiento de las
condiciones de Conocimiento del problema, en el cual alguien de la organizacin verifica si existen
deficiencias en el mercado, ya sea por quejas de clientes, disminucin de ventas. Y contraparte a
esto, se establece que la aplicacin Celular presenta deficiencias en cuanto al Conocimiento de las
relaciones funcionales entre personas y la influencia de su interrelacin en los procesos.















Grfico 4.16 Aplicacin de la herramienta MANUFACTURA CELULAR, y sus pasos de
implementacin.

105


18. aplican la herramienta LINEAS DE TRABAJO FLEXIBLES? De ser aplicada, identifique
Cules de los siguientes pasos utiliza para su implementacin?.
A. Creacin de un grupo multifuncional.
B. Medicin de actividades productivas.
C. Reunin con la alta gerencia.
D. Escoger que reas del proceso requieren mayor atencin.
E. Realizar estudio comparativo de la demanda.
F. Determinar que tipo de operaciones estn involucradas en la lnea de produccin.
G. Capacitacin del personal.
H. Implementacin de lneas de trabajo flexibles.
I. Obtencin de indicadores de productividad para medir el desempeo en la lnea de trabajo.
J. Mejora continua.
K. Otros (especifique).

OBJETIVO: Conocer si aplican la herramienta LINEAS DE TRABAJO FLEXIBLES, y que pasos
utilizan para su implantacin.

ANLISIS: El 56% de las empresas encuestadas que aplican manufactura esbelta, si implementan
la herramienta LINEAS DE TRABAJO FLEXIBLES; siendo utilizada en las operaciones de los
siguientes rubros industriales:
! Fabricacin de papel y productos de papel e imprentas y editoriales.
! Productos alimenticios, bebidas y tabaco
! Textiles , prendas de vestir e industria del cuero
! Fabricacin de sustancias qumicas y de productos qumicos derivados del petrleo y del
carbn.

Haciendo un anlisis se establece que las lneas de trabajo flexible se encuentran muy bien
definidas en aquellas organizaciones industriales que las han implementado, debido a que durante
su aplicacin se considera el desarrollo de todos los pasos que contempla su implantacin.

HALLAZGO: El 56% de las empresas que aplican manufactura esbelta, aplican LINEAS DE
TRABAJO FLEXIBLES.






106


Grfico 4.17 Aplicacin de la herramienta LINEAS DE TRABAJO FLEXIBLES, y sus pasos de
implementacin.


19. De las siguientes tcnicas, Cul(es) de ellas utiliza?

Jidoka.
Poka yoke.
Gemba.
Heijunka.
Ninguna de las anteriores.
Otras (especifique).

OBJETIVO: Conocer que tipo de tcnicas de manufactura esbelta utilizan.

ANLISIS: En el Grfico de las tcnicas se observa que de 25 encuestas que si aplican la
manufactura esbelta, que han sido realizadas en los diferentes sectores, se ha podido determinar
que las tcnicas mas empleadas son:
! Jidoka.
! Gemba.
! Heijunka.






107


0
5
10
15
20
25
30
35
40
Tcnicas Lean Manufacturing
Jidoka
Poka Yoke
Gemba
Heijunka
Ninguna de las anteriores
Otras
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Dificultades de Implementacin
Poco involucramiento por alta
direccin
Resistencia al cambio por
personal
Complejidad de la Filosofa
Falta de conocimiento sobre el
tema
Otros









Grfico 4.18 Utilizacin de las tcnicas de manufactura esbelta.

20. Qu dificultades ha tenido al querer implementar las herramientas de la manufactura
esbelta?

OBJETIVO: Identificar los problemas principales que enfrentan las empresas al implementar esta
filosofa.

ANALISIS: Como se puede apreciar en el Grfico uno de los problemas que mas inciden en
implementar la manufactura esbelta es la resistencia al cambio por parte del personal involucrado.









Grfico 4.19 Dificultades al implementar las herramientas de Manufactura Esbelta.

23. cuentan con un plan maestro de produccin?.

OBJETIVOS: conocer si las empresas investigadas tienen la capacidad de flexibilidad hacia los
cambios fluctuantes del mercado.

ANLISIS: Todas las empresas entrevistadas de los diferentes sectores econmicos tienen un
plan maestro de produccin que les ayuda a suplir la variabilidad del mercado.


108


23%
54%
23%
1
2
3
HALLAZGO: Las empresas de diferentes sectores cuentan con un plan maestro de produccin.









Grfico 4.20 Empresas con plan maestro de produccin.

24. Para qu lapso de tiempo esta definido el horizonte de planeacin de la produccin?.

OBJETIVOS: Conocer las proyecciones de la produccin en las empresas manufactureras.

ANALISIS: El 53% de las empresas cuentan con un horizonte de plantacin entre 6 meses y 1
ao, resaltando que los sectores que mas llevan este periodo son:
! Fabricacin de papel y productos de papel e imprentas y editoriales.
! Textiles, prendas de vestir e industria del cuero.
! Fabricacin de sustancias qumicas y de productos qumicos derivados del petrleo y del
carbn.
! Fabricacin de productos metlicos, maquinaria y equipo.

HALLAZGO: El 53% de las empresas cuentan con un horizonte de plantacin entre 6 meses y 1
ao.









Grfico 4.21 Para qu lapso de tiempo est definido el horizonte de planeacin de la
produccin.
100%
0%
S
No

109


26. usualmente hay sobreinventarios en la empresa?.

OBJETIVOS: conocer si en las empresas tienen problemas con sobreinventarios.

ANLISIS: El 58% de las empresas encuestadas manifiestan que manejan sobreinventarios,
mientras que un 42% no lo tienen debido a que en la mayora de empresas encuestadas trabajan
por rdenes de pedido. Las empresas que generalmente no manejan sobreinventarios son
aquellas que se encuentran dentro de los sectores:
! Fabricacin de papel y productos de papel e imprentas y editoriales.
! Fabricacin de sustancias qumicas y de productos qumicos derivados del petrleo y del
carbn de caucho y plstico.

HALLAZGO: El 58% de las empresas encuestadas manejan sobreinventarios.











Grfico 4.22 Existencia de sobreinventarios en las empresas.

27. Se dan paros de produccin inesperados?, qu porcentaje? (mensualmente por
ejemplo).
OBJETIVOS: indagar el porcentaje de paro de produccin en las empresas.

ANLISIS: El 90% de las empresas encuestadas responden que el paro de produccin esta abajo
del 25%. Es de hacer notar que las empresas que aplican paros entre 25 y 50% se esta aquellas
dedicadas a la fabricacin de sustancias qumicas y productos derivados del petrleo.

HALLAZGO: El 90% de las empresas encuestadas no superan paros e los procesos de
produccin mayores al 25%.

58%
42%
S
No

110












Grfico 4.23 Porcentaje de paros en los procesos de produccin.

28. capacitan a la mano de obra para el montaje y desmontaje de la maquinaria,
herramientas y utillaje?

OBJETIVOS: Conocer si en la empresa se capacita al personal para el montaje y desmontaje de
la maquinaria, herramientas etc.

ANLISIS: El 97% de las empresas encuestadas, ofrecen capacitaciones al personal para el
montaje y desmontaje de la maquinaria, herramientas y utillaje. Solamente un 3% no ofrece este
tipo de capacitaciones.

HALLAZGO: el 97% de las empresas mantienen capacitaciones para la mano de obra utilizada
para el montaje y desmontaje de la maquinaria, herramientas y utillaje.












Grfico 4.24 Capacitacin de personal.

0% 10%
90%
Mas del 50%
Entre 25 y 50%
Menos del 25%

97%
3%
S
No

111


29. en que reas necesita capacitacin el personal de produccin?

OBJETIVO: Investigar en que reas el personal de produccin necesita produccin.

ANLISIS: En el Grfico se observa que de 30 encuestas realizadas en los diferentes sectores
23, 21 y 17 encuestas correspondientes a las reas de Mejora Continua, manejo de inventarios y
flexibilidad en las lneas de produccin son en las que el personal necesita ms capacitaciones.
De las reas que mas conocimiento se tiene son: 5 Ss, Higiene y seguridad Industrial, y otros.

Grfico 4.25 reas en las que necesita capacitacin el personal de produccin.

30. se cuenta con gestin de seguridad, salud y medio ambiente?.

OBJETIVO: Conocer si las empresas cuentan con programas de seguridad, salud y medio
ambiente.

ANLISIS: El 97% de las empresas cuenta con gestin de seguridad, salud y medio ambiente.
Todos los sectores cuentan con este tipo de gestin, es de hacer notar que el 3% esta
representado en empresas dedicada a las industria metlicas bsicas.

HALLAZGO: El 97% cuenta con gestin de seguridad, salud y medio ambiente.






23
14
8
21
10
7
17
11
5
0
5
10
15
20
25
30
35
40
reas que requieren capacitacin
Mejora Continua
Control de Calidad
5S
Manejo de Inventario
Mantenimiento maquinaria, herramientas
Higiene y Seguridad Industrial
Flexibilidad en las lneas de produccin
Tiempo de montaje/desmontaje
Otro

112












Grfico 4.26 Empresas que cuentan con gestin de seguridad, salud y medio ambiente.

31. la empresa cuenta con controladores de riesgos, accidentes y salud ocupacional?.

OBJETIVO: Conocer que parte de la industria cuenta con controladores de riesgos, accidentes y
salud ocupacional.

ANLISIS: Todas las empresas encuestadas cuentan con diversos controladores de riesgos,
accidentes y salud ocupacional, estos a pesar de variar en diferentes sectores todos coinciden en
prevenir cualquier tipo de problemas que puedan ocasionar accidentes dentro de la empresa.

HALLAZGO: Todas las empresas encuestadas cuentan con controladores de riesgos, accidentes
y salud ocupacional.









Grfico 4.27 Empresas que cuentan con controladores de seguridad.

32. Qu factores cree que su empresa debe considerar para mejorar la productividad?.

OBJETIVO: Conocer las opciones que tiene la industria para mejorar el ambiente laboral y los
procesos mismos.
97%
3%
S
No

100%
0%
S
No

113


30
29
27
29 29
30 30 30
5
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Factores para mejora productividad
Compromiso de la Gerencia
Capacitacin a Personal
Distribucin en planta
Reduccin de Inventario
Disminucin de tiempos de espera
Disminucin de tiempos de entrega
Mantenimiento predictivo y/o preventivo
Control de Calidad
Otros
ANALISIS: Las empresas toman en cuenta todos los factores para obtener las mejoras en la
productividad; el cual se ve reflejado en su totalidad en los diferentes sectores de la industria.









Grfico 4.28 Factores que deben mejorarse para incidir positivamente en la productividad.

4.2.2 Resultados Generales de Informacin va entrevistas.
Al hacer un anlisis de la industria manufacturera por medio de entrevistas dirigidas a Gerentes de
Produccin y, en algunos casos, a Personal encargado de la Gestin de Manufactura Esbelta, se
obtuvo informacin relevante en cuanto al estado actual que presenta la aplicacin de esta filosofa
en el sector industrial nacional; para lo cual, a continuacin se establecen los siguientes aspectos
fundamentales que predominan en el comportamiento de las organizaciones monitoreadas:

! Como antecedentes histricos, el concepto de manufactura esbelta en El Salvador, ha
sido un tpico de carcter exclusivo, en tanto que, las empresas pioneras en el
conocimiento, implementacin, manejo y control de esta filosofa, son aquellas que
poseen grandes ventajas competitivas en el mercado nacional y una expansin creciente
hacia comercios internacionales. Por lo que es importante hacer notar que el estudio
efectuado se centra principalmente en el anlisis de este tipo de empresas, sin discriminar
en ningn momento a empresas en vas de crecimiento y desarrollo que utilizan como
mecanismo de expansin la insercin de ciertas tcnicas pertenecientes a Lean
Manufacturing en sus procesos productivos.
! Las organizaciones han manifestado que su proceso de cambio hacia la nueva cultura
productiva de Manufactura Esbelta fue originado por la creciente necesidad de liderar el
mercado en su rubro comercial especfico, y adems generar mecanismos de creacin y
explotacin de nuevas ventajas competitivas y estrategias de captacin de nuevos
clientes.
! Otro aspecto presentado por las personas entrevistadas, es la prioridad de obtener mayor
beneficio con menores costes de produccin, a travs de la tecnificacin e innovacin en
los procesos y procedimientos productivos, obtenindose como resultado una orientacin

114


a la mejora continua en los productos manufacturados. Como bien lo comentan los
entrevistados La satisfaccin del cliente es nuestro principal objetivo, a partir de este
principio surge la necesidad de buscar mejores tcnicas y herramientas para tener
ventajas sobre la competencia.
! Las empresas han tomado a bien, capacitar a un equipo determinado de personas
involucradas en el rea de produccin con cierto perfil de liderazgo y experiencia laboral,
adems capaces de facilitar y transmitir informacin y conocimientos recibidos, a travs de
organizaciones especializadas en brindar asesoras, enfocadas en Lean Manufacturing. El
propsito de capacitar a dicho equipo, radica en elaborar programas que involucren a
todos los niveles de las empresas; en donde sean los facilitadores quienes implementen
las tcnicas y herramientas acorde a los cambios que se pretendan hacer y a las
necesidades que se susciten.
! En la industria salvadorea claramente pueden distinguirse metodologas de
implementacin de esta filosofa, las cuales varan segn el grado de involucramiento del
personal y el tipo de procesos productivos que se desarrollen en la empresa. Dichos
mtodos de aplicacin se detallan a continuacin:
o El primer mtodo identificado se basa en la insercin de la cultura lean en la
totalidad de la empresa, en tanto que se constituye como una poltica o norma la
adquisicin del conocimiento de este sistema y la aplicacin prctica se inicia
desde los procesos administrativos de capacitacin y adiestramiento de personal
a todo nivel. En sntesis su clave se encuentra en formar, desde el inicio,
profesionales con slidos conocimientos en los beneficios y garantas que brinda
la manufactura esbelta.
o Otro mtodo de implementacin reconocido en las empresas en estudio, se
fundamenta en la induccin a la manufactura esbelta mediante fases de desarrollo
y aplicacin, es decir, se capacita parcial y gradualmente a la organizacin de
acuerdo a prioridades y a problemticas primordiales.
o El otro procedimiento de aplicacin toma como punto de partida la adaptacin a
los conceptos y tcnicas lean en el rea de produccin, para posteriormente tomar
control progresivo de cada una de las reas restantes de la organizacin, en las
cuales se puedan obtener beneficios.

Estos procesos de implementacin pueden enmarcarse dentro de fases de
adaptacin, las cuales se ven regidas por factores como los que a continuacin se
detallan:
! la experiencia en ambientes de manufactura esbelta
! el tiempo de implementacin
! la cultura organizacional

115


! la capacidad econmica
! La valoracin y concientizacin de los beneficios a obtener.

Es de hacer notar que las empresas en estudio estn en distintas fases entre s, por lo que la
comparacin de los beneficios obtenidos sern relativos al avance que tenga la empresa en cuanto
la implementacin de la manufactura esbelta.

La mayora de las organizaciones en estudio han tratado de implementar la manufactura esbelta en
todos los departamentos que forman parte de ellas, sin embargo se ha investigado que otras slo
estn implementando lean manufacturing en el departamento de produccin, inclusive algunas slo
han iniciado plan piloto en el departamento de mtodos y operaciones.

La filosofa japonesa surgi desde el ao de 1945 y tard en desarrollarse por completo hasta el
ao de 1970; no obstante la aplicacin de esta an no termina de ser totalmente conocidas en las
industrias a nivel mundial, por supuesto esto incluye a la industria de EL Salvador.
Pero en los aos noventas fue donde el tema tomo auge e importancia, las empresas
implementadoras en ese momento se convirtieron en las pioneras y las que regan el mercado.
Con el tiempo las dems organizaciones fueron adoptando esta filosofa y hasta la fecha se siguen
acoplando a esta forma de vida laboral.

Las indagaciones hechas en la industria salvadorea arrojan que el inicio de la capacitacin del
tema: manufactura esbelta inicio aproximadamente en el ao de 1998, y hasta la fecha otras en
este momento estn adquiriendo tales conocimientos.
La capacitacin, en todos los casos estudiados fue recibida en el exterior del pas. Por medio de
seminarios, diplomados o maestras.

La implementacin de las tcnicas y herramientas de manufactura esbelta, dicen los entrevistados,
comienza desde la transmisin de la informacin a todo el personal involucrado en la organizacin.
El facilitar los conocimientos de forma clara ayuda mucho a la colaboracin efectiva de los que
aplican esta filosofa.

Entre algunas de las industrias manufactureras estudiadas, se encontr que ellas han incluido en
su estructura organizativa un departamento especializado para la implementacin de manufactura
esbelta, esta estructura se ha diseado segn explicacin de los entrevistados, debido a la
necesidad de adaptacin de la nueva forma de producir, trabajar, en fin, de asentar en sus vidas
esta ideologa.


116


Por otro lado, ciertas empresas han manifestado que no existe un departamento enfocado
solamente a la aplicacin de la manufactura esbelta, sino que esta filosofa es tratada como un
tema generalizado en todos los departamentos, y todos son implementadores de este sistema, en
todas las reas de la organizacin.

Y en otros casos las organizaciones han delegado la tarea de implementar manufactura esbelta a
un departamento ya existente, como por ejemplo, los ms comunes: el departamento de mtodos,
planeacin o planificacin, control de calidad.

Los planes de accin de la aplicacin de la manufactura esbelta vara tambin un poco de empresa
a empresa pues las actividades industriales son diferentes.


4.3 Anlisis de Resultados de la Aplicacin de la Manufactura Esbelta en las Distintas.
Actividades del Sector Industrial.

Por medio de la separacin de las actividades a las que se dedica el sector industrial, se ha
logrado diferenciar las dificultades y facilidades a las que se enfrentan las empresas al querer
implementar las herramientas y tcnicas pertenecientes al sistema Manufactura Esbelta.

Es oportuno comentar que los 9 grupos de actividades del sector fueron entrevistados; aunque no
todos los que se esperaban. Puesto que inicialmente se hizo un estudio de la muestra y de la
distribucin de ella y se concluy que el nmero de encuestas a cursar sera de 34 distribuidas
como se muestra en la figura 4.1.

Se hizo las gestiones para lograr realizar entrevistas con empresas predeterminadas, con los
perfiles adecuados y solicitados en el universo. De esa manera se inicio la investigacin de campo;
pero al final del tiempo determinado para realizar el estudio, no se logr el objetivo inicialmente
trazado, faltando datos de empresas dedicadas a las actividades de realizacin de productos
alimenticios, bebidas y tabaco (1) y de la actividad enfocada en la fabricacin de sustancias
qumicas y de productos qumicos derivados del petrleo y del carbn de caucho y plstico (3).

La ausencia de la informacin requerida de las actividades antes mencionadas se debe a que la
solicitud a las empresas preseleccionadas fue rechazada, segn stas por polticas internas de no
brindar informacin confidencial y otras por falta de tiempo para dar este tipo de atencin.
Uno de los puntos de negociacin establecidos por las empresas analizadas que colaboraron en la
investigacin es: la no revelacin de la identidad de ellas mismas as como hacerles llegar va
correo electrnico (e-mail) una copia del documento correspondiente a la evaluacin en desarrollo,
para constatar lo pactado.

117



A continuacin se hace un anlisis especfico de cmo estn implementando manufactura esbelta
los distintos rubros industriales en el contexto nacional:

4.3.1 Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco.

En esta divisin de la industria manufacturera se han tomado declaraciones que, los medios por los
cuales han tenido acceso a la informacin del sistema Lean Manufacturing es, a travs de,
capacitaciones o cursos impartidos en la misma empresa donde laboran y una minora han
adquirido dichos conocimientos por medio de seminarios recibidos en el extranjero.

De las cuatro empresas seleccionadas para el anlisis de esta actividad manufacturera, solamente
tres empresas colaboraron con la informacin solicitada. Se tomar entonces las tres empresas de
este sector como el 100% de las opiniones.

El 67% de los entrevistados en el rubro de bebidas, tabaco y alimentos dicen aplicar el sistema de
Manufactura Esbelta en sus empresas, es decir que de las 3 empresas, solo 2 aseguran aplicarla
mientras que un 33% dice no aplicarla; pero de acuerdo con todos los datos levantados ese
porcentaje de empresas que declaran la no aplicacin de manufactura esbelta, (1 empresa) si lo
hacen parcialmente, puesto que utilizan algunas de las herramientas y tcnicas pertenecientes a la
filosofa japonesa, obviando algunas de ellas (las ms complejas o las que requieren de mayor
capital de inversin).

El tiempo que los encuestados dicen ha pasado desde que estn aplicando las herramientas de
Manufactura Esbelta se distribuye as: un 50% desde hace un ao y el otro 50% desde hace dos
aos, por lo que se puede denotar que es an un sistema nuevo en la mayora de las empresas de
esta actividad.

Por otro lado la mitad de las empresas cuestionadas en esta actividad comentan que hay un
departamento especializado para la aplicacin de Lean manufacturing, mientras la otra mitad
explican que lo hacen por medio de una comisin compuesta por todos los departamentos
interrelacionados al departamento de produccin, tomando accin en la implementacin y el debido
monitoreo.
El estudio arroja que el 50% de las empresas encuestadas de esta actividad, aplican justo a
tiempo, llevando a cabo la mayora de los pasos primordiales para la implementacin de esta
filosofa.


118


50% 50%
100%
50% 50%
100%
50%
0%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Alimentos, Bebidas y Tabaco
JIT TPM 5'S
SMED Layout KAIZEN
KANBAN Manufactura Celular Lineas Flexibles
En sntesis la actividad dedicada a alimentos, bebidas y tabaco creen implementar: 5 Ss , KAIZEN
y Lneas de Trabajo Flexible en un 100%. Layout, Mantenimiento Preventivo Total, Sistema
SMED y Kanban en un porcentaje del 50%.

Por el tipo de produccin que tiene esta actividad, no implementan Manufactura Celular; pero si se
apoyan en las tcnicas de Heijunka, Jidoka.

Al analizar los porcentajes de utilizacin de las herramientas que componen el sistema de
manufactura esbelta, se resume el porcentaje de utilizacin del sistema, de la siguiente forma:
Se hace la sumatoria de los porcentajes de cada herramienta, luego se divide entre el total de los
porcentajes de las 9 herramientas (900%):

% deaplicacin:50%+50%+100%+50%+50%+100%50%+0%+100%=550%/900%=61.11

Entonces, se esta implementando en la industria de alimentos, bebidas y tabaco un 61.1% del total
de las herramientas que conforman el sistema esbelto














Grfico 4.29 Porcentaje de utilizacin de herramientas en las empresas de la actividad de
Alimentos, Bebidas y Tabaco.



119


4.3.2 Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Cuero

En este sector de la industria manufacturera, las empresas optan por recibir capacitaciones sobre
Lean Manufacturing, investigacin propia, talleres y otras a travs de seminarios; los cuales
generalmente han sido recibidos en el extranjero. Es de considerar que algunas de estas empresas
no toman seminarios debido a que los costos de inversin son demasiado altos.

El 100% las compaas pertenecientes al sector textiles, prendas de vestir e industria del cuero
dicen aplicar el sistema de Manufactura Esbelta en sus empresas, aunque algunas de ellas no
aplican todas las herramientas.

Haciendo un anlisis de los datos recolectados en la entrevista esta actividad industrial aplica
manufactura esbelta desde hace unos dos aos siendo las herramientas ms utilizada las 5 Ss,
Layout y KAIZEN puesto que todas las empresas entrevistadas de este sector respondieron que si
la implementan en sus procesos productivos.

El JIT es aplicado en un 25% de las empresas encuestadas, al igual que el Kanban y no utilizan la
manufactura celular.

Las empresas textiles analizadas pocas veces utilizan sistema Poka Yoke, pues no utilizan muchos
detectores de errores en los productos que manipulan, pero si implementan la tcnica de Jidoka
puesto que la verificacin de los procesos en este tipo de actividad es de vital importancia.

Al analizar los porcentajes de utilizacin de las herramientas que componen el sistema de
manufactura esbelta, se resume el porcentaje de utilizacin del sistema, de la siguiente forma:

Se hace la sumatoria de los porcentajes de cada herramienta, luego se divide entre el total de los
porcentajes de las 9 herramientas (900%):

% deaplicacin:50%+50%+100%+50%+50%+100%50%+0%+100%=550%/900%=61.11%

Por lo tanto, se estima que se esta implementando en la industria de textiles, prendas de vestir e
industria del cuero un 61.1% del total de las herramientas que conforman el sistema esbelto.

Importante la aclaracin que estos datos se han procesado como informacin, asumiendo que es
verdica. Ms se hace la justificacin: que no en todas las industrias se logr constatar visualmente
por lo menos las respuestas de los entrevistados en el estudio que se realiz.


120


25%
75%
100%
75%
100%100%
25%
0%
50%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Textiles, prendas de vestir e industria del cuero
JIT TPM 5'S
SMED Layout KAIZEN
KANBAN Manufactura Celular Lineas Flexibles
A continuacin se presenta el grfico que ilustra los porcentajes de las herramientas:














Grfico 4.30 Porcentaje de utilizacin de herramientas en las empresas de la actividad de
Textiles, prendas de vestir e industria del cuero.

4.3.3 Industria de la Madera, Derivados de la Madera (incluye muebles).
En este sector manufacturero, las empresas adquieren el conocimiento de Lean Manufacturing, a
travs de capacitaciones.

El 100% de las compaas entrevistadas, pertenecientes al sector de la industria aplican el sistema
de manufactura esbelta en sus empresas, aunque muchas de ellas no aplican todas las
herramientas. Segn la informacin, la aplicacin de este sistema se lleva a cabo hace menos de
un ao.
La implementacin no est a cargo de un departamento en especial para ello, sino, bajo el mando
de un grupo de implementadores en forma de un proyecto.

El 100% de las empresas encuestadas de esta actividad no aplican la herramienta JIT. De las
herramientas a las que les dan mayor nfasis, son el mantenimiento preventivo total para las
herramientas, equipo y utillaje, las 5 Ss y Kaizen, ya que todas las entrevistas de esta actividad
han respondido que la implementan.
Dentro de los hallazgos se encuentra que no aplican el SMED, ni JIT, Layout, Kanban,
Manufactura Celular ni Lneas Flexibles.

121


0%
100% 100%
0% 0%
100%
0% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Industria de la madera, derivados de la
madera (incluye muebles)
JIT TPM 5'S
SMED Layout KAIZEN
KANBAN Manufactura Celular Lineas Flexibles
Al analizar los porcentajes de utilizacin de las herramientas que componen el sistema de
manufactura esbelta, se resume el porcentaje de utilizacin del sistema, de la siguiente forma:
Se hace la sumatoria de los porcentajes de cada herramienta, luego se divide entre el total de los
porcentajes de las 9 herramientas (900%):

% de aplicacin: 0%+100%+100%+0%+0%+100%+0%+0%+0%=300%/900%=33.33%

Entonces, se esta implementando en la industria de la madera, derivados de la madera (incluye
muebles) un 33% del total de las herramientas que conforman el sistema esbelto.
















Grfico 4.31 Porcentaje de utilizacin de herramientas en las empresas de la actividad de
Industria de la madera, derivados de la madera (incluye muebles)

4.3.4 Fabricacin y Productos de Papel, Imprenta y Editoriales.

De las dos empresas seleccionadas para el estudio de campo en esta actividad productiva, una
dice que implementa Lean manufacturing, mientras que la otra dice que no. Aunque las dos
empresas contestaron que tienen conocimiento de ella, por medio de capacitaciones recibidas por
entes de la misma empresa.

La empresa que dice aplicar el sistema esbelto comenta que la estn implementando hace menos
de un ao y no hay un departamento especfico que este bajo la responsabilidad nica de la

122


0%
100%100%
0%
100%100%
0% 0%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Fabricacion de productos de papel,
imprentas y editoriales
JIT TPM 5'S
SMED Layout KAIZEN
KANBAN Manufactura Celular Lineas Flexibles
implementacin, verificacin y seguimiento pleno de ella, sino, que han conformado un equipo con
personal de diferentes divisiones que se ha creado como soporte y apoyo de su ejecucin.
Existe un hallazgo predominante en todo el estudio de esta actividad y es el hecho de que las
empresas, aunque digan que no implementan el sistema de manufactura esbelta, si implementan
parcialmente algunas de las herramientas que conforman esta filosofa.
Las empresas encuestadas pertenecientes a esta actividad industrial aplican las herramientas de
las 5 Ss, Layout y TPM, Kaizen y Lneas Flexibles puesto que les beneficia en la optimizacin y
flexibilidad de la produccin.
Las herramientas que no han implementado an son el JIT, SMED, Kanban y Manufactura
Celular. Por otro lado, las empresas les dan mucha importancia a los indicadores de accidentes, al
control de riesgos y la salud ocupacional de los empleados.
Esta actividad refleja la necesidad de priorizar los factores de el compromiso por parte de la
gerencia, ms capacitaciones al personal, hacer una redistribucin de planta, para lograr una mejor
productividad y con ello reducir inventarios, tiempos de espera, tiempos de entrega, entre otros.

Al analizar los porcentajes de utilizacin de las herramientas que componen el sistema de
manufactura esbelta, se resume el porcentaje de utilizacin del sistema, de la siguiente forma:

% de aplicacin: 0%+100%+100%+0%+100%+100%+0%+0%+100%=400%/900%=44.44%

Entonces, se esta implementando en la industria que fabrica productos de papel, imprentas y
editoriales un 44% del total de las herramientas que conforman el sistema esbelto














Grfico 4.32 Porcentaje de utilizacin de herramientas en las empresas de la actividad de
Fabricacin de productos de papel, imprenta y editoriales.

123


4.3.5 Fabricacin de sustancias qumicas, y de productos qumicas derivados del
petrleo y del carbn de caucho y plstico.

En esta actividad de la industria manufacturera han comentado que, los medios por los cuales han
tenido acceso a la informacin del sistema Lean Manufacturing es, a travs de, diplomado,
seminarios, cursos de capacitaciones e investigacin propia. Tales seminarios, y una el diplomado,
han sido adquiridos en el extranjero.

De las diecisiete empresas seleccionadas para el anlisis de esta actividad manufacturera,
solamente catorce empresas colaboraron con la informacin solicitada. Se tomar entonces las
catorce empresas de este sector como el 100% de las opiniones. El 86% de los entrevistados en el
rubro de fabricacin de sustancias qumicas, y de productos qumicas derivados del petrleo y del
carbn de caucho y plstico dicen aplicar el sistema de Manufactura Esbelta en sus empresas,
mientras que un 14% dice no aplicarla; pero de acuerdo con todos los datos levantados ese
porcentaje de empresas que declaran la no aplicacin de manufactura esbelta, si lo hacen
parcialmente, puesto que utilizan muchas de las herramientas y tcnicas pertenecientes a la
filosofa japonesa, obviando algunas de ellas (las ms complejas o las que requieren de mayor
capital de inversin).
El tiempo que los encuestados dicen ha pasado desde que estn aplicando las herramientas de
Manufactura Esbelta es de un ao a dos aos, Adems cuentan con un departamento
especializado para dicha aplicacin.

Esta actividad dedicada a sustancias qumicas, y de productos qumicas derivados del petrleo y
del carbn de caucho y plstico implementan: 5 Ss (casi en su totalidad, puesto que un 92% de
las industrias estudiadas la aplican), KAIZEN(el 100% de las empresas encuestadas
pertenecientes a esta actividad, lo implementan), lneas de Trabajo Flexible tambin aplican en
todas las empresas monitoreadas, Layout lo aplican casi en su totalidad (92%), Mantenimiento
Preventivo(83% de las empresas estudiadas), Sistema SMED en un porcentaje elevado (75% del
total numero de empresas que fabrican sustancias qumicas), no as manufactura celular que slo
lo implementa en un 25% de las empresas entrevistadas. Las empresas encuestadas, que
conciernen a esta actividad revelaron que la dificultad ms grande con la que se han enfrentado al
querer implementar las herramientas de manufactura esbelta ha sido la resistencia al cambio de
cultura por parte del personal involucrado, adems del brete de tener muy poco involucramiento
por parte de la alta direccin o gerencia de la empresa.
Un dato muy peculiar es que la actividad productora de sustancias qumicas, cuenta con un plan
maestro de produccin (todas las empresas entrevistadas lo poseen), lo que indica que, tienen
muy bien definidas las directrices para la manufactura de sus productos, esto acomoda un poco el
hecho de planificar los insumos, los programas de mantenimiento preventivo de las mquinas y as

124


33%
83%
92%
75%
92%
100%
50%
25%
75%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Fabricacion de sustancias quimicas y
productos quimicos derivados del petroleo
JIT TPM 5'S
SMED Layout KAIZEN
KANBAN Manufactura Celular Lineas Flexibles
nivelar la produccin, esto es coherente con el dato de los paros de operaciones inesperados por
el avero de alguna maquinaria que es muy poco (menos del 25%),aunado a la peculiaridad
observada de la capacitacin que dan a la mano de obra para que por si solos realicen montaje y
desmontaje de la maquinaria.
En los temas, que exponen las empresas necesitan capacitaciones, es en cuanto a la mejora
continua, siguiendo con el manejo de inventario que sobre todo en laboratorios es un poco
complicado.
Todas las industrias que fabrican sustancias qumicas relatan que cuentan con gestin de la
seguridad y salud ocupacional, adems le dan mucha importancia al cuido del medio ambiente.

Al analizar los porcentajes de utilizacin de las herramientas que componen el sistema de
manufactura esbelta, se resume el porcentaje de utilizacin del sistema, de la siguiente forma:

Se hace la sumatoria de los porcentajes de cada herramienta, luego se divide entre el total de los
porcentajes de las 9 herramientas (900%):

% de aplicacin: 33%+83%+92%+75%+92%+100%+50%+25%+75%=625%/900%=69.4%

Entonces, se esta implementando en la industria de la fabricacin de sustancias qumicas y
productos qumicos derivados del petrleo un 69% del total de las herramientas que conforman el
sistema esbelto.













Grfico 4.33 Porcentaje de utilizacin de herramientas en las empresas de la actividad de
Fabricacin de sustancias qumicas y productos qumicos derivados del petrleo.

125


4.3.6 fabricacin de productos minerales no metlicos, exceptuando los derivados
del petrleo y del carbn.

De la nica empresa seleccionada para el estudio de campo en esta actividad productiva, dice
aplicar Lean manufacturing.
Adems la empresa contest que conoce de ella por medio de cursos de capacitacin impartido
por entidades de la empresa.

La empresa de esta actividad comenta que hace menos de un ao ha iniciado la implementacin
de la filosofa de manufactura esbelta y no hay un departamento especfico encargado de la
implementacin. Existe solamente una unidad que funge como encargada de dar capacitaciones
acerca de las herramientas y tcnicas del sistema esbelto.

Las capacitaciones son impartidas mensualmente (cada perodo corresponde al estudio, anlisis,
aplicacin y auditoria de una herramienta distinta). Adems la empresa encuestada perteneciente a
esta actividad industrial dice solo estar aplicando: TPM, 5S y KAIZEN; todas se han logrado
mantener como un sistema y cultura dentro de la empresa, pero hasta que no se vuelve un hbito,
no inician la implementacin de otra herramienta.

Dentro de las tcnicas del sistema esbelto, la nica tcnica que aplican es el GEMBA, puesto que
cada vez que surge un problema se trata de ir al lugar donde surgi y levantar la informacin
verdica de las posibles causas que lo ocasionaron.

La dificultad que ms les ha obstaculizado para la implementacin de las herramientas y tcnicas
de la filosofa japonesa, es el poco involucramiento por parte de la alta gerencia o la direccin de la
empresa.

Se puede hacer una observacin sobre los paros inesperados que suceden, estos son muy pocos
y se debe a que se est usando de buena manera la herramienta del TPM, ya que posee menos
de l 25% de paradas de produccin.

La empresa cuenta con controladores de riesgos, accidentes e incidentes gracias a un programa
de seguridad industrial que desarrollan al inicio de un induccin que se le da al trabajador.

Al analizar los porcentajes de utilizacin de las herramientas que componen el sistema de
manufactura esbelta, se resume el porcentaje de utilizacin del sistema, de la siguiente forma:


126


0%
100% 100%
0% 0%
100%
0% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Fabricacion de productos minerales no
metalicos
JIT TPM 5'S
SMED Layout KAIZEN
KANBAN Manufactura Celular Lineas Flexibles
Se hace la sumatoria de los porcentajes de cada herramienta, luego se divide entre el total de los
porcentajes de las 9 herramientas (900%):

% de aplicacin: 0%+100%+100%+0%+0%+100%+0%+0%+0%=300%/900%=33.33%

Entonces, se esta implementando en la industria dedicada a la fabricacin de productos minerales
no metlicos un 33% del total de las herramientas que conforman el sistema esbelto
















Grfico 4.34 Porcentaje de utilizacin de herramientas en las empresas de la actividad de
Fabricacin de productos minerales no metlicos

4.3.7 Industrias metlicas bsicas

De las dos empresas seleccionadas para el estudio de campo en esta actividad, una dice que
implementa Lean Manufacturing y la otra dice que no. Mientras que las dos empresas contestaron
que tienen conocimiento de ella, por medio de capacitaciones recibidas por entes de la misma
empresa.

La empresa que dice aplicar el sistema esbelto comenta que la estn implementando hace menos
de un ao y no hay un departamento especfico que este bajo la responsabilidad nica de la
implementacin.


127


Adems el 50% de las empresas encuestadas pertenecientes a esta actividad industrial que
implementan la Manufactura Esbelta, aplican en su totalidad las herramientas TPM, 5S, Layout, y
KAIZEN.
Las tcnicas que ayudan al soporte esbelto y que aplican en estas empresas son: Jidoka, Gemba y
MUDA.

Para la implementacin de la Manufactura Esbelta, la dificultad que se considera ms pronunciada
en esta actividad, es la complejidad que posee la Filosofa Japonesa para su aplicacin.

Como la mayora de empresas, estas no son la excepcin y tambin cuentan con un plan maestro
de produccin y la planeacin de este se realiza para un horizonte de 1 ao. Con esto se
demuestra que se cuentan con directrices de planificacin de la produccin.

Usualmente la empresa dice contar con sobre inventarios, pero en el rea de insumos o materia
prima. No as con el producto terminado.

En cuanto a la gestin de seguridad y salud ocupacional, el 50% de las empresas estudiadas en
esta actividad le toma importancia, mientras que la otra mitad no le da el debido valor.

En relacin al tipo de capacitacin que desearan las empresas adquirir los temas ms
importantes son: reduccin y mejor manejo de inventario, control de calidad, higiene y seguridad
industrial, mantenimiento de maquinaria y flexibilidad en las lneas de produccin.

Al analizar los porcentajes de utilizacin de las herramientas que componen el sistema de
manufactura esbelta, se resume el porcentaje de utilizacin del sistema, de la siguiente forma:

Se hace la sumatoria de los porcentajes de cada herramienta, luego se divide entre el total de los
porcentajes de las 9 herramientas (900%):

% de aplicacin: 0%+100%+100%+0%+100%+100%+0%+0%+0%=400%/900%=44.44%

Entonces, se esta implementando en la industria metlicas bsicas del total de las herramientas
que conforman el sistema esbelto






128


0%
100% 100%
0%
100%100%
0% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Industrias Metalicas Basicas
JIT TPM 5'S
SMED Layout KAIZEN
KANBAN Manufactura Celular Lineas Flexibles
Grfico 4.35 Porcentaje de utilizacin de herramientas en las empresas de la actividad de
Industrias metlicas bsicas.


4.3.8 Fabricacin de Productos Metlicos, maquinaria y equipo.


Las dos empresas seleccionadas para el estudio de campo en esta actividad productiva, dicen
aplicar Manufactura Esbelta.

Las empresa aplican el sistema esbelto, una de ellas la implementa hace menos de un ao y la
otra hace mas de un ao. Ambas no cuentan con un departamento especfico para implementarla,
sino, slo un equipo formado de diferentes divisiones que se ha conformado como soporte y apoyo
de su ejecucin.

Adems el 50% de las empresas encuestadas pertenecientes a esta actividad industrial aplican las
herramientas 5 Ss, SMED y Layout, mientras que el TPM, el Kizen, el Kanban y la Manufactura
Celular, la estn aplicando el 100% de las empresas encuestadas.

Al analizar los porcentajes de utilizacin de las herramientas que componen el sistema de
manufactura esbelta, se resume el porcentaje de utilizacin del sistema, de la siguiente forma:


129


0%
100%
50% 50% 50%
100% 100%100%
0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Fabricacion de productos metalicos,
maquinaria y equipo
JIT TPM 5'S
SMED Layout KAIZEN
KANBAN Manufactura Celular Lineas Flexibles
Se hace la sumatoria de los porcentajes de cada herramienta, luego se divide entre el total de los
porcentajes de las 9 herramientas (900%):

% de aplicacin: 0%+100%+50%+50%+50%+100%+100%+100%+100%=550%/900%=61.11%

Entonces, se esta implementando en la industria de la fabricacin de productos metlicos,
maquinaria y equipo un 61.1% del total de las herramientas que conforman el sistema esbelto
















Grfico 4.36 Porcentaje de utilizacin de herramientas en las empresas de la actividad de
Fabricacin de productos metlicos maquinaria y equipo


4.3.9 Otras Industrias Manufactureras

En esta actividad la empresa encuestada, respondi que si implementan Lean Manufacturing, y el
conocimiento que tiene de ella, ha sido a travs de capacitaciones.

La empresa comenta que la estn aplicando hace menos de un ao, pero que no cuentan con un
departamento especifico, sino que han formado un equipo de diversas reas para llevar a cabo la
verificacin del proceso.
Adems esta empresa esta aplicando algunas de las herramientas de Manufactura Esbelta, las
cuales son: TPM, 5S y KAIZEN en su totalidad. Mientras que revelan que la implementacin del
JIT se les ha dificultado aplicarlo debido a la complejidad de la herramienta.

130


0%
100% 100%
0% 0%
100%
0% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Otras Industrias Manufactureras
JIT TPM 5'S
SMED Layout KAIZEN
KANBAN Manufactura Celular Lineas Flexibles

Adems dicen no necesitar la implementacin de SMED porque no hacen cambios de
herramientas en la maquinaria, ya que es un solo producto el que manufacturan en la empresa.

Al analizar los porcentajes de utilizacin de las herramientas que componen el sistema de
manufactura esbelta, se resume el porcentaje de utilizacin del sistema, de la siguiente forma:

Se hace la sumatoria de los porcentajes de cada herramienta, luego se divide entre el total de los
porcentajes de las 9 herramientas (900%):

% de aplicacin: 0%+100%+100%+0%+0%+100%+0%+0%+0%=300%/900%=33.33%

Entonces, se esta implementando un 33% del total de las herramientas que conforman el sistema
esbelto en otras industrias manufactureras.
















Grfico 4.37 Porcentaje de utilizacin de herramientas en las empresas de la actividad de
Otras industrias

En General, las 9 actividades estudiadas y analizadas en el entorno del sector industrial de
El salvador, se encuentran utilizando partes importantes de algunas de las herramientas
que conforman el sistema de manufactura esbelta. A continuacin se muestran en el grfico

131


4.38, los porcentajes de utilizacin de las herramientas generalizado en todas las empresas
entrevistadas:
24%
84%
92%
56%
76%
100%
40%
20%
56%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Anlisis Global de Utilizacin de
herramientas
JIT TPM 5'S
SMED Layout KAIZEN
KANBAN Manufactura Celular Lineas Flexibles


Grfico 4.38 Porcentaje Global de utilizacin de herramientas en la industria de El Salvador

ANALISIS: Segn el criterio de los entrevistados pertenecientes a las empresas estudiadas, la
herramienta que siempre utilizan es Kaizen, siguindole las 5ss y el Mantenimiento Preventivo
Total. Pero curiosamente la herramienta que menos porcentaje de utilizacin tiene en las empresas
enmarcadas en el estudio es la Manufactura Celular. Esto deja un claro vacio en el estudio, a lo
que permite concluir que, los criterios con los que fueron evaluadas las empresas entrevistadas, no
permitieron corroborar la veracidad de los datos recolectados, por lo que la probabilidad de fracaso
de Q=0.2, se aplica a este tipo de estudio que se ha realizado.










132









































133






CAPITULO 5: Aplicacin Actual de la Manufactura Esbelta en la Industria Manufacturera
Salvadorea.

5.1 Anlisis FODA de la Aplicacin de las Herramientas y Tcnicas de la Manufactura
Esbelta en la Industria de El Salvador.

Con este anlisis se pretende enmarcar los factores que pueden hacer crecer a la empresa o
debilitarla en el caso de la implementacin del sistema: Manufactura Esbelta.
El aprovechamiento de los factores internos: Fortalezas y Debilidades que pueden ser superados
con la retroalimentacin de este anlisis ser de vital importancia para contrarrestar las amenazas
y bien lograr las oportunidades que ofrece la aplicacin de esta filosofa japonesa

Figura 5.1 Tabla de Anlisis FODA de la Aplicacin de Lean Manufacturing.

Una vez listadas las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la Aplicacin de
Manufactura esbelta, se elabora una matriz de comparacin en la cual se evala el grado de
injerencia que posee un factor interno sobre el desarrollo y generacin de los posibles factores
externos a los cuales se encuentra sometido el tema.

134


Figura 5.2 Matriz de Comparacin FODA.


Figura 5.3 Tabla de Priorizacin FODA













Al

135


hacer la evaluacin del comportamiento de los factores internos en funcin de su nivel de control
de los factores externos, se permite establecer un esquema de prioridades de accin a travs de la
elaboracin de un diagrama de pareto en el cual se considera que al actuar sobre el 20 % de las
necesidades se controlan el 80 % restante, pues se distribuyen segn grado de importancia.

Figura 5.4 Diagrama de Pareto de la Priorizacin FODA.












De la priorizacin obtenida se determina que las necesidades de mejora deben orientarse hacia los
siguientes aspectos:
! Implementacin progresiva de Tcnicas de Manufactura Esbelta en la competencia.
! Administracin Completa de la Cadena de Abastecimiento.
! Requerimiento de un software de soporte a la filosofa lean.
! Reduce y Mejora de tiempos de entrega a clientes.
! Disminucin en costos y tiempos de produccin.
! Desarrollo de Nuevos Productos.

5.2 Anlisis de Brecha de la Aplicacin de Manufactura Esbelta en la Industria Salvadorea.

Al efectuar un anlisis de brecha, se permite comparar las condiciones actuales de la aplicacin de
las distintas herramientas Lean en el sector manufacturero nacional, tomando como base, los
esquemas y procedimiento especficos de implementacin de cada una de ellas.

5.2.1 Justo a Tiempo.
En ingls: just in time (JIT). Es una tcnica empleada en la gestin de produccin cuyo objetivo
fundamental es la eliminacin de prdidas como partes o piezas rechazadas, niveles excesivos de
inventario, manejo excesivo de materiales y tiempos de preparacin y cambio muy prolongados.

136


Para aplicar esta tcnica debe hacerse coincidir la cuota de produccin con la demanda actual, y
eliminar las actividades que no aumentan el valor.
El JIT pretende sincronizar las operaciones de una planta a fin de que los materiales permanezcan
en la lnea de produccin el menor tiempo posible.

! Situacin actual JIT.
La necesidad de formacin es esencial para la aplicacin correcta del JIT. El conocimiento que se
pueda adquirir antes de implantar esta tcnica es de suma importancia, en este aspecto el pas
tiene deficiencia por la razn de no contar con los planes de estudio adecuados para la formacin
de estas herramientas, la totalidad de las empresas estudiadas revelan que han adquirido
conocimientos sobre el tema, fuera del pas, lo que implica una inversin bastante sustanciosa,
factor que desmotiva a muchas industrias a inclinarse por adoptar este sistema.

La creacin de un equipo implementador se ve marcado, en las empresas estudiadas, como un
equipo selecto o muy cerrado que lejos de ayudar a la aplicacin, se centraliza tanto, que en
realidad, la herramienta no llega a ser una filosofa de toda la empresa; no se debe olvidar que el
principal objetivo de este sistema es que el empleado o la mano de obra, quien trata directamente
con la produccin sea quien conozca a perfeccin este tema.
En la metodologa que utilizan las empresas analizadas que aplican JIT, incluyen la capacidad de
la lnea de produccin y las tasas diarias de produccin deseadas. Pero hay una discrepancia en la
definicin de cuales sern los contenedores para llevar el material diario, las cantidades y la
direccin adecuada hacia los centros de trabajo, esto podra afectar en cuanto al tiempo ocioso de
los obreros.

La filosofa JIT acenta el hecho de que los trabajadores son responsables de la calidad de sus
procesos y de inspeccionar el trabajo de la operacin anterior. De esta manera, todos los defectos
se hacen visibles rpidamente y no se realiza trabajo de ms. Pero en la industria de El salvador,
por lo que se ha podido apreciar, en su mayora los productos defectuosos se siguen procesando
igualmente, y es en la etapa final de su manufactura donde se selecciona el producto fuera de
especificaciones. En algunos casos los reprocesan y en otros los comercializan como producto de
segundo, ofrecindolo a menores precios (casi al costo).Tambin hace falta incluir arreglos para
eliminar a los inspectores de calidad de las lneas de produccin Una vez eliminados estos, debe
quedar muy claro que la responsabilidad de la calidad de los productos descansa totalmente en los
hombros de los trabajadores que los elaboran.

Una decisin fundamental es la seleccin de un paquete de software para manufactura repetitiva.

137


Y se ha observado que la mayora lo ha adquirido, pero an hay un porcentaje de empresas que
no cuentan con un soporte informtico para una mejor implantacin.
La participacin de los proveedores indica una relacin de trabajo distinta con ellos. En lugar de
verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios. La tendencia es reducir el nmero
de proveedores y establecer asociaciones a largo plazo con ellos, pero esto es muy difcil de
lograr, pues el compromiso no es una ficha intacta y confiable, comentan los entrevistados.
Cuando el sistema, tiene ya, 9 meses o un ao, de haberse implantado se comparan los resultados
del anlisis con los resultados anteriores. En la mayora de los casos, es necesario entender los
problemas que se han corregido Segundo: las metas descritas al inicio del programa pueden haber
no sido alcanzadas, en cuyo caso la implantacin no habr tenido el xito deseado, pero si ha
habido avances sustanciosos.

Tabla 5.1 Anlisis de Brecha JIT
Aplicacin Actual Aplicacin Ideal Anlisis de Brecha
! La creacin del equipo
implementador y programa de
capacitacin.
! Estudio de tiempos y balanceo
de lnea.
! Definicin del proceso de
calidad.
! Entrenamiento de equipo de
calidad.
! Cambio de sistema de
informacin, cambio de
requisiciones y de tasas de
produccin.
! Mantienen una base de datos
proveedores constantes.
! Retroalimentacin de las metas
propuestas.
! Creacin del equipo
implementador y del programa de
capacitacin.
! Implantacin Inicial en la lnea de
produccin.
! La Implantacin del programa de
control de calidad total (CTC).
! Conversin de la lnea de
produccin al JIT.
! El trabajo con los proveedores.
! La evaluacin de la
implementacin y del desempeo
del justo a tiempo.

! El programa para capacitar a los
trabajadores no es lo
suficientemente intensivo
! Para implantar JIT se debe
reestructurar la distribucin fsica
de la planta y muchas industrias
no lo han hecho.
! El programa CTC se debe iniciar
paralelamente al del JIT y en
muchos casos lo inician despus
del otro.
! Para convertir la lnea de
produccin al JIT las empresas
deben adquirir un software que
incluya desde la manera
repetitiva de producir hasta la
contabilidad de costos que se
debe implementar.
! Listar a los proveedores ms
importantes y hacerlos creyentes
del sistema JIT.

5.2.2 SMED.
El SINGLE MINUTE EXCHANGE DIE (S.M.E.D.) Se refiere a la teora y a las tcnicas para
realizar las operaciones de preparacin en menos de 10 minutos., esta nace en Japn, por la
necesidad de producir Justo a Tiempo (JIT), una de las claves del sistema Toyota de fabricacin.

138


Las mquinas son frecuentemente polivalentes, ello permite una tasa de utilizacin elevada,
garantiza su rentabilidad y reduce los costes de produccin, pero implica que para pasar de un tipo
de produccin a otro, hay que cambiar la herramienta y surge el concepto de lote, pero su
necesidad desaparece cuando se desarrolla el sistema: SMED.

! Situacin actual SMED.
En la aplicacin del sistema SMED se pueden encontrar muchos errores, debido a que los
gerentes e ingenieros dejan todo este trabajo a los de planta, lo cual no produce progresos en las
operaciones de preparacin.

Algunos de los logros obtenidos por las empresas que aplican est tcnica, han sido la reduccin
de tiempos en ajustes de las maquinarias que producen productos clasificacin A (es decir los que
tienen mayor demanda), esto se debe a que le toman ms importancia al funcionamiento del
equipo que procesa este producto.

Tabla 5.2 Anlisis de Brecha SMED
Aplicacin Actual Aplicacin Ideal Anlisis de Brecha
! Desarrollo de calendarizacin
segn demanda en un perodo
(algunas empresas trabajan por
semanas y otras por tasas
diarias).
! Estandarizacin de tiempo para
realizacin de cambios internos.
! Realizacin de calibraciones y
ajustes segn manuales.
! En la mayora de las empresas
entrevistadas los cambios
externos tambin se realizan
manteniendo la maquinaria
apagada o en paro.
! En algunas organizaciones el
almacenaje y transporte de las
piezas que se cambian, est
determinado(lugar y ruta)
! Preparacin de Mquinas:
! Preparacin, ajuste post-proceso
! Comprobacin de materiales,
herramientas, etc. (30 % del
tiempo).
! Montaje y desmontaje de piezas,
herramientas, etc. (5 % del
tiempo).
! Medidas, montajes y
calibraciones.(15 % del tiempo).
! Pruebas y ajustes.(50 % del
tiempo).
! Etapas:
! Conocimiento de instalaciones
reales a mejorar.
! Separacin de tareas en
internas o externas.
! Conversin de tareas internas
en externas
! Perfeccionamiento de las
tareas internas y externas.
! Hacen falta tcnicas efectivas
para asegurar que las
operaciones que se puedan
realizar externamente se
efecten, de hecho, cuando las
maquinas estn en marcha. Por
ejemplo emplear una lista de
comprobacin con todas las
partes y pasos necesarios de
una operacin, incluyendo
valores numricos de todas las
medidas y dimensiones.
! Cerciorarse de que los
procedimientos externos se
realicen por un operador
mientras la mquina sigue
funcionando. Se debe evitar que
el equipo este en marcha sin
manufacturar
! Mejorar el almacenamiento de
piezas pueden contribuir.



139


5.2.3 TPM (Mantenimiento Productivo Total ).
El Mantenimiento Productivo Total (MPT) es una Estrategia Empresarial para la mejora de los
equipos productivos y de los procesos.

Un aspecto importante del MPT es que los usuarios de los equipos contribuyen activamente en las
acciones de cuidado y mejora. Esto es lo que se conoce como Mantenimiento Autnomo, e implica
que los usuarios de los equipos dedican tiempo a limpiar, revisar y llevar a cabo el mantenimiento
bsico de sus equipos.

Pero el MPT implica, adems, englobar otras muchas actividades donde participan otros
compaeros con distintas funciones. Se exige, pues, un compromiso amplio por parte de la
empresa, en cuanto a la formacin y el desarrollo con el fin de tener xito a la hora de llevar a cabo
esta tcnica.

El MPT tiene la mira de maximizar la efectividad del equipo con un sistema total de mantenimiento
preventivo que cubra toda la vida del mismo. Involucrando a cada uno en todos los departamentos
y en todos los niveles, motiva al personal para el mantenimiento de la planta a travs de pequeos
grupos y actividades voluntarias.

! Situacin actual TPM.
En el anlisis del estudio de campo que se realiz en la industria de EL Salvador se observ que
casi en su totalidad las empresas poseen un sistema de mantenimiento autnomo y en su mayora,
satisfactoriamente emplean los pasos correspondientes a un sistema de mantenimiento preventivo
total.

Como primer paso elaboran una limpieza que consiste en quitar todo el polvo y los contaminantes
del equipo (incluye eliminar las piezas innecesarias y desgastadas del equipo).

Las empresas han decidido establecer normas claras para la limpieza, lubricacin y fijacin, de
forma que sean fciles de mantener durante cortos intervalos de tiempo; se dan especificaciones
con claridad, entre ellas: el tiempo permitido para el mantenimiento diario/peridico.

Quiz en donde se este teniendo problemas frecuentes es en la utilizacin del tiempo de
preparacin y ajuste, es decir que se debe reducir el tiempo arranque y optimizar el trabajo en
desarrollo.


140


La creacin de un sistema integral de mantenimiento preventivo planificado, descarta el
mantenimiento reactivo y por ende reduce paros no programados en los procesos productivos. Un
aspecto importante de resaltar es que la creacin y control de programas de mantenimiento, es de
vital importancia, se ha indagado que las empresas estudiadas lo poseen o bien de forma manual o
basados en un Sistema Informtico de Gestin del Mantenimiento.

Las industrias estudiadas en sus totalidad poseen un departamento que se especializa en la
reparacin y el mantenimiento del equipo existente; en algunos casos se lleva programacin con
anticipacin de hasta un ao para la inspeccin preventiva de la maquinaria, sobre todo de la
maquinaria pesada.

La planificacin de las revisiones peridicas que se le debe dar al equipo de trabajo es una forma
de asegurar que el mantenimiento se tenga en cuenta desde las primeras fases del proceso hasta
terminar los lotes de produccin requeridos, adems de proyectar equipos capaces de facilitar la
calidad que satisfaga a los clientes.

Las distintas secciones o departamentos de la empresa estudiadas deberan ofrecer una formacin
adecuada a los trabajadores, que incluya la concientizacin y apreciacin bsica del TPM, pues
quiz se este adiestrando a la mano de obra con las tcnicas para aplicar el sistema de
mantenimiento preventivo total, pero puede haber ausencia de razonamiento del porqu la
aplicacin.

Tabla 5.3 Anlisis de Brecha TPM
Aplicacin Actual Aplicacin Ideal Anlisis de Brecha
! El Mantenimiento simple y
general est a cargo de los
usuarios del equipo
! La limpieza y ajustes de la
maquinaria se realizan antes y
despus de cada jornada de
trabajo.
! Cada equipo tiene establecida
su fecha de revisin, y en ese
perodo no est tomada en
cuenta para producir, es decir no
aplica como paro o tiempo
muerto.
! Los encargados del
mantenimiento preventivo del
! Llevar a cabo actividades de
mejora contnua diseadas para
aumentar la eficiencia del equipo.
! Establecer un sistema de
Mantenimiento Autnomo.
! Establecer un Sistema Integral de
Mantenimiento Preventivo
Planeado.
! Crear Cursos de Formacin para
aumentar la conciencia y
desarrollar las destrezas en el
uso y mantenimiento de los
Equipos.
! Hacer una Prevencin en el
! Ensear las destrezas para
realizar una inspeccin de
apoyndose con manuales, para
encontrar y corregir defectos
menores mediante inspecciones
generales.
! Desarrollar y utilizar hojas de
chequeo del mantenimiento
autnomo (estandarizar la
limpieza, la lubricacin y las
normas de inspeccin con el fin
de facilitar la aplicacin).
! Fijar objetivos a escala de la
empresa; comprometerse con

141


equipo, peridicamente dan
capacitaciones para todo el
personal que lo maneja.
! Se captura informacin
peridicamente de indicadores
de eficiencia del equipo.
Mantenimiento desde la primera
gestin del equipo.
! Crear y usar medidores de
desempeo de la funcin del
equipo peridicamente, para
facilitar la retroalimentacin.
actividades de mejora continua;
mejorar el equipo en base a un
registro minucioso y a un anlisis
regular del tiempo medio entre
los fallos.


5.2.4 5 Ss.
Son acciones expresadas con cinco palabras japonesas que comienzan con s y cada palabra tiene
un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar, estas son:
Seiri (Clasificar).
Seiton (Orden).
Seiso (Limpieza.)
Seiketsu (estandarizacin).
Shitsuke (Disciplina).

El rango de aplicacin de estas abarca desde un puesto en la lnea de montaje hasta los puestos
administrativos. Cualquier organizacin industrial o de servicio que desee mejorar aplica este
mtodo, ya que siempre se pueden evitar ineficiencias, evitar desplazamientos, eliminar perdidas
de tiempo y espacio.

Su objetivo es mejorar y mantener las condiciones de organizacin, orden y limpieza en el lugar de
trabajo, no solo por presentacin esttica si no para mejorar las condiciones de trabajo, de
seguridad, el ambiente laboral y la eficiencia y como consecuencia se tendr mayor productividad y
una competitividad de la organizacin.

5.2.4.1 Seiri.
Significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se requieren para
realizar la labor diaria.

Su objetivo es contar con lugares de trabajo donde nicamente estn los artculos y herramientas
necesarios. Al tener elementos o componentes en los puestos laborales, pensando que harn falta
para los prximos trabajos se crea verdaderos stocks reducidos en proceso que molestan, quitan
espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulacin
por las reas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materias primas y en
numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.
Cuando se busca eliminar elementos que no se necesitan para ejecutar las labores cotidianas, es
de suma importancia contar con algn tipo de identificador que muestre cual o cuales elementos

142


sern eliminados; para lo cual se hace uso de etiquetado en rojo. En efecto una tarjeta roja (de
expulsin) es colocada a cada artculo que se considera no necesario para la operacin.
Enseguida, estos artculos son llevados a un rea de almacenamiento transitorio. Ms tarde, si se
confirm que eran innecesarios, estos se dividirn en dos clases, los que son utilizables para otra
operacin y los intiles que sern descartados. Este paso de ordenamiento es una manera
excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas,
aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso tambin
ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

! Situacin actual Seiri.
Las empresas manufactureras de El Salvador, se han visto en la necesidad de optar por cambios
disciplinarios que les brinden espacios higinicos, ordenados y limpios para permitirles laborar de
una forma ms productiva.
Es por eso que han considerado hacer las respectivas inspecciones en todos los puestos de
trabajo, que les permitan distinguir entre los elementos que verdaderamente utilizan en los
procesos productivos, de los que nicamente estorban y roban espacio a la hora de ejecutar la
produccin; para las inspecciones realizadas las compaas cuentan con personal designado que
previamente han sido capacitados sobre el conocimiento y aplicacin de las 5 Ss; posteriormente
estos presentan a los directivos, el reporte y diseos de los cambios necesarios en las reas que
han sido analizadas.

La insuficiencia en mecanismos (tarjetas de color) no les permite en la mayora de veces el
identificar qu tipo de materiales estn relacionados con produccin, as como la distincin de
elementos que no pertenecen al trabajo y la existencia de contaminacin.

Tabla 5.4 Anlisis de Brecha de SEIRI
Aplicacin Actual Aplicacin Ideal Anlisis de Brecha
! Se busca Identificar los
elementos innecesarios en los
lugares de trabajo, con el
propsito de ser eliminados
! Se lleva a cabo un diseo de
los elementos a descartar
mediante cuestionamientos
entre los miembros del equipo.
! Puesta en marcha del plan de
accin para retirar los
elementos que no se
necesitan en los diferentes
! Identificar elementos
innecesarios
! Diseo de elementos
innecesarios
! Hacer uso de las tarjetas de
color
! Plan de accin para retirar
los elementos innecesarios
! Encontrar un lugar de
almacenamiento diferente
para las cosas de poco uso
! Algunas empresas no llevan a cabo
un diseo lo suficientemente
estructurado que les permita enlistar
la forma como deben de ser
eliminados los elementos
innecesarios
! Muchas empresas no cuentan con
mecanismos de informacin (tarjetas
de color) que les permitan identificar
con facilidad que tipo de elementos
innecesarios se encuentran en los
puestos de trabajo.

143


puestos de trabajo.
! Asignan lugares para
almacenamiento de los
elementos a utilizar en el
proceso productivo.
! El equipo encargado de las 5
Ss, elabora rutinas de
inspeccin para corroborar
que solamente se encuentren
en los puestos de trabajo
elementos necesarios.
! Los encargados de
implementar esta herramienta,
elaboran informes sobre los
elementos innecesarios
eliminado.
frecuente.
! Control e informe final

5.2.4.2 Seiton.
Consiste en organizar los elementos que se han clasificado como necesarios de modo que se
puedan encontrar con facilidad. Aplicar seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la
suavizacin de los elementos de las maquinas e instalaciones industriales.

Su objetivo se basa en la existencia de un lugar para cada articulo, adecuado a las rutinas del
trabajo, listos para utilizarse y con su debida sealizacin.
Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando
claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como estantera modular y/o
gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta,
etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
! Situacin actual Seiton.
Es de suma importancia que las organizaciones cuenten con programas de ordenamiento en todas
las reas que la conforman, para que se facilite realizar los diferentes procesos que en estas se
realizan; garantizando una mejor fluidez a la hora de ejecutar la produccin y poder ser mas
productivos.

Las empresas estudiadas buscan ser optimas en cuanto a los requerimientos necesarios en la
produccin, es por esto que hacen nfasis en el ordenamiento de sus elementos materiales y
herramientas, y poderles asignar lugares estratgicos de ubicacin, que permitan obtenerlos con

144


facilidad a la hora de utilizarlos y adems infundir en las personas la responsabilidad de retornar
las cosas a su lugar respectivo una vez se hallan sido utilizadas.

Tabla 5.5 Anlisis de Brecha de SEITON
Aplicacin Actual Aplicacin Ideal Anlisis de brecha
! Establecen lugares para
almacenar las herramientas y
materiales utilizados en la
produccin.
! Delimitan reas especficas
marcando el sitio para guardar
las herramientas, materia prima,
y materiales necesarios en el
desarrollo de produccin.
! En los puestos de trabajo se
mantienen nicamente los
materiales necesarios para la
realizacin de los diferentes
procesos.
! Verificacin en los lugares de
trabajo para asegurarse de que
en los puestos de trabajo se
cuenta nicamente con los
materiales necesarios.
! Retornan las herramientas
utilizada a sus lugares
respectivos de almacenamiento
! Asignan a personas para
verificar el ordenamiento de
materiales a utilizar
! Asignar e identificar un lugar para
cada elemento
! Marcacin de la ubicacin de los
elementos
! Determinar la cantidad necesaria
de los elementos
! Asegurarse que cada elemento
este listo para utilizarse
! Crear los medios para que las
herramientas o equipos utilizados
regrese a su lugar asignado.

! Muchas empresas se demoran
por falta material a utilizar,
ocasionando retrasos de entrega
de los pedidos en las siguientes
estaciones de la lnea de
produccin.
! La marcacin de la ubicacin de
los herramientas en algunas
empresas suele ser poco visibles
para los operarios, y esto genera
desorden ya que muchas veces
los trabajadores suelen dejar en
otros lugares.



5.2.4.3 Seiso.
Significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fabrica. Desde el punto de
vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican
problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de fugua (en japons significa defecto o
problema existente en el sistema productivo).
Su objetivo es establecer una metodologa de limpieza que evite que el rea de trabajo se ensucie.

La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad
para producir artculos de calidad. Adems implica no nicamente mantener los equipos dentro de
una esttica agradable permanentemente, si no que tener un pensamiento superior a limpiar; exige

145


que se realice un trabajo creativo de identificacin de las fuentes de suciedad y contaminacin para
tomar acciones de raz para su eliminacin, de lo contrario, seria imposible mantener limpio y en
buen estado el rea de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se
acumulen en el lugar de trabajo.

! Situacin actual Seiso.
Uno de los pasos importantes a tomar en cuenta en el desarrollo de las empresas, es conservar
todas sus reas en ptimas condiciones de limpieza, para poder garantizar que todo el proceso
productivo pueda ejecutarse sin interrupciones en las maquinarias debido a basura y
desprendimientos de material que puedan afectar su avance.
El termino limpieza es considerado en las diferentes compaas analizadas, como una parte
esencial en todos los procesos que estas llevan a cabo; pues es la base para un mejor desempeo
de sus trabajadores y maquinarias. Las organizaciones promueven campaas de limpieza a travs
de planes que son implementados en todos los puestos de trabajo que generalmente son al final
de cada jornada laboral.

Tabla 5.6 Anlisis de Brecha de SEISO
Aplicacin actual Aplicacin ideal Anlisis de Brecha
! Realizan una programacin de
limpieza tomando en cuenta el
personal involucrado.
! Preparan las reas de
limpieza.
! Proporcionan al personal
materiales y equipo necesarios
para llevar a cabo la limpieza.
! Llevan a cabo la limpieza, en
esta parte del proceso se hace
una inspeccin en toda la
planta generalmente se
encargan de revisar el equipo
para encontrar cualquier tipo de
defectos en el sistema
productivo.
! Hacer una campaa o jornada
de limpieza.
! Planificar el mantenimiento de la
limpieza.
! Preparar el manual de limpieza.
! Preparar elementos para la
limpieza.
! Implantacin de la limpieza.

! Las empresas deben buscar
hacer reajustes productivos,
minimizando los desperdicios
de material y el tiempo invertido
en hacer la limpieza ser
menor.
! El bajo incentivo a las personas
en mantener limpia sus reas
de trabajo respectiva.
! En algunas empresas, las
programaciones de limpieza
son descuidadas y no se
practican con frecuencia.

5.2.4.4 Seiketsu.
Es una metodologa que permite mantener los logros alcanzados con la aplicacin de las primeras
3s. Adems implica elaborar estndares de limpieza e inspeccin para realizar acciones de
autocontrol permanente.

146


Tiene como objetivo desarrollar condiciones de trabajo que eviten el retroceso en las primeras
3s.El estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan continuamente la clasificacin, el orden y la
limpieza. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores
quienes adelantan programas y disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismo.
Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin
de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los
empleados y as recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el
desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con
respecto a su rea de trabajo.

! Situacin actual Seiketsu.
Cuando las empresas entran en la bsqueda de cambios que vendrn a favorecer sus intereses, la
de sus empleados y especialmente a sus clientes, es de suma importancia conservar los logros
obtenidos; para ello es de estandarizar los mtodos que han permitido alcanzar esa escala
productiva y tener en mente la mejora contina.
En base al estudio realizado se ha podido encontrar que las diferentes organizaciones buscan
generar una cultura de aplicacin de las primeras 3s (clasificar, ordenar y limpieza); asignando
responsabilidades a sus trabajadores; por tal motivo se crean normas en las cuales se especifica lo
que debe de hacer cada empleado con respecto a su rea de trabajo.

Tabla 5.7 Anlisis de Brecha de SEIKETSU

5.2.4.5 Shitsuke.
Significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los mtodos establecidos y estandarizados
para la limpieza en el lugar de trabajo. Se puede obtener los beneficios alcanzados con las
primeras 4S por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estndares
establecidos, shitsuke es el puente entre las 5 Ss y el mejoramiento continuo. Implica control
Aplicacin Actual Aplicacin Ideal Anlisis de Brecha
! Dar a conocer a los
trabajadores las
responsabilidades sobre lo
que tienen que hacer, cuando,
donde y como hacerlo
! Poner en practica
conjuntamente el seiri, seiton
y seiso en las labores
rutinarias de los trabajadores
! Asignar trabajos y
responsabilidades a los
empleados.
! Integrar las acciones Seiri,
Seiton y Seiso en los trabajos
de rutina.

! El control que se lleva sobre
las responsabilidades
asignadas es muy escaso,
generalmente lo hacen sin
programacin alguna.
! La dificultad de integracin de
las acciones seiri, seiton y
seiso en la practica; ya que
se aprecian deficiencias en el
orden y limpieza .

147


peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por si mismo y por los dems, y
mejor calidad de vida laboral.
El objetivo en el cual se basa es alcanzar una calidad de museo en todas las reas de la
empresa, desde individuos hasta la organizacin.

! Situacin actual Shitsuke.
La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificacin, orden, limpieza y
estandarizacin, existe en la mente y en la voluntad de las personas, y solo la conducta demuestra
si en verdad se esta cumpliendo con las normas que contemplan la aplicacin de las 5 Ss.

Para poder ver el cumplimiento de las aplicaciones de las 5 Ss, las empresas manufactureras
analizadas establecen normas y estndares para conservar los sitios de trabajo en condiciones
ptimas que permitan un buen funcionamiento laboral. As como tambin promueven el hbito de
autocontrolar sobre el nivel de cumplimiento de dichas normas y generar una visin compartida
entre la organizacin y sus empleados. As como tambin capacitan a sus trabajadores sobre la
forma de aplicar dicha herramienta y fomentar la participacin de los empleados aportando ideas
para hacer mejoras en los diseos de implementacin de las 5 Ss.

Tabla 5.8 Anlisis de Brecha de SHITSUKE
Aplicacin Actual Aplicacin Ideal Anlisis de Brecha
! Comparten los propsitos entre
la alta direccin y los
empleados.
! Realizan capacitaciones para
las aplicaciones de las
herramientas de las 5 Ss,
haciendo conciencia de los
beneficios no solo para la
empresa sino para el
desenvolvimiento personal de
cada trabajador en el rea de la
empresa.
! Cuentan con un equipo
personal para implantar las 5
Ss.
! Promueven la aplicacin de las
5 Ss a travs de incentivos.
! Motivan a que todo el personal
aporte ideas a beneficio de
mejoras sobre las 5 Ss.
! Tener una visin compartida
entre la organizacin y sus
empleados.
! Implantar las 5 Ss educando al
personal a travs del
entrenamiento, adems forjando
buenos hbitos culturales dando
el ejemplo a los empleados.
! Asignar un tiempo necesario
para la puesta en prctica de las
5 Ss.
! Promover las 5 Ss en toda la
empresa mediante esquemas
promocinales.
! Motivar la participacin de todos
en la generacin de ideas para
fomentar y mejorar la disciplina
en las 5 Ss

! Los directivos de las empresas,
deben de hacer mas conciencia
en incentivar a los empleados a
poner en prctica las 5 Ss.
! Como cualquier cambio en un
proceso existente en una
planta, este presenta
resistencia por parte de sus
empleados, por ello la empresa
debe dedicar supervisiones
continuas para el cumplimiento
efectivo de esta herramienta.


148


5.2.5 KANBAN.
Es una etiqueta de instruccin que contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es
su funcin principal, en otras palabras, es un dispositivo de direccin automtico que da
informacin acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como
transportarlo. KANBAN cuenta con dos funciones principales: control de la produccin y mejora de
procesos. Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el
desarrollo de un sistema JIT. La funcin de mejora continua de los procesos se entiende por la
facilitacin de mejora en las diferentes actividades, as como la eliminacin del desperdicio,
reduccin de set-up, organizacin del rea de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, etc.

! Situacin actual KANBAN.
En la investigacin realizada, las empresas se han visto en la necesidad de contar con
mecanismos que les permitan llevar un control de los requerimientos de materiales, en base al
proceso productivo que en estas se realiza.

Las empresas cuentan con equipos encargados de dar a conocer los beneficios que se obtienen
de tal herramienta, as como tambin implementarla y llevar a cabo las verificaciones
correspondientes al cumplimiento de la misma.

Tabla 5.9 Anlisis de Brecha de KANBAN
Aplicacin Actual Aplicacin Ideal Anlisis de Brecha
! Parte de la industria capacita al
personal sobre la utilizacin y
beneficios del KANBAN.
! Implantan KANBAN en aquellos
componentes de produccin de
la planta que presentan mayor
deficiencias en las rdenes de
trabajo, posteriormente son
aplicadas a aquellas reas de
menor problema.
! Llevan a cabo la revisin de los
puntos y niveles de reorden a
partir observaciones adquiridas
por el sistema KANBAN.
! Entrenar a todo el personal en
los principios y beneficios del
KANBAN.
! Implementar en aquellos
componentes con ms
problemas en su manufactura y
resaltar los problemas
escondidos.
! Implementar KANBAN en el
resto de componentes, teniendo
en cuenta las opiniones de los
operadores puesto que ellos son
los que mejor conocen la
produccin.
! Revisar el sistema KANBAN, los
puntos de reorden y los niveles
de reorden.
! En algunas empresas la
aplicacin del KANBAN es muy
limitada, ya que en alguno de
sus procesos no la utilizan.
! La poca disciplina de aplicacin
por parte de los operarios, no
les permite a las empresas
obtener resultados a corto o
mediano plazo.
! En las empresas que no aplican
esta herramienta, los pedidos
de materiales de una estacin
de trabajo a otra muchas veces
es demorable, lo que impide
que el proceso productivo se
ejecute en base a lo planeado.



149


5.2.6 LAYOUT (distribucin en planta).
La mayora de las distribuciones quedan diseadas eficientemente para las condiciones de partida,
pero a medida que la organizacin crece debe adaptarse a cambios internos y externos lo que
hace que distribucin inicial se vuelva menos adecuada hasta que llega el momento en que la
distribucin se hace necesaria. Los motivos que hacen necesaria la redistribucin se deben a tres
tipos de cambios:
! El volumen de produccin
! La tecnologa y los procesos
! El producto

Cuando se cuenta con un proceso optimo, en la ordenacin fsica de los elementos industriales, de
modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma
mas adecuada y eficiente posible, se genera una fluidez que permite la agilidad de la produccin
en cuanto a los tiempos de ejecucin establecidos, sin obstculos, ni retrasos que afecten
grandemente en la produccin proyectada en base a las propsitos de las organizaciones para
poder de esta manera cumplir con las necesidades de los clientes.

! Situacin actual LAYOUT.
Las compaas han considerado, que la distribucin en planta es la base para implementar nuevos
procedimientos y tcnicas en la ejecucin de los procesos productivos, es por eso que las
empresas de El Salvador, se han visto en la necesidad de contar con distribuciones ptimas que le
permitan producir en base a los requerimientos de todo el proceso productivo y a los volmenes de
produccin.

Las distribuciones internas de los puestos de trabajo, los equipos y maquinaria utilizada, estn
diseadas para la facilitar la produccin y mover los materiales a la hora de ejecutar el proceso
productivo, y que adems los movimientos de estos sean mnimos.

Tabla 5.10 Anlisis de Brecha de LAYOUT
Aplicacin actual Aplicacin Ideal Anlisis de Brecha
! Minimizan los movimientos de
los materiales en el proceso
productivo con el objetivo de
lograr una mejor eficiencia
mediante la reduccin de tiempo
por el traslado de materia prima,
equipo, herramientas, etc.
! Tratar de eliminar, en la medida
de lo posible, el manejo de
materiales, es decir, hacer que el
mtodo definido tenga la menor
cantidad de actividades de
transporte (movimientos)
! Mecanizar y analizar
! En muchas empresas las
distribuciones no son las mas
apropiadas para facilitar el
proceso productivo, ya que los
espacios para los movimientos
de los equipos de transporte de
material son muy reducidos.

150


! Coordinan la distribucin interna
de la planta con el manejo de los
materiales.
! Poseen equipos apropiados para
el manejo de los materiales en
los procesos productivos.
! Minimizan costos de traslado de
materiales, debido a que
transportan la mayor cantidad
matemticamente los traslados
(movimientos) que no pueden
eliminarse
! Los estudios de distribucin
interna de la planta y de manejo
interno de materiales deben
hacerse coordinadamente.
! Previa a la inversin en equipos
para el manejo de materiales,
deben estudiarse los mtodos
para eliminar o disminuir los
transportes y/o combinar
operaciones a fin de lograr tales
objetivos
! Deben elegirse los equipos mas
adecuados
! Debe instruirse al personal sobre
la utilizacin de los equipos y
lograr la adecuada
capacitacin/comprensin de
todos los miembros de la
organizacin
! Principio de la carga unitaria:
cuanta mayor es la cantidad de
piezas o el peso movido en cada
traslado o transporte efectuado,
menor ser el costo unitario del
manejo de materiales (o partes,
piezas, componentes, productos
terminados)
! Algunas de las empresas no
cuentan con mecanismos
automatizados que le permitan
tener un control apropiado de el
proceso productivo.
! En ciertas empresas no existe
una capacitacin adecuada
sobre el manejo del equipo, lo
que conlleva a atrasos en el
desarrollo del proceso.

5.2.7 KAIZEN (mejora continua).
Es una cultura de cambio basada en una mentalidad abierta, se enfoca a la gente y a la
estandarizacin de sus procesos. Su practica requiere de un equipo integrado por personal de
produccin, mantenimiento, calidad ingeniera, compras, y dems empleados que se consideren
necesarios.

Es un Programa de Mejoramiento Contnuo basado en el trabajo en equipo y la utilizacin de las
habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza diferentes herramientas de
Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento de algn proceso productivo seleccionado.
Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la
reduccin de tiempos, la estandarizacin de criterios de calidad, adems de la eliminacin de
desperdicios.

151


! Situacin actual KAIZEN
El resultado del estudio realizado indica que esta herramienta de la manufactura esbelta KAIZEN
(mejora continua) es de las ms aplicadas en la industria manufacturera de El Salvador, esto es
debido a los beneficios que se obtienen mediante la implementacin de la misma, permitindole a
la industria a que establecer polticas de mejora continuo mediante la bsqueda continua de
mtodos que ayudan a la reduccin de costos, mejora la calidad y consecuentemente la
productividad.
Las industrias estudiadas y que aplican KAIZEN existe un sector que no establece un control de
los resultados obtenidos luego de la implementar esta herramienta (pregunta 15, tabla C.16), entre
las que se encuentran la industria de la madera, industrias metlicas y otras industrias
manufactureras.

Tabla 5.11 Anlisis de Brecha de KAIZEN
Aplicacin actual Aplicacin Ideal Anlisis de Brecha
! Verifican a travs de recorridos
en la planta para identificar
deficiencias o reas que
necesiten de mejoras de
procesos.
! Existe equipos y personal que se
que se encarga de llevar a cabo
el proceso de mejora.
! Identifican y revisan los
procesos actuales trazando
objetivos en los que se proponen
metas a alcanzar.
! Realizan los planes de accin
los cuales se implementan con el
personal en donde se encuentra
alguna deficiencia.
! Se llevan a cabo los procesos de
mejora, verificando los
resultados que se obtienen
haciendo una evaluacin de
cmo se encontraba antes y
despus de la implementacin
de la herramienta.
! Seleccionar el tema de estudio.
! Creacin de la estructura para el
proyecto.
! Identificacin de la situacin
actual y formulacin de objetivos.
! Diagnosticar el problema.
! Formulacin del plan de accin.
! Implantar mejoras.
! Evaluar los resultados.

! Esta es una de las herramientas
que las empresas mas utilizan
para la mejoras de procesos
debido a que adems les ayuda
a que continuamente verifiquen
los mtodos de produccin
actuales para ser mejorados.
! Tienen deficiencias para
implementar las mejoras,
fundamentalmente por la
resistencia al cambio por parte
de los empleados u operarios en
las diferentes reas de la
empresa.
! En algunas empresas no
desarrollan programa de
mantenimiento y evaluacin de
resultados despus de haber
aplicado esta herramienta.

5.2.8 Manufactura Celular.
Para reducir las distancias entre las distintas estaciones de trabajo se aplica el concepto de
distribucin celular.

152


Las operaciones celulares se basan en pequeas y especializadas clulas de produccin que
procesan el pedido o el producto completamente de inicio a fin. Puede que haya limitaciones, pero
el concepto funciona igual.

Los componentes de la clula estas situados fsicamente lo suficientemente cerca unos de otros
como para mejorar el flujo de las piezas, as como las comunicaciones, la calidad y la
multifuncionalidad. El flujo de los materiales se hace ms eficiente a travs de la colocacin
prxima de las operaciones sucesivas, eliminando as el exceso de manejo y traslado del material
entre ellas.

! Situacin actual Manufactura Celular.
Esta es una de las herramientas que en la industria manufacturera no es muy aplicada (resultado
pregunta 17), esto debido a los costos de implementar dicha herramienta as como tambin la
existencias de reas inadecuadas para la realizacin de estos cambios. Sin embargo en las
empresas que han hecho uso de esta herramienta, han obtenido diversos beneficios tales como la
utilizacin de equipos multifuncionales que trabajan en diversas tipos de tarea a la vez, adems se
han alcanzado tener un control ms ordenado y simple de la distribucin de la planta.
Es de hacer notar que existen algunas deficiencias en cuanto a la aplicacin de esta herramienta
esbelta y se da mas que todo en aquellas empresas dedicadas a la fabricacin de sustancias
qumicas, papel, metlicas bsicas y fabricacin de materiales metlicos en lo referente a realizar
un anlisis para la verificacin de metas y conocimiento de relaciones funcionales entre personas.

Tabla 5.12 Anlisis de Brecha de Manufactura Celular
Aplicacin actual Aplicacin Ideal Anlisis de Brecha
! Realizan un anlisis del mercado
para identificar deficiencias en el
mercado ya sea por reduccin
de ventas, clientes insatisfechos,
etc.
! Realizan un estudio para medir
el potencial de la planta
referente a la capacidad para
satisfacer la demanda fluctuante
del mercado.
! Aplican una reestructuracin de
la planta en las lneas del
proceso de produccin
enfocadas a obtener flujos de
produccin ordenados.
! Conocimiento del problema, en el
cual alguien de la organizacin
verifica si existen deficiencias en
el mercado, ya sea por quejas de
clientes, disminucin de ventas.
! Realizar anlisis FODA para:
verificar si las metas han sido
alcanzada, formular nuevas
metas, clarificar su actual
direccin y tomar nuevas
acciones.
! Decisin de iniciar un estudio de
capacidad manufacturera, en la
que primeramente se debe ver la
capacidad de la empresa en el
! En las empresas que utilizan
esta herramientas no todas
realizan un mtodo para definir
cuales son las debilidades y
amenazan que conlleven a las
perdidas en la planta
ocasionadas por la disminucin
de ventas, procesos de
produccin ineficientes etc.
! No existe una estructura
operacional definida, es decir en
una gran parte de las empresas
entrevistadas no cuentan con un
proceso en el que estn
claramente definidos las

153


! Existe equipos y personal que se
que se encarga de llevar a cabo
el proceso de mejora.
rea de operacin.
! Conocer las relaciones
funcionales entre personas y
como influyen en los procesos de
la empresa
relaciones funcionales que
permitan llevar un mejor control
de las operaciones.

5.2.9 Lneas de Trabajo Flexibles.
La flexibilidad en la manufactura esbelta se requiere para adaptarse a la incertidumbre originada
por las fluctuaciones de las exigencias del cliente y de los cambios en la demanda del mercado.
Las necesidades de flexibilidad de un sistema de manufactura pueden satisfacerse a travs de la
implantacin de tecnologas y nuevas filosofas de trabajo.

Las lneas de trabajo flexible son un sistema o una forma de pensar que permite que cualquier
nmero de empleados pueda producir la cantidad requerida de producto sin hacer que decaiga la
productividad.

El objetivo de las lneas de trabajo flexibles se basa en disear la planta en base al ritmo de
produccin segn al numero de trabajadores asignados, y llevar a cabo la evaluacin la adaptacin
real de la fuerza de trabajo a la demanda puntual.

! Situacin actual Lneas de Trabajo Flexibles.
A travs de este estudio se ha determinado que en la industria manufacturera este de tipo de
herramienta, tienen su mayor aplicacin en los sectores dedicados: Fabricacin de papel,
fabricacin de sustancias qumicas, productos alimenticios bebidas y tabacos.

En las empresas que aplican este tipo de herramientas han obtenido beneficios en cuanto a la
rotacin de personal en las lneas de produccin, debido a que han creado empleados con
conocimientos de las diversas reas de la empresa, permitindoles de esta manera cualquiera de
las operaciones cuando se produzca la necesidad de trabajar en una misma lnea de produccin.

A pesar de obtener este tipo de beneficios es necesario que exista una mayor capacitacin en este
tipo de herramienta, ya que las empresas cuando se encuentran con una variacin creciente de la
demanda no tienen la capacidad operativa para suplir el pedido de los clientes y se ven obligados a
subcontratar ya sea personal u otras empresas, dejar de producir una lnea existente de un
producto, para dedicarse a completar los pedidos, que conlleva algunas veces al aumento de los
costes de produccin.



154


Tabla 5.13 Anlisis de Lneas de Trabajo
Aplicacin actual Aplicacin Ideal Anlisis de Brecha
! Llevan a cabo una medicin que
les permite evaluar cada una de
las actividades del proceso
productivo.
! Los encargados de la produccin
realizan peridicamente
reuniones con la alta gerencia.
! Debido a la diversidad de
productos y a la fluctuacin del
mercado, llevan a cabo rotacin
de personal para lograr el
cumplimiento de metas.
! Llevan un control estadstico que
les permite realizar una
planeacin estratgica de la
demanda.
! Identifican las operaciones
involucradas en los procesos
productivos para realizar
cambios oportunos en base a las
necesidades que se presenten.
! Implementan lneas de trabajo
flexible, logrando as que los
operarios de una seccin
especifica se capaz de
adaptarse a otras secciones
dentro de la misma empresa.
! Miden la productividad a travs
de indicadores que les permiten
evaluar la eficiencia de los
procesos.
! Constan de personal encargado
de llevar a cabo el proceso y
revisin de mejora continua.
! Creacin de un grupo
multifuncional.
! Medicin de actividades
productivas.
! Reunin con la alta gerencia.
! Escoger que reas del proceso
requieren mayor atencin.
! Realizar estudio comparativo de
la demanda.
! Determinar que tipo de
operaciones estn involucradas
en la lnea de produccin.
! Capacitacin del personal.
! Implementacin de lneas de
trabajo flexibles.
! Obtencin de indicadores de
productividad para medir el
desempeo en la lnea de
trabajo.
! Mejora continua.

! Las empresas de los diferentes
sectores carecen de un grupo
multifuncional.
! Es necesario que la gerencia,
brinde capacitaciones peridicas
al personal, sobretodo en
aquellas reas en donde pueda
existir resistencia al cambio para
tener un equipo de empleados
capaces de integrarse a
cualquier departamento de la
lnea de produccin de la
empresa cuando se requiera.
! Algunas empresas para atender
los cambios en la demanda se
ven en la necesidad de: Ampliar
la jornada laboral, subcontratar
personal o servicios, dejar una
lnea de produccin para
producir un producto especfico.








155






CAPITULO 6: Diseo propuesto de aplicacin de las herramientas de Manufactura Esbelta,
Conclusiones y Recomendaciones.

6.1 DISEO PROPUESTO DE LA APLICACIN - JUSTO A TIEMPO

Generalmente, las industrias de proceso plantean importantes mejoras en trminos de reduccin
de tiempo de preparacin y mejoras en el flujo del proceso y por tanto son buenos ejemplos para el
empleo de tcnicas de just in time.

El sistema JIT asigna especial importancia a la disminucin de tiempos de: Aprovisionamiento de
materiales (para evitar sus existencias). Procesos, con especial control de las interrupciones de los
mismos (para acortar los ciclos de la produccin). Entrega a clientes (para minimizar inventarios de
productos terminados).

6.1.1 IMPLEMENTACIN

ETAPA 1: El equipo del justo a tiempo y el programa de capacitacin.
En esta fase, se integra el equipo principal y se inicia el proceso de educacin en el justo a tiempo.
Tambin es importante encontrar un lder que siga el proceso de entrenamiento. Este
entrenamiento ser intensivo y puede tardar de uno a tres meses. La meta es convertir al equipo
en verdaderos devotos. Solo entonces sern capaces de elaborar un plan de implementacin del
justo a tiempo.

El plan incluye un programa de entrenamiento que abarque a toda la empresa y que se centre en
los principios del JIT. Tambin comprender la lnea de productos del programa y el conjunto de
metas que se deben alcanzar. Los empleados que sern involucrados deben considerar tambin
sus responsabilidades dentro del plan. Finalmente, el plan contendr un marco de referencia del
tiempo necesario para su implantacin y una lista de proveedores ms importantes que son
quienes debern convertirse en proveedores justo a tiempo.

Una decisin fundamental es la seleccin del paquete de software para manufactura repetitiva.
Tambin es crucial que el equipo determine los cambios que se requieren para establecer un
sistema KANBAN y para modificar el sistema de contabilidad de costos de manera que pueda
operar dentro de un sistema justo a tiempo.

156


ETAPA 2: Implantacin Inicial en la lnea de produccin
Durante esta fase, se debe definir el proceso repetitivo para elaborar el producto. Esto implica
cambiar la estructura de la cdula de materiales para apoyar al sistema JIT. Simultneamente los
ingenieros de manufactura replanificarn la distribucin fsica de la planta, con el objetivo de
ahorrar espacio de almacenamiento.
El departamento de sistemas de informacin a la direccin iniciar la instalacin de los mdulos de
software para manejar el proceso repetitivo. El equipo de JIT definir los sistemas y procedimientos
para operarlo y luego lo revisarn conjuntamente con todos los involucrados. Los rubros principales
a definirse en esta etapa incluyen la capacidad de la lnea de produccin y las tasas diarias de
produccin deseadas.

El personal de ingeniera de manufactura definir cuales sern los contenedores para llevar el
material diario, las cantidades y la direccin adecuada hacia los centros de trabajo (en este caso la
meta es reducir el tiempo ocioso de los obreros. Los ingenieros de manufactura debern completar
un estudio de los tiempos de espera del proceso y del balance de la lnea antes de transformar el
proceso en manufactura repetitiva. Esto har evidentes los cuellos de botella que debern
corregirse antes.

ETAPA 3: Implantacin del programa de control de calidad total.
La implantacin de un programa de CTC (control total de la calidad) es tan importante como los
pasos previos. Un programa de CTC debe iniciarse paralelamente al diagrama Justo a tiempo,
pues ninguno de los dos programas tendr xito sin el otro.

Un programa CTC es, en principio, la responsabilidad del departamento de control de calidad. Pero
para una implantacin exitosa, necesita del apoyo del personal, tanto de manufactura como de
ingeniera. En general un programa de CTC afecta a la planta y a los proveedores.

La implantacin de un CTC interno es prioritaria. No es que se ignore a los proveedores, pero la
meta ms importante es incrementar la calidad dentro de la planta, al menos al principio. El primer
paso es definir el proceso de calidad en la lnea de produccin; luego proceder al reclutamiento y
entrenamiento de los equipos de calidad encargados de resolver los problemas en la lnea.
Durante esta fase, debe desarrollarse un sistema sencillo de recopilacin de informacin para
capturar la informacin sobre los problemas de calidad. La informacin se usar para priorizar los
problemas. El equipo de calidad puede entonces orientarse a los problemas por orden de prioridad.
El plan de CTC deber incluir el entrenamiento de los trabajadores como inspectores. Tambin
incluir arreglos para eliminar a los inspectores de calidad de la lnea. Una vez eliminados estos,
debe quedar muy claro que la responsabilidad de la calidad de los productos descansa totalmente
en los hombros de los trabajadores que los elaboran. Este es el corazn del programa CTC.

157



Es necesario desarrollar un sistema para recopilar informacin sobre los proveedores potenciales
del JIT, en donde informe acerca de los problemas de partes descubiertos durante las
inspecciones de recepcin, y durante el proceso de produccin, as como datos sobre las partes
una vez que llegan a los clientes como componentes de los productos finales.

Una vez que el proceso interno de CTC est en marcha y los datos se han recopilado sobre los
proveedores, es tiempo de iniciar el trabajo con ellos para que mejores la calidad de sus partes. Un
plan CTC debe producir un grupo de proveedores de calidad certificada que constituya el conjunto
inicial de proveedores del JIT. Este grupo deber ahora ser capaz de embarcar partes con mayor
frecuencia y en lotes pequeos. Al mismo tiempo, la empresa puede eliminar las inspecciones de
recepcin y conducir directamente las partes a la lnea de produccin, para evitar con ello la
necesidad de inventarios de seguridad.

ETAPA 4: Conversin de la lnea de produccin al JIT.
Esta es la fase en la cual la lnea de produccin se transforma en un proceso repetitivo. Los
planificadores de materiales cerrarn las rdenes de trabajo en al computadora y redistribuirn los
materiales para cumplir con la tasa diaria que se tiene como objetivo. Tambin en el almacn se
inicia la salida de los materiales de una manera repetitiva y los puntos de flujo inverso se hacen
efectivos. De aqu en adelante solo lo que la fbrica produzca jalar los materiales, y el almacn
les dar salida solamente cuando exista demanda de ellos en la lnea de produccin. El siguiente
paso es registrar diariamente lo terminado en la planta y poner al tanto a todos los obreros de las
metas diarias.

Quienes estn involucrados en el sistema JIT necesitan tener un cierto nivel antes de comenzar a
dar resultados. De hecho, es normal esperar errores iniciales y poca productividad. Los planes de
contingencia deben disearse para asegurar que los compromisos de los embarques se cumplan.
Para salvaguardar la calidad del producto, ahora que los inspectores de lnea se han eliminado, se
recomienda que se lleve a cabo una inspeccin final profunda, antes de embarcar. La meta del JIT
es reducir las inspecciones finales a medida que la calidad del producto se mejore. Sin embargo, al
principio, son necesarias profundas inspecciones finales para estar tranquilos. Los reportes de los
resultados de la inspeccin final dirn por s mismos cuando es que esta poltica debe suavizarse.
Al final de esta fase, mucho se habr obtenido. La planta contar con una nueva distribucin fsica;
los materiales saldrn sobre demanda y de una manera repetitiva; se habr implantado un sistema
de KANBAN para algunos productos de la lnea, un nuevo procedimiento para contabilidad de
costos habr sido puesto en marcha para capturar los materiales y la mano de obra, y los
trabajadores de la lnea sern sus propios inspectores. En pocas palabras se habr realizado el
lanzamiento total del sistema JIT.

158



ETAPA 5: El trabajo con los proveedores.
La empresa tiene menos control sobre los cambios que ocurre en esta fase que en el caso de las
fases previas. La fase 5 es completamente diferente. La empresa debe trabajar con proveedores
que requieren de una gran cantidad de motivacin. Pues se les pide que alteren de una manera
radical la forma en que hacen las cosas. Parecer que la empresa les solicita incrementar su carga
de trabajo para satisfacer sus necesidades.
La fase 5 requiere paciencia, negociacin y algunas veces decisiones fuertes, puesto que un
proveedor que no de la respuesta esperada deber ser sustituido. El xito de esta fase depende de
la conversin de los proveedores en creyentes del sistema JIT. Se les pedir que mejoren la
calidad de sus partes, y que entreguen lotes pequeos con mayor frecuencia.

Durante esta fase es posible desarrollar un programa de almacn intramuros con un proveedor, o
varios de ellos, creando as una verdadera asociacin.

ETAPA 6: La evaluacin del desempeo del justo a tiempo.
Para cuando llegue a la fase 6, habr ya utilizado el sistema durante 9 meses o un ao, y tendr ya
ese tiempo de haber estado con los proveedores clave para introducirlos en el sistema. En este
punto la empresa deber analizarse de nuevo y preguntarse las cuestiones que se hicieron al
comienzo. Deber entonces comparar los resultados del anlisis con los resultados anteriores. Las
diferencias indicarn los niveles de xito alcanzados.
Se tienen dos opciones posibles. Primero los resultados pueden no ser lo suficientemente
satisfactorios como para justificar el esfuerzo. En este caso, es necesario entender los problemas y
corregirlos. Segundo, las metas descritas al inicio del programa pueden haber sido alcanzadas, en
cuyo caso la implantacin habr tenido xito.

En ambos casos se recomienda que la empresa establezca nuevas metas y comience a trabajar
para alcanzarlas. No existe culminacin a las mejoras que pueden hacerse.

6.2 DISEO PROPUESTO DE LA APLICACIN DEL SISTEMA SMED:

El sistema SMED ha sido concebido a lo largo de 19 aos, y es el resultado del examen
concienzudo de aspectos tericos y prcticos de la mejora del proceso de preparacin de
maquinas. Tanto el anlisis como la realizacin son fundamentales para el sistema SMED y deben
ser considerados en cualquier programa de mejora.
Hay dos tipos de preparacin: la interna (IED) y la externa (OED). Las cuatro etapas conceptuales
de la mejora de la preparacin implican la distincin de ambos tipos, y la conversin de la interna
en externa.

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Se piensa generalmente que los procedimientos de preparacin son muy variados, dependiendo
del tipo de operacin y del equipo empleado. Al analizar los procedimientos desde un punto de
vista diferente se observa que todas las operaciones comprenden una determinada secuencia.
Distribucin de tiempos en operaciones de cambio tradicional:
! Preparacin, ajuste post-proceso, comprobacin de materiales, herramientas.
! Montaje y desmontaje de cuchillas, herramientas.
! Medidas, montajes y calibraciones.
! Pruebas y ajustes.

6.2.1 Etapas Bsicas para implementar el sistema SMED.

! Etapa Preliminar: No estn diferenciadas las preparaciones interna y externa.
! I ETAPA: Separacin de la preparacin interna y externa.
! II ETAPA: Convertir la preparacin interna en externa.
! III ETAPA: Perfeccionar todos los aspectos de la operacin de preparacin.

6.2.2 IMPLEMENTACIN.

FASE PRELIMINAR: No estn diferenciadas las preparaciones interna y externa.
! Los productos terminados se transportan al almacn o el siguiente lote de materia prima se
trae desde el stock despus de terminar el lote anterior y con la maquina detenida. Se
pierde tiempo.
! Las cuchillas y matrices, por ejemplo se entregan despus de que la preparacin interna
ha comenzado, o una pieza defectuosa se descubre tras el montaje y pruebas. Como
resultado se pierde tiempo mientras se retira la pieza defectuosa y empieza el proceso de
nuevo.
! Por otro lado plantillas y calibres mal diseados y calculados, adems de falta de tuercas y
otros en las maquinas.

SEPARACION DE LAS PREPARACIONES INTERNA Y EXTERNA.
Las tcnicas que se exponen a continuacin son muy efectivas para asegurar que las operaciones
que se puedan realizar externamente se efectan, de hecho, cuando las maquinas estn en
marcha.

1. Empleo de una lista de comprobacin : Hgase una lista de comprobacin con todas las
partes y pasos necesarios para una operacin, incluyendo :
! Nombres.
! Especificaciones.
! Numero de cuchillas, matrices, etc.

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! Presin, temperatura y otras variables.
! Valores numricos de todas las medidas y dimensiones.
! Mesa de comprobacin: mesa sobre la que se realizan dibujos de cada una de las piezas
y herramientas necesarias para la preparacin. Las piezas se colocan sobre los dibujos
respectivos y con un vistazo podremos cerciorarnos de la pieza que falta.

2. Realizacin de comprobaciones funcionales: La lista de comprobaciones es til para
cerciorarnos de que todas las cosas estn donde deberan estar, pero no nos dice si se
encuentran en perfecto estado de funcionamiento. Por lo tanto, ser necesario durante la
preparacin externa, realizar comprobaciones funcionales.

3. Mejora en el transporte de tiles y otras piezas: Las partes deben transportarse desde el
almacn hasta las maquinas, y devueltas al almacn una vez que se termina un lote. Todo
esto debe llevarse a cabo como procedimiento externo por el propio operador o por otro
empleado mientras la maquina sigue funcionando.

6.3 DISEO PROPUESTO DE LA APLICACIN 5 Ss (seiri, seiton, seiso, seiketsu,
shitsuke).

Esta herramienta es una de las de mayor aplicacin en la Industria Salvadorea; de hecho es la
que mas se aplica en los sectores de la industria, la importancia que ha cobrado esta herramienta
es por la necesidad surgida en optimizar los diferentes procedimientos ejecutados en la
produccin, considerando que en los diferentes puestos de trabajo se debe contar nicamente con
elementos materiales necesarios, manteniendo limpia las diferentes reas, y que la alta gerencia
genere el cumplimiento de los diferentes pasos y procedimientos aplicados en base a esta
herramienta.
Las 5 Ss involucran a 5 conceptos fundamentales, en torno a los cuales las empresas
implementan cada una de las etapas de que consta esta herramienta, considerando los diferentes
pasos que cada una de ellas desarrolla.

A continuacin se presenta la forma de implementacin de cada una de las etapas de las 5 Ss, en
base a los pasos que estas involucran:
! SEIRI(clasificar).
! SEITON(ordenar).
! SEISO(limpieza).
! SEIKETSU(estandarizar).
! SHITSUKE(disciplina).

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6.3.1 IMPLEMENTACIN.

6.3.1.1 Implementacin de SEIRI.

ETAPA 1. Identificar elementos innecesarios.
Para poder identificar los elementos innecesarios, es importante que las compaas cuenten con
un equipo de personas que se dediquen a la revisin peridica de las reas de trabajo, de esta
manera se logra tener un mejor control de los elementos que entorpecen el proceso. Dichos
equipos deben estar capacitados para retroalimentar la implementacin en caso de que los
resultados que puedan obtenerse no sean los esperados.

ETAPA 2. Diseo de elementos innecesarios.
Las empresas deben disear una lista de elementos innecesarios durante la fase de preparacin,
la cual permitir registrar los elementos innecesarios, su ubicacin, cantidad encontrada, la posible
causa y accin sugerida para su eliminacin. Esta lista debe ser hecha por las personas
encargadas de la campaa del seiri durante el tiempo establecido.

Cuando se realice el diseo para eliminar los materiales innecesarios en los puestos de trabajo, el
equipo encargado de la implementacin, debe de considerar cuales elementos estn generando
obstculos a los procesos productivos; para evitar ineficiencias en la ejecucin de la produccin
por la existencia de elementos que no se hayan considerado a la hora de realizar dicho diseo.

ETAPA 3. Uso de tarjetas de color.
Es de considerar, que una de las tcnicas que verifican lo que se necesita en cada una de las
distintas tareas que se ejecutan en los procesos productivos, son las llamadas tarjetas de color; ya
que permiten llevar el control de los requerimientos de cada una de las etapas del proceso, es por
ello que las empresas manufactureras se deben enfocar en la fcil identificacin de lo que se
demanda en la lnea productiva, y de esta manera suministrar lo necesario y evitar se tenga
material innecesario.

ETAPA 4. Plan de accin para retirar los elementos innecesarios.
Una vez se identifiquen, cuales elementos materiales resultan ser innecesarios en las reas del
proceso productivo; se debe ejecutar el plan de accin previamente diseado, para poder hacer los
retiros respectivos de los elementos que no son utilizados.
Es de suma importancia que las personas encargadas de llevar a cabo el plan de accin hagan
pruebas piloto para verificar la adaptacin una vez puesto en prctica estableciendo el
cumplimiento de los retiros de materiales que han sido analizados a descartar.


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ETAPA 5. Encontrar un lugar de almacenamiento diferente para las cosas de poco uso
frecuente.
Cuando se ha establecido, cuales elementos se necesitan en las distintas reas de produccin, es
importante distinguir que tipo de elementos se utilizan con poca frecuencia; para buscar un lugar
adecuado en donde ubicarlos.

Es de considerar que el lugar designado para la ubicacin, no debe estar retirado de las reas de
trabajo para evitar perdidas de tiempo cuando es necesario hacer uso de este tipo de elementos.

ETAPA 6. Control e informe final.
Cuando se implementa la actividad seiri, es necesario presentar un informe final; para verificar el
cumplimiento de dicha actividad de las 5 Ss. Con esto se puede verificar si se est cumplimiento el
propsito de clasificar a los elementos necesarios para llevar a cabo el proceso productivo.

6.3.1.2 Implementacin de SEITON

ETAPA 1. Asignar e identificar un lugar para cada elemento.
Las empresas, deben asignar lugares de almacenamiento; con el propsito de distribuir los
elementos necesarios en los puestos de trabajo, considerando que se pueden tener diferentes
piezas o materia prima necesaria en el proceso productivo y que deben ser ubicadas en diversos
lugares.

ETAPA 2. Marcacin de la ubicacin de los elementos.
Una vez se han identificado los lugares que van a ser asignados para el almacenamiento de los
distintos materiales necesarios en el desarrollo de la produccin, se debe delimitar las reas con
marcacin de colores llamativos para una fcil identificacin de dichos materiales y as poder tener
un desarrollo del proceso sin demoras de bsqueda de los mismos.

ETAPA 3. Determinar la cantidad necesaria de los elementos.
Es importante, contar nicamente con la cantidad necesaria de los elementos a utilizar para el
desarrollo de la produccin, ya que de esta manera no se tendr sobreinventario que pueda ocupar
espacio en el lugar de trabajo, en vez de esto puede ser sustituido por herramientas u otros
materiales que si podran ser utilizados en las labores diarias.

ETAPA 4. Asegurarse que cada elemento este listo para utilizarse.
Las empresas deben asegurarse que los materiales que utilizaran en la produccin, se encuentren
disponibles para evitar perdidas de tiempo en la bsqueda de los mismos. Adems se debe

163


disponer de materia prima, o por lo menos estar en contacto con los proveedores por si es
necesario un abastecimiento oportuno, debido al incremento de la demanda.

ETAPA 5. Crear los medios para que las herramientas o equipos utilizados regresen a su
lugar asignado.
Las plantas manufactureras deben contar con rtulos informticos o seales que indiquen a los
operarios el retorno de las herramientas una vez hayan sido utilizadas, para que en las prximas
jornadas laborales puedan ser encontradas con facilidad y no tener que buscarlas a causa de la
irresponsabilidad de los trabajadores de jornadas anteriores.

6.3.1.3 Implementacin de SEISO.
ETAPA 1. Hacer una campaa o jornada de limpieza.
Las compaas deben realizar campaas de limpieza, las cuales ayudan a obtener un estndar de
la forma en que deben estar los equipos permanentemente; dicha campaa debe comprometer
tanto a la alta direccin como a los operarios, con el fin de buscar que la empresa logre niveles
ptimos higinicos, y de esta manera contribuir a que los operarios se sientan cmodos y puedan
cumplir con sus diferentes responsabilidades laborales.

ETAPA 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza.
Despus de haber realizado la campaa de limpieza, las empresas tienen que darle seguimiento,
para que no se pierda el ritmo de limpieza que ha sido implantado a travs de dicha jornada. Para
ello el equipo implementador debe delegar responsabilidades a los operarios para facilitar la
efectividad de un mantenimiento que pueda convertirse en hbitos, que la final beneficiaran a la
empresa misma.

ETAPA 3. Preparar el manual de limpieza.
Es de suma importancia elaborar un manual de entrenamiento para llevar a cabo la limpieza; este
manual debe incluir la forma de utilizar los elementos de limpieza, as como tambin la frecuencia y
tiempo establecido para realizar esta labor.

Las actividades de limpieza deben incluir la inspeccin antes del comienzo de turnos, las
actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es
importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte del
trabajo rutinario.
Un manual de limpieza debe incluir:
! Propsitos de la limpieza.
! Grafico del equipo donde se indique la asignacin de las diferentes zonas a limpiar.

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! Mapa que indique los puntos de riesgo que se puedan encontrar durante el proceso de
limpieza.
! Fotografa del equipo humano que interviene en el cuidado de las diferentes reas.
! Elementos necesarios de limpieza y seguridad.
! Diagrama de flujo a seguir.

ETAPA 4. Preparar elementos para la limpieza.
Los elementos para la limpieza deben ser almacenados en lugares fciles de encontrar y devolver.
As como tambin se debe entrenar al personal sobre el empleo y uso de estos elementos desde el
punto de vista de la seguridad y conservacin de estos.

ETAPA 5. Implantacin de la limpieza.
Durante la limpieza es necesario tomar informacin sobre las reas de acceso difcil, ya que en un
futuro ser necesario realizar acciones de mejora continua para su eliminacin, facilitando las
futuras limpiezas de rutina.

Se debe realizar inspecciones para poder identificar las posibles mejoras, la informacin que se
obtenga debe guardarse en fichas o listas para su posterior anlisis y planificacin de las acciones
correctivas.

6.3.1.4 Implementacin de SEIKETSU.

ETAPA 1. Asignar trabajos y responsabilidades a los empleados.
Para mantener las condiciones de las primeras 3s, cada operario debe conocer exactamente
cuales son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer, cuando, donde y como hacerlo. Si
no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, seiri, seiton y
seiso tendrn poco significado.

Para facilitar la asignacin de responsabilidades, se debe tener:
! Diagrama de distribucin del trabajo de limpieza preparado en seiso.
! Manual de limpieza.
! Tabla donde se pueda ver el avance de cada S implantada.
! Programa de trabajo en mejora continua, para eliminar las reas de difcil acceso, fuentes
de contaminacin y mejora de mtodos de limpieza.
ETAPA 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina.
Se debe contar con un estndar de mantenimiento autnomo, para que facilite el seguimiento de
las acciones de limpieza, de esta forma se vera reflejado la integracin de estas primeras 3S.


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6.3.1.5 Implementacin de SHITSUKE.

ETAPA 1. Tener una visin compartida entre la organizacin y sus empleados.
Es necesario que la direccin de la empresa considere la necesidad de liderar convergiendo al
logro de los objetivos, entre los empleados y organizacin, para Sin una identidad en objetivos
seria imposible lograr crear el espacio de entrega y respeto a los estndares y buenas prcticas de
trabajo.

Para crear las condiciones que promueven o favorecen la implantacin del shitsuke, la direccin
tiene las siguientes responsabilidades:
! Educar al personal sobre los principios y tcnicas de las 5 Ss y mantenimiento autnomo.
! Crear un equipo promotor o lder para la implantacin de toda la planta.
! Suministrar los recursos para la implantacin de las 5 Ss.
! Motivar y participara directamente en la promocin de sus actividades.
! Evaluar el progreso y evolucin de la implementacin en cada rea de la empresa.
! Participar en las auditorias de progresos peridicos (trimestrales, semestrales, o anuales).
! Aplicar las 5 Ss en su trabajo.
! Ensear con el ejemplo para evitar el cinismo.
! Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantacin de las 5 Ss.
Responsabilidades de los trabajadores:
! Continuar aprendiendo ms sobre la implantacin de las 5 Ss.
! Asumir con entusiasmo la implantacin de las 5 Ss.
! Colaborar en su difusin del conocimiento empleando las lecciones recibidas.
! Realizar las auditorias de rutina establecidas.
! Pedir al jefe del rea el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5 Ss.
! Participar en la formulacin de planes de mejora continua para eliminar problemas y
defectos del equipo y reas de trabajo.
! Participar activamente en la promocin de las 5 Ss.

ETAPA 2. Implantar las 5 Ss educando al personal a travs del entrenamiento, adems
forjando buenos hbitos culturales dando el ejemplo a los empleados.
Es de tomar en cuenta, qu es indispensable brindar un entrenamiento al personal, para que
pueda conocer la forma en que debe ser ejecutadas las labores un vez se haya implementado
dicha herramienta.

ETAPA 3. Asignar un tiempo necesario para la puesta en prctica de las 5 Ss.
Se debe asignar al trabajador el tiempo necesario para la puesta en practica de las 5 Ss, ya que
de esta manera se podr reflejar si en verdad se estn obteniendo los resultados esperados,

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muchas de las empresas generalmente no asignan el suficiente tiempo, debido a las presiones de
la produccin y esto hace perder la secuencia de aplicacin de tal herramienta. Este tipo de
comportamientos hacen perder credibilidad y los trabajadores puedan llegar a creer que este no es
un programa serio y que falta el compromiso de la direccin.

ETAPA 4. Promover las 5 Ss en toda la empresa esquemas mediante promocionales.
Una de las formas mas efectivas de lograr que los trabajadores asuman las responsabilidades en
cuanto al cumplimiento de las 5 Ss, es brindando incentivos laborales.

ETAPA 5. Motivar la participacin de todos en la generacin de ideas para fomentar y
mejorar la disciplina en las 5 Ss.
Cuando se implementa las 5 Ss y capacita a los empleados de cmo deben operar en cuanto al
funcionamiento de esta herramienta, se debe fomentar la confianza y hacerles ver a los
trabajadores que ellos son una parte importante para el buen funcionamiento de la implementacin,
de esta forma los empleados se metern de lleno a ir de cerca con el funcionamiento de las 5 Ss;
y podrn brindar ideas que vayan a beneficio del funcionamiento de esta herramienta.

6.4 DISEO PROPUESTO DE LA APLICACIN LAYOUT.

Por medio de una distribucin en planta se consigue el mejor funcionamiento de las instalaciones,
es aplicada a todos aquellos casos en los que sea necesaria la disposicin de unos medios fsicos
en un espacio determinado, el cual pude haber sido predeterminado.

La distribucin en planta es un fundamento de la industria, determina la eficiencia y algunas
ocasiones la supervivencia de una empresa, adems de contribuir en la reduccin de los costos.

Para conseguir una buena distribucin en planta se debe buscar:
! Alcanzar la integracin de todos los elementos o factores implicados en la unidad
productiva, para pueda funcionar como una unidad de objetivos.
! Procurar que los recorridos efectuados por los materiales y hombres, de operacin a
operacin y entre departamentos sean ptimos, lo cual requiere una economa de
movimientos, de equipos y de espacio.
! Garantizar la seguridad, satisfaccin y comodidad del personal, consiguindose as una
disminucin en el ndice de accidentes y una mejora en el ambiente laboral.
! La distribucin en planta necesitara, con mayor o menor frecuencia adaptarse a los
cambios en las circunstancias bajo las que se realizan las operaciones, las que hace
aconsejable la adopcin de distribuciones flexibles.

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6.4.1 IMPLEMENTACION.

ETAPA 1. Tratar de disminuir en la medida de lo posible el manejo de materiales.
Disminuir en la medida de lo posible, los movimientos de los materiales le es beneficioso a las
empresas, ya que con esto se esta reduciendo el tiempo de recorrido de hacen los materiales y
hombres de una operacin a otra puedan reducirse lo mas que se pueda.

Antes de empezar a clasificar y analizar la ordenaciones y distribuciones para una produccin, es
importante comprender claramente las relaciones existentes entre los elementos involucrados en
dicha produccin: hombres, materiales y maquinaria(incluyendo utillaje y equipo),
fundamentalmente, existen modos de relacionarlos en cuanto a los movimientos:
! Los operarios se mueven de un lugar a otro, llevando a cabo las operaciones necesarias
sobre cada pieza de material.
! El trabajador mueve diversas herramientas o maquinas para actuar sobre una pieza
grande.
! Los empleados se mueven con el material, llevando una cierta operacin en cada maquina
o lugar de trabajo.

ETAPA 2. Coordinar la distribucin interna de la planta y el manejo interno de materiales.
La planta debe estar diseada para que se pueda llevar a cabo los diferentes movimientos de
materiales, hombres y de la maquinaria, con el fin de no estorbar los procesos en base a las
programaciones de cantidad de productos a fabricar.

ETAPA 3. Debe instruirse al personal sobre la utilizacin de los equipos y lograr la adecuada
capacitacin de todos los miembros de la organizacin.
Para no tener paros de produccin debido al escaso conocimiento de algunos trabajadores, que
puedan en un momento dado sustituir a las personas designadas a operar los equipos o
maquinaria, debido a la ausencia de estos por enfermedades u otros inconvenientes.

ETAPA 4. Principio de la carga unitaria: cuanta mayor es la cantidad de piezas o peso
movido en cada traslado o transporte efectuado, y as el costo por manejo de materiales
ser menor.

Se recomienda, que si se a de trasladar los mismos tipos de elementos en los diferentes puestos
de trabajo, se cargue cantidades dobles o mas, pero sin exceder la capacidad de los equipos de
trasporte, con el propsito de no estar viaje tras viaje, que a la larga lo generara son costos
elevados por muchos movimientos que se puedan ejecutar en el desarrollo de la produccin.


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6.5 DISEO PROPUESTO DE LA APLICACIN KANBAN.

En la actualidad las empresas tienen que ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a los
cambios del mercado, para que se puedan acomodar a las necesidades y demanda del cliente,
tanto de diseo, calidad y entrega.
Los planes de produccin son influenciados tanto externamente como internamente, debido a que
las condiciones del mercado cambian constantemente, y para poder responder a estos cambios, se
deben dar instrucciones constantemente al rea de trabajo, en intervalos de tiempo variados y de
esta manera se podr tener un sistema justo a tiempo.

La herramienta KANBAN (tarjeta de instruccin), es quien directa o indirectamente maneja mucho
de las organizaciones manufactureras, ya que es la responsable de informar de lo que se necesita,
en que cantidad y adonde es de enviar los diferentes pedidos.

6. 5.1 IMPLEMENTACION.

ETAPA 1. Entrenamiento de todo el personal en los principios del KANBAN, y los beneficios
de usarlo.
Es de suma importancia que se cuente con capacitaciones a las personas que se encuentran en
los puestos de trabajo, para tener un mejor manejo de las instrucciones de los diferentes pedidos
que puedan generarse en los procesos productivos, adems deben recalcarse los beneficios que
se obtienen al ser uso de las tarjetas de instruccin.

ETAPA 2. Implementar KANBAN en todos los componentes, teniendo en cuenta las
opiniones de los operadores puesto que ellos son los que mejor conocen la produccin.
Es necesario que se implemente en todos los componentes, ya que se tendr un mejor control de
las operaciones que se realizan en todo el proceso productivo, estando integrada la planta de estos
mecanismos de instruccin se ve respaldada para responder a los cambios en la demanda.

ETAPA 3. Revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden, y los niveles de reorden.
Siempre es necesario que se realicen las verificaciones correspondientes en los lugares donde se
han implementado, con el propsito de cerciorarse del procedimiento de ejecucin del KANBAN.

6.6 DISEO DE PROPUESTO DE LA APLICACIN KAIZEN.

En la industria de El Salvador la aplicacin de mejora continua (KAIZEN) es de mucha importancia,
ya que a travs de ella las empresas van alcanzando un nivel competitivo, recordemos que esta
herramienta va dirigido hacia las personas y estandarizacin de procesos esto no es mas que crear
un equipo integrado en el cual este involucrado el personal de produccin, mantenimiento, calidad,

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ingeniera, etc. Con el objetivo principal de mejorar la productividad utilizando una serie de
herramientas y tcnicas que conlleven a controlar los procesos de manufactura.
Otras de las razones por la que se debe de tomar en cuenta la aplicacin de esta herramienta
debe de considerarse que:
! Ante los rpidos y profundos cambios en el entorno: tecnolgico, social, poltico, econmico,
cultural, demogrfico entre otros, la empresa debe lograr flexibilidad y rapidez para adecuarse
a los mismos.
! La mejora continua es una necesidad imperiosa ya no slo para triunfar sino para poder
participar en la competencia por los mercados.
! Su aplicacin es fundamental para poder sobrevivir como empresa plenamente competitiva en
los prximos aos.

Es de tomar muy en cuenta que el mejoramiento continuo implica:
! Primero: Planificar.
! Segundo: Realizar
! Tercero: Evaluar.
! Cuarto: Actuar.

6.6.1 IMPLEMENTACION.
A continuacin se presenta una serie de pasos que pueden ser considerados para la
implementacin de mejora continua en los procesos de produccin.

ETAPA 1. Concienciar a los directivos y trabajadores acerca de la necesidad del cambio.
Las personas conocedoras de los procesos son la fuente de los planes de mejora bajo el
direccionamiento estratgico a travs de su participacin en sistemas de sugerencias individuales
o mediante sistemas participativos grupales, pues ellos son los que pueden generar la conciencia
de cambio a la direccin, tomando en cuenta lo siguiente:
! La Estandarizacin punto de partida del Anlisis.
! Hablar con hechos y datos
! La calidad es primero, las Utilidades la Consecuencia.
! El proceso siguiente es tu cliente.
! Los problemas crnicos son un Tesoro para el desarrollo de la Organizacin.
! La administracin transversal facilita la gestin.

ETAPA 2. Proceder a la realizacin de un diagnostico.
Este debe ser destinado a conocer el estado y caractersticas de las actividades, procesos y
sistemas de gestin actual, determinando aquellas reas de la empresa que tengan deficiencias

170


tales como: disminucin de la productividad, mala calidad de productos, bajo nivel en el
cumplimiento de los requisitos del cliente, actividades que no generen valor y aumento de
desperdicios, etc.

En esta parte del proceso se debe determinar la situacin actual y formular los objetivos de lo que
se pretende realizar, es necesario poseer informacin interna de aquellas reas que posean fallas,
averas, problemas y datos histricos sobre problemas de perdidas por mala calidad.

Siempre se debe tener en cuenta que el equipo debe seguir funcionando mientras se realiza este
diagnostico, es decir que las condiciones bsicas de mantenimiento del mismo debe ser aplicada
estas pueden ser por ejemplo: limpieza, lubricacin, chequeos preventivos, etc.

ETAPA 3. Planificar los procesos de capacitacin e implementacin.
Una vez que se tiene un diagnostico de los diferentes tipos de problemas y sus causas, es
necesario establecer un plan de accin que busque eliminar todas aquellas causas que en el
diagnostico resultaron ser mas criticas, para lograr los objetivos formulados.
El plan que se elabore deber contener acciones no solo para el personal especialista o miembros
de soporte por ejemplo: Ingeniera, proyectos, mantenimiento, etc., si no que debe incluir tambin a
operadores de equipo y personal de apoyo de produccin como auxiliares, maquinistas,
empacadores, etc.

ETAPA 4. Capacitacin y entrenamiento.ara l
Para lograr una mejor respuesta por parte del personal a capacitar se puede tomar en cuenta que
esta este enfocada en lo siguiente:
! En el trabajo:
! Mantener solo lo necesario.
Tener todo en orden.
Conservar todo limpio
Cuidar la salud fsica y mental.
Observar un comportamiento confiable.
! Como persona:
Perseverar en los buenos hbitos.
Llegar hasta el final en las tareas.
! En la empresa:
Actuar en equipo con sus compaeros.
Utilizar las normas.


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ETAPA 5. Implementacin de la herramienta.5 En la medida en que se procede a entrenar al
Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante la
implantacin de las acciones contar con la participacin de todas las personas involucradas en el
proyecto incluyendo el personal operador. Las mejoras no deben ser impuestas ya que si se
imponen por orden superior no contarn con un respaldo total del personal operativo involucrado.
Cuando se pretenda mejorar los mtodos de trabajo, se debe consultar y tener en cuenta las
opiniones del personal que directa o indirectamente intervienen en el proceso.
Es muy importante que en la medida que se procede a entrenar al personal, este vaya aplicando
los conceptos en sus labores o procesos operativos,

ETAPA 6. Evaluacin.
! Para obtener mejores resultados en el proceso de evaluacin, se recomienda tener en cuenta
los siguientes aspectos:
! En el entorno del trabajo diario de los procesos abundan las oportunidades de Mejoramiento.
! Hay que medir los procesos para determinar los objetos del mejoramiento.
! Personas entrenadas y capacitadas en sus procesos con cultura y conocimiento de mtodos
para el mejoramiento implementan acciones que Optimizan los resultados
! Los medios para recolectar la informacin de los procesos en forma apropiada para poder
visualizar su comportamiento deben ser apropiadas al tipo de informacin y proceso que se
esta midiendo.
! Los operadores de los procesos son los mejores diseadores de las hojas cumpliendo con el
requisito de ser fciles de llenar y apropiadas para su puesto de trabajo.

ETAPA 7. Actividades de ajustes o correctivas.
Es necesario que despus de la implementacin del proceso, mantener un programa de
mejoramiento, que nos ayude a eliminar fallas que no fueron consideradas que pudiesen ocurrir.
Recordemos que el mejoramiento impacta la calidad y la productividad, generando como resultado
mejores cumplimientos de los requisitos del cliente, nuevos productos, costos controlados como
consecuencia de la disminucin de desperdicio y las actividades no generadoras de valor, aislando
procesos que generan tiempos de retardos en las entregas de productos.

6.7 DISEO PROPUESTO DE LA APLICACIN MANUFACTURA CELULAR.

Para que exista un flujo eficiente de materiales dentro de un proceso de produccin es importante
que dentro de las empresas existan operaciones celulares que se dediquen a procesar un pedido
o producto desde el inicio hasta el fin.


172


Para que estas clulas sean funcionales es muy importante tomar en cuenta que se encuentren
fsicamente lo mas cerca posible unos de otros para lograr una mejor circulacin de piezas,
comunicacin entre clulas y una multifuncionalidad.

A travs de la investigacin realizada se ha pretendido conocer como la industria de El Salvador a
implementado esta herramienta esbelta, y se propone a continuacin una metodologa que venga a
reforzar las aplicaciones.

6.7.1 IMPLEMENTACION.
Este proceso de implementacin puede variar, dependiendo del tamao y complejidad de los
procesos de produccin cuantas personas pueden estar involucradas en el proceso.
Es por ello que para lograr mejores resultados es necesario dividirlo en las 4 reas siguientes:

1. El aspecto estratgico y organizacional.
En esta rea se analiza el problema y es principalmente en donde se realiza una planeacin
estratgica, mediante estudios para ver si existe capacidad en la planta para hacer cambios,
teniendo definidos una misin y visin de lo que es una nueva distribucin manufacturera.

2. La infraestructura con su respectivo diseo tcnico.
Esto no es ms que realizar el diseo de una clula inicial, realizando un anlisis costo-beneficio
para las clulas para tener una idea clara si es conveniente o no realizar cambios a los procesos
de produccin.

3. Cambio gerencial e implementacin.
En el que debe llevarse una revisin de los mtodos actuales y tomar los resultados de los anlisis
costo-beneficio si estos son positivos, entonces debe tomarse la decisin de realizar los cambios
segn los planes de diseo formulados.

4. Revisin del desempeo y realizacin de mejoras.
Es muy importante hacer una evaluacin de los cambios ejecutados, desempeo y evolucin de
las clulas; mantener un proceso continuo de mejora para lograr una mejor eficiencia de las
mismas.
A continuacin se presentan algunas consideraciones que deben tomarse en la implementacin de
los diversos pasos de manufactura celular.

ETAPA 1. Identificar un problema y realizar una planeacin estratgica de la corporacin.
Es necesario tener muy claro que es lo que esta fallando en la empresa para que el gerente tome
la decisin de llevar a cabo un proyecto de mejora, esto no es mas que identificar en que se tiene

173


deficiencia a partir de datos provenientes de el mercado por ejemplo: disminucin de ventas,
quejas de clientes, disminucin de las ganancias etc.
Es conveniente realizar anlisis FODA, GAP.S identificando el desempeo que se ha alcanzado
para ser comparado con pronosticado o deseado por la empresa. Es muy importante que dentro de
este proceso de planeacion se tome en cuenta que debe existir una coordinacin entre el mercado,
la manufactura y todos los involucrados en la cadena de suministro porque es aqu donde se
determinara sobre que tipo de tecnologa utilizar, que mercados es mas conveniente, las metas
que se desean alcanzar, de esta manera los cambios realizados a las clulas ayudaran a mejorar
el desempeo en gran parte de la empresa no solo en un rea especifica.

ETAPA 2. Realizacin de un estudio de capacidad manufacturera.
En el deben tomarse en cuenta como se estn desarrollando las operaciones en la empresa,
haciendo un estudio sobre el ambiente interior y exterior, para observar con detenimiento la
capacidad de la empresa en las reas de produccin.
Es necesario hacer un anlisis sobre las relaciones funcionales entre los procesos y aquellas
personas involucrados en el mismo, esto es de mucha importancia para cuando se pase a
desarrollar los cambios en aquellas reas que lo requieran.

En esta etapa es debe tener muy claro lo siguiente:
! Metas estratgicas por parte de la organizacin, ndices de desempeo, etc. que han sido
obtenidos en el pasado, esto ayudara para hacer una comparacin con las estrategias actuales
que sean tomadas.
! Conocimiento total de los procesos actuales de produccin, mtodos y relaciones funcionales
de las mismas.
! Conocer algunos cambios que la competencia ha realizado para mejorar sus procesos
productivos.
! Llevar a cabo un anlisis Beneficio-Costo que nos permita tener una idea clara si es viable
realizar los diferentes cambios en las lneas de manufactura.

Es importante de que la organizacin debe concentrar esfuerzo con miras al cambio, tomando
decisiones concretas, de ah que los grupos encargados de la recoleccin de datos, midan
sobretodo el comportamiento de la empresa en relacin al desempeo, productos y procesos.
Una empresa puede tomar la decisin de reorganizar la planta completa o una serie de clulas
para una familia de productos escogidos aunque no es muy recomendable, pero si esta opcin
resulta ser positiva, se puede llevar cabo una se puede realizar un anlisis completo de la
empresa, tomando en cuenta para el diseo de la clula algunas de las herramientas que se

174


pueden utilizar como son: Diagrama de operaciones, Diagramas de recorrido, Hoja de estudio de
tiempo y movimiento, Layout del rea de produccin.

ETAPA 3. Cambio gerencial e implementacin.
En esta etapa se realiza un anlisis de Costo-beneficio con el que la gerencia debe tomar grandes
decisiones como la de continuar con el proyecto de cambios en las clulas o procesos existentes.

Para llevar a cabo el proceso de implantacin de las clulas es importante establecer la familia de
productos a producir para adquirir si es necesario equipo y herramientas para completar el layout
interno de cada clula estableciendo sobretodo aquellos lugares donde estar ubicado el equipo de
procesamiento, almacenamiento de materiales, herramientas y tablas de control visual que se
necesiten.

Es importante considerar como un todo los flujos de materiales que entran y salen en cada clula
para que el sistema pueda ser optimizado, de esta manera se hace mas efectivos los cambios que
se realicen por lo que no es recomendable que sean tomados individualmente. Otros de los
aspectos que se deben tomar en cuenta es la capacitacin del personal en cuanto al nuevo
proceso a seguir, ya que es muy importante asegurarse que mientras se de el proceso que los
clientes reciban sus pedidos a tiempo.
Uno de los factores ms importantes al implementar este tipo de herramienta es alcanzar la
produccin establecida sin incurrir a costos extras.

ETAPA 4. Revisin del desempeo y realizacin de mejoras.
Es conveniente llevar un control de cmo han evolucionado las clulas de trabajo para hacer
comparaciones con las metas establecidas de acuerdo a la capacidad manufactureras de la planta,
tambin se debe que tomar en cuenta que si existe cualquier tipo de errores es necesario como
parte de la evaluacin llevar un control de los mismos porque estos nos ayudaran a implantar
mejoras.

Para mantener un programa de mejoras en las clulas de manufactura se debe aplicar la filosofa
KAIZEN, apoyndose en observaciones por parte de los operarios lo que nos llevara a realizar
algunos pequeos cambios en el Layout de las clulas que lo requieran, solventando algunos
problemas mediante la reorganizacin ya que puede darse el caso de algunas partes del proceso
se ajusten mejor si las clulas son rediseadas.
Es muy importante tener en cuenta que la mejora continua debe de realizarse siempre no
nicamente mientras se da el proceso de implementacin.


175


6.8 DISEO PROPUESTO DE LA APLICACIN LINEAS DE TRABAJO FLEXIBLE.

El mercado en El Salvador es fluctuante, es por ello que las empresas deben de tener la capacidad
de satisfacerlas exigencias del cliente as como tambin los cambios en la demanda del mercado,
ya que de esto depende la competitividad y permanencia de las empresas.
Las lneas de trabajo flexibles crean empleados multifuncionales capaces de adaptarse a cualquier
parte del proceso productivo trabajando en una misma lnea de produccin para producir la
cantidad requerida de un producto determinado sin hacer que disminuya la productividad.

6.8.1 IMPLEMENTACION.
A continuacin se presentan una serie de pasos que ayudaran a complementar los mtodos
existentes, y que han sido parte de las deficiencias encontradas segn el resultado de la
investigacin realizada.

ETAPA 1. Establecer un equipo multifuncional.
El equipo debe estar integrado por personas inmersas en el proceso productivo, este grupo por
estar involucrados en diversas partes del proceso productivo, pueden utilizar diversos mtodos
entre ellos lluvia de ideas, que ayuden a determinar aquellos lugares en donde se produzcan
cualquier tipo de desperdicio. Adems de colaborar en el sentido de identificar a travs de estudio
de tiempos y movimientos, aquellos tiempos efectivos y tiempos muertos, para conocer que
actividades del proceso son productivas y las que no lo son.

ETAPA 2. Participacin de la alta gerencia.
La participacin de la alta gerencia es muy importante por que ellos son los que toman la decisin
sobre las reas de la empresa que llevaran a cabo las lneas de trabajo flexible, basados en el
estudio presentado por el equipo multifuncional.
Una vez definidas aquellas reas que presentan mayores necesidades de refuerzo, se procede a
verificar si existe necesidad de personal o hay demasiado, una forma de evaluar esto es a travez
de ndices de productividad.

ETAPA 3. Realizar un estudio de la demanda.
Consiste en elaborar un plan en base a datos histricos del comportamiento de la demanda, esto
ayudara a encontrar un patrn haciendo comparaciones con periodos anteriores, en el se
conocern las fluctuaciones que el mercado ha presentado, esto ser de gran ayuda para conocer
cuando es que necesitamos tener la mayor cantidad de recursos.
Para elaborar el plan es importante tomar en cuenta lo siguiente:
Cuando la demanda aumente se debe acortar el tiempo de ciclo para aumentar la rapidez en la
lnea, y tener la mayor cantidad de personal. Caso contrario al existir una disminucin de la

176


demanda se procede a aumentar los tiempos de ciclo para disminuir la rapidez de lnea y utilizar la
menor cantidad de personal posible.

ETAPA 4. Capacitacin de personal de operaciones involucrados en el proceso.
Antes de iniciar un programa de capacitaciones es necesario determinar las operaciones
involucradas en la lnea de produccin, esto ayuda a definir la creacin de grupos de clulas
tomando en consideracin el tipo de maquinas a utilizar, la complejidad del proceso; para que
posteriormente decidir el tipo de capacitacin que se dar para los diferentes tipos de trabajo.

Una vez definido el personal a capacitar, es necesario que esta vaya enfocada en aumentar las
habilidades y en aquellos procesos que requieran una demanda mayor de tiempo, creando en los
empleados mecanismos que permitan la rotacin de tareas, es decir que tengan la capacidad de
formar parte de cualquier rea de produccin de la empresa, esto puede hacerse haciendo
pruebas con lotes pequeos en los cuales el personal pueda hacer uso de las diferentes maquinas,
haciendo cambios de maquinas a lo largo de la jornada.

Es elemental tener en cuenta que si los tiempos de preparacin de maquinas son elevados es
difcil lograr un nivel de flexibilidad deseado, para lograr un mejor resultado en la preparacin de
las maquinas es muy til hacer uso de la herramienta esbelta SMED que mantiene la filosofa de
hacer los cambios y preparacin de maquinas a menos de 10 minutos.
En general se recomienda capacitar al personal en el uso verstil de maquinaria, creando
empleados multifuncionales mediante la rotacin de tareas.

ETAPA 5. Implementacin de lneas de trabajo flexible.
Para el proceso de implementacin los operarios multifuncionales son puestos a trabajar en
aquellos lugares o reas de la planta que tienen mayor demanda, por lo general mientras se lleva
el proceso de implementacin de lneas de trabajo flexible, cabe la posibilidad que la productividad
en la lnea de produccin disminuya debido a la adaptacin de los operarios a estos nuevos
mtodos.

ETAPA 6. Medicin del desempeo de las lneas de trabajo.
Este paso ayudara revisar mediante indicadores los resultados de la implementacin de esta
herramienta, esto no es mas que verificar si la produccin se mantiene constante, es decir
mantener siempre una produccin nivelada.

Es importante llevar un proceso de retroalimentacin aplicando estos mtodos a otras reas de la
empresa en donde se observen deficiencias como las planteadas en el paso 1.


177


Aplicar mejora continua KAIZEN como una forma de retroalimentacin ayudara a mejorar los
procesos, ya que se debe crear este tipo de cultura en todos los involucrados en el proceso
productivo por lo que es importante que toda opinin de mejora sea tomada en cuenta por los
encargados de la produccin.

6.9 DISEO PROPUESTO DE LA APLICACIN DEL TPM
A continuacin se describen las 5 Actividades de Desarrollo del TPM, conocidas como sus 5
pilares:
! Llevar a cabo actividades de mejora diseadas para aumentar la Eficacia del Equipo.
! Establecer un sistema de Mantenimiento Autnomo.
! Establecer un Sistema Integral de Mantenimiento Preventivo Planeado.
! Crear Cursos de Formacin para aumentar la conciencia y desarrollar las destrezas en el uso y
mantenimiento de los Equipos.
! Hacer una Prevencin en el Mantenimiento desde la primera gestin del equipo.

6.9.1 IMPLEMENTACIN.
ETAPA 1. Llevar a cabo actividades de mejora para aumentar la eficacia del equipo.
Las actividades del TPM estn orientadas a minimizar las 6 Grandes Prdidas de produccin en
los Equipos, que son:
1. Prdidas por averas.
2. Prdidas por la preparacin y el ajuste.
3. Prdidas por tiempo de ciclo en vaco y paradas cortas (micro-paradas).
4. Prdidas por producciones defectuosas.
5. Prdidas por funcionamiento a velocidad reducida.
6. Prdidas de funcionamiento por puesta en marcha.

ETAPA 2. Establecer un sistema de mantenimiento autnomo.
Para establecer un sistema de mantenimiento autnomo hay que cumplir los 7 pasos siguientes:
1. Limpieza inicial: Quitar todo el polvo y los contaminantes del equipo (eliminar las piezas
innecesarias y desgastadas del equipo).
2. Eliminar las fuentes de contaminacin y las piezas inaccesibles: Eliminar las fuentes de polvo y
suciedad; mejorar la accesibilidad de las piezas que son difciles de limpiar y de lubricar; reducir el
tiempo exigido para la limpieza y la lubricacin.

178


3. Normas de limpieza y lubricacin: Establecer normas claras para la limpieza, lubricacin y
fijacin de forma que sean fciles de mantener durante cortos intervalos de tiempo; se debe
especificar con claridad el tiempo permitido para el mantenimiento diario / peridico.
4. Inspeccin general: Ensear las destrezas para realizar una inspeccin de acuerdo con los
manuales de inspeccin; encontrar y corregir defectos menores mediante inspecciones generales;
modificar el equipo para facilitar la inspeccin.
5. Inspeccin autnoma: Desarrollar y utilizar hojas de chequeo del mantenimiento autnomo
(estandarizar la limpieza, la lubricacin y las normas de inspeccin con el fin de facilitar la
aplicacin).
6. Gestin y control del lugar de trabajo: Estandarizar las normas a cumplir por los distintos lugares
de trabajo; mejorar la eficiencia del trabajo, la calidad del producto y la seguridad en el entorno
7. Reducir el tiempo de preparacin y ajuste; optimizar el trabajo en desarrollo.

ETAPA 3. Establecer un sistema integral de mantenimiento preventivo planeado.
La tercera actividad de desarrollo del TPM es crear un sistema integral de mantenimiento
preventivo planificado, descartando el mantenimiento reactivo. Un aspecto importante de este
sistema es la creacin y control de programas de mantenimiento, bien de forma manual o basada
en un Sistema Informtico de Gestin del Mantenimiento.

ETAPA 4. Crear cursos de formacin para aumentar la conciencia y desarrollar las
destrezas.
Las distintas secciones o departamentos de la empresa deben ofrecer una formacin adecuada a
los trabajadores, que incluya la concienciacin y apreciacin bsica del TPM.

Se ensearn los principios fundamentales del TPM, los 5 pilares, el mantenimiento autnomo,
etc.; adems se proporcionarn unos conocimientos ms especficos sobre: Habilidades tcnicas
(por ejemplo: maquinara, soldadura, neumtica, etc.), habilidades a ensear (formacin de
concienciacin elctrica / mecnica) , resolucin de problemas y diagnstico , salud y seguridad en
el equipo, educacin sobre el mantenimiento del equipo, tipos de equipo, control estadstico de
procesos y resolucin de problemas, entre otros.

ETAPA 5. Hacer una prevencin en el mantenimiento desde la primera gestin del equipo.
Es importante anticiparse, haciendo un Plan de Mantenimiento Preventivo para el futuro Equipo a
incorporar.


179


Los objetivos que han de mover la prevencin de Mantenimiento desde la primera gestin del
equipo, se centrarn en los tres aspectos siguientes:
1) Satisfacer caractersticas de Calidad solicitadas por los diseadores del producto.
2) Produccin de acuerdo con los costes planificados para el producto.
3) Instalacin y puesta en marcha del Equipo sin problemas iniciales.

6.10 CONCLUSIONES

! En base al estudio realizado se ha podido conocer que la herramienta de Manufactura Esbelta
que mas se utiliza en todas las actividades del sector industrial manufacturero es: Kaizen
(Mejora Continua).

! A travs de la investigacin que se ha llevado a cabo en el sector industrial manufacturero, se
ha encontrado que la herramienta menos aplicada es la Manufactura Celular.

! De las actividades existente en el sector industrial, las que ms se aproximan a aplicar todas
las herramientas de la manufactura esbelta, es la fabricacin de sustancias qumicas y
productos qumicos derivados del petrleo y del carbn de caucho y plstico.

! En base al resultado obtenido, las actividades que menos aplican la filosofa de manufactura
esbelta son:
o Industria de la Madera, derivados de la madera.
o Fabricacin de productos minerales no metlicos, exceptuando los derivados del
petrleo y del carbn.
o Otras Industrias Manufactureras.

! Considerando los resultados de la Investigacin de Mercados, puede determinarse que el 97%
de las empresas encuestadas dicen conocer sobre la filosofa japonesa; y solamente el 83% de
las empresas dieron como respuesta que si aplican algunas de las herramientas del sistema
esbelto en sus procesos productivos. Desde la percepcin generada por la informacin
recabada, en general el sector industrial, especficamente la empresa grande perteneciente a
este, tiene un porcentaje de aplicacin de la manufactura esbelta de un 62.3%.

! Por lo general, las empresas inician con un plan piloto para aplicacin de las herramientas de
manufactura esbelta, en el departamento de produccin o manufactura, para luego ser
implementadas en los dems departamentos que lo requieran.


180


! El 48% de las empresas encuestadas, tienen menos de un ao de haber implementado la
manufactura esbelta en sus empresas, mientras que un 44% tienen dos aos de haberla
implementado y un 8% mas de dos aos; permitiendo concluir que el proceso de aplicacin e
implementacin de esta filosofa en la industria nacional, se encuentra en una fase de
preparacin inicial debido a que no se cuenta con los recursos econmicos, tecnolgicos y de
conocimiento necesarios.

! El 76% de las empresas encuestadas no poseen con un departamento especializado que este
a cargo de esta implementacin de las herramientas de manufactura, existiendo un 24% que
realizan las aplicaciones de estas herramientas a travs de los equipos de trabajo, encargados
de produccin, supervisores y otros que influyen en el proceso de implementacin.

! Las tcnicas de manufactura esbelta mas utilizadas en las empresas manufactureras son:
Jidoka, Gemba y Heijunka.

! Las dificultades que mas se han encontrado, en la industria manufacturera para implementar
en manufactura esbelta es la resistencia al cambio por parte de los trabajadores, por lo que el
sector manufacturero debe buscar esquemas que permitan facilitar la adaptacin de cambios
en la planta de produccin.

! Para verificar el cumplimiento de las herramientas de la manufactura esbelta, las empresas
manufactureras llevan a cabo reuniones, auditorias externas y revisiones diarias del lugar
donde se esta produciendo.

! Las empresas manufactureras llevan a cabo mediciones de las herramientas a travs de
indicadores de calidad, estadsticos, monitoreo RFT (bien hecho a la primera), ndices de
efectividad.

! La solucin de los problemas encontrados en las empresas encuestadas, la llevan a cabo en
periodos de mediano plazo y que a veces pueden ser a lardo plazo debido a la complejidad
que estos involucran.

! Todas las empresas encuestadas cuentan con planes maestros de produccin,
constituyndose en una oportunidad de mejora en la planificacin de la produccin y en la
implementacin de procesos de suavizacin de la produccin (Heijunka).


181


! Cuando la demanda aumenta, las empresas trabajan con horas extras, subcontratan personal
o a otras compaas, rotan al personal en la lnea de produccin en base a la necesidad de la
produccin; por lo que se concluye que la industria salvadorea casi en su totalidad no
presentan flexibilidad ante las fluctuaciones de la demanda.

6.11 RECOMENDACIONES.

! Se recomienda a las empresas orienten intereses en programas de capacitacin al personal,
para enriquecer sus conocimientos e incentivarles a llevarlos a la practica tanto en el mbito
laboral como en todos los dems.

! Se hace una invitacin a todas las industrias tomar conciencia de la importancia que tiene el
compromiso por parte de la gerencia en la iniciativa, apoyo y seguimiento de la implementacin
de la Manufactura Esbelta.

! Una propuesta muy importante es desarrollar una infraestructura capaz de soportar el sistema
esbelto, eso incluye seleccionar pacientemente al personal involucrado principalmente en la
produccin o manufactura de los prototipos y/o los departamentos que mas se interrelacionan
con estos para llevar a cabo un plan de accin en este sistema, invertir en habilidades y
conocimientos del programa, adems decidir invertir capital para adquirir mejores elementos
tecnolgicos como equipo, maquinaria y software que hara mas fcil la implementacin de las
herramientas esbeltas.

! El principal objetivo que debe poseer una empresa es trabajar en la calidad de los productos,
ya que, es el anzuelo para que el cliente obtenga confiabilidad y satisfaccin en todo
momento; pero para ello es necesario estar a la vanguardia de los sistemas de informacin y
adaptar nuevas tcnicas que les permita optimizar los recursos y as disminuir los costos. Una
de las principales oportunidades de la filosofa Manufactura Esbelta es reducir costos, tiempos,
defectos, reprocesos y todos los procesos que no generan valor agregado en los productos.
! En una industria todos los empleados estn implicados en la calidad de los productos, directa o
indirectamente. Una recomendacin muy importante es descubrir defectos, no esconderlos,
porque cuanto antes se descubran, ms fcil y barato es corregirlos.

! En la medida de lo posible, se recomienda a las industrias trabajar con lneas en U, puesto que
la distribucin colabora con un proceso ms fluido aunado a un ahorro de movimientos. Es
tambin aconsejable en un caso no deseable se presente un alza repentina en la demanda,
saturar operarios y no mquinas a su vez se recomienda trabajar en la multifuncionalidad de
operarios.

182



! Seleccione algo importante y comience a deshacerse del desperdicio rpidamente y
sorprndase de lo que se puede lograr en un perodo corto.

! El personal, a todos los niveles, es la esencia de la organizacin y su total involucramiento
permite que se puedan utilizar sus habilidades en beneficio de ella, es por esta razn que se
aconseja tomar en cuenta a un equipo de implementacin de Manufactura Esbelta a todos los
niveles del organigrama laboral.

! Una buena forma de iniciar la implementacin de las herramientas de la Manufactura Esbelta
es crear un plan piloto pequeo, por ejemplo seleccionar un equipo de implementadores slo
para el rea de planta.

! La herramienta que menos dificultad presenta al quererla aplicar en una empresa es las 5 Ss,
por lo que es recomendable iniciar con ella para la aplicacin de Manufactura Esbelta.

! La mejora continua (Kaizen) del rendimiento general de una organizacin debe ser un objetivo
permanente de la organizacin.

! Cuando se este en la disponibilidad de aplicar el TPM en las distintas secciones o
departamentos de la empresa, se debe ofrecer una formacin adecuada a los trabajadores,
que incluya la concienciacin y apreciacin bsica de la herramienta.

! La manufactura celular es recomendable implementarla cuando ya se tenga ordenado el rea
de trabajo, haya sido implantado el TPM y se cuente con verificacin de procesos, puesto que
esta herramienta deja los procesos designados y justos para cada lnea de trabajo.

! Para hacer el cierre en cuanto a la ltima herramienta que funcione en el sistema, se aconseja
que sea el JIT puesto que sus caractersticas como herramienta requiere la implementacin de
las dems








183


GLOSARIO.

A
Actividades que no agregan valor: Cualquier actividad que suma costo sin sumar valor al
producto final.
B
Balancear la produccin: Mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan
producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria.
C
Cadena de Valor: Instrumento ms utilizado para realizar un anlisis enfocado en la extraccin de
claras implicaciones estratgicas para el mejoramiento de las actividades con un enfoque de
eficiencia y eficacia.
Cuello de Botella: Operacin con el tiempo de ciclo ms largo.
Control de la Produccin: Sistema continuo de mediciones para sealar desvos de la
planificacin y de acciones para corregirlos.
Clulas de Manufactura: Agrupacin de una serie de mquinas distintas con el objeto de simular
un flujo de produccin.
Calidad a la Primera: Principio de Manufactura que busca el mantenimiento de la buena calidad
en pro del establecimiento de la filosofa productiva de cero defectos.
G

GEMBA: Es una palabra japonesa que significa lugar real, lugar de trabajo, donde se agrega
valor. Entonces ir al GEMBA es un recordatorio de que cada vez que ocurre un problema o
anomala se debe ir al lugar donde surgi ya que es la mayor fuente de la informacin que ayudar
a superarlo.

H
Humanware: Filosofa que predica que el esfuerzo principal de mejora debe venir de una nueva
mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientacin personal para la calidad, trabajo en

184


equipo, cultivo de la sabidura, elevacin de lo moral, auto-disciplina, crculos de calidad y prctica
de sugestiones individuales o de grupo).
I

Insumos: Material inicial que se incorpora al proceso para su transformacin.
Indicador: Expresin matemtica que cuantifica el estado de la caracterstica o hecho que se
desea controlar.
J

Just in Time (Justo a Tiempo): Es una filosofa industrial que consiste en la reduccin de
desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacin en un
sistema desde compras hasta produccin.

Jidoka: Establece los parmetros ptimos de calidad en el proceso de produccin. Compara los
parmetros del proceso de produccin contra los estndares establecidos y hace la comparacin,
si los parmetros del proceso no corresponden a los estndares pre-establecidos el proceso se
detiene, alertando que existe un situacin inestable en el proceso de produccin la cual debe ser
corregida, esto con el fin de evita la produccin masiva de partes o productos defectuosos.

K

KANBAN: Sistema de produccin altamente efectivo y eficiente cuya principal funcin es ser una
orden de trabajo, es decir, un dispositivo de direccin automtico que da informacin acerca de
que se va ha producir, en que cantidad, mediante que medios y como transportarlo.

L

Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta): Es una adaptacin de produccin en masa en
donde los trabajadores y las reas de trabajo son hechos ms flexibles y ms eficientes adoptando
mtodos que reducen los desperdicios.


185


Lneas de trabajo flexibles: Sistema o una forma de pensamiento, que permite que cualquier
nmero de empleados pueda producir la cantidad requerida de producto sin hacer que decaiga la
productividad.

Layout (Distribucin): Definicin de la distribucin ptima que proporciona una mejor factibilidad
para la aplicacin de procedimientos de mejora continua; adems de elevar la eficiencia en la lnea
de produccin pues se eliminan distancias, demoras, obstaculizacin en la produccin, entre otras.

M
Mtodo de trabajo: Definicin de esquemas ordenados que permiten desarrollar las operaciones
de una forma pautada e indicada (en hojas de operaciones), que lleve a la repetibilidad de
acciones, de manera que se pueda asegurar la uniformidad en el resultado. El mtodo indica la
secuencia de acciones dentro de la operacin, y el nmero de operarios involucrados.
Medio Ambiente: Referido al orden y a la limpieza del sector productivo, a la seguridad de los
operadores, y al trabajo sostenido en un clima agradable de colaboracin y respeto mutuo.
Medicin: Se refiere a todo tipo de medicin que se hace en el sector. Por ejemplo: cantidad de
piezas fabricadas, tiempos Standard de operacin, cantidad de piezas conformes y no conformes,
mediciones hechas sobre piezas, productividad, cantidad de retrabajos, etc.
Managing (Administracin): Gestin que se hace a travs del manejo y control de hojas y
predisposiciones acordadas como instrucciones anteriormente mencionadas. As se puede
informar completamente a la Jefatura Gerencia a la cual deba responder, elevando en una
apretada sntesis logros y necesidades de su sector. A su vez se reciben directivas, las cuales
deber bajar y aplicar en su sector.
Mapeo de la Cadena de Valor: Herramienta de la visualizacin orientada a la versin de TOYOTA
de la fabricacin magra (sistema de produccin), ayuda a entender y a aerodinamizar procesos del
trabajo usando las herramientas y las tcnicas de la fabricacin magra.
Mantenimiento Autnomo: Procedimiento compuesto por un conjunto de actividades que se
realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspeccin,
lubricacin, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando
posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a
mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento.

186


Mantenimiento Progresivo o Planificado: Consiste en la necesidad de avanzar gradualmente
hacia la bsqueda de la meta "cero averas" para una planta industrial.
Mantenimiento Temprano: Proceso de mantenimiento que pretende mejorar la tecnologa de los
equipos de produccin. Es fundamental para empresas que compiten en sectores de innovacin
acelerada, Mass Customization o manufactura verstil, ya que en estos sistemas de produccin la
actualizacin contnua de los equipos, la capacidad de flexibilidad y funcionamiento libre de fallos,
son factores extremadamente crticos.
Mantenimiento de Calidad: Tipo de proceso de mantenimiento que tiene como propsito
establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las
acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos"
regularmente, con el objeto de facilitar la operacin de los equipos en la situacin donde no se
generen defectos de calidad.
Mejoras Enfocadas: Actividades que se desarrollan con la intervencin de las diferentes reas
comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad Global del Equipo,
proceso y planta; todo esto a travs de un trabajo organizado en equipos multidisciplinarios,
empleando metodologa especfica y concentrando su atencin en la eliminacin de los despilfarros
que se presentan en las plantas industriales
Mapa de Proceso: Acciones actuales requeridas para elaborar un producto a travs de los
principales flujos esenciales para cada producto.
Manufactura Celular: Consiste en reducir las distancias entre las diferencias estaciones de trabajo
de la planta, creando operaciones celulares basadas pequeas y especializadas clulas de
produccin que procesan el pedido o el producto completamente de inicio a fin.
O
Operaciones: Etapas del proceso de transformacin necesarias para convertir insumos en
productos terminados.
P

Poka Yoke: Tcnica cuya idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean
imposibles de realizar. Es un mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan o
corregirlos lo antes posible.


187


Proceso: Sucesin de diferentes fases o etapas de una actividad. Tambin se puede definir como
el conjunto de acciones sucesivas realizadas con la intencin de conseguir un resultado en el
transcurso del tiempo.

Producto: Resultado final de un sistema de produccin.
Proceso lineal o por producto: Proceso de produccin que se caracteriza por que se disea para
producir un determinado bien o servicio; el tipo de la maquinaria, as como la cantidad de la misma
y su distribucin se realiza en base a un producto definido.
Proceso por proyecto: Proceso especializado en la produccin de productos nicos, para lo cual
su desarrollo, se hace en un lugar especfico mediante la ejecucin de una secuencia de
actividades que define el avance en la
Proceso intermitente: Proceso de produccin caracterizado por la fabricacin de lotes a intervalos
intermitentes, considerando la creacin de centros de trabajo que agrupan maquinaria similar y que
permiten la elaboracin de muchos productos que difieren en mnimas especificaciones y
caractersticas.
Produccin: Todo proceso a travs del cual un objeto, ya sea natural o con algn grado de
elaboracin, se transforma en un producto til para el consumo o para iniciar otro proceso
productivo. La produccin se realiza por la actividad humana de trabajo y con la ayuda de
determinados instrumentos que tienen una mayor o menor perfeccin desde el punto de vista
tcnico.

S

Suavizacin de la Produccin: Es una tcnica en donde a medida decrecen los costos de
produccin, se hace necesario no seguir creando ms materiales de los que se necesitan. Para
obtener este resultado, el programa de produccin debe ser suavizado de tal forma que se
produzca la cantidad exacta de producto, optimizando a la vez el uso del recurso humano.
5S: Creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms organizadas y ms seguras,
imprimindole mayor "calidad de vida" al trabajo.
Seiri (Clasificacin): Retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos que no son
necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas administrativas.

188


Seiso (Orden): Organizar los elementos que se han clasificado como necesarios de modo que se
puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la
visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales.
Seiso (Limpieza): Eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica; incluye,
adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que
permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo.
Seiketsu (Estandarizacin): Mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con la
aplicacin de las primeras 3s.
Shitsuke (Disciplina): Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si
se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr
disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el
mejoramiento continuo. Implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados,
respeto por s mismo y por los dems, y mejor calidad de vida laboral.
Sistema: Conjunto de elementos en interaccin dinmicas organizados en funcin de un objetivo,
o una abstraccin que realiza un observador sobre una parte de la realidad o un objeto
determinado.
SMED: Significa "Cambio de modelo en minutos de un slo dgito", son teoras y tcnicas para
realizar las operaciones de cambio de modelo, desde la ltima pieza buena hasta la primera pieza
buena en menos de 10 minutos; fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin de
mquinas, posibilitando hacer lotes ms pequeos de tamao.
Sector: conjunto de empresas que mantienen una similitud u homogeneidad en el rubro al que se
dedica, ya sea a la produccin, comercializacin, ofrecimiento de servicios o todas.

T
TPM (Mantenimiento Productivo Total): Herramienta orientada a crear un sistema corporativo
que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene
las prdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye cero accidentes, cero defectos
y cero fallos en todo el ciclo de vida del sistema productivo.
Tiempo Takt: Promedio de tiempo entre las unidades necesarias de produccin, para conocer la
demanda del cliente. Se usa el tiempo disponible dividido por el nmero de unidades requeridas.

189


V
Valor Agregado: Operaciones que transforman al producto.
Valor no Agregado: Operaciones donde la materia prima no sufre alguna transformacin.

190



191


REFERENCIAS.

! Direccin General de Estadsticas de y Censos, www.digestic.com, junio 2006.

! Monografas, www.monografias.com, mayo 2006.

! Gestipolis, www.gestiopolis.com, junio 2006.

! Ilustrado, www.ilustrados.com, abril 2006.

! KAIZEN-institute, www.KAIZEN-institute.com, abril 2006.

! Ceroaverias, www.ceroaverias.com, mayo 2006.

! Publica tu obra, www.tuobra.unam.mx, mayo 2006.

! Imai, Masaaki. www.sht.com.ar/archivo/Management/KAIZEN.htm, mayo 2006.

! Punto de Encuentro del Desarrollo Industrial, www.puntolog.com, abril 2006.

! Strategosinc.www.strategosinc.com, mayo de 2006.

! Lean 6sigma, www.lean- 6sigma.com, mayo de 2006.

! Tpm, www.tpm.co.jp/, mayo 2006.













192


BIBLIOGRAFIA.

! Cisneros Montalvo [2005] Diagnstico y Diseo de una Metodologa para la implementacin
de Lean Manufacturing. San Salvador, El Salvador, C.A.

! Gutirrez Garza, Gustavo. Justo a Tiempo y Calidad Total, Principios y Aplicaciones. Quinta
edicin. Editores Castillo S.A. de C.V., Monterrey, Nuevo Len, Mxico, 2000.

! Deming. W. Edwards. Calidad, Productividad y Competitividad la salida de la crisis. Ediciones
Daz de Soto S.A. Madrid 1989.

! Ohno Taiichi, Toyota Production System, Prtland, Oregon, 1998.

! Jackson, T.L, Jones, R., Implementing A LEAN MANAGEMENT SYSTEM, Productivity Press,
Portland Oregon, 1998.

! Barton, H. Delbridge, R.; Oliver, N. (2002) Lean Production and Manufacturing Performance
Improvement in Japan, University of Cambridge, 1994- 2001.




















193







ANEXOS





ANEXOS

ANEXO A Encuesta A-1
ANEXO B Listado ASI de la Clasificacin Industrial Nacional B-1
ANEXO C Tablas de Investigacin de Mercados C-1
ANEXO D Tabla de Control Interno de Entrevistas. D-1
ANEXO E Tabla de Control Interno de Encuestas. E-1
ANEXO F Tabla de Anlisis de Aplicacin de herramientas de
Manufactura Esbelta por actividad del sector industrial. F-1



A-1
ANEXO A. (encuesta)


Entrevista dirigida a gerentes de produccin, planeamiento o mtodos
Y/o asistentes de las mismas gerencias.


Buen da, somos estudiantes egresados de la carrera de ingeniera industrial de la universidad
centroamericana Jos Simen caas (uca) y estamos realizando un estudio de campo para
determinar el grado de conocimiento y de implementacin de la filosofa manufactura esbelta en
la industria de el salvador. Dicho tema se presenta para optar al grado de ingenier@ industrial y
con el objetivo de aportar y fortalecer los conocimientos y experiencias de esta carrera.
Agradecemos de antemano sus aportes.



Indicaciones: marque con un cheque los aciertos en las preguntas con respuestas opcionales y
llene los espacios con la respuesta correspondiente a la pregunta (las preguntas son abiertas)



Informacin confidencial.






Actividad productiva:


-----------------------------------------------------------------------------------------

Tamao de la empresa:


-----------------------------------------------------------------------------------------

Numero de empleados:


-----------------------------------------------------------------------------------------

Numero de departamentos:


----------------------------------------------------------------------------------------

Departamentos con los que cuenta la empresa:

____________________________________________________________________________


____________________________________________________________________________


A-2
Test


1. Como es la realizacin de procesos en esta industria?:
! Por lotes
! Por rdenes de pedido
! Continuos
! Lneas de produccin
! Clulas de produccin
! Otros.

2. Conoce de la filosofa manufactura esbelta?
! SI ! NO

3. Por medio de qu fuente conoce de ella?
! Diplomado
! Seminario
! Curso o capacitacin en la empresa.
! Investigacin propia
! Otros: __________________________

4. En esta empresa implementan la manufactura esbelta?
! SI ! NO (pase a la pregunta 22)

5. Se implementa en todos los departamentos o parcialmente? (slo en el depto. De produccin)

6. Desde cuando la implementan?
Menos de 1 ao! Entre 1-2 aos! Ms de 2 aos!
7. Existe un departamento especializado en la implementacin de esta filosofa?
! SI ! NO
8. Cmo funciona el plan de accin de la aplicacin de la manufactura esbelta?

9. Aplican en su empresa justo a tiempo (JIT)?.De ser aplicada, identifique cules de los
siguientes pasos utiliza para su implementacin?

! SI ! NO (Pase a la siguiente pregunta)

Pasos:
! Creacin del equipo implementador y el programa de capacitacin.
! Implantacin Inicial en la lnea de produccin.
A-3
! Implantacin del programa de control de calidad total (CTC).
! Conversin de la lnea de produccin al JIT.
! Trabajo con los proveedores.
! Evaluacin de la implementacin y del desempeo del justo a tiempo.
! Otros (especifique)
______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

10. En esta empresa aplican la herramienta TPM (mantenimiento productivo total)? De ser
aplicada, identifique Cules de los siguientes pasos utiliza para su implementacin?

! SI ! NO (Pase a la siguiente pregunta)

Pasos:
! Llevar a cabo actividades de mejora continua diseadas para aumentar la eficiencia del equipo.
! Establecer un sistema de mantenimiento autnomo
! Establecer un sistema integral de mantenimiento preventivo planeado
! Creacin de cursos de formacin para aumentar la conciencia y desarrollar las destrezas en el
uso y mantenimiento de los equipos
! Hacer una prevencin en el mantenimiento desde la primera gestin del equipo
! Creacin y uso de medidores de desempeo de la funcin del equipo peridicamente, para
facilitar la retroalimentacin
! Otros (especifique) ________________________________________________________

_________________________________________________________________

11. Se toma parte del tiempo productivo para reparar y preparar maquinaria?, qu porcentaje?

12. En esta empresa, aplican la herramienta 5S? De ser aplicada, identifique Cules de los
siguientes pasos utiliza para su implementacin?

! SI ! NO (Pase a la siguiente pregunta)

Pasos:

Pasos de SEIRI (clasificar):
! Identificar elementos innecesarios
! Diseo de elementos innecesarios
! Uso de tarjetas de color
! Plan de accin para retirar los elementos innecesarios
! Encontrar un lugar de almacenamiento diferente para las cosas de poco uso frecuente.
! Control e informe final
! Otros (especifique) ________________________________________________________

_________________________________________________________________


Pasos de SEITON (ordenar):

! Asignar e identificar un lugar para cada elemento
A-4
! Marcacin de la ubicacin de los elementos
! Determinar la cantidad necesaria de los elementos
! Asegurarse que cada elemento este listo para utilizarse
! Crear los medios para que las herramientas o equipos utilizados regresen a su lugar asignado.
! Otros (especifique) ________________________________________________________

_________________________________________________________________


Pasos de SEISO (limpieza):

! Hacer una campaa o jornada de limpieza.
! Planificar el mantenimiento de la limpieza
! Preparar el manual de limpieza
! Preparar elementos para la limpieza
! Implantacin de la limpieza
! Otros (especifique) ________________________________________________________

_________________________________________________________________


Pasos de SEIKETSU (estandarizar):
! Asignar trabajos y responsabilidades a los empleados.
! Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina.
Otros (especifique) __________________________________________________________

_________________________________________________________________


Pasos de SHITSUKE (disciplina):
! Tener una visin compartida entre la organizacin y sus empleados
! Implantar las 5S educando al personal a travs del entrenamiento, adems forjando buenos
hbitos culturales dando el ejemplo a los empleados
! Asignar un tiempo necesario para la puesta en prctica de las 5S
! Promover las 5S en toda la empresa mediante esquemas promocinales
! motivar la participacin de todos en la generacin de ideas para fomentar y mejorar la disciplina
en las 5S
! Otros (especifique) __________________________________________________________

____________________________________________________________________________

13. Aplican la herramienta SMED (cambio rpido de modelo)? De ser aplicada, identifique
Cules de los siguientes pasos utiliza para su implementacin?


! SI ! NO (Pase a la siguiente pregunta)
Pasos:
! Compromiso de la direccin
! Condiciones actuales del rea seleccionada
! Preparacin interna y externa de las maquinas
! Mejora continua
A-5
! Otros (especifique) __________________________________________________________

___________________________________________________________________



14. Utilizan la herramienta LAYOUT (distribucin)? De ser aplicada, identifique Cules de los
siguientes pasos utiliza para su implementacin?

! SI ! NO (Pase a la siguiente pregunta)

Pasos:
! Tratar de eliminar, en la medida de lo posible, el manejo de materiales, es decir, hacer que el
mtodo definido tenga la menor cantidad de actividades de transporte (movimientos)
! Mecanizar y analizar matemticamente los traslados (movimientos) que no pueden eliminarse
! Los estudios de distribucin interna de la planta y de manejo interno de materiales deben
hacerse coordinadamente
! Previa a la inversin en equipos para el manejo de materiales, deben estudiarse los mtodos
para eliminar o disminuir los transportes y/o combinar operaciones a fin de lograr tales objetivos
! Deben elegirse los equipos mas adecuados
! Debe instruirse al personal sobre la utilizacin de los equipos y lograr la adecuada
capacitacin/comprensin de todos los miembros de la organizacin
! Principio de la carga unitaria: cuanta mayor es la cantidad de piezas o el peso movido en cada
traslado o transporte efectuado, menor ser el costo unitario del manejo de materiales (o partes,
piezas, componentes, productos terminados)
! Otros (especifique) __________________________________________________________

___________________________________________________________________

15. Implementan la herramienta KAIZEN (mejora continua)? De ser aplicada, identifique Cules
de los siguientes pasos utiliza para su implementacin?

! SI ! NO (Pase a la siguiente pregunta)
Pasos:
! Seleccionar el tema de estudio
! Creacin de la estructura para el proyecto
! Identificacin de la situacin actual y formulacin de objetivos
! Diagnosticar del problema
! Formulacin del plan de accin
! Implantar mejoras
! Evaluar los resultados
! Otros (especifique) __________________________________________________________

___________________________________________________________________


16. Aplican la herramienta KANBAN (etiqueta de instruccin)? De ser aplicada, identifique
Cules de los siguientes pasos utiliza para su implementacin?

! SI ! NO (Pase a la siguiente pregunta)
Pasos:
! Entrenamiento de todo el personal en los principios del Kanban, y los beneficios de usarlo
A-6
! Implementar Kankan en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su manufactura
y para resaltar los problemas escondidos
! Implementar Kanban en el resto de componentes, teniendo en cuenta las opiniones de los
operadores puesto que ellos son los que mejor conocen la produccin
! Revisin del sistema Kankan, los puntos de reorden, y los niveles de reorden.
! Otros (especifique) __________________________________________________________

___________________________________________________________________

17. En esta empresa aplican la herramienta MANUFACTURA CELULAR? De ser aplicada,
identifique Cules de los siguientes pasos utiliza para su implementacin?

! SI ! NO (Pase a la siguiente pregunta)

Pasos:
! Conocimiento del problema, en el cual alguien de la organizacin verifica si existen deficiencias
en el mercado, ya sea por quejas de clientes, disminucin de ventas.
! Realizar anlisis FODA para: verificar si las metas han sido alcanzada, formular nuevas metas,
clarificar su actual direccin y tomar nuevas acciones.
! Decisin de iniciar un estudio de capacidad manufacturera, en la que primeramente se debe ver
la capacidad de la empresa en el rea de operacin.
! Conocer las relaciones funcionales entre personas y como influyen en los procesos de la
empresa
! Otros (especifique) __________________________________________________________

___________________________________________________________________

18. aplican la herramienta LINEAS DE TRABAJO FLEXIBLES? De ser aplicada, identifique
Cules de los siguientes pasos utiliza para su implementacin?

! SI ! NO (Pase a la siguiente pregunta)

Pasos:

! Creacin de un grupo multifuncional
! Medicin de actividades productivas
! Reunin con la alta gerencia
! Escoger que reas del proceso requieren mayor atencin
! Realizar estudio comparativo de la demanda
! Determinar que tipo de operaciones estn involucradas en la lnea de produccin
! Capacitacin del personal
! Implementacin de lneas de trabajo flexibles
! Obtencin de indicadores de productividad para medir el desempeo en la lnea de trabajo
! Mejora continua
! Otros (especifique) __________________________________________________________

___________________________________________________________________

19. De las siguientes tcnicas, Cul(es) de ellas utiliza?
! Jidoka
! Poka yoke
A-7
! Gemba
! Heijunka
! Ninguna de las anteriores
! Otras (especifique) __________________________________________________________

____________________________________________________________________________

20. qu dificultades ha tenido al querer implementar las herramientas de la manufactura esbelta?
! Poco involucramiento e inters por parte de la direccin de la empresa
! Resistencia al cambio por parte del personal involucrado
! Complejidad de la filosofa
! Falta de conocimientos del tema
! Otros: _____________________________________

21. cmo verifican el cumplimiento de las herramientas de manufactura esbelta en sus procesos
productivos?

22. cual es el periodo de retroalimentacin, mejora y solucin de problemas encontrados?

23. cuentan con un plan maestro de produccin?
! SI ! NO
24. Para que lapso de tiempo esta definido el horizonte de planeacin de la produccin?
Semanal ! Mensual ! Trimestral !
25. que medidas toma la empresa en el caso de que la demanda aumente?

26. usualmente hay sobreinventarios en la empresa?
! SI ! NO
27. se dan paros de produccin inesperados?, qu porcentaje? (mensualmente por ejemplo)
! De ms del 50%
! Entre 25 y 50%
! De menos del 25%

28. capacitan a la mano de obra para el montaje y desmontaje de la maquinaria, herramientas y
utillaje?
! SI ! NO

39. en que reas necesita capacitacin el personal de produccin?
A-8
! Mejora continua
! Control de calidad
! 5 s
! Manejo de inventarios
! Mantenimiento de maquinaria, herramientas y utillaje
! Higiene y seguridad industrial.
! Flexibilidad en la lnea de produccin
! Tiempo de montaje/desmontaje.
! Otro_____________________________


30. se cuenta con gestin de seguridad, salud y medio ambiente?
! SI ! NO
31. la empresa cuenta con controladores de riesgos, accidentes y salud ocupacional?
! SI ! NO
32. qu factores cree que su empresa debe considerar para mejorar la productividad?
! Compromiso de la gerencia
! Capacitacin a personal
! La distribucin en planta
! Reduccin de inventario
! Disminucin de tiempos de espera
! Disminucin de tiempos de entrega
! Mantenimiento predictivo y/o preventivo
! Control de calidad
! Otros_______________________________

33. Por qu implementaron manufactura esbelta y qu beneficios han obtenido como resultado de
aplicarla?

Gracias por el aporte y tiempo brindado
Datos de control

Realizada por: ___________________________________________________
Lugar y fecha: _____________________________________________
B-1
Anexo B. Tabla de Listado ASI














































B-2















































B-3















































B-4















































B-5















































B-6















































B-7









































C-1
Anexo C. Tablas de Investigacin de Mercados.


Preg. 1.Cmo es la realizacin de procesos en esta industria?

Productos
Alimenticios,
Bebidas y Tabaco
Textiles, Prendas
de Vestir e
Industria del Cuero
Industria de
la Madera
Fabricacin de
Papel y Productos
de Papel
Fabricacin de
Sustancias
Qumicas
Fabricacin de
Productos
Minerales No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin de
Productos Metlicos,
Maquinaria y Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
Por lotes 0 0% 2 50% 0 0% 1 50% 5 35.70% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 26.67%
Por ordenes de pedido 1 33.33% 1 25% 1 100% 1 50% 4 28.60% 1 100% 1 50% 2 100% 1 100% 4 43.33%
Continuos 1 33.33% 0 0% 0 0% 0 0% 1 7.10% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 6.67%
Lineas de produccion 1 33.33% 1 25% 0 0% 0 0% 3 21.50% 0 0% 1 50% 0 0% 0 0% 1 20%
Celulas de produccion 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1 7.10% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 3.33%
TOTAL 3 100% 4 100% 1 100% 2 100% 14 100% 1 100% 2 100% 2 100% 1 100% 5 100%





Preg. 2.Conoce de la Filosofa Manufactura Esbelta?

Productos
Alimenticios,
Bebidas y Tabaco
Textiles, Prendas de
Vestir e Industria del
Cuero
Industria de la
Madera
Fabricacin de
Papel y Productos
de Papel
Fabricacin de
Sustancias
Qumicas
Fabricacin de
Productos Minerales
No Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin de
Productos Metlicos,
Maquinaria y Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
S 3 100% 4 100% 0 0% 1 50% 9 64% 0 0% 1 50% 2 100% 1 100% 21 70%
No 0 0% 0 0% 1 100% 1 50% 5 36% 1 100% 1 50% 0 0% 0 0% 9 30%
TOTAL 3 100% 4 100% 1 100% 2 100% 14 100% 1 100% 2 100% 2 100% 1 100% 30 100%



C-2













Preg. 3.Por medio de qu fuente conoce de ella?

Productos
Alimenticios,
Bebidas y Tabaco
Textiles, Prendas
de Vestir e
Industria del
Cuero
Industria
de la
Madera
Fabricacin de
Papel y Productos
de Papel
Fabricacin de
Sustancias
Qumicas
Fabricacin de
Productos
Minerales No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin de
Productos
Metlicos,
Maquinaria y
Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
Diplomado
0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1 7% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1 3%
Seminario
1 33% 1 25% 1 0% 0 0% 3 21% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 21%
Curso o Capacitacin en la empresa
2 67% 1 25% 0 0% 2 100% 6 43% 1 0% 2 100% 0 0% 1 100% 15 52%
Investigacin propia
0 0% 1 25% 0 0% 0% 0% 4 29% 0 0% 0 0% 2 100% 0 0% 7 24%
Otros
0 0% 1 25% 0 0% 0% 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1 3%
TOTAL
3 100% 4 100% 1 0% 2 100% 14 100% 0 0% 2 100% 2 100% 1 100% 29 100%
Preg. 4.En esta empresa implementan Manufactura Esbelta?

Productos
Alimenticios,
Bebidas y Tabaco
Textiles, Prendas de
Vestir e Industria del
Cuero
Industria de la
Madera
Fabricacin de
Papel y Productos
de Papel
Fabricacin de
Sustancias
Qumicas
Fabricacin de
Productos Minerales
No Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin de
Productos Metlicos,
Maquinaria y Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
S
2 67% 4 100% 1 100% 1 50% 12 86% 1 100% 1 50% 2 100% 1 100% 25 83%
No
1 33% 0 0% 0 0% 1 50% 2 14% 0 0% 1 50% 0 0% 0 0% 5 17%
TOTAL
3 100% 4 100% 1 100% 2 100% 14 100% 1 100% 2 100% 2 100% 1 100% 30 100%
C-3

Preg. 6.Desde cuando la Implementan?

Productos
Alimenticios,
Bebidas y Tabaco
Textiles, Prendas de
Vestir e Industria del
Cuero
Industria de
la Madera
Fabricacin de
Papel y Productos
de Papel
Fabricacin de
Sustancias
Qumicas
Fabricacin de
Productos Minerales
No Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin de
Productos Metlicos,
Maquinaria y Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
Menos de 1 ao
1 50% 1 25% 1 100% 1 100% 4 33% 1 100% 1 100% 1 50% 1 100% 12 48%
Entre 1 y 2 aos
1 50% 2 50% 0 0% 0 0% 7 58% 0 0% 0 0% 1 50% 0 0% 11 44%
Ms de 2 aos
0 0% 1 25% 0 0% 0 0% 1 8% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 2 8%
TOTAL
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 12 100% 1 100% 1 100% 2 100% 1 100% 25 100%





Preg. 7.Existe un departamento especializado en la implementacin de esta filosofa?

Productos
Alimenticios,
Bebidas y Tabaco
Textiles, Prendas de
Vestir e Industria del
Cuero
Industria de la
Madera
Fabricacin de
Papel y Productos
de Papel
Fabricacin de
Sustancias
Qumicas
Fabricacin de
Productos Minerales
No Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin de
Productos Metlicos,
Maquinaria y Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
S
1 50% 2 50% 0 0% 0 0% 3 25% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 24%
No
1 50% 2 50% 1 100% 1 100% 9 75% 1 100% 1 100% 2 100% 1 100% 19 76%
TOTAL
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 12 100% 1 100% 1 100% 2 100% 1 100% 25 100%







C-4




Preg. 9.Aplican en su empresa justo a tiempo (JIT)?.

Productos
Alimenticios, Bebidas y
Tabaco
Textiles,
Prendas de
Vestir e
Industria
del Cuero
Industria
de la
Madera
Fabricacin
de Papel y
Productos de
Papel
Fabricacin
de
Sustancias
Qumicas
Fabricacin
de Productos
Minerales No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin
de Productos
Metlicos,
Maquinaria y
Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
S
1 50% 1 25% 0 0% 0 0% 4 33% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 24%
No
1 50% 3 75% 1 100% 1 100% 8 67% 1 100% 1 100% 2 100% 1 100% 19 76%
TOTAL
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 12 100% 1 100% 1 100% 2 100% 1 100% 25 100%




De ser aplicada, identifique cules de los siguientes pasos utiliza para su implementacin?

Productos
Alimenticios,
Bebidas y
Tabaco
Textiles,
Prendas de
Vestir e
Industria
del Cuero
Industria
de la
Madera
Fabricacin
de Papel y
Productos de
Papel
Fabricacin
de Sustancias
Qumicas
Fabricacin
de Productos
Minerales No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin
de Productos
Metlicos,
Maquinaria y
Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
A
1 100% 1 100% 0 0% 0 0% 3 75% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 7 117%
B
1 100% 1 100% 0 0% 0 0% 4 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 100%
C
1 100% 0 0% 0 0% 0 0% 2 50% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 3 50%
D
0 0% 1 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1 17%
E
1 100% 0 0% 0 0% 0 0% 2 50% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 3 50%
F
1 100% 1 100% 0 0% 0 0% 1 25% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 3 50%
G
0 0% 1 100% 0 0% 0 0% 3 75% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 67%
TOTAL
5 500% 5 500% 0 0% 0 0% 15 375% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 25 417%


C-5


Preg. 10.Aplican la herramienta TPM (Mantenimiento Productivo Total)?.

Productos
Alimenticios, Bebidas y
Tabaco
Textiles, Prendas de
Vestir e Industria del
Cuero
Industria
de la
Madera
Fabricacin
de Papel y
Productos de
Papel
Fabricacin
de
Sustancias
Qumicas
Fabricacin
de Productos
Minerales No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin
de Productos
Metlicos,
Maquinaria y
Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
S
1 50% 3 75% 1 100% 1 100% 10 83% 1 100% 1 100% 2 100% 1 100% 21 84%
No
1 50% 1 25% 0 0% 0 0% 2 17% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 16%
TOTAL
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 12 100% 1 100% 1 100% 2 100% 1 100% 25 100%



De ser aplicada, identifique cules de los siguientes pasos utiliza para su implementacin?

Productos
Alimenticios,
Bebidas y
Tabaco
Textiles,
Prendas de
Vestir e
Industria del
Cuero
Industria de
la Madera
Fabricacin
de Papel y
Productos de
Papel
Fabricacin
de Sustancias
Qumicas
Fabricacin
de Productos
Minerales No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin
de Productos
Metlicos,
Maquinaria y
Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
A
1 100% 3 100% 1 100% 1 100% 10 100% 1 100% 1 100% 1 50% 1 100% 20 95%
B
0 0% 3 100% 1 100% 1 100% 10 100% 1 100% 1 100% 0 0% 1 100% 18 86%
C
1 100% 3 100% 0 0% 1 100% 10 100% 1 100% 1 100% 1 50% 1 100% 19 90%
D
0 0% 1 33% 1 100% 1 100% 8 80% 1 100% 0 0% 1 50% 0 0% 13 62%
E
0 0% 2 67% 0 0% 1 100% 6 60% 1 100% 1 100% 0 0% 1 100% 12 57%
F
1 100% 3 100% 1 100% 1 100% 10 100% 1 100% 0 0% 1 50% 1 100% 19 90%
G
1 100% 1 33% 1 100% 1 100% 0 0% 1 100% 1 100% 1 50% 0 0% 7 33%
TOTAL
4 400% 16 533% 5 500% 7 700% 54 540% 7 700% 5 500% 5 250% 5 500% 108 514%





C-6


Preg. 12.Aplican la herramienta 5S?.

Productos
Alimenticios,
Bebidas y
Tabaco
Textiles,
Prendas de
Vestir e
Industria
del Cuero
Industria de
la Madera
Fabricacin
de Papel y
Productos de
Papel
Fabricacin
de Sustancias
Qumicas
Fabricacin
de Productos
Minerales No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin
de Productos
Metlicos,
Maquinaria y
Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
S
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 11 92% 1 100% 1 100% 1 50% 1 100% 23 92%
No
0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1 8% 0 0% 0 0% 1 50% 0 0% 2 8%
TOTAL
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 12 100% 1 100% 1 100% 2 100% 1 100% 25 100%



SEIRI

Productos
Alimenticios,
Bebidas y
Tabaco
Textiles,
Prendas de
Vestir e
Industria del
Cuero
Industria de
la Madera
Fabricacin
de Papel y
Productos de
Papel
Fabricacin
de Sustancias
Qumicas
Fabricacin
de Productos
Minerales No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin
de Productos
Metlicos,
Maquinaria y
Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
A
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 11 100% 1 100% 1 100% 1 100% 1 100% 23 100%
B
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 10 91% 1 100% 1 100% 1 100% 1 100% 22 96%
C
1 50% 3 75% 0 0% 0 0% 10 91% 1 100% 0 0% 0 0% 0 0% 15 65%
D
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 10 91% 1 100% 1 100% 1 100% 1 100% 22 96%
E
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 11 100% 1 100% 1 100% 1 100% 1 100% 23 100%
F
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 11 100% 1 100% 1 100% 0 0% 1 100% 22 96%
G
1 50% 1 25% 0 0% 0 0% 1 9% 0 0% 0 0% 1 100% 1 100% 5 22%
TOTAL
12 600% 24 600% 5 500% 5 500% 64 582% 6 600% 5 500% 5 500% 6 600% 132 574%





C-7
SEITON

Productos
Alimenticios,
Bebidas y
Tabaco
Textiles,
Prendas de
Vestir e
Industria del
Cuero
Industria de
la Madera
Fabricacin
de Papel y
Productos de
Papel
Fabricacin
de Sustancias
Qumicas
Fabricacin
de Productos
Minerales No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin
de Productos
Metlicos,
Maquinaria y
Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
A
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 12 109% 1 100% 1 100% 1 100% 1 100% 24 104%
B
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 12 109% 1 100% 1 100% 1 100% 1 100% 24 104%
C
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 12 109% 1 100% 1 100% 1 100% 1 100% 24 104%
D
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 12 109% 1 100% 1 100% 1 100% 1 100% 24 104%
E
1 50% 4 100% 1 100% 1 100% 12 109% 1 100% 1 100% 1 100% 1 100% 23 100%
F
1 50% 1 25% 0 0% 0 0% 1 9% 0 0% 0 0% 1 100% 0 0% 4 17%
TOTAL
10 500% 21 525% 5 500% 5 500% 61 555% 5 500% 5 500% 6 600% 5 500% 123 535%




SEISO

Productos
Alimenticios,
Bebidas y
Tabaco
Textiles,
Prendas de
Vestir e
Industria del
Cuero
Industria de
la Madera
Fabricacin
de Papel y
Productos de
Papel
Fabricacin
de Sustancias
Qumicas
Fabricacin
de Productos
Minerales No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin
de Productos
Metlicos,
Maquinaria y
Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
A
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 11 100% 1 100% 1 100% 1 100% 1 100% 23 100%
B
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 11 100% 1 100% 1 100% 1 100% 1 100% 23 100%
C
2 100% 3 75% 1 100% 1 100% 11 100% 0 0% 1 100% 1 100% 0 0% 20 87%
D
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 11 100% 1 100% 1 100% 1 100% 1 100% 23 100%
E
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 11 100% 1 100% 1 100% 1 100% 1 100% 23 100%
F
1 50% 3 75% 0 0% 0 0% 2 18% 1 100% 0 0% 0 0% 0 0% 7 30%
TOTAL
11 550% 22 550% 5 500% 5 500% 57 518% 5 500% 5 500% 5 500% 4 400% 119 517%



C-8

SEIKETSU

Productos
Alimenticios,
Bebidas y
Tabaco
Textiles,
Prendas de
Vestir e
Industria
del Cuero
Industria de
la Madera
Fabricacin
de Papel y
Productos de
Papel
Fabricacin
de Sustancias
Qumicas
Fabricacin
de Productos
Minerales No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin
de Productos
Metlicos,
Maquinaria y
Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
A
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 10 91% 1 100% 0 0% 1 100% 0 0% 20 87%
B
2 100% 2 50% 0 0% 0 0% 5 45% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 9 39%
TOTAL
4 200% 6 150% 1 100% 1 100% 15 136% 1 100% 0 0% 1 100% 0 0% 29 126%





SHITSUKE

Productos
Alimenticios,
Bebidas y
Tabaco
Textiles,
Prendas de
Vestir e
Industria del
Cuero
Industria de
la Madera
Fabricacin
de Papel y
Productos de
Papel
Fabricacin
de Sustancias
Qumicas
Fabricacin
de Productos
Minerales No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin
de Productos
Metlicos,
Maquinaria y
Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
A
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 11 100% 1 100% 1 100% 1 100% 0 0% 22 96%
B
2 100% 4 100% 0 0% 1 100% 11 100% 1 100% 0 0% 1 100% 1 100% 21 91%
C
1 50% 3 75% 1 100% 1 100% 9 82% 1 100% 0 0% 0 0% 1 100% 17 74%
D
1 50% 3 75% 0 0% 1 100% 10 91% 1 100% 1 100% 1 100% 1 100% 19 83%
E
2 100% 3 75% 1 100% 1 100% 12 109% 1 100% 0 0% 1 100% 1 100% 22 96%
F
1 50% 2 50% 0 0% 1 100% 5 45% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 9 39%
TOTAL
9 450% 19 475% 3 300% 6 600% 58 527% 5 500% 2 200% 4 400% 4 400% 110 478%





C-9
































Preg. 13.Aplican la herramienta SMED?.

Productos
Alimenticios,
Bebidas y
Tabaco
Textiles,
Prendas de
Vestir e
Industria
del Cuero
Industria de
la Madera
Fabricacin
de Papel y
Productos de
Papel
Fabricacin
de
Sustancias
Qumicas
Fabricacin
de Productos
Minerales No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin
de Productos
Metlicos,
Maquinaria y
Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
S
1 50% 3 75% 0 0% 0 0% 9 75% 0 0% 0 0% 1 50% 0 0% 14 56%
No
1 50% 1 25% 1 100% 1 % 3 25% 1 100% 1 100% 1 50% 1 100% 11 44%
TOTAL
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 12 100% 1 100% 1 100% 2 100% 1 100% 25 100%
De ser aplicada, identifique cules de los siguientes pasos utiliza para su implementacin?

Productos
Alimenticios,
Bebidas y
Tabaco
Textiles,
Prendas de
Vestir e
Industria
del Cuero
Industria
de la
Madera
Fabricacin
de Papel y
Productos de
Papel
Fabricacin
de Sustancias
Qumicas
Fabricacin
de Productos
Minerales No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin
de Productos
Metlicos,
Maquinaria y
Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
A
0 0% 3 100% 0 0% 0 0% 9 100% 0 0% 0 0% 1 100% 0 0% 13 93%
B
1 100% 0 0% 0 0% 0 0% 4 44% 0 0% 0 0% 1 100% 0 0% 6 43%
C
1 100% 2 67% 0 0% 0 0% 9 100% 0 0% 0 0% 1 100% 0 0% 13 93%
D
0 0% 3 100% 0 0% 0 0% 9 100% 0 0% 0 0% 1 100% 0 0% 13 93%
E
1 100% 1 33% 0 0% 0 0% 2 22% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 29%
TOTAL
3 300% 9 300% 0 0% 0 0% 33 367% 0 0% 0 0% 4 400% 0 0% 49 350%
C-10


Preg. 14.Utilizan la herramienta Layout?.

Productos
Alimenticios,
Bebidas y
Tabaco
Textiles,
Prendas de
Vestir e
Industria
del Cuero
Industria de
la Madera
Fabricacin
de Papel y
Productos de
Papel
Fabricacin
de
Sustancias
Qumicas
Fabricacin
de Productos
Minerales No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin
de Productos
Metlicos,
Maquinaria y
Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
S
1 50% 4 100% 0 0% 1 100% 11 92% 0 0% 1 100% 1 50% 0 0% 19 76%
No
1 50% 0 0% 1 100% 0 0% 1 8% 1 100% 0 0% 1 50% 1 100% 6 24%
TOTAL
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 12 100% 1 100% 1 100% 2 100% 1 100% 25 100%




De ser aplicada, identifique cules de los siguientes pasos utiliza para su implementacin?

Productos
Alimenticios,
Bebidas y
Tabaco
Textiles,
Prendas de
Vestir e
Industria del
Cuero
Industria
de la
Madera
Fabricacin
de Papel y
Productos de
Papel
Fabricacin
de Sustancias
Qumicas
Fabricacin
de Productos
Minerales No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin
de Productos
Metlicos,
Maquinaria y
Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
A
1 100% 4 100% 0 0% 1 100% 11 100% 0 0% 1 100% 1 100% 0 0% 19 100%
B
0 0% 2 50% 0 0% 1 100% 7 64% 0 0% 0 0% 1 100% 0 0% 11 58%
C
1 100% 4 100% 0 0% 1 100% 5 45% 0 0% 1 100% 1 100% 0 0% 13 68%
D
1 100% 4 100% 0 0% 1 100% 10 91% 0 0% 1 100% 0 0% 0 0% 17 89%
E
0 0% 4 100% 0 0% 1 100% 11 100% 0 0% 1 100% 1 100% 0 0% 18 95%
F
0 0% 2 50% 0 0% 0 0% 3 27% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 5 26%
G
1 100% 4 100% 0 0% 1 100% 8 73% 0 0% 1 100% 1 100% 0 0% 16 84%
H
0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL
4 400% 24 600% 0 0% 6 600% 55 500% 0 0% 5 500% 5 500% 0 0% 99 521%



C-11



Preg. 15.Implementan la herramienta KAIZEN (mejora continua)?.

Productos Alimenticios,
Bebidas y Tabaco
Textiles,
Prendas de
Vestir e
Industria del
Cuero
Industria
de la
Madera
Fabricacin
de Papel y
Productos de
Papel
Fabricacin
de
Sustancias
Qumicas
Fabricacin
de Productos
Minerales No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin
de Productos
Metlicos,
Maquinaria y
Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
S
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 12 100% 1 100% 1 100% 2 100% 1 100% 25 100%
No
0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 12 100% 1 100% 1 100% 2 100% 1 100% 25 100%




De ser aplicada, identifique cules de los siguientes pasos utiliza para su implementacin?

Productos
Alimenticios,
Bebidas y
Tabaco
Textiles,
Prendas de
Vestir e
Industria del
Cuero
Industria de
la Madera
Fabricacin
de Papel y
Productos de
Papel
Fabricacin
de Sustancias
Qumicas
Fabricacin
de Productos
Minerales No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin
de Productos
Metlicos,
Maquinaria y
Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
A
0 0% 4 100% 1 100% 1 100% 12 100% 1 100% 1 100% 2 100% 1 100% 23 92%
B
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 12 100% 1 100% 1 100% 2 100% 1 100% 25 100%
C
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 12 100% 1 100% 1 100% 2 100% 1 100% 25 100%
D
0 0% 4 100% 1 100% 1 100% 12 100% 1 100% 1 100% 2 100% 1 100% 23 92%
E
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 12 100% 1 100% 1 100% 2 100% 1 100% 25 100%
F
2 100% 3 75% 1 100% 1 100% 9 75% 1 100% 0 0% 1 50% 1 100% 19 76%
G
0 0% 3 75% 0 0% 1 100% 10 83% 1 100% 0 0% 1 50% 0 0% 16 64%
H
0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 5 42% 0 0% 0 0% 2 100% 1 100% 8 32%
TOTAL
8 400% 26 650% 6 600% 7 700% 84 700% 7 700% 5 500% 14 700% 7 700% 164 656%


C-12


Preg. 16.Implementan la herramienta KANBAN (etiqueta de instruccin)?.

Productos
Alimenticios, Bebidas y
Tabaco
Textiles, Prendas de
Vestir e Industria del
Cuero
Industria
de la
Madera
Fabricacin
de Papel y
Productos de
Papel
Fabricacin
de
Sustancias
Qumicas
Fabricacin
de Productos
Minerales No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin
de Productos
Metlicos,
Maquinaria y
Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
S
1 50% 1 25% 0 0% 0 0% 6 50% 0 0% 0 0% 2 100% 0 0% 10 40%
No
1 50% 3 75% 1 100% 1 100% 6 50% 1 100% 1 100% 0 0% 1 100% 15 60%
TOTAL
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 12 100% 1 100% 1 100% 2 100% 1 100% 25 100%



De ser aplicada, identifique cules de los siguientes pasos utiliza para su implementacin?

Productos
Alimenticios,
Bebidas y
Tabaco
Textiles,
Prendas de
Vestir e
Industria del
Cuero
Industria
de la
Madera
Fabricacin
de Papel y
Productos de
Papel
Fabricacin
de Sustancias
Qumicas
Fabricacin
de Productos
Minerales No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin
de Productos
Metlicos,
Maquinaria y
Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
A
1 100% 2 200% 0 0% 0 0% 3 50% 0 0% 0 0% 1 50% 0 0% 7 70%
B
1 100% 4 400% 0 0% 0 0% 6 100% 0 0% 0 0% 2 100% 0 0% 13 130%
C
0 0% 3 300% 0 0% 0 0% 4 67% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 7 70%
D
1 100% 4 400% 0 0% 0 0% 5 83% 0 0% 0 0% 1 50% 0 0% 11 110%
E
0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL
3 300% 13 1300% 0 0% 0 0% 18 300% 0 0% 0 0% 4 200% 0 0% 38 380%







C-13


Preg. 17.Aplican la herramienta MANUFACTURA CELULAR?.

Productos Alimenticios,
Bebidas y Tabaco
Textiles,
Prendas de
Vestir e
Industria del
Cuero
Industria
de la
Madera
Fabricacin
de Papel y
Productos de
Papel
Fabricacin
de
Sustancias
Qumicas
Fabricacin
de Productos
Minerales No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin
de Productos
Metlicos,
Maquinaria y
Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
S
0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 3 25% 0 0% 0 0% 2 100% 0 0% 5 20%
No
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 9 75% 1 100% 1 100% 0 0% 1 100% 20 80%
TOTAL
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 12 100% 1 100% 1 100% 2 100% 1 100% 25 100%




De ser aplicada, identifique cules de los siguientes pasos utiliza para su implementacin?

Productos
Alimenticios,
Bebidas y
Tabaco
Textiles, Prendas
de Vestir e
Industria del
Cuero
Industria de
la Madera
Fabricacin de
Papel y Productos
de Papel
Fabricacin de
Sustancias
Qumicas
Fabricacin de
Productos Minerales
No Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin de
Productos Metlicos,
Maquinaria y Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
A
0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 3 100% 0 0% 0 0% 2 100% 0 0% 5 100%
B
0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1 33% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1 20%
C
0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 2 67% 0 0% 0 0% 1 50% 0 0% 3 60%
D
0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
E
0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1 33% 0 0% 0 0% 1 50% 0 0% 2 40%
TOTAL
0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 7 233% 0 0% 0 0% 4 200% 0 0% 11 220%






C-14
Preg. 18.Aplican la herramienta LINEAS DE TRABAJO FLEXIBLES?.

Productos Alimenticios,
Bebidas y Tabaco
Textiles,
Prendas de
Vestir e
Industria del
Cuero
Industria
de la
Madera
Fabricacin
de Papel y
Productos de
Papel
Fabricacin
de
Sustancias
Qumicas
Fabricacin
de Productos
Minerales No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin
de Productos
Metlicos,
Maquinaria y
Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
S
2 100% 2 50% 0 0% 1 100% 9 75% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 14 56%
No
0 0% 2 50% 1 100% 0 0% 3 25% 1 100% 1 100% 2 100% 1 100% 11 44%
TOTAL
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 12 100% 1 100% 1 100% 2 100% 1 100% 25 100%



De ser aplicada, identifique cules de los siguientes pasos utiliza para su implementacin?

Productos
Alimenticios,
Bebidas y
Tabaco
Textiles,
Prendas de
Vestir e
Industria del
Cuero
Industria
de la
Madera
Fabricacin
de Papel y
Productos de
Papel
Fabricacin
de Sustancias
Qumicas
Fabricacin
de Productos
Minerales No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin
de Productos
Metlicos,
Maquinaria y
Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
A
0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
B
2 100% 3 0% 0 0% 1 100% 9 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 14 100%
C
2 100% 3 150% 0 0% 1 100% 9 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 14 100%
D
0 0% 3 150% 0 0% 1 100% 9 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 11 79%
E
0 0% 3 150% 0 0% 1 100% 9 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 11 79%
F
2 100% 3 150% 0 0% 1 100% 9 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 14 100%
G
0 0% 2 100% 0 0% 1 100% 5 56% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 7 50%
H
2 100% 2 100% 0 0% 1 100% 6 67% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 10 71%
I
2 100% 3 150% 0 0% 1 100% 9 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 13 93%
J
2 100% 3 150% 0 0% 1 100% 9 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 13 93%
K
2 100% 0 0% 0 0% 0% 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 2 14%
TOTAL
14 700% 25 1250% 0 0% 9 900% 74 822% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 122 871%


C-15


Preg. 19.De las siguientes tcnicas, Cul(es) de ellas utiliza?.

Productos
Alimenticios,
Bebidas y
Tabaco
Textiles,
Prendas de
Vestir e
Industria del
Cuero
Industria
de la
Madera
Fabricacin
de Papel y
Productos
de Papel
Fabricacin
de
Sustancias
Qumicas
Fabricacin
de
Productos
Minerales
No Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin
de
Productos
Metlicos,
Maquinaria y
Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
Jidoka
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 12 100% 0 0% 1 100% 2 100% 0 0% 23 92%
Poka Yoke
0 0% 0% 0% 0% 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Gemba
1 50% 3 75% 1 100% 1 100% 12 100% 1 100% 1 100% 2 100% 1 100% 23 92%
Heijunka
2 100% 3 75% 0% 1 100% 12 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 18 72%
Ninguna de las anteriores
0 0% 0% 0% 0% 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Otras
1 50% 1 25% 0 0% 0 0% 10 83% 1 100% 1 100% 1 50% 0 0% 15 60%
TOTAL
6 300% 11 275% 2 200% 3 300% 46 383% 2 200% 3 300% 5 250% 1 100% 79 316%




Preg. 20. Qu dificultades ha tenido al querer implementar las herramientas de la manufactura esbelta?.

Productos
Alimenticios,
Bebidas y
Tabaco
Textiles,
Prendas de
Vestir e Industria
del Cuero
Industria de
la Madera
Fabricacin de
Papel y
Productos de
Papel
Fabricacin de
Sustancias
Qumicas
Fabricacin de
Productos
Minerales No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin de
Productos
Metlicos,
Maquinaria y
Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
Poco involucramiento por alta direccin
1 50% 3 75% 1 100% 0 0% 3 25% 1 100% 0 0% 0 0% 0 0% 9 36%
Resistencia al cambio por personal
2 100% 4 100% 1 100% 1 100% 9 75% 0 0% 0 0% 2 100% 1 100% 20 80%
Complejidad de la Filosofa
1 50% 1 25% 0 0% 0 0% 2 17% 0 0% 1 100% 0 0% 1 100% 6 24%
Falta de conocimiento sobre el tema
1 50% 1 25% 0 0% 0 0% 2 17% 0 0% 0 0% 1 50% 0 0% 5 20%
Otros
0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL
5 250% 9 225% 2 200% 1 100% 16 133% 1 100% 1 100% 3 150% 2 200% 40 160%


C-16

Preg. 23.Cuentan con un plan maestro de produccin?.

Productos
Alimenticios,
Bebidas y Tabaco
Textiles, Prendas de
Vestir e Industria del
Cuero
Industria de la
Madera
Fabricacin de
Papel y Productos
de Papel
Fabricacin de
Sustancias
Qumicas
Fabricacin de
Productos Minerales
No Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin de
Productos Metlicos,
Maquinaria y Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
S
3 100% 4 100% 1 100% 2 100% 14 100% 1 100% 2 100% 2 100% 1 100% 30 100%
No
0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL
3 100% 4 100% 1 100% 2 100% 14 100% 1 100% 2 100% 2 100% 1 100% 30 100%






















Preg. 24.Para qu lapso de tiempo est definido el horizonte de tiempo de planeacin de la produccin?.

Productos
Alimenticios,
Bebidas y
Tabaco
Textiles,
Prendas de
Vestir e
Industria del
Cuero
Industria de la
Madera
Fabricacin
de Papel y
Productos
de Papel
Fabricacin
de
Sustancias
Qumicas
Fabricacin
de
Productos
Minerales
No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin
de
Productos
Metlicos,
Maquinaria
y Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
Entre 3 y 6 meses
1 33% 1 25% 0 0% 0 0% 3 21% 0 0% 2
100
%
0 0% 0 0% 7 23%
Entre 6 meses y 1 ao
1 33% 2 50% 1 100% 2 100% 6 43% 1 100% 0 0% 2 100% 1 100% 16 53%
Ms de 1 ao
1 33% 1 25% 0 0% 0 0% 5 36% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 7 23%
TOTAL
3 100% 4 100% 1 100% 2 100% 14 100% 1 100% 2
100
%
2 100% 1 100% 30 100%
C-17
Preg. 25.Se mantienen niveles de produccin constantes?.

Productos
Alimenticios, Bebidas y
Tabaco
Textiles,
Prendas de
Vestir e
Industria
del Cuero
Industria
de la
Madera
Fabricacin
de Papel y
Productos de
Papel
Fabricacin
de
Sustancias
Qumicas
Fabricacin
de Productos
Minerales No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin
de Productos
Metlicos,
Maquinaria y
Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
S
0 0% 0 0% 0 0% 1 100% 2 17% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 3 12%
No
3 150% 4 100% 1 100% 1 100% 12 100% 1 100% 2 200% 2 100% 1 100% 25 100%
TOTAL
3 100% 4 100% 1 100% 2 100% 14 100% 1 100% 2 100% 2 100% 1 100% 30 120%


Preg. 26.Usualmente hay sobreinventarios en la empresa?.

Productos
Alimenticios, Bebidas y
Tabaco
Textiles,
Prendas de
Vestir e
Industria
del Cuero
Industria
de la
Madera
Fabricacin
de Papel y
Productos de
Papel
Fabricacin
de
Sustancias
Qumicas
Fabricacin
de Productos
Minerales No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin
de Productos
Metlicos,
Maquinaria y
Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
S
1 33% 3 75% 1 100% 1 50% 6 43% 1 100% 2 100% 2 100% 1 100% 18 60%
No
2 67% 1 25% 0 0% 1 50% 8 57% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 13 43%
TOTAL
3 100% 4 100% 1 100% 2 100% 14 100% 1 100% 2 100% 2 100% 1 100% 30 100%


Preg. 27.Se dan paros de produccin inesperados? qu porcentaje? (mensualmente por ejemplo)

Productos
Alimenticios,
Bebidas y
Tabaco
Textiles,
Prendas de
Vestir e Industria
del Cuero
Industria de la
Madera
Fabricacin
de Papel y
Productos
de Papel
Fabricacin
de
Sustancias
Qumicas
Fabricacin
de
Productos
Minerales
No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin
de
Productos
Metlicos,
Maquinaria
y Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
Ms del 50 %
0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Entre 25 y 50 %
0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 2 14% 0 0% 1 50% 0 0% 0 0% 3 10%
Menos del 25 %
3 100% 4 100% 1 100% 2 100% 12 86% 1 100% 1 50% 2 100% 1 100% 27 90%
TOTAL
3 100% 4 100% 1 100% 2 100% 14 100% 1 100% 2
100
%
2 100% 1 100% 30 100%

C-18
Preg. 28.Capacitan a la mano de obra para el montaje y desmontaje de las herramientas, maquinaria y utillaje?.

Productos
Alimenticios, Bebidas
y Tabaco
Textiles, Prendas de
Vestir e Industria del
Cuero
Industria de la
Madera
Fabricacin
de Papel y
Productos
de Papel
Fabricacin
de
Sustancias
Qumicas
Fabricacin
de
Productos
Minerales
No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin
de
Productos
Metlicos,
Maquinaria
y Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
S
3 100% 4 100% 1 100% 2 100% 14 100% 1 100% 1 50% 2 100% 1 100% 29 97%
No
0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1 50% 0 0% 0 0% 1 3%
TOTAL
3 100% 4 100% 1 100% 2 100% 14 100% 1 100% 2
100
%
2 100% 1 100% 30 100%




Preg. 29.En qu reas necesita capacitacin el personal de produccin?

Productos
Alimenticios,
Bebidas y
Tabaco
Textiles,
Prendas de
Vestir e
Industria del
Cuero
Industria
de la
Madera
Fabricacin
de Papel y
Productos
de Papel
Fabricacin
de
Sustancias
Qumicas
Fabricacin
de
Productos
Minerales
No Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin
de
Productos
Metlicos,
Maquinaria y
Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
Mejora Continua
3 100% 3 75% 1
100
%
2 100% 11 79% 1 100% 1 50% 1 50% 0 0% 23 77%
Control de Calidad
1 33% 2 50% 1
100
%
2 100% 6 43% 0 0% 1 50% 1 50% 0 0% 14 47%
5S
1 33% 1 25% 1
100
%
1 50% 3 21% 0 0% 0 0% 1 50% 0 0% 8 27%
Manejo de Inventario
2 67% 2 50% 0 0% 2 100% 9 64% 1 100% 2
100
%
2 100% 1 100% 21 70%
Mantenimiento maquinaria, herramientas
1 33% 1 25% 1
100
%
1 50% 4 29% 1 100% 1 50% 0 0% 0 0% 10 33%
Higiene y Seguridad Industrial
0 0% 1 25% 1
100
%
1 50% 3 21% 0 0% 1 50% 0 0% 0 0% 7 23%
Flexibilidad en las lneas de produccin
2 67% 2 50% 1
100
%
1 50% 7 50% 0 0% 2
100
%
1 50% 1 100% 17 57%
Tiempo de montaje/desmontaje
1 33% 0 0% 1
100
%
1 50% 4 29% 1 100% 2
100
%
0 0% 1 100% 11 37%
Otro
0% 1 25% 1
100
%
0 0% 1 7% 0 0% 1 50% 1 50% 0 0% 5 17%
TOTAL
11 367% 13 325% 8
800
%
11 550% 48 343% 4 400%
1
1
550
%
7 350% 3 300% 116 387%



C-19


Preg. 30.Se cuenta con gestin de seguridad, salud y medio ambiente?.

Productos
Alimenticios, Bebidas y
Tabaco
Textiles, Prendas de
Vestir e Industria del
Cuero
Industria
de la
Madera
Fabricacin
de Papel y
Productos de
Papel
Fabricacin
de
Sustancias
Qumicas
Fabricacin
de Productos
Minerales No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin
de Productos
Metlicos,
Maquinaria y
Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
S
3 100% 4 100% 1 100% 2 100% 14 100% 1 100% 1 50% 2 100% 1 100% 29 97%
No
0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1 50% 0 0% 0 0% 1 3%
TOTAL
3 100% 4 100% 1 100% 2 100% 14 100% 1 100% 2 100% 2 100% 1 100% 30 100%






Preg. 31.La empresa cuenta con controladores de riesgo, accidentes y salud ocupacional?.

Productos
Alimenticios, Bebidas
y Tabaco
Textiles, Prendas de
Vestir e Industria del
Cuero
Industria de la
Madera
Fabricacin
de Papel y
Productos
de Papel
Fabricacin
de
Sustancias
Qumicas
Fabricacin
de
Productos
Minerales
No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin
de
Productos
Metlicos,
Maquinaria
y Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
S
3 100% 4 100% 1 100% 2 100% 14 100% 1 100% 2
100
%
2 100% 1 100% 30 100%
No
0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL
3 100% 4 100% 1 100% 2 100% 14 100% 1 100% 2
100
%
2 100% 1 100% 30 100%






C-20




Preg. 32.Qu factores cree que la empresa debe considerar para mejorar la productividad?

Productos
Alimenticios,
Bebidas y
Tabaco
Textiles, Prendas
de Vestir e
Industria del
Cuero
Industria de
la Madera
Fabricacin
de Papel y
Productos de
Papel
Fabricacin
de
Sustancias
Qumicas
Fabricacin
de
Productos
Minerales
No
Metlicos
Industrias
Metlicas
Bsicas
Fabricacin
de
Productos
Metlicos,
Maquinaria
y Equipo
Otras Industrias
Manufactureras
TOTAL

F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
Compromiso de la Gerencia
3 100% 4 100% 1 100% 2 100% 14 100% 1 100% 2 100% 2 100% 1 100% 30 100%
Capacitacin a Personal
3 100% 4 100% 1 100% 2 100% 13 93% 1 100% 2 100% 2 100% 1 100% 29 97%
Distribucin en planta
3 100% 4 100% 1 100% 2 100% 11 79% 1 100% 2 100% 2 100% 1 100% 27 90%
Reduccin de Inventario
2 67% 4 100% 1 100% 2 100% 14 100% 1 100% 2 100% 2 100% 1 100% 29 97%
Disminucin de tiempos de espera
2 67% 4 100% 1 100% 2 100% 14 100% 1 100% 2 100% 2 100% 1 100% 29 97%
Disminucin de tiempos de entrega
3 100% 4 100% 1 100% 2 100% 14 100% 1 100% 2 100% 2 100% 1 100% 30 100%
Mantenimiento predictivo y/o preventivo
3 100% 4 100% 1 100% 2 100% 14 100% 1 100% 2 100% 2 100% 1 100% 30 100%
Control de Calidad
3 100% 4 100% 1 100% 2 100% 14 100% 1 100% 2 100% 2 100% 1 100% 30 100%
Otros
2 67% 1 25% 0 0% 0 0% 1 7% 0 0% 1 50% 0 0% 0 0% 5 17%
TOTAL
24 800% 33 825% 8 800% 16 800%
10
9
779% 8 800%
1
7
850% 16 800% 8 800% 239 797%

D-1
Anexo D. Tabla de Control Interno de Entrevistas

E-1
Anexo E. Tabla de Control Interno de Encuestas
F-1

Anexo F. Tabla de Anlisis de Aplicacin de Herramientas de Manufactura Esbelta por
actividad del sector industrial.

Actividad
Econmica
JIT TPM 5'S SMED Layout KAIZEN KANBAN
Manufactura
Celular
Lneas
Flexibles
TOTAL
Productos
alimenticios,
bebidas y
tabaco.
50% 50% 100% 50% 50% 100% 50% 0% 100% 550%
Textiles,
prendas de
vestir e
Industria del
cuero.
25% 75% 100% 75% 100% 100% 25% 0% 50% 550%
Industria de la
madera,
derivados de la
madera (incluye
muebles).
0% 100% 100% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 300%
Fabricacin de
productos de
papel, imprenta
y editoriales.
0% 100% 100% 0% 100% 100% 0% 0% 100% 500%
Fabricacin de
sustancias
qumicas y de
productos
qumicos
derivados del
petrleo y del
carbn de
caucho y
plstico.
33% 83% 92% 75% 92% 100% 50% 25% 75% 625%
Fabricacin de
productos
minerales no
metlicos,
exceptuando
los derivados
del petrleo y
del carbn.
0% 100% 100% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 300%
Industrias
metlicas
bsicas
0% 100% 100% 0% 100% 100% 0% 0% 0% 400%
Fabricacin de
productos
metlicos,
maquinaria y
equipo.
0% 100% 50% 50% 50% 100% 100% 100% 0% 550%
Otras industrias
manufactureras.
0% 100% 100% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 300%
Porcentaje de
Aplicacion de
Herramienta
24% 84% 92% 56% 76% 100% 40% 20% 56% 548%