{48} Edicin 57 - 2010 Herramientas Logstcas

Hacer este tpo de

anlisis es sacar
una radiografa y
resumir los problemas
de los elementos
de diagnstco
que componen los
subsistemas del
esquema logstco de
una corporacin. En
esta segunda entrega se
profundizarn aspectos
de suma relevancia a
la hora de evaluar la
logstca de su empresa.
- Parte II
Por: Diego Luis Saldarriaga Restrepo
Gerente Divisin Operaciones y Logstca Grupo Familia
diegosr@familia.com.co
Cmo Hacer
Logstco
Diagnstco
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Cmo Hacer un Diagnstco Logstco - Parte II
www.zonalogistca.com
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Metodologa para Hacer un
Diagnstco Logstco
En la entrega pasada se defni que
los cinco procesos de logstca (servi-
cio al cliente, gestn de aprovisiona-
miento, almacenamiento, transporte
y almacenamiento) seran escruta-
dos y drenados hasta el fn, defnien-
do sobre ellos todos los problemas
actuales y cuantfcando los efectos
sobre el servicio y el costo logstco.
Esto nos llevar a encontrar poten-
ciales de mejora de la productvidad
y por tanto a mejorar la rentabilidad
de la empresa.
La metodologa propuesta para llevar
a cabo en la elaboracin del diagns-
tco logstco comprende entrevistas
personales abiertas a los responsa-
bles expertos de cada proceso o de
funciones especfcas.
Se entende por experto la persona
que ha tenido una trayectoria en la
gestn del proceso y por ello com-
prende ampliamente los nexos del
proceso con los resultados aguas
abajo y aguas arriba; adems ha vi-
vido la problemtca permanente del
proceso y tene claro (muchas veces)
qu habra que mejorar, alinear y eli-
minar para que todo funcione mejor.
Un diagnstco debe prever que los
resultados se lograrn aprovechan-
do al mximo los recursos actuales
del negocio, que las soluciones es-
tn hechas a la medida de la em-
presa y por tanto no hay respuestas
preconcebidas. Es claro que bajo la
visin compettva actual cada clien-
te tene distntas culturas sociales y
empresariales, condiciones de mer-
cado, competdores, legislaciones y
tecnologas que nos obligan a ana-
lizar cada caso en detalle buscando
maximizar sus benefcios especfcos
en el menor tempo posible. Sobre la
implementacin se debe tener claro
que sta debe ser hombro a hom-
bro, buscando la partcipacin e in-
volucramiento de todo el personal en
cada una de las etapas del proyecto;
puede decirse que los resultados
se obtenen si se implementan los
cambios y se ve el logro de resulta-
dos tangibles, no es slo limitarse a
entregar un documento con buenas
recomendaciones.
Adicionalmente un diagnstco debe
procurar:
Entregar un plan de mejoras en-
focadas en el convencimiento y la
capacitacin con programas desa-
rrollados especfcamente para las
reas que lo necesiten.
Obtener resultados desde el princi-
pio; para ello es necesaria una meto-
Un diagnstco debe procurar: Entregar un plan de mejoras
enfocadas en el convencimiento y la capacitacin con
programas desarrollados especfcamente para las reas
que lo necesiten, Obtener resultados desde el principio;
para ello es necesaria una metodologa orientada al logro
de resultados mediante la gente, Preguntar, preguntar,
preguntar de eso se trata cuando se recaba informacin
relevante de los procesos. Para esto es menester preguntar
lo mismo de diferentes formas, la intencin es obtener una
confrmacin, Trabajar en estrecha colaboracin con todos
los niveles dentro de la organizacin y Enfocarse en los
hechos y no en las personas, entre otras acciones.
Grfco 1
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Grfco 2
dologa orientada al logro de resulta-
dos mediante la gente.
Preguntar, preguntar, preguntar
de eso se trata cuando se recaba in-
formacin relevante de los procesos.
Para esto es menester preguntar lo
mismo de diferentes formas, la inten-
cin es obtener una confrmacin.
Trabajar en estrecha colaboracin
Cada elemento de diagnstco que a su vez integra
un subsistema del sistema logstco ser evaluado
profundamente y de esta manera - tal cual se drena un
pantano - aparecern alrededor de l un cdigo con un
problema especfco; tericamente cada elemento de
diagnstco tendr su propio catastro de problemas y podr
ser elemento de solucin.
Cmo Hacer un Diagnstco Logstco - Parte II
Grfco 3
Grfco 4
con todos los niveles dentro de la or-
ganizacin.
Enfocarse en los hechos y no en las
personas.
Para avanzar es necesario partr de
las buenas acciones que existan, esto
es no empezar desde "cero" puesto
que siempre habr algo desarrolla-
do.
Respetar el tempo ajeno y esperar
reciprocidad.
Evaluar sistemas de trabajo, no
personas. Por ltmo, las preguntas
deben ser abiertas y con el nimo de
entender la problemtca actual y las
consecuencias en la productvidad
de la empresa.
Qu Permitr un
Diagnstco Logstco?
A contnuacin se enumeran algu-
nas cosas que este proceso debera
estar en capacidad de esclarecer y
emprender:
Determinar la forma en que la em-
presa puede implementar el manejo
propio de la logstca hasta el consu-
midor fnal.
Evaluar la conveniencia y/o necesi-
dad de que la empresa cuente con un
nico proceso logstco coherente.
Analizar detalladamente la in-
fraestructura de almacenamiento y
de transporte usada actualmente.
Establecer los indicadores de ges-
tn logstca (Kpis) como mecanis-
mo y como parte de una poltca de
calidad en la gestn logstca.
Optmizar el proceso de la orden
de compra (ciclo de la orden) por ser
uno de los procesos que ms inciden-
cia tene en la calidad del servicio.
Evaluar los procesos de intermedia-
cin en el abastecimiento (depsitos
habilitados en las bodegas de distri-
bucin) con el objeto de determinar
si la empresa puede realizar por s
misma o tercerizar algunos de estos
procesos siempre y cuando le agre-
guen valor a la operacin logstca.
Revisar la estructura actual y esta-
blecer algunas recomendaciones al
respecto.
Fortalecer el proceso S&OP, espe-
cialmente la cultura S&OP.
Indagar sobre el nivel de capaci-
tacin del personal operatvo con el
fn de validar sus conocimientos de
logstca, esto ayudar a reforzar los
procesos relacionados con la aten-
cin a clientes.
Establecer mejores prctcas en al-
macenamiento, distribucin y control
y gestn de inventarios.
Sistema Logstco Empresarial
En el Grfco No. 1 se representa el
sistema logstco empresarial a diag-
nostcar, est compuesto por cinco
subsistemas que estn conformados
a su vez por uno o varios elementos
de los cinco procesos de logstca o
por actvidades dentro de esos pro-
cesos logstcos, a los que llamaremos
elementos de diagnstco.
Las fechas en el Grfco No. 1 mues-
La metodologa propuesta para llevar a cabo en la
elaboracin del diagnstco logstco comprende
entrevistas personales abiertas a los responsables expertos
de cada proceso o de funciones especfcas. Se entende
por experto la persona que ha tenido una trayectoria en la
gestn del proceso y por ello comprende ampliamente los
nexos del proceso con los resultados aguas abajo y aguas
arriba; adems ha vivido la problemtca permanente
del proceso y tene claro (muchas veces) qu habra que
mejorar, alinear y eliminar para que todo funcione mejor.
tran la interrelacin de los subsiste-
mas, todos estos buscan el resultado
del sistema que es la efciencia del
sistema logstco.
En el Grfco No.2 se observan los
componentes de cada subsistema o
elementos de diagnstco que sern
el objeto de profundizacin para bus-
car oportunidades de mejora.
Tratamiento de cada
Elemento del Diagnstco
Como ya se mencion en la entrega
pasada, cada elemento de diagnst-
co que a su vez integra un subsistema
del sistema logstco ser evaluado
profundamente y de esta manera - tal
cual se drena un pantano - aparece-
rn alrededor de l un cdigo con un
problema especfco; tericamente
cada elemento de diagnstco tendr
su propio catastro de problemas y
podr ser elemento de solucin (ver
Grfco No.3).
Una vez evaluado el elemento de
diagnstco, el resumen del traba-
jo lucir como aparece en el Grfco
No.4.
Cada nmero en el cuadro pequeo
representa un problema. Como se
puede observar el problema 1 est
presente en las cuatro unidades de
negocio, contrario al problema 16
que slo est presente en la unidad
de negocio Gel de Bao. Con esta
metodologa se proceder a evaluar
cada elemento de diagnstco.
Es de resaltar que un problema pue-
de estar presente en uno, varios o en
todos los elementos de diagnstco;
esto har que este inconveniente re-
pettvo - que impacta el elemento de
diseo - se vuelva un candidato ele-
mental a gestonar para ser elimina-
do del proceso.
En las prximas entregas se empeza-
r a aplicar esta metodologa a cada
elemento de diagnstco.
Es claro que bajo la visin
compettva actual cada
cliente tene distntas culturas
sociales y empresariales,
condiciones de mercado,
competdores, legislaciones y
tecnologas que nos obligan a
analizar cada caso en detalle
buscando maximizar sus
benefcios especfcos en el
menor tempo posible.
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