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Optimizacin Procesos Logsticos y de Almacn:
TCNICAS LEAN aplicadas a los procesos de

almacn
- CSAR F. PACHECO -
Industria cermica
Fabricantes de Gran Consumo.
Retail (Grandes distribuidores).
Industria alimentaria..
Industria Qumica.
Sector metalrgico.
Operadores logsticos..
Sector elctrico.
Almacenaje y distribucin. Diseo de Centros de
Distribucin.
Mejora de Sistemas de Planificacin de
Materiales.
Manufacturing.
Consultora de Transporte.
Reingeniera de procesos de negocio.
Diseo de modelos de red logstica

Cesar Fernndez-Pacheco
Ingeniero Superior Universidad Politcnica de Madrid.
Director General de Expertia Ingeniera y Logstica , socio director de consultora
de Expertia Soluciones de Negocio.
21 aos de carrera profesional centrada en consultora logstica.
Direccin de ms de 100 proyectos que incluyen: diseo y anlisis de sistemas de gestin logstica; diseo y
reingeniera de procesos; diseo y desarrollo, parametrizacin e implantacin de sistemas logsticos avanzados
de manutencin y tratamiento de materiales.

ndice
3

1. Concepto Lean
2. Lean en la Cadena de Suministro
I. Tipos de Almacn. Flujo Tenso (Cross-docking) Vs Aporte de Valor.
II. Puntos Clave
3. Otras Tcnicas Lean
I. TQM JIDOKA
II. 5S
III. OPF
IV. SMED
V. TPM
VI. KANBAN
4. Una propuesta metodologa de implantacin Lean

- Csar F. Pacheco -
ndice
4

1. Concepto Lean
II. Puntos Clave
I. TQM JIDOKA
II. 5S
III. OPF
IV. SMED
V. TPM
VI. KANBAN

Concepto Lean. Definicin.
5
- Csar F. Pacheco -
- Magro, esbelto, sin desperdicios
- Filosofa que busca realizar actividades de manera acompasada con su cliente,
buscando eliminar todo aquello que para ste no aade valor.
- Definicin BOEING Una serie de principios, conceptos y tcnicas diseadas para
eliminar el desperdicio y establecer un sistema de produccin eficiente, justo a tiempo
que permita realizar entregas a los clientes de los productos requeridos, cundo son
requeridos, en la cantidad requerida, en la secuencia requerida y sin defectos. Aplicar
las prcticas lean es una forma de reducir costes, mejorar los resultados y crear valor
para la empresa
- Hacer ms con menos Eficiencia
- Eliminacin del desperdicio y creacin de valor integrado en un proceso de mejora
continua
Concepto Lean. Historia
6
- Csar F. Pacheco - Grupo Expertia -
1885 1913 1955 - 1990 2000 -
Produccin
artesanal
Produccin en cadena Toyota Production
System -TPS
Lean
Enterprise
Bajo nivel de
automatizacin
Alta
personalizacin
de los
productos
Componentes
modulares
Lneas de produccin
con un ritmo
determinado
Ingeniera de
produccin
Operario dueo del
proceso resuelve
los problemas
(Formacin)
Calidad en proceso
Mnimo inventario
Just In time (JIT)
Eliminar desperdicio
Respuesta a cambios
Lean aplicado a
todo el tejido
empresarial
LEAN DESIGN
LEAN LOGSTICA
LEAN ATENCIN AL
CLIENTE
LEAN P. ADMINISTR
Optimizacin del
valor para todos los
agentes implicados
GM vs Toyota
7
- Csar F. Pacheco -
GM Toyota
Horas brutas de ensamblaje de
vehculo
40,7 h 18 h
Defectos de ensamblaje de vehculo 1,3 0,45
Espacio para el ensamblaje del
vehculo
8,1 m
2
4,8 m
2
Rotacin de Inventarios 2 semanas 2 horas
Horas de ingeniera por vehculo 3 m 1.7 m
Lead Time por vehculo 60 46
Concepto Lean vs Tradicional
Concepto Lean vs Tradicional
8
- Csar F. Pacheco -
Tradicional Lean
Estrategia de negocio

Sacar producto; Diseos de
producto estable
Foco en el cliente; Identificar y
cambiar para mantener la ventaja
competitiva
Satisfaccin del cliente
Producir lo que los ingenieros
quieren lo que el dpto de calidad
quiere y en gran cantidad
Producir lo que los usuarios
quieren, cuando lo quieren, en
la cantidad solicitada y sin
defectos
Liderazgo
Basado en comando ejecutivo
Basado en visin y amplia
participacin
Cultura
Obediencia, esfuerzo laboral
impuesto
Armona de involucracin basado
en desarrollo de recursos
Calendarios de produccin Prediccin l.plazo
(Push=Empujar)
Realidad (Pull=Tirar)
Ritmo de produccin
Para dar trabajo a los medios
productivos
Para cubrir las demandas de los
clientes (Takt Time)
Planta o equipo
Por funcin de departamento
Por flujo de producto
Concepto Lean: Desde la eficiencia
- Csar F. Pacheco -
Contenido mnimo del trabajo
de preparacin sin ineficiencias
Mano de Obra ociosa por
desfase con la demanda
+ COLCHN SEGURIDAD
Tiempos perdidos en procesos
mal diseados o no necesarios
Tiempos perdidos por falta de
medios y/o automatizacin
Mal rendimiento por falta de
motivacin o supervisin
Oportunidad
de Mejora
Productividad
Mxima
1
2
3
4
5
Objetivo mejora
tradicional
Previsin demanda
Calculo del riesgo
Integracin del cliente
Cuadro de mando
Reing. Procesos LEAN
Mejora continua
Cuadro de mando
Diseo solucions s/proceso
Simulacin proceso
Anlisis rent+riesgo
Formacin
Implantacin
Cuadro de mando
Cuadros de mando
Mejora continua
SOLUCIONES
P
R
I
O
R
I
D
A
D

L
E
A
N

Concepto Lean: Desde el Valor Aadido
10
- Csar F. Pacheco -
Valor Aadido
Aquello que forma parte del proceso por lo que el cliente est
dispuesto a pagar
No Valor Aadido Necesario
La parte que si bien no aade valor, es necesario realizarlo por las
limitaciones de la tecnologa o medios utilizados
Desperdicios
Todo aquello que no est limitado por los medios actuales y por los
cuales tu cliente no est dispuesto a pagar
*Pueden existir diferencias de criterio entre cmo catalogar cada una de las actividades,
sobre todo entre NVA y Desperdicios.
Concepto Lean: Desperdicios
12
- Csar F. Pacheco -
MUDA
MUDA
Defectos
Sobreproduccin
Movimientos
Inventario
Tiempos
espera
Transporte
Sobreprocesos
13
- Csar F. Pacheco -
Sobreproduccin: Produccin de productos antes de que sean requeridos.
Penaliza el flujo de materiales y genera inventario y paradas en produccin
Indicador:
Alto nivel de inventario u obra
en curso.

Orgenes:
Cambios de Modelo descontrolados
Planificacin NO nivelada

Como Combatirlo:
Alisar - nivelar produccin
Ligar el ritmo de trabajo al takt
Lotes pequeos
Pull
Planificacin
Consecuencias:
Ocupacin y penalizacin de un espacio muy
demandado
Peligro de perder un valor aadido (en mat. que
luego no salga)
Que adems obligar a deshacer el trabajo y
Mermas de material.
Costes stock: cap. inmovilizado
Tiempos de gestin de productos y espacios,.
14
- Csar F. Pacheco -
Tiempo de espera: Recursos sin utilizar esperando a poder realizar una
actividad. Repercute en una menor productividad y en un mayor lead time
Indicador:
Ratios: productividad diaria

Orgenes:
Lneas NO balanceadas
Mala gestin del Mantenimiento
Tiempos de cambio y arranque de lnea largos
Pedidos entran tarde, horas de corte.
Fechas de entrega adelantadas.
Inflexibilidad horarios

Como Combatirlo:
Formacin multidisciplinar.
Balanceo de lneas-horarios.
Integracin del cliente en la estrategia
logstica.
Sistemas que nos permitan controlar y
optmizar online los recursos.
Variabilizacin del coste del tiempo.
Consecuencias:
Desperdicio de tiempo-mano de obra
15
- Csar F. Pacheco -
Transporte: Tiempo invertido en transportar y almacenar materiales.
Repercute en un mayor coste y lead time
Indicador:
Indicador de productividad
Movtos entre posiciones o almacenes

Orgenes:
Mala distribucin del material.
Mala gestin reposiciones (Kanban, g.visual).
Mal lay-out
Malos medios de comunicacin (rf terminales
fijos bien situados).
Varios almacenamientos
Sobreproduccin
Como Combatirlo:
Producir lo necesario?
Entregas frecuentes?
Optimizar Lay-Out .
Diseo de flujos - Simulaciones
polticas de preparacin AP
Consecuencias:
Tiempo eficiencia.
Mermas de material.
Energa.
16
- Csar F. Pacheco -
Sobreprocesos: Procesos ineficientes que originan la necesidad de realizar
tareas sin valor aadido. Repercute en una menor productividad.
Indicador:
Quejas de cliente por el estado de
recepcin del producto
Eficiencia

Orgenes:
Pasos repetidos por un proceso no
puesto a punto. Duplicidad
Operarios NO cualificados
Falta de comunicacin con clientes y de
conocimiento de qu necesita
Mala definicin del estado de entrega
Sobre calidad no valorada por el cliente
Inspecciones redundantes
Consecuencias:
Menor productividad.

Como Combatirlo:
Anlisis procesos-eficiencia
Anlisis procesos-calidad-pokayokes RF
Anlisis de producto
Optimizar Lay-Out
Revisar necesidades del cliente
17
- Csar F. Pacheco -
Inventario: Acumulacin de materia prima producto en curso o producto
terminado. Repercute en un mayor coste, defectivo y mal servicio al cliente.
Indicador:
ndice de roturas de stock
ndices de rotacin
Coste directo de producto (DDP)

Orgenes:
Mala planificacin de stocks:
Incorrecta o nula previsin de la demanda.
No tratamiento estadstico del riesgo
incumplimiento en lead-time de suministro.
Mal clculo de lote de pedido o de produccin.
Buena gestin del punto de pedido.
Buena gestin de la informacin
Mal control-gestin de stocks.
Como Combatirlo:
Lotes Pequeos?
Programacin nivelada
Sistema Pull
Correcta gestin de stock
Integracin del cliente en el
flujo de informacin
18
- Csar F. Pacheco -
Consecuencias:
Costes por rotura de stock:
Prdida de oportunidad de venta
Prdida de cliente
Prdida de prestigio
Costes por exceso de inmovilizado
Costes por costes logsticos asociados al inventario
Costes por merma, seguros, deterioros
Costes por generacin de obsoletos
Inventario: Acumulacin de materia prima producto en curso o producto
terminado. Repercute en un mayor coste, defectivo y mal servicio al cliente.
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- Csar F. Pacheco -
Movimientos: Cualquier movimiento (mtodo) que no es necesario para
completar una operacin de valor aadido. Repercute en una menor
productividad.
Indicador:
Mapa de tiempos
Desorden en rea trabajo?

Orgenes:
Mal diseo del proceso, y ergonoma
Mal layout
Falta de medios de comunicacin
Puesto mal organizado (kanban)
Sobreproduccin - sobre-inventario
Desorden no visibilidad e identificacin.
Consecuencias:
Costes de tiempo

Como Combatirlo:
Analisis de los procesos
(semana Kaizen)
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- Csar F. Pacheco -
Defectos: Gestin de la Calidad.
Indicador:
Porcentaje de errores
Devoluciones
Estadsticas de incidencias
Registros de calidad por procesos
(cliente servidor interno).

Orgenes:
Falta de un anlisis de procesos desde este
punto de vista.
Falta de un sistema TQM.
Mal mantenimiento preventivo
Utillajes inadecuados
Proceso no robusto (variabilidad)
Falta de formacin
Logstica: E. Info; E, Stock; E. Preparacin
Consecuencias:
Perdida de productividad-tiempo
Prdida de materiales y valor de producto
Prdida de calidad-prestigio-confianza.

Como Combatirlo:
TQM Gestin total de la calidad
Mejora continua.
Error Proofing (Poka-Yokes)

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- Csar F. Pacheco -
Concepto Lean: Otros Desp.
Talento de las personas: No usar adecuadamente a su gente.
Indicador:
Baja participacin de la plantilla en las
actividades de mejora
Baja motivacin y conflictos
Mvil exclusivo por inters econmico

Orgenes:
Estilo de direccin no participativo
Conflictos sociales
Falta de cultura de que el que mejor
conoce una actividad es que la hace y
tiene que dedicarle tiempo a mejorar

Como Combatirlo:
Uso del Kaizen
Formacin y apoyo a las iniciativas
Direccin por objetivos o por misiones
Habilitar los cauces para la participacin de
toda la plantilla en la mejora
23
- Csar F. Pacheco -
Concepto Lean: Otros Desp.
Inversiones no justificadas
Indicador:
Rentabilidad de las inversiones realizadas
Orgenes:
Falta de anlisis y cuantificacin de
oportunidades y mejoras
(coste/riesgo/beneficio).
Falta de visin global a medio plazo del
proceso y de un anlisis de prioridades
Moverse por quien ms pide, por
percepciones intuitivas.
No buscar la eliminacin de desperdicios
antes de pensar en nuevas inversiones
No asegurarse de contratar en base a
objetivos.
Consecuencias:

Como Combatirlo:
Uso del anlisis LEAN
Anlisis y cuantificacin de oportunidades y
mejoras (coste/riesgo/beneficio).
Visin global a medio plazo del proceso y de un
anlisis de prioridades

Glosario de Trminos
Dock to Dock (DTD) Lead Time
Lean Assessment (Diagnstico de la situacin inicial)
First Time Through (FTT) (Piezas realizadas bien a la primera)
Overal equipment Effectiveness (OEE) (Eficiencia global del equipo)
Metros cuadrados usados
Productividad mano de obra (output/horas de trabajo)
Distancia recorrida
Paradas (Downtime) Incluido en el OEE
Cambios Incluido en el OEE
Tiempo de ciclo de fabricacin (MCT parte del DTD)
Jidoka
Heijunka
Glosario de Trminos

TQM (Total Quality Management)
5 S
KANBAN
SCOR (Supply Chain Operations Reference)
JIT (Just In Time)
TPM (Total Produccion Manteinance)
VSM (Value Stream Mapping)
SMED (Single-Minute Exchange of Die)
AVR - RVA (Ratio del Valor Aadido)
OTD (On Time Deliveries)
TAKT TIME
OPF (one piece flow)

ndice
26

- Csar F. Pacheco -
1. Concepto Lean
II. Puntos Clave
I. TQM JIDOKA
II. 5S
III. OPF
IV. SMED
V. TPM
VI. KANBAN

Lean en la Cadena de suministro. mbito
27
- Csar F. Pacheco -
- Cesar F. Pacheco - Grupo Expertia -
28
Cadena de suministro actividades que interfieren todas mutuamente entre si:
Diseo de producto: composicin, caractersticas, componentes, forma de fabricacin,
embalaje, distribucin.
Planificacin y Gestin de la demanda. Se trata de, una vez estructurada la informacin del
mercado (previsiones de ventas, pedidos...) de forma que podamos saber qu es lo que este
necesita en trminos de cantidades y plazos, decidir las cantidades a fabricar o pedir y el
momento de pedido o de lanzamiento de las rdenes de produccin, al objeto de suministrar
adecuadamente los productos.
Compra y aprovisionamiento de materiales. Procederemos a recabar de los proveedores
(normalmente mediante rdenes de compra) la entrega de los materiales a tiempo para poder
producir los productos planificados. El aprovisionamiento va precedido por todas las fases
correspondientes a la compra-negociacin ( seleccin de proveedor, negociacin de precios y
contratos de suministro).
Lean en Cadena de suministro. Agentes implicados
29
Proceso productivo. Es el proceso de produccin propiamente dicho, donde se fabrica,
ensambla, modifica, etiqueta, embala,.. un producto.
Almacenamiento y preparacin de pedidos producto terminado.
El control de la informacin del producto, su stock, su trazabilidad, su cuidado y proteccin,
su preparacin, valor aadido, embalaje e identificacin son acciones interelacionadas con
las anteriores y que repercuten en toda la cadena:
Correcta operacin => Calidad hacia el cliente.
=> Eficiencia.
Control de los stocks => Costes y calidad hacia el cliente.
Control de la informacin => Calidad hacia el cliente.
Distribucin. Transporte y entrega del producto al cliente.
Lean en Cadena de suministro. Agentes implicados
Objetivos Lean, en operaciones logsticas
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- Csar F. Pacheco -
1.- Eficiencia Logstica
- Eliminar el desperdicio (MUGA)
- Procesos Pull Flujo tenso en la cadena
- Cero defectos a la primera.

2.- Crear valor:
- Eliminar errores
- Reduccin lead times
- Informacin trazabilidad
- Control del inventario.
- Reduccin de inventarios.
- Otras operaciones de valor aadido
(manufacturing, ).
- Captura de informacin.
- Flexibilidad adaptacin frente a cambios
del entorno
o Variaciones demanda
o Variaciones tipo de producto

Lean en la cadena de suministro: Mudas
31
MUDA CAUSA / CARACTERSTICA SOLUCIN
Sobreproduccin Adelantamiento actividades
Integracin cliente
Planificacin
Tiempo espera
No alisamiento carga de trabajo
Previsin demanda
Integracin cliente
Diversidad de actividades
Polivalencia personas control
Cuadros de mando product.
Falta de control Flexibilidad coste
Transporte
Movimientos y
recorridos costosos
Optimiz. Flujos
Optimiz. Lay-Out
Optimiz. Poltica Ubicac.
Opitmiz. Medios Com.
Sobre procesos Sobre Inspeccin P.Cal. Pokayokes- CB-RF-RFID
32
- Csar F. Pacheco -
Exceso de Inventario + Rotura Stock
Inv/Hueco-PY;CB-RF-RFID-Aut.
Planificacin Stocks
Movimientos
Movimientos Operario
Optimiz. Proceso Detalle
Optimiz. Flujos
Optimiz. Lay-Out
Optimiz. Poltica Ubic
Optimiz. Medios Com.
Defectos
P.Cal.- Pokayokes-CB-RF-RFID
33
Tiempos Espera
No Alisamiento Carga de Trabajo
Previsin Demanda
Integracin del Cliente
Horarios Adecuados
Variabilizacin Costes-Laborales
Diversidad de Actividades
Polivalencia Personas Control
Cuadros de Mando Product.
Falta de Control Flexibilidad Coste
Concepto Lean: Desde la eficiencia
- Csar F. Pacheco -
Contenido mnimo del trabajo
de preparacin sin ineficiencias
+ COLCHN SEGURIDAD
Oportunidad
de Mejora
Productividad
Mxima
1
2
3
4
5
Objetivo mejora
tradicional
Previsin demanda
Calculo del riesgo
Cuadro de mando
Mejora continua
Cuadro de mando
Diseo solucions s/proceso
Simulacin proceso
Anlisis rent+riesgo
Formacin
Implantacin
Cuadro de mando
Cuadros de mando
Mejora continua
SOLUCIONES
P
R
I
O
R
I
D
A
D

L
E
A
N

Lean en la cadena de suministro
35
- Csar F. Pacheco -
Transporte
Movimientos y recorridos costosos
Espacio recorrido
N de viajes
Velocidad
Optimiz. Flujos Procedimiento
Optimiz. Lay-Out
Optimiz. Poltica Ubicac.
Optimiz. Medios Com.
Un caso para la reflexin:

Almacn: producto pequeo volumen
1000 pedidos diarios
Pedidos de muy poco volumen pero con 12 referencias distintas de media
Almacn de 6000 m
2
Reparto mediante agencia de paquetera
Solucin aparente:
Lean en la cadena de suministro.
Mudas
36
- Csar F. Pacheco -
Inventario
Falta de Control del
Inventario
C.Inv/hueco- PV
CB-RF-RFID-Aut
Exceso de Inventario
Control On-Line
informacin
Rotura Stock Planificacin Stock
Podemos hablar bsicamente de tres grupos de costes asociados al stock:
1. Costes de mantenimiento del stock, los costes son directamente proporcionales o crecientes con la cantidad en
stock y por tanto de lotes de pedido y stocks de seguridad. Estos sern:
Capital inmovilizado. Coste = (Valor medio del stock) x tipo de inters (u oportunidad) de nuestro dinero
Coste de merma del stock:
o Merma propiamente dicha del stock (prdida de peso, prdida de calidad). Prdidas por rotura
fsica de producto.
o Prdidas por caducidad.
o Generacin de obsoletos. Decisiones: stock 0 o cross-docking; gestin devoluc..
Costes de almacenamiento, mantenimiento y operacin:
Coste = F (Planificacin; Gestin en almacn)
o Espacio ocupado.
o Mantenimiento ( T, humedad controladas, limpieza,..)
o Seguros de la mercanca.
o Costes operativos asociados costes de preparacin y ubicacin (alturas, accesibilidad, incremento
de distancias de almacn).
o Costes operativos asociados a reposiciones y control de capacidad en almacn

37
Costes asociados al stock
38
2. Costes de aprovisionamiento, o ms tcnicamente, todos aquellos en los que el coste unitario
es inversamente proporcional o decreciente a la cantidad comprada Coste = f(N pedidos/
Cantidad pedida) . Estos sern:
2. Costes de compra administrativa: envo pedido, recepcin contestacin, confirmacin,
seguimiento de entregas.
Costes de compra, asociados a descuentos de precio por cantidad (rapels, promociones,
oportunidades, compra especulativa,..).
Costes de transporte. (Contenedor de 40 pies, 20 pies; arrastre; carga fraccionada)
Costes de picking del proveedor y costes logsticos del comprador (p.e.: cantidades
inferiores a palet,).

Costes asociados al stock
1. Mejorar el nivel de servicio en el concepto de plazo de entrega.- lead time
2. Permitir salidas a ritmos diferentes de las entradas > stock de maniobra
Almacn de stock 0 stock de maniobra pura (central de fruta).
Cantidades logsticas (condicionadas por costes de transporte o manipulacin), economa de
escala, descuentos por volumen, compras especulativas,
Cantidades lotes de produccin mnimos
Stocks intermedios de espera: equilibrado de lneas, disminucin tiempos muertos mq.
3. Proteccin frente a la incertidumbre (de la demanda + del plazo aprovisionamiento) > stock de
seguridad
Otros factores: compra especulativa,... Estacionalidad
Lean en la Cadena de Suministro: Funciones del Stock.
3. Costes de la No-Calidad asociadas a la gestin del stock
Costes de difcil cuantificacin.
Prdida de oportunidades de venta. Relativamente cuantificable o aproximable.
Prdida de clientes
El cliente busca a otro proveedor y al final queda con l.
El cliente se siente decepcionado: adems de lo anterior, hay marketing negativo.
Tipos:
Costes de rotura de stock (fallo de planificacin).
Costes de rotura de stock de pedidos comprometidos (fallo de control).
Costes de prdida de oportunidad de venta por tener informacin errnea por defecto.
40
Costes asociados al stock (cont.)
S
E
R
V
I
C
I
O

A
L

C
L
I
E
N
T
E

C
O
S
T
E
S

SURTIDO STOCK
DISPONIBILIDAD STOCK
PLAZO CORTO
STOCK
COSTE TRANSPORTE
RAPID.PREPARACIN
Lean en la Cadena de
Suministro. Equilibrio
Para poder gestionar stocks adecuadamente, debemos tener:
Control de stocks fiable. FIABILIDAD
Sistema de planificacin
o Automatizacin informacin
o Integracin del cliente suministro de informacin
Previsin de la demanda
o Integracin del proveedor suministro de informacin
Previsin de incumplimiento
Clculo del stock de seguridad ptimo
Clculo del punto de pedido
Clculo del lote ptimo

42
Tiempo
S
t
o
c
k

Lead time de suministro
Punto de pedido
Stock de seguridad
Lead time de seguridad
0
0
Planificacin de materiales - stocks
Punto de Pedido
43
Lean en la cadena de suministro
44
- Csar F. Pacheco -
Defectos
Proyecto de Calidad
Pokayokes:

Cdigo de Barras
RF-RFID
Automatismos

Procedimentar
Proyecto lean- reingeniera de procesos
Sistema de mejora continua de la calidad
Intercambio Electrnico de Datos: EDI
Control de stock por hueco.
SGAs
Sistemas de Identificacin y captura de la Informacin.
Sistemas de comunicacin en tiempo Real (R.F).
Sistemas automticos y semiautomticos de almacenamiento y manipulacin.
Sistemas automticos y semiautomticos de Preparacin de Pedidos.
Calidad Stock. Acciones
-

C
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s
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P
a
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a

-

46
Sistema Poka yoke Fiabilidad Esfuerzo Comentarios prod.
Edi - Pedido comercial B2B o B2C Evita 1 escritura Muy alto
Bajo.
Int.Cliente- Prov
+ eficiencia + calidad

Control de stock por hueco
P.ej. Etiquetado posicin en palet-
producto
Mejora enorme sobre no
control de hueco
Software
parametrizacin
de huecos
Incrementa el nivel de seguimiento
y exigencia
Lectura Cd. de barras
Lector fijo -RF tradic.- termin.batch
Evita error referencia. No error cantidad?

Muy alto

Baja Permite + eficiencia + calidad
RFID
Evita error referencia. No error cantidad?

Muy alto

Baja
Permite + eficiencia _RF

Picking por voz
Evita error p. ubicacin

Alto Baja Permite + eficiencia _RF
Pick to light
Evita error p. ubicacin

Alto Alto
Permite + eficiencia

Miniload
Evita error

Per.++ Alto?

Muy Alto
Permite +++ eficiencia

Carrusel horizontal
Evita error

Per.++ Alto?

Muy Alto

Carrusel vertical y vlm
Evita error

Per.++ Alto?

Muy Alto

Permite ++++ eficiencia

Clasificadores (sorter)
Evita error ?

Per.++ Alto?

Muy Alto

Sist.robotizados cargas paletiz.
Evita error

Per.++ Alto?

Muy Alto

Permite ++++ eficiencia

Sist.robot. picking unidades
Evita error

Per.++ Alto?

Muy Alto

Permite ++++++ eficiencia

Carga automtica
Evita error??

Medio

Caso prctico: Anlisis de sistemas desde el punto de vista del control
ndice
47

- Csar F. Pacheco -
1. Concepto Lean
II. Puntos Clave
I. TQM JIDOKA
II. 5S
III. OPF
IV. SMED
V. TPM
VI. KANBAN

Otras Tcnicas Lean
48
- Csar F. Pacheco -
TQM
VSM
5S
SMED
TPM
KANBAN
JIT
QDF
SCOR
FTT
OEE
DTD
BTS
WIP
OTD
TAKT
TIME
OPF
HEIJUNKA
JIDOKA
AVR
OPF
Otras Tcnicas Lean
49
- Csar F. Pacheco -
Gestin total de la calidad: TQM
Principios (Miyauchi) Explicacin
Calidad primero: Solo la calidad garantiza competitividad, crecimiento,
productividad y rentabilidad
Orientacin al cliente La calidad y sus parmetros tienen su origen en la medicin
de satisfaccin real del cliente en relacin con cada parmetro
de calidad y su equilibrio con otros parmetros de calidad
Importancia del cliente interno Todas las reas de trabajo son proveedores de algn producto
o servicio y, simultneamente, clientes. Todos sern afectados
por la Calidad del Producto que reciben y, a su vez, afectarn
a aquellos que son sus clientes
Motivacin de los trabajadores Pieza clave del proceso: motivacin de los trabajadores en la
calidad y en la mejora
Control de los procesos La calidad o no calidad se genera en el proceso
Deteccin precoz del error y actuacin
preventiva
Cuanto ms se tarda en detectar el error su volumen es mayor
y mayores so los costes de la no calidad
Acciones orientadas por prioridades Principio de Pareto
Accin orientada por hechos y datos Metodologa cientfica y tcnicas para tomar decisiones y
mejorar la calidad
Correccin de las causas de los
problemas
No actuar solo arreglando el problema sino siempre atajar la
causa
Control de la dispersin Grandes variaciones => problemas
Compromiso de la direccin La calidad es un objetivo estratgico . Todo el escalafn ha de
estar involucrado.
51
- Csar F. Pacheco -
Sir William Thomson,
Lord Kelvin

Lo que no se define no se puede
medir. Lo que no se mide, no se puede
mejorar. Lo que no se mejora, se
degrada siempre.
52
- Csar F. Pacheco -
Resumen de pautas en mediciones:
A nivel producto (calidad final):
1. Mediciones orientadas al cliente: a conseguir la informacin sobre la calidad que damos
frente a la que quiere el cliente.
2. Mnimos KPIs, orientados, entendibles.
3. Fciles de recabar o automatizables: evaluacin de esfuerzo de implementacin.
4. Cuadro de mando: obtener la inteligencia de estos datos (crculos de calidad, mejora
contiua): evaluacin de causas de los problemas
A nivel proceso:
1. Poka Yokes
2. Mediciones automatizadas / inmediatas.
53
- Csar F. Pacheco -
MEDICIONES A TIEMPO EFICIENCIA
//POKAYOKES
CERTIFICACIONES
MEDICIONES ADECUADAS CALIDAD
+ CUADROS DE MANDO

LEAD TIME CALIDAD

BUROCRACIA EFICIENCIA
CERTIFICACIN
Muestreo tras
operacin 1
Registro 3
Registro de incidencias
detectadas por Cliente o
encuestas de satisfaccin
REGISTROS TRAZA DE CAUSA - AGENTE CAUSANTE REA DE RESP.
REPOSITORIO
ESTADSTICAS
CUADROS DE MANDO
PARTICIPACIN
EQUIPOS DE
MEJORA CALIDAD
SATISFACCIN
DEL
CLIENTE
TQM
P O K A Y O K E S
Registro 2
1
Anlisis
inicial de
Procesos
3
Medicin de
Indicadores
4 Identificacin de
Mejoras
1 Anlisis de Procesos
5 Implantacin
en Sistemas
2 Implantacin de Indicadores
4 Identificacin de
Mejoras
1 Anlisis de Procesos
1. Escribir de forma concisa el problema o efecto.
2. Escribir las categoras que se consideren apropiadas al problema: maquina,
mano de obra, materiales, mtodos, son las ms comunes y se aplican en
muchos procesos.
3. Realizar una lluvia de ideas de posibles causas y relacionarlas con cada
categora.
4. Preguntarse por qu? a cada causa, no ms de dos o tres veces. Por qu
no se dispone de tiempo necesario?. Por qu no se dispone de tiempo para
estudiar las caractersticas de cada producto?.
5. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fcil
de implementar y de alto impacto.
TQM : Herramienta de anlisis de problemas:
Diagrama Ishikawa
Causa 1
Causa 2
Causa 3
Causa 4
Causa 5
Causa6
Causa 8
Causa 7
Causa 10
Subcausa 2
Subcausa 1
Alto Bajo
Fcil 1 2
Difcil 3 4
Impacto
C
o
s
t
e
-
E
s
f
u
e
r
z
o

56
Jidoka = Control Autnomo de defectos (Ninben-no-aru Jidoka
automatizacin con mente humana)
Calidad es un fin en s misma
Calidad elemento clave para asegurar el xito
La calidad no se inspecciona, sino se fabrica
Preocuparse por hacer las cosas bien ms que controlar
posteriormente cmo se ha hecho

JIDOKA
57
JIDOKA
En un contexto de bsqueda 100% calidad y eliminacin de despilfarros y actividades no
incorporen valor aadido, estos mtodos utilizados por los inspectores de calidad y tcnicas de
muestreo y fijacin de un lmite aceptable de defectos presentan claros inconvenientes:
Actividades de inspectores de calidad
Tcnicas de control estadstico
Actividades de inspectores de calidad
Estn fuera de las labores de produccin,
Sus tareas no incorporan valor aadido
Tcnicas de control estadstico
Vlidas para eliminar productos defectuosos pero no para reducirlos
No detectan rpida y directamente la causa que origina los defectos al no ser una inspeccin
en la fuente
Su feedback es lento (tipo patrullas, hasta reunin de calidad, ...)
Muestreo puede ser al comienzo y al fin olvidando la posibilidad de ocurrencia de defectos
ocasionales
-

C
e
s
a
r

F
.

P
a
c
h
e
c
o

-

G
r
u
p
o

E
x
p
e
r
t
i
a

-

58
Se buscan mtodos rpidos y cmodos asegurando inspeccin 100% piezas procesadas
Los defectos deben ser detectados en el mismo momento y lugar de ocurrencia
Implantar mecanismos de correccin necesarios para que no se repitan
Autoinspeccin del propio trabajador inspeccionando en el momento que se realiza es
el mtodo de retroalimentacin ms rpida.
Inconvenientes:
Necesidad de formacin
Motivacin del trabajador
JIDOKA
Autoinspeccin evita los problemas desarrollando para sus controles de calidad mtodos de
autoinspeccin en la fuente donde el trabajador est auxiliado por mecanismos que detectan y
previenen automticamente los defectos
Aplicacin a tareas manuales como automticas, a cualquier tipo de empresa
Garantiza la calidad 100% de manera cmoda y eficaz
Reduce ciclos de fabricacin eliminando los transportes internos a centros
de verificacin
Reduce incluso elimina inventarios de seguridad que solventan los
problemas
Reduce nmero de inspectores de calidad
Aumenta la productividad eliminando tareas que no dan valor aadido
Evita tpico conflictos entre inspectores de calidad y operarios de produccin
JIDOKA
HEIJUNKA
Alisamiento del programa de produccin por el volumen y el mix de productos fabricados
durante un tiempo dado que permite amortiguar las variaciones de la demanda comercial
produciendo, por pequeos lotes, varios modelos diferentes en la misma lnea de produccin.

Con este sistema, los productos no se fabrican directamente segn las necesidades de los
clientes. La cartera de pedidos de un periodo dado esta alisada para poder fabricar cada da la
misma cantidad y el mismo mix de productos optimizando la reparticin de las tareas y
normalizndolas

PERMITE
Optimizar el uso de los recursos humanos y de maquinaria
disponibles
Otras Tcnicas Lean. 5Ss
61
- Csar F. Pacheco -
Proceso para realizar una correcta Gestin Visual:
Busca la eliminacin de actividades sin valor aadido
por medio de la simplificacin mxima del trabajo.
5Ss
62
- Csar F. Pacheco -
1Seiri: Eliminacin de elementos innecesarios
Objetivo
En el rea de trabajo solo deben estar los elementos necesarios

Pasos:
1. Identificar los artculos innecesarios.
2. Eliminar lo que no se utiliza.
3. Ubicar en un lugar adecuado tiles o elementos de uso poco frecuente.
63
2Seiton: Orden
Objetivo
Un lugar para cada artculo en lugar adecuado al flujo de trabajo

Pasos:
1. Identificar y sealizar las ubicaciones de cada artculo.
2. Determinar la cantidad exacta de cada artculo.
3. Asegura que cada artculo est listo para usarse.
4. Crea los medios para asegurarse que cada artculo vuelva a su lugar.
64
- Csar F. Pacheco -
3Seiso:
Limpieza e inspeccin
Objetivo
Un lugar para cada artculo en lugar adecuado al flujo de trabajo

Pasos:
1. Asigne pequeos equipos de trabajo en diferentes secciones.
2. Limpieza e inspeccin general: maquinaria, estaciones de trabajo, armarios,
espacios abiertos
3. Tomar nota de lo que debe ser limpiado y de la frecuencia necesaria y los recursos
requeridos.
4. Fotografas.
65
- Csar F. Pacheco -
4Seiketsu: Estandarizacin
Objetivo
Establecer condiciones de trabajo que impidan el retroceso en las primeras 3 Ss

Pasos:
1. Estandarizar y haz visibles los estndares utilizados.
2. Implementar mtodos que faciliten el respecto y la referencia a los estndares.
3. Publicar y hacer accesible la informacin.

Herramientas:
Tableros de estndares,
Carteles de esquemas, fotografas.
Instrucciones y procedimientos en lugares seaizados.

66
- Csar F. Pacheco -
5Shitsuke: Disciplina
Objetivo
Establecer condiciones de trabajo que impidan el retroceso en las primeras 3 Ss

Pasos:
1. Hacer visibles los resultados de las 5 Ss.
2. Promover el proyecto en la totalidad de las reas: carteles promocionales
3. Visualizar antes y despus en reas implantadas.
4. Promover la participacin de todos en la generacin de ideas para fomentar y
mejorar la disciplina.

Herramientas:
Check list de 5 Ss.
Inspecciones 5 Ss.
67
- Csar F. Pacheco -
Otras Tcnicas Lean.
Procedimientacin - Estandarizacin
Es el mtodo actual ms seguro para cumplir con los requerimientos de calidad y de
volumen del cliente con la ms alta productividad posible. (Mejora Continua).
Beneficios:

Mejora la seguridad del operario y la eficiencia en el trabajo, estudiando con detalle
los movimientos humanos.
Asegura la calidad de los productos.
Da calidad, robustez (resiliencia) a la empresa ante fallos, bajas de personal.
Ayuda a tener un mismo criterio entre turnos y compartir las mejoras en otras reas.
Provee al operario la oportunidad de definir y mejorar su trabajo.
Es la base para el entrenamiento.
Controla la variabilidad.
Asegura compartir las mejoras en otras reas.
Otras Tcnicas Lean. OPF
One Piece Flow: Creacin de clulas de flujo continuo para reducir la necesidad de transporte,
tiempos de espera y niveles de inventario consiguiendo que se mejora la calidad y los costes.
Produccin desacoplada:
Falta de transparencia
Problemas ocultos por el stock
Esperas
Defectos descubiertos tarde (afectando a grandes volmenes)
Falta de comunicacin entre puestos
Falta de enfoque al cliente interno
Plazos de entrega largos

One Piece Flow:
Las mquinas estn dispuestas siguiendo la secuencia de produccin.
Un operario, varias mquinas (Polivalencia de operarios). Diseo en U.
Lay-out basado en el flujo de materiales.
Diseada para funcionar al ritmo de mercado (Takt-Time).
Otras Tcnicas Lean. SMED
Single Minute Exchange Die: Persigue la mejora de los mtodos de preparacin y
ajuste de mquinas para conseguir la reduccin del tiempo de mquina parada.
Flexibilidad: tiempos reducidos = fabricacin series cortas
o Fabricacin de mayor nmero de referencias en menor tiempo, ajuste a la
demanda.
o Menor tiempo de reaccin ante cambios en planificacin
Productividad: Mayor produccin con la utilizacin de menos recursos.
Calidad: La mejora en operaciones de ajuste reduce la dispersin en tolerancias.
Capacidad: La reduccin de tiempos de cambio aumenta la disponibilidad de
mquina y por lo tanto la capacidad de produccin.
Otras Tcnicas Lean. TPM
70
- Csar F. Pacheco -
Mantenimiento Productivo Total, es el mantenimiento de ndices productivos con
total participacin de todos los departamentos, anlisis total de las prdidas en las
instalaciones productivas y control total del entorno de trabajo.
A travs de esta herramienta lean ataca las averas que paran el flujo.
Pilares TPM
Mejora Focalizada
Mantenimiento Autnomo
Mantenimiento Planeado
Capacitacin
Control Inicial
Mejora Calidad
Departamentos Apoyo
Seguridad, Higiene, Medio
Ambiente
Mantenimiento Preventivo: Acciones a realizar en una mquina con una frecuencia
establecida
Actividad peridicas tales como engrase, cambio de lubricantes, filtros, limpieza, etc., se
programan en un calendario en forma de intervalos de horas de produccin o de unidades por la
mquina.
Mantenimiento de las condiciones de trabajo de la mquina.
Control del estado de la mquina y as de la produccin.
Evitamos el deterioro de la mquina.
Nos adelantamos a posibles fallos y paradas inesperadas.
Control de la fiabilidad de la mquina a travs de la programacin de las actividades de
mantenimiento.
Es necesario un calendario de mantenimiento y un seguimiento de actividades.
Mantenimiento Predictivo: Tcnicas de deteccin y anlisis de variables que afecten
al estado de la mquina.
Mantenimiento de las condiciones de trabajo de la mquina.
Control del estado de la mquina y as de la produccin
Evitamos el deterioro de la mquina
Nos adelantamos a posibles fallos y paradas inesperadas
Basado en medir condicin de mquina en operacin
Mejor inversin del esfuerzo de mantenimiento
Requiere tomar y seguir evolucin de diferentes datos
La idea central es que la mayora de los componentes de las mquinas avisan de
alguna manera antes de que su fallo ocurra
Mantenimiento Proactivo: Mejora de las condiciones de la mquina, del proceso y del
puesto de trabajo.
Anlisis de causas de averas.
Mejora del plan de mantenimiento preventivo.
Mejoras tecnolgicas.
Reuniones de anlisis de resultados productivos y prdidas.
Mantenimiento Productivo Total:
Mantenimiento de los estndares de calidad y productividad.
Mantenimiento de las condiciones ptimas del equipo del puesto de trabajo,
mediante organizacin, orden, limpieza y mantenimiento preventivo.
Eliminacin de todas las prdidas de los equipos, en busca del lmite mximo de
Eficiencia del sistema productivo.+
Anlisis de todas las prdidas.
Participacin de todos los departamentos de la empresa y todos los empleados.
Implantacin en todos los procesos de la empresa.
Formacin Total de los miembros del equipo.
BUSCA
PRETENDE
ACTA
SE APOYA
ES
Maximizar la eficiencia global de los equipos (OEE)
0 Ajustes; 0 Defectos; 0 Averas; 0 Accidentes
En matenimiento, correctivo, preventivo, predictivo y proactivo
En el trabajo en equipo en el entorno del puesto de trabajo
Una herramienta de Mejora Continua en planta
Otras Tcnicas Lean: Kanban
Visual Tarjeta: Sistema de informacin basado en seales que controla la fabricacin de
los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos.
Tipos de Tarjetas
Transporte:
Item Transportado
Nmero piezas por
contenedor
Nmero de orden de la
tarjeta
Origen
Destino

Fabricacin:
Centro de trabajo
Item a fabricar
Nmero de piezas por
contenedor
Punto de almacenamiento
de salida
Identificacin y puntos de
salida de los componentes

Proveedores:
Relacionan el centro de
recepcin de la materia
prima con el de
fabricacin.

ndice
77

- Csar F. Pacheco -
1. Concepto Lean
II. Puntos Clave
I. TQM JIDOKA
II. 5S
III. Estandarizacin
IV. OPF
V. SMED
VI. TPM
VII. KANBAN

Implantacin Lean
Una metodologa de implantacin de Lean se debe basar en la integracin de dos
grandes pilares conceptuales del Lean:
1. Reingeniera de Procesos
1. Mapeado Cadena Valor (flujos): Identificacin Desperdicios, Oportunidades
Mejora y Evaluacin de oportunidades y de Alternativas de actuacin.
2. Ingeniera de detalle, puesta en marcha, formacin
2. Mejora Continua
1. Definir
2. Medir
3. Analizar
4. Mejorar
5. Controlar
Todo ello creando un equipo alineado y formado en la mejora continua.

1. Alcance, planificacin y datos iniciales.
1. Definir el rea a analizar.
2. Los recursos y mandos implicados y/o disponibles.
3. Conocer y procesar los datos iniciales de operacin, establecer objetivos.
4. Establecer alcance y planificacin.
2. Mapear los procesos. Desde el punto de vista de:
Detectar y cuantificar desperdicios;
Detectar oportunidades riesgos sobre proceso (cuantifi.)(1 calidad, control error)
Cuantificar. Medir. Sistemas de control y cuadros de mando.
3. Procedimentar -Organizar: asignacin de roles y responsabilidades (pilar de las
siguientes Reingenieras -Resiliencia Uniformidad - Mejora continua).
4. Identificar Evaluar Generar, calcular, cuantificar las oportunidades de mejora.
Una propuesta metodologca

5. Disear soluciones
6. Evaluar las soluciones: coste / beneficios / riesgos.
Con mnima inversin (organizativas)
Con inversin
7. Decidir y prioriar (planificar) las que hay que poner en marcha.
8. Ponerlas en marcha
9. Cuadros de mando.
10. Reorganizacin
11. Dinamizacin de los procesos, preparacin de datos, reuniones de mejora continua
Una propuesta metodolgica
81
- Csar F. Pacheco -
Metodologa: 1. Alcance, planificacin y datos
iniciales
1. Definir el rea a analizar .
2. Los recursos y mandos implicados y/o disponibles, personal de operacin,
caractersticas, distribucin por turnos, costes.
3. Conocer los datos iniciales de operacin, establecer objetivos.
1. Clientes, tipologa de pedidos, objetivos, niveles de servicio
2. Mediciones clculos sobre histricos de calidad y eficiencia. // Mediciones
establecidas /cuadros de mando / encuesta / establecer objetivos de calidad.
3. Estructura de pedidos y salidas; Entradas, ABC de referencias (movimientos);
4. Capacidad, ABC rotaciones, estacionalidad;
5. Condicionantes bsicos: entorno, infraestructuras, legislacin, seguridad.,

82
- Csar F. Pacheco -
4. Establecer alcance, mbito y planificacin (pilotos).
------------------------------------------------------------
Ej. de tabla de datos bsicos para Carga de trabajo

Dia Conductores /da Lneas /da
Referencias diferentes
picadas en un dia
N Unidades /da
Unidades /picada
actual
PROMEDIO 1,006 341 6,221 6
MXIMO 1,489 474 10,647 8
MNIMO 680 69 2,969 4
PERCENTIL 70 1,042 378 6,933 7
PERCENTIL 80 1,066 385 7,501 7
PERCENTIL 90 1,169 426 8,018 8
DESV. TP 198 82 1,851 1
Metodologa: 1. Alcance, planificacin y datos
iniciales (continuacin)
83
- Csar F. Pacheco -
Metodologa: 2. Mapeado cadena de valor
2. Mapear los procesos. Factores clave:
1. Definir las actividades subactividades hasta el nivel de cambio de movimiento o
punto de decisin
2. Contabilizar el coste en tiempo y
3. Identificar y evaluar el valor

Pega etiqueta
expedicin en
caja verde
Tciclo :
N ciclos/d:
Tiempo:
OEE:

1.Oportunidad valor
2.Peligro error
3.Seguridad
Cl asificacin Material
Fallo Instalacion Nuevo

Pdte SCRAP
Est en buen estado y tiene todos los
componentes? N
O
Es cierre de
contrata?
N
O
S
I
S
I
Introducir datos y
cantidades en ONOTrace
Introducir datos y
Introducir datos y
Al macenar material en pallet
MULTIREFERENCIAdeSCRAP NO
SERIADO
MULTIREFERENCIAFallo
Instalacin para DESBLOQUEAR.

MULTIREFERENCIANuevo para
DESBLOQUEAR

Sedesbl oqueael material y se
ubi ca en pall et
MONOREFERENCIAdeLibre
Utilizacin
Se devuelve el material en sistema? N
O
S
I
Ubi cado
en DEVO
Ubi cado
en DEVO
Ubi cado
en DEVO
Ubi cado
en LU
Seeti queta el material
Datos Entrada
Datos Entrada
Datos Entrada
Metodologa: 2. Mapeado cadena de valor
Con el mapeado de la cadena de valor hemos obtenido una descripcin de los procesos. Debemos
organizar estos procedimientos y su mantenimiento:
1. Responsables-usuarios del procedimiento (dueos del procedimiento):
1. Custodiar y mantener actualizados los procedimientos con su mecanismo de
validacin.
2. Formar a las personas usuarias de los mismos.
2. Responsable-Validador del procedimiento (responsable mximo del procedimiento y la
mejora continua).
1. Coordinar las reuniones de mejora continua con el equipo
2. Valorar y analizar las opiniones de clientes internos o externos sobre cambios en
procesos.
3. Validar los procedimientos con otros departamentos implicados.
4. Aprobar los cambios de los procedimientos.
3. Definir calendario de auditoras de los procedimientos.
4. Definir poltica de comunicacin: accesibilidad, difusin, formacin.
Metodologa: 3. Procedimentar-organizar.
Sobre el mapeado de la cadena de valor:
1. Diagnstico.
1. Mapas de costes.

2. Diagramas cuantificados de flujos sobre lay-out.
3. Benchmarking, encuestas clientes (internos o externos) anlisis de deficiencias,
fortalezas, oportunidades, amenazas.
2. Identificamos oportunidades mejoras sobre los procesos.
3. Sumamos costes operativos del nuevo proceso o variacin propuesto.
SIMULACIONES.
4. Calculamos: costes / esfuerzos / riesgos del cambio .
9,12 12,00 10,21 1 10,21
19,25 12,00 21,56 1 21,56
24,88 12,00 27,87 1 27,87
6,34 12,00 7,10 1 7,10
19,22 12,00 21,52 1 21,52
35,79 12,00 40,09 1 40,09
114,60 128,35 128,35
1,91 2,14 2,14
Meter en caja
Ciclo
Tiempo
Terico
Frecuencia
Introduccin de datos y tareas C.C.
Tiempo
Medio
Tiempo Total (min)
% Tiempo
Extra
Ir aviso cambio bobina (*)
Cortar y atar 1 cable
Atar resto bobina
Actividad
Ponen principio bobina
Tiempo Total (s)
MANIPULACIN BOBINA PEQUEA-RECOILING
Ir aviso cambio
bobina (*)
8%
Cortar y atar 1
cable
17%
Atar resto bobina
22% Meter en caja
6%
Ponen principio
bobina
17%
Introduccin de
datos y tareas C.C.
30%
Ejemplo: datos (alterados) de cliente real
Metodologa: 4. Identificar y Evaluar Calcular,
Cuantificar oportunidades de mejora- VIABILIDAD.
87
- Csar F. Pacheco -
Contenido mnimo del
trabajo de preparacin sin
ineficiencias
Oportunidad
de Mejora
Productividad
Mxima
1
2
3
4
5
Tiempo
medido
aadiendo
actividades
accesorias
Tiempo
medido inicial
Previsin demanda
Calculo del riesgo
Cuadro de mando
Mejora continua
Cuadro de mando
Diseo de soluciones
Simulacin proceso
Anlisis rent+riesgo
Formacin
Implantacin
Cuadro de mando
Cuadros de mando
Mejora continua
SOLUCIONES

Ejemplo planteamiento / evaluacin inicial alternativas.
Alternativa C: pasillo ancho y estanteras transversales a las actuales
Puntos de
estudio
Consecuencias Posibles acciones
Costes y consecuencias de
las acciones
Pasillos de
preparacin
no adecuados
a mquina
contrapesada
Pilares en
mitad de
pasillo de
preparacin
Mal
alineamiento
de las
estanteras
respecto a
pilares
Dificultad de
maniobra para
mquinas frontales
Menor
eficiencia
Rotura de material
Menor optimizacin
en nmero de
estanteras
Empleo de
estantera simple en
mitad del almacn
Giro de 90 de las estanteras
empleando un pasillo de
distribucin de 3m de ancho
siempre que los pilares lo permitan
Desmontaje de las estanteras
actuales planificando una
distribucin ptima que permita:
Eliminacin de estantera
simple situada en el medio del
almacn
Mejor ubicacin posible
respecto a pilares
Adquisicin de las estanteras
necesarias que permitan una
ocupacin mxima (azul claro)
Mejor flujo por disp.
segn gradiente ABC ()
Ligero aumento en
capacidad de almacenaje
()
Mejor distribucin de los
pilares respecto a las
estanteras ()
Coste por desplazamiento
de estanteras ()
Coste por adquisicin de
nuevas estanteras ()
Coste por adq. maquinaria
()

5. Disear soluciones
6. Evaluar las soluciones: coste / beneficios / riesgos.
Con mnima inversin (organizativas)
Con inversin
7. Decidir y prioriar (planificar) las que hay que poner en marcha.
8. Ponerlas en marcha
9. Cuadros de mando.
10. Reorganizacin
11. Dinamizacin de los procesos, preparacin de datos, reuniones de mejora continua
Una propuesta metodolgica

Muchas gracias
Fin

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