El emprendedor y las Pequeas Empresas

Por Juan Angel Bveda V.

Director del Centro de Atencin a la Pequea y Mediana Empresa CAP!ME"
de la #undacin EMP$E%DE$ & Paraguay
Ser innovador es mucho
ms que ser creativo
Pu'licado en $evista #uturos %o (. )**+ Vol. ,,
-ttp.//000.revista1uturos.in1o
El sector de la pequea y mediana empresa (Pyme) atrae una atencin especial por parte de los gobiernos
y del sector privado de Amrica Latina y del Caribe. o obstante! las Pymes se en"rentan a varios
problemas que obstaculi#an su desarrollo. Estos incluyen un di"$cil acceso a los mercados de materias
primas y de bienes "inales y la carencia de una pol$tica y ambiente regulatorio que "aciliten el crecimiento
de estas empresas. %iversos organismos internacionales! "undaciones y &'s desarrollan distintas
actividades para apoyar el desarrollo de las P()E* incluyendo ntre otras! apoyo a la innovacin y a la
di"usin de la tecnolog$a! promocin de cadenas productivas! "omentar el esp$ritu emprendedor y me+orar
el marco regulatorio empresarial. El autor anali#a en este art$culo la importancia del "actor ,umano y su
capacitacin para el -ito de las pequeas empresas.

El concepto Emprendedor
En estudios e investigaciones reali#ados sobre el "enmeno .emprendedorismo/! se
observa que no ,ay un consenso entre los estudiosos e investigadores respecto a la
e-acta de"inicin del concepto emprendedor.
%e acuerdo con Gerber (0112)! el emprendedor es un innovador! un gran estratega!
creador de nuevos mtodos para penetrar o desarrollar nuevos mercados3 tiene
personalidad creativa! siempre desa"iando lo desconocido! trans"ormando posibilidades
en oportunidades. Caos en armon$a.
En los EE44! el trmino emprendedor es "recuentemente de"inido como aquel que
comien#a su propio! nuevo y pequeo negocio.
Para Lezana & Tonelli (0115)! .emprendedores son personas que persiguen el
bene"icio! traba+ando individual o colectivamente. Pueden ser de"inidos como
individuos que innovan! identi"ican y crean oportunidades de negocios! montan y
coordinan nuevas combinaciones de recursos ("uncin de produccin)! para e-traer los
me+ores bene"icios de sus innovaciones en un medio incierto/.
.Emprendedorismo/ es el principio que privilegia la innovacin! descentrali#acin y
delegacin de poder.
La innovacin es el instrumento espec$"ico de los emprendedores! el medio por el cual
ellos e-ploran el cambio como una oportunidad para un negocio o servicio di"erente.
Ella puede ser presentada como una disciplina a ser aprendida y ser practicada. Los
emprendedores necesitan buscar! con propsito deliberado! las "uentes de la innovacin!
los cambios y sus s$ntomas que indican oportunidades para que una creacin tenga
-ito. Los emprendedores crean algo nuevo! algo di"erente! ellos cambian o trans"orman
valores.
Los grandes emprendedores tambin tienen una perspectiva di"erente de la realidad! eso
posibilita la implementacin de innovaciones e-traordinarias que generan la
consecuente revolucin que les da notoriedad.
La innovacin es la caracter$stica m6s saliente de los emprendedores. Conseguir ver al
mundo con una ptica di"erente! concebir una nueva "orma de liderar con las
problem6ticas que a"ligen a los individuos ,ace siglos3 El ser innovador es muc,o m6s
que ser creativo! es capa# de raciocinar en una "a+a di"erente de pensamiento y ver la
realidad de una manera singular! nueva pero no desprovistas de sentido! al contrario! el
emprendedor le da sentido al caos! crea un mtodo innovador para luc,ar con las
demandas y genera soluciones donde todo el mundo se acostumbra a convivir con
problemas.
Caractersticas de los emprendedores

Emprendedores son individuos que persiguen el bene"icio! traba+ando individualmente o
colectivamente. Puede ser de"inido como individuos que innovan! identi"ican y crean
oportunidades de negocios! montan y coordinan nuevas combinaciones de recursos
("unciones de produccin)! para e-traer los me+ores bene"icios de sus innovaciones en
un medio incierto.
En este sentido! las principales "unciones de un emprendedor con relacin a su empresa
son7
8uscar descubrir o encontrar nuevas in"ormaciones3
9raducir estas in"ormaciones en nuevos mercados! tcnicas o bienes3
8uscar y descubrir oportunidades
Evaluarlas3
Conseguir recursos "inancieros necesarios para la empresa3
%esarrollar cronogramas y metas3
%e"inir responsabilidades de administracin3
%esarrollar el sistema motivacional de la empresa3
'enerar lidera#go para el grupo de traba+o3
%e"inir incerte#as o riesgos.
Las empresas! a igual que las personas tambin pasan por varios estados ,asta volverse
maduras. Con relacin al emprendedor esta evolucin tiene una serie de implicaciones
que ir6n inter"iriendo en la salud de la empresa. A medida que una empresa crece! va
e-igiendo modi"icaciones en el comportamiento del dueo. Cuanto m6s r6pidamente
cre#ca la empresa! m6s r6pidos deber6n ser los cambios. :niciar un negocio es muy
di"erente a administrar una organi#acin. Es por eso que el emprendedor debe estar
siempre atento a los desa"$os que su empresa le impone! para poder implementar
anticipadamente los conocimientos y ,abilidades e-igidas.
El emprendedor y las Pequeas Empresas
u! es una pequea empresa"
:ndependientemente de la re"erencia legal e-istente! ya que ,ay diversas "ormas para
de"inir que a una pequea empresa! la adopcin de una "rmula global para agrupar esas
empresas podr$a crear distorsiones. Lo que es grande para determinado sector de
actividad puede no ser para otro. Adem6s pueden e-istir variaciones regionales.
Por lo tanto se adopta como alternativa el trmino de empresa de pequea dimensin.
En este grupo se incluyen organi#aciones empresariales que! independientemente al
n;mero de empleados! "acturacin o activos "i+os! presentan caracter$sticas peculiares.
Las principales son7
Propietario y administraci#n interdependientes$ El dueo y la empresa se
con"unden. <recuentemente utili#an una misma cuenta bancaria! se locali#an en la
misma direccin. o e-iste una di"erencia clara entre los asuntos personales del
emprendedor y las actividades empresariales.
%o domina el sector donde opera$ &cupan un lugar bien de"inido en el mercado. Por
e+emplo7 un taller mec6nico dedicada a la reparacin de aire acondicionado para
ve,$culos podr6 ser el me+or de ese mercado! pero di"$cilmente dominar6 el ramo en el
mercado.
Estructura or&anizacional simple$ *e dedican a la produccin de bienes y servicios
espec$"icos y operan con pocos empleados. Esta situacin permiten mantener una
organi#acin relativamente simple! con pocos niveles +er6rquicos y una gran
concentracin de autoridad.
Adem6s de estas caracter$sticas es importante destacar otras como7
)ayor intensidad de traba+o con relacin a las grandes empresas
)e+or aprovec,amiento de los talentos y energ$a individual
)ayor relacin entre empleo o"recido y capital invertido
Los empleados son m6s independientes
E-plotan parte del mercado que no es atractivo para las grandes empresas
'ortalidad empresarial
)uc,as e-pectativas y esperan#as son depositadas en estas pequeas unidades! porque
ellas generan nuevos empleos y contribuyen a me+orar la competencia y una econom$a
m6s e"iciente.
Al mismo tiempo es preocupante el n;mero de empresas que "racasan en los primeros
aos de vida. =ecientes investigaciones buscan e-plicar por que unas empresas
sobreviven y otras "racasan.
>ay un alto $ndice de mortalidad empresarial. Algunas estad$sticas de distintos pa$ses
coinciden que entre el ?@ y el 5@A de las empresas que ,oy se crean! cierran antes de
cumplir un ao de vida. %e las que sobreviven! menos del ?@A alcan#an el quinto ao
de vida. Estos datos se re"ieren a datos del *E8=AE del 8rasil y a estudios reali#ados
por Centro de Atencin a la Pequea y )ediana Empresa (CAP()E) en Paraguay.
Entre los principales motivos puntuales de "racaso de las nuevas pequeas empresas y
tambin de nuevos productos! podemos citar7
Competencia m(s )uerte en el mercado de lo que se esperaba *+,-.
Por lo general el emprendedor se "ocali#a m6s en el producto o servicio y no lleva
en cuenta a la competencia y sus venta+as tales como7 precios! condiciones de
crdito! asesoramiento! atencin al cliente! entre otros.
El n/mero de clientes potenciales en el mercado )ue sobreestimado 01,2.
4no de los errores crasos que comete una persona al iniciar la empresa es que
dimensiona el mercado seg;n su capacidad de produccin. La dimensin de las
ventas y la programacin de la produccin se deben basar en el estudio de mercado.
Los es)uerzos de 3enta, promoci#n y distribuci#n estaban mal diseccionadas
02,4.
Este dato tiene que ver con las "rases s6tiras como .vender bu"anda en el desierto/ o
.vender ,elado en el polo/. El emprendedor no identi"ica quien es su cliente y
donde se encuentra! de esa "orma muc,o es"uer#o es malgastado sin que tenga un
retorno.
El precio )ue )i5ado muy por arriba de lo que pa&ara el cliente +,4.
Al iniciar una empresa el propietario no mane+a instrumentos como la determinacin
de costos y la "i+acin del precio de venta. El empresario debe entender que el precio
de venta ,oy en d$a lo "i+a el mercado. Pas la poca de aplicar un porcenta+e sobre
el costo de la mercader$a sin considerar el precio de la competencia.
El producto era i&ual al de la competencia6 7n producto yo tambi!n 4,*.
Los nuevos productos no se di"erencian en nada con los que o"rece la competencia.
La pregunta aqu$ es BPor qu el cliente cambiar$a de proveedorC BDue venta+as
o"rece mi productoEservicio sobre la competenciaC
8alt# capital de traba5o para la 3enta del producto 9,:.
Este probablemente sea el principal motivo que los empresarios perciben que a"ecta
al -ito de sus negocios. Pero en realidad la "alta de capital operativo incide en ba+o
porcenta+e.
Lo que dicen las estadsticas
El Centro de Atencin a la Pequea y )ediana Empresa (CAP()E) de Paraguay
reali# en diciembre de F@@G ,asta "ebrero de F@@H una investigacin en H@@ pequeas y
medianas empresas (con menos de 0@@ empleados) representativas del sector. Esta
categor$a de empresas representan m6s del 1@A del total de empresas en Paraguay. >e
aqu$ algunos de los resultados7
HFA no tiene plani"icada la produccin
H?A no tienen plani"icada las ventas
H1A no usan sistema de control de stocI
5JA no le entrenan a sus recursos ,umanos
55A no usan los recursos de la in"orm6tica
2JA no usan sistemas de evaluacin de la productividad
2@A no usan mecanismos de control de calidad
Estos datos nos dan la pauta de la ba+a competitividad de muc,as pequeas empresas en
Latinoamrica.
MANERAS DE RESOLVER PROBLEMAS
CARACTERSTICAS ADAPTADORES INNOVADORES
Estrategias Toman los problemas como
datos y generan formas
para desarrollar soluciones
mejores, buscando alta
eficiencia inmediata
Redefinen un problema
relatando las restricciones
previamente definidas,
inventando soluciones que
le parezcan mejores.
Resultados Generan buenas ideas que
son suficientes para
resolver los problemas
establecidos, sin embargo,
a veces fallan por usar
inadecuadamente los
modelos existentes.
Producen mltiples ideas
triviales y que parecen
inadecuadas para otros,
pero frecuentemente
contienen enfoques para
resolver problemas
anteriormente no tratados.
Preferencias Prefieren situaciones bien
estructuradas y son
mejores para incorporar
nuevos elementos para una
poltica existente.
Prefieren situaciones no
estructuradas para usar
nuevos datos en la
reestructuraci!n de las
polticas y est"n dispuestos
a enfrentar grandes
riesgos.
Adataci!n #ejoran lo que esta
funcionando, sin embargo,
en tiempos de cambios
tienen dificultades para
$uir de los papeles
establecidos.
%umentan la flexibilidad en
tiempos de cambios,
pueden tener dificultades
para trabajar con formas
organizacionales rutinarias.
I"agen &istos por los innovadores
como confiables, rutinarios,
predecibles y restrictos por
el sistema.
'onsiderados por los
adaptadores poco
confiables, poco pr"cticos,
arriesgados, creadores de
discordias y agresivos.
#uente$ (uttner ) Grys*ie+icz ,-../0
Los recursos ;umanos$ el principal )actor
La preparacin! tanto de los gerentes como de sus colaboradores! como "actor clave de
competitividad! a;n no es visuali#ada por muc,os empresarios. %e"initivamente la
capacitacin tiene directa relacin con las utilidades de la empresa. Para ba+ar los costos
de "abricacin o gastos "i+os de la empresa es necesario sensibili#ar a los colaboradores
a cerca de la calidad y productividad en el traba+o. *olamente as$ podr$amos conseguir
un aporte conciente y voluntario de todos los componentes del equipo para me+orar los
$ndices de e"iciencia! lo que se traducir6 en m6s y me+ores utilidades.
9ambin! cuando las ganancias deban provenir de un aumento de las ventas! la
capacitacin en el 6rea de marIeting! atencin al cliente! tcnicas de ventas! entre otros!
deben ser considerados como inversin que pueda tener su retorno en las operaciones.
Los estudios muestran que son tres los "actores que a"ectan a la sobrevivencia de una
nueva empresa7
El primero se re"iere a las caracter$sticas individuales del emprendedor "undador.
El segundo "actor es estructural y estratgico del nuevo negocio y
El tercero se re"iere a las caracter$sticas del medio ambiente de la empresa
Los "actores relacionados al emprendedor son las caracter$sticas del empresario que
intervienen directamente en el proceso de creacin y desarrollo de empresas. Las
,abilidades necesarias de gestin! conocimientos y valores! son las m6s importantes.
4na representacin gr6"ica de los "actores de -ito se presenta a continuacin7

< a c t o r e s d e E - i t o
E m p r e n d e d o r
K e c e s i d a d e s
K C o n o c i m i e n t o s
K > a b i l i d a d e s
K L a l o r e s
< a c t o r e s : n t e r n o s
K % i r e c c i n y ' e s t i n
K P r o d u c c i n
K = e c u r s o s > u m a n o s
K < i n a n # a s
K C o m e r c i a l
< a c t o r e s E - t e r n o s
K % e m a n d a
K & " e r t a
K < a c t o r e s d e p r o d u c c i n
K C a r a c t e r $ s t i c a s r e g i o n a l e s
Los "actores de -ito adquieren un mayor o menor relevancia de acuerdo con el estado
de evolucin de la empresa. El -ito de una empresa se origina cuando ,ay un equilibrio
en los "actores citados. La empresa, el ambiente y el emprendedor! son tres variables
que se in"luyen mutuamente. 4na genera una serie de necesidades que necesitan ser
atendidas para que la empresa obtenga el -ito. Por lo tanto! la evolucin de la empresa
en el tiempo! depende del equilibrio y desempeo de estos "actores.
Estudios recientes demuestran que a pesar de la variedad de "actores que llevan a las
pequeas empresas al -ito! casi todos est6n relacionados a la "igura del emprendedor.
El "racaso de una empresa es un proceso de aprendi#a+e doloroso y traum6tico para el
emprendedor! pues est6n envueltos muc,os recursos propios y de terceros! as$ como
energ$a y entusiasmo.
%entro de las diversas 6reas del conocimiento que tienen que ser atendidas en el estudio
del -ito empresarial! casi todas con"irman que el "undador es la pie#a "undamental para
que e"ectivamente ocurra el -ito.
<iblio&ra)as
=brams, >6' (011H) 8usiness Plan7 *ecretos y Estrategias para el M-ito.
=dizes, ?6 (011G)! Los Ciclos de Lida de las &rgani#aciones! Fda. Edi.
Anderson! A.! >.! C,allenges to teory development in entrepreneurs,ip
reserc,.
<olton, @6A6 (011G) 9,e entreprise paradigm. Latin American *eminar on t,e
%evelopment o" 9ec,nologyN based Enterprise! F? y F5 mayo! =io de Oaneiro.
BeaCins, B6 (011@) Programa de impacto a la comunidad P convirtase en
emprendedor. )onterrey! .L.
BruCer, P6E6 (015?) :nnovacin y Esp$ritu Emprendedor (Entrepreneurs,ip)7 Pr6ctica y
principios.