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Situacin de Conflicto con su Crisis originada por la Tomas de rehenes en la sucursal del Banco Nacin
de Villa Ramallo
Por Licenciado Santiago Eugenio Gonzlez
1. INTRODUCCION:
Son los seres humanos los que crean el conflicto, y por lo
tanto solo los seres humanos pueden controlarlo.
Anciano de la tribu Semai
Uno de los temas que mayor difusin ha tenido en nuestro pas, guarda relacin con la fatalidad conocido
por los medios de comunicacin social como la matanza de Ramallo, lo cual fue causa motora de infinidad
de estudios y anteproyecto legales, los cuales tenan como nico fin determinar los procedimiento legales
y operativos ante situaciones de crisis con tomas de rehenes.
Para FREUND, el conflicto es un desacuerdo o choque intencional entre seres de una misma especie,
planteada a propsito de un objetivo o de un derecho y en el que para lograr ese objetivo o preservar ese
derecho, los actores intentan quebrar la resistencia del oponente, llegando eventualmente al uso de la
violencia.
Al examinar la evolucin de distintos conflictos, se percibe que las variaciones de virulencia no se producen
de manera gradual sino por salto. Por su parte. Hermann KAHN discurre este tema sugiriendo que las
variaciones de intensidad se producen en la medida en que se superan determinadas barreras psicolgicas.
Sin embargo, existir crisis en toda situacin en la cual dentro de un marco de relaciones conflictivas entre
dos o ms actores estratgicos, aparece la posibilidad de empleo de violencia o bien de un sensible
incremento de ella, en caso de que ya se la estuviera utilizando en un bajo nivel de intensidad. Por su parte, la
Escuela Superior de Guerra del Ejrcito Argentino define a la crisis como el estado al que pueden arribar
l o los actores involucrados en un conflicto, cuando las acciones y reacciones que se ven obligados a
adoptar, se suceden con la presuncin de una alta incertidumbre sobre los efectos deseados.
En los ltimos tiempos nuestro pas, se ha sido afectado por un estado de inseguridad, en donde sus
ciudadanos son objeto de diferentes figuras delictivas que atenta contra su persona y sus bienes materiales,
materializndose una de ellas en aquellos lugares donde hay una alta concentracin de personas, como lo
son las situaciones de crisis con tomas de rehenes. En esta modalidad el delincuente ve frustrado su accionar
delictivo; la utiliza como una suerte de pasaporte para poder conseguir sus objetivos, ya sea, seguir
cometiendo el delito o poder escaparse del lugar del hecho. No se ve otra solucin mejor que privar
ilegtimamente de la libertad a las personas que circunstancialmente se encuentran en ese lugar.
Si bien es cierto que la toma de rehenes no es un hecho nuevo, en los ltimos aos, por distintos motivos,
quizs principalmente por el consumo de drogas prohibidas, esta modalidad se viene dando con una
frecuencia no deseada en la sociedad argentina.
Por su parte, el Doctor Hctor Luis YRIMIA, en su libro Proyecto DACSSI para Situaciones de Crisis
con Tomas de Rehenes sostiene .tengo claro que si bien nuestras Fuerzas de Seguridad, Policiales y
Penitenciarias tienen una capacitacin adecuada para dar respuestas los delitos en general, no pasa lo
mismo en situaciones de crisis con toma de rehenes. Por ser un hecho de alta complejidad, dado que los
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distintos factores que concurren y que a su vez se deben tener en cuenta para lograr una debida decisin,
no esta debidamente tratado en los diferentes centro de formacin de las distintas Instituciones. Esto
obliga a los gobiernos federales como provinciales, a tomar la decisin firme de impartir una debida
capacitacin a los distintos integrantes de las Fuerzas, con su complementaria adquisicin de equipos
tcnicos mnimos, indispensables para dar respuesta a esta crisis.
Esta complejidad obliga a las distintas Fuerzas del Orden estar debidamente capacitadas. Para ello se
requiere disear un programa que permita, primero, capacitar a los distintos integrantes, que de una u
otra forma, deben participar en la solucin de la crisis con toma de rehenes, para dar a la sociedad la
respuesta deseada, que se traduce en salvar las vidas humanas involucradas, segundo, entrenarlos
permanentemente observando las distintas variantes que cotidianamente se vienen dando.
En el presente trabajo se analizar un conflicto su crisis originada por la tomas de rehenes ocurrida en la
sucursal del Banco Nacin de Villa Ramallo, Ante lo cual nos surgen varios interrogantes:
Se encuentran protegidas las personas ante este tipo de conflicto?
Las Fuerzas del Orden cuentan con personal y medios con capacidad de responder con eficiencia y
eficacia ante esta situacin?

Existen polticas de seguridad originadas por los rganos polticos con respectos a la
prevencin de este ilcito y la regulacin de sus procedimientos operativos?

Los integrantes de Comit de Crisis realizaron una evaluacin correcta para resolver este tipo
de conflicto con su crisis?

Qu objetivos perseguan los captores que dieron origen a esta situacin?
Para evaluar estos interrogantes se procedi a determinar los diferentes umbrales de la crisis, con las
previsiones de sus escaladas y desescalada y las tcnicas que tuvo que emplear el Comit de Crisis para
estabilizar la situacin y conducirlas a su cause normal.
La metodologa utilizada para la realizacin de la investigacin ha sido la siguiente:
Trabajo documental.
Anlisis del marco legal vigente que regula la situacin de crisis con tomas de rehenes.
Comparacin con norma de procedimientos de otros pases, estableciendo fortalezas y debilidades de
cada uno de ellos.

Anlisis de la secuencia de los hechos ocurridos en esa entidad bancaria y sus consecuencias sobre las
personas y los daos que ocasionaron.

No es intencin del suscripto criticar a los participaron ni hacer lea del rbol cado, por lo expuesto
precedentemente, he partido de la hiptesis que la legislacin vigente en nuestro pas, como as, las
Fuerza de Seguridad y Policiales responsables de actuar son ineficiente en comparacin con otros pases,
en la ejecucin de las polticas de seguridad y los programas de prevencin y capacitacin ante
situaciones de conflicto con crisis originada por la toma de rehenes a fin de salvaguardar las vidas de sus
conciudadanos.
2. DESARROLLO:
a. Generalidades sobre el control de crisis:
Un incidente de alto riesgo es aquel en el que un ser humano ha ocasionado una accin, que pone en
peligro a la persona o a otros ciudadanos inocentes. Esto adopta muchas formas, tales como, la toma de
rehenes, el ataque de francotiradores, las personas buscadas por la ley que se refugian en una lugar
para evitar ser detenidos, intentos de suicidio, actos de terrorismo, discordias domesticas, entre otros,
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que se deterioraron hasta convertirse en actos violentos.
A los efectos de introducirnos en el tema especfico, es necesario aclarar algunos conceptos, tales
como:
1) Toma de rehenes: comprende a la situacin cuando dos o ms sospechosos - delincuentes- retienen
a una o ms personas en contra de su voluntad, con el fin de garantizar la no intervencin inmediata
de las Fuerzas del Orden, las que deben arribar en la escena con la capacidad de disposicin operativa
necesaria, para iniciar una negociacin y/o hacer un eventual uso de la fuerza para recuperar a los
rehenes, cuya entrega es negada por los captores..
2) Tipos de perpetradores: los incidentes de alto riesgo entraan uno o ms perpetradores.
Normalmente llevan una serie de armas y, por lo general, sern:
Personas en crisis: estos incidentes resultan de la incapacidad de una persona de hacer frente a
las presiones normales de la vida. Acta de forma agresiva al verse frustrado por perder el
control de su vida. Normalmente solo necesita atencin.

Psicopticos: Los mismos ocurren cuando una persona mentalmente perturbada acta contra
la sociedad para corregir alguna injusticia irreal o imaginada. Hay que prestar atencin
especial a estos casos con el fin de resolver la situacin, sin poner en peligro la integridad de las
fuerzas que responden al incidente. La persona mentalmente perturbada puede ser muy
errtica y sus acciones imposibles de pronosticar.

Criminales: son delincuentes que originan incidentes de alto riesgo, en general, por el resultado
de la interrupcin de un delito, a saber, el robo fallido de un banco en el que el perpetrador se
refugia y trata de ahuyentar a las fuerzas que responden al incidente. O el incidente puede
resultar de un intento de las fuerzas, que responden al hecho, de detener a un sospechoso
buscado por la justicia.

Reclusos: los disturbios entre los reclusos resulta, por lo general, de los deseos, por parte de
stos, de cambiar la poltica carcelaria institucional, de demostrar su descontento por las
condiciones de vida o por la falta de privilegios. Estos disturbios pueden conducir a generar un
gran nivel de discordia que ocasionar disturbios, toma de rehenes y secuestro en la prisin.

Terroristas polticos / fundamentalistas religiosos: si bien se generan o en el pas o
internacionalmente, estos incidentes son el resultado del deseo de influir de un individuo o
grupo o del deseo de cambiar la poltica nacional o religiosa. Los incidentes son muy
peligrosos y son sumamente difciles de encontrar una solucin, por parte del organismo que
responda al hecho, y que beneficie a todos los afectados.

El xito depende, en gran medida, de que la conduccin est dispuesta a asegurar que los equipos
se doten de personal, se equipen y se capaciten. La conduccin tambin ha de estar dispuesta a
otorgar autoridad y responsabilidad al nivel ms bajo posible de forma que el comandante en el lugar
de los hechos, pueda adoptar decisiones de vida o muerte funcionalmente y en cuestin de segundos.
Las desventajas de formar un equipo como ste son las jurisdicciones territoriales, los celos de las
personas no participantes, y el hecho de que se piense que la conformacin de ese equipo es una
indicacin de la incapacidad del personal de polica jurisdiccional, para manejar esas situaciones.
Las ventajas de la constitucin de esta clase de equipo son las de dar a la entidad de ejecucin de la
ley, la posibilidad de participar proactivamente en salvar vidas, en vez de hacerlo reactivamente.
Para muchas personas, los trminos "Operaciones Especiales y Equipos SWAT" representan
imgenes de personal que irrumpe en el lugar donde han sido aprehendidos los rehenes, para
rescatarlos y capturar a los terroristas utilizando distintas armas violentas. Sin embargo, estos equipos
son esenciales para la resolucin eficaz de un incidente de alto riesgo.
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A pesar de la variedad de actores, tales como los negociadores, el personal de mando, los tcnicos de
comunicaciones y los equipos SWAT, todos tienen una cosa en comn: son profesionales altamente
capacitados que emplean equipos, tcnicas y tcticas especializadas. Son sumamente eficaces
cuando los emplea una persona responsable de controlar la crisis con la debida capacitacin, que
comprende y confa en las capacidades del equipo y de cada miembro individual del equipo.
En general, los responsables del rgano poltico tendrn que designar a un comandante en el lugar
de los hechos, quien adoptar decisiones de vida o muerte desde el propio lugar del incidente. Con el
fin de actuar de forma ordenada, deber constituir un Comit de Crisis debiendo definir sus metas
y sus objetivos, como as, su empleo.
1) Control de crisis:
Definicin de crisis:
Una crisis es cualquier evento que amenaza con afectar notablemente la forma en que el gobierno de un
pas garantiza el bienestar de sus ciudadanos. Las decisiones y respuestas se requieren en una
cantidad limitada de tiempo y normalmente, disponiendo de mnima informacin.
El responder a una crisis requiere no slo responder a un incidente en particular, sino responder a las
preocupaciones, intereses y presiones de una amplia gama de individuos y organizaciones.
Principios del control de crisis:
La base para un control eficaz de crisis est en una serie de principios prcticos que pueden aplicarse
antes, durante y despus de cualquier tipo de emergencia. Es la meta ltima evitarlas, as como,
controlarlas con eficacia para impedir que se conviertan en crisis. Por ello, se requieren medidas
anticipadas que permitan a los funcionarios pblicos coordinar y controlar las respuestas a una
emergencia. Algunos de estos principios son los siguientes:
Hacer frente a la realidad.
Planificar y coordinar.
Reconocer los peligros y oportunidades de solucin.
Contener el dao.
Resolver la situacin.
Evitar la repeticin.
Volver a la normalidad.
El rgano poltico es el que impulsa los planes para hacer frente a las crisis y las emergencias
naturales o tecnolgicas. La buena planificacin ser un elemento vital del intento de cualquier
gobierno para hacer frente a cualquier tipo de emergencia.
Poltica general para casos de crisis:
Existen cuatro disposiciones fundamentales en la creacin de una poltica general para casos de
crisis. stas son las siguientes:
Mantener la legitimidad del gobierno.
Salvar vidas.
Controlar la crisis.
Disuadir incidentes futuros.
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Con respecto al control de crisis, para realizar un control efectivo de la misma, se requiere
fundamentalmente una planificacin unificada y un mando unificado, porque estos permiten que
todas las organizaciones trabajen dentro de una estructura, previamente determinada, para abordar el
incidente como un Equipo.
Si no existe esta estructura, la respuesta al incidente se ver afectada por:
Falta de organizacin comn: dada por las diferencias de terminologa, procedimientos y
otras diversas operaciones importantes que complican las respuestas dadas a la situacin de
emergencia.

Comunicaciones deficientes: en el lugar del incidente y entre los distintos organismos. Esto
produce falta de coordinacin y una menor eficiencia operativa.

Planificacin conjunta inadecuada: la asignacin de recursos y los arreglos logsticos se
efectan sin consideracin hacia las actividades y capacidades de las otras entidades.

Menor capacidad gerencial: el control de una crisis requiere capacidad de influir en los
acontecimientos y obtener la iniciativa sobre ellos. Si se reduce esta capacidad, los peligros y
riesgos aumentan al mximo y se pierden las oportunidades.

d) Planificacin y Mando Unificado:
Cada respuesta de emergencia requiere planificacin, independientemente de la magnitud de la
operacin. Ese proceso se caracteriza por lo siguiente:
Un claro establecimiento de polticas, objetivos y prioridades.
Una precisa identificacin de las necesidades logsticas y de los recursos.
Una estructura organizativa nica, que incorpora disposiciones para operaciones de puestos de
mando unificado, logstica, comunicaciones, etc.

Flexibilidad.
Una cadena de mando claramente identificada.
Actividades cooperativas de planificacin y ejercicios.
ste puede adoptar varias formas, no es rgido sino sumamente flexible.
Se requiere un mando unificado porque ha demostrado ser una de las formas ms eficaces de asegurar
el mtodo eficiente y productivo de ejecutar la poltica pblica en lo que respecta a las
operaciones. Optimiza la asignacin de recursos y evita la duplicacin de actividades y las
controversias jurisdiccionales que pueden amenazar a un programa de control de crisis. Tambin
proporciona la gestin y coordinacin eficaces de lugares mltiples de incidente, y mandos
mltiples en el lugar del hecho.
Este mando unificado proporciona:
Gestin mejorada de la informacin.
Un enfoque operativo nico para un incidente.
Coordinacin de la poltica pblica y respuestas operativas.
Reduccin de las complicaciones jurisdiccionales.
Gestin ptima de recursos.
Planificacin y ejecucin conjuntas.
Duplicacin mnima de esfuerzos.
2) Comit de Crisis o Equipo de resolucin de conflicto:
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Este comit no sustituye a la estructura normal de la conduccin. Su finalidad es permitir a esa
estructura continuar con los asuntos habituales, mientras que se controla la crisis en curso. Se compone
de personas de diferentes disciplinas que coordinan sus distintas destrezas para lograr un objetivo
comn durante una situacin de crisis.
Un control eficaz de crisis es principalmente una cuestin de direccin y organizacin. Tendr que
adoptar cierto nmero de decisiones con respecto a la situacin de emergencia, dentro de los
parmetros de la orientacin normativa que ha recibido. Tambin, requerir proporcionar
orientacin a las unidades de campo, en forma oportuna y exacta, a fin de que puedan adoptarse
decisiones en el lugar del incidente.
Los miembros del mismo variarn de acuerdo con las circunstancias y lugar de cada incidente. Es
necesario destacar, que en cuanto a la estructura cada Fuerza del Orden de nuestro pas la ha
asimilado o modificado utilizando como patrn a la que se describen en el Anexo 1: Organizacin del
Comit de Crisis o Equipo de Resolucin de Conflicto (Equipo de Comando del Incidente) conforme
al Programa de Asistencia Antiterrorista (ATAP) del gobierno de los Estados Unidos de
Norteamrica.
Por su parte, el Doctor Hctor Luis YRIMIA, en su libro Proyecto DACSSI para Situaciones de Crisis
con Tomas de Rehenes, Editorial Grafica Sur editorial SRL, Buenos Aires, Junio del 2001, propone
una estructura tomando como punto de referencia la brindada por el programa ATAP antes descripto,
en cuanto a las misiones y obligaciones de los diferentes Gerentes y Supervisores del Comit,
conformndolo de siguiente forma:
Jefe o Presidente del Comit de Crisis.
Jefe del Grupo de Negociadores.
Comandante del Grupo Tctico.
Jefe a cargo de las Fuerzas Regulares.
Cronometrista o encargado de administrar el tiempo.
Encargado de la Informacin Pblica.
Gerente o encargado de operaciones, equipos especiales y logsticas.
Gerente o encargado de las Finanzas.
Asesor legal.
Asesor Psicolgico- psiquitrico.
En lo que respecta al Grupo de Negociadores, el mismo estara constituido de la siguiente manera:
Negociador primario.
Negociador secundario.
Encargado de control o Administrador del tiempo.
Oficial de inteligencia.
Oficial experto en comunicaciones.
Asesor psicolgico y/o psiquitrico.
Asesor legal.
Asesor religioso, espiritual y/o intrprete.
Mensajero.
a) Opciones de respuestas:
Se utilizan cuatro criterios o normas de poltica para establecer la respuesta de un gobierno a un
incidente terrorista:
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Ataque inmediato.
Ceder a las demandas del capturador.
No ceder a las demandas del capturador.
Contencin, negociacin y aplicacin de las opciones tcticas (el Doctor Hctor Luis
YRIMIA lo denomina Negociar para forzar la conclusin del Incidente).

No importa la accin que se tome, siempre se producir una reaccin de parte de los captores, por
ende, los responsables deben de preverla y prepararse para hacerle frente.
Ataque inmediato:
Estado de preparacin: El mismo ser eficaz si se cuenta con un equipo de respuestas
altamente entrenado que intervenga inmediatamente ANTES de que los captores consoliden su
posicin. No es usual que haya fuerzas desplegadas y disponibles para responder a un ataque.
Por consiguiente, es poco comn un ataque inmediato.

Consecuencia de las acciones: El peligro de un ataque inoportuno y mal planeado ocasionar
indefectiblemente la prdida injustificada de vidas o en errores polticos. Por su parte, los
errores tcticos pueden causar prdida o daos de propiedad. Es de destacar, que la
cobertura desfavorable de los medios informativos puede tener la reputacin del gobierno y
mejorar la posicin de los territorios.

(a) Caractersticas positivas y negativas:
((1)) Fuerzas Policiales y/o de Seguridad:
((a)) Caractersticas positivas:
Ahorra tiempo.
Puede disuadir acciones terroristas.
((b)) Caractersticas negativas:
Se requiere comando y control precisos.
Se requiere mucho entrenamiento.
Se requiere equipo costoso.
Aumenta la probabilidad de fracaso si no hay preparacin adecuada.
Escasa informacin disponible de fuentes de inteligencia.
((2)) Capturador o capturadores:
((a)) Caractersticas positivas que favorecen a capturadores de rehenes:
Publicidad.
Se crean mrtires.
Caractersticas negativas:
Fracaso de la misin.
Muertes / heridos.
Problemas para reclutar a otros a la causa.
((3)) Rehn o rehenes:
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Corta duracin.
Reduce trauma de cautiverio prolongado.
Posible rescate.
((b))Caractersticas negativas:
Ataque puede causar trauma.
Alto riesgo de muerte / heridos.
(2) Ceder a demandas de capturadores:
Esta es la opcin que, en la actualidad, utilizan muchos pases del mundo. Significa que el gobierno
ceder a algunas demandas, pero no a todas, que hagan los terroristas para preservar la vida de los
rehenes.
Alguna de las caractersticas de esta opcin son:
Apariencia de poder: Esta tctica hace que los captores se vean ms fuertes, lo que aumenta
su poder negociar y de reclutar a otros.

Ineficiencia de los gobiernos: Los gobiernos presentan una imagen ineficiente como incapaces de
proteger al ciudadano salvo a travs de la capitulacin.

Accin forzada: Si los captores saben que el gobierno capitular, el precio o las demandas
sern mayores o irrazonables. Esto puede obligar al gobierno a tomar medidas que luego
tendr que justificar ante el pblico.

xito genera otros intentos: Si los captores tienen xito en sus demandas, otros pueden
pensar que lo mismo pueden lograr ellos.

((a))Gana tiempo para formular planes eficaces Caractersticas positivas:
Proyecta una imagen humana.
Reduce nivel de estrs.
((b))Caractersticas negativas:
No disuade el terrorismo.
Costo de las demandas especficas.
Imagen de debilidad
Logran demandas.
Publicidad.
Imagen de poder.
Escape / amnista.
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Muertes y heridos menos probables.
Reduce trauma psicolgico.
Liberacin.
Reduce trauma causado por cautiverio.
Reduce riesgo de muertes o heridos.
(3) No ceder a demandas de capturadores:
Se hace saber que estn dispuestas a dialogar con los captores sobre todas las cuestiones, pero es firme
en su determinacin de no ceder a demandas significativas. Los partidarios por este principio creen
que el beneficio estratgico y a largo plazo de un asedio prolongado y agotador es que los captores no
optarn por atacar en el futuro.
Los factores que deben considerarse al utilizar esta opcin son:
La calidad del entrenamiento que deben tener los integrantes el Equipo Control de Crisis.
La relacin que se debe establecer entre la polica y los medios informativos para evitar
informes desfavorables.

Algunos captores estn dispuestos a convertir en mrtires detrs de los barrotes para poder
seguir militando en la organizacin terrorista.

Esta es la tctica que Estados Unidos utiliza para resolver los incidentes de toma de rehenes, los cuales
suelen concluir con la liberacin de los rehenes y la rendicin de los perpetradores, una vez se han
negociados cuestiones no fundamentales o despus de un ataque bien coordinado.
Proyecta imagen ms humana.
Proyecta imagen de una respuesta firme y bien pensada.
Desalienta la repeticin de incidentes.
Gana tiempo para formular planes ms eficaces.
Toma demasiado tiempo.
Publicidad.
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Captura.
Intensificacin de las Fuerzas.
((a)) Caractersticas negativas:
Trauma psicolgico o emocional causado por cautiverio prolongado.
Posible tortura o muerte.
(4) Contencin, negociacin y aplicacin de las opciones tcticas (el Doctor Hctor Luis
YRIMIA lo denomina Negociar para forzar la conclusin del Incidente).
Esta opcin es viable cuando los capturadores han demostrado si intencin de ejecutan a los rehenes
o amenazan con hacerlo, o cuando son parte de una organizacin cuyos mtodos de operacin en
situaciones similares ha sido de ejecutar sistemticamente a los rehenes.
Gana tiempo para una mejor preparacin.
Proyecta una imagen humana y fuerte.
Mayor probabilidad de xito.
Requiere capacitacin extensa.
Requiere equipo costoso.
Toma mucho tiempo.
Puede resultar en muertes o heridos.
Proporcionar tiempo para publicidad.
Resulta en posibles mrtires de la causa.
Resulta en captura o muerte.
Posible liberacin o rescate.
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- Trauma emocional por cautiverio prolongado.
3) Negociaciones con rehenes:
El concepto que debe predominar para todas las decisiones durante la ejecucin de negociaciones con
situacin con rehenes es que cada decisin se toma prefiriendo la vida humana. sta es la primera
prioridad. Debe ser la meta del proceso negociado.
Las preferencias secundarias son: la aprehensin del secuestrador, la preservacin de la propiedad y
el dinero.
Es vital, para la buena resolucin de la negociacin y para la liberacin de los rehenes que el
responsable de adoptar decisiones mantenga el control de la situacin. La razn esencial para la
negociacin, en casos de toma de rehenes, es recuperar la iniciativa del aprehensor y mantener el
control de la situacin hasta su conclusin. Esto significa, esencialmente, tener un control completo
sobre el lugar fsico, las comunicaciones y todos los dems elementos de la situacin. Las
comunicaciones entre el responsable de adoptar las decisiones, el negociador y el comandante tctico
en el lugar del incidente han de ser frecuentes e ilimitadas, con el fin de asegurar una coordinacin
fluida del proceso de negociacin. Sin embargo, con el objeto de no comprometer la postura del
negociador, no es necesario divulgar al negociador los pormenores tcticos, relacionados con las
actividades de las fuerzas de rescate.
a) Negociaciones para la liberacin de rehenes:
Las negociaciones para la liberacin de rehenes emanan del reconocimiento de que las situaciones en
las que el captor se parapeta son diferentes de las negociaciones tradicionales. Las negociaciones para la
liberacin de rehenes tienen un fin diferente y ms limitado.
En una situacin de toma de rehenes, hay ventajas en entablar un dilogo entre las autoridades y el
responsable del rapto de los rehenes. Estas negociaciones constituyen la nica alternativa al uso
inmediato de la Fuerza. Las autoridades pueden participar en ese dilogo mientras que empleen
tcticas dilatorias para cansar al delincuente e inducir su entrega pacfica. Si esto resulta imposible,
el retraso da tiempo para que las fuerzas de rescate planifiquen y realicen un asalto eficaz.
Los delincuentes que han apresado a rehenes, tambin tienen inters en esas negociaciones. Los
mismos estarn preocupados por salvar la vida y tratar de concertar cualquier trato posible. Las
personas mentalmente enfermas pueden haber tomado rehenes como forma extrema de buscar
atencin o ayuda. El temario poltico de los terroristas puede salir beneficiado con la prolongacin
del incidente y, naturalmente, tambin aumentarn sus posibilidades de salir con vida de la
situacin. Adems, los terroristas tienen una probabilidad abrumadora de poder negociar su libertad
y salvoconducto en esas situaciones. El temario del terrorista es complejo y abordaremos nuestro
anlisis de la negociacin para la liberacin de rehenes desde esta perspectiva.
Los terroristas toman rehenes para llegar a una audiencia ms amplia que sus vctimas inmediatas
y las autoridades gubernamentales. Esto slo puede hacerse si se da amplia publicidad para lograr este
fin. As pues, los intereses del terrorista y las autoridades gubernamentales convergen
temporalmente, y se establece el marco para las negociaciones encaminadas a la liberacin de los
rehenes.
b) El Negociador:
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Esta persona ha de proyectar una imagen neutra y tranquilizadora, para poder concentrarse en las
cuestiones prcticas relacionadas con la resolucin del incidente, en tanto evita participar en
controversias polticas y/o filosficas. Debido a la intensidad del proceso de negociacin, el
negociador ha de protegerse contra la prdida de objetividad a medida que se desarrollan los
eventos. La nica responsabilidad del negociador consiste en mantener la conversacin con los
terroristas tanto tiempo como le sea posible. Si es factible, el negociador deber tener un ayudante que
lo sustituya si es necesario. Pero, el negociador principal no deber cambiarse excepto en condiciones
extremas. No es necesario que el negociador sea un psiclogo u otro especialista en salud mental, en
tanto que tenga a su disposicin esos recursos especializados.
Es vital que el negociador acte rpidamente para identificar y establecer una relacin con el
cabecilla de los delincuentes. Ha de constituirse un sentimiento de trabajo en equipo entre los dos, con
el fin que puedan fomentar una confianza y comprensin mutuas. Esto, a su vez, se traducir en un
compromiso recproco para resolver la situacin. Posteriormente, mencionaremos cierto nmero
de tcticas, promotoras de una relacin de confianza mutua que los negociadores pudieran emplear
en el proceso de negociacin.
(1) Lineamientos para la Negociacin:
Nunca diga nunca: Los negociadores debern hacer uso de su creatividad y correr riesgos para
resolver una situacin.

Utilice buenas actitudes de comunicacin: Los negociadores necesitan capacitarse en aptitudes
basadas en ciertos criterios.

Considere con cuidado las fechas lmite: Pueden darse fechas lmite, pero el negociador
hbil ha de trabajar sin verse circunscripto por ellas.

Considere prestar a los rehenes slo una atencin mnima: Las negociaciones deberan
concentrarse directamente en el delincuente; es l quien puede adoptar decisiones.

D, pero reciba tambin: Las concesiones de menor importancia pueden producir una
resolucin posterior. No tenga miedo en dar algo, pero utilice esto en beneficio propio.

Considere el denegar las peticiones de drogas, armas o rehenes adicionales: Tenga cuidado en
participar en negociaciones de cosas que le perjudicarn posteriormente.

Esfurcese por ser honrado: La credibilidad es la herramienta ms importante del
negociador. El engao puede producir repercusiones perjudiciales y perturbar las
posibilidades de una negociacin pacfica.

Examine las consecuencias de utilizar a terceros como negociadores: Slo los negociadores
capacitados de la polica pueden comprender la dinmica de lo que est ocurriendo entre
todos los componentes del equipo. El uso de terceros significa una prdida de mando y de
control.

Si se requieren negociaciones directas, hgalo con cautela: Tenga siempre una va de huida.
Asegrese de que no puedan utilizarse otros medios distintos del encuentro cara a cara.

Reflexionar sobre un enfoque directo y de autoridad: A veces, el negociador debe mostrarse firme
y con autoridad suficiente para conseguir su objetivo.

(2) Qu es negociable?
Durante un incidente, la mayora de las cosas son negociables. Entre los artculos negociables
figuran: alimentos, bebidas, transporte, acceso a los medios de informacin y necesidades humanas
bsicas (por ejemplo, higiene, acondicionamiento de aire, calefaccin, medicamentos, etc,.) Sin
embargo, hay varias cosas que no son negociables. Estas son, entre otras, las siguientes: alcohol, armas,
drogas y el intercambio de rehenes.
Alcohol: Los efectos del alcohol sobre un terrorista desconocido son imposibles de pronosticar.
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La situacin es ya bastante complicada y est llena ya de peligros sin la posibilidad de que el
terrorista pueda mostrarse hostil por el efecto de la bebida o de que un rehn haga algo
estpido bajo la influencia del alcohol.
Armas: Se presume que los terroristas ya estn suficientemente armados. El permitirles
aumentar su arsenal, slo empeorara la situacin.

Drogas: Al igual que los efectos del alcohol son imposibles de pronosticar, tambin lo son los
resultados de otras drogas. En muchos casos (los raptos son un buen ejemplo), los terroristas
pueden utilizar drogas para permanecer despiertos o por otras razones. Sin embargo, algunos
expertos consideran que las drogas pueden utilizarse eficazmente en ciertas en circunstancias,
por ejemplo, para perturbar los procesos biolgicos. Hay, incluso, quienes indican que es
conveniente dar ciertos tipos de drogas a un aprehensor, a cambio de la liberacin de rehenes
u otras concesiones, (no obstante, deberan tomarse en cuenta los efectos perjudiciales de los
sntomas de retirada.)

c) Funciones del Proceso de Negociacin:
Hay algunas funciones que son, generalmente, aplicables a los procesos de negociacin en evolucin.
Ellas son:
El diagnstico: se trata de encontrar cul es el problema, qu tan susceptible a las splicas
es la otra parte, cules son los ingredientes de la situacin, qu es lo que quiere la otra
parte, qu es lo que quiere uno mismo.

Formular un principio de acuerdo: encontrar un principio general; una frmula que definir
al problema, aunque ste puede ser definido de muchas maneras. Un principio que sea
realizable ser la base para un acuerdo. Por ejemplo, cambiar seguridad por territorio fue
establecido como frmula general para los intercambios entre Egipto e Israel.

Finalmente, tenemos la funcin de la aplicacin de este principio general a un detalle particular, por
la cual, uno puede construir un acuerdo entre las partes. La experiencia muestra que estas funciones
deben ser llevadas a cabo con el propsito de que el proceso de negociacin sea efectivo.
(1) Punto crucial:
Es aquel momento, en el que se lo podra llamar "momento de seriedad". En donde ambas partes se
dan cuenta de que ahora es posible arribar a una solucin de los problemas, mediante una decisin
conjunta, ya que sus expectativas son percibidas dentro de una mutua confluencia.
Este punto, quizs, aparezca antes de que comiencen las negociaciones formales y, frecuentemente,
toma la forma de una declaracin o compromiso para asegurar un buen xito para un acuerdo,
an antes de que cualquier detalle del acuerdo sea conocido. Pero eso puede surgir, adems, durante
las negociaciones, luego que ellas hayan comenzado con un "sin garantas" entre las partes. Es
concebible adems, que no slo los detalles, sino tambin los principios del encuentro, pueden no
estar decididos en el momento del primer punto crucial. Si bien, tal oportunidad tiende a comprometer
a las partes para el logro de un acuerdo, esto es ms apropiado que usar este perodo para
establecer aquellos principios an no acordados. As, el primer punto crucial, generalmente, abre la
fase de la frmula.
Otro momento que sigue despus es la "cresta" o "joroba". Es el momento en que se ha decidido, en
las negociaciones, que las partes estn satisfechas con el acuerdo. Esto ocurre claramente, hacia el
final del proceso y es particularmente importante debido a que marca el instante en el que el acuerdo
mismo entra en los clculos de cada parte. Hasta este momento cada uno tiene objetivos para
defender, ahora tienen un objetivo adicional: defender el acuerdo negociado hasta entonces y
13
anticipado a la luz de estas negociaciones.
Es una ocasin ardua, un momento en el que los intereses de cada parte estn puestos en introducir
algo, en tratar de conseguir alguna cosa extra debido a que la otra parte no est dispuesta a tirar por
la borda el acuerdo, por pequeos detalles.
Por ltimo, hay un instante de cierre del plazo, cuando se vuelve importante para las partes acordar
antes que se pierda la oportunidad.
Es conveniente una comprensin de la funcin en que tales puntos cruciales contribuye adems, a
ponerse de acuerdo sobre otras preguntas importantes para los negociadores: Cundo se deberan
introducir los grandes temas: al final, al principio o en algn punto ms difcil de determinar en el
"medio?, frecuentemente, es acordado que los temas "duros" no deben ser propuestos al comienzo. Es
mejor enfrentarse con cuestiones menores, con arreglo para construir un espritu de comunicacin y
compromiso; y poner juntos los elementos de una imagen referente que proveer un contexto
aceptable para los momentos ms duros.
d) Componentes de la negociacin:
(1) Planificacin:
sta debe consistir en obtener, de antemano, que en la situacin con rehenes se logre la prioridad de
la preservacin de vidas humanas. Cmo alcanzarlo:
Previendo o anticipndose a los problemas.
Incorporando los objetivos al plan tentativo.
Entrenando y formando sesiones de trabajos.
Asignando recursos para encontrar objetivos.
Estableciendo procedimientos regulares para realizar tareas de negociacin
(2) Tcnicas:
(a) Negociaciones cara a cara :
La forma ms peligrosa de discusin entre el negociador y el secuestrador son las negociaciones
cara a cara.
Slo deben efectuarse cuando es completamente necesario, con la aprobacin del Equipo de Rescate y
de Apoyo Tctico. El Negociador de la Crisis debe estar familiarizado con los pro y los contra y
debe chequear la lista de las consideraciones de seguridad, para priorizarlas a este tipo de
negociaciones sin comprometerse demasiado.
((1)) Consideraciones de seguridad para las negociaciones cara a cara expuestas:
Por qu hace esto? Conveniencia? Ego? Emergencia? Quin le hizo pensar en
este mtodo? Qu razones le dieron ellos?

No se comprometa en esto demasiado temprano. Evalu bien el asunto?
Cmo aprendi usted su verdadero nombre? As debe analizar este punto
Tiene bien controlada su ansiedad? Le parece esto una idea buena? Si no, probablemente no
lo es. Su intuicin le dice que es una trampa del secuestrador?

((2)) Consideraciones personales:
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Mantenga contacto visual (camine atrs, lejos).
No retroceda en el asunto.
Estudie el posicionamiento estratgico del secuestrador. Quin est de pie y dnde?
Por qu l est parado all? Lo expone al fuego hostil? l sale o se queda
detrs de alguna cubierta? Es sta la actuacin normal de un ser humano? (Si l va a
estar a cubierto, usted tambin debe estarlo).

((3)) Consideraciones tcticas:
Obtenga su promesa de no disparar.
Niguese a acercarse con un arma, apuntndolo.
Nunca negocie con asuntos mltiples.
Confirme las descripciones fsicas para asegurarse que usted est tratando con el
secuestrador real. Rena la mayor cantidad de datos posibles.

No se acerque cuando se trata de una bomba.
Siempre tenga un plan de escape, que debe incluir ocultacin y coordinacin de rdenes con
el equipo de rescate.

Adopte seales en clave con el equipo tctico para la emergencia.
Use chaleco antibalas.
Obtenga aprobacin tctica y de apoyo, por ejemplo el ir cara a cara es un movimiento
tctico

(b) Negociaciones a cubierto.
Negociar a cubierto es preferible a estar de pie al aire libre. El negociador debe entender la diferencia
entre esto y ocultarse.
((1)) A travs de un megfono:
Desde una posicin cubierta el negociador puede considerar el uso de un megfono. Este
mtodo de comunicacin no es muy seguro, en razn de que no se puede estar muy alejado.

Puede usarse con xito en las fases tempranas de negociaciones, hasta que se consiga un
telfono.

((2)) A travs de una radio porttil:
Una radio porttil es preferible al uso de un megfono, pero se debe tener en cuenta que las
negociaciones de crisis por una radio pueden ser interferidas por extraos.
((3)) A travs de un telfono:
Son preferibles. Especialmente es as cuando puede asegurarse siempre una lnea
especfica entre el negociador y el sitio de crisis con rehenes.

Hay una variedad de telfonos disponibles que no requieren ningn entrenamiento previo
para su uso. Lo ideal es preparar un telfono especial para que el secuestrador no pueda
utilizarlo a su antojo, o que permita la escucha telefnica, etc.

((a)) Ventajas y desventajas de las negociaciones telefnicas:
Ventajas:
Da seguridad al negociador
Permite controlar, pensar y estudiar las respuestas.
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Se desarrollan apartadas del lugar de crisis, permitiendo una mejor negociacin
Inicia y/o concluye la conversacin
Permite un contacto ms rpido: la situacin no crea un problema
Menos interrupciones
Permite manipular asuntos mltiples
El peligro de las armas no existe
Desventajas:
Pueden efectuarse equivocaciones al no tener contacto visual.
Falta un contacto personal. ste ltimo, normalmente, da una valoracin mejor sobre la
informacin de la escena.

No puede tener la atencin plena del asunto.
Pueden existir problemas de conexin (aunque esto puede ser una ventaja).
e) Criterios para una resolucin eficaz:
La Oficina Federal de Investigacin (FBI) ha identificado ocho factores que conducen a una
resolucin eficaz de incidente de alto riesgo. Ellos son:
La necesidad de vivir por parte del secuestrador: Los negociadores han de introducir la vida como
opcin preferida para el secuestrador o secuestradores. Incluso quienes han declarado el deseo
de morir por una causa tienen una necesidad psicolgica de supervivencia. Los negociadores
tienen que orientar a los perpetradores hacia esta necesidad psicolgica de supervivencia.

Una amenaza de fuerza por las autoridades: Las autoridades pueden optar por dos vas de
accin: pueden negociar, si los secuestradores actan de buena fe; o pueden utilizar la fuerza
para resolver la situacin. Esto no debe utilizarse como amenaza, sino que el negociador
deber darlo a entender sutilmente.

Comunicaciones: Los miembros responsables del equipo de respuesta debern tener los medios
tcnicos para comunicarse unos con otros y debern establecer y mantener comunicacin
con los secuestrados. Debern intercambiarse los nmeros de telfonos o canales de radio
con el fin de que puedan ponerse en contacto con el negociador en cualquier momento.

Un lder entre los secuestradores: Los negociadores pueden imponer liderazgo donde no existe
ninguno entre perpetradores mltiples, o pueden tener que reforzar el papel de un cabecilla
seleccionado. Esto es importante al negociar la liberacin de rehenes o la entrega de
artculos.

Tipos de exigencias: Algunas exigencias, como la atencin, son implcitas. Otras, como el
dinero o los alimentos, son artculos tangibles que pueden utilizarse como elemento de
negociacin. Los buenos negociadores pueden reconocer la diferencia y utilizar este
conocimiento en su propia ventaja.

Contencin: No deber permitirse que ninguna situacin se haga mvil. Las fuerzas que
responden al incidente debern limitar el movimiento de los delincuentes y los posibles rehenes
en el mayor grado posible.

Tiempo: El factor principal en el que debern concentrarse las negociaciones es el de tratar de
ganar el tiempo necesario para preparar un posible asalto. Esto da la posibilidad para que se
disuelvan las tensiones y para que todas las partes afectadas se muestren ms razonables en
sus acciones.

Mostrarse como un negociador que esta dispuesto a ayudar: Ciertamente, el negociador ha de
mostrar comprensin y compasin en tanto se mantiene fuerte y decidido. Un negociador
puede daar al secuestrador oponindose a negociar, si el perpetrador no lo hace de buena
fe. Un negociador tambin puede ayudar, tranquilizando a los secuestradores mediante el
refuerzo de su deseo de poner fin al incidente pacfica y con seguridad.

16
b. Anlisis de la situacin de conflicto con su crisis originada por la toma de rehenes en la sucursal
del Banco Nacin de Villa Ramallo :
Por su parte, WEBSTER (1983) defini al trmino conflicto originariamente como pelea, batalla,
lucha, es decir, una confrontacin fsica entre partes. Pero su significado se ha expandido hasta
incluir un fuerte desacuerdo u oposicin, tanto de intereses como ideas, etc.. Algunos autores se han
abocado a definirlo como una divergencia percibida de intereses, o la creencia que las aspiraciones
actuales de las partes no pueden ser satisfechas simultneamente.
Es de destacar, Juan Pablo LEDERACH, en su libro Conflicto y Violencia? presenta una forma
prctica de distinguir los elementos del conflicto. Para ello recurre a la construccin de un
tringulo en el que se concentran en sus vrtices estos tres elementos a este esquema, mapa o
diagrama del conflicto.
Naturalmente los conflictos de los que nos ocupamos se refieren a los seres humanos, los cuales establecen
alguna relacin social. De no ser as, no estaramos frente a las situaciones interpersonales o
intergrupales en las que hemos situado el concepto de conflicto. Las personas son aquellos sujetos que
participan del conflicto, categorizar las personas como partes implica ubicarlas en un abordaje del conflicto:
en mediacin, requirente y requerido, por ejemplo; en el juicio, actor y demandado.
Algunos autores emplean el concepto de actores del conflicto, es mucho ms amplio que el de personas.
Estos actores pueden ser bsicamente de dos clases: Individuales y Colectivos o Plurales.
Actores Individuales: Son las personas fsicas. Cada uno de nosotros cuando actuamos por
nosotros mismos.

Actores Colectivos o Plurales: Son los grupos humanos. Pueden o no tener una organizacin., Si no
la tienen (supongamos varias personas que sbitamente ocupan un inmueble) estaremos tratando con
una pluralidad de personas individuales. Pero en cuanto tiene alguna organizacin, cualquiera sea
la forma social que adopten (la sociedad tal, el club, el Estado), la consideramos un actor colectivo o
plural.

Por su grado de participacin, puede ser protagonistas y secundarios, estos actores individuales o colectivos
pueden tener distintos grados de participacin en el conflicto. Se entender por protagonista a aquellas
personas u organizaciones directamente implicadas en la situacin y secundarios lo que no tienen una
participacin activa en el conflicto.
Cada persona, cada organizacin y nacin es responsable de los conflictos que tienen lugar a su
alrededor. Cada uno tiene la responsabilidad de ayudar a detener las peleas destructivas que ve a su alrededor.
Es posible que podamos tener el potencial de transformar conductas destructivas en constructivas. Como una
manera natural no como algo heroico.
El sostener que todas las personas estn predispuestas a la confrontacin. Es errneo, pero tambin lo
es que seamos pacficos por naturaleza. Seran dos extremos de un continuum, por ende, hay que evitar
las habituales polaridades. Ante diferencias podemos dar respuestas constructivas y negativas.
1) El Problema: Situacin General.
a) Ubicacin de la ciudad de Ramallo:
La misma se encuentra en el norte de la Provincia de Buenos Aires a 200 kilmetros de la ciudad de Buenos
Aires, por ruta Nacional Nmero 9, tiene una poblacin de 12.000 mil habitantes aproximadamente.
17
b) Sntesis cronolgica de los hechos:
El asalto se gesta a partir del jueves 16Set99, a las 07:55 horas de la maana, en donde tres asaltantes
coparon la sucursal del Banco Nacin Villa Ramallo. En ese momento la banda toma como rehenes a
Carlos CHAVEZ, gerente del banco; a su esposa Flora LARCAVE; a Carlos SANTILLAN, contador;
al empleado Ricardo PASCUALI; al cartero Fernando VILCHES y a Diego SERRA, un empleado de
un canal de cable.
La polica rodea el lugar con 200 hombres aproximadamente, entre ellos emplean dos (2) unidades
especiales: el Grupo Halcn de la Polica Bonaerense y el Grupo Especial de Operaciones
Federales (GEOF), de la Polica Federal ms personal del Grupo Especial de Operaciones
(GEO) y de la Departamental con jurisdiccin en el lugar,.
Aproximadamente a la medianoche, se liberan a tres rehenes: VILCHES, SERRA Y PASCUALI,
previas negociaciones efectuadas con quien oficiaba de negociador, habindosele entregado una llave
que supuestamente abrira la puerta del tesoro, comprobndose a posteriori, por los captores que
solamente habra la puerta de acceso y no el tesoro propiamente dicho. Es necesario mencionar, luego
de estos hechos, en determinada circunstancia el Juez Federal le entrega al negociador una llave
(supuestamente abrira la puerta del tesoro) para que la tenga en resguardo. Durante veinte horas el
negociador, que perteneca a la polica bonaerense, intenta negociar con los delincuentes, estos
exigen la entrega de la llave del tesoro y las claves.
Aproximadamente a las 04:10 horas del viernes 17Set99, dos (2) ladrones deciden salir del banco en un
automvil marca Volkswagen modelo Polo de propiedad del gerente. Este vehculo se
encontraba en el garaje, para lo cual el gerente desplaza el rodado que obstaculizaba la salida del
garaje. El mvil citado sale de la instalacin bancaria, conducido por Carlos CHAVEZ, el gerente,
junto con los delincuentes Carlos MARTINEZ y Javier HERNANDEZ, el primero de ellos escudado
por Flora LARCAVE, esposa del gerente, ubicados en el asiento del acompaante del conductor, y el
segundo escudado por Carlos SANTILLAN, contador del banco, que se ubica en el asiento trasero.
Cuando el vehculo, que circulaba por la vereda de la calle Sarmiento, llega a la interseccin de la
Avenida San Martn, se inicia la lluvia de disparos de armas de fuego por parte de las Fuerzas
Policiales, que se encontraban ubicadas en distintos sectores del lugar.
Inmediatamente el automvil queda descontrolado y contina su marcha por la calle Sarmiento
zigzagueando, producto de la explosin de uno de los neumticos. Primero impacta contra un rbol
a la derecha de la arteria, para finalmente, sobre la izquierda, detenerse prximo a la interseccin
con la calle Ginoccio, habiendo recorrido aproximadamente unos 100 metros, desde que se produjeron
los primeros impactos.
Cuando el auto se detuvo, la polica rodea inmediatamente al mvil y se encuentra con que los
rehenes CHVEZ y SANTILLN estaban muertos. Flora LARCAVE sobrevive, quedando con
heridas y lesiones de consideracin. El lder de la banda, HERNNDEZ, tambin muere. Su
cmplice Carlos Sebastin MARTNEZ tuvo heridas leves y fue trasladado inmediatamente para
atencin mdica.
CROQUIS GENERAL DEL ESCAPE
Se contabilizaron treinta y cinco orificios de balas en el automvil Volkswagen POLO.
Ante la fuga, personal del GEOF, ejecuta la operacin de irrupcin accediendo al banco por el cajero
automtico (voladura) ubicado, al costado del banco, para lograr ingresar y reducir al tercer
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delincuente llamado Martn SALDAA
Este delincuente en horas de la tarde, aproximadamente a las 14:30, despus de su detencin, el
personal de la Comisara 2 de Villa Ramallo, donde haba sido alojado, lo encuentra ahorcado.
(1) Otras circunstancias que rodearon al hecho:
Durante los acontecimientos que signaron la muerte de dos rehenes y las heridas de uno; la muerte de
un delincuente y heridas en otro, cuando escapaban en el Volkswagen POLO de la sucursal del Banco
Nacin, haba confusin de quien realmente haba impartido la orden de abrir fuego para
detener a los malhechores, produciendo un efecto cascada. Sumado a ello que la zona estaba totalmente
a oscuras, pues se haba tomado la decisin de efectuar un corte de luz en todo el sector.
Que el Juez Federal VILLAFUERTE RUZO tena conocimiento que se estaban escapando los
captores con sus rehenes no habiendo tomado ninguna decisin al respecto. Solamente el Oficial a
cargo del Grupo Halcn ordena a los snaipper disparar a las cubiertas del rodado.
No se tena la certeza, en los primeros momentos, sobre que cantidad de delincuentes conformaban la
banda. En un principio se estimaba que los ladrones eran seis. Tambin se desconoca la
posibilidad de la existencia de explosivos.
Se manejaban dos hiptesis sobre la posibilidad del escape de los delincuentes:
(a) Contaban con la informacin respecto de que posean el automvil del gerente.
(b) Podan intentar fugarse solos o con los rehenes.
Los periodistas lograron comunicarse con los delincuentes que se encontraban en el interior del banco.
Este hecho produjo interferencias entre el accionar de la polica y judicial.
Los Jefe de los Grupos Tcticos haban ideado un plan de ingreso al banco, lo cual demandara
treinta segundo, pero fue rechazado por el Juez. Asimismo a las 02:00 hs el negociador le solicita al que
estaba a cargo del Comit el asalto tctico ante la negativa de los captores de revertir su situacin,
no teniendo una respuesta positiva al respecto.
Aproximadamente a las tres de la maana, miembros del Grupo Halcn logran ubicarse en el
cielorraso del banco, desde donde podan observar el interior. De esa manera, logran confirmar que
los asaltantes eran slo tres y que el gerente CHVEZ tena un pan de trotyl colgado del cuello.
En determinado momento, ante la situacin de los captores de no revertir su actitud, el Juez Federal
permite la participacin en la negociacin del abogado Carlos VARELA, defensor del lder de la
banda, lo hace por una lnea paralela a la del negociador, pese a la oposicin de Pablo (como se hace
conocer el negociador de la Polica).
Luego de producidas las muertes citadas precedentemente, el Juez Federal VILLAFUERTE RUZO,
orden secuestrar todas las armas del personal policial actuante, para determinar cuntas y cules
se utilizaron para disparar contra el auto.
Como consecuencia de los hechos comentados, se produce el relevo de los Comisarios Mayores Santiago
ALLENDES, Director General de Investigaciones; Carlos MINISCARCO Director General de
Investigaciones Complejas y Narcocriminalidad y Eduardo MARTNEZ, Director de Inteligencia,
quienes estuvieron en contacto con el Juez durante las veinte horas que dur el episodio. Sumaban un
19
total de siete, los jefes policiales de distinto rango sancionados por la actuacin en el operativo.
Los primeros sancionados fueron el Jefe Departamental de San Nicols, Adolfo BIARDO, el
Comisario de Ramallo y el responsable del Grupo GEO. Tambin fue relevado el Segundo Jefe del
Grupo Halcn, Subcomisario Gerardo ASCACIBAR, quien habra ordenado a su tropa abrir fuego
contra el Volkswagen Polo (ruedas) que sali del banco.
2) Las Personas: Actores o protagonistas
a) Protagonistas o Actores principales:
(1) Rehenes:
En un principio, los rehenes eran seis (6), aproximadamente a las 22:00 horas, los delincuentes ya
haban dejado a dos (2) en libertad y al tercero lo liberan aproximadamente cercana la medianoche
del 16Set99.
Carlos CHVEZ, de 54 aos, gerente del Banco Nacin Sucursal Ramallo.
Carlos SANTILLN, de 59 aos, contador, quin junto con Chvez mueren dentro del
auto.

Flora LARCAVE, esposa del gerente, quien queda herida.
Fernando VILCHES, cartero, haba estacionado su camioneta sobre la vereda. Estaba
hablando con el gerente en la puerta lateral de la sucursal cuando es sorprendido por los
delincuentes. Posteriormente es dejado en libertad.

Diego SERRA, empleado del Canal 4 de cable, quien estacionaba frente al Banco para ir a su
oficina. En esa circunstancia es obligado por los asaltantes a ingresar en el edificio de la entidad.
Tambin es dejado en libertad.

Ricardo PASCUALI, un Jefe de rea, es el tercero que queda en libertad.
(2) Captores:
(a) El presunto lder de la banda era conocido como Sergio Miguel BENEDETTI, de 29 aos, Miguel
BENAVDEZ, "Polenta", "Pata", "Crespo", "Gordo". Todos son la misma persona, pero su
verdadero nombre era Javier Ernesto HERNNDEZ, nacido en Rosario el 17 de noviembre de 1970,
de 28 aos, muerto en el intento de fuga el viernes a la madrugada. Usaba dos (2) DNI falsos, logrando
ocultar su verdadero nombre y engaar a policas y jueces, al menos desde 1992.
Como Sergio Miguel BENEDETTI lleg a ser procesado por el asalto a un banco de Santa Fe, ocurrido
en octubre de 1995.
Su prontuario lleva el nmero 1.402.318 de la crcel de Coronda donde estuvo preso hasta recuperar
su libertad. A fines de 1998 llevaba el nombre de Miguel BENEDETTI.
(b) Martn Ren SALDAA, de 24 aos, uno de los cmplices, quien fuera detenido en el
interior del Banco, por personal de la Polica Federal, a quien luego encuentran ahorcado en la
dependencia policial.
(c) Carlos MARTNEZ, de 20 aos, qued herido. Lo llevaron a un hospital, este nosocomio fue
objeto, aparentemente, de diferentes amenazas de bomba.
(3) Comit de Crisis:
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(a) Juez Federal de San Nicols Doctor Carlos VILLAFUERTE RUZO:
El mismo se hizo cargo de la situacin reemplazando al responsable de la UFI jurisdiccional y fue el
nico Jefe del operativo durante las veinte horas que dur la crisis. Fue quin manifest a los
MMCCSS que "Nadie dio la orden de disparar". Por su parte, este magistrado fue muy criticado por la
investigacin de la muerte de Menem Carlos Junior y sus relaciones con el poder poltico.
Esta persona instala su centro de operaciones en la Escuela Media N 1 de Villa Ramallo, a pocos
metros del Banco Nacin.
De acuerdo con las manifestaciones periodsticas, Carlos VILLAFUERTE RUZO esboz que no dio
ningn tipo de instrucciones a la Polica para que disparara contra el auto, que "se intent en todo
momento preservar la vida de los rehenes".
(b) Fuerzas Policiales que intervinieron:
Fueron partcipes del operativo aproximadamente doscientos efectivos entre los que se encontraban
los Grupos Especiales, tales como el Grupo Especial de Operaciones Federales (GEOF) de la Polica
Federal y el Grupo Halcn de la Polica de la provincia de Buenos Aires.
Desde un primer momento se determinaron las responsabilidades, el asalto tctico se hara en forma
conjunta, el GEOF ingresara por el sector del cajero automtico y los Halcones por la puerta del
garaje y la negociacin la manejara el negociador de la Polica Bonaerense, quien contaba con el
consenso del Juez Federal. Este ltimo a las 02:00 hs le solicita al Juez el asalto tctico al banco
debido a que los captores lo revertan su actitud, igual pedido fue formulado por los responsables de
los Grupos Tcticos, tales peticiones fueron rechazado por el Juez.
Los policas le explicaron al Juez que tenan equipos que les permitiran detectar el calor
humano a travs de las paredes. De esa forma, podan localizar a cada una de las personas que
estaban dentro del banco y podan planear un ataque minucioso.
Para formar los grupos de elite, la Polica Bonaerense haba tomado como modelo el SWAT
norteamericano. Las autoridades provinciales decidieron llamar Halcn a su grupo: cuarenta
hombres adiestrados para situaciones de alto riesgo.
Los Halcones realizaron cursos en Virginia, Estados Unidos, donde tambin entrenan oficiales de la
DEA y el FBI. Los responsables del cuerpo eran el Comisario Jorge LOIS y el Subcomisario Gerardo
ASCACBAR. Ambos fueron relevados.
Por su parte, el Grupo Especial de Operaciones Federales (GEOF) de la Polica Federal haba
recibido una capacitacin similar a los Halcones.
Es necesario mencionar, que el Grupo Especial de Operaciones (GEO) fue incorporado a la Polica
Bonaerense en el ao 1998.
((a)) Mediador:
El que negocio con los asaltantes se haca conocer como Pablo, un especialista en negociaciones, que
durante veinte horas pretendi ser el nico encargado de disuadir por telfono a los ladrones. Pero, la
banda hablaba tanto con l como cualquier medio periodstico que los llamara.
El negociador realmente era un oficial perteneciente al Grupo Halcn de la Polica bonaerense, cuyo
21
nombre real era el Subcomisario Pablo BRESI, el haba llegado a desempearse como de Jefe de
Operaciones de la Divisin Especial de Seguridad "HALCON", tena 32 aos, casado, con tres hijos con
edad de escuela primaria (en esa poca) , inici su formacin en la polica, como cadete en el Liceo
Policial en 1979, habiendo recibido la siguiente capacitacin:
(((1)) Entrenamiento con el VII Grupo de la Compaa C del 3er Batalln ODA 793 de las Fuerzas
Especiales de los Boinas Verdes del Ejrcito Americano.
(((2))) Combate Cercano para Recuperacin de Rehenes en Ford Brand, en Carolina del Norte en el ao
1994.
(((3))) Curso en la Escuela de Defensa Nacional.
(((4)))Negociacin de Rehenes organizado por el Departamento de Estado en Estados Unidos en Batn
Rouge en Louissiana en el ao 1998.
(((5))) Custodia y Proteccin VIP en Ford Brand, Carolina del Norte con el Ejrcito Americano.
(((6))) Sneiper Francotirador y Escalamiento Urbano en Carolina del Norte en el Cuerpo de Marina.
(((7))) Preservacin de Pruebas en caso de Drogas en Quantico, Virginia con la DEA.
(((8))) Participo en los aos 98 y 99 de la Asociacin Internacional de Jefes de Polica en Sidley City
Yuta y en Charlote Carolina del Norte.
El dilogo se entabl pocos momentos despus que los delincuentes haban copado el banco, logrando
la liberacin de tres rehenes y no pudo revertir la actitud de los captores de entregar el resto de los rehenes y
deponer sus armas.
((b)) Dispositivo adoptado por las Fuerzas Policiales:
El Grupo Halcn de la Polica de la provincia, juntamente con el Grupo Especial de Operaciones
Federales de la Polica Federal, conformaban el primer cerco y eran los encargados de irrumpir en las
instalaciones. En el caso de la huida, el primer grupo de mencin deba contenerla mediante tiradores
especiales, y los de la Federal deban ingresar en el recinto.
Un segundo cerco lo conformaba el Grupo Especial de Operaciones y dems personal policial de esa
Fuerza, que se encontraba ubicado prximo a la interseccin de la Avenida San Martn y la calle
Sarmiento. Adems, cerraban la circulacin de las calles referidas.
b) Actores secundarios:
Medios de Comunicacin Social:
En circunstancias en que los delincuentes se encontraban en el interior del edificio del Banco Nacin
Sucursal Ramallo, a travs de la lnea telefnica (central telefnica del banco) los medios
periodsticos pudieron mantener contacto y hablar directamente con ellos, pese a que se encontraba un
negociador intentando un dilogo constante.
Los conductores de radio y de televisin consultados por Clarn, manifestaron que entrevistar a los
asaltantes por telfono no influy en el desenlace. Algunos opinaron que incluso alivi la tensin
durante la toma de rehenes.
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Samuel "Chiche" GELBLUNG fue el primero en comunicarse con dos de los asaltantes dentro del banco,
cerca de las 20:00 horas del jueves. El dilogo dur ms de una hora y se transmiti sin editar por Radio
10.Muchos medios y periodistas apoyaron las acciones de los profesionales durante la cobertura
periodstica.
Las autoridades polticas consideraron, que algunos periodistas se equivocaron, por momentos, su funcin
y adoptaron una actitud mediadora, con lo cual estaban reemplazando a la Polica y a la Justicia, y en otros
momentos tomaron una actitud paternal como si estuvieran cumpliendo las funciones de sacerdotes o
moralistas.
Abogado Defensor de los captores:
En determinado momento, ante la negativa de los captores de revertir su actitud, el Juez permite la
participacin en la negociacin del abogado Carlos VARELA, defensor del lder de la banda, lo hace por
una lnea paralela a la del negociador, pese a la oposicin de negociador.
3) Objetivos o intereses de los actores:
a) Captores:
Los mismos estaban convencidos de que tenan poco y nada que perder en esta situacin. Debido a que:
(1) No pudieron abrir la puerta del tesoro del banco y llevarse lo que se encontraba en su interior.
(2) Tomaron rehenes ante el fracaso de un intento de fuga.
(3) Negociaron hasta ltimo momento la entrega de la segunda llave de seguridad del tesoro y sus claves con
el Comit de Crisis sin tener xito.
(4) Ejecutaron un escape llevndose consigo los rehenes como medio de proteccin.
b) Comit de Crisis:
Los objetivos principales del Comit de Crisis fueron los siguientes:
Contener el incidente.
Resolver el incidente sin dao adicional.
Mantener la seguridad de todos los participantes.
Aprehender a los perpetradores.
Lograr sus objetivos atendiendo a normas aceptables de la comunidad.
(1) Contener el incidente:
Contener el incidente en un rea lo ms pequea posible, y la seguridad de todos los participantes.
(2) Resolver el incidente sin causar dao o perjuicio adicional:
(a) Llegada oportuna:
La misma deba ser rpida, pero respetando las normas de seguridad, en la mayora de los casos, las
muertes, heridas y lesiones se producen antes de la llegada de los equipos especiales, por lo tanto, una
repuesta oportuna es fundamental.
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(b) Hacer caso omiso de factores sobre los que no se tiene control:
Dirigir la atencin a las cuestiones sobre las que se tiene algn control. Solamente abordaran otros
sucesos solo cuando el tiempo no sea de importancia primordial.
(3) Mantener la seguridad de todos los participantes:
(a) Ciudadanos inocentes.
(b) Rehenes.
(c) Personal policial.
(d) Captores.
(4) Aprehender a perpetradores:
La aprehensin de los captores sin causar daos, heridos, etc. era el objetivo de los componentes del
Comit de Crisis. Cuando se participa en este tipo de operacin se debe considerar:
(a) Usar el mnimo de fuerza requerido para cumplir la misin y mantener la seguridad de todos los
participantes:
Para manejar de forma eficiente el incidente, el uso del mnimo de fuerza requerido para cumplir la misin
debe ser controlador por el Comit de Crisis.
(b) Aprehender; no castigar:
La responsabilidad del personal policial fue la de mantener la ley y el orden, no debera centrarse en
determinar cul debe ser el castigo o aplicar ese castigo. Esa responsabilidad recae sobre las autoridades
jurdicas.
(5) Cumplir la misin en conformidad con normas aceptadas de la comunidad:
Este principio es de suma importancia por las siguientes razones:
(a) Visibilidad completa:
Las acciones de una situacin crtica son visibles al pblico, al que le preocupan tanto las acciones
positivas como negativas del gobierno y/o del Comit de Crisis.
(b) Relaciones de la Fuerza Policial con la comunidad:
Debido a que estas acciones son completamente visibles es de suma importancia que se ajusten a las normas
aceptables de la comunidad, a fin de mantener buenas relaciones entre esa comunidad y la polica. El
Comit de Crisis estar bajo la mirada escrutadora del pblico. Por ello, deben estar capacitado para
resolver el ataque ms difcil sin utilizar tcticas que puedan considerarse poco seguras, opresivas o que
violan los derechos humanos.
Principios orientadores del Comit de Crisis en el incidente:
Son muchos y variados los principios que determinan las operaciones del Comit de Crisis. Los siguientes
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son las principales en orden de importancia:
(1) Aislar y contener:
Aislar a los captores y limitar su capacidad de ejercer ms control sobre la situacin. Restringir sus
movimientos.
(2) Resolver el incidente sin recurrir a la fuerza, si es posible:
Proporcionar una oportunidad para resolver el incidente sin recurrir a la fuerza y a travs de la
negociacin.
Proteger a ciudadanos inocentes:
Evitar que los ciudadanos inocentes se vean implicados en una accin, como as protegindolo para no
perjudicarlos, para lo cual la polica deber demarcar bien el rea lo antes posible. El dejar que el tiempo
transcurra es parte de la estrategia general del gobierno y/o Comit de crisis, porque las demoras hacen
posible:
Reducir el nivel de estrs: Cuando las emociones son intensas, los
procesos lgicos de la mente se afectan. El Comandante o Gerente de la
crisis debe dar tiempo para que lo contrario suceda. Cuando el nivel de
estrs se reduce, y hay tiempo para la reflexin, es usual que surjan
soluciones satisfactorias.

Recoger informacin: El transcurso del tiempo hace posible que el
gobierno recaude informacin de importancia crtica. Los sistemas
de informacin de importancia crtica. Los sistemas de informacin
se deben manejar de tal manera que le posibilite al Comandante del
Comit de Crisis la adopcin de decisiones prudentes.

Evaluar la situacin: Si tiene ms tiempo, el Comandante del
Comit de Crisis tiene ms oportunidad de evaluar debidamente la
situacin, y de formular medidas para contrarrestar y reducir la
tensin de la crisis.

Formular planes: Cuando ms tiempo a su disposicin, todos los
componentes del Comit de Crisis pueden formular planes ms
eficaces de operacin.

Preparativos/Ensayos: El transcurso del tiempo proporciona al
Supervisor Tctico la oportunidad de hacer preparativos adecuados y
ensayos en un lugar similar al lugar de la crisis.

3) Rehenes:
Los objetivos de estas personas se centraron en:
Preservacin de su vida y la reduccin del riesgo de muertes o heridos ante un ataque por la parte de las
Fuerzas del Orden o bien de sus captores.

Liberacin inmediata y por ende, una corta duracin de su cautiverio.
Reduccin del trauma causado por el cautiverio.
4) Actores Secundarios:
25
Tanto los Medios de Comunicacin Social como el Abogado Defensor de los captores perseguan
diferentes intereses, a saber:
Que la situacin de tomas de rehenes finalizada con la preservacin de las vidas de todos los
participantes.

Lograr reducir la tensin.
Reanudar el dialogo cuando este se haba interrumpido entre los captores y el Comit de Crisis.
Reconocimiento por parte del pblico de la labor realizada logrando con ellos el prestigio profesional
entre sus pares.

Es necesario, mencionar que las autoridades polticas consideraron, que algunos periodistas se
equivocaron, por momentos, su funcin y adoptaron una actitud mediadora, con lo cual estaban
reemplazando a la Polica y a la Justicia, y en otros momentos tomaron una actitud paternal como si
estuvieran cumpliendo las funciones de sacerdotes o moralistas.
4) El problema: Conflicto
A este conflicto se lo puede clasificar desde los puntos de vistas de su estabilidad, de la circunstancia de
que en ellos se empleo o violencia material y del balance entre las ganancias y perdidas que arrojen a su
epilogo.
Segn su estabilidad, el mismo es estable pues no existen indicios que permitan prever un cambio en
el tipo de vinculaciones existente entre los actores involucrados en el mismo.

Si existe o no violencia material, este conflicto es polemial pues sus actores apelaron al uso de la
violencia.

Conforme al balance entre ganancias y perdidas, el mismo es de suma variables, pues se neutralizo el
conflicto con las muertes de los captores y algunos rehenes, pero es necesario mencionar, que el
suscripto es de opinin de asignarle un signo negativo para el Comit de Crisis, debido a las
repercusiones y criticas de la opinin publica a la formas en que resolvieron el conflicto y sus
consecuencias. Como as, para los captores por haber sido reducido.

Que conforme a la virulencia del conflicto, es decir, el grado de conmocin provocada en los nimos de los
actores por la situacin no ordinaria que se encuentra en el origen del conflicto, su virulencia o intensidad es
mxima, pues es una situacin de crisis ms violencia.
En lo que respecta, a como vara de intensidad o virulencia, el conflicto puede expandirse o contraerse, en
el sentido de implicar a ms o menos actores que los inicialmente involucrados, en este caso el conflicto
tuvo en un primer momento una expansin por contagio debido a que se incorporan al conflicto otros
actores, como lo fueron los MMCCS y la negociacin del abogado defensor. Se contrae en la parte final por
colapso de uno o ms actores, como lo fue la muerte de partes de los captores y rehenes.
a) Caracterstica de la crisis:
La misma se caracteriz por ser:
Nivel elevado en cuanto al grado de intensidad.
Real en lo que respecta al grado de veracidad.
Al borde del abismo en lo concerniente a su finalidad.
Es necesario destacar, que por el lapso de esta crisis prevalecieron algunos factores de riesgo, a saber.
26
Competitividad: Tantos los captores como los integrantes del Comit de Crisis, no pudieron lograr un
equilibrio en la negociacin, nadie quiso perder y llevaron a la crisis a las ultimas consecuencias
arriesgando valores superiores, lo sucedi en el intento de huida y la forma atroz con que fue reprimida.

Errnea apreciacin sobre la firmeza del oponente: Ambas parte llegado el momento y ante la
interrupcin abrupta de la negociacin adoptan compromisos irreversibles, por parte, los captores
exigan la entrega de la segunda llave del tesoro y las garantas para su huda y las Fuerzas del
Orden la entrega con vida de la totalidad de los rehenes.

Riesgo autnomo: Debido a que la crisis se prolongo demasiado, los actores actuaron por su cuenta y
provocaron la escalda no deseadas, como lo fue:

Captores: La diversidad de oportunidades que interrumpieron la negociacin ante la negativa de acceder a
su petitorio (llave y claves del tesoro), el frustrado intento de huida en un vehculo utilizando a los
rehenes como escudo humanos y otros.

Comit de Crisis: La distintas de Fuerzas del Orden que participan y sus consiguiente diversidad de ideas
(no solamente grupo tcticos sino todos lo dems gerenciamiento ) en cuanto a la forma de ejecutar la
operacin de irrupcin por parte de la Fuerzas del Orden, facilitar la intervencin en la negociacin a
los MMCCSS y Abogado Defensor del los captores, la falta de coordinacin (lnea de fuego) para
repeler la huida de los captores por parte de las Fuerzas policiales y el Comit de Crisis (quien imparti
la orden de fuego a la totalidad del personal policial, como as, inaccin del Juez Federal ante el
informe de huida de los captores) y otros.

(4) Desacuerdo poltico-policial: El hecho de constituirse como conductor del Comit de Crisis el Juez
Federal de San Nicols, por parte del poder poltico y al no estar capacitado para afrontar tal situacin
llego a tener confrontaciones directas con las Fuerzas de Seguridad y Policiales en cuanto al tcnica de
procedimiento policial y la negociacin.
Por su parte, el Doctor Hctor Luis YRIMIA, en su libro Proyecto DACSSI para Situaciones de Crisis con
Tomas de Rehenes sostiene al respeto que no debe confundirse el termino crisis desde el punto de vista
legal con el policial, por ende, no tiene duda que es el persona de una unidad policial, debidamente
entrenado, quien tiene que dirigir la crisis. Ordenarse, organizarse, tomar las decisiones, ya sea para seguir
con la negociacin o adoptar una solucin tctica, cuando las circunstancia del hecho as lo sugieran;
son resortes propios del personal policial especficamente capacitado para ello. Ningn Juez o fiscal ha
recibido entrenamiento en esta metodologa para manejo y control de crisis en las Facultades de
Derecho..
(5) Reacciones emotivas o impetuosas: Puede suceder que los conductores abandonen o alteren sus planes
inicialmente trazados y produzcan escalada imprevistas, como sucedi en el intento de fuego, en donde
existi una falta de coordinacin entre el Comit de Crisis y las Fuerzas Policiales desplegadas (quien
imparti la orden de fuego a la totalidad del personal policial,, como as, el disparo final que realizar un
uniformado en la nuca del conductor del vehculo Polo, el cual era el Gerente del Banco. Adems la
actitud adoptadas por parte del lder de los captores de requerir indefectiblemente la entrega de la llave del
tesoro y de emprender la huida sin haber llegado a una negociacin previa con el Comit de Crisis
(negociacin interrumpida en forma abruptas momentos antes).
b) Caracterstica del umbral de la crisis:
(1) Captores: comprende a los siguientes umbrales:
(a) Cualquier indicios o actitud que haga presumir por parte de la Fuerzas Policiales intervinientes la
ejecucin de una operacin de irrupcin en el interior de la sucursal bancaria para la recuperacin de los
rehenes.
(b) La muerte de algunos de los captores por parte de los francotiradores policiales.
27
(2) Comit de Crisis: comprende a los siguientes umbrales:
(a) La muerte de algunos de los rehenes por parte de sus captores.
(b) El intento de fuga de los captores llevndose a los rehenes como escudo humano.
Es necesario destacar, que el conflicto se inicia con el asalto que comienza a partir del jueves 16Set99, a las
07:55 horas de la maana, en donde tres asaltantes coparon la sucursal del Banco Nacin Villa Ramallo. El
mismo adquiere la caracterstica de crisis he inicia su escalada ante la imposibilidad de los ladrones de no
poder realizar la apertura del tesoro (llaves y claves), pues contaban con una llave que estaba en poder del
gerente y por norma de seguridad, la apertura del mismo se realiza con dos llaves, como as, necesitaban la
llave de la sala contigua. Ante tal faltante inician las negociaciones para obtener la otra llave teniendo a los
rehenes para negociar la entrega de tal llave y asegurar su fuga.
b) Forma de Comunicacin:
Se emplearon canales formales e informales en la negociacin entre los actores y captores y originada la
escalada final (huida) solamente emplearon gestos y acciones destinadas a exteriorizar evidencias u ocultar
intenciones y materializar acciones.
Es necesario mencionar, que las negociaciones formales se realizaron con la tcnica de negociacin a
cubierto mediante el uso del telfono. Cabe destacar, que se prefiere negociar a cubierto, en vez de
permanecer de pie al descubierto. Es ms seguro para la vida del negociador. Se entiende por negociacin
con cobertura a los objetos fsicos que el negociador se pone para permitirle protegerse de las armas del
captor (uso de escudo).Por su parte, la negociacin a cubierto comprende a los objetos fsicos que le
permiten al captor ver el negociador, quien no tiene su cuerpo protegido contra las armas de aquel (hablar
detrs de un camin).
(1) Formales:
(a) Las realizadas por personal policial que toma conocimiento del ilcito en la entidad bancaria, las cuales
escuchan el petitorio de los captores y ejecutan el acordonamiento de seguridad en el lugar previo evaluacin
del nivel de complejidad.
(b) Las iniciadas por el negociador Pablo como parte integrante del Comit de Crisis con el lder de los
captores, el cual requiere la entrega de la segunda llave del tesoro y sus claves.
(c) La del negociador que logra que los captores liberen a tres rehenes: VILCHES, SERRA Y PASCUALI, a
cambio de la entrega de una supuesta llave que abrira la puerta del tesoro.
(e) La comunicacin del negociador con uno de los captores instante antes de su fuga.
(2) Informales:
(a) Las realizadas por los captores que se encontraban en el interior del edificio del Banco Nacin Sucursal
Ramallo, a travs de la lnea telefnica con los Medios de Comunicacin Social, en especial, el
periodista Samuel "Chiche" GELBLUNG, fue el primero en comunicarse con dos de los asaltantes dentro del
banco, cerca de las 20:00 horas del jueves. El dilogo dur ms de una hora y se transmiti sin editar por
Radio 10.Muchos medios y periodistas apoyaron las acciones de los profesionales durante la cobertura
periodstica.
(b) Ante la imposibilidad de revertir la actitud de los captores, el Juez permite la participacin en la
28
negociacin del abogado Carlos VARELA, defensor del lder de la banda, lo hace por una lnea paralela
a la del negociador, pese a la oposicin de este.
(3) Gestos y acciones destinadas a exteriorizar evidencias u ocultar intenciones y materializar acciones:
(a) Miembros del Grupo Halcn logran ubicarse en el cielorraso del banco, desde donde podan
observar el interior. De esa manera, logran confirmar que los asaltantes eran slo tres y que el gerente
Chvez tena un pan de trotyl colgado del cuello.
(b) Dos (2) ladrones deciden salir del banco en el Volkswagen Polo de propiedad del gerente. Este vehculo
se encontraba en el garaje, para lo cual el gerente desplaza el rodado que obstaculizaba la salida del garaje.
(c) El mvil marca Volkswagen modelo Polo de propiedad del Gerente, sale de la instalacin bancaria,
conducido por Carlos CHAVEZ, el gerente, junto con los delincuentes Carlos MARTINEZ y Javier
HERNANDEZ, el primero de ellos escudado por Flora LARCAVE, esposa del gerente, ubicados en el asiento
del acompaante del conductor, y el segundo escudado por Carlos SANTILLAN, contador del banco, que se
ubica en el asiento trasero.
(d) Cuando el vehculo, que circulaba por la vereda de la calle Sarmiento, llega a la interseccin de la
Avenida San Martn, se inicia la lluvia de disparos de armas de fuego por parte de las Fuerzas Policiales,
que se encontraban ubicadas en distintos sectores del lugar.
(e)Cuando el auto se detuvo, la polica rodea inmediatamente al mvil y se encuentra con que los
rehenes Chvez y Santilln estaban muertos. Flora LARCAVE sobrevive, quedando con heridas y
lesiones de consideracin. El lder de la banda, Hernndez, tambin muere. Su cmplice Carlos
Sebastin Martnez tuvo heridas leves y fue trasladado inmediatamente para atencin mdica.
(f) Personal de la Polica Federal, mediante la intervencin de la Unidad Especial denominada
GEOF, ejecuta una operacin irrupcin 8explosivos) por el sector del cajero automtico ubicado al
costado del banco, para lograr ingresar al interior de la entidad bancaria deteniendo captor Martn
SALDAA .
Ver Anexo 2: Cronologa de los hechos del conflicto por Crisis originada por la Tomas de Rehenes
en la sucursal del Banco Nacin de Villa Ramallo.
d) Crisis internas:
Existieron diferentes crisis internas entre los integrantes del Comit de Crisis, como as, este Comit
con los MMCCSS y el Magistrado Interviniente.
(1) Crisis interna en el Comit de Crisis (Comandante, Grupos Tcticos y dems Gerentes):
(a) La coordinacin entre el Comandante y los dems Gerentes (caso de fuga y quien ordenaba repeler tal
accin). No as, en lo que respecta en los grupos tcticos y los negociadores.
(b) Los Jefes de los Grupos Tcticos haban ideado un plan de ingreso al banco, lo cual demandara
treinta segundo, pero fue rechazado por el Juez.
(c) La maniobra tctica fue subordinada a la opinin del Juez jurisdiccional, como as tambin, las
operaciones complementarias, cabe destacar, que la autoridad judicial carece de conocimientos tcnicos
necesarios para discernir cual es el mejor modo de accin. El magistrado podr autorizar la recuperacin
de rehenes en forma violenta, pero la forma y el momento en que se realizar la operacin, bajo
29
responsabilidad del funcionario policial responsable o con mayor jerarqua en el lugar de la crisis.
(d) Reunin de informacin aportada por el gerente de este campo, a tal punto se ignoraba las capacidades
de los captores (solamente quera acceder al tesoro), como as tampoco, fue distribuida en tiempo y
oportunidad a los respectivos gerentes que conforman el Comit de Crisis.
(2) Crisis interna entre las Fuerzas Policiales que intervinieron:
(a) No existi crisis entre los integrantes de las diferentes Fuerzas Policiales (Grupos tcticos) pero si en un
primer momento en cuanto a la negociacin (cual negociador negociaba), el cual fue resuelto por el Juez
federal en forma inmediata.
(3) Crisis interna entre el Negociador y el Director o Jefe del Comit de Crisis:
(a) El negociador a las 02:00 hs le informa al Comandante que la nica negociacin era un asalto tctico,
el cual es rechazado por este.
(b) El Juez, al permitir que una tercera persona, ajena a las operaciones (abogado defensor) negociara con los
malvivientes, demostr debilidad, coart el rol del negociador, habiendo credo que era una alternativa
mas ante la imposibilidad de revertir la postura de los captores.
(4) Crisis interna entre el Comit de Crisis y los MMCCSS:
(a) El rea de operaciones no fue lo suficientemente impermeabilizada, lo cual permiti a los medios de
comunicacin social, informar en directo los sucesos; an ms, en reiteradas oportunidades mantuvieron
un dialog fluido con los mal vivientes. Para ilustrar, es conveniente mencionar, que es necesario constituir
tres cercos sobre el objetivo; un primer cerco, el ms prximo, que mantendr totalmente despejada la
zona entre el objetivo material y las fuerzas policiales; y un ltimo cerco, en el cual se impedir el ingreso
a toda persona ajena a la operacin.
(5) Crisis interna entre las Fuerzas de Seguridad del Comit de Crisis y el Magistrado Interviniente en la
causa:
La maniobra tctica fue subordinada a la opinin del Juez jurisdiccional, como as tambin,
las operaciones complementarias y es el mismo VILLAFAE RUZZO, quien orden secuestrar
todas las armas del personal policial actuante, para determinar cuntas y cules se utilizaron para
disparar contra el auto.

Como consecuencia de los hechos se produce el relevo de los Comisarios Mayores Santiago ALLENDES,
Director General de Investigaciones; Carlos MINISCARCO Director General de Investigaciones Complejas
y Narcocriminalidad y Eduardo MARTNEZ, Director de Inteligencia, quienes estuvieron en contacto
con el Juez durante las veinte horas que dur el episodio. Sumaban un total de siete, los jefes policiales de
distinto rango sancionados por la actuacin en el operativo.

Los primeros sancionados fueron el Jefe Departamental de San Nicols, Adolfo BIARDO, el Comisario de
Ramallo y el responsable del Grupo GEO. Tambin fue relevado el Segundo Jefe del Grupo Halcn,
Subcomisario Gerardo ASCACIBAR, quien habra ordenado a su tropa abrir fuego contra el Volkswagen
Polo (ruedas) que sali del banco.
De acuerdo con las manifestaciones periodsticas, Carlos VILLAFUERTE RUZO esboz que no
dio ningn tipo de instrucciones a la Polica para que disparara contra el auto, que "se intent
en todo momento preservar la vida de los rehenes.

30
e) Escalada y desescalada del conflicto:
Se entiende por escalada a todo movimiento provocado por acciones que aumentan la intensidad del
conflicto, llevando la conducta conflictiva hacia magnitudes mayores. Los conflictos escalan cuando:
Aumentan las cuestiones en juego: por ejemplo la negativa del capataz de entregarle otro par de botas
al minero provoca no slo que el involucrado no trabaje, sino una huelga general.

Se pasa de las cuestiones objetivas a las personales: en lugar de analizar si conviene determinada
oferta, se centra en no me gusta esa persona: es un ladrn.

Se pasa de tcticas livianas, cuyas consecuencias hacia el otro son favorables o neutrales, a
tcticas pesadas, con la intencin de provocar, o amenazar con provocar consecuencias
desfavorables: en lugar de convocarlo para conversar, enva una carta documento.

Cambian las motivaciones: prevalece el deseo de vencer, sobre el de resolver el conflicto.
Aumentan las personas involucradas. No slo se compromete personas a favor de la postura de una
sino que el ataque se dirige a personas relacionadas con el oponente.

Por su parte, cuando se habla de estancamiento corresponde a que el conflicto se instala en un punto muerto,
ya sea porque se ha resuelto, por retiro, o por inaccin. Cuando el conflicto no ha sido solucionado, aunque
disminuya la tensin de la situacin, puede permanecer latente, sin que esto implique necesariamente un
abandono definitivo de las aspiraciones.
Y finalmente cuando nos referimos a desescalada, lo cual es inversamente a la escalada, implica la
disminucin de las conductas conflictivas. Algunas maneras de reducir el conflicto pueden ser:
Individualizar el problema, para evitar los estereotipos y las generalizaciones: el problema no es la
poltica general de esta empresa, sino cmo afecta a otra determinada estrategia de venta).

Trabajar sobre la comunicacin, escuchar ms que hablar.
Buscar nuevas bases para la cooperacin, centrndose en algunas metas comunes.
Flexibilizar los medios que se emplean para lograr el fin.
Producir cambios, hacer las cosas de un modo diferente.
Buscar acuerdos dentro de una amplia gama de posibilidades.

Es de destacar, que ENTELMAN sostiene que est empricamente comprobado que la intensidad de
un conflicto no se mantiene estable durante todo su transcurso, y que el aumento de la magnitud
conflictiva de una de las partes, genera en la otra la obligacin de responder con una magnitud mayor,
provocando as una escalada. Soportar la escalada del adversario manteniendo la conducta anterior
supone o un sometimiento a ste o un fomento de la actitud de escalar. La respuesta con una
intensidad mayor genera un nuevo tramo, y cada vez se hace ms difcil el descenso
(1) Primer escalda y desescalada::
La misma tiene su origen cuando los tres asaltantes copan la sucursal del Banco Nacin Villa Ramallo
queriendo acceder al tesoro, lo cual no lo pueden y ante la imposibilidad de huda toman como rehenes a las
personas del banco, como garanta para su fuga y exigen la entrega de la segunda llave y sus calves para
realizar la apertura de la caja del tesoro. Esta situacin es controlada cuando se constituye el Comit de
Crisis y comienza a trabajar el negociador quien modera la situacin logrando la liberacin de tres
rehenes a cambio de la entrega de una supuesta llave que abrira la puerta del tesoro.
(2) Segundo escalda y desescalada::
31
Los captores requieren nuevamente la entrega de la segunda llave y las claves para abrir el tesoro y ante la
negativa del Comit de Crisis, inician la huida en un vehiculo Volkswagen Polo conducido por Carlos
CHAVEZ (Gerente), junto con los delincuentes Carlos MARTINEZ y Javier HERNANDEZ, el primero de
ellos escudado por Flora LARCAVE, esposa del gerente, ubicados en el asiento del acompaante del
conductor, y el segundo escudado por Carlos SANTILLAN, contador del banco, que se ubica en el asiento
trasero, al circular por la vereda de la calle Sarmiento, llegar a la interseccin de la Avenida San Martn,
las Fuerzas Policiales que estaban en las inmediaciones repelen la fuga con una lluvia de disparos de armas
de fuego, solamente se haba impartido la orden de fuego a los snaipper del Grupo Halcon por parte de
oficial responsable.
Como consecuencia de esto mueren los seores CHVEZ, HERNNDEZ y SANTILLN y la seora
FLORA LARCAVE sufre heridas y lesiones de consideracin. Por su parte, el Juez Federal VILLAFUERTE
RUZO, ordena el secuestro de todas las armas del personal policial actuante, para determinar cuntas y
cules se utilizaron para disparar contra el auto, como as, el relevo y procesamiento del personal
policial a cargo del operativo.
En estas situaciones de crisis se resuelven en gran medida mediante mensajes que se envan al oponente
con la finalidad de afectar su estructura psicolgica y as influir en su conducta, al respeto existen
diferentes tcnicas o arbitrios que pueden utilizarse, en este conflicto los actores envueltos en la crisis,
emplearon las tcnicas que se caracterizan por:
(1)Captores:
Adoptaron la tcnica de Quemar los puentes, al cerrar ellos mismos los caminos posibles de retirada,
haciendo ver de ese modo al Comit de Crisis que si quiere evitar que el conflicto ascienda a niveles de
violencia inconvenientes, no queda otro remedio que el de quien ceda, sea l.
Esto quedo demostrado cuando los captores manifestaron que nicamente negociaban con la entrega de la
llave del tesoro y sus claves, como as, la colocacin de explosivo en el cuello del Gerente del banco y al
adoptar la decisin de huir con los rehenes a sabiendas el riesgo que corran al tomar tal decisin.
Algunos especialistas en negociacin categorizan a esta toma de rehenes le asignan un nivel de complejidad
media ( mas de cuatro captores, mas de cuatro rehenes, difcil acceso, alto poder de fuego, connotaciones
polticas) y dentro del grupo de conductas propias, pues los delincuentes cuando decidieron robar el
banco saban de antemano que elementos buscaban en el interior del Tesoro del banco, quienes tenan las
llaves y sus claves para su apertura y contaban con los rehenes para negociar su huida No la categorizan
dentro de la conductas impropias, en donde el robo se desborda adoptan la decisin de tomar rehenes para
asegurar fuga.
(2) Comit de Crisis:
El empleo de la tcnica de Contencin, negociacin y aplicacin de las opciones tcticas (el Doctor
Hctor Lus YRIMIA lo denomina Negociar para forzar la conclusin del Incidente), la que se
asimila a no amenazar, sino dejar trascender que de no resolverse el conflicto en las condiciones deseadas se
producirn, sin que ello pueda atribuirse a quien aplica la tcnica, consecuencias lamentables. Se negocio
hasta las ultimas consecuencias pues no se tomo la decisin de irrupcin o de represin hasta tanto
existiese una conducta manifiestas de los captores, como se materializ en la fuga. No se la puede agrupar
dentro de la tcnica de quemar los puentes, pues nuestro pas se encuentra enmarcado en un estado de
derecho y de proteccin de los derechos y garantas individuales (derechos humanos) y se debe negociar
hasta llegar a las ltimas consecuencias, cosa que no sucede en pases como en Estados Unidos de
Amrica, Rusia, Per y otros.
32
En algunas ocasiones llegaron a emplear la tcnica de alternar "fro" y "calor". Se caracteriza por llevar
al nimo de los captores la esperanza de solucin negociada del conflicto para, a continuacin,
angustiarla con la perspectiva de un desenlace blico, tras lo que nuevamente se le proporcionan indicios de
un aflojamiento de la tensin y as sucesivamente. Estos se vio en cuanto al despliegue policial, como
as, en varias ocasiones el Comit de Crisis por intermedio del negociador accedi a ciertos
requerimientos de los captores (alimentos, comunicacin con MMCCSS, medicamentos, etc.).
Ver Anexo 2: Cronologa de los hechos del conflicto por Crisis originada por la Tomas de Rehenes en la
sucursal del Banco Nacin de Villa Ramallo.
e) Epilogo del Conflicto:
El conflicto finaliza cuando uno de los bandos pierde la voluntad de enfrentar a su oponente. Ello lleva a
poner en duda la existencia de la victoria ya que lo que realmente existe es la derrota o - por lo menos- el
avenimiento a efectuar concesiones, por una o ambas parte.
Este conflicto finaliza con la derrota, es decir, el aniquilamiento de los captores por parte del Comit de
Crisis.
3. CONCLUSION:
a. Que la situacin de crisis con toma de rehenes en la sucursal del Banco Nacin de Villa Ramallo se
caracteriz por la falta de coordinacin entre el Comandante y los dems gerentes que integran el
Comit de Crisis, la cual culmino con el resultados que todos conocemos.
b. Que el xito de este tipo de operaciones depende, en gran medida, de que los elementos a intervenir
estn adecuadamente capacitados, equipados y entrenados. Que haya un comando nico con experiencia y
conocimiento sobre este tipo de situaciones, como as tambin, las diferentes operaciones sean
coordinadas y autorizadas por el responsable de la misma.
c. Que el comandante tambin debe estar dispuesto a otorgar autoridad y responsabilidad a los niveles
inferiores de la conduccin. Se debe tener en cuenta, que una vez que el grupo de intervencin este dentro
del objetivo material, tendr que resolver situaciones nos prevista, por lo cual, los planes de maniobra
debern ser suficientemente amplios para permitirles libertad de accin. An as los integrantes de los
grupos debern tener presente cules son las reglas de empeamiento particulares en este tipo de
operacin (se usar fuerza letal solamente para defender la vida de un rehn o un integrante del grupo).
d. Que el Magistrado Interviniente al autorizar el uso de la fuerza para la resolucin del conflicto deber
dejar expresamente aclarado cual es el riesgo tctico tolerado.
e. Que a pesar de la variedad de actores, tales como los negociadores, el personal de mando, los tcnicos de
comunicaciones y los grupos de intervencin, todos tienen una cosa en comn: son profesionales altamente
capacitados que emplean equipos, tcnicas y tcticas especializadas. Son sumamente eficaces cuando los
emplea una persona responsable de controlar la crisis con la debida capacitacin, que comprende y confa
en las capacidades de los grupos y de cada uno de los integrantes del mismo.
REFLEXIN
Las Fuerzas de Seguridad actan, a veces, en forma conjunta con diversas Fuerzas Policiales. En muchos
casos, sta es una respuesta apropiada. Entonces, se hace importante coordinar las actividades y definir
la autoridad y la responsabilidad. Sin embargo, los incidentes de alto riesgo, son un problema de
ejecucin de la ley de Seguridad Interior. Para hacer frente con eficacia a esos incidentes, los
33
responsables de formular la poltica nacional debern designar la autoridad y responsabilidad de
ejecucin de la ley. Los incidentes de alto riesgo son, de ordinario, el resultado de actos de terrorismo
externo o interno, criminalidad, inestabilidad mental, inestabilidad emocional y descomposicin social.
No representan, en primera instancia, amenaza para la Seguridad Nacional, pero s para la estabilidad
social.
BUENOS AIRES, 10 de noviembre de 2007.
Santiago Eugenio Gonzlez
Licenciado en Seguridad
Cel 011 1556012604
Email: saneugegonzalez@hotmail.com
segonzalez2000@yahoo.com
BIBLIOGRAFIA
Doctor Hctor Luis YRIMIA, en su libro Proyecto DACSSI para Situaciones de Crisis con
Tomas de Rehenes, editorial Grafica Sur editorial SRL, Buenos Aires, Junio del 2001.

Apuntes Organizacin del Comit de Crisis o Equipo de Resolucin de Conflicto (Equipo de
Comando del Incidente) y Negociacin de crisis con tomas de rehenes del Programa de
Asistencia Antiterrorista (ATAP) del gobierno de los Estados Unidos de Norteamrica.

FREUND, Julien -"Sociologie du conflict"- Presses Universitaires - Paris - 1983
ESCUELA SUPERIOR DE GUERRA (Centro de Estudios de Estrategia) - "Glosario de Trminos y
conceptos" - 1987".

Herb Cohen , Todo es negociable.
www.lanacion.com.ar.
www.pagina12.com.ar.
www.lacapital.com.ar.
www.elciudadano.net.ar
Doctor Hctor Luis YRIMIA, en su libro Proyecto DACSSI para Situaciones de Crisis con Tomas de
Rehenes, editorial Grafica Sur editorial SRL, Buenos Aires, Junio del 2001.
FREUND, Julien -"Sociologie du conflict"- Presses Universitaires - Paris - 1983
ESCUELA SUPERIOR DE GUERRA (Centro de Estudios de Estrategia) - "Glosario de Trminos y
conceptos" - 1987".
Licenciado Santiago Eugenio GONZALEZ
Pg- 1 -
Situacin de Conflicto con su Crisis originada por la Tomas de rehenes en la sucursal del Banco Nacin de
Villa Ramallo
Banco Nacin
Impacta
34
Av San Martn
Sarmiento
Captores
Rehenes
Comit de Crisis

35

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Situacin de Conflicto con su Crisis originada por la Tomas de rehenes en la sucursal del Banco Nacin

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