CADENA DE VALOR

Se conoce como cadena de valor a un concepto terico que describe el modo en que se
desarrollan las acciones y actividades de una empresa. En base a la definicin de cadena, es
posible hallar en ella diferentes eslabones que intervienen en un proceso econmico: se inicia
con la materia prima y llega hasta la distribucin del producto terminado. En cada eslabn, se
aade valor, que, en trminos competitivos, est entendido como la cantidad que los
consumidores estn dispuestos a abonar por un determinado producto o servicio.
El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que puede
apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la compaa. La reduccin de
costos y la bsqueda de eficiencia en el aprovechamiento de los recursos suelen ser los
principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor. De esta manera,
toda firma consigue ampliar su margen (resultado de la diferencia que se obtiene al comparar
el valor total con el costo de las actividades).
Por otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr una ventaja estratgica, ya que
existe la chance de generar una propuesta de valor que resulte nica en el mercado.
LA CADENA DE VALOR DE MICHEAL PORTER
La cadena de valor es un modelo terico que grfica y permite describir las actividades de una
organizacin para generar valor al cliente final y a la misma empresa. En base a esta definicin
se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de
aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas). Este margen se
analiza por supuesto a travs de la cadena de valor de Michael Porter, concepto que present
al mundo en su libro de 1985, Ventaja Competitiva .
Descripcin de La Cadena de Valor de Michael Porter
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir, llevar
al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser
representadas usando una cadena de valor
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen.


Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades
de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos
amplios tipos:
Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las implicadas en la
creacin fsica del producto, su venta y transferencia al comprador as como la asistencia
posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categoras genricas que se observan en la
imagen.

Actividades primarias:
Logstica interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logstica
interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar una manera de recibir y
almacenar las materias primas necesarias para crear su producto, as como el medio
para distribuir los materiales. Cuanto ms eficiente sea la logstica interna, mayor es el
valor generado en la primera actividad.
Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las
operaciones toman las materias primas desde la logstica de entrada y crea el
producto. Naturalmente, mientras ms eficientes sean las operaciones de una
empresa, ms dinero la empresa podr ahorrar, proporcionando un valor agregado en
el resultado final.
Logstica Externa: Despus de que el producto est terminado, la siguiente actividad
de la cadena de valor es la logstica de salida. Aqu es donde el producto sale del
centro de la produccin y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los
consumidores finales dependiendo de la empresa.
Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena
de valor. Aqu hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una
parte fundamental de las ventas.
Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren
muchas reas, que van desde la administracin de cualquier instalacin hasta el
servicio al cliente despus de la venta del producto. Tener una fuerte componente de
servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza
necesaria, lo que aumenta el valor del producto.
Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo son
las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos
comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las lneas
punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnologa y la gestin de
recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias especficas, as como el apoyo a
la cadena completa. La infraestructura no est asociada a ninguna de las actividades primarias
sino que apoya a la cadena completa.


La Cadena de Valor y la ventaja competitiva
Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada
actividad es desempeada en combinacin con su economa, determinar si una empresa
tiene un costo alto o bajo en relacin con sus competidores. Cmo se desempea cada
actividad de valor tambin determinar la contribucin a las necesidades del comprador y por
lo mismo, a la diferenciacin. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone
diferencias que determinan la ventaja competitiva. La cadena de valor en trminos
estratgicos es una poderosa herramienta que debe ser usada por cualquier estratega.

CADENA DE VALOR DE SERVICIOS
En su obra Servuccion (1987), Pierre Eiglier y Eric Langeard Eric nos ofrecia un punto de vista
sobre los elementos de un sistema de prestacin de servicios: cliente, soporte fsico, personal
en contacto; servicio, organizacin interna y otros clientes

Los cambios ms importantes que sufre las herramientas en su adaptacin para su aplicacin
en empresa de servicios, radican en la organizacin de los eslabones primarios, los cuales
aparecen absolutamente redefinidos y al mismo tiempo mostrando una clasificacin adicional
en lo que respecta a sus posibilidades de control
Por su parte los eslabones de apoyo, mnimamente modificados en lo que respecta a su
propuesta original, detentan la funcin de contribuir al montaje del escenario en el cual tendr
lugar la prestacin del servicio, velando por el establecimiento de las mejores condiciones
posibles
Ahora los eslabones primarios se dividen en controlables y no controlables, asumiendo todos
un rol indisociable respecto del servicio que presta
Eslabones primarios controlables:
Marketing y ventas.-Conserva su vinculacin a tareas de impulsin, como la
publicidad, fuerza de ventas, promocin, etc. Y desarrollo de propuestas comercial,
pero ubicadas ahora como puntos de origen de la prestacin
Las caractersticas propias de los servicios no permiten su almacenamiento ni forma
fsica, esto significa que la prestacin recin tiene lugar una ve< contratada por el
cliente. De esta manera si no se logran ventajas competitivas en el eslabn de
marketing y ventas es posible que la prestacin del servicio nunca se concrete
Personal de contacto.-El personal que interviene directamente en la prestacin
interactuando con el cliente es por excelencia uno de los elementos ms importantes a
considerar en pos de cuidar la calidad del servicio que se brinda
Segn sean las particularidades del servicio que se preste el personal de contacto es el
portador de buena parte de la prestacin y en muchos casos generador directo de la
percepcin que el mercado logra acerca de la oferta de la empresa
Soporte fsico y habilidades.-Se entiende por soporte fsico a todos aquellos
elementos que en mayor o menor medida toman parte en la prestacin. Ejemplo: En
un banco; las boletas de depsitos, tarjetas de crdito y dbito, etc.; en un
restaurante, la vajilla, abiertos, manteles, etc. Todos estos elementos tambin definen
la calidad del satisfactor y operan a favor o en contra de la experiencia que se ofrece al
cliente

Prestacin.-El concepto de prestacin es el mismo del servicio a la solucin que ofrece
a lo que resuelve. La concepcin de prestacin debe ajustarse todas las veces que
resulte pertinente, manteniendo siempre atenta a la evolucin de los cambiantes
deseos y necesidades del pblico al cual se orienta nuestros servicios
Eslabones primarios no controlables
Clientes.-Los clientes contribuyen la otra variable que interviene y condiciona la
calidad del servicio que se presta. As cada nuevo cliente sujeto de la prestacin tiene
en sus manos la posibilidad de contribuir o no a la calidad que el mismo termina
percibiendo
Un cliente nunca podr ser igual a un prximo cliente por lo que este es un eslabn a
tener en cuenta
Otros clientes.-Tambin se piensa que existen modelos de prestaciones de servicios en
los cuales se de la convivencia de varios clientes en el mismo momento y lugar.
Ejemplo: una sala de espera, el hall de un hotel, etc por ellos es que elemento que
incide directamente en la calidad de la prestacin
De qu elementos disponemos para que la convivencia entre distintos clientes se
desarrolle de la mejor manera. Segmentacin es la palabra clave. En la medida que
nuestro pblico objetivo rena perfiles lo ms homogneos posible, estaremos
minimizando la posibilidad de surgimiento de ruidos, pero, en rigor de verdad, es muy
difcil pensar en que la calidad del servicio no se ver afectada
Eslabones de apoyo
Los eslabones de apoyo desempean la funcin de contribuir al montaje del escenario en el
cual tendr lugar la prestacin del servicio, cuidando el establecimiento de las mejores
condiciones posibles
Direccin general y de recursos humanos.-La cultura de servicio al cliente debe
derramarse por toda la empresa, se debe pensar que la tarea de marketing no es
exclusivamente del departamento de marketing y que las dems reas solo deben
desempear su tarea respectiva
Organizacin interna y tecnolgica.-Involucra la departamentalizacin de la empresa y el
ordenamiento de sus funciones con la intencin de facilitar la prestacin del servicio, as
como los procesos, investigacin de mercado y desarrollo de nuevos conceptos,
superadores y de mayor valor
Alineada a los objetivos de gestin definidos por la Direccin General y segn los
lineamientos incluidos en la visin, la organizacin interna debe conllevar su
realizacin en forma coherente, consistente, homognea y coordinada
La organizacin interna tiene que ver con la estructura de la empresa y las gestiones de
administracin y finanzas
Infraestructura y ambiente.-La infraestructura y ambiente se refiere al espacio fsico en el
cual tiene lugar la prestacin o bien donde suceden algunos de los momentos de verdad
entre la organizacin y el cliente
Ejemplo: locales comerciales, restaurantes, y todos lo que implica del mantenimiento
de las instalaciones adecuadas para la prestacin
Abastecimiento.-Las funcin principal es de la adquisicin de materiales, insumos, soporte
fsico, servicios de capacitacin, espacio publicitarios, seguros de salud y todos los dems
elementos indispensables para la prestacin del servicio a la altura de las expectativas
Optimizar la gestin de abastecimiento en nuestra nueva cadena de valor en pos de
lograr ventajas competitivas significa estar atentos y en condiciones de brindar
siempre la mejor respuesta disponible a los requerimientos de los dems eslabones
para su eficiente y eficaz operatividad
Margen de servicio
El margen de servicio es el emergente y la razn de todos los eslabones asi como de la
totalidad de las conversaciones que entre ellos deban tener lugar
El margen de servicio es el porqu de esta herramienta que acabamos de revisar. Es el castillo
construido con cada granito de arena aportada por todos los distintos eslabones. Es la
sumatoria de las ventajas competitivas conseguidas por cada uno de ellos. El margen de
servicio es el resultante, es lo que el cliente percibe, lo que el cliente vive, lo que el cliente
experimenta.
El margen de servicio es lo que se hace y lo que se ofrece
BIBLIOGRAFIA
http://definicion.de/cadena-de-valor/
http://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/
file:///C:/Documents%20and%20Settings/Administrador/Mis%20documentos/Downloads/
marketing_servicios.pdf
http://planeacion.uniandes.edu.co/pdi/cadena-de-valor/cadena-de-valor

EJEMPLO CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA
EMPRESA DE SEGUROS

Cadena de Valor
Logstica de Entrada
Los corredores de seguros no dedican una especial atencin a esta actividad cuya
principal tarea para Auyere ser el Anlisis de Informacin. El motivo principal puede ser
la falta de inversiones en infraestructura tecnolgica que le d soporte.
En Auyere segmentaremos clientes, analizaremos su valor total, sus productos actuales,
su potencial de compra, su riesgo, etc y en base a los conocimientos obtenidos
desarrollaremos la actividad comercial de la corredura.
Operaciones
La administracin de la cartera y la gestin de los siniestros representan los mayores
costes para un distribuidor de seguros, por lo que dedicaremos una especial atencin a
lograr la mayor eficiencia posible en el desarrollo de las siguientes tareas:
Elaboracin de proyectos
Suscricin de plizas, reemplazos y extornos.
Logstica de salida
En esta actividad incluimos tareas como el cobro de los recibos y la entrega al cliente de
plizas, suplementos y reemplazos. Consideramos que estas actividades no generan valor
para el cliente y que se deben automatizar al mximo nivel posible, ya que pueden
reportarnos un considerable ahorro de costes.
Marketing y Ventas
Actualmente Auyere est prestando poca atencin a esta actividad en detrimento de
actividades como administracin y siniestros, las cuales se estn llevando la mayor parte
de los recursos. Sin embargo, Auyere quiere cambiar esta tendencia para convertir las
tareas de marketing y ventas en fuentes de ventaja competitiva. Las tareas que
consideramos ms destacadas son las siguientes:
Construccin y gestin de equipo comercial.
Gestin de relaciones con clientes.
Construccin de imagen de marca.
Servicio Postventa
Gestionar las reclamaciones de forma eficiente tiene un impacto importante tanto en el
coste econmico como en los niveles de satisfaccin del cliente. Por esto Auyere prestar
especial atencin a dicha gestin y a la informacin que recibe el cliente a lo largo de todo
el proceso.
Las revisiones peridicas de los principales riesgos consideramos que tambin en un
factor importante de satisfaccin de cliente y que, junto con la gestin de las
reclamaciones, suponen las principales fuentes de fidelizacin del cliente.
Revisin de riesgos
Gestin de reclamaciones
Gestin de Recursos Humanos
La empresa adaptar un sistema de Gestin de Recursos Humanos por Competencias.
Definimos Competencias como un conjunto de comportamientos observables que estn
causalmente relacionados con un desempeo bueno o excelente en un trabajo concreto y
una organizacin concreta. Ello significar que todas las responsabilidades de recursos
humanos seleccin, formacin, evaluacin del desempeo etc. se desarrollaran en el
marco de las competencias.
Las principales tareas sern:
Implantacin del modelo de gestin por competencias
Formacin del personal
Poltica de retribucin
Infraestructura
La tarea principal de esta actividad ser la Planificacin Estratgica y el Control de
Gestin. Por ese motivo, esta actividad es la encargada de vigilar que la empresa crece
cumpliendo los parmetros de creacin de valor definidos como objetivos.
Desarrollo de tecnologa
Auyere disear un nuevo modelo operativo y su correspondiente arquitectura de IT,
empezando por definir la que considera mejor experiencia de servicio que desea el
cliente y que nos facilitar un profundo conocimiento de cmo el rendimiento en los
procesos operativos crea valor para el negocio. En nuestra opinin hay dos tipos de
procesos operacionales que crean valor de diferente forma.
Los Procesos Operacionales Complejos, como la suscripcin de un seguro de
incapacidad para clientes autnomos, que crean valor a travs de la influencia en el
proceso de decisin de compra del cliente. Procesos Operaciones Estndar, como pagar
pequeas reclamaciones, crean valor a travs de sus niveles de eficiencia.
Los aseguradores y distribuidores necesitan entender cmo las elecciones de negocio
conducen los costes de los procesos de operaciones, costes que suelen aumentar si el
negocio permite demasiadas variaciones y excepciones a los core products y los
servicios ofrecidos. De hecho la naturaleza de los procesos Complejos y Estndar est
determinada por su modelo de negocio y portafolio de productos.
Una vez los procesos de operaciones complejos y estndar han sido identificados y
completamente definidos, el siguiente paso es trasladar estos procesos en un mapa que
plasme los operacionales y tecnologas de informacin que mantengan la atencin tanto
en operaciones e T.I. como en el propio negocio.
Compras
Si bien puede parecer una actividad que no aporte demasiado valor a una empresa
distribuidora de seguros pensamos que no es as, ya que una buena gestin de nuestros
proveedores es esencial para alcanzar el xito. En este caso estamos hablando de la
gestin de relaciones con las compaas aseguradoras. De su fluidez, eficacia e eficiencia
depende en buena medida la satisfaccin del cliente. Adems pensamos que una relacin
desde el punto de vista win-win a largo plazo es fundamental para el xito financiero de
Auyere, ya que, en definitiva, son con nuestros proveedores con los que tenemos que
negociar nuestras comisiones y por lo tanto nuestros ingresos. Aqu es donde radica el
valor estratgico de la actividad, ya que en la mayora de compras, si bien trataremos de
ser lo suficientemente eficientes, consideramos que no aportan valor para nuestros
clientes.




EJEMPLO CADENA DE VALOR EMPRESA DE SERVICIOS
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES