Empres As

Empresas Pgina 1 de 26
Ctedra A - Administracin I

Descripcin de Organizaciones en particular:

EMPRESAS

ndice:
I. INTRODUCCIN ........................................................................................................................ 2
1. Definicin y caractersticas de la empresa ..................................................................... 2
2. Clasificacin ....................................................................................................................... 2
3. Contexto .............................................................................................................................. 3
II. PYMES (PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS) ........................................................................ 5
1. Definicin y caractersticas de la pequea y mediana empresa ................................. 5
2. Fortalezas y debilidades de las Pymes ........................................................................... 6
3. Importancia social de las Pymes ..................................................................................... 7
4. Clasificacin de Pymes segn Patrick Liles ................................................................... 8
5. Rasgos estructurales .......................................................................................................... 9
6. Determinantes de la estructura ..................................................................................... 10
7. Las PYMES y el crdito ................................................................................................... 11
8. Programas de Proteccin y de Fomento a las Pymes ................................................. 11
III. EMPRESAS FAMILIARES ...................................................................................................... 13
1. Definicin y descripcin de empresas familiares ....................................................... 13
2. Caractersticas especficas .............................................................................................. 13
Principales dificultades de la empresa familiar .............................................................. 14
Capacidad innovadora y adaptativa de la empresa familiar ........................................ 14
3. Etapas que se dan en las empresas familiares ............................................................. 15
4. Determinantes de la estructura ..................................................................................... 15
IV. EMPRESAS MULTINACIONALES ......................................................................................... 17
1. La creciente Economa Global ....................................................................................... 17
2. Definicin y descripcin de las empresas multinacionales ....................................... 17
3. Evolucin de una multinacional ................................................................................... 18
4. Organizacin de operaciones internacionales ............................................................. 19
5. Estrategias de las operaciones internacionales ........................................................... 20
6. Rasgos estructurales ........................................................................................................ 21
7. Ventajas y desventajas de las empresas multinacionales .......................................... 22
8. Controles sobre las multinacionales ............................................................................. 23
V. EMPRESAS DEL ESTADO.......................................................................................................... 24
VI. BIBLIOGRAFA ..................................................................................................................... 26

MATERIAL ELABORADO POR:
Lic. Norma Paolini Profesora adjunta a cargo titularidad ctedra A
Lic. Julieta Odriozola Jefe auxiliares docentes ctedra A
UNLP FCE Administracin I Ctedra A
I. INTRODUCCIN

1. Definicin y caractersticas de la empresa
La palabra empresa proviene del latn in prehendo (emprender) y significa
acciones arduas o dificultosas que se acometen o comienzan simultneamente.
Se la puede definir como la organizacin econmica que rene diversos factores
de la produccin para combinarlos de tal manera que proporcionen, por su cuenta y
riesgo, los bienes y servicios destinados a la satisfaccin de las necesidades del consumo.
Por lo tanto, las empresas surgen de un emprendimiento, que implica una
inversin de capital de riesgo. Tienen como actividad principal la produccin de
bienes o la prestacin de un servicio tendiente a satisfacer las necesidades de un
mercado, en el cual actan y compiten, y a cambio de su producto o servicio cobran un
precio.

2. Clasificacin
Existen diferentes tipos de empresas segn los criterios que se tengan en cuenta
para su clasificacin.

a) Segn la naturaleza del capital:
Se clasifican en Pblicas o Privadas.
El capital de las Empresas Pblicas pertenece total o mayoritariamente al Estado.
La existencia de estas se basa en que el Estado fija como poltica el mantener bajo su
mbito de control ciertas actividades consideradas esenciales para la sociedad, para
poder regular su produccin/prestacin y que sean accesibles a una mayor cantidad de
personas. Suelen abarcar sectores de actividad monoplica u oligoplica.
La estructura de estas empresas responde al modelo burocrtico al igual que
otras organizaciones del Estado.
Las empresas pblicas estn fuertemente influenciadas por polticas pblicas y
regulaciones legales.
Las Empresas Privadas son aquellas cuyo capital proviene de sectores privados
de actividad econmica.
El control de los recursos financieros adquiere mayor relevancia en las empresas
privadas que en las pblicas, as como tambin el desarrollo de las reas de Finanzas y
la funcin comercializacin. Esto se debe fundamentalmente al origen de sus recursos,
ya que por provenir de fuentes privadas, y no del estado, buscan una mayor eficiencia
en su aplicacin e implican un mayor control y seguimiento por parte de los
gerenciadores y/o financiadores, cuyos objetivos suelen ser especulativos.
Por las caractersticas de sus actividades las empresas privadas se enfrentan a un
mayor grado de competencia que las pblicas.

b) Segn el origen del capital:
Las mismas se dividen en empresas nacionales, las cuales tienen su capital en
manos de personas residentes en el pas de origen, y empresas trasnacionales o
multinacionales, las que funcionan a travs de sedes o filiales en pases diferentes al del
origen de sus capitales.
Ambos tipos tienen distinto mbito geogrfico de influencia.

c) Segn la actividad principal que desarrollan:
Hay empresas productivas, empresas comerciales y empresas de servicios.
Las primeras pueden clasificarse a su vez en extractivas (o primarias) y
manufactureras (o secundarias), segn el tipo de proceso productivo que llevan a cabo.
Algunos ejemplos son las empresas dedicadas a la extraccin minera, a la produccin
agropecuaria, etc.
Empresas comerciales son las que compran y venden un producto en el mismo
estado en que fue adquirido.
Finalmente, las que brindan servicios a la comunidad son por ejemplo las
empresas de transporte, agencias de turismo, hoteles, restaurantes, etc.

d) Segn el tamao:
Considerando como variable la cantidad de personas que trabajan en una
empresa, las mismas pueden clasificarse por su tamao de la siguiente manera:
- Micro: hasta 10 personas
- Pequea: desde 10 y hasta 30 personas
- Mediana: desde 30 y hasta 300 personas
- Grande: ms de 300 personas
Pero cabe mencionar, que para cada industria existe una dimensin mnima de
inversiones, mercado, recursos asignados a la investigacin y desarrollo, etc. como
condicin necesaria para que dicha organizacin sea viable. Esos mnimos necesarios
son propios de cada rama industrial y solo sern validos para una cierta situacin
econmica y tecnolgica. As, y cmo se ver mas adelante la importancia social de la
empresa surge de su diferenciacin cualitativa.

e) Segn su conformacin jurdica:
Otra diferencia es la personera jurdica que pueden adquirir de acuerdo a lo
normado por la Ley de Sociedades Comerciales. Como ser por ejemplo: S.A., S.R.L.,
Sociedad en Comandita por Acciones, entre otras.

3. Contexto
Podemos encontrar una gran variedad de factores, componentes y organizaciones
de diversa ndole, que forman parte del medio ambiente que influyen en una empresa.
Con respecto al medio especfico pueden mencionarse los siguientes
componentes:
Proveedores: organizaciones que proveen a las empresas de los distintos bienes y
servicios necesarios para poder prestar sus servicios o producir sus bienes.
Competidores: otras organizaciones que realizan la misma actividad o una
suplementaria.
Tecnolgico: mtodos inherentes a la actividad especfica de la misma.
Consumidores: aquellas personas que compran el producto de la empresa a cambio
de un pago.
Financieros: bancos, mercado de valores y otras organizaciones financieras.
Sociopoltico: organizaciones como sindicatos, asociaciones profesionales, AFIP,
entre otras.

Por otra parte, en cuanto a los factores que intervienen a nivel del ambiente
general, pueden mencionarse como ms importantes los siguientes:
Sociocultural: costumbres, creencias y valores que afectan los bienes que va a
consumir la poblacin.
Demogrfico: por cuanto las caractersticas de la poblacin a quien va a ser
destinataria de los bienes y/o servicios que brinda la empresa son un
determinante fundamental del tipo de prestaciones que brindar el mismo.
Tecnolgico: el desarrollo tecnolgico de una sociedad determinada tiene una
influencia importante en la prestacin y calidad del servicio y del producto que
pueden brindar las empresas. Es fundamental en este aspecto el avance y
desarrollo de las comunicaciones.
Poltico econmico: medidas que toma el gobierno que afectan las fuentes de
financiamiento o acceso al crdito, etc.

II. PYMES (PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS)

1. Definicin y caractersticas de la pequea y mediana empresa
En general, se considera pequea empresa a aquella que emplea menos de 30
personas, y mediana la que cuenta con entre 30 y 300 empleados. Pero hay otras formas
de definir lo que es una pequea empresa, dependiendo de las variables utilizadas para
medir el tamao de las mismas.
El tamao se puede medir en funcin de variables tanto cuantitativas como
cualitativas.
Los siguientes son ejemplos de variables cuantitativas que se pueden utilizar
para determinar el tamao de la empresa:
a) el tamao medido por la cantidad de personal permanente (dotacin de
personal),
b) el monto de facturacin anual,
c) el capital invertido
d) porcentaje del mercado, etc.
Al utilizar estas variables resulta conveniente establecerlos en funcin de la rama
industrial, el tiempo y el espacio.
En nuestro pas, la Ley de Pymes (Nro. 24.467 modificada por la resolucin
675/2002 de la Sepyme) determina los siguientes parmetros para ser reconocidas como
tales:

Microempresas: son aquellas que cumplen con los siguientes requisitos:
Cantidad de personal ocupado: 2-15 personas.

Pequeas Empresas: deben cumplir los siguientes requisitos:
Cantidad de Personal ocupado: 15-50 personas.

Medianas Empresas: las caractersticas que deben presentar son:
Cantidad de Personal ocupado: 50-300 personas.

En lo que respecta al monto de facturacin, se estima que una empresa industrial
que supere los $5.000.000 de ventas anuales (ao 2012) es considerada mediana.
Cabe destacar que el parmetro dotacin del personal para distinguir el tamao
de las empresas puede variar de acuerdo a la actividad, como ya se ha dicho. Existen
diferencias entre empresas industriales y comerciales, por ejemplo.
Los criterios o variables cualitativas procuran establecer la esencia o
caractersticas esenciales de las pequeas y medianas empresas. Las siguientes son las
caractersticas comunes o particularidades ms importantes que las distinguen:
Son administradas por sus propietarios o dueos, existiendo en consecuencia
identidad entre gestin y propiedad. Lo caracterstico de la Pyme es que el dueo del
capital y el administrador, se identifican con las mismas personas reales.
El gerente, generalmente propietario, mantiene la responsabilidad en todas las reas
funcionales (comercial, finanzas, personal, produccin, etc.), no habiendo formado
todava un segundo nivel directivo en el que haya delegado estas responsabilidades.
Alta Centralizacin: se advierte una conjuncin de las responsabilidades y las
decisiones en el empresario pues es l quien desarrolla casi todas las funciones.
El empresario tiene un trato personalizado con clientes, proveedores, personal,
bancos, etc. Permanentemente cambia de rol.
El empresario tradicional puede caracterizarse como un agente econmico con un
comportamiento individualista. La propiedad de la empresa forma parte de su
patrimonio familiar.
Muchas veces el empresario Pyme, persona en la que generalmente se centra la
empresa (posiblemente su creadora), tiene una gran confianza en s misma,
condicin que le impide, con frecuencia, efectuar un anlisis objetivo para descubrir
puntos dbiles en su organizacin. Cuando la empresa crece y los problemas
organizativos son crticos, a menudo no se encuentra capacitado para resolverlos.
Adems, puede creer que nadie puede hacer su trabajo como l, por lo cual termina
haciendo todo y si delega algo, vigila estrechamente a quien realiza la tarea.
Este tipo de personalidad puede dificultar la incorporacin de personas capacitadas
y genera en algunos casos resistencias al cambio en cuanto a introducir innovaciones
en la organizacin del trabajo, entre otras.
Por lo general controlan una parte reducida del mercado, que est limitado
geogrficamente.
Las relaciones personales y las de trabajo estn fuertemente intrincadas.
Estn poco o nada formalizadas y son poco complejas.
Las relaciones entre los obreros, empleados y propietarios-gerentes son ms directas
y cercanas. Los conflictos laborales se resuelven, generalmente, sin la intervencin de
sindicatos ni de sus delegados.
La organizacin interna responde a una estructura de tipo funcional.
Se las considera de mayor riesgo para el acceso al mercado financiero. Este
impedimento les ocasiona graves problemas en la obtencin de capital, lo que atenta
contra el crecimiento y desarrollo de las mismas.
Tambin poseen limitaciones para acceder a crditos a travs de instituciones
bancarias por carecer de los avales correspondientes.
Para que una empresa sea considerada como pequea ha de ser independiente, es
decir, no ser filial de otra empresa ms grande ni depender mayoritariamente de
sta.

Cabe sealar que existen algunas consideraciones generalmente formuladas respecto
del paso de pequea a mediana empresa, tales como:
o Existencia de una mayor diferenciacin de funciones. El crecimiento en tamao
de las organizaciones conlleva una mayor departamentalizacin. Aparece bien
diferenciada el rea de Ventas (separada de Administracin), por ejemplo.
o Mayor grado de profesionalizacin. La incorporacin de personal profesional
(no socios) en puestos de responsabilidad implica adems la delegacin de
autoridad necesaria, puesto que existe un punto de inflexin a partir del cual
ya el empresario no puede controlar todas las funciones.

2. Fortalezas y debilidades de las Pymes
Fortalezas
Tienen habilidad para responder y adaptarse rpidamente a las cambiantes
condiciones del mercado.
Pierden poco tiempo en actividades que no conforman el corazn del negocio.
Sus empleados son, por lo general, muy leales. Se garantiza as la mejor distribucin
del poder.
Reflejan el compromiso y la personalidad del gerente. Con lo cual es ms fcil
generar una visin compartida.
Despliegan mejoras con rapidez, con lo cual obtienen beneficios de manera casi
inmediata.
Estn muy cerca de sus clientes.
Tienen el potencial suficiente como para desarrollar una buena comunicacin
interna.
En general, sus miembros poseen mltiples habilidades.
Los empleados en general, presentan una mayor motivacin hacia la tarea, ya que la
divisin del trabajo no es tan desarrollada .
La capacitacin de los empleados est focalizada en las necesidades para alcanzar
determinadas metas.
La gente sabe cul es el impacto de su trabajo en el negocio y conoce su contribucin
al logro del resultado.

Debilidades
Son altamente vulnerables a desaparecer sbitamente de los mercados.
Les resulta muy difcil conseguir fondos de inversin.
Generalmente carecen de tiempo para identificar oportunidades de negocios en el
exterior.
Tienen problemas para encontrar buenos proveedores.
La urgencia del da-a-da les impide pensar en las mejoras que deben introducir al
negocio.
Son poco proclives al desarrollo de planes estratgicos.

Crisis
Las estadsticas demuestran que en nuestro pas el 60 % de las PyMes que nacen
en un perodo dado, cierran o mueren en los primeros cuatro aos de vida.
Este tipo de empresas presenta dos momentos crticos que dan origen a la
desaparicin de un importante nmero de ellas .
Los dos momentos claves que atentan contra su supervivencia son:
Crisis de crecimiento: se da en el paso que dan de pequeas a medianas
Crisis sucesoria: se da al fallecer o retirarse el fundador.
Cabe destacar, en este mismo sentido, que en nuestro pas adems existen otros factores
que contribuyen a obstaculizar y desalentar la actividad emprendedora, tales como: el
cambio continuo en las reglas de juego econmicas, la ausencia de un marco jurdico
estable, la ineficiencia del Estado para incentivar el desarrollo de emprendimientos, la
alta carga impositiva y los altos costos laborales en cargas sociales, entro otros.

3. Importancia social de las Pymes
Las Pymes tienen una importancia relevante desde el punto de vista social y
econmico. Datos extrados del ltimo Censo Econmico de 1993 daban cuenta de que el
65 % de la mano de obra ocupada se desempeaba en este tipo de empresas y que el
aporte de estas organizaciones al PBI era del orden del 45% sobre el total.
Los especialistas calculan que en la actualidad existen cerca de un milln de
empresas pequeas y medianas, pero la base de estimacin es el CENSO Econmico
1993, que midi 894.000 Pymes.
En los pases desarrollados generan ms de la mitad del PBI, de la totalidad de
los puestos de trabajo, de los ingresos de la Hacienda Pblica y de las exportaciones.
Cabe destacar que Argentina, con un 14.2% de tasa de actividad emprendedora,
est entre los cinco primeros pases ms emprendedores del mundo, despus de Chile y
Corea. Hay ms de 3 millones de personas vinculadas con nuevos emprendimientos (el
14% de la poblacin adulta). Esto significa que uno de cada 7 argentinos (entre 18 y 64
aos) es emprendedor. Junto con Brasil, Argentina es el pas que mayor proporcin de
emprendedores por necesidad tiene. Ms de 7 de cada 100 adultos est embarcado en un
nuevo negocio porque no tiene otra alternativa.
Las Pymes a su vez son consideradas la clula creadora de riqueza de un pas.
Como ya se mencion, permiten y contribuyen al progreso social y econmico. Hay que
tener en cuenta que la gran mayora de las empresas nacen pequeas.
Es importante destacar el rol social que cumplen en la distribucin de poder en la
sociedad, ya que evitan la concentracin de riqueza en un contexto democrtico.
Adems, constituyen un medio para encauzar pequeos ahorros. Los
empresarios Pymes, pertenecientes mayoritariamente a la clase media, han desarrollado
la propensin al ahorro y a la reinversin.
Estas empresas son creadoras de empleo, reclutando mano de obra sin
especializacin, en muchos casos, y posibilitando el aprendizaje en el puesto de trabajo.
Desde el punto de vista humano, y de acuerdo a estudios realizados por Richard
May, ste tipo de organizacin genera una mayor motivacin en el trabajo porque el
trabajador se identifica con el producto, al participar en forma completa en el proceso de
generacin del mismo.
En cuanto a su importancia en nuestro pas, desde la dcada del 90 la Argentina
ha avanzado por la va de la modernizacin y tambin por reformas econmicas que
han generado nuevas y mejores expectativas sobre el desarrollo del pas. La no
satisfaccin por la falta de crecimiento de dcadas pasadas ha sido reemplazada por la
preocupacin con respecto a la generacin de nuevas estructuras, modernas y alineadas
con las exigencias de los mercados mundiales.
Debido a la crisis econmica de los ltimos 10 aos, muchas Pymes
desaparecieron y recin ahora estn comenzando a reactivarse. Las Pymes han tenido
que hacer un gran esfuerzo de adaptacin para sobrevivir.
Es en este contexto que ha surgido en la Argentina un especial inters por el
desarrollo de la pequea y mediana empresa, la Pyme. Este hecho responde no slo a la
importancia observada de este tipo de empresa en las experiencias de otros pases, sino
tambin en su capacidad para generar puestos de trabajo.
Dentro de esta realidad se incluyen empresas muy diversas, cmo pequeas
empresas familiares, empresas con distinto grado de informalidad, micro
emprendimientos, empresas que abastecen mercados localizados, la industria del
artesanado, empresas con tecnologas de punta, empresas que conviven compitiendo o
complementndose con otras grandes.
Es importante sealar, que la colaboracin entre sector pblico y privado debe
dinamizar las posibilidades de acceso de las Pymes a la tecnologa, al crdito y a la
capacitacin. Muchas de estas empresas deben desarrollar nuevas estrategias para
mejorar la competitividad y el acceso a nuevos mercados. Las condiciones para la
implementacin de estas estrategias son muy desiguales y varan segn el tamao de
cada una de ellas, segn las condiciones polticas econmicas nacionales o segn el
sector productivo y la capacidad de presin poltica frente al Estado.
Algunas de las estrategias adoptadas son: exportar a pedido, incorporar nuevos
rubros, establecer acuerdos transitorios de empresas para distribucin, subcontratacin,
consorcios para la exportacin,etc.
Otra forma de poder permanecer en el mercado es el agrupamiento de Pymes, en
este sentido, su concentracin vertical y horizontal resultan imprescindibles para
mejorar las condiciones productivas y de comercializacin y distribucin.

4. Clasificacin de Pymes segn Patrick Liles
No todas las pequeas empresas son iguales. Existe una diferenciacin de las
mismas realizada por Patrick Liles, en base a variables cualitativas que resulta
especialmente til para analizarlas:
1) Empresas Marginales: se trata de empresas que no poseen ningn rasgo
diferencial, ningn asomo de creatividad, nada que les confiera una ventaja
competitiva apreciable. Representan la mayor parte de este tipo de
organizaciones. Suelen desarrollarse en sectores con bajas barreras de entrada,
siendo emprendimientos encarados por personas que habiendo dejado una
actividad en relacin de dependencia, ya sea por retiro o despido, forman una
empresa para buscar su supervivencia. Son empresarios por necesidad y no por
vocacin. La mayora de estas empresas nunca llega a rebasar una pequea
dimensin o fracasa.
2) Empresas Diferentes: son empresas que generalmente se mantienen siendo
pequeas, pero con una cierta personalidad que les confiere una ventaja
competitiva y que garantiza la supervivencia de la misma. Habitualmente se trata
de empresas fundadas en las habilidades de una persona o de un reducido
nmero de personas, que surgen de la actitud de desarrollo de una tnica o un
invento en particular. Por lo general son de servicios o elaboran productos de
tipo artesanal. Como ya se mencion, por su naturaleza se mantienen siendo
pequeas y en general de tipo familiar.
3) Empresas con potencial: estas empresas se caracterizan por haber descubierto
algo (un producto o servicio) que viene a cubrir una necesidad no satisfecha
previamente de una parte del mercado, o una necesidad satisfecha de manera
insuficiente. Alcanzan una identidad bien diferenciada son las que por su
naturaleza y la de sus dueos, los cuales tienen capacidad y visin empresaria,
pueden desarrollarse en el mercado, ser competitivas y crecer pasando de ser
medianas a grandes.

5. Rasgos estructurales
A continuacin se presenta un organigrama tipo de la conformacin estructural
de una empresa pequea productiva:

Dueo
Empresario
Produccin
(Taller)
Administracin

Las reas bsicas dependen del tipo de empresa de que se trate, si es productiva
ser Produccin, si es comercial o de servicios ser Comercializacin.
El rea de apoyo es la administrativa, dnde se llevan a cabo las actividades
relativas a finanzas, contabilidad, sistemas de informacin y personal.
A medida que la empresa va creciendo en tamao, su estructura evoluciona
acorde a ello, debido a que las actividades que se desarrollan comienzan a aumentar en
volumen, y por lo tanto se hace necesario diferenciarlas y crear ms tramos de control.
Pero, la lnea de separacin entre la pequea y mediana empresa es un tanto
imprecisa. Esto se debe a que, como ya mencionramos, para cada industria existe una
dimensin mnima de inversiones, mercado, recursos asignados a la investigacin y
desarrollo, etc. como condicin necesaria para que dicha organizacin sea viable.
La estructura tpica de una empresa mediana productiva sera la siguiente, dnde
dado la mayor venta de sus productos se hace necesaria la generacin de un rea de
Ventas encargada de las actividades que le son propias.

Dueo
Empresario
Produccin
(Taller)
Administracin Ventas

6. Determinantes de la estructura
Las PyMes no estn altamente profesionalizadas, por lo tanto pocos profesionales
ocupan puestos polivalentes, dado que este tipo de empresas no puede mantener en sus
estructuras especialistas en cada rea.

a) Tamao
El tamao de estas organizaciones puede medirse a travs de los siguientes
indicadores:
Cantidad de personal
Monto de facturacin
El tamao es una limitacin real para las PYMES, que se pone de manifiesto
cuando deben encararse problemas tales como la comercializacin en el exterior o
inversiones en bienes de uso tcnicamente deseables, pero fuera de las posibilidades de
financiacin u operacin eficiente por la empresa.

b) Complejidad
Las Pymes tienen una organizacin estructural simple, dada la baja
formalizacin, diferenciacin de funciones y especializacin. Aunque si existe divisin
del trabajo.
En cuanto a la diferenciacin horizontal, es fundamental el criterio de
especializacin flexible, que contempla la capacidad de la empresa para responder en
forma adecuada a los cambios en el mercado, adaptndose a los tipos de bienes
producidos, cantidad y calidad de la mano de obra empleada, insumos utilizados, entre
otros factores.
En cuanto a la diferenciacin vertical, la misma suele ser reducida, existiendo
pocos niveles jerrquicos, dado el tamao de este tipo de empresas. A medida que crece
el mismo, pasando de pequea a mediana, aumenta el nmero de niveles verticales.
Generalmente, tampoco existe una gran dispersin espacial, son mas bien
organizaciones concentradas geogrficamente, o con algunas filiales de tamao
reducido.

c) Formalizacin
Es escasa o nula. Generalmente el nivel de formalizacin est dado por el
cumplimiento de ciertas normas, por ejemplo las impuestas por las A.R.T.
(Aseguradoras de Riesgos de Trabajo), normas contables o de calidad (ISO), leyes
laborales, impositivas, etc.

d) Tecnologa:
De acuerdo al tipo de actividad que desempea pueden prevaler las tecnologas
fsicas o las tecnologas blandas o del conocimiento.
Finalmente, como en todo tipo de organizaciones, en las Pymes hay tecnologas
bsicas (productivas, comerciales) y de apoyo (las administrativas).

7. Las PYMES y el crdito
Uno de los principales problemas de estas empresas, como ya se ha mencionado,
es la financiacin de sus operaciones, dado que para las mismas el crdito bancario es
caro y el acceso al mismo es difcil, cuando no imposible.
A medida que la empresa aumenta su tamao, la fuente de financiamiento
proveniente de las instituciones bancarias crece y disminuye el costo del crdito.
En general los Bancos Privados tienden a socorrer a las grandes o medianas
empresas y los Bancos Cooperativos y los del Estado atienden a las pequeas empresas
a travs de lneas de crditos especiales. Los Bancos explican esta situacin aduciendo
que la limitacin en el acceso al crdito se debe al mayor riesgo que representan las
Pymes.
Con esto se demuestra que este tipo de empresas sigue siendo el sector
productivo ms vulnerable por la variedad de sus integrantes y por estar atado, hasta
ahora, al mercado interno. La Subsecretara de la Pequea y Mediana Empresa es un
organismo encargado de fomentar y asesorar a estas organizaciones.
Para superar este aspecto del riesgo, la ley de Pymes propone distintas formas de
fomento del crdito, como pueden ser las Sociedades de Garanta Reciproca y las
Obligaciones Negociables.

8. Programas de Proteccin y de Fomento a las Pymes
Dada la relevancia de las Pymes y las dificultades que dichas empresas enfrentan,
los Estados desarrollan programas para su proteccin y asesoramiento.
Estos programas que gerencialmente estn a cargo del Estado en sus tres niveles
de gobierno (nacional, provincial y municipal) y de entidades intermedias (asociaciones
profesionales, fundaciones, etc.) estn orientados a prestar servicios a las Pymes,
relacionados con:
Asesoramiento: para el desarrollo de nuevos emprendimientos, en distintas formas
de integracin (ejemplo: consorcios de exportacin).
Capacitacin: destinada a los empresarios para la gestin de las Pymes. Tanto las
Universidades y organizaciones intermedias como los Organismos Estatales
desarrollan programas en este sentido.
Asistencia tcnica: este tipo de asesoramiento brindado especialmente por
organismos como el CONICET, INTI, INTA, tienen por objeto el desarrollo de
nuevas tecnologas, nuevos productos, entre otros.

La Subsecretara de la Pequea y Mediana Empresa y Desarrollo Regional de la
Nacin (Sepyme) es el organismo de nivel nacional que lleva adelante programas de
apoyo dirigidos al desarrollo y crecimiento de las Pymes. Su fin es disear, implementar
y supervisar acciones conducentes a lograr mayor competitividad y desarrollo de las
unidades productivas pequeas y medianas de todo el pas. Dicha Subsecretara
depende del Ministerio de Economa de la Nacin y algunos programas que
actualmente desarrolla son los siguientes:
Programa de Crdito Fiscal: destinado a reconocer la inversin realizada en
capacitacin de recursos humanos, a travs del reembolso mediante la
emisin de un certificado de crdito fiscal que puede aplicarse al pago de
impuestos nacionales y que es endosable, permitiendo a la Pyme utilizarlo
para el pago a proveedores.
Fondo Nacional de la Pequea y Mediana Empresa (Fonapyme): facilita el acceso a
las Pymes al financiamiento a travs de lneas de crditos a bajo costo.
Programa de Reestructuracin Empresarial (PRE): tiene como fin el
cofinanciamiento mediante aportes no reembolsables de hasta el 50% de la
inversin en proyectos de desarrollo que incluya la contratacin de servicios
tcnicos profesionales. A travs de este programa las Pymes pueden recibir
subsidios para el desarrollo de actividades de consultora profesional.
Programa Gestin de Negocios: este plan procura generar una red de negocios en
todo el pas con el objeto de fomentar el desarrollo de proveedores y la
sustitucin de importaciones, vinculando la demanda de las grandes
empresas con la oferta de las Pymes nacionales, generando consumo interno y
colaborando a la generacin de empleo.
Entre otros.

III. EMPRESAS FAMILIARES

1. Definicin y descripcin de empresas familiares
Es una organizacin dnde confluyen dos instituciones: la empresa y la familia.
La familia es una unidad bsica de la sociedad, anterior a la empresa, y que tiene
un objetivo de procreacin y educacin en un marco de lazos afectivos con proyeccin
temporal. Es decir, es una comunin de personas en las que stas participan en forma
plena a travs de lazos y relaciones fundamentalmente afectivos.
La empresa es una herramienta creada por el hombre a fin de superar las
restricciones que le ha impuesto la naturaleza y realizar una transformacin de la
misma, destinada a la satisfaccin de necesidades humanas. As, la empresa es un
mbito para la realizacin de actividades dentro de un marco de divisin social del
trabajo y un medio para la coordinacin de esfuerzos sobre la base de la cooperacin.
Mientras que en la empresas los objetivos son la rentabilidad, la eficiencia, la
racionalidad, en la familia los mismos son de ndole social afectivo.
Una empresa familiar puede identificarse como aquella en que se suceden en el
poder, direccin y control en al menos dos generaciones.
Los problemas de la empresa familiar surgen de la necesidad de superar los
conflictos derivados de la coexistencia de imperativos propios de ambas instituciones.
La misma persona (administrador/empresario y jefe de familia) toma las
decisiones de la organizacin, establece los objetivos, controla al personal, a la
produccin, se encarga de la venta, promocin y publicidad de los productos, tiene
contactos con proveedores, clientes, entidades financieras que lo asisten, etc.
Segn Martinez Nogueira, tambin cabe distinguir entre empresa familiar y
empresa de capital familiar. La primera es aquella cuyo capital y la gestin estn en
manos de una familia, siendo su tamao, por la naturaleza de las actividades que
aborda, pequeo o mediano. En el caso de la segunda, la propiedad del capital est
concentrada mayoritariamente en una familia, pero la gestin se encuentra separada y a
cargo de especialistas profesionales de cada rea, tal es el caso por ejemplo de
compaas como Perez Companc, Techint, etc.

2. Caractersticas especficas
Entre las caractersticas distintivas de este tipo de empresas pueden encontrarse
las siguientes:
Se crean a instancias del fundador en base a una tcnica que l domina o a un
invento de su autora.
Los valores institucionales importantes de la empresa estn identificados con una
familia.
La relacin familiar resulta ser un factor para determinar la sucesin a la gerencia.
La actuacin de un miembro de la familia se refleja sobre la reputacin de la
empresa, independientemente de su conexin formal con la gerencia.
Los parientes involucrados se ven obligados a retener las acciones de la compaa
por razones especiales fuera de las financieras, sobre todo cuando hay prdidas. El
factor aglutinante es la pertenencia a la familia, ms que el capital, la rentabilidad u
otro objetivo de tipo empresarial.
El carcter familiar se refiere a ms de una generacin, de forma que el vnculo es
patrimonial, ocupacional y afectivo.
La direccin, el control y la propiedad confluyen en una sola persona.
En general este tipo de empresas presenta una gran adaptacin y se mueve en
ambientes turbulentos. Trabaja con pequeas porciones de mercado y no puede
influir en los precios, como cualquier pequea empresa.
Tienen limitado acceso al crdito financiero, al igual que toda Pyme.
La organizacin se conforma en torno a una persona, el fundador.
Son generadoras de riqueza y un mbito propicio para el aprendizaje de la funcin
gerencial.
La convivencia generacional refuerza el sentido de pertenencia y facilita la
transmisin de un aprendizaje vivencial y tecnolgico.
Esta caracterizacin de la empresa familiar trasciende las formas jurdicas
adoptadas por las empresas.

Principales dificultades de la empresa familiar
Por otra parte, este tipo de empresas presenta ciertas desventajas, de las cuales las
ms relevantes son las siguientes:
La crisis sucesoria que se da cuando fallece el dueo de la empresa y se pone en
riesgo la supervivencia de la misma.
Suele ocurrir que coexistan grupos de la familia que no persiguen los mismos
objetivos de los del fundador, entonces la empresa muere.
Cuando no existen sucesores por herencia se suele recurrir a un profesional externo
para cumplir la funcin gerencial y asegurar la continuidad de la organizacin. Esto
suele provocar resistencia por parte del resto de los propietarios.
Las distintas generaciones no tienen la misma habilidad o conocimientos para llevar
a cabo las funciones de la organizacin.
Los miembros de la familia tienen derecho a ocupar cargos directivos aunque no
estn capacitados.
Priman los lazos de familia y no las capacidades y habilidades de los que deben
administrar. Las personas que no pertenecen a la familia difcilmente logren cargos
directivos.
Es una de las organizaciones que presenta ms conflictos y los mismos son difciles
de resolver, ya que las disputas familiares se trasladan al mbito empresarial.
Se crean puestos de trabajo innecesarios para cumplir con compromisos familiares.
Es frecuente la coexistencia de distintos sistemas de informacin elaborados en
funcin de los requerimientos de cada uno de los usuarios. Esto genera
contradicciones y dificultades a la hora de tomar decisiones.
Algunas estadsticas de carcter general dan cuenta de que un tercio de las empresas
familiares no sobrepasan los tres aos de vida.

Capacidad innovadora y adaptativa de la empresa familiar
Aquellas empresas que mantienen un rpido crecimiento y la flexibilidad
suficiente, que estn escasamente burocratizadas, que tiene un tamao relativamente
reducido, con relaciones internas menos formalizadas y ms personales y difusas,
poseen una gran capacidad innovativa.
En la medida que se pueda transferir de la institucin familia a la institucin
empresa el inters por la innovacin constante, la viabilidad de la empresa familiar est
asegurada.
La existencia de recursos tcnicos abundantes y relativamente poco costosos, y de
una capacidad tecnolgica adaptativa, permiten identificar posibilidades de desarrollo a
travs de la exportacin de servicios, ingeniera o tecnologas, as como de producir a
escala reducida o media, siempre fundados en la especializacin y orientados a
mercados con demandas altamente diferenciadas.

3. Etapas que se dan en las empresas familiares
- Primera Etapa (crisis de crecimiento): a medida que la actividad de la empresa se
expande, las demandas que el fundador debe atender crecen tanto en nmero como
en especificidad.
Su capacidad para responder a todas las situaciones problemticas se ve desbordada
por los conocimientos que estn en juego y por lo limitado de su aptitud para
anticiparlas, as se ve impulsado a requerir el apoyo de otras personas, gestndose
una estructura de autoridad y competencias diferenciadas.
Surge la necesidad de mayor informacin y de definicin de ciertos criterios de
decisin.
Las decisiones en esta etapa siguen estando basadas en la inspiracin del
empresario.
Si bien el poder sigue estando concentrado en la cspide, empieza a existir
diferenciacin de actividades, que responde a la incorporacin en la empresa de
tcnicos especializados en diversos temas, por la necesidad de conocimientos
especficos ya planteada.
Es muy frecuente que como consecuencia de la percepcin de una mayor exigencia
del mercado, y a fin de asegurar el control familiar sobre la gestin de la empresa, el
fundador nombre a sus hijos a cargo de reas que cada vez requieran mayores
conocimientos y capacidad decisoria. Sern ellos entonces quienes supervisarn la
funcin de los tcnicos.

- Segunda Etapa (crisis de sucesin): el fundador concentra su atencin en la
direccin superior, descentralizando en sus hijos la capacidad de decisin. Es aqu
cuando comienza a darse y se desarrolla la diferenciacin entre las funciones de
direccin empresaria y de gestin en temas especficos.

- Tercera Etapa: supone una madurez que se refleja en la formalizacin alcanzada en
la profesionalizacin de ciertas funciones y en la sistematizacin de los procesos
decisorios. En sta situacin el clculo econmico gobierna las decisiones.
La autoridad se asienta en elementos personales y el futuro es susceptible de
planificacin.
Los estilos centralizados paternalistas o autocrticos deben dar paso a la delegacin
y a la descentralizacin.

4. Determinantes de la estructura
a) Tamao:
Si bien no puede asociarse una empresa familiar con un tamao determinado, se
puede decir que la mayora corresponden a pequeas y medianas empresas, como ya se
ha dicho.
Esta variable se mide por la cantidad de empleados, de capital, de sucursales.

b) Formalizacin:
Hay una gran resistencia en las empresas familiares a la formalizacin, por lo
tanto suelen no existir manuales escritos que determinen la actuacin de las personas
involucradas en la empresa. Predominan las relaciones informales.
La escasa formalizacin tambin se debe a la ambigedad en la definicin de los
puestos, cargos y responsabilidades. Todo esto conlleva a la existencia de conflictos.

c) Complejidad
Las estructuras son simples, lo cual indica un baja complejidad estructural tanto
vertical como horizontal.
A medida que debe ir pasando etapas, la misma deja de ser familiar por su
naturaleza.
Este tipo de empresas se caracteriza adems por un alto grado de centralizacin
en la toma de decisiones en cabeza del fundador, lo que genera inconvenientes al
momento de la sucesin.
En general, las estructuras suelen presentarse poco o mal definidas, denotando: 1)
ambigedad en las funciones por carecer de definiciones precisas, 2)dualidad en el
mando y con frecuencia, 3)duplicacin de tareas.


IV. EMPRESAS MULTINACIONALES

1. La creciente Economa Global
La actividad econmica global ha estado cambiando tanto cualitativa como
cuantitativamente. Entre algunos de esos cambios, los ms significativos son los
siguientes:
El comercio creci ms rpido que la economa de la mayora de los pases
Se ampli la variedad de los productos y servicios que se comercializan
Cambi la naturaleza del comercio: se realiza entre diferentes partes de una
misma compaa o a travs de alianzas (joint ventures)
La produccin de componentes de productos est cada vez ms dispersa en el
mundo entero.
Las ventas totales de las subsidiarias suelen ser mucho mayores al valor de las
exportaciones desde el pas de origen.
Las fueras impulsoras de estos cambios han sido:
El creciente nmero de consumidores de clase media de muchos pases
El desarrollo de nuevas tecnologas de informacin que permiten la
comunicacin instantnea mundial.
Dentro de este contexto, las empresas multinacionales han venido creciendo en
nmero y complejidad.
El informe de Naciones Unidas ao 2000 seala que un tercio de la riqueza
mundial es producido por 10 empresas multinacionales: General Motors, Hitachi,
General Electric, IBM, Ford, Matzuchita, Exxon, etc.

2. Definicin y descripcin de las empresas multinacionales
La O.N.U ha adoptado la terminologa de Multinacional para caracterizar a
aquellas empresas constituidas por capitales pblicos o privados provenientes de
distintos pases. Considera Transnacional a aquella corporacin que an con capitales
de un solo pas trasciende sus fronteras, instalando sus filiales en otros pases.
Las empresas multinacionales han desempeado un papel destacado en la rpida
expansin de los negocios internacionales desde la Segunda Guerra Mundial. El
sustancial incremento experimentado en el comercio internacional se dio gracias a las
transferencias de tecnologas y tcnicas directivas, fruto de diferentes acuerdos
contractuales, as como mediante inversiones extranjeras directas, donde la empresa
madre mantiene la propiedad y el control de las filiales.
Desde 1970 la expansin de los negocios internacionales se dio mas rpidamente
en el sector servicios que en el comercio internacional y las inversiones extranjeras
directas.
El volumen alcanzado por las principales empresas multinacionales les confiere
una poder econmico, e incluso poltico, mayor que el de muchos pases
industrializados Algunas estadsticas dan cuenta de la relevancia de este tipo de
organizaciones: existen ms de 25000 filiales en todo el mundo; declaran ms de 2
billones de U$S en ventas; aportan el 28 % del PBI mundial; generan unos 100 mil
millones de U$S de beneficio; crean 25 millones de puestos de trabajo.
Una empresa multinacional puede adoptar mltiples formas y actuar en los
distintos pases en que se encuentra mediante mecanismos muy diversos.
Sus caractersticas principales son las siguientes:
- Opera desde su sede central y desde filiales que controla.
- Dedica un considerable volumen de su actividad a los negocios
internacionales, de los que obtiene una parte considerable de las ventas y los
beneficios.
- La direccin dispone de una perspectiva global de los negocios, explorando
as las oportunidades de negocios en muchos pases. Ven al mundo entero
como su mercado.
- Tiene una estrategia global que establece sus objetivos internacionales,
determinando las prioridades, destino de los recursos entre distintas filiales y
haciendo de la organizacin una unidad coherente.
- Poseen una filosofa integrada . Procuran la integracin horizontal y vertical
para abaratar costos y obtener mayor poder e influencia en el mercado.
- Son formadoras de precios.
- Tratan de instalar sus filiales en los llamados parasos fiscales (pases que
poseen ventajas impositivas, como por ejemplo importantes desgravaciones y
con mano de obra barata), o emigran sus filiales a este tipo de Estados cuando
las condiciones ya no son convenientes en el lugar de origen.
- Muchas poseen sistema financiero propio. Hay Bancos o Instituciones
Financieras entre los componentes del holding.
- Se caracterizan adems por diversificar el riesgo, es decir abarcan distintos
sectores de la economa. Industrias qumica, alimenticia, metalrgica,
servicios, etc.
- Destinan importantes sumas de dinero a la investigacin y desarrollo para
generar nuevos productos y tecnologas.
- Muchas de ellas suelen utilizar ciertos artilugios a fin de obtener mayores
beneficios tales como: la subfacturacin de la filial al pas de origen (implica
menos ingresos de divisas para el pas exportador) y la sobrefacturacin ( por
el pago de royalties a la casa matriz extranjera, encarecindose artificialmente
el producto en el pas donde est instalada la filial).

Cabe mencionar que estas empresas establecen planes estratgicos a largo plazo,
creando un marco para la direccin global de las mismas. Mediante esta planificacin
estratgica la multinacional fija los objetivos para s y sus filiales en todo el mundo y
establece la distribucin de los recursos, determinando as las prioridades y los criterios
geogrficos para la expansin del negocio.

3. Evolucin de una multinacional
Por regla general, las empresas comienzan su actuacin a nivel internacional con
la exportacin, luego pueden proceder a conceder licencias y finalmente invierten
directamente en filiales en el extranjero.
Una empresa que dedica una parte importante de su fabricacin/
comercializacin a la exportacin reacciona frente a la aparicin de restricciones
aduaneras concediendo licencias a empresas radicadas en el pas destinatario de sus
productos. Luego, si sigue su evolucin expansiva, decide invertir en dicho pas, ya sea
para controlar la empresa concesionaria, como copartcipe en otras sociedades, o
instalando sus propias filiales.
Si la empresa es industrial, generalmente comienza dedicndose al proceso de
montaje o ensamblaje de las piezas importadas del pas de origen. A medida que
trascurre el tiempo, comienza un proceso de integracin vertical, incorporando a sus
operaciones la fabricacin y produccin de los mismos materiales o componentes.
Finalmente, establece plantas de fabricacin y redes comerciales mediante filiales que
quedan bajo su control.
Como ya mencionamos, otra forma de introducirse en el mercado extranjero es
como copartcipes en negocios conjuntos con socios extranjeros formando Joint
Ventures. En muchos casos, las multinacionales firman contratos de gestin y direccin
de negocios con sus filiales, recibiendo a cambio una determinada cantidad de dinero
por los servicios prestados (de direccin, produccin, financieros). Tambin suscriben
contratos de licencia con sus filiales extranjeras, recibiendo un royalty ( especie de
regala o porcentaje del precio) por la tecnologa y conocimiento (know how)
transferido.
A pesar de lo dicho, la transferencia es un proceso complejo, en el que deben
considerarse tambin el entorno poltico, econmico y social de los pases receptores.

4. Organizacin de operaciones internacionales
Las fuerzas competitivas que actan sobre una empresa, as como las metas que
sta se ha fijado, influirn en su estructura organizacional. Esto a su vez depende del
nivel de actividades internacionales directas de la organizacin as a mayor
internacionalizacin, mayor complejidad y mayor compromiso de recursos.
Entre las modalidades bsicas de organizacin de las empresas multinacionales,
se encuentran:
a. Agente comisionista: es una persona o empresa que representa otra u otras
compaas en transacciones internacionales a cambio de un porcentaje del valor
de cada operacin (comisin). Su misin es vender a clientes en el exterior. De
esta manera, la empresa no se ve en la necesidad de crear puestos o
departamentos nuevos; sino slo de asignarle a un administrador la
responsabilidad de trabajar con el agente.
b. Agente de exportaciones: es una persona o empresa cuya actividad es buscar
mercados extranjeros para los bienes y servicios de una sola empresa. Por lo
general, dispone de unos cuantos empleados que viajan constantemente al
extranjero.
c. Departamento de exportaciones: cuando las actividades por exportaciones
aumentan, se suele crear un departamento, el cual se encarga de:
- Representar los intereses de los clientes extranjeros ante los dems
departamentos y la alta direccin de la empresa.
- Realizar trmites especiales para el pago de derechos de aduana y embarque
internacional.
- Apoyar a los clientes extranjeros mediante el financiamiento.
- Realizar la cobranza de las cuentas de los clientes extranjeros.
Puede disponer de sucursales en el exterior, para el manejo de las ventas y el
desarrollo de tareas promocionales.
d. Empresa Internacional: comnmente estn centradas en la importacin y
exportacin de bienes y servicios, operando unidades de produccin y
comercializacin en otros pases. Las unidades internacionales representan los
intereses de su pas o regin y operan como unidades semi independientes. La
coordinacin entre unidades de un pas o regionales suele ser limitada, de
manera que las actividades en cada una de ellas son conducidos por la alta
direccin de la compaa. Las empresas diversificadas pueden establecer incluso
divisiones internacionales diferentes para cada una de sus principales lneas de
productos.
e. Empresa multinacional: adopta un punto de vista mundial sobre mercados
(clientes), servicios y productos y maneja una filosofa global para la realizacin
de negocios. Surge cuando:
1. La direccin evala problemas y oportunidades en trminos globales.
2. Una o ms subsidiarias operan en varios pases.
3. La direccin persigue la realizacin de ventas, obtencin de recursos y
produccin de bienes en el mundo entero.
4. Algunos de los principales administradores de las oficinas generales proceden
de operaciones en todo el mundo, no solo del pas en el que se localizan las
oficinas centrales, y
5. La mayora de los principales administradores de las operaciones en el
extranjero proceden de los pases o regiones en los que se localizan esas
operaciones.
Este tipo de empresas responde a las caractersticas ya descriptas y para
ser competitivas deben manufacturar, realizar investigaciones, obtener capital y
comprar suministros dondequiera que les sea posible obtener una ventaja competitiva;
estando atentas a las tendencias tecnolgicas y de mercado mundiales.

5. Estrategias de las operaciones internacionales
Las mencionadas modalidades de organizacin que adoptan las empresas para
sus operaciones internacionales se ven influidas por su seleccin de estrategias
internacionales.
De menor a mayor, en cuanto a complejidad y compromiso de recursos, pueden
encontrarse las siguientes:
Estrategia de exportacin: implica la posesin de instalaciones en el pas de origen y
la transferencia de bienes y servicios al exterior, para su venta en mercados
extranjeros.
Estrategia de licencias: involucra a una empresa de un pas que otorga a otras
empresas nacionales o extranjeras el derecho a usar una patente, marca registrada,
tecnologa, proceso de produccin o producto a cambio del pago de regalas o
cuotas. Permite diseminar rpidamente nuevas tecnologas en nuevos mercados.
Estrategia de franquicias: una organizacin matriz concede a otras compaas o
individuos los derechos para usar su marca registrada y producir y vender sus
bienes o servicios. El franquiciante proporciona una serie completa de materiales y
servicios a cambio de una cuota.
Alianzas estratgicas: suponen el acuerdo con otras compaas de sumar recursos
materiales y humanos para alcanzar metas comunes. Pueden adoptar diversas
formas: desde acuerdos de comercializacin hasta joint ventures (propiedad) de
operaciones mundiales.
Permiten desarrollar tecnologa intensiva y con alto riesgo; reducir costos; tener
acceso a clientes y nuevos mercados, etc.
Estrategia multidomstica: implica el ajuste de productos, servicios y prcticas a
pases o regiones especficas. Esta estrategia es resultado de presiones para la
adaptacin local en respuesta a diferencias en deseos de los clientes, canales de
distribucin, demandas del gobierno, necesidades de los empleados, etc.. Estas
compaas conciben el mundo como un conjunto de partes distintas, a cada una de
las cuales tratan por separado. Es comn que cada subsidiaria en el extranjero sea
independiente.
Estrategia Global: hace hincapi en la operacin con congruencia mundial,
estandarizacin y bajos costos relativos. Las subsidiarias son sumamente
interdependientes en trminos de metas y operaciones. Los administradores de
primer nivel se ocupan en la mayor medida posible de la coordinacin y mutuo
apoyo de las actividades mundiales de la empresa. Esto es posible porque los clientes
tienen necesidades relativamente similares en los diferentes pases.

6. Rasgos estructurales
1. Tamao
Son empresas grandes, ya sea considerando la cantidad de personal empleado, el
monto de ventas anuales o cualquier otro indicador de la dimensin que se analice.

2. Formalizacin
Como las actividades que se desarrollan no se encuentran concentradas
geogrficamente, existe una alta formalizacin en cuanto a la manera de llevar a cabo las
actividades. De esta manera es mas sencillo coordinar actividades que se encuentran
descentralizadas y desconcentradas. Suelen contar con estructuras altamente
burocratizadas.

3. Complejidad
Presentan alto grado de complejidad, vertical, horizontal y sobre todo espacial,
ya que poseen localizaciones dispersas en distintas zonas geogrficas. Esta caracterstica
dificulta los procesos de coordinacin, comunicacin y control, a los que la
administracin destina importantes recursos a fin de mejorarlos y adaptarlos a las
condiciones cambiantes de su estructura y del contexto.

Con relacin a la descentralizacin de la toma de decisiones, se hace necesario
delegar aquellas de carcter operativo, por las necesidades de adaptacin y porque los
directores conocen ms el entorno nacional en el que se mueven y sus eventuales
cambios y tendencias. Por otra parte, los gobiernos de los pases receptores se muestran
ms accesibles a las decisiones de los directivos nacionales, ya que creen que
respondern mejor a las exigencias de dicho pas.
En contraposicin, se centralizan las decisiones poltico-estratgicas, globales y a
largo plazo. Fija los objetivos para la empresa y sus filiales y establece la distribucin de
sus recursos. Estas estrategias permiten delinear las decisiones tctico-logsticas
(creacin de nuevos productos, modificacin de productos, localizacin de fabricas y
remodelacin, entre otras).

4. Tecnologa
Generalmente ponen especial nfasis en el desarrollo, adaptacin e
implementacin de nuevas tecnologas de conocimiento, de materiales y operativas en
todas sus reas ya que cuentan con los recursos necesarios.

Ejemplo de Estructura Departamentalizacin por Producto:
Consejo de
Administracin
Investigacin y
Desarrollo
Presidente
Finanzas y
Administracin
Internacional
Relaciones legales y
corporativas
Grupo global de
productos
instrumentales
Grupo global de manejo
de materiales
Grupo global industrial
Grupo global de
componentes
automotrices
Grupo global de
componentes de
caminones
Coordinadores
regionales

Ejemplo de Estructura - Departamentalizacin por Regiones

Director General
Divisin Europea
Divisin
lationamericana
Divisin canadiense Personal corporativo Divisin del Pacfico
Planeacin de largo
plazo
Coordinadores de
productos

7. Ventajas y desventajas de las empresas multinacionales
Existe una importante controversia sobre el papel que juegan las multinacionales,
debido a que muchas de ellas poseen grandes recursos, un poder considerable y un
papel decisivo en la economa de los pases.
Si bien al transferir recursos de los pases en que son relativamente abundantes a
aquellos en que son escasos consiguen distribuirlos de forma mas eficaz, aumentando la
produccin mundial, la controversia aparece en la forma en que se distribuyen los
beneficios entre la nacin de origen, los pases anfitriones y la empresa en s.
Desde el punto de vista de las naciones receptoras de estas empresas, las
principales ventajas son las siguientes:
Aumento del producto nacional del pas dado que mediante la inversin directa,
las multinacionales expanden la produccin.
Aumentan el empleo, utilizan materiales e instalaciones locales, fomentan el
desarrollo de empresas de suministros auxiliares, intensifican las exportaciones y
pagan impuestos a los gobiernos.
Transfieren tecnologa a los pases, que en el caso de aquellos en vas de
desarrollo, es escasa o slo puede obtenerse a elevados costos.
Transfieren conocimientos de direccin y gestin de empresas a los directivos
locales, lo cual eleva el nivel directivo y los recursos humanos.
Transfieren diferentes recursos desde pases en los que son relativamente
abundantes a otros en los que son escasos. Estos recursos los combinan con
recursos locales para producir y comercializar sus productos.

Pero, por otra parte tambin existen desventajas para los pases receptores, entre
las cuales se encuentran:
El empleo se proporciona a un nmero limitado de trabajadores locales,
utilizando personal extranjero en proporcin elevada.
Mantienen la dependencia tecnolgica de estos pases, ya que importan la mayor
parte de los materiales que necesitan para la produccin.
Transfieren beneficios sustanciales y pagos diversos a la compaa matriz.
Las inversiones directas conducen a un deterioro en la balanza de pagos de los
pases en desarrollo.
La absorcin de capitales locales por parte de las multinacionales (por el menor
riesgo y su mejor posicin financiera) puede limitar el acceso al mercado de
capitales de otras empresas locales con una posicin financiera ms dbil.
Las empresas multinacionales prescinden de las polticas nacionales, lo cual les
permite manipular los precios de las mercaderas que venden para evadir
impuestos o transferir fondos al pas de origen.

Desde el punto de vista de las naciones de origen, en general las empresas
multinacionales se han considerado beneficiosas.
Pero a su vez son criticadas por parte de sus pases de origen por los siguiente:
Argumentan que las mismas conducen a una exportacin de puestos de trabajo y
a la disminucin de empleo.
Afectan de un modo adverso la balanza de pagos de los pases de origen al
cambiar el rgimen de exportacin por el de inversin directa en el extranjero (se
produce salida de capitales).
Preocupa el poder de las mismas, que puede afectar el ejercido por el estado. Su
influencia supera el mbito estrictamente econmico para entrar en la vida y las
costumbres, dada su capacidad de comercializacin.

8. Controles sobre las multinacionales
Dadas las caractersticas de la actividad de estas empresas y los efectos que
producen en las naciones receptoras, suelen implementarse en las mismas ciertos
controles hacia sus operaciones, hacia sus inversiones directas.
Dichos controles se negocian en general, en cuanto a las clusulas y el contenido
de los proyectos de inversin. Entre los mas importantes se encuentran:
Negociacin de las clusulas y el contenido de los proyectos de inversin directa.
Exclusin de las empresas extranjeras de ciertos sectores claves de la economa
del pas, tales como la banca, el transporte pblico, gas, electricidad, etc.
Seleccin de las inversiones extranjeras en base a su contribucin a la economa.
Exigencia del establecimiento de empresas conjuntas, en las que el socio
mayoritario sea el gobierno del pas receptor (es decir que posea el 51% del
paquete accionario).
Imposicin de determinadas cuotas de creacin de empleo, exportacin o
participacin local en las operaciones de la empresa.
Limitacin de los montos de giros al exterior en concepto de pago de dividendos
y royalties.


V. EMPRESAS DEL ESTADO
Se denomina Empresa Pblica o Empresa del Estado a aquella constituda en su
totalidad o mayoritariamente por capitales del Estado, ya sea a nivel nacional,
provincial o municipal.
Las Empresas Pblicas suelen ser utilizadas por los gobiernos como instrumentos
en la aplicacin de determinadas polticas econmicas. As podrn existir ms o menos
empresas en manos del Estado en funcin a la ideologa poltica imperante en un
momento determinado.
A partir de la segunda guerra mundial, el tamao del Estado ha crecido tanto en
pases totalitarios como democrticos. En muchas oportunidades el Estado, ante
situaciones crticas y la amenaza del desempleo ha absorbido empresas privadas en
mala situacin econmica, otras veces ha optado por aplicar polticas de nacionalizacin
de empresas, adquiriendo las que pertenecan a capitales extranjeros. Este proceso de
crecimiento del Estado Benefactor de prolong hasta la dcada del 80. Por estos aos es
en Europa, y especialmente en Inglaterra , que ante un gobierno de corte netamente
liberar, se inici un proceso de privatizacin de empresas que hasta ese momento
pertenecan al Estado. Lo mismo ha ocurrido en nuestro pas en la dcada del 90, al
transferir a capitales privados empresas que histricamente fueron pblicas, tal el caso
de las Empresas de Ferrocarriles, YPF, Gas del Estado, ENTEL, etc.
La razn por la cual la explotacin de ciertas actividades est cargo de empresas
estatales se debe a:
[ [ Existen actividades que requieren la aplicacin de tecnologas intensivas o
importantes inversiones de capital que por su baja rentabilidad o lento retorno
de la inversin, los particulares no estn dispuestos a afrontar, y por lo tanto
el estado debe hacerse cargo de ellas. Tal el caso de la produccin de energa,
comunicaciones, transporte.
[ [ El estado tambin suele hacerse cargo de actividades estratgicas, tanto por su
incidencia en la economa del pas, como por factores de seguridad nacional.
Ejemplos en este sentido son: la energa atmica, produccin de acero,
hidrocarburos, fabricacin de armas.
[ [ Muchas veces el estado debe actuar en actividades monoplicas porque, de no
hacerlo, acupara el lugar una empresa privada con mayores precios. El
suministro de agua potable, los hidrocarburos, transporte ferroviario son
algunos ejemplos.
De lo expuesto se desprende que el Estado acta :
I. Ante situaciones de monopolio para evitar el aprovechamiento privado,
ante situaciones de privilegio.
II. Desarrollando actividades no rentables.
III. Para el control de la demanda efectiva, explotando actividades que mas
arrastren el resto de la economa.
IV. Eliminando estrangulamientos sectoriales o geogrficos para evitar
desequilibrios que afecten la economa.
V. Poniendo bienes y servicios esenciales al alcance de todos los ciudadanos.
Hay que tener en cuenta adems que las Empresas Pblicas bien administradas
proporcionan una fuente de ingresos adicional a las arcas del Estado, adems de los
impuestos.
Como ya se ha manifestado, la empresa pblica es un instrumento econmico y
poltico del Estado , al igual que la poltica fiscal o monetaria.
Estas empresas se crean por Ley y poseen personera jurdica propia. En nuestro
pas actan bajo la rbita del Ministerio que tenga competencia sobre la actividad que
desarrolla la empresa. As por ejemplo: la empresa Ferrocarriles Argentinos dependa
del Ministerio de Transporte.
Podemos distinguir, adems, las siguientes caractersticas:
- Poseen su propio presupuesto, o sea que tienen independencia financiera.
- La administracin est a cargo de un cuerpo colegiado compuesto por un
Directorio cuyos miembros son nombrados por el Ministro correspondiente.
- Generalmente en nuestro pas han adoptado la forma jurdica de S.A cuando
contaban con capitales privados, con un directorio propio. En algunos casos,
el Estado se reserva la funcin de sindicatura y control, dejando a los
accionistas privados la administracin. De esta forma invierte menos y se
asegura por medio del control que los aspectos esenciales estn acordes a sus
polticas.
- No poseen fines de lucro.
- En muchas de ellas los precios de los servicios son subsidiados y en nuestro
pas se ha dado el caso de que las prdidas que arrojaban eran solventadas
por el Tesoro Nacional.
- En tamao son grandes, debido adems a la naturaleza de los servicios que
prestan o de los bienes que producen.
- La estructura de estas empresas responde a las caractersticas del modelo
burocrtico, por lo que son complejas, altamente formalizadas, rgidas y
resistentes a los cambios.
- Los objetivos generalmente no estn bien definidos, advirtindose adems la
carencia de una planificacin estratgica. Los constantes cambios de gobierno
que se han dado en nuestro pas han impedido el desarrollo de acciones con
cierta continuidad y coherencia en el tiempo.
- Los procesos de control han sido de carcter exclusivamente formal,
restringindose a los efectuados por los organismos de contralor del estado,
tales como el Tribunal de Cuentas. No ha existido el control de gestin.

Hay que destacar que las empresas del Estado han tenido mucha relevancia
desde el punto de vista social y gran incidencia en la economa nacional. Hasta que
funcionaron en plenitud a mediados de los 80 representaban el 30 % del total de ventas
del pas y de las 10 empresas con mayores montos de ventas 5 eran pblicas: YPF, Gas
del Estado, SEGBA, SOMISA y Agua y Energa.


VI. BIBLIOGRAFA

Boqu, Gilli y Schulman PYMES. Administrar para crecer. Ed. Docencia
Daft R. Estructura y Diseo de la Organizacin.
Enciclopedia de Direccin y Administracin de la Empresa. Varios autores. Ed.
Hispamrica. Madrid.
Frischknecht Federico.Empresas de Familia.Conflicto y Poltica. Ed. Fundacin
Universidad a Distancia Hernandarias.
Informe GEM (Global Entrepreneurship Monitor) 2002.
Irigoyen y Puebla PYMES su economa y organizacin. Ed.. Macchi
Lamattina de Ferrari Mara M. Anlisis Organizacional de las Trading
Companies.Revista Administracin de Empresas. Tomo XVI.
Las PYMES en la Argentina de FIEL
Martinez Nogueira R.Empresas familiares, anlisis organizacional y social.Ed.
Macchi.
Samitier Jorge A.. Algo sobre pequea y mediana EmpresaEd. Macchi
SEPYME (Secretara de las PyMes) Ministerio de Economa de la Nacin.
Informacin sobre Programas de Fomento.
Steinhardt Ricardo. Temas para la pequea y mediana empresa. Ed. Macchi.
Trabajo Investigacin Creacin de PyMes en el nuevo escenario de los
negocios.Programa de Incentivos U.N.L.P.E063.Directora:Lic. Liliana Galn.

Agradecemos a la Lic. Susana Baldacci por sus aportes en la descripcin de PyMes y
Multinacionales.

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