Rick Cevallos Garca

Introduccin a la Macroeconoma
ENSAYO SOBRE EL LIBRO NEGOCIANDO CON EL DIABLO

El libro Negociando con el diablo: Cuando negociar o Cuando pelear es el libro ms reciente que
ha escrito el director del programa de investigacin de negociacin de Harvard, Robert Mnookin.
En el cual plantea dos opciones frente a los disputas que podamos tener en nuestra vida: Negociar
o Pelear, esta interrogante que todos hemos tenido que plantearnos, y que en algunos han
modelado el futuro de toda una nacin, como es el caso de Nelson Mandela en Sudfrica o
Winston Churchill en el Reino Unido. En este libro veremos tanto ejemplos, como lo que debemos
evitar para caer en la tentacin de dejarnos llevar por nuestros impulsos y escoger la opcin
equivocada.
Al inicio del libro el autor nos habla de las trampas que debemos evitar y lo que debemos saber
para entender el desafa que en el libro se escribe, de esto trata en el primer captulo, de ah en
adelante se enfoca en ejemplos que nos ayudan a decidir qu haramos si tuviramos que
enfrentarnos al desafo que se nos plantea al principio.
Si hablamos de la segunda parte Diablos Globales Rudolf Kastner demostr ser un habido
negociante y demostr su coraje y firme carcter ante sus peores enemigos negociando no slo
por su vida, sino por la de sus coterrneos quienes a pesar de ser las principales vctimas de la
expansin nazi logro salvar a unos pocos afortunados en el llamado Tren de Kastner, pero otro
que tambin debi tomar una dura decisin acerca de si negociar o pelear contra los nazis, la toma
de decisin de Churchill signific lo que pasara no slo con l sino con toda su nacin, el resto de
Europa y es probable que con el mundo. No as Nelson Mandela pudo cambiar la suerte de
Sudfrica desde una crcel y demostr que en algunos casos el slo pelear no conlleva a nada,
mientras que al dialogar y hacer mutuas concesiones con la contraparte se puede llegar a una
mejor solucin para ambas partes, claro que el negociar depende tambin quien sea la contra
parte, puesto que los Churchill ya saba que los nazis no eran rivales con los cuales se poda
negociar al menos en el tema de su expansin y poder, no slo sobre Europa, sino sobre el mundo.
Ya entrados en la tercera parte Diablos Empresariales, encontramos problemas que si bien no
determinan la existencia o el fin de alguna nacin, o la equidad entre los humanos. Si se derivan en
complejos problemas que pueden llevar al holocausto tanto a una empresa como a los empleados
quienes pueden destruir cualquier tipo de organizacin desde adentro volviendo imposible el
manejar a los empleados, en cuanto a IBM y a Fujitsu, ellos lograron gracias a la ayuda de los
negociadores pasar de una mutua satanizacin a una compleja pero eficiente forma de velar por
sus intereses y prosperar en un mundo cada vez ms competitivo, pensando en el caso de la
sinfnica el problema que afrontaron pudo a ver quebrantado desde adentro la sinfnica, pero los
eficientes negociadores y la voluntad de cooperacin de las partes nos demostraron que siempre
puede a ver una solucin a cualquier problema por ms difcil que aunque negociar con un grupo
humano en el cada uno tiene problemas diferentes el tratar de arreglar las preocupaciones ms
importantes de la mayora puede conllevar en un arreglo que satisfaga a la mayora.
Al hablar ya de la cuarta y ltima parte Diablos Familiares es de probable el recordar que algo
parecido haya pasado en la nuestra, tal vez no al punto de destruir una familia, pero si un divorcio
que haya terminado igual que en el del libro en un odio constante y el uso de los hijos como fichas
en un diablico juego, por ello el libro nos da un claro ejemplo de cules son las consecuencias de
pensar slo en el dinero y cules son los beneficios de tratar de buscar soluciones de forma
creativa a los problemas.
Ya para concluir es de vital importancia lo que el libro nos plantea ya para el final, usted que
hubiera hecho de estar en los zapatos del director ejecutivo de ResearchCo?, yo puedo decir que
despus de leer el libro y analizarlo yo hubiera ido a negociar con el presidente de Bikuta.