Apostila - Ms Project2000 Alexluna Final PDF

Projeto Bsico de Capacitao do Plano
de Segurana de Pernambuco

Curso de
Gerenciamento de Projetos

Recife, Fevereiro de 2004
Apostila de MS-Project Curso de Gerenciamento de Projetos
Alexandre Luna alexluna@tompsontech.com.br - www.tompsontech.com.br
Apostila Verso 1.0 - 2 -

Curso Bsico
de MS Project
2000

Apostila Verso 1.0

Autor: Alexandre Luna

Alexandre Luna
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Fone/Fax: (0xx81) 3242-4114 / 3242-4258
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SUMRI O

INTRODUO.................................................................................................................... 6
1 FUNDAMENTOS DE GERNCIA DE PROJETOS ........................................................... 7
1.1 O QUE UM PROJETO?......................................................................................... 7
1.2 O QUE GERENCIAMENTO DE PROJETOS? ........................................................... 8
1.3 OS FATORES GERENCIVEIS NO MS PROJECT 2000.............................................. 9
1.4 AS REAS DE CONHECIMENTO EM GESTO DE PROJETOS NA VISO DO PMI ... 10
1.5 O PLANEJAMENTO EM PROJETOS ....................................................................... 11
1.5.1 Etapas essenciais do Planejamento no MS Project 2000............................................................12
2 O MS PROJECT 2000................................................................................................ 13
2.1 VISO GERAL....................................................................................................... 13
2.1.1 Barra de Menus ..................................................................................................................................14
2.1.2 Barra de Ferramentas Padro..........................................................................................................15
2.1.3 Barra de Formatao..........................................................................................................................16
2.1.4 Barra de Modos ...................................................................................................................................17
2.2 PRINCIPAIS VISES: ............................................................................................ 18
2.2.1 O Grfico de Gantt: ............................................................................................................................19
2.2.2 A Planilha de Recursos:....................................................................................................................21
2.2.3 O Grfico de Recursos:.....................................................................................................................22
2.2.4 A Planilha de Uso do Recurso:.........................................................................................................23
2.2.5 A Planilha de Uso da Tarefa: ............................................................................................................24
2.2.6 O Diagrama de Rede:.........................................................................................................................25
3 CRIAO E EDIO DE PROJETOS.......................................................................... 26
3.1 VISO GERAL: ...................................................................................................... 26
3.2 O TUTORIAL:......................................................................................................... 26
3.2.1 Abrindo um Novo Arquivo no MS Project 2000:...........................................................................28
3.2.2 Criando um Modelo de Arquivo no MS Project 2000:.................................................................29
3.2.3 Formatando o Modelo de Trabalho:..................................................................................................31
3.2.4 Trabalhando com um Novo Arquivo:................................................................................................34
3.2.5 Defina o Escopo Bsico do seu Projeto...........................................................................................35
3.2.6 Defina a Data de Incio do Projeto: ..................................................................................................36
3.2.7 Definindo a Estrutura e os Vnculos de Tarefas do Projeto: ......................................................37
3.2.8 Definindo a Durao das Tarefas:...................................................................................................42
3.2.9 Determinando o Tipo de Tarefa:.......................................................................................................43
3.2.10 Definindo os Recursos do Projeto:..................................................................................................45
3.2.11 Alocando Recursos:...........................................................................................................................46
3.2.12 Superalocao de Recursos:.............................................................................................................48
4 RECURSOS AVANADOS......................................................................................... 52
4.1 CRONOGRAMA DE RECURSOS ............................................................................. 52
4.1.1 Entendendo a Formula do Cronograma de Recursos..................................................52
4.1.2 Usando a Formula do Trabalho para novas Alocaes..............................................54
4.1.3 Usando a Formula do Trabalho para Alocaes Existentes.....................................54
4.1.4 Alterando o Cronograma de Recursos..............................................................................54
4.2 A LINHA DE BASE................................................................................................. 55
4.2.1 O que uma linha de base?...............................................................................................................55
4.2.2 Por que devo criar uma linha de base? ...........................................................................................55
4.2.3 Quando devo criar uma linha de base?...........................................................................................56
4.2.4 O que o Microsoft Project faz com os dados da linha de base?...................................................56
4.2.5 Como criar uma linha de base?........................................................................................................57
4.3 CAMINHO CRTICO................................................................................................ 58
4.3.1 Mltiplos Caminhos Crticos ...........................................................................................................58
4.4 MODELO PROBABILSTICO................................................................................... 59
4.5 CUSTOS................................................................................................................ 60
4.5.1 Custos Fixos ........................................................................................................................................60
4.6 RELATRIOS ........................................................................................................ 62
4.6.1 Personalizando Relatrios........................................................................................................63
4.6.2 Especificando Cabealhos, Rodaps e Legendas..........................................................64
4.6.3 Modificando Cabealho e Rodaps.......................................................................................64
4.7 MLTIPLOS PROJETOS........................................................................................ 65
4.7.1 Inserindo um Projeto num Projeto j existente............................................................65
4.7.2 Excluindo um subprojeto de um projeto principal........................................................66
4.7.3 Consolidando Projetos................................................................................................................67
4.7.4 Relaes de Dependncia entre Projetos Consolidados..........................................67
4.7.5 Recursos em Projetos Consolidados...................................................................................68
4.8 UTILIZAO DE REDES PERT................................................................................ 69
4.8.1 Caractersticas Bsicas..............................................................................................................69
4.8.2 Inserindo Informaes sobre Tarefas................................................................................70
5 ACOMPANHANDO O PROJETO:................................................................................ 72
5.1 CONTROLANDO O PROJETO................................................................................. 73
5.1.1 Calculando os Custos..................................................................................................................73
5.1.2 Visualizando informaes.........................................................................................................73
5.2 ACOMPANHANDO O PROGRESSO........................................................................... 75
5.2.1 Inserindo informaes reais....................................................................................................75
5.2.2 Atualizando Tarefas Especficas............................................................................................75
5.2.3 Comparando Resultados...........................................................................................................76
6 EXERCCIOS............................................................................................................. 77
7 BIBLIOGRAFIA......................................................................................................... 84
ANEXO - INTRODUO AO PMBOK - TRADUO LIVRE DO PMBOK, V 1.0,
DISPONIBILIZADA ATRAVS DA INTERNET PELO PMI MG EM MAIO DE 2000..................85

INTRODUO

O Microsoft Project 2000 um poderoso instrumental como um
programa de gerenciamento de projetos que voc pode usar para planejar,
gerenciar e trabalhar como uma valiosa fonte de informaes para seu projeto.

Esta apostila foi planejada para ser usada como apoio ao Curso de
Gerenciamento de Projetos do Projeto Bsico de Capacitao do Plano de
Segurana de Pernambuco, e dirigida aqueles que esto utilizando o MS
Project 2000 pela primeira vez.

O formato desta apostila contemplada como um tutorial onde voc
poder seguir passo a passo como criar, editar e controlar um projeto.

1 FUNDAMENTOS DE GERNCIA DE PROJETOS

O aprendizado no MS Project 2000 envolve muito mais do que o simples
entendimento de como funciona este software. Diferente de outros softwares, o
MS Project est intimamente interligado com a disciplina ou a prtica da qual
este vem auxiliar, o gerenciamento de projetos. Portanto, no basta apenas
entender como o funcionamento desse software, faz-se necessrio ali-lo ao
conhecimento da gesto de projetos.

No ser abordado por este manual, entretanto, todas as possibilidades,
as tcnicas e as abordagens em torno da prtica de gerenciamento de projetos.
Sero apresentadas alguns fundamentos que se tornam imprescindveis para
uma melhor utilizao do MS Project 2000.

Aconselha-se que o aluno procure entender e aprender em maior
profundidade a disciplina de gerenciamento de projetos.

A seguir sero expostas algumas definies e informaes sobre a gesto
de projetos que sero teis ao curso de MS Project 2000.

1.1 O que um Projeto?

Segundo Ricardo Vianna Vargas
1
, projeto pode ser definido como:

Ou seja, todo projeto possui, por definio, algumas caractersticas
bsicas relacionadas com a clara definio de parmetros que permitam a
efetiva administrao.

11
Vargas, Ricardo Vianna Gerenciamento de Projetos Estabelecendo Diferenciais
Competitivos Rio de Janeiro, Brasport, 2000.
UM EMPREENDIMENTO NO REPETITIVO, CARACTERIZADO POR UMA
SEQUNCIA CLARA E LGICA DE EVENTOS, COM INCIO, MEIO E FIM, QUE SE
DESTINA A ATINGIR UM OBJETIVO CLARO E DEFINIDO, SENDO CONDUZIDO
POR PESSOAS DENTRO DE PARMETROS PR-DEFINIDOS DE TEMPO,
CUSTO, RECURSOS ENVOLVIDOS E QUALIDADE.

Podemos resumir estas caractersticas como abaixo relacionadas, ento,
geralmente, um projeto:

Possui um processo prvio de planejamento;
Deve possuir parmetros definidos e planejados de controle e
avaliao;
No repetitivo, ou seja, inovador e indito;
Possui um incio e um fim determinados;
Objetiva gerar um produto com especificaes conhecidas e que
seja claro e definido;
realizado por pessoas;
Tem um componente de custo limitado e definido.

Assim sendo, o foco de um projeto obter uma meta identificada.
responsabilidade do gerente do projeto conduzi-lo na direo da meta, com
base nos parmetros estabelecidos, como por exemplo, o tempo, o custo e os
recursos; enquanto se mantm um padro de qualidade especificado.

1.2 O que Gerenciamento de Projetos?

Segundo Margareth Carneiro
2
o Gerenciamento de projetos a
aplicao de CONHECI MENTO, HABI LI DADES, FERRAMENTAS E TCNI CAS
nas atividades de projetos de forma a atender ou superar as expectativas dos
stakeholders (interessados, atores, participantes) e que envolve o
balanceamento de:

Escopo, tempo, custo e qualidade;
Necessidades (requisitos definidos) e expectativas (subjetivos ou
no definidos);
Diferentes expectativas e necessidades de todos aqueles que
participam do projeto direta ou indiretamente.

Isso indica que para o gerenciamento de projetos no necessrio
apenas a vontade ou a necessidade da realizao dessa tarefa. preciso
reconhecer que o gerente de projetos precisa de conhecimentos especficos da
rea para melhor desempenhar as suas funes.

Existe uma tendncia das empresas em administrar as operaes com a
abordagem de projeto. Essa abordagem, de forma simplificada, prev a
aplicao das tcnicas, habilidades, ferramentas e conhecimento na conduo
de operaes da empresa. O termo usado para essa tendncia ou filosofia o
gerenciamento por projetos, que visa alinhar os grandes objetivos

2
Carneiro, Margareth Fabola dos Santos; Apostila de Gerenciamento de Projetos, ENAP, 2000.
estratgicos da empresa com inmeros projetos, coordenados e gerenciados,
de forma a garantir a sua execuo no menor tempo, na melhor qualidade e no
melhor custo.

1.3 Os Fatores Gerenciveis no MS Project 2000

Os fatores gerenciveis
3
em um projeto para o MS Project 2000 so:

Estes fatores so interdependentes e sujeitos a alteraes no decorrer do
processo, sem que isso signifique a ruptura do planejamento com a execuo.
A gerncia dessas variveis feita sob o ponto de vista de um modelo
matemtico, onde se admite que a modificao do valor de uma delas ter um
impacto previsvel em todas as demais. Isto significa que muitas vezes a
reduo, por exemplo, da varivel tempo acarretar em um incremento na
varivel recursos ou implicar na alterao de alguma especificao do produto.

Alm disso, qualquer que seja a mudana que ocorra em uma das
variveis, o gerente deve ter um modelo que permita uma rpida tomada de
deciso que corrija a mudana de curso, garantindo a continuidade do
processo.

Tambm importante lembrar que toda e qualquer modificao no
contedo das variveis acima deve ser negociada, em geral, com o cliente e os
fornecedores internos e externos ao projeto.

3
Cardoso, Marco Antonio Siqueira, Convergente, 1998.
Escopo do Projeto Recursos
Tempo
1.4 As reas de Conhecimento em Gesto de Projetos na
Viso do PMI

O PMI - Project Management Institute - identifica 09 (nove) reas de
conhecimento em gerenciamento de projetos. Apesar desta abordagem
apresent-las de forma separada, por razes didticas, devemos estud-las com
a percepo de todas elas esto intimamente e inexoravelmente interligadas. O
gerenciamento de um projeto sem a aplicao do conhecimento de uma ou
mais destas reas poder implicar em uma deficincia do prprio projeto que,
invariavelmente, s constatada tardiamente, no antes sem se ter despendido
muito esforo, custo e tempo para encontrar as razes desta deficincia.

Como explica Margareth Carneiro
4
, durante algum tempo o principal
enfoque do gerenciamento de projetos era a gerncia do tempo: fazer com que
as coisas acontecessem dentro do prazo esperado. Em algumas empresas, em
especial no governo, o enfoque de gerenciamento de projeto era mais
oramentrio, ou seja, quando acabasse o dinheiro, acabaria o projeto.

Outros elementos foram se juntando ao gerenciamento do projeto, alm
do prazo e custos, o escopo (o que deveria ser feito). Foram identificados como
importante para a gesto de um projeto tratar a questo de qualidade, ou seja,
atender ao especificado e tratado entre as partes.

Outros aspectos foram se agregando ao gerenciamento de projeto, tais
como risco e comunicao. Todo projeto tem risco e o planejamento e
tratamento desses riscos faz parte das atividades de gerenciamento do projeto.
Comunicao tambm fator fundamental em um projeto. Sem a devida
comunicao entre os envolvidos um projeto pode estar fadado ao insucesso.
As informaes devem fluir no tempo, na profundidade e no contedo desejado
por cada envolvido, de acordo com a sua necessidade ou grau de envolvimento.

No devemos esquecer que os projetos so executados por pessoas.
Ento o cuidado com o ser humano, a motivao da equipe, o recrutamento de
pessoas especializadas para cada tipo de tarefa, o treinamento, a formao de
time e outros aspectos so tambm fundamentais ao sucesso do projeto.

Alguns projetos tm que adquirir bens ou produtos e o gerenciamento
dessas aquisies tambm so importantes para a conduo de um projeto.

Percebe-se ento que o gerenciamento de projetos envolve o tratamento
de vrios aspectos importantes. Esses aspectos so chamados na metodologia
de disciplinas. Vimos ento que apoiam a administrao de projetos disciplinas
de:

Gerenciamento de Integrao entre os elementos do projeto;

4
Carneiro, Margareth Fabola dos Santos; Apostila de Gerenciamento de Projetos, ENAP, 2000.
Gerenciamento de Escopo de Projeto;
Gerenciamento de Tempo do projeto;
Gerenciamento do Custo;
Gerenciamento da Qualidade;
Gerenciamento de Recursos Humanos;
Gerenciamento de Comunicao;
Gerenciamento de Risco;
Gerenciamento de Contratos.

Estas disciplinas juntas, aliadas s tcnicas, mtodos e ferramentas de
cada uma, apoiam a conduo do projeto de forma a garantir qualidade,
atendimento aos prazos, custos e requisitos desejados.

Cabe ao gerente de projetos integrar todas essas disciplinas, cuidando de
todos esses aspectos desde o incio do projeto, passando pelo planejamento e
outras fases do projeto, at a sua concluso. A Integrao dos processos
tambm tratada como uma disciplina pelo PMI.

Na perspectiva do MS Project 2000, todas estas disciplinas ou reas de
conhecimento podem e devem ser contempladas na realizao de um projeto.
A metodologia de gerenciamento de projetos a base sobre a qual todos os
trabalhos devero ser efetuados. O software apenas auxiliar o gerente a
estruturar a metodologia a uma forma mais eficaz e integrada de trabalho.

1.5 O Planejamento em Projetos

O planejamento em qualquer atividade de uma organizao sempre
encarado como uma rotina essencial. Entretanto, em grande parte dos projetos
existentes, pouco se planeja, muito se executa e muito, mas muito mesmo,
gasta-se refazendo um trabalho que, com um devido planejamento, poderia ter
sido evitado.
Costumeiramente, acredita-se que no preciso dizer que, com um
enfoque em projetos para uma organizao, extremamente necessrio um
planejamento criterioso de todas as possveis nuances de um projeto.
Normalmente, parte-se do princpio que todos os participantes de um projeto
tem, como princpio, um claro entendimento de que planejar essencial. A
realidade bem distante desta viso.

Em Proj etos, Planej ar FUNDAMENTAL!!!

No objetivo deste curso mostrar ao aluno que essa premissa acima
deve ser seguida a ferro e fogo em projetos. Mas o trabalho com o MS Project
2000 essencialmente, em grande parte, Planejar, Planejar e Planejar.

1.5.1 Etapas essenciais do Planejamento no MS Project 2000

Neste curso bsico de MS Project 2000, deveremos seguir uma estrutura
simples, mas eficaz, de planejamento. Na figura abaixo, so apresentadas as
etapas essenciais para que se possa elaborar o escopo do projeto no MS Project
2000. Durante o curso, cada etapa abaixo ser definida no software.

Planejamento
do Escopo
Formatao
Inicial do
Project
Definio das
Atividades
Sequenciamento
das Atividades
Durao das
Atividades
Salvar Linha
de Base
Planejamento
dos Recursos
Montagem
da Equipe
Estimativa
dos Custos
Alocao
dos Recursos
Determinao
do Tipo de
Atividade
Definio do
Cronograma
Planejamento
do Escopo
Formatao
Inicial do
Project
Definio das
Atividades
Sequenciamento
das Atividades
Durao das
Atividades
Salvar Linha
de Base
Planejamento
dos Recursos
Montagem
da Equipe
Estimativa
dos Custos
Alocao
dos Recursos
Determinao
do Tipo de
Atividade
Definio do
Cronograma
Definio do
Cronograma

2 O MS PROJECT 2000

2.1 Viso Geral

O MS Project uma ferramenta automatizada de apoio Gerncia de
Projetos, onde possvel planejar e acompanhar as atividades, recursos e
demais variveis de um projeto.

O MS Project uma ferramenta for Windows e portanto utiliza os
padres conhecidos dessa interface com o usurio. Se voc no est
familiarizado com o Windows, a figura abaixo apresenta esta interface.

1
2
6
3
4
6
Caractersticas Windows:

1. MS Project 2000;
2. Barra de menus;
3. Barra de ferramentas;
4. Barra de formatao;
5. Barra de modos.
6. Barras de rolagem.
2.1.1 Barra de Menus

A Barra de Menus do MS Project tem as seguintes opes:

1. ARQUIVO: Trata das operaes com arquivos.
2. EDI TAR: Cuida da edio.
3. EXIBIR: Fornece as diversas vises do projeto.
4. INSERIR: Trata da insero de dados, colunas etc.
5. FORMATAR: Cuida da formatao de textos, tabelas, fontes,
etc.
6. FERRAMENTAS: Disponibiliza ferramentas adicionais de
trabalho.
7. PROJ ETO: Trata da insero e ordenamento das informaes
relativas s tarefas e ao projeto.
8. J ANELA: Trata da visualizao da tela, projetos, etc.
9. AJ UDA: Permite tirar dvidas on-line.

BARRA DE MENUS

2.1.2 Barra de Ferramentas Padro

Destacada na figura abaixo, a Barra de Ferramentas Padro contm uma
srie de botes que servem de atalho para comandos que normalmente seriam
acessados pela Barra de menus.

2.1.3 Barra de Formatao

Destacada na figura abaixo, a Barra de Formatao, possui botes que
so atalhos para comandos de formatao de tarefas e de textos.

2.1.4 Barra de Modos

A Barra de modos exibe cones de atalho com os modos de exibio mais
freqentemente usados no MS Project 2000, nos quais voc poder clicar para
mostrar o modo desejado.

Barra de Modos
2.2 Principais Vises:

Inicialmente, verificamos que o MS Project 2000 possui trs formatos
bsicos para de exibir as informaes. So eles:

Os Grficos - Que representam graficamente as informaes. So
grficos os modos de exibio Grficos de Gantt, Diagrama
de Rede, Grfico de Recursos e Calendrio.

As Planilhas - Que representam informaes em linhas e
colunas. Cada linha contm informaes sobre uma tarefa ou
recurso individual. Cada coluna contm um campo onde voc
insere informaes especficas sobre tarefas ou recursos. (As
colunas no Microsoft Project so, em geral, chamadas de campos.)

Os Formulrios Que representam informaes em um formato
semelhante a um formulrio em papel. Eles mostram informaes
sobre apenas uma tarefa ou recurso de cada vez.

Entretanto, como o MS Project 2000 possui variadas formas de visualizar
as informaes de um projeto e nem sempre estas so sempre necessrias, em
nosso curso bsico iremos estudar as formas de visualizao que so essenciais
para a elaborao e conduo de projetos.

Desta forma, as principais vises so:

O Grfico de Gantt;
A Planilha de Recursos;
O Grfico de Recursos;
A Planilha de Uso do Recurso;
A Planilha de Uso da Tarefa;
Diagrama de Rede.

2.2.1 O Grfico de Gantt:

Na elaborao e conduo de projetos o Grfico de Gantt , sem dvida,
o mais utilizado e a mais importante visualizao no MS Project 2000. Ele o
padro de visualizao quando incializamos o software.

O modo de exibio Grfico de Gantt exibe as informaes sobre as
tarefas relativas ao seu projeto tanto como texto quanto como grfico de
barras. Todas as informaes que so inseridas como texto so tambm
exibidas no formato de grfico de barras.

Use o Grfico de Gantt para:
No lado esquerdo desse modo de exibio esto as
colunas nas quais voc pode inserir e modificar os nomes,
duraes, datas de incio e de trmino e outras
informaes sobre as tarefas.
No lado direito desse modo de exibio, voc pode usar as barras de Gantt para exibir
graficamente as duraes das tarefas e as datas de incio e de trmino em uma escala de
tempo. A posio relativa das barras de Gantt mostra a seqncia na qual as tarefas do
seu projeto esto agendadas para ocorrer.


Criar e editar um projeto inserindo tarefas e duraes de
tarefas;

Estabelecer relaes seqenciais entre suas tarefas;

Atribuir pessoal e outros recursos s tarefas;

Controlar o andamento do seu projeto;

Alterar as informaes exibidas;

Alterar as unidades de tempo que so exibidas;

2.2.2 A Planilha de Recursos:

O modo de exibio Planilha de Recursos exibe as informaes sobre
cada recurso do Projeto.

Use a Planilha de Recursos para:

Inserir e editar informaes sobre recursos do projeto;
Analisar o nmero de horas de trabalho atribudas a cada recurso;
Analisar os custos dos recursos;
Definir o tipo de recurso (Recursos de Trabalho ou Recursos
Materiais).

2.2.3 O Grfico de Recursos:

O modo de exibio Grfico de recursos exibe graficamente as
informaes sobre a alocao, o trabalho ou o custo dos recursos ao longo do
tempo. Voc poder analisar as informaes sobre um recurso de cada vez,
sobre recursos selecionados ou sobre um recurso e os recursos selecionados ao
mesmo tempo. Ao exibir esses dois tipos de informaes, voc ver dois
grficos (um para o recurso individual e outro para os recursos selecionados)
de modo que possa compar-los.

Use o Grfico de Recursos para:

Ver quais recursos esto superalocados e a porcentagem de
superalocao.
Verificar quantas horas cada recurso est agendado para trabalhar.
Ver a porcentagem de capacidade em que cada recurso trabalha.
Determinar quanto tempo um recurso tem disponvel para trabalho
adicional.
Analisar os custos dos recursos
2.2.4 A Planilha de Uso do Recurso:

A Planilha de Uso do Recurso exibe os recursos do projeto com as
tarefas atribudas agrupadas abaixo deles. Ela relaciona cada recurso ao
trabalho que eles tero que desempenhar no projeto.

Use a Planilha de Uso do Recurso para:

Inserir e editar informaes sobre as atribuies de tarefas de um
recurso;
Ver quais recursos esto superalocados e a porcentagem de
superalocao.
Distribuir as atribuies entre os recursos de maneira mais uniforme.
Determinar quanto tempo cada recurso tem disponvel para
atribuies de trabalho adicionais.
Verificar quantas horas cada recurso est agendado para trabalhar
em tarefas especficas.
Analisar os custos do recurso em uma tarefa especfica.
Variar a quantidade de trabalho que uma pessoa gasta em uma tarefa
definindo delimitaes do trabalho.
2.2.5 A Planilha de Uso da Tarefa:

O modo de exibio Uso da tarefa exibe as tarefas do projeto com os
recursos atribudos agrupados abaixo delas.

Use a Planilha de Uso da Tarefa Para:

Atribuir pessoas e outros recursos s tarefas.
Inserir e editar informaes sobre tarefas e recursos, como, por
exemplo, trabalho, datas de incio e de trmino, custo, alocao de
trabalho e disponibilidade de trabalho.
Distribuir as atribuies de tarefas de maneira mais uniforme entre os
recursos.
Verificar quantas horas cada recurso est agendado para trabalhar
em tarefas especficas.
Variar a quantidade de trabalho que uma pessoa gasta em uma tarefa
definindo delimitaes do trabalho.
Dividir uma tarefa para que a sua segunda parte seja iniciada em
uma data posterior.
2.2.6 O Diagrama de Rede:

O Diagrama de Rede um modo de visualizao que mostra as
dependncias entre as tarefas do projeto como um grfico de fluxo de rede. As
tarefas so representadas por caixas ou ns e as dependncias de tarefa so
representadas por linhas que conectam as caixas.

Use o Diagrama de Rede Para:

Criar e ajustar a sua agenda;
Vincular tarefas para especificar a seqncia das tarefas e determinar
as datas de incio e trmino;
Mostrar graficamente tarefas concludas, em andamento ou ainda no
iniciadas;
Atribuir pessoas e outros recursos (como um equipamento) a tarefas
especficas.
3 Criao e Edio de Projetos

3.1 Viso Geral:

Neste curso, seguiremos um tutorial de aprendizado. Este tutorial, por
sua vez, segue as nossas etapas essenciais de planejamento como visto abaixo.

Se seguirmos o tutorial e o esquema acima, seremos capazes de elaborar
e realizar modificaes necessrias em um projeto.

3.2 O Tutorial:

4.2.1. Abra o MS Project 2000 em um novo projeto em
Arquivo/ Novo;

4.2.2. Crie um modelo de trabalho no software;

4.2.3. Realize uma formatao inicial no seu modelo de trabalho;

4.2.4.Salve-o com outro nome (sugesto: nomedoprojeto@@@#.mpp,
onde @@@ a verso do projeto e # assume valores p planejamento
ou e execuo);

4.2.5. Defina um escopo bsico do seu projeto, ou seja, os objetivos do
projeto, sua durao mxima prevista e recursos necessrios em
Arquivo/ Propriedades/ Resumo/ Comentrios;
Planejamento
do Escopo
Formatao
Inicial do
Project
Definio das
Atividades
Sequenciamento
das Atividades
Durao das
Atividades
Salvar Linha
de Base
Planejamento
dos Recursos
Montagem
da Equipe
Estimativa
dos Custos
Alocao
dos Recursos
Determinao
do Tipo de
Atividade
Definio do
Cronograma
Planejamento
do Escopo
Formatao
Inicial do
Project
Definio das
Atividades
Sequenciamento
das Atividades
Durao das
Atividades
Salvar Linha
de Base
Planejamento
dos Recursos
Montagem
da Equipe
Estimativa
dos Custos
Alocao
dos Recursos
Determinao
do Tipo de
Atividade
Definio do
Cronograma
Definio do
Cronograma

4.2.6. Defina a data de incio do projeto em Projeto/ I nformaes
Sobre Projeto;

4.2.7. Defina a estrutura de eventos e a durao de cada evento do
projeto no Grfico de Gantt/ Exibir/ Tabela/ Entrada;

4.2.8. Defina os vnculos entre as tarefas, caso seja necessrio, no
cone Vincular na Barra de Ferramentas;

4.2.9. Determine para cada atividade se esta de Durao Fixa, Unidade
Fixa ou Trabalho Fixo; assim como se ou no Controlada pelo
Empenho. Clicar duas vezes em cada atividade e pasta
Avanado.

4.2.10. Defina os recursos de trabalho do projeto atravs da Planilha
de Recurso;

4.2.11. Aloque cada recurso ao respectivo evento atravs do Grfico
de Gantt/ Teclar Alt + F10;

4.2.12. Defina os recursos materiais, para cada atividade, aloque nas
respectivas atividades atravs do Grfico de Gantt/ Teclar Alt +
F10;;

4.2.13. Verifique a existncia de possveis conflitos na alocao de
recursos (Planilha de Recursos);

4.2.14. Caso haja conflito, depois de verificado quais recursos
apresentam conflitos, verifique para cada recurso o tipo possvel de
conflito (no Grfico de Recursos e na planilha de Uso do Recurso
e Uso da Tarefa) e realoque os recursos de modo a elimin-lo,
voltando para o item anterior. No havendo conflito passe para o item
seguinte;

4.2.15. Utilizando o Grfico de Gantt, analise o seu planejamento e
faa, se preciso, os ajustes necessrios;

4.2.16. Salve o arquivo como arquivo de planejamento;

4.2.17. Salve a linha de base;

4.2.18. Salve como arquivo de execuo (sugesto:
nomedoprojeto@@@#.mpp, onde @@@ a verso do projeto e #
assume valores p planejamento ou e execuo);

3.2.1 Abrindo um Novo Arquivo no MS Project 2000:

Ao abrir o MS Project 2000 pela primeira vez, ele apresentar uma janela
com o software e outra com a sua ajuda.

Utilize-se da ajuda do prprio software sempre que precisar. Ela de
grande auxlio em muitos questionamentos comuns durante o aprendizado.

Feche ou minimize a ajuda. Em seqncia, vamos criar um modelo de
trabalho.

3.2.2 Criando um Modelo de Arquivo no MS Project 2000:

O MS Project 2000 possui, por padro, uma formatao prpria que nem
sempre representa aquilo que queremos utilizar em nossos projetos. Alm
disso a criao de um modelo facilitar nossos trabalho futuros.

Como o MS Project aberto, siga os seguintes procedimentos:

Clique, na Barra de Ferramentas, no cone Novo;

Na janela Informaes sobre o projeto, clique em OK;

Dever abrir a seguinte janela:

Como estaremos trabalhando com um modelo, no se faz necessrio
estabelecer a data de incio de projetos agora. Ento, basta apenas manter
todas as informaes e clicar em OK. Oportunamente estaremos aprendendo
mais sobre esta janela de Informaes sobre o projeto.

Na Barra de Ferramentas, clique no cone Salvar;

Dever aparecer a seguinte janela:

Siga os procedimentos abaixo:

No campo Nome do arquivo, digite o nome para seu modelo.
No campo Salvar como tipo, selecione Modelo.
Clique em salvar.

Nesta etapa, criamos um modelo de trabalho no MS Project 2000, a
etapa seguinte ser a de format-lo segundo as nossas necessidades.
3.2.3 Formatando o Modelo de Trabalho:

Com a janela do nosso modelo aberta, siga os seguintes procedimentos:

Defina o tipo de Cronograma Padro, na Barra de Ferramentas, em
Ferramentas/Opes/Calendrio.

Na pasta Calendrio, na janela Opes, defina a estrutura padro de
trabalho da sua organizao. Por exemplo, por padro, o MS Project 2000
define a Hora de incio padro como sendo 09:00, se na sua organizao o
horrio de incio de trabalho for 08:00, digite este horrio na janela respectiva.
Faa as alteraes necessrias aqui para definir o padro de calendrio da sua
organizao. Quando estiver terminado clique no cone Definir como padro
e em OK.

Defina a carga horria padro, os dias teis e os feriados ao longo da
durao do projeto em Ferramentas/Alterar Perodo de Trabalho.

Nesta janela devemos alterar o padro do MS Project 2000 para o
perodo de trabalho desejado. Por padro, este software no possui nenhum
feriado marcado e o horrio padro de 09:00 s 13:00 e de 14:00 s 18:00.

Como exemplo, vamos alterar o horrio padro, de segunda-feira a
sexta-feira, 08:00 s 12:00 e de 14:00 s 19:00. Para isso, na janela Alterar
perodo de trabalho, no espao Data(s) selecionada(s), clique nas letras dos
respectivos dias que queremos modificar, segure o boto direito clicado e
arraste passando de S, T, Q, Q at S. Voc dever ter a janela na aparncia da
figura acima. No espao Definir a(s) data(s) selecionada(s) como: Modifique o
horrio para o nosso horrio sugerido como exemplo.

Este nosso procedimento ir modificar o horrio para todos os dias da
semana, de todos os meses e de todos os anos no MS Project. Caso voc possa
precisar modificar um dia especfico, semana ou ms, basta clicar nos dias ou
nas semanas ou no ms sem selecionar pelas letras da semana como feito
acima.

Por exemplo: vamos adicionar um feriado no dia 25 de dezembro de
2002.

Utilizando a barra de rolagem do campo Data(s) selecionada(s), clique
na seta para baixo ou para cima at que o calendrio indique o ms de
dezembro. Clique no dia 25 e em seqncia no espao Perodo de Folga, no
campo Definir a(s) data(s) selecionada(s), como na figura abaixo.

Deste modo, podemos fazer qualquer adaptao no calendrio do MS
Project 2000 para que ele reflita exatamente o calendrio que queremos.

Ao final de sua formatao, clique em OK.
3.2.4 Trabalhando com um Novo Arquivo:

Aps ter criado um modelo de trabalho, salve o arquivo com o nome do
seu projeto.

Na Barra de Menu, clique em Arquivo e em Salvar como. Escolha uma
pasta para guardar o arquivo do projeto e renomeie o arquivo com o nome do
seu projeto.

3.2.5 Defina o Escopo Bsico do seu Projeto

Cada projeto tem um conjunto nico de componentes: as tarefas
envolvidas, as pessoas que as realizam e o objetivo do projeto que esperam
alcanar. Para ajud-lo a se lembrar de detalhes importantes e comunic-los,
voc pode inserir informaes sobre o projeto e consult-las ou imprimi-las
quando necessrio.

Siga os seguintes procedimentos:

No menu Arquivo, clique em Propriedades.
Na guia Resumo, insira as informaes para o seu projeto, tal
como as pessoas que gerenciaro o projeto e mantero o arquivo
do projeto, o objetivo do projeto, recursos, curto, qualquer
limitao conhecida que possa dificultar a obteno do objetivo e
outras anotaes gerais sobre o projeto.

3.2.6 Defina a Data de Incio do Projeto:

Aps a definio de um escopo bsico para o nosso projeto e criar um
novo arquivo, devemos designar uma data de incio ou trmino provvel do
projeto. Caso voc no queira ou no tenha certeza da data de incio ou
trmino do projeto, o Microsoft Project usar automaticamente a data atual
como a data de incio e voc poder inserir a data posteriormente.

Para definir a data de incio do projeto, siga os seguintes procedimentos:

Clique em Projeto e I nformaes sobre projeto na barra
de ferramentas Padro;
No campo Agendar a partir de, selecione se voc deseja
agendar a partir do fim ou do incio do projeto. O agendamento
A partir da data de incio do projeto indisponibiliza que voc
escolha a data final do projeto. Toda a durao do projeto ser
calculada a partir do incio estipulado. O agendamento a partir
da data de trmino do projeto indisponibiliza que voc
selecione a data de incio do projeto. Toda a durao do projeto
ser calculada a partir do final determinado.
No campo Data de incio, selecione a data desejada se voc
escolheu o agendamento a partir da data de incio do projeto;
No campo Data de trmino, selecione a data desejada se
voc escolheu o agendamento a partir da data de trmino do
projeto;
Clique em OK.

3.2.7 Definindo a Estrutura e os Vnculos de Tarefas do Projeto:

No MS Project 2000, todas as aes, atividades (ou fases de um projeto),
so denominadas Tarefas. Tarefa so atividade que tem incio e fim
determinados e a concluso de uma tarefa pr-requisito para a concluso do
projeto. Os projetos so constitudos de tarefas.

3.2.7.1 Inserindo Tarefas no Projeto:

Para inserir uma tarefa, siga os passos a seguir:

No Grfico de Gantt, no campo Nome da Tarefa, digite as
tarefas do seu projeto;
Digite ENTER.

Lembre-se: A primeira tarefa de todas sempre ser o nome do prprio
projeto!
3.2.7.2 Criando uma Estrutura de Tarefas:

Depois que voc inserir tarefas na lista de tarefas, organize o
projeto e adicione estrutura ao mesmo recuando tarefas que
compartilham caractersticas ou que sero concludas no mesmo
intervalo de tempo em uma tarefa abrangente ou tarefa resumo.
Voc pode usar as tarefas de resumo para mostrar as fases
principais e as subfases do projeto. As tarefas de resumo sintetizam
os dados de suas subtarefas, que so as tarefas agrupadas abaixo das
tarefas de resumo. Voc pode recuar tarefas em quantos nveis
precisar para refletir a organizao do seu projeto.

Para criar uma estrutura de tarefas, siga os passos abaixo:

Aps ter criado suas tarefas, selecione as tarefas que vc
deseja e clique em Recuo na Barra de Formatao para
recuar a(s) tarefa(s) para a direita abaixo da tarefa que
ser a tarefa resumo.
Lembre-se: Todas as tarefas abaixo do nome do projeto precisam ser
recuadas a direita!
3.2.7.3 Vinculando Tarefas:

Depois de decidir a ordem das suas tarefas, voc estar pronto
para coloc-las em seqncia vinculando tarefas relacionadas. Por
exemplo, algumas tarefas podem precisar ser terminadas antes de
uma tarefa sucessora. Outras podem depender da data de incio de
uma tarefa predecessora.

Vincular um projeto, consiste em estabelecer uma
dependncia entre tarefas. Quando voc vincula tarefas, definida
uma dependncia entre as datas de incio e de trmino.

Para Vincular tarefas, siga os passos abaixo:

No campo Nome da tarefa, selecione duas ou mais
tarefas que desejar vincular.
Clique em Vincular tarefas .

3.2.7.4 Tipo de Vnculos:

Vnculo a natureza da relao entre duas tarefas vinculadas.
Voc vincula tarefas definindo uma dependncia entre as datas de
incio e de trmino. Por exemplo, uma tarefa "Comprar Tinta" deve
terminar antes do incio da tarefa "Pintar Parede". H quatro tipos de
dependncia entre tarefas no Microsoft Project:

Trmino-a-incio (TI) A tarefa (B) no pode iniciar
antes que a tarefa (A) termine.

Incio-a-incio (II) A tarefa (B) no pode
iniciar antes que a tarefa (A) seja iniciada.

Trmino-a-trmino (TT) A tarefa (B) no pode
terminar antes que a tarefa (A) termine.

Incio-a-trmino (I T) A tarefa (B) no pode terminar
antes que a tarefa (A) seja iniciada.

A
B
A
B
A
B
A
B
3.2.7.5 Alterando os Vnculos entre Tarefas:

H quatro tipos de dependncia entre tarefas: trmino-a-incio
(TI), incio-a-incio (II), trmino-a-trmino (TT) e incio-a-trmino
(IT).

Para alterar o tipo de vnculo, siga os passos abaixo:

No lado direito do Grfico de Gantt, na parte grfica,
clique duas vezes sobre a linha de vnculo;
Na janela Dependncia entre tarefas, no campo Tipo,
selecione o tipo de vnculo desejado.

3.2.8 Definindo a Durao das Tarefas:

Durao o perodo total de trabalho ativo necessrio para a concluso
de uma tarefa. geralmente o perodo de trabalho do incio ao trmino de uma
tarefa, conforme definido pelo calendrio do projeto e de recursos. A durao
decorrida o tempo que a tarefa levar para ser concluda, com base em um
dia de 24 horas e uma semana de 7 dias, inclusive feriados e outros dias de
folga. Minutos, horas, dias e semanas podem ser inseridos em uma durao
decorrida.

No se deve insirir datas nos campos I ncio e Trmino de cada tarefa.
O Microsoft Project calcula as datas de incio e de fim com base na durao da
tareva e em como elas so relacionadas.

O valor de durao seguido de uma abreviao de unidade de tempo.

Para inserir uma durao, em cada tarefa, no campo Durao, digite a
quantidade de tempo que cada tarefa levar em meses, semanas, dias, horas ou
minutos, sem contar o perodo de folga.

Voc pode usar as abreviaes a seguir:

meses = me
semanas = s
dias = d
horas = h
minutos = m

3.2.8.1 Durao Estimada?

Durao estimada uma durao para a qual voc tem
informaes suficientes apenas para determinar um valor provisrio
e no final.

Para que outros membros da equipe saibam imediatamente
o seu status, uma durao estimada claramente marcada por um
ponto de interrogao aps a unidade de durao.

3.2.9 Determinando o Tipo de Tarefa:

Para determinarmos o tipo de tarefas, precisamos entender o que so
tarefas que possuem controle de empenho ou no possuem controle de
empenho.

O agendamento controlado pelo empenho indica que medida que
voc adicionar recursos a uma atribuio de tarefa, o trabalho ser redistribudo
entre todos os recursos para manter de um modo geral a mesma quantidade de
trabalho para a tarefa.

Da mesma forma, nas tarefas controladas pelo empenho, se voc
remover recursos das mesmas, o trabalho ser redistribudo entre os recursos
restantes, novamente, para manter a mesma quantidade de trabalho de um
modo geral.

Por exemplo, em um tarefa de pintura de uma sala, se dissermos que
para pintar esta sala um determinado pintor consegue pint-la em 08 (oito)
horas, intuitivamente, sabemos que se em vez de um pintor ns tiver dois
pintores, a tarefa de pintar esta sala dever demorar menos. Ou seja, ao
adicionarmos mais recurso a uma tarefa, a durao desta modificou. Ento esta
uma atividade (pintar paredes) que possui controle de empenho.

Do mesmo modo, em uma tarefa de pilotar avio, se dissermos que em
uma viagem de Braslia a So Paulo, com um piloto, o vo demora 1 hora e 30
minutos, no importa a quantidade de pilotos que pilotem o avio, a durao
do vo ser a mesma. Ou seja, ao adicionarmos mais recursos tarefa, a
durao desta no se modificou. Logo, esta uma atividade que no possui
controle de empenho.

3.2.9.1 Unidades Fixas, Durao Fixa e Trabalho Fixo.

Devemos alm de determinar se a tarefa tem ou no
controle de empenho, verificar se desejamos que ela tenha Unidades
Fixas ou Durao Fixa ou Trabalho Fixo.

A manuteno da quantidade de trabalho constante no
agendamento controlado pelo empenho poder ocasionar vrios
efeitos na durao e nas unidades dependendo do tipo de tarefa.

Por padro, no MS Project 2000 as tarefas so de
Unidades Fixas e controladas pelo empenho. Isso significa que
quanto mais recursos forem atribudos a uma tarefa, menor ser o
trabalho que cada recurso precisar executar. Como se trata de uma
tarefa de unidade fixa, isso ter o efeito adicional de reduzir a
durao.
Se voc tiver uma tarefa de Durao Fixa e controlada
pelo empenho, quanto mais recursos forem atribudos, menor ser o
trabalho que cada recurso precisar fazer para concluir a quantidade
de trabalho reduzida da atribuio. Como se trata de uma tarefa de
durao fixa, isso ter o efeito adicional de que cada recurso poder
ter um esforo menor, isto , menos unidades de atribuio.

Por sua natureza, uma tarefa de Trabalho Fixo
controlada pelo empenho. Exatamente como ocorre com as tarefas
de unidades fixas controladas pelo empenho, se voc adicionar
recursos, o trabalho ser distribudo entre as atribuies e a durao
diminuir.

3.2.9.2 Como Escolher o Tipo de Atividade:

Para determinar o tipo de atividade, siga os seguinte
passos:

No Grfico de Gantt, no campo Nome da Tarefa,
para cada tarefa, clique duas vezes sobre ela;
Na janela, I nformaes sobre a tarefa, na pasta
Avanado, selecione se a tarefa tem controle de
empenho ou no;
Na mesma janela, determine no campo Tipo de
Tarefa se a mesma possui Unidades Fixas ou
Durao Fixa ou Trabalho Fixo.

3.2.10 Definindo os Recursos do Projeto:

A atribuio de recursos torna a sua agenda mais precisa. Como padro,
o Microsoft Project calcula a durao de cada tarefa com base no nmero de
recursos atribudos e na sua alocao tarefa. Alm disso, se voc atribuir
recursos, o Microsoft Project poder fornecer informaes para ajud-lo a
gerenci-los. Por exemplo, o Microsoft Project pode identificar os recursos que
precisaro trabalhar com horas extras e informar o custo de cada recurso.

Os recursos so responsveis pela concluso efetiva das tarefas do
projeto. H dois tipos de recursos, os recursos materiais e os recursos de
trabalho.

Use os recursos quando desejar indicar quem ou o que responsvel
pela concluso das tarefas em sua agenda. Voc pode configurar recursos em
seu projeto e atribu-los s tarefas.

Use recursos em seu projeto quando sua meta for:

Controlar a quantidade de trabalho feita pelas pessoas e
equipamentos ou a quantidade de material usada na concluso das
tarefas.
Assegurar um alto nvel de responsabilidade e compreenso do
projeto. Quando as responsabilidades esto claras, o risco de as
tarefas no serem supervisionadas menor.
Ser mais preciso ao agendar o tempo necessrio para as tarefas e a
data de sua provvel concluso.
Monitorar os recursos aos quais tenha sido atribudo muito pouco ou
bastante trabalho.
Controlar o tempo e os custos dos recursos

3.2.10.1 Tipos de Recurso:

Recursos de Trabalho so equipamentos e pessoas que realizam
trabalho para concluir uma tarefa e que consomem tempo (horas ou dias) para
executar as tarefas.

Recurso material so os suprimentos e outros itens de consumo
usados para completar as tarefas de um projeto.


3.2.10.2 Criando uma Lista de Recursos:

Antes de comear a atribuir recursos, voc pode inserir todas as
informaes sobre recursos para o seu projeto, tal como custos e grupos de
recursos, de uma vez, criando uma lista de recursos. Isto economizar seu
tempo ao atribuir recursos a suas tarefas. Uma lista de recursos inclui os nomes
dos recursos e o nmero mximo de unidades como um percentual da
disponibilidade de cada recurso.

Para criar uma lista de recursos, siga os passos abaixo:

Na Barra de modos, clique em Planilha de recursos;
No campo Nome do recurso, digite os recurso;
No campo Tipo, selecione se o recurso de trabalho ou material;
Preencha as demais informaes sobre o recurso.

3.2.11 Alocando Recursos:

Para atribuir recursos, siga os passos a seguir:

Na Barra de modos, clique em Grfico de Gantt.
No campo Nome da tarefa, selecione a tarefa que ser atribuda um
recurso
Na Barra de Ferramentas, clique no cone Atribuir recursos .
No campo Nome, selecione o recurso a ser atribudo tarefa.
Clique em Atribuir.

Sugestes:
Para atribuir um recurso em meio expediente, digite uma porcentagem
menor que 100 no campo Unidades.
Para atribuir vrios recursos diferentes, pressione CTRL para selecionar
recursos no-adjacentes ou pressione SHIFT para selecionar recursos
adjacentes.
Para atribuir mais de uma vez o mesmo recurso, digite uma porcentagem
maior que 100 no campo Unidades, tal como 200 por cento para dois
carpinteiros. Se necessrio, digite o nome de um novo recurso no campo
Nome.
Uma marca de seleo esquerda do campo Nome indica que o recurso
est atribudo tarefa selecionada. O nome do recurso tambm aparece
prximo barra de tarefas no Grfico de Gantt.


3.2.11.1 Alterar a agenda de trabalho de um recurso

Como padro, os dias livres e as horas de trabalho definidos pelo
calendrio do projeto so os dias livres e as horas de trabalho padro para cada
recurso. Caso seus recursos trabalhem nos mesmos dias e horas, voc pode
usar esse calendrio para todos os recursos. Mas, se precisar especificar
perodos de trabalho diferentes para recursos especficos, voc pode modificar
calendrios de recursos individuais para tais recursos.

No menu Ferramentas, clique em "Alterar o perodo de trabalho".
Na caixa Para, clique no recurso cujo calendrio voc deseja alterar.
No calendrio, selecione os dias que voc deseja alterar.

3.2.12 Superalocao de Recursos:

Os recursos so superalocados quando recebem mais trabalho do que
podem concluir nas suas horas de trabalho agendadas. Em qualquer grfico ou
planilha, a superalocao apresentada com o recurso ficando na cor vermelha.

Antes de tentar resolver problemas de superalocao de recursos, ser
necessrio determinar que recursos so superalocados, quando ficam
superalocados e a quais tarefas esto atribudos em tais momentos. Para
resolver o problema, os recursos devem ser alocados de forma diferente ou a
tarefa deve ser reagendada para um momento quando o recurso estiver
disponvel.

Para verificar superalocao, siga os passos abaixo:

No menu Exibir, clique em Uso do recurso.
O modo de exibio Uso do recurso mostra as horas totais em que
o recurso est trabalhando, as horas totais em que o recurso est
trabalhando em cada tarefa e as horas trabalhadas por perodo de
tempo na escala de tempo.
Recursos que ainda no tenham nenhuma tarefa atribuda no tm
tarefas listadas sob seus nomes.
Tarefas que no tenham recursos atribudos so listadas em No
atribudo no campo Nome do recurso.
No menu Projeto, aponte para Filtro para e clique em Recursos
superalocados.
Todos os recursos de trabalho que estiverem superalocados sero
exibidos e realados.


3.2.12.1 Para solucionar superalocao:

Podemos resolver superalocao de dois modos: Reduzindo o trabalho
de um recurso ou Reatribuindo trabalho a outro recurso.

3.2.12.2 Reduzir o trabalho de um recurso

Aps ter atribudo um recurso a uma tarefa, voc pode alterar os valores
totais de trabalho do trabalho de um recurso na tarefa ou alterar os valores de
trabalho de um perodo de tempo especfico durante o qual o recurso trabalha
na tarefa. A personalizao de valores de trabalho dessa forma pode fazer com
que sua agenda fique mais precisa em um nvel mais detalhado.

Na Barra de modos, clique em Uso da tarefa. Os recursos esto
agrupados embaixo das tarefas s quais esto atribudos.
Na parte da escala de tempo do modo de exibio, altere os valores de
trabalho individuais (ou horas) dos recursos atribudos.
Ateno: Voc tambm pode alterar o valor de trabalho total
de uma atribuio de recurso inserindo um novo valor no campo
Trabalho.
Obs: Voc tambm pode usar o modo Uso do recurso para ver e editar
os valores de trabalho das tarefas agrupadas embaixo dos recursos aos
quais esto atribudos. Na Barra de modos, role e clique em Uso do
recurso.

3.2.12.3 Reatribuir trabalho a outro recurso

Caso tenha tentado resolver uma superalocao de recursos usando
outros mtodos e a superalocao persistir, pode estar na hora de reatribuir a
tarefa a outro recurso mais disponvel. Este um mtodo alternativo de
redistribuir manualmente sua agenda reatribuindo trabalho e no atrasando
trabalho. Evite causar uma superalocao do recurso de substituio.

Na Barra de modos, role e clique em Uso do recurso.
No menu Formatar, aponte para Detalhes e, em seguida, clique em
Superalocao.
Examine a escala de tempo direita para cada superalocao realada,
examine a disponibilidade de outros recursos em tal dia.
Selecione a linha inteira da atribuio de tarefas que voc necessita
reatribuir.
Arraste a atribuio de tarefa para o recurso ao qual deseja reatribu-
la.

3.2.12.4 Taxas de Custo
Atravs das Taxas de custo voc pode atribuir custos personalizados. As
diferentes tabelas de taxas de custo disponveis podem ser usadas para
dar a um recurso at cinco conjuntos de taxas de custo, para suportar
diferentes encargos para diferentes perodos de projeto.
Cada recurso permite at 25 taxas diferentes em cada uma das cinco
tabelas de taxas de custo, suportando aumentos ou diminuies para
diferentes taxas iniciais de recursos.
1. De um clique duplo no recurso que se deseja na Planilha de Recursos;
2. Acesse a guia Custos;
3. Digite a data efetiva, data para qual o custo ir assumir o novo valor em cada uma
das guias desejadas. Cada guia representar um conjunto de datas efetivas.
Para alterar a Tabela de Custo para o recurso
1. Altere o modo de exibio para o Uso da tarefa ou Uso do recurso, clicando na
Barra de modos;
2. Selecione o recurso que ter sua tabela de custo alterada;
3. De um clique duplo no recurso ou pressione a ferramenta informaes sobre a
atribuio;
4. Escolha a tabela de custos desejada no campo tabela de taxas de custo.


4 Recursos Avanados

4.1 Cronograma de Recursos

O Microsoft Project calcula a durao de projetos tendo por base ou no a
alterao da quantidade de recursos da atividade. Os tipos de controle que a
tarefa pode Ter so:
Unidades fixas: a atribuio de unidades de recursos adicionais encurtar
na durao da atividade.
Durao Fixa: a atribuio de recursos adicionais no influenciar a
durao da atividade.
Trabalho Fixo: a atribuio de recursos adicionais encurtar a durao da
atividade.
Quando voc aloca um recurso a uma tarefa o MS-Project calcula o tempo de
trabalho do recurso baseado em valores de alguns campos.
Normalmente o MS-Project ir agendar o recurso para iniciar o trabalho
no mesmo momento do incio da tarefa, a qual foi alocado. O MS-Project
ento ir distribuir de forma uniforme o trabalho agendado ao recurso
ao longo da tarefa.
MS- Project ir somente agendar trabalho durante as datas e horrios
definidas como horas de trabalho do recurso, definidas no calendrio do
recurso.
Caso voc defina que as unidades do recurso sero menores que 100%,
isto , o recurso no estar alocado o tempo todo para a tarefa, o MS-
Project ir agendar o tempo de uso do recurso de acordo com o
percentual, dividindo de forma uniforme o trabalho. Por exemplo, caso
voc tenha uma tarefa que dure 40 horas e alocar um recurso com 50%
(0,5) de unidades, este recurso ir ento trabalhar 20 horas nesta tarefa.
O mesmo vale para caso voc aloque mais de 100% de unidades de
recurso.
Para entender melhor estes conceitos preciso entender como o MS-Project
calcula a alocao de recursos.

4.1.1 Entendendo a Formula do Cronograma de Recursos

A formula do calculo de alocao de recursos do MS-Project de vital
importncia, pois com ela que o MS-Project calcula os tempos e os custos do
seu projeto.
A formula composta por 3 variveis.
D = durao
W = trabalho
U = unidades
A formula diz que o trabalho igual as unidades dos recursos alocados
multiplicadas pela durao de suas tarefas.
De maneira matemtica:
W = U x D
Com algebrismo simples pode-se chegar a outras variaes desta formula.
U = W / D
Ou
D = W / U
Quando voc aloca um recurso a uma tarefa voc precisa ao menos fornecer o
nome do recurso. Voc pode opcionalmente informar as unidades de cada
recurso e (ou) o trabalho alocado a cada recurso. A durao da tarefa foi
informada quando voc a criou.
O campo unidades do recurso define quanto do recurso em unidades ser
alocado a cada tarefa. Este campo pode ser em valor decimal ou percentual.
Para alterar o modo de exibio do campo Unidades faa da seguinte maneira:
1. Escolha o menu Ferramentas;
2. Entre em Opes;
3. Escolha Agendamento;
4. No campo Mostre as unidades alocadas como;
5. Escolha decimal ou percentual.

Voc pode alocar as unidades do recurso de modo que seja maiores que 100%,
o que corresponde a 1 decimal, valores menores que 100% ou valor zero.
Caso voc aloque o recurso com valor igual a 100% (1) o MS-Project ira
calcular o trabalho e dividi-lo de forma uniforme na tarefa.
Caso voc aloque o recurso com valor menor que 100%, por exemplo, o MS-
Project ira calcular o trabalho do recurso e dividi-lo ao longo do tempo da
tarefa.

Exemplo: Voc pode Ter uma tarefa que dure 4 dias (32h), voc aloca um
recurso a esta tarefa e informa que as unidades do recurso sero iguais a 50%
(0,5). O MS-Project usa ento a formula de alocao de recursos para calcular o
trabalho.
D = 32 horas
U = 0,5
W = D x U
Portanto:
W= 16 horas.

4.1.2 Usando a Formula do Trabalho para novas Alocaes

Quando voc aloca um recurso a uma tarefa o tempo da tarefa j est definido,
campo durao.
Caso voc somente entra como o nome do recurso, mas no informar o
valor de unidades nem trabalho, o MS-Project ir assumir que o valor de
unidades 100% (1) e ir calcular o trabalho.
Caso voc informe um valor para o campo unidades, MS-Project usar
este valor, e o valor da durao da tarefa para calcular o trabalho.
Caso voc informe o valor do trabalho , MS-Project ir assumir que o
valor da unidades 100% (1) e ir calcular um novo valor para a
durao da atividade.
Voc pode se perguntar porque o MS-Project calcula um novo valor
para durao em vez de calcular o valor de unidades? A razo que o
MS-Project no calcula novos valores para unidades, exceto quando
no possui alternativa.
Caso voc entre com os valores de unidades e de trabalho o MS-Project
ir calcular a durao da tarefa.

4.1.3 Usando a Formula do Trabalho para Alocaes Existentes

A aritmtica que vimos anteriormente vale para novas alocaes. Caso voc for
alterar um recurso j existente a uma tarefa ou alterar o valor dos recursos
(quantidade) alocados a uma tarefa, o MS-Project sempre usar a formula do
trabalho para manter a equao de formula equilibrada.
De forma geral quando voc muda o valor das unidades ou trabalho o MS-
Project mudar o valor da durao para manter a equao correta. Mudando o
valor da durao o MS-Project ir alterar o trabalho antes de alterar as
unidades.

O MS-Project est programado com a seguinte seqncia de calculo. Primeiro
alterar a durao ,depois e trabalho e por ultimo as unidades.

4.1.4 Alterando o Cronograma de Recursos

Na seo anterior vimos como o MS-Project trata o calculo de unidades,
trabalho e durao. Veremos agora como podemos alterar alguns destes
parmetros e como trabalhar com eles.
Voc pode precisar que uma tarefa possui a durao fixa, no importando o
numero de recursos alocados. Neste caso a tarefa ser de durao fixa. Voc
pode querer que o MS-Project mantenha o trabalho fixo, ou as unidades.
possvel definir estes parmetros de forma a alterar o modo como o MS-Project
calcula a forma do trabalho.
1. D um clique duplo na atividade;
2. Selecione a guia Avanado;
3. Na caixa Tipo de Tarefa, escolha o tipo de Atividade desejado.

4.2 A Linha de Base

4.2.1 O que uma linha de base?

Uma linha de base um conjunto de estimativas-chave originais
sobre o projeto. Esse conjunto consiste nas estimativas originais sobre
tarefas, recursos, atribuies e custos inseridas no plano do projeto.

4.2.2 Por que devo criar uma linha de base?

A linha de base essencial para controlar o andamento. As
estimativas originais que ela contm so pontos de referncia
permanentes, com base nos quais voc poder comparar as informaes
atualizadas sobre tarefas, recursos, atribuies e custos inseridas no
plano do projeto durante o projeto, incluindo as informaes reais
registradas. Alguns exemplos dessas informaes so as duraes reais
das tarefas, os custos dos recursos divididos em fases e o trabalho
concludo em uma atribuio.

Se voc criar uma linha de base, poder controlar o andamento
exibindo as variaes entre as estimativas da linha de base e os dados
agendados. Por exemplo, se voc estimar o custo de uma tarefa em
R$50,00, mas registrar um custo agendado de R$60,00, a variao de
custo ser de R$10,00. Monitorando as variaes regularmente, voc
poder tomar medidas para garantir que o projeto no se afaste de suas
estimativas originais. No entanto, observe que voc s poder exibir as
variaes dos itens para os quais inseriu estimativas da linha de base.
Por exemplo, se voc no inserir os custos dos recursos antes de salvar
uma linha de base, no poder exibir as variaes de custo dos recursos.

4.2.3 Quando devo criar uma linha de base?

Teoricamente, voc cria uma linha de base aps concluir e ajustar
o plano do projeto. Como a linha de base fornece pontos de referncia
com base nos quais voc compara o andamento real do projeto, ela deve
incluir suas melhores estimativas para a durao das tarefas, as datas de
incio e de trmino, os custos e outras variveis do projeto que voc
deseja monitorar.

Informaes da linha de base que constantemente diferem dos
dados atuais indicam que o seu plano original no preciso.
Normalmente, essa diferena ocorrer se o escopo ou a natureza do
projeto tiver sido alterada. Voc poder modificar ou refazer a linha de
base a qualquer momento durante o projeto, se os investidores do
projeto concordarem que a diferena justifica isso.

4.2.4 O que o Microsoft Project faz com os dados da linha de base?

Quando voc salva uma linha de base, o Microsoft Project salva os
dados dessa linha como parte do arquivo do projeto. A linha de base no
um arquivo separado. Por exemplo, quando voc salva uma linha de
base, o Microsoft Project copia as informaes dos campos Incio e
Trmino para os campos Incio da linha de base e Trmino da linha de
base. Voc pode modificar os dados da linha de base para acomodar as
alteraes efetuadas no projeto, como, por exemplo, a combinao,
adio e excluso de tarefas. Tambm pode remover todos os dados
limpando a linha de base, se, por exemplo, o projeto tiver terminado e
voc desejar usar o plano do projeto como modelo para um projeto
futuro.

4.2.5 Como criar uma linha de base?

Para criar uma linha de base, siga os passos a seguir:

Na barra de ferramentas, clique no cone Salvar,
Na janela Salvar Como, selecione a pasta a ser salva o projeto;
Na mesma janela, renomeie o arquivo como sendo arquivo de
execuo do projeto;
Clique em OK;
Na janela do Assistente de Planejamento, selecione Salvar com
linha de base;
Clique em OK.

4.3 Caminho Crtico

Chama-se de caminho crtico aquela seqncia de tarefas que define a durao
do projeto. As tarefas crticas possuem valor nulo para Folga Total (Total Slack)
ou Margem de Atraso Total.

No MS Project possvel informar que devem ser consideradas como crticas
todas as tarefas cujo valor de Folga Total fiquem abaixo de um determinado valor

1. Clique em Tools (Ferramentas):
2. No Menu Principal, selecione a opo Options... (Opes...);
3. Clique na guia Calculation (Clculo) e verifique o campo Tasks are critical
if slack is less than or equal to ... days (Tarefas so crticas se o valor de
Folga Total menor ou igual a ... dias);
4. Como sabemos do PERT/CPM, uma rede pode conter um ou mais
caminhos crticos.

4.3.1 Mltiplos Caminhos Crticos

Quando temos diversas tarefas de encerramento, costuma-se dizer que ela
possui diversos caminhos de encerramento.

comum que apenas um deles defina a durao do projeto: ele constitui o
caminho crtico. Os outros, por se encerrarem antecipadamente, possuem uma
folga quando comparados com o caminho crtico.

Esta situao (existncia de folga em caminhos que chegam ao final do projeto)
geralmente no agrada ao gerente do projeto, que deseja gerenciar como crticos
todos os caminhos que chegam ao final do projeto.

O MS Project contempla esta necessidade. Pode-se ter as seguintes opes de
clculo das datas atrasadas (ou ltimas datas de trmino) para os diversos
caminhos que chegam ao final:

Utilizar, para todas as ltimas tarefas, a maior data de trmino encontrada
entre todas as ltimas tarefas da rede;
Utilizar, para cada ltima tarefa, a sua prpria data de trmino. Neste caso
tem-se a situao denominada mltiplos caminhos crticos.

1. Para ativar uma opo ou outra, deve-se ativar ou no o campo Calculate
multiple critical paths (Calcular vrios caminhos crticos), que aparece
clicando-se na opo Tools (Ferramentas), do Menu Principal;
2. Opo Options... (Opes...);
3. Guia Calculation (Clculo).

4.4 Modelo Probabilstico

O MS Project permite a entrada de dados no chamado modelo probabilstico.
Nesta opo, voc informa a durao otimista, a esperada e a pessimista para
cada tarefa.

1. Para acess-la, clique em View (Exibir), no Menu Principal,
aponte para Table... (Tabela...),
2. selecione More Tables... (Mais tabelas...) e selecione
PA_PERT_Entry (Planilha de Entrada para PERT PA).
3. A tabela da Figura 3.3 dever aparecer.

Figura 3.3 Tabela do Modelo Probabilstico

Cada durao do modelo probabilstico tem um peso padro:
Durao Otimista (Optimistic Duration) - DO: Peso padro = 1
Durao Esperada (Expected Duration) - DE: Peso padro = 4
Durao Pessimista (Pessimistic (Duration) - DP: Peso padro = 1

Os pesos padres podem ser alterados pelo usurio.

4. Para isso, clique em View (Exibir), no Menu Principal, aponte
para Toolbars (Barras de Ferramentas) e selecione PERT
Analysis (Anlise PERT).
5. Na barra de ferramentas que ser exibida, clique no boto Set
PERT Weights (Nveis de importncia PERT).
6. A partir da durao definida, o MS Project calcular a durao
mais provvel (DMP) da seguinte maneira:

DMP = (1 x DO + 4 x DE + 1 x DP) / 6

Quando o clculo solicitado clique no boto Calculate PERT (Calcular
PERT) na barra de ferramentas Anlise PERT -, o valor de DMP substitui o
campo Durao das tarefas.


4.5 CUSTOS

Certamente, o custo um importante aspecto no gerenciamento de projetos. No
MS Project os custos devem ser definidos diretamente nas tarefas, nas seguintes
modalidades:

Custo fixo da tarefa;
Custo dos recursos que esto alocados s tarefas

4.5.1 Custos Fixos

Chama-se Custo Fixo de uma tarefa ao valor que fornecido independentemente
de sua durao ou dos recursos que a tarefa vai utilizar. Para utilizar custos em
tarefas no MS Project, deve-se inicialmente defini-los na tabela Custo.

1. Para isso, clique em View (Exibir), aponte para Table...
(Tabela...);
2. E selecione Custo (Cost);
3. Ser apresentada a tabela da Figura 4.1:

Figura 4.1 Tabela de Informaes de Custos

As colunas da tabelas tm o seguinte significado:

Fixed Cost (Custo Fixo):
Para atividades planejadas igual ao custo planejado
Para atividades completadas igual ao custo real
Para atividades em andamento igual ao custo planejado + o custo real
Fixed Cost Accural (Acumulao de Custo Fixo): tm-se as seguintes
opes:
Start (Incio): o valor do custo lanado no momento de incio da tarefa;
End (Fim): o valor do custo lanado no momento de trmino da tarefa;
Prorated (Rateado): o valor do custo rateado no perodo de execuo da
tarefa.
Total Cost (Custo Total): um valor calculado pelo programa e representa o
valor total do custo da tarefa (custo fixo + custos dos recursos);
Baseline (Linha de Base): o custo congelado em uma determinada data.
calculado como a soma do custo fixo com os custos de todos os recursos
(tal como Custo total);
Variance (Variao): representa a variao entre o custo estimado da Linha
de base e o custo fixo;
Actual (Real): custo verdadeiro da execuo da tarefa;
Remaining (Restante): custo restante

Um Exemplo de Custo Fixo

Vamos acrescentar ao nosso projeto exemplo informaes de custo, como
mostra a tabela abaixo:

Cdigo Atividade Precedncia
Imediata
Tempo
(Horas)
Custos
(R$)
A Verificar partes com defeito (com a
mquina em operao)
- 8 40
B Desmontar a mquina deixando as
partes sobre a fundao
A 10 300
C Transportar partes da mquina at a
oficina de reparo
B 4 90
D Desmontar fundao antiga C 6 180
E Consertar as partes da mquina na
oficina
C 18 500
F Construir nova fundao D 15 930
G Transportar partes reformadas at a
fbrica
E 4 90
H Montar a mquina G 15 600
I Posicionar mquina montada sobre a
nova fundao
H, F 3 150
J Efetuar os teste finais I 2 10
Tabela 4.1 Informaes de Custos do Projeto

Para entrar com as informaes de custo, siga as opes apresentadas no item
Custos Fixos. Aparecer a tela da Figura 2.15 e voc dever digitar os dados na
coluna Fixed Cost (Custo Fixo). Dessa forma, o MS Project passar a considerar
as informaes de custo do seu projeto.

4.6 RELATRIOS

Diversos relatrios podem ser emitidos pelo MS Project. Eles contm uma srie
de informaes sobre o projeto que no aparecem nos diagramas. Para acessar
as opes de relatrios, clique em View (Exibir) no Menu Principal e depois
selecione a opo Reports... (Relatrios...). Aparecer uma janela como a
mostrada na Figura 5.1:

Figura 5.1 Janela de Seleo de Relatrios

Esta janela apresenta as categorias de relatrios. Clicando na categoria
desejada, voc poder ver as opes de relatrio propriamente ditas clicando no
boto Select (Selecione). So as seguintes as categorias e respectivos
relatrios disponveis:

Overview (Viso Geral) fornecem uma viso geral do projeto
Project summary (Resumo do projeto)
Top-Level Tasks (Tarefas de nvel superior)
Critical Tasks (Tarefas crticas)
Milestones (Etapas)
Working Days (Dias teis)
Current Activities (Tarefas Atuais)
Unstarted Tasks (Tarefas no iniciadas)
Tasks started soon (Tarefas com incio breve)
Tasks in Progress (Tarefas em andamento)
Completed Tasks (Tarefas concludas)
Should Have Started Tasks (Tarefas que deveriam ter iniciado)
Slipping Tasks (Tarefas adiadas): tarefas que foram empurradas para a
frente devido a um atraso de outras tarefas
Costs (Custos)
Cash Flow (Fluxo de Caixa): mostra os custos de forma distribuda no
tempo
Budget (Oramento): listagem das tarefas, atribuies, seus custos, datas
etc.
Overbudget Tasks (Tarefas com oramento estourado)
Overbudget Resources (Recursos com oramento estourado)
Earned Value (Valor Acumulado): mostra o desempenho do projeto
Assignments (Atribuies)
Who Does What (Quem faz o que)
Who Does What When (Quem faz o que quando)
To-do List
Overallocated Resources
Workload (Carga de Trabalho)
Task Usage
Resource Usage
Custom (Personalizados)

Uma vez selecionada a categoria e dentro da categoria o relatrio a imprimir,
clique no boto Select (Selecione) e o relatrio ser emitido. Primeiramente,
ser apresentado na tela. Caso queira realmente imprimir, clique no boto Print...
(Imprimir...), que aparece no alto da tela.

4.6.1 Personalizando Relatrios
O MS-Project inclui mais de 20 relatrios predefinidos de tarefas, recursos e
tabelas de referncia cruzada. Entretanto se nenhum deles for suficiente voc
pode criar os seus prprios relatrios personalizados.
Para criar um relatrio personalizado:
1. Acesse o menu Exibir Relatrios;
2. Clique em Personalizado;
3. Clique em Novo;
4. Selecione o tipo do relatrio a ser criado;
5. Preencha as informaes relativas a cada tipo de relatrio, incluindo
nomes, filtros e classificao;
6. Pressione OK para criar o relatrio;
7. Para utilizar o relatrio criado, d um clique duplo no relatrio.

4.6.2 Especificando Cabealhos, Rodaps e Legendas

Um cabealho um texto que aparece na extremidade superior de cada pgina;
um rodap um texto que aparece na extremidade inferior de cada pgina.
Tanto no cabealho quanto no rodap, voc pode especificar o tipo de
informaes que aparece em cada pgina. Voc pode especificar o alinhamento
das informaes do cabealho e rodap. Alem do texto que voc inserir voc
tambm possvel incluir as seguintes informaes no cabealho ou rodap.
o Numero da pgina
o Numero total de pginas
o Ttulo do Projeto
o Nome da Empresa
o Nome do Gerente
o Data de Incio do Projeto
o Data de Trmino do Projeto
o Data Atual do Projeto
o Data de Status do Projeto
o Nome do modo de exibio
o Nome do filtro
o Nome do relatrio
o Nome do filtro
o Data da ultima Gravao
o Data do sistema
o Hora do sistema
o Assunto
o Autor
o palavra-chave

4.6.3 Modificando Cabealho e Rodaps
1. No menu Arquivo selecione Configurar Pgina;
2. Escolha a guia cabealho ou rodap;
3. Escolha o alinhamento;
4. Escolha as informaes para colocar no cabealho ou rodap;
5. Visualize o seu cabealho ou rodap na janela Exemplo.
Utilize SHIFT+ENTER para pular de linha na janela Alinhamento. Se voc
digitar somente ENTER ser o mesmo que clicar em OK.

1. Configurar a pgina Cabealho e Rodap

4.7 Mltiplos Projetos

Os mltiplos projetos So utilizados em diversas reas, a saber:
Um nico coordenador precisa analisar globalmente vrios projetos
diferentes;
gerente de projeto precisa trabalhar com vrios projetos de lideranas
diferentes, e h necessidade de consolidados;
projeto tem predecessores e sucessores externos.

4.7.1 I nserindo um Projeto num Projeto j existente

1. Abra o projeto que funcionar como projeto principal;
2. Na barra de modos, clique em Grfico de Gantt;
3. Clique na linha imediatamente inferior linha que se deseja inserir o
projeto;
4. No menu Inserir selecione Projeto;
5. Escolha o arquivo de projeto a ser inserido;
6. Determine se o projeto ser vinculado ao projeto de origem;
7. Caso no se deseja que as alteraes no projeto inserido sejam feitas no
projeto de origem, marque a caixa somente leitura;
8. Desmarque a caixa de seleo Ocultar sub-tarefas se desejar que as
atividades do projeto inserido sejam mostradas imediatamente no
projeto principal;
9. Clique em Inserir.

1. Inserir Projeto

4.7.2 Excluindo um subprojeto de um projeto principal

1. Selecione a linha do projeto inserido;
2. Pressione a tecla Delete;
3. Se o quadro Assistente de Planejamento aparecer, pressione OK.

4.7.3 Consolidando Projetos

A melhor maneira de organizar projetos grandes ou complexos consolidar
projetos. Os projetos consolidados permitem manter o nmero de tarefas
visualizadas e acompanhadas em um nvel gerencivel.
Para consolidar projetos:
1. Abras os projetos que sero consolidados;
2. Acesse o menu J anela Nova J anela;
3. Pressione e mantenha pressione a tecla CTRL, clicando nos projetos que
sero consolidados temporariamente;
4. Clique em OK.

1. Consolidando Projetos

4.7.4 Relaes de Dependncia entre Projetos Consolidados

Projetos consolidados podem possuir tarefas com relacionamento entre si. Ao
vincular as tarefas, o MS-Project exibe uma barra externa em cada um dos
projetos com a qual a dependncia entre as atividades ser exibida.
1. Consolide os projetos que tero atividades interdependentes, como visto
anteriormente;
2. Clique e mantenha o mouse pressionado na barra de atividades
predecessora;
3. Arraste at a barra da atividade sucessora no outro projeto, uma relao
trmino para incio automaticamente criada.
Quando se abre um projeto que possua predecessoras ou sucessoras externas
observa-se que uma tarefa predecessora externa adicionada ao projeto que
contm a tarefas sucessora, e uma tarefa sucessora externa adicionada ao
projeto que contm a tarefa predecessora.

4.7.5 Recursos em Projetos Consolidados

Abra o projeto que contm o pool de recursos ou crie um novo projeto e
coloque todos os recursos que constituiro o pool nesse novo projeto;
1. Acesse o menu Ferramentas Recursos Compartilhar Recursos;
2. Clique no item Usar Recursos;
3. Na caixa De, clique no projeto que contm o pool de recurso;
4. Clique em OK.
O pool de recursos passa a ficar disponvel no projeto ativo, podendo-se
atribuir os recursos s atividades normalmente. Caso o projeto ativo j tenha
seus prprios recursos, os recursos de ambos os projetos sero combinados e
exibidos.

4.8 Utilizao de Redes PERT
4.8.1 Caractersticas Bsicas
De acordo com Casarroto[2] o mtodo PERT Program Evaluation and
Review Technique ou, em portugus, Tcnica de Avaliao e Reviso de
Projetos, foi elaborado em 1965 pela Marinha americana e utilizado inicialmente
no planejamento e controle do projeto Polaris, um mssil norte-americano. O
mtodo CPM Critical Path Method ou Mtodo do Caminho Crtico atribudo a
J ames Kelly J r., da Remington Rand, e Morgan Walker, da Dupont de Nemours,
que o desenvolveram em 1957. Ambos os mtodos so considerados tcnicas
de redes baseados na Teoria dos Grafos, e classificados como modelos
pictricos de pesquisa operacional. PERT-CPM diferem entre si basicamente
pela forma como tratado o tempo: o CPM utiliza valores determinsticos ,
enquanto o PERT permite utilizar trs estimativas de tempo e a distribuio Beta
parra a determinao do tempo mais provvel, sendo portanto um modelo
probabilstico. Mas hoje em dia normalmente se diz diagrama PERT/CPM.
1. Exemplo de Diagrama de Setas com Caminho Critico
2. O MS-Project no trabalha com o PERT/CPM da mesma maneira com
que a literatura apresenta e define o PERT/CPM. O MS-Project faz
algumas mudanas, conhecedores da teoria PERT iro sentir a diferena.
Uma rede PERT pode representar cada tarefa como uma caixa,
conhecida como n. No n, voc poder ver at cinco campos de
informaes. Embora voc possa mudar facilmente os campos exibidos
nos ns, os campos padres dos ns so nome da tarefa, nmero ID da
tarefa, durao, data programada para incio e data programada para o
fim. O MS-Project utiliza a rede do tipo caixas para montar um diagrama
PERT/CPM.
As linhas que ligam os ns refletem as relaes das tarefas. Voc pode
visualizar a Rede PERT usando o comando PERT no menu Exibir.
As bordas em torno de cada n indicam se um n uma tarefa resumida,
uma sub-tarefa ou um marco, e se est no caminho crtico.
Como padro, os ns no caminho crtico possuem uma borda espessa,
vermelha ou hachurada; as tarefas no crticas possuem uma borda fina e
preta; as tarefas resumidas possuem uma borda em forma de caixa
sombreada; e os marcos possuem uma borda dupla ou tipo moldura.

4.8.2 I nserindo I nformaes sobre Tarefas

H duas maneiras pelas quais voc pode inserir informaes sobre
tarefas em uma Rede PERT. Voc pode digitar diretamente nos campos
dos ns, ou pode arrastar para criar e mover tarefas diretamente na Rede
PERT. Voc pode tambm dar um clique duplo em um n para exibir a
caixa de dilogo Informaes sobre a Tarefa. Use esta tcnica quando
quiser inserir informaes sobre tarefas se voc tiver afastado a
visualizao e o tamanho da fonte estiver pequeno demais.

3. Exemplo
de Rede Pert no MS Project


5 Acompanhando o Projeto:

Quando voc gerencia um projeto, precisa monitorar os elementos do
tringulo do projeto: tempo, dinheiro e escopo. Ajustar um desses elementos
afeta os outros dois. Eventos como atrasos inesperados, estouros no custo e
alteraes de recursos podem causar problemas em sua agenda.

Se voc mantiver as informaes do projeto atualizadas, voc sempre
poder ver o status mais recente do projeto. Dessa forma, voc pode identificar
mais cedo os problemas que podem prejudicar o xito do projeto e usar o
Microsoft Project para encontrar solues.

Para manter o seu projeto dentro da programao, certifique-se de que
as tarefas iniciem e terminem no prazo final. O modo de exibio Gantt de
controle ajuda a encontrar problemas, tarefas que variam do plano da linha de
base. Voc pode ento ajustar a dependncia entre tarefas, reatribuir recursos
ou excluir algumas tarefas para atender os seus prazos finais.

O modo de exibio Gantt de controle combina a agenda atual com a
agenda original de cada tarefa. Quando tiver salvo o projeto com uma linha de
base, mas antes de ter inserido dados atuais sobre o andamento, o modo de
exibio Gantt de controle mostra as tarefas com as barras da linha de base e as
barras agendadas ou atuais sincronizadas.

Para acompanhar um projeto no MS Project 2000, siga os passos abaixo:

No menu Exibir, clique em Gantt de controle.
Para exibir os campos de variao, no menu Exibir, aponte para
Tabela e clique em Variao.
Se necessrio, pressione TAB para ver os campos de variao.
No menu Exibir, aponte para Barras de ferramenta e clique em
Controle.
Atualize o andamento das tarefas em seu projeto.
Se a tarefa tiver iniciado conforme o agendamento, clique na tarefa e,
em seguida, clique em Atualizar como agendado .
Se a tarefa no estiver com o andamento agendado, No menu Exibir,
clique em Grfico de Gantt.
No menu Exibir, aponte para Barras de ferramentas e clique em
atualizar tarefas .
Em Real, digite ou selecione uma data na caixa Incio ou Trmino.
Se voc inserir uma data de trmino, certifique-se de que a tarefa
esteja 100% concluda; o Microsoft Project assumir que a data est
correta e reagendar as tarefas apropriadamente.
Clique em OK.

5.1 Controlando o Projeto

5.1.1 Calculando os Custos

O custo de uma tarefa a soma do custo fixo, se houver, mais o custo das suas
alocaes de recursos. O custo do recurso calculado a partir das informaes
de custo unitrio do recurso custo normal, custo de hora extra, custo por
utilizao e mtodo de acmulo que voc define para o recurso.
5.1.2 Visualizando informaes

Oramento atual e a linha de base
1. Na menu Projeto escolha Informaes sobre projeto e d um clique no
boto Estatsticas;
2. Clique no boto Fechar.

1. Estatsticas do Projeto

I nformaes de Custo na Tabela de Custos

1. No menu Exibir escolha Tabela: e em seguida escolha Custo.

1. Planilha de Custos
5.2 Acompanhando o Progresso

Acompanhar o progresso significa atualizar e analisar o desempenho do seu
projeto assim que o projeto est em andamento. Antes de o projeto comear,
voc cria uma linha de base que uma cpia do cronograma original que
permanece inalterado
Ao acompanhar o projeto voc trabalha com trs tipos de informaes:
Linha de Base: o modelo fixo de como o projeto deveria prosseguir. Tambm
pode chamar-se informaes planejada. Essa informao no muda a menos
que voc especifique que deseja mudar a linha de base.
Atual: Este um modelo funcional, que est sempre mudando, para as tarefas
que vo ocorrer, depois que o projeto se encontra em andamento. O
cronograma pode mudar medida que voc recebe novas informaes e faz
ajustes.
Real: As informaes reais so tarefas que j esto em andamento ou que j
foram finalizadas. medida que voc insere datas reais para as tarefas
completadas, as datas de incio e fim para as tarefas programadas
remanescentes so finalizadas.
5.2.1 I nserindo informaes reais

Voc insere informaes reais medida que as tarefas ocorrem.
1. Com o boto direito do Mouse, d um clique em uma barra de
ferramentas para exibir o atalho Barra de Tarefas e em seguida escolha
Controle;
2. Selecione as tarefas que sero atualizadas;
3. Na barra de ferramentas Controle, de um clique no boto Atualizar como
agendado

1. Barra de ferramentas de Controle
5.2.2 Atualizando Tarefas Especficas

1. Selecione a tarefa;
2. Na barra Controle selecione Atualizar Tarefas;
3. Selecione o modo de atualizar a Tarefa;
Em percentual
Indicando a data de incio e trmino

1. Atualizar Tarefas
5.2.3 Comparando Resultados

Quando voc salva uma linha de base, o MS-Project proporciona formas para
voc comparar o seu cronograma atual e os dados reais com a linha de base.
1. No menu Exibir, escolha Tabela e em seguida escolha Variao. D um
clique duplo nas bordas das colunas, se necessrio, para ajustar as
larguras das colunas.
Alem da tabela Variao, a visualizao Gantt de Acompanhamento
permite comparar visualmente o progresso planejado com o progresso
realizado, exibindo as barras de Gantt tanto para o cronograma de
linha de base quanto para o cronograma real.
1. No menu Exibir escolha Mais modos de Exibio;
2. Na lista Exibir escolha Gannt de Acompanhamento;
3. De um clique no boto Aplicar.
6 Exerccios

Exerccio 1

Segundo as atividades abaixo relacionadas, Crie um projeto de Reforma de Escritrio.

ATI VI DADES DURAO
Incio do Projeto 0d
Planejamento 10d
Escrever proposta 3d
Contratar arquiteto 2d
Localizar nova instalao 1s
Apresentar a proposta 2d
Aprovao pela corporao 0d
Negociar novo aluguel 4d
Finalizar plantas 2s
Selecionar subcontratados 1,5s
Contratar empresa de mudanas 3d
Submeter plantas 1,5s
Permisso recebida 0d
Remodelagem 10d
Demolio do espao existente 3d
Estruturar paredes interiores 4d
Instalao eltrica 6,5d
Instalao de linhas telefnicas e de dados 3d
Terminar paredes 2s
Instalar portas e hardware 3d
Pintura 4d
Instalar carpetes no espao do escritrio 3d
Instalar vinil: sala do servidor 3d
Acabamento e fixao final 1s
Testar sistemas 2d
Retocagem 3d
Limpeza final 2d
Remodelao completada 0d
Mudana 2d
Espao do escritrio 2d
Desconectar computadores/equip. 2d
Desmontar mveis 2d
Mudar mveis/equip./caixas 4h
Montar mveis 2d
Reconectar computadores/equip. 2d
Espao do escritrio completado 0d
Sala do servidor 2d
Desconectar servidor 2d
Mover servidor 4h
Reconectar servidor 2d
Testar servidor 1d
Sala do servidor completada 0d
Reinaugurao do Escritrio 0d

Exerccio 2
1. Uma empresa de desenvolvimento de softwares, ciente da lacuna
existente em um determinado segmento de sua rea de atuao,
resolveu investir no desenvolvimento de um sistema que estivesse em
conformidade com os requisitos esperados por sua potencial clientela.
Sabe-se que uma outra empresa j vem concentrando esforos para
atingir este objetivo pois o ganho desta fatia de mercado abriria novas
portas. O que faz deste projeto uma ao estratgica para aumentar o
portiflio de negcios da empresa.
2. Assim a administrao requisitou ao gerente de projetos para "ontem" a
primeira fase deste projeto que consistiria do planejamento dos
requisitos do software.
3. De acordo com sua experincia de projetos passados, o gerente de
projeto identificou as seguintes tarefas.

Identificao

Durao (dias)
1 Planejamento de Requisitos

2 Revisar sistemas existentes 3
3 Processo de modelagem 7
4 Desenvolver anlise do fluxo de trabalho 2
5 Desenvolver cronograma das atividades 2
6 Calcular oramento 2
7 Identificar requisitos do usurio 3
8 Identificar requisitos de performance 3
9 Identificar requisitos de interface 3
10 Preparar Especificaes de requisitos do
software
1
11 Planejamento dos requisitos prontos

4. A tarefa "3" s poder ser iniciada depois da tarefa "2".
5. A tarefa "6" s pode iniciar depois de terminada a tarefa "5" e esta por
sua vez dever esperar o trmino da tarefa "4".
6. As tarefas "7", "8" e "9" s devem iniciar depois de terminada a tarefa
"2".
7. A tarefa "10" deve esperar o trmino das tarefas "7", "8" e "9".
8. Considerando que iniciaremos o projeto na data de hoje, qual ser a
data de trmino?
9. Visualize o caminho crtico.
10. Quais as folgas que poderemos ter nas tarefas, sem alterarmos a data
final?
11. Fomos informados de ultima hora que o analista que ficar responsvel
pela tarefa "7" realizar uma viagem e ficara ausente durante 3 dias, qual
a nova data de final?
12. Qual o novo caminho crtico?
13. Mostre esta tarefa na barra de tarefa resumida.
14. Remova a restrio da tarefa "7".
15. Foi percebido que a tarefa 9 necessita de alguns dados da tarefa 8 para
se iniciar, ou seja, 50% da tarefa 8 deve estar concluda para que a 9 se
inicie.

Exerccio 3
1. Uma empresa de revendas, devido a diversos fatores, decidiu se mudar
para um novo local mais apropriado para o seu momento atual.
2. Para no atrapalhar em demasiado o funcionamento normal da empresa
durante a mudana, o gerente de projetos elaborou a sequncia de
tarefas necessrias, tentando causar o menor transtorno possvel, pois
sabe-se que quanto mais rpido for a mudana, mais rapidamente a
empresa poder voltar a trabalhar normalmente.
3. Devido ser uma mudana, uma atividade fora da rotina da empresa os
recursos disponveis so limitados, e tambm pela crise que a mesma
vem enfrentando, foi optado pela administrao, que todas as tarefas
sero realizadas pelos prprios funcionrios da empresa.
Tarefa

Horas de Trabalho
1 Reforma

2 Instalar prateleiras do depsito 120 h
3 Reformar Sala de Reunies

4 Eletricidade 8 h
5 Pintar 16 h
6 Instalar carpete 8 h
7 Sala Reunies Completa 0h
8 Reformar Sala do CPD

9 Eletricidade 16 h
10 Sistema de Incndio 8 h
11 Pintar 16 h
12 Sala de CPD Completa

13 Reforma completa

14 Mudana

15 Fazer Mudana do Escritrio

16 Desconectar Computadores 16 h
17 Desmontar Mveis 16 h
18 Transportar Mveis e Computadores 24 h
19 Remontar Mveis 16 h
20 Reconectar os computadores 24 h
21 Instalar o Software de rede 16 h
22 Mudana do escritrio pronta

23 Mudar o depsito 80 h
24 Mudana completa

4. Na reforma da sala de reunies, deve-se pintar somente depois de
pronta a instalao eltrica, e colocar o carpete somente depois de
pintado.
5. Na reforma da sala de CPD, deve-se pintar somente depois dos sistemas
de eletricidade e incndio tiverem sido instalados.
6. A mudana do depsito deve se iniciar depois que as prateleiras tiverem
sido instaladas.
7. O mveis devem comear a ser desmontados depois que os
computadores estiverem sido desconectados.
8. O transporte dos mveis e computadores deve se iniciar assim que
comearem a desmontar os mveis.
9. Deve-se remontar os mveis depois que os mveis e computadores
forem transportados.
10. Deve-se iniciar a reconectar os computadores depois que os mveis
forem montados.
11. Deve-se iniciar a instalao dos softwares depois que os computadores
forem reconectados.
12. As tarefas de mudar o depsito e transportar os mveis necessitam do
recurso transporte.
13. O recurso transporte constitudo por um caminho da empresa do tipo
ba, estando apto para a mudana. O custo deste recurso envolve
somente o custo com combustvel e depreciao. Para usar este recurso
necessrio alocar recursos humanos para carregar e descarregar o
caminho assim como dirigir o mesmo, ou seja, este recurso no poder
ser alocado sozinho.
14. A sala de reunies receber uma pintura de decorao onde se utilizar
uma tinta especial em duas cores, devido ao tipo de pintura, deve-se
esperar um dia parado esperando secar as primeiras 8 horas de pintura,
para somente depois terminar as 8 horas que faltam.
15. Todas as pessoas envolvidas esto aptas a fazerem o trabalho de
transporte, mudana e desmontagem e remontagem dos mveis.
16. Somente os funcionrios do depsito sabem instalar as prateleiras.
17. Para o trabalho de pintura, sistema de incndio, eletricidade e instalao
do carpete, cabe aos funcionrios da manuteno.
18. Desconectar os computadores, Reconectar os Computadores e instalar
software de rede, cabe aos funcionrios de suporte a pc.
19. Os recursos disponveis so:
Recurso Quantidade Custo/hora
Manuteno 2 5,00
Depsito 3 3,00
Suporte 2 8,00
Transporte 1 10,00
Motorista 1 2,00

20. Os custos fixos com pintura foram orados:
21. Sala de reunies: 600,00
22. Sala de CPD: 400,00
23. Os custos fixos com instalaes eltricas
24. Sala de reunies: 200,00
25. Sala de CPD: 1100,00
26. Os custos fixos com instalao de capete: 1200,00
27. Os custos fixos com instalao do sistema de incndio: 2100,00
28. Fica liberado o uso de horas-extras, obedecendo as normas da empresa
que d direito ao dobro do salrio normal, por hora-extra trabalhada.
29. Determine:
30. Data de trmino do projeto:
31. Custo do projeto:
32. Durao em horas do projeto:
33. Quais so as tarefas criticas do projeto?

7 Bibliografia

1. Kimura, Marcos; Apostila do Curso de MS-Project 2000, ENAP, 2002.
2. Carneiro, Margareth Fabola dos Santos; Apostila de Gerenciamento
de Projetos, ENAP, 2000.
3. Cardoso, Marco Antonio Siqueira, Convergente, 1998.
4. Microsoft Project 2000; Step by Step, Makron Books, 2000.
5. Vargas, Ricardo Vianna Gerenciamento de Projetos Estabelecendo
Diferenciais Competitivos Rio de J aneiro, Brasport, 2000.
6. PRADO, Darci. Usando o MS Project em Gerenciamento de Projetos. Belo
Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1998
7. VARGAS, Ricardo Viana.Gerenciamento de Projetos com MS-Project 98:
estratgia, planejanento e controle.Rio de J aneiro: Brasport, 1998.
8. CASAROTTO FI LHO, Nelson. Gerncia de Projetos/ engenharia
simultnea. Nelson Casarotto Filho, Severino Fvero, J oo Ernesto
Escosteguy Castro. So Paulo: Atlas. 1999.
9. VALERI ANO, Dalton L. Gerncia em Projetos Pesquisa,
Desenvolvimento e Engenharia. Dalton l .Valeriano So Paulo: Makron
Books, 1998
10. CATAPULT , I NC. Microsoft Project 4 for Windows: passo a passo.So
Paulo: Makron Books, 1995
11. PYRON, Tim. Special Edition Using Microsoft Project 98. QUE, 1998
12. VI EI RA, Newton Lemos. PERT-CPM. Rio de J aneiro: Manuais CNI, 1984
13. Gerncia de Projetos. Disciplina do curso de Engenharia de Produo e
Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina.


ANEXO

ANEXO - Introduo ao PMBOK -
Traduo livre do PMBOK, V 1.0,
disponibilizada atravs da Internet pelo PMI
MG em maio de 2000

PMBOK - Project Management Body of Knowledge - PORTUGUS

Sr(as) Gerentes de Projeto,

O PMBOK, compilado pela expertise do PMI Project Management Institute, a linha mestra
que nos conduz ao conhecimento organizado da gerncia de projetos. O estudo do PMBOK
fundamental para que os gerentes de projetos possam compreender os ensinamentos e
relacionamentos que, atravs das reas de conhecimento e de processos preconizados pela
metodologia, traduzem os conceitos mais atuais da prtica de Gerenciamento de Projetos no
mundo.
Uma verso do PMBOK em portugus , mais que um sonho, uma urgncia. O mundo
globalizado no permite que barreiras como o idioma impeam o acesso e a divulgao do
conhecimento.
Cumprindo sua misso, o PMI MG coloca disponvel para todos uma verso portugus do
PMBOK. uma traduo livre, no oficial e sem o compromisso quanto exata
correspondncia de cada termo do material traduzido com o original ingls do PMBOK.
No se assegura, tambm, que o texto em portugus correto o suficiente para
responder a qualquer questo do exame PMP - Project Management Professional.
apenas uma contribuio para o desenvolvimento do gerenciamento de projetos no
Brasil, onde todos os direitos autorais de traduo pertencem ao Project Management
Institute Headquarters.
Essa verso foi entregue ao PMIMG pelos membros Antnio Jos Soares, PMP, e Mrcio
Tibo, PMP, que a elaboraram para auxiliar a preparao para o exame de certificao,
contando com a colaborao de Darcilene Magalhes e Katia Thomaz, PMP. A eles, por essa
iniciativa, nossos sinceros agradecimentos.
O PMIMG assume o compromisso de evoluir essa verso preliminar a partir de contribuies
de um maior nmero de membros e demais profissionais da rea, na convico da
importncia desse material para o desenvolvimento do Gerenciamento de Projetos no Brasil.
Envie a sua contribuio para o endereo pmimg@aec.com.br. Agradecemos
antecipadamente seu comentrio ou sugesto de aprimoramento. Torne-se um colaborador
desse empreendimento.

Belo Horizonte, 28 de Maio de 2000
de maio de 2000

Ricardo Viana Vargas, PMP
Presidente do PMIMG
Traduo livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em maio de 2000

3
I INTRODUO NTRODUO

O Universo de Conhecimento em Gerncia de Projetos (PMBOK) uma
denominao que representa todo o somatrio de conhecimento dentro da profisso de
gerncia de projetos.
Como qualquer outra profisso - advocacia, medicina e contabilidade - o conjunto de
conhecimentos baseia-se na contribuio daqueles profissionais e estudantes que
aplicam esses conhecimentos no dia a dia, desenvolvendo-os. Este Conjunto Completo
de Conhecimentos em Gerncia de Projetos (Full PMBOK) inclui os conhecimentos
j comprovados atravs de prticas tradicionais que so amplamente utilizadas, assim
como conhecimentos de prticas mais inovadoras e avanadas que tm tido uma
aplicao mais limitada.
Este captulo define e explica uma srie de termos caractersticos da rea
apresentando tambm uma viso geral do resto do documento. Ele inclui as seguintes
sees:
1.1 Propsito deste Documento
1.2 O que um Projeto?
1.3 O que Gerncia de Projetos
1.4 Relacionamento com Outras Disciplinas de Gerncia
1.5 Empreendimentos Relacionados

1.1 1.1 P PROPSI T O ROPSI T O D D E S T E E S T E D D OC U M E NT O OC U M E NT O
O propsito principal deste documento identificar e descrever aquela parte do
PMBOK que geralmente aceita. O termo geralmente aceita significa, neste caso,
que os conhecimentos e prticas descritos so aplicveis maioria dos projetos, na
maioria das vezes, e que h um consenso amplamente difundido sobre seu valor e
utilidade. Geralmente aceita no significa, entretanto, que os conhecimentos e
prticas descritos so ou devem ser praticados uniformemente em todos os projetos; a
equipe de gerncia do projeto sempre responsvel pela escolha daquilo que mais
apropriado para um projeto especfico.
Este documento pretende tambm fornecer uma terminologia comum, dentro da
profisso, para discusses sobre Gerncia de Projetos. A Gerncia de Projeto uma
profisso relativamente nova e, embora haja uma razovel concordncia, dentro da
comunidade de projetos, acerca daquilo que feito, existe relativamente pouco
consenso quanto aos termos usados.
Este documento prov uma referncia bsica para qualquer profissional
interessado na profisso de Gerncia de Projetos. Entre outras categorias inclui:
Gerentes de Projetos e outros membros da equipe
Gerentes dos Gerentes de Projetos
Clientes e outras partes envolvidas
1
do projeto
Gerentes Funcionais que tm funcionrios alocados s equipes de projeto
Professores que atuam em cadeiras de Gerncia de Projetos e tpicos
relacionados
Consultores e outros especialistas em Gerncia de Projetos e reas relacionadas
Instrutores que ministram programas de treinamento em Gerncia de Projetos
Por ser uma referncia bsica, este documento no abrange todos os aspectos da
Gerncia de Projetos. O Apndice E discute a questo de extenses ao PMBOK para
reas de Aplicao especficas, enquanto no Apndice F so listadas algumas fontes
principais de informaes sobre Gerncia de Projetos.

1
Traduo para Stakeholders que so indivduos ou organizaes que esto ativamente envolvidos no projeto, ou cujos
interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pelos resultados do projeto.
1

1.1
Propsito deste
Documento

1.2
O que um Projeto?

1.3
O que Gerncia de
Projetos?

1.4
Relacionamento com
Outras Disciplinas de
Gerncia

1.5
Empreendimentos
Relacionados


4
Este documento tambm utilizado pelo PMI (Project Management Institute)
como uma estrutura consistente para seus programas de desenvolvimento
profissional incluindo:
Certificao de Profissionais de Gerncia de Projetos (PMP Project
Management Professional)
Credenciamento dos programas educacionais que concedem grau em
Gerncia de Projetos.

1.2 1.2 O O Q Q U E U E U U M M P PROJ ET O? ROJ ET O?
As organizaes executam trabalho. O trabalho envolve servios continuados e/ou
projetos, embora possa haver superposio entre os dois. Servios continuados e
projetos possuem muitas caractersticas comuns; por exemplo, ambos so:
Executados por pessoas
Restringidos por recursos limitados
Planejados, executados e controlados
Servios continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os
primeiros so contnuos e repetitivos, os projetos so temporrios e nicos. Assim,
um projeto pode ser definido em termos de suas caractersticas distintas um projeto
um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio
nico. Temporrio significa que cada projeto tem um comeo e um fim bem
definidos. nico significa que o produto ou servio produzido de alguma forma
diferente de todos os outros produtos ou servios semelhantes.
Os projetos so desenvolvidos em todos os nveis da organizao. Eles podem
envolver uma nica pessoa ou milhares delas. Podem requerer menos do que 100
horas de trabalho ou at 10.000.000 ou mais para se completarem. Os projetos
podem envolver uma unidade isolada da organizao ou atravessar as fronteiras
organizacionais, como ocorre com consrcios e parcerias. Os projetos so
freqentemente componentes crticos da estratgia de negcios da organizao.
Pode-se citar como exemplos de projetos:
Desenvolver um novo produto ou servio
Implementar uma mudana organizacional a nvel de estrutura, de pessoas ou
de estilo gerencial
Planejar um novo veculo de transporte
Desenvolver ou adquirir um sistema de informao novo ou modificado
Construir um prdio ou instalaes
Levar a cabo uma campanha poltica
Implementar um novo processo ou procedimento organizacional

1. 2. 1 1. 2. 1 T empo rri o T empo rri o
Temporrio significa que cada projeto tem um incio e um fim muito bem definidos.
Chega-se ao fim do projeto quando os seus objetivos foram alcanados ou quando
torna-se claro que os objetivos do projeto no sero ou no podero mais ser
atingidos. O projeto ento encerrado. Temporrio no significa que a sua durao
curta; muitos projetos duram vrios anos. Em todos os casos, entretanto, a durao
do projeto finita; projetos no so esforos continuados.
Alm disto, o termo temporrio geralmente no se aplica ao produto ou servio
criado pelo projeto. A maioria dos projetos so empreendidos para criar um
resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para erigir um monumento nacional
criar um resultado que dever durar sculos.
Muitos empreendimentos so temporrios apenas no sentido de que eles
terminaro num momento qualquer. Por exemplo, uma linha de montagem de uma
fbrica de automveis, poder eventualmente ser descontinuada, ou a prpria fbrica
ser desativada. Um projeto fundamentalmente diferente porque ele termina
quando seus objetivos propostos so alcanados, enquanto as operaes continuadas
(no projetos), quando atingem seus objetivos, criam um novo grupo de objetivos e
o trabalho continua.

5
A natureza temporria dos projetos se aplica tambm a outros aspectos dos
empreendimentos:
A oportunidade ou os nichos de mercado so usualmente temporrios a maioria
dos projetos tm um espao de tempo limitado para produzir seus produtos e
servios
A equipe do projeto normalmente desmontada aps o projeto os projetos em
sua maioria so conduzidos por uma equipe que tem o nico compromisso daquele
projeto. Ao trmino do projeto, a equipe liberada e os membros realocados em
outras atividades.

1. 2. 2 1. 2. 2 Pr o dut o o u Ser vi o ni c o Pr o dut o o u Ser vi o ni c o
Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes, e que ,
portanto, nico. Um produto ou servio pode ser nico, mesmo considerando que j
tenha sido desenvolvida uma infinidade de produtos/servios em sua categoria. Por
exemplo, muitos e muitos edifcios j foram construdos, mas cada nova unidade
lanada, nica com um proprietrio diferente, projeto prprio, localizao
especfica, construtor diferente, e assim por diante. A presena de fatores repetit ivos no
muda a caracterstica intrnseca de unicidade do esforo global. Por exemplo:
Um projeto para desenvolver um novo tipo de avio comercial pode requerer uma
srie de prottipos
Um projeto para liberao populao de um novo medicamento, pode requerer
milhares de doses da droga para distribuio em testes clnicos
A construo de um conjunto habitacional pode incluir centenas de unidades
individuais
Como o produto de cada projeto nico, as caractersticas peculiares que o
distinguem devem ser progressivamente elaboradas. Progressivamente significa
proceder por etapas; continuar de forma determinada, por incrementos enquanto
elaboradas significa trabalhadas com cuidado e detalhe; desenvolvidas por completo
[1]. Estas caractersticas que distinguem os produtos a serem construdos, so
amplamente definidas bem cedo no projeto, e se tornam mais explcitas e detalhadas
assim que a equipe adquire uma melhor e mais completa percepo do produto.
A elaborao progressiva das caractersticas do produto necessita ser
cuidadosamente coordenada com a correta definio do escopo do projeto,
especialmente se o projeto desenvolvido sob contrato. Quando adequadamente
definido, o escopo do projeto que define todo o trabalho a ser realizado no projeto
deve permanecer constante, ainda que as caractersticas do produto estejam sendo
elaboradas progressivamente. O relacionamento entre o escopo do produto e o escopo
do projeto discutido mais frente na introduo do Captulo 5.
Os dois exemplos seguintes ilustram o conceito de elaborao progressiva em duas
reas de aplicao diferentes.
Exemplo 1. Uma fbrica de processamento qumico comea com o processo de
engenharia definindo as caractersticas do processo. Estas caractersticas so usadas
para projetar as principais unidades de produo. Esta informao, por sua vez, torna-se
a base para o design de engenharia que define o leiaute detalhado da fbrica e as
caractersticas mecnicas das unidades de processo e das instalaes auxiliares. Como
resultado obtm-se desenhos de engenharia que so desdobrados para produzir desenhos
de fabricao (isometria de construo). Durante a construo, uma srie de
interpretaes e adaptaes so feitas, quando necessrias, e submetidas aprovao
formal. Esta elaborao posterior tambm transposta para desenhos do que
realmente foi construdo (as built design). Durante as fases de teste e manuteno,
novas transformaes so freqentemente realizadas sob a forma de ajustes finais.
Exemplo 2. O produto de uma pesquisa biofarmacutica pode ser inicialmente
definido como Testes clnicos de XYZ uma vez que o nmero e o tamanho de cada
teste no conhecido. Com o incio do projeto, o produto pode ser descrito mais
explicitamente como Trs testes Fase I, Quatro testes Fase II, e Dois testes Fase III. A
prxima etapa na elaborao progressiva pode enfocar exclusivamente os protocolos
para os experimentos da Fase I quantos pacientes devem tomar que dosagens e com
que freqncia. Nas fases finais do projeto os testes para a Fase III seriam
explicitamente definidos, baseados nas informaes coletadas durante os experimentos
das Fases I e II.

6
1 1 . . 3 3 O O Q Q U E U E G GE R N C I A D E E R N C I A D E P PROJ ET OS? ROJ ET OS?
Gerncia de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, e tcnicas para
projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes
envolvidas, com relao ao projeto. O ato de atingir ou exceder as necessidades e
expectativas das partes envolvidas, invariavelmente envolve o equilbrio entre demandas
concorrentes:
Escopo, prazo, custo e qualidade
Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas
Necessidades concretas e expectativas
O termo gerncia de projetos algumas vezes usado para descrever uma abordagem
organizacional para gerenciamento dos processos operacionais contnuos. Esta
abordagem, mais conhecida como gerncia por projetos, trata muitos aspectos dos
servios continuados como projetos, objetivando aplicar tambm a eles, os conceitos de
gerncia de projetos. Embora seja bvio que o conhecimento de gerncia de projetos
essencial para uma organizao que aplica a gerncia por projetos, uma discusso
detalhada dessa abordagem, est fora do escopo deste documento.
O conhecimento sobre gerncia de projetos pode ser organizado de muitas formas.
Este documento est estruturado em duas sees principais e 12 captulos como descrito
abaixo:

1.3.1 1.3.1 A E s t r ut ur a d e Ger nc i a d e Pr o j et o s A E s t r ut ur a d e Ger nc i a d e Pr o j et o s
A Parte I, A Estrutura de Gerncia de Projetos, fornece uma estrutura bsica para
compreenso do assunto gerncia de projetos.
O Captulo 1, Introduo, define os termos chaves e apresenta uma viso geral do
resto do documento.
O Captulo 2, O Contexto da Gerncia de Projetos, descreve o ambiente no qual o
projeto opera. A equipe de gerncia do projeto devem compreender este contexto amplo
o gerenciamento das atividades dirias do projeto necessrio mas no suficiente.
O Captulo 3, Os Processos da Gerncia de Projetos, apresenta uma viso geral da
interao entre os diversos processos de gerncia de projetos. O entendimento destas
interaes essencial para a compreenso do material apresentado do Captulo 4 at o 12.

1.3.2 1.3.2 As reas de Conhec imento da Gernc ia de Projetos As reas de Conhec imento da Gernc ia de Projetos
A Parte II, As reas de Conhecimento da Gerncia de Projetos, descreve os
conhecimentos e prticas em gerncia de projetos em termos dos processos que as
compem. Estes processos foram organizados em nove reas de conhecimentos como
descrito abaixo e como ilustrado na Figura 1-1.
O Captulo 4, Gerncia da Integrao do Projeto, descreve os processos necessrios
para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.
Ele composto pelo desenvolvimento do plano do projeto, execuo do plano do projeto
e controle geral de mudanas.
O Captulo 5, Gerncia do Escopo do Projeto, descreve os processos necessrios
para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o
trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. Ele composto pela iniciao,
planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificao do escopo e controle de
mudanas do escopo.
O Captulo 6, Gerncia do Tempo do Projeto, descreve os processos necessrios
para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele composto pela
definio das atividades, seqenciamento das atividades, estimativa da durao das
atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma.
O Captulo 7, Gerncia do Custo do Projeto , descreve os processos necessrios para
assegurar que o projeto seja completado dentro do oramento previsto. Ele composto
pelo planejamento dos recursos, estimativa dos custos, oramento dos custos e controle
dos custos.
O Captulo 8, Gerncia da Qualidade do Projeto, descreve os processos necessrios
para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sero
satisfeitas. Ele composto pelo planejamento da qualidade, garantia da qualidade e
controle da qualidade.

7

Gerncia de Projetos
4.
Gerncia da Integrao
de Projeto
6.
Gerncia do Tempo
do Projeto
9.
Gerncia dos Recursos
Humanos do Projeto
8.
Gerncia da Qualidade
do Projeto
7.
Gerncia do Custo do
Projeto
12.
Gerncia das Aquisies
do Projeto
10.
Gerncia das Comunicaes
do Projeto
11.
Gerncia dos Riscos
do Projeto
4.1
Desenvolvimento do Plano
do Projeto
4.2
Execuo do Plano do Projeto
4.3
Controle Geral de Mudanas
12.1
Planejamentos das Aquisies
12.2
Preparao das Aquisies
12.3

12.4
Seleo de Fornecedores
12.5
Administrao dos Contratos
12.6
Encerramento do Contrato
5.1
Iniciao
5.2
Planejamento do Escopo
5.3
Detalhamento do Escopo
5.4
Verificao do Escopo
5.5
Controle de Mudanas do Escopo
6.1
Definio das Atividades
6.2
Sequenciamento das Atividades
6.3
Estimativa da Durao
das Atividades
6.4
Desenvolvimento do Cronograma
6.5
Controle do Cronograma
7.1
Planejamento dos Recursos
7.2
Estimativa dos Custos
7.3
Oramento dos Custos
7.4
Controle dos Custos
8.1
Planejamento da Qualidade
8.2
Garantia da Qualidade
8.3
Controle da Qualidade
9.1
Planejamento Organizaional
9.2
Montagem da Equipe
9.3
Desenvolvimento da Equipe
10.1
Planejamento das Comunicaes
10.2
Distribuio das Informaes
10.3
Relato de Desempenho
10.4
Encerramento Administrativo
11.1
Identificao dos Riscos
11.2
Quantificao dos Riscos
11.3
Desenvolvimento das Respostas
aos Riscos
11.4
Controle das Respostas aos
Riscos
Figura 1-1. Viso Geral das reas de Conhecimento e dos Processos da Gerncia de Projetos
5.
Gerncia do Escopo
do Projeto

Obteni de Propostas

8

O Captulo 9, Gerncia dos Recursos Humanos do Projeto, descreve os processos
necessrios para proporcionar a melhor utilizao das pessoas envolvidas no projeto. Ele
composto pelo planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento
da equipe.
O Captulo 10, Gerncia das Comunicaes do Projeto, descreve os processos
necessrios para assegurar que a gerao, captura, distribuio, armazenamento e pronta
apresentao das informaes do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo
certo. Ele composto pelo planejamento das comunicaes, distribuio das
informaes, relato de desempenho e encerramento administrativo.
O Captulo 11, Gerncia dos Riscos do Projeto, descreve os processos que dizem
respeito identificao, anlise e resposta a riscos do projeto. Ele composto pela
identificao dos riscos, quantificao dos riscos, desenvolvimento das respostas aos
riscos e controle das respostas aos riscos.
O Captulo 12, Gerncia das Aquisies do Projeto, descreve os processos
necessrios para a aquisio de mercadorias e servios fora da organizao que
desenvolve o projeto. Ele composto pelo planejamento das aquisies, preparao das
aquisies, obteno de propostas, seleo de fornecedores, administrao dos contratos
e encerramento do contrato.

1.4 1.4 R RE L A C I O N A M E N T O C O M O U T RA S E L A C I O N A M E N T O C O M O U T RA S D D I SC I PL I N A S I SC I PL I N A S
G GE RE N C I A I S E RE N C I A I S
A maior parte do conhecimento necessrio para gerenciar projetos quase especfico da
disciplina gerncia de projetos (como exemplo cita-se a anlise de caminho crtico e a
estrutura de diviso do trabalho (WBS)). Entretanto, o PMBOK, na verdade, perpassa
outras disciplinas de gerncia como ilustrado na Figura 1-2.
A Administrao geral engloba o planejamento, a organizao, a alocao de pessoas,
a execuo e o controle das atividades de uma empresa em funcionamento. A
administrao geral tambm inclui disciplinas de suporte tais como a programao de
computadores, leis, estatsticas e teoria das probabilidades, logstica, e pessoal. O
PMBOK intercepta a administrao geral em muitas reas comportamento
organizacional, previso financeira, e tcnicas de planejamento, para citar algumas delas.
A Seo 2.4 apresenta uma discusso mais detalhada da administrao geral.
reas de Aplicao so categorias de projetos que tm elementos comuns, mas que
no estaro presentes, necessariamente, em todos os projetos. As reas de aplicao so
usualmente definidas em termos de:
Elementos tcnicos, tais como desenvolvimento de software, farmacutica ou
engenharia civil.
Elementos gerenciais, tais como contratao por rgo do governo e
desenvolvimento de um novo produto.
Grupos de indstria, tais como automotiva, qumica ou financeira.
O Apndice E inclui uma discusso mais detalhada das reas de aplicao em gerncia
de projetos.

1.5 1.5 E E M PRE E N D I M E N T O S M PRE E N D I M E N T O S R RE L A C I O NA D O S E L A C I O NA D O S
Certos tipos de empreendimentos so fortemente relacionados com projetos. Estes tipos
de empreendimentos so descritos abaixo:
Programas. Um programa um grupo de projetos gerenciados de uma forma
coordenada, a fim de se obter benefcios que, de uma forma isolada, no se obteria. [2].
Muitos programas tambm incluem elementos de operaes continuadas. Por exemplo:
O Programa avio XYZ inclui o(s) projeto(s) de design e desenvolvimento da
aeronave assim como os servios continuados de fabricao e suporte do veculo no
campo.
Muitas empresas eletrnicas tm gerentes de programas que so responsveis
tanto pelo desenvolvimento das verses de um produto individual (que so projetos)
quanto pela coordenao, ao longo do tempo, dessas diversas verses do produto
(que so servios continuados).

9

Os programas podem tambm envolver uma srie de tarefas repetitivas ou cclicas, como por
exemplo:
Nos servios de gua, luz e esgoto comum se falar em programa de construo anual,
significando uma operao continuada regular, que envolve muitos projetos.
Muitas organizaes sem fim lucrativos tm um programa de coleta de fundos. Esse esforo
continuado para se obter suporte financeiro, freqentemente envolve uma srie de projetos
discretos tais como campanhas de captao de membros e leiles.
A publicao de um jornal ou revista tambm um programa o peridico propriamente dito
um esforo continuado, mas a gerao de cada exemplar individual um projeto.
Em algumas reas de aplicao, a gerncia de programas e a gerncia de projetos so tratados
como sinnimos; em outras, a gerncia de projetos um subconjunto da gerncia de programas.
Ocasionalmente, a gerncia de programas considerado um subconjunto da gerncia de projetos. Esta
diversidade de significados torna imperativo que antes de qualquer discusso sobre gerncia de
programas versus gerncia de projetos, haja uma definio clara e consistente, entre os participantes,
de cada um dos termos.
Figura 1-2. Relacionamento da Gerncia de Projetos com
Outras Disciplinas da Administrao
O Universo de
Conhecimentos da
Gerncia de Projetos
Conhecimentos e Prticas
da Gerncia de Projetos que so
geralmente aceitas
Conhecimentos e
Prticas de
Administrao Geral

Conhecimentos e
Prticas das
reas de Aplicao

Esta figura uma viso conceitual desses relacionamentos
As sobreposies mostradas no so proporcionais


10
Subprojetos. Os projetos so muitas vezes divididos em componentes mais
gerenciveis ou subprojetos. Subprojetos so freqentemente contratados de outra
empresa ou outra unidade funcional dentro da mesma organizao. Exemplos de
subprojetos incluem:
Uma fase de um projeto (as fases de um projeto so descritas na Seo 2.1).
Uma instalao de acessrios hidrulicos ou eltricos em um projeto de construo
Testes de programas de computadores em um projeto de desenvolvimento de
software
Uma fabricao de alto volume para sustentar ensaios clnicos de um novo
remdio, durante um projeto farmacutico de pesquisa e desenvolvimento.
Entretanto, do ponto de vista da organizao que desenvolve o projeto, o subprojeto ,
freqentemente, considerado muito mais um servio do que um produto, e este servio
nico. Assim, os subprojetos so tipicamente referenciados como projetos e gerenciados
como tal.

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