APOSTILA Modulo Financeiro PDF

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Programa de Melhoria da Gesto em Hospitais Filantrpicos Programa de Melhoria da Gesto em Hospitais Filantrpicos
Desenvolvido por INDEXtech - Management
Edio 03/08
Mdulo Financeiro Mdulo Financeiro
Apresentaes:
Nome
Atividade desenvolvida
Tempo de experincia profissional
Nome do Hospital
p
Cidade
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Cronograma do Curso
Introduo administrao financeira hospitalar; Introduo administrao financeira hospitalar;
Demonstraes financeiras impostos e fluxo de caixa; Demonstraes financeiras impostos e fluxo de caixa; Demonstraes financeiras, impostos e fluxo de caixa; Demonstraes financeiras, impostos e fluxo de caixa;
Uso das demonstraes financeiras hospitalares; Uso das demonstraes financeiras hospitalares;
Valor do dinheiro no tempo; Valor do dinheiro no tempo;
Fluxo de caixa hospitalar; Fluxo de caixa hospitalar;
Oramento de capital; Oramento de capital;
Retorno sobre o Investimento ( Retorno sobre o Investimento (return return over over investment investment) ) ROI; ROI;
Controladoria; Controladoria;
Logstica hospitalar; Logstica hospitalar;
Anlise do impacto da carga tributria; Anlise do impacto da carga tributria;
Diagnstico e relatrio sobre servios de terceiros; Diagnstico e relatrio sobre servios de terceiros;
Plano de negcio ( Plano de negcio (Business Business Plan Plan); );
Introduo administrao financeira hospitalar
Se estivssemos montando um hospital necessariamente precisaramos Se estivssemos montando um hospital necessariamente precisaramos
responder a 3 perguntas? responder a 3 perguntas? p p g p p g
3. 3. Como se administraria as atividades dirias como, cobrar as contas Como se administraria as atividades dirias como, cobrar as contas
mdicas, pagar os fornecedores, realizar compras, etc? mdicas, pagar os fornecedores, realizar compras, etc?
1. 1. Que investimentos de longo prazo deveriam ser feitos em: instalaes, Que investimentos de longo prazo deveriam ser feitos em: instalaes,
equipamentos, mquinas, etc.? equipamentos, mquinas, etc.?
2. 2. Onde seriam obtidos os recursos financeiros de longo prazo? Onde seriam obtidos os recursos financeiros de longo prazo?
A administrao financeira hospitalar o estudo das A administrao financeira hospitalar o estudo das
formas pelas quais essas perguntas podem ser formas pelas quais essas perguntas podem ser
respondidas. respondidas.
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Oramento de Capital Oramento de Capital
a administrao dos investimentos de longo prazo. a administrao dos investimentos de longo prazo.
Identificar oportunidades e necessidades de investimento cujos valores Identificar oportunidades e necessidades de investimento cujos valores
presentes dos fluxos de caixa futuros, gerados pelos investimentos presentes dos fluxos de caixa futuros, gerados pelos investimentos
iniciais, sejam maiores que os investimentos iniciais, ou seja: iniciais, sejam maiores que os investimentos iniciais, ou seja:
Definir quanto deseja receber $$ e quanto espera gastar. Definir quanto deseja receber $$ e quanto espera gastar.
Precisa avaliar o risco de recebimento dos fluxos de caixa futuros Precisa avaliar o risco de recebimento dos fluxos de caixa futuros
O administrador financeiro de um hospital toma decises em nome dos O administrador financeiro de um hospital toma decises em nome dos
proprietrios e ambos tomam decises que atendam as necessidades dos proprietrios e ambos tomam decises que atendam as necessidades dos
pacientes, que so as de que os servios hospitalares sejam resolutivos, pacientes, que so as de que os servios hospitalares sejam resolutivos,
qualitativos e de baixo custo. qualitativos e de baixo custo.
O responsvel por esta funo deve atuar de acordo com os interesses dos O responsvel por esta funo deve atuar de acordo com os interesses dos
proprietrios e dos pacientes, tomar decises que minimizam os custos dos proprietrios e dos pacientes, tomar decises que minimizam os custos dos
recursos organizacionais maximizando o valor do capital prprio do hospital. recursos organizacionais maximizando o valor do capital prprio do hospital.
Estrutura de Capital Estrutura de Capital
a forma pela qual o hospital obtm recursos financeiros para sustentar os a forma pela qual o hospital obtm recursos financeiros para sustentar os
financiamentos de longo prazo. financiamentos de longo prazo.
a combinao entre capital de terceiros de longo prazo com capital prprio a combinao entre capital de terceiros de longo prazo com capital prprio
que o hospital usa para financiar suas operaes. que o hospital usa para financiar suas operaes.
Capital de Terceiros de LP x Capital Prprio (Scios) Capital de Terceiros de LP x Capital Prprio (Scios)
O administrador financeiro decide quanto de dinheiro tomar O administrador financeiro decide quanto de dinheiro tomar
emprestado e escolher as fontes de menor custo. emprestado e escolher as fontes de menor custo.
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Capital de Giro Capital de Giro
a administrao dos ATIVOS de curto prazo do hospital a administrao dos ATIVOS de curto prazo do hospital
a administrao dos ATIVOS de curto prazo do hospital. a administrao dos ATIVOS de curto prazo do hospital.
uma atividade diria que assegura que o hospital tenha recursos financeiros uma atividade diria que assegura que o hospital tenha recursos financeiros
suficientes para dar continuidades a suas operaes e evitar faltas que podem suficientes para dar continuidades a suas operaes e evitar faltas que podem
implicar em complicaes srias aos pacientes (clientes). implicar em complicaes srias aos pacientes (clientes).
Estoque; Estoque;
Caixa; Caixa;
Contas mdicas a receber; Contas mdicas a receber;
Passivos de curto prazo (pagamento de fornecedores etc ) Passivos de curto prazo (pagamento de fornecedores etc )
Ex.: Ex.:
Passivos de curto prazo (pagamento de fornecedores,etc.). Passivos de curto prazo (pagamento de fornecedores,etc.).
Questes: Questes:
1. 1. Quanto o hospital deve manter em caixa, estoques, material mdico e Quanto o hospital deve manter em caixa, estoques, material mdico e
medicamentos? medicamentos?
2. 2. Que tratamento dispensar aos prazos dos planos de sade? Tem Que tratamento dispensar aos prazos dos planos de sade? Tem--se como se como
negociar? Ou preciso adequar os meus prazos de pagamentos. negociar? Ou preciso adequar os meus prazos de pagamentos.
3. 3. Como obter financiamentos de curto prazo se necessrio? Como obter financiamentos de curto prazo se necessrio?
Demonstraes financeiras, impostos e fluxo de caixa
Balano Patrimonial Balano Patrimonial
Mostra basicamenteATIVOS PASSIVOS e PATRIMNIO LQUIDO Mostra basicamenteATIVOS PASSIVOS e PATRIMNIO LQUIDO Mostra basicamente ATIVOS, PASSIVOS e PATRIMNIO LQUIDO. Mostra basicamente ATIVOS, PASSIVOS e PATRIMNIO LQUIDO.
Ativos Ativos investimentos do hospital; investimentos do hospital;
Passivos Passivos financiamentos do hospital; financiamentos do hospital;
Patrimnio Lquido Patrimnio Lquido patrimnio dos scios. patrimnio dos scios.
CAPITAL DE GIRO LQUIDO DO HOSPITAL
PASSIVOS CIRCULANTES
ATIVOS CIRCULANTES
ATIVOS PERMANENTES
EXIGVEL A LONGO PRAZO
PATRIMNIO LQUIDO
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Ativos Ativos
Circulante Circulante transforma em dinheiro em um prazo inferior a 1 ano transforma em dinheiro em um prazo inferior a 1 ano caixa, bancos, estoques, caixa, bancos, estoques,
t di b t i i d it i t t di b t i i d it i t
contas mdicas a receber, materiais de escritrio etc. contas mdicas a receber, materiais de escritrio etc.
Permanente Permanente transforma em dinheiro em um prazo superior a 1 ano transforma em dinheiro em um prazo superior a 1 ano imveis, veculos, imveis, veculos,
equipamentos mdicos, instalaes, etc. equipamentos mdicos, instalaes, etc.
Passivos Passivos
So as obrigaes do hospital para com os terceiros. o Circulante da mesma forma que o So as obrigaes do hospital para com os terceiros. o Circulante da mesma forma que o
Ativo de prazo inferior a 1 ano enquanto que superior a 1 ano so os passivos exigveis a Ativo de prazo inferior a 1 ano enquanto que superior a 1 ano so os passivos exigveis a
longo prazo. longo prazo.
Patrimnio Lquido Patrimnio Lquido
Capital de Giro lquido hospitalar Capital de Giro lquido hospitalar
O Capital de Giro por definio o Ativo Circulante diminudo do Passivo Circulante, ou seja: O Capital de Giro por definio o Ativo Circulante diminudo do Passivo Circulante, ou seja:
todo o patrimnio ou investimento de curto prazo que se tornar disponvel dentro de 1 ano todo o patrimnio ou investimento de curto prazo que se tornar disponvel dentro de 1 ano
menos as obrigaes que tambm vencero em um prazo menor que 1 ano. menos as obrigaes que tambm vencero em um prazo menor que 1 ano.
qq
Representa os investimentos realizados pelos scios. o capital prprio do hospital. Representa os investimentos realizados pelos scios. o capital prprio do hospital.
PL = Ativo PL = Ativo Passivo Passivo
Liquidez hospitalar Liquidez hospitalar
Refere Refere--se a rapidez com que um Ativo hospitalar qualquer pode ser transformado em se a rapidez com que um Ativo hospitalar qualquer pode ser transformado em
dinheiro. dinheiro.
Um equipamento hospitalar ou uma conta mdica a receber menos lquido que uma Um equipamento hospitalar ou uma conta mdica a receber menos lquido que uma
aplicao financeira. aplicao financeira.
As duas faces da liquidez so: As duas faces da liquidez so:
Facilidade de converso; Facilidade de converso;
Perda de valor na converso; Perda de valor na converso;
No balano os ativos so apresentados de forma decrescente de liquidez: quanto No balano os ativos so apresentados de forma decrescente de liquidez: quanto
Ex.: Ex.:
p q q p q q
mais lquido mais para cima das demonstraes ele est. mais lquido mais para cima das demonstraes ele est.
Menor probabilidade de dificuldade em Menor probabilidade de dificuldade em
cumprir com as obrigaes; cumprir com as obrigaes;
Menor rentabilidade. Menor rentabilidade.
Maior Maior
Liquidez Liquidez
Obs.: Um ativo altamente lquido se pode ser vendido rapidamente sem Obs.: Um ativo altamente lquido se pode ser vendido rapidamente sem
perda significativa de valor. perda significativa de valor.
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Capital de Terceiros x Capital Prprio Capital de Terceiros x Capital Prprio
Funciona tanto para o bemquanto para o mal. Funciona tanto para o bemquanto para o mal.
Funciona tanto para o bem quanto para o mal. Funciona tanto para o bem quanto para o mal.
Os ganhos so maiores quando utilizamos o capital de terceiros, porm uma m Os ganhos so maiores quando utilizamos o capital de terceiros, porm uma m
avaliao poder potencializar as perdas. avaliao poder potencializar as perdas.
Ex.: Ex.:
Se, para financiar um determinado projeto, utiliza Se, para financiar um determinado projeto, utiliza--se de capital prprio (dos scios), se de capital prprio (dos scios),
perde perde--se a possibilidade ganhar com os rendimentos destes ativos, que foram se a possibilidade ganhar com os rendimentos destes ativos, que foram
aplicados. Mas, se utilizamos o capital de terceiros, poderemos ter ganhos com o aplicados. Mas, se utilizamos o capital de terceiros, poderemos ter ganhos com o
projeto (que remunerar o capital de terceiro e os scios) e com os ativos que os scios projeto (que remunerar o capital de terceiro e os scios) e com os ativos que os scios
no precisaraminvestir ou seja: no precisaraminvestir ou seja:
Alavancagem Financeira Alavancagem Financeira
no precisaram investir, ou seja: no precisaram investir, ou seja:
Demonstrao de resultados hospitalares Demonstrao de resultados hospitalares
Enquanto que o Balano Patrimonial reflete a fotografia do hospital em um dado momento, Enquanto que o Balano Patrimonial reflete a fotografia do hospital em um dado momento,
a demonstrao dos resultados a fotografia entre dois momentos (Balanos) a demonstrao dos resultados a fotografia entre dois momentos (Balanos)
Resultado antes de juros e Imposto de Renda $ 1 045 00
HOSPITAL X
Demonstrao dos Resultados em 2006
Receitas mdicas $ 10.500,00
(-) Custos hospitalares variveis $ 6.825,00
Resultado bruto $ 3.675,00
(-)Custos hospitalares fixos $ 2.630,00
Receitas mdicas Receitas mdicas Custos hospitalares =Lucro (prejuzo) Custos hospitalares =Lucro (prejuzo)
Ou seja: Ou seja:
a demonstrao dos resultados a fotografia entre dois momentos (Balanos). a demonstrao dos resultados a fotografia entre dois momentos (Balanos).
Resultado Lquido $ 489,00
Resultado Antes do Imposto de Renda $ 752,00
(-) Imposto de Renda $ 263,00
Resultado antes de juros e Imposto de Renda $ 1.045,00
(-) Juros $ 293,00
Regras: Regras:
Receitas mdicas: no momento da emisso da nota fiscal Receitas mdicas: no momento da emisso da nota fiscal Princpio da realizao; Princpio da realizao;
Custos: Registrados no momento de seu consumo Custos: Registrados no momento de seu consumo Regime de competncia. Regime de competncia.
Obs.: O DRE no representa entradas e sadas de Caixa no perodo. Obs.: O DRE no representa entradas e sadas de Caixa no perodo.
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Impostos Impostos
Cada operao do hospital, deve ser analisada sob o ponto de vista de seu impacto fiscal; Cada operao do hospital, deve ser analisada sob o ponto de vista de seu impacto fiscal;
Fluxo de caixa hospitalar Fluxo de caixa hospitalar
a diferena entre o dinheiro recebido e o pago pelo hospital em um determinado perodo. a diferena entre o dinheiro recebido e o pago pelo hospital em um determinado perodo.
O Fluxo de caixa dos ativos do hospital deve ser igual ao fluxo de caixa dos credores O Fluxo de caixa dos ativos do hospital deve ser igual ao fluxo de caixa dos credores
Melhores alternativas societrias e tributrias que objetivam a reduo de impostos devem Melhores alternativas societrias e tributrias que objetivam a reduo de impostos devem
ser analisadas; ser analisadas;
As prticas adotadas por outras empresas do mercado devem ser conhecidas e adaptadas As prticas adotadas por outras empresas do mercado devem ser conhecidas e adaptadas
para sua organizao. para sua organizao.
O Fluxo de caixa dos ativos do hospital deve ser igual ao fluxo de caixa dos credores O Fluxo de caixa dos ativos do hospital deve ser igual ao fluxo de caixa dos credores
composto pelas exigibilidades de terceiros e proprietrios. composto pelas exigibilidades de terceiros e proprietrios.
Itens de gerao de caixa: Itens de gerao de caixa:
Diagnsticos; Diagnsticos;
Tratamento; Tratamento;
Internao; Internao;
Outros servios: (estacionamento, bares,...) Outros servios: (estacionamento, bares,...)
Uso das demonstraes financeiras hospitalares
Anlise Financeira Anlise Financeira
Quando temos a possibilidade de poder manipular os nmeros gerados pelo Balano Quando temos a possibilidade de poder manipular os nmeros gerados pelo Balano Quando temos a possibilidade de poder manipular os nmeros gerados pelo Balano Quando temos a possibilidade de poder manipular os nmeros gerados pelo Balano
Patrimonial e compar Patrimonial e compar--los com outros hospitais podemos verificar a eficincia do nosso los com outros hospitais podemos verificar a eficincia do nosso
servio. servio.
Para anlise destas informaes tem Para anlise destas informaes tem- -se basicamente 4 tipos de ndices: se basicamente 4 tipos de ndices:
Capital de Giro Lquido
CGL
Liquidez Geral
ILG
Liquidez Corrente
ILC
Liquidez Imediata
ILI
Liquidez Seca
ILS
Giro de Estoque
GE
de Liquidez
Giro de Estoque
GE
Prazo Mdio de Estoque
PME
Giro de Contas Mdicas Receber
GCMR
Prazo Mdio de Recebimento
PMR
Giro de Contas Mdicas Pagar
GCMP
Prazo Mdio de Pagamento
PMP
Grau de Endividamento sobre o Patrimnio Lquido
GEPL
ndice de Endividamento Geral
IEG
Taxa de Retorno Sobre o Ativo Total
TRA
Taxa de Retorno Sobre o Patrimnio Lquido
TRPL
de Lucratividade
de Endividamento
de Atividades
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HOSPITAL X
Demonstrao dos Resultados em 2006
Receitas mdicas $ 16.700,00
HOSPITAL X
BALANO PATRIMONIAL (EM MILHES DE REAIS)
ATIVOS
(-) Custos hospitalares diretos (1) $ 11.550,00
Lucro bruto $ 5.150,00
(=) custos hospitalares indiretos (2) $ 3.023,00
Lucro operacional $ 2.127,00
(-) Imposto de Renda e contribuio social $ 665,00
Lucro lquido $ 1.462,00
(1) custos de atividades de diagnstico e tratamento
(2) custos de atividades de internao, sustentao e apoio gerencial
(-) DEPRECIAO ACUMULADA -$ 650,00
TOTAL DO ATIVO PERMANENTE $ 6.149,00
ATIVOS TOTAIS $ 8.836,00
PASSIVOS
PASSIVO CIRCULANTE
ATIVO PERMANENTE $ 6.799,00
ESTOQUES $ 1.250,00
TOTAL DO ATIVO CIRCULANTE $ 2.687,00
DISPONVEL $ 975,00
CONTAS MDICAS A RECEBER $ 462,00
ATIVOS CIRCULANTES
LUCROS SUSPENSOS $ 965,00
TOTAL DO PASSIVO DE LONGO PRAZO
TOTAL DO PATRIMNIO LQUIDO $ 5.351,00
CONTAS A PAGAR $ 302,00
TOTAL DO PASSIVO CIRCULANTE $ 1.548,00
CAPITAL $ 4.386,00
PASSIVOS TOTAIS $ 8.836,00
FORNENCEDORES $ 1.246,00
$ 1.937,00
Liquidez Liquidez
A liquidez de um hospital corresponde a capacidade de pagamento de suas obrigaes A liquidez de um hospital corresponde a capacidade de pagamento de suas obrigaes
de curto prazo no vencimento. de curto prazo no vencimento.
Capital de Giro Lquido (CGL): Capital de Giro Lquido (CGL):
PC AC CGL =
Definio: Quanto maior for o resultado deste ndice, maior ser a liquidez e a Definio: Quanto maior for o resultado deste ndice, maior ser a liquidez e a
capacidade de cumprimento das obrigaes de curto prazo do hospital. capacidade de cumprimento das obrigaes de curto prazo do hospital.
ndice de Liquidez Geral (ILG): ndice de Liquidez Geral (ILG):
00 , 139 . 1 00 , 548 . 1 00 , 687 . 2 = = CGL
q ( ) q ( )
( ) ELP PC
AT
ILG
+
=
Definio: Quando o valor deste ndice for superior a 1 significa que ele tem patrimnio Definio: Quando o valor deste ndice for superior a 1 significa que ele tem patrimnio
suficiente para cumprir com todas as suas obrigaes assumidas. suficiente para cumprir com todas as suas obrigaes assumidas.
Para cada real de obrigao, o hospital tem 2,54 reais no ativo. Para cada real de obrigao, o hospital tem 2,54 reais no ativo.
Quanto maior este ndice melhor. Quanto maior este ndice melhor.
54 , 2
00 , 485 . 3
00 , 836 . 8
= ILG
9
ndice de Liquidez Corrente (ILC): ndice de Liquidez Corrente (ILC):
AC
73 1
00 , 687 . 2
ILC
PC
AC
ILC = 73 , 1
00 , 548 . 1
00 , 687 . 2
= ILC
Definio: Quando o valor deste ndice for superior a 1 significa que ele tem recursos, Definio: Quando o valor deste ndice for superior a 1 significa que ele tem recursos,
com grande liquidez, suficientes para cumprir com as obrigaes assumidas no curto com grande liquidez, suficientes para cumprir com as obrigaes assumidas no curto
prazo. prazo.
Para cada real de obrigao, o hospital tem 1,73 reais. Para cada real de obrigao, o hospital tem 1,73 reais.
Quanto maior este ndice melhor. Quanto maior este ndice melhor.
ndice de Liquidez Imediata (ILI): ndice de Liquidez Imediata (ILI):
ndice de Liquidez Imediata (ILI): ndice de Liquidez Imediata (ILI):
PC
Disponvel
ILI =
63 , 0
00 , 548 . 1
00 , 975
= ILI
Definio: Quando o valor deste ndice for superior a 1 significa que ele tem recursos Definio: Quando o valor deste ndice for superior a 1 significa que ele tem recursos
financeiros imediatos, suficientes para cumprir com as obrigaes assumidas no curto financeiros imediatos, suficientes para cumprir com as obrigaes assumidas no curto
prazo. prazo.
Para cada real de obrigao, o hospital tem 0,63 reais disponveis. Para cada real de obrigao, o hospital tem 0,63 reais disponveis.
ndice de Liquidez Seca (ILS): ndice de Liquidez Seca (ILS):
Estoques AC
ILS

= 93 , 0
00 , 250 . 1 00 , 687 . 2
= ILS
PC
ILS =
Definio: A diferena entre o ndice de Liquidez Seca para o ndice de Liquidez Corrente Definio: A diferena entre o ndice de Liquidez Seca para o ndice de Liquidez Corrente
que os estoques so descontados do Ativo Circulante do hospital. que os estoques so descontados do Ativo Circulante do hospital.
Com isto pode Com isto pode--se concluir que este hospital dependente de seus estoques para poder se concluir que este hospital dependente de seus estoques para poder
cumprir com suas obrigaes no curto prazo. cumprir com suas obrigaes no curto prazo.
Atividade Atividade
Estes ndices so usados para medir a rapidez com que as contas circulantes do hospital Estes ndices so usados para medir a rapidez com que as contas circulantes do hospital
93 , 0
00 , 548 . 1
ILS
(estoques, contas mdicas a receber e contas mdicas a pagar) so convertidas em (estoques, contas mdicas a receber e contas mdicas a pagar) so convertidas em
Caixa. Caixa.
Giro de Estoque (GE): Giro de Estoque (GE):
Estoques
CHD
GE =
Definio: Este ndice informa quantas vezes o estoque foi renovado em um perodo (1 ano). Definio: Este ndice informa quantas vezes o estoque foi renovado em um perodo (1 ano).
Para este hospital o valor do estoque descrito no balano no dia 31/12/xx repetiu Para este hospital o valor do estoque descrito no balano no dia 31/12/xx repetiu--se 9,24 se 9,24
vezes durante 1 ano. vezes durante 1 ano.
24 , 9
00 , 250 . 1
00 , 550 . 11
= GE
10
Prazo Mdio de Estoque (PME): Prazo Mdio de Estoque (PME):
GE
PME
360
=
Definio: o tempo mdio (em dias) que o hospital leva para renovar todo o seu Definio: o tempo mdio (em dias) que o hospital leva para renovar todo o seu
estoque. estoque.
Este hospital precisa de aproximadamente 39 dias para converter o estoque em Este hospital precisa de aproximadamente 39 dias para converter o estoque em
dinheiro. dinheiro.
39
24 , 9
360
= PME
Giro das Contas Mdicas a Receber (GCR): Giro das Contas Mdicas a Receber (GCR):
Giro das Contas Mdicas a Receber (GCR): Giro das Contas Mdicas a Receber (GCR):
SCR
Vendas
GCMR = 15 , 36
00 , 462
00 , 700 . 16
= GCMR
Definio: Este ndice informa quantas vezes o valor das vendas descrito no DRE foi Definio: Este ndice informa quantas vezes o valor das vendas descrito no DRE foi
repetido em um perodo (1 ano). repetido em um perodo (1 ano).
Para este hospital por 36,15 vezes o valor das receitas se repetiu durante 1 ano. Para este hospital por 36,15 vezes o valor das receitas se repetiu durante 1 ano.
360
360
Prazo Mdio de Recebimento (PMR): Prazo Mdio de Recebimento (PMR):
Definio: o tempo mdio (em dias) que o hospital leva para receber uma duplicata. Definio: o tempo mdio (em dias) que o hospital leva para receber uma duplicata.
Este hospital precisa de aproximadamente 10 dias para realizar uma receita. Este hospital precisa de aproximadamente 10 dias para realizar uma receita.
Giro das Contas Mdicas a Pagar (GCP): Giro das Contas Mdicas a Pagar (GCP):
GCR
PMR
360
=
10
15 , 36
360
= PMR
Definio: Este ndice informa quantas vezes o valor das compras descrito no DRE foi Definio: Este ndice informa quantas vezes o valor das compras descrito no DRE foi
repetido em um perodo (1 ano). repetido em um perodo (1 ano).
Para este hospital por 7,46 vezes o valor das compras se repetiu durante 1 ano. Para este hospital por 7,46 vezes o valor das compras se repetiu durante 1 ano.
SCP
Compras
CGP =
46 , 7
00 , 548 . 1
00 , 550 . 11
= GCP
11
48
360
PMP PMP
360
Prazo Mdio de Pagamento (PMP): Prazo Mdio de Pagamento (PMP):
48
46 , 7
= PMP
GCP
PMP =
Endividamento Endividamento
A posio de endividamento de um hospital indica o montante de recursos de terceiros A posio de endividamento de um hospital indica o montante de recursos de terceiros
que esto financiando os ativos do hospital. Quanto maiores forem estes ndices maior que esto financiando os ativos do hospital. Quanto maiores forem estes ndices maior
Definio: o tempo mdio (em dias) que o hospital tem de prazo para pagar uma Definio: o tempo mdio (em dias) que o hospital tem de prazo para pagar uma
duplicata. duplicata.
Este hospital tem aproximadamente 48 dias, em mdia, para pagar uma duplicata. Este hospital tem aproximadamente 48 dias, em mdia, para pagar uma duplicata.
a probabilidade do hospital no pagar seus credores. a probabilidade do hospital no pagar seus credores.
ndice de Endividamento sobre o PL (IEPL): ndice de Endividamento sobre o PL (IEPL):
PL
ELP
IEPL =
% 20 , 36
00 , 351 . 5
00 , 937 . 1
= IEPL
Definio: indica a proporo do capital de terceiro para o capital prprio. Este o Definio: indica a proporo do capital de terceiro para o capital prprio. Este o
chamado grau de Alavancagem financeira que descreve o risco e o retorno gerados pelo chamado grau de Alavancagem financeira que descreve o risco e o retorno gerados pelo
uso de financiamentos. uso de financiamentos.
ndice de Endividamento Geral (IEG): ndice de Endividamento Geral (IEG):
( )
AT
ELP PC
IEG
+
=
% 44 , 39
00 836 8
00 , 937 . 1 00 , 548 . 1
+
= IEG
AT
00 , 836 . 8
Definio: Este ndice mede o montante de Ativos do hospital financiados por recursos de Definio: Este ndice mede o montante de Ativos do hospital financiados por recursos de
terceiros. terceiros.
Para este hospital cerca de 40% dos ativos do hospital esto sendo financiados por recursos Para este hospital cerca de 40% dos ativos do hospital esto sendo financiados por recursos
de terceiros. de terceiros.
Anlise de Rentabilidade Anlise de Rentabilidade
A rentabilidade pode ser avaliada em relao a suas receitas mdicas, Ativos e A rentabilidade pode ser avaliada em relao a suas receitas mdicas, Ativos e
Patrimnio Lquido Emconjunto estas medidas permitemao administrador avaliar os Patrimnio Lquido Emconjunto estas medidas permitemao administrador avaliar os
Patrimnio Lquido. Em conjunto estas medidas permitem ao administrador avaliar os Patrimnio Lquido. Em conjunto estas medidas permitem ao administrador avaliar os
resultados financeiros do hospital. resultados financeiros do hospital.
Taxa de Retorno sobre o Ativo Total (TRA): Taxa de Retorno sobre o Ativo Total (TRA):
( )
AT
Dficit Supervit
TRA = % 55 , 16
00 , 836 . 8
00 , 462 . 1
= TRA
Este ndice mede a eficincia global da administrao na gerao de lucros com seus ativos. Este ndice mede a eficincia global da administrao na gerao de lucros com seus ativos.
Esta anlise pode ser feita para investimentos separados, desde que se tenha um clculo de Esta anlise pode ser feita para investimentos separados, desde que se tenha um clculo de
custo aprimorado para poder determinar o lucro de cada linha de negcios. custo aprimorado para poder determinar o lucro de cada linha de negcios.
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Taxa de Retorno Sobre o Patrimnio Lquido (TRPL): Taxa de Retorno Sobre o Patrimnio Lquido (TRPL):
( )
PL
Dficit Supervit
TRPL = % 32 , 27
00 , 351 . 5
00 , 462 . 1
= TRPL
Trata Trata- -se de uma anlise semelhante a anlise feita para a TRA, porm a TRPL nos se de uma anlise semelhante a anlise feita para a TRA, porm a TRPL nos
mostra, em percentual, o retorno obtido pelos proprietrios do hospital. mostra, em percentual, o retorno obtido pelos proprietrios do hospital.
Anlise do ndice Dupont Anlise do ndice Dupont
O ndice Dupont funde as demonstraes financeiras hospitalares e o Balano O ndice Dupont funde as demonstraes financeiras hospitalares e o Balano
O ndice Dupont funde as demonstraes financeiras hospitalares e o Balano O ndice Dupont funde as demonstraes financeiras hospitalares e o Balano
Patrimonial em duas medidas significativas: Patrimonial em duas medidas significativas:
Taxa de retorno sobre o Ativo total; Taxa de retorno sobre o Ativo total;
Taxa de retorno sobre o Patrimnio Lquido. Taxa de retorno sobre o Patrimnio Lquido.
A leitura feita pela anlise financeira global permite identificar como as decises de A leitura feita pela anlise financeira global permite identificar como as decises de
Investimentos, financiamentos e gesto dos custos hospitalares influenciam a Taxa de Investimentos, financiamentos e gesto dos custos hospitalares influenciam a Taxa de
Retorno do Patrimnio Lquido hospitalar. Retorno do Patrimnio Lquido hospitalar.
U
L
T
A
D
O
S
ReceitasMdicas
$16.700
CustosHosp Diretos
D
E
M
O
N
S
T
R
A
O

D
E

R
E
S
U
AtivoCirculante
$2.687
LucroLquido
$1.462
Receitas Mdicas
$16.700
ReceitasMdicas
$16.700
AtivoTotal
MargemLquida
8,75%
GirodoAtivo
1,89
++
++
CustosHosp. Diretos
($11.550)
CustosHosp. Indiretos
($3.023)
Impostos
($665)
TaxadeRetornodoAtivo
total
16,55%
B
A
L
A
N
O

P
A
T
R
I
M
O
N
I
A
L
AtivoPermanenteLiq.
$6.149
PassivoCirculante
$1.548
AtivoTotal
$8.836
++
++
++
Exigvel aLongoPrazo
$1.937
Exigvel Total
$3.485
PatrimnioLquido
$5.351
PatrimnioLquido
$5.351
Total doPassivo+
PatrimnioLiquido
$8.836 Multiplicador de
alavancagemFinanceira
1,651
TaxadeRetornodo
PatrimnioLquido
27,32%
13
Valor do dinheiro no tempo
A expresso valor do dinheiro no tempo de significativa importncia para administrao A expresso valor do dinheiro no tempo de significativa importncia para administrao
financeira. financeira.
S d t i d dit f i d t l bid d S d t i d dit f i d t l bid d Se um determinado crdito for pago com seis meses de atraso, o valor recebido dever Se um determinado crdito for pago com seis meses de atraso, o valor recebido dever
ser maior do que o crdito nominal na data de vencimento. Isto validado pelo fato de ser maior do que o crdito nominal na data de vencimento. Isto validado pelo fato de
que voc poderia ganhar juros em uma aplicao financeira qualquer durante o tempo que voc poderia ganhar juros em uma aplicao financeira qualquer durante o tempo
compreendido entre o dia do crdito at o recebimento. compreendido entre o dia do crdito at o recebimento.
Assim, a relao entre o dinheiro hoje e no futuro dependente da taxa que se pode Assim, a relao entre o dinheiro hoje e no futuro dependente da taxa que se pode
ganhar com a aplicao. ganhar com a aplicao.
Valor Futuro (VF) Valor Futuro (VF)
montante de dinheiro em que um investimento se transformar ao longo de um montante de dinheiro em que um investimento se transformar ao longo de um
q g q g
perodo, a uma determinada Taxa de juros. perodo, a uma determinada Taxa de juros.
Montante Montante
Taxa de Taxa de
juros juros
A aplicao de taxas de juros sobrepostas sobre as taxas aplicadas nos perodos A aplicao de taxas de juros sobrepostas sobre as taxas aplicadas nos perodos
anteriores chamamos de capitalizao composta. anteriores chamamos de capitalizao composta.
Este elemento constitudo de 4 itens: Este elemento constitudo de 4 itens:
Valor do seu dinheiro hoje (Valor Presente Valor do seu dinheiro hoje (Valor Presente -- VP); VP);
Tempo de aplicao (nmero de perodos de capitalizao Tempo de aplicao (nmero de perodos de capitalizao -- n); n);
Taxa de juros (aplicada durante o perodo Taxa de juros (aplicada durante o perodo - - i); i);
Momento de recebimento do seu capital, acrescido de juros (Valor Futuro Momento de recebimento do seu capital, acrescido de juros (Valor Futuro -- VF). VF).
( )
n
i VP VF + = 1
Nesta frmula Nesta frmula VP VP o capital inicial e a taxa de capitalizao. o capital inicial e a taxa de capitalizao.
( )
n
i + 1
14
Ex.: Ex.:
Quanto eu preciso investir hoje para que eu possa comprar um equipamento para daqui a Quanto eu preciso investir hoje para que eu possa comprar um equipamento para daqui a
3 anos que vai custar aproximadamente $10.000,00, se minhas aplicaes permitem 3 anos que vai custar aproximadamente $10.000,00, se minhas aplicaes permitem
rendimentos a taxa de 12% ao ano? rendimentos a taxa de 12% ao ano?
80 , 117 . 7 $
) 12 , 0 1 (
00 , 000 . 10
) 1 (
3
=
+
=
+
=
n
i
VF
VP
11 2 2 3 3
10.000 10.000
VP VP
I = 12% a.a. I = 12% a.a.
Taxa de desconto Taxa de desconto -- i
A mesma equao pode calcular a taxa de desconto, fundamental para que possamos A mesma equao pode calcular a taxa de desconto, fundamental para que possamos
determinar o quanto o dinheiro esta sendo remunerado e poder comparar tipos de determinar o quanto o dinheiro esta sendo remunerado e poder comparar tipos de
investimentos. investimentos.
Obs.: Para este tipo de clculo ser necessrio o uso de uma Obs.: Para este tipo de clculo ser necessrio o uso de uma
calculadora financeira para que o clculo seja simplificado. calculadora financeira para que o clculo seja simplificado.
Fluxo de caixa hospitalar
Um fluxo de caixa Um fluxo de caixa
representa uma srie de representa uma srie de
pagamentos ou pagamentos ou
Descri o / Perodo Jan Fev Mar Abr ... dez Total
(=) Receitas Oriundas
(+) Mensalidades
(+)
(-) Inadimplncias
(+) outras receitas operacionais
MODELO DE FLUXO DE CAIXA
pagamentos ou pagamentos ou
recebimentos que ocorrem recebimentos que ocorrem
em um hospital em em um hospital em
determinado intervalo de determinado intervalo de
tempo. tempo.
Ao lado apresenta Ao lado apresenta--se um se um
modelo de fluxo de caixa modelo de fluxo de caixa
onde esto discriminado os onde esto discriminado os
muitos tipos de gastos muitos tipos de gastos
possveis. possveis.
(+) outras receitas operacionais
(=) Despesas e Custos Operaci onais
(-) Despesa com Pessoal
(-) Despesa comPessoal prprio
(-) Encargos sociais
(-) Servi os de Terceiros mdi cos
(-) Servios de terceiros PF
(-) Servios de terceiros PJ
(-) Despesas Hospitalares
(-) Consumo
(-/+) Outras despesas / Recei tas hospitalares
(-) Despesas Gerais
(-) Servios pblicos
(-) Seguros
(-) Depreciaes / Amortizaes
(-) Outros Gastos operacionais
(-) Impostos e Taxas
(-) Resultado Operacional
(+) Receitas No Operacionais
Obs.: Obs.:
importante ressaltar que importante ressaltar que
quanto maior for o quanto maior for o
detalhamento de um fluxo detalhamento de um fluxo
de caixa melhor ser a de caixa melhor ser a
informao gerencial informao gerencial
gerada para a tomada de gerada para a tomada de
deciso. deciso.
(+) Receitas No-Operacionais
(-) Aluguis
(-) Hotelaria
(-) Doaes
(-) Subvenes
(+) Outras Receitas
(-) Despesas No-Operacionais
(-) Prejuzo na Alienao de Bens
(-) Outras Despesas
(-) Despesas Emprstimos / Financiamento
(-) Despesas Financeiras
(+) Receitas e Aplicaes Financeiras
(+) Receitas Financeiras
(=) Lucro ou Prejuzo
Lucro Lqui do do Ms
15
Os fluxos de caixa podem ser feitos de vrias formas. Podemos formar fluxos de caixa Os fluxos de caixa podem ser feitos de vrias formas. Podemos formar fluxos de caixa
por processo, por unidade gerencial, por projetos, etc. A funo bsica do FC gerar por processo, por unidade gerencial, por projetos, etc. A funo bsica do FC gerar
informao de qualidade sobre os recursos que devero ser necessariamente gerados informao de qualidade sobre os recursos que devero ser necessariamente gerados
Caractersticas de um fluxo de caixa Caractersticas de um fluxo de caixa
Fluxos de caixa postecipados: indicam que os fluxos de pagamentos ou Fluxos de caixa postecipados: indicam que os fluxos de pagamentos ou
bi t fi l d i i i t l d t bi t fi l d i i i t l d t
q q g q q g
a tempo, para que se possa cumprir com as obrigaes impostas pelo projeto e/ou a tempo, para que se possa cumprir com as obrigaes impostas pelo projeto e/ou
unidade. unidade.
De forma anloga, ajuda o administrador a negociar os prazos de pagamentos e De forma anloga, ajuda o administrador a negociar os prazos de pagamentos e
recebimentos com seus fornecedores, para que este no precise recorrer a recursos de recebimentos com seus fornecedores, para que este no precise recorrer a recursos de
curto prazos, que tem como principal caracterstica o elevado custo de captao. curto prazos, que tem como principal caracterstica o elevado custo de captao.
recebimentos ocorrem no final do primeiro intervalo de tempo; recebimentos ocorrem no final do primeiro intervalo de tempo;
Fluxo de caixa peridicos: Os fluxos de pagamentos e recebimentos ocorrem em Fluxo de caixa peridicos: Os fluxos de pagamentos e recebimentos ocorrem em
intervalos de tempo iguais; intervalos de tempo iguais;
Fluxos de caixa constantes: Os valores dos fluxos de pagamentos e recebimentos Fluxos de caixa constantes: Os valores dos fluxos de pagamentos e recebimentos
so iguais. so iguais.
Fluxos de caixa limitados: Indicam que a quantidade dos fluxos de pagamentos ou Fluxos de caixa limitados: Indicam que a quantidade dos fluxos de pagamentos ou
recebimentos so finitos. recebimentos so finitos.
Valor Futuro dos fluxos de caixa: Valor Futuro dos fluxos de caixa:
Ex : Ex :
Ex.: Ex.:
Fluxo de caixa onde um hospital fez um investimento de longo prazo por dois anos Fluxo de caixa onde um hospital fez um investimento de longo prazo por dois anos
desembolsando $1.000 no fechamento da aplicao e $ 1.000 aps 1 ano, a uma taxa de desembolsando $1.000 no fechamento da aplicao e $ 1.000 aps 1 ano, a uma taxa de
36% a.a. 36% a.a.
Montagem do diagrama: Montagem do diagrama:
VF i VP
n
= + ) 1 (
60 849 1 $ ) 36 0 1 ( 000 1
2
= +
C it l C it l VF VF
Clculo: Clculo:
$ 1.000 $ 1.000
22
$ 1.000 $ 1.000
11 00
VF = 3.209,60 VF = 3.209,60
60 , 849 . 1 $ ) 36 , 0 1 ( 000 . 1 = +
00 , 360 . 1 $ ) 36 , 0 1 ( 000 . 1
1
= +
$ 1.000 $ 1.000
22
Capital Capital
Tempo Tempo
Aplicao Aplicao
I = 36% a.a. I = 36% a.a.
$ 1.000 $ 1.000
11 00
VF VF
16
Valor Presente dos fluxos de caixa: Valor Presente dos fluxos de caixa:
Para conhecermos o Valor Presente dos fluxos de caixa usamos a mesma frmula e Para conhecermos o Valor Presente dos fluxos de caixa usamos a mesma frmula e
raciocnio: raciocnio:
Fluxo de caixa onde um hospital fez um investimento de longo prazo por dois anos Fluxo de caixa onde um hospital fez um investimento de longo prazo por dois anos
desembolsando $2.000 no fechamento da aplicao, $ 2.000 aps 1 ano e $ 2.000 ao desembolsando $2.000 no fechamento da aplicao, $ 2.000 aps 1 ano e $ 2.000 ao
final do 2 final do 2 ano, a uma taxa de 36% a.a. ano, a uma taxa de 36% a.a.
$ 2.000 $ 2.000
22
$ 2.000 $ 2.000
11 00
$ 2.000 $ 2.000
000 . 2
1 = VP $ 1.470,60 $ 1.470,60
Ex.: Ex.:
Obs.: Obs.:
Em geral os fluxos de caixa hospitalares so constantes (iguais) e ocorrem sempre no final Em geral os fluxos de caixa hospitalares so constantes (iguais) e ocorrem sempre no final
de cada perodo (postecipado), caracterizando uma anuidade e possibilitando os clculos de cada perodo (postecipado), caracterizando uma anuidade e possibilitando os clculos
de Valor Presente e Futuro de forma simplificada. de Valor Presente e Futuro de forma simplificada.
1
) 36 , 0 1 (
1
+
VP
2
) 36 , 0 1 (
000 . 2
2
+
= VP
$ 1.470,60 $ 1.470,60
$ 1.081,40 $ 1.081,40
VP = 4.552,00 VP = 4.552,00
Determinao das taxas dos fluxos de caixa Determinao das taxas dos fluxos de caixa
A determinao das taxas de quaisquer fluxos de caixa por meios matemticos diretos A determinao das taxas de quaisquer fluxos de caixa por meios matemticos diretos
impossvel, e as formas mais usuais so por tentativas, por consulta a tabelas e a impossvel, e as formas mais usuais so por tentativas, por consulta a tabelas e a
mais usada por gestores financeiros, a calculadora financeira. mais usada por gestores financeiros, a calculadora financeira.
Relao entre taxas efetivas e taxas nominais Relao entre taxas efetivas e taxas nominais
Em geral, contratos de investimentos e/ou financiamentos firmados entre hospitais e Em geral, contratos de investimentos e/ou financiamentos firmados entre hospitais e
agentes financeiros mencionam taxas nominais em lugar de taxas efetivas. agentes financeiros mencionam taxas nominais em lugar de taxas efetivas.
Taxa nominal Taxa nominal So aquelas que quando aplicadas a um capital em So aquelas que quando aplicadas a um capital em
determinado perodo no refletemos juros pagos ou ganhos mencionados nos determinado perodo no refletemos juros pagos ou ganhos mencionados nos
determinado perodo no refletem os juros pagos ou ganhos mencionados nos determinado perodo no refletem os juros pagos ou ganhos mencionados nos
contratos. contratos.
Taxa efetiva Taxa efetiva So as que refletem os juros pagos ou ganhos no perodo. So as que refletem os juros pagos ou ganhos no perodo.
taxa mensal taxa mensal capitalizao mensal capitalizao mensal
a.m. a.m. c.m. c.m.
17
Ex.: Ex.:
Imaginemos uminvestimento hospitalar de $ 10.000 que renda 36%a.a. de acordo como Imaginemos uminvestimento hospitalar de $ 10.000 que renda 36%a.a. de acordo como
Imaginemos um investimento hospitalar de $ 10.000 que renda 36% a.a. de acordo com o Imaginemos um investimento hospitalar de $ 10.000 que renda 36% a.a. de acordo com o
contrato, capitalizados mensalmente. contrato, capitalizados mensalmente.
Utilizando a taxa de 36% a.a. ao final de 12 meses o hospital o hospital ter o seguinte: Utilizando a taxa de 36% a.a. ao final de 12 meses o hospital o hospital ter o seguinte:
( ) 600 . 13 36 , 0 1 000 . 10
1
= + = VF
Vejamos: Vejamos:
Se a taxa anual mas a capitalizao mensal tem Se a taxa anual mas a capitalizao mensal tem--se que imediatamente se que imediatamente
Se a taxa anual, mas a capitalizao mensal tem Se a taxa anual, mas a capitalizao mensal temse que imediatamente se que imediatamente
transformar a taxa para esta seja mensal. transformar a taxa para esta seja mensal.
60 , 257 . 14
12
36 , 0
1 000 . 10
12
=
+ = VF
( )
% 57 , 42 4257 , 0 1 4257 , 1
1 00 , 000 . 10 60 , 257 . 14
1
= = =
+ =
ef
ano
ef
i
i
Oramento de capital
a deciso de investimento que corresponde definio dos montantes e a escolha dos a deciso de investimento que corresponde definio dos montantes e a escolha dos
ativos que devem ser adquiridos e agregados em seus Ativos Permanentes existentes. ativos que devem ser adquiridos e agregados em seus Ativos Permanentes existentes.
Valor Presente Lquido (VPL) Valor Presente Lquido (VPL) Valor Presente Lquido (VPL) Valor Presente Lquido (VPL)
Ao tomar decises que minimizem os custos dos recursos organizacionais hospitalares Ao tomar decises que minimizem os custos dos recursos organizacionais hospitalares
sem prejuzo da resolutividade e qualidade dos procedimentos mdicos, o objetivo de sem prejuzo da resolutividade e qualidade dos procedimentos mdicos, o objetivo de
maximizar o valor do Patrimnio Lquido quando so identificados investimentos que maximizar o valor do Patrimnio Lquido quando so identificados investimentos que
geram receitas ao longo de sua vida til maiores que os custos de capital do hospital. geram receitas ao longo de sua vida til maiores que os custos de capital do hospital.
Ex.: Ex.:
Imaginemos que o hospital queira modernizar seu ncleo de diagnstico trocando seus Imaginemos que o hospital queira modernizar seu ncleo de diagnstico trocando seus
equipamentos com custos marginais presentes de $ 80.000 e que isto proporcione equipamentos com custos marginais presentes de $ 80.000 e que isto proporcione
receitas futuras anuais acrescidas de $ 25.000. receitas futuras anuais acrescidas de $ 25.000.
$$
(5 anos x 25.000) (5 anos x 25.000) 80.000 = $ 45.000 80.000 = $ 45.000
Ento, de forma simplificada, pode Ento, de forma simplificada, pode--se dizer que a modernizao criar um Valor Presente se dizer que a modernizao criar um Valor Presente
Lquido para o patrimnio dos proprietrios de $ 45.000. Lquido para o patrimnio dos proprietrios de $ 45.000.
VPL positivo VPL positivo
Agrega valor ao Agrega valor ao
Patrimnio Lquido do Patrimnio Lquido do
hospital. hospital.
18
Clculo do VPL Clculo do VPL
Oramento de capital
Estimar os fluxos de caixa futuros da internao com base nas receitas de dirias a Estimar os fluxos de caixa futuros da internao com base nas receitas de dirias a
serem geradas, o volume de materiais e medicamentos a serem consumidos, as serem geradas, o volume de materiais e medicamentos a serem consumidos, as
receitas com exames e procedimentos mdicos, etc; receitas com exames e procedimentos mdicos, etc;
Determina Determina--se o Valor Presente (VP) destas receitas; se o Valor Presente (VP) destas receitas;
Finalmente determinamos o Valor Presente Lquido (VPL), atravs da diferena entre Finalmente determinamos o Valor Presente Lquido (VPL), atravs da diferena entre
os fluxos de caixa e os custos de investimento. os fluxos de caixa e os custos de investimento.
Ex.: Ex.:
Dados: Dados:
Receitas estimadas Receitas estimadas $ 40.000 (subseqentes no perodo de 5 anos); $ 40.000 (subseqentes no perodo de 5 anos);
Custos de investimento Custos de investimento -- $ 10.000 (subseqentes no perodo de 5 anos); $ 10.000 (subseqentes no perodo de 5 anos);
Investimento inicial Investimento inicial -- $ 120.000 $ 120.000
Taxa de desconto usada pelo hospital Taxa de desconto usada pelo hospital -- 8% a.a. 8% a.a.
Comea Comea--se montando o diagrama e calcula se montando o diagrama e calcula--se o fluxo de caixa como mostra a figura a seguir: se o fluxo de caixa como mostra a figura a seguir:
Fluxo Fluxo
Oramento de capital
$ 120.000 $ 120.000
22
$ 10.000 $ 10.000
11
00
$10.000 $10.000
$ 27.778 $ 27.778
$10.000 $10.000 $ 10.000 $ 10.000 $ 10.000 $ 10.000
33 4 4 5 5
$ 40.000 $ 40.000 $40.000 $40.000 $ 40.000 $ 40.000 $ 40.000 $ 40.000 $ 40.000 $ 40.000
$ 30.000 $ 30.000 $ 30.000 $ 30.000 $ 30.000 $ 30.000 $ 30.000 $ 30.000 $ 30.000 $ 30.000
1
) 08 , 0 1 (
000 . 30
1
+
= VP
Entradas Entradas
Sadas Sadas
Fluxo Fluxo
caixa caixa
$ 25.720 $ 25.720 2
) 08 , 0 1 (
000 . 30
2
+
= VP
3
) 08 , 0 1 (
000 . 30
3
+
= VP
4
) 08 , 0 1 (
000 . 30
4
+
= VP
5
) 08 , 0 1 (
000 . 30
5
+
= VP
$ 23.815 $ 23.815
$ 22.015 $ 22.015
$ 20.418 $ 20.418
19
Aps trazer os Valores Futuros (VF) para o presente podemos ento calcular o VPL e Aps trazer os Valores Futuros (VF) para o presente podemos ento calcular o VPL e
saber se o negcio ser vantajoso: saber se o negcio ser vantajoso:
Oramento de capital
saber se o negcio ser vantajoso: saber se o negcio ser vantajoso:
0 5 4 3 2 1
I VP VP VP VP VP VPL + + + + =
254 000 . 120 418 . 20 015 . 22 815 . 23 720 . 25 778 . 27 = + + + + = VPL
Concluso: Concluso:
A primeira vista o negcio parece no ser vantajoso, pois o VPL no A primeira vista o negcio parece no ser vantajoso, pois o VPL no
foi positivo. preciso que se faa um clculo mais detalhado, ou com foi positivo. preciso que se faa um clculo mais detalhado, ou com
melhores estimativas. melhores estimativas.
Se o VPL continuar negativo ento este investimento no ser um Se o VPL continuar negativo ento este investimento no ser um
bom negcio. bom negcio.
Taxa Interna de Retorno Taxa Interna de Retorno TIR TIR
O objetivo da determinao da taxa interna de retorno conhecer o retorno do investimento. O objetivo da determinao da taxa interna de retorno conhecer o retorno do investimento.
Oramento de capital
Ex.: Imagine um investimento de $ 50.000 com fluxos de caixa futuros de $ 20.000 durante 5 Ex.: Imagine um investimento de $ 50.000 com fluxos de caixa futuros de $ 20.000 durante 5
anos. anos.
A taxa interna de retorno ser aquela que igualar a soma dos fluxos de caixa futuros ao valor A taxa interna de retorno ser aquela que igualar a soma dos fluxos de caixa futuros ao valor
do investimento inicial. do investimento inicial.
5 4 3 2 1
I
VF VF VF VF VF
VPL + + + + = 000 50
000 . 20 000 . 20 000 . 20 000 . 20 000 . 20
0 + + + +
22 11 00 33 4 4 5 5
$ 20.000 $ 20.000 $20.000 $20.000 $ 20.000 $ 20.000 $ 20.000 $ 20.000 $ 20.000 $ 20.000
$ 50.000 $ 50.000
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
0
1 1 1 1 1
I
i i i i i
VPL
n n n n n

+
+
+
+
+
+
+
+
+
=
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
000 . 50
1 1 1 1 1
0
5 4 3 2 1

+
+
+
+
+
+
+
+
+
=
i i i i i
Resposta: TIR =28,65% Resposta: TIR =28,65%
Obs.: Obviamente precisamos usar uma calculadora financeira para este tipo de clculo. Obs.: Obviamente precisamos usar uma calculadora financeira para este tipo de clculo.
Concluso: Concluso:
A TIR a taxa que faz com que o VPL de um projeto seja nulo. Neste caso o hospital A TIR a taxa que faz com que o VPL de um projeto seja nulo. Neste caso o hospital
dever ficar indiferente entre aceitar ou rejeitar o projeto. Esta taxa tambm chamada dever ficar indiferente entre aceitar ou rejeitar o projeto. Esta taxa tambm chamada
de taxa de corte. de taxa de corte.
20
Retorno sobre o investimento - Return over investment - ROI
Constitui uma medida de avaliao econmico Constitui uma medida de avaliao econmico--financeiro do empreendimento. Deste financeiro do empreendimento. Deste
modo alm dos custos operacionais, o servio terceirizado dever pagar o custo do modo alm dos custos operacionais, o servio terceirizado dever pagar o custo do
arrendamento ao hospital, retornar o capital investido e gerar lucro para a manuteno arrendamento ao hospital, retornar o capital investido e gerar lucro para a manuteno arrendamento ao hospital, retornar o capital investido e gerar lucro para a manuteno arrendamento ao hospital, retornar o capital investido e gerar lucro para a manuteno
dos acionistas. dos acionistas.
--
Receita
Despesa
Lucro
Receita
Margem
++
Circulante
Fixo
Receita
Ativo
Giro
ROI
Exerccio 1
Anlise Financeira dos indicadores dos hospitais Anlise Financeira dos indicadores dos hospitais
1. 1. Calcular os indicadores financeiros, apresentados no captulo do Uso das demonstraes Calcular os indicadores financeiros, apresentados no captulo do Uso das demonstraes
financeiras hospitalares; financeiras hospitalares; financeiras hospitalares; financeiras hospitalares;
2. 2. Fazer uma anlise da sade financeira do hospital, apontando quais os principais Fazer uma anlise da sade financeira do hospital, apontando quais os principais
problemas e virtudes; problemas e virtudes;
3. 3. Fazer uma anlise comparativa do seu hospital em relao aos demais hospitais do Fazer uma anlise comparativa do seu hospital em relao aos demais hospitais do
curso, descrevendo cada indicador; curso, descrevendo cada indicador;
4. 4. Fazer uma concluso posicionando o hospital, financeiramente, em relao aos seus Fazer uma concluso posicionando o hospital, financeiramente, em relao aos seus
colegas de curso, indicando possveis ajustes e ou melhorias que possam servir como colegas de curso, indicando possveis ajustes e ou melhorias que possam servir como
soluo no futuro. soluo no futuro.
Obs.: Este exerccio ser recolhido no final do curso pelo consultor financeiro Obs.: Este exerccio ser recolhido no final do curso pelo consultor financeiro
21
Controladoria
Introduo Introduo
Na busca pela qualidade e produtividade nas empresas, a ordem reduzir custos e Na busca pela qualidade e produtividade nas empresas, a ordem reduzir custos e
aumentar a lucratividade para financiar uma continuidade empresarial auto aumentar a lucratividade para financiar uma continuidade empresarial auto--sustentvel sustentvel aumentar a lucratividade para financiar uma continuidade empresarial auto aumentar a lucratividade para financiar uma continuidade empresarial auto sustentvel. sustentvel.
Para isto, precisa Para isto, precisa--se de mtodos, tecnologias, de fontes alternativas de investimento e de se de mtodos, tecnologias, de fontes alternativas de investimento e de
treinamento envolvendo gesto de processos e gesto de pessoas. treinamento envolvendo gesto de processos e gesto de pessoas.
O processo de gesto de um hospital, desde o planejamento estratgico, passando pelos O processo de gesto de um hospital, desde o planejamento estratgico, passando pelos
planos de ao, oramento, avaliao de performance destas aes e conseqentemente planos de ao, oramento, avaliao de performance destas aes e conseqentemente
a correo de seus cursos dependem de um excelente sistema de controle gerencial, que a correo de seus cursos dependem de um excelente sistema de controle gerencial, que
converge e se integra na controladoria hospitalar. converge e se integra na controladoria hospitalar.
Proposta da controladoria hospitalar Proposta da controladoria hospitalar
Estima Estima se que cerca de 30%do dinheiro investido nos hospitais so consumidos por se que cerca de 30%do dinheiro investido nos hospitais so consumidos por
Estima Estima--se que cerca de 30% do dinheiro investido nos hospitais so consumidos por se que cerca de 30% do dinheiro investido nos hospitais so consumidos por
desperdcios, re desperdcios, re--trabalho, ineficincia e pela complexidade excessiva de processos. trabalho, ineficincia e pela complexidade excessiva de processos.
A implantao de um sistema gerencial focado no controle e na produtividade assistencial A implantao de um sistema gerencial focado no controle e na produtividade assistencial
a sada para tornar a instituio competitiva e apta a sobreviver. a sada para tornar a instituio competitiva e apta a sobreviver.
A rea financeira, incluindo tesouraria, faturamento, custos e contabilidade, com a A rea financeira, incluindo tesouraria, faturamento, custos e contabilidade, com a
implantao da controladoria, passa a ser gerida sob esta perspectiva de controle de implantao da controladoria, passa a ser gerida sob esta perspectiva de controle de
gesto contbil e financeira, que integra tambm a gesto de processos na rea gesto contbil e financeira, que integra tambm a gesto de processos na rea
assistencial. assistencial.
Controladoria
A controladoria hospitalar, dentro desta concepo ampla e integral das aes assistenciais e de A controladoria hospitalar, dentro desta concepo ampla e integral das aes assistenciais e de
gesto contbil gesto contbil--financeira, o instrumento essencial para a implementao do BSC financeira, o instrumento essencial para a implementao do BSC Balanced Balanced
Scorecard. Scorecard.
Isto leva a convergncia nos resultados mensurados por meio de indicadores e leva ao cumprimento Isto leva a convergncia nos resultados mensurados por meio de indicadores e leva ao cumprimento Isto leva a convergncia nos resultados mensurados por meio de indicadores e leva ao cumprimento Isto leva a convergncia nos resultados mensurados por meio de indicadores e leva ao cumprimento
da misso da organizao em sade, a partir de uma viso estratgica que conduz diretamente da misso da organizao em sade, a partir de uma viso estratgica que conduz diretamente
consecuo da perspectiva social da organizao. consecuo da perspectiva social da organizao.
Definio Definio
A controladoria tem por finalidade garantir informaes adequadas ao processo decisrio, colaborar A controladoria tem por finalidade garantir informaes adequadas ao processo decisrio, colaborar
com os gestores em seus esforos de obteno da eficcia de suas reas quanto aos aspectos com os gestores em seus esforos de obteno da eficcia de suas reas quanto aos aspectos
econmicos e assegurar a eficcia empresarial. econmicos e assegurar a eficcia empresarial.
Este setor no tem poder de atuao sobre as reas, mas de auxlio no controle do desempenho e Este setor no tem poder de atuao sobre as reas, mas de auxlio no controle do desempenho e
a responsabilidade de reportar os dados ao gestor da instituio. a responsabilidade de reportar os dados ao gestor da instituio.
gg
Funes da controladoria Funes da controladoria
A funo primordial a direo e a implantao de sistemas de: A funo primordial a direo e a implantao de sistemas de:
Informao Informao sistema contbeis e financeiros, pagamentos e recebimentos, folha, etc. sistema contbeis e financeiros, pagamentos e recebimentos, folha, etc.
Motivao Motivao efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento das pessoas atingidas. efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento das pessoas atingidas.
Coordenao Coordenao centralizao das informaes, vislumbrando cenrios e sugerindo solues. centralizao das informaes, vislumbrando cenrios e sugerindo solues.
Avaliao Avaliao desempenho gerencial. Interpretar fatos e posicionar sob forma de resultados. desempenho gerencial. Interpretar fatos e posicionar sob forma de resultados.
22
Controladoria
Planejamento Planejamento determinar planos consistentes e viveis. determinar planos consistentes e viveis.
Acompanhamento Acompanhamento contnua verificao do desempenho dos indicadores e dos contnua verificao do desempenho dos indicadores e dos
planos traados planos traados planos traados. planos traados.
Modelo de diagrama utilizado pela controladoria Modelo de diagrama utilizado pela controladoria
Assistncia Assistncia
Market Share Market Share
Lealdade Lealdade
Reteno Reteno
Prestadores Prestadores
Servios Servios
SIG/BSC SIG/BSC
Resultados Resultados
Financeiros Financeiros
Financeiro Financeiro
Caixa Caixa
Suprimentos Suprimentos
Intercmbio Intercmbio
Contas Contas
Custos Custos
Auditoria Auditoria
Informao Informao Ao Ao
Resultado Resultado
Anlise do impacto da carga tributria
Introduo Introduo
H no Brasil cerca de 2.100 instituies na rea de sade imune de tributos, baseados no H no Brasil cerca de 2.100 instituies na rea de sade imune de tributos, baseados no
art 150 da Constituio Federal, isto porque na sua concepo estas instituies j art 150 da Constituio Federal, isto porque na sua concepo estas instituies j art 150 da Constituio Federal, isto porque na sua concepo estas instituies j art 150 da Constituio Federal, isto porque na sua concepo estas instituies j
possuam os objetivos que as legitimaram segundo o benefcio diferenciado dado pela CF. possuam os objetivos que as legitimaram segundo o benefcio diferenciado dado pela CF.
Deste total cerca de 1.300 mantenedoras (cerca de 1.500 hospitais) gozam do benefcio Deste total cerca de 1.300 mantenedoras (cerca de 1.500 hospitais) gozam do benefcio
das isenes concedidas pela filantropia, como segue: das isenes concedidas pela filantropia, como segue:
Hospitais com 100% de iseno (segundo a nova legislao) Hospitais com 100% de iseno (segundo a nova legislao)
Para se enquadrarem nessa condio tero que ofertar e prestar anualmente, Para se enquadrarem nessa condio tero que ofertar e prestar anualmente,
pelo menos 60% dos seus servios ao SUS; pelo menos 60% dos seus servios ao SUS;
O limite mnimo de 60% ser considerado tomando O limite mnimo de 60% ser considerado tomando--se o total de internaes/dia se o total de internaes/dia
realizado no ano pelo hospital; realizado no ano pelo hospital;
Hospitais com iseno parcial Hospitais com iseno parcial
Enquadram Enquadram--se nesta condio aqueles que atendam ao SUS, mas no praticam se nesta condio aqueles que atendam ao SUS, mas no praticam
de forma exclusiva e gratuita o atendimento s pessoas carentes, gozando de de forma exclusiva e gratuita o atendimento s pessoas carentes, gozando de
iseno na proporo do valor do atendimento sade de carter assistencial. iseno na proporo do valor do atendimento sade de carter assistencial.
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Doaes Doaes
Quais so os tipos de doao permitidos no ordenamento jurdico? Deve ser adotado um Quais so os tipos de doao permitidos no ordenamento jurdico? Deve ser adotado um
procedimento especial? Existe vantagem para o doador? procedimento especial? Existe vantagem para o doador?
p p g p p p g p
Descreve Descreve--se aqui as possibilidades de uma pessoa jurdica se aqui as possibilidades de uma pessoa jurdica nacional ou estrangeira nacional ou estrangeira fazer fazer
doao de recursos s entidades do terceiro setor no Brasil, e que particularidades legais, em doao de recursos s entidades do terceiro setor no Brasil, e que particularidades legais, em
mbito federal, devem ser respeitadas. mbito federal, devem ser respeitadas.
A pessoa jurdica deposita o recurso na conta bancria da entidade sem fins lucrativos, no A pessoa jurdica deposita o recurso na conta bancria da entidade sem fins lucrativos, no
importando o foco de atuao da mesma; importando o foco de atuao da mesma;
Recomenda Recomenda--se a assinatura de um termo que comprove a operao, bem como os fins a que se a assinatura de um termo que comprove a operao, bem como os fins a que
se destinam os valores; se destinam os valores;
Haver deduo do valor doado, a ser abatido do Imposto de Renda (IR) e Contribuio Haver deduo do valor doado, a ser abatido do Imposto de Renda (IR) e Contribuio
Social sobre o Lucro (CSSL) devido pela pessoa jurdica doadora at o limite de 2%do lucro Social sobre o Lucro (CSSL) devido pela pessoa jurdica doadora at o limite de 2%do lucro
Social sobre o Lucro (CSSL) devido pela pessoa jurdica doadora, at o limite de 2% do lucro Social sobre o Lucro (CSSL) devido pela pessoa jurdica doadora, at o limite de 2% do lucro
operacional da mesma operacional da mesma desde que esta seja tributada em regime de lucro real; desde que esta seja tributada em regime de lucro real;
Neste caso, a receptora da doao dever fornecer doadora uma declarao no modelo da Neste caso, a receptora da doao dever fornecer doadora uma declarao no modelo da
Instruo Normativa 87/96 da Secretaria da Receita Federal; Instruo Normativa 87/96 da Secretaria da Receita Federal;
Caso seja feita doao para uma entidade que seja isenta ou imune ao ITCMD Caso seja feita doao para uma entidade que seja isenta ou imune ao ITCMD Imposto Imposto
sobre Transmisso de Causa Mortis e Doao de quaisquer bens ou direitos, necessrio sobre Transmisso de Causa Mortis e Doao de quaisquer bens ou direitos, necessrio
que conste no documento que comprove: a doao, o valor doado e o fundamento legal da que conste no documento que comprove: a doao, o valor doado e o fundamento legal da
iseno ou imunidade. Esta disposio evita transtornos para a receptora, j que desta iseno ou imunidade. Esta disposio evita transtornos para a receptora, j que desta
ltima a obrigao de recolher o tributo. ltima a obrigao de recolher o tributo.
Defesa da filantropia e das isenes fiscais Defesa da filantropia e das isenes fiscais
H muitos aspectos importantes aos quais os hospitais e instituies de sade H muitos aspectos importantes aos quais os hospitais e instituies de sade
beneficiadas pela filantropia devemestar atentas para no contrair prejuzos e poder beneficiadas pela filantropia devemestar atentas para no contrair prejuzos e poder
beneficiadas pela filantropia devem estar atentas para no contrair prejuzos e poder beneficiadas pela filantropia devem estar atentas para no contrair prejuzos e poder
reter para si o mximo de proveito: reter para si o mximo de proveito:
Estar atento aos impostos diretos embutidos nas compras, nos recebimentos de Estar atento aos impostos diretos embutidos nas compras, nos recebimentos de
clientes por contas das retenes de tributos a que estas esto sujeitas; clientes por contas das retenes de tributos a que estas esto sujeitas;
Taxas podem ser cobradas destas instituies como: taxa de iluminao pblica, Taxas podem ser cobradas destas instituies como: taxa de iluminao pblica,
taxa de licenciamento de veculos, etc. Mas cabe enfatizar que muitas entidades taxa de licenciamento de veculos, etc. Mas cabe enfatizar que muitas entidades
conseguem esta iseno juntos as prefeituras e estados. conseguem esta iseno juntos as prefeituras e estados.
Procurar informar Procurar informar--se de prticas adotadas por outras instituies que brigam por se de prticas adotadas por outras instituies que brigam por
impostos retidos ao longo de umperodo fiscal mesmo estando imune a impostos retidos ao longo de umperodo fiscal mesmo estando imune a
impostos retidos ao longo de um perodo fiscal, mesmo estando imune a impostos retidos ao longo de um perodo fiscal, mesmo estando imune a
incidncia de impostos diretos. Ex.: H instituies que nunca recolheram o PIS, incidncia de impostos diretos. Ex.: H instituies que nunca recolheram o PIS,
apesar de estar em discusso se este devido ou no; apesar de estar em discusso se este devido ou no;
Manter Manter--se com os registros e os documentos sempre atualizados para garantir a se com os registros e os documentos sempre atualizados para garantir a
manuteno da iseno e da no reteno de tributos junto aos clientes, que tem manuteno da iseno e da no reteno de tributos junto aos clientes, que tem
a obrigao da reteno; a obrigao da reteno;
Observar os incentivos fiscais disponveis para projetos como os ligados aos Observar os incentivos fiscais disponveis para projetos como os ligados aos
direitos da criana e do adolescente; direitos da criana e do adolescente;
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Sabe Sabe--se que estes benefcios adquiridos so constantemente auditados e observados pelos se que estes benefcios adquiridos so constantemente auditados e observados pelos
rgos fiscalizadores. portanto imperativo que os hospitais estejam atentos as regras a que rgos fiscalizadores. portanto imperativo que os hospitais estejam atentos as regras a que
esto sujeitos e manter esto sujeitos e manter--se vigilantes quanto a suas alteraes como percentuais mnimos de se vigilantes quanto a suas alteraes como percentuais mnimos de
atingimento no atendimento ou gratuidade assim como nos registros contbeis: atingimento no atendimento ou gratuidade assim como nos registros contbeis:
Alguns dados importantes Alguns dados importantes::
Cerca de 1.600 das 7.000 instituies que possuem filantropia nos trs setores, a saber: Cerca de 1.600 das 7.000 instituies que possuem filantropia nos trs setores, a saber:
educao, assistncia social e sade, foram abordadas pela fiscalizao do INSS em educao, assistncia social e sade, foram abordadas pela fiscalizao do INSS em
aproximadamente 2 anos. aproximadamente 2 anos.
O fato que eles procuram verificar se estas instituies mantm os registros a que a lei O fato que eles procuram verificar se estas instituies mantm os registros a que a lei
obriga, a respeito das informaes contbeis. obriga, a respeito das informaes contbeis.
Segundo CFC Segundo CFC Conselho Federal de Contabilidade h normas tcnicas rgidas e bem Conselho Federal de Contabilidade h normas tcnicas rgidas e bem
Segundo CFC Segundo CFC Conselho Federal de Contabilidade, h normas tcnicas rgidas e bem Conselho Federal de Contabilidade, h normas tcnicas rgidas e bem
definidas de como os registros devem ser escriturados no balano patrimonial, notas definidas de como os registros devem ser escriturados no balano patrimonial, notas
explicativas, etc. (Resoluo CFC N. 877/00 explicativas, etc. (Resoluo CFC N. 877/00 -- NBC T 10) NBC T 10)
H casos em que processos foram movidos contra os contadores responsveis, que no H casos em que processos foram movidos contra os contadores responsveis, que no
seguem as normativas legais, junto a seus conselhos de classe pedindo no menos do seguem as normativas legais, junto a seus conselhos de classe pedindo no menos do
que a cassao do registro do mesmo. que a cassao do registro do mesmo.
Logstica hospitalar
Definio Definio
Logstica o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo eficiente e Logstica o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo eficiente e g p p j , p g p p j , p
economicamente eficaz de matrias economicamente eficaz de matrias--primas, materiais em processo, produtos acabados primas, materiais em processo, produtos acabados
e informaes relacionadas com essas atividades, desde o ponto de origem at o ponto e informaes relacionadas com essas atividades, desde o ponto de origem at o ponto
de consumo, com o objetivos de atender s exigncias dos clientes. de consumo, com o objetivos de atender s exigncias dos clientes.
Introduo Introduo
A administrao de materiais deve contribuir para ampliar as condies da organizao A administrao de materiais deve contribuir para ampliar as condies da organizao
de atender s necessidades dos seus clientes em termos de prazos, custos, flexibilidade de atender s necessidades dos seus clientes em termos de prazos, custos, flexibilidade
e qualidade obtendo o mximo benefcio dos recursos aplicados em materiais. e qualidade obtendo o mximo benefcio dos recursos aplicados em materiais.
No caso das organizaes sem fins lucrativos, ela deve contribuir para otimizar os No caso das organizaes sem fins lucrativos, ela deve contribuir para otimizar os
recursos orados. Para isto necessrio atender ao mesmo tempo requisitos financeiros recursos orados. Para isto necessrio atender ao mesmo tempo requisitos financeiros
e operacionais, algo que s pode ser alcanado dentro de uma abordagem logstica que e operacionais, algo que s pode ser alcanado dentro de uma abordagem logstica que
integre as atividades relacionadas com o fluxo de materiais. integre as atividades relacionadas com o fluxo de materiais.
25
Logstica hospitalar
Informaes e Estoques Informaes e Estoques
O volume ou nvel dos estoques de qualquer tipo de material afetado pela qualidade e O volume ou nvel dos estoques de qualquer tipo de material afetado pela qualidade e
tid d d i f b l tid d d i f b l quantidade de informaes sobre eles: quantidade de informaes sobre eles:
Previso de consumo; Previso de consumo;
Prazos de entrega; Prazos de entrega;
Alternativas de distribuio; Alternativas de distribuio;
Estoques existentes no almoxarifados e depsitos. Estoques existentes no almoxarifados e depsitos.
Quanto mais precisas forem as informaes disponveis, maiores sero as possibilidades Quanto mais precisas forem as informaes disponveis, maiores sero as possibilidades
de determinar o volume adequado de estoques para atender as atividades da de determinar o volume adequado de estoques para atender as atividades da
i P d i f i did b i P d i f i did b
organizao. Porm o custo da informao se torna importante a medida que buscamos a organizao. Porm o custo da informao se torna importante a medida que buscamos a
exatido das informaes, como vemos no grfico abaixo: exatido das informaes, como vemos no grfico abaixo:
custo custo
valor valor
Preciso da informao Preciso da informao
Valor e Valor e
custo da custo da
informao informao
Logstica hospitalar
Nvel de Servio Nvel de Servio
a capacidade de uma organizao em oferecer produtos ou servios que satisfaam a a capacidade de uma organizao em oferecer produtos ou servios que satisfaam a
id d i i d li t i id d i i d li t i necessidades ou exigncias dos seus clientes ou usurios. necessidades ou exigncias dos seus clientes ou usurios.
Alto nvel de servio Alto nvel de servio
Estoque mnimo Estoque mnimo
X
X
Conflito Conflito
Diminuir necessidades de Diminuir necessidades de
recursos financeiros para recursos financeiros para
cobrir despesas com cobrir despesas com
aquisio e manuteno de aquisio e manuteno de
estoques estoques
No deixar faltar No deixar faltar
materiais no materiais no
momento que so momento que so
necessrios necessrios
26
Logstica hospitalar
Conceito Mtodos de Quantificao
Dimenso do nvel de
Servio
Quadro dos nveis de servios: dimenses e mtodos de quantificao Quadro dos nveis de servios: dimenses e mtodos de quantificao
Disponibilidades dos
materiais
- Quantidades entregues/quantidades solicitadas (em %);
Tempo para a tender a
um pedido
- Atraso mdio (em semanas, dias ou horas);
- Variao emtorno do tempo mdio;
Cumprir os prazos de
entrega prometidos
- Entregas dentro dos prazos combinados (em %); PONTUALIDADE
- Tempo decorrido entre o pedido do cliente ou usurio e a
entrega do material solicitado (em semanas, dias ou horas);
RAPIDEZ DAS ENTREGAS
- 100% - quantidades no atendidas (em%);
ATENDIMENTO
Servio
- Informaes sobre pedidos, atendidas satisfatoriamente (em
%);
- Entregas atendendo condies especiais (em %)
- Entregas atendendo alteraes nas condies iniciais (em %)
Entregas sem
problemas
- Entregas sem reclamaes (em%);
QUALIDADE DAS
ENTREGAS
Capacidade de aceitar
mudanas
- Entregas regulares (em %); FLEXIBILIDADE
Logstica hospitalar
Impactos financeiros dos materiais Impactos financeiros dos materiais
Quanto mais longo for o tempo que os materiais permanecerem dentro da instituio, maior ser o Quanto mais longo for o tempo que os materiais permanecerem dentro da instituio, maior ser o
montante de capital aplicado em estoque. Este capital s retornar aps o ciclo compra, atendimento e montante de capital aplicado em estoque. Este capital s retornar aps o ciclo compra, atendimento e
recebimento Logo informaes como estoque mdio e giro dos estoques so as primeiras informaes recebimento Logo informaes como estoque mdio e giro dos estoques so as primeiras informaes recebimento. Logo informaes como estoque mdio e giro dos estoques so as primeiras informaes recebimento. Logo informaes como estoque mdio e giro dos estoques so as primeiras informaes
a serem obtidas do ponto de vista financeiro para orientar o planejamento e controle dos suprimentos a serem obtidas do ponto de vista financeiro para orientar o planejamento e controle dos suprimentos
de materiais. de materiais.
Avaliao de Estoque: Avaliao de Estoque:
H diversos mtodos para efetuar a avaliao de estoques. A legislao brasileira permite apenas dois H diversos mtodos para efetuar a avaliao de estoques. A legislao brasileira permite apenas dois
dos mtodos apresentados. dos mtodos apresentados.
Mtodo do custo mdio ponderado; Mtodo do custo mdio ponderado;
PEPS PEPS Primeiro que Entra, Primeiro que Sai; Primeiro que Entra, Primeiro que Sai;
UEPS UEPS ltimo que Entra, Primeiro que sai ltimo que Entra, Primeiro que sai este mtodo no permitido por incorporar a este mtodo no permitido por incorporar a
variao do preo mais recente o que reduz a base tributvel; variao do preo mais recente o que reduz a base tributvel;
Ex.: Ex.:
16,50 825,00
16,50 4.950,00
22/07/05 250 16,50 4.125,00 50
13,75 2.750,00
15/07/05 100 22,00 2.200,00 300
13,75 5.500,00
20/06/05 200 13,75 2.750,00 200
400 14/06/05 300 15,00 4.500,00
1.000,00 100 10,00 1.000,00 100 10,00
3.000,00 30/05/05
05/06/05 100 10,00 1.000,00 200
300 10,00
Saldo
Qtd Unit Total
Sada
Qtd Unit Total Qtd Unit Total
Data
Entrada
10,00 2.000,00
12/06/05
22,00 2.200,00
15,00 3.000,00
100 22,00 2.200,00 100
15,00 4.500,00
100 15,00 1.500,00 200
1.100,00
300 15,00 4.500,00 300
-
50 22,00 1.100,00 50
15,00 3.000,00
22/07/05 200 15,00 3.000,00 -
- -
15/07/05 200
10,00 1.000,00
20/06/05 100 10,00 1.000,00 -
10,00 1.000,00
14/06/05 100
10,00 2.000,00
12/06/05 100 10,00 1.000,00 100
10,00 3.000,00
05/06/05 100 10,00 1.000,00 200
300 30/05/05
Data
Entrada Sada Saldo
Qtd Unit Total Qtd Unit Total Qtd Unit Total
27
Logstica hospitalar
Estoque Mdio: Estoque Mdio:
O estoque mdio de um item especfico a mdia aritmtica dos saldos de estoques ao longo O estoque mdio de um item especfico a mdia aritmtica dos saldos de estoques ao longo
d d d d d d d d de um dado perodo. de um dado perodo.
Para efeito de planejamento e evitar anlise errada, devido a fatores como sazonalidade, Para efeito de planejamento e evitar anlise errada, devido a fatores como sazonalidade,
calcula calcula--se a mdia dos estoques mdios mensais: se a mdia dos estoques mdios mensais:
Giro do Estoque: Giro do Estoque:
a renovao dos estoques durante um determinado perodo. O giro de estoque obtido a renovao dos estoques durante um determinado perodo. O giro de estoque obtido
numa relao entre custos, conforme a expresso seguinte: numa relao entre custos, conforme a expresso seguinte:
12
...
DEZ FEV JAN
EM EM EM
EM
+ + +
=
Mdio Estoque
Vendida Mercadoria da Custo
= GE
Obs.: Obs.:
Elevar o giro dos estoques sem diminuir o nvel de atendimento um dos objetivos bsicos da Elevar o giro dos estoques sem diminuir o nvel de atendimento um dos objetivos bsicos da
administrao de materiais, pois estes so objetivos conflitantes entre si. administrao de materiais, pois estes so objetivos conflitantes entre si.
Deve Deve--se considerar tambm que o esforo para aumentar o giro dos estoques tende a se considerar tambm que o esforo para aumentar o giro dos estoques tende a
aumentar os gastos administrativos com a aquisio de materiais e o seu controle. aumentar os gastos administrativos com a aquisio de materiais e o seu controle.
Logstica Hospitalar
Nvel de Estoque Sati sfao do Usuri o Di spndi os Totai s
Giro de estoque elevado Reduz
Aumenta a probabilidade de
faltar materiais quando eles se Diminuem
Efeitos sobre
Objeti vos
Outros indicadores: Outros indicadores:
PMR PMR Prazo Mdio de Recebimento; Prazo Mdio de Recebimento;
diaria l operaciona receita receber a contas PMR =
Tende a Aumentar Aumenta Aumentam
Objeti vos desejveis Bai xo Alta Bai xos
Flexibilidade elevada
Entregas rpidas
100% de Pontualidade
Nvel de atendimento prximo a
100%
Giro de estoque elevado Reduz faltar materiais quando eles se
tornaremnecessrios
Diminuem
PMR PMR Prazo Mdio de Recebimento; Prazo Mdio de Recebimento;
PMP PMP Prazo Mdio de Pagamento; Prazo Mdio de Pagamento;
CC CC Ciclo de Caixa; Ciclo de Caixa;
CE CE Cobertura de Estoque; Cobertura de Estoque;
GC GC Giro de Caixa; Giro de Caixa;
NC NC Necessidade de Caixa; Necessidade de Caixa;
diaria l operaciona receita receber a contas PMR =
dirias compras pagar a contas PMR =
PMP PMR CE CC + =
estoque de giro dias 360 CE =
caixa de ciclo dias 360 GC =
caixa de giro anuais s desembolso NC =
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Diagnstico e relatrio sobre servios de terceiros
Imaginemos uma situao onde somos contratados como consultores para fazer um Imaginemos uma situao onde somos contratados como consultores para fazer um
diagnstico da situao financeira do hospital. A partir deste momento nos defrontaremos diagnstico da situao financeira do hospital. A partir deste momento nos defrontaremos
Viso Econmico Viso Econmico - - Financeira Financeira
com situaes que envolvem terceiros dentro da nossa instituio no caso de servios com situaes que envolvem terceiros dentro da nossa instituio no caso de servios
contratados ou explorados por empresas ou grupo de mdicos: contratados ou explorados por empresas ou grupo de mdicos:
Considerando Considerando--se a terceirizao ou parcerias de servios mdicos no hospital como se a terceirizao ou parcerias de servios mdicos no hospital como
negcio empresarial, antes de qualquer anlise tcnico negcio empresarial, antes de qualquer anlise tcnico--funcional e na medida do efetivo funcional e na medida do efetivo
interesse das partes, deve ser realizado um minucioso estudo de viabilidade econmico interesse das partes, deve ser realizado um minucioso estudo de viabilidade econmico--
financeira, no qual deve ser avaliado e analisado, em ensaios econmicos, o Retorno do financeira, no qual deve ser avaliado e analisado, em ensaios econmicos, o Retorno do
Capital a ser investido, incluindo Capital a ser investido, incluindo--se equipamentos, reformas, adequaes e remunerao, se equipamentos, reformas, adequaes e remunerao,
na forma de lucro na forma de lucro--resultado do capital. resultado do capital.
Este estudo com base na apurao dos ndices e indicadores econmico Este estudo com base na apurao dos ndices e indicadores econmico--
financeiros extrados de balano, ou por ensaios de viabilidade, possibilita financeiros extrados de balano, ou por ensaios de viabilidade, possibilita
a realizao do diagnstico situacional do servio terceirizado e a realizao do diagnstico situacional do servio terceirizado e
elaborao de relatrio tcnico, no qual sero apontadas as condies elaborao de relatrio tcnico, no qual sero apontadas as condies
sobre o processo de terceirizao, ou retorno sobre o investimento, ou sobre o processo de terceirizao, ou retorno sobre o investimento, ou
ainda a viabilidade para novos investimentos, com garantias para ainda a viabilidade para novos investimentos, com garantias para
aquisio de novos equipamentos, incorporao de tecnologia e aplicao aquisio de novos equipamentos, incorporao de tecnologia e aplicao
no desenvolvimento de atividades. no desenvolvimento de atividades.
Para que se possa demonstrar isto preciso desenvolver um relatrio de viabilidade onde Para que se possa demonstrar isto preciso desenvolver um relatrio de viabilidade onde
imprescindvel que sejam apuradas condies sobre: imprescindvel que sejam apuradas condies sobre:
Aspectos financeiros: viabilidades, riscos, vulnerabilidades, garantias e capacidade de Aspectos financeiros: viabilidades, riscos, vulnerabilidades, garantias e capacidade de
pagamento; pagamento;
Diagnstico empresarial deve ser apurado da seguinte forma: Diagnstico empresarial deve ser apurado da seguinte forma:
ndice de liquidez; ndice de liquidez;
ndice de Rentabilidade; ndice de Rentabilidade;
pagamento; pagamento;
Aspectos econmicos: incorporaes, necessidade de capital de terceiros, aumento do Aspectos econmicos: incorporaes, necessidade de capital de terceiros, aumento do
PL (chamada de capital), ROI, etc. PL (chamada de capital), ROI, etc.
Aspectos organizacionais: principais problemas observados e principais estratgias para Aspectos organizacionais: principais problemas observados e principais estratgias para
enfrent enfrent--los los
;;
ndice de garantia de terceiros; ndice de garantia de terceiros;
Estmulo proporcional; Estmulo proporcional;
Capital de Giro; Capital de Giro;
Rentabilidade do negcio em geral Rentabilidade do negcio em geral TRA; TRA;
Demonstrativo de resultados; Demonstrativo de resultados;
Consideraes; Consideraes;
29
Na avaliao do servio ou servios terceirizados, essencial que o hospital proceda a Na avaliao do servio ou servios terceirizados, essencial que o hospital proceda a
anlise criteriosa sobre as vantagens e riscos do negcio terceirizado, zelando pela anlise criteriosa sobre as vantagens e riscos do negcio terceirizado, zelando pela
sade financeira e pela estrutura do parceiro. sade financeira e pela estrutura do parceiro.
Diagnstico individualizado de cada negcio terceirizado: Diagnstico individualizado de cada negcio terceirizado:
1. 1. Anlise quantitativa; Anlise quantitativa;
2. 2. Anlise de custos e resultados diretos; Anlise de custos e resultados diretos;
3. 3. Anlise de formao de receitas e participao no mercado; Anlise de formao de receitas e participao no mercado;
4. 4. Apurao do custo real de procedimento; Apurao do custo real de procedimento;
5. 5. Apurao da Receita real por Procedimento; Apurao da Receita real por Procedimento;
66 Mdia de custo por dia por hora por procedimento por equipamento por rea Mdia de custo por dia por hora por procedimento por equipamento por rea
6. 6. Mdia de custo por dia, por hora, por procedimento, por equipamento, por rea Mdia de custo por dia, por hora, por procedimento, por equipamento, por rea
fsica, por convnio; fsica, por convnio;
7. 7. Mdia de Receita, nos mesmos itens anteriores; Mdia de Receita, nos mesmos itens anteriores;
8. 8. Comparativos de resultados por procedimento, por convnio, por equipamento. Comparativos de resultados por procedimento, por convnio, por equipamento.
Obs.: Obs.:
Ao instalar o servio o parceiro deve conhecer os custos estimados e as expectativas de Ao instalar o servio o parceiro deve conhecer os custos estimados e as expectativas de
receitas por exame, por procedimento, para que o investimento se auto pague, bem como receitas por exame, por procedimento, para que o investimento se auto pague, bem como
o retorno sobre o investimento. o retorno sobre o investimento.
Diagnstico amplo dos servios terceirizados Diagnstico amplo dos servios terceirizados
A anlise dos servios mdicos terceirizados, por parte do hospital, deve ser feita A anlise dos servios mdicos terceirizados, por parte do hospital, deve ser feita
constantemente e ser acompanhada periodicamente para a avaliao de desempenho de constantemente e ser acompanhada periodicamente para a avaliao de desempenho de
cada servio terceirizado, procurando cada servio terceirizado, procurando--se corrigir distores e manter o ndice de receitas. se corrigir distores e manter o ndice de receitas.
Antes de qualquer planejamento imprescindvel realizar um amplo diagnstico de Antes de qualquer planejamento imprescindvel realizar um amplo diagnstico de
servios a serem terceirizados, envolvendo aspectos de funcionalidade, operacionais, servios a serem terceirizados, envolvendo aspectos de funcionalidade, operacionais,
financeiros, contratuais, jurdicos e administrativos. financeiros, contratuais, jurdicos e administrativos.
Tipos de diagnsticos para a terceirizao ou parceria: Tipos de diagnsticos para a terceirizao ou parceria:
Para a implantao de processo de parceria por meio da terceirizao no hospital, Para a implantao de processo de parceria por meio da terceirizao no hospital,
envolvendo os servios mdicos importantssimo definir comclareza os objetivos e envolvendo os servios mdicos importantssimo definir comclareza os objetivos e
envolvendo os servios mdicos, importantssimo definir com clareza os objetivos e envolvendo os servios mdicos, importantssimo definir com clareza os objetivos e
a dimenso dos servios que se deseja terceirizar. a dimenso dos servios que se deseja terceirizar.
1. 1. Diagnstico estratgico Diagnstico estratgico
Aqui so analisados aspectos como importncia, convenincia, formas de Aqui so analisados aspectos como importncia, convenincia, formas de
abordagens e negociaes. abordagens e negociaes.
Observam Observam--se riscos, vulnerabilidades, facilidades e oportunidades para a se riscos, vulnerabilidades, facilidades e oportunidades para a
terceirizao de servios mdicos. terceirizao de servios mdicos.
30
2. 2. Diagnstico especfico Diagnstico especfico
Anlise de cada servio com apurao detalhada: Anlise de cada servio com apurao detalhada:
Produo e produtividade atuais; Produo e produtividade atuais;
Produo e produtividade atuais; Produo e produtividade atuais;
Receitas, despesas, custos e resultados; Receitas, despesas, custos e resultados;
Grau de satisfao dos clientes internos (mdicos, administrao) e clientes externos Grau de satisfao dos clientes internos (mdicos, administrao) e clientes externos
(pacientes); (pacientes);
Capacidade operacional; Capacidade operacional;
Dificuldade e riscos; Dificuldade e riscos;
Potencialidades; Potencialidades;
Condies fsicas (prdios, equipamentos, instrumental); Condies fsicas (prdios, equipamentos, instrumental);
Tipo de clientela bsica (convnios, particulares, SUS); Tipo de clientela bsica (convnios, particulares, SUS);
Relacionamentos formais (hospital, funcionrios, clientes); Relacionamentos formais (hospital, funcionrios, clientes);
Conceito do servio; Conceito do servio;
Situaes jurdico Situaes jurdico--administrativas (contrato anual); administrativas (contrato anual);
Riscos trabalhistas; Riscos trabalhistas;
A li d S i T i i d A li d S i T i i d
Vcios existentes; Vcios existentes;
Anlise jurdica dos atuais contratos; Anlise jurdica dos atuais contratos;
Anlise dos Servios Terceirizados Anlise dos Servios Terceirizados
A importncia deste item de anlise consiste em servir de base e orientao para a A importncia deste item de anlise consiste em servir de base e orientao para a
composio do relatrio dos trabalhos sobre os servios visitados. composio do relatrio dos trabalhos sobre os servios visitados.
Para tanto necessrio fazer uma coleta de dados considerando a existncia de dois tipos Para tanto necessrio fazer uma coleta de dados considerando a existncia de dois tipos
de informaes: as objetivas e as subjetivas (quantitativas e as qualitativas). de informaes: as objetivas e as subjetivas (quantitativas e as qualitativas).
A fonte das informaes muito importante e requer especial ateno, pois relaciona A fonte das informaes muito importante e requer especial ateno, pois relaciona--se se
diretamente com a forma de abordagem dos: diretamente com a forma de abordagem dos:
Funcionrios; Funcionrios;
Funcionrios; Funcionrios;
Responsveis pelo setor; Responsveis pelo setor;
Chefias; Chefias;
Gerentes; Gerentes;
Diretores; Diretores;
Mdicos, etc. Mdicos, etc.
31
1. 1. Ficha de Avaliao Ficha de Avaliao Anlise dos Servios N Anlise dos Servios N .....: .....:
Nome dos Servio:
ANLISE DOS SERVIOS
Titularidade:
PF:
CPF:
PJ :
CNPJ :
Grupo mdico atuante no servio:
Nome:
Especialidade:
01.
02.
Contrato:
Contrato:
Tipo:
Temcontrato assinado Incio de funcionamento: (Data de Vigncia) ___ / ___ / ____
Contrato Tcito
Data de vigncia:
Perodo contratual Incio de funcionamento: ___ / ___ / ____
1 ano
2 anos
indeterminado
Outros anos
No cita
2. 2. Principais caractersticas: Principais caractersticas:
Descrever as caractersticas de cada servio, indicando a localidade, tipo de Descrever as caractersticas de cada servio, indicando a localidade, tipo de
atendimento, mencionado as caractersticas das operadoras de sade as quais atendimento, mencionado as caractersticas das operadoras de sade as quais
atende, rotinas de atendimento, viso macro regional e outros detalhes que julgar atende, rotinas de atendimento, viso macro regional e outros detalhes que julgar
g q j g g q j g
importante. importante.
3. 3. Movimento do atendimento assistencial: Movimento do atendimento assistencial:
Descrever o movimento da assistncia prestada, tipo, tomadores, valores e outros, Descrever o movimento da assistncia prestada, tipo, tomadores, valores e outros,
produzindo relatrios e grficos com apurao dos indicadores. produzindo relatrios e grficos com apurao dos indicadores.
4. 4. Pessoal: Pessoal:
Descrever o quadro de pessoal do servio, indicando se o mesmo do hospital ou Descrever o quadro de pessoal do servio, indicando se o mesmo do hospital ou
pertence ao parceiro. Considerar o perodo de registro na casa, salrios e encargos. pertence ao parceiro. Considerar o perodo de registro na casa, salrios e encargos.
5. 5. Equipamentos do hospital e do parceiro: Equipamentos do hospital e do parceiro:
Situao dos equipamentos: vida til, manutenes, calibraes exigibilidade. Situao dos equipamentos: vida til, manutenes, calibraes exigibilidade.
6. 6. Material / Medicamento: Material / Medicamento:
Descrever a forma de aquisio, guarda, controle e distribuio. Descrever a forma de aquisio, guarda, controle e distribuio.
7. 7. Consertos e reformas de equipamentos: Consertos e reformas de equipamentos:
Forma de pactuao para realizar as manutenes e quem cobrir os custos Forma de pactuao para realizar as manutenes e quem cobrir os custos
32
8. 8. Reformas do prdio, manuteno, vigilncia, limpeza do local: Reformas do prdio, manuteno, vigilncia, limpeza do local:
Descrever a rea fsica, listando a quantidade de salas e a metragem quadrada de Descrever a rea fsica, listando a quantidade de salas e a metragem quadrada de
ocupao, indicando ainda a instalao dos servios e o custo da obra. ocupao, indicando ainda a instalao dos servios e o custo da obra.
9. 9. Forma de apurao dos custos e resultados: Forma de apurao dos custos e resultados:
Descrever como ser efetuada a apurao dos custos e resultados. Elaborar um Descrever como ser efetuada a apurao dos custos e resultados. Elaborar um
levantamento por ano/semestre e apresentar grficos. levantamento por ano/semestre e apresentar grficos.
10. 10. Receita e Despesa: Receita e Despesa:
Composio da receita e da despesa com relatrios, ndices financeiros, indicadores de Composio da receita e da despesa com relatrios, ndices financeiros, indicadores de
performace, grficos e anlise. performace, grficos e anlise.
11. 11. Resultado: Resultado:
Apurar o resultado econmico Apurar o resultado econmico--financeiro das operaes, demonstrando a formao dos financeiro das operaes, demonstrando a formao dos
indicadores de desempenho do resultado, a fim de possibilitar a remunerao da parceria. indicadores de desempenho do resultado, a fim de possibilitar a remunerao da parceria.
12. 12. Remunerao: Remunerao:
Descrever a forma pela qual ser efetuada a remunerao das partes. Descrever a forma pela qual ser efetuada a remunerao das partes.
13. 13. Principais riscos jurdicos e administrativos do contrato: Principais riscos jurdicos e administrativos do contrato:
Fazer a anlise e indicar os riscos e as sugestes para reduzi Fazer a anlise e indicar os riscos e as sugestes para reduzi--los. los.
14. 14. Principais consideraes sobre o parceiro: Principais consideraes sobre o parceiro:
Descrever as consideraes sobre o servio, do ponto de vista tcnico operacional. Descrever as consideraes sobre o servio, do ponto de vista tcnico operacional.
15 15 P i i i d ti i fi i P i i i d ti i fi i
PLANILHA DE PARTICIPAO FINANCEIRA
a)
b)
c)
d)
% Hospital % Servios J an Fev Mar Abr ... Total
15. 15. Principais de participao financeira: Principais de participao financeira:
Esta planilha preenchida com as expectativas de receita e acompanhamento Esta planilha preenchida com as expectativas de receita e acompanhamento
consolida a estratgia de avaliao do desempenho de cada servio terceirizado. consolida a estratgia de avaliao do desempenho de cada servio terceirizado.
Estratgia recomendada:
)
e)
Total
Mdia / Ms
Mdia / Dia
Mdia / Exame
33
%sobre a receita
Telefone p/ contato:
Respondido por:
Hospital:
PLANILHA DE DIAGNSTICO DE SERVIOS TERCEIRIZADOS
Espirometria
Fisioterapia
Hemodilise
Hemodinmica
Mapa
Laboratrio de Anlises
Parceria
Mximo Mdio
% sobre a receita
Prazo
Quimioterapia
Servios
Mnimo
Ultra-som
Tomografia
Ressonncia
Radiologia
Video artroscopia
Urgncia/Emergncia
Medicina Nuclear
outros
Lanchonete
Ambulatrio
Anatomo Patolgico
Hematologia
Radioterapia
Eco Doppler
Endoscopia
Ergometria
Obs.:Aps a pesquisa, sero definidas diretrizes para a negociaes e contratao Obs.:Aps a pesquisa, sero definidas diretrizes para a negociaes e contratao
pelo gestor do hospital. pelo gestor do hospital.
Sugestes e bases percentuais para negociaes Sugestes e bases percentuais para negociaes
Sugestes e bases percentuais para negociaes Sugestes e bases percentuais para negociaes
Primeiro precisamos estabelecer parmetros para as negociaes, levando Primeiro precisamos estabelecer parmetros para as negociaes, levando--se em conta se em conta
a situao e a especialidade de cada servio. a situao e a especialidade de cada servio.
Para a definio desses parmetros e percentuais, necessria ampla pesquisa junto Para a definio desses parmetros e percentuais, necessria ampla pesquisa junto
aos servios similares, do mesmo porte e condies, mesmo que realizados em outras aos servios similares, do mesmo porte e condies, mesmo que realizados em outras
regies ou mesmo outros estados. o que chamamos de Benchmarking. regies ou mesmo outros estados. o que chamamos de Benchmarking.
Com base nestas pesquisas e aps avaliao dos costumes e cultura locais, o hospital Com base nestas pesquisas e aps avaliao dos costumes e cultura locais, o hospital
deve definir seus parmetros para cada servio, em relao ao percentual da concesso, deve definir seus parmetros para cada servio, em relao ao percentual da concesso,
lt f d t t lt f d t t
prazos, multas e formas de contratao. prazos, multas e formas de contratao.
Preparo para as negociaes com terceiros Preparo para as negociaes com terceiros
Antecedendo as negociaes e para embasar o processo, deve Antecedendo as negociaes e para embasar o processo, deve--se prever uma fase de se prever uma fase de
planejamento ao hospital e definio de contrato planejamento ao hospital e definio de contrato--padro para cada servio. padro para cada servio.
Este contrato deve ser preparado por empresa ou pessoa especializada sempre com Este contrato deve ser preparado por empresa ou pessoa especializada sempre com
um representante jurdico do hospital. um representante jurdico do hospital.
34
No planejamento para as negociaes no hospital deve No planejamento para as negociaes no hospital deve- -se apresentar um estudo se apresentar um estudo
contendo as seguintes partes: contendo as seguintes partes:
1. 1. Processo de terceirizao; Processo de terceirizao;
1. 1. Processo de terceirizao; Processo de terceirizao;
2. 2. Diagnstico situacional dos servios (ponto de vista operacional, financeiro e Diagnstico situacional dos servios (ponto de vista operacional, financeiro e
relacionamento); relacionamento);
3. 3. Modelo de contrato Modelo de contrato--padro; padro;
4. 4. Termos de cadastramento e credenciamento; Termos de cadastramento e credenciamento;
5. 5. Estratgias para a terceirizao. Estratgias para a terceirizao.
No planejamento da terceirizao deve No planejamento da terceirizao deve--se estabelecer como norma geral: se estabelecer como norma geral:
11 A lti d t i i A lti d t i i
1. 1. A poltica de terceirizao; A poltica de terceirizao;
2. 2. O contrato O contrato--padro; padro;
3. 3. Definir os critrios para a terceirizao; Definir os critrios para a terceirizao;
4. 4. Cronograma para reunies; Cronograma para reunies;
5. 5. Formao do grupo gestor; Formao do grupo gestor;
6. 6. Formas de assistncia e assessoria (consultoria externa). Formas de assistncia e assessoria (consultoria externa).
Na anlise de cada contrato ou servio a ser Terceirizado deve conter: Na anlise de cada contrato ou servio a ser Terceirizado deve conter:
1. 1. Especialidade de cada servio; Especialidade de cada servio;
2. 2. Anlise dos relatrios do diagnstico; Anlise dos relatrios do diagnstico;
3. 3. Parmetros para negociao (percentual sobre a receita, forma e prazo de Parmetros para negociao (percentual sobre a receita, forma e prazo de
pagamento); pagamento);
4. 4. Aspectos gerais e especficos do contrato envolvendo equipamentos, pessoal, Aspectos gerais e especficos do contrato envolvendo equipamentos, pessoal,
suprimentos, cesso de uso temporrio de reas, reformas, renovao tcnica e suprimentos, cesso de uso temporrio de reas, reformas, renovao tcnica e
atualizao de tecnologias, etc. atualizao de tecnologias, etc.
Plano de Aes Imediatas Plano de Aes Imediatas -- PAI PAI
Terminado o diagnstico situacional hospitalar, com elaborao do relatrio Terminado o diagnstico situacional hospitalar, com elaborao do relatrio
diagnostificador, essencial apresentar tambm uma proposta tcnica de trabalho, com diagnostificador, essencial apresentar tambm uma proposta tcnica de trabalho, com
cronograma e principais aes a serem desencadeadas, com o objetivo de resolver os cronograma e principais aes a serem desencadeadas, com o objetivo de resolver os
problemas apresentados. problemas apresentados.
Este plano apenas uma sugesto de organizao e deve ser acompanhado de uma Este plano apenas uma sugesto de organizao e deve ser acompanhado de uma
matriz com a anlise dos problemas, das estratgias e propostas para saneamento ou matriz com a anlise dos problemas, das estratgias e propostas para saneamento ou
desenvolvimento da gesto da organizao. desenvolvimento da gesto da organizao.
35
MATRIZ PAI - PLANO DE AES IMEDIATAS (SANEADORAS)
Valor ou custo
2 - Financeiras
1 - Estruturais
Situao / Problema Estratgia Aes Tempo
6 - Suprimentos
5 - Pessoas
4 - Comunicao e Marketing
3 - Processos
10 - Negcios
9 - Parcerias e Terceirizaes
8 - Clientes
7 - Controladoria
Como diagnstico e a proposta tcnica do PAI, plenamente vivel a negociao de Como diagnstico e a proposta tcnica do PAI, plenamente vivel a negociao de
Outra planilha com as mesmas colunas e linhas dever ser elaborada para indicao das Outra planilha com as mesmas colunas e linhas dever ser elaborada para indicao das
aes proativas, voltadas para o desenvolvimento da gesto e da organizao. aes proativas, voltadas para o desenvolvimento da gesto e da organizao.
Para complementar o PAI o gestor dever utilizar Para complementar o PAI o gestor dever utilizar--se de instrumentos de gesto se de instrumentos de gesto
tais como: tais como:
1. 1. Planejamento estratgico institucional; Planejamento estratgico institucional;
2. 2. Plano diretor de gesto, para gerenciamento por diretrizes e pela rotina; Plano diretor de gesto, para gerenciamento por diretrizes e pela rotina;
33 Proposta para a reorganizao administrativa e funcional incluindo o estudo Proposta para a reorganizao administrativa e funcional incluindo o estudo
Com o diagnstico e a proposta tcnica do PAI, plenamente vivel a negociao de Com o diagnstico e a proposta tcnica do PAI, plenamente vivel a negociao de
um processo ou pacto de gesto, com horizonte de no mnimo 3 anos, com o objetivo de um processo ou pacto de gesto, com horizonte de no mnimo 3 anos, com o objetivo de
atuar diretamente na soluo dos problemas, estabelecendo estratgias para o atuar diretamente na soluo dos problemas, estabelecendo estratgias para o
crescimento sustentvel. crescimento sustentvel.
3. 3. Proposta para a reorganizao administrativa e funcional, incluindo o estudo Proposta para a reorganizao administrativa e funcional, incluindo o estudo
de processo e o PDI de processo e o PDI Plano diretor de informtica para gesto de TI; Plano diretor de informtica para gesto de TI;
4. 4. Plano diretor para a gesto de pessoas Plano diretor para a gesto de pessoas talentos; talentos;
5. 5. Plano diretor de marketing social e de relacionamento; Plano diretor de marketing social e de relacionamento;
6. 6. Plano diretor econmico Plano diretor econmico--financeiro; financeiro;
7. 7. Plano diretor para controladoria; Plano diretor para controladoria;
8. 8. Plano de negcio. Plano de negcio.
36
Plano de negcio - Business Plan
Mais do que uma expresso mgica, o plano de negcios o instrumento fundamental Mais do que uma expresso mgica, o plano de negcios o instrumento fundamental
para quem quer finalmente avanar para a concretizao de um negcio ou conseguir para quem quer finalmente avanar para a concretizao de um negcio ou conseguir
parceiros financiadores para um projeto. Os futuros investidores vo estar atentos a parceiros financiadores para um projeto. Os futuros investidores vo estar atentos a
consolidao de umprojeto que se apresente como real e vivel e principalmente que consolidao de umprojeto que se apresente como real e vivel e principalmente que consolidao de um projeto, que se apresente como real e vivel e principalmente que consolidao de um projeto, que se apresente como real e vivel e principalmente que
traga informaes preliminares que possam ser medidas e cobradas. traga informaes preliminares que possam ser medidas e cobradas.
Ao elaborar o plano de negcios, o gestor obrigado a formular a sua idia descobrindo Ao elaborar o plano de negcios, o gestor obrigado a formular a sua idia descobrindo
todos os prs e contras, se permitindo achar alternativas para garantir o sucesso do novo todos os prs e contras, se permitindo achar alternativas para garantir o sucesso do novo
projeto. projeto.
Essencial para " vender" a idia aos investidores Essencial para " vender" a idia aos investidores
A elaborao do plano de negcios geralmente leva mais tempo do que o inicialmente A elaborao do plano de negcios geralmente leva mais tempo do que o inicialmente
esperado pelos seus autores, devendo aquele ser executado pela equipe de gesto. esperado pelos seus autores, devendo aquele ser executado pela equipe de gesto.
Apesar do principal gestor do hospital dever ser o primeiro responsvel pelo plano de Apesar do principal gestor do hospital dever ser o primeiro responsvel pelo plano de
Apesar do principal gestor do hospital dever ser o primeiro responsvel pelo plano de Apesar do principal gestor do hospital dever ser o primeiro responsvel pelo plano de
negcios, este deve ser aceito e interiorizado pela equipe de gesto no seu conjunto, negcios, este deve ser aceito e interiorizado pela equipe de gesto no seu conjunto,
correspondendo a um compromisso em relao aos objetivos nele presentes. correspondendo a um compromisso em relao aos objetivos nele presentes.
O recurso a consultores profissionais pode ser importante na elaborao O recurso a consultores profissionais pode ser importante na elaborao
de um bom plano de negcios. Estes consultores podem dar uma de um bom plano de negcios. Estes consultores podem dar uma
contribuio fundamental na reviso do documento, identificando as suas contribuio fundamental na reviso do documento, identificando as suas
principais "falhas" e os aspectos que devero ser focados pelo mesmo. principais "falhas" e os aspectos que devero ser focados pelo mesmo.
Mas, em ltima anlise, o plano deve refletir as idias da equipe de gesto. Mas, em ltima anlise, o plano deve refletir as idias da equipe de gesto.
Estrutura do plano de negcios Estrutura do plano de negcios
Muitos negcios falham por no terem sido devidamente pensados. Muitas tentativas Muitos negcios falham por no terem sido devidamente pensados. Muitas tentativas
de obter financiamento fracassamporque a equipe de gesto no consegue de obter financiamento fracassamporque a equipe de gesto no consegue
de obter financiamento fracassam porque a equipe de gesto no consegue de obter financiamento fracassam porque a equipe de gesto no consegue
convencer os potenciais investidores quanto solidez dos seus projetos e sua convencer os potenciais investidores quanto solidez dos seus projetos e sua
capacidade para lidar com os desafios envolvidos. Para limitar o risco de que tal capacidade para lidar com os desafios envolvidos. Para limitar o risco de que tal
possa acontecer, antes de contatarem com os potenciais investidores, os promotores possa acontecer, antes de contatarem com os potenciais investidores, os promotores
de um negcio devero preocupar de um negcio devero preocupar--se com a elaborao de um excelente plano de se com a elaborao de um excelente plano de
negcios. A estrutura deste documento deve incluir os seguintes pontos: negcios. A estrutura deste documento deve incluir os seguintes pontos:
A A Resumo executivo Resumo executivo
Esta a parte mais importante do plano de negcios, devendo normalmente ser a Esta a parte mais importante do plano de negcios, devendo normalmente ser a
ltima a ser escrita. O resumo executivo apresenta uma sntese do plano de negcios, ltima a ser escrita. O resumo executivo apresenta uma sntese do plano de negcios,

devendo constituir o primeiro captulo do mesmo. com base neste resumo que o devendo constituir o primeiro captulo do mesmo. com base neste resumo que o
investidor de capital de risco forma a sua primeira opinio sobre o negcio que lhe investidor de capital de risco forma a sua primeira opinio sobre o negcio que lhe
propem. Por esse fato, este resumo deve ser cuidadosamente pensado pelos autores propem. Por esse fato, este resumo deve ser cuidadosamente pensado pelos autores
do documento. Deve ser claro, persuasivo e conciso, no devendo ocupar mais de do documento. Deve ser claro, persuasivo e conciso, no devendo ocupar mais de
duas ou trs pginas, e sintetizar os principais aspectos do plano de negcios: duas ou trs pginas, e sintetizar os principais aspectos do plano de negcios:
1. 1. O mercado; O mercado;
2. 2. O produto / servio; O produto / servio;
3. 3. rea operacional do hospital; rea operacional do hospital;
37
4. 4. A gesto; A gesto;
5. 5. As projees econmico As projees econmico -- financeiras; financeiras;
6. 6. As necessidades de financiamento e as possibilidades de sada As necessidades de financiamento e as possibilidades de sada
pp
para o investidor de capital de risco. para o investidor de capital de risco.
O resumo executivo deve incluir igualmente, para alm destes aspectos, a "misso" O resumo executivo deve incluir igualmente, para alm destes aspectos, a "misso"
do hospital: um curto texto que sintetize o negcio, os seus clientes, os objetivos da do hospital: um curto texto que sintetize o negcio, os seus clientes, os objetivos da
sua gesto e as suas vantagens competitivas. sua gesto e as suas vantagens competitivas.
B B O mercado O mercado
Os promotores tm de demonstrar ao investidor de capital de risco que existe uma Os promotores tm de demonstrar ao investidor de capital de risco que existe uma
oportunidade comercial para os produtos e servios oferecidos pela sua empresa. Esta oportunidade comercial para os produtos e servios oferecidos pela sua empresa. Esta
oportunidade deve ser claramente descrita e avaliada e se possvel complementada coma oportunidade deve ser claramente descrita e avaliada e se possvel complementada coma
oportunidade deve ser claramente descrita e avaliada e, se possvel, complementada com a oportunidade deve ser claramente descrita e avaliada e, se possvel, complementada com a
realizao de uma anlise SWOT realizao de uma anlise SWOT -- Anlise s oportunidades e ameaas que se deparam Anlise s oportunidades e ameaas que se deparam
ao mercado da empresa, e aos pontos fortes e pontos fracos que esta apresenta. ao mercado da empresa, e aos pontos fortes e pontos fracos que esta apresenta.
O mercado da empresa e o setor de atividade em que esta opera devero ser claramente O mercado da empresa e o setor de atividade em que esta opera devero ser claramente
definidos: qual a dimenso do mercado em termos de volume de vendas, nmero de definidos: qual a dimenso do mercado em termos de volume de vendas, nmero de
clientes e nmero de unidades vendidas? Qual a rea geogrfica de atuao da empresa? clientes e nmero de unidades vendidas? Qual a rea geogrfica de atuao da empresa?
Qual o nvel de desenvolvimento do mercado (trata Qual o nvel de desenvolvimento do mercado (trata--se de um servio novo, em crescimento, se de um servio novo, em crescimento,
maduro, ou em declnio)? Quais so as suas perspectivas de evoluo? maduro, ou em declnio)? Quais so as suas perspectivas de evoluo?
Qual o posicionamento da empresa neste mercado? Quem so os principais concorrentes? Qual o posicionamento da empresa neste mercado? Quem so os principais concorrentes?
Qual o nmero total de concorrentes? Quais as suas quotas de mercado? Qual o seu Qual o nmero total de concorrentes? Quais as suas quotas de mercado? Qual o seu
posicionamento estratgico, os seus Pontos Fortes e os seus Pontos Fracos? posicionamento estratgico, os seus Pontos Fortes e os seus Pontos Fracos?
Ser importante efetuar uma comparao entre os produtos/servios da empresa comos Ser importante efetuar uma comparao entre os produtos/servios da empresa comos
Ser importante efetuar uma comparao entre os produtos/servios da empresa com os Ser importante efetuar uma comparao entre os produtos/servios da empresa com os
da concorrncia em termos de qualidade, preo, margens, etc.. Dever da concorrncia em termos de qualidade, preo, margens, etc.. Dever--se se--, tambm, , tambm,
descrever os problemas que a empresa e os seus produtos/servios enfrentaram no descrever os problemas que a empresa e os seus produtos/servios enfrentaram no
passado, como foram esses problemas superados, ou porque deixaram de ser relevantes. passado, como foram esses problemas superados, ou porque deixaram de ser relevantes.
Da mesma forma, os riscos e oportunidades que o negcio atualmente enfrenta devero ser Da mesma forma, os riscos e oportunidades que o negcio atualmente enfrenta devero ser
analisados. analisados.
Quem so os seus clientes? Qual o seu nmero? Qual a sua localizao geogrfica? Qual o Quem so os seus clientes? Qual o seu nmero? Qual a sua localizao geogrfica? Qual o
peso dos principais clientes no volume de negcios da empresa? peso dos principais clientes no volume de negcios da empresa?
Quais so as suas previses para a empresa e para o seu mercado? Avalie os problemas Quais so as suas previses para a empresa e para o seu mercado? Avalie os problemas
p p p p p p p p p p
que podero eventualmente surgir e a forma como devero ser geridos, minimizados ou que podero eventualmente surgir e a forma como devero ser geridos, minimizados ou
evitados. evitados.
A estratgia comercial da empresa deve ser claramente delineada e explicada. Os planos A estratgia comercial da empresa deve ser claramente delineada e explicada. Os planos
para o desenvolvimento do negcio devem ser descritos, assim como os mtodos pelos para o desenvolvimento do negcio devem ser descritos, assim como os mtodos pelos
quais se espera vir a atingir os objetivos, e a forma como se espera vir a manter ou quais se espera vir a atingir os objetivos, e a forma como se espera vir a manter ou
melhorar as vantagens competitivas da empresa. Deve melhorar as vantagens competitivas da empresa. Deve--se evitar o recurso a extrapolaes se evitar o recurso a extrapolaes
efetuadas a partir de dados estatsticos sobre o mercado em geral, indicando efetuadas a partir de dados estatsticos sobre o mercado em geral, indicando
especificamente como que se pretende fazer chegar o produto aos clientes. especificamente como que se pretende fazer chegar o produto aos clientes.
38
Todos estes aspectos devem ser fundamentados pelo maior nmero possvel de dados Todos estes aspectos devem ser fundamentados pelo maior nmero possvel de dados
de mercado disponveis, o que exigir um profundo estudo de mercado que dever de mercado disponveis, o que exigir um profundo estudo de mercado que dever
incluir uma srie de contatos com os outros membros da equipe de gesto, com incluir uma srie de contatos com os outros membros da equipe de gesto, com
clientes (atuais e potenciais) fornecedores etc Este estudo de mercado poder clientes (atuais e potenciais) fornecedores etc Este estudo de mercado poder
clientes (atuais e potenciais), fornecedores, etc. Este estudo de mercado poder clientes (atuais e potenciais), fornecedores, etc. Este estudo de mercado poder
obrigar igualmente ao recurso a consultores externos especializados. obrigar igualmente ao recurso a consultores externos especializados.
C C O Produto/Servio O Produto/Servio
O conjunto de produtos ou servios oferecido pela empresa deve ser explicado de um modo O conjunto de produtos ou servios oferecido pela empresa deve ser explicado de um modo
claro evitando, tanto quanto possvel, o recurso linguagem tcnica, por forma a permitir claro evitando, tanto quanto possvel, o recurso linguagem tcnica, por forma a permitir
uma fcil compreenso. As pessoas que iro decidir se o seu plano de negcios justifica uma uma fcil compreenso. As pessoas que iro decidir se o seu plano de negcios justifica uma
avaliao cuidada tem, geralmente, uma formao financeira, no sendo especialistas avaliao cuidada tem, geralmente, uma formao financeira, no sendo especialistas
tcnicos nos produtos ou servios em questo. tcnicos nos produtos ou servios em questo.
A vantagem competitiva do produto/servio deve ser enfatizada. Por exemplo, trata A vantagem competitiva do produto/servio deve ser enfatizada. Por exemplo, trata--se de um se de um
produto: produto:
Novo? Novo?
Produzido com custos mais baixos e, por isso, vendvel a baixo preo? Produzido com custos mais baixos e, por isso, vendvel a baixo preo?
De grande qualidade? De grande qualidade?
Durvel? Durvel?
Menor? Menor?
Mais facilmente manipulvel? Mais facilmente manipulvel?
Destinado a complementar outros produtos ou servios? Destinado a complementar outros produtos ou servios?
Caso seja relevante devero ser explicados quais os mecanismos de proteo Caso seja relevante devero ser explicados quais os mecanismos de proteo
Caso seja relevante, devero ser explicados quais os mecanismos de proteo Caso seja relevante, devero ser explicados quais os mecanismos de proteo
legais sobre o produto/servio de que se dispe, tais como patentes. O impacto da legais sobre o produto/servio de que se dispe, tais como patentes. O impacto da
proteo legal sobre o potencial de mercado do produto deve ser avaliado. proteo legal sobre o potencial de mercado do produto deve ser avaliado.
Trata Trata- -se de um produto/servio que j se encontra a ser vendido? Qual , ou ser, se de um produto/servio que j se encontra a ser vendido? Qual , ou ser,
o seu preo e o seu custo? o seu preo e o seu custo?
Qual a vulnerabilidade do produto/servio a potenciais avanos tecnolgicos? Qual a vulnerabilidade do produto/servio a potenciais avanos tecnolgicos?
Existe a possibilidade de desenvolvimento de um produto/servio de 2 gerao? Existe a possibilidade de desenvolvimento de um produto/servio de 2 gerao?
DD A rea operacional da empresa A rea operacional da empresa
D D A rea operacional da empresa A rea operacional da empresa
O plano de negcios deve, tambm, conter uma descrio do funcionamento da O plano de negcios deve, tambm, conter uma descrio do funcionamento da
rea produtiva da empresa: rea produtiva da empresa:
Explique como so produzidos os produtos ou como providenciado o servio. Explique como so produzidos os produtos ou como providenciado o servio.
Comece por uma breve explicao, de reduzida complexidade tcnica, e apresente Comece por uma breve explicao, de reduzida complexidade tcnica, e apresente
depois informao mais detalhada. No deixe de abordar as questes logsticas depois informao mais detalhada. No deixe de abordar as questes logsticas
(capacidade de entrega, capacidade de cumprimento de prazos, etc.) e os sistemas (capacidade de entrega, capacidade de cumprimento de prazos, etc.) e os sistemas
de informao. de informao.
39
Descreva a abordagem do hospital relativamente investigao e Descreva a abordagem do hospital relativamente investigao e
desenvolvimento de novos produtos. desenvolvimento de novos produtos.
Enuncie os objetivos a curto e longo prazo no domnio operacional. A estrutura Enuncie os objetivos a curto e longo prazo no domnio operacional. A estrutura
existente, em termos de recursos humanos e ativos, comporta o crescimento existente, em termos de recursos humanos e ativos, comporta o crescimento
previsto? Se no, como pretende responder s necessidades futuras? previsto? Se no, como pretende responder s necessidades futuras?
E E A equipe de gesto A equipe de gesto
Os promotores tm que demonstrar que a equipe de gesto tem a capacidade de Os promotores tm que demonstrar que a equipe de gesto tem a capacidade de
tornar o plano de negcios uma realidade: tornar o plano de negcios uma realidade:
Idealmente, a equipe de gesto deve conjugar elementos com Idealmente, a equipe de gesto deve conjugar elementos com
experincia profissional em reas complementares como a gesto experincia profissional em reas complementares como a gesto
estratgica, a rea financeira, o marketing e a produo. O papel de estratgica, a rea financeira, o marketing e a produo. O papel de
cada umdos membros deve estar claramente definido Esta cada umdos membros deve estar claramente definido Esta
cada um dos membros deve estar claramente definido. Esta cada um dos membros deve estar claramente definido. Esta
necessidade particularmente relevante em empresas tecnolgicas, necessidade particularmente relevante em empresas tecnolgicas,
onde a combinao de "know onde a combinao de "know--how" tecnolgico e de conhecimentos de how" tecnolgico e de conhecimentos de
gesto muito importante para os financiadores. gesto muito importante para os financiadores.
Plano de negcios deve incluir um Curriculum Vitae sucinto de cada um Plano de negcios deve incluir um Curriculum Vitae sucinto de cada um
dos membros do novo negcio, sintetizando as suas experincias dos membros do novo negcio, sintetizando as suas experincias
profissionais anteriores e demonstrando a capacidade para profissionais anteriores e demonstrando a capacidade para
desenvolvimento do novo servio. desenvolvimento do novo servio.
Se existem insuficincias na sua equipe de gesto, identifique Se existem insuficincias na sua equipe de gesto, identifique--as claramente e as claramente e
indique como pensa conform indique como pensa conform--las. Por vezes, os investidores de capital de risco las. Por vezes, os investidores de capital de risco
podem prestar uma importante ajuda na contratao de pessoas experientes e podem prestar uma importante ajuda na contratao de pessoas experientes e
com capacidade para o preenchimento de vagas existentes na equipe de gesto. com capacidade para o preenchimento de vagas existentes na equipe de gesto.
Os mecanismos de controle e de avaliao da performance de gestores, Os mecanismos de controle e de avaliao da performance de gestores,
empregados e outros devero ser explicitados. Os potenciais investidores iro empregados e outros devero ser explicitados. Os potenciais investidores iro
querer conhecer os esquemas de remunerao praticados na empresa, querer conhecer os esquemas de remunerao praticados na empresa,
particularmente os aplicveis aos gestores e, em geral, preferiro que esta fique particularmente os aplicveis aos gestores e, em geral, preferiro que esta fique
condicionada ao sucesso do projeto que lhes apresentado (mediante prmios, condicionada ao sucesso do projeto que lhes apresentado (mediante prmios,
bnus, etc.). bnus, etc.).
Obs.: Indique os auditores e outros consultores da empresa. Obs.: Indique os auditores e outros consultores da empresa.
F F As projees econmico As projees econmico -- financeiras financeiras
Na elaborao das projees econmico Na elaborao das projees econmico--financeiras para a atividade da empresa financeiras para a atividade da empresa
poder ser importante o recurso a um consultor externo especializado, que "teste" a poder ser importante o recurso a um consultor externo especializado, que "teste" a
razoabilidade desta parte do plano de negcios. razoabilidade desta parte do plano de negcios.
As projees devem apresentar uma conta de resultados e um balano As projees devem apresentar uma conta de resultados e um balano
provisional. Um horizonte temporal de trs a cinco anos habitualmente provisional. Um horizonte temporal de trs a cinco anos habitualmente
utilizado. utilizado.
Para preparar estas projees precisar definir pressupostos realistas Para preparar estas projees precisar definir pressupostos realistas
relativamente s Vendas, Custos, Fluxos de Caixa e necessidades de fundo de relativamente s Vendas, Custos, Fluxos de Caixa e necessidades de fundo de
maneio. A razoabilidade destes pressupostos deve ser demonstrada. maneio. A razoabilidade destes pressupostos deve ser demonstrada.
40
As projees para o volume de negcios da empresa devem estar estruturadas de forma a As projees para o volume de negcios da empresa devem estar estruturadas de forma a
permitir identificar a evoluo prevista para os vrios produtos ou servios: Para cada um permitir identificar a evoluo prevista para os vrios produtos ou servios: Para cada um
destes produtos ou servios importante indicar a evoluo prevista em termos de quantidade destes produtos ou servios importante indicar a evoluo prevista em termos de quantidade
vendida e preos praticados desagregando esta informao por canais de distribuio e reas vendida e preos praticados desagregando esta informao por canais de distribuio e reas
vendida e preos praticados, desagregando esta informao por canais de distribuio e reas vendida e preos praticados, desagregando esta informao por canais de distribuio e reas
geogrficas. geogrficas.
Os custos operacionais devero ser projetados separando as suas diferentes naturezas Os custos operacionais devero ser projetados separando as suas diferentes naturezas
custos diretamente associados produo e vendas contra custos de estrutura e, dentro custos diretamente associados produo e vendas contra custos de estrutura e, dentro
destes, os custos com pessoal e outros custos operacionais. Qual a evoluo prevista para a destes, os custos com pessoal e outros custos operacionais. Qual a evoluo prevista para a
margem bruta? Todas as previses para as diferentes classes de custos devero ser tambm margem bruta? Todas as previses para as diferentes classes de custos devero ser tambm
alvo de algum detalhe, por exemplo, no caso dos custos com pessoal ser importante indicar a alvo de algum detalhe, por exemplo, no caso dos custos com pessoal ser importante indicar a
evoluo prevista para o nmero de trabalhadores da empresa e a evoluo do salrio mdio evoluo prevista para o nmero de trabalhadores da empresa e a evoluo do salrio mdio
pelas diferentes categorias de trabalhadores. pelas diferentes categorias de trabalhadores.
O plano de investimentos previstos dever ser detalhado, separado pelas diferentes rubricas O plano de investimentos previstos dever ser detalhado, separado pelas diferentes rubricas
de balano a que se destina (imobilizado corpreo, imobilizado incorpreo, investimento em de balano a que se destina (imobilizado corpreo, imobilizado incorpreo, investimento em
fundo de maneio). No caso de parte deste investimento ser subsidiado, devero ser indicados fundo de maneio). No caso de parte deste investimento ser subsidiado, devero ser indicados
os apoios que se prev virem a ser recebidos pelas diferentes rubricas de investimento. os apoios que se prev virem a ser recebidos pelas diferentes rubricas de investimento.
As projees financeiras devero apresentar o oramento da empresa para as suas diferentes As projees financeiras devero apresentar o oramento da empresa para as suas diferentes
reas. No caso do plano de negcios ser elaborado a meio de um exerccio, desejvel reas. No caso do plano de negcios ser elaborado a meio de um exerccio, desejvel
apresentar uma comparao das ltimas contas disponveis com a previso oramentria para apresentar uma comparao das ltimas contas disponveis com a previso oramentria para
o mesmo perodo, explicando os eventuais desvios positivos e negativos. o mesmo perodo, explicando os eventuais desvios positivos e negativos.
Identifique o montante atual do endividamento financeiro do hospital, detalhado pelos vrios Identifique o montante atual do endividamento financeiro do hospital, detalhado pelos vrios
tipos de dvida tipos de dvida emprstimos bancrios, leasing, emprstimos bancrios, leasing, factoring factoring, etc., e a sua evoluo , etc., e a sua evoluo
previsvel. previsvel.
Recorra a cenrios de sensibilidade Recorra a cenrios de sensibilidade nos quais so assumidas variaes "controladas" em nos quais so assumidas variaes "controladas" em
determinadas variveis (como, por exemplo, a diminuio dos preos mdios de venda da determinadas variveis (como, por exemplo, a diminuio dos preos mdios de venda da
empresa numa determinada percentagem) empresa numa determinada percentagem) para avaliar quais as variveis para avaliar quais as variveis--chave do chave do
negcio e qual o impacto das suas variaes nas projees do fluxo de caixa e dos negcio e qual o impacto das suas variaes nas projees do fluxo de caixa e dos
resultados da empresa. resultados da empresa.
G G As necessidades de financiamento e as possibilidades de sada As necessidades de financiamento e as possibilidades de sada
Plano de financiamento da empresa Plano de financiamento da empresa o montante total de fundos que a empresa necessita, o montante total de fundos que a empresa necessita,
os diferentes tipos de financiamento previsto (capital de risco, emprstimos bancrios, os diferentes tipos de financiamento previsto (capital de risco, emprstimos bancrios,
p p ( p p p p ( p p
leasing, etc.), bem como o calendrio da sua realizao e os fins a que se destina leasing, etc.), bem como o calendrio da sua realizao e os fins a que se destina deve deve
ser descrito e apresentado de forma clara: ser descrito e apresentado de forma clara:
Apresentando o cronograma da realizao dos vrios financiamentos previstos (ou Apresentando o cronograma da realizao dos vrios financiamentos previstos (ou
pretendidos); pretendidos);
Descrevendo a forma como se espera que os investidores venham a realizar a sua Descrevendo a forma como se espera que os investidores venham a realizar a sua
sada do capital do hospital e, se possvel, explicitando qual o retorno que os sada do capital do hospital e, se possvel, explicitando qual o retorno que os
investidores devero esperar do seu investimento. investidores devero esperar do seu investimento.
41
Exerccio
Controladoria Controladoria
Definio implementao e anlise de indicadores financeiros ou tcnicos para prover Definio implementao e anlise de indicadores financeiros ou tcnicos para prover Definio, implementao e anlise de indicadores financeiros ou tcnicos, para prover Definio, implementao e anlise de indicadores financeiros ou tcnicos, para prover
informaes gerenciais diretoria da instituio sobre as unidades bsicas de informaes gerenciais diretoria da instituio sobre as unidades bsicas de
atendimento ou apoio. atendimento ou apoio.
1. 1. Escolher ao menos trs reas (centros de custo) em separado. Ex.: Farmcia, Pediatria, Escolher ao menos trs reas (centros de custo) em separado. Ex.: Farmcia, Pediatria,
Lavanderia...). O importante, para efeito de exerccio que estas tenham caractersticas Lavanderia...). O importante, para efeito de exerccio que estas tenham caractersticas
diferentes: rea que gera receita e investimento outra que apenas geradora de despesa diferentes: rea que gera receita e investimento outra que apenas geradora de despesa
por ser de apoio, etc. por ser de apoio, etc.
2. 2. Criar ao menos 2 (dois) indicadores tcnicos ou financeiros que meam o desempenho da Criar ao menos 2 (dois) indicadores tcnicos ou financeiros que meam o desempenho da
unidade: Ex.: Lavanderia unidade: Ex.: Lavanderia Custo dos insumos (R$) / roupas lavadas (kg). Custo dos insumos (R$) / roupas lavadas (kg).
3. 3. Criar ao menos um indicador (financeiro) em comum s trs reas. Ex.: Custo da rea por Criar ao menos um indicador (financeiro) em comum s trs reas. Ex.: Custo da rea por
paciente atendido. paciente atendido.
Exerccio 2
4. 4. Elaborar um documento contendo as seguintes informaes: Elaborar um documento contendo as seguintes informaes:
Nome do indicador, frmula matemtica, unidade (%, R$/kg, etc); Nome do indicador, frmula matemtica, unidade (%, R$/kg, etc);
Descrio do indicador Descrio do indicador Motivo de sua criao tipo de informao ele gera onde Motivo de sua criao tipo de informao ele gera onde Descrio do indicador Descrio do indicador Motivo de sua criao, tipo de informao ele gera, onde Motivo de sua criao, tipo de informao ele gera, onde
so capturados os dados para seu clculo, etc. Importante: Eliminar a possibilidade so capturados os dados para seu clculo, etc. Importante: Eliminar a possibilidade
de que erros sejam gerados na captura das informaes e a anlise seja feita de de que erros sejam gerados na captura das informaes e a anlise seja feita de
forma equivocada; forma equivocada;
Determinar qual o colaborador responsvel pela gesto desta informao; (pode ser Determinar qual o colaborador responsvel pela gesto desta informao; (pode ser
mais de um). mais de um).
5. 5. Calcular estes indicadores de forma retroativa, por ms de pelo menos 3 anos ou (36 Calcular estes indicadores de forma retroativa, por ms de pelo menos 3 anos ou (36
meses). Apresent meses). Apresent- -los de forma grfica; los de forma grfica;
66 F A li d iti ( l t i di t i d h it l) d f i t F A li d iti ( l t i di t i d h it l) d f i t
6. 6. Fazer uma Anlise descritiva (como um relatrio diretoria do hospital) de forma sucinta, Fazer uma Anlise descritiva (como um relatrio diretoria do hospital) de forma sucinta,
de acordo com o escopo do indicador. A anlise deve explicar a evoluo dos resultados e de acordo com o escopo do indicador. A anlise deve explicar a evoluo dos resultados e
suas distores em vista aos acontecimentos e/ou tomadas de deciso realizadas pelo suas distores em vista aos acontecimentos e/ou tomadas de deciso realizadas pelo
hospital ao longo do perodo. hospital ao longo do perodo.
7. 7. Enfim, estabelecer limites de aceitao do indicador para o setor de acordo com as metas Enfim, estabelecer limites de aceitao do indicador para o setor de acordo com as metas
estabelecidas no planejamento estratgico. estabelecidas no planejamento estratgico.
Obs.: O exerccio dever ser entregue at a data do ps Kaisen para o consultor ou por email: maisgestao@indexetch.com.br Obs.: O exerccio dever ser entregue at a data do ps Kaisen para o consultor ou por email: maisgestao@indexetch.com.br
42
Bibliografia
AREND, L. R. AREND, L. R. Contabilidade, Teoria e prtica bsicas. Porto Alegre: Sagra, 1993. Contabilidade, Teoria e prtica bsicas. Porto Alegre: Sagra, 1993.
BORBA, V. R. BORBA, V. R. Do Planejamento ao Controle de Gesto Hospitalar. Rio de J aneiro: Qualitymark, 2006. Do Planejamento ao Controle de Gesto Hospitalar. Rio de J aneiro: Qualitymark, 2006.
BORNIA, A. C. BORNIA, A. C. Anlise Gerencial de Custos, Aplicao em Empresas Modernas. Porto Alegre: Bookman, Anlise Gerencial de Custos, Aplicao em Empresas Modernas. Porto Alegre: Bookman,
2002 2002 2002. 2002.
GALESNE, A. & FENSTERSEIFER J . E. & LAMB R. GALESNE, A. & FENSTERSEIFER J . E. & LAMB R. Decises de Investimento da Empresa. So Paulo: Atlas, Decises de Investimento da Empresa. So Paulo: Atlas,
1999. 1999.
KIDRICKI, C. C. KIDRICKI, C. C. Matemtica para Concursos. Porto Alegre: Aplicada, 1998. Matemtica para Concursos. Porto Alegre: Aplicada, 1998.
MARTINS, D. MARTINS, D. Administrao Financeira Hospitalar. So Paulo: Atlas, 2000. Administrao Financeira Hospitalar. So Paulo: Atlas, 2000.
MARTINS, D. MARTINS, D. Custos e Oramentos Hospitalares. So Paulo: Atlas, 2000 Custos e Oramentos Hospitalares. So Paulo: Atlas, 2000
ROSS, S. A. & WESTERFIELD, R. W. & J AFFE, J . F. ROSS, S. A. & WESTERFIELD, R. W. & J AFFE, J . F. Administrao Financeira. So Paulo: Atlas, 1995. Administrao Financeira. So Paulo: Atlas, 1995.
Leis, Decretos e Resolues pertinentes: Leis, Decretos e Resolues pertinentes:
p p
Art 150 CF Art 150 CF - - Constituio Federal. Constituio Federal.
Art 14 do CTN Art 14 do CTN Cdigo Tributrio Nacional. Cdigo Tributrio Nacional.
Portaria n 24, de 11 de outubro de 2007 Portaria n 24, de 11 de outubro de 2007 -- Criar o Cadastro Nacional de Entidades de Utilidade Pblica Criar o Cadastro Nacional de Entidades de Utilidade Pblica--
CNEs/MJ , e d outras providncia. CNEs/MJ , e d outras providncia.
Decreto n. 4.327/02 Decreto n. 4.327/02 -- Dispe sobre a concesso do Certificado de Entidade Beneficente de Assistncia Dispe sobre a concesso do Certificado de Entidade Beneficente de Assistncia
Social Social -- CEAS para instituies de sade e altera o Decreto n CEAS para instituies de sade e altera o Decreto noo 2.536, de 6 de abril de 199. 2.536, de 6 de abril de 199.
Resoluo CFC N. 877/00 Resoluo CFC N. 877/00 -- NBC T 10 NBC T 10 Dos aspectos contbeis especficos em entidades diversas. Dos aspectos contbeis especficos em entidades diversas.
E-mail: maisgestao@indextech.com.br
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