Apostila 01/03

Plano de negcios uma

ferramenta para entender e
planejar o empreendimento.



















PLANO DE NEGCIOS Uma ferramenta para entender e planejar o
empreendimento
Nesta apostila esto abordados os principais conceitos envolvidos na construo de um Plano
de Negcios.
A todos um BOM ESTUDO!




















Projeto CAPACITAO DE MICOREMPREENDEDORES EM PLANOS DE
NEGCIOS 2011




Sumario

Apresentao

1. Histrico e importncia do Plano de Negcios

1.1 Como surgiu o Plano de Negcios
1.2 Por que fazer um Plano de Negcios
1.3 Para quem interessa o Plano de Negcios
1.4 Tipos de Planos de Negcios

2. Criando um Plano de Negcios

3. Resumo Executivo
3.1 Resumo dos principais pontos do plano de negcio
3.2 Situao Jurdica

4. O Produto/Servio
4.1 Caractersticas
4.2 Diferencial tecnolgico
4.3 Desenvolvimento e pesquisa do produto
4.4 Planejamento e Desenvolvimento do Produto
4.5 Estgio atual

5. Analise do Mercado
5.1 Clientes
5.2 Concorrentes
5.3 Fornecedores
5.4 Participao no Mercado

6. Plano de Marketing
6.1 Descrio dos principais produtos e servios
6.2 Preo
6.3 Estratgias promocionais
6.4 Estrutura de comercializao
6.5 Localizao do negcio
6.6 Estratgias de Vendas
6.7 Diferencial Competitivo do produto
6.8 Distribuio
6.9 Poltica de preos
6.10 Projeo de vendas
6.11 Servios Ps-venda e Garantia

7. Capacidade Empresarial / Plano Operacional
7.1 Layout
7.2 Capacidade produtiva/comercial/servios
7.3 Processos operacionais



7.4 Necessidade de pessoal
7.5 Estrutura Organizacional
7.6 Parceiros
7.7 Empreendedores/Perfil Individual dos Scios (Formao/Qualificaes)

8. Plano Financeiro
8.1 Investimento Inicial/total
8.2 Estimativa dos investimentos fixos
8.3 Capital de giro
8.4 Investimentos pr-operacionais
8.5 Investimento total (resumo)
8.6 Estimativa do faturamento mensal da empresa
8.7 Estimativa do custo unitrio de matria-prima, materiais diretos e
terceirizaes
8.8 Estimativa dos custos de comercializao
8.9 Apurao dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas
8.10 Estimativa dos custos com mo-de-obra
8.11 Estimativa do custo com depreciao
8.12 Estimativa dos custos fixos operacionais mensais
8.13 Demonstrativo de resultados
8.14 Indicadores de viabilidade
8.14.1 Ponto de equilbrio
8.14.2 Lucratividade
8.14.3 Rentabilidade
8.14.4 Prazo de retorno do investimento

9. Estratgia de Negcio
9.1 Ameaas e Oportunidades
9.2 Pontos fortes e fracos
9.3 Definio do Negocio da empresa
9.4 Definio da misso da empresa
9.5 Estratgias gerais
9.6 Cronograma de atividades
9.7 Gesto das Contingncias e construo de cenrios

10. Analise Socioambiental
10.1 Imagem do empreendimento junto aos clientes

11. Anexos

Consideraes finais

Bibliografia consultada








Apresentao


Quando um empreendimento estabelece que o planejamento ser o direcionador
do negcio, significa que ela est se preparando para a tomada de decises a respeito
de seu futuro. Planejar o futuro nos leva a antecipao, queremos que o futuro seja
como sonhamos e no como uma imposio do meio ambiente onde estamos inseridos.
Assim a presente cartilha dirigida aos participantes das capacitaes de micro
empreendedores na elaborao de Planos de Negcios para projetos associativos como
forma de agregar valor aos produtos e processos desenvolvidos. Abordando contedos
e dinmicas desenvolvidas nas atividades promovidas pelo Projeto de capacitao de
micro-empreendedores em Planos de Negcios o qual coordenado pela prefeitura
municipal de Iju RS e implementado pela Unijui universidade do noroeste do Rio
Grande do Sul em parceria com empreendimentos, organizaes e instituies voltadas
ao desenvolvimento econmico e social do municpio.
Com a proposio de criarem-se metodologias voltadas
para reflexo e alavancar os empreendimentos de pequeno
porte, bem como valer-se de dinmicas vivenciais, jogos
empresariais, exerccios e simulaes no processo de
aprendizagem, se constri aqui, uma verso voltada para
utilizao e aprimoramento dos empreendedores participantes
do projeto.
O projeto de capacitao de micro-empreendedores em
Planos de Negcios composto por 5 etapas, que se
apresentam no projeto como metas a serem cumpridas: 1
elaborao do software de Plano de negcios; 2 -
sensibilizao dos grupos a serem qualificados; 3 -
capacitao em metodologia de elaborao de planos de
negcios; 4 - capacitao em utilizao do software de
elaborao de plano de negocio; 5 - sistematizao dos
trabalhos efetuados.
Contudo para as metas de capacitao, so
contemplados materiais como a presente cartilha que
apresenta em seu contedo reflexes a cerca do planejamento
e das bases conceituais para elaborao de Planos de
Negcios, bem como um modelo orientador para elaborao de um Plano de Negcios,
calcado em resoluo de questes orientadoras.
importante salientar que no dia-a-dia a cada instante podemos estar nos
deparando com verdadeiros empreendedores, pessoas que nas suas mais normais
profisses, desempenham suas funes de forma a caracterizarem-se
como empreendedores de sucesso. Contudo o que inicialmente deve ser levado
em considerao que esta cartilha voltada s pessoas que de alguma maneira busca
identificar oportunidades, conhecer as diferenas entre ter uma idia e aproveitar uma
oportunidade, ou seja, ser empreendedor.




Apresentao



1. Histrico e importncia do Plano de Negcios


Afinal o que vem a ser um Plano de Negcios ou Business Plan? Dornelas (2008)
descreve o Plano de Negcios como sendo um documento usado para descrever um
empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa.
Desta forma pode-se entender que o Plano de Negcios nada mais do que uma
forma de organizar e situar o negcio para que o empreendedor possa obter uma viso
ntegra do seu empreendimento. Para Salim et al (2001), plano de negcios um
documento que contm a caracterizao do negcio, sua forma de operar, suas
estratgias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as projees de
despesas, receitas e resultados. Brait (2001) corrobora a idia enfatizando ser um
checklist de aes a serem formadas pelo empreendedor, e que, quando aplicadas
corretamente, no incio de um novo
negcio, forma um alicerce
extremamente firme, com linhas bem
definidas.
Ainda podemos definir o Plano
de negcios como sendo um
documento para descrever seu
negocio, ele serve de carto de visitas
do empreendimento a ser constitudo,
serve ainda como um instrumento de
apresentao do negcio de forma
concisa e que rene as principais
informaes e caractersticas do
empreendimento.
Na dimenso do planejamento,
pode-se dizer que o Plano de
Negcios uma ferramenta voltada para planejar negcios e empreendimentos de
forma simples e prtica, integrando as esferas estratgicas, tticas e operacionais do
planejamento. De outra forma, pode-se dizer que o Plano de Negcios uma ferramenta
para planejar a execuo de aes de um empreendimento e acompanh-las em sua
execuo.

1.1 Como surgiu o Plano de Negcios

Se comearmos a pensar acerca do tema, dificilmente nos recordaremos de termos
visto um Plano de Negcios em uma empresa em que tenhamos atuado. Pois bem, ser
que as empresas sempre tiveram um Planejamento em seus negcios? Sabemos que
muitos empreendimentos nunca sequer colocaram seus planos em um papel, mas sim
comumente ouvimos dizer tenho tudo na cabea. Essa frase muitas vezes usada por
empreendedores, principalmente nas empresas de pequeno porte. O gestor que sempre
o proprietrio costumava ter tudo organizado, porm sempre em sua mente.
A prtica de se colocar no papel essas idias no so antigas. No Brasil podemos
dizer que a elaborao do Plano de Negcios comeou a ser mais comumente utilizada
com o processo de globalizao da economia que ocorreu de forma mais perceptvel
1. Histrico e importncia do Plano de Negcios



com a abertura da economia, fato esse sentido mais a partir da dcada de 1990. Desta
forma, as empresas ficaram mais expostas competitividade promovida pela
internacionalizao dos mercados e, foram tendo que adaptar-se e atualizar-se para se
manterem no mercado.
O Plano de Negcios que at ento era uma prtica mais popular entre as grandes
corporaes, comeou a fazer parte do cotidiano das pequenas empresas que, agora
necessitavam de ferramentas para mostrar seus empreendimentos, expandi-los ou
ento de criar novas empresas. As agncias de fomento e as instituies financeiras
comearam a exigir que as idias, os clculos, as previses do negcio estivessem
detalhadas para sentirem a firmeza do negcio. Desta forma iniciou-se o processo de
desenvolver os Planos de Negcios.

1.2 Por que fazer um Plano de Negcios

Atravs de informaes disponibilizadas pelo SEBRAE podemos constatar um
elevado ndice de mortalidade das empresas no Brasil, o que em parte pode ser devido
falta de planejamento para implantao do negcio. Assim podemos dizer que a
prtica de elaborao do Plano de Negcio recente no Brasil, ao contrrio dos EUA
que h muitos anos j utilizam-se desta ferramenta na implantao de
negcios.

empresas com at 2 anos de existncia = 49,4% de
mortalidade;

empresas com at 3 anos de existncia = 56,4% de
mortalidade;

empresas com at 5 anos de existncia = 59,9% de
mortalidade.

Evidentemente que somente um PN no representa o sucesso
do negcio, porm evita muitos problemas e, principalmente que caso
seja invivel, a atividade no seja colocada em prtica.

Desta forma, o Plano de Negcios pode ser considerado como
um agente transformador das causas mortes das empresas, pois,
conforme descreve Dornelas (2008) ele possibilita um aumento de 60% na probabilidade
de sucesso nos negcios, tendo em vista que a falta de planejamento leva mortalidade
dos negcios, por deixar de mostrar ao empreendedor as possveis falhas. Contudo o
autor nos apresenta algumas possibilidades com a elaborao de um Plano de
Negcios, tais como:

Entender e estabelecer diretrizes para o seu negcio;

Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas;

Monitorar o dia-a-dia do empreendimento e tomar aes corretivas quando
necessrio;



Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae,
investidores, capitalistas de risco, etc.

Identificar oportunidades e transform-las em diferencial competitivo para a
empresa.

Estabelecer uma comunicao interna eficaz na empresa e convencer o pblico
externo fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associaes etc.

Sendo assim, percebe-se a importncia de se montar um plano de negcios,
mesmo que muitos empreendedores achem desnecessrios, pois no se trata de um
adereo, mas sim de uma ferramenta til para o sucesso do negcio. Muito comum
ouvir dos empreendedores ou at mesmo dos empresrios que no necessitam de um
ou ento que as idias esto todas alinhadas em sua mente ou pior ainda, que no tem
tempo para desenvolver um Plano de Negcios. Na verdade muitas vezes, os mesmos
no sabem como se faz para desenvolver um Plano de Negcios e acabam dando
outras desculpas. Tal fato pode ser comprovado atravs de informaes disponibilizadas
pelo site Endeavor onde destacam que aproximadamente 9% dos planos que so
recebidos pelas instituies financiadoras de capital de risco, so bons ou timos e 60%
dos Planos de Negcios so rejeitados pelas instituies aps breve anlise. De 0 a 10,
as notas mdias dadas ficaram em torno de 3,75. Outra informao relevante que
apenas 1% dos que enviam os Planos de Negcios recebem investimentos diretos. Da
a importncia de fomentar o potencial empreendedor de forma planejado e reforada por
Dornelas (2008) com sua descrio de alguns objetivos bsicos pelos quais um Plano de
Negcios pode ser justificado sua realizao:

1. Testar a viabilidade de um conceito de negcio

2. Orientar o desenvolvimento das operaes e estratgia

3. Atrair recursos financeiros

4. Transmitir credibilidade

5. Desenvolver a equipe de gesto.

Contudo um Plano de Negcios de qualidade tem a responsabilidade de responder
a algumas questes bsicas como:

Existe uma real oportunidade para o meu negcio?

Eu ou a equipe que est desenvolvendo a idia, entende do negcio?

O negcio demonstra retorno desejado para o investimento realizado?

O mercado aceitar as idias que esto contidas no Plano de Negcios?



Existe diferenciao no meu negcio?

O meu negcio tem chances de existir por alguns anos?

Bangs Jr (2002) elenca trs razes principais para se criar um Plano de Negcios:

1. O processo de organizar um plano de negcios, incluindo as reflexes que voc
faz antes de comear a registr-lo por escrito, obriga-o a assumir um posicionamento
no emocional, crtico e objetivo em relao ao seu projeto como um todo.

2. O produto acabado o seu plano de negcios um instrumento operacional
que, se usado de forma apropriada, ir auxili-lo a gerenciar o seu negcio e a trabalhar
efetivamente para seu sucesso.

3. O plano de negcios concludo transmite suas idias para outros e fornece a
base para sua proposta de financiamento.

Portanto no momento que se desenvolve o Plano de Negcios j se pode estar
fazendo uma anlise do negcio, realmente refletindo sobre as reais possibilidades de
sucesso da atividade. Desta forma, no se caracteriza somente o Plano de Negcios,
pela importncia do documento em si, mas pelo processo de construo do mesmo que
possibilita ao empreendedor, amadurecer e refletir mais profundamente sobre o negcio
ao qual se est estudando.
Outra possibilidade depois de concludo o Plano de Negcios poder ser uma
forma de consulta e direcionamento para o empreendedor no que tange sua atividade,
haja vista, ali estarem registradas informaes relevantes acerca de vrios pontos que
devem estar sempre presentes na atividade a qual refere-se. Tambm, este servir de
referencial para todos os interessados e ou envolvidos no negcio, desde os
funcionrios at os possveis investidores.
Enfim, um Plano de Negcios,...poder ajud-lo a evitar o ingresso em um
empreendimento que est fadado ao fracasso. Se seu empreendimento for marginal na
melhor das hipteses, o plano de negcios indicar por que, e poder auxili-lo a evitar
o pagamento de um preo alto para aprender sobre fracasso nos negcios. muito mais
barato no iniciar um negcio malfadado do que aprender por experincia o que um
plano de negcios poderia ter ensinado ao custo de vrias horas de trabalho de
concentrao (BANGS, JR, 2002).
Alm do que o Plano de Negcios, como j foi exposto anteriormente serve como
fonte de informaes para que outros possam avaliar o empreendimento,
principalmente, se for o caso de necessidade de financiamento, haja vista o mesmo
atender s exigncias da maioria dos financiadores atualmente.
Contudo o Plano de Negcios se faz importante, por dois grandes motivos, um
pelo fato de ser a maneira que empreendedores tem de iniciar a materializao de sua
idia e mentalizar a operacionalizao desta atravs da construo de cenrios futuros
que trazem a dimenso do planejamento para realidade do empreendedor. E outra que o
Plano de Negcios pode vir a auxiliar na reduo de riscos a serem corridos pelo
empreendedor em relao aos seus recursos que muitas vezes so escassos e por
tanto acabam por limitar a inovao sendo esta uma grande possibilidade de
desenvolvimento de regies e sociedades inteiras.


1.3 Para quem interessa o Plano de Negcios

Faz-se importante abordar acerca do pblico a que se destina a elaborao de um
Plano de Negcios, quem deve construir este tipo de documento que vem aos poucos se
mostrado importante no universo do empreendedorismo. Engana-se quem acredita que
um Plano de Negcios destina-se somente aqueles que buscam financiamentos ou
instituies de fomento, pois alm destes, existem vrios pblicos a quem interessa o
Plano de Negcios de um empreendimento a ser implantado ou de uma empresa j
existente e que deseja expandir-se.
Dornelas (2008) elenca vrios pblicos para os quais um Plano de Negcios pode
interessar:
Incubadoras de empresas
Sebrae, Universidades e rgos governamentais para outorgar financiamentos;
Bancos para liberar financiamentos para aquisio de equipamentos ou para
capital de giro ou expanso da empresa;
Investidores;
Fornecedores;
Pblico Interno funcionrios efetivos e em fase de contratao;
Clientes;
Scios.

Cabe destacar a importncia do Plano de Negcios para o pblico interno de uma
empresa, em caso de j estar funcionando. O gestor tem um documento que pode servir
de estmulo para o bom desempenho das atividades, bem como para que no momento
da contratao de novos funcionrios se possa j demonstrar as intenes da empresa.
Tal atitude possibilita uma forma de demonstrao por parte do gestor, da importncia
de cada um no processo de expanso e uma atitude organizada de faz-lo.
Em ultima analise cabe apresentar-se o Plano de Negcios como uma ferramenta
de planejar idias alem de ser maneira de materializao da inovao como estratgia
de competitividade para empreendimentos.

1.4 Tipos de Planos de Negcios

Vale salientar que o Plano de Negcios no segue um modelo nico e passvel da
afirmativa de ser correto e normatizado, pois existem tipos variados e tamanhos
mltiplos alem de diversas formas de desenvolver o Plano de Negcios que iram variar
de acordo com a necessidade de cada empreendedor. Assim possvel destacar trs
tipos bsicos de Planos de Negcios visando uma melhor compreenso e maneira de
operacionalizar as formas de planejamento, que so apresentados a seguir:
Plano de Negcios Completo este tipo, se assim podemos apresentar, parte da
medida que se apresenta a necessidade da busca de uma maior quantidade de dinheiro
ou mesmo quando se quer apresentar uma viso mais detalhada do empreendimento a
ser constitudo. Ainda este varia na mdia de 20 a 40 pginas, dependendo da atividade
e dos detalhamentos que so feitos, de outra forma, neste tipo de plano, apresentam-se
dados mais complexos e representativos da realidade do negocio aproximado-se de
uma finalizao do planejamento, ou seja, ele busca um esgotamento da ferramenta
Plano de Negcios como forma acabada e demonstrao de cenrios alternativos.


Plano de Negcios Resumido utilizado em momentos em que se deseja
apenas apresentar informaes resumidas a um pblico alvo, por exemplo para
investidores com o intuito de chamar a ateno. Normalmente estes, havendo interesse,
iro solicitar um plano mais completo. Portanto, neste modelo a objetividade tem como
foco no que se deseja chamar a ateno, principalmente nos tpicos, produto, mercado
e retorno sobre os investimentos. Ele possui em mdia de 10 a 15 pginas.
Plano de Negcios Operacional este comumente utilizado internamente na
empresa ou negocio pelos empreendedores, diretores, gerentes e funcionrios para
alinhar os esforos internos em direo aos objetivos estratgicos do
empreendimento/organizao. Quanto ao tamanho, depende da necessidade da
empresa, em quais informaes quer realmente passar para seus colaboradores. No
que tange ao contedo de um Plano de Negcios este deve estar condizente com o que
o empreendedor busca e para quem o mesmo ser apresentado. Porm, algumas
questes devem estar claramente evidenciadas no mesmo. Abaixo esto elencadas
algumas perguntas que devem ser respondidas por quem deseja implantar um negcio.

Qual o meu negcio?

Aonde quero chegar?

O que vendo?

Para quem vendo?

Que estratgias utilizarei?

Como conquistarei mercado?

Quais so os fatores crticos de sucesso do meu negcio?

Quanto vou gastar?

Que retorno terei sobre meu investimento?

O que se percebe atravs de uma anlise bem superficial do esquema acima que
o empreendedor necessita saber muito a fundo do seu negcio, da atividade que
pretende desenvolver, bem como de todos os aspectos que envolvem a atividade como,
o produto, mercado, estratgias a serem colocadas em ao, conhecer profundamente
seus pontos fortes e fracos (SWOT), e, principalmente a anlise financeira detalhada de
todos os investimentos, previses de receitas e retorno de capita. Portanto, o esquema
apresentado, aps devidamente respondido sinal de que seu empreendimento pode
ter sucesso.








2. Como a formao de um Plano de Negcios?


O Plano de Negcios deve conter uma seqncia lgica que permita entender
como a empresa organizada, seus produtos e servios, seu mercado, suas estratgias
de marketing e sua situao financeira, alem de seus layouts produtivos e estruturais.
Segundo Stone (2001) a preparao de um plano de negcios no o resultado
final do processo de planejamento. Seu maior objetivo atingir as metas descritas no
plano escrever um importante estagio intermedirio. Ento visando colocar a idia do
Plano de Negcios no papel importante detalhar cada um dos itens que compem um
Plano de Negcios.
Assim a seguir apresenta-se um roteiro base para elaborao do Plano de
Negcios lembrando que jamais dois planos de negcios sero idnticos pois devem ser
moldados de acordo com a situao individual do empreendimento. Todavia, a maioria
dos planos seguem uma estrutura usada, aprovada e validada, com subttulos para os
pontos relevantes.

Quadro XX: Dicas para elaborao do Plano de Negcios

Fontes: http://blogdaformacao.wordpress.com/tag/guy-kawasaki/

2. Como a formao de um Plano de Negcios?



3. Resumo Executivo


O Resumo Executivo ou sumario executivo como alguns autores preferem chamar,
comumente apontado como a principal seo do plano de negcios, pois atravs dele
que o leitor perceber se o contedo a seguir o interessa ou no e, portanto, se
continuar, ou no, a ler o documento. Portanto, no resumo executivo que o
empreendedor deve "conquistar" o leitor.

3.1 - Resumo dos principais pontos do plano de negcio

Nesta seo do plano o empreendedor apresenta um breve resumo da empresa ou
negcio, sua histria, rea de atuao, foco principal e sua misso. importante que
esteja explcito ao leitor o objetivo do documento (ex.: requisio de financiamento junto
a bancos, capital de risco, apresentao da empresa para potenciais parceiros ou
clientes, apresentao de projeto para ingresso em uma incubadora etc.). Devem ser
enfatizadas as caractersticas nicas do produto ou servio em questo, seu mercado
potencial, seu diferencial tecnolgico e competitivo.



Tambm devem ser apontadas perspectivas de futuro do negcio (oportunidades
identificadas, o que se pretende fazer para abra-las, o que preciso para tal, porque
os empreendedores acreditam que tero sucesso, etc.). Tudo isso, de maneira sucinta,
sem detalhes, mas em estilo claro. Recomenda-se que esta seo tenha cerca de 01 a
02 pginas, no mximo.
importante salientar que o empreendedor apenas ter condies de elaborar o
sumrio executivo ao final da elaborao do plano de negcios, pois ele depende de
todas as outras informaes do plano para ser feito.




3. Resumo Executivo




Questes a serem respondidas no resumo executivo do Plano de Negcios:

1. Qual o Negcio do Empreendimento?
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________

2. Por que a escolha deste Negcio?
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________

3. Qual a Misso da Empreendimento?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

4. Qual a rea Geogrfica de abrangncia das atividades do
empreendimento?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

5. Qual a regulamentao ambiental e padres de qualidade que afeta as
atividades do Empreendimento?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

6. Quais os efeitos do enquadramento tributrio no seu empreendimento?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

7. Como o ambiente micro e macroeconmico afetam as atividades da
empresa?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________






3.2 - Situao Jurdica

Tambm chamado de formatao jurdica do empreendimento, onde se devem
descrever os aspectos tidos como jurdicos almejados pelo empreendimento, quais os
enquadramentos fiscais em que o empreendimento
pretende se alocar. Muitos so os modelos de planos que
no consideram este tpico, porem ele to importante
quanto as questes mais estratgicas pois a legislao
que prev os enquadramentos fiscais do
empreendimento podem lev-lo a recolher mais ou
menos impostos o que influenciar diretamente na
formao de preos e elaborao dos custos de produtos
ou servios e assim determinar estratgias de
competitividade no mercado como o caso de preos e
valores.
A seguir apresenta-se um formulrio base que pode
orientar o preenchimento do Plano de Negcios podendo proporcionar ao empreendedor
planejar e identificar quais as melhores opes a serem perseguidas na formao de
seu negocio.


Formulrio de formatao jurdica do empreendimento

Nome do empreendimento:


Endereo:


Fone/Fax:
Pessoa de contato:

Natureza Jurdica:


Porte da Empresa:


Estadual: Federal:

Enquadramento Fiscal:



Ramo de Atividade:


Data Da Constituio:


Scios:

Participao no Capital Social
(%)




Numero de Empregados:





































4. O Produto/Servio


A apresentao do conjunto dos produtos a serem ofertados pelo empreendimento
devem ser descritos levando em considerao o estagio aos quais esto, ou seja, em
que etapa de desenvolvimento se encontra os produtos e servios que o empreendedor
deseja planejar. O produto esta pronto para ser comercializado? Ou j foi lanado no
mercado? Ou ainda esta sendo construdo? So questes que devem permear o
empreendedor na hora que se esta elaborando o Plano de Negcios.

4.1 Caractersticas

Identificar e relacionar as principais caractersticas dos produtos e servios do
empreendimento que se objetiva implantar deve ser elencado visando identificar
aspectos com sua destinao, como sero produzidos, os recursos a serem utilizados,
os fatores tecnolgicos envolvidos alem de outros aspectos relevantes. Se o
empreendimento estiver, atravs do plano de negcio, apresentando um produto ou
servio especfico, deve centrar-se nele.
A seguir so apresentadas questes que podem auxiliar a formatar o textual de
descrio do produto, visando valorizar as idias de construo do produto bem como
sugerir aprimoramento e inovao.

8. O que o produto ou servio?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

9. Que tipo de finalidade os produtos atendem e a quem destinado?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

10. Como o produto elaborado, matria-prima utilizada, maquinrio, mo de
obra, embalagem, etc?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

11. Vida til do produtos?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

12. Quem detm a propriedade intelectual dos produtos?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
4. Produto/Servio



13. As vezes o mesmo produto oferecido em modelos diferentes ou
caractersticas distintas. Citar esses atributos se for o caso?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

4.2 Diferencial tecnolgico

Como estamos num mundo cada vez mais inovador e que assume a tecnologia
como parte de sua sociedade, deve-se no Plano de Negcios relacionar-se itens como
diferencial tecnolgico dos produtos e servios do empreendimento em relao
concorrncia. Para manter-se competitivo necessrio manter-se atualizado quanto s
tendncias tecnolgicas; e os empreendimento iniciantes e de pequeno porte devem
intensificar suas estratgias a respeito da tecnologia, pois dependem especialmente,
desenvolvimento continuo de produtos e servios que promovam a inovao tecnolgica
como forma de agregar valores e manter sua sobrevivncia.

4.3 Desenvolvimento e pesquisa do produto

O empreendimento deve cultivar um plano de desenvolvimento de novos projetos,
produtos e tecnologias, que atendam s demandas futuras do mercado e para isso deve
expressar, quais suas perspectivas futuras de negcios. importante que o
empreendedor perceba que todo produto tem um ciclo de vida e que, para manter-se na
vanguarda, precisa continuamente estar pesquisando e desenvolvendo novos projetos.
No aconselhvel no Plano de Negcios centrar-se apenas no projeto/produto atual.
Como o empreendimento pretende cultivar um plano de desenvolvimento de novos
produtos e tecnologias que atendam as demandas do mercado? Deve ser a pergunta
que permeia todo o item de desenvolvimento e pesquisa do produto para concepo do
Plano de Negcios. Alem disso segue as questes de deveram ser respondidas para
elaborao do textual deste item parte do Plano de Negocios que se esta elaborando:

14. Quais os principais produtos da Empreendimento?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

15. Descrio dos produtos e percentual no mercado.
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

16. Quais as similaridades e diferenas dos produtos do empreendimento em
relao aos produtos da concorrncia?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________




17. Quais as necessidades que os produtos buscam satisfazer?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

18. Qual a capacidade produtiva do empreendimento?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

19. Qual a capacidade financeira de desenvolvimento do Empreendimento?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

20. Qual a produtividade do setor?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

21. O espao fsico para utilizao suficientemente adequado para a
execuo dos trabalhos?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

22. O nmero de pessoas para executarem as tarefas est adequado
necessidade inicial do empreendimento?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

23. Descreva o Layot que ser utilizado pelo empreendimento e identifique
possveis gargalos e possveis solues.
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_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

24. Quais as vantagens e desvantagens do processo produtivo a ser utilizado?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

25. Descreva a Tecnologia a ser empregada, o nvel de tecnologia de domnio
do empreendimento, a atualizao desta Tecnologia, e como o empreendedor
visa monitora o aparecimento de novas tecnologias?


_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

26. Quais os mtodos de controle, avaliao e monitoramento que sero
utilizados (qualidade, produtividade, produo)?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

27. H necessidade de contratar empresas ou consultores para desenvolver
algumas atividades ou resolver problema nas etapas do processo de servios?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

4.4 Planejamento e Desenvolvimento do Produto

O processo de planejamento de produto inicia-se com o projeto informacional,
seguido dos projetos: conceitual, detalhado, de preparao da produo e, findando,
com o de lanamento do produto.

Figura XX: Processo de desenvolvimento de produto

Fonte: http://famanet.br/Ambientes/adm/PDF/amiltom/Planejamento_Cap_3.pdf

Assim o empreendedor deve buscar estruturar de forma planejada o produto a ser
oferecido pelo empreendimento, e que possibilite garantir o maior numero de
informaes sobre o produto, sua produo, bem como garantir uma imagem projetada
de sua funcionalidade.



28. Voc compraria este produto?
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_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

29. Quanto voc est disposto a desembolsar para adquiri-lo?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
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30. O que acha do desenho? Ele suficientemente vendedor?
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______________________________________________________________________

31. Onde estaria disposto a compr-lo? Atravs de quais canais de
distribuio?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

4.5 Estgio atual

Um dos fatores bem conhecidos sobre o processo de desenvolvimento de produto
que o grau de incerteza no incio deste processo bem elevado, diminuindo com o
tempo, mas justamente no incio que se seleciona a maior quantidade de solues
construtivas. As decises entre alternativas no incio do ciclo de desenvolvimento so
responsveis por 85% do custo do produto final. O custo de modificao aumenta ao
longo do ciclo de desenvolvimento, pois a cada mudana, um nmero maior de decises
j tomadas podem ser invalidadas.
Assim, desafio gerenciar as incertezas envolvidas num processo de
desenvolvimento de produto, onde as decises de maior impacto tm que ser tomadas
no momento em que existe um maior nmero de alternativas e grau de incerteza.
Soma-se a isto:
- o fato deste processo se basear num ciclo projetar, construir, testar que geram
atividades necessariamente interativas;
- de ser uma atividade essencialmente multidisciplinar (trazendo fortes barreiras
culturais sobre a integrao);
- a existncia de uma quantidade grande de ferramentas, sistemas, metodologias,
solues, etc.., desenvolvidas por profissionais/empresas de diferentes reas, as quais
no "conversam" entre si;
- e a existncia de diversas vises parciais sobre o processo de desenvolvimento
de produtos.
Contudo cabe o empreendedor apresentar aqui qual o estagio que se encontra o
produto ou servio que se almeja disponibilizar aos mercados, suas principais
caractersticas e como pretende inseri-lo e disponibiliz-lo ao consumo.




5. Analise do Mercado


Aps a definio bem detalhada da idia de empreendimento, convm ao
empreendedor analisar bem o mercado em que pretende atuar. No conveniente
desenvolver o projeto sem antes estudar seriamente a conjuntura do mercado. A maior
parte das causas de fracassos em empreendimento devido ausncia ou
insuficincia do mercado, dificuldade de identificar e de responder s conseqncias
de mudanas scio-econmicas e conjunturais do mercado que se pretende atuar.

5.1 Clientes

Ento neste item do Plano de Negcios deve-se descrever quem so os clientes ou
grupos de clientes que a empresa pretende atender, quais so as necessidades destes
clientes potenciais e como o produto/servio poder atend-los. fundamental procurar
conhecer o que influencia os futuros clientes na deciso de comprar produtos ou
servios: qualidade, preo, facilidade de acesso, garantia, forma de pagamento, moda,
acabamento, forma de atendimento, embalagem, aparncia, praticidade etc.
importante estar atento ao definir quem o cliente. O cliente no apenas quem
vai tomar a deciso de compra. Cliente
quem vai usar diretamente o produto;
quem vai ser afetado pelo uso do produto;
quem vai tomar a deciso de compra e
por a afora. Por exemplo: Quem o cliente
de uma empresa que se prope ao
desenvolvimento de um software para
automao de padarias? o funcionrio
que dever manusear o software (o
usurio)? o dono da padaria? o
padeiro? Quem ? O empreendedor deve
perceber a complexidade da definio de
quem o seu cliente.
No caso do software para padaria,
identificar apenas o dono da padaria como
cliente pode ser um grande problema,
porque o software pode no contemplar as
necessidades do usurio final e ser inviabilizado por uma questo operacional. Da
mesma maneira, se apenas o usurio for foco de ateno, talvez o software deixe de
agradar o dono da empresa que quem vai tomar a deciso de compra. Tambm o
cliente da padaria precisa sentir-se satisfeito pelo impacto que o software ir gerar sobre
o atendimento que recebe. Ou seja, importante que se faa uma boa reflexo acerca
de quem o cliente para o produto/servio em questo. Partir de um pressuposto
limitado pode comprometer a aceitao do produto/servio final.
Contudo importante o empreendedor responder a questes relativas aos clientes
para identificar melhor seu comportamento e relativizar o que importa em relao a seu
empreendimento, segue as questes de analise:


5. Analise de Mercado



32. Quem so ou sero seus principais clientes?
________________________________________________________________________
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________________________________________________________________________

33. Quais as principais tendncias dos consumidores/clientes no seu mercado?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________


34. Que hbitos esto mudando no consumo de seus clientes?
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________________________________________________________________________
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35. O que est mudando na maneira como seus clientes buscam solues para
suas necessidades?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

5.2 Concorrentes

O empreendedor deve relacionar neste item os principais concorrentes, que so as
pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou servios iguais ou semelhantes
queles que sero colocados no mercado consumidor pelo novo empreendimento.
Devem-se descrever quantas empresas esto oferecendo produtos ou servios
semelhantes, qual o tamanho dessas empresas e, principalmente, em que o
empreendimento almejado se diferencia delas.
Diversas caractersticas podem ser foco de anlise, tais como: qualidade, preo,
acabamento, durabilidade, funcionalidade, embalagem, tamanho, qualidade no
atendimento, facilidade de acesso, forma de apresentar a mercadoria, e o nvel de
satisfao em relao s mercadorias ou servios disponveis.
Assim neste item,o importante o empreendedor perceber que no pode se limitar
a identificar apenas o concorrente atual; precisa estar atento aos concorrentes
potenciais. Ou seja, se o mercado em questo um mercado extremamente atraente,
que no impe muitas barreiras a novos empreendedores, certamente outras empresas
iro em breve se instalar. Quando um negcio "quente", muitos correm em direo a
ele; neste caso, a concorrncia que num determinado momento pequena, em outro
pode ser bem maior.
Outro ponto a ser considerado so os produtos substitutos. O empreendedor no
deve prender-se apenas a empresas que desenvolvem produtos e servios iguais aos
seus; deve estar atento a tudo o que acontece em sua volta, porque produtos, servios e
tecnologias que aparentemente no constituem uma ameaa, podem vir a substituir o
seu produto ou a tornar seu negcio obsoleto. Cabe mencionar ainda a relevncia de


que a anlise da concorrncia no se restrinja ao ambiente local e regional; pois com a
globalizao e facilidades oferecidas pelo mundo moderno, a concorrncia pode estar
em qualquer parte do globo,demonstrando que a concorrncia assume uma dimenso
ampliada.

5.3 Fornecedores

Os Fornecedores so o conjunto de pessoas ou organizaes que suprem a
empresa de equipamentos, matria-prima, mercadorias e outros materiais necessrios
ao seu funcionamento. Na escolha de fornecedores deve-se considerar a qualidade,
quantidade, preo, prazo e forma de pagamento e de entrega, garantia e assistncia
tcnica de equipamentos, e outras informaes teis, dependendo das mercadorias ou
servios a serem oferecidos.

5.4 Participao no Mercado

Identifica-se, neste item, a fatia de mercado da empresa, dentre os principais
concorrentes. Mostra-se a situao atual da empresa, a performance da empresa, qual
sua participao no mercado. Para que o empreendedor possa planejar a participao
desejada, deve, neste item realizar uma pesquisa de mercado (investigar informaes
como tamanho atual do mercado, quanto est crescendo ao ano, quanto est crescendo
a participao de cada concorrente, nichos pouco explorados pelos concorrentes etc.).
Por fim se descrevem questes a serem respondidas relativas ao mercado e que
so importantes para melhor analis-lo:

36. Por que voc definiu estes produtos e respectivo mercado?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

37. Por que voc acredita no sucesso deste empreendimento?
________________________________________________________________________
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________________________________________________________________________

38. Qual o mercado da empresa e qual a fatia de mercado pretendida pela
empresa?
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________________________________________________________________________
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39. Quais so as chances de crescimento deste mercado?
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40. Como o ambiente macroeconmico, afeta a empresa (Sazonalidade)?


________________________________________________________________________
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________________________________________________________________________

41. Quais as empresas lderes deste mercado na atualidade?
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42. Qual rea geogrfica de abrangncia da empresa em relao aos clientes
potncias?
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________________________________________________________________________

43. Por que seu produto ter a preferncia em relao aos concorrentes no
mercado?
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44. A localizao da empresa um fator importante para ter acesso aos
clientes?
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45. Quais as vantagens sobre a concorrncia?
________________________________________________________________________
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46. Quais as desvantagens sobre a concorrncia?
________________________________________________________________________
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________________________________________________________________________

47. Qual ser a estratgia de preo utilizada por sua empresa na introduo
dos produtos ao mercado e por qu?
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48. Quais fatores externos, econmicos, polticos e demogrficos podem afetar
seu mercado no prximo ano?
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49. Quais seus principais concorrentes, seus pontos fortes e fracos?
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6. Plano de Marketing


O Plano de Marketing deve apresentar como o empreendedor pretende vender seu
produto/servio e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar
a demanda, sempre de acordo com a estratgia definida anteriormente acerca do
posicionamento do empreendimento no mercado. Ele precisa abordar seus mtodos de
comercializao, diferenciais do produto/servio para o cliente, poltica de preos,
projeo de vendas, canais de distribuio e estratgias de promoo/comunicao e
publicidade.

6.1 Descrio dos principais produtos e servios

Esta seo do Plano de negcios deve conter apresentao do conjunto dos
produtos oferecidos ou a oferecer pelo empreendimento, bem como a indicao da fase
em que os mesmos se encontra. Isto em ralao a sua comercializao, saber se o
produto est pronto para ser lanado no mercado ou j foi lanado; ou ainda sobre o
desenvolvimento do produto, se ele est sendo construdo/elaborado; ainda sobre a
relativa ao produto ou servio, isto o levantamento de dados e definies sobre o
produto.
Ainda para melhor compreenso apresenta-se a seguir um quadro que pode vir a
facilitar as reflexes a cerca do MIX de produtos que compem o negocio:

QuadroXX: descrio dos produtos

Descrio O que o produto
Aplicao Que tipo de finalidade os produtos
atendem e a quem destinado
Recursos utilizados Como o produto elaborado, matria-
prima utilizada, maquinrio, mo de obra,
embalagem, etc.
Tempo para obsolescncia Vida til dos produtos.
Fornecedores Quem so os fornecedores, no caso de
produtos de terceiros, ou os fornecedores
da matria-prima utilizada na produo.
Propriedade intelectual Quem detm a propriedade intelectual dos
produtos.
Modelos ou variantes s vezes o mesmo produto oferecido em
modelos diferentes ou com caractersticas
distintas. Citar esses atributos se for o
caso.
Fonte: adaptado do material de MBA Uninter 2011

6.2 Preo

Em relao ao preo, para fins de elaborao do Plano de Negcios o
empreendedor deve levar em considerao dois fatores importantes, um em que se
estima o preo do produto a partir de seus custos, o que nos remete a descrever quais
6. Plano de Marketing


sero os principais itens a serem utilizados na confeco do produto, para se ter um
custo inicial do produto e poder identificar quanto ele custara para ser produzido.
Outra forma relacionada ao preo identificar o quanto o mercado esta pagando
pelo produto ou similar, o que deve ser descrito ento qual das formas o
empreendedor pretende adotar na hora de formar seu preo, e como ele pretende que
seu empreendimento posicione a respeito do preo de vendas dos seus produtos ou
servios e qual a estratgia ser utilizada para inserir o produto no mercado em
especial relativo ao preo.

6.3 Estratgias promocionais

necessrio apresentar os veculos de mdia que sero utilizados na apresentao
do produto ao consumidor, alm disso, preciso tambm descrever a linguagem e o
tema da chamada promocional. Vale lembrar que neste caso a promoo no est
relacionada com descontos, mas sim com a divulgao do produto/servio no mercado
alvo.

6.4 Estrutura de comercializao

Dever apresentar de maneira especfica, os diferenciais do produto em relao
aos concorrentes, demonstrando o bsico do mercado e os moldes diferenciados. Deve
oferecer um produto superior, cobrar preo especial, prestar excelentes servios,
divulgar junto aos moradores mais ricos? Deve fabricar algo simples, de preo mais
baixo, destinados aos consumidores de baixa renda?
Assim o empreendedor deve descrever quais as ferramentas estruturais que se
utilizar para efetuar a comercializao dos negcios de seu empreendimento, qual a
estrutura necessria para que a comercializao no seja uma coisa a ser pensada aps
o empreendimento estar concebido.

6.5 Localizao do negcio

A titulo de planejamento, a localizao do negocio, um fator muito importante
pois, pode comprometer o seu sucesso. No Plano de Negcios este item onde so
pensadas as questes relativas importncia do local onde ser localizado o
empreendimento. A exemplo pode-se citar o fato de constituir um negocio de revenda de
produtos para praia, em locais distantes do litoral.
O que deve aqui ser descrito pelo empreendedor alem da localizao, ainda
descrever quais as necessidades estruturais que o empreendimento necessitar para
sua instalao, visando a rea geogrfica desejada pelo empreendimento e
prospectando mercados futuros que devero atender, pois, o Plano de Negcios um
projeto inicial que visa projetar o futuro desejado.
Deve-se identificar qual a melhor localizao para a instalao do negcio e
justificar os motivos da escolha desse local. A definio do ponto est diretamente
relacionada com o seu ramo de atividade. Um bom ponto comercial aquele que gera
resultados e um volume razovel de vendas, j um bom ponto industrial deve levar em
considerao a estrutura e proximidade do mercado de matria prima ou de consumo.
Por isso, a localizao fundamental para o sucesso do negcio.



6.6 Estratgias de Vendas

Deve ser descrito aqui qual o pblico-alvo ao qual o produto/servio ser dirigido e
como ser apresentado para venda. Aqui o empreendedor deve explicitar o argumento
central de venda que ir adotar, ou seja, o que ser enfatizado em seu produto/servio
como ponto forte para que ele seja
atrativo a seu pblico alvo. Por exemplo,
pode-se enfatizar o fator preo,
qualidade, marca, garantia/assistncia
tcnica, benefcios potenciais ao cliente
etc.

6.7 Diferencial Competitivo do
produto

O empreendedor deve deixar claro
qual o valor ou benefcios adicionais que
seus clientes obtm quando escolhem
seu empreendimento em lugar da
concorrncia.
Toda empreendimento deve
concentrar esforos para alcanar desempenho superior em uma determinada rea de
benefcio para o consumidor; pode esforar-se para ser lder em servios, em qualidade,
em estilo, em tecnologia etc. O empreendedor deve identificar a vocao de seu
empreendimento e enfatiz-la, porque muito difcil liderar em todas as reas, por tanto
a idia de focar em alguma coisa que o faa diferente no mercado que esta
adentrando.

6.8 Distribuio

Aqui deve-se identificar e determinar os possveis canais de distribuio para
disponibilizar o produto/servio, no local, tempo e quantidade certos, para melhor
atender s necessidades do consumidor. A distribuio deve ser feita de maneira
adequada para que seja possvel dominar o seu nicho no mercado, atravs da
maximizao das vendas, alavancagem de marca, valor agregado, satisfao e lealdade
dos clientes.

6.9 Poltica de preos

Neste item ser indicada a estratgia de preos a adotada pela empresa e as
margens de lucro praticadas. interessante listar um ranking de preos que permita um
comparativo com a concorrncia. O empreendedor deve demonstrar a lgica de sua
estratgia: Por que o preo praticado efetivamente o melhor preo em termos de
resultado para a empresa? melhor porque permite maior volume de vendas? melhor
porque oferece maior margem de lucro? Neste segundo caso, o cliente estar disposto a
pagar por esta maior margem? Por que? Enfim, o empreendedor deve buscar subsdios
(em outras partes do prprio plano de negcios) para demonstrar que existe harmonia
entre as diversas estratgias propostas.


Pausa para reflexo: O prezado leitor est percebendo como todos os itens acerca
do qual estamos discorrendo esto estreitamente relacionados? Se voc no estiver se
sentido absolutamente amarrado ao escrever cada um destes itens, em relao ao que
escreveu nos itens anteriores, d uma pausa e volte a refletir em sua estratgia de
negcio.

6.10 Projeo de vendas

Estima-se o quanto a empresa pretende vender ao longo do tempo, levando-se em
conta a participao de mercado planejada. A demonstrao das projees dever ser
elaborada de acordo com a finalidade que se deseja: se desejo um controle operacional
dirio, as projees devero se iniciar em perodos dirios, passando a semanais,
mensais e assim por diante; se desejo um controle estratgico de mdio prazo, os
perodos da demonstrao podero ser mensais, trimestrais, e assim por diante; se
desejo um controle estratgico de longo prazo, os perodos da demonstrao podero
ser anuais; etc. A seguir sugere-se uma forma bastante razovel de demonstrao
destas projees para um perodo de 5 anos: mensalmente para o primeiro semestre,
trimestralmente para o segundo, semestralmente para o segundo ano e anualmente
para os trs ltimos.
O empreendedor pode optar por adotar a tcnica de cenrios. Ou seja, ao invs de
fazer uma nica projeo, o que pode ser considerado extremamente arriscado num
contexto de tanto incerteza e instabilidade como o atual, o empreendedor pode fazer,
por exemplo, trs projees: uma tendencial (se as coisas continuarem como esto...),
uma pessimista (se isto ou aquilo der errado...) e uma otimista (se isto ou aquilo der
certo...). O empreendedor que se sente confortvel para fazer estas diferentes projees
de maneira coerente e fundamentada comprova bom conhecimento de seu ambiente de
negcios, porque precisa ter noo de tendncias acerca das mais diversas variveis
que podem afetar sua empresa.
Para a projeo das vendas, o empreendedor no deve esquecer de considerar se
os produtos/servios esto sujeitos a oscilaes sazonais.

6.11 Servios Ps-venda e Garantia

Neste item o empreendedor pode apontar os servios ps-venda e de garantia que
a empresa oferece para seu cliente. Alm deste tipo de servio ser percebido de
maneira positiva pelo cliente, ele um importante canal de comunicao da empresa
com seu ambiente de negcios, porque aponta preciosas informaes de mercado que
podero nortear o aprimoramento do produto/servio ou mesmo o processo de inovao
da empresa.
Por fim se descrevem questes a serem respondidas relativas ao plano de
marketing:

50. Quem so os clientes potncias e onde estaro localizados?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

51. Como pretende atrair os clientes e se manter no mercado?


______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

52. Que canais sero utilizados para atingir clientes e divulgar o trabalho da
empresa?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

53. Como sero feitas as promoes de vendas e porque elas devero
acontecer?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________


54. Quem sero os melhores Fornecedores da empresa?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

55. Publicidade: dados fsicos e econmicos. Qual ser o sistema de
distribuio/comercializao de produtos e servios?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

56. Os custos de distribuio sero includos no preo do produto de que
forma?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

57. Qual a potencialidade de cada produto/servio nas vendas do
empreendimento?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

58. Qual a estimativa de venda de cada produto/servio?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________






7. Capacidade Empresarial / Plano Operacional


O plano operacional vai permitir escolher uma localizao adequada do
empreendimento, o desenho de sua estrutura fsica, decidir sobre sua capacidade de
produo, escolher os processos operacionais na produo e a necessidade de pessoal
em termos de quantidade e qualificao.

7.1 Layout

O layout a organizao fsica do negcio, nessa seo so definidas as
distribuies dos diversos setores do empreendimento, como a posio do maquinrio,
estoques, escritrio e laboratrio em uma indstria ou as gndolas, vitrines, prateleiras e
mveis em um comrcio. Tambm feita a distribuio das pessoas no espao
disponvel. Um bom arranjo fsico traz uma srie de benefcios, como por exemplo:
O aumento da produtividade.
Diminuio do desperdcio e do retrabalho.
Maior facilidade na localizao dos produtos pelos clientes na rea de vendas.
Melhoria na comunicao entre os setores e as pessoas.
Em muitas ocasies prefervel contratar um arquiteto ou decorador para executar
essa tarefa, caso no seja possvel, faa voc mesmo um esquema, distribuindo nas
reas da empresa os equipamentos, os mveis e as pessoas.

7.2 Capacidade produtiva/comercial/servios

importante estimar a capacidade instalada do empreendimento, ou seja, qual sua
capacidade de produo ou quantos clientes podem ser atendidos com a estrutura
planejada. Para fazer esta estimativa deve-se levar em considerao, o volume de
produo e o volume de vendas que se deseja colocar no mercado em um dado perodo
de tempo e assim determinar as necessidades das instalaes e dos maquinrios.
Tambm deve ser levada em considerao a disponibilidade financeira e a forma
como entram as matrias primas e saem os produtos. Outro aspecto importante so as
oscilaes que o mercado sofre em relao a datas especficas para a compra dos seus
produtos.

7.3 Processos operacionais

Nesse tpico onde se registra como ser o funcionamento da organizao. As
vrias atividades do negcio devem ser descritas, etapa por etapa. Como se dar a
fabricao dos produtos, a venda de mercadorias, a prestao dos servios e, at
mesmo, as rotinas administrativas. Identifique que trabalhos sero realizados, quais
sero os responsveis, assim como os materiais e equipamentos necessrios. Para isso,
o empreendedor poder elaborar um roteiro com tais informaes.





7. Capacidade Empresarial / Plano operacional


7.4 Necessidade de pessoal

necessrio que se faa uma projeo de todo o pessoal necessrio para o
negcio funcionar. Esse item inclui todas as pessoas que trabalharo no
empreendimento como associados ou contratadas.
O tpico Recursos Humanos dever contemplar aspectos referentes ao
planejamento estratgico em RH. Dever ser elaborado um funcionograma, bem como a
descrio dos cargos a serem preenchidos por todos os colaboradores que faro parte
do futuro empreendimento.
Aps a elaborao do funcionograma com as descries dos cargos, a equipe
dever apontar quais as tcnicas de recrutamento e seleo, sero utilizadas, bem como
descrever os instrumentos a serem utilizados para a capacitao dos funcionrios.

7.5 Estrutura Organizacional

Se faz importante apresentar qual ser a estrutura organizacional necessria para
que o empreendimento funcione, ou seja, organizar e apresentar o organograma do
empreendimento. Tambm deve ser identificado aqui os aspectos relativos a
administrao do empreendimento, ou seja quem ser responsvel pela sua
administrao, assim como se existiram servios terceirizados e como isto se colocar
no plano. Uma dica importante de nesta seo poder identificar os percentuais em
relao as atividades e responsabilidades descritas nas atividades do organograma. A
seguir apresenta-se uma idia de organograma que pode facilitar a compreenso.

Figura XX: modelo para elaborao de um organograma do negocio




Fonte: Elaborado pelo autor


reunio da
sociedade
socio responsavel
pela produo.
___% de
participao
equipe de
processamento
equipe de
trasnporte
equipe de
embalagem
socio responsavel
pela compra e
venda. ___% de
participao
socio responsavel
pela area
fianceira. ___%
de participao
escritorio de
contabilidade


7.6 Parceiros

Todo o negocio envolve parceiros, assim neste item do Plano de Negcios devem
ser descritos os principais parceiros que se tem ou que se visa ter para garantia do
sucesso do empreendimento. Para melhor compreenso, parceiros seguem uma linha
de contextualizao prxima da definio de Stakholders, que nada mais so que
pessoas, empresas ou organizaes que se relacionam direta ou indiretamente com o
empreendimento.
Assim visvel que o relacionamento com os stekholders pode servir para
alavancar negcios, atrair investimentos e isso de estrema importncia neste momento
pois numa viso mais estratgica do negocio, atrair a ateno destes pblicos pode ser
uma forma de planejar o empreendimento.

7.7 Empreendedores/Perfil Individual dos Scios (Formao/Qualificaes)

Ao refletir sobre o perfil individual dos scios, associados, cooperados ou
empreendedor em si, no Plano de Negcios devem ser descritos os potencias deste
perfil, ou seja, apresentar aqui as qualificaes reais que o empreendedor possui sobre
o negocio ao qual esta buscando empreender.
O intuito deste item a descrio das qualificaes dos empreendedores, quantos
anos esta atuando no mercado, ou quanto tempo de experincia detm sobre a pratica
do negocio em si. Estes relatos podem ate identificar carncias relacionadas a atividade
do negocio que o empreendedor deve buscar ao longo do tempo que venha a suprir
necessidades de qualificao que dedem ser alcanada.
Lembrando que estamos trabalhando na dimenso do planejamento e ento,
projetar qualificaes que sero necessrias aos empreendedores no decorres do tempo
para melhoria do negocio que se esta constituindo.























8. Plano Financeiro


No plano financeiro, apresentam-se, em nmeros, todas as aes planejadas para
a empresa. Algumas perguntas chave que o empreendedor dever responder neste item
so: Quanto ser necessrio para iniciar o negcio? Existe disponibilidade de recursos
para isto? De onde viro os recursos para o crescimento do negcio? Qual o mnimo de
vendas necessrio para que o negcio seja vivel? O volume de vendas que a empresa
julga atingir torna o negcio atrativo? A lucratividade que a empresa conseguir obter
atrativa?

8.1 Investimento Inicial/total

Especifica-se neste item os custos com as instalaes, suprimentos, equipamentos
e mobilirio necessrios para a implantao do negcio. Estas especificaes ajudaro
no levantamento do investimento fixo ativo permanente - necessrio para implantao
da empresa. Mesmo que a empresa esteja instalada (ou pretenda se instalar) numa
incubadora, que comumente oferece parte desta estrutura inicial, estes valores devem
ser considerados.

8.2 Estimativa dos investimentos fixos

O investimento fixo corresponde a todos os bens que so comprados para que o
negcio possa funcionar de maneira apropriada, como os equipamentos, as mquinas,
os mveis, os utenslios, as ferramentas e os veculos a serem adquiridos, explicitando
as quantidades necessrias, os valores de cada item, bem como o total a ser
desembolsado.

8.3 Capital de giro

Os investimentos financeiros so aqueles destinados formao de capital de giro
para o negcio. O capital de giro o valor de recursos em dinheiro necessrio para o
funcionamento normal da organizao, compreendendo a compra de matrias-primas ou
mercadorias, financiamento das vendas, pagamento de salrios e demais despesas.
A reserva de caixa, ou capital de giro, um valor em dinheiro que toda empresa
precisa ter disponvel para cobrir os custos at que as contas a receber comecem a
entrar no caixa. Por isso esta seo dever conter como se pretende encaminhar as
questes relacionadas ao capital de giro necessrio para que o empreendimento se
mantenha.

8.4 Investimentos pr-operacionais

Esto includos aqui todos os gastos realizados antes que o negcio abra as portas
e comece a faturar. Podem ser considerados investimentos pr-operacionais: despesas
com reforma do imvel e as taxas de registro da empresa.



8. Plano Financeiro



8.5 Investimento total (resumo)

Uma vez feita a estimativa dos valores para os investimentos fixos, financeiros e
pr-operacionais, pode-se obter o total a ser investido no negcio. Nessa etapa, voc ir
determinar o total de recursos que deve ser investido para que a empresa comece a
funcionar. Essa a hora de pensar em como e onde voc ir buscar esses recursos
para iniciar ou ampliar seu negcio. Deve-se saber qual a disposio de recursos
prprios e se vai haver necessidade de recursos de terceiros. Caso houver necessidade
de financiamento bancrio, procurar saber quais so as linhas de crdito para
cooperativas. O gerente do banco poder dar orientaes sobre o que pode ser
financiado, at quanto, o valor dos juros, a carncia e o prazo de pagamento, a
documentao e as garantias exigidas.
Com essas informaes em mos verifique se o negcio estar apto a atender
todas as condies exigidas e, principalmente, se ele ir gerar resultados que
possibilitem a quitao do financiamento. Caso contrrio, busque novas alternativas,
mesmo que, para isso, tenha que adiar a abertura do negcio ou iniciar um
empreendimento menor do que o planejado.

8.6 Estimativa do faturamento mensal da empresa

uma das etapas mais difceis do plano de negcios, principalmente se o negcio
ainda no foi iniciado. Uma forma de estimar o quanto a empresa dever faturar por ms
multiplicar a quantidade de produtos a serem oferecidos pelo seu preo de venda,
baseado nas informaes de mercado. Para fazer isso necessrio considerar o preo
praticado pelos concorrentes diretos, o valor que os seus potenciais clientes esto
dispostos a pagar e o custo de produo e comercializao do produto. As previses de
vendas devem ser baseadas na avaliao do potencial do mercado que a empresa ir
atuar e na sua capacidade de produo. As estimativas de faturamento devem ser feitas
para um perodo de, pelo menos, 12 meses. Deve haver cautela ao projetar as receitas e
verificar se existem pocas em que as vendas aumentam ou diminuem como no natal ou
nas frias escolares, por exemplo.

8.7 Estimativa do custo unitrio de matria-prima, materiais diretos e
terceirizaes

Nessa etapa calculado o custo com a matria-prima e a embalagem para cada
unidade fabricada. Estes so custos variveis numa empresa industrial, assim como as
mercadorias nas atividades comerciais, pois variam de acordo com o volume produzido
ou vendido.

8.8 Estimativa dos custos de comercializao

Esta etapa se refere aos gastos com impostos e comisses a vendedores. Esse
tipo de despesa incide diretamente sobre as vendas. Para calcul-los, basta aplicar,
sobre o total das vendas previstas, o percentual dos impostos e das comisses a serem
pagas.




8.9 Apurao dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas

O custo dos produtos vendidos representa o valor que dever ser baixado dos
estoques da empresa pela sua venda efetiva. Para calcul-lo, basta multiplicar a
quantidade estimada de produtos a serem vendidos pelo seu custo de fabricao ou de
aquisio.

8.10 Estimativa dos custos com mo-de-obra

Caso haja contratao dever ser definido quantas pessoas sero contratadas para
realizar as diversas atividades do negcio. Pesquise e determine quanto cada
empregado receber mensalmente.
No se deve esquecer de que, alm dos salrios, deve ser considerado o custo
com encargos sociais (FGTS, frias, 13 salrio, INSS, horas-extras e aviso prvio, entre
outros), assim, sobre o total de salrios, voc deve aplicar o percentual relativo aos
encargos sociais. Com um contabilista procure informar-se dos encargos sociais a que o
negcio est sujeito. Pesquise junto ao sindicato patronal se obtm o valor do piso
salarial dos empregados.

8.11 Estimativa do custo com depreciao

As mquinas, equipamentos e ferramentas utilizados na produo vo se
desgastando ou tornando-se ultrapassados com o passar dos anos, fazendo com que
seja necessria sua reposio. Essa perda do valor dos bens pelo uso chamada de
depreciao. Para calcular a depreciao, primeiro devem-se relacionar as mquinas,
equipamentos, ferramentas e utenslios utilizados e determinar o tempo mdio de vida
til (em anos) de cada um deles. Em seguida, dividir o valor do bem pela sua vida til em
anos para saber o valor anual da depreciao e por fim dividir o custo anual por doze,
para obter a depreciao mensal do bem. interessante fazer uma reserva financeira
para a troca do bem aps o trmino de sua vida til. Em geral se usam os seguintes
prazos para determinar o tempo de vida til dos equipamentos:
Imveis 25 anos.
Mquina 10 anos.
Equipamentos 5 anos.
Mveis e utenslios 10 anos.
Veculos 5 anos.
Computadores 3 anos.

8.12 Estimativa dos custos fixos operacionais mensais

Os custos fixos so todos os gastos que no se alteram em funo do volume de
produo ou da quantidade vendida em um determinado perodo. Por exemplo,
despesas de aluguel, energia e salrios, permanecero constantes independentemente
da quantidade que se est produzindo. O valor da depreciao mensal das mquinas e
equipamentos tambm entra como custo fixo.





8.13 Demonstrativo de resultados

Com base nos valores j identificados, relativos s entradas e sadas da empresa,
o empreendedor poder utilizar a planilha Demonstrativo de Resultados para chegar
lucratividade de seu negcio. A partir disso, ter condies de apurar informaes
cruciais como o retorno que ter sobre o capital investido na empresa e o prazo de
retorno sobre o investimento inicial.
Isto fundamental para que se avalie o grau de atratividade do empreendimento.
Por exemplo: voc investiria anos de sua vida num negcio que no pode lhe oferecer
retorno melhor que uma aplicao financeira de baixo risco?

8.14 Indicadores de viabilidade

Os indicadores de viabilidade do plano de negcios devero traduzir em nmeros,
em $ Reais, todas as aes planejadas do empreendimento. Nesta seo deve ser
demonstrado se o plano de negcios vivel e capaz de cobrir todos os investimentos
iniciais bem como todos os custos de operao e ainda apresenta o retorno desejado
sobre o capital investido, ou, se o empreendimento invivel e necessita de ajustes para
que se torne interessante ou ainda pior, se o empreendimento dever ser descartado.

8.14.1 Ponto de equilbrio

O clculo do ponto de equilbrio ajuda o empreendedor a encontrar qual o nvel de
vendas em que a receita ser igual a todas as sadas de caixa da empresa. Isto
importante porque indica qual o nvel mnimo de vendas que a empresa dever manter
para que no opere com prejuzo. De uma forma simplificada poderemos identificar o
Ponto de Equilbrio (PE) atravs da seguinte frmula:
PE=Despesas Fixas ($)
Receitas ($) Despesas Variveis ($)
Receitas ($)

8.14.2 Lucratividade

um indicador que mede o lucro lquido em relao s vendas. um dos
principais indicadores econmicos das empresas, pois est relacionado diretamente
competitividade. Se a empresa possui uma boa lucratividade, ela apresentar uma maior
capacidade de competir.

8.14.3 Rentabilidade

um indicador de atratividade dos negcios, pois mede o retorno do capital
investido aos scios. obtido sob a forma de percentual por unidade de tempo, que
pode ser mensal ou anual. calculado dividindo-se o lucro lquido pelo investimento
total.





8.14.4 Prazo de retorno do investimento

Assim como a rentabilidade, tambm um indicador de atratividade. Indica o
tempo necessrio para que o empreendedor recupere o que investiu no seu negcio.
Contudo esta parte do plano deve responder as seguintes questes:

59. Quanto lhe custar para abrir o negcio e mant-lo durante 18 meses de
operao?
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60. Qual ser o fluxo de caixa mensal durante o primeiro ano?
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61. Que volume de vendas voc vai precisar para obter lucros durante os
primeiros trs anos?
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62. Qual ser o valor do capital em equipamentos?
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63. Quais sero as suas necessidades financeiras totais?
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64. Como voc pretende assegurar o pagamento dos seus custos fixos?
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65. Quais sero as suas fontes financeiras potenciais?
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66. Como utilizar o dinheiro do emprstimo ou dos investidores?
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67. Como o emprstimo ser assegurado?
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9. Estratgia de Negcio


Neste item, o empreendedor deve despertar para o fato de que para que sua
empresa obtenha xito, no basta ter um bom produto. preciso ter um negcio.
Produtos no geram receita por si s; negcios geram receita. E para que se tenha um
negcio, preciso ter uma estratgia e uma estrutura que permitam posicionar o produto
em seu mercado. comum empresas que possuem um bom produto "morrerem" porque
no conseguiram encontrar uma maneira de posicionar este produto no mercado.
Alguns exemplos para ilustrar este conceito: no basta uma empresa ter um
produto tecnologicamente revolucionrio, se o preo dele est acima do que seu cliente
pode pagar; no basta ter um produto "quentssimo", que pode gerar receita a curto
prazo para a empresa, se os empreendedores no identificaram outros espaos no
mercado para explorar depois que este espao inicial estiver esgotado (uma empresa
no nasce para viver por apenas 02 ou trs anos deve ter perspectiva de vida
indeterminada e crescer continuamente); no adianta uma empresa ter o produto ideal
para seu cliente, se no for encontrada uma maneira vivel de fazer este produto chegar
at ele; no adianta ter um produto interessante mas sem diferencial, que qualquer
empresa possa fazer igual, sem dificuldade; e assim por diante.
Portanto, o empreendedor dever planejar seu negcio. A partir da anlise j feita
nos itens anteriores, deve identificar as oportunidades e as ameaas que o ambiente lhe
apresenta; identificar os pontos fortes e fracos de sua empresa; definir objetivos a
alcanar; identificar estratgias que permitiro o atingimento destes objetivos e encontrar
maneiras de colocar estas estratgias em prtica.

9.1 Ameaas e Oportunidades

Com base no que pesquisou e escreveu at o momento, e evidentemente com
base em tudo o que sabe sobre seu negcio, o empreendedor deve ter identificado um
conjunto de oportunidades que poder explorar para crescer e ter sucesso, bem como
um conjunto de ameaas, que dever administrar adequadamente para resguardar sua
empresa do fracasso. Vale ressaltar aqui que oportunidades no identificadas ou no
aproveitadas devidamente, podem se transformar em ameaas. E ameaas bem
administradas podem ser transformadas em oportunidades. Portanto, este item merece
ateno especial do empreendedor que est planejando seu negcio.
Na identificao das ameaas e oportunidades o empreendedor deve olhar para
fora de sua empresa e buscar os mais diversos aspectos que podem afetar seu negcio:
concorrentes, mercado consumidor, legislao, tecnologia, etc.

9.2 Pontos fortes e fracos

Neste item, o empreendedor deve olhar para dentro de sua empresa
disponibilidade de recursos, disponibilidade de pessoal, qualificao do pessoal, rede de
parcerias, etc. Quais so os pontos fortes e os pontos fracos desta estrutura interna?




9. Estratgia de Negcio


9.3 Definio do Negocio da empresa

Neste tpico deve-se deixar claro o que o negcio do empreendimento e,
portanto as informaes devem ser claras e concisas. Para isso, um ou dois pargrafos
devem ser suficientes. Estrategicamente o negocio deve refletir a viso do cliente, no a
viso do empreendedor, deve ser transcrito a essncia dos servios e produtos que o
empreendimento busca ofertar.

9.4 Definio da misso do empresa

A misso da empresa deve refletir a razo de ser da empresa, qual o seu propsito
e o que a empresa faz; corresponde a uma imagem/filosofia que guia a empresa.

9.5 Estratgias gerais

Levando em considerao as ameaas e oportunidades que j identificou em seu
ambiente de negcio e os pontos fortes e fracos que identificou internamente na sua
empresa, o empreendedor dever identificar e definir as estratgias, ou seja, os
caminhos que ir trilhar para chegar aos objetivos propostos. As estratgias afetam a
empresa como um todo e definem sua postura perante o mercado. Esto relacionadas
ao longo prazo.
em funo das estratgias aqui definidas que sero elaborados os planos
operacionais (sugeridos nos itens a seguir). Os planos detalham, sob a tica
operacional, a estratgia; definem como traduzi-la em aes e implement-la. Esto
relacionados com o curto prazo.
Alguns aspectos nos quais o empreendedor dever refletir ao definir as estratgias
so: Os investimentos para implantao e crescimento da empresa sero feitos com
recursos prprios ou ser buscado recurso externo? No caso de recursos externos, que
tipo de recurso o empreendedor vislumbra obter? Quais parcerias sero estabelecidas
para a decolagem do negcio? Qual segmento do mercado ser explorado (a empresa
ir se posicionar inicialmente frente a um determinado pblico identificado ou ir atacar
em diversas frentes)? A empresa ir se diferenciar de seu concorrente em funo de
preo ou qualidade? E outras questes que correspondam a fatores crticos ao sucesso
do negcio em questo, segundo a percepo do empreendedor. Aqui ele tem a
oportunidade de mostrar sua "viso" do negcio.

9.6 Cronograma de atividades

O cronograma dever seguir como um roteiro das atividades importantes que
devero ser realizadas em cada ms e, tambm, para verificar o alcance das metas
dentro dos prazos estabelecidos. Deve ser apresentado um cronograma esperado para
a concluso do projeto.








Figura XXX: modelo de cronograma de atividades
ANO XXX
Meses / etapas Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Definio do
Empreendimento
Elaborao do PN
Xxxx
Xxxxx
Fonte: Adaptado de MBA Uninter 2011

9.7 Gesto das Contingncias e construo de cenrios

O empreendedor deve apontar as principais dificuldades que podero ser
enfrentadas pela empresa durante o desenvolvimento do projeto e descrever as
estratgias que sero utilizadas para reduzir ou eliminar o impacto destas dificuldades.



































10. Analise Socioambiental


Anlise e avaliao da performance do produto/servio dentro dos requisitos:
Cumprimento da legislao ambiental;
Diagnstico dos aspectos e impactos ambientais de cada atividade;
Procedimentos para eliminar ou diminuir os impactos ambientais eventualmente
levantados;
A anlise deve estar inserida no conceito do desenvolvimento sustentvel:
produto;/servio economicamente vivel, ambientalmente correto e socialmente justo.

10.1 Imagem do empreendimento junto aos clientes

Na resposta obrigatoriamente dever estar inserida a poltica de gesto da
qualidade e o cumprimento da legislao ambiental que podem tornar-se em
aspectos mercadolgicos, de efetivo diferencial competitivo do produto ou servio.

Para tanto o empreendedor deve responder as seguintes questes:

68. Existem normas tcnicas, legislao especifica regulamentando a
produtividade do empreendimento?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

69. Quais os impactos que o empreendimento espera gerar na comunidade
que se insere?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

70. O empreendimento pode gerar impactos/riscos de agresses ao meio ou a
qualidade de vida?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

71. Qual o destino dos resduos ambientais?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________







10. Analise Socioambiental



11. Anexos

Neste tpico devem estar
inseridos aqueles dados que
complementam as informaes
disponibilizadas nos itens do Plano
de Negcios, como por exemplo,
currculo dos scios, planta ou projeto
do local do estabelecimento, enfim
dados que possam esclarecer
dvidas que porventura tenham
ficado para os leitores do Plano de
Negocio.
Uma idia que descreve muito
bem esta seo do Plano de
Negcios a analogia sobre a
mgica, ou seja, aqui onde o
empreendedor tenta de forma
documental contar e justificar o
segredo da mgica.
Ainda o empreendedor pode anexar nesta seo imagens, fotos que podem
justificar o que foi descrito anteriormente.

























11. Anexos


Consideraes finais



Esta a primeira do total de 3 apostilas do Projeto CMPN - Capacitao de
Microempreendedores em Planos de Negcios e trata do tema plano de negcios. O
projeto foi criado por pessoas empreendedoras, apoiado pelo MCT - Ministrio de
cincias e Tecnologia, alocada na Prefeitura municipal de Iju-RS e desenvolvido pela
Unijui universidade regional de Ijui. Busca contribuir com a gerao de empregos pela
transferncia de conhecimentos adquiridos. Conhecimentos estes, da rea de fabricao
de produtos artesanais de higiene pessoal e gesto de empresas.
Como principais objetivos o Projeto CMPN busca Desenvolver um software para
elaborao de Plano de Negcios e capacitar micro empreendedores para aplic-los
realidade tcnica , econmica e social dos projetos associativos, como uma ferramenta
moderna de gesto, que visa garantir o desenvolvimento, atravs da incluso destes
micro empreendedores, contribuindo na reduo do quadro de excluso social, atravs
da gerao de emprego e renda. E como conseqncia formar associaes municipais e
cooperativas de produo e comercializao de produtos,alem de contribuir com a
melhoria da renda dos associados, fazendo uso, quando possvel, de matrias-primas
regionais para fabricao dos produtos propostos.
Por fim cabe citar uma frase de Richard Smucker Ou controlamos
nosso prprio destino ou deixamos que foras externas o
faam por ns.
























Consideraes finais



Bibliografia consultada



DOLABELA, Fernando. O segredo de Lusa: uma idia, uma paixo e um plano de
negcios como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. So Paulo: Editora de
Cultura, 2006.
SALIM, Cesar Simes. Como fazer um plano de negcios? Disponvel em:
<http://www.biblioteca.sebrae.com.br> Acesso em: 12 mar 2011.
Bibliografia consultada