UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO

VILLARREAL
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y SISTEMAS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

TESS
Clima organizacional y desempeo de
directivos en instituciones educativas
de la Red N 08 - UGEL N 05 del distrito de San Juan de
Lurigancho
Presentada por:
Est. ORTZ RAMOS, Julio Cesar
Est. Castro Culcapuza, Lenin Johel
Est. Menacho Sandonaz, Alfonso
Esr. Torres Porras, Antonio
Est. Fernndez Cortez, Renso Ronald
Est. Quispe Sandoval, Priscila
Est. Orbegozo Enriquez, Bryan
ASESOR:
Ing. Estrada Lau, Manu!
LMA PER
2014
DEDICATORIA:
Dedicamos el presente trabajo de investigacin, a nuestros seres queridos,
quienes no cesan de brindarnos su constante apoyo e incondicional.
Agrad"#$#nt%:
Al ngeniero Manuel Estrada Lau, quien supo guiarnos con mucha prudencia
por los linderos del campo de la nvestigacin Cientfica.
RESUMEN
La presente investigacin se titula: "El clima organizacional y el desempeo
laboral de directivos en las instituciones educativas de la Red N 08 de la UGEL
N 05 del distrito de San Juan de Lurigancho.
Es una investigacin que corresponde al tipo de estudio bsico en razn
que sus resultados enriquecen el conocimiento cientfico en educacin. Es de
nivel descriptivo y asume el diseo correlacional, en razn que establece una
relacin lineal entre las variables: Clima organizacional y desempeo directivo
en las instituciones educativas "Diez de Octubre, "Juan Pablo Segundo, "Jos
Carlos Maritegui y "Abraham Valdelomar. Se aplic la tcnica de la encuesta
para observar ambas variables y los instrumentos han sido sometidos a una
prueba piloto con 20 docentes para determinar la confiabilidad mediante el alfa
de Cronbach, cuyo resultado arroja un coeficiente de 0,969 para el primer
instrumento (Clima organizacional) y de 0,965 para el segundo instrumento
(Desempeo docente). Las tablas de frecuencias se han elaborado con el
software estadstico SPSS y analizados descriptivamente; en tanto, la prueba
de hiptesis se efectu con la Chi Cuadrada (X
2
).
Los resultados de la investigacin demuestran una relacin positiva dbil
de 0,44 entre las variables: clima organizacional y desempeo laboral. Esto
significa que a un buen clima en la organizacin regular el desempeo
profesional de los directores al frente de sus instituciones educativas, a un 95%
de confianza y un margen de error del 5%.
Pa!a&ras "!a': C!#$a %rgan#(a"#%na!, stru"tura %rgan#(at#'a, r!a"#%ns
!a&%ra!s) ds$*+% d#r"t#'%, "a!#dad d gst#,n, !#dra(g% d#r"t#'%.
A-STRACT
This research is entitled "The organizational climate and work
performance managers in educational institutions of the network's No. 08 No.
05 UGEL the district of San Juan de Lurigancho".
t is an investigation that is the type of study basic reason that their results
enrich the scientific knowledge in education. Level is descriptive and
correlational design assumes, given that establishes a linear relationship
between variables: Climate organizational and managerial performance in the
institutions educational "Diez de Octubre", "John Paul ", "Jos
Carlos Mariategui "and" Abraham Valdelomar. Was applied survey technique to
observe both variables instruments have been subjected to a pilot test with 20
teachers to ascertain the reliability by Cronbach's alpha, resulting in a
coefficient of .969 for the first instrument (Weather organizational) and 0.965 for
the second instrument (Teacher Performance). The frequency tables are made
with SPSS statistical software and analyzed descriptively, as the hypothesis
test performed with the Chi Square (X2).
The research results show a weak positive correlation of 0.44 between the
variables: organizational climate and job performance. This means that a good
atmosphere in the organization regulate professional performance in front of
their directors educational institutions, 95% confidence and margin of error of
5%.
./0%rds: Organ#(at#%na! "!#$at, stru"tur %rgan#(at#%na!, #ndustr#a!
r!at#%ns, *r1%r$an" $anag$nt, 2ua!#t/ %1 $anag$nt, $anagr#a!
!adrs3#*.
INTRODUCCI4N
El informe final de investigacin titulado: "El clima organizacional y el
desempeo laboral de directivos en las instituciones educativas de la Red N
08 de la UGEL N 05 del distrito de San Juan de Lurigancho, es el resultado de
un estudio efectuado durante el ao 2014 en cuatro instituciones educativas de
la zona en mencin.
El estudio parte del problema del bajo nivel de desempeo profesional del
directivo observado previamente, en algunas dimensiones, sobre todo en
cuanto a la gestin propiamente dicha y al liderazgo. Es decir, hubieron algunos
comentarios de docentes y otros trabajadores de dichas instituciones
educativas en el sentido de la debilidad en la gestin institucional y
administrativa, asimismo en cuanto al liderazgo, notndose, en este caso, falta
de convocatoria, conduccin de reuniones sociales y laborales con eficiencia y
eficacia, etc.
Entonces se asumi que este problema estara relacionado con algn o
algunos factores, tomndose el clima organizacional. Para tal fin se formul la
hiptesis que haba relacin positiva y significativa entre estas dos variables.
Sin embargo, al concluirse el estudio se evidenci que no hay mucha relacin,
por lo que es preciso abrir la veta de la investigacin para que con otros
estudios se compruebe que factores estn relacionados al problema. No
obstante, la validez de la presente investigacin est asegurada por cuanto
demuestra cientficamente que a un buen clima organizacin se da un regular
desempeo directivo en las instituciones educativas "Diez de Octubre, "Juan
Pablo Segundo, "Jos Carlos Maritegui y "Abraham Valdelomar.
La investigacin est dividida en cuatro captulos. En el primer captulo se
presenta el problema de investigacin, en donde se problematiza o se plantea
el problema materia de investigacin; asimismo, se formula el problema en:
general y especficos, as como se plantean los objetivos y las hiptesis. Se
justifica el estudio y se identifican las variables de estudio.
En el segundo captulo se presenta el marco terico conceptual, con los
antecedentes internacionales y nacionales que demuestran que el estudio tiene
precedentes respecto a sus variables de estudio. Asimismo se desarrollan las
bases tericas, para cada variable de estudio, y se escriben las definiciones de
los trminos bsicos.
El captulo tercero trata sobre la metodologa de la investigacin: el tipo y nivel
de investigacin, el diseo, la poblacin y la muestra de estudio. Asimismo, las
tcnicas de recopilacin de datos, tanto para la primera como para la segunda
variable. El captulo cuarto est referido a la presentacin de resultados del
estudio. Previamente se presenta la confiabilidad de ambos instrumentos y
posteriormente se muestran las tablas de frecuencias y porcentajes por
dimensiones, tanto para la variable X: Clima organizacional, como para la
variable Y: Desempeo directivo. Asimismo, se presenta la prueba de hiptesis:
tanto general como especficas, con la Chi Cuadrada (X
2
).
Complementariamente se dan las conclusiones y recomendaciones del caso.
NDICE
Portada
Dedicatoria
Agradecimiento
Resumen
Abstract
ntroduccin
ndice
CAPTULO
PLANTEAMENTO DEL ESTUDO
1.1 Descripcin del informe de investigacin
1.2 Fundamentacin y formulacin del problema
1.2.1 Problema general
1.2.2 Problemas especficos
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo general
1.3.2 Objetivos especficos
1.4 Justificacin de la investigacin
1.5 Alcances y limitaciones
1.6 Formulacin de hiptesis
1.6.1 Hiptesis general
1.6.2 Hiptesis especficas
1.7 dentificacin y clasificacin de las variables
1.7.1. Variable X:
1.7.2. Variable Y:
CAPTULO
MARCO TERCO
2.1 Antecedentes de la investigacin
2.1.1 nvestigaciones internacionales
2.1.2 nvestigaciones nacionales
2.2 Bases tericas
2.2.1 Clima organizacional
2.2.1.1 El sistema de organizacin
2.2.1.2 Clima organizacional
2.2.1.3 mportancia del clima organizacional
2.2.1.4 Las personas en la organizacin
2.2.1.5 Factores en el clima organizacional
2.2.1.6 El diseo de la organizacin
2.2.1.7 Motivacin y creatividad
2.2.2 Desempeo laboral
2.2.2.1 La administracin educativa
2.2.2.2 El desempeo laboral de directores
2.2.2.3 La gestin educativa planificada en la organizacin
2.2.2.4 La gestin educativa
2.2.2.5 La gerencia educativa
2.2.2.6 El desempeo del gerente educativo como lder motivador
2.2.2.7 Nuevo paradigma organizacional para la gerencia educativa
2.2.2.8 El cambio organizacional
2.3 Definicin de trminos
CAPTULO
METODOLOGA DE LA NVESTGACN
3.1 Tipificacin de la investigacin
3.2 Diseo de investigacin
3.3 Operacionalizacin de variables
3.4 Estrategia para la prueba de hiptesis
3.5 Poblacin y muestra
3.6 Tcnicas e instrumentos de recopilacin de datos
3.6.1 Tcnicas de recopilacin de datos
3.6.2 nstrumentos de recopilacin de informacin
1 nstrumento para conocer el clima organizacional en instituciones
educativas
2 nstrumento para determinar el desempeo de los directivos de
instituciones educativas
3.7 Procesamiento de la informacin
CAPTULO V
RESULTADOS DE LA NVESTGACN
4.1 Anlisis e interpretacin de los resultados
4.1.1 Resultados sobre el clima organizacional
4.2 Prueba de hiptesis
Prueba de normalidad
Hiptesis general
Hiptesis especficas
4.3 Discusin de resultados
4.4 Adopcin de resultados
CONCLUSONES
RECOMENDACONES
REFERENCAS BBLOGRFCAS
ANEXOS
Anexo N 01: nstrumento para la variable: Clima organizacional
Anexo N 02: nstrumento para la variable: Desempeo directivo
Anexo N 03: Confiabilidad de los instrumentos de colecta de datos
Anexo N 04: Matrices de validacin y de consistencia
CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
5.5 Ds"r#*"#,n d! #n1%r$ d #n'st#ga"#,n
El informe de investigacin se titula: "El clima organizacional y el
desempeo laboral de directivos en las instituciones educativas de la Red
N 08 de la UGEL N 05 del distrito de San Juan de Lurigancho.
La finalidad de la investigacin es demostrar en qu grado el
desempeo laboral de los directivos de instituciones educativas se
relaciona con el clima organizacional en el periodo 2014.
La investigacin se realiz durante el ao 2014, teniendo como
unidades de anlisis a los docentes de cuatro instituciones educativas de la
Red N 08 a quienes se les va a suministrar un cuestionario de encuesta
para determinar la relacin entre ambas variables de estudio.
Es una investigacin no experimental, descriptiva correlacional. La
muestra estuvo representada por 169 sujetos, hallados de una poblacin
de 300 personas de cuatro instituciones educativas pertenecientes a la Red
N 08 de la Unidad de Gestin Educativa Local N 05 del distrito de San
Juan de Lurigancho.

5.6 Funda$nta"#,n / 1%r$u!a"#,n d! *r%&!$a
Las instituciones educativas son organizaciones jerarquizadas
formadas por los directivos, personal administrativo y personal docente;
asimismo, auxiliares y dems trabajadores. Este conjunto de personas
labora para llevar adelante a la institucin y hacerla eficiente y efectiva en
sus resultados de servicio educativo a la comunidad.
En ese sentido, todos los trabajadores deben laborar coordinadamente
y desempear sus funciones de acuerdo a su reglamento interno hacia el
logro de su visin y cumpliendo adecuadamente su misin.
La gestin est a cargo de los directivos que, conjuntamente con el
personal en pleno, realiza acciones que beneficien a los usuarios directos:
alumnos, y usuarios indirectos: padres de familia y comunidad en general.
Los docentes planifican, ejecutan y evalan sus programaciones
curriculares en un periodo lectivo, y en sub periodos: mensual, bimestral o
trimestral. Por su parte, los directivos consolidan la parte administrativa y
de gestin.
En este contexto los directivos realizan planes, programas, etc., con la
finalidad de cohesionar con la labor del resto de personal a fin de brindar
un adecuado desempeo laboral que justamente se consolide en un
resultado eficaz en materia educativa.
Sin embargo, segn observaciones preliminares efectuadas en algunas
instituciones educativas de la Red N 08 del distrito de San Juan de
Lurigancho, correspondiente a la Unidad de Gestin Educativa Local N 05,
algunas de ellas tienen dificultades en el desarrollo de las actividades
administrativas, de gestin y pedaggicas, a tal punto de afectar la calidad
del servicio educativo que brindan o deben brindar.
Esto es, se aprecian problemas al interior de las instituciones
educativas, evidencindose crticas de algunos docentes y padres de
familia a la labor de sus directivos lo que puede hacer inferir que el
desempeo laboral de stos no est teniendo la aceptacin de la gran
mayora de los profesores y padres de familia.
Asimismo se ha podido observar un clima organizacional negativo en
algunas instituciones educativas notndose, en algunos casos, constantes
rias entre docentes, crticas destructivas, amenazas, trato poco afectivos,
etc., lo que podra estar perjudicando el desempeo de los directivos,
quienes son los lderes para los cambios esperados para mejorar la calidad
de la educacin.
En tal sentido surge la necesidad de determinar en qu medida el clima
organizacional se relaciona con el desempeo laboral de los directivos de
las instituciones educativas de la Red N 08 del distrito de San Juan de
Lurigancho.
5.6.5 Pr%&!$a gnra!
Existe relacin entre el "!#$a %rgan#(a"#%na! y el ds$*+%
!a&%ra! de los directivos en las instituciones educativas de la Red N 08
de la UGEL N 05 del distrito de San Juan de Lurigancho, en el periodo
2014?
5.6.6 Pr%&!$as s*"71#"%s
a) En qu medida la stru"tura %rgan#(a"#%na! se relaciona con el
desempeo laboral en "a!#dad d gst#,n #nst#tu"#%na! de los
directivos en las instituciones educativas de la Red N 08 de la UGEL
N 05 del distrito de San Juan de Lurigancho, en el periodo 2014?
b) En qu medida las r!a"#%ns !a&%ra!s se asocia al desempeo
laboral de los directivos en "a!#dad d gst#,n #nst#tu"#%na! en las
instituciones educativas de la Red N 08 de la UGEL N 05 del distrito
de San Juan de Lurigancho, en el periodo 2014?
c) Existe relacin entre la stru"tura %rgan#(a"#%na! y el desempeo
laboral de los directivos en cuanto a !#dra(g% en las instituciones
educativas de la Red N 08 de la UGEL N 05 del distrito de San Juan
de Lurigancho, en el periodo 2014?
d) En qu medida las r!a"#%ns !a&%ra!s se asocia al desempeo
laboral de los directivos en cuanto a !#dra(g% en las instituciones
educativas de la Red N 08 de la UGEL N 05 del distrito de San Juan
de Lurigancho, en el periodo 2014?
5.8 O&9t#'%s
5.8.5 O&9t#'% gnra!
Establecer la relacin entre el "!#$a %rgan#(a"#%na! y el
ds$*+% !a&%ra! de los directivos en las instituciones educativas de
la Red N 08 de la UGEL N 05 del distrito de San Juan de Lurigancho,
en el periodo 2014.
5.8.6 O&9t#'%s s*"71#"%s
a) Determinar en qu medida la stru"tura %rgan#(a"#%na! se
relaciona con el desempeo laboral en "a!#dad d gst#,n
#nst#tu"#%na! de los directivos en las instituciones educativas de la Red
N 08 de la UGEL N 05 del distrito de San Juan de Lurigancho, en el
periodo 2014.
b) Conocer en qu medida las r!a"#%ns !a&%ra!s se asocia al
desempeo laboral de los directivos en "a!#dad d gst#,n
#nst#tu"#%na! en las instituciones educativas de la Red N 08 de la
UGEL N 05 del distrito de San Juan de Lurigancho, en el periodo
2014.
c) Establecer si existe relacin entre la stru"tura %rgan#(a"#%na! y el
desempeo laboral de los directivos en cuanto a !#dra(g% en las
instituciones educativas de la Red N 08 de la UGEL N 05 del distrito
de San Juan de Lurigancho, en el periodo 2014.
d) Determinar en qu medida las r!a"#%ns !a&%ra!s se asocia al
desempeo laboral de los directivos en cuanto a !#dra(g% en las
instituciones educativas de la Red N 08 de la UGEL N 05 del distrito
de San Juan de Lurigancho, en el periodo 2014.
5.: ;ust#1#"a"#,n d !a #n'st#ga"#,n
La investigacin se realiza sobre la base de la identificacin de dos
problemas latentes que se dan en las instituciones educativas estatales del
distrito de San Juan de Lurigancho: deficiencias en el clima organizacional
y en el desempeo laboral de algunos directivos. Los resultados van a
determinar en qu medida se relacionan ambas variables y, sobre la base
de este conocimiento, sugerir acciones a tomarse para contribuir a la
solucin de dichos problemas en las instituciones educativas en donde se
va a realizar el estudio durante el ao 2014.
Del mismo modo, con la investigacin se va a conformar un corpus
terico que va a enriquecer el conocimiento cientfico en materia educativa,
especficamente en cuanto al desempeo laboral o profesional de los
directivos y respecto a uno de los aspectos importantes de las instituciones
educativas: el clima organizacional.
5.< A!"an"s / !#$#ta"#%ns
La investigacin se efectu durante el ao 2014 en cuatro instituciones
educativas que conforman la Red N 08 de la Unidad de Gestin Educativa
Local N 05 del distrito de San Juan de Lurigancho, tenindose como
unidades de anlisis a los docentes.
Los primeros beneficiarios de la investigacin son los profesores en
actual servicio, el personal administrativo y auxiliar, el personal jerrquico,
padres de familia y alumnado en general de las instituciones educativas:
"Diez de Octubre, "Juan Pablo Segundo, "Jos Carlos Maritegui y
"Abraham Valdelomar, en razn que se podrn disear acciones, sobre la
base de este estudio, para seguir mejorando el clima organizacional y el
desempeo pedaggico de sus docentes en general.
Durante el proceso de la investigacin se han presentado algunas
limitaciones que, sin embargo, han sido controladas a fin de no perjudicar
el desarrollo del trabajo, sobre todo el estudio de campo. Estas limitaciones
fueron: la dificultad de lograr que la totalidad de las unidades de anlisis
(169) respondan los instrumentos de colecta de datos; el poco tiempo que
se dispuso para la culminacin de la investigacin, tanto del trabajo de
campo, como de la redaccin del informe final.
5.= F%r$u!a"#,n d 3#*,ts#s
Para el presente trabajo de investigacin se formulan las denominadas
hiptesis correlacionales que, segn Hernndez, Fernndez y Baptista
(2006, p. 128), estas hiptesis ". especifican las relaciones entre dos o
ms variables y corresponden a los estudios correlacionales..
En tal sentido, se formulan una hiptesis general y cuatro hiptesis
especficas de forma afirmativa que tienen coherencia con los
componentes y el nmero de problemas: general y especficas, as como
los objetivos: general y especficos.
En ese caso, la hiptesis general establece relacin de dos variables
de estudio: el clima organizacional y desempeo directivo en instituciones
educativas de la Red N 08 del distrito de San Juan de Lurigancho,
perteneciente a la Unidad de Gestin Educativa Local N 05.
La afirmacin anticipada que se da al respecto se hace sobre la base
de las propias experiencias de la autora de investigacin, en el sentido de
que un adecuado clima organizacional vivido en determinados momentos
hizo que se mejore el desempeo de directivos en otras instituciones
educativas, as como el trabajo profesional de los directivos mejoraba el
clima organizacional de dichas instituciones. En ese sentido, se ha buscado
replicar estos resultados en las cuatro instituciones educativas sealadas,
aunque con otra realidad, otras necesidades, otra poblacin, etc. Por lo
mismo, se deseaba saber qu tanto un clima organizacional negativo se
relaciona con el desempeo de sus directivos en dichas organizaciones
educativas.
5.=.5 >#*,ts#s gnra!
El ds$*+% !a&%ra! de los directivos est en directa relacin con el
"!#$a %rgan#(a"#%na! en las instituciones educativas de la Red N 08
de la UGEL N 05 del distrito de San Juan de Lurigancho, en el periodo
2014.
5.=.6 >#*,ts#s s*"71#"as
a) El desempeo laboral en "a!#dad d gst#,n #nst#tu"#%na! de los
directivos est en directa relacin con la stru"tura %rgan#(a"#%na! en
las instituciones educativas de la Red N 08 de la UGEL N 05 del
distrito de San Juan de Lurigancho, en el periodo 2014.
b) El desempeo laboral en "a!#dad d gst#,n #nst#tu"#%na! de los
directivos est asociado a las r!a"#%ns !a&%ra!s en las instituciones
educativas de la Red N 08 de la UGEL N 05 del distrito de San Juan
de Lurigancho, en el periodo 2014.
c) El desempeo laboral en cuanto a liderazgo est en directa relacin
con la stru"tura %rgan#(a"#%na! en las instituciones educativas de la
Red N 08 de la UGEL N 05 del distrito de San Juan de Lurigancho, en
el periodo 2014.
d) El desempeo laboral de los directivos en cuanto a !#dra(g% est
asociado a las r!a"#%ns !a&%ra!s en las instituciones educativas de
la Red N 08 de la UGEL N 05 del distrito de San Juan de Lurigancho,
en el periodo 2014.
5.? IDENTIFICACI4N Y CLASIFICACI4N DE LAS VARIA-LES
5.?.5. Var#a&! @:
Clima organizacional en instituciones educativas
a) Por su naturaleza Pasiva
b) Por el mtodo de estudio Cuantitativa
c) Por la posesin de la caracterstica Continua
d) Por los valores que adquieren Politoma
5.?.6. Var#a&! Y:
Desempeo laboral de directivos
a) Por su naturaleza Pasiva
b) Por el mtodo de estudio Cuantitativa
c) Por la posesin de la caracterstica Continua
d) Por los valores que adquieren Politoma
CAPTULO II
MARCO TE4RICO
6.5 Ant"dnts d !a #n'st#ga"#,n
6.5.5 In'st#ga"#%ns #ntrna"#%na!s
Toro, Ochoa y Vargas (2004) realizaron una investigacin titulada:
"Clima organizacional: Promotor de la creatividad en la empresa, la
misma que fue presentada a la Universidad Nacional de Colombia para
optar el grado de Magster en Administracin.
Las conclusiones del estudio sealan que, en el actual contexto de
las empresas, es vital el manejo que se haga de las fuerzas internas
que afectan su desarrollo, esto es, cmo lograr un buen ambiente para
que los empleados se sientan bien, trabajen cada vez con mayor
dedicacin y empeo; por esto, despus de ver que el clima laboral
juega un papel tan decisivo al interior de la organizacin, es importante
tratarlo de tal forma que se canalicen las energas y los esfuerzos de
las personas, sus sueos, sus anhelos de tal forma que sientan que
son importantes para la empresa y que por ello la organizacin merece
su esmero y su esfuerzo a la hora de realizar sus labores.
Baeza, Prez y Reyes (2006) realiz una investigacin titulada:
"Estndares de Desempeo Docente, la misma que da cuenta de
aspectos relacionados al desempeo de los docentes en Chile.
Las conclusiones del estudio dan cuenta que desde el punto de
vista de la construccin de Estndares de desempeo docente se
recomienda que sean realistas de acuerdo con el tiempo disponible
para la enseanza, rigurosos de acuerdo a marcos de referencia
internacionales de calidad, que incluyan niveles mltiples de ejecucin,
que expliciten claramente las competencias a alcanzar, que combinen
conocimientos, habilidades y actitudes, escritos con claridad de tal
manera de permitir la comprensin de todos los interesados en la
educacin, que permitan la diversidad de estilos pedaggicos y la
bsqueda creativa de nuevas formas de enseanza, su elaboracin y
definicin debe ser resultado de un proceso interactivo de opiniones y
comentarios, coherentes y consistentes con los estndares del
currculo. Es necesario sealar que desde el momento que se inicia la
discusin en el mundo para establecer estndares en educacin,
algunos expertos del campo educativo y sindicatos de educadores, se
han manifestado crticamente acerca de los propsitos y
procedimientos de los mismos, las principales crticas apuntan a que
los estndares son restrictivos ya que tienden a centrarse solo en
algunos aspectos, que poseen bajo nivel de prediccin, que son
difciles de mantener actualizados, que no entregan evidencias de
avances sino solo de mayor capacidad para responder las pruebas,
que son inequitativos y discriminatorios y no ayudan a aumentar la
igualdad de oportunidades, que incentivan un tipo de evaluacin
mecanizada, que tienden a uniformizar, dificultando la diversidad, entre
otras crticas.
Rivera Lam (2000) realiz una investigacin titulada: "El clima
organizacional de unidades educativas y la puesta en marcha de la
reforma educativa, la misma que parte de la problemtica del clima
organizacional en ciertas unidades educativas.
La investigacin realizada sobre clima organizacional y puesta en
marcha de la reforma educativa ha permitido obtener indicios
descriptivos del comportamiento especfico de dichas variables en las
Unidades Educativas Liceo Jos Santos Ossa y Colegio Antonio
Rendic. Dado que se trata de un estudio de dos casos, nuestros
resultados y las conclusiones de ellos no permiten generalizar el
comportamiento de estas variables a otras Unidades Educativas.
Las conclusiones del estudio dan cuenta que el Clima
Organizacional del Liceo Jos Santos Ossa obtuvo una puntuacin de
5.6 y se clasifica en la teora de Rensis Likert como Sistema
Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe un mayor
grado de descentralizacin y delegacin de las decisiones. Se
mantiene un esquema jerrquico, pero las decisiones especficas son
adoptadas por escalones medios e inferiores. El clima de esta clase de
organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.
Rebolledo (2006) realiz una investigacin titulada: "Anlisis del
factor de cultura organizacional como una opcin para mejorar la
efectividad y la eficiencia del desempeo de las organizaciones.
Las experiencias vividas, y los conocimientos adquiridos por,
personas, tcnicos, expertos y por las empresas, sobre el manejo del
factor de cambio cultural organizacional, poda ser transferido,
adecuado y aplicado a nuestro entorno tanto gerencial-empresarial
como econmico; de tal manera que las instituciones mejoren desde
todos los mbitos su calidad educativa.
Rodrguez, Simpson y Heyman (2004) en la investigacin: "Usos y
necesidades de informacin sobre calidad para la gerencia educativa
en El Salvador.
Las conclusiones de la investigacin dan cuenta que en El
Salvador, durante la ltima dcada han surgido avances notables en la
informacin emprica sobre el sistema educativo. Sin embargo, es
relativamente poco lo que se sabe sobre el uso de esta informacin y el
impacto que tiene en el desarrollo de polticas educativas locales,
regionales y/o departamentales. El propsito de este estudio es
diagnosticar los usos y necesidades de informacin sobre calidad
educativa en los diferentes niveles de toma de decisin en el Ministerio
de Educacin (MNED). En primer lugar, se presenta una revisin de
literatura y evidencia internacional sobre las tendencias para analizar la
calidad de la educacin. En segundo lugar, se describe un modelo de
flujo de informacin cuyo nfasis es revelar los usos y necesidades de
informacin sobre calidad para orientar la toma de decisiones de la
gerencia educativa.
Guzmn (2009) realiz una investigacin titulada "Conflictos,
negociacin colectiva y sus intersubjetividades fue presentada a la
Universidad Andina Simn Bolvar con sede en Ecuador para optar el
grado de Magster en Gerencia de Desarrollo Social.
Dentro de las conclusiones del estudio se seala que en toda
entidad, institucin o empresa existe el tema de conflictos e
intersubjetividades entre los miembros y que para resolver dichos
conflictos es necesario hacer un anlisis de los actores involucrados,
sus alcances y, a partir, del entendimiento de stos, realizar un
planeamiento y estrategia de accin para minimizar el conflicto y
buscar una solucin conjunta que pueda atender a los intereses de
ambas partes; extrayendo estas conclusiones podemos decir que en el
caso de una institucin educativa es importante el desempeo del
directivo para lograr un buen clima organizacional que permita las
soluciones a los problemas que se presentan en el da a da y que ste
maneje sus subjetividades para que en el momento de relacionarse
pueda encontrar soluciones objetivas y viables a las situaciones que se
presenten, as tambin es el caso de los dems miembros de la
comunidad educativa quienes deben manifestar sus sugerencias,
desacuerdos u opiniones en busca de la mejora de la organizacin.
6.5.6 In'st#ga"#%ns na"#%na!s
Domnguez Barrera (1999) realiz una investigacin titulada: "El
desempeo docente, las metodologas didcticas y el rendimiento de
los alumnos de la Escuela Acadmica Profesional de Obstetricia de la
Facultad de Medicina, tesis presentada a la Universidad Nacional
Mayor de San Marcos. En dicho estudio el autor seala como
conclusiones:
"En general los factores que influyen en el desempeo del
docente y el uso de mtodos didcticos influyen positivamente
en el rendimiento acadmico de los estudiantes.
El factor desempeo docente incrementa el rendimiento
acadmico de los estudiantes.
El factor mtodos didcticos tambin influyen de manera
significativa incrementando el rendimiento acadmico de los
estudiantes.
Lpez Sifuentes (2001) realiz una investigacin titulada: "La
gestin empresarial y calidad del usuario en el centro educativo del
pas, realizada en la Universidad de San Martn, Facultad de
Educacin para optar el grado de docente en el ao 2001. Trabajo que
da a conocer que la gestin de un centro educativo, estatal y privado,
obedece a cnones administrativos modernos, lo que depender el
xito en materia educativa.
La investigacin que toma como muestra de estudio varios centros
educativos de Lima Metropolitana da cuenta que en la actualidad no se
realiza una gestin administrativa en el centro educativo estatal con los
principios administrativos, sino lo hacen de manera simple y sin aplicar
modernas teoras, tcnicas y mtodos de administracin. Salvo seala
el estudio- en algunos centros educativos particulares en donde el
propietario o el promotor asumen la direccin o la promotora y
administra casi correctamente la empresa. Sin embargo, no siguen los
lineamientos administrativos de la modernidad.
Bedoya (2003) desarroll un estudio titulado: "La nueva gestin de
personas y su evaluacin de desempeo en empresas competitivas, el
mismo que fue presentado a la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos.
Entre las conclusiones menciona que los procesos de gestin de
evaluacin de desempeo estn sufriendo grandes modificaciones a fin
de adecuarse a las nuevas exigencias de los escenarios modernos. El
estudio de la funcin de los recursos humanos y del proceso de gestin
de evaluacin de desempeo, as como de su adecuacin a los nuevos
tiempos, constituye un gran desafo que las empresas debern afrontar
decididamente en los escenarios de mercados globalizados, si desean
ser competitivos y permanecer en ellos.
La gestin de personas, en esta nueva concepcin, las personas
dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales para ser
abordadas como seres dotados de inteligencia, personalidad,
conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones
singulares. La funcin de los recursos humanos est viviendo la
angustia de una transformacin radical. Dicho en pocas palabras, se
est volviendo esencial para el logro de ventajas competitivas tanto
como son los recursos financieros, tecnolgicos y de otro tipo con que
cuentan las organizaciones.
6.6 -ass t,r#"as
6.6.5 C!#$a %rgan#(a"#%na!
6.6.5.5 E! s#st$a d %rgan#(a"#,n
El trmino organizacin es definido como la "Agrupacin de
personas para lograr un objetivo convenido, por medio de la asignacin
de responsabilidades y funciones. Es una estructura en la que se
especifica la divisin de trabajo, se delimitan la autoridad y
responsabilidad y se coordinan las relaciones interpersonales,
integrando normas e instrumentos para alcanzar determinados
objetivos (Prez, 2000:244).
Para Ruiz (1999:132) "El Sistema de Organizacin es entendido
como el conjunto integrado de rganos, personas, actividades, tareas y
recursos, que a travs del desarrollo de procesos y de instrumentos
especializados tiene como objetivo principal posibilitar la ejecucin de
la estrategia empresarial en forma eficaz y eficiente. Es el encargado
de eliminar todos los obstculos organizacionales que impiden que la
empresa se mantenga cerca al cliente (excesivos niveles jerrquicos,
procesos engorrosos, normas rgidas, etc.).
Segn el mismo autor, no debemos olvidar que el diseo o
rediseo organizacional constituye una parte importante en la
implantacin de toda estrategia, ms an hay autores que sostienen
que es el paso previo y que sin organizacin no es posible ejecutar
ninguna estrategia.
Por su parte, Robbins y Coulter (2000:04) sostienen que una
organizacin es una agrupacin deliberada de personas para el logro
de algn propsito especfico. Cada organizacin tiene un propsito
distinto. Ese propsito se expresa de ordinario en trminos de una
meta o conjunto de metas que la organizacin espera alcanzar.
Asimismo, cada organizacin est formada por personas. Si una
persona trabaja sola, no constituye una organizacin, y se requieren
varias personas para realizar el trabajo necesario, a fin de que una
organizacin alcance sus metas.
Todas las organizaciones desarrollan determinada estructura en
forma deliberada, para que sus miembros tengan la posibilidad de
llevar a cabo su trabajo. Esa estructura puede ser abierta y flexible, sin
una delineacin clara y precisa de los deberes de cada empleado ni
una adhesin estricta a distribuciones explcitas del trabajo (en otras
palabras, una red simple de relaciones de trabajo informales), o la
estructura puede ser ms tradicional, con reglas, reglamentos y
descripciones de puestos clara y cuidadosamente definidos,
identificando a algunos miembros como "jefes, los cuales tienen
autoridad sobre otros miembros. Pero no importa qu tipo de arreglo
estructural use una organizacin, debe tener una estructura deliberada
para que las relaciones de trabajo de sus miembros se perciban con
claridad.
En suma, el trmino organizacin se refiere a una entidad que tiene
como propsito distintivo, cuenta con personas o miembros y tiene una
estructura deliberada de algn tipo.
6.6.5.6 C!#$a %rgan#(a"#%na!
Hablar de clima organizacional es referirnos a la cultura
organizacional, la misma que es comprendida como "el conjunto de
filosofa, valores, creencias, ideologas, actitudes, motivaciones y
deseos que tienen un significado comn para los miembros de una
organizacin y que la distingue de otras. En esto podemos hacer un
paralelismo con la personalidad de los individuos. Tambin la
organizacin tiene una personalidad que llamamos cultura que puede
ser creativa, burocrtica, conflictiva, etc., que la lleva a realizar sus
actividades de una manera distinta de otra organizacin (Coso,
2000:71).
Para el mismo autor, si bien cada organizacin tiene una cultura
que le es propia, no debemos olvidar que se encuentra en un medio
que la influye. Los valores aceptados en la sociedad fijan las bases de
los comportamientos individuales.
"El clima organizacional est estrechamente ligado con la
motivacin de los miembros de la organizacin. Si la motivacin de
stos es elevada, el clima organizacional tiende a ser alto y
proporciona relaciones de satisfaccin, animacin, inters y
colaboracin entre los participantes. Cuando la motivacin de los
miembros es baja, sea por frustracin o por barreras a la satisfaccin
de las necesidades individuales, el clima organizacional tiende a bajar.
El clima organizacional bajo se caracteriza por estados de desinters,
apata, insatisfaccin y depresin; en algunos casos puede
transformarse en incomodidad, agresividad e insubordinacin...
(Chiavenato, 2000:120).
En ese sentido, "Es claro que las personas que se sienten a gusto
en su trabajo, que disfrutan lo que hacen y tienen buenas relaciones
personales, tanto con sus superiores como con sus compaeros,
pueden rendir mucho ms y representar, en ltimas, el activo ms
valioso para la empresa, no solamente por su presencia, sino por los
aportes que puede ofrecerle a ella (Toro, Ochoa y Vargas, 2004:02).
Por lo mismo, este clima organizacional depender de las cabezas
que dirigen la institucin educativa, en promover la identificacin con la
axiologa del colegio, valorar los perfiles de la institucin y estar al tanto
de las relaciones entre los dems miembros de la comunidad
educativa.
Y es que hablar de un clima organizacional involucra a todos los
aspectos de una institucin; el ambiente fsico, el trabajo que se
realiza, las relacionen entre los miembros, la armona legal etc.; de tal
modo que se pueda observar positivamente el desarrollo y el buen
funcionamiento de la entidad educativa.
Por su parte, De Bono (1994:295) precisa: "La creacin del medio
correcto puede abarcar desde una cultura colectiva que acepta y
aprecia nuevas ideas, hasta el microclima de una sesin dedicada a la
sugerencia de ideas.
Segn la fuente, de all que el ambiente donde se labora es de vital
importancia para que un trabajador exponga sus ideas, desde su punto
de vista aporte soluciones creativas a posibles problemas o
simplemente desarrolle su labor de una manera innovadora y diferente.
En tanto, Dessler (1993:181) define el clima como: "Las
percepciones que el individuo tiene de la organizacin para la cual
trabaja, y la opinin que se haya formado de ella en trminos de
autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y
apoyo.
Brunet (1997:17) define al clima organizacional desde tres puntos
de vista, estos son: la medida mltiple de atributos organizacionales, la
medida perceptiva de los atributos individuales y la medida perceptiva
de los atributos organizacionales. La medida mltiple de los atributos
organizacionales considera al clima como: Un conjunto de
caractersticas que: a) describen una organizacin y la distinguen de
otras (productos, servicios, organigrama, orientacin econmica), b)
son relativamente estables en el tiempo, y c) influyen en el
comportamiento de los individuos dentro de la organizacin.
Del planteamiento presentado sobre las definiciones del trmino, se
infiere que el clima organizacional es el ambiente de trabajo percibido
por los miembros de la organizacin y que incluye estructura, estilo de
liderazgo, comunicacin, motivacin y recompensas, todo ello ejerce
influencia directa en el comportamiento y desempeo de los individuos.
Consecuentemente, las definiciones de clima organizacional
explican que: El Clima se refiere a las caractersticas del medio
ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o
indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio
ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable que interviene entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
6.6.5.8 I$*%rtan"#a d! "!#$a %rgan#(a"#%na!
La organizacin est compuesta por personas, lo que explica que
es un grupo social. En ese sentido, explicar el clima organizacional es
pertinente hacer referencia al carcter social de la organizacin.
Coso (2000:18) sostiene que la organizacin "Es un grupo humano
con caracteres de institucin social, segn la definicin que de sta
hacen la Antropologa y la Sociologa... La particularizacin de cmo se
fijan las metas est asociada a una categorizacin que permite
clasificar a las organizaciones en distintos tipos... Es una institucin
social cuyos miembros tienen un comportamiento finalista, racional y
consciente, pero coordinado a nivel individual y grupal respecto de un
sistema de actividades u operaciones que acta como centro y razn
de ser de la vinculacin de todos los miembros del grupo.
En ese sentido, Toro, Ochoa y Vargas (2004:05) sealan que "una
de las ventajas de propiciar un buen clima al interior de la organizacin
es que permite desarrollar en el sujeto, de forma ms libre y acertada,
todo el potencial que ste tenga y aprovecharlo en beneficio de la
empresa; de esta forma, surge la necesidad de una gerencia
preocupada por promover nuevas capacidades en sus miembros,
interesada en despertar esa creatividad tan urgente y adecuada que
permita desarrollar procesos y formas nuevas en la organizacin, as
como tambin buscar una continua renovacin y proyeccin al medio
no slo de los individuos, sino del grupo en su totalidad.
Para Hellriegel y Slocum (1998:315), en las organizaciones deben
considerarse los siguientes atributos que permitan promover un clima
creativo:
Confianza, para que las personas puedan poner a prueba
sus ideas y cometer errores sin temor.
Una eficaz sistema de comunicacin interna y externa, para
que todos los involucrados estn plenamente al tanto de las
necesidades y metas de la organizacin.
Una amplia variedad de tipos de personalidad dentro de la
organizacin y en sus equipos.
Un proceso que garantice la supervivencia y en ltima
instancia, la retribucin de ideas potencialmente tiles.
Un sistema de mritos basado, al menos en parte, en la
generacin e implementacin de ideas innovadoras.
Flexibilidad en el diseo organizacional y en los
subsistemas de la empresa, a fin de hacer posible la existencia
de nuevos enfoques.
Lo anterior va a generar en los miembros de la organizacin una
mayor confianza, pertenencia e identidad con la misma, lo que va a
permitir un mejor clima en su interior y un mejor desarrollo de las
personas, lo cual se ver expresado en su proceso cotidiano.
Considerando que el hombre siempre le ha dado una importancia alta
al tema de la creatividad, el buen clima propicia que esta aporte una
aptitud especial a los individuos para resolver los diferentes obstculos
que se presentan a diario en el trabajo, proporcionando nuevas formas
de realizar las labores, desarrollando el intelecto y dndole un giro
diferente a la organizacin.
"Cuando se disea un modelo para visualizar la organizacin, es
necesario saber en qu contexto existe y funciona. Las organizaciones
no son absolutas, no estn solas en el mundo ni existen en el vaco.
Como sistemas abiertos, las organizaciones operan en un ambiente
que les envuelve y rodea la organizacin, el contexto dentro del cual
existe una organizacin o sistema (Chiavenato, 2000:39).
El mismo autor sostiene que, desde una perspectiva ms amplia,
ambiente es todo lo que existe alrededor de una organizacin; esto
significa que el ambiente es todo el universo.
6.6.5.: Las *rs%nas n !a %rgan#(a"#,n
Para Chiavenato (2000:60), las personas planean, organizan,
dirigen y controlan las empresas para que funcionen y operen. Sin
personas no existe organizacin. Toda organizacin est compuesta de
personas de las cuales dependen para alcanzar el xito y mantener la
continuidad.
"La versatilidad humana es muy grande: cada persona es un
fenmeno multidimensional, sujeto a las influencias de muchas
variables. El haz de diferencias, en cuanto a aptitudes, es amplio y los
patrones de comportamiento aprendidos son bien diversos. Las
organizaciones no disponen de datos o medios para comprender la
complejidad de sus miembros (Thompson, 1976:125).
En ese sentido, los recursos humanos constituyen elementos
importantes dentro de las organizaciones y, de acuerdo a la funcin
que cumplen y la manera cmo la efectivicen, la organizacin va a
tener progresos esperados en materia de cultura organizacional.
Por ello, la seleccin de personal, la capacitacin constante, la
evaluacin va a constituir aspectos claves para el desarrollo
organizacional.

6.6.5.< Fa"t%rs n ! "!#$a %rgan#(a"#%na!
Para que exista un buen clima debe crearse un ambiente en donde
las personas que pertenecen a la organizacin se sientan cmodas;
existen factores fsicos y psicolgicos que afectan este aspecto. Entre
los factores fsicos est un lugar de trabajo confortable, donde puedan
encontrar todas las herramientas para desarrollarse de una manera
eficiente en su labor. El lugar debe estar iluminado, limpio y ubicado de
acuerdo a su fin especfico.
Otro aspecto es el psicolgico, en donde se mencionan las
relaciones entre el empleado y sus compaeros de trabajo; tambin la
forma cmo el superior se refiere a sus colaboradores, cmo los trata,
los incentiva y los promueve; todos estos factores y otros que afectan
el desarrollo del individuo dentro de la organizacin, conforman el clima
de sta, y de acuerdo a cmo se manejen dichos aspectos, ser un
buen o mal clima (Varela, 1991:12).
Segn Harvard Bussiness Review (1998:05), otro de los factores
extrnsecos es la remuneracin. Poco incita a la creatividad, ya que el
dinero como tal no es motivo para que el empleado se sienta
apasionado por su labor, pues la base de la motivacin intrnseca son
la pasin y el inters. El inters de hacer su trabajo, la satisfaccin y el
reto del mismo, son el motor de cada una de las personas para
despertar la creatividad y hacer ms apasionante su trabajo.
En ese sentido, son mltiples los aspectos en los cuales un
individuo puede contribuir al desarrollo y crecimiento de una
organizacin; sin embargo, es responsabilidad de esta misma propiciar
los ambientes, las estrategias, las tcnicas y las herramientas que
permitan un ptimo desempeo de sus miembros y, por ende, de la
empresa.
6.6.5.= E! d#s+% d !a %rgan#(a"#,n
Ningn otro tema de la administracin ha sufrido tantos cambios en
los ltimos aos como el referente al proceso de organizacin y la
estructura organizacional. Los enfoques tradicionales de la
organizacin del trabajo han sido cuestionados y revalorados a medida
que los gerentes buscan los diseos estructurales que brinden mayor
apoyo y faciliten a los empleados la tarea de llevar a cabo el trabajo de
la organizacin.
El reto para los gerentes consiste en disear una estructura
organizacional que permita a los empleados realizar su trabajo con
eficacia y eficiencia, alcanzando al mismo tiempo las metas y objetivos
de la organizacin.
Segn Robbins y Coulter (2000:300), una estructura organizacional
es el marco formal mediante el cual las tareas se dividen, agrupan y
coordinan. As como los humanos tenemos un esqueleto que define
nuestra forma, las organizaciones tienen estructuras que definen la
suya. Cuando los gerentes desarrollan o modifican la estructura de una
organizacin, estn aplicando en realidad el diseo organizacional, un
proceso que implica tomar decisiones acerca de seis elementos clave:
especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando,
amplitud de control, centralizacin y descentralizacin, y formalizacin.
La especializacin del trabajo se refiere al grado en que las tareas
de la organizacin estn divididas en trabajos separados. La
departamentalizacin describe la forma en que los trabajos se agrupan
con el fin de alcanzar las metas de la organizacin. La cadena de
mando es una lnea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde
los niveles ms altos de la organizacin hasta los ms bajos, y aclara
quin deber rendir cuentas a quin. La amplitud de control se refiere a
cuntos subordinados puede supervisar un gerente en forma eficiente y
eficaz. La centralizacin describe el grado en que la toma de
decisiones est concentrada en los altos niveles de la organizacin. La
descentralizacin se presenta cuando los empleados de nivel bajo
aportan ideas para la toma de decisiones o cuando se les concede el
grado de discrecin necesario para tomarlas. La formalizacin se
refiere al grado en que los empleados de la organizacin estn
estandarizados y la medida en que el comportamiento del empleado
est sujeto a reglas y procedimientos.
En tal sentido, la estructura organizacional es el marco formal de la
organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, a
grupadas y coordinadas. Cuando los gerentes desarrollan o modifican
la estructura de la organizacin, estn realizando actividades de diseo
organizacional.
La estructura y el diseo son importantes para una organizacin
porque aclaran las expectativas de los que se deber hacer; dividen el
trabajo para evitar duplicaciones, desperdicio de esfuerzos, conflictos y
mal uso de los recursos; proveen el flujo lgico de las actividades de
trabajo; establecen canales de comunicacin; proporcionan
mecanismos de coordinacin; enfocan los esfuerzos de trabajo en el
logro de los objetivos; y refuerzan la planificacin y el control.
Para Robbins y Coulter (2000:330), las organizaciones
mecanicistas son estructuras rgidas, estrictamente controladas. Se
caracterizan por alta especializacin, departamentalizacin extensiva,
amplitud de control escasa, una considerable formalizacin, una red de
informacin limitada (principalmente hacia abajo) y escasa participacin
de los empleados de nivel bajo en la toma de decisiones. Por otra
parte, las organizaciones son altamente adaptativas y flexibles. En ellas
existe una divisin del trabajo, pero los empleos no han sido
estandarizados en alto grado. La formalizacin y el control
administrativo estricto resultan innecesarios porque los empleados
estn altamente capacitados.
6.6.5.? M%t#'a"#,n / "rat#'#dad
Para lograr que la creatividad se desarrolle con libertad, con
confianza, con autonoma, se hace necesario desarrollar un ambiente
adecuado en la organizacin y particularmente mantener un buen clima
que le permita a los empleados experimentar nuevas formas,
desarrollar nuevas ideas, laborar de formas diferentes al interior de la
organizacin.
Estos dos aspectos en particular hacen efectiva la creatividad; sin
ello no puede fluir, ya que "la persona motivada est dispuesta a
efectuar una pausa y buscar alternativas ms all de las obvias que se
le ofrecen; la persona motivada se detiene a mirar cuestiones que otras
dan por sentadas; la persona motivada disfruta del pensamiento
creativo casi por el pensamiento mismo (De Bono, 1997:193).
El desarrollo socio-econmico de una organizacin est
directamente relacionado con la capacidad que tienen sus miembros
para identificar oportunidades, problemas y necesidades en hallar
soluciones viables desde todos los puntos de vista convencionales
(tcnico, comercial, econmico, financiero, humano, administrativo,
sensorial, social, etc.), y en llevar a cabo con eficiencia las soluciones a
los proyectos ms eficaces. Todo este proceso est basado en
cualidades humanas como la creatividad (Varela, 1991:34).
En ese sentido, cuando las propiedades motivadoras del ambiente
organizacional son positivas y reflejan la interaccin entre las
caractersticas personales y grupales, la creatividad se desarrolla de
una manera natural y con buenos resultados entre sus miembros. Un
buen clima promueve en cada uno de los miembros de la empresa, el
buscar nuevas maneras de realizar su labor, ser ms efectivos, ayudar
a sus colegas y tener resultados en su trabajo con herramientas
diferentes e innovadoras.
6.6.6 Ds$*+% !a&%ra!
6.6.6.5 La ad$#n#stra"#,n du"at#'a
Las diversas instituciones educativas tienen un departamento
administrativo que se encarga de la direccin de la organizacin. As, la
administracin busca las mejores formas de administrar los recursos
materiales, humanos y financieros en este tipo de organizacin.
Bsicamente, busca mejorar la calidad del servicio educativo a los
usuarios directos que son los alumnos.
"La realizacin acabada de la persona de los docentes, realizacin
que garantiza el desarrollo pleno de los alumnos, exige que ste
disponga de una variedad de medios y procedimientos pedaggicos, o
lo que se da en llamar "instrumental pedaggico. Con esa variedad, el
docente puede responder a las diversas expectativas de los alumnos y
puede tambin diferenciar su prctica pedaggica, preservarla de la
monotona y el desgaste; adems, puede darse cuenta de lo que hace
y, por consiguiente, aclarar su propia prctica y sus indispensables
variantes, vlido, un solo camino de progreso didctico (Abraham,
1996: 171-172).
El problema, entonces, es el cmo lograr que el maestro pueda
alcanzar los objetivos mencionados anteriormente sin necesidad de
que lo propuesto destruya su libertad o su creatividad, antes bien, que
le permita desarrollarlas al mximo. As se tiene que un propsito de la
administracin educativa es poner al servicio del alumno y del maestro
todos los recursos disponibles de las instituciones a travs de sistemas
y procesos para alcanzar esos objetivos, su finalidad es crear y ofrecer
a los alumnos las mejores experiencias de aprendizaje posibles, a
travs de un proceso sustentado y permanente que ayude a la
satisfaccin personal y profesional del docente, as como al desarrollo
de la organizacin.
Por su parte Calero Prez (1995) seala que la administracin
educativa es un proceso relacionado con la creacin, mantenimiento,
estmulo, control, supervisin y unificacin de las energas humanas y
materiales organizados en busca de la mxima eficacia y eficiencia en
las actividades educativas. Visto de esta manera administrar
eficientemente demanda estar al tanto de los miembros de una
institucin educativa, de crear nuevos canales para mejorar , mantener
esas mejoras a travs de una supervisin constante , no tomando el
tema de supervisin como fiscalizacin sino de poder ver las
debilidades de los distintos estamentos de una institucin educativa en
este caso y a travs de qu recursos mejorar dichas debilidades o
mantener las fortalezas que llevan a la calidad de la educacin de
dicho centro.
Sin embargo a pesar que este debera ser el norte que la
administracin educativa debera seguir tenemos que reconocer que la
realidad es otra, de acuerdo a las diversas circunstancias, sociales,
polticas y econmicas.
Si hablamos de circunstancias sociales la masificacin de
poblacin o desmasificacin a veces con lleva a que instituciones
tengan una maravillosa infraestructura sin embargo por la zona en que
est constituido el colegio la poblacin no sea lo suficiente y al revs
existen instituciones educativas cuya infraestructura es muy pobre
para la cantidad de alumnado que tienen.
En cuanto a fenmenos econmicos nos lleva a tener ciertos
desequilibrios, mientras que hay instituciones donde las matrculas son
altsimas hay sectores donde no se puede pedir una cuota para mejorar
algn aspecto de dicho centro sin que esto provoque la desercin o la
protesta por la medida tomada.
Ahora bien, los elementos polticos tambin juegan su rol ya que el
cambio de gobierno y las autoridades muchas veces llevan a que el
trabajo planificado se vea mellado por los nuevos cambios y "mejoras
por la educacin.
Dicho esto, el directivo quien lleva a sus espaldas la eficiencia de la
administracin educativa debe estar al tanto de cmo dichos
fenmenos afectan su institucin educativa y ver la forma de manera
optimista y contagiando a sus dems miembros de cmo salvaguardar
estas dificultades o aprovechar sus beneficios.
Por otro lado, Senge (1990: 43) precisa que las teoras modernas
de la organizacin basadas en el aprendizaje, u organizaciones
inteligentes, tienden a considerar a la administracin como centro de
conocimiento y de diseo, por esto, otro principio de la administracin
es que no debe servirse a s misma, sino que debe estar al servicio del
mejoramiento de la enseanza. Tareas tales como evaluar la
educacin, promover proyectos, generar "visin", hacer que la
organizacin se conozca a s misma y se auto evale, evaluar y
analizar si se fomenta la creatividad, los valores y el pensamiento
crtico, apoyar administrativamente modelos pedaggicos y mtodos
didcticos, incorporar las nuevas tecnologas de informacin y otras
ms, son parte de las funciones de la administracin educativa.
Actualmente ya no se discute tanto acerca de si los fines de la
educacin consisten slo en la insercin futura del alumno en el
mercado de trabajo, si ste debe ser agente de cambio, o bien recibir
una formacin "integral". El estado actual de la sociedad demuestra no
slo que esos objetivos no son contradictorios entre s, sino que al
contrario, es necesario que estn imbricados de tal manera que no sea
posible cumplir uno de ellos si no se realizan los dems. Por otra parte,
cada vez se abandonan ms los esquemas de competencia
individualista para enfatizar los procesos de colaboracin social y de
aprendizaje comunitario. Al respecto, la Comisin de las Comunidades
Europeas para la Educacin (1995) seala que "el informe de la Mesa
Redonda de los ndustriales Europeos (febrero de 1995) hizo hincapi
en la necesidad de una formacin polivalente basada en conocimientos
ampliados, que desarrolle la autonoma e incite a aprender a aprender
a lo largo de toda la vida: La misin fundamental de la educacin es
ayudar a cada individuo a desarrollar todo su potencial y a convertirse
en un ser humano completo, y no en una herramienta para la
economa; la adquisicin de los conocimientos y competencias debe
acompaarse de una educacin del carcter, de una apertura cultural y
de un despertar de la responsabilidad social".
En tal sentido, la falta de alicientes econmicos y el reconocimiento
social autntico, aunados a la carencia de un buen sistema de
seleccin de docentes, han trado como consecuencia, docentes con
poca preparacin acadmica, indolentes a su propia superacin
profesional y con un profundo pesimismo respecto de su misin.
En opinin de Latap (1994: 23), "la capacitacin de los maestros
en ejercicio no se ha orientado a las necesidades fundamentales de un
aprendizaje eficaz." En cuanto a la formacin docente de nivel
profesional, existen problemas similares, pues las estadsticas
muestran que un 70% de los docentes no reciben capacitacin docente
en el primer ao de trabajo, que lo realizan bajo su exclusiva
responsabilidad, y que el 80% fueron reclutados de la misma
universidad donde hicieron sus estudios. De igual manera, se observa
una gran resistencia al cambio en muchos profesores, especialmente
en aquellos que tienen varios aos de servicio.
Estos problemas y otros nos conducen a pensar en serias fallas en
los administradores educativos, que tradicionalmente han sido ajenos a
esta problemtica. Hoy por hoy, ste es uno de los problemas
fundamentales de Latinoamrica respecto a la educacin y, como se
menciona en la reunin de la UNESCO, "urge elaborar estrategias de
apoyo al docente como un modo de invertir el declive constante de la
calidad profesional y de las condiciones de trabajo que se observan
hoy en muchas partes del mundo". Aunados a estos problemas
referentes a los docentes, hace falta mucho por hacer en cuanto a las
vinculaciones de la universidad con la empresa, de la tecnologa con la
educacin y, en general, de la vida social con los sistemas de
enseanza, tareas todas que competen de manera directa al
Administrador Educativo.
Sin pretender hacer un anlisis exhaustivo de lo que debe ser una
buena administracin acadmica o educativa, quiero destacar algunos
puntos importantes respecto a su impacto en los cambios curriculares;
el nivel de trascendencia y amplitud de dichas transformaciones
depender de la permisividad y de la accin misma de la
administracin.
Es importante analizar, aunque sea brevemente, las interacciones
que existen y deberan existir entre la administracin y la docencia.
Para esto, podemos auxiliamos de algunas nociones relativamente
recientes que se han generado en el estudio de las organizaciones.
Estos conceptos han surgido de teoras que se pueden agrupar en
lo que se ha llamado "organizaciones inteligentes" u "organizaciones
que aprenden", esta teora sostiene que las organizaciones deben
repensarse y dedicarse a conocer el entorno y a s mismas, para que
de esta manera puedan reestructurarse abordando los problemas de
raz. Por otra parte, se insiste en que las instituciones no deben actuar
solamente bajo el criterio de las funciones que desarrollan los distintos
departamentos que las componen, sino fundamentalmente de los
procesos que permiten efectuar interacciones entre los departamentos
para cumplir funciones ms amplias y trascendentes.
Los conceptos que se comentan tienden a romper los paradigmas
anteriores de operacin de las instituciones para hacerlas ms
dinmicas y creativas al aprender de s mismas. Senge (1990: 44)
propone algunas ideas relacionadas con la vida acadmica, como las
siguientes:
1. Los sistemas tienden a adaptarse al error, por lo que son
inhbiles para reconocerlo, lo justifican. A la larga, esto conduce a
la entropa y destruccin del sistema.
2. Las funciones de control de empleados desgastan a los
directivos, al personal y reprimen el trabajo creativo. Por lo anterior,
el mismo Senge dice que la funcin primordial del poder o del
control es disear o redisear la operacin; es decir, el poder tiene
como funcin incrementarse a s mismo en funciones creativas y
variadas: negociar, abrir espacios, generar proyectos, etc. Es
importante que el administrador educativo entienda que su cliente
principal, en el orden operativo, no es el alumno sino el profesor.
Efectivamente, su misin principal es ayudar al profesor a que sea
ms efectivo como enseante y contribuir a su bienestar. Un
profesor optimista, confiado y relajado ser capaz de transmitir ese
bienestar a sus alumnos y de preparar con nimo sus clases. En
consecuencia, una de las funciones ms importantes del
administrador es ayudar a los profesores a superar las tensiones y
depresiones a las que estn expuestos frecuentemente. El
administrador que cree que su misin es recordarle
constantemente al maestro el rol que debe desempear, slo
contribuye a incrementar su malestar. As pues, el administrador
debe dedicar buena parte de su tiempo a fomentar una excelente
comunicacin y compaerismo. Es fundamental que el
administrador educativo sea capaz de generar proyectos concretos
que contribuyan al crecimiento personal o profesional del docente,
a la creacin de sistemas pedaggicos con la participacin de los
acadmicos -, que apoyen al proceso de enseanza-aprendizaje y
al desarrollo de proyectos de vinculacin de las instituciones
educativas con el entorno social. Esto ayudar a evitar la rutina,
dirigir el trabajo y a considerar la enseanza como una actividad
creativa que responde rpidamente a las necesidades sociales y
humanas.
3. Para que sobreviva un sistema y crezca, son igualmente
importantes todos los factores del medio ambiente, y no slo los
ejecutados por la autoridad de un suprasistema. Por eso,
actualmente se insiste en que la administracin educativa debe
hacer caso a la vida cotidiana de los sistemas, y tomar decisiones
con base en la informacin que proporcionan los que estn en
contacto directo con el medio ambiente y sus distintas variables. No
ser solamente transmisor de rdenes sin mediacin alguna del
conocimiento, lo que lleva a la larga al fracaso. Los grupos de
trabajo muchas veces para sobrevivir y defender a la misma
institucin, recurren a la simulacin, o lo que algunos llamaran
"desobediencia inteligente", frente a rdenes o estmulos adversos.
La simulacin genera la ilusin de que todo est bien y que las
decisiones de la autoridad fueron las ms acertadas.
4. Es fundamental empezar el anlisis de necesidades y asignacin
de recursos para las tareas que ofrecen los servicios directos, y
dejar para despus las de apoyo y las administrativas. De igual
manera, es importante el que se constituyan organismos por
procesos, y no slo por funciones, por ejemplo, un sistema
administrativo de apoyo al trabajo docente que obedezca a las
necesidades de crecimiento de ste.
5. El buen administrador debe considerar qu ahorros son sanos y
cules van en detrimento del servicio y la calidad.
6. Los cambios en las instituciones deben resolver problemas o
generar cambios estructurales que permitan mayor desarrollo, lo
que implica en consecuencia hacer los cambios en el momento
ms oportuno, tomando en cuenta todos los factores del contexto,
considerando al mismo tiempo lo administrativo, lo productivo y el
entorno. Por ejemplo, el establecimiento de procesos para vincular
la universidad a la empresa o a las fuentes de trabajo. Esto implica
tambin ir al fondo del problema y no a sus sntomas.
7. Coadyuvar a la nvestigacin institucional y al pensamiento
estratgico. Las organizaciones no deben hacer slo pronsticos
basados en el pasado, sino generar escenarios diversos de
posibilidades futuras, establecer su visin, su misin y sus metas
de manera cuidadosa, y luego buscar inteligentemente los medios
para lograrlas. El sentido estratgico obliga tambin a la
autorreflexin del propio desempeo organizacional, que puede
recogerse a travs de indicadores de eficiencia y tambin de
investigacin dirigida, para conocer a ms detalle los problemas de
su operacin.
8. Propiciar el uso de tecnologa avanzada. Las organizaciones
inteligentes utilizan tecnologa avanzada con dos propsitos: 1)
aligerar la carga de sus procesos rutinarios para que el personal se
dedique a aspectos ms creativos y estratgicos y 2) mantener
lneas amplias de informacin para tener informacin actual y
precisa del entorno. En las universidades, adems, la informtica
tiene la amplia posibilidad de aplicarse en mltiples formas al
proceso de enseanza- aprendizaje; es decir, en la operacin
misma.
6.6.6.6 E! ds$*+% !a&%ra! d d#r"t%rs
El desempeo tiene que ver con la calidad de trabajo profesional
que realiza el personal dentro de una institucin u organizacin, ya sea
como gestor de proyectos, promotor de actividades, evaluador de
programas educativos, etc.
Si hablamos del personal directivo, decimos que es el encargado
de contribuir al crecimiento personal y profesional de los docentes lo
que conllevar al mejor desarrollo y realizacin de los alumnos.
Para ello el director o el personal directivo debe de tener por lo
menos nociones bsicas de cmo administrar y ser un ejemplo en
relaciones humanas lo que har un verdadero profesional de la gestin.
En ese sentido, desempear es efectuar, desarrollar, cumplir a
cabalidad, etc., las tareas que le han sido encomendadas para mejorar
la calidad de la educacin.
Es as que el director debe ayudar a los maestros a analizar de
manera crtica sus actividades, sus planes de trabajo, sus tcnicas y la
empata que estos deben de tener con sus alumnos.
Como dice Bazn (2000:74), "Hay que iniciar y orientar a los
maestros en el trabajo escolar, fortaleciendo su espritu para el mejor
desempeo de su profesin y prestndole la ayuda que necesitan en
los momentos ms difciles.
En los ltimos aos se han multiplicado los estudios que tratan de
medir empricamente el rendimiento, la productividad, la performance,
de los profesores, englobando en esa nocin a los miembros del
personal directivo de las instituciones educativas tanto de primaria
como de secundaria. La evolucin de las instituciones de educacin
bsica en muchos pases est obligando para que en otros pases
estas instituciones tambin se desarrollen a la luz de los grandes
avances cientficos y tecnolgicos del mundo moderno. De lo contrario,
estas instituciones colapsaran al retroceder en comparacin con otras
reas del saber humano.
Gimeno (1995), referido por Murillo (1999), afirma que son variados
los marcos conceptuales y de anlisis existentes para la definicin de
las tareas que pueden, deben o realizan de hecho los directivos
escolares:
Por un lado, se pueden limitar a describir las funciones que
actualmente se desarrollan, definidas por la normativa legal o
por tradiciones organizativas.
Otra alternativa para el estudio de las funciones directivas
consiste en fijar lo que se considera que deben hacer los
directivos para llegar a una determinada situacin ideal.
Una tercera propuesta metodolgica en la definicin de las
tareas directivas es la combinacin de las dos anteriores, es
decir, la necesidad de plantear cualquier modelo de puesto de
director desde la posibilidad de su realizacin dentro de los
marcos vigentes o de los previstos, pero considerando
determinados patrones ideales de referencia sustituidos por
modelos, ideas y valores que en alguna medida pueden,
incluso, estar relacionados profundamente en los esquemas de
percepcin y valoracin de los mismos directores.
El concepto de funcin relacionado con el director es definido por
distintos autores:
"Al hablar de la funcin directiva hay que echar una mirada ms
all de ella misma. Seguramente el ejercicio de la direccin tiene
mucho de subjetivo, de personal y depende de la encarnacin que los
sujetos hacen de esa funcin (Escudero, 2004:150).
"La funcin directiva es entendida como expresin de un conjunto
de influencias sociales, culturales, polticas, administrativas e, incluso,
personales- que se dan en el centro educativo en interaccin dinmica
con el contexto ms amplio en el que ste se ubica (Gairn y Villa,
1999:32).
Para Armas y Zabalza (1996) las funciones directivas es lo que
deberan hacer los directivos, lo cual constituye el perfil ideal o deseado
de la direccin, mientras que las tareas directivas es lo que realmente
hacen los directores y describen el perfil de la direccin.
Borrel y Cavara (2001) identifican tres ejes en torno de las cuales
se interrelaciona la puesta en prctica del trabajo directivo: funciones,
roles y liderazgo.
La concepcin tradicional de las funciones directivas es la que las
integra en dos campos: el administrador-burocrtico relacionado con
funciones de gestin y administracin y que comprende el adecuado
mantenimiento de la documentacin, la preparacin de documentos, la
confeccin y control presupuestario, la administracin del personal, la
disciplina de los estudiantes, la regulacin y control de los horarios, la
administracin del edificio, la gestin de equipamiento; y, las que
corresponden al liderazgo pedaggico, es decir, estmulo y apoyo a los
que estn implicados en las tareas de enseanza-aprendizaje para
conseguir las metas propuestas y lograr un sistema de cohesin que lo
facilite.
En la prctica, "la funcin directiva est muy condicionada por el
sistema legal global de la escuela (Sarasola, 2002: 69). El perfil
predominantemente administrativo del director escolar se asocia con un
modelo de centro escolar dependiente, centrado en la amplia normativa
que les afecta, el director escolar se identifica con ella, la traslada a la
comunidad educativa y una parte importante de sus funciones es
hacerla cumplir.
Por el contrario, en centros escolares ms autnomos, en los que
la accin pedaggica est marcada desde afuera slo con lneas
generales y bsicas, exige la presencia de directores que en el
desempeo de sus funciones dinamizan, guan y supervisan el trabajo
cooperativo de la comunidad educativa, promoviendo y facilitando la
participacin de profesores, alumnos y padres en la vida diaria de la
escuela.
El anlisis presentado por Gairn (1998: 37) de la funcin directiva
sea que ".la posicin y naturaleza del trabajo directivo quedan
enmarcados de una manera general por la delimitacin que se haga de
los modelos de organizacin y direccin donde ejercen su actividad y,
de manera especfica, por los requerimientos y exigencias que tienen y
por su capacidad para respuesta de ellos.
6.6.6.8 La gst#,n du"at#'a *!an#1#"ada n !a %rgan#(a"#,n
Es importante, preguntarnos Cmo planificar la mejora continua? y
como redactar principios y polticas para la gestin eficaz de la
enseanza; sta para ser ms eficiente debera basarse en principios y
estrategias que permitan abordar todos los aspectos a travs de
modelos que ataquen sus necesidades.
En relacin a este punto, David (2003) seala que los asuntos
relacionados con la gerencia son vitales para la implantacin de
estrategias incluyendo el establecimiento de objetivos anuales, el
diseo de polticas, la distribucin de recursos, la modificacin de la
estructura corporativa ya existente, la revisin de planes de
recompensa e incentivos, la reestructuracin y reingeniera, la
reduccin al mnimo de la resistencia al cambio y la vinculacin de los
gerentes con las estrategias.
Aunque, cada institucin educativa adapta su modelo de acuerdo a
sus necesidades y cultura, lo antes sealado por David, abarcan los
elementos ms importantes de una institucin que al ser revisados e
implantados, encaminan a una organizacin hacia una direccin
actualizada y proactiva.
En tal sentido, el xito o fracaso de una institucin educativa es
atribuido al manejo de su gerencia, ella provee el liderazgo para la
accin del equipo de trabajo.
Al respecto, Stoner y Freeman (1999) sealan que la gerencia es la
forma o modalidad de administracin de los recursos humanos y
materiales de una organizacin, con eficiencia y eficacia, para enfocar
los recursos hacia el logro de metas organizacionales. Por su parte,
Kryger (1998) la define como el cuerpo de conocimientos aplicables a
la direccin efectiva de una organizacin, el cual se configura como un
patrn de comportamiento de la direccin, enfocada hacia el liderazgo
efectivo para obtener los propsitos planteados.
Ahora bien, la gerencia para los autores citados es el modo o estilo
que define no slo a la organizacin sino quienes la integran; considera
el manejo del comportamiento organizacional como factor
preponderante para lograr el xito del desempeo de la organizacin.
Por su parte, Satr (1960) dice cmo un grupo supera sus
condiciones de vida, laborales, en funcin de un proyecto comn y
cmo el individuo constituyente de tal, se convierte en una unidad para
alcanzar el logro, obviando sus parcialidades bien permanentemente o
esperando el momento adecuado del cambio propicio al sistema en el
cual se inserta la institucin, el individuo obra con libertad pero sus
acciones no estn aisladas del grupo; todo lo contrario, estn
supeditadas al entorno y a las influencias de ste para con la
organizacin generadora de cambios.
En el caso de las instituciones educativas, va ms all de estos
conceptos aceptados y formalizados, puesto que la diversidad de
valores, creencias e ideologas de los diversos grupos que integran la
organizacin, hace complejo el hecho de establecer un enfoque nico
efectivo de gerencia, por lo que el compromiso del gerente educativo
est en funcin del bien de la organizacin y ms que una visin
cerrada e individual de gerencia ve oportunidades de crecer en la
organizacin en colectivo.
Es de considerar la acotacin que realizan autores como los
descritos a continuacin quienes reconocen que la enseanza corre a
cargo del enseante como su originador. Segn Daz, Arceo y
Hernndez (2004), as mismo es una construccin conjunta como
producto de los continuos y complejos intercambios con los alumnos y
el contexto instruccional, institucional, cultural, y otros indicadores del
comportamiento organizacional que a veces toman caminos, no
necesariamente predefinidos en la planificacin, para lo cual el gestor
eficaz debe maniobrar en la consecucin de la misma corrigiendo
desviaciones a travs de la evaluacin constante de los procesos
educativos para la consecucin de los resultados deseados claro est
estos objetivos no son posibles sin el aporte de los dems integrantes
que las alimentan mediante dinmicas de grupos y al mismo tiempo,
delinean el comportamiento organizacional.
Al tiempo que maneja el comportamiento organizacional, el gerente
educativo traza las metas de la organizacin, stas atienden a dos
aspectos como la factibilidad y la absequibilidad, el primero se refiere a
la exactitud y el segundo a los recursos, capacidades y destrezas como
condicin insustituible, para alcanzar el logro; sin embargo, estas por s
solas no producen el xito, pues sin el conocimiento certero de las
actividades necesarias y el factor humano como eje para alcanzar el
logro, poco se puede hacer al respecto. Estos factores generan un
proceso de toma de decisiones.
El gerente como lder asume la existencia de problemas en todas y
cada una de las alternativas; para lo cual modifica los acontecimientos
mediante una matriz fortalezas oportunidades debilidades y
amenazas (FODA) que le ofrece una visin amplia y clara de las
alternativas a seleccionar.
Asimismo, considera la existencia de problemas imprevistos durante
la planeacin con su equipo de trabajo, lo que conlleva a efectuar
cambios en las estrategias motivacionales las cuales deben basarse en
creencias positivas y constructivas, tanto para l, sus compaeros de
equipo y la institucin que integra.
As, una vez que los objetivos sean determinados por la
organizacin, los medios sern presentados como planes que
determinan el curso de la organizacin y ayudan a proveer una base
sustentable para la obtencin al logro.
De tal manera, que el gerente educativo debe crear la estructura de
funciones y la divisin de trabajo, considerando el factor humano como
eje central del proceso gerencial, siempre evaluando cualitativa y
cuantitativamente la ejecucin de los planes establecidos, y que a la
vez, le sirvan de comparacin para determinar si es necesario tomar
acciones correctivas que encausen la ejecucin en lnea con las
normas establecidas para tal efecto.
Por su parte, Robbins (1999) considera tres elementos: primero, el
individuo cuyo comportamiento est influenciado por la conducta
(percepcin, actitud, personalidad y aprendizaje); segundo, por el
sistema personal (habilidades, experiencia, valores, metas, tensiones y
ajustes al logro) y tercero, por el desarrollo de la conducta hacia metas
(motivacin).
En este contexto, es una combinacin de factores que definen la
organizacin como tal y encausan el futuro de la misma enmarcado en
un marco de efectividad en el cual el gerente educativo integra y toma
decisiones asertivas para la autentica creacin de valores constantes
en los individuos que dirige.
6.6.6.: La gst#,n du"at#'a
La tarea de construir una sociedad econmicamente mejor, normas
sociales mejoradas y un gobierno ms eficaz, es el reto de la gestin
administrativa moderna.
"La supervisin de las empresas est en funcin de una
administracin efectiva; en gran medida la determinacin y la
satisfaccin de muchos objetivos econmicos, sociales y polticos
descansan en la competencia del administrador. En situaciones
complejas, donde se requiere un gran acopio de recursos materiales y
humanos para llevar a cabo empresas de gran magnitud la
administracin ocupa una importancia primordial para la realizacin de
los objetivos (Gutirrez, 1997:56).
Este hecho acontece en la administracin pblica, ya que dado su
importante papel en el desarrollo econmico y social de un pas y su
cada vez ms acentuada absorcin de actividades que anteriormente
estaban relegadas al sector privado, la maquinaria administrativa
pblica se ha constituido en la empresa ms importante de un pas. Es
en la esfera del esfuerzo colectivo donde la administracin adquiere su
significacin ms precisa y fundamental, ya sea social, religiosa,
poltica o econmica, toda organizacin depende de la administracin
para llevar a cabo sus fines; de la buena o mala gestin administrativa
depende el xito o fracaso de la empresa.
Las organizaciones modernas funcionan como sistemas abiertos
que trabajan y se retroalimentan de sus beneficiarios de sus clientes de
las sociedad en su conjunto y el sector educativo, a veces funciona
como un sistemas cerrado, por eso la participacin social es uno de los
talones de Aquiles de la educacin las polticas educativas hablan de
ello, pero en los hechos rara vez se da, desde luego hay que
mencionar que cuando hablamos de involucramiento nos referimos a la
participacin real. Esta participacin no es a travs solo de pedir
cooperacin escolar o invitarlos a eventos escolares, es mucho mas
que eso, es cuando la comunidad se apropia del proceso educativo lo
siente suyo y hoy eso no sucede, parece ser que sociedad y sector
educativo van por caminos diferentes.
Los numerosos programas, programitas y mega programas, inciden
directamente los centros escolares, aumentan la carga administrativas,
generan confusin y generan simulacin cumplir por cumplir sin
analizar o cuestionar, decir s aunque en realidad no haya claridad.
Este panorama descrito es necesario verlo desde un punto de vista
diferente, analtico, ver como todo proceso encierra en s mismo,
tambin fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, este
ensayo lo estoy limitando al aspecto micro lo que sucede al interior del
centro escolar, no abordar el aspecto del proceso enseanza
aprendizaje me interesa analizar el efecto de la gestin en la mejora de
la educacin.
6.6.6.< La grn"#a du"at#'a
El trmino gerencia, de acuerdo con Mendvil (1999: 101), est
referido a las organizaciones que efectan actividades de planificacin,
organizacin, direccin y control a objeto de utilizar sus recursos
humanos, fsicos y financieros con la finalidad de alcanzar
determinados objetivos.
Por su parte Ditcher (1990: 97) expresa que la gerencia no es una
va en un solo sentido; y consiste no slo en dar rdenes y esperar que
se cumplan, sino, se debe considerar a los colaboradores como socios
y no como subordinados. Un gerente inteligente, comprende que la
gente desarrolla su ms alto potencial cuando est motivado por crecer
y desarrollarse. Por ello, el xito del gerente depende del respeto, tanto
del que da, como el recibido.
Es impropio hablar de gerencia educativa en una organizacin
donde existe carencia de liderazgo e irrespeto a los valores individuales
y grupales. Si la organizacin no posee un efectivo control o
supervisin es incorrecto hablar de gerencia. En las instituciones
educativas, el directivo o gerente es el supervisor nato y permanente
del plantel, por ello, se constituye en pieza clave en la marcha de una
escuela preocupada por lograr una educacin de calidad.
Adems del director, el gobierno de la organizacin de una
institucin educativa est presidido por la direccin, integrada por el
director y los subdirectores, quienes tienen la responsabilidad de
planificar, organizar, dirigir, controlar, supervisar y evaluar.
Evidentemente, que para cumplir con las funciones previstas en la
normativa legal vigente, el gerente educativo debe poseer ciertas
cualidades como conductor de una organizacin al representar sus
capacidades y fortalezas bsicas.
Por consiguiente, siguiendo con Mendivil (1999: 119), ste propone
dos paradigmas, el tringulo de la direccin y las cuatro capacidades,
que solos o separados no resulta una forma mgica para cumplir el rol
del gerente. En el tringulo de direccin identifica los componentes de
las cualidades que debe tener un gerente o director como conductor del
plantel y que permiten describir y analizar su gestin. Estos son: lo
referido a los conocimientos y la inteligencia e incluye la dimensin
conceptual y prctica; lo que puede aprender y aplicar; la informacin
actualizada y general para interpretar y actuar, y la cultura de ideas que
soportan su actuacin.
El segundo componente o fortaleza, est relacionado con las
actitudes e incluye aspectos tales como la voluntad, la energa, la
firmeza, el deseo de superacin y los valores; y un tercer componente,
identificado en el campo de las habilidades. Aqu cobra importancia la
creatividad, la iniciativa y la intuicin.
Adems de estos componentes o fortalezas, debe contar con
cuatro capacidades como son:
Capacidad estratgica para analizar, prever posibles impactos y
adoptar decisiones ante situaciones complejas, convirtindolas
en beneficios para la organizacin:
Capacidad nterpersonal: refiere relaciones armnicas con su
equipo, es decir, sociabilidad en el ms amplio sentido de la
expresin.
Capacidad Emocional: para desafiar situaciones y decisiones de
riesgo que exigen osada para actuar.
Capacidad Tcnica: que permite la obtencin y aplicacin de
conocimientos cientficos en el plano de su gestin y en el
sector en el que se desempea.
Dentro de esta perspectiva, un gerente no es un funcionario con
simples condiciones, requiere preparacin, una clara conciencia
profesional y un concepto muy riguroso de colaboracin y participacin
ciudadana. En este contexto, un buen gerente educativo es aquella
persona con ideales elevados y habilidad prctica para lograr el
funcionamiento armonioso de la institucin educativa, tomar decisiones
oportunamente y conciliar los diferentes intereses de la organizacin,
para alcanzar los objetivos preestablecidos que inducen, a travs de su
gestin administrativa, a los subordinados como equipos de trabajo, a
alcanzar los propsitos y metas de la organizacin educativa.
Le corresponde al gerente educativo (director y subdirectores)
planificar, organizar, dirigir, controlar y supervisar las actividades,
planes, programas y proyectos que la institucin debe desarrollar para
lograr los niveles de eficiencia requeridos. En cuanto a la planificacin,
el gerente educativo tiene la responsabilidad de planificar al procesar
las polticas educativas de instancias superiores, formular diagnsticos
reales de la institucin, estableciendo prioridades para definir objetivos,
metas y estrategias que orientan el plan anual del plantel realizado por
el equipo tcnico docente, previa presentacin de los lineamientos
para su elaboracin.
Al gerente educativo le corresponde coordinar el desarrollo de la
programacin, dirige el trabajo del personal a su cargo y la planificacin
del mismo; establece mecanismos para reforzar el proceso
enseanza aprendizaje, tramita recaudos administrativos, responde
ante las autoridades competentes del funcionamiento tcnicodocente
y administrativo de la institucin, propicia y fomentan la investigacin
pedaggica.
6.6.6.= E! ds$*+% d! grnt du"at#'% "%$% !7dr $%t#'ad%r
El gerente educativo, dentro de su desempeo debe actuar con
liderazgo motivando a sus compaeros al compromiso con la
institucin, a la participacin proactiva, referente a este aspecto David
2003, indica que la motivacin explica porque algunas personas
trabajan con empeo y otras no; los objetivos, las estrategias y las
polticas tienen pocas probabilidades de xito si los empleados y los
gerentes educativos no estn motivados para implantar estrategias una
vez que se han formulado, segn dicho autor la funcin de motivacin
del gerente incluye, por lo menos, cuatro componentes principales,
liderazgo, dinmicas de equipos, comunicacin y desarrollo de la
organizacin lo que genera un clima individual y grupal deseado
fortaleciendo la cultura organizacional educativa.
Al respecto se puede decir, que el ser humano es un individuo por
naturaleza social de tendencia grupal al menos para satisfacer parte de
sus necesidades, cada individuo aporta algo y depende de otros para
satisfacer sus aspiraciones; en el proceso pierde su individualidad
adhirindose a los intereses grupales; mientras que sus necesidades
personales pasan a ser parte de las aspiraciones y metas
organizacionales; en consecuencia, la motivacin en un individuo es
compleja, pero cuando forma parte del grupo se agrega a la sinergia
que l genera, confiriendo ms importancia a lo que dice un miembro
del grupo que, a otros ajenos a ste.
El gerente educativo canaliza el proceso de bsqueda de
informacin, su tratamiento, presentacin y exposicin de los
resultados; todo esto amerita: orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr
objetivos, de ello depende su xito personal, del grupo que esta
dirigiendo y de la organizacin.
En tal sentido, Bass (1985) puntualiza que el lder transformador
motiva a los integrantes de una organizacin para que hagan ms de lo
que esperaban hacer originalmente, incrementando la apreciacin del
valor de las tareas de quienes las desempean, hacindolos ir ms all
de sus intereses personales para bien del equipo y la organizacin,
elevando el nivel de necesidades a rdenes superiores, por ejemplo la
autorrealizacin. De all, que Alvarado (1990) sostiene que adems de
una formacin gerencial, el individuo que acte como gerente, tenga un
patrn de criterios y una filosofa clara de: administracin, concepcin
del hombre e ideologa de trabajo, que le permitan ganar apoyo
efectivo y adeptos comprometidos con una misin cuyo significado y
trascendencia merece entrega.
Por su parte Katz (2001) seala que el gerente debe poseer
habilidades como relaciones humanas para trabajar en grupos e influir
en el resto de sus miembros con dominio tcnico y el conocimiento
especializado en una determinada actividad y una visin global que le
permita ver a la institucin como un todo.
Koontz y Weihrich (2002), manifiestan que las motivaciones se
basan en necesidades ya sean conscientes o inconscientes,
experimentadas o no, algunas de ellas son necesidades primarias
como los requerimientos fisiolgicos: aire, agua, alimentos, sueo y
abrigo. Otras pueden ser secundarias como la autoestima, estatus,
asociacin con los dems, afectos, la generosidad, la realizacin y la
afirmacin personal. Naturalmente, estas varan en intensidad y en el
transcurso del tiempo en diferentes individuos. Para los autores citados
la motivacin es un trmino genrico que se emplea a una serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.
A partir de este contexto de ideas, se desprende que todo gerente
educativo debe poseer: calidad humana y capacidad para escuchar, las
cuales le permiten emplear una gama de estrategias no solo
motivacionales, sino una toma de decisin enfocada a los diferentes
puntos de vista de las personas de manera prctica y objetiva para la
consecucin de los objetivos organizacionales; sin ambigedades que
puedan ofrecer las diferentes tendencias individuales de los miembros
de la institucin educativa.
El crecimiento de una organizacin se sustenta en la habilidad
motivadora de un gerente como lder en el manejo del comportamiento
organizacional de las instituciones educativas pues, conoce las
necesidades y encausa las motivaciones de los integrantes de la
organizacin, en esta ltima prev y corrige sus desviaciones en
especial aquellas que no son compatibles con la institucin. Durante el
proceso se desarrollan habilidades y pericias, tanto a nivel personal
como grupal que generan competitividad entre ellos.
El gerente educativo, nunca debe dejar de preguntarse Es posible
enriquecer un cargo para hacerlo ms interesante?, ante esta
interrogante debe renovar constantemente los intereses y necesidades
del equipo de trabajo para evitar desembocar en la apata y
aburrimiento, de no hacerlo, asignarle un proyecto determinado lejos de
una recompensa alentar al individuo a la pasividad y desconfianza; en
tal sentido, ofrece retroalimentacin precisa y oportuna a lo que les
confiere una mayor confianza en el desempeo de su labor, lo que se
traduce en libertad para enfocar su trabajo, motivacin y sentido de
titularidad de los resultados.
Por otra parte, para lograr cubrir las exigencias y necesidades de
las instituciones en esta sociedad cambiante debe enfocar su
desempeo hacia los cambios y las nuevas concepciones y el impacto
que estas ocasionan, en relacin a lo antes mencionado Villegas
(1991), seala un criterio al respecto, el cual hace nfasis en la
atencin a las reas de desarrollo de habilidades para dirigir, el anlisis
del trabajo gerencial en organizaciones complejas; las nuevas
concepciones de la organizacin funcional, el inters por la
responsabilidad social y el impacto del cambio rpido e imprescindible,
en cualquiera de los casos, fija los criterios de excelencia para una
ejecucin perfecta, lo que implica un sentido de calidad y perfeccin;
para ello, es necesario evaluar los resultados en comparacin con las
metas previstas para obtener el grado de eficiencia del equipo de
trabajo.
6.6.6.? Nu'% *arad#g$a %rgan#(a"#%na! *ara !a grn"#a du"at#'a
Este nuevo paradigma, denominado por su autor Mndez (2004),
"hologerencia educativa, porque es aplicado a un sistema integrador,
as como tambin es humano gerencia por que hace al hombre el
centro de la gestin acadmica; en tal sentido Mndez (2004), propone
constituir una estructura organizativa acadmica humanizada,
descentralizada e integrada, eficaz, eficiente y efectiva socialmente,
descentralizada en principios: experimentales y de cambio humanstico,
holstico; integralidad y pertinencia de la gerencia a la organizacin,
dinmica, cientfico y mejoramiento continuo, la propuesta.
El gerente educativo no se aleja de las funciones de planificacin,
organizacin direccin y control. Al respecto Stoner y Freeman (1999)
manifiestan que el rol del gerente persigue:
-As2uda d #n1%r$a"#,n. Comprende el proceso de captura
de la informacin pertinente para el logro de objetivos en la
institucin.
Pr%"sa$#nt% d dat%s. Consiste en transformar la
informacin de datos palpables que sirvan a la toma de
decisiones.
Prsnta"#,n d #n1%r$a"#,n. Consiste en resumir la
informacin de forma escrita a los fines institucionales.
Run#%ns. Consiste en realizar encuentros con el personal o
con otros empleados a los fines de la institucin.
T%$a d d"#s#%ns. Es el proceso de anlisis de las
alternativas existentes y la seleccin de la ms ajustada para
lograr los objetivos.
Ng%"#a"#,n. mplica la accin de intercambio con fines de
llegar a acuerdos negociados entre partes.
A"t#'#dads d "%$un#"a"#,n. Consiste en la difusin de
informacin con el consiguiente feed-back para retroalimentar la
gestin.
De lo antes mencionado se desprende, que el proceso de captura
de informacin por parte de las distintas instituciones educativas
depende de los niveles y/o modalidad en que se ubica su gerencia,
diseando los mecanismos de recoleccin y procesamiento ms
adecuados a sus necesidades y usuarios, la eficiencia entonces se
fundamenta en la capacidad de respuesta a las necesidades de la
organizacin y el entorno de manera bidireccional bajo la conduccin
de equipos multidisciplinarios que aseguren la efectividad de las
actividades previstas, creando un entorno dinmico y a su vez ms
competitivo, por lo que se debe garantizar una comunicacin fluida y
efectiva en los diferentes niveles de la organizacin.
Asimismo, la integracin de la organizacin y la visin compartida
deben se elementos determinantes que un gerente educativo debe
tomar en cuenta para el desarrollo eficaz y eficiente de la organizacin,
respecto a este punto Villegas (1991) afirma que desde el punto de
vista de concepcin integral del proceso de desarrollo gerencial, es
indispensable considerar en primer lugar el anlisis de la organizacin
ya que a travs de este se penetra en el estudio del ambiente con sus
variantes, de contexto externo e interno modalidad en la concepcin de
estructuras organizacionales.
En tal sentido, la integracin de la organizacin y todas sus
variantes son parte fundamental y entre las funciones del gerente
educativo debe estar la planificacin de las estrategias dirigidas al logro
de la integracin de la organizacin como se menciono anteriormente,
es clave para el desempeo eficaz del gerente educativo.
6.6.6.B E! "a$&#% %rgan#(a"#%na!
En primer trmino es necesario precisar que el "agente de cambio"
debe ser externo, especialmente al comienzo de la intervencin debido
a que de esta forma hay mayores posibilidades de influir sobre la
autoridad, crear un ambiente adecuado para el cambio, etc. El
desarrollo organizacional implica una relacin cooperativa entre el
agente externo y los miembros internos de la organizacin.
Por otra parte estos "agentes de cambio" comparten normalmente
una filosofa social, un conjunto de valores referentes al mundo en
general y a las organizaciones humanas en particular que se
constituyen en parmetros bsicos de su accin.
"Se trata de conformar un sistema ms eficiente, ms humano y
democrtico. Lo se constituye en la base para combatir las relaciones
recelosas, disminuir la competencia entre personas y los conflictos
entre grupos, la rigidez que interfiere con el desarrollo y la adecuacin
a las condiciones cambiantes del entorno, y as sucesivamente
(Gutirrez, 1997:63).
Pero no hay que olvidar que la discordia y las actuaciones
defensivas subsiguientes entraban la capacidad de la organizacin
para resolver problemas. Precisemos adems algunas "metas
normativas" que comparten en su mayora los agentes de cambio:
Mejoramiento de la competencia interpersonal.
Una transferencia de valores que haga que los factores y
sentimientos humanos lleguen a ser considerados legtimos.
Desarrollo de una creciente comprensin entre los grupos de
trabajo y entre los miembros de cada uno de stos, a fin de
reducir las tensiones.
Desarrollo de una "administracin por equipos" ms eficaz ya
que los grupos funcionales trabajan con ms competencia.
Desarrollo de mejores mtodos de "solucin de conflictos" (no a
la represin, a las transacciones o acuerdos intermedios y al
poder sin escrpulos o carente de tica).
Desarrollo de sistemas orgnicos en vez de sistemas
mecnicos. (lo contrario del gerente "apretando botones"...).
De todas formas el desarrollo organizacional no es slo relaciones
humanas. Se trata adems de obtener conocimientos que se genere
dentro de la organizacin (no la informacin aportada por otros como
nica posibilidad). Tampoco se trata de un liderazgo tolerante puesto
que se busca una direccin o liderazgo "abierto" y que acepte el
dilogo. Tampoco, busca la unanimidad en el grupo para tomar
decisiones.
Dentro de las tareas que se necesitan establecer se tienen: Crear
una nocin dentro de la institucin educativa de que tiene vida propia,
propiciar que el sistema sea productivo educativo en forma eficaz y
eficiente, planificar, decidir, controlar, no slo los recursos materiales
sino tambin los humanos, armonizar los conflictos humanos y
garantizar el funcionamiento de la escuela. "En muchas de las E el
activo ms importante y casi siempre el nico lo representan las
personas vinculadas a las E en la mayora de los casos son arte y
parte. Debiendo ser personas con alto compromiso y con muchas
necesidades de programas de formacin en las comunidades (Lpez,
1996: 108).
Todo el proceso administrativo tiene un soporte en la organizacin
escolar: los equipos de trabajo, que son el conjunto de personas
organizadas formalmente para lograr una comunicacin efectiva
alrededor de la tarea, transmitiendo informacin, canalizando
problemas, proponiendo mejoras y soluciones que conducen a
consolidar la calidad en el servicio. Los alumnos y maestros en una E
son quienes le dan vida y estilo propio: son quienes deben garantizar el
logro de las variables escolares y la satisfaccin de las necesidades y
aspiraciones culturales de la comunidad o de un grupo social
determinado.
La administracin de estos equipos de personas depende de un
trabajo interdisciplinario, porque implica conceptos de psicologa
ocupacional y organizacional, de sociologa organizacional, de
ingeniera industrial, de derecho laboral, de salud ocupacional, de
ingeniera de seguridad, de medicina del trabajo, de ingeniera de
sistemas, entre otros aspectos; sin embargo, no hay leyes o principios
universales para su administracin.
Todo proceso administrativo del personal depende de la situacin
organizacional: del ambiente, de la tecnologa, de las polticas, de la
visin y misin, de la filosofa administrativa y, sobre todo, de la calidad
y cantidad de personas dispuestas al trabajo educativo. Esta rea de la
administracin implica la planeacin de las acciones que permiten
desarrollar y consolidar el equipo de personas como: La investigacin
en el medio de profesionales, lderes, creadores y gestores culturales,
establecer en el plan las acciones para la consecucin, descripcin de
los cargos y perfiles ocupacionales para la preseleccin y seleccin de
las personas que harn parte del equipo de trabajo.
En el proceso de administracin del personal se contemplan
actividades como vinculacin y socializacin, pre induccin, induccin,
entrenamiento y capacitacin. Dentro de la administracin tiene
importancia el proceso de planificacin, ya que es el que da el sentido
al comportamiento administrativo de la organizacin. Donde las
acciones que se llevan a cabo estn soportadas por medio de un plan
y no en forma de impulsos voluntarios de diferentes miembros de la
escuela. Las tareas administrativas de la escuela se deben de dar en
tres procesos: Planeamiento, gestin y control.
6.8 D1#n#"#,n d tCr$#n%s
C!#$a %rgan#(a"#%na!
Grado en el que el entorno es favorable o desfavorable para las personas
que integran la organizacin. Constituye la atmsfera psicolgica
caracterstica que existe en cada organizacin. As, el clima est
constituido por aquellos factores que distinguen a la organizacin de otras
e influye el comportamiento de las personas.
Cu!tura %rgan#(a"#%na!
Conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y
aceptan los miembros de una organizacin. Sistema de valores y creencias
que comparten las personas de una misma organizacin; identidad y
significado colectivo de la compaa.
Ds$*+%
Accin de realizar algo. Nivel de cualificacin de una actividad o trabajo.
Ds$*+% d#r"t#'%
Actividad efectuada por el directivo de una institucin educativa en cuanto
al cumplimiento de sus funciones en las diversas reas administrativas, de
gestin, de liderazgo, etc.
D#r"t%rs
Gerentes educativos que tienen a su cargo la administracin y gestin de
las organizaciones educativas.
Edu"a"#,n
Es el desarrollo fsico, mental y social del individuo a travs de la
instruccin, el estudio y las influencias ambientales, conocimientos,
actitudes y habilidades, adquirido por estos medios.
E1#"a"#a
Nivel de productividad como resultado de la aplicacin de una serie de
elementos laborales, directrices, etc., de la organizacin. Calidad de
educacin al trmino de un periodo lectivo.
E1#"#n"#a
Proceso de educacin y desempeo docente de calidad durante el periodo
escolar.
Estru"tura %rgan#(at#'a
Diversos componentes y elementos que conforma la organizacin
educativa, tales como directivos, personal docente, administrativo, auxiliar,
alumnado y padres de familia.
E'a!ua"#,n
Tiene que ver con lo estimativo, apreciacin, clculo del valor de una
accin o cosa. Medicin dentro de trminos previstos del desarrollo o
resultado de una operacin.
Inst#tu"#,n du"at#'a
Centro escolar en donde se brinda servicio educativo dirigido a estudiantes
para su formacin acadmica, conductual, emocional, etc.
R!a"#%ns !a&%ra!s
Formas de interrelacionarse unos con otros dentro de la organizacin,
desde el punto de vista laboral.
CAPTULO III
METODOLOGA DE LA INVESTIGACI4N
8.5 T#*#1#"a"#,n d !a #n'st#ga"#,n
La investigacin corresponde al tipo de investigacin bsica debido a
que va a enriquecer el conocimiento cientfico para, sobre la base de esto,
contribuir a mejorar el clima organizacional de instituciones educativas de
la Red N 08 de la Unidad de Gestin Educativa Local N 05 del distrito de
San Juan de Lurigancho, en la medida que se mejore tambin el
desempeo laboral de los directivos. Es de nivel descriptivo, debido a que
va a describir la relacin de las dos variables de investigacin.
8.6 D#s+% d #n'st#ga"#,n
Asume el diseo correlacional y se manifiesta con el siguiente
diagrama:
O
@
M r
O
Y
Donde:
M es la muestra de investigacin
O
X
es la observacin de la variable X: Clima organizacional
O
Y
es la observacin de la variable Y: Desempeo directivo
r es el grado de relacin entre ambas variables
8.8 Var#a&!s d #n'st#ga"#,n
8.8.5 D1#n#"#,n "%n"*tua!
Var#a&! @: C!#$a %rgan#(a"#%na!.D Es el nombre dado al ambiente
generado por las emociones de los miembros de una organizacin, el cual
est relacionado con la motivacin del personal en pleno.
Var#a&! Y: Ds$*+% d#r"t#'%.D Tiene que ver con el trabajo que
realizan los directivos de una organizacin, ya sea en gestin, gerencia o
administracin al frente de su institucin.
8.8.6 D1#n#"#,n %*ra"#%na!
Var#a&! @: C!#$a %rgan#(a"#%na!.D Es el ambiente que se da en una
institucin educativa y que tiene que ver con la estructura organizativa y las
relaciones laborales entre los miembros de la organizacin.
Var#a&! Y: Ds$*+% d#r"t#'%.D Est referido al rendimiento o trabajo
que realizan los directivos de una institucin educativa respecto a la calidad
de gestin y liderazgo eductivo.
8.: O*ra"#%na!#(a"#,n d 'ar#a&!s
VARIA-LES DIMENSIONES INDICADORES
Var#a&! @:
Clima
organizacional
Y
5
: Estru"tura
%rgan#(at#'a
nfraestructura
Organigrama
Funciones del personal
Comisiones
Y
6
: R!a"#%ns
!a&%ra!s
Supervisin
Reuniones
Ambiente laboral
Trato interpersonal
Trabajo en equipo
Trabajo grupal
Comisiones
Reuniones curriculares
Var#a&! Y:
Desempeo
laboral de
directivos
@
5
: Ca!#dad d gst#,n
@
6
: L#dra(g%
du"at#'%
Gestin de recursos materiales
Gestin de recursos humanos
Gestin de recursos financieros
Logro de metas propuestas
Planificacin
Ejecucin
Evaluacin
Misin y visin
Objetivos estratgicos
Trato al personal
Trato a usuarios (alumnos y
padres de familia)
Cultura organizacional
Proceso de la gerencia

La gerencia estratgica
8.: Estratg#a *ara !a *ru&a d 3#*,ts#s
Los resultados de la investigacin han sido contrastados con las
hiptesis aplicando la Chi Cuadrada por tratarse de variables cualitativas, la
misma que va determina la existencia de una relacin positiva y altamente
significativa a un nivel de 95% de confiabilidad y 5% de margen de error
entre el desempeo laboral de los directivos y el clima organizacional en
las instituciones educativas de la Unidad de Gestin Educativa Local N 05
del distrito de San Juan de Lurigancho.
8.< P%&!a"#,n / $ustra
La poblacin estuvo conformada por 300 docentes de las instituciones
educativas que conforman la Red N 08 del distrito de San Juan de
Lurigancho, perteneciente a la Unidad de Gestin Educativa Local N 05.
Las instituciones educativas son las siguientes:
1 .E. "Diez de Octubre.
2 .E. "Juan Pablo Segundo.
3 .E. "Jos Carlos Maritegui
4 .E. "Abraham Valdelomar.
La muestra se tom de forma probabilstica a un 95% de confiabilidad y
un margen de error del 0.05% y estuvo conformada por 169 personas,
entre docentes, administrativos y auxiliares de educacin. El tamao de
muestra es resultante de la siguiente operacin estadstica:
p.q
n = ----------------
E
2
p.q
--- + ---
Z
2
N
DONDE:
n = tamao de la muestra
Z = desviacin estndar (para un intervalo de confianza de 95.55 es
1.96)
p = proporcin de la poblacin que posee la caracterstica (cuando se
desconoce esa proporcin se asume p = 50)
q = 1 - p
E = margen de error que se est dispuesto a aceptar
N = tamao de la poblacin
Para hallar el tamao de la muestra, para el presente trabajo de
investigacin, tomando una poblacin de 300, tenemos:
n = ?
Z = 1.96
p = 0.50
q = 0.50
E = +/- 5%
N = 300
TENEMOS:
0,50 x 0,50
n = ------------------
0,05
2
0,50 x 0,50
----- + -----------
1,96
2
300
0,25
n = ------------------
0,0025 0,25
----- + -----------
3,84 300
0,25
n = ------------------
0,00065 + 0,000833
0,25
n = ------------ = 168.57
0,001483
n E 5=F
8.= TC"n#"as #nstru$nt%s d r"%*#!a"#,n d dat%s
8.=.5 TC"n#"as d r"%*#!a"#,n d dat%s
Para la recoleccin de datos sobre el servicio educativo se aplic la
tcnica de la encuesta, la misma que hizo uso como instrumento un
cuestionario que fue aplicado a la muestra de investigacin conformada
por docentes para determinar, tanto el desempeo laboral de los
directivos como el clima organizacional en las instituciones educativas.
8.=.6 Instru$nt%s d r"%*#!a"#,n d #n1%r$a"#,n
5G Instru$nt% *ara "%n%"r ! "!#$a %rgan#(a"#%na! n
#nst#tu"#%ns du"at#'as
FIC>A THCNICA:
N%$&r: nstrumento para conocer el clima organizacional en instituciones
educativas de la RED N 08 de la UGEL N 05 del distrito de San Juan de
Lurigancho
Lugar: Lima
O&9t#'%: Conocer el clima organizacional en instituciones educativas de una
RED de la UGEL N 05.
Ad$#n#stra"#,n: ndividual y/o Colectiva
T#$*% d dura"#,n: 20 minutos en promedio
C%ntn#d%:
El instrumento contiene un total de 25 tems, estructurado en dos
dimensiones: Estructura organizativa y relaciones laborales. Se utiliza una
escala tipo Likert con cuatro alternativas de cualificacin (escala) y sus
ndices respectivos:
4 = Muy bien
3 = Bien
2 = Regular
1 = Deficiente
Va!#d(: Por juicio de expertos y se otorga la denominacin de bueno al
instrumento en la composicin y nmero de los tems, la escala, etc.
C%n1#a&#!#dad: Presenta un coeficiente de 0.969 segn el alfa de Cronbach,
en una prueba piloto con 20 docentes.
6G Instru$nt% *ara dtr$#nar ! ds$*+% d !%s d#r"t#'%s d
#nst#tu"#%ns du"at#'as
FIC>A THCNICA:
N%$&r: nstrumento para determinar sobre el desempeo directivo en las
instituciones educativas de la RED N 08 de la UGEL N 05 del distrito de San
Juan de Lurigancho
Lugar: Lima
O&9t#'%: Evaluar el desempeo de los directivos de instituciones educativas
segn la percepcin y experiencia del personal docente, administrativo y
auxiliar.
Ad$#n#stra"#,n: ndividual y/o Colectiva
T#$*% d dura"#,n: 20 minutos en promedio
C%ntn#d%:
El instrumento contiene un total de 41tems, estructurado en dos dimensiones:
Calidad de gestin y liderazgo directivo. Se utiliza una escala tipo Likert con
cuatro alternativas de cualificacin (escala) y sus ndices respectivos:
4 = Muy bien
3 = Bien
2 = Regular
1 = Deficiente
Va!#d(: Por juicio de expertos y se otorga la denominacin de bueno al
instrumento en la composicin y nmero de los tems, la escala, etc.
C%n1#a&#!#dad: Presenta un coeficiente de 0.965 segn el alfa de Cronbach,
en una prueba piloto con 20 docentes.
Expertos que validaron los instrumentos
N%$&rs Grad% / "arg%
Puntua"#,n
Clima
organizacional
Desempeo
directivo
Ana Mara guila
Pardo Fernndez
Magister en Administracin de la
Educacin por la Universidad del Lima.
Directora del Proecto Laser de la
Escuela de !apacitacin Pedaggica.
"# "#
Pilar !ard
Franco
Magster por la Universidad Femenina
del $agrado !orazn.
Directora del %nstituto Pedaggico
&acional Monterrico.
'( '(
Elisa Daz U)illus Magster en *ecnologa Educativa por
la Universidad Femenina del $agrado
!orazn. Directora del !entro de
E+tensin Educativa del %nstituto
Pedaggico &acional Monterrico.
,- .'
Media aritm/tica #0 #'
La media aritmtica de las puntuaciones obtenidas en la validacin a
travs de juicio de expertos (tres jueces) es de 65 puntos para el
instrumento que mide el clima organizacional y de 68 puntos para el
instrumento que mide el desempeo directivo. Ambos se encuentran dentro
del rubro "muy buena lo que indica que los instrumentos son vlidos para
medir las variables: clima organizacional y desempeo directivo,
respectivamente.
8.? Pr%"sa$#nt% d !a #n1%r$a"#,n
Los resultados obtenidos han sido tabulados y analizados con el
software estadstico para las ciencias sociales (SPSS) para establecer la
relacin existente entre las dos variables de estudio: X: Clima
organizacional e Y: Desempeo laboral de los directivos en las instituciones
educativas de la Red N 08 de la UGEL N 05 del distrito de San Juan de
Lurigancho.
Asimismo, se aplic el estadstico de la Chi Cuadrada para contrastar
las hiptesis planteadas: general y especficas.
CAPTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACI4N
:.5 AnI!#s#s #ntr*rta"#,n d !%s rsu!tad%s
:.5.5 Rsu!tad%s s%&r ! "!#$a %rgan#(a"#%na!
A continuacin se presentan los resultados, a nivel descriptivo, de
la variable: Clima organizacional en las instituciones educativas de la
RED N 08 del distrito de San Juan de Lurigancho, perteneciente a la
Unidad de Gestin Educativa Local N 05.
Tabla 1
@5: Estru"tura %rgan#(at#'a
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos Deficiente 11 6,5 6,5 6,5
Regular 72 42,6 42,6 49,1
Bien 82 48,5 48,5 97,6
Muy bien 4 2,4 2,4 100,0
Total 169 100,0 100,0
n = 169
Figura 1
Los resultados de la investigacin demuestran mayor acumulacin de
datos en los rubros "bien y "regular, lo que indica que la distribucin es
cuasi equitativa, es decir la mitad de los encuestados sostiene que se
aprecia una buena estructura administrativa y la otra mitad considera que
no es buena dicha estructura, que tiene que ver con la organizacin de la
infraestructura, de las comisiones, reuniones, supervisin, etc., que se da
en las instituciones educativas de la RED N 08 del distrito de San Juan de
Lurigancho, UGEL N 05.
Tabla 2
@6: R!a"#%ns !a&%ra!s
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos Deficiente 1 ,6 ,6 ,6
Regular 58 34,3 34,3 34,9
Bien 97 57,4 57,4 92,3
Muy bien 13 7,7 7,7 100,0
Total 169 100,0 100,0
n = 169
Figura 2
Los datos que se muestran en la tabla de frecuencias dan cuenta que
el 57,4% de los encuestados sealan que las relaciones laborales se
cumplen de manera adecuada; en tanto, el 34,3% considera que se realiza
en un nivel regular.
Consecuentemente, las relaciones laborales, en la mayora de los
casos se cumplen en un buen nivel, por ejemplo en cuanto al ambiente
laboral; el trato interpersonal; el trabajo en equipo; los valores del respeto,
la puntualidad y la responsabilidad, etc.
Tabla 3
@: C!#$a %rgan#(a"#%na!
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos Deficiente 5 3,0 3,0 3,0
Regular 60 35,5 35,5 38,5
Bien 98 58,0 58,0 96,4
Muy bien 6 3,6 3,6 100,0
Total 169 100,0 100,0
n = 169
Figura 3
En cuanto a los datos totales de la variable clima organizacional, se
aprecia un 58% de encuestados que considera como bueno el clima
organizacional en sus instituciones educativas, seguido de un 35,5% que
dice es regular, por lo que se determina que la mayora de los docentes,
personal administrativo y trabajadores seala que es bueno el clima en la
organizacin educativa, es decir, en cuanto a la estructura administrativa y
las relaciones laborales.
:.5.6 Rsu!tad%s s%&r ! ds$*+% d#r"t#'%
En este apartado se presentan los resultados, tambin a nivel
descriptivo, de la variable: Desempeo directivo en las instituciones
educativas de la RED N 08 del distrito de San Juan de Lurigancho,
perteneciente a la Unidad de Gestin Educativa Local N 05.
Tabla 4
Y5: Ca!#dad d gst#,n
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos Deficiente 31 18,3 18,3 18,3
Regular 86 50,9 50,9 69,2
Bien 49 29,0 29,0 98,2
Muy bien 3 1,8 1,8 100,0
Total 169 100,0 100,0
n = 169
Figura 4
Tal como se puede apreciar en la tabla de frecuencia y en el respectivo
grfico, el 50,9% y 18,3% de los encuestados sostienen que es regular y
deficiente, respectivamente, la calidad de gestin de los directivos en sus
instituciones educativas. Solo un 30,8% considera que es buena.
En ese sentido, la gran mayora de los investigados seala que no es
buena la calidad de la gestin que efectan sus directivos en cuanto a la
inversin de dinero que realizan; a la preocupacin de que las aulas estn
debidamente acondicionadas y equipadas; a la implementacin de
biblioteca, laboratorio, etc.; a cuidar los ambientes en general; al control de
los ingresos y egresos; a la aplicacin y evaluacin del PE, etc.
Tabla 5
Y6: L#dra(g% du"at#'%
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos Deficiente 13 7,7 7,7 7,7
Regular 71 42,0 42,0 49,7
Bien 78 46,2 46,2 95,9
Muy bien 7 4,1 4,1 100,0
Total 169 100,0 100,0
n = 169
Figura 5
En lo concerniente a la dimensin: liderazgo educativo que ejercen los
directivos en las instituciones educativas de la RED N 08 de la UGEL N
05 del distrito de San Juan de Lurigancho, se muestra a un 46,2% y 4,1%
de encuestados que sealan como bueno y muy bueno, respectivamente,
este importante aspecto dentro y para las organizaciones educativas. Sin
embargo, se tiene a un 49,7% que considera lo contrario.
En ese sentido, es preocupante la cifra que bordea la mitad del
personal en pleno, el cual expresa que no hay o es deficiente el liderazgo
educativo que ejercen sus directivos en la institucin educativa,
evidencindose ausencia de liderazgo en el cumplimiento de la misin y
visin institucional, de los objetivos estratgicos; en desarrollar una
adecuada atmsfera, cultura organizacional; la planificacin, ejecucin y
evaluacin de diversas actividades de soporte para el desarrollo
organizacional, etc.
Tabla 6
Y: Ds$*+% d#r"t#'%
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos Deficiente 1 ,6 ,6 ,6
Regular 99 58,6 58,6 59,2
Bien 69 40,8 40,8 100,0
Total 169 100,0 100,0
n = 169
Figura 6
En cuanto a los resultados generales a nivel de la variable
desempeo directivo, se observa un 58,6% de encuestados que
expresa su disconformidad al respecto. En tanto, un 40,8% seala que
el desempeo directivo es bueno.
Consecuentemente, la mayora de los docentes, personal
administrativo y auxiliar precisa que es regular el trabajo que vienen
realizando sus directivos que estn al mando de la institucin
educativa, evidencindose menor desarrollo en cuanto a calidad de
gestin y liderazgo directivo.
Tabla 7
Ta&!a d "%nt#ngn"#a @: C!#$a %rgan#(a"#%na! J Y: Ds$*+% d#r"t#'%
Recuento
Y: Desempeo directivo
Total Deficiente Regular Bien
X: Clima organizacional Deficiente 0 5 0 5
Regular 1 51 8 60
Bien 0 43 55 98
Muy bien 0 0 6 6
Total 1 99 69 169
n = 169
Figura 7
El cruce de variables a nivel descriptivo presenta los siguientes
resultados: 43 encuestados que perciben un buen clima organizacional
dicen que es regular el desempeo de los directivos, lo que indica que pese
a haber un buen clima no hay un buen desempeo de sus directivos. En
cambio, 51 encuestados se expresan como regular tanto el clima como el
desempeo; y, 55 que sealan como bueno el clima tambin dicen que es
bueno el desempeo directivo. No obstante, hay mayor acumulacin de
datos en el rubro "regular en cuanto al desempeo directivo.
:.6 Pru&a d 3#*,ts#s
Antes de efectuar la prueba de hiptesis es necesario determinar qu
tipo de estadgrafo debe utilizarse para tal fin, para ello se realiza la prueba
de normalidad.
Pru&a d n%r$a!#dad
Tabla 8
Pru&a d .%!$%g%r%'DS$#rn%' *ara una $ustra
Clima
organizacional
(totales)
Desempeo
directivo
(totales)
N 169 169
Parmetros normales
a,b
Media 64,15 100,53
Desviacin tpica 10,334 12,383
Diferencias ms extremas Absoluta ,124 ,074
Positiva ,070 ,074
Negativa -,124 -,062
Z de Kolmogorov-Smirnov 1,617 ,960
Sig. asintt. (bilateral) ,011 ,315
a. La distribucin de contraste es la Normal.
b. Se han calculado a partir de los datos.
n = 169
Con la finalidad de determinar qu tipo de estadgrafo se debe utilizar
para la prueba de hiptesis se procedi a conocer si ambos instrumentos
poseen distribucin normal. Los resultados demuestran que solo la prueba
que mide el desempeo directivo posee normalidad y el otro instrumento,
sobre el clima organizacional, no posee.
En ese sentido, el estadgrafo adecuado para la prueba de hiptesis
respectiva es la chi cuadrado, incluso por tratarse de variables cualitativas.
>#*,ts#s gnra!
El ds$*+% !a&%ra! de los directivos est en directa relacin con el
"!#$a %rgan#(a"#%na! en las instituciones educativas de la Red N 08
de la UGEL N 05 del distrito de San Juan de Lurigancho, en el periodo
2014.
Tabla 9
Pru&as d "3#D"uadrad%
Valor gl
Sig. asinttica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 41,472
a
6 ,000
Razn de verosimilitudes 48,378 6 ,000
Asociacin lineal por lineal 39,082 1 ,000
N de casos vlidos 169
a. 8 casillas (66.7%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La
frecuencia mnima esperada es .03.
Md#das s#$Ctr#"as
Valor Sig. aproximada
Nominal por nominal Coeficiente de contingencia ,444 ,000
N de casos vlidos 169
Los datos analizados con el Chi Cuadrado muestran una relacin
dbil entre el clima organizacional y el desempeo directivo, lo que
indica que a un adecuado clima organizacional observado en las cuatro
instituciones educativas, es regular el desempeo directivo. No
obstante, el hecho de tener un nivel de significancia de 0,000 el mismo
que se encuentra dentro del nivel permitido, d%nd * K d L,L<, se
acepta la hiptesis alterna en el sentido que hay relacin, aunque dbil,
entre el clima organizacional y el desempeo directivo en las
instituciones educativas de la RED N 08 de la UGEL N 05 del distrito
de San Juan de Lurigancho.
>#*,ts#s s*"71#"as
a) El desempeo laboral en "a!#dad d gst#,n #nst#tu"#%na! de los
directivos est en directa relacin con la stru"tura %rgan#(a"#%na! en
las instituciones educativas de la Red N 08 de la UGEL N 05 del
distrito de San Juan de Lurigancho, en el periodo 2014.
Tabla 10
Pru&as d "3#D"uadrad%
Valor gl
Sig. asinttica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 20,192
a
9 ,017
Razn de verosimilitudes 20,205 9 ,017
Asociacin lineal por lineal 9,719 1 ,002
N de casos vlidos 169
a. 9 casillas (56.3%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La
frecuencia mnima esperada es .07.
Md#das s#$Ctr#"as
Valor Sig. aproximada
Nominal por nominal Coeficiente de contingencia ,327 ,017
N de casos vlidos 169
En este caso tambin se observa una relacin dbil entre las
dimensiones estructura administrativa (X1) y calidad de gestin (Y2),
de 0,327 lo que demuestra que si bien hay una adecuada estructura
administrativa es regular la calidad de gestin que desempean los
directivos en las instituciones educativas. Al tenerse un nivel de
significancia de 0,017 el mismo que se halla dentro del valor permitido,
d%nd * K d L,L< se acepta la primera hiptesis especfica alterna,
aunque dicha relacin es muy dbil.
b) El desempeo laboral en "a!#dad d gst#,n #nst#tu"#%na! de los
directivos est asociado a las r!a"#%ns !a&%ra!s en las instituciones
educativas de la Red N 08 de la UGEL N 05 del distrito de San Juan
de Lurigancho, en el periodo 2014.
Tabla 11
Pru&as d "3#D"uadrad%
Valor gl
Sig. asinttica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 64,346
a
9 ,000
Razn de verosimilitudes 17,942 9 ,036
Asociacin lineal por lineal 4,652 1 ,031
N de casos vlidos 169
a. 9 casillas (56.3%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La
frecuencia mnima esperada es .02.
Md#das s#$Ctr#"as
Valor Sig. aproximada
Nominal por nominal Coeficiente de contingencia ,525 ,000
N de casos vlidos 169
Los resultados del anlisis estadstico dan cuenta de la existencia
de una relacin media de 0,525 entre la dimensin relaciones laborales
con la dimensin calidad de gestin de los directivos. Esto significa que
a un buen nivel de relaciones laborales es regular la calidad de gestin
de parte de los directivos en las instituciones educativas.
Al tenerse un nivel de significancia de 0,000 el mismo que se halla
dentro del valor permitido, d%nd * K d L,L<, se acepta la segunda
hiptesis especfica.
c) El desempeo laboral en cuanto a liderazgo est en directa relacin
con la stru"tura %rgan#(a"#%na! en las instituciones educativas de la
Red N 08 de la UGEL N 05 del distrito de San Juan de Lurigancho, en
el periodo 2010.
Tabla 12
Pru&as d "3#D"uadrad%
Valor gl
Sig. asinttica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 10,104
a
9 ,342
Razn de verosimilitudes 9,408 9 ,401
Asociacin lineal por lineal 4,042 1 ,044
N de casos vlidos 169
a. 9 casillas (56.3%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La
frecuencia mnima esperada es .17.
Md#das s#$Ctr#"as
Valor Sig. aproximada
Nominal por nominal Coeficiente de contingencia ,238 ,342
N de casos vlidos 169
En el caso de la relacin entre la estructura organizativa y el liderazgo
educativo, se aprecia que no existe relacin estadstica. Al tenerse un
nivel de significancia de 0,342 el mismo que se encuentra fuera del
valor permitido, d%nd * K d L,L<, se rechaza la tercera hiptesis
especfica.
d) El desempeo laboral de los directivos en cuanto a !#dra(g% est
asociado a las r!a"#%ns !a&%ra!s en las instituciones educativas de
la Red N 08 de la UGEL N 05 del distrito de San Juan de Lurigancho,
en el periodo 2014.
Tabla 13
Pru&as d "3#D"uadrad%
Valor gl
Sig. asinttica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 9,357
a
9 ,405
Razn de verosimilitudes 10,618 9 ,303
Asociacin lineal por lineal ,035 1 ,852
N de casos vlidos 169
a. 9 casillas (56.3%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La
frecuencia mnima esperada es .04.
Md#das s#$Ctr#"as
Valor Sig. aproximada
Nominal por nominal Coeficiente de contingencia ,229 ,405
N de casos vlidos 169
Los datos que se observan en la tabla de relacin estadstica se puede
apreciar la no existencia de una relacin entre la dimensin relaciones
laborales con el liderazgo directivo. Es decir, si bien se presenta adecuadas
relaciones laborales no as se da un buen liderazgo por parte de los
directivos en las instituciones educativas en donde se realiz la
investigacin.
Al tenerse un nivel de significancia de 0,405 el mismo que se halla
fuera del nivel permitido, d%nd * K d L,L<, se rechaza la cuarta hiptesis
especfica.
:.8 D#s"us#,n d rsu!tad%s
Segn la investigacin, el 58% de encuestados que considera como
bueno el clima organizacional en sus instituciones educativas, seguido de
un 35,5% que dice es regular, por lo que se determina que la mayora de
los docentes, personal administrativo y trabajadores seala que es bueno
el clima en la organizacin educativa, es decir, en cuanto a la estructura
administrativa y las relaciones laborales (Tabla 3).
La investigacin demuestra que la mitad de los encuestados sostiene
que se aprecia una buena estructura administrativa y la otra mitad
considera que no es buena dicha estructura, que tiene que ver con la
organizacin de la infraestructura, de las comisiones, reuniones,
supervisin, etc., que se da en las instituciones educativas de la RED N 08
del distrito de San Juan de Lurigancho, UGEL N 05 (Tabla 1).
De otro lado, el 57,4% de los encuestados sealan que las relaciones
laborales se cumplen de manera adecuada; en tanto, el 34,3% considera
que se realiza en un nivel regular. Es decir, las relaciones laborales, en la
mayora de los casos se cumplen en un buen nivel, por ejemplo en cuanto
al ambiente laboral; el trato interpersonal; el trabajo en equipo; los valores
del respeto, la puntualidad y la responsabilidad, etc. (Tabla 2).
Sobre el particular, una investigacin efectuada por Rebolledo (2006)
realiz una investigacin titulada: "Anlisis del factor de cultura
organizacional como una opcin para mejorar la efectividad y la eficiencia
del desempeo de las organizaciones.
Las experiencias vividas, y los conocimientos adquiridos por, personas,
tcnicos, expertos y por las empresas, sobre el manejo del factor de
cambio cultural organizacional, poda ser transferido, adecuado y aplicado
a nuestro entorno tanto gerencial-empresarial como econmico; de tal
manera que las instituciones mejoren desde todos los mbitos su calidad
educativa.
Por su parte, Guzmn (2009) realiz una investigacin titulada
"Conflictos, negociacin colectiva y sus intersubjetividades fue presentada
a la Universidad Andina Simn Bolvar con sede en Ecuador para optar el
grado de Magster en Gerencia de Desarrollo Social.
Dentro de las conclusiones del estudio se seala que en toda entidad,
institucin o empresa existe el tema de conflictos e intersubjetividades
entre los miembros y que para resolver dichos conflictos es necesario
hacer un anlisis de los actores involucrados, sus alcances y, a partir, del
entendimiento de stos, realizar un planeamiento y estrategia de accin
para minimizar el conflicto y buscar una solucin conjunta que pueda
atender a los intereses de ambas partes; extrayendo estas conclusiones
podemos decir que en el caso de una institucin educativa es importante el
desempeo del directivo para lograr un buen clima organizacional que
permita las soluciones a los problemas que se presentan en el da a da y
que ste maneje sus subjetividades para que en el momento de
relacionarse pueda encontrar soluciones objetivas y viables a las
situaciones que se presenten, as tambin es el caso de los dems
miembros de la comunidad educativa quienes deben manifestar sus
sugerencias, desacuerdos u opiniones en busca de la mejora de la
organizacin.
En cuanto al desempeo directivo, el 50,9% y 18,3% de los
encuestados sostienen que es regular y deficiente, respectivamente, la
calidad de gestin de los directivos en sus instituciones educativas. Solo un
30,8% considera que es buena. Para la mayora no es buena la calidad de
la gestin que efectan sus directivos en cuanto a la inversin de dinero
que realizan; a la preocupacin de que las aulas estn debidamente
acondicionadas y equipadas; a la implementacin de biblioteca, laboratorio,
etc.; a cuidar los ambientes en general; al control de los ingresos y
egresos; a la aplicacin y evaluacin del PE, etc. (Tabla 4).
Respecto a la dimensin: liderazgo educativo que ejercen los directivos
en las instituciones educativas de la RED N 08 de la UGEL N 05 del
distrito de San Juan de Lurigancho, se muestra a un 46,2% y 4,1% de
encuestados que sealan como bueno y muy bueno, respectivamente, este
importante aspecto dentro y para las organizaciones educativas. Sin
embargo, se tiene a un 49,7% que considera lo contrario. En ese sentido,
es deficiente el liderazgo educativo que ejercen sus directivos en la
institucin educativa, evidencindose ausencia de liderazgo en el
cumplimiento de la misin y visin institucional, de los objetivos
estratgicos; en desarrollar una adecuada atmsfera, cultura
organizacional; la planificacin, ejecucin y evaluacin de diversas
actividades de soporte para el desarrollo organizacional, etc. (Tabla 5).
Se observa un 58,6% de encuestados que expresa su disconformidad
al respecto. En tanto, un 40,8% seala que el desempeo directivo es
bueno. La mayora de los docentes, personal administrativo y auxiliar
precisa que es regular el trabajo que vienen realizando sus directivos que
estn al mando de la institucin educativa, evidencindose menor
desarrollo en cuanto a calidad de gestin y liderazgo directivo (Tabla 6).
Sobre el particular, un estudio efectuado por Domnguez Barrera (1999)
concluye que los factores que influyen en el desempeo del docente y el
uso de mtodos didcticos influyen positivamente en el rendimiento
acadmico de los estudiantes. El factor desempeo docente incrementa el
rendimiento acadmico de los estudiantes con un promedio de 1.42. El
factor mtodos didcticos tambin influye de manera significativa
incrementando el rendimiento acadmico de los estudiantes.
Una investigacin efectuada por Bedoya (2003) demuestra que los
procesos de gestin de evaluacin de desempeo estn sufriendo grandes
modificaciones a fin de adecuarse a las nuevas exigencias de los
escenarios modernos. El estudio de la funcin de los recursos humanos y
del proceso de gestin de evaluacin de desempeo, as como de su
adecuacin a los nuevos tiempos, constituye un gran desafo que las
empresas debern afrontar decididamente en los escenarios de mercados
globalizados, si desean ser competitivos y permanecer en ellos. La gestin
de personas, en esta nueva concepcin, las personas dejan de ser simples
recursos (humanos) organizacionales para ser abordadas como seres
dotados de inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades,
destreza, aspiraciones y percepciones singulares. La funcin de los
recursos humanos est viviendo la angustia de una transformacin radical.
Dicho en pocas palabras, se est volviendo esencial para el logro de
ventajas competitivas tanto como son los recursos financieros, tecnolgicos
y de otro tipo con que cuentan las organizaciones.
Al cruzar informacin de las dos variables se tiene: 43 encuestados que
perciben un buen clima organizacional dicen que es regular el desempeo
de los directivos, lo que indica que pese a haber un buen clima no hay un
buen desempeo de sus directivos. En cambio, 51 encuestados se
expresan como regular tanto el clima como el desempeo; y, 55 que
sealan como bueno el clima tambin dicen que es bueno el desempeo
directivo. No obstante, hay mayor acumulacin de datos en el rubro
"regular en cuanto al desempeo directivo (Tabla 7).
:.: Ad%*"#,n d rsu!tad%s
Los resultados de la presente investigacin son adoptados por la
investigadora por cuanto demuestran, en la realidad, que el personal
docente, administrativo y auxiliar de las instituciones educativas "Diez de
Octubre, "Juan Pablo Segundo, "Jos Carlos Maritegui y "Abraham
Valdelomar de la RED N 08 de la Unidad de Gestin Educativa Local del
distrito de San Juan de Lurigancho consideran que, en trminos generales,
es adecuado el clima organizacional, aunque no lo es el desempeo
directivo.
Al darse esta problemtica, es decir a un buen nivel clima
organizacional un regular desempeo directivo, es pertinente que se
trabaje para mejorar la calidad del desempeo de los directores a cargo de
estas instituciones educativas a fin de mejorar la calidad de la educacin.
Ahora bien, la presente investigacin sirve como un termmetro para
que el proceso de mejora continua del desempeo de los directivos, en
cuanto a la gestin propiamente y al liderazgo, deban darse para que la
educacin que se brinda a los miles de estudiantes tenga resultados
esperados para su formacin integral y, consecuentemente, elevar los
bajos ndices de calidad de educacin a nivel nacional.
CONCLUSIONES
1. Los resultados de la investigacin efectuada a una muestra de 169
docentes de cuatro instituciones educativas de la RED N 08 del distrito
de San Juan de Lurigancho, demuestran una relacin positiva dbil de
0,44 entre las variables: clima organizacional y desempeo laboral. Esto
significa que a un buen clima en la organizacin regular el desempeo
profesional de los directores al frente de sus instituciones educativas, a
un 95% de confianza y un margen de error del 5%.
2. En cuanto a la relacin entre dimensiones o sub relaciones, segn la
investigacin se puede determinar una relacin positiva dbil entre la
estructura organizativa y la calidad de gestin de los directivos del orden
de 0,327. Esto significa que a un buen clima organizacional en la
institucin educativa es regular la calidad de la gestin por parte de los
directores que estn al frente de las organizaciones.
3. En lo que respecta a la relacin entre la dimensin relaciones laborales
con la dimensin calidad de gestin se presenta una relacin positiva
media a un 95% de confianza y un margen de error del 5%. Esto se
interpreta en el sentido siguiente: a unas buenas relaciones laborales en
el clima organizacional en un sector es medianamente bueno la calidad
de la gestin por parte de los directores de las instituciones educativas
de la RED N 08 del distrito de San Juan de Lurigancho.
4. En lo concerniente a la relacin entre la estructura organizacional y el
liderazgo, segn los resultados de la investigacin no existe relacin
entre ambas dimensiones. Esto significa que a una buena estructura
organizacional ausencia de liderazgo por parte de los directores de las
instituciones educativas sealadas.
5. Finalmente, la investigacin reporta tambin la no existencia de una
relacin entre las relaciones laborales con el liderazgo directivo. Es
decir, por un lado hay un adecuado clima organizacional en cuanto a
relaciones laborales y, por otro lado, no hay un buen liderazgo de los
directores de las instituciones educativas en donde se realiz la
investigacin.
RECOMENDACIONES
1. Se recomienda a las autoridades (directores) de las instituciones educativas
"Diez de Octubre, "Juan Pablo Segundo, "Jos Carlos Maritegui y
"Abraham Valdelomar de la RED N 08 de la Unidad de Gestin Educativa
Local N 05 del distrito de San Juan de Lurigancho a asumir su funcin de
manera eficiente, proactiva y participativa con su personal en pleno, con sus
estudiantes y con sus padres de familia, a fin de mejorar su gestin y
liderazgo, aspectos esenciales que inciden en el desempeo profesional. En
la medida que se mejoren estos aspectos es posible que se pueda mejorar
el desempeo gerencial a fin de brindar una ptima educacin a los miles
de estudiantes que albergan.
2. Se sugiere a todos los docentes, personal: administrativos y auxiliares a
trabajar en beneficio de los estudiantes como prioridad. El trabajo
constante, en equipo y participativo va a hacer que la maquinaria
organizativa funcione adecuadamente y se eleve los estndares de la
calidad de educacin que brindan a los estudiantes de esta parte del distrito
de San Juan de Lurigancho, tanto a nivel primaria como secundaria de
menores.
3. Se recomienda a los padres de familia, poseer una actitud positiva para con
su institucin educativa, demostrando participacin, ideas; orientando a sus
hijos en todo momento; adquiriendo materiales educativos; etc., que
garanticen a que sus hijos e hijas se desarrollen de manera eficiente en su
institucin educativa y, asimismo, se pueda contribuir al clima
organizacional y al desempeo profesional de sus autoridades y docentes
de las diversas especialidades.

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de enero del 2010.
JJJJJJJJJJJJJJJJJJ
ANEXOS
Anexo N 01
INSTRUMENTO PARA DETERMINAR SORE E! C!IMA OR"ANI#ACIONA! EN !AS
INSTITUCIONES EDUCATI$AS DE !A RED N% &' DE !A U"E! N% &( DE! DISTRITO DE SAN )UAN
DE !URI"ANC*O
+inalidad,
El instrumento tiene por 1inalidad conocer so)re el clima organizacional en las instituciones
educativas de la 2ED &3 (' de la U4EL &3 (0 del distrito de $an 5uan de Luriganc6o.
Instr-cciones,
A 1in de 7ue los resultados tengan maor con1ia)ilidad del caso8 le pedimos 7ue lea )ien las preguntas o
tems8 eli9a una alternativa mar7ue con una e7uis :;< o un aspa :=<. De)e ser veraz en sus respuestas
no preocuparse de nada por7ue la encuesta es annima. Estimado encuestado :a< usted evaluar la
estructura organizativa las relaciones la)orales en su institucin educativa. Las alternativas de cada
tem son las siguientes>
. ? Mu )ien
, ? @ien
A ? 2egular
B ? De1iciente
N. /TEMES
$A!ORACI0N
1 2 3 4
Estr-ct-ra organizativa
&4 En 7u/ estado considera 7ue se encuentra la organizacin de la
in5raestr-ct-ra de la institucin educativa.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
&3 !mo evalDa la organizacin de la in5raestr-ct-ra para me9orar la calidad
de la educacin en la institucin
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
&2 El organigrama de la organizacin educativa est ela)orado acorde a las
necesidades educativas.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
&1 $e cumple el organigrama de la institucin educativa para me9orar la
organizacin.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
&( Los miem)ros de la comunidad educativa conocen el organigrama 7ue
mane9a la institucin.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
&6 $e 1orman comisiones en la institucin educativa para me9orar el tra)a9o
institucional.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
&7 Estas comisiones en 7u/ medida desempeEan sus 1unciones para
me9orar la organizacin en la institucin educativa.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
&' Las comisiones realizan una evaluacin del tra)a9o al 1inal de cada
actividad.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
&8 !mo cali1ica la s-pervisi9n 7ue realizan los directivos a los miem)ros de
la comunidad educativa.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
4& !ree 7ue la s-pervisi9n 7ue e1ectDan los directivos permite me9orar la
estructura organizativa en su institucin educativa.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
44 !mo cali1ica a los instrumentos 7ue utilizan los directivos en la
s-pervisi9n educativa.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
43 !mo considera las re-niones 7ue lleva a ca)o los directivos con su
personal.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
42 En 7u/ medida cree usted 7ue las re-niones contri)uen a la me9ora de la
organizacin educativa.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
Relaciones la:orales
41 !mo evalDa el am:iente la:oral 7ue se desarrolla en su institucin
educativa.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
4( El am:iente la:oral cree usted 7ue contri)ue a me9orar la la)or de los
docentes el personal en pleno.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
46 !mo considera el clima de la institucin como indicador positivo del
tra)a9o 7ue se realiza en la escuela.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
47 !mo es8 en su opinin8 el trato interpersonal 7ue se da entre todos los
miem)ros de la comunidad educativa.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
4' El trato interpersonal 7ue se da en su institucin es saluda)le para la
me9ora de la calidad educativa.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
48 !mo cali1icara el tra:a;o en e<-ipo 7ue se da en su institucin
educativa.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
3& El tra:a;o en e<-ipo contri)ue a me9orar el clima organizacional en su
institucin educativa.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
34 !mo evalDa el valor del respeto 7ue se da en la institucin educativa
entre el personal.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
33 !mo cali1icara el valor de la responsa)ilidad entre los miem)ros de la
institucin educativa.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
32 !mo evalDa el valor de la puntualidad 7ue se da entre el personal en
pleno en su institucin educativa.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
31 En 7u/ medida considera 7ue los valores de respeto8 responsa)ilidad
puntualidad contri)uen a la calidad educativa.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
3( !mo se da la evaluacin 7ue 6acen los directivos al tra)a9o 7ue realizan
los e7uipos respecto a sus actividades c-rric-lares.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
AnN% NG L6
INSTRUMENTO PARA DETERMINAR SORE E! DESEMPE=O DIRECTI$O EN !AS
INSTITUCIONES EDUCATI$AS DE !A RED N% &' DE !A U"E! N% &( DE! DISTRITO DE SAN )UAN
DE !URI"ANC*O
+inalidad,
El instrumento tiene por 1inalidad conocer so)re el desempeEo de los directivos en las instituciones
educativas de la 2ED &3 (' de la U4EL &3 (0 del distrito de $an 5uan de Luriganc6o.

Instr-cciones,
A 1in de 7ue los resultados tengan maor con1ia)ilidad del caso8 le pedimos 7ue lea )ien las
preguntas o tems8 eli9a una alternativa mar7ue con una e7uis :;<. De)e ser veraz en sus respuestas
no preocuparse de nada por7ue la encuesta es annima.
Estimado encuestado :a< usted evaluar so)re el desempeEo de sus directivos al 1rente de su institucin
educativa. Las alternativas de cada tem son las siguientes>
. ? Mu )ien
, ? @ien
A ? 2egular
B ? De1iciente
N. /TEMES
$A!ORACI0N
1 2 3 4
Calidad de gesti9n
&4 !mo considera la inversin de dinero 7ue 6acen los directivos para
mantener la in1raestructura del colegio.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
&3 Los directivos se preocupan de 7ue las aulas se encuentren e7uipadas
:carpetas8 puertas8 e7uipos8 etc.<.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
&2 Los directivos se preocupan de 7ue los la)oratorios de !iencias est/n en
)uenas condiciones.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
&1 *ienen inter/s los directivos en implementar la )i)lioteca del colegio de
actualizarla constantemente.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
&( Muestran inter/s en cuidar los am)ientes donde tra)a9a el personal
docente.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
&6 Los directivos muestran inter/s en acondicionar los am)ientes del personal
administrativo.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
&7 *oman inter/s en cuidar los am)ientes donde la)ora el personal de
servicios.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
&' Los directivos tienen entrevistas 1recuentes con el personal docente.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
&8 *ienen entrevistas de 1orma continua con el personal administrativo.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
4& Los directivos mantienen conversaciones constantes con su personal de
servicios.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
44 !mo evalDa el inter/s de los directivos para la me9ora pro1esional de su
personal en pleno.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
43 !mo evalDa el rol conciliador del los directivos cuando 6a con1lictos
entre los miem)ros de la comunidad educativa.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
42 !mo considera la participacin de sus directivos respecto al clima
institucional de su comunidad educativa.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
41 Los directivos estn constantemente motivando al personal en su
institucin educativa.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
4( Los directivos 6acen )uen uso de los ingresos 7ue perci)e la institucin
educativa.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
46 !onstantemente se estn implementando materiales con recursos del
colegio.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
47 !mo cali1ica el control de ingresos egresos 7ue se llevan a ca)o en su
institucin educativa.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
4' Los directivos presentan a la comunidad educativa las metas propuestas
para el aEo escolar.
Mu
)ueno
@ueno 2egular De1iC
ciente
48 Presenta a la comunidad educativa la plani1icacin ela)orada para el aEo
lectivo.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
3& $upervisan la plani1icacin ela)orada por sus e7uipos en las distintas
reas.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
34 Los directivos toman en cuenta los recursos con los 7ue cuenta a la 6ora
de plani1icar una actividad.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
33 Los directivos e9ecutan de manera e1icaz lo 7ue tienen plani1icado en la
institucin educativa.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
32 Los directivos tienen conocimiento de todas las actividades 7ue competen
al colegio8 dentro o 1uera de la institucin.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
31 !mo evalDa la aplicacin del PE% por parte de sus directivos en la
institucin eductiva.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
3( Los directivos evalDan los logros di1icultades 7ue se 6an tenido en un
determinado periodo.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
36 2ealizan la autoevaluacin de su tra)a9o en las distintas actividades
comunica a los dems miem)ros de la comunidad educativa.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
!iderazgo ed-cativo
37 $e tra)a9a de acuerdo a la misin visin en su institucin educativa.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
3' Los directivos se preocupan para 7ue la misin visin de la institucin
educativa se cumplan e1icazmente.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
38 Los directivos plantean o)9etivos claros como parte de su tra)a9o directivo.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
2& $e desarrollan los o)9etivos estrat/gicos en la institucin educativa con
liderazgo de sus directivos.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
24 Los directivos 1omentan el desarrollo de una atms1era de con1ianza en el
grupo de tra)a9o.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
23 !ree 7ue el trato 7ue se da entre directivos el personal contri)ue a
me9orar el servicio educativo 7ue se )rinda.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
22 !mo considera el trato 7ue se )rinda a los estudiantes padres de
1amilia.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
21 $e o)serva una adecuada cultura organizacional en su institucin
educativa :cuidado de am)ientes8 energa el/ctrica8 agua8 etc.<.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
2( Los directivos 1omentan el desarrollo de una ptima cultura
organizacional.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
26 Los directivos velan por el 7ue 6aa un )uen clima institucional en el
centro educativo.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
27 Plani1ican8 e9ecutan evalDan las actividades 7ue realizan en el centro
educativo.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
2' Los directivos toman decisiones mediante la participacin del personal 7ue
tiene 7ue ver en dic6as decisiones.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
28 Los directivos monitorean el rendimiento de la organizacin escolar en
todo momento.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
1& !mo evalDa el liderazgo de sus directivos en el mane9o de la institucin
educativa.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
14 !mo cali1ica el liderazgo directriz para el desarrollo de la institucin
educativa.
Mu
)ien
@ien 2egular De1iC
ciente
AnN% NG L8
RESULTADOS DE LA CONFIA-ILIDAD DE INSTRUMENTOS
5G C%n1#a&#!#dad d ds$*+% d#r"t#'%
AnI!#s#s d 1#a&#!#dad
N%tas
Resultados creados 21-may-2010 07:34:47
Comentarios
Entrada Datos F:\TRABAJOS LTMOS\PRUEBA
PLOTO NOLS DESEMPEO
DRECTVO.sav
Conjunto de datos activo Conjunto_de_datos3
Filtro <ninguno>
Peso <ninguno>
Segmentar archivo <ninguno>
Nm. de filas del archivo de
trabajo
10
Entrada matricial F:\TRABAJOS LTMOS\PRUEBA
PLOTO NOLS DESEMPEO
DRECTVO.sav
Tratamiento de los datos
perdidos
Definicin de perdidos Los valores perdidos definidos por el
usuario se tratarn como perdidos.
Casos utilizados Los estadsticos se basan en todos los
casos con datos vlidos para todas las
variables del procedimiento.
Sintaxis RELABLTY
/VARABLES=item1 item2 item3 item4
item5 item6 item7 item8 item9 item10
item11 item12 item13 item14 item15
item16 item17 item18 item19 item20
item21 item22 item23 item24 item25
/SCALE('ALL VARABLES') ALL
/MODEL=ALPHA.
Recursos Tiempo de procesador 00:00:00,015
Tiempo transcurrido 00:00:00,014
[Conjunto_de_datos3] F:\TRABAJOS LTIMOS\PRUBA PILOTO !OLIS "SMP#O
"IRCTI$O%sa&
Es"a!a: TODAS LAS VARIA-LES
Rsu$n d! *r%"sa$#nt% d !%s "as%s
N %
Casos Vlidos 10 100,0
Excluidos
a
0 ,0
Total 10 100,0
a. Eliminacin por lista basada en todas las
variables del procedimiento.
Estad7st#"%s d 1#a&#!#dad
Alfa de Cronbach N de elementos
,969 25
6G C%n1#a&#!#dad d "!#$a %rgan#(a"#%na!
AnI!#s#s d 1#a&#!#dad
Es"a!a: TODAS LAS VARIA-LES
Rsu$n d! *r%"sa$#nt% d !%s "as%s
N %
Casos Vlidos 10 10,9
Excluidos
a
82 89,1
Total 92 100,0
a. Eliminacin por lista basada en todas las
variables del procedimiento.
Estad7st#"%s d 1#a&#!#dad
Alfa de Cronbach N de elementos
,965 41
MA*2%F DE GAL%DA!%H&
I> DATOS "ENERA!ES
B.B Apellidos nom)res del in1ormante > .........................................................................................................................
B.A !argo e institucin donde la)ora > .........................................................................................................................
B., &om)re del instrumento su9eto a validacin > !UE$*%I&A2%I PA2A DE*E2M%&A2 $I@2E EL !L%MA I24A&%FA!%I&AL E& LA$
%&$*%*U!%I&E$ EDU!A*%GA$ DE LA 2ED &3 (' DEL D%$*2%*I DE $A& 5UA& DE LU2%4A&!JI
II> ASPECTOS DE $A!IDACI0N
%&D%!ADI2E$ !2%*E2%I$
DEF%!%E&*E
( C A(
2E4ULA2
AB C .(
@UE&A
.B C #(
MUK @UE&A
#B C '(
E;!ELE&*E
'B C B((
( # BB B# AB A# ,B ,# .B .# 0B 0# #B ## "B "# 'B '# -B -#
0 B( B0 A( A0 ,( ,0 .( .0 0( 00 #( #0 "( "0 '( '0 -( -0 B((
B. !LA2%DAD El lengua9e se presenta de manera clara
A. I@5E*%G%DAD E+presado para ser medi)le en cuanto al
clima organizacional
,. A!*UAL%DAD Muestra contenidos del clima
organizacional 7ue actualmente se mane9a
.. I24A&%FA!%H& E+iste una organizacin lgica en la
presentacin de los temes respectivos
0. $UF%!%E&!%A !omprende los aspectos de cantidad
calidad su1icientes
#.
%&*E&!%I&AL%DAD
Adecuado para determinar so)re el clima
organizacional
". !I&$%$*E&!%A @asado en aspectos tericos cient1icos
del clima organizacional
'. !IJE2E&!%A Entre las reas del clima organizacional
-. ME*IDILI4LA La estrategia responde al propsito de
investigacin
III> OPINI0N DE AP!ICAI!IDAD, ....................................................................................................................................................................................................................................
I$> PROMEDIO DE $A!ORACI0N, GAL%DA!%H& !UA&*%*A*%GA GAL%DA!%H& !UAL%*A*%GA
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
Lima8 ......... de .............................. del A(B( Firma del E+perto %n1ormante
D&%>
MA*2%F DE GAL%DA!%H&
I> DATOS "ENERA!ES
B.B Apellidos nom)res del in1ormante > .........................................................................................................................
B.A !argo e institucin donde la)ora > .........................................................................................................................
B., &om)re del instrumento su9eto a validacin > %&$*2UME&*I PA2A DE*E2M%&A2 $I@2E EL DE$EMPEMI D%2E!*%GI E& LA$ %&$*%*U!%I&E$
EDU!A*%GA$ DE LA 2ED &3 (' DE LA U4EL &3 (0 DEL D%$*2%*I DE $A& 5UA& DE LU2%4A&!JI
II> ASPECTOS DE $A!IDACI0N
%&D%!ADI2E$ !2%*E2%I$
DEF%!%E&*E
( C A(
2E4ULA2
AB C .(
@UE&A
.B C #(
MUK @UE&A
#B C '(
E;!ELE&*E
'B C B((
( # BB B# AB A# ,B ,# .B .# 0B 0# #B ## "B "# 'B '# -B -#
0 B( B0 A( A0 ,( ,0 .( .0 0( 00 #( #0 "( "0 '( '0 -( -0 B((
B. !LA2%DAD El lengua9e se presenta de manera clara
A. I@5E*%G%DAD E+presado para ser medi)le en cuanto al
desempeEo directivo
,. A!*UAL%DAD Muestra contenidos del desempeEo
directivo 7ue actualmente se mane9a
.. I24A&%FA!%H& E+iste una organizacin lgica en la
presentacin de los temes respectivos
0. $UF%!%E&!%A !omprende los aspectos de cantidad
calidad su1icientes
#.
%&*E&!%I&AL%DAD
Adecuado para determinar so)re el
desempeEo directivo
". !I&$%$*E&!%A @asado en aspectos tericos cient1icos
del desempeEo directivo
'. !IJE2E&!%A Entre las reas del desempeEo directivo
-. ME*IDILI4LA La estrategia responde al propsito de
investigacin
III> OPINI0N DE AP!ICAI!IDAD, ....................................................................................................................................................................................................................................
I$> PROMEDIO DE $A!ORACI0N, $A!IDACI0N !UA&*%*A*%GA GAL%DA!%H& !UAL%*A*%GA
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
Lima8 ......... de .............................. del A(B( Firma del E+perto %n1ormante
D&%>
MATRIO DE CONSISTENCIA
TTULO: Clima organizacional y desempeo de directivos en instituciones educativas de la Red N 08 - UGEL N 05 del distrito de San
Juan de Lurigancho
PRO!EMA O)ETI$OS *IP0TESIS $ARIA!ES E
INDICADORES
PO!ACI0N ? MUESTRA METODO!O"/A
"eneral
NE+iste relacin entre el
clima organizacional el
desempeo la:oral de los
directivos en las instituciones
educativas de la 2ed &3 ('
de la U4EL &3 (0 del distrito
de $an 5uan de Luriganc6o8
en el periodo A(B.O
Espec@5icos
a< NEn 7u/ medida la
estr-ct-ra organizacional
se relaciona con el
desempeEo la)oral en
calidad de gesti9n
instit-cional de los directivos
en las instituciones
educativas de la 2ed &3 ('
de la U4EL &3 (0 del distrito
de $an 5uan de Luriganc6o8
en el periodo A(B.O
)< NEn 7u/ medida las
relaciones la:orales se
asocia al desempeEo la)oral
de los directivos en calidad
de gesti9n instit-cional en
"eneral
Esta)lecer la relacin entre el
clima organizacional el
desempeo la:oral de los
directivos en las instituciones
educativas de la 2ed &3 ('
de la U4EL &3 (0 del distrito
de $an 5uan de Luriganc6o8
en el periodo A(B..
Espec@5icos
a< Determinar en 7u/ medida
la estr-ct-ra organizacional
se relaciona con el
desempeEo la)oral en
calidad de gesti9n
instit-cional de los directivos
en las instituciones
educativas de la 2ed &3 ('
de la U4EL &3 (0 del distrito
de $an 5uan de Luriganc6o8
en el periodo A(B..
)< !onocer en 7u/ medida las
relaciones la:orales se
asocia al desempeEo la)oral
de los directivos en calidad
de gesti9n instit-cional en
las instituciones educativas
"eneral
El desempeo la:oral de los
directivos est en directa
relacin con el clima
organizacional en las
instituciones educativas de la
2ed &3 (' de la U4EL &3 (0
del distrito de $an 5uan de
Luriganc6o8 en el periodo
A(B..
Espec@5icas
a< El desempeEo la)oral en
calidad de gesti9n
instit-cional de los directivos
est en directa relacin con la
estr-ct-ra organizacional
en las instituciones
educativas de la 2ed &3 ('
de la U4EL &3 (0 del distrito
de $an 5uan de Luriganc6o8
en el periodo A(B..
)< El desempeEo la)oral en
calidad de gesti9n
instit-cional de los directivos
est asociado a las
relaciones la:orales en las
instituciones educativas de la
$aria:le A,
!lima organizacional
%ndicadores
A4, Estr-ct-ra organizativa
Irganigrama
Funciones del personal
!omisiones
$upervisin
2euniones
A3, Relaciones la:orales
Am)iente la)oral
*rato interpersonal
*ra)a9o en e7uipo
*ra)a9o grupal
!omisiones
2euniones curriculares
$aria:le ?,
DesempeEo la)oral de
directivos
%ndicadores
?4, Calidad de gesti9n
4estin de recursos
6umanos
La po)lacin estuvo
con1ormada por ,(( docentes
de las instituciones
educativas 7ue con1orman la
2ed &3 (' del distrito de $an
5uan de Luriganc6o8
perteneciente a la Unidad de
4estin Educativa Local &3
(0.
La muestra se tom de 1orma
pro)a)ilstica8 a un -0P de
con1ia)ilidad un margen de
error del (.(0P estar
con1ormada por B#-
docentes.
Tipo>
@sica
Nivel>
Descriptivo
Diseo>
!orrelacional
Diagrama>
I+
M r
I
Donde>
M es la muestra de
investigacin
OB es la primera varia)le
OC es la segunda varia)le
r es el grado de relacin
entre am)as varia)les
las instituciones educativas
de la 2ed &3 (' de la U4EL
&3 (0 del distrito de $an 5uan
de Luriganc6o8 en el periodo
A(B.O
c< NE+iste relacin entre la
estr-ct-ra organizacional
el desempeEo la)oral de los
directivos en cuanto a
liderazgo en las instituciones
educativas de la 2ed &3 ('
de la U4EL &3 (0 del distrito
de $an 5uan de Luriganc6o8
en el periodo A(B.O
d< NEn 7u/ medida las
relaciones la:orales se
asocia al desempeEo la)oral
de los directivos en cuanto a
liderazgo en las instituciones
educativas de la 2ed &3 ('
de la U4EL &3 (0 del distrito
de $an 5uan de Luriganc6o8
en el periodo A(B.O
de la 2ed &3 (' de la U4EL
&3 (0 del distrito de $an 5uan
de Luriganc6o8 en el periodo
A(B..
c< Esta)lecer si e+iste
relacin entre la estr-ct-ra
organizacional el
desempeEo la)oral de los
directivos en cuanto a
liderazgo en las instituciones
educativas de la 2ed &3 ('
de la U4EL &3 (0 del distrito
de $an 5uan de Luriganc6o8
en el periodo A(B..
d< Determinar en 7u/ medida
las relaciones la:orales se
asocia al desempeEo la)oral
de los directivos en cuanto a
liderazgo en las instituciones
educativas de la 2ed &3 ('
de la U4EL &3 (0 del distrito
de $an 5uan de Luriganc6o8
en el periodo A(B..
2ed &3 (' de la U4EL &3 (0
del distrito de $an 5uan de
Luriganc6o8 en el periodo
A(B..
c< El desempeEo la)oral en
cuanto a liderazgo est en
directa relacin con la
estr-ct-ra organizacional
en las instituciones
educativas de la 2ed &3 ('
de la U4EL &3 (0 del distrito
de $an 5uan de Luriganc6o8
en el periodo A(B..
d< El desempeEo la)oral de
los directivos en cuanto a
liderazgo est asociado a las
relaciones la:orales en las
instituciones educativas de la
2ed &3 (' de la U4EL &3 (0
del distrito de $an 5uan de
Luriganc6o8 en el periodo
A(B..
4estin de recursos
1inancieros
Logro de metas
propuestas
Plani1icacin
E9ecucin
Evaluacin
?3, !iderazgo ed-cativo
Misin visin
I)9etivos estrat/gicos
*rato al personal
*rato a usuarios
:alumnos padres de
1amilia<
!ultura organizacional
Proceso de la gerencia
La gerencia estrat/gica