CONFLICTO Y

NEGOCIACIN


CONFLICTOS HAY EN
TODAS PARTES
I
Entre amigos.
I
Entre compaeros de trabajo.
I
Entre esposos.
I
Entre hermanos.
I
Entre Padres e hijos.
I
Entre vecinos.
I
En las iglesias.
I
En los clubes. En todas partes....


Qu es un conflicto?
Es una fora !e con!ucta" co#etiti$a entre #ersonas o
%ru#os&
Se !a cuan!o !os o as #ersonas co#iten #or o'(eti$os
o
Recursos liita!os #erci'i!os coo inco#ati'les o
realente
inco#ati'les ) *oul!in%" +,-./


Es necesariaente el conflicto
!estructi$o?
El conflicto #ue!e #ro$ocar !a0o" #ero ta'in #ue!e ser #ositi$o
Sie#re 1ue se tra!u2ca en #rooci3n !e la counicaci3n" soluci3n
!el #ro'lea 4 ca'ios #ositi$os #ara las #artes in$olucra!as&
)Coser +,56" Deutsc7"+,89/&


Causas !e un conflicto o
!is#uta
I
Cinco causas centrales de un conflicto:

Problemas de relaciones entre las personas.

Problemas de informacin.

Intereses realmente incompatibles o percibidos

como tales.

Fueras estructurales.

Problemas de valores.


Pro'leas !e relaciones entre
las #ersonas
I
Fuertes emociones negativas.
I
Percepciones falsas o estereotipos.
I
Escasa o falsa comunicacin.
I
Conductas negativas repetitivas.


Conflictos !e inforaci3n
I
Falta de informacin.
I
!ala informacin.
I
Interpretacin distinta de informacin.
I
Criterios de estimacin discrepantes.


Conflictos !e intereses
I
Cuestiones sustanciales " dinero# tiempo$
I
%e procedimiento.
I
Psicolgicos " Percepcin de confiana#
juego limpio# deseo de participacin# respeto$


Conflictos estructurales
I
Como se estructura una situacin.
I
%efinicin de roles.
I
Condicionamientos temporales.
I
&elaciones geogr'fico(f)sicas.
I
%esigual poder( autoridad.
I
Control desigual de recursos.


Conflicto !e $alores
I
Creencias incompatibles o
percibidas como
incompatibles.


Qu es una ne%ociaci3n?
:La ne%ociaci3n es un e!io ';sico !e o'tener lo 1ue se
1uiere !e los !e;s& Es una counicaci3n en !os senti!os
!ise0a!a #ara alcan2ar un acuer!o" cuan!o uste! 4 el otro
la!o tienen ciertos intereses en co<n #ero otros son
o#uestos=
Ro'ert >is?er" @illia Ar4" *ruce Patton&


Qu es una ne%ociaci3n?
I
Es un esfuero para lograr un acuerdo sobre
aspectos comunes entre dos o m's partes
interdependientes# mediante un entendimiento
directo entre las partes.
I
Es un proceso activo para la solucin de problemas
*ue consiste en comunicar + cambiar las posiciones
opuestas + diferentes con el fin de alcanar unos
intereses comunes + de llegar a un acuerdo.


Co#onentes 4 as#ectos !e la
ne%ociaci3n
I
Es un proceso social.
I
Es una situacin de influencia.
I
Es una situacin de conflicto.
I
Es una oportunidad para colaborar en la solucin de
un problema.
I
Implica sentimientos# emociones# necesidades
b'sicas + miedos# as) como otros aspectos positivos.
I
Implica sentimiento de importancia "premio$ +
sentimiento de incertidumbre sobre los resultados
" temores$
I
Est' constituida de etapas + conlleva a acuerdos.


Con!iciones #ositi$as #ara una
ne%ociaci3n
I
Partes identificables *ue est,n dispuestas a
participar.
I
Interdependencia.
I
%isposicin a negociar.
I
!edios de influencia o de presin.
I
-cuerdos en algunos puntos o intereses.
I
.oluntad de acuerdo.
I
Imprevisibilidad del resultado.


Con!iciones #ositi$as #ara una
ne%ociaci3n
I
/entimiento de urgencia + premura del tiempo.
I
-usencia de obst'culos psicolgicos importantes
para un acuerdo.
I
0as personas han de tener autoridad para decidir.
I
.oluntad de compromiso.
I
El acuerdo debe ser raonable + realiable.
I
Factores e1ternos favorables al acuerdo.
I
&ecursos para negociar.


Dos enfo1ues ';sicos !e
ne%ociaci3n
I
E0 C22PE&-3I.2.
I
E0 -%.E&/-&I2 2 P2/ICI24-0


Actitu!es !e los ne%ocia!ores
#osicionales
I
El recurso es limitado.
I
El otro negociador es un contrincante duro# se
duro con ,l.
I
5anancia para uno significa perdida para el otro.
I
El objetivo es ganar lo m's posible.
I
0as concesiones son signo de debilidad.
I
E1iste una solucin correcta# la m)a.
I
!antente a la ofensiva todo el tiempo.


Co#ortaientos caracterBsticos
!e los ne%ocia!ores #osicionales
I
%emanda alta inicial.
I
Poca transferencia.
I
Estrategia de 6luff.
I
Estrategia de amenaas.
I
%urea con las personas + problemas.


Actitu!es !e los ne%ocia!ores
coo#erati$os
I
4o se considera el recurso como limitado.
I
0os intereses de todos los negociadores tienen
*ue tender al logro de un acuerdo.
I
El enfo*ue se centra en los intereses + no en las
posiciones.
I
0as partes buscan normas objetivas# justas
sobre los *ue todos puedan ponerse de acuerdo.


Actitu!es !e los ne%ocia!ores
coo#erati$os
I
Conviccin de *ue probablemente ha+
m7ltiples soluciones satisfactorias.
I
0os negociadores m's *ue contrincantes son
cooperantes en la solucin de los problemas.
I
Personas + temas est'n separados. &espeto a
las personas# negociacin firme sobre
intereses.
I
67s*ueda de soluciones ganar(ganar.


La e!iaci3n
I
0a mediacin es una intervencin
voluntaria de una tercera parte
imparcial + neutral# *ue no tiene el
poder de tomar decisiones# en una
disputa o una negociacin# para a+udar
a las partes contendientes a alcanar
un acuerdo mutuamente aceptable
sobre los temas en disputa.


Que 7ace un e!ia!or o
concilia!or?
I
Crea confiana.
I
Facilita la comunicacin.
I
Clarifica percepciones *ue pudieran impedir el
acuerdo.
I
Invierte comportamientos negativos o repetitivos.
I
%etermina o clarifica datos necesarios para la
resolucin del conflicto.
I
Facilita el desarrollo de un proceso.
I
/epara posiciones de intereses + desarrolla
espacios de negociacin.


Qu 7ace un e!ia!or o
concilia!or?
I
-porta medios para *ue las gentes puedan cambiar
sus posiciones sin perder la cara.
I
-+uda a *ue las partes desarrollen calendarios de
negociacin.
I
-temperar las posiciones e1tremas *ue puedan
conducir a las partes a un punto muerto.
I
-+udar a *ue las partes formulen ofertas finales.
I
-+udar a *ue las partes 8vendan9 los acuerdos a
sus representados.


Eta#as !e una ne%ociaci3n.
I
Prenegociacin o preparacin.
I
4egociacin formal.
I
Contrato.
I
Ejecucin del contrato.


Ti#os !e #o!eres 1ue uste! 4
otro #ue!en tener
I
Poder del e1perto: 6asado en la posicin de e1perticia#
habilidad# conocimiento. Con este poder se obtiene el
respeto de los dem's.
I
Poder del referente: basado en los rasgos personales
" a los dem's les gusta esta persona).
I
Poder de la informacin:basado en la posesin o el
acceso a la informacin considerada como valiosa por
los dem's. 0a sumisin se logra cuando la gente
necesita dicha informacin o *uiere estar actualiado.


Ti#os !e #o!eres 1ue uste! 4
otros #ue!en tener
I
Poder coercitivo: basado en el temor:se induce a
la sumisin +a *ue el hecho de no hacerlo
conlleva al castigo"tareas laborales no deseadas#
regaos# despidos$.
I
Poder de cone1in: basado en las cone1iones
con gente importante dentro o fuera de la
empresa: la sumisin ocurre por*ue otros *uieren
obtener favores o evitarse verse desfavorecidos.


Ti#os !e #o!eres 1ue uste! 4
otro #ue!en tener
I
Poder leg)timo: basado en la posicin *ue se tenga
dentro de la organiacin: entre m's alta sea la
posicin# generalmente ma+or es el poder. 0a
sumisin proviene de la creencia de *ue esta
persona por derecho puede esperar *ue las
sugerencias *ue hace sean observadas.
I
Poder de la recompensa: basado en la capacidad
de ofrecer recompensas a los dem's# *uienes
creen *ue la sumisin lleva a obtener resultados
positivos para ellos mismos.


Ries%os
Alto
Bajo
Intereses counes
Bajo
Alto
Evasor
Complaciente
Comprometido
Competidor Colaborador
Estilos #ara ane(ar el conflicto
Estilos #ara ane(ar el conflicto


Estilo !el ane(o !el conflicto C
Estilo !el ane(o !el conflicto C
Ha'ili!a! D Situaci3n
Ha'ili!a! D Situaci3n


Estilo cola'ora!or
I
%os personas piensan mas *ue uno...
I
Cu'ndo usarlo;

<uiere encontrar soluciones integradoras.

/u objetivo es aprender.

Fusionar amplio grupo de percepciones.

<uiere ganar compromiso por parte de los

dem's.

!ejorar las relaciones.

Ha'ili!a!es necesarias #ara
tener un estilo cola'ora!or
I
=abilidad para escuchar.
I
4o mal interpretar la confrontacin.
I
3omar diferentes porciones o aportes
de las partes.
I
%escubrir agendas ocultas de la otra
parte.


A'uso !el estilo cola'ora!or
I
!u+ sensible al tiempo " mucho tiempo
en cosas triviales$.
I
&esponsabilidad difusa.
I
2tros pueden aprovecharse de mi.
I
/obrecarga de trabajo.


Su'utili2aci3n !el estilo
cola'ora!or
I
Privarnos de ganancias mutuas.
I
Falta de compromiso.
I
6ajos niveles de usos de autoridad
I
/e pierde la probabilidad de innovar.


Estilo E$asor
8 Pensar, en esto maana...9
Cu'ndo usarlo;
0os asuntos tienen bajo nivel de importancia.
Permitir a otros tomar iniciativa.
Para reducir tensiones al no involucrarse.
<uiere ganar tiempo.
Cuando no ha+ suficiente autonom)a o poder.
Cuando otras personas pueden resolver el problema de
manera mas efectiva


Ha'ili!a!es necesarias !el
e$asor
I
=abilidad para hacerse a un lado.
I
3ener sentido de la prioridad.
I
4o convertir problemas de otros en
problemas m)os.
I
=abilidad para irse en el momento
preciso.


A'uso !el estilo e$asor
I
-usencia de aporte.
I
%ecisiones tomadas por defecto o por
error.
I
4o trascendencia# p,rdida de poder.


Su'utili2aci3n !el estilo e$asor
I
=ostilidad.
I
!uchas causas.
I
Falta de delegacin


Estilo co#laciente
I
8 /er)a un placer para m)..9
Cu'ndo usarlo;
Crear un buen nombre.
En un proceso para buscar la pa.
Cuando es necesario ser pol)tico.
/e da cuenta *ue no tiene la ran.
Preservar la armon)a + evitar la ruptura importante.


Ha'ili!a!es necesarias !el
estilo co#laciente
I
&enuncia a los propios deseo#
tendencia altruista.
I
%iplomacia.
I
2bedecer ordenes.
I
=abilidad de dar + ceder.


A'uso !el estilo co#laciente
I
0o perciben como alguien 8 moo
verde9
I
Pierde la habilidad para hacer
contribuciones significativas.
I
Pobre influencia.
I
-nar*u)a " Cedi,ndole todo a los indios
se pierde el caci*ue$


Su'utili2aci3n !el estilo
co#laciente
I
Falta de entendimiento
I
/e pierde la moral por*ue nadie est'
logrando lo *ue se *uiere.
I
/i nunca permitimos ser complaciente#
*ue las cosas cambien# ignoramos las
e1cepciones# trae como consecuencia
baja moral.


Estilo !el co#eti!or
I
8/lo se hace a mi estilo...9
I
Cu'ndo usarlo;
I
Es vital una accin r'pida# decisiva.
I
/e est'n implementando decisiones
impopulares.
I
>sted sabe *ue tiene toda# pero toda la
ran.
I
-suntos mu+ vitales# cruciales.


Ha'ili!a!es necesarias #ara
tener un estilo co#eti!or
I
0a habilidad de argumentar# discutir#
debatir.
I
0a habilidad de usar rangos o
influencias por su cargo.
I
/er capa de evaluar + ser asertivo.
I
Convencimiento absoluto de sus
propias creencias.
I
E1presin clara de su posicin


AB!O "EL E!TILO
CO#$ETI"O%
I
!iedo por parte de los colaboradores.
I
Pocas posibilidades de aprender de los
dem's.
I
3endencia a cero del trabajo en e*uipo


SA*ATILIEACIFN DEL ESTILO
COGPETIDOR
I
P,rdida de credibilidad.
I
P,rdida del liderago.


Estilo !el co#roiso
I
8 =agamos un trato...9
I
Cu'ndo usarlo;
I
Importancia moderada de los asuntos a tratar.
I
E1iste un mismo nivel de poder en la
organiacin.
I
/e trata de buscar solucin temporal.
I
Estamos restringidos por el tiempo.
I
/u objetivo es aprender


Ha'ili!a!es necesarias #ara
tener un estilo !e co#roiso
I
/aber regatear.
I
Encontrar un 8punto medio9.
I
/aber hacer concesiones.
I
-segurar no estar renunciando a mas
de lo *ue se est' cediendo.


A'uso !el estilo !e co#roiso
I
P,rdida de una gran visin + metas a
largo plao.
I
P,rdida de la confiabilidad.
I
/e duda sobre valores.
I
Clima de cinismo. Cultura del cinismo#
nadie conf)a en nadie.


Su'utili2aci3n !el estilo
co#roiso
I
Confrontaciones innecesarias.
I
Frecuentes luchas de poder.
I
4o saber como negociar en
forma efectiva.


Puntos a #re#arar #ara una
ne%ociaci3n
I
-nalice el poder relativo de las partes.
I
Eval7e las relaciones futuras *ue desea *ue e1ista
entre las partes.
I
Identifi*ue los intereses.
I
Cree opciones de solucin.
I
%esarrolle alternativas de solucin negociadas.
I
/elecciones su mejor alternativa de negociacin.


Puntos a #re#arar #ara una
ne%ociaci3n
I
Cuestione sus presuposiciones e identifi*ue los
puntos a los cuales debe estar atento.
I
/epare los temas personales de los
substanciales.
I
Estableca los temas *ue deben ser incluidos
en el acuerdo.
I
Planee los pasos del acuerdo.
I
Estableca legitimidad para sus alternativas.


E$aluan!o las relaciones
futuras
I
4o e1iste interdependencia:
restricciones m)nimas para las t'cticas.
I
Interaccin continuada: restricciones
para las t'cticas m's ofensivas.
I
Interpependencia vital: Esencial
confiana e imparcialidad.


Anali2an!o intereses&
I
Pregunte ?Por *u, ;
I
Pregunte ? Por *u, no;
I
Por *u, *uiero lo *ue +o *uiero;
I
Elabore una lista de consecuencias.
I
Caiga en cuenta de *ue cada parte tiene intereses
m7ltiples.
I
Preg7ntese si est, en capacidad de luchar por sus
posiciones e intereses.
I
Caiga en cuenta *ue los intereses m's poderosos
son las necesidades b'sicas del ser humano.


Anali2an!o los intereses
I
5ente de 8 mi parte9
*ue pueda estar
interesada en los
resultados.
I
@efe;
I
Electores;
I
Compaeros;
I
2tros;
I
5ente de 8 la otra
parte9 a *uienes les
pueda interesar los
resultados.
I
@efe;
I
Electores;
I
Compaeros;
I
2tros;


Aclaran!o intereses
Los Bos
&'( me interesa acerca de
ellos)
Los !e ellos
!i est'viera en los *apatos
del otro + &'( me
preoc'par,a)
Los !e otros
+ C'-les son las
preoc'paciones de los
otros .'e podr,an verse
si/ni0icativamente
a0ectadas)
Lo personal Lo personal Otra parte 1 2
Los ne/ocios Los ne/ocios Otra parte 1 3
Otros Otros Otra parte1 4


*<s1ue!a !e interes su'4acentes
Intereses i#ortantes Teas su'4acentes o
';sicos
5 $or.'( 6 con .'(
prop7sitos8
I#ortancia relati$a
5 asi/naci7n de 2 a 299
p'ntos8
LO! #IO!
LO! "E ELLO!


C3o crear o#ciones #ara satisfacer
intereses
)EHainan!o los intereses !escritos #re$iaente " reali2o una lista !e
las #osi'les aneras !e satisfacer los intereses !e a'os/
#is intereses $osibles opciones Los intereses del
otro
C3o crear o#ciones #ara
lle%ar a un acuer!o
) Estu!ie aneras !e co'inar 7a'ili!a!es 4 recursos #ara satisfacer
los intereses !e a'as #artes/
In$entario !e
7a'ili!a!es 4 recursos
Co'ine recursos
siilares #ara #ro!ucir
$alores
Co'ine recursos
!iferentes #ara
#ro!ucir $alores
YO
ELLOS


Tenien!o en cuenta is interes cla$es 1ue
#ue!o 7acer #ara satisfacerlos si no se lle%a
a un acuer!o?
$osibles
alternativas
Favorables "es0avorables


Seleccione 4 e(ore su e(or
alternati$a !e ne%ociaci3n
I
%e las alternativas ? En realidad# *u, har)a si
no se llegara a un acuerdo" su !.-.4.$ ? Por
*u,;
I
<u, puede hacer para mejorar su !.-.4.
" -note los pasos concretos *ue seguir)a
para mejorar su !.-.4.# a7n antes de
empear la negociacin$.


I!entifican!o alternati$as a
!is#osici3n !e la otra #arte
) tenien!o en cuenta los intereses cla$es !e la otra #arte" 1u #o!rBan 7acer ellos #ara
satisfacer los isos si no se lle%a aun acuer!o?/
$osibles
alternativas
Favorables "es0avorables


Calcule la Ge(or Alternati$a !e
Ne%ociaci3n #ara ellos
5!i est'viera en los *apatos de ellos c7mo podr,a: de manera le/,tima:
;acer s' #.A.N. #enos atractiva8
I Hacin!ola ;s !ifBcil !e
lo%rar?
Influencian!o su #erce#ci3n en
cuanto a 1ue #o!rBa ser
insensato 4 costoso?


C3o esta'lecer la
le%itii!a!?
I
Escriba posibles est'ndares" precedentes#
puntos de referencia# pr'cticas pasadas#
principios aceptados# normas# le+es# decretos$.
I
Clasifi*ue los est'ndares desde el menos
favorable para usted hasta el m's favorable.
I
Identifi*ue otros posibles est'ndares *ue
re*uieren ser investigados.


EH#li1ue sus !ecisiones !e
anera atracti$a&
I
Si tuviera que explicar el resultado de esta negociacin a
alguien importante para ellos, estara en condiciones de
convencerlos basndose en los siguientes puntos:
A.
B.
C.
D.
E.


Com'nicaci7n< C'estione s's pres'posiciones
e identi0i.'e los p'ntos a los c'ales deben
estar atentos
#is pres'posiciones
5 sobre las intenciones 6
percepciones de los otros8
Frases a las .'e 'no debe
estar atento


Reforule las i!eas #ara a4u!arlos a enten!er
Su #ers#ecti$a
5 =a/a 'na lista de 4 a >
prop'estas .'e 'sted podr,a
0orm'lar para e?presar
claramente s's intereses8
IC3o #o!rBan
inter#retarlas?
5 $ara cada prop'esta:
;a/a 'na lista de las
posibles resp'estas de la
otra persona@ A si: pero...B
Reforulaci3n
5 C'elva a 0orm'lar s's
intereses de modo .'e los otros
lo entiendan mejor8


%elaciones< C7mo separar los temas
personales de los temas s'bstanciales
Teas 4 #ro'leas sustanciales
5dinero:t(rminos: 0ec;as 6
condiciones8
Teas 4 #ro'leas !e
relaciones
5 con0iabilidad: aceptaci7n m't'a:
emociones etc...8
O#ciones 4 soluciones su'stanciales
5 ten/a en c'enta las etapas de los A
interesesB 6 los A opcionesB8
Foras !e e(orar su relaci3n
5 ase/Drese de .'e (stas no sean
concesiones s'bstanciales8


Pre#;rese a !esarrollar una 'uena relaci3n
!e tra'a(o
+CDal podr,a ser la 0alla) +&'( p'edo ;acer...)
+ &'( p'ede estar prod'ciendo el mal entendido) ...para entender mejor)
+&'( p'ede estar prod'ciendo la 0alta de
con0ian*a)
...para demostrar mi con0iabilidad)
+&'( p'ede estar ;aciendo .'e 'no o los
dos nos sintamos presionados)
...para centrarnos en la pers'asi7n en ve* de
la coacci7n)
+&'( p'ede estar ;aciendo .'e 'no de los
dos estemos molestos)
...para e.'ilibrar la emoci7n 6 la ra*7n)
&'( p'ede estar ;aciendo .'e 'no de
nosotros o ambos sintamos .'e nos
irrespetan)
... $ara demostrar aceptaci7n 6 respeto)


I!entifican!o los teas 1ue !e'en ser
inclui!os en el acuer!o
I
El propsito global de la negociacin:
I
FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF
I
El producto esperado de la
negociacinFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF
FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF
I
El propsito espec)fico de su pr1ima
reuninFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF
FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF


PLANEE LOS PASOS DEL
ACAERDO
I
4ombre de los *ue firmar'n el acuerdo.
I
Implementadores *ue deben ser consultados antes
de *ue se firme el acuerdo.
I
Posibles obst'culos para la implementacin.
I
!anera de manejar estos obst'culos.
I
Fechas l)mites.
I
<u,# cu'ndo# dnde# cmo# con *ui,n etc...


EL PROCESO DE NEJOCIACION&&&
CREANDO AN *AEN CLIGA
I
%ecida dnde va a negociar.
I
Evite los malos momentos# tales como los lunes por
la maana + viernes por la tarde.
I
-genda# refrigerio# pausas# comodidad del lugar#
iluminacin.
I
Estableca las reglas b'sicas.
I
!antenga el sentido del humor.
I
-ta*ue a los asuntos# no a las personas.
I
/i no consigue lo *ue *uiere# planee terminar en son
de amigos o asociados.


Esta'lecien!o re%las ';sicas !e ne%ociaci3n
I
Estos son algunos ejemplos:
I
/e evitar' el uso de supuestos no justificados.
I
/e evitar'n hiptesis# incertidumbres +
conocimientos inadecuados.
I
0a integridad siempre ser' prioritaria.
I
El retraso no se debe emplear como una t'ctica para
evitar un resultado inadecuado.
I
0a falsedad ,tica dudosa no se deber' practicar.


Atri'utos !el 'uen ne%ocia!or
I
4ivel evolutivo *ue le permita separar a las personas del
problema.3iene autocontrol.
I
-ceptable nivel de inteligencia general con un buen
desempeo en el factor de inteligencia emocional# *ue le
facilite el auto(conocimiento + la empat)a.
I
Fle1ibilidad.
I
Intuicin.
I
Personalidad sana# con un buen nivel de autoconfiana.
I
-sertivo


Atri'utos !el 'uen ne%ocia!or
I
!antiene una actitud mental positiva.
I
Es creativo + mantiene la mente abierta a nuevas
alternativas + soluciones.
I
Cree en la abundancia + en las soluciones de ganar(
ganar.
I
3iene h'bitos sanos de vida + practica el buen
humor# la relajacin# el descanso oportuno# se nutre
bien + se capacita permanentemente.
I
Escucha emp'ticamente.