O objetivo desta disciplina o de contribuir para a compreenso do aluno a respeito dos conceitos bsicos de gesto e planejamento financeiro. Formao de custo, elaborao e controle de oramento e indicadores de resultados. A abordagem da disciplina orientada ao PCA. Ementa BIBLIOGRAFIA BSICA (LIVROS) AUTOR(ES) TTULO DA OBRA EDITORA L1 Berman, Karen; Knight, Joe; Case, John Inteligncia Financeira na Empresa Elsevier, 2008 L2 Ching, Hong; Marques, Fernando; Prado, Lucilene Contabilidade & Finanas Pearson, 2010 (3a. ed.) L3 R o s s , S t e p h e n ; Westerfield, Randolph; Jordan, Bradford Administrao Financeira McGraw Hill BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR (LIVROS) AUTOR(ES) TTULO DA OBRA EDITORA Rogers, Steven Finanas e Estratgias de Negcios para Empreendedores Bookman, 2011 (2a. ed.) Jiambalvo, James Contabilidade Gerencial LTC, 2009 (3a. ed.) Matarazzo, Dante Anlise Financeira de Balanos Atlas, 2010 (10a. ed.) Damodaran, Aswath Valuation LTC, 2012 Carneiro, Murilo; Matias, Alberto Oramento Empresarial Atlas, 2011 PRODUTO 80%
Trabalho
PROCESSO 20%
Leituras sistema de acompanhamento estabelecido pelo professor com o grupo-classe (resenhas, comentrios, etc.);
Participao assiduidade, pontualidade e contribuio para o processo coletivo;
Trabalhos extra-classe pesquisa individual e inseres pessoais e profissionais.
Sistema de Avaliao Resultado Financeiro (sustentvel) no tudo, mas o que realmente importa! No culpe a economia, no culpe a concorrncia, no culpe o governo. Com ou sem recesso, com ou sem concorrncia acirrada, com ou sem a burocracia e os altos impostos do governo, se sua empresa est indo mal, a culpa sua! Este curso tem a ver com uma mudana de viso e atitude em relao necessidade suprema de resultados sustentveis da sua empresa. Qual (ou quais so) o(s) objetivo(s) da gesto nanceira nas empresas? Superar a concorrncia? Maximizar as vendas ou a participao de mercado? Minimizar os custos? Maximizar os lucros? Manter o crescimento constante dos lucros? Objetivo da Gesto Financeira Maximizar o valor atual da ao Ou em outras palavras: Maximizar o valor do capital prprio Ou ainda: Maximizar o valor de mercado do patrimnio lquido Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) O que lucro? Lucro: Receita menos Despesas Indicador contbil Abstrato Estimativa Regime de Competncia Lucro x Caixa Caixa: Recebimentos menos Pagamentos Indicador real Concreto Real Regime de Caixa (ou Financeiro) Como aumentar o lucro? 1. Aumentando a receita 2. Diminuindo as despesas Estrutura da DRE Conta Descrio R$ milhes 3.01 Receita de Vendas 281.379 3.02 Custo das Vendas (210.472) 3.03 Resultado Bruto 70.907 3.04 Despesas Operacionais (39.431) 3.05 Resultado antes do Resultado Financeiro e dos Tributos 31.476 3.06 Resultado Financeiro (3.722) 3.07 Resultado antes dos Tributos sobre o Lucro 27.753 3.08 Imposto de Renda e Contribuio Social sobre o Lucro (6.794) 3.09 Resultado Lquido das Operaes Continuadas 20.959 Exemplo: Petrobras - 2012 Receita de Vendas Descrio: o preo de vendas menos os impostos sobre as vendas (ICMS, PIS, COFINS, Simples, etc.) multiplicado pelo volume (quantidade) de vendas Portanto a receita lquida de vendas Alguns sinnimos: Receita Lquida, Receita de Venda de Bens e/ou Servios Obs.: alguns DREs iniciam com a Receita Bruta de Vendas (ou seja incluindo os impostos sobre a receita) Custo das Vendas Descrio: o valor, normalmente mdio, unitrio do estoque multiplicado pelo volume de vendas Apesar do nome, trata-se de uma despesa, visto que despesa o sacrifcio econmico que a empresa faz para gerar receita (ela se desfaz de estoque para obter receita - veja Despesas Operacionais) Alguns sinnimos: Custo das Mercadorias Vendidas (CMV) (empresas comerciais), Custo dos Produtos Vendidos (CPV) (empresas industriais), Custo dos Servios Prestados (CSP) Resultado Bruto Descrio: a diferena entre a Receita de Vendas e o Custo das Vendas Alguns sinnimos: Lucro Bruto Despesas Operacionais Descrio: so bens ou servios consumidos direta ou indiretamente para a obteno de receitas. Exemplos de despesas operacionais: Despesas com Vendas, Despesas Gerais e Administrativas, Despesas de Depreciao, etc. Resultado antes do Resultado Financeiro e dos Tributos Descrio: o lucro bruto menos as despesas operacionais Alguns sinnimos: Lucro antes dos Juros e Imposto de Renda (LAJIR), EBIT, Lucro Operacional, Lucro Operacional antes das Despesas Financeiras Resultado Financeiro Descrio: o resultado das receitas nanceiras menos as despesas nanceiras Exemplos de receitas e despesas nanceiras: juros de dvidas (despesa), juros de aplicaes no mercado nanceiro (receita), variao cambial favorvel (receita) ou desfavorvel (despesa) de operaes em moeda estrangeira tais como dvidas, obrigaes ou receitas no pagas por clientes que devem em moeda estrangeira Resultado antes dos Tributos sobre o Lucro Descrio: o LAJIR menos as despesas nanceiras Alguns sinnimos: Lucro antes do Imposto de Renda (LAIR), Resultado antes do Imposto de Renda Imposto de Renda e Contribuio Social sobre o Lucro Descrio: a proviso* de imposto de renda e contribuio social sobre o lucro *Proviso o registro contbil de uma expectativa de um fato gerado, mas de valor incerto e ainda no efetivado. Estima-se quanto a empresa pagar de tributo sobre o lucro e registra-se nesta linha do DRE. Resultado Lquido das Operaes Continuadas Descrio: o LAIR menos o Imposto de Renda Alguns sinnimos: Lucro Lquido, Resultado Lquido Observao: no estamos considerando neste resultado o resultado de operaes descontinuadas (no operacionais) Fonte de Obteno de Dados Econmicos- Financeiros de Empresas http://www.bmfbovespa.com.br >Mercados >Aes Digitar o cdigo da ao ou o nome da empresa >Relatrios Financeiros > Demonstraes Financeiras Padronizadas - DFP > DFs Consolidadas > Escolha o Relatrio (ex.: Demonstrao do Resultado) Anlise do Resultado Demonstraes Financeiras Padronizadas Demonstraes Financeiras de Tamanho Comum (Anlise Vertical) Demonstraes Financeiras de Ano-base Comum (Analise Horizontal) Exemplo de Anlise Vertical e Horizontal Vide planilha com exemplo no Blackboard Anlise de ndices de Lucratividade Assim como h diversos lucros (bruto, operacional, etc.), h diversas margens Margem Bruta = Lucro Bruto / Receita Lquida Margem Operacional = Lucro Operacional / Receita Lquida Margem Lquida = Lucro Lquido / Receita Lquida Margem EBITDA = EBITDA / Receita Lquida EBITDA* = LAJIR + Depreciao * Earning Before Interests Taxes Depreciation and Amortization, em portugus LAJIRDA Exerccio Coletar dados do DRE de uma empresa e analis-lo Custos Fixos CF Custo $ Volume de Atividade CV Custo $ Volume de Atividade Custos Variveis Cuidado! Custos Fixos Unitrios CF un Volume de Atividade Custo por unidade $/un. CV/un Custo por unidade $/un. Volume de Atividade Cuidado! Custos Variveis Unitrios Estimando custos fixos e variveis 31 Para saber se um determinado custo (ou despesa) fixo ou varivel, deve-se: analisar a conta subjetivamente ou usar grficos de disperso e fazer regresses lineares Regresso Linear S possvel utilizar quando a relao entre as duas variveis for linear. Se no for, o excel produz os resultados, mas eles sero estatisticamente incorretos! Cuidado!! Verifique o grfico antes de clicar e tirar concluses!! R 2 : Mede o poder de associao entre variveis (no nosso caso, custo e receita) Mais especificamente, mede o percentual de variao da varivel dependente (no nosso caso custos), dada a variao do nvel de atividade (no nosso caso receita) Varia de 0 a 1. Quanto mais prximo de 1, mais forte a associao linear entre as duas variveis. Interseo e inclinao da linha de regresso. A interseo interpretada como a estimativa do custo fixo A inclinao da linha interpretada como o custo varivel por unidade 32 Margem de Contribuio o montante que sobra da receita de vendas, depois que os custos variveis e as despesas variveis foram deduzidas
A Margem de Contribuio (MC) usada primeiramente para pagar os custos fixos e despesas fixas. Sobrando algo, a MC contribui para o Lucro Operacional. Receita de Vendas () Custos e Despesas Variveis (=) Margem de Contribuio Exemplo Exemplo: Ms de Julho de 2012 Total Por Unidade Receita de Vendas (500 unid.) R$ 250.000,00 R$ 500,00 () Despesas Variveis R$ 150.000,00 R$ 300,00 (=) Margem de Contribuio R$ 100.000,00 R$ 200,00 () Despesas Fixas R$ 80.000,00 (=) Lucro Operacional R$ 20.000,00 No mnimo, a margem de contribuio deste negcio deve ser de R$ 80.000 para que, assim, o ponto de equilbrio seja alcanado Exemplo (continuao) Total Por Unidade Receita de Vendas (400 unid.) R$ 200.000,00 R$ 500,00 () Despesas Variveis R$ 120.000,00 R$ 300,00 (=) Margem de Contribuio R$ 80.000,00 R$ 200,00 () Despesas Fixas R$ 80.000,00 (=) Lucro Operacional R$ 0 Se 400 unidades forem vendidas no ms, este negcio estar rodando no ponto de equilbrio Exemplo (continuao) Total Por Unidade Receita de Vendas (401 unid.) R$ 200.500,00 R$ 500,00 () Despesas Variveis R$ 120.300,00 R$ 300,00 (=) Margem de Contribuio R$ 80.200,00 R$ 200,00 () Despesas Fixas R$ 80.000,00 (=) Lucro Operacional R$ 200,00 Se 401 unidades forem vendidas no ms, o lucro ser acrescido de R$ 200 Exemplo (continuao) Ns no precisamos de preparar uma demonstrao de resultados para estimar lucros em um dado nvel de volume de vendas. Basta multiplicar o nmero de unidades vendidas acima do ponto de equilbrio pela margem de contribuio unitria. Portanto, se forem vendidas 430 unidades, o lucro ser de R$ 6.000 (R$ 200 x 30) Exemplo (concluso) Qual preo praticar? Se existe a oportunidade de vender 150 unidades para um cliente sem despesas fixas extras, que preo poderia ser praticado, se a empresa quiser aumentar os lucros mensais em R$ 3.000? R$ 3.000 150 unidades = 20 $ por unidade Despesas Variveis = 300 por unidade Preo de Vendas Necessrio= 320 $ por unidade Uma Forma Tradicional de Demonstrar o Resultado J sabemos que caso se mudem critrios de rateio, chegamos a valores diferentes de lucro total por produto. Forma tradicional de apresentao de resultados: Produto X (2.000 un.) Produto Y (2.600 un.) Produto Z (2.500 un.) Total Vendas R$ 3.100.000 R$ 5.200.000 R$ 4.250.000 R$ 12.550.000 () Custo Produtos Vendidos (R$ 2.200.000) (R$ 3.900.000) (R$ 2.875.000) (R$ 8.975.000) Lucro Bruto R$ 900.000 R$ 1.300.000 R$ 1.375.000 R$ 3.575.000 Uma Forma Alternativa de Demonstrar o Resultado Poderamos apresentar o quadro anterior utilizando outros critrios de rateio chegaramos a um resultado distinto por produto. Uma forma alternativa e interessante especialmente de se apresentar o resultado, utilizando o conceito de margem de contribuio a seguinte: Produto X (2.000 un.) Produto Y (2.600 un.) Produto Z (2.500 un.) Total Vendas R$ 3.100.000 R$ 5.200.000 R$ 4.250.000 R$ 12.550.000 (-) Custo Variveis (R$ 1.560.000) (R$ 2.860.000) (R$ 2.100.000) (R$ 6.520.000) (-) Margem de Contribuio R$ 1.540.000 R$ 2.340.000 R$ 2.150.000 R$ 6.030.000 (-) Custos Fixos (R$ 2.455.000) Resultado R$ 3.575.000 Target Costing No exemplo anterior, vimos que a melhor deciso de preos aquela que maximiza a Margem de Contribuio Total Entretanto, se esta MC no for capaz de cobrir todos os os custos e despesas fixas? Nesse caso, o Target Costing passa a ser altamente recomendvel Target Costing = Preo Lucro Desejado Target Costing Especificar atributos do produto e preo Determinar lucro desejado Target Costing = Preo Lucro Desejado Projetar os gastos para atender o target costing Mudar o preo e/ou os atributos se o produto/servio no puder ser projetado de modo a atender o target costing Formao de Preos com Base em Custos Suponha uma situao bem simples, com os seguintes dados (do custeio tradicional por absoro): Custo unitrio: R$ 8 Despesas Gerais e Administrativas (DGA): 10% da receita bruta (*)
Comisses dos Vendedores (COM): 5% do preo bruto Tributos (IMP) sobre o preo de venda: 20% do preo bruto Margem de Lucro Desejada (MLD): 5% sobre a receita bruta (*) Trata-se de despesas operacionais fixas; o percentual uma estimativa O markup seria calculado da seguinte forma: DGA = 10% COM = 5% IMP = 20% MLD = 5% TOTAL = 40% sobre o preo bruto = markup Formao de Preos com Base em Custos O preo de venda (PV) ser o custo acrescido de 40% do PV PV = R$ 8 + 0,4 PV PV 0,4 PV = R$ 8 0,6 PV = R$ 8 PV = R$ 8 / 0,6 PV = R$ 13,33 Ponto de Equilbrio 0 500.000 1.000.000 1.500.000 2.000.000 2.500.000 3.000.000 3.500.000 4.000.000 0 400 800 1200 1600 2000 2400 2800 3200 3600 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 7600 8000 Custo Fixo Custo Varivel Receita Custo Total Preo de Venda R$ 500,00/un Custos + Despesas Variveis R$ 350,00/un. Custos + Despesas Fixas R$ 600.000,00 /ms Custo Total (CT) = Custos (C) + Despesas (D)
Ponto de Equilbrio: Receita Total (RT) = Custo Total (CT) RT = (C + D)
Qtdade. X R$ 500/un. = Qtdade. X R$ 350/un. + R$ 600.000
Ou seja: PE = (Custos + Despesas Fixas)/Margem de Contribuio Exerccios Uma empresa est avaliando trs alternativas de preos para um determinado produto. As estimativas de preo e de quantidade demandada so:
Os custos fixos mensais so de R$ 80.000 e os custos variveis so de R$ 1,50 por unidade. Qual o preo ir gerar o maior lucro mensal? Preo Quantidade Demandada R$ 6,95 20.000 R$ 5,95 25.000 R$ 4,95 32.000 Exerccios Uma empresa vende seu produto ao preo de R$ 500,00. O custo varivel de produo de R$ 200,00 e o custo fixo mensal de R$ 6.000,00. a) Calcule o ponto de equilbrio em unidades. b) Calcule o ponto de equilbrio em R$ (Receita de Vendas) c) Quantas unidades devem ser vendidas para se obter um lucro mensal de R$ 9.000,00 Alavancagem Operacional Qual empresa voc prefere? 48 0% Empresa A Empresa B Receita R$100,00 R$100,00 (-) Custos e Despesas Variveis (R$30,00) (R$70,00) (=) Margem de Contribuio R$70,00 R$30,00 (-) Custos e Despesas Fixos (R$60,00) (R$20,00) (=) Lucro Operacional R$10,00 R$10,00 Grau de Alavancagem Operacional (GAO) Diz quanto que o lucro de uma empresa varia, dada uma certa variao no volume de atividade 49 Balano Patrimonial Ativo Circulante (bens e direitos que se renovam no curto prazo) Ativo No Circulante (bens e direitos que se renovam no longo prazo) Passivo Circulante (capital de terceiros/obrigaes que devem ser honradas no curto prazo) Passivo No Circulante (capital de terceiros/obrigaes que devem ser honradas no curto prazo) Patrimnio Lquido (capital prprio) Aplicaes dos Recursos Fontes de Recursos 50 Equao Fundamental do Balano Ativo = Passivo + Patrimnio Lquido Porque? 51 Balano Patrimonial Exemplo Conta Conta Conta 1 Ativo Total 11.080.294 1.01 Ativo Circulante 7.354.002 1.01.01 Caixa e Equivalentes de Caixa 183.514 1.01.02 Aplicaes Financeiras 2.924.806 1.01.03 Contas a Receber 1.622.157 1.01.04 Estoques 1.884.234 1.01.06 Tributos a Recuperar 385.995 1.01.07 Despesas Antecipadas 19.995 1.01.08 Outros Ativos Circulantes 333.301 1.02 Ativo No Circulante 3.726.292 1.02.01 Ativo Realizvel a Longo Prazo 790.609 1.02.03 Imobilizado 1.334.442 1.02.04 Intangvel 1.601.241 Conta Descrio 31/12/2012 2 Passivo Total 11.080.294 2.01 Passivo Circulante 4.904.392 2.01.01 Obrigaes Sociais e Trabalhistas 76.593 2.01.02 Fornecedores 2.920.066 2.01.03 Obrigaes Fiscais 260.194 2.01.04 Emprstimos e Financiamentos 1.360.086 2.01.05.02.01 Dividendos e JCP a Pagar 117.896 2.01.06 Provises 169.557 2.02 Passivo No Circulante 5.006.597 2.02.01 Emprstimos e Financiamentos 4.892.209 2.02.02.02.03 Impostos, Taxas e Contribuies 17.299 2.02.03 Tributos Diferidos 5.021 2.02.04 Provises 92.068 2.03 Patrimnio Lquido Consolidado 1.169.305 2.03.01 Capital Social Realizado 526.514 2.03.02 Reservas de Capital -315.492 2.03.04 Reservas de Lucros 596.708 2.03.06 Ajustes de Avaliao Patrimonial 1.742 2.03.09 Participao dos Acionistas No Controladores 359.833 52 Anlise Vertical do Balano Conta Descrio 31/12/2012 1 Ativo Total 100,0% 1.01 Ativo Circulante 66,4% 1.01.01 Caixa e Equivalentes de Caixa 1,7% 1.01.02 Aplicaes Financeiras 26,4% 1.01.03 Contas a Receber 14,6% 1.01.04 Estoques 17,0% 1.01.06 Tributos a Recuperar 3,5% 1.01.07 Despesas Antecipadas 0,2% 1.01.08 Outros Ativos Circulantes 3,0% 1.02 Ativo No Circulante 33,6% 1.02.01 Ativo Realizvel a Longo Prazo 7,1% 1.02.03 Imobilizado 12,0% 1.02.04 Intangvel 14,5% Conta Descrio 31/12/2012 2 Passivo Total 100,0% 2.01 Passivo Circulante 66,4% 2.01.01 Obrigaes Sociais e Trabalhistas 1,7% 2.01.02 Fornecedores 26,4% 2.01.03 Obrigaes Fiscais 14,6% 2.01.04 Emprstimos e Financiamentos 17,0% 2.01.05.02.01 Dividendos e JCP a Pagar 3,5% 2.01.06 Provises 0,2% 2.02 Passivo No Circulante 3,0% 2.02.01 Emprstimos e Financiamentos 33,6% 2.02.02.02.03 Impostos, Taxas e Contribuies 7,1% 2.02.03 Tributos Diferidos 12,0% 2.02.04 Provises 14,5% 2.03 Patrimnio Lquido Consolidado 10,6% 2.03.01 Capital Social Realizado 4,8% 2.03.02 Reservas de Capital (2,8%) 2.03.04 Reservas de Lucros 5,4% 2.03.06 Ajustes de Avaliao Patrimonial 0,0% 2.03.09 Participao dos Acionistas No Controladores 3,2% 53 Anlise Horizontal do Balano Conta Descrio 31/12/2012 31/12/2011 !% 1 Ativo Total 11.080.294 9.458.027 17,2% 1.01 Ativo Circulante 7.354.002 6.772.293 8,6% 1.01.01 Caixa e Equivalentes de Caixa 183.514 131.504 39,6% 1.01.02 Aplicaes Financeiras 2.924.806 2.253.757 29,8% 1.01.03 Contas a Receber 1.622.157 2.182.064 (25,7%) 1.01.04 Estoques 1.884.234 1.456.898 29,3% 1.01.06 Tributos a Recuperar 385.995 477.010 (19,1%) 1.01.07 Despesas Antecipadas 19.995 24.624 (18,8%) 1.01.08 Outros Ativos Circulantes 333.301 246.436 35,2% 1.02 Ativo No Circulante 3.726.292 2.685.734 38,7% 1.02.01 Ativo Realizvel a Longo Prazo 790.609 470.227 68,1% 1.02.03 Imobilizado 1.334.442 934.592 42,8% 1.02.04 Intangvel 1.601.241 1.280.915 25,0% Conta Descrio 31/12/2012 31/12/2011 !% 2 Passivo Total 11.080.294 9.458.027 17,2% 2.01 Passivo Circulante 4.904.392 4.565.564 7,4% 2.01.01 Obrigaes Sociais e Trabalhistas 76.593 55.115 39,0% 2.01.02 Fornecedores 2.920.066 2.369.740 23,2% 2.01.03 Obrigaes Fiscais 260.194 194.771 33,6% 2.01.04 Emprstimos e Financiamentos 1.360.086 1.433.457 (5,1%) 2.01.05.02.01 Dividendos e JCP a Pagar 117.896 96.185 22,6% 2.01.06 Provises 169.557 416.296 (59,3%) 2.02 Passivo No Circulante 5.006.597 3.734.035 34,1% 2.02.01 Emprstimos e Financiamentos 4.892.209 3.563.254 37,3% 2.02.02.02.03 Impostos, Taxas e Contribuies 17.299 41.352 (58,2%) 2.02.03 Tributos Diferidos 5.021 0 n.d. 2.02.04 Provises 92.068 129.429 (28,9%) 2.03 Patrimnio Lquido Consolidado 1.169.305 1.158.428 0,9% 2.03.01 Capital Social Realizado 526.514 310.554 69,5% 2.03.02 Reservas de Capital -315.492 -142.840 120,9% 2.03.04 Reservas de Lucros 596.708 519.877 14,8% 2.03.06 Ajustes de Avaliao Patrimonial 1.742 2.899 (39,9%) 2.03.09 Participao dos Acionistas No Controladores 359.833 467.938 (23,1%) 54 Anlise de ndices 55 Demonstrao do Fluxo de Caixa (DFC) Demonstrao do Fluxo de Caixa 2012 Lucro Lquido Depreciao Variao de contas a receber Variao de estoques Variao de fornecedores (=) Recursos gerados pelas atividades operacionais (-) Recursos utilizados em atividades de investimento Investimentos em rea de negcios Ttulos e Valores Mobilirios Outros investimentos (=) Fluxo de caixa lquido (-) Recursos utilizados em atividades de nanciamento Aumento de capital Financiamento (=) Variao lquida de Caixa e Equivalentes no Perodo Caixa e equivalentes de caixa no incio do perodo Caixa e equivalentes de caixa no nal do perodo 56 DFC O fluxo de caixa a espinha dorsal da empresa. Sem ele no se saber quando haver necessi dade de financiamentos bancrios. Empresas que necessitam continuamente de emprstimos de ltima hora podero se deparar com dificuldades de encontrar bancos que as financiam. Gitman 57 DFC Como entender a lgica de um administrador ou investidor que utiliza, no processo de deciso inicial sobre investimentos, tcnicas sofisticadas de aval i ao com base nos f l uxos de cai xa, considerando o valor do dinheiro no tempo, aplicando conceitos como valor presente lquido, taxa interna de retorno, ndice de lucratividade e, depois, nas fases de operao e controle, passa a medir o desempenho dos investimentos com base em lucros contbeis e taxas histricas do tipo ROI? Figurativamente, seria o mesmo que esse administrador ou investidor estivesse comparando laranjas com mas e, pior, pesando as laranjas e contando as mas. Falcini 58 DFC Do mesmo modo que vimos, durante a primeira metade do sculo, a demonstrao de resultados substituir o balano patrimonial em ordem de importncia, hoje em dia, o que observamos, uma diminuio da nfase daquela demonstrao em favor de uma demonstrao de fluxo de caixa ou de fluxo de fundos. Cada um de ns v o futuro de modo diferente, mas acredito que, os prximos 25 anos sero vistos como a fase crepuscular do lucro contbil como medida de desempenho. Solomons 59 DFC Est implcito que, mais cedo ou mais tarde, no longo prazo, lucro e caixa sero iguais. O grande economista Lord Keynes, discutindo o assunto teria dito: Sim, mas no longo prazo poderemos estar todos mortos. King 60 DFC Os balanos expressam apenas as opinies dos auditores, no os fatos. Dinheiro fato. Caixa fato. No se produz caixa com artifcios contbeis. Os investidores devem olhar para as empresas como olham os banqueiros. O que importa o caixa. Se uma empresa reporta lucros elevados mas no est gerando caixa, ela pode no estar gerando lucro algum. preciso ter em mente que o que quebra uma empresa no a falta de lucro; as empresas quebram por falta de caixa. Smith 61 DFC possvel que uma empresa apresente lucro lquido e um bom retorno sobre investimentos e, ainda assim, v a falncia. O pssimo fluxo de caixa o que acaba com a maioria das empresas que fracassam. Goldratt e Cox 62 DFC Se voc possuir recursos suficientes, ento o fluxo de caixa no importante. Mas se voc no os possuir, nada mais importante. uma questo de sobrevivncia. Fique acima da linha e tudo bem, Fique abaixo e voc est morto. Goldratt e Cox 63 DFC H muito tempo que uma empresa pode operar sem lucro por muitos anos, desde que possua um fluxo de caixa adequado. O oposto no verdade. De fato, um aperto na liquidez costuma ser mais prejudicial do que um aperto nos lucros. Drucker 64 DFC Muitas vezes ns medimos tudo e no entendemos nada. As trs coisas mais importantes a medir em um negcio so: a satisfao dos clientes, a satisfao dos empregados e o fluxo de caixa. Jack Welch 65 Relao entre FCO, FCI e FCF Startup Alto Crescimento Crescimento Moderado Estvel Declnio FCO Negativo Negativo Moderado e em crescimento Alto Alto FCI Negativo Negativo Negativo, mas de baixa intensidade Negativo ou nulo Positivo ou nulo FCF Positivo Positivo Positivo, mas em menor intensidade Negativo Negativo 66 Fluxos de Caixa Relevantes para Avaliao de Projetos de Investimentos Todo uxo de caixa que existe independentemente de um projeto ser ou no assumido no relevante. Princpio da Independnci a Custos Irrecuperveis Um custo que j foi incorrido, no pode ser removido e, portanto, no deve ser considerado em uma deciso de investimento. Custo de Oportunidade Exemplo: se voc comprou um imvel h 5 anos pelo valor de $500 mil, vai utilizar este imvel no projeto que voc est avaliando, e ele vale hoje, se voc fosse vender, $ 1 milho, considere $ 1 milho de sada de caixa no seu projeto Efeitos Colaterais Reconhecer vendas perdidas (por eroso ou canibalismo) ou ganhas, como resultado do projeto.
Capital Circulante Lquido ou Capital de Giro Lquido Investimento de curto prazo O investimento da empresa em capital circulante lquido se parece muito com um emprstimo. A empresa fornece capital circulante no incio e o recupera no nal. Custos de Financiamento Ao analisar um investimento proposto, no incluiremos os juros pagos ou nenhum outro custo de nanciamento, como dividendos ou principal de dvida pago Estamos interessados no uxo de caixa gerado pelos ativos do projeto. Isso no quer dizer que os acordos de nanciamento no tenham importncia. Eles so apenas algo a ser analisado separadamente. Provises Quando trabalhamos com uxos de caixa, estamos interessados em saber quando ele ocorre. No estamos interessados nas provises contbeis, que so expectativas de um gasto (ou de uma receita) consideradas na contabilidade, devido a uma grande possibilidade de ocorrncia futura. As provises atendem ao regime de competncia e ao princpio da prudncia, mas no atendem s necessidades dos mtodos de avaliao de investimentos, que deve ser preferencialmente orientado pelo regime de caixa. Lembre-se que uxo de caixa e lucro lquido so coisas distintas Imposto de Renda Consideramos os uxos de caixa DEPOIS do imposto de renda, dado que o recolhimento de impostos uma sada de caixa Vericando o aprendizado Demonstraes Financeiras Projetadas (ou Pro Forma) Suponhamos que estimamos poder vender 50.000 latas de isca para tubaro por ano ao preo de $ 4 por lata. Nosso custo de produo da isca de $ 2,50 por lata Um produto novo como esse, em geral, tem uma vida til de trs anos (talvez devido ao fato de que a base de clientes diminui rapidamente). Precisamos de um retorno de 20% sobre os produtos novos. Os custos xos do projeto, incluindo coisas como aluguel da instalao de produo, chegaro a $ 12.000 por ano. Precisamos investir um total de $ 90.000 em equipamento de manufatura, que sero depreciados em 100% ao longo da vida til de trs anos do projeto. O custo de remoo do equipamento ser aproximadamente igual ao seu valor real em trs anos, de modo que, essencialmente, ele no valer nada em base de mercado. Finalmente, o projeto exigir um investimento inicial de $ 20.000 em capital circulante lquido A alquota de impostos de 34%. Demonstrao de Resultados Projetada Fluxo de Caixa Projetado = Fluxo de caixa operacional do projeto (-) Variaes do capital capital circulante lquido do projeto (-) Gastos de capital do projeto Fluxo de Caixa Operacional Fluxo de caixa operacional = LAJIR + depreciao - impostos Fluxo de Caixa Operacional do Projeto Variaes do Capital Circulante Lquido e Gastos de Capital (Investimentos) Valor Total Projetado VPL @ 20% a.a.
Perodo de Retorno = 2,1 (Calculamos no Excel com a Funo VPL) .
Contabilidade e Gestão de Unidades de Negócio: Preços de transferência (transfer pricing), centro de serviços compartilhados (shared services), sistemas de recompensas