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Autor: Luis Amendola

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Presentacin del curso
La Direccin y Gestin de Proyectos es la temtica principal de este programa, que
ha sido enfocado a los temas relacionados con aspectos de los proyectos:
definicin, planificacin, control, riesgos, la organizacin, calidad, liderazgo y
tecnologa.
A travs de estos cursos se adquirirn conocimientos de los fundamentos de la Direccin y Gestin de Proyectos
Direccin y Gestin de Proyectos. Concretamente, en este tercer y ltimo curso del
programa Direccin y Gestin de Proyectos, aprenderemos sobre la Estructura de
la Organizacin de Proyectos y el Liderazgo en la Direccin y Gestin de
Proyectos.
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1. Estructura de la Organizacin de Proyectos.
Introduccin
En esta seccin se muestran las diferentes estructuras organizativas utilizadas en
proyectos, se explica cada una de ellas, sus ventajas y desventajas, as como su uso
en el mbito de proyectos.
Estas estructuras abarcan desde una estructura funcional hasta una estructura
orientada a proyectos.
Es de vital importancia considerar que la estructura de la organizacin es un factor
que puede afectar la disponibilidad de los recursos e influir en el modo de dirigir los
proyectos.
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2. Estructura de la Organizacin de Proyectos.
Organizacin
Organizar es crear una estructura de relacin y despus controlar que se cumpla y
funcione, para que se consiga el objetivo deseado.
A continuacin se muestran tres objetivos especficos que deberan cumplirse
en la fase de direccin y gestin de la ejecucin de un proyecto:
Lograr la mejor calidad tcnica de las instalaciones, alcanzando su mayor
relacin de valor.
Mantener los costes de materializacin del proyecto dentro de los mrgenes
establecidos por el presupuesto disponible, dentro de la calidad ya definida.
Cumplir con el cronograma de ejecucin de actividades, haciendo posible la
partida de los programas de puesta en marcha en los plazos establecidos.
La siguiente tarea consiste en definir e implementar el esquema organizacional que
nos permita alcanzar en la forma ms eficiente posible los objetivos de nuestro
proyecto.
1. Definicin de la organizacin del proyecto
La identificacin y anlisis de los factores relevantes para la organizacin del
proyecto, corresponder a cinco agrupaciones o categoras interrelacionadas entre
s, ellas son:
Participacin de los directivos y su equipo en la organizacin del proyecto en
general
Relacin con la organizacin permanente de la empresa
Caractersticas propias del proyecto en cuestin
Anlisis de fortalezas, debilidades y participacin de terceros
Costes incrementales o marginales
2. Soluciones organizacionales
Con las tcnicas de desarrollo organizacional que existen en la actualidad, no hay
una estructura ptima para todo tipo de proyectos, solamente existen mejores y
peores soluciones, dependiendo de cada situacin en particular.
La relacin entre el proyecto y la organizacin en el cul ste se ejecuta depender
de factores como:
Tamao del proyecto
Impacto en el medio ambiente
Tipo de cliente (interno o externo)
Cultura
Complejidad
Recursos disponibles
Modalidad contractual
Circunstancias
Otros factores relevantes
3. Tipos de organizacin
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Organizacin funcional
Organizacin por proyecto (proyecto puro)
Organizacin matricial
Es importante recordar que el fin ltimo de organizar un equipo humano es poder
obtener mayores y mejores resultados debido a la sinergia, que lo que podra
obtenerse con cada uno de forma separada. Hay que considerar que el proyecto al
ser un emprendimiento temporal, la organizacin de ste tambin lo es.
Las reglas burocrticas y rutinarias tiles en empresas grandes no son aplicables
en un ambiente de proyecto, donde para superar problemas imprevisibles y facilitar
la innovacin se requiere de (segn Burns y Stalker):
Flexibilidad orgnica
Informalidad
Incertidumbre en las relaciones (cambio en los roles)
Las relaciones dentro de cada rea funcional son entre individuos que desarrollan
funciones similares. Ejemplos de reas funcionales:
Direccin de personal
Direccin comercial
Direccin de produccin
Direccin de ingeniera
Figura 1.1. Relacin de reas Funcionales
La organizacin funcional clsica, tal como es mostrada en la Figura 5.2, es una
jerarqua donde cada empleado tiene un superior claramente establecido. Los
miembros estn agrupados segn la especialidad: produccin, comercializacin,
ingeniera y contabilidad a nivel superior. Ingeniera se puede subdividir, a su vez, en
organizaciones funcionales, tales como mecnica y elctrica, que respaldan el
negocio de la organizacin ms grande. Las organizaciones funcionales tambin
tienen proyectos; sin embargo, el alcance del proyecto generalmente se restringe a
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los lmites de la funcin. El departamento de ingeniera de una organizacin
funcional realizar el trabajo del proyecto de manera independiente de los
departamentos de fabricacin o comercializacin. Cuando se emprende el desarrollo
de un nuevo producto dentro de una organizacin puramente funcional, la fase de
diseo es frecuentemente denominada proyecto de diseo, e incluye slo personal
del departamento de ingeniera. Por lo tanto, cuando surgen preguntas relacionadas
con fabricacin, stas se pasan a travs de la jerarqua de la organizacin hasta el
jefe del departamento, quien consulta con el jefe del departamento de fabricacin.
El jefe del departamento de ingeniera transmite la respuesta a travs de la jerarqua
hasta el gerente funcional de ingeniera.

Figura 1.2. Organizacin funcional
Ventajas de la organizacin funcional
Mxima flexibilidad en el empleo de los recursos humanos.
Los especialistas de una misma rea funcional pueden ser empleados en
distintos proyectos.
Amplia base tcnica dentro del rea funcional para solucin de problemas y
creatividad.
Mejor continuidad tecnolgica cuando algunos especialistas abandonan la
organizacin.
Permite el normal crecimiento y desarrollo profesional de las personas cuya
especializacin esta en el rea funcional.
Desventajas de la organizacin funcional
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El cliente no es el foco de las actividades e inters: el trabajo funcional se
considera ms importante que el proyecto.
No esta orientada al problema, sino a las actividades particulares del rea
funcional.
Ambigedad en la asignacin de responsabilidades, lo que dificulta la
coordinacin y aumenta el tiempo de respuesta a los requerimientos del cliente.
La motivacin del personal asignado al proyecto tiende a ser baja.
Dificulta el manejo integral del proyecto.
Organizacin por Proyecto (PURA)
En este modelo organizacional, todos o gran parte de los integrantes del equipo
del proyecto trabajan con dedicacin exclusiva al proyecto. El proyecto puede estar
inserto en una organizacin madre o ser la organizacin en s. En el extremo
opuesto del espectro se encuentra la organizacin orientada a proyectos, tal como
se muestra en la Figura 5.3. En una organizacin orientada a proyectos, los
miembros del equipo estn frecuentemente ubicados en un mismo lugar. La mayora
de los recursos de la organizacin estn involucrados en el trabajo del proyecto, y
los directores del proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad. Las
organizaciones orientadas a proyectos suelen tener unidades denominadas
departamentos, pero estos grupos dependen directamente del director del proyecto
o proveen servicios de soporte a diversos proyectos.
Figura 1.3 Organizacin por Proyecto
Ventajas de la organizacin por proyectos
El administrador del proyecto tiene total responsabilidad y un mayor grado de
autoridad sobre el proyecto.
Se acortan las lneas de comunicacin, mejorando la coordinacin y tiempo de
respuesta al cliente.
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Proyectos repetitivos aumentan la eficiencia y capacidades de los especialistas.
Mayor nivel de compromiso y motivacin.
Existe unidad de mando (un solo jefe).
Es simple y flexible, lo que facilita su comprensin e implementacin.
Mejora la direccin integrada del proyecto.
Desventajas de la organizacin por proyectos
Varios proyectos simultneos implican un aumento considerable de recursos
(bsicos y especializados).
Necesidad de asegurar la disponibilidad de recursos crticos, incrementa los
costes.
Difcil acceso a la base tecnolgica de las reas funcionales cuando se
requieren soluciones que escapan al conocimiento de los especialistas.
Tendencias a no respetar los procedimientos y polticas generales de la
organizacin.
Tendencia a una fuerte divisin entre el equipo del proyecto y el resto de la
organizacin.
Incertidumbre respecto al futuro de las personas una vez terminado el
proyecto.
Dnde aplicarlo?
En una organizacin que se relacionan con proyectos de empresas nuevas y se
desea a toda costa el control de la ejecucin con el fin de ganar el Know-how, o
impulsar el desarrollo de proyectos con tecnologas nuevas y complejas. Una
organizacin como la presentada en la figura 5.4 contrata a terceros los trabajos de
ingeniera, servicios de materiales o compras y la ejecucin de la obra. Sin embargo,
rara vez traspasar la responsabilidad de actividades eminentemente controladoras
o bien de direccin, con dotaciones reducidas en actividades como la contabilidad o
el manejo financiero, por razones obvias.
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Figura 1.4 Ejemplo Organizacin por Proyectos
Esta organizacin es autnoma de la empresa matriz, pero repite en gran parte sus
rigideces. Los proyectos-empresa y los proyectos mayores, dotados de suficiente
autonoma por parte de los directores de las empresas matrices logran ventajas al
implementar organizaciones con el abanico funcional completo.
Organizacin Matricial
Las organizaciones matriciales, presentan una mezcla de caractersticas de las
organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Las matriciales dbiles
mantienen muchas de las caractersticas de las organizaciones funcionales, y el
director del proyecto es ms un coordinador que un director. De forma similar, las
matriciales fuertes tienen muchas de las caractersticas de las organizaciones
orientadas a proyectos; pueden tener directores de proyectos a dedicacin completa
con considerable autoridad y personal administrativo de dedicacin completa. Si
bien la organizacin matricial equilibrada reconoce la necesidad de un director del
proyecto, no confiere al director del proyecto autoridad plena sobre el proyecto ni
sobre su financiacin.
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Figura 1.5 Organizacin matricial dbil
Figura 1.6 Organizacin matricial fuerte
Una combinacin de los modelos funcionales y por proyectos, la organizacin esta
organizada en forma funcional, su nombre se debe a la forma en que los recursos
son asignados a cada proyecto. Figura 1.7.
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Figura 1.7 Organizacin Matricial
Aportan a los proyectos una suerte de solucin de compromiso entre organizaciones
funcionales y por proyectos, logrando una serie de ventajas en su funcionamiento.
Cuando separamos las dependencias o lneas administrativas de las funcionales
para determinar posiciones o unidades, de manera que transitoriamente se recurre a
una doble dependencia con el objeto de dinamizar y flexibilizar las comunicaciones,
las decisiones y la accin.
La insercin de una relacin matricial simplifica las lneas y acortan las distancias
entre quienes participan en el proyecto, sin embargo, produce tambin situaciones
de dualidad de mando, responsabilidad compartida y comunicaciones multilaterales,
no resulta un precio demasiado alto si se compara con las ventajas que aporta.
Ventajas de la Organizacin Matricial
El proyecto es el punto de nfasis, compartiendo esta virtud con la
organizacin por proyectos.
Existe un razonable acceso a la base tecnolgica de las reas funcionales y se
reduce la duplicacin de recursos.
Se genera menos ansiedad respecto al futuro.
La respuesta a los clientes y flexibilidad es casi tan rpida como en la
organizacin por proyectos.
Mayor consistencia con los procedimientos y polticas de la organizacin.
Cuando existen varios proyectos se logra un mejor balance de recursos a nivel
de la organizacin.
Desventajas de la Organizacin Matricial
El balance de poder entre el administrador del proyecto y los jefes funcionales
es delicado.
El equilibrio de recursos asignados a cada proyecto puede generar roces entre
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los administradores de proyectos.
Compartir responsabilidades es complejo, para superar esta desventaja, el
administrador del proyecto decide qu y cundo, mientras que los jefes
funcionales deciden quin y cmo.
La administracin matricial viola el principio de unidad de mando, pudiendo
generar confusin y desorden.
Dnde utilizar las organizaciones matriciales?
Puede ser utilizada tanto para proyectos menores, en reemplazo de las relaciones
de coordinacin, como en proyectos-empresa o proyectos autnomos ver ejemplo
figura 5.8. Mejora notablemente la operatividad de las organizaciones funcionales y
por proyecto.
Es muy importante sealar dos aspectos a tomar en cuenta en el campo de
trabajo:
La mayor autonoma de accin de todos quienes participan, deben
complementarse con directrices generales muy claras por parte de la gerencia
y con la implementacin de mecanismos eficaces de control e inspeccin de lo
esencial.
La seleccin de las firmas contratistas, as como la forma de contratacin,
resultan tambin esenciales para el xito.
La Seleccindel Modelo de Organizacin:
Depender de factores como el tipo, tamao y duracin del proyecto, la
organizacin de la empresa y la situacin existente.
Se considera la naturaleza del proyecto, las caractersticas, ventajas y
desventajas de cada modelo, buscando la mejor prestacin de ellos.
La organizacin funcional: Apta para proyectos que requieren alta tecnologa
o inversiones en equipos asociados a una funcin de la organizacin.
La organizacin por proyectos: Apta para proyectos repetitivos (Ej.:
construccin) o nicos y complejos.
La organizacin matricial: Apta cuando se requiere integrar aportes de
distintas reas funcionales.
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Figura 1.8 Ejemplo Organizacin Matricial
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3. Liderazgo en la Direccin y Gestin de Proyectos.
Introduccin
El rol de liderazgo en un equipo de proyecto es fundamentalmente diferente de lo
que con frecuencia se describe como el rol de planificacin, organizacin, direccin
y control. Los lderes de proyectos estn enfocados al desarrollo continuo de
capacidades de su equipo tanto que muchas de las responsabilidades asociadas con
la administracin y supervisin del equipo son gestionadas por el equipo mismo.
Como el equipo asimila ms de estas responsabilidades de "supervisin", el lder del
equipo est en una posicin para trabajar en la expansin de su propio rol.
Este rol expandido incluye actividades tales como: llegar a ser un modelo para otros (vivo ejemplo),
(vivo ejemplo), tener una conciencia amplia de negocio (analizador de negocio),
despejar interferencias y remover barreras (rompe barreras), facilitar reuniones
efectivas e interacciones de equipo (facilitador), mantener al equipo enfocado en la
negociacin con clientes (defensor del cliente), y crear una visin inspirada del
futuro que motive a la gente a la excelencia (lder). Los lderes efectivos estn claros
acerca de la direccin de su organizacin, y estn enfocados en alcanzar su visin,
entienden lo que esto significa para cada persona individualmente, as como la
necesidad de modelar esa necesidad y enfocarla.
Esta gua lleva a una estrategia para vivir en alineacin con sus creencias; no es
suficiente articular su visin con lo que usted hace y dice, tiene que demostrar si
est maduro para liderar. Por ejemplo: si tomramos en serio el liderazgo del
cambio, sera crtico hacer lo que dijramos y que adems nosotros animosamente
comencemos el duro trabajo con nosotros mismos, aunque sea incmodo para
nosotros o corramos riesgos. Nuestras acciones dirn que esto es tan importante
como comenzar a vivir la visin inmediatamente. Si yo cometo errores en el camino,
est bien. Lo que realmente importa es que he fijado mis pies en este sendero. S,
como una organizacin, sugerimos que tomamos ciertos valores principales pero
fallamos en la demostracin de nuestra creencia en ellos, creamos confusin y
ansiedad. Luego nosotros debemos examinar nuestros valores y la organizacin
debera hacer otro tanto. Es importante enraizar su nivel de conciencia acerca de lo
que usted y otros miembros de su organizacin dicen y hacen, y examinar el
impacto de esas palabras y hazaas en sus equipos. Para trabajar en esto, se
requiere que usted:
Sea consciente de cmo lo perciben otros a usted
Sea claro y enfocado acerca de sus valores
Establezca y mantenga distintas condiciones de frontera
Comparta libremente la informacin del proyecto
Involucre a otros en el proceso de negocio
Defensor del cliente Cmo llegar a ser un defensor de los clientes?
Histricamente, las relaciones cliente-proveedor fueron frecuentemente adversarias.
El antagonismo natural de esta conexin casi siempre resultaba en baja confianza,
pobre calidad, agendas perdidas, productos y servicios inferiores, y una serie de
afiliaciones de corto tiempo con una variedad de proveedores.
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Estas relaciones han venido mejorando gradualmente hasta el punto en que
compaas excelentes han considerado la sociedad estratgica entre sus clientes y
proveedores como una clave ventaja competitiva. Su combinada sinergia es tan
fuerte que juntos producen resultados superiores que aqullos que hubieran
alcanzado trabajando independientemente. Estas sociedades (partnership)
comparten informacin de negocio, datos econmicos, contratos de largo plazo,
retroalimentacin inmediata, clientes finales y altos niveles de confianza. La
sociedad estratgica entre clientes y proveedores con la compaa representa una
ventaja competitiva. Organizaciones exitosas saben como mantener la lealtad de su
clientela. Ellas entienden el vnculo entre mantenerse en contacto con los clientes (lo
actual) y anticiparse a las necesidades de los mismos, retenindolos en el propio
mercado.
Una premisa central de prcticas es que los clientes estarn mejor servidos si hay un
comn entendimiento a travs de la organizacin, de sus actuales necesidades y
deseos para el futuro. Esto significa que cada uno en la organizacin debera tener
un claro dibujo de la expectativa de sus clientes, qu diferencia su producto o
servicio de otros, cmo su producto o servicio pueden ser mejorados para una
mayor efectividad en el conocimiento de expectativas de los clientes y cmo una
regular retroalimentacin es dada y compartida. La habilidad para conocer y
exceder las necesidades de los clientes est vinculada a: accesibilidad a informacin
pertinente, habilidad para actuar sobre esa informacin, acceso a retroalimentacin
frecuente. Con esto en mente, los directores de equipos de proyectos gastan una
gran cantidad de tiempo y energa buscando y comunicando informacin acerca de
los clientes.
Tradicionalmente el eslabn de competencia ms dbil del directivo de proyectos
siempre ha sido la gestin del rendimiento y la motivacin de sus colaboradores. La
buena preparacin tcnica contrasta con la falta de competencias relacionales, lo
que ha propiciado la continuidad de modelos autocrticos u otros estilos
prcticamente incompatibles con el desarrollo del capital intelectual en la empresa.
El coaching, mediante una metodologa estructurada, lleva a cabo aproximaciones
que nos permiten trabajar en la mejora del rendimiento y en el desarrollo del
potencial del equipo del proyecto.
Las organizaciones que apuestan decididamente por el desarrollo del capital
intelectual, encuentran en el coaching un modelo de inestimable valor, para "llegar"
hasta la persona.
Pero Qu es realmente el coaching? Cul es la esencia del modelo? Qu
aporta a las personas y organizaciones? Son algunas de las preguntas que
imagino que puede hacerse cualquier persona que no lo conozca y que intentar
responder en este captulo.
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Coaching
El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las
personas, de forma metdica, estructurada y eficaz. Los principios en los que se
apoya son:
Se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni en el
rendimiento actual.
Para obtener lo mejor de las personas, el coaching debe creer en su potencial.
Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto
directo sobre su actuacin.
El coaching funciona en base a una relacin de confianza y confidencialidad
mantenida entre el entrenador y el entrenado.
El entrenado no aprende del coaching, sino de s mismo, estimulado por el
coach. Aunque a veces no es fcil, el coach debe evitar transferir su
experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estara incumpliendo uno de los
principios bsicos del coach.
Liderazgo en la Direccin y Gestin de Proyectos. Antecedentes del coaching
Desde hace unos cinco aos, pensadores de las ciencias de la administracin de
empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma
conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teoras de Ken Blanchard sobre la
experiencia de uno de los coach mundialistas ms famosos: Don Shula, quien fuera
coach del equipo de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami, y quien los
dirigi durante 22 aos, llevndolos a las finales (el famoso SuperBowl americano)
durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido exponente del
coaching en los Estados Unidos, coach de coach
Quin es un Coach?
Un entrenador especializado que te aconseja, gua y estimula para que vayas
ms all de las limitaciones que te impones a ti mismo y realices tu pleno
potencial. Te ayuda a aprovechar al mximo tu grandeza y te capacita para
compartirla con el mundo. Puedes imaginar como sera tu vida de productiva y
relevante si tuvieras tu propio Coach?
Origen del Coaching
Coaching viene de la palabra francesa, Coach, que significa carruaje, "vehculo
para transportar personas de un sitio a otro". Hoy en da Coach es la persona
que gua y te lleva de un lugar a otro.
En los entrenamientos deportivos es prctica usual tener a un entrenador para
conseguir los mejores resultados personales y equipos de alto rendimiento. En
pases como Estados Unidos y Francia es una herramienta habitual tanto de forma
personal como para empresas desde hace ms de diez aos. En Espaa es ahora
cuando por distintos medios de difusin se esta empezando a conocer lo que es el
Coaching.
El Coaching utiliza las ms modernas tcnicas de comunicacin. Trabaja todas
las reas bsicas de la vida, como es la profesin, economa personal, vida familiar,
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pareja, salud, espritu y relaciones personales. El Coaching est dirigido a toda
persona que quiera mejorar en cualquier rea de su vida o incluso en todas y
que quiera cambiar. En definitiva, con el Coaching conoces las ltimas estrategias
para alcanzar el xito y atraer todo lo que siempre deseaste.
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Definicin de coaching
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo
e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de
liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en
desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de
elogios y retroalimentacin positiva basado en la observacin. Es una actividad que
mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una conversacin
que involucra al menos dos personas, en nuestro caso a un supervisor y a un
individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos
que haya ocurrido un cambio positivo. Directores, Supervisores y Lderes pueden
tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto
del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo
que ocurri fue una interaccin de algn tipo, pero ninguna interaccin de coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos
sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin
empresarial que se centran en:
Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas
especficas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes
en la administracin de las empresas y proyectos.
1.
Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato, en
estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial
de los proyectos.
2.
Un sistema integral, coherente, continuo, da a da para el desarrollo de los
talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin
del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de
amor por el trabajo y pasin por la excelencia.
3.
Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa aun ms las
competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
4.
Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo
entrenamiento, alegra y desarrollo.
5.
Cundo dar coaching?
Cuando exista una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de
los empleados, causando bajo rendimiento laboral.
Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin
ejemplar de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza.
El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez
la correccin, y que a su vez se presenta con suma moderacin.
Cmo funciona el coaching?
El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos
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mutuos. De parte del coach: El compromiso de un resultado extraordinario, la
honestidad de lo que ocurre, y su disposicin hacia el logro.
Significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, que es capaz de darse
cuenta de sus propias opiniones, y de las opiniones que el coach traiga en su relato.
Tambin el coach sabe, porque lo aprendi seguramente leyendo a Fernando Flores,
que la accin est en el lenguaje. Por lo tanto, sabr pedir accin en su coach y se
focalizar en sus resultados.
A veces los coach trabajan tambin con los estados de nimo. Pero si bien este es
un tema que tie la percepcin de cualquier ser humano, los coach saben que el
compromiso tiene que ser ms grande que el estado de nimo, o slo haramos
aquello que nuestros das buenos nos permitan.
El coach encara cada resultado extraordinario a conseguir, como quien inicia un
juego. Establece reglas, define cmo se hace un gol y cmo se gana el juego.
Tambin, hace que cuando ese juego se termina, se declare as y llama a un juego
nuevo ms grande.
As, como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador
profesional de cualquier deporte sin un coach; nos cuesta imaginarnos a un
empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach? Sin
embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en
accin. Esa es la razn fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se
imagina competir para ganar, sin un coach.
Por qu no se nos ocurri que los que trabajamos estamos nadando dentro de la
sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? Por qu no se nos
ocurri que cuando miramos nuestra empresa, lo hacemos sin poder cuestionarnos
aqullas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar? No han notado
que cuando un extrao mira de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros poda
ver antes?... Esa es la mirada del coach
Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y
diferentes a lo que su historia le permitira conseguir, podra buscarse un coach.
Este es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.
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Coaching en las organizaciones de proyectos
El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de
todo tipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en
trabajo personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una
ventaja competitiva de la organizacin.
Razones por las cules el coaching es importante en Project Management:
Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos.
Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la
creacin de consenso.
Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos
que de otra manera seran considerados inalcanzables.
En el mundo de hoy no tenemos lmites tcnicos, sino que tenemos lmites
paradigmticos. Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos
limitan, por lo que no somos capaces de observar por qu tenemos los mismos
problemas en forma recurrente. En las compaas en las que trabajamos el tema del
cambio, no buscamos slo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar
las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapada en las
historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es comn, ver en las
organizaciones, a los seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el
resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir el mismo.
El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los coach lo que
importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en
una relacin de coaching no est en la autoridad del coach, sino en el compromiso y
la visin de la gente. Los coach le dan poder a la gente.
Rol de Coaching / Valores
Los coach son personas que comparten creencias sobre:
La competencia humana.
El desempeo superior.
Valores sobre la importancia del coaching.
Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es
una de las funciones ms importantes de directores, supervisores y lderes.
Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos:
Competencia Humana:
Se refiere a que los coach creen en las personas:
Las personas desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harn
lo posible para ser ms competentes an.
Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma
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continua.
Desempeo Superior:
Los coach comparten un compromiso hacia el desempeo superior creyendo
que: gestionando y liderizando por control no es prctico y no conduce hacia
un compromiso con un desempeo superior o con la mejora continua hacia un
mejor desempeo.
Una ejecucin ptima es el resultado del compromiso de los individuos y los
equipos para desempearse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal
compromiso es una de las consecuencias de las siguientes condiciones:
- Las personas comprenden lo que estn haciendo y por que es importante.
- Las personas tienen las competencias para realizar los trabajos y tareas que se
esperan de ellos.
- Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.
- Las personas se sienten retadas por sus trabajos.
- Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.
Valores sobre la importancia del Coaching: Los coaches mantienen valores
comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre
como realizarlo. sto significa su comprensin sobre el coaching y la forma de
interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Los coaches
creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, as como
utilizar toda interaccin con los individuos y equipos como una oportunidad
potencial para realizar coaching, ms que para simplemente ordenar.
En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden
ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas
para gestionar, supervisar y liderizar.
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Caractersticas del coaching
Las caractersticas citadas por Hendricks (1996), son:
1.CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra
forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan a
asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.
2.APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea
informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin.
3.CONSTRUCCIN DE CONFIANZA:Permite que las personas de su equipo sepan
que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos. Revisa con ellos
las causas de tales xitos y otorgan reconocimiento hacia la excelencia detrs de
cada victoria.
4.MUTUALIDAD: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para
asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas.
Asegrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como:
Por qu esta meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o
Cules pasos deben realizarse para lograr las metas?, Cundo?.
5.PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados.
Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los
miembros del equipo. Mientras ms preguntas hagan, ms comprender lo que
sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y
sienten, pregnteles.
6.RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a
ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
7.PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach
simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas viscerales
viscerales, ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para
pensar y reaccionar.
8.CONFIDENCIALIDAD: Los mejores coach son aquellos que logran mantener la
boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual
recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lder.
9.RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los
individuos que l gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del
equipo, pero si est en contradiccin con su poca disposicin a involucrarse, su poca
habilidad para ejercer la paciencia, su deficiencia en compartir metas, etc., hace
que comunique poco respeto.
El proceso de coaching est centrado en el desempeo, proporciona herramientas
para el logro de los tres propsitos designados para los directores y supervisores.
Consiste en cuatro fases a saber:
Desarrollo de una relacin de sinergia.
Utiliza los cuatro roles del coaching centrado en el desempeo: Entrenamiento,
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Utiliza los cuatro roles del coaching centrado en el desempeo: Entrenamiento,
Resolver Problemas, Ajustar el desempeo y Mantener el desempeo.
Desarrollo de empleados.
Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomenten el logro
de resultados.
Los coach realizan muchas tareas: aconsejan, dan direccin y establecen feedback.
Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el xito. sto ltimo,
lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar los
subordinados, as como aportando los recursos necesarios. Lo que significa que les
ayuda a evitar el fracaso. Removiendo obstculos y asignando recursos. Los buenos
coaches promueven el xito.
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Funciones del coach
Entre las principales tenemos:
Liderazgo visionario inspirador.
Seleccionador de talentos.
Entrenador del equipo.
Consultor del desempeo individual.
Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
Gestor del trabajo en equipo.
Estratega innovador.
Por qu un coach?
Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha
tenido que replantearse su manera de observar la vida de los otros, del trabajo. Un
coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los odos, pero los seres humanos ms
que or, escuchamos. Al escuchar le agregamos sentido a lo que omos, y en
automtico lo interpretamos.
Cuando escuchamos un ruido, no decimos hubo un ruido, decimos se cay un
plato, son un tiro. Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra
interpretacin no fue lo que exactamente sucedi.
Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy claro a
alguien y luego, la accin del otro, nos demuestra que entendi cualquier otra cosa.
En vez de pensar que el otro escuch lo que quiso a propsito, nosotros pensamos
que su escucha, teida por una manera de interpretar, escuch lo que pudo
escuchar.
Un coach est muy atento a este fenmeno. No slo para darse cuenta de cmo
escucha l / ella a su coach, sino tambin para mostrarle al coach cmo escucha a
los dems.
Imagnense a un coach que piensa que su coach est montado en un delirio y que
nunca va a conseguir lo que se propone. Si eso es as, ese coach no aceptar hacer
coaching a esa persona o a ese proyecto. Figrese a un coach que cada vez que su
jefe le corrige algo que est haciendo, l lo escucha como que su jefe lo critica. Qu
accin nueva y diferente puede encontrar cuando lo que escucha es crtica, en vez
de la contribucin de un punto de vista diferente?
El coach tiene adems distinciones que le permiten asistir al otro en la generacin
de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para l / ella, o para que pueda
producirlas en otros. Le seala que el compromiso es accin. Le indica que el
compromiso es el qu quiere lograr, y no el cmo lo va a conseguir.
Mucha gente slo se compromete con aquello para lo que tiene un cmo hacerlo.
En realidad lo importante es saber lo que se quiere como resultado Cmo, hay
24
muchsimos. Tantos, como capacidad de inventiva tenga la gente.
25
Conducta del coach
Para que los valores citados anteriormente sean operativos, el coach debe
traducirlos en conductas especficas. Estas conductas estn referidas a las siguientes
habilidades:
1.ATENCIN:Este trmino se refiere a lo que hacen los coach para transmitir que
estn escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los
aspectos no verbales incluyen conductas como: dar la cara a la otra persona,
mantener contacto visual, gestos de asentimiento, evitar conductas distraccin tales
como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y
expresiones de asentimiento. La habilidad principal que subyace es la de escuchar
sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona est planteando. Significa tratar
de comprender lo que la otra persona est comunicando, en vez de evaluar si lo que
dice es correcto o incorrecto o de si usted est de acuerdo o no. Cuando se hace un
juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la informacin y se manifiesta una
falta de respecto por la otra persona, lo cul destruye la naturaleza de una
conversacin de coaching.
2.INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de
desarrollar la suficiente informacin para lograr resultados positivos. Los coach
pueden ayudar a otros a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras
personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que
piensan en que puede ser resueltos.
3.REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener informacin es
reflejar. De esta forma se comunica que se est escuchando, que se comprende lo
que la otra persona dice o siente, que no se est juzgando y que se desea que la
otra persona proporcione informacin que considere importante. Reflejar significa
expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra
persona ha expresado.
4.AFIRMAR.Esta herramienta se centra en el resultado final del coaching; la
mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la
gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y
contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante
una interaccin de coaching puede dirigir la atencin hacia dos grupos de
competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la
persona ha demostrado en el trabajo y las que la persona demuestra durante una
interaccin de coaching.
5.DISCIPLINA: La ltima herramienta crtica es sta, consiste en la habilidad para
utilizar las otras cuatro, a fin de crear las caractersticas esenciales de una reunin
de coach. Significa: asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la
responsabilidad por el resultado de la interaccin de coaching. En otras palabras: si
resulto, tuve responsabilidad en ello. Comprender y estar comprometido a crear
las condiciones esenciales de coaching durante cada interaccin como coach.
Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma bsica de conversacin
durante cada seccin de coaching.
Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los
26
fundamentos de la conversacin.
La forma de una conversacin de coaching es la forma fundamental a la cual nos
referimos y consiste en un proceso inicial de ampliacin de informacin, seguido de
la focalizacin de la informacin.
En la primera fase o de ampliacin el coach se llevan a cabo fundamentalmente dos
cosas:
1.Proporcionar la informacin que posee en referencia al propsito de la
interaccin.
2.Ayudar a la otra persona a desarrollar informacin relacionada.
En la segunda fase, el coach aplica la informacin obtenida en la primera fase, en el
logro de un resultado positivo.
La aplicacin prctica de los conceptos de ampliar y focalizar, vara de acuerdo al
tipo de conversacin que se desea realizar. Todas estas conversaciones tienen como
norte la gerencia del desempeo.
27
Caractersticas esenciales del coaching
1.CONCRETA: Se focaliza en conductas que pueden ser mejoradas. El coach
utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que est haciendo coaching
coaching a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del
desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser
descrito en forma precisa, de atl manera que ambas partes entiendan exactamente
lo mismo que se esta discutiendo.
2.INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se
hacen preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de
ambas partes.
3.RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene
una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del
desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la
conversacin sea lo ms til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la
conversacin.
4.FORMA ESPECFICA: Est determinada por dos factores primordiales: la meta
de la conversacin est claramente definida y el flujo de la conversacin implica una
primera fase en la cul se amplia la informacin, para luego centrarla sobre aspectos
especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de
la conversacin.
5.RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su
respeto por la persona que recibe el coaching.
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Elementos del coaching
Son los siguientes:
1.VALORES: El coaching como tiene base fundamental, los valores subyacentes
ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos
conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante.
2.RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y tiene como
consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal.
3.DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta
de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para
crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades
crticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching.
4.ENTRENAMIENTO:Para emprender conversaciones de coaching reales, se
requiere de entrenamiento. No basta el conocimiento intuitivo o la simple
memorizacin de ideas y conceptos, ya que no se garantiza que se lleve a cabo
conversaciones orientadas a mejorar el desempeo en los proyectos en la empresa.
29
12. Tendencias modernas del Management.
Outsourcing
Dadas las cambiantes condiciones del mercado, las compaas requieren de una
organizacin lo bastante flexible a fin de que se puedan adaptar rpidamente a las
nuevas herramientas de gestin, para poder superar el precio de cualquier
competidor, de manera innovadora que permita mantener sus productos y servicios
con las caractersticas que exija el cliente. El OUTSOURCING es la tendencia en la
administracin moderna que ha permitido a empresas concentrar sus esfuerzos e
inversiones en reas que le son vitales, delegando en otras organizaciones reas
enteras que aun siendo importantes no son fundamentales para la produccin.
En consecuencias, l termino OUTSOURCING se utiliza para describir este fenmeno
que s esta extendiendo a lo largo de todas las industrias. Posiblemente es parte de
un movimiento ms amplio de la sociedad para la conformacin de un mundo ms
productivo y menos derrochador, as mismo, plantea a la gerencia delicados retos de
relaciones humanas, ya que puede afectar a cualquier empleado y a cualquier
gerente que no este dentro de las llamadas VENTAJAS COMPETITIVAS.
Las proporciones de este movimiento, y la diversidad de funciones que comprende,
han crecido inmensamente en aos recientes y continan aumentando en forma
notable. No obstante, esta tcnica est rodeada de confusin y mala interpretacin.
Un mercado cada vez ms regulado, por ejemplo el sector elctrico, influye en la
decisin de s Fabricar?, Hacer? o Comprar?, y particularmente con cargas tales
como el aumento de la legislacin social, mayores presiones sindicales y burocracia.
La libertad que tiene el pequeo proveedor para hacer las cosas sin burocracia
organizacional, le da mas libertad al cliente para que se pueda dedicar a tareas ms
importantes. Una vez que algunas funciones especificas y repetitivas se van al
externo, el cliente puede dedicarse con ms plenitud a las demandas centrales.
El contratar servicios externos, con personal nuevo, y el dialogo nuevo y fresco que
se genera, dan lugar a una mayor creatividad y a un potencial o espontaneidad que
antes eran difciles de encontrar dentro de la organizacin principal. Por otra parte,
el estatus que dentro de las grandes organizaciones, con el tiempo engendra apata
y aburrimiento, mediocridad corporativa y, por ltimo, el fallecimiento de la
empresa.
La transferencia de trabajos a pequeas contratistas reduce la capacidad de los
sindicatos al paro de la produccin, y disminuye el poder general de los
alborotadores internos.
Ferry de Kraker define el OUTSOURCING como el encuentro de nuevos proveedores y
nuevas formas de asegurar la entrega absoluta de materias primas, artculos,
componentes y servicios. Significa utilizar el conocimiento, la experiencia y
creatividad de nuevos proveedores a los que anteriormente no se recurra.
Paule Neale define el OUTSOURCING como la prctica de transferir la planeacin,
administracin y operacin de ciertas funciones a una tercera persona.
"Por qu el Outsourcing" Fabricar?, Hacer? o Comprar? Son preguntas
fundamentales en el proceso de Outsourcing. Estas preguntas son vlidas tanto para
30
empresas como para individuos.
Cuntos de nosotros, por ejemplo, estaramos mejor si algunas cosas que hacemos
en forma rutinaria las trasferimos a terceros, lo que nos permitir disponer de ms
tiempo para realizar aspectos vitales para nuestros trabajos?. Anteriormente se
tenia la creencia que las grandes empresas iban a sacar del mercado a las empresas
pequeas y a los individuos, que lo grande era fuerte, que las economas de escala
pesaban ms que la empresa, y que procesos creativos como la investigacin y el
desarrollo solo era de los poderosos. Hoy todo est cambiando. Inclusive se
subcontratan actividades estratgicas como la investigacin.
Nuevos servicios que requieran disponer las grandes corporaciones, hoy se estn
contratando cada vez ms con pequeas organizaciones, por ser stas ms
eficientes, con menores costos de produccin, con independencia de los beneficios
laborales internos y con menos burocracia.
Modalidades de Outsourcing.
A nivel corporativo las empresas estn adoptando distintas modalidades de
Outsourcing, cada una de ellas tiene sus propias particularidades como los
Convenios Operativos que corresponden a contratos para la operacin y/o
mantenimiento de funciones operativas especificas no medulares del negocio de una
empresa, mediante los cuales se busca reducir costos, orientar los recursos
humanos escasos a su negocio principal, buscar mayor eficiencia y efectividad
operativa, y en definitiva disponer de mayor tiempo para dedicarlo a la planificacin
y comercializacin de su negocio. Contratos de Inversin y Operaciones, dentro de
esta modalidad se encuentran los esquemas de tipo B.O.O ( Build Own Operate ),
B.O.T (Build Own Transfer).
Planeacin de un proyecto de OUTSOURCING LOGRAR EL COMPROMISO Es un paso
bastante difcil, por que hay que tomar la decisin de cules funciones de la
empresa, tal vez incluyendo las propias deberan transferirse. Adems de las
implicaciones obvias de relaciones humanas para el personal involucrado, estn las
implicaciones personales y polticas para los altos directivos quienes en primera
instancia estn tomando la decisin. Implica ciertas amenazas, incluso para los
mismos ejecutivos que examinan el planteamiento. Luego la junta directiva debe
actuar motivado por su responsabilidad hacia sus accionistas y es el grupo menos
interesado en esperar un paracadas de oro. Cuando el control est en manos de la
junta directiva, el compromiso deber provenir ya sea de un alto ejecutivo (JUNTA
DIRECTIVA) o un equipo de la alta direccin involucrado en la decisin. Estas
personas estarn protegidas ante un resultado desfavorable de las deliberaciones ya
que se les tendr que decir cul ser su propio trabajo despus del proyecto. De otra
manera existen poderosas razones para emplear personal externo.
An as puede resultar difcil echar a andar el proyecto a menos que surja un
defensor, representado por un directivo valiente que plantee el problema al CEO
(Comit Ejecutivo de la Organizacin). Tambin puede surgir por el acuerdo de
varios directivos en una reunin del comit de la alta direccin. En este punto
surgir la delicada decisin poltica acerca de quin se har cargo del proyecto.
Logrado el compromiso, se puede formar el equipo del proyecto.
1. Pasos recomendados
a. SELECCIN DEL LDER DEL PROYECTO
Tiende a ser escogido por los directores ejecutivos, generalmente lo toman de
31
Tiende a ser escogido por los directores ejecutivos, generalmente lo toman de
ingeniera de sistemas, reingeniera de procesos de negocios, implementacin de
nuevas normas ISO 9000-2000 o de los sistemas de administracin ambiental,
administracin de materiales y compras (aunque este ltimo puesto en s mismo no
sea de un nivel ejecutivo y ciertamente no ser apropiado si la persona referida an
se encuentra en la etapa previa a la sociedad con los proveedores), un consultor
externo, o a alguien trabajando en una habilidad central.
b. DISEO DE LA METODOLOGA DETALLADA
Incluye seleccin de factores, costeo de las opciones, evaluacin de los beneficios
potenciales, evaluacin de proveedores y riesgos y posibles cancelaciones. Debern
tratarse de evaluar los beneficios potenciales de:
Liberar a los directivos para que realicen un trabajo ms eficaz.
Acceso a la ltima tecnologa/datos de mercados/informacin
Despliegue ms rpido de nuevos desarrollos y aplicaciones.
Procesos mejores o reingeniera de procesos
Mayor satisfaccin del cliente
c. ELABORACIN DEL PLAN DEL PROYECTO
Se rige por la Norma ISO 9000-2000, muestra los elementos de los sistemas de
calidad y de administracin de la calidad. Lineamientos para la calidad en la
direccin de un proyecto, que comprende: plan detallado del proyecto, asignacin
de tareas, informe de hallazgos iniciales y seleccin/planificacin de proyectos
especficos para OUTSOURCING.
d. CREACIN DEL EQUIPO DEL PROYECTO
El equipo del proyecto debe contar con un lder que reporta al director ejecutivo
(CEO). Los miembros del equipo deben tener habilidades en ingeniera de sistemas,
ingeniera de diseo (o desarrollo de nuevos productos), administracin de
materiales/compras, finanzas y mercadotecnia o relaciones pblicas puesto que
ellos estn al tanto de lo que el cliente desea y
generalmente saben por qu el cliente no lo est obteniendo. Finalmente un
consultor administrativo externo, que reporte al lder del equipo podra aportar
buenas ideas.
e. IMPLEMENTACIN DEL ESTUDIO DE EVALUACIN
En este paso muchos proyectos tienden a morir, especialmente si el consejo se basa
en los hallazgos de la evaluacin y el equipo del proyecto se desvanece. El lder del
proyecto debe tener autorizacin desde el principio para continuar con el proyecto
hasta la seleccin de los proveedores potenciales y el concurso de los mismos.
f. INFORME DE HALLAZGOS - PROPUESTA (S ES NECESARIO)
Quin escriba el informe debe tener habilidad para ello, debe ser convincente, claro
y preciso en sus planteamientos y debe apoyarse por una presentacin de
diapositivas, flujo-gramas, diagramas causa- efecto o cualquier herramienta de
apoyo que enriquezcan la exposicin, generando entendimiento ms rpido y global
de lo que se expone.
32
g. SELECCIN / PLANEACIN DELPROYECTOS DE OTSOURCING
La seleccin/planeacin depender de la autoridad que se haya otorgado el equipo.
Requieren de la aprobacin para cada proyecto especfico o pueden probar el
mercado antes de buscar aprobacin para subcontratar?. La facilidad con que se
haga esto reflejar tanto la necesidad, como el compromiso de la compaa para
subcontratar.
h. SELECCIN DE LOS PROVEEDORES (INCLUYENDO EL CONCURSO)
Cubierto los pasos de evaluacin, planeacin y ejecucin para la toma de decisiones
del proyecto de OUTSOURCING, considerado los peligros latentes como los aspectos
legales se procede a seleccionar el socio.
i. TRANSFERENCIA DEL CONTROL AL CONTRALOR INTERNO
Despus de que se ha llevado a cabo el resto del proceso, la transferencia del
control a un contralor externo resulta sencillo. Luego una continua evaluacin de la
transferencia del rea no medular de la empresa es realizada peridicamente.
Quisiera completar este articulo con unas recomendacin que sirvan de insumo para
aquellas empresas que estn mostrando inters en la implementacin de esta
modalidad de manejar el negocio. Esta nueva tendencia es indudablemente uno de
los desarrollos ms importantes de los ltimos aos en la forma de dirigir las
organizaciones.
Las proporciones de este movimiento, y la diversidad de funciones que comprende,
han crecido inmensamente en aos reciente y continan aumentando en forma
notable.
Posiblemente es parte de un movimiento ms amplio de la sociedad para la
conformacin de un mundo ms productivo y menos derrochador. El Outsourcing,
como nunca antes, plantea a la gerencia una alternativa de soluciones a los
problemas organizacionales que le permite concentrar sus esfuerzos e inversiones
en reas que le son vitales, delegando en otras organizaciones reas enteras que
an siendo importantes no son fundamentales para el negocio.
Esta tcnica an est rodeada de confusiones y malentendidos, que traen consigo o
que involucran riesgos latentes en su aplicacin. Por ello resulta importante conocer
la naturaleza del proyecto del OUTSOURCING y la metodologa que aplica para llevar
a cabo esta difcil tarea.
33
13. Alinear las acciones con las estrategias y
objetivos del negocio. Se busca lder
Ya no podemos seguir hablando de la crisis econmica, ahora hay que hablar de
oportunidades y adaptacin; por ello es hora de preguntarse:
Cmo ha ayudado y los aportes que usted puede aportar como Project
Manager, profesional o empresario?
Los efectos de las crisis se han extendido rpidamente a todo el movimiento
econmico: los capitales escasean, suben las tasas de inters, el trabajo se detiene y
los salarios bajan; el crdito desaparece; los precios tienen bruscas oscilaciones; el
productor sufre por la abundancia y el consumidor por la privacin. Y a todas partes
llegan la desolacin y la miseria.
En este sentido para lograr las mayores ganancias de una empresa, empresarios y
trabajadores deben estar conscientes que:
Para lograr las mayores ganancias hay que realizar innovaciones que desafan
los paradigmas" (Dr. Luis Amendola - XI Congreso Internacional de Mantenimiento
de ACIEM, 2009).
Muchos estn involucrados, directa o indirectamente, sin tener un conocimiento
acabado de las estrategias de gestin que deben poner en prctica a nivel personal y
en las organizaciones. Por ello, es importante entender cmo funcionan las
estrategias y las redes empresariales, con sus mltiples interrelaciones, para:
Tomar estos desafos
Convertirlos en oportunidades
Y aumentar las ganancias empresariales
Lo importante es que la crisis econmica sirva de plataforma para la innovacin en
la gestin del negocio apalancado por las disciplinas como el Project Management y
el Asset Managemet (Gestin Integral del Mantenimiento de los Activos). Es aqu
dnde entre el papel de un buen lder, cuyo papel fundamental es la de:
Identificar las partes de su modelo de negocio que no sean sostenibles, para
iniciar la reestructuracin y la reinvencin del negocio
Es una realidad ineludible Sin lder no se puede trabajar (Amendola, 2009).
1. Sabe usted cul es el verdadero rol de un lder?
El rol de lder en un equipo es totalmente diferente de lo que con frecuencia se
describe como el rol de gerencia de planificacin, organizacin, direccin y control.
El rol del lder de equipo est enfocado al desarrollo de las capacidades de se
equipo, tanto que muchas de las responsabilidades asociadas con la administracin
y supervisin del grupo son gerenciadas por el grupo mismo. En este sentido como
el grupo asimila ms de estas responsabilidades de supervisin, el lder est en
una posicin para trabajar en la expansin de su propio rol. (Extrado del libro
Operacionalizando la Estrategia del Dr. Luis Amendola, 2009)
34
14. Operacionalizando la estrategia
Las empresas necesitan dinamizar y aumentar su competitividad, por lo que los
profesionales del Project Management o de disciplinas del management, deben usar
todas las herramientas, enfoques y tcnicas que permitan realmente a travs de
soluciones concretas lograr los objetivos del negocio. A su vez los empresarios
deben ser conscientes de que si hacen las cosas de la misma manera, si no innovan,
si no invierten en su capital humano, lamentablemente seguirn teniendo los
resultados medianamente buenos que han obtenido hasta ahora.
Ya se ha terminado la poca en la que se ganaba dinero relativamente fcil, la
combinacin de la globalizacin, las nuevas tecnologas, la nuevas tendencias de
mercado sellado por el tsunami de la crisis mundial, ha cambiada el escenario
mundial y ha dejado en evidencia que aqullas economas en la que la innovacin
aplicada y la inversin en el desarrollo del capital humano son parte de su modelo
econmico, son precisamente la que han capeado mejor la crisis y han logrado una
mejor adaptacin.
Usted que planteara? Ya sea empresario o trabajador
Forme parte del cambio
La recomendacin que le damos desde PMM Institute for Learning es que primero
debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
Cmo darle valor al capital humano?
Cmo tomar decisiones acertadas?
Cmo reinventar el negocio?
Cmo buscar rentabilidad?
Crisis grandes oportunidades?
Cmo ser lderes?
En la ltima edicin de PMM Institute for Learning, Operacionalizando la
Estrategia (Amendola, 2009), se recoge toda mi experiencia industrial y acadmica,
al igual que la de mis colegas, maestros, lderes y filsofos del management, con el
objeto de que los lderes empresariales y los nuevos talentos sean capaces de
gestionar el trabajo en equipo, los programas de conciliacin, la comunicacin
interna y externa, la tica empresarial, as como el capital intangible y la
responsabilidad social corporativa; con todas estas experiencias creemos que
podemos romper con los paradigmas de cmo vemos e interpretamos el mundo y
de cmo entendemos el papel que desempeamos en l.
En este sentido nuestra recomendacin es que enfoque acciones concretas de plan
de carrera, especializacin y certificacin alineadas realmente a lograr los objetivos
de su organizacin o bien que usted como profesional dentro del mercado laborar
ofrezca un valor aadido por las competencias que haya desarrollado.
Cree valor y se desmarcar de su competencia
Si cree que podemos ayudarle dganos cmo www.pmmlearning.com
35
Ahora que ya has finalizado el ltimo curso del programa, te recordamos que
puedes obtener un certificado en Direccin y Gestin de Proyectos. Tan slo
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