Administracion Del Cambio Final

AO DE LA PROMOCIN DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE Y DEL
COMPROMISO CLIMTICO"
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

TRABAJO MONOGRFICO
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

ASIGNATURA : TEORA DEL COMPORTAMIENTO Y
. LIDERAZGO
DOCENTE : VILLALOBOS MENESES BERTHA
MILAGROS
CICLO : TERCERO
INTEGRANTES DEL EQUIPO:

Bazn Figueroa Rosa Carolina 1221110132
Cosinga Garca Deisy Yanett 1221130093
Espinoza Guilln Ruth 1221130101
Quiroz Ojeda James Harold 092301C
Romn Rincn Roxana 092273J

Callao - Per
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TEORA DEL COMPORTAMIENTO Y LIDERAZGO 1

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DEDICATORIA
Este trabajo de investigacin se lo
dedicamos a todos nuestros
compaeros de la universidad.


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INTRODUCCIN

Tenemos el agrado de presentar la siguiente monografa titulada:
Administracin del cambio.
Al respecto, el motivo principal que nos impuls a abordar este tema es saber
que tcnicas y herramientas utilizan las personas para alcanzar el resultado
requerido y tambin saber de qu forma concreta el cambio de manera
efectiva. Esta monografa est estructurada con tres captulos que contienen lo
siguiente:
1- CAPTULO I: En este captulo trataremos acerca de su definicin,
importancia, teoras, elementos y agentes.

2- CAPTULO II: En este segundo captulo, el proceso del cambio
nombrando sus fases y cules son las causas del fracaso.

3- CAPTULO III: En este ltimo captulo se presentar una aplicacin de la
administracin del cambio, en un caso prctico.

Esperamos que esta monografa sirva para ampliar sus conocimientos y sea
una informacin til a nuestros compaeros.


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NDICE
Dedicatoria 1
Introduccin 2
ndice 3
CAPITULO I
1. DEFINICIN 5-6
2. IMPORTANCIA 6-7
3. TEORIAS 7-18
4. ELEMENTOS 19-26
5. AGENTES 27-48
CAPITULO II
1. PROCESO DE ADMINISTRACIN DEL CAMBIO 50- 63
2. CAUSAS DEL FRACASO 64-83
CAPITULO III
1. CASO PRCTICO 85-87
CONCLUSIONES 88
TERMINOS BSICOS 89-92
BIBLIOGRAFIA 93-94
ANEXOS 95-99


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1. DEFINICIN
Administracin del Cambio es el proceso, las herramientas y las tcnicas para
administrar desde el lado de las personas el cambio en procesos, para alcanzar
los resultados requeridos, y concretar el cambio de manera efectiva desde el
agente individual del cambio, el interior del equipo y la totalidad del sistema.
Existen una multitud de conceptos de Administracin del Cambio y es muy
difcil encontrar un denominador comn para todas las fuentes que estn
aplicando la frase al desarrollo de los mapas mentales de la organizacin. Pero
obviamente existe una importante conexin con el concepto de organizaciones
aprendientes.
Solamente si las organizaciones y los individuos de la organizacin aprenden,
ellos podrn generar un cambio positivo. En otras palabras, el cambio es el
resultado del proceso de aprendizaje en la organizacin que se centra en las
siguientes preguntas: 'Con el fin de sostener y crecer como organizacin y
como individuos dentro de la misma; cules son los procedimientos, cul es el
conocimiento que es necesario mantener y dnde es necesario cambiar', y,
Cmo podemos administrar el cambio, esto es en armona con los valores que
mantenemos como individuos y como organizacin
Existen muchas escuelas y herramientas que estn relacionadas con la
Administracin del Cambio (Changue Management) y la mayora de ellas estn
fuertemente relacionadas con dos principios: el paradigma del
constructivismo (El mapa no es el territorio) y el enfoque sistmico ("El todo
tiene un comportamiento dinmico diferentes de las partes.").
Este nuevo paradigma sita a las empresas ante un mundo en donde es el
conocimiento quien conduce hacia una mejora de sus capacidades de
innovacin, de tal forma que ayuda a promocionar la eficacia y eficiencia de la
organizacin, para as obtener ventajas competitivas, ya que las mismas deben
anticiparse al futuro probable, a los efectos de sus experimentos, a las
consecuencias de sus innovaciones, a las reacciones de los clientes.


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VALOR AGREGADO
Despus de haber ledo y analizado los antecedentes de los diferentes
exponentes en cuanto a cmo debe ser el proceso de la administracin del
cambio podemos decir que no es solo un proceso sino es algo ms complejo
ya que se basa en muchos factores como es los objetivos las herramientas la
motivaciones el reconocimiento de los problemas q se deban cambiar como
acondicionarlo a nuestros estilo de vida y que estn en plena comunicacin
con nuestros valores el individuo encargado de esto debe identificar los
factores negativos que impidan el cambio en una organizacin y analizar los
factores tanto en la organizacin como individualmente en sus trabajadores
para poder as disear y acondicionar los mtodos que deba utilizar y las
distintas motivaciones y herramientas para que el cambio sea gradual para
que as no afecte ni a la organizacin ni a los propios individuos dentro de ella y
as lograra ptimos resultados y poder dar el cambio de manera exitosa para
que as la organizacin crezca y se mantenga firme.

2. IMPORTANCIA DEL CAMBIO ADMINISTRATIVO
Si El mundo actual permaneciera esttico, si
las habilidades y capacidades que una
persona posee no necesitaran actualizarse
o no se deterioraran, el cambio no fuera
necesario o no tendra relevancia para la
administracin, pero el mundo actual, el hoy
es competitivo y en constante evolucin y
exige que tanto las organizaciones como las
personas que pertenecen a alguna
organizacin puedan manejar de manera
positiva los cambios y as poder desempearse de manera competitiva en el
mundo, es por eso que la Administracin del Cambio representa un papel
importante en el hoy de las empresas.


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VALOR AGREGADO
El cambio permite al hombre obtener experiencias ya sean positivas o
negativas las cuales permiten solucionar situaciones futuras; la planificacin es
uno de los elementos ms importantes para el logro de un objetivo de una
forma positiva, la planificacin debe estar acompaado de los integrantes de la
organizacin para as poder obtener los resultados deseados. La
administracin del cambio es vivir o afrontar situaciones nuevas para con ello
ser ms competitivos en mundo del mercado globalizado.

3. TEORIAS
TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (F. TAYLOR)-
1911

Segn Stephen P. Robbins en su libro Administracin manifiesta lo siguiente
sobre la teora de la administracin cientfica:
Frederick w. Taylor realizo la mayor parte de su trabajo en las siderurgias
Midvale y Bethlehem Steel en Pennsylvania. Como Taylor era un ingeniero
mecnico de formacin cuquera y puritana, permanentemente le asombraba
la ineficiencia de los trabajadores.
Los operarios usaban tcnicas muy
diferentes para hacer el mismo trabajo.
Se inclinaban a tomarlo con calma y
Taylor pensaba que su produccin era
apenas de un tercio de lo que era
posible. Prcticamente no haba
estndares de trabajo. Los trabajadores
eran colocados en los puestos sin que
hubiera preocupacin porque sus
capacidades y aptitudes
correspondieran a las tareas que se les


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asignaba. Taylor se dispuso a corregir la situacin aplicando el mtodo
cientfico a los puestos fabriles, y dedico ms de veinte aos a buscar
intensamente la mejor manera de hacer cada trabajo.
Las experiencias de Taylor en Madvale lo llevaron a definir pautas claras para
mejorar la eficiencia en la produccin. El argumento que sus cuatro principios
de administracin cientfica traeran la prosperidad tanto a los trabajadores
como a los gerentes Cmo funcionaban en la prctica estos cuatro principios
de la administracin cientfica? Veamos un ejemplo.
El ejemplo ms conocido de la administracin cientfica de Taylor es el
experimento de los lingotes de hierro. Los trabajadores cargaban los lingotes
(de 42 kilos cada uno) a los carros del ferrocarril. Su promedio diario de
produccin era de 12.5 toneladas. Taylor crea que si se analizaba
cientficamente el trabajo para determinar la mejor manera de cargar los
lingotes, la produccin aumentara a 47 o 48 toneladas diarias. Despus de
analizar de manera cientfica varias combinaciones de procedimientos, tcnicas
y herramientas, al aplicarlas Taylor tuvo xito en alcanzar esos niveles de
productividad. Cmo? Situ a la persona correcta en el puesto, con las
herramientas y el equipo correcto, hizo que el trabajador siguiera sus
instrucciones con exactitud y lo motiv con el incentivo econmico de un pago
diario mucho mayor. Taylor aplico un sistema semejante con otros
puestos y pudo establecer la mejor manera de desempearlos. En general,
Taylor logro mejoras permanentes en la produccin del orden de 200% a ms.
Mediante sus revolucionarios estudios cientficos, Taylor gano el ttulo de
padre de administracin cientfica. Sus ideas se difundieron por Estados
Unidos, Francia, Alemania, Rusia y Japn, e inspiraron a otros para que
estudiaran y elaboraran mtodos de administracin cientfica. Sus seguidores
ms notables fueron Frank y Lillian Gilbreth.
Los cuatro principios de la administracin de Taylor:
Establecer la ciencia de cada parte del trabajo del individuo, que
reemplace el antiguo mtodo de hacerlo al ojo
Escoger cientficamente al trabajador y luego capacitarlo y desarrollarlo


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Cooperar entusiastamente con los trabajadores para asegurarse de que
todo el trabajo se realice de acuerdo con los principios de la ciencia que
se desarroll.
Dividir el trabajo y la responsabilidad casi por igual entre la gerencia y
los trabajadores.

VALOR AGREGADO
La teora de la administracin cientfica resalta ms que nada en la tarea que
cumplen los trabajadores en las organizaciones; el que un colaborador cuente
con el puesto, herramienta y equipo de trabajo adecuado obtendr como
resultado una mayor productividad y eficiencia y con ello generar ms
beneficios tanto para ellos como para los gerentes de la organizacin. El aporte
de Taylor en la administracin hizo que muchos autores siguieran su legado
con la finalidad de obtener los mejores resultados y con ello alcanzar la mxima
eficacia y la eficiencia.

TEORIA CLSICA DE LA ADMINISTRACION (HENRY FAYOL)-
1916
La teora clsica nace en Francia en 1916 y su principal exponente es el
ingeniero de minas Henry Fayol, quien expuso su teora en su famoso libro
Administration industrielle et gnrale publicado en Pars en 1916.
El estudio de Fayol parte de un enfoque sinttico, global y universal de la
empresa, lo cual inicia la concepcin anatmica y estructural de la
organizacin, que desplazo con rapidez la visin analtica y concreta de Taylor.
ENFASIS
La estructura
La eficiencia


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Su enfoque estuvo dirigido a determinar la estructura orgnica de la
organizacin, como un medio para lograr la eficacia y la eficiencia. Para
ello planteo 14 principios generales de la administracin:

1) Divisin de trabajo
2) Autoridad y responsabilidad
3) Disciplina
4) Principio de unidad de mando
5) Unidad de direccin
6) Subordinacin de los intereses individuales a lo general
7) Remuneracin al personal
8) Centralizacin
9) Jerarqua
10) Orden
11) Equidad
12) Estabilidad del personal
13) Iniciativa
14) Espritu de equipo

TEORIAS DE LAS RELACIONES HUMANAS (HELTON MAYO)
1932

Escuela que basa su teora en el comportamiento del hombre de acuerdo a su
propia naturaleza, tambin se le conoce como escuela de las relaciones
humanas, sus estudios estn enfocados a la conducta del hombre en las
organizaciones, se concentra en la administracin de las personas, enfatizando
que el trabajo del elemento humano es de vital importancia para el logro de los
objetivos. Es imposible comprender el fenmeno administrativo sin tomar en
cuenta la esencia de las relaciones humanas.
Su aportacin a la administracin es muy grande, ya que todas las nuevas
corrientes administrativas se basan en sta escuela. La administracin que no
toma en cuenta al elemento humano est condenada al fracaso.


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Elton Mayo fue quien realiz las primeras investigaciones sobre sta teora,
estudi los efectos de las diferentes condiciones ambientales y psicolgicas en
relacin con la productividad del trabajador; de stas investigaciones se
obtuvieron algunas conclusiones:
ENFASIS
Las personas
ENFOQUE
Influencia de las actitudes y relaciones sociales de los grupos de trabajo
en el desempeo.
Sentido de pertenencia
Motivacin, liderazgo, comunicaciones y dinmicas de grupo
Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son
aspectos emocionales, las actitudes y los sentimientos tales como el
reconocimiento, los ser escuchados por la gerencia, el formar parte del grupo
de trabajo.

La productividad no solo se relaciona con los incentivos, el tipo de
supervisin es vital para la eficiencia as como la solidaridad.

Este enfoque trata de desarrollar un concepto ms humano de la naturaleza de
la administracin.
El punto de vista del hombre mquina de la ingeniera, es sustituido por el
hombre que merece un trato de justicia y dignidad. Lo anterior, ha contribuido a
que la administracin se preocupe por aspectos ticos e ideolgicos y respete
ms la dignidad del hombre. Es conveniente aplicar las ciencias de la conducta
a la administracin, concretamente la psicologa, siendo su objetivo principal
comprender y lograr los mejores esfuerzos del trabajador a travs de la
satisfaccin de sus necesidades psicolgicas y de grupo, desarrollando
estudios sobre motivacin, participacin, grupos.


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VALOR AGREGADO

Elton mayo en su condicin de socilogo observo la actuacin humana del
trabajador dentro de la empresa, llegando a la conclusin de que las
motivaciones psicolgicas de los trabajadores tienden a modificar sus acciones
y reacciones, influye en su estado anmico, en su conducta, etc. Los factores
antes indicados influyen decisivamente en el cumplimiento de los cargos. Esta
teora hizo que la administracin adquiera su contenido humano. Tanto la teora
cientfica, clsica y de relaciones humanas se complementan recprocamente
en la actualidad definen el campo de la administracin moderna.

MAX WEBER (TEORIA DE LA BUROCRACIA) 1947-1950

Socilogo, economista y filsofo alemn, naci en 1864 en un medio liberal y
protestante. Estudi leyes y fue profesor universitario. Su pensamiento alcanz
gran profundidad y altura. Escribi muchas obras de difcil lectura, pero como l
mismo indic, lo haca para altos niveles y no para el pueblo, ya que no hubiera
podido analizar temas si limitaba su lenguaje. Los libros ms importantes en su
voluminosa produccin son: La tica Protestante y el Espritu del Capitalismo,
Economa y Sociedad, y Sociologa Industrial.
Segn Stephen P. Robbins en su libro Administracin manifiesta lo siguiente
sobre la teora de la burocracia:
Max Weber estudio la actividad organizacional. En sus textos de comienzos
del siglo XX postulo una teora de la estructura y las relaciones de autoridad.
Weber describi una tipo de organizacin ideal que llamo burocracia, una forma
de organizacin caracterizada por la divisin del trabajo, una jerarqua bien
definida, reglas y normas detalladas y relaciones interpersonales. Weber
aceptaba que esta burocracia ideal no exista en la realidad, sino que la
postulaba como la base para teorizar sobre la manera de hacer el trabajo en
grupos grandes, su teora se convirti en el modelo d diseo estructural para
muchas organizaciones grandes actuales.


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La burocracia que describi weber es muy parecida a la administracin
cientfica en su ideologa.
ENFASIS
La estructura
La racionalidad

ENFOQUE
Organizacin formal burocrtica
Racionalidad organizacional
Rutinas y procesos estandarizados
Competencia tcnica y meritocracia
Profesionalizacin
Enfoque de sistema cerrado: visin cerrada en los aspectos internos del
sistema.

VALOR AGREGADO
La finalidad de esta teora es de alcanzar la mxima eficiencia en la bsqueda
de los objetivos; entre las caractersticas se tiene la legalidad de las normas y
reglamentos, carcter formal de las comunicaciones, carcter racional y
divisin, jerarqua de autoridad, etc.

LUDWING VON BERTALANFFY (TEORIA DE LOS SISTEMAS)
1951

La teora general de sistemas surgi con los trabajos del alemn Ludwig von
Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La teora general de sistemas no
busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s
producir teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones
de aplicacin en la realidad emprica.
Los supuestos bsicos son:


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Existe una ntida tendencia hacia la integracin de
diversas ciencias naturales y sociales.
Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas.
Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar
los campos no-fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en
ciencias sociales.
Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que
atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas
ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de
la ciencia.
Esto puede generar una integracin muy necesaria en
la educacin cientfica.
La teora de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas, no
pueden ser descritos en trminos de sus elementos separados; su
comprensin se presenta cuando se estudian globalmente.
ENFASIS

El ambiente

ENFOQUE

La organizacin es un sistema abierto que se ve influenciada por
variables externas

La organizacin es un sistema dentro de otro sistema

La organizacin es un sistema social con partes independientes, pero
interrelacionas.


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VALOR AGREGADO

Un sistema es un conjunto de elementos que interactuan para el logro de un
determinado objetivo,un sistema esta conformada por otras sub sistemas que
estan directamente relacionadas; un ejemplo dentro de una organizacin seria:
El area de finanzas es un sistema de la cual el area de contabiliodadvendria
aser un sub sistema.

PETER DRUCKER (TEORA NEOCLSICA) 1954

ENFOQUE

La teora neoclsica se caracteriza por hacer un fuerte anlisis en los
aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la
bsqueda de resultados concretos y palpables, no se preocup mucho
por los conceptos tericos de la administracin. Los autores neoclsicos
buscaron desarrollar sus conceptos en forma prctica y utilizable, su
pensamiento era el de la teora solo tiene valor cuando se
operacionaliza en la prctica.

Los autores neoclsicos retoman gran parte del material desarrollado
por la teora clsica, redimensionndolo y reestructurndolo de acuerdo
con las contingencias y dentro de un mbito moderno y de poca actual,
dndole as una configuracin ms flexible y amplia

ENFASIS

Los principios de la administracin que utilizaban los autores clsicos
como leyes cientficas, son retomados por los neoclsicos como criterios
ms o menos elsticos, en la bsqueda de soluciones administrativas
prcticas, se basan en la presentacin de y discusin de principios
generales de cmo planear, organizar, dirigir y controlar.


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Mientras que la administracin cientfica hizo nfasis en los mtodos y
en la racionalizacin del trabajo y la teora clsica por su parte, en los
principios generales de la administracin, la teora neoclsica, los
considera medios en la bsqueda de la eficiencia, pero enfatiza
fuertemente los fines y los resultados, en la bsqueda de sta. En este
movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y los
resultados.

VALOR AGREGADO
La teora neoclsica es la recopilacin otras teoras una de las principales
caractersticas de la teora neoclsica es la de identificar las funciones los
administradores.
Caractersticas:
alcanzar los resultados concretos
Reafirmacin de los postulados clsicos
nfasis en los principio generales de la administracin
nfasis en los objetivos que se beben alcanzar

WARREN G. BENNIS (TEORIA DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL) 1962
Profesor experto de liderazgo y admiistacion de negocios estadounidense.
Es una estrategia que implica la reestructuracin de los sistemas tradicionales
de la organizacin y que lleva implcita la idea de la participacin y desarrollo
de las personas mediante la aplicacin de la ciencia del comportamiento.
Estrategia educativa: cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores
y estructura de las organizaciones para adaptarse a nuevas tecnologas,
mercados y retos.
La teora del desarrollo organizacional busca transformar los sistemas
mecnicos a sistemas orgnicos:


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SISTEMA MECANICO SISTEMA ORGANICO
Importancia a lo individual
importancia a las relaciones de
grupos
relacin de autoridad-obediencia confianza mutua
responsabilidad delegada o dividida
interdependencia y responsabilidad
delegada
Solucin de conflictos por medio de
la imposicin de la autoridad
Solucin de conflictos por medio de la
negacin o el proceso de solucin de
problemas.

VALOR AGREGADO

El desarrollo de la organizacin es un proceso de esfuerzo planificado y
administrado por alta gerencia para aumentar la efectividad y bienestar de la
organizacin a travs de estrategias adecuadas para el desarrollo del cambio.
El desarrollo organizacional es una herramienta que ayuda a la organizaciones
adaptarse y respondes a los cambios tanto internos como externos para logara
todo ello es necesario la participacin activa y constante de todos los miembros
de la organizacin.

TEORIA DE LA CONTINGENCIA (HALL)
La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas
para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms
eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual
aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de
determinados tipos de industrias seguan los supuestos de la teora clsica,
como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de autoridad,
etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de
organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son
dependientes de la interface con el ambiente externo. En otros trminos, no
hay una nica y mejor forma de organizar.


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La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las
organizaciones o en la teora administrativa. Todo es relativo, todo
depende. El enfoque contingente explica que existe una relacin funcional
entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas
para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.

VALOR AGREGADO

La teora de la contingencia consiste en la prevencin de un sucesos externo
que no tiene ninguna relacin con la poltica interna de la organizacin (clima,
desastres naturales, polticas etc.) que podran ocurrir; la cual nos puede salvar
de diferentes situaciones; entre las ventajas de estas teora tenemos: Ayuda al
hombre a alcanzar sus objetivos o metas en comn, llegar al plan u objetivo
establecido.El plan de contingencia ayuda a que e l proceso de la organizacin
no se arruine.


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4. LOS ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

Segn Elsa Cristina Caldern Flores en su libro Administracin Del
Cambio manifiesta que:
La Administracin del Cambio considera los procesos y actividades que ayudan
a las organizaciones a adoptar cambios radicales, resultado de la implantacin
de nuevos procesos o soluciones tecnolgicas.
Es importante que ante los cambios tan constantes que estn enfrentando las
empresas se determine su disposicin al cambio y la de los actores de cada
proceso. Esto se logra por medio de dinmicas que promueven la
sensibilizacin al cambio y el desarrollo humano.
La aplicacin de la Administracin del Cambio implica explorar y reconocer
temores en los actores de los procesos, involucrar a toda la organizacin, crear
conciencia del porqu de los cambios, formar lderes, transformar la
percepcin, fortalecer el trabajo en equipo y aprender a aprender.
Se muestran los elementos que considera un programa exitoso de
Administracin del Cambio son:
Alinear las expectativas a todos los niveles de la organizacin.
Disear e implantar una estrategia de comunicacin que permita manejar un
plan de comunicacin efectivo.
Disear e implantar una estrategia para la definicin de nuevos roles y
capacidades que permita evolucionar a los recursos humanos a la nueva
organizacin.
Disear e implantar una estrategia de transferencia del conocimiento y
entrenamiento que permita contar con una organizacin autosuficiente.
Disear e implantar una estrategia de aseguramiento del cambio que permita
medir y administrar la resistencia al cambio durante los proyectos.


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VALOR AGREGADO
Las empresas presentan cambio y por ello deben de disponerse el cambio
junto a los actores.
Ellos se lograran mediante dinmicas que promueven el cambio.
Para aplicarlo se debe de reconocer; los temores de los actores, que
todos sean un puo, formando a personas que conduzcan a un equipo
,transformar lo que ya crea antes , contando con un trabajo en equipo y
seguir aprendiendo de lo aprendido.
Se muestran los siguientes elementos:
Que todos los integrantes tengan en mente el lograr alcanzar la meta
propuesta en la organizacin.
Implementar una estrategia para que los integrantes de la organizacin
logren tener una adecuada comunicacin.
Implementar una estrategia para que se definan las funciones o roles que
permitan acrecentar estos recursos en las mismas personas y esto a la
vez repercutir a la organizacin.
Para que la organizacin sea autosuficiente debe de contar con una
estrategia que consista en la imparticin de conocimientos y de mucha
prctica.
Implementar una tcnica para estar segura del cambio que se dio que
este mida y organice o administre la resistencia del cambio
Segn Rodrigo Ayala en su blog de Administracin del Cambio
manifiesta que el clima ptimo para el cambio posee los siguientes los
siguientes elementos:
Sentido de Identificacin e influencia en la organizacin


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Donde en el trabajador se percibe al menos que ste es consciente de que
ejerce una influencia autntica sobre las modificaciones que se hacen al
sistema de trabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede
contribuir cuando se trata de cambiar. El que tiene la capacidad de influir, se
siente cmodo aceptando responsabilidades y aportando sugerencias.
Apertura a la actitud creativa
Experiencias de transformaciones anteriores que hayan derivado en resultados
positivos, mantienen en la organizacin el mensaje de inters por la innovacin
y la creatividad. En su defecto, cuando menos el estmulo y la aceptacin
formal de stas cualidades como parte del desempeo, son propicias para la
aceptacin cambios culturales en la organizacin.
Deseo de cambio
Un razonable y sano nivel de insatisfaccin con lo existente y en consecuencia
la expectativa que lleva implcita el deseo de cambio. No es en una atmsfera
de crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aqul donde no
prevalezca la frustracin.
Reconocimiento
An y cuando sean incipientes los sistemas de reconocimiento, como
antecedentes son favorables para avanzar en los procesos de transformacin,
ya que la situacin a vencer es la indiferencia de los superiores para reconocer
el esfuerzo y la aportacin de su personal.
Trabajo en equipo
Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte,
que la gente confa mutuamente y que puede compartir entre s esfuerzos y
decisiones. Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para
cimentar futuros equipos de trabajo.
Situacin ideal es la presencia de labores a nivel de comits o similares en las
esferas directivas.


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Visin comn
La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra frtil para asumir con
base en stos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la
concentracin de esfuerzos y recursos.
VALOR AGREGADO
Los elementos expresados se requieren para que ocurra una adecuada
administracin del cambio tales como:
Sentido de identificacin e influencia en la organizacin
El sentirse valioso para influir en el grupo y el tomarlo en cuenta es
aquella persona que est bien para asumir responsabilidades y aportar
sugerencias.
Apertura a la actitud creativa
El haber tenido un buen resultado dar un mensaje para innovar y ser
creativos estas influyen en el cambio cultural de la organizacin.
Deseo de cambio
El estar sanamente insatisfecho de o existente generara el querer un
cambio pero sin frustracin.
Reconocimiento
Para vencer la indiferencia de los superiores a su personal, es natural
como antecedente esto para transformar este esquema de
reconocimiento.
Trabajo en equipo
El trabajo en equipo es igual a la confianza y adems se comparte
esfuerzos y decisiones y estos formaran un buen equipo de trabajo.


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Visin comn
El tener valor creencias es mejor para una nueva cultura organizacional
al que la acumulacin de esfuerzos y recursos.
Segn Manuel Delgado en su artculo de Elementos del cambio
organizativo manifiesta lo siguiente:
A lo largo de los prximos meses (aos?), es muy posible que me enfrente a
un ambicioso proyecto dentro de mi empresa: la implantacin de un sistema de
gestin del conocimiento que abarque a toda la compaa y que cambie
radicalmente los procesos de generacin, recopilacin, almacenamiento y
difusin de todo tipo de informacin, interna y externa. Tratndose de una
empresa chapada a la antigua y con un tamao considerable, incluso aunque
mi grado de involucracin en el asunto est an por determinar, no es de
suponer que el asunto vaya a ser un camino de rosas.
Aunque se trate de instaurar un sistema de gestin del conocimiento, abordo
este proyecto como un proceso de cambio organizativo ms que como la
implantacin de algo. Es slo una diferencia de enfoque, pero creo que es
importante. Durante el trabajo hecho hasta la fecha en este proyecto, los
miembros del grupo de trabajo hemos plasmado en los documentos de
conclusiones que hemos generado una serie de inquietudes y advertencias
acerca de lo complicado que va a ser el proceso de cambio. Sin embargo, esos
obstculos, que suponen un evidente riesgo para el proyecto, son a su vez los
motivos ms importantes para llevarlo a cabo: aunque el proyecto est cargado
de riesgos e incertidumbres, el riesgo de no hacer nada es infinitamente
superior al de fallar en el intento, puesto que te aboca al fracaso ms
estrepitoso en el medio plazo.
As las cosas, estoy mentalizndome sobre cmo orientar ste profundo
proceso de cambio. Tras documentarme intensamente y pensar tanto como me
permiten mis pobres neuronas, he creado mi propio mix de elementos del
cambio organizativo que aplicar a este caso (si es que esa responsabilidad y/o
la capacidad de determinar estos elementos recaen finalmente sobre m). No
es ninguna maravilla, ni estoy inventando nada nuevo (de hecho, me he
basado en un listado de sentido comn que se puede encontrar en Internet en


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muchos sitios, como, por ejemplo, aqu y, con otros nombres, aqu), pero es el
resultado de sopesar la importancia de una serie de elementos bsicos,
comnmente aceptados, y de ajustar su peso al caso concreto que me ocupa.
El mix de elementos que tendr que controlar se plasma en el esquema de
arriba a la izquierda (click en l o aqu para agrandar).
De los seis elementos bsicos (necesidad, visin, herramientas, apoyo de la
direccin, medicin y comunicacin), doy ms importancia a los cuatro
primeros. Medicin y comunicacin son para m elementos vertebradores, ms
que reas de atencin, as que he preferido representarlas como eso, como
prcticas que permiten realizar con xito las tareas de las otras cuatro reas,
ms que como reas con sus propios objetivos. Hay una larga explicacin para
cada una de las reas de atencin pero, en resumen, podramos decir que
La necesidad del cambio debe estar convenientemente analizada, definida y
aceptada por todos los que participan en proceso de cambio.
Hay que sopesar los riesgos de embarcarse en el cambio, as como los
riesgos de dejar las cosas como estn. Esos riesgos han de estar claros
para todos los participantes y han de servir, entre otras cosas, de motivacin
y justificacin del proceso de cambio.
El proceso de cambio debe tener unos objetivos claros, cuantificables,
aceptados por los participantes y que no slo encajen en la estrategia de la
empresa, sino que ayuden notablemente a que la empresa consiga sus
objetivos estratgicos globales.
Sin las herramientas adecuadas (personas, habilidades, metodologa y
tecnologa) no hay nada que hacer. En lo que se refiere a las personas, es
necesario que tengan las habilidades requeridas y, adems, el tiempo
disponible que le exija su implicacin en el proyecto.
Dada la compleja situacin de partida, sin apoyo de la direccin no hay nada
que hacer. En estas condiciones, un proyecto limitado en sus objetivos o en
sus medios, que no vea eliminados los obstculos identificados a priori o que
no reciba el respaldo inequvoco de la ms alta direccin est,
inevitablemente, abocado al fracaso.


2014
Al principio del proyecto, hay que definir las mtricas que se van a controlar
durante toda su duracin y establecer los procesos de recopilacin, control y
reaccin necesarios para que sean de utilidad. Sin medicin, no hay control.
La comunicacin es esencial para, entre otras cosas, asegurar la implicacin
de los participantes necesarios, reducir tensiones y eliminar obstculos. En
general, hay que lograr ilusionar a la organizacin y mantener el momento
(cintico) del proyecto en la mente de aquellos que tienen algo que decir
sobre l.
VALOR AGREGADO
Una empresa enfrentara un proyecto como el caso de implementar un
sistema de conocimiento que abarca toda la compaa que cambia los
procesos de generacin, recopilacin almacenamiento y de difusin de
informacin interna y externa, consiste en una empresa tradicional y
grande, teniendo un camino no tan fcil.
Se abord como un proceso de cambio organizativo ms que la
implantacin de algo.
Los miembros del grupo de trabajo escribieron las curiosidades y
advertencias de lo complicado del proceso del cambio.
Pero los obstculos y riesgos para el proyecto son los motivos ms
importantes para que se den.
Por qu el riesgo de no hacer nada es peor que fallar en el intento dado
que aproxima el fracaso en un medio plazo.
Como se orientara el proceso, gracias a los elementos bsicos como:
Necesidad del cambio
Que sea analizada, definida y aceptada por todos los que participan en el
proceso del cambio teniendo en cuenta las sopesas; tenindolos en claro
y tambin tener en claro los riesgos de dejar las cosas como estn, esto
servir de motivacin y justificacin del proceso del cambio.


2014
Visin
Objetivos claro y aceptado por todos y que ayuden a que la empresa
consiga sus objetivos.
Herramientas
Son las persona, las habilidades, tecnologa y metodologa; debido a que
sin estos no se puede hacer nada. En el caso de las personas estas
deben de tener habilidades requeridas y tiempo disponible para el
proyecto.
Apoyo en la direccin
Sin apoyo de la direccin no se hace nada como por ejemplo; si se tiene
un proyecto limitado en sus objetivos o medios y que no elimin los
obstculos que se identific antes o que no tenga el apoyo de la direccin
este proyecto de cambio pues ser un fracaso.
La medicin y la comunicacin
Son los elementos vertebradores que permiten realizar con xito las
tareas de las cuatro reas ya mencionadas.
La medicin
Son las medidas usadas para controlar durante la direccin y
estableciendo el proceso de recopilacin, control y reaccin para que
sirva.
Comunicacin
Asegurar la participacin de los integrantes para minorar tensiones y
obstculos como es el caso de, ilusionar a l organizacin y adems de
mantener en mente la participacin del proyecto.


2014

5. AGENTE DE LA ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
Segn Kar Gutirrez Herrera en su Blog Gestin del cambio: El papel
del agente de cambio en las organizaciones desde la deconstruccin,
manifiesta que:
Para impulsar el cambio en una organizacin, se requiere de verdaderos
lderes, ello exige voluntad y la capacidad de cambiar lo que se hace, as como
hacer nuevas y diferentes cosas.
No obstante, cuando se hacen cosas diferentes, siempre se chocar con
dificultades inesperadas, en consecuencia, siempre se requerir la conduccin
del cambio por personas de una elevada capacidad probada, personas que
sean verdaderos agentes de cambio.
Agente de cambio sera una persona o grupo de personas que entra en una
organizacin actual o en una parte de la organizacin para facilitar el proceso
de cambio (Gibson, James L., Ivancevich, John M. y Don Nelly Jr., James H.,
1998: 760). El agente de cambio representa un desafo para el status que
tiende a permanecer en todas las organizaciones.
Un agente de cambio es aquel que es capaz de desarrollar en la organizacin,
acciones, actitudes y procesos que permitan realizar mejoras proactivamente
en los diversos aspectos internos y externos.
Debe mantener la bsqueda permanente de la mejora y eficacia
organizacional, crear un clima favorable de cambio dentro de su equipo de
trabajo y la organizacin de manera que las personas no sean slo actores,
sino protagonistas y agentes colaboradores de l en el proceso de cambio.
VALOR AGREGADO
Para impulsar el cambio en una organizacin se requiere que tengan
voluntad y capacidad de modificar lo que se hace pero suelen ocurrir
problemas para ello se requiere de conduccin del cambio por personas
de una alta capacidad denominadas como agentes de cambio que es la
persona que facilita el proceso del cambio.


2014
Quien es capaz de desarrollar en la organizacin acciones, actitud y
procesos que den mejoras en los aspectos internos y externos.
Esta bsqueda de la mejora y eficacia organizacional crea un clima
favorable de cambio dentro de la organizacin para que las personas
sean protagonistas o agentes colaboradores en el proceso del cambio.
En los programas de desarrollo organizacional, suelen contratarse agentes
externos de cambio, o inclusive pueden ser internos, as como tambin se
puede formar una combinacin de interno-externo, cuyas funciones van desde
estimular, facilitar y coordinar el cambio hasta su implementacin:
Los agentes externos prcticamente son empleados temporales de las
organizaciones, pues se les contrata por el perodo que dure el proceso de
cambio.
El agente interno, obviamente, es alguien que trabaja para la empresa y que
tiene algn conocimiento sobre la problemtica de que se trate o de por qu se
requiere el cambio.
VALOR AGREGADO
La funcin de los agentes externos, internos y tanto externos como
internos poseen funciones de estimular, facilitar y coordinar el cambio
hasta su implantacin.
Los agentes externos son empleados temporales de la organizacin y se
les contrata por el periodo que dure el proceso del cambio.
Los agentes internos trabaja por la empresa y tiene algn conocimiento
sobre la problemtica que se trata y de porque es importante el cambio.

Ambos agentes (externo e interno), necesariamente tendrn que utilizar una
herramienta metodolgica como la sugerida por Eric Gaynor, que consiste en la
aplicacin del ciclo denominado Fases del Desarrollo Organizacional:
- 1ra. Fase de la Intervencin: Entrada o Ingreso


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- 2da. Fase: Start-Up o Arranque / Encendido
- 3ra Fase de la Intervencin de Consultora: Apreciacin y Feedback.
- 4ta. Fase de la Intervencin de Consultora: Plan de Accin
- 5ta. Fase del Ciclo de Cambio: Intervenciones en toda la Organizacin
(Large Systems Change).
- 6ta. Fase del Ciclo de Cambio: Evaluacin
- 7ta. Fase del Ciclo de Intervencin de Consultora: ADOPCIN
- 8va. Fase del Ciclo de Intervencin de Consultora: Separacin
VALOR AGREGADO
Estos requieren de una herramienta metodolgica que consista en la
aplicacin del ciclo denominado fases del desarrollo organizacional.
Dada por el autor Eric Gaynor, que muestra 8 fases:
La primera es la fase de intervencin , que es cuando ocurre el ingreso, la
segunda fase del arranque, la tercera de la intervencin de consultora ,
que es donde aprecia las dificultades, la cuarta es la de intervencin
donde se da el plan de accin ya observado el problema, la quinta es la
intervencin de los participantes, la sexta fase es el evaluar dado el
cambio o tambin evaluar el proceso, la stima fase es la intervencin de
consultora que implica el apoyo para mantenerse en el cambio , la octava
es la fase del ciclo de intervencin es ya cando surgi el cambio .
El proceso de cambio y desarrollo organizacional requiere del conocimiento del
poder, y tambin el uso de ejercerlo, ya que existe un proceso de influencia,
que es requerido para el proceso de cambio. Los agentes de cambio toman
poder de dos fuentes principales: su experiencia y el carisma
Adems se sugiere que el consultor o agente de cambio deba tener bien en
claro sus competencias, conocimientos, habilidades y experiencia, con relacin
a las prcticas de Desarrollo Organizacional y saber en qu medida las mismas
encajan dentro de su Misin, sus Valores y sus Intereses.


2014
VALOR AGREGADO
Cuando se trata del agente del cambio debe de tener en simbologa poder
pues tiene que poner como perspectiva a los participantes del proceso el
cambio y esto se vale su experiencia, habilidades, carisma, etc.
Para ello este debe de tener en claro sus habilidades y capacidades que
tiene y saberlas usar en la misin.
Segn Jos Manuel Garca Lpez en su libro El Agente De Cambio
Organizacional: Su Rol Y Propsitos manifiesta que:
El mundo cambia a cada momento y cada vez ms rpidamente, por eso el
cambio parece ser la nica constante en nuestras vidas. Hablar de cambio
implica hablar de transformacin, devenir, o sea, movimiento. Dado que las
organizaciones son comparables a las personas porque tambin tienen un ciclo
vital, tratan de mantener un equilibrio con el medio y procuran sobrevivir. En
relacin a esto, hoy en da las opiniones hacen hincapi en el desempeo
organizacional ms que en el desempeo individual. El cambio en una
organizacin es como empujar una masa cualquiera, la misma se opondr al
movimiento, pero si se aplica la fuerza en el lugar y con la magnitud adecuada,
se le conseguir mover.
Para ello se requiere de verdaderos lderes para impulsar el cambio, ser un
lder del cambio exige voluntad y la capacidad de cambiar lo que se hace, as
como hacer nuevas y diferentes cosas. No obstante, cuando se hacen cosas
diferentes, siempre se chocar con dificultades inesperadas, en consecuencia,
siempre se requerir la conduccin del cambio por personas de una elevada
capacidad probada, personas que sean verdaderos agentes de cambio. La
palabra agente significa segn el diccionario Larousse aquel que practica la
accin, que acta; autor, causante, promotor, propulsor, impulsor: principio o
sujeto de una accin; naturaleza o voluntad que se manifiesta en la accin.
Entonces, agente de cambio sera una persona o grupo de personas que entra
en una organizacin actual o en una parte de la organizacin para facilitar el
proceso de cambio (Gibson, James L., Ivancevich, John M. y Donnelly Jr.,


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James H., 1998: 760). El agente de cambio representa un desafo para el
status quo que tiende a permanecer en todas las organizaciones.
Se puede decir que un agente de cambio es aquel que es capaz de desarrollar
en la organizacin, acciones, actitudes y procesos que permitan realizar
mejoras proactivamente en los diversos aspectos internos y externos. Es
aquella persona responsable de iniciar o materializar cambios a escala grupal,
departamental u organizacional. Debe mantener la bsqueda permanente de la
mejora y eficacia organizacional, crear un clima favorable de cambio dentro de
su equipo de trabajo y la organizacin de manera que las personas no sean
solo actores, sino protagonistas y agentes colaboradores de l en el proceso de
cambio. Para lograr sus objetivos el agente de cambio debe contar con la
autoridad que le confiere la organizacin, sus habilidades y actitudes y un plan
para implantar con xito el proceso de cambio.
VALOR AGREGADO
Hablar el cambio implica hablar de transformacin, las organizaciones
tienen semejanzas con las personas su ciclo vital, su equilibrio con el
medio y tratan de sobrevivir esto genera inters en el desempeo de la
organizacin.
El cambio en una organizacin se trata de empujar una masa aplicando
fuerza en el lugar y con la magnitud indicada para que se pueda mover.
Para esto se requiere de lderes para impulsar el cambio con voluntad y
capacidad de cambiar lo que se hace as como hacer nuevas y diferentes
cosas pero si este se hacen ocurren inconvenientes inesperados para ello
se requiere agentes del cambio que son los que practican al accin.
Agente del cambio es igual a la persona o grupo de personas que entra
en una organizacin actual o parte de una organizacin para facilitar el
proceso del cambio.
El agente del cambio es igual a un desafo para el statu quo que
permanece en todas las organizaciones.


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El agente del cambio desarrolla en la organizacin, acciones, actitudes y
procesos para realizar mejoras en los aspectos internos e eternos.
Es la persona responsable de iniciar o materializar cambios en la
organizacin y busca la mejora y eficacia organizacional cuando un clima
favorable de cambio en el equipo de trabajo para que las personas sean
agentes colaboradores de el en el proceso del cambio.
Para ello se debe de contar con la autoridad que confiere la organizacin,
sus habilidades actitudes y un plan para que se d el xito en el proceso
del cambio.
Diversos autores utilizan la expresin agente de cambios en el mismo sentido
que agente de DO [Desarrollo Organizacional]El agente de DO impulsa el
esfuerzo de DO actuando como facilitador, catalizador, estimulador o inspirador
de comportamientos y actividades que eleven el nivel de eficacia y/o salud de
la organizacin. Idealmente, no es el autor nico de cambios que desarrolle la
organizacin: podr ser coautor, trabajando con los clientes o con los
participantes del sistema-objetivo. Estos son los autores y actores del proceso
de cambioel papel del agente de cambio no es, preliminar ni apriorstico, para
promover cambios: es primordialmente: a) ayudar a generar datos vlidos e
informaciones tiles que revelen la realidad o la verdad organizacional. El
cliente ver as la situacin de un modo ms completo y comprensible, b) crear
condiciones para que los clientes puedan hacer selecciones bien informadas y
libres. Se trata de resolver un problema y planear acciones adecuadas, c)
ayudar a los clientes a asumir la responsabilidad por esa seleccin y
comprometerse en la situacin resultante: esto es, estimular a los clientes a un
compromiso con la seleccin hecha (Gibson et al., 1998: 760)
VALOR AGREGADO
Un agente de cambio tambin se le llama agente de desarrollo
organizacional que impulsa esfuerzo del desarrollo organizacional, siendo
facilitador, catalizador, estimulador e inspirador del comportamiento y de
las actividades que llevan el nivel de eficacia en la organizacin.


2014
Este agente no es el nico autor de cambios pues trabaja con los
participantes del objetivo, quienes son los autores y actores del proceso
del cambio para promover cambios se debe de:
o Apoyar a generar informacin original que digan la realidad de la
organizacin para que el cliente lo vea ms completo y
comprensible.
o Resolver el problema y planear acciones adecuadas
o Ayudar al cliente de la resolucin del problema y que se
comprometan en la accin.

Perfil del agente de cambio
El agente de cambios en su actuacin incluye cuatro tareas bsicas que dan
origen a un perfil:
1. Ayuda a generar datos vlidos.
2. Estimula la decisin consciente, libre y bien informada.
3. Asegura el compromiso responsable en las acciones recurrentes de la
decisin.
4. Desarrolla los potenciales y los recursos del sistema organizacional.
Para esto, el agente de cambio requiere de actuar en dos planos, el primero es
al nivel de proceso y el segundo es al nivel de contenido. En consecuencia, de
acuerdo con Faria Mello, debe obtener el liderazgo para las dimensiones de
tarea, clima organizacional y la dinmica social, para que de este modo se
pueda ayudar a la organizacin en las situaciones tcnicas de la estructura, los
aspectos administrativos y el comportamiento humano. Para poder ser efectivo
en estas dimensiones, se requiere que cuente con las siguientes habilidades
y/o conocimientos (De Faria Melo,1999: 101)


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1. Autoconocimiento: debe estar consciente de su personalidad, sus puntos
fuertes y sus reas dbiles o de mejora, esto es, en sus capacidades y
limitaciones, sus motivaciones y necesidades personales, as como en sus
valores y actitudes.
2. Comprensin de la organizacin: debe conocer y entender a la organizacin
y el sistema objetivo, esto es, lo que requiere o necesita la organizacin y para
ello debe contar con:
2.1 Conocimientos tericos y prcticos sobre desarrollo organizacional.
2.2 Experiencia de trabajo en la empresa, donde haya ocupado funciones a
nivel gerencial.
2.3 Capacidad de diagnosticar situaciones o condiciones de sistemas socio-
tcnico abierto.
2.4 Identificacin de problemas, oportunidades, potencialidades y limitaciones
del sistema organizacional.
3. Competencia interpersonal: debe tener la capacidad de relacionarse en
forma efectiva con el personal de la organizacin y los participantes en el
proceso de cambio, debe crear un clima de confianza, apertura, respeto y
colaboracin entre todos los participantes.
4. Flexibilidad de accin: debe tener la capacidad para representar diferentes
papeles o roles dentro de una funcin mltiple de facetas, requiere de intervenir
en un sistema de relacin y actividades de personas y grupos, con el propsito
de ayudarlos a mejorar su funcionamiento y desempeo en los aspectos que
juzgue relevantes. Su trabajo debe ser abierto, confiable y autntico y de mutua
colaboracin con los integrantes de la organizacin o de las personas que
laboren en donde se pretende implantar el cambio. Debe proporcionar
oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos, en vez
de que sean considerados slo como recursos de un sistema. Debe
proporcionar oportunidades a cada miembro de la organizacin como un todo y
que puedan desarrollar su potencial; buscar el aumento de la eficacia de la


2014
organizacin en toda sus metas; Considerar la creacin de un ambiente de
trabajo que sea posible sentir en forma estimulante y desafiante; Establecer las
condiciones para las personas influyan en la manera en que puedan alcanzar
sus metas personales y las de la organizacin y tratar a las personas como
seres humanos que tienen un conjunto complejo de necesidades, todas
importantes en su trabajo y en su vida.
VALOR AGREGADO
El agente del cambio tiene 4 tareas que dan su perfil:
Ayuda a generar datos vlidos, estimula la decisin consciente, asegura
el compromiso responsable y emerge los recursos potenciales de la
organizacin.
Para ello requiere de actuar en el nivel del proceso y segundo en el nivel
de contenido y para esto debe de tener liderazgo para las dimensiones de
tarea, clima organizacional y la dinmica social, para que ayude a la
organizacin en el comportamiento humano, en los acontecimientos del
proceso del cambio y aspectos de gestin y para que sea efectivo se
requiere de habilidades y conocimientos tales como:
Autoconocimiento: Como saber sus capacidades y limitaciones, sus
motivaciones y necesidades personales sus valores y actitudes.
Comprensin en la organizacin: Debe de conocer y entender a la
organizacin y que se d el sistema adecuado lo que requiera la
organizacin y debe de contar con:
Conocimientos tericos y prcticos sobre el DO, experiencia de trabajo
en la empresa, la habilidad de diagnosticar el problema de la
organizacin, identificar los problemas tambin oportunidades y a la vez
las limitaciones de la organizacin, el tener la capacidad de relacionarse
con los participantes del proceso creando un clima de confianza de
apertura y respeto, la flexibilidad el representar varios papeles pero a la
vez teniendo en cuenta que su trabajo es el ejemplo de los que lo
observan .


2014
Papel y funciones del agente de cambio:
Intervenir en una organizacin establecida o en una relacin entre personas o
departamentos significa actuar con el propsito de ayudarles a mejorar su
eficiencia y eficacia. El agente de cambio debe desempear diversos roles y
funciones que se distinguen por diferentes categoras, mismos que se
mencionan a continuacin:
1. Obtener datos sobre el funcionamiento de la organizacin, realizando
entrevistas, preparando cuestionarios, asistiendo a juntas de trabajo y
consultando documentos.
2. Escuchar a las personas y comprenderlas aun cuando no est de acuerdo
con ellas para vencer la resistencia al cambio
3. Ayudar a las personas que tengan problemas o dificultades personales y
funcionales relacionadas con su trabajo a solucionarlos.
4. Diagnosticar situaciones y comportamientos que estn provocando
problemas a la organizacin, o simplemente ver oportunidades de mejorar.
5. Disear estrategias de correccin y seleccionar tcticas o mtodos de DO
para alcanzarlas.
6. Estimular, provocar o catalizar comportamientos y acciones conducentes al
cambio.
7. Desarrollar, capacitar o ensear a personas o grupos para que mejoren sus
hbitos de trabajo para mejorar su eficiencia y efectividad y por ende la
productividad
8. Confrontar a personas o grupos, proporcionndoles retroinformacin
constructiva para que acepten, adopten e impulsen el cambio y no lo obstruyan.
9. Sugerir soluciones y orientar acciones para desarrollar las organizaciones


2014
10. Intervenir en forma directa para asegurar que se tomen provisiones para
evitar errores o fracasos en los procesos de cambio planeado.
VALOR AGREGADO
El agente del cambio debe de realizar diversos roles que se distinguen en
diferentes categoras tales como:
Obtener los datos sobre el funcionamiento de la organizacin
Escuchar a las personas y comprenderlas para vencer la resistencia del
cambio.
Ayudar a las personas con dificultades que no sepan cmo solucionar su
trabajo.
Diagnosticar las molestias que generan problemas en la organizacin o el
de ver oportunidades.
Disear estrategias de mejora y hacer tcticas para alcanzar el objetivo.
Estimular a que los comportamientos y acciones se dirijan al cambio.
Ensear a las personas a que mejoren los hbitos en su trabajo.
Confrontar a las personas para que acepten el cambio y no lo impidan.
Sugerir medida de solucin y orientar las acciones para la realizacin del
proceso.
Intervenir directamente para saber que no hay un error en el proceso
planeado.
De Faria Mello afirma que Kenneth Benne seala que las habilidades
requeridas en un agente de cambio se agrupan en siete reas, a saber:
I Identificacin y evaluacin, por el propio agente de cambios, de sus
motivaciones personales y su relacin con el cliente.
II Ayudar al cliente a percibir, concientizar y asumir la necesidad del cambio y
del proceso de diagnstico.


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III Diagnstico por el agente de cambios y el cliente, en un trabajo de
colaboracin.
IV Analizar y tomar decisiones sobre problemas identificados, implicando otras
personas en el proceso de decisin, planeacin y ejecucin de acciones.
V Ejecucin del plan, de modo productivo y con xito.
VI Evaluacin del proceso.
VII Continuacin, irradiacin y sustentacin de los cambios conseguidos (De
Faria Melo, 1999: 107)
De tal forma que un agente de cambio es responsable de dirigir la toma de
decisiones vinculadas con un proceso de cambio y tambin ser responsable
de los resultados alcanzados. Su rol le obliga tambin a realizar personalmente
funciones inherentes al puesto, por lo tanto, tambin ser ejecutor de algunas
funciones relacionadas con el cambio en alguna de sus etapas. En algn
momento dado, tambin tendr que ser asesor o consejero de quienes
participen en el proceso de cambio por ser el ms experimentado y quien mejor
conoce la organizacin para que estos cumplan con sus responsabilidades con
mayor eficiencia y efectividad. Como agente de cambio, tendr que pregonar
con el ejemplo y ser iniciador de los procesos de cambio para la mejora, para
que de sta manera, los dems lo consideren como ejemplo a seguir. Por
ltimo, de l dependern las acciones del cambio planeado, por lo tanto tendr
que elaborar planes de trabajo y acciones concretas y una vez implementados
estos, deber verificar si se lograron las cosas tal y como fueron planeadas, de
tal forma que eso lo convierte tambin en planeador y evaluador de las
acciones del cambio organizacional.
VALOR AGREGADO
Las habilidades que son necesarias en una agente de cambio se agrupan
en siete reas:
Identificar y evaluar sus motivaciones personales y y la relacin con el
cliente.


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El ayudar al cliente a tener la perspectiva de la necesidad del cambio.
Conjuntamente con todos diagnosticar el problema.
Accionar el problema adecuadamente.
Evaluar el problema.
El continuar con el cambio.
El agente de cambio ser el responsable de dirigir la toma de decisiones
relacionadas con el proceso y ser responsable de los resultados
alcanzados. Su rol le obliga realizar funciones inherentes al puesto de tal
forma que ser el ejecutor de algunas funciones relacionadas con el
cambio en alguna de sus etapas. Tendr que ser consejero de quienes
participen en el proceso del cambio por ser el ms experimentado y quien
mejor conoce la organizacin para que estos cumplan con sus
responsabilidades con mayor eficiencia eficacia. Tendr que pregonar
con el ejemplo para que los dems lo consideren como el ejemplo a
seguir de l depender las acciones del cambio planeado, tendr que
elaborar planes de trabajo y acciones concretas y una vez implementados
estos verificar si e lograron las cosas tal y como fueron planeadas esto
tambin los convierte en planeador y evaluador de las acciones del
cambio organizacional.
Por lo regular, en los programas de desarrollo organizacional, suelen
contratarse a agentes externos de cambios, o inclusive pueden ser internos,
como se ha sealado, e inclusive se puede formar una combinacin de interno-
externo, cuyas funciones van desde estimular, facilitar y coordinar el cambio
hasta su implementacin. ste acta por lo regular como el catalizador que
activa el cambio en el sistema organizacional. Los agentes externos
prcticamente son empleados temporales de las organizaciones, pues se les
contrata por el perodo que dure el proceso de cambio, por lo regular son
profesores universitarios o un consultor privado con conocimientos y
experiencias en las ciencias de la conducta, casi siempre estn avalados por
un ttulo universitario con especialidad en el comportamiento organizacional
individual o grupal. Con este tipo de formacin el agente de cambio externo


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cuenta con la perspectiva necesaria para impulsar el proceso de cambio. El
agente interno, obviamente, es alguien que trabaja para la empresa y que tiene
algn conocimiento sobre la problemtica de que se trate o de por qu se
requiere el cambio y deber trabajar en forma conjunta con el agente externo,
dado que conoce mejor a la organizacin, servir de gua al externo en el
proceso de cambio, ambos deben desempear un papel de punta de lanza en
la implantacin del cambio, de tal forma que:
En este tipo de intervencin, la objetividad del extrao y su formacin
profesional se entremezclan con el conocimiento que la persona de dentro
tiene sobre la organizacin y sus recursos humanos. Esta mezcla de
conocimientos suele dar como resultado un nivel de confianza cada vez mayor
entre las partes involucradas. La combinacin de la capacidad interna-externa
del equipo para comunicarse y desarrollar una relacin ms positiva puede
reducir la resistencia frente a cualquier cambio venidero (Gibson et al., 1999:
762 y 763)
VALOR AGREGADO
En los programas de desarrollo organizacional, suelen contratarse a
agentes externos e internos o tambin se puede formar una combinacin.
Cuyas funciones es estimular, facilitar y coordinar el cambio hasta su
implementacin, actuando como catalizador que activa el cambio en el
sistema organizacional.
Los agentes externos son prcticamente empleados temporales de las
organizaciones, pues se les contrata por el periodo que dure el proceso
del cambio. Por lo regular son profesores universitario casi siempre tienes
su ttulo universitario con especialidad en el comportamiento
organizacional individual o grupal. Con esta formacin el agente del
cambio externo cuenta con la perspectiva necesaria para impulsar el
proceso del cambio.
El agente interno es el que trabaja en la empresa y tiene algn
conocimiento sobre la problemtica de que se trate o de porque se
requiere el cambio. En aqu se involucrara mucho el sentido de confianza


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pues debe haber confianza por parte de los partcipes con este agente y
por lo tanto saber que lo que el participe le cuanta al agente no ser dicho
a la direccin como en este caso el problema expresado.
En el caso de ambos el agente interno deber en forma conjunta trabajar
con el agente externo, dado que conoce mejor a la organizacin y servir
de gua al agente externo en el proceso del cambio, este tipo de
intervencin , la objetividad del extrao y su formacin profesional se
entremezclan con el conocimiento de la persona que tiene dentro de la
organizacin y sus recursos humanos y adems en el caso del agente
externo proporcionar la ventaja de no ser vctima de la ceguera del taller
dado que no est acostumbrado a los procesos trabajos viciados y
ciclados de la organizacin .Esta mezcla puede dar como resultado un
nivel de confianza mayor entre las personas involucradas y reducira la
resistencia frente a cualquier cambio venidero.
No obstante, cualquiera de las opciones que se presenten, un aspecto que
resulta verdaderamente importante durante el proceso de cambio es la
credibilidad de la goce el agente de cambio por parte de los trabajadores a
involucrar, de tal forma, que habra que determinar la situacin particular del
agente de cambio antes de su nombramiento, si ste fuera interno, o de su
contratacin, si fuera el caso del externo. Las fuentes de poder a verificar
podran ser entre otras las siguientes:
1. Legitimidad, Qu autoridad formal e informal le confiere la organizacin?.
2. Experto, Es competente para dirigir el cambio?
3. Carismtico, Qu influencia ejerce o puede ejercer en el personal, es
aceptado o no, que tanto, etc.?
4. Premiador, Qu capacidad de recompensas le otorga la organizacin?.
5. Coercitivo: Qu tanto se hace obedecer y de qu forma?, prefiere forzar a
convencer?


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VALOR AGREGADO
Una de las opciones que presenten y que es importante es que la
credibilidad del goce del agente por parte de los trabajadores por ello se
debera determinar la situacin del agente antes de su nombramiento y
las cuestiones a verificar serian:
La legitimidad, si es competente para dirigir el cambio, que influye en la
organizacin y es aceptado, que recompensas le da la organizacin y si
convence de que forma.
A medida que las organizaciones crecen y se complican, tambin crece la
necesidad del cambio, sobre todo el cambio rpido que es uno de los mayores
desafos actuales de los administradores y las organizaciones, stas deben
cambiar para adaptarse a los cambios turbulentos a los que se enfrentan. Los
lderes que pueden efectuar la clase de adaptacin continua necesaria en el
mundo actual, reconocen que el cambio es doloroso para el personal y
aprenden a ponerse en su lugar y desarrollan acciones que hacen posible que
el cambio se pueda llevar a cabo con xito.
Estas acciones tambin deben incluir el compromiso de la organizacin para
conducir a los empleados a travs de las tres etapas del proceso de
compromiso con el cambio. En la primera etapa, la de preparacin, los
empleados deben escuchar o enterarse del cambio por medio de
memorndums, reuniones e trabajo, conferencias o discursos de la direccin, o
contacto personal para que tomen conciencia de que ste afectar su trabajo.
En la segunda etapa, los lderes deben ayudar al personal a comprender el
impacto del cambio y los beneficios que traer consigo el llevarlo a cabo,
cuando el personal entienda y le quede claro de que es positivo y que le traer
ventajas o beneficios, es mayor la probabilidad de que apoye en la
implementacin, o cuando menos, no se resista. En la tercera etapa, comienza
el verdadero proceso de compromiso, en un inicio los empleados perciben el
cambio como algo nuevo, pero al paso del tiempo lo empiezan a percibir como
algo natural o que ya forma parte de la cultura de la organizacin.


2014
Es posible que aumenten las presiones para que cambien las organizaciones
durante los siguientes aos, y los lderes deben desarrollar las habilidades y
caractersticas personales y los mtodos necesarios para ayudar a que sus
compaas sigan siendo competitivas.
VALOR AGREGADO
Los lderes que efecten la clase de adaptacin continua y necesaria en
el mundo actual reconocen que el cambio es doloroso para el personal y
aprenden ponerse en su lugar y desarrollan acciones que hacen posible
que el cambio se pueda llevar a cabo con xito.
Estas acciones incluyen el compromiso de la organizacin para conducir a
los empleados a travs de las tres etapas del proceso de compromiso con
el cambio.
En la primera etapa de preparacin; los empleados deben de escuchar o
enterarse del cambio por medio de memorndums, reuniones et. Para que
tomen conciencia de que afectara a su trabajo.
En la segunda etapa; los lderes o agentes deben de ayudar al personal a
comprender el impacto del cambio y los beneficios que traer consigo el
llevarlo a cabo cuando el personal entienda y le quede claro de que es
bueno y traer ventajas para que por esta forma apoye a la
implementacin y no se resista.
En la tercera etapa comienza el verdadero proceso del cambio en un
inicio los empleados perciben el cambio como algo nuevo, pero luego lo
perciben como algo natural o como que ya forma parte de la cultura de la
organizacin.
Es posible que aumenten las presiones que cambian las organizaciones
con el paso del tiempo para ello los agentes los agentes desarrollarn
habilidades y caractersticas personales y mtodos necesarios para
ayudar que sus compaas sigan siendo competitivas.


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En el catico mundo de los negocios actual, el cambio exitoso de una
organizacin se est convirtiendo en el problema y responsabilidad de todo el
mundolos mandos medios, en lugar de convertirse en equipaje desechable
cuando las organizaciones reducen jerarquas y costos, pueden surgir como
lderes, que significan una diferencia real al cambiar el comportamiento de los
trabajadores y generar mejores resultados para los clientes con mayor rapidez
que la competenciaKatzenbach encontr que aunque estos agentes de
cambio tienen una inmensa variedad de personalidades y antecedentes,
comparten ciertas caractersticas centrales, que incluyen compromiso, valor,
iniciativa, motivacin, preocupacin, modestia y sentido del humor. Los lderes
del cambio real actan como el perno maestro que conecta tres fuerzas
fundamentales para el cambio organizacional. Las aspiraciones de la alta
direccin (en qu estamos tratando de convertirnos?), la energa y la
productividad de la fuerza laboral (cmo podemos llegar hasta all?) y la
realidad del mercado (qu desean verdaderamente nuestros clientes?... (Daft,
2000: 311)
No importa lo que los lderes tengan que hacer para cumplir con las tres
fuerzas fundamentales sealadas por Daft, porque el xito o la supervivencia
de sus organizaciones estar en juego si no se logran, porque aun cuando
entiendan que el resultado final del cambio es importante, tambin el desarrollo
y conservacin de la gente es fundamental, de tal forma que debern encontrar
el equilibrio entre el establecer metas que estn por encima de las
posibilidades de los trabajadores porque aun cuando se puedan lograr, el costo
podra resultar muy elevado, en el sentido de que podra resultar muy
desbastador y desgastante en exceso de la moral de los trabajadores dadas la
velocidad y requerimientos del cambio que sometan a los trabajadores a
esfuerzos fsicos o psicolgicos en exceso y a los cuales no estn
acostumbrados. No se pretende decir que no se pueda, sino que al igual que el
deportista que no se entrena para la competencia, si la fuerza laboral no est
acostumbrada al cambio, habr que iniciar con un periodo de entrenamiento
para adquirir el acondicionamiento fsico necesario.


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El entrenamiento deber ser del tipo necesario y especfico a las pretensiones
de cambio y las condiciones fsicas de la organizacin, lo que siempre
resultar importante y de mucha ayuda es el que se tenga una visin de futuro
clara, objetiva y compartida con la fuerza del cambio y una vez definida
tambin la misin, se debern establecer objetivos claros y precisos a las
personas correctas y que estn ubicadas en los puestos correctos y claves
para el cambio, porque de esta manera se obtendr una mayor participacin de
los empleados. Los planes debern incluir salidas alternas, es decir, que no
sean inflexibles, que tambin se cuente con un verdadero y efectivo sistema de
comunicacin porque de eso depender en gran parte el que se prevenga la
resistencia al cambio por parte del personal involucrado y que an no est
totalmente convencido de los beneficios que el cambio le traer consigo a la
organizacin y a ellos mismos.
VALOR AGREGADO
Los agentes del cambio tienen una inmensa variedad de personalidades y
antecedentes comparten ciertas caractersticas centrales, que son
compromiso, valor, iniciativa, motivacin, preocupacin modestia y
sentido del humor y estos conectan tres fuerzas del cambio organizacional
que son:
Las aspiraciones de alta direccin, la energa y la productividad de la
fuerza laboral la forma o el proceso o el plan de cmo llegar al objetivo y
la realidad del cambio que esto que quieren nuestros clientes.
Y no interesa lo que los agentes tienen que hacer para cumplir con las
tres fuerzas fundamentales porque el xito la supervivencia est en juego
si no se logra, porque aun cuando entiendan que el resultado final del
cambio es importante pues tambin el desarrollo y la conservacin de la
gente es fundamental por ello debe de haber equilibrio para las metas que
estn por encima de las posibilidades de los trabajadores por que aun
cuando se logre el costo puede ser muy elevado dada la velocidad y el
requerimiento del cambio y ara lo que se debe de dar un periodo de
entrenamiento necesario a las pretensiones del cambio para adquirir un
acondicionamiento , para ello es necesario una visin futura muy clara ,


2014
objetiva y compartida con la fuerza del cambio y una vez definida la
misin se debe de dar objetivos claros y precisos a las personas correctas
y ubicadas e el puesto correcto para el cambio y as habr una
participacin mayor por medio de los empleados y se debe de contar con
un efectivo sistema de comunicacin porque ello depender que se
prevenga de la resistencia del cambio por parte del personal involucrado
que no est convencido de las ventajas del cambio tanto dela
organizacin como de la persona.
Segn Carlos Mora Vanegas en su blog de Agente del cambio
manifiesta que:
En general, el agente del desarrollo organizacional, es un consultor externo al
sistema. En este caso el consultor puede pertenecer al cuadro ejecutivo de la
empresa (consultor interno) o si no de afuera (consultor externo). Pero ambos
actuaran como externos al sistema objetivo. El agente de D.O. puede ser
tambin un elemento centro del sistema meta o el propio cliente, siempre que
posea adecuada capacitacin terica y prctica para representar tal papel.
Lo cierto, que los agentes podrn asumir, ya sea formal o informalmente, uno u
otros de los siguientes roles: los iniciadores, los creadores-planificadores, los
ejecutivos y los evaluadores.
A manera de informacin. Los responsables son aquellos a quienes fue
asignada, o quienes han decidido (cuando pueden hacerlo) asumir, la
responsabilidad de la iniciativa de cambio. Ellos no necesariamente poseen un
status de autoridad dentro de la organizacin, pero por lo menos han recibido
una delegacin de la autoridad, ya sea formal o no, en relacin con el proyecto
de cambio. En otros trminos, les corresponde dirigir el proceso de toma de
decisiones dentro de la intervencin de cambio y responder de los resultados
obtenidos.
Los ejecutores son aquellos a quienes hayan sido asignados una o varias
tareas especficas que habrn de ejecutar dentro de una u otra de las etapas
de la intervencin.


2014
. Dentro de los roles, los iniciadores son aquellos que expresan de manera
explcita las necesidades que se emprendan acciones para introducir un
cambio y hagan el intento de interesar al entorno en la pertenencia de tal
cambio. Los creadores y planificadores por su parte, son personas dedicadas a
concebir y articular los diferentes componentes de la iniciativa de cambio de un
plan de accin. Los ejecutores, son personas que en la prctica habrn de
ponerse en marcha los detalles de un plan de accin previamente elaborado.
En suma son quienes actuarn sobre el entorno para hacerlo cambiar. Los
evaluadores son aquellas personas que hayan recibido el encargo o tomen la
iniciativa de evaluar en qu medida fue implantado el cambio, si est alcanz
sus objetivos y se mejor o no la situacin.
El agente de cambio puede rotarse de lo anteriormente expuesto, puede
desempear varios roles dentro de una iniciativa de cambio planificado y puede
adoptar diferentes modelos, segn la importancia que se otorgue a s mismo y
a los diferentes protagonistas dentro de la estrategia del cambio.
VALOR AGREGADO
Los agentes pueden rotarse en estos roles desempeando varias
funciones adoptando varios modelos.
Como Responsable, le corresponde dirigir la toma de decisiones
relacionada con el proceso de cambio y responde por los resultados
obtenidos y han recibido una delegacin de autoridad, y sea formal o no
en el proyecto.
Como Ejecutor, los que desarrollan una o varias tareas especficas dentro
de alguna etapa del proceso de cambio o de intervencin con respecto a
un plan de accin previamente elaborado.
Como Asesor, en el caso de su funcin es aconsejar a los responsables
y/o ejecutores, con base en sus conocimientos y experiencia, para que
cumplan con sus responsabilidades lo mejor posible.


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Como Iniciador, manifiestan explcitamente la necesidad de emprender
acciones para generar el cambio e intenta convencer a los de que sebe
de llevar el cambio para el beneficio.
Como Planificador, en el hecho de que se dedican a idear diferentes
componentes del proceso de cambio y los articula en un plan de trabajo.
Como Evaluador, en el caso en que le corresponde determinar si se
alcanzaron los objetivos, si se mejor la situacin o si se resolvi el
problema.


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1. PROCESO DEL CAMBIO
LEWIN Y EL CAMBIO PLANIFICADO EN TRES ETAPAS
Lewin (1947; 1951) propone la teora clsica para la puesta en prctica de un
cambio planificado y satisfactorio, actualmente muy utilizada en enfermera, en
distintas innovaciones prcticas y en la investigacin. Lewin visualiz el
proceso de cambio como un proceso con tres etapas bsicas, que son las
siguientes:
El descongelamiento
Es la primera etapa del cambio, y puede caracterizarse como una fase de
derretimiento del sistema y de creacin de motivaciones o disposicin para el
cambio. El objetivo de esta etapa es que surja la motivacin para crear cierta
clase de cambio; se haga consciente la necesidad de cambiar, se reconozca el
problema y se seleccione la solucin que mejor convenga entre un grupo de
alternativas.
La fase de descongelamiento se completa cuando los individuos que participan
entienden y aceptan la necesidad del (Lancaster, 1982; Welch, 1979).
El desplazamiento
Es la segunda fase del cambio, tambin llamada de movimiento. Significa
desplazarse a un nuevo nivel de conducta; es decir, el cambio real se produce
en esta fase. Cuando los individuos cuentan con suficiente informacin para
aclarar e identificar el problema, puede planearse e iniciarse el cambio por s
mismo. En este sentido, se seleccionan los objetivos progresivamente, y se
definen etapas, metas, mtodos, tiempos y criterios de evaluacin a la hora de
asignar recursos, responsabilidades y compromisos.
El recongelamiento
Es la fase final del cambio, en la que se integran y estabilizan nuevos cambios.
El refuerzo de la conducta es crucial cuando los individuos integran el cambio
dentro de su propio sistema de valores. Las tcnicas de retroalimentacin


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positiva y de crtica constructiva refuerzan la nueva conducta (Olson, 1979).
Esta fase ayuda a que la gerencia incorpore su nuevo punto de vista, es decir,
se crean la condiciones y las garantas necesarias para asegurar que los
cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia contina
siendo de vital importancia en esta etapa.
VALOR AGREGADO
En cuanto al anlisis del proceso de la administracin de cambio cabe resaltar
que Lewin es uno de los pioneros en cuanto a la puesta en prctica de este tipo
de administracin ya que se basa fundamentalmente en tres partes en donde el
individuo debe hacer la hiptesis de los problemas el diseo y la motivacin
para poder realizar el cambio. Mientras que ya en la segunda etapa es donde
recin comienza la puesta en prctica donde el individuo no solo lo analiza ni
lo piensa ya lo pone en prctica para poder alcanzar el cambio por medios de
las distintas motivaciones a realizar concluyendo con ya adaptar los cambios
realizados a nuestro propio sistema y condicin de vida ya culminado la praxis
del cambio se da por la adaptacin a nuestro sistema de valores.
ROGERS Y EL CAMBIO EN CINCO FASES
Rogers (1962) observ que los antecedentes de los individuos que intervienen
en un cambio, as como el ambiente circundante, son antecedentes de cambio.
Identific cinco fases para la adopcin del cambio; conciencia, inters,
evaluacin, ensayo y adopcin. Los individuos necesitan estar interesados en
la innovacin, entonces:
El cambio se acepta o adopta
El cambio se rechaza
Factores que determinan el cambio planeado de manera exitosa
Rogers, Shoemaker (1971) y Welch (1979) describieron cinco factores que
determinan el cambio planeado de manera exitosa:
Ventaja relativa: se cree que el cambio es mejor que el estado actual
de las cosas.


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Compatibilidad: el cambio es compatible con los valores de los
individuos o del grupo.
Complejidad: la tcnica simple se adopta con ms facilidad.
Divisibilidad: los cambios realizados a pequeas escalas (mayor) tiene
mayor probabilidad de xito.
Comunicabilidad: cuanto ms fcilmente sea describir el cambio, ms
fcil se difundir.
VALOR AGREGADO
En este punto tenemos a Rogers como otro pensador para la administracin
del cambio proponiendo su teora ya no en tres fases como lo hizo Lewin. l
se basa en 5 factores los cuales son indispensables y determinantes para el
cambio.
Principalmente dice que el cambio siempre debe ser relativo y divisible es decir
que a pequeas escalas el cambio es bueno para mejorar nuestro estado
actual y nuestra manera de ver las cosas ya que con pequeos cambios
graduales se consigue que los cambios sean ms compatible a nuestro sistema
de valores y tenga un mayor porcentaje de xito. Adems de esto debes
aceptar el cambio no rechazarlo describir cual es el factor el cual debes
hacer el cambios cuan ms sepas describir tu cambio ser ms fcil poder
tener la motivacin para poder lograrlo
LIPPITT Y EL CAMBIO EN SIETE FASES
Lippitt (1973) aplic el trabajo de Lewin para identificar siete fases del proceso
de cambio:
1. Diagnstico del problema.
2. Valoracin de la motivacin y de la capacidad de cambio.
3. Valoracin de la motivacin del agente de cambio y sus recursos.
4. Seleccin de los objetivos de cambio progresivo.
5. Definicin de un papel apropiado para el agente de cambio.

6. Mantenimiento del cambio una vez que se ha iniciado.


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7. Terminacin de la labor de ayuda o de la misin del agente del cambio.
Los tres primeros pasos son anlogos al descongelamiento de Lewin. Los
pasos 4 y 5 concuerdan con el proceso de desplazamiento, y los pasos 6 y 7
son comparables al recongelamiento.
VALOR AGREGADO
En este caso Lippitt toma como modelo a seguir la teora clsica de Lewin,
basndose en esa teora se bas que para el cambio hay siete factores
determinantes durante dicho proceso. En el cual analiza a profundidad los tres
pasos de Lewin dividindolos en diagnstico. Motivacin y capacidad, y los
recursos que puede usar el agente para el cambio.
Seguidamente que para ya en la praxis debe darse la seleccin
progresivamente del cambio y la funcin en que tendr que seguir o qu papel
tendr que cumplir el agente para lograr el cambio, adems Lippitt da a
conocer que el cambio debe ser progresivo no debe ser radical sino que
espordicamente debe darse un cambio a pequeas escalas para tener el
estilo de vida en buena calidad junto con nuestros valores.

FASES DEL PROCESO DE GESTIN DEL CAMBIO
OCHO ETAPAS PARA TRANSFORMAR UNA ORGANIZACIN
(KOTTER)


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1. Analizar la situacin de la organizacin
Tanto externa como internamente:
Identicar una situacin crtica (actual, potencial).
Identicar las oportunidades de mejora y transmitirlas.
Transmitir la situacin de forma impactante.
En ocasiones, la deteccin de una urgencia coincide con la incorporacin de
nuevos directivos o con cambios en el entorno.
2. Generar un potente grupo de agentes promotores del cambio:
Es importante que existan profesionales con liderazgo profesional o clnico
(formales o informales), credibilidad y poder luciente para encabezar los
esfuerzos de cambio. No es imprescindible incluir en este grupo al personal
directivo.
El grupo realiza el anlisis de la situacin y elabora el esbozo general del PLAN
DE CAMBIO. ste deber incluir:
Situacin de partida,
Principales reas de mejora,
Analizar la
situacin de
la
organizacin
Generar un
potente grupo
de agentes
promotores
del cambio
Crear una
visin
Comunicar la
visin
Potenciar a
otros para
poner en
prctica la
visin.
Planificar la
obtencin
de xitos a
corto plazo
Consolidar
las mejoras y
producir
mas
cambios.
Institucionalizar
nuevos mtodos


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Identicacin de los profesionales clave,
Experiencias previas negativas y positivas relacionadas,
Situaciones de freno
Y sistemas o estructuras previas que hay que reforzar y consolidar.
3. Crear una visin que ayude a aclarar en qu direccin va a avanzar la
organizacin: Una organizacin tiene un propsito esencial (la misin) y unos
valores esenciales que son permanentes, mientras que sus estrategias
prcticas se adaptan al entorno. Muchas transformaciones han fracasado por
contar con muchos planes y programas pero con ninguna visin.
La visin ofrece orientacin acerca de lo que se debe conservar y lo que se
debe cambiar.
4. Comunicar la visin: La transformacin es imposible al menos que un
amplio grupo de personas estn dispuestas al cambio. Es necesario
aprovechar todos los canales de comunicacin para transmitir la nueva visin y
las estrategias. Los lderes deben incorporar los mensajes a sus actividades
ordinarias y a sus reuniones formales.
5. Potenciar a otros para poner en prctica la visin: La transmisin de la
visin debe generar nuevos portavoces en unidades, que reproduzcan el
mensaje de cambio, as como promover la asuncin de riesgos y de ideas,
actividades y acciones no tradicionales.
En esta fase es importante potenciar la idea de participacin y protagonismo de
los profesionales en el cambio para neutralizar resistencias, situaciones de
freno y experiencias previas negativas.
6. Planicar la obtencin de xitos a corto plazo: Realizar acciones que
permitan mejoras con resultados visibles a corto plazo permite ganar
credibilidad. Requiere una gil gestin, pero suele tener costos reducidos y alto
impacto. Es importante retroalimentar y reconocer a los profesionales
implicados en las mejoras.
7. Consolidar las mejoras y producir ms cambios: El proceso de cambio
debe ser dinmico; debe percibirse el constante avance y la actividad del plan.


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Hay que aprovechar el aumento de credibilidad para cambiar los sistemas,
estructuras y polticas que no se ajustan a la visin. Tambin es necesario
seleccionar, promocionar y formar a los profesionales que puedan poner en
prctica esta visin, as como reforzar el proceso con nuevos proyectos, temas
y agentes de cambio.
8. Institucionalizar nuevos mtodos: Es preciso articular las conexiones
entre los nuevos comportamientos y los xitos de la organizacin. Los nuevos
comportamientos deben consolidarse mediante modicaciones, normativas,
desarrollando medios que aseguren la continuidad del proyecto en los perodos
de sucesin (Fig. 28-1).

VALOR AGREGADO
Kotter, es un catedrtico en Harvard y experto en la materia, ha revisado el
esfuerzo de ms de cien empresas que aspiraban a convertirse en mejores


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competidoras, entre ellas Ford, General Motors y otras ms pequeas, unas
con buenos resultados y otras a punto de quebrar.
La leccin ms general es que el cambio suele entraar numerosas
etapas que en conjunto requieren un perodo prolongado de tiempo, y
que saltarse pasos slo crea la ilusin de ir ms rpido y nunca produce
resultados satisfactorios.

Una segunda leccin general es que cometer errores graves en
cualquiera de las fases tiene un efecto devastador, pues reduce la
velocidad de avance y contrarresta las mejoras que se haban logrado.

PROCESO DE GESTIN DEL CAMBIO
A continuacin hablaremos de cada fase del proceso de gestin del cambio
ms aceptada:
1. DIAGNSTICO O PREPARACIN:
Dentro de la fase de descongelacin, que correspondera al establecimiento de
un diagnstico de la situacin actual y la deseada, Ronco y Llad proponen
establecer una serie de secuencias y actividades, segn se recoge en la Figura
28-4


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Al igual que en el proceso cientco, la primera accin consistir en denir el
problema de la forma ms concreta y operativa posible.
Para la denicin del problema o rea de mejora existen una serie de mtodos
diagnsticos: tcnica DAFO, priorizacin, tcnica GAP y otros. Lo
recomendable es que busquemos la simplicidad, la adaptacin al tiempo
disponible para dicho anlisis, la participacin de los profesionales implicados y
la gestin de expectativas desde el principio.
Como sugerencias generales podemos tener en cuenta las siguientes:
Use la metodologa. Existen mtodos e instrumentos que ya han demostrado
su ecacia.
Cntrese en lo relevante. Los problemas suelen ser multicausales. Puede ser
de ayuda utilizar una metodologa para organizar las ideas.
Busque la claridad. Dena el problema con una formulacin clara y simple.
Gestione el tiempo. Cuanto ms detalle se desee, ms tiempo se necesitar
para conseguir la informacin.
Fomentar activamente la participacin es imprescindible. Suele ser muy
recomendable desde esta primera fase, ya que los profesionales son expertos
a la hora de denir su situacin diaria. Tenga presente que esta participacin
generar expectativas. Gestione dichas expectativas desde el principio para
que no se conviertan en desmotivadoras.
2. CAMBIO
Qu cambiar?


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El cambio puede tener distintas dimensiones, desde el nivel individual hasta el
nivel de un departamento o de toda una organizacin. El grado de complejidad
y la necesidad de tiempo para el cambio aumentan en proporcin al nivel de
ste.
Existen distintos tipos de cambio, clasicados por el factor desencadenante:
a) Cambio reactivo: El cambio se produce para dar respuesta a una
situacin de crisis. El factor que lo motiva es una razn clara para
cambiar, no una apuesta de futuro.

- Prima la rapidez de resolucin. Existe el riesgo de atacar los
sntomas que apremian antes que los problemas subyacentes. Otro
riesgo es que, una vez solucionado el problema, se olvide la mejora
hasta la siguiente crisis.
b) Mejora continua: El cambio se busca cuando las cosas van bien, pero
se quiere mejorar de forma constante. Se entiende como una forma de
mejorar que afecta a todos.

- Existe una direccin concreta de cambio y se van introduciendo
pequeos cambios, progresivos y continuos, que son visibles para
la organizacin.
- Tiene como desventajas que, a partir de cierto punto, una pequea
mejora supone un gran esfuerzo, y puede crear la sensacin de no
ser suciente nunca. Tambin existe el riesgo de que sea una
cuestin esttica, ms que estratgica.
c) Reingeniera: No consiste en cambiar lo que existe, sino en crear lo que
no existe. Es compleja, porque exige alterar premisas y valores
fundamentales, formas de organizacin, contexto, etctera. Ha sido
frecuente en compaas multinacionales durante la dcada de los
ochenta y los noventa .Pese a la dicultad que entraa, una empresa
puede optar por reinventarse, basndose en la conviccin de que la
nica forma de competir a largo plazo es ser una empresa
completamente diferente.


2014
- Es un cambio radical, que parte de cero.
- No se trata de mejorar procesos o procedimientos, sino de hacerlos
de otra forma.
- Puede exceder la capacidad de adaptacin de muchas personas.

Cmo empieza el cambio?
El cambio suele empezar con un proceso creativo. Posteriormente, es
necesario aadir la visin, como la situacin a la que queremos llegar. Esto ya
conformara una innovacin.
Cuando dicha innovacin es liderada por un promotor de cambio (individual o
equipo) y se gestiona el cambio, puede alcanzarse la visin.
Algunas de las tcnicas que favorecen el pensamiento creativo son las de
brainstorming, grupos nominales o mtodo Delphi.
Tcnicas para organizar la informacin y clasicar los datos como:
Diagrama de relaciones.
Diagrama de ujo.
Diagramas causa-efecto.
Diagramas de Isikawa.
Anlisis DAFO.
Anlisis del campo de fuerzas.
Las dos ltimas son especialmente recomendables para la gestin del cambio.
Cmo cambiar?
Planicacin estratgica y herramientas de cambio
Existen tres niveles en los cuales es clave planicar estrategias de cambio:
a) Estrategias culturales.
b) Estrategias organizativas.
c) Estrategias operativas.


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a) Estrategias culturales

o Crear una cultura operativa especca. Es preciso denir la visin, el
modelo y el horizonte, as como reforzar valores anteriores que inuyan
positivamente.
o Personalizar el cambio. Cada implicado debe conocer cmo le afecta el
cambio y sus ventajas e inconvenientes.
o Liderazgo adecuado. Hay que seleccionar lderes capaces de promover
el cambio en todos los niveles. El liderazgo natural no siempre coincide
con el formal. Es preciso hacer una seleccin adecuada de los agentes
de cambio.
o Garantizar la coherencia, sobre todo en la toma de decisiones y en los
mensajes que se transmiten.
o Gestionar la resistencia mediante la difusin de informacin y la
formacin en gestin del cambio y comunicacin.

b) Estrategias organizativas:

o Adaptar la estructura organizativa: exibilizar estructuras, dotar de mayor
autonoma y responsabilidad a los equipos clave.
o Segn el tamao de la organizacin: descentralizacin de la toma de
decisiones.
o Segn la magnitud del cambio: planicar la implantacin a distintos
niveles.
o Motivacin de los profesionales: incentivar a los implicados. La
retroalimentacin, la participacin y el reconocimiento son esenciales.
No hay que inducir falsas expectativas.
o Identicar situaciones de freno, como desequilibrios en la balanza de
poder. Neutralizar aquellos elementos que hayan frustrado iniciativas
anteriores. Potenciar el trabajo multidisciplinar.
c) Estrategias operativas
Anlisis de valor y simplicidad. Anlisis de circuitos. Eliminar aquellas
actividades que no aporten un valor aadido.


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Plan operativo. Elaboracin detallada de la reorganizacin de ujos de
trabajo. Denicin de responsables y responsabilidades claras. Denicin de
medidas transitorias que permitan la coexistencia de los dos sistemas de
trabajo.
Estructura y recursos necesarios. Anlisis de los recursos necesarios.
Estructura organizativa y de comunicacin clara, para el Plan de Difusin.
3. REFUERZO O CONSOLIDACIN
Cuando se va a dar por nalizado el proceso, es preciso desarrollar tres etapas
encaminadas a concluir el proyecto de gestin del cambio, y que
complementarn a las anteriores.
Evaluacin
De los resultados obtenidos, del grado de consecucin de los objetivos
previstos y del grado de cumplimiento de las actividades planicadas, as como
del impacto de los cambios.
Es necesario reexionar sobre el desarrollo del proceso y el impacto de las
medidas adoptadas como fuente de aprendizaje, lo que puede convertir a
nuestra organizacin (rea, unidad o departamento) en una organizacin de
mejora continua que aprende.
Es recomendable confeccionar una seleccin de indicadores evaluables
peridicamente, que nos permitan monitorizar la evolucin a lo largo del tiempo
de la institucin.
Refuerzo
Implica la informacin a los implicados, la retroalimentacin y la recompensa a
los participantes, ya sean agentes de cambio, lderes formales o informales, o
personas que han terminado sumndose al proyecto de cambio.
Consolidacin
Debe establecerse ntidamente la relacin de nuevos comportamientos con el
logro de xitos de la organizacin.


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En la fase de consolidacin ser necesario:
Consolidar los nuevos comportamientos, mediante modicaciones normativas.
Desarrollar mecanismos que refuercen el liderazgo que se ha desplegado.
Asegurar la continuidad del proyecto, independientemente de las personas
que lo desarrollen. As se garantizar la continuidad del proyecto incluso en
procesos de sucesin de responsables o directivos.
VALOR AGREGADO
Luego de ver la gran variedad de modelos del proceso de la gestin del cambio
aqu mostramos el ms aceptado, el cual consta de tres fases:
Diagnstico,
Cambio y
Refuerzo
Que como vimos antes, vienen a corresponder a las denidas por Kurt Lewin
como:
Descongelacin,
Cambio y
Congelacin.

2. CAUSAS DEL FRACASO DE LA ADMINISTRACION DEL CAMBIO
Introduccin
Segn varias investigaciones hechas hasta la fecha se tiene un estimado que
de cada iniciativa de cambio, ya sea a nivel individual o de organizacin fracasa
ya que no saben la manera de sobrellevar dicho proceso.
Como lo analiza JOHN KOTTER en su libro HBRS 10 MUST READS ON
CHANGE, existen errores que la organizacin comete al cambiar.
Hay que aumentar a esta frase que una pieza clave de este error es la
transformacin de la persona.


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En Lo Personal
SUBESTIMACION: La falta de prioridad de los esfuerzos que exigir salir de
nuestra ZONA DE CONFORT (LUGAR DONDE EN LOS QUE NUESTRA
MENTE SE SIENTE SEGURA, CMODA Y PROTEGIDA.). Ya que por inercia
todo lo que est fuera de ella provoca inseguridad
ESCASA VISION DE LA META U OBJETIVO: Saber a dnde vamos y a que
queremos llegar permite planificar mucho mejor las estrategias que se
utilizaran en el proceso de cambio.
LA INSEGURIDAD:
LOS MIEDOS
ANCLAJE EN EL CAMBIO
La clave para que el cambio se de cmo uno lo planeo cae sobre la capacidad
de las personas para cambiar su comportamiento.
el proceso no es constante, sino sostenido, es necesario entender que existen
pautas y retrocesos necesarios para el anlisis de los resultados.
Puede ser cansado y llegar al punto de cuestionarnos sobre su fin, hay que
entender que lo obvio para unos es un misterio para otros y lleva tiempo
adquirir la habilidad.
RAZONES POR LA CUAL EL CAMBIO FRACASA:
Las causas que consideraremos son:
A. Falta de definicin precisa del cambio y de los resultados esperados
B. Fallas en el proyecto de implementacin del cambio (definicin y
ejecucin)
C. Fallas en el lder de proyecto.
D. Fallas en tomar acciones preventivas/correctivas a tiempo para revertir
desvos
E. Fallas en traer a los involucrados/afectados a bordo del cambio y
minimizar acciones saboteadoras del proyecto


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F. Fallas en la puesta en marcha y en la entrega a la operacin

A. Falta de definicin precisa del cambio y de los resultados
esperados
Se a vuelto algo tpico la conviccin de cambiar un determinado proceso o
producto por haberse desviado de sus especificaciones originales o porque
no cumple con los resultados esperados, tanto para el cliente interno o
externo. A partir de esta falla, y estimulados por el efecto demora, nos
lanzamos directamente al cambio, modificando prioridades preestablecidas,
arrastrando a otros en esta hazaa (y alterando su plan de tareas en forma
escabrosa), con grandes programas, armando el proyecto a medida que
avanzamos y enfrentndonos valientemente a todo obstculo que se nos
presenta. Y la mayor parte de las veces, fracasamos .Por una sencilla razn,
no sabemos a dnde vamos, por lo tanto no importa qu camino tomemos, los
resultado sern los mismos. Debiendo a:

Fallas en la definicin del producto final
El producto final de un proceso de cambio es el nuevo estado de una serie de
recursos y operaciones que brindan el resultado esperado.
Podemos definir lo qu est fallando y la circunstancia en que se presenta,
tambin sabemos cmo queremos que funcione el producto o proceso, pero si
no definimos el producto final no conoceremos nuestro objetivo y como llegar a
l. Lo podemos comparar con el rendimiento del combustible en el auto. Si su
rendimiento es de 15 km por litro y uno quiere alcanzar los 25 km. por litro. No
sabemos si tenemos que trabajar sobre la mezcla de combustible, el diseo de
la cmara de combustin, la presin de aire de los neumticos, el punto del
encendido, etc. Sabemos muy bien qu queremos como resultado, pero no
cmo lo vamos a obtener y es muy probable que equivoquemos el camino.
Llevndolo a un caso muy comn de los sistemas de informacin, nos
podemos lanzar a cambiar o instalar a uno nuevo, si el cambio que se hubiera
requerido era por la calidad y oportunidad de la informacin recibida.


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Fallas en definir el detalle y la responsabilidad del lder del cambio
Un proyecto de cambio tiene por finalidad producir un lo querido a un mayor
nivel de detalle, como ser los aspectos mecnicos y elctricos que garanticen
sincronizacin del encendido y sus ensayos para garantizar la calidad del
producto entregado. El lder encargado del cambio debe tener correctamente
definido el detalle y las responsabilidades que le caben como tambin deben
estar definidas las responsabilidades del entorno con el que debe interactuar.
Volviendo al caso de la calidad y oportunidad de los datos de entrada, debe
tener definido qu se entiende por calidad (completitud, representatividad,
exactitud, etc.) y por oportunidad (tiempo en que deben ser accesibles por el
proceso).
Falla en la redefinicin de procesos, actividades
Cuando se habla de definicin del cambio sta cubre todos los aspectos del
mismo. Un proceso de cambio abarca cuatro etapas:
Evaluacin/Diagnstico;
Anlisis/Definicin;
Implementacin;
Gestin.
En la etapa de Anlisis /Definicin se determina las causas de las fallas del
proceso o producto (al igual que las oportunidades del mercado), se define qu
cambiar, agrega, eliminar para alcanzar el producto final y se define, a su vez,
un anteproyecto para su implementacin.
La definicin del producto final puede ser un proceso redefinido o, en el caso
de la mejora de un producto, incluye tambin el proceso para producirlo o
operarlo. La definicin de un proceso implica la definicin de sus actividades,
su secuencia, sus operaciones, los entregables de cada actividad y su control.


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De no haberlo hecho y/o haberlo hecho incorrectamente, el lder del proyecto
debe definirlo dentro del proyecto, lo que trae demoras y/o el riesgo de definirlo
mal (llenar los baches del plan de proyecto).
Un ejemplo de ello sera un proceso donde se determina hacer simultneas dos
actividades que eran secuenciales y no se estableci los mecanismos de
coordinacin. En consecuencia eso debe hacerse durante la implementacin
del cambio y no es slo un problema tcnico sino tambin adaptativo, mucho
ms si las dos actividades son realizadas por reas diferentes.
Fallas en la redefinicin de estructuras soporte y en los perfiles
requeridos
La redefinicin del proceso tambin tiene elementos que intervienen en este
(aquellos que operan y/o son responsables por las tareas del proceso).
Si el cambio asigna nuevas responsabilidades a reas que antes no las tenan
(redefinicin, la descripcin de puestos) y no se consider si los perfiles del
rea eran adecuados o no se consider lo que significara la carga de trabajo
adicional sobre las tareas que actualmente viene desarrollado y/o si se
consider el traspaso de recursos, no se consider si los perfiles eran los
adecuados, la implementacin del cambio y/o su posterior gestin se encuentra
con dificultades que no son propias de la etapa de implementacin.
Analicemos a manera de ejemplo las tareas de back-office al front-office,
ambos desarrollan interfaces correspondientes en el sistema informtico y
considera a su vez el traspaso de recursos. Ahora bien, el perfil de un
empleado de back-office es muy diferente al perfil de un empleado de front-
office y las tareas que en el papel mostraban una mejoras importante en la
productividad, en la prctica se transforman en un empeoramiento en el
servicio de atencin al cliente.
B. Fallas en el proyecto de implementacin del cambio.
A manera de ejemplo se explicara dicho falla:


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Cuando cambiamos la apariencia de una habitacin a travs de la pintura,
consideremos lo siguiente:
Hemos determinado que se quiere las paredes color marfil y los marcos de
puertas y ventanas lo mismo que sus superficies color marron con pintura al
agua y acabado mate
Se Compro los removedores, la nueva pintura, los pinceles y rodillos, sopletes,
la cinta de enmascarar, etc. Se leen todas las instrucciones y se planteado la
secuencia de pasos. Pero al comenzar la ejecucin del proyecto y las fallas en
la ejecucin de las tareas no se hace esperar, las poca experiencia de mi
esposa que me ayuda en el propsito, la falta de control o el control a
destiempo, etc. hacen que el proyecto que figuraba tan atractivo en los
papeles, fracase. Todo esto se produce por las siguientes detonantes:
Fallas en fijar la prioridad dentro de las actividades de la empresa y el
compromiso del ms alto nivel de la misma.
Todo proyecto de cambio lo dirige un lder juntamente con su equipo, pero
requiere no slo de la participacin de los miembros del equipo sino tambin de
las reas que se afecta y/o desarrollan los cambios.
En caso que el proyecto de cambio est contenido en el plan estratgico y
adems las reas respectivas tienen alineados sus objetivos con los objetivos
del proyecto, las probabilidades de incompatibilidad son menores. Pero si,
como muchas veces ocurre, el cambio se presenta de manera imprevista y no
est contemplado en los objetivos de las reas, los colaboradores
responsables estarn enfrentados a un conflicto de intereses ya que ponen en
riesgo su labor por desviar recursos para el proyecto y bien pueden afirmar con
el cambio de la boca para afuera pero en el momento de la verdad son otras
las reacciones.
Por ello, cuando se decide un proyecto de cambio, el mismo debe ser
incorporado dentro de los objetivos de las reas quizs desplazando o
moderando a los otros. Esto es responsabilidad de la alta gerencia.


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Fallas en el clculo de los recursos y tiempos y en su combinacin y
disponibilidad.
La estimacin en un proyecto de cambio conlleva una cierta duda.
Generalmente los responsables se cubren en su estimacin de recursos y su
disponibilidad, es siempre fuente de una dura negociacin al comienzo con
ellos del proyecto donde las reas se ven privadas de algunos recursos que
siempre son clave (como el tiempo).
Los proyectos de cambio se realizan dentro de un entorno que no hace de
dichos proyectos su lnea de negocio, por lo que la estimacin de recursos y
duracin de las tareas tienen mucha mayor incertidumbre de la que tendra en
una empresa cuyo negocio son los proyectos.
Qu pasa si la tarea es ms demandante de los que se estim, o requiere
recursos no contemplados en su planificacin o se han desplazado en el
tiempo y la disponibilidad de los recursos que se comprometi para ciertos
tiempos y estos no coincide con los tiempos propios del proyecto, se produce
un conflicto.
Para resolver este conflicto puede remontar en niveles jerrquicos y, mientras
tanto el cambio sufre. Si se extiende en el tiempo, el compromiso de los
restantes participantes se va disolviendo y las consecuencias son ms
severas, lo que nos lleva a la siguiente causa.
Fallas en conseguir o asegurar la participacin y el compromiso de los
involucrados y en la gestin permanente de las mismas a medida que
avance el cambio.
El proyecto del cambio es un blanco mvil y, como tal, requiere permanente
comunicacin y negociacin con las partes.
Por ello, el lder de proyecto de cambio no slo debe ser competente
tcnicamente sino que debe tener capacidad negociadora y de relacin.
Comunicar los desvos no es suficiente, se debe negociar permanentemente
con los responsables de las reas que proveen los recursos.


2014
En toda negociacin, no se puede obtener algo por nada. Se debe tener
herramientas para negociar las cuales debe haber asegurado previamente con
las cpulas jerrquicas.
Fallas en armar un plan de contingencia y canales de comunicacin
con el o los sponsor del proyecto para actuar cuando las acciones
superan las atribuciones del lder.

El cambio es un ente dinmico y nos puede sorprender de muchas maneras.
Dentro del plan de cambio se debe incluir un anlisis de riesgo que e puede
enfrentar, valuar su incidencia en su probabilidad e impacto, decidir sobre los
que se va a tomar alguna accin (dependiendo del grado de control que se
pueda tener sobre las variables comprendidas en la instanciacin del riesgo) y
tomar la accin.
Muchas veces, por las prisas propias del negocio, no se lleva a cabo este paso
o no se hace correctamente y, cuando lo imprevisto ocurre, se debe reaccionar
sobre la marcha. Cuando las acciones superan las atribuciones, bien puede ser
el certificado de defuncin del cambio.
Fallas en la implementacin del plan de comunicacin.
El plan de comunicacin es un proyecto dentro del proyecto.
Frases como No me enter de los cambios, No me enter del retraso, No
me enter de mi participacin son tpicas de las reas que deslindan sus
responsabilidades por no haber sido informadas con oportunidad y afectan su
participacin en el cambio, ya sea por la provisin de recursos como por su
disponibilidad para la implementacin de cambios parciales (capacitacin,
talleres, etc.).
Las fallas en la implementacin del plan de comunicacin pueden ser varias ,
slo cabe mencionar que, si bien el lder generalmente delega esta tarea, no
por ello debe dejar de controlarla.


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Fallas en armar y seguir los procesos administrativos auxiliares al
proyecto.
El cambio no es un hecho rutinario y puede requerir tratamiento especial y
poderes de autorizacin especiales fijados en alcance y tiempo al proyecto.
Puede requerir compras y pagos que salgan de los circuitos habituales por sus
tiempos y caractersticas. Puede requerir una contabilizacin especfica que
debe cuadrar con el seguimiento que hace el lder. Adems de requerir
atribuciones exclusivas del lder sobre las personas participantes del cambio
(en lo referido a manejo de horarios, de licencias y otros).
En caso no estar preparados dichos circuitos el cambio se enfrentar con la
burocracia natural del negocio, sus tiempos y sus controles que pueden no
estar alineados con las exigencias del cambio y el mismo sufrir las
consecuencias.
Fallas en la seleccin y contratacin de servicios externos.
Puede contemplar la contratacin de un servicio de mudanza, o de provisin de
interfaces porttiles u otros que pueden ser no habituales o novedosos para la
operacin de la empresa.
La seleccin de los proveedores deber ser hecha por el rea ms idnea de la
empresa la cual pueda evaluarlos y sugerir su modalidad de contratacin,
aunque la decisin final correr por las reas signadas con esas atribuciones
dentro de la organizacin de la empresa.
Es un riesgo, ms cuando el proveedor (como en el caso de una empresa
consultora que acompae en la implementacin de un aplicativo informtico)
debe ser participante obligado y clave del proyecto. Una mala seleccin (por
capacidad profesional y/o respaldo) o la asignacin de profesionales que no se
alineen con el equipo propio de la empresa traern dificultades en el proyecto.
Fallas en no tener entregas parciales que vaya calmando ansiedades
En el cambio se debe brindar algn tipo de resultado en forma rpida, por
ansiedades generadas y corta paciencia de los niveles gerenciales.


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Un plan de cambio debe considerar esta necesidad y, aunque no sea el ptimo
plan en los papeles, debe contemplar entregables parciales Las gerencias
tambin se han comprometido con sus jefes y quieren darle resultados en
forma pronta, ms si el fin del proyecto no cae dentro del mismo perodo
presupuestario. Sin el apoyo de la gerencia, ningn proyecto progresa.
C. Fallas en el lder de proyecto.
Aqu las fallas seran semejantes a fallas en la seleccin o el actuar de un
capitn en un barco que debe correr en carrera.
Liderar el cambio, desde el punto de vista tcnico, requiere planificacin,
ejecucin y control, pero tambin es dinmico y el plan es realmente una gua
que debe ser actualizada constantemente y negociada con todas las partes
afectadas. Un lder debe ser hasta molesto durante la ejecucin para tener
alguna probabilidad de xito en la implementacin. Y algunas de las causas de
estas fallas son:
Asignarle la responsabilidad de lder de proyecto a un funcionario,
adicional a sus responsabilidades de lnea.
Es muy frecuente asignarle la responsabilidad de liderar un proyecto a una
persona de nivel gerencial (medio o alto) sin relevarlo de las responsabilidades
propias de su gestin, o sin generar una estructura temporaria alternativa que
lleve a cabo sus tareas de gestin cotidiana.
Se van a presentar conflictos de prioridades y an conflicto de intereses.
Un proyecto de cambio requiere atencin ciento por ciento. De permanecer, se
termina fracasando en ambos cometidos, y an si se fracase slo en uno, eso
no es bueno para la empresa. (Riesgo Beneficio)
Fallas en la seleccin del lder.
Un funcionario de nivel gerencial medio o alto no necesariamente tiene las
habilidades de un administrador de cambio.


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Un administrador del cambio debe ser conocedor experimentado de las
tcnicas de gerenciamiento de proyectos, con foco en el objetivo pero flexible
con el plan, negociador pero con criterio, conocedor de la temtica y del
negocio general, generalista y al mismo tiempo detallista, insistente, con foco
en los objetivos, comunicador.
Estas no son competencias que se exigen para todas las posiciones
gerenciales, por lo que la seleccin de un administrador del cambio no es una
decisin poltica sino una decisin de negocio.
Es como el entrenador de un equipo deportivo que exige al mismo en los
entrenamientos tal que terminen doloridos e insultndolo pero que cuando a
partir de su conocimiento y del esfuerzo del equipo se gana el campeonato, se
transforma en el gran hroe, an para los mismos miembros del equipo que lo
haban desacreditado.
Fallas en el armado del equipo de proyecto.
El armado del equipo es responsabilidad del lder.
Si el proyecto es reconocido como prioritario por la empresa, las diferentes
reas deben estar listas para aportar a quien el gerente de proyecto determine.
Los miembros del equipo deben combinar conocimientos tcnicos, espritu de
trabajo en equipo y ser buenos comunicadores, adems de responsables en
sus compromisos.
No hay lugar para poltica en la seleccin del equipo. De hecho, la
conformacin del equipo y su disponibilidad es uno de los criterios que deben
tomarse en cuenta para el cambio.
Un equipo que no trabaja como tal es una garanta de fracaso y/o una
sobrecarga de trabajo en algunos de sus miembros.
Fallas en la comunicacin.


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Se traducen en: no comunicar, comunicar con errores, comunicar a destiempo,
comunicar a quien no corresponde (y no comunicar a quien corresponde).
Hay dos niveles de comunicacin que se debe velar, la comunicacin
institucional con todas las partes afectadas por el proyecto y la comunicacin
con su lider.
Fallas en la primera, ms all del clsico pretexto por el no estaba enterado
me comunicaste tarde, puede causar la no disponibilidad de recursos en los
tiempos esperados o la no preparacin de las reas para pruebas parciales,
etc.
Fallas en la segunda lo posiciona al gerente de cambio en una situacin de
debilidad en el caso de tener que negociar algn aspecto crucial a alto nivel.
Hay temas que no pueden salir a la luz de un da para otro. Las negociaciones
llevan tiempo y hay que prepararse.
Por lo general el primer nivel de comunicacin es delegado en algn miembro
del equipo, pero es responsabilidad del gerente controlar que se cumpla.
Fallas polticas.
Las fallas polticas causan malestar y antipata en personas clave y pueden
cambiar su compromiso y/o puede volverlos inflexibles en el momento de
negociar. Los comentarios sacados fuera de contexto o los comentarios
socarrones durante las reuniones de equipo, trasladados por el boca a boca,
son incontrolables.
Es deber del lder estar atento a esta potencial situacin para evitar su
ocurrencia y, de ocurrir, para remediarla cuanto antes. Y si es una empresa
politizada y con luchas de poder, ms cuidado hay que tener.
Fallas en negociar.
Hay una competencia que no debe faltar en un lder de proyecto, es la de
negociador. Van a existir los desfases en el avance del proyecto y la
renegociacin de disponibilidad de recursos es una constante.


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Las negociaciones tienen su tiempo y el negociar significa tanto dar como
recibir. No se puede negociar desde una posicin de fuerza. Puede ocurrir una
vez, pero el costo, eventualmente, se da. Somos humanos.
Fallas en priorizar.
Los desfasajes en el desarrollo del cambio y la disponibilidad de recursos
pueden requerir que se alteren las prioridades o el orden entre diferentes
tareas (esta tarea, la hago ahora o no la hago ms).
Caso igual si existen restricciones financieras no previstas, se debe priorizar
en qu gastar.
Otras de las situaciones que son tpicas de la priorizacin es la proveniente de
compromisos polticos respecto a la fecha de disponibilidad del cambio y tener
que determinar lo esencial para que pueda percibirse el mismo, dilatando
tareas requeridas, pero no esenciales (y quizs haciendo ms oneroso el
proyecto), para despus de esa fecha.
D. Fallas en tomar acciones preventivas/correctivas a tiempo para
revertir desvos o corregir el rumbo.

Partamos con un ejemplo:
Estamos esquiando y vemos un rbol en nuestro camino. El rbol no se va a
mover. Lo nico que se puede hacer es, o desviar nuestro trayecto, o frenar (si
podemos) o esperar un milagro y que el rbol desaparezca. Si no hacemos
nada, le estamos generando trabajo al traumatlogo.
En los proyectos de cambio hay mil seales que nos indican las acciones a
tomar pero, o no les hacemos. Y esto debido a:
Fallas en identificar desvos antes de que ocurran.
Es responsabilidad del administrador del cambio como as tambin de los
participantes del equipo estar atentos a cambios en el contexto o por resultado


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no previsto de las acciones que se van tomando, que puedan alterar el plan de
implementacin y/o el producto final.
Para ello en sus reuniones peridicas el equipo debe revisar el contexto y los
resultados parciales del proyecto e identificar si los desvos son de magnitud tal
que merezcan alguna accin. Tambin el lder de proyecto debe tener
referentes a quienes consultar sobre cambios de contexto en los supuestos
sobre los que se mueve el proyecto de cambio.
De identificarse que hay desvos que afectarn el resultado del proyecto, se
tomarn acciones preventivas para minimizar sus consecuencias o, de no
poderse evitar, planificar las acciones correctivas que seguirn a su
ocurrencia.
Una de las acciones que debe contemplarse es si no se debe modificar el
objetivo del proyecto o si no se debe abandonar el proyecto. Estas son
medidas que generalmente escapan a la autoridad del encargado de proyecto
pero que est entre sus responsabilidades elevarla al nivel correspondiente.
Fallas en las acciones preventivas o correctivas.
Las acciones preventivas o correctivas implican un agregado o cambio al plan y
ello significa, a su vez, negociar por los recursos y/o los presupuestos.
Si los tiempos no dan o las voluntades no acompaan, al rbol se lo embiste
seguro y despus vendr el acto de echarse culpas y/o lavarse las manos.
Si, por otra parte, la planificacin de las acciones preventivas/correctivas se
lleva a cabo pero sin la seriedad que obliga el caso, la probabilidad que las
mismas no brinden el resultado esperado aumentan.
Que pasa en el caso de una empresa que haba decidido hacer un cambio en
el sistema de administracin de almacn y, con el devenir del proyecto,
descubrieron que tenan que recodificar los productos (probablemente debera
haber surgido durante la planificacin). Como el karma de terminar el proyecto


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en el plazo estipulado era tan poderoso, no se dio el tiempo para que la
recodificacin ocurriera (ms all de la absoluta falta de predisposicin del
responsable de la tarea). El proyecto se termin en el plazo acordado pero los
problemas no solo no se resolvieron sino que se acrecentaron.
Fallas en no actuar con premura y/o en acceder a niveles superiores
cuando la solucin supera sus atribuciones.

Cuando se detectan o prevn desvos, el cambio ya est en marcha y los
tiempos son los propios del proyecto.
Demorar puede slo demorar la entrega del producto o hacer imposible sta,
ya que el delicado equilibrio de la prestacin de recursos por las diferentes
reas y los compromisos asumidos, puede volver indisponibles a los mismos
y/o se puede perder la oportunidad del impacto que se esperaba del cambio.
Estos casos que se discuten en la alta gerencia que es donde se fijan o se
cambian las prioridades de la empresa. Si la alta gerencia no est enterada, las
prioridades no se cambian.
Por ejemplo, si el cambio en el sistema de facturacin de una tarjeta de crdito,
en los 90, pudo significar una ventaja competitiva y se estaba en carrera con el
principal competidor, una demora en el proyecto por demoras en adecuarse a
un cambio de contexto (que le hubiese dado ventaja a este competidor)
hubiese significado la prdida de la oportunidad de mercado.

E. Fallas en traer a los involucrados/afectados a bordo del cambio y
minimizar las acciones saboteadoras del proyecto.

Aqu nos concentraremos en una causa eminentemente poltica y de carcter
adaptativo:


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Para generar un cambio y generar seguidores stos debern percibir que lo
que se gana con el cambio (o lo que se previene de perder) es superior a la
molestia que significa el cambio, donde se saca a la gente de su zona de
confort para enfrentar un nuevo desafo.
Por qu la empresa busca generar un cambio:
Puede querer ganar (o dejar de perder) mercado con nuevos productos o
modificando la forma en que se estn comercializando o sirviendo los actuales
productos o servicios.
Puede querer ganar en productividad reduccin de costos), que significa (si
hablamos de productividad laboral) menos horas hombre por unidad producida
y comercializada, a travs de cambios en procesos, capacidades, tecnologa,
gestin, locacin, etc.
Por ltimo, tambin puede querer invertir a largo plazo en el capital humano y
querer cambiar su modelo de gestin para la mejora del clima laboral.
Cul es el impulsor fundamental del cambio entonces:
La permanencia y/o crecimiento en el mercado.
Si los cambios no se producen (y a menos que se est en una situacin
monoplica y/o de mercado protegido de un bien o servicio de primera
necesidad) se va perdiendo mercado hasta desaparecer. Tan solo se eche una
mirada a los grandes gigantes que desaparecieron, se vendieron o se tuvieron
que reinventar, amenazados por su competencia, local o extranjera: Banco de
Boston, Bagley, Gurmendi y otras tantas que el lector recordara.
Entonces, son pocos los cambios donde todos ganan. Algunos pueden perder
una situacin de confort particular o una posicin de poder, real o percibida. Y
aun cuando fuese de corto plazo, no van a sentirse atrados por la propuesta
de cambio


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De acuerdo a la personalidad de los individuos y/o a su percepcin de lo que se
pierde, pueden llegar a querer sabotear la iniciativa.
El cambio es una decisin de empresa, pero tambin se debe vender
internamente y/o generar mecanismos para que la gente se sienta atrada a
participar en el mismo.
Fallas en motivar a los involucrados para que abracen el nuevo
escenario.
Ms all de las polticas de la empresa en lo referido a reconocimientos para
los equipos de cambio, el cambio debe ser comprado por los actores crticos
dentro de la empresa. La venta del cambio debe comenzar al ms alto nivel
que el cambio involucre. Si este nivel no est convencido (y en lo posible
embandere con el cambio) es muy probable que este haya muerto antes de
comenzar. Ellos, ms que el equipo de cambio, sern los catalizadores para
que sus reportes directos e indirectos se sumen al mismo.
El cambio deber ser vendido por la parte positiva: la penetracin o ganancia
de mercados, el posicionamiento competitivo (la reduccin de costos hace al
posicionamiento competitivo), la inversin a largo plazo, etc. y hacerlos sentir a
todos partcipes del logro.
Existen detalles propios de la naturaleza del cambio que podrn hacer ms
dificultosa esta posicin y esta argumentacin, pero el mensaje siempre debe ir
por el enfoque positivo.
Fallas en neutralizar a los posibles saboteadores del cambio.
Podemos citar aqu la experiencia de quien juega ajedrez por primera vez,
donde uno solo se enfoca con estrategia de ataque (comer piezas) y le
derrotaban en forma aplastante por no cuidar la defensa..
El proyecto de cambio se aprueba a un alto nivel (a menos que est
circunscripto a un sector y se maneje enteramente dentro de ese sector, en
cuyo caso es casi parte de la operacin). Aprobarlo por obligacin debera ser


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el ltimo argumento. En ese caso, se deben imponer los galones y, con ello, va
en juego la autoridad de quien lo impuso.
Si la aprobacin es por consenso, a ese nivel debe generarse (no
imponerse) la responsabilidad de todos los partcipes por el xito del
cambio.
Sera ilgico pensar que no va a haber resistencias. Por ello deben identificarse
con anticipacin los posibles focos de resistencia y seguirlos de cerca para
neutralizarlos antes que puedan comenzar a operar a travs de sus redes
internas. Para neutralizarlos, no hay una receta, pero se puede aprender
mucho de la poltica.
F. Fallas en la puesta en marcha y en la entrega del proyecto a la
operacin.

Aqu nos concentraremos en la entrega del proyecto a la operacin en la que el
apuro por llegar al final hace que no seamos todo lo cuidadosos que
deberamos ser.
Usamos el trmino Puesta en Marcha por ser un trmino usual en los
proyectos , aunque debe leerse como Asegurarse que la operacin,
implementado el cambio, se comporte de acuerdo al objetivo.
Cuntas veces uno, en su apuro por llegar al final, confunde que el objetivo no
es entregar el cambio a la operacin sino asegurarse que la operacin brinde
los resultados previstos.
Esta causa puede desglosarse en una serie de causas de segundo orden, que
listamos a continuacin:
Fallas en el Quality Assurance y las entregas parciales.


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El trmino Quality Assurance (QA) corresponde al aseguramiento que lo
entregado se comporte de acuerdo a lo planeado. A partir de ese marco, se
configura un protocolo de entrega que debe satisfacer.
Algo similar ocurre con la administracin de cambio, aunque en este caso el
protocolo incluye el comportamiento de las personas involucradas, tanto en su
funcin de operador como de lderes y los resultados del test no corresponden
a parmetros informticos sino a parmetros del negocio.
El QA final asume que los QA correspondientes a las entregas parciales se
llevaron a cabo a satisfaccin. Si una entrega parcial inclua modificaciones que
slo podan ser identificadas cuando la totalidad del cambio hubiese sido
implementado y no fue ensayado en su momento, al saltar en el QA final (si
hubiese una falla) podra significar considerables re-trabajos con el
correspondiente retraso y la demanda de recursos adicionales.
Tambin puede ser que el protocolo del QA final no testee aquellos aspectos
que asume fueron testeados en los QA parciales. El error va a notarse en la
operacin.
Apurar los tiempos y saltear etapas clave.
Esto ocurre cuando se enfrentan los requerimientos polticos y/o los
requerimientos de mercado.
El cambio puede haberse atrasado por infinitas causas, pero un gerente
prometi a su director que el cambio estara implementado para una cierta
fecha y no lo alert de los retrasos.
Tambin puede haber ocurrido que el mercado adelant los tiempos que
haban sido previstos por el y se requiere que el cambio est implementado en
una fecha ms cercana
Cualquiera de los dos escenarios significa acortar los tiempos restantes del
proyecto, cuando no hay tiempo para re planificar.


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Una forma tpica es discutir:
Qu no es esencial para la implementacin? Identificarlo y posponerlo.
Ese posponer muchas veces se traduce en que lo que se pospuso nunca se
implementa (cuando se llega a la fecha de entrega y esta se pasa con xito, los
nimos se relajan y los compromisos de recursos se olvidan).
Lo no implementado en algn momento, salta.
No capacitar adecuadamente y a tiempo a los futuros operadores y
gerentes en el nuevo escenario.

Como se ha mencionado en episodios anteriores, la capacitacin es una
condicin necesaria para el xito del cambio.
Se debe capacitar no solo en la nueva modalidad de operacin sino tambin en
la nueva modalidad de gestin (debemos recordar siempre que lo que se busca
con el cambio es mejorar resultados). Los cursos deben, simular el nuevo
escenario y considerando no slo la operacin normal sino tambin los casos
extremos que podran darse.
De la misma manera, el tiempo de la capacitacin es tambin importante. Esta
no debe hacerse muy temprano ni muy sobre el momento de la
implementacin. Se debe dar un tiempo de maduracin y de preguntas, por un
lado y no sumarlo al momento de la transicin donde la atencin debe estar
enfocada, justamente, en la transicin.
Adems, durante la capacitacin es muy probable que surjan preguntas o
situaciones que no necesariamente han sido consideradas en el diseo, pero
que, de alguna manera, deben contemplarse.
Pasar apresuradamente el Cambio a la operacin.


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De la misma manera que aquellos afectados por el cambio pueden querer
apresurar el mismo (como vimos ms arriba), de la misma manera el lder de
proyecto tambin puede verse tentado a la misma prisa.
Esto se asemeja como cuando salimos de viaje y, cerca del destino, habiendo
cado la noche, apuramos la velocidad cuando las ms mnimas
consideraciones de seguridad no dira que hay que disminuirla.
Las etapas tienen sus tiempos y hay que respetarlos. No se deben forzar los
pasos.
Aqu finalizamos con este parte del tema administracin del cambio, pero ello
no significa que no haya ms causas. Las debe haber, y muchas, pero por lo
menos quisimos exponer algunas de ellas para colaborar a no caer en estos
vicios y hacer fracasar los esfuerzos y las esperanzas contenidas en el
cambio.


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1. CASO PRCTICO
Caso Nextel
No hay producto ms cambiante que la tecnologa, y mucho ms en el mbito
de los celulares que desde su creacin en las aos en donde se desataba la
2da guerra mundial, donde solo alcanzaba los 600 metros, adems de ser
aparatos muy grandes y voluminosos y de disponibilidad de solo algunos.
Ahora en pleno siglo 21, la gran mayora de personas cuenta con al menos un
celular.
NEXTEL, distinguida por ser una de las compaas que an segua usando la
misma mecnica que el primer celular, contaba con la tecnologa IDEN. LAS
SIGLAS SIGNIFICAN RED DIGITAL INTEGRADA Y MEJORADA, esto permita
que la comunicacin sea flexible, rpida y poco costosa para sus usuarios.
La tecnologa iDEN usa transmisores de radio de alta eficacia para digitalizar y
procesar altos volmenes de voz y datos a travs de un solo canal. Se basa en
sistemas de enlace y usa tecnologa TDMA (por sus siglas en ingls, acceso
mltiple por divisin de tiempo). Adems, la tecnologa iDEN utiliza datos por
paquetes, que permite la rpida transmisin de informacin, aumenta la
capacidad del canal y mantiene una conexin a Internet constante. Para los
usuarios, esto se traduce en una alta calidad de voz, baja latencia,
comunicaciones fiables y acceso literalmente instantneo.

Los mltiples servicios inalmbricos reunidos en un solo telfono les proveen a
los empleados mviles de capacidades comunicacionales rpidas, flexibles y
rentables que permiten aumentar la productividad, mejorar la eficiencia y
reducir los costos con solo portar un nico dispositivo. El servicio de radio de
doble va permite que los usuarios se comuniquen en forma fcil e instantnea
con una o muchas personas con el toque de un botn. Push-To-Talk
internacional est disponible en Amrica entre los usuarios iDEN de Estados
Unidos, Canad, Mxico, Per, Brasil, Chile y Argentina. El servicio PTT
tambin est vigente para los usuarios de Israel y Jordania.


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Pero a partir del 30 de junio del ao 2013 esta compaa tuvo que
adaptarse a los cambios de la poca, pantallas tctiles, uso de internet y
celular a la vez con mayor interaccin, entre otros, cambiando su
tecnologa de I-DEN A LA 3G que es la que la gran mayora de personas en
la actualidad utilizan.
La principal mejora que traer esta red GSM a Nextel ser un aumento
considerable a la velocidad de navegacin en Internet. No hay que ser muy
perspicaces para notar que la velocidad de la red de Nextel es muy inferior
a la que encontramos en el resto de operadores de telecomunicaciones del
pas. Otra ventaja de la adopcin de tecnologa GSM 3G por parte de
Nextel, es que ahora todos los principales operadores del pas cuentan con
redes con esta tecnologa, es decir, si tenemos un
telfono GSM desbloqueado tendremos la libertad de elegir al
operador de nuestra preferencia sin tener que cambiar de aparato.

Pero, y qu pasar con el PTT? Nextel no ha anunciado que dejar de
soportar su red iDEN, as que todava tendrs la decisin de elegir un
telfono con esta tecnologa para tus comunicaciones Push To Talk. Aun
as, tambin se pueden hacer llamadas PTT al estilo Nextel en las redes
GSM y prueba de ello es el servicio de Telcel , que no es muy diferente del
servicio de Nextel, salvo por la falta de usuarios.
Algunas veces una compaa no tiene que ser reacia con su estilo ya que
esto podra causar que sus usuarios miren otras opciones que el mercado
les ofrece. Para este caso exista ms celulares movistar, claro que nextel
(se podra llegar a afirmar que por cada 10 celulares 1 eran nextel), esto
llevo a vender la compaa en el 2013. Ahora ya como ENTEL, el nuevo
cambio se llega a sentirse ya que los usuarios antiguos no tendrn que
buscar a otro operador y los nuevos no tendrn que cambiar de equipo sino
adaptarse a sus planes.


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CONCLUSIN DEL CASO
La verdad es que Nextel nunca pens que un servicio que naci para ser
aprovechado como medio rpido de comunicacin entre empresas y dentro
de las mismas organizaciones, pueda tener ahora como principal cliente al
usuario no corporativo (hablar con amigos, familiares, etc.). Pero lo cierto es
que ni su mejor equipo supera al promedio de un Smartphone de las
empresas de la competencia. Sprint (Nextel en USA) ofrece a sus clientes
equipos que estn a aos luz de los que ac existen, y no es un problema
"tcnico". Ac ofrecen como equipos VIP los que afuera ya estn
descartados.
Entonces el usuario "familia" analiza la ventaja de un gran Smartphone de la
competencia (que prcticamente es una computadora porttil), contra
aparatos cuya nica ventaja es la conexin por radio, limitada a ciertos
lugares y con muchas fallas de seal.


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CONCLUSIONES

Despus de haber investigado y analizado todo el desarrollo del marco
terico podemos decir que en las organizaciones es primordial que
exista un rea especializada para poder analizar y verificar los factores
negativos que hagan que la organizacin no pueda crecer y
desarrollarse. Este papel es fundamental como principal individuo el
administrador es la persona indicada para hacer el cambio y motivar al
cambio de los individuos que integran la organizacin para que los
trabajadores rindan y sean efectivos y tenga eficiencia en la produccin
para que as la empresa u organizacin marche de acorde a sus
objetivos propuesto para lograr el desarrollo tanto econmico como
tambin en su factor humano es decir que los trabajadores se
encuentren en un ambiente dinmico, coordinado de comunicacin y
que espordicamente se hagan cambios graduales en los individuos de
toda la organizacin en donde encontremos problemas o dificultades
que puedan afectar en el proceso de desarrollo y as lograr eficaces
resultados en la conducta y sistema de valores de los trabajadores.
La administracin del cambio es vivir o afrontar situaciones nuevas para
con ello ser ms competitivos en mundo del mercado globalizado.
Las teoras de la administracin sirven como base terico a las
organizaciones para que estas puedan ejecutar de la mejor manera sus
procesos de produccin y administrativo. Y comprender que a lo largo
de los aos la administracin ha tenido diferentes cambios.
El proceso del cambio se orienta por los elementos de la administracin
del cambio debido a que estos son indispensables para que se lleve
adecuadamente, a la vez va complementado con el agente que es la
persona que impulsa o conduce el cambio en una organizacin.
Existen diferentes causa por la cual la administracin del cambio puede
fracasar, pero hay que tener en cuenta que este es un paso para el
cambio.


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El anlisis de los riesgos y de su incidencia debe ser planificado y especificado,
la accin a tomar en caso se diera.
Llevar a toda prisa la administracin del cambio puede tener costos muy altos
ya que al priorizar ciertos aspectos, estos saldrn a la luz, en el momento
menos indicado. (Toda etapa tiene sus tiempos).
Toda rea o personal involucrado debe estar comprometido, en especial la
gerencia, ya que es una parte de la empresa con mayor influencia. (Tambin
hay que recordar que las personas motivadas son ms eficaces que las
impuestas)
La comunicacin en sus diferentes niveles ayuda a mantener un control sobre
la administracin.
Tambin hay que tener en cuenta que al elegir al lder, este no debe generar
conflictos con sus operaciones en caso que este sea un colaborador de la
empresa, adems dicho personaje debe cumplir con ser una persona,
negociadora, comunicativa, conocedor y experimentado del tema, flexible, entre
otras actitudes.
La capacitacin del personal involucrado debe hacerse ni muy pronto ni muy
tarde. Debe darse tiempo para que el personal pueda tener preguntas mucho
ms maduras. (Ya que al experimentar el cambio se podr tener ms visin de
las interrogantes).


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TERMINOS BSICOS

o RACIONALIZACION DEL TRABAJO: Consiste en la aplicacin de
mtodos para la reduccin de costos para as maximizar ganancias.
o ESPECTATIVAS: Esperanza o posibilidad de conseguir una cosa.
o ROLES: Papel que desempea una persona o grupo en cualquier
actividad.
o FRUSTRACIN: Fracaso en una esperanza o deseo.
o LIDER: Director, jefe o conductor de un partido poltico, de un grupo
social o de otra colectividad.
o PROPICIAR: Favorecer o facilitar la ejecucin de algo.
o SOPESAR: Examinar con atencin las ventajas e inconvenientes de un
asunto.
o STATUS QUO: es una locucin latina, que se traduce como estado del
momento actual, que hace referencia al estado global de un asunto en
un momento dado. Normalmente se trata de asuntos con dos partes
interesadas ms o menos contrapuestas, en los que un conjunto de
factores dan lugar a un cierto equilibrio (statu quo) ms o menos
duradero en el tiempo, sin que dicho equilibrio tenga que ser igualitario
(por ejemplo, en una situacin de dominacin existe un statu quo a favor
del dominador).
o CATALIZADOR: Persona que, con su presencia o intervencin, es capaz
de hacer reaccionar un conjunto de factores.
o COAUTOR: Persona que participa en la creacin de una obra o en el
logro de alguna cosa juntamente con otra u otras.
o DESPROVISTO: Falto de alguna cosa/o relativo a despojar a alguien de
lo necesario.
o DIAGNOSTICAR: Determinar el carcter de una enfermedad y su
calificacin mediante el examen de sus signos y sntomas
caractersticos.


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o PREGONAR:
1. Publicar en voz alta un asunto de inters pblico.
2. Anunciar a voces la mercanca para venderla.
3. Alabar en pblico las cualidades de una persona.
4. Revelar o dar a conocer lo que era secreto o deba callarse.

o ESTNDARES: Que sirve como tipo, modelo, norma, patrn o referencia
por ser corriente, de serie.
o APTITUD: capacidad y buena disposicin para ejercer o desempear
una determinada tarea, funcin, empleo, etc.
o LINGOTE: trozo o barra de metal en bruto fundido
o NFASIS: Importancia que se da a algo
o ENFOQUE: manera de considerar un asunto o problema
o BUROCRACIA: Conjunto de normas, papeles y trmites necesarios para
gestionar una actividad administrativa
o MERITOCRACIA: est asociada, por ejemplo, al estado burocrtico,
siendo la forma por la cual los funcionarios estatales son seleccionados
para sus puestos de acuerdo con su capacidad (a travs de concursos,
por ejemplo).
o SISTEMA: Conjunto de reglas o principios sobre una materia
estructurados y enlazados entre s.
o EMPRICO: Que procede de la experiencia.
o EFICIENCIA: Capacidad para lograr un fin empleando los mejores
medios posibles.
o EFICACIA: Capacidad para obrar o para conseguir un resultado
determinado.
o VISIN: La Visin es la capacidad de ver ms all, en tiempo y espacio,
y por encima de los dems, significa visualizar, ver con los ojos de la
imaginacin, en trminos del resultado final que se pretende alcanzar
o POTENCIAR: Comunicar potencia, impulso o eficacia a algo o
incrementar la que ya tiene.
o PLANIFICAR: supone analizar y estudiar los objetivos propuestos as
como la forma en la que vamos a conseguirlos. La Planificacin es una
herramienta de accin para decidir que vamos hacer y porqu, supone


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crear un plan. Crear un plan tiene muchos beneficios pero sobre todo
clarifica muchas dudas acerca del trabajo a realizar:
1. Define necesidad de recursos para conseguir objetivos
2. Clarifica las actividades y las dudas respecto a objetivos
buscados.
3. Cuantifica los niveles de desempeo para tener xito
4. Establece prioridades
5. Clarifica debilidades y fortalezas para conseguir objetivos
o TCNICA DAFO: tambin conocido como anlisis FODA, es una
metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto,
analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su
situacin externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.
Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra
una organizacin, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de
futuro.
o REINGENIERA: Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de
un proceso en un negocio o un cambio drstico de un proceso. A pesar
que este concepto resume la idea principal de la reingeniera esta frase
no envuelve todo lo que implica la reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada,
adems ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera
requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean
observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la
satisfaccin del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser
capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que
aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los
cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos
Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo".
Reingeniera tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la
bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.
o DIAGRAMA DE ISIKAWA: El diagrama de Ishikawa, tambin llamado
diagrama de espina de pescado, diagrama de causa-efecto, diagrama
de Grandal o diagrama causal, se trata de un diagrama que por su


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estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pez.
Consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse
de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en
el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe
a su derecha.
o CONSOLIDAR: es la que se utiliza para hacer referencia a un
determinado tipo de accin. Consolidar no es ms que darle firmeza,
rigidez, durabilidad a algo, por lo cual el trmino como verbo puede ser
usado en muy diferentes y diversos espacios. Consolidar proviene de la
idea de consolidacin, la consolidacin en trminos especficos no es
ms que la transformacin de algo en otra cosa ms slida y firme.


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BIBLIOGRAFIA

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Argentina: Edius.
Garca, M.L. (2007). EL AGENTE DE CAMBIO ORGANIZACIONAL: SU
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ANEXOS


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