"TERCERA ETAPA: RELEVAMENTO RECOLECCION DE DATOS HECHOS

CONCEPTO DE IMPORTANCIA DE LA RECOLECCION DE HECHOS :

A este concepto tambin se lo conoce como conduccin de la indagacin, En algunos
informes se diferencia el concepto de RELEVAMIENTO del de RECONOCIMIENTO. El termino de
reconocimiento es reconocer una actividad de examinar cuidadosamente y en detalle una cosa
para conocer:
SU IDENTIDAD
SU NATURALEZA
SUS CIRCUNSTANCIAS
En esta etapa comienza lo difcil ya que el analista se choca con la realidad y con la
resistencia por parte de los indagados. Al ser el primer contacto con la situacin vigente constituye
una etapa fundamental en el proceso de anlisis, la eficiencia de esta etapa define las conclusiones
a las que se llegue y las propuestas de cambio que se realicen.
Propone suministrar la cantidad de elementos de juicio necesarios para fundamentar el
anlisis crtico y las conclusiones sobre los cambios a recomendar. Permitir que en la siguiente
etapa se determine el grado de eficiencia y eficacia del sistema vigente. Hablamos de efectibidad
cuando se corrobora que el producto de una Org. Cumpla con los objetivos para los cuales fue
diseado.
Medimos la eficiencia de un sistema relacionando los insumos que se utilizan para
alimentarlo respecto del producto del mismo. La imagen nos ayuda a metodizas la tarea.

Los dos factores que determinan el tiempo de un relevamiento son:
1. LA COMPLEJIIDAD DE LOS PROBLEMAS A RESOLVER
2. LOS OBSTACULOS Y DIFICULTADES PARA OBTENER LA INFORMACION
NECESARIA.
Si el sistema que analizamos es complejo, afecta a varios sectores, puede tomar semanas a
meses. Para una indagacin menos compleja, que afecte a un sector, puede tomas desde un par de
das a unas pocas semanas.
No se debe perder de vista la finalidad del sistema organizado: al tener presente la
finalidad podremos identificar los elementos del sistema y los podremos evaluarlos en trminos de
eficiencia. De no contemplar la finalidad todo relevo terminara siendo una recoleccin de detalles
cuya finalidad ser difcil de determinar.
En s misma la bsqueda de informacin no debe convertirse en un objetivo, debe ser
selectiva para as servir de base para llegar soluciones factibles y convenientes. De esta forma las
recomendaciones y conclusiones no sern vulnerables.
Esta etapa consume mucho por parte de los entrevistadores como a los entrevistados, debe
existir un equilibrio entre el tiempo que se emplea en esto y los beneficios que se van a obtener de
esta. La ecuacin costo beneficio, nos determinara que tan profundo se deber profundizar la
indagacin. Toda informacin tiene dos valores : El costo de su bsqueda y su utilidad a futuro.
Toda investigacin debe determinar el campo que abarca, es decir debe conocerse donde
empieza y termina el sistema. Si se toma como objeto de investigacin toda la empresa se deber
dividir la misma en subsistemas o actividades. Comprendemos por actividad a un conjunto de
relaciones conducentes a satisfacer uno o ms de los objetivos principales de la empresa.
La idea de dividir el sistema empresa en subsistemas actividades, obedece a
seccionarla en conjuntos relativamente independientes, pero que cuyos objetivos coinciden con el
de la empresa de forma que puedan comprender, analizar y evaluar de una manera ms fcil que
el conjunto total.
VALIDEZ DE LA INFORMACION RECOLECTADA:
La informacin recolectada adems de ser pertinente debe ser probadamente real.
Cualquier informacin recolectada que sea falsa terminara en conclusiones erradas y el armado de
sistemas ser un fracaso ya que no est desarrollado en una base slida de informacin.
CONDICIONES DE CANTIDAD Y CUALIDAD DE LA INFOMRACION REUNIDA:
Recomendaciones para el analista.
Precisin:
Todos los hechos deben registrarse de la manera ms especfica y precisa sin dar
lugar a expresiones vagas. Adems para completar la descripcin de la tarea descrita la
cuantificacin de lo manifestado, es decir, deber dejar especificado cuantas operaciones
de este tipo se ejecutan por da y cunto tiempo se emplea para realizarla.
Las descripciones adems de ser exactas debe emplear una terminologa
aceptada y comprendida por aquellos que la van a utilizar

Obtencin de informacin en su fuente de origen: La consulta a terceros o a
intermediarios no da informacin ajustada a la realidad por lo que es conveniente que la
informacin se logre en su fuente primaria para que sea cierta. Por razones de
comprobacin, en ciertas oportunidades se deber recurrir a ms de una fuente de
informacin si es que estas generan o utilizan la misma informacin.

Consideracin de las polticas o reglamentaciones que motivaron las prcticas
existentes:
Un procedimiento o la estructura de una organizacin puede obedecer a una
reglamentacin emanada por un director u obedecer a una norma o reglamentacin en caso
de un organismo gubernamental. El analista debe verificar que las mismas se interpreten de la
manera adecuada de no hacerlo las practicas vigentes no respondern al objetivo por el cual
fueron creadas al objetivo que les dio origen.
El sistema nuevo que se desarrolle deber contemplar esa condicin.
Participacin personal del analista:
Si bien no se descarta la informacin obtenida por terceras personas el analista
debe participar de manera activa y tener su propia versin de los hechos. Si no lo hace
tendr una falsa interpretacin del sistema dando lugar a rectificaciones y retrocesos.
La informacin que nos proporcionan los terceros puede estar deformada para
bien personal o grupal.
Diferenciar datos, hechos, opiniones y conclusiones:
o Dato: Es informacin no verificada.
o Hecho: Es un dato verificado, o una informacin que fue corroborada como cierta.
o Opinin: Es solo un comentario que no puede ser verificado como cierto.
El analista toma los datos y los hechos y los verifica primero para saber si son ciertos y
fehacientes. Llegando as a sacar conclusiones.
o Conclusiones: Surgen indirectamente de observar los hechos.
ELEMENTOS INFIRMATIVOS QUE DEBEN SER REUNIDOS:
No hay una frmula que indique los hechos que deben ser indagados debido a que el tipo
de indagacin que se efecta varia de cada cado y los problemas de cada mandato pueden
diferir de una situacin a otra. La creatividad y el ingenio del analista definen los temas que se
van a tratar.
Sin embargo se pueden determinar una lista de mandatos aplicables a una gran cantidad
de mandatos :
o Anlisis del contexto:
Requerimientos estatutarios, exigencias legales, de asociaciones profesionales o de
otros agentes externos. Este tipo de indagacin debe ser complementaria con la
obtenida en el estudio preliminar, para de esta manera eliminar las dudas que
pudieran quedar en la mente del analista.
Los datos externos se obtendrn de un anlisis de leyes, decretos,
reglamentaciones, etc. que son de inters para las reas afectadas por el estudio.
La disposiciones oficiales influyen de alguna manera sobre la organizacin de la
empresa . La reglamentacin tributaria determina ciertas reglas en cuando a la
registracin contable.
o Objetivo y propsito del sector o procedimiento indagado:
El anlisis de la empresa est orientado a los objetivos de la misma. Por
tanto no puede existir una discrepancias entre el objetivo de la empresa y la de los
sectores que se estn indagando junto con los procesos que componen dicho
sector.
o Estructura, funciones actividades, responsabilidades, centros decisorio:
ESTRUCTURA:
ORGANIGRAMA: Es una representacin grafica de las reas,
responsabilidades, y relaciones que hay dentro de una
organizacin.
Sin un organigrama se hace difcil de entender una
organizacin.
ESQUEMA DE CENTROS DE DECISION INFORMALES:
Adems de la estructura formal que se visualiza a travs
del organigrama. El analista debe contemplar los elementos e
integrantes que conforman la relaciones informales de la
organizacin, es decir, detectar el esquena de decisin real que no
siempre coincide con el organigrama.
o Definicin de funciones que se le otorga a casa posicin:
Definicin de las funciones que se llevan a cabo para
cumplimentar las funciones. Las responsabilidades de cada
posicin; Definicin del sistema de autoridad vigente; Grado de
autoridad delegada.
Al indagar sobre la estructura vigente y los sistemas
administrativos se recuerdan las clsicas funciones administrativas
descritas por Fayol:
Proveer: Estructurar el provenir y confeccionar el sistema de accin.
Organizar: Construir el organismo material y social de la empresa.
Mandar: Dirigir y hacer trabajar al personal.
Coordinar: Armonizar todos los actos y esfuerzos.
Controlar: Encargarse que los esfuerzos y actos respeten las reglas y
normas establecidas.
Entendemos por:
AUTORIDAD: Al derecho de mandar y hacerse obedecer.
RESPONSABILIDAD: Responder personalmente por las consecuencias de las
acciones desempeadas o por las ordenes que se formulan o dejen de formular.
DELEGACION: Delegacin a un subordinado de la responsabilidad del desempeo
de alguna actividad.
ESFERA DE CONTROL: Se refiere a la cantidad de subordinados que puede manejar
un encargado de manera eficiente y equilibrada.
Cuando se indaga sobre la estructura de la empresa se logra obtener informacin
sobre las tareas que debe cumplir cada puesto, a futuro esto dar lugar a analizar sobre la
correcta agrupacin o distribucin de las tareas.
Los criterios de estructuracin son:
Por funcin: Segn la funcin que cumplen, rea de ventas y rea de compras.
Por proceso: Aquellos que usan un mtodo o tcnica en comn
Por sector o grupo al que se presta servicio.
Por distribucin geogrfica: Segn el lugar donde se prestan los servicios.



TECNICAS DE RELEVAMIENTO DE INFORMACION RECOLECCION Y COMPROBACION:}
Concepto y clasificacin:
El anlisis de relevamiento permite efectuar la siguiente distincin:
a) Relevamiento por puesto de trabajo.
b) Relevamiento por procedimiento.
Las tcnicas de relevamiento ms usadas son las siguientes:
1. Entrevistas
2. Observacin personal y directa.
3. Revisin lectura y estudio de la documentacin.
4. Cuestionarios.
5. Muestreo.
6. Medicin del trabajo administrativo.
Estas tcnicas pueden ser usadas de forma individual o combinadas dependiendo
del analista de sistemas y la organizacin que se este relevando.
Entrevistas:
Obtener informacin mediante un dilogo con la persona que puede tener un conocimiento
parcial o total de la informacin que deseamos obtener.
Las mismas tendrn un distinto contenido segn que se est relevando. En un centro de
decisiones se hace nfasis en las decisiones que se deben tomar en relacin a los mismos, los
archivos e informaciones que se consultan para tomarlas.
Si se refiere a un centro de procesamiento se har nfasis en las operaciones que se llevan
a cabo, sus volmenes normales los mximos y medios.
A la hora de elaborar una entrevista deben considerarse los elementos estratgicos y
tcticos.
ESTRATEGIA: Son los factores a considerar precios a la estrategia. Para garantizar
el mayor aprovechamiento de la misma.
TACTICA: Son los que actuaran en el desarrollo de la entrevista, la forma de
exposicin de los motivos de la misma, frente al entrevistado.

ELEMENTOS ESTRATEGICOS: PREPARACION DE LA ENTREVISTA:
Comprende el mejor ordenamiento de la actividad y el mejor
aprovechamiento de tiempo posible.
CRITERIOS GENERALES DE LA PLANIFICACION:
El analista debe poner al tanto al personal de la empresa de la realizacin de dicha
actividad si es que el directivo de la empresa no realizo previamente.
El analista debe saber de antemano el nombre de las personas que est por entrevistar y
de los titulares del departamento.
Los temas a tratar deben ser listados previamente junto con las preguntas correctas que se
formularan al entrevistado.
El analista debe tener dominio y seguridad sobre el tema que va a tratar. Distinguir lo que
es importante y lo que no, saber qu es lo que ms le interesa preguntar.
Nivel del entrevistado no es lo mismo entrevistar a un gerente que a un auxiliar de
administracin.
Volumen de temas a tratar es dosificar la cantidad de temas a tratar y programar su
duracin.
Establecer el tipo de preguntas a formular. Considerando que estas pueden ser:
o En cuanto a su naturaleza:
INFORMATIVAS O GENERALES: Son las que van de lo general
profundizndose hasta llegar a la medula del problema.
DE INVESTIGACION O DIRECTAS: Se dirigen directamente a la bsqueda de
hechos.
o En cuanto a su forma de expresin:
PREGUNTAS QUE DESPIERTAN DESCONFIANZA: El entrevistado pensara
que las mismas involucran una trampa.
PREGUNTAS DE REENVIO O QUE IMPLICAN SUGERENCIAS: Se insina al
entrevistado los trminos de la respuesta.
PREGUNTAS QUE DESPIERTAN CONFIANZA: No dan lugar a suspicacias y el
entrevistado responde convenientemente y con veracidad.

ELEMENTOS TACTICOS: ACTITUD DURANTE LA ENTREVISTA.
Por ms planeada que este la entrevista el analista no sabe cmo va a
reaccionar el entrevistado por lo cual el analista deber sortear estos obstculos
con tacto y con soluciones adecuadas para cada caso.
Analizaremos algunos de estos aspectos que deber considerar.

1. ATMOSFERA: El entrevistado puede mostrarse reacio a la entrevista el analista deber
cambiar esta situacin modificando, sus palabras el ritmo de la entrevista y ponindose al
nivel del entrevistado.
2. PREJUICIOS DEL ANALISTA: El analista deber dejar de lado sus prejuicios e ideas
preconcebidas. No debe apresurarse a darle una solucin al entrevistado antes de estudiar
el problema en profundidad.
3. ACTITUD IMPERSONAL: El anlisis de una tarea debe independizarse de la persona que se
entrevista en s.
4. MANTENIMIENTO DE LA OBJETIVIDAD: El analista deber olvidarse de su experiencia
previa a modo de no prejuzgar una situacin. Deber resistirse a reconocer un problema
antes de reconocerlo por completo solo por el hecho de ser una situacin similar en su
experiencia.
5. CONDUCCION DE LA ENTREVISTA: No se debe perder la direccin de la entrevista cual sea
la tcnica utilizada no se debe perder el control de la direccin de la conversacin y evitas
desviaciones hacia temas no relevantes al anlisis.
Las entrevistas pueden ser:
ABIERTAS: Se permite que el entrevistado se explaye todo lo que desee.
CERRADAS: La respuesta que se espera del entrevistado es si o no.
DIRIGIDAS: Cuando el entrevistado tiene conocimientos sobre informacin deseada
y se recurre a l en busca de detalles dentro de esta divisin existen las entrevistas de.
ANALISIS: Antes de transmitir ideas se las elabora con el entrevistado.
DISEO: El entrevistado transmite ideas previamente elaboradas.
6. SITUACION DEL ENTREVISTADO FRENTE AL TEMA DESARROLLADO: Durante la entrevista
se pretende que el entrevistado brinde informacin substanciosa, para eso sus comentarios
deben ser efectuados de buena fe y con conocimiento de que sean firmes. Por lo cual no se
debern formular preguntas que comprometan su situacin o cuya respuesta no sea de
digan confianza.
7. INTERCALACION DE TEMAS DE RELAJAMIENTO: Si durante toda la entrevista se trata el
mismo tema se vuelve tediosa y pesada haciendo que esta no sea productiva, por lo cual es
bueno intercalar con temas que distiendan la conversacin
8. TERMINOLOGIA: El analista deber hacer comprensible sus expresiones ya que el
entrevistado no es un experto en sistemas y no comprende de trminos de estos, por lo
tanto de no hacer esto el entrevistado no sabra que contestar o sus respuestas serian
errneas a la que se deseaba obtener.
9. EL ANALISTA DEBERA DISTINGUIR ENTRE LO QUE EL ENTREVISTADO DICE AHACER Y LO
QUE REALMENTE HACE.
10. PERSONALIDAD DEL ENTREVISTADO: El analista deber adaptar la entrevista a los tipos de
entrevistados que se puedan presentar.
PERSONALIDADES DEL ENTREVISTADO:
Como se mencion previamente los entrevistados tienen su propia personalidad a
continuacin describiremos alguna de ellas:
EL PACIENTE: Es una persona lerda en su razonamiento, demora su respuesta y prolonga la
conversacin. Exige un extra de paciencia al entrevistador.
EL CONFUSO: No logra expresar sus pensamiento o no logra ordenarlos. El analista deber
recomponer cada concepto expresado fuera del orden lgico.
EL VOLUBLE: Nunca est seguro de su respuesta y la rectifica repetidas veces. Exige que el
analista utilice herramientas de confirmacin de la informacin.
EL AUTOMATA: El que cumple su tarea sin hacer uso de razonamiento, como consecuencia
de haberla efectuado repetidamente durante mucho tiempo.
EL EMPERADOR: El que su puesto aparente una importancia superior a la real, El analista
deber determinar cul es la importancia real de su puesto.
EL OBSTRUCCIONISTA: No presta cooperacin durante la indagacin y elude las respuestas.
Exige que el analista aplique la tcnica del convencimiento.
EL SIMULADOR: El que no responde con veracidad a lo que se pregunta, ya sea porque no
entiende o piensa que le favorecer no hacerlo.
EL SUFICIENTE: Aquel que piensa que su trabajo no puede ser mejorado por lo tanto
cualquier propuesta de mejora es una prdida de tiempo.
EL DESCONFIADO: Es aquel que pronuncia la menor cantidad de palabras posibles y elude
respuestas ya que piensa que podra perjudicar su situacin actual.
EL TIMIDO: Es de las ms comunes y requiere una especial dedicacin por parte del
analista.
El LIMITADO: Su estreches mental le impide conocer otros aspectos del trabajo que no sean
los que el desarrolla.

TIPIFICACION DE TEMAS A PLANTEAR, CONFORME AL NIVEL DEL ENTREVISTADO:
Bsicamente es en identificar el grado de cada pregunta a realizar y clasificarla para que
grado de responsabilidad del entrevistado pertenece.
OBSERVACION PERSONAL Y DIRECTA:
Es un complemento que sirve para verificar la veracidad de la informacin obtenida. Es una
tcnica apropiada para descubrir cuellos de botella. Es un elemento de juicio que ayuda al
analista a determinar si el volumen de la tarea justifica la especializacin , la fusin de tareas, la
divisin de trabajo o la mecanizacin. Adems permitir establecer el tiempo necesario para
producir una unidad de tarea determinada.
REVISION ESTUDIO Y REVISION DE DOCUMENTACION O ANTECEDENTES:
Siempre y cuando la documentacin tenga informacin afn a la investigacin ser til
para el analista.

Cuestionario
El cuestionario es un documento redactado en forma de interrogatorio, integrado por
preguntas estrictamente relacionadas con el tema que se investiga. Dirigido a empleados
y supervisores que realizan una determinada tarea.
En la actividad de relevamiento de hechos el cuestionario no requiere generalmente
opiniones, se refiere concretamente a hechos, que debern luego ser verificados.
La preparacin del cuestionario requiere un especial cuidado, principalmente en cuanto a
la redaccin de las preguntas transmitan fielmente la intencin del encuestador. La
entrevista personal, cualquier duda suscitada en el interrogado se solucionara a travs de
preguntas aclaratorias de rpida respuestas. El cuestionario no puede contemplar esta
solucin.
La preparacin del cuestionario, ser difcil lograr que todos los interrogados interpreten
de igual manera las preguntas. Redactar a estas en forma tal que las nicas respuestas
posibles sean si o no o bien datos de carcter cuantitativo. El interrogatorio deber ser
acompaado de interrogatorio deber ser acompaado de instrucciones claras, precisas y
concretas acerca de su cumplimentacin.
Cuando se emplee esta tcnica ser conveniente efectuar previamente un ensayo piloto
consistente en dirigir el cuestionario a un sector parcial y verificar las preguntas,
comprobando si han sido interpretadas, evaluando las respuestas.
El ensayo piloto permitir:
Detectar cmo reacciona el personal ante el hecho de ser sometido a un
interrogatorio.
La redaccin de las respuestas indicara si las preguntas han sido correctamente
interpretadas o si las mismas son confusas.
En consecuencia, se determinara la necesidad de introducir modificaciones a las
preguntas para ajustarlas mejor a sus propsitos
La tcnica del cuestionario solo se justifica cuando hay gran urgencia, cuando los datos
requeridos son cuantitativos, cuando los empleados estn dispersos o cuando necesite
obtener poca informacin de gran cantidad de personas.
La tcnica de cuestionario consiste en averiguar en qu medida un informe que se emite
peridicamente es eficiente.


Presentaremos otro ejemple, ms general y menos especifico que el anterior, donde el planteo
consiste en lograr que los empleados del sector a analizar describan las tareas que realicen
indicando, el tiempo que aproximadamente emplean para el cumplimiento de cada uno , y otros
elementos de juicio de utilidad para el anlisis estructural.
Este tipo de documento, el cuestionario de anlisis estructural, tiene un carcter provisorio en el
sentido de que el analista deber a posteriori estudiar las respuestas con mentalidad crtica.




Muestreo
La captacin de datos puede realizarse de acuerdo a dos modalidades distintas en cuanto
a su amplitud:
a. Los relevamientos de carcter exhaustivos, que comprenden toda la poblacin,
son los censos, al conjunto total de individuos a que se refiere la investigacin,
tambin se la llama universo o colectivo, al decir individuos nos referimos a
objetos reales o pensados, como personas, fabricas
b. Los que solamente comprenden una parte de la poblacin y de all se deducen,
por camino inferencial, conclusiones aplicables a toda la poblacin. Son los
relevamientos mustrales
El comportamiento de la muestra, frente al grupo de atributos, sea una expresin
aproximada del comportamiento de toda la poblacin, respecto del mismo grupo de
atributos.
En este caso la muestra se llamara estocstica o al azar, la poblacin no es homognea,
entonces deber efectuarse una clasificacin en estratos homogneos y as se proceder
a efectuar seleccin, al azar. Estos estratos, tendremos as las llamadas muestras
estratificadas. Para poder garantizar la representatividad de la muestra debe realizarse
una seleccin racional de los individuos que componen la muestra. En estos casos se les
llama muestra con seleccin deliberada.
En la actividad de analista de sistemas, la utilizacin del muestreo como tcnica de
relevamiento persigue el propsito de reducir el costo y el tiempo que demanda la edicin
del trabajo
Medicin del trabajo administrativo
Las actividades administrativas con el trabajo de fbricas, son susceptibles de ser
sometidas a medicin y determinacin de estndares. Especialistas en organizacin
administrativas la productividad del empleado de oficina podra amentarse en un
porcentaje elevado .la fbrica, el uso de la tcnica de simplificacin estndares de
produccin han logrado el aumento de la productividad y han reducido los costos
unitarios. La oficina ha sido ms lentas en adoptar tales ideas. Algn mtodo que permita
establecer con gran aproximacin cuantos empleados son necesarios para realizar las
tareas normales de la oficina con los mtodos antiguos y definir de esta manera, la
necesidad de perfeccionar.
La medicin del trabajo de un organismo administrativo es un medio para determinar en
qu medida una jornada normal de trabajo se aproxima o no a lo considerado ideal.
Medicin del volumen de trabajo y medicin del tiempo empleado para ejecutarlo. El
volumen y el tiempo se expresan en su nico denominador comn: el tiempo necesario
para producir una unidad de trabajo.
La tcnica de medicin del trabajo es un proceso que consta de pasos, en el siguiente
orden:
1. Indagar acerca de la rutina normal de trabajo del sector investigado y registrar los
diferentes pasos detectados, en sucesin ordenada.
2. Fijar los tiempos unitarios: determinar y registrar el tiempo empleado en la
ejecucin de cada fase.

3. Fijar el volumen de trabajo: computar y registrar el nmero de veces que se realiza
una fase del trabajo.

Son susceptibles de medicin aquellas tareas de oficina que renan las siguientes
condiciones:
1. Se ejecutan de un modo repetitivo
2. Son consistentes cuando se comparan, las tareas de una periodo con otro.
3. Son cuantificables
4. Son de un volumen que justifique su anlisis
La mayor parte de las tareas de oficina caben dentro del esquema anterior: emisin o
control de comprobantes, ejecucin de clculos, transcripcin de informes, recopilacin de
estadsticas, cotejo de firmas o de datos, duplicacin. Tal es el caso de los trabajos de
investigacin o de anlisis puro, respecto de los cuales es difcil predeterminar el tiempo
necesario para arribar a una conclusin

Las relaciones humanas y la recoleccin de hecho: la resistencia al cambio
Objetivos de la ciencia de relaciones humanas
En el mbito de las funciones administrativas la ciencia de las relaciones humanas tiene
por objeto inmediato, segn la definicin el estudio de los elementos que conducen a
formar el trato entre personas y personas en el proceso administrativo
La etapa que estamos considerando se caracteriza por la frecuencia e intensidad con que
se manifiesta el trato entre persona y persona las personas es el analista y la otra el
entrevistado el analista y empleados o supervisores deben comunicarse evitando todo
tipo de barreras o resistencias. El analista debe comprender que se interlocutor, de quien
espera respuestas precisas y fehacientes a sus requerimientos de informacin, los efectos
de un estado de incertidumbre sobre su futuro, que se traduce en intranquilidad y tensin.
Ese estado anmico la colaboracin que necesita el responsable de la investigacin no
ser obtenida en la medida requerida y ser difcil romper el hielo que rodea la actividad
del hombre de sistema se hace imperioso considerar este problema. El xito de la
recoleccin de informacin depende de la forma en que el analista se entiende con la
gente investigada.
Cuando un cambio amenaza la seguridad de empleo o el prestigio de empleados y
supervisores, tiende a crearse un proceso de resistencia por parte de estos colaborar con
el cambio, salvo que ellos conozcan por declaracin expresa de la organizacin, que los
factores mencionados, estabilidad y prestigio, sern respetados en su totalidad.
El personal de las dependencias investigadas no entiende claramente los objetivos del
mandato. El personal se siente presionado para realizar el cambio que tanto teme.
De acuerdo a ese trabajo, empresa pueden motivadas por los cambios que se enuncien
en la empresa pueden agruparse en los siguientes aspectos:
1. Incertidumbre
2. Temor a perder el empleo
3. Orgullo de su trabajo individual
4. Vergenza de que le enseen nuevamente a trabajar
5. Resistencia a cambiar los hbitos de trabajo








Tipos de reaccin Soluciones propuestas
Incertidumbre
Suele ser el primer sentimiento: el
empleado desconoce los motivos de la
investigacin se inquieta sobre su futuro
Brindar, por parte de la empresa, una
explicacin concreta sobre el objetivo de la
racionalizacin y los propsitos respecto de
las personas involucradas
Temor a perder el empleo
es lgico suponer que un proceso de
racionalizacin persigue entre sus objetivos
la reduccin de los costos operativos
Sera intil y desventajoso pretender
engaar al personal investigado
afirmndoles que no habr cambios en sus
posiciones la empresa a travs de su ms
alto nivel ejecutivo, expresa claramente
cules sern las consecuencias del
proceso de racionalizacin para el personal
Orgullo de su trabajo individual
Algunos empleados y supervisores, que
actan conscientemente en sus funciones,
el orgullo con que efectan su trabajo, en el
que plasman su personalidad. No debe
olvidarse que esas personas fueron
reclutadas en su momento para realizar
precisamente la funcin que ahora estn
cumpliendo
La actitud del analista puede ser muy
significativa para lograr alcanzar una
atmosfera de confianza mutua y la
cooperativa del personal cuyos puestos se
investigan.
una actitud del analista que ayudara a
obtener esta cooperacin es demostrar sus
deseos al personal de trabajar con ellos
como asociado y compaero
Vergenza de que le enseen
nuevamente a trabajar
Este sentimiento es observable
particularmente en las jerarquas de
supervisin, cuando un jefe que interpreta
que ya ha alcanzado un nivel interesante
dentro de la organizacin ganado en base a
su capacidad, dedicacin y conocimientos,
debe comenzar nuevamente su
entrenamiento, quiz en funciones que no
Siendo el objetivo de la racionalizacin el
mejoramiento de los procedimientos,
corresponde aclarar a quienes se vean
afectados por este proceso que el mismo
no va dirigido particularmente a condenar
su capacidad para el trabajo o supervisin.
Los anteriores deber ser acompaado de
la organizacin de cursos de entrenamiento
para aquellos supervisores y empleados
especializados
domina
Resistencia a cambiar los hbitos de
trabajo
Existen situaciones en las que tanto
empleados como supervisores se habitan
a la ejecucin de sus tareas en forma
rutinaria. Con el transcurso del tiempo la
repetan de movimientos crea hbitos
difciles de desarraigar. Cabe aclarar que
con frecuencia esas situaciones ayudan a
quien las vive lograr eficiencia en su
trabajo: rapidez, precisin, automatizacin y
habilidad
Es lgico pensar que cualquier modificacin
a ese status provocara una reaccin de
rechazo por parte de quien lo detecte. Si
bien le cuesta cierto tiempo readaptarse a
una nueva situacin, una vez que lo ha
logrado vuelve a habituarse y a defender su
nuevo situacin frente a un nuevo cambio

Las inquietudes de cada nivel de la organizacin
El analista que se lance a reunir informacin para luego evaluar la necesidad de cambios
debe conocer cules son las condiciones mnimas que los distintos niveles de la
organizacin aspiran a que se les aseguren.
Algunas de esas aspiraciones son comunes a las categoras sealadas; otras son
especficas de alguno de los niveles