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Revista de Pesquisa em Polticas Pblicas

Edio n 01 julho de 2013
A CONJUNTURA ISOMRFICA DAS
REFORMAS ADMINISTRATIVAS
NOS ESTADOS BRASILEIROS
Douglas Moraes Bezerra
1

Antnio Srgio Arajo Fernandes
2

RESUMO
O artigo analisa o processo de mudana institucional observado nas burocracias pblicas esta-
duais, levado por um movimento de modernizao gerencialista da estrutura administrativa dos
estados brasileiros iniciado na segunda metade da dcada de 1990 e que se estendeu durante toda
a primeira dcada do sculo XXI. Nesse perodo, o Brasil passou por mudanas importantes no
modo de concepo da gesto pblica, que surge como efeito de uma conjuntura poltica e econ-
mica, em que inmeros governos de outros pases tambm experimentaram mudanas similares.
A anlise para tanto ancorou-se no conceito de isomorfsmo, visando identifcar os elementos que
caracterizaram a conjuntura em que se deu a difuso do gerencialismo pblico com as reformas
administrativas nos estados brasileiros.
Palavras-chave: Gerencialismo pblico. Reformas administrativas estaduais. Isomorfsmo.
ABSTRACT
The paper analyzes the process of institutional change observed in public states bureaucracies, led
by a modernization movement managerialist administrative structure of the Brazilian states started
in the second half of the 1990s and extended throughout the frst decade of this century. During this
period, Brazil has undergone major changes in the way the design of public management that emer-
ges as an efect of a political and economic conditions, where many governments in other countries
have also experienced similar changes. The analysis for both is anchored on the concept of isomor-
phism, to identify the elements that characterize the environment in which they gave the difusion
of public management with the Administrative Reforms in the Brazilian states.
Keywords: Public managerialism. State administrative reforms. Isomorphism.
1. Introduo

O presente artigo busca analisar o processo de mudana institucional observado nas
burocracias pblicas estaduais, levado por um movimento de modernizao gerencialista
da estrutura administrativa dos estados brasileiros iniciado na segunda metade da dcada
1.

Mestre em Administrao pelo Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Federal do Rio Grande
do Norte (PPGA/UFRN). Professor Assistente da Universidade Federal do Piau (UFPI) Campos de Picos. Endereo:
Rua Ccero Eduardo, S/N - Bairro Junco - Picos/PI. CEP: 64600-000 PICOS/PI BRASIL. Telefax: + 55 89 3422-4200
/ 3422-4245. E-mail: moraesbd@hotmail.com.
2.

Doutor em Cincia Poltica pela Universidade de So Paulo (USP) com ps-doutorado em Administrao Pblica pela
LBJ School - University of Texas at Austin. Professor do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade
Federal do Rio Grande do Norte (PPGA/UFRN). Endereo: Programa de Ps-Graduao em Administrao, Edifcio do
Centro de Cincias Sociais Aplicadas, Campus Universitrio Bairro Lagoa Nova Caixa Postal 1620, CEP 59072-970
NATAL/RN BRASIL. Telefax: +55 84 3215-3536. E-mail: antoniosergio07@gmail.com
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de 1990 e que se estendeu durante toda a primeira dcada do sculo XXI. Nesse perodo,
o Brasil passou por mudanas importantes no modo de concepo da gesto pblica, que
surge como efeito de uma conjuntura poltica e econmica, em que inmeros governos de
outros pases tambm experimentaram mudanas similares. importante situar analiti-
camente como se desenvolveu esse momento de propagao de uma nova forma univer-
sal de pensar a gesto pblica no pas, dentro da esfera dos estados, pois representa um
fenmeno de grande importncia na poltica brasileira.
A anlise privilegiou a conjuntura de difuso de mudanas gerencialistas nas reformas admi-
nistrativas observadas nos governos estaduais brasileiros a partir de uma tentativa de cons-
truo da conjuntura crtica do perodo. Para tanto, foi utilizado o conceito de isomorsmo,
oriundo da Teoria Institucional, para identicar os elementos que caracterizaram a con-
juntura em que se deu a mudana nos padres de comportamento dos atores responsveis
pela gesto pblica nos estados, bem como os mecanismos que possibilitaram a absoro
por parte das estruturas pblicas estaduais do discurso reformador introduzido no Brasil a
partir de 1995 com a criao do Ministrio da Administrao e Reforma do Estado (MARE).
O artigo est estruturado em cinco sees incluindo esta introduo. A seo 2 trata da di-
fuso do iderio gerencialista no mundo e suas formas distintas de absoro pelos diferentes
pases no que se refere s suas tentativas de implantao de reformas administrativas, com
destaque para o caso brasileiro neste contexto. A terceira seo aborda a reforma gerencial
no Brasil, que se inicia de modo mais evidente com a criao do MARE. A seo 4 trata do
conceito de isomorsmo, alm de trazer o objeto central do artigo que analisar como se
deu a difuso isomrca das reformas administrativas de cunho gerencialista nos estados
brasileiros. A ltima seo traz as consideraes nais ao texto.
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2. O Gerencialismo Pblico e sua Difuso Mundial
Diante da crise scal e nanceira que tomou conta dos governos nacionais em inmeros
pases no nal dos anos 60 e durante toda a dcada de 70 do sculo XX, observou-se a par-
tir dos anos 80 a difuso de um novo paradigma de gesto pblica, que surge no bojo das
reformas econmicas neoliberais, sobretudo tendo como casos emblemticos os governos
conservadores da Gr-Bretanha e dos Estados Unidos (HEELAS, 1991; POLLITT; BOUCKA-
ERT, 2002; HOOD, 1995; BRESSER-PEREIRA, 1998). O Novo Gerencialismo Pblico ou sim-
plesmente gerencialismo pblico um movimento que surge no nal do sculo XX como
um movimento internacional de reforma do aparelho do Estado. No Brasil, teve sua difuso
a partir da gesto do presidente Fernando Henrique Cardoso durante a dcada de 1990, com
a criao do Ministrio da Administrao e Reforma do Estado (MARE), o qual teve como
maior liderana frente o ministro Luiz Carlos Bresser-Pereira.
No decorrer dos anos 70 e 80, com a crise scal dos Estados nacionais agravada pela crise
do petrleo, o mundo assistiu ao que alguns autores da histria econmica denominavam de
crise do modelo keynesiano de Estado, onde o investimento pblico e o gerenciamento de
dcits para ancoragem de crises cclicas eram corolrios consensuais aceitos. Alm disso,
o gasto pblico dispendido na construo de largos sistemas de poltica social tambm era
um elemento que caracterizava o chamado Estado Keynesiano. A crise econmica dos anos
70 no mundo abre espao nos anos 80 para remdios neoliberais, tanto no que se refere a
uma nova postura moral dos governos frente aos seus gastos, quanto no que se refere ao tipo
de gesto praticada pelo Estado, que deveria ser voltada para a ecincia e resultados, com
as privatizaes de servios pblicos tomando a frente da agenda dos governos. Agregue-se
a estes elementos, alm da crise econmica, a ampliao do desenvolvimento tecnolgico e
a globalizao, que tambm tiveram papis importantes no processo de reformas gerenciais
do aparelho estatal em todo o mundo (MATIAS-PEREIRA, 2008).
No bojo deste contexto de reformas econmicas nos anos 80 que surge, atrelado a estas, o
movimento gerencialista. Basicamente, o ponto de partida do originrio New Public Mana-
gement girava em torno da ideia geral de que o paradigma burocrtico de Estado trouxe con-
sigo diversas disfunes que impossibilitavam ao Estado ter um melhor desempenho no que
se refere prestao de servios de qualidade e com ecincia aos cidados. assim que se
assiste originalmente na Gr-Bretanha, com Margaret Tatcher a partir de 1979, a uma am-
pla reforma de Estado com o intuito de aumentar o desempenho do Estado em suas diversas
reas de atuao (HEELAS, 1991). Passado algum tempo, com o presidente Ronald Reagan,
o modelo se aplica tambm nos Estados Unidos da Amrica (EUA). Evidentemente que as
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reformas administrativas gerenciais tiveram difuso ampla em todo o mundo. E, a partir dos
anos 90, o Brasil vai desenvolver a sua tentativa de reforma administrativa gerencial.
Pollitt e Bouckaert (2002), Hood (1995), Bresser-Pereira (1998), entre outros, destacam que a
difuso da reforma gerencial no mundo variou de acordo com os pases e o contexto poltico-
-institucional em que as reformas foram experimentadas. Pollitt e Bouckaert (2002) argu-
mentam que alguns Estados-nao possuem seus prprios sistemas poltico-administrativos e
culturas administrativas: parece-nos bastante natural que tais fatores inuenciem signica-
tivamente a trajetria da reforma administrativa (p. 8). Os autores armam ainda que os di-
ferentes desfechos da reforma nos pases tornam difcil uma avaliao da poltica de reforma
devido a diversos fatores, tais como o problema da signicao, a escassez de dados essenciais,
a diversidade de critrios de anlise e a diculdade que se tem para ponderar a mudana.
Existe, portanto, grande diculdade em realizar uma avaliao da eccia e dos impactos
do movimento gerencialista no mundo, pois a implementao dos seus princpios variou
segundo a diversidade cultural e institucional entre os diversos pases nos quais as reformas
gerencialistas foram experimentadas. Estas variaes resultaram dos diferentes processos
de formao dos seus respectivos Estados nacionais. Cada um possuindo cultura prpria,
instituies e relaes de foras polticas caractersticas. Corroborando este raciocnio, Ma-
tias-Pereira (2008, p. 62) arma que instituies herdadas condicionam fortemente os ca-
minhos a serem tomados, tornando difcil qualquer anlise deste processo em nvel interna-
cional por meio de um modelo de anlise fechado que comporte as experincias de reforma
observadas. Ao tratar sobre este tema, Abrucio (1997) lembra que, apesar deste novo modelo
de gesto ter surgido em governos de cunho neoliberal, no pode ser limitado apenas a esta
discusso, pois o gerencialismo faz parte de uma esfera maior, o que pode ser percebido
atravs da nfase dada ao tema, seja na Europa Ocidental, seja no Leste europeu ou ainda
no Terceiro Mundo. Autores como Carvalho (1997), Bresser-Pereira (1998a) e Paula (2005a)
contribuem para essa discusso, lembrando que parte da reforma foi conduzida em alguns
pases, como nos casos da Austrlia e da Nova Zelndia, por partidos trabalhistas, que adap-
taram o modelo de reforma ingls ao contexto cultural e ideolgico local.
Acerca deste ponto, de confundir o movimento gerencialista com a doutrina neoliberal,
Bresser-Pereira (1998a) se contrape viso que reduz o movimento reformador gerencia-
lista que se inicia no nal da dcada de 70 a simplesmente um aspecto novo da doutrina
neoliberal, como consideram Borges (2000) e Andrews e Kouzmin (1998). Segundo Bresser
(1998a), a principal divergncia encontra-se na reduo da estrutura administrativa estatal
ao Estado Mnimo, em outros termos, Gerencialismo como proxy de Estado Mnimo. Ele
argumenta que apenas alguns pases seguiram mais risca esta proposio, sendo que boa
parte das experincias caracterizam-se por uma forte presena do Estado, fato este que pode
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ser constatado atravs da observao da evoluo dos gastos pblicos com nanciamentos de
atividades no exclusivas do Estado, que cresceram no perodo dos anos 80 e 90.
Em geral, as reformas gerencialistas tm se originado em um contexto internacional, seja por
presses de mercado, como no caso do desequilbrio econmico da dcada de 80, seja por
questes institucionais, como os contratos internacionais e as cobranas por parte de orga-
nizaes multilaterais como Banco Mundial, OCDE e FMI em pases em desenvolvimento
(CARVALHO, 1997; POLLITT; BOUCKAERT, 2002). Uma evidncia deste ltimo aspecto so
as presses sofridas pelos pases latino-americanos j que, segundo Matias-Pereira (2008, p.
62), (...) o Banco Mundial, em 1997, j ressaltava a importncia das capacidades burocrticas
para o desenvolvimento. Contudo, apesar das reformas administrativas gerenciais dos anos
80 caracterizarem-se pela ausncia de um modelo claro e bem denido, as diversas experin-
cias compartilham de uma mesma tica. Assim como o Paradigma Burocrtico Weberiano
introduziu a tica da racionalizao da estrutura na administrao pblica, o gerencialismo
tem por fundamento a tica da transparncia, da responsabilizao, da reduo de custos e
da ecincia.
Hood (1995), ao analisar as variaes do tema, associa a Nova Gesto Pblica a sete di-
menses de mudana em relao burocracia: 1) desconcentrao e descentralizao das
atividades contrastava o novo modelo de gesto, que surgia nas ltimas dcadas, com a
centralizao e o excesso de regulamentao do modelo anterior; 2) maior competio entre
as organizaes do setor pblico esta dimenso se contrapunha ao monoplio estatal na
prestao de alguns servios pblicos; 3) um maior uso de prticas gerenciais provenientes
das organizaes privadas tentava corrigir algumas distores do setor pblico, como a va-
lorizao dos funcionrios de nveis hierrquicos inferiores em detrimento dos funcionrios
de alto nvel, na comparao com as prticas de mercado; 4) reduo de custos, fazer mais
com menos caracterizava-se pelo acirramento e disciplina no uso de recursos; 5) nfase
na transparncia e no controle tornava os servidores de alto escalo, que possuam poder
discricionrio, mais suscetveis ao controle, contrastando com a blindagem burocrtica dos
servidores, caracterstica do modelo anterior; 6) padres de desempenho explcitos e men-
surveis visava dar maior exibilidade ao servio pblico; e 7) controle por resultados a
nfase passou dos processos para os resultados.
Osborne e Gaebler (1992), autores de um dos trabalhos mais representativos da corrente
terica do gerencialismo Reinventing of Government, defendem a necessidade de rein-
ventar os governos, tendo em vista a possibilidade de superao da burocracia com prticas
empreendedoras, tornando, assim, o governo ecaz e efetivo socialmente. Analisando alguns
casos de inovao na Gesto Pblica nos EUA, eles identicaram certas caractersticas que
permitiram a redenio de algumas atribuies dos governos, para torn-los empreendedo-
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res. So as seguintes: fomentar competio entre prestadores de servios; fornecer poder aos
cidados, transferindo o controle das atividades comunidade; medir a atuao das agncias
governamentais atravs de resultados; orientar-se por objetivos, e no por regras e regula-
mentos; redenir os usurios como clientes; atuar na preveno dos problemas mais do que
no tratamento; priorizar o investimento na produo de recursos, e no em seu gasto; des-
centralizao da autoridade; preferir os mecanismos de mercado s solues burocrticas; e
catalisar a ao dos setores pblico, privado e voluntrio. Alguns destes aspectos contidos
no declogo de Osborne e Gaebler (1992) so prticas consideradas triviais hoje e a algum
tempo tanto no caso americano, como em muitos pases. Entretanto, so realizadas a partir
do my way (na aluso metafrica imortal cano de Sinatra) de cada nao.
Deste modo, a Nova Gesto Pblica, que no contexto atual j no mais nova e, portanto,
pode ser considerada terminologicamente melhor hoje como a corrente gerencialista, re-
presentou e representa mais que um simples modelo a ser implementado, por propor uma
nova tica para o servio pblico, calcada na busca de aumento de desempenho das burocra-
cias pblicas, sem evidentemente romper com o paradigma burocrtico, elemento basilar na
epistemologia organizacional moderna.
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3. O Gerencialismo Pblico no Brasil
A tentativa de reforma gerencialista no Brasil se d efetivamente a partir de 1995 com a
criao do Ministrio da Administrao e Reforma do Estado (MARE). Este tinha como um
de seus objetivos gerais Aumentar a governana do Estado, ou seja, sua capacidade admi-
nistrativa de governar com efetividade e ecincia, voltando ao dos servios do Estado
para o atendimento dos cidados (MARE, 1995, p. 25). Ainda que signicasse algo novo,
o Brasil possua uma trajetria de reformas administrativas em sua histria, sobretudo a
partir da Era Vargas at ento. Apesar disso, o Brasil, pas de cultura patrimonialista legada
por sua herana monarquista-escravocrata luso-ibrica, sempre conviveu com o que Nunes
(1997) chamou de vrias gramticas polticas corporativismo, clientelismo, insulamento
burocrtico, em que o universalismo de procedimentos, no qual se encontra a burocracia
pblica meritocrtica prossional, era apenas uma destas quatro gramticas polticas brasi-
leiras (NUNES, 1997).
Em sntese muito rpida, podemos situar a trajetria das grandes reformas administrativas
na esfera federal, historicamente observadas no Brasil e que tiveram grande impacto no
setor pblico nacional, em dois grandes momentos
3
: 1) Reforma Burocrtica ocorrida na
Era Vargas, que tinha como foco a formao de recursos humanos, a partir do estabeleci-
mento de critrios prossionais e meritocrticos para ingresso no servio pblico, visando
desenvolver carreiras e criar regras para promoo baseadas no mrito. Teve na criao do
Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), de 1936, seu cone emblemtico;
2) A Reforma do Decreto-lei n 200/67, que modicou a estrutura organizacional, criando
os regimes de Administrao direta presidncia, ministrios e secretarias [formulao e
controle das polticas pblicas] e de Administrao indireta autarquias, fundaes, socie-
dades de economia mista e empresas pblicas.
Ainda que o marco inicial da reforma gerencial seja a criao do MARE em 1995, alguns
elementos do gerencialismo j vinham sendo concebidos mesmo antes, com incio durante a
gesto do presidente Fernando Collor, destacando-se, a, a criao do Programa Nacional de
Desestatizao e do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), este ltimo
3.

Entre estas duas grandes reformas, podemos situar ainda outras reformas do setor pblico federal que no lograram
tanto xito, relativamente, quanto s duas referidas at aqui. Durante o governo Juscelino, o Decreto n 39.510/56 criou
a Comisso de Simplificao Burocrtica, que visava promover a simplificao das normas e rotinas administrativas,
assim como tornar a administrao mais eficiente e menos pesada para o cidado. Outra reforma ocorreu durante o
final do regime militar, com a criao do Programa Nacional de Desburocratizao, que teve como liderana principal o
ministro Hlio Beltro frente do Ministrio da Desburocratizao (1979). A reforma buscava combater o centralismo
burocrtico, aumentar a transparncia e o controle da administrao pblica.
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deu origem mais frente, j com a reforma administrativa do MARE, ao Programa GesP-
blica
4
.
De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado - PDRAE (1995) do
MARE, a reforma deveria ser entendida dentro de um contexto de redenio do papel do
Estado, redirecionando suas atividades para o fortalecimento das funes de promotor e
regulador, deixando de ser ele (o Estado) o responsvel pelo desenvolvimento econmico e
social pela via da produo de bens e servios.
A ideia conceitual mais importante do PDRAE foi a diviso do aparelho do Estado em quatro
setores: ncleo estratgico, atividades exclusivas, servios no exclusivos e produo de bens
e servios para o mercado. Fundamentalmente, a distino destes setores dentro do aparelho
estatal possibilitaria ao governo privatizar ou conceder ao terceiro setor algumas das ativi-
dades que antes estavam centralizadas no Estado, tais como atividades produtivas, ativida-
des de pesquisa, museus, ensino superior, hospitais, orquestras sinfnicas, etc. importante
ressaltar que os novos atores, que surgiriam neste processo, seriam empoderados apenas no
sentido de executar as polticas, continuando ainda a formulao a cargo do ncleo estrat-
gico do Estado, no caso do Brasil representado pelos ministrios (MARE, 1995). As organi-
zaes responsveis por executar as polticas pblicas seriam as Organizaes Sociais (OS),
criando-se, desta maneira, o que Bresser deniu no Plano Diretor como pblico no estatal.
A reforma gerencial do MARE, ou reforma Bresser, no logrou xito em todo o seu intento,
sobretudo naquele relacionado entrega ao terceiro setor dos servios pblicos, que conti-
nuam a cargo do Estado. Entretanto, outros elementos introduzidos pela reforma foram as-
sumidos na cultura do setor pblico brasileiro, tais como nova poltica de recursos humanos,
pautada pela prossionalizao e capacitao; a eliminao de privilgios e reduo de custos
com pessoal; a simplicao das compras e terceirizao; o uso da tecnologia de informao,
oferecendo aos gestores pblicos mais informaes e de melhor qualidade; e a nfase na
comunicao institucional e transparncia. Alm disso, como saldo positivo da reforma, foi
elaborada a Emenda Constitucional n 19/1998, que visa implementar os fundamentos da
reforma contidos em seu Plano Diretor, aprovado pelo Congresso Nacional em 1995, tendo
como destaque, a, a reintroduo, no campo da gesto pblica brasileira, de uma discusso
sobre a ecincia do Estado
5
.
4.

O PBQP, criado em 1990, mais adiante, no bojo da reforma administrativa do MARE, reorganizado, tendo sido criados
subprogramas, sendo um dos mais importantes para a administrao pblica o Programa da Qualidade e Participao
na Administrao Pblica (QPAP). Dos aperfeioamentos realizados no QPAP, chega-se ao GesPblica em 2005. O
Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao - GesPblica foi institudo pelo Decreto n 5. 378, de 23 de
fevereiro de 2005, e tem como objetivo principal desenvolver uma rede de disseminao da excelncia em gesto p-
blica por meio de avaliaes e autoavaliaes de organizaes do setor pblico (LIMA, 2007).
5.

A Emenda Constitucional n 19/1998 at o momento no foi regulamentada.
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Desta maneira, pode-se armar que a reforma administrativa do MARE teve como elemen-
tos importantes, entre outros, a introduo do debate acerca de uma administrao pblica
brasileira com viso empreendedora, num modelo fundado no controle dos resultados, em
que o Estado passa a assumir apenas um papel de regulador, e no mais de produtor de
servios quase-mercado como telefonia e eletricao, estes, agora, disponibilizados pela
iniciativa privada. Entretanto, este debate foi arrefecido na gesto do presidente Lula, ainda
que algumas iniciativas nessa rea tenham sido importantes, como a tentativa de evidenciar
a necessidade de dar continuidade ao processo de racionalizao do Plano Plurianual (PPA)
e do oramento. Alm de algumas iniciativas, ainda que tmidas, como a implementao
do Programa Nacional de Apoio Modernizao da Gesto e do Planejamento dos Estados
Brasileiros e do Distrito Federal (PNAGE), criado ainda no nal da gesto do presidente Fer-
nando Henrique Cardoso.
Assim, a reforma administrativa do MARE reforma Bresser no teve continuidade, ge-
rando o que Rezende (2004) chamou de falha sequencial. Esta falha sequencial, no caso da
reforma administrativa de 1995, caracterizou-se pelo comportamento dual de determinados
atores, que inicialmente se encontravam entre os principais catalisadores da reforma e, em
um segundo momento, tornaram-se os seus maiores obstculos. Em um primeiro momento,
devido a presses diversas, tanto internas quanto externas, para a implementao de uma
poltica de arrocho scal, buscando um equilbrio das contas pblicas e a manuteno do
Plano Real, houve uma cooperao das agncias controladoras - Tribunal de Contas da Unio
(TCU) e segmentos contrrios nos ministrios da Fazenda e do Oramento (MARE, 1998
apud, REZENDE, 2004, p. 69). Contudo, no que tange mudana institucional, tais atores
assumiram uma postura de resistncia, pois esta, visando alcanar um aumento de desempe-
nho por meio da descentralizao das atividades do Estado, gerou certa desconana.
Malgrado todos estes problemas, o fato que a reforma Bresser logrou ampla difuso de
Core Values acerca da importncia da propagao do gerencialismo, que terminou sendo
assumida na agenda dos estados brasileiros. E isso que observaremos na seo seguinte, ou
seja, como foi a difuso isomrca das reformas administrativas gerenciais no Estado brasi-
leiro ao longo dos anos 90 do sculo XX e primeira dcada do sculo XXI.
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4. A Conjuntura Isomrfca das Reformas Administrativas nos Es-
tados Brasileiros
e. Instituies e Isomorfsmo
Uma das grandes contribuies da Teoria Institucional foi enfatizar a importncia da varivel
ambiental, analisando a legitimidade e o isomorsmo como elementos que contribuem para
a sobrevivncia das organizaes (CRUBELLATE, 2007). O processo isomrco apresenta-se
como um conjunto de foras que tornam as estruturas organizacionais de um dado campo
organizacional homogneo (CRUBELLATE, 2007). Dimaggio e Powell (1983) identicaram
trs mecanismos por meio dos quais ocorre a mudana isomrca institucional.
O primeiro deles, o isomorsmo coercitivo, resultado da dependncia e das expectativas
culturais que determinadas organizaes exercem sobre outras, isto , so foras formais e
informais que algumas organizaes exercem sobre outras, inuenciando suas estruturas
organizacionais. Esta presso pode ser observada de diversas formas: como fora, persua-
so, convite para associar-se ou de formas mais sutis (DIMAGGIO e POWELL, 1983). Deste
modo, segundo Meyer e Rowan (1977), medida que o Estado e outras grandes organizaes
racionalizadas se expandem, aumenta a inuncia de regras institucionalizadas e legitimadas
sobre as estruturas organizacionais, o que permite transparecer que a homogeneizao de
um dado campo organizacional est intimamente relacionada com as relaes de autoridade.
O segundo mecanismo de mudana isomrca institucional o isomorsmo mimtico. Ca-
racteriza-se como processo de mudana institucional no qual as organizaes espelham-se
em outras devido ao grau de incerteza simblica ambiental e a incompreenses tecnolgi-
cas. As organizaes utilizam-se da modelagem (tcnica que consiste em implantar modelos
bem-sucedidos em outras organizaes) para lidar com essas situaes. Esses modelos po-
dem ser difundidos de modo no intencional, de modo indireto ou de forma explcita. No
primeiro caso, essa difuso se d por meio de transferncia ou rotao de funcionrios. J
o segundo caso ocorre atravs de rmas de consultoria ou associaes (DIMAGGIO; PO-
WELL, 1983).
O ltimo mecanismo de mudana isomrca institucional refere-se s presses normativas.
Este provm da ideia de prossionalizao, que Dimaggio e Powell (1983, p. 125) interpretam
como uma luta coletiva dos membros de uma ocupao para denir as condies e os mto-
dos de seu trabalho, para controlar a produo dos produtores e para estabelecer uma base
e legitimao cognitivas para sua autonomia ocupacional.
No que se refere a este mecanismo, so de grande importncia dois momentos, a seleo de
pessoal e a socializao no local de trabalho. No primeiro momento, por exemplo, percebe-se
a contribuio para prticas isomrcas quando os executivos e funcionrios-chave de um
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dado campo organizacional procedem das mesmas universidades; quando h rotatividade de
gestores de organizaes bem-sucedidas, passando a ocupar cargos importantes em outras
organizaes que compartilham das mesmas condies ambientais, dentre outras situaes.
J no segundo momento, a socializao atua como fora isomrca quando as organizaes
em determinado campo so semelhantes, pois, alm de reforarem as estruturas existentes,
as condutas destes prossionais estaro condicionadas s prticas j legitimadas no grupo
(DIMAGGIO; POWELL, 1983).
Aps identicar esses trs mecanismos de mudana institucional isomrca, Dimaggio e
Powell (1983) apresentam alguns indicadores preditivos de mudana isomrca com o ob-
jetivo de tentar prever quais campos organizacionais sero mais homogneos em estrutura,
processo e comportamento. Esses indicadores esto organizados no quadro a seguir:
INDICADORES PREDITIVOS EM N-
VEL ORGANIZACIONAL
INDICADORES PREDITIVOS EM NVEL
DE CAMPO
Isomorfsmo
coercitivo
Hiptese 1 - Quanto maior a depen-
dncia de uma organizao com
relao outra, mais ela se asseme-
lhar a essa organizao em estrutura,
ambiente e foco comportamental.
Hiptese 1 - Quanto mais um campo
organizacional depender de uma nica
fonte (ou de vrias fontes semelhantes)
de fornecimento de recursos vitais, tanto
maior ser o nvel de isomorfsmo.
Hiptese 2 - Quanto mais centralizado
for o fornecimento de recursos da or-
ganizao A, tanto mais a organizao
A se transformar isomorfcamente,
para se assemelhar s organizaes
de cujos recursos ela depende.
Hiptese 2 - Quanto mais as organi-
zaes transacionam com rgos do
Estado, tanto maior ser a extenso do
isomorfsmo no campo como um todo.
Isomorfsmo
mimtico
Hiptese 3 - Quanto mais incerta for
a relao entre meios e fns, tanto
maior ser a chance de a organizao
moldar-se s organizaes que ela
considera bem-sucedidas.
Hiptese 3 - Quanto menor for o nmero
de modelos organizacionais alternativos
visveis num campo, tanto mais rpido ser
o ritmo de isomorfsmo nesse campo.
Hiptese 4 - Quanto mais ambguas
forem as metas de uma organizao,
mas ela se moldar de acordo com
as organizaes que ela julgar bem-
-sucedidas.
Hiptese 4 - Quanto mais incertas forem
as tecnologias ou ambguas as metas,
dentro de um campo, tanto maior ser o
ritmo de mudana isomrfca.
Isomorfsmo
normativo
Hiptese 5 - Quanto maior for a
confana em credenciais acadmicas
para a escolha do pessoal gerencial e
funcional, tanto maior ser a chance
de a organizao se tornar semelhan-
te s outras de seu campo.
Hiptese 5 - Quanto maior for o grau de
profssionalizao em um campo, tanto
maior ser a quantidade de mudana
isomrfca institucional.
Hiptese 6 - Quanto mais os gestores
organizacionais participarem de as-
sociaes comerciais e profssionais,
mais provvel ser que sua organiza-
o se assemelhe s outras organiza-
es de seu campo.
Hiptese 6 - Quanto maior for o grau de
estruturao de um campo, tanto maior
ser o grau de isomorfa.
Fonte: DIMAGGIO; POWELL, 1983 (adaptado).
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Revista de Pesquisa em Polticas Pblicas
Edio n 01 julho de 2013
De acordo com Machado-da-Silva, Fonseca e Cubrellate (2005), o peso especco de cada um
desses mecanismos depender do contexto de cada sociedade. Sugerem, por exemplo, que os
mecanismos mimticos e normativos so mais facilmente encontrados em sociedades com
forte tradio democrtica e com alto nvel de competio na oferta de bens e servios, e que
os coercitivos tm especial destaque em sociedades de forte tradio patrimonialista, como
o caso do Brasil.
6. A Conjuntura das Reformas Administrativas a Redemocratiza-
o do pas e o Plano Real
Com a redemocratizao e a aprovao da Constituio de 1988, os governos estaduais pas-
saram a ter uma nova posio no sistema federativo brasileiro, que pode ser evidenciada nas
competncias partilhadas entre os entes subnacionais. As trs esferas de governo (Unio,
estados e municpios) passaram a ter responsabilidade conjunta em algumas competncias.
A Constituio trouxe ainda maior descentralizao tributria e scal (SANO, 2008; ABRU-
CIO, 1999). Entretanto, nesse mesmo perodo, os estados contriburam para ampliar o dcit
pblico na rea scal. Na rea administrativa, houve um crescimento de gastos com pessoal,
sem o aumento da ecincia dos programas sociais e melhorias na qualidade da gesto.
O outro fato que possibilitou a apropriao do discurso reformador pelos estados foi o perodo
referente implementao do Plano Real. Com o Plano Real, inicia-se uma crise nos gover-
nos estaduais. Isso deveu-se em grande parte falncia dos bancos estaduais, agravada pela
elevao da taxa de juros. Com o m do jogo inacionrio, a soluo foi a privatizao das
instituies nanceiras estaduais, resultando na perda de uma das principais fontes de poder
dos governadores, que eram justamente tais bancos
6
. Alia-se a isso, durante o Plano Real,
uma poltica de recentralizao tributria, com o aumento das alquotas das contribuies
sociais, para elevar os recursos disponveis Unio sem que estes tivessem que ser repassa-
dos aos governos estaduais (como a criao do IPMF, posteriormente CPMF), e a criao do
Fundo Social de Emergncia (FSE), com a reteno na Unio de 20% dos recursos referentes
ao Fundo de Participao dos estados. Esta situao foi agravada pela elevao do gasto com
pessoal, decorrente do estadualismo predatrio, de 46% (1990-1993) para 50,2% (1994-1995), e
pelo fato de, antes da crise, os governos estaduais no terem efetuado esforos relevantes para
aumentar suas receitas (ABRUCIO, 1999).
6.

Alm do Governo Federal no exercer nenhum controle sobre os bancos estaduais, as dvidas destes eram arcadas pela
Unio por meio de repasses de recursos, buscando cobrir os dficits desses bancos, e atravs dos programas de reestrutu-
rao dos sistemas financeiros dos estados, nos quais a Unio injetou cerca de R$ 40 bilhes, o que comprometia a poltica
macroeconmica nacional.
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Revista de Pesquisa em Polticas Pblicas
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Assim, estavam dadas as condies que conduziram os estados introduo do discurso
modernizador em suas agendas polticas. Motivados pela necessidade de equilibrar as contas
pblicas devido perda de poder poltico, causada pelo novo cenrio econmico e institucio-
nal (descentralizao) em que se encontravam, os governos estaduais tiveram que redenir
seus padres de comportamento, inserindo nas administraes pblicas estaduais uma nova
forma de atuao.
Essa modernizao seguiu o modelo implementado no Brasil em 1995, que, segundo Arago
(1997), estava voltado para a busca da ecincia do gasto pblico, exibilizao, orientao
para clientes e resultados, competitividade administrativa, entre outras questes j discuti-
das anteriormente. Da mesma maneira que a reforma administrativa implementada no Go-
verno Federal, as reformas estaduais dividiram-se em duas etapas: uma de ajuste scal e
outra de mudana institucional (REZENDE, 2004).
Uma das principais ferramentas de estmulo modernizao gerencial utilizadas pelo
Governo Federal foi a renegociao das dvidas dos estados junto Unio, contida na Lei
n 9.496/97. Nesse caso, o governo pediu como contrapartida a privatizao dos bancos esta-
duais e das companhias de eletricao, abastecimento e saneamento. Alm disso, foi criado
o Programa de Modernizao das Administraes Fiscais dos Estados Brasileiros (PNAFE),
nanciado pelo BID e gerenciado pelo Governo Federal. Atravs dos seus dois principais pro-
dutos (SINTEGRA e SIAFI), o programa visava maximizar as receitas tributrias e reduzir a
inecincia na execuo oramentria e de controle
7
.
Para tanto, foi necessrio que as administraes fazendrias superassem a defasagem tec-
nolgica que as separavam dos setores mais dinmicos da economia (PNAFE, 2006). Outra
importante ao do Governo Federal para nivelar gerencialmente os estados foi a criao
da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF)
8
, que, entre outros elementos, estipulava limites
para os gastos com o funcionalismo pblico e previa a suspenso de recursos federais caso
as normas no fossem cumpridas. Alm disso, a LRF vinculou as despesas estaduais sua
capacidade de arrecadao, limitou o endividamento pblico, imps punies para aqueles
que no cumprissem as regras e proibiu o socorro nanceiro entre os nveis de governo.
7.

O Sistema Integrado de Informaes sobre Operaes Interestaduais com Mercadorias e Servios (SINTEGRA) um
sistema de troca de informaes sobre operaes de entrada e sada de mercadorias e prestaes de servios realiza-
das entre as unidades da Federao. Mensalmente, os contribuintes do ICMS devem apresentar ao Fisco de seu estado
o valor das operaes interestaduais com mercadorias e servios. O Sistema Integrado de Administrao Financeira
do Governo Federal (SIAFI) um sistema de teleinformtica criado para promover a modernizao e a integrao dos
sistemas de acompanhamento e controle da execuo oramentria, financeira e patrimonial do Governo Federal, obje-
tivando minimizar custos e dar eficincia e eficcia gesto dos recursos alocados na Lei Oramentria Anual (LOA).
8.

Lei Complementar n 101/2000 - estabelece normas de finanas pblicas voltadas para a responsabilidade na gesto
fiscal, com amparo no Captulo II do Ttulo VI da Constituio.
76
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J no que se refere ao processo de mudana institucional, um instrumento utilizado pelo
Governo Federal no sentido de equacionar as contas pblicas e modernizar as estruturas
administrativas dos governos estaduais foi o Programa Nacional de Apoio Modernizao
da Gesto e do Planejamento dos Estados Brasileiros e do Distrito Federal (PNAGE). Ele foi
montado juntamente com o Programa de Modernizao do Controle Externo dos Estados e
Municpios Brasileiros (PROMOEX), que tinha por objetivo o controle externo dos governos
estaduais (ABRUCIO; GAETANI, 2006). Estes programas comearam a ser estruturados no
nal do segundo mandato de Fernando Henrique Cardoso, tendo em vista que, no primeiro,
o principal foco foi o ajuste das contas pblicas estaduais, criando condies para a emergn-
cia deste tema. O PNAGE foi resultado de uma articulao entre CONSAD, Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG), a Secretaria de Gesto (SEGES) do MPOG e o
Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID).
Apesar dos programas supracitados contriburem para a insero do discurso de moder-
nizao do aparelho estatal nas agendas polticas estaduais, esses no foram decisivos para
tanto, tendo em vista os diferentes estgios de implementao da proposta reformadora nos
governos estaduais. Contudo, embora as experincias modernizadoras nos estados sejam as-
simtricas e heterogneas, alguns resultados e avanos podem ser percebidos.
At 2006, so apontados como principais progressos as aes no sentido de estruturar os
Centros de Atendimento Integrado, onde Bahia e So Paulo so precursores com o SAC e
o Poupatempo, respectivamente. At aquele ano, 23 dos 26 estados mais o Distrito Federal
gerenciavam algum tipo de servio dessa natureza. No que se refere ao governo eletrnico e
compras governamentais, os estados de So Paulo Pernambuco, Bahia, Paran, Minas Gerais
e Rio Grande do Sul avanaram muito (ABRUCIO; GAETANI, 2006; ABRUCIO, 2007).
Outro avano observado em prol da implementao da proposta reformadora at o ano de
2006 est relacionado poltica de recursos humanos. Os estados da Bahia, So Paulo, Per-
nambuco, alm de Gois e Sergipe, por exemplo, criaram a carreira de gestor pblico. Hou-
ve tambm aumento no nmero de Escolas de Governo, dos recursos e dos programas de
capacitao em muitos estados. Apesar de alguns resultados positivos, pouco se conseguiu
avanar no que se refere exibilizao das formas de contratao de pessoal e na articu-
lao da gesto de pessoas com as outras polticas pblicas. Apenas Bahia e Minas Gerais
conseguiram melhorar neste ponto. Portanto, este tema tem muito a progredir (ABRUCIO;
GAETANI, 2006).
Alguns estados j demonstram um grande compromisso com a gesto por resultados e tam-
bm com a contratualizao, tais como as experincias de Pernambuco -com 15 entidades
da administrao indireta e cinco organizaes sociais com contratos de gesto, So Paulo -
77
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com a gerncia de 16 hospitais sob o comando de Organizaes Sociais e Minas Gerais - com
o Acordo de Resultados (ABRUCIO; GAETANI, 2006).
No tocante Gesto da Despesa Pblica, combinada com a utilizao do planejamento es-
tratgico, tem destaque no Brasil o estado de Minas Gerais que, a partir de 2003, com o
projeto Choque de Gesto, associou medidas de combate ao dcit scal com aes de longo
prazo, com a adoo do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) (CARTAXO;
MARINI, 2010).
J no que se refere ao domnio do oramento e gesto para resultados, os estados que assu-
mem maior destaque so Rio de Janeiro, Minas Gerais e Cear. No caso do Rio de Janeiro, os
principais resultados foram a liberdade que os ordenadores de despesas do estado passaram
a ter para executar seus oramentos aprovados em lei e o estmulo pecunirio para o alcance
dos resultados anteriormente contratualizados. Em Minas Gerais, os principais resultados
esto relacionados integrao das superintendncias centrais, municipalizao e regio-
nalizao dos gastos e investimentos e tambm s prticas de contratualizao por resul-
tados. No Cear, houve um direcionamento aos oramentos temticos e contratualizao
(CARTAXO; MARINI, 2010). Neste sentido, merecem destaque iniciativas relacionadas
qualidade do gasto pblico, como o Compromisso Bahia Programa de Qualidade do Gasto
Pblico. Ou mesmo as diretrizes de qualidade scal adotadas pelo estado de Minas Gerais.
Ao analisar o domnio das compras governamentais, os autores enfatizam as aes volta-
das para: Portal de Compras, Prego Eletrnico, Registro de Preos, Central de Compras,
compras sustentveis e estmulo a pequenas empresas locais. Dentre os diversos estados
que implementaram polticas nesse sentido, destacam-se Minas Gerais, So Paulo e Sergipe
(CARTAXO; MARINI, 2010).
Marconi e Levy (2010), ao analisarem a gesto e poltica de recursos humanos nos estados
nos ltimos anos, apontam como principais avanos: as polticas relacionadas aos concur-
sos, com maior frequncia de processos seletivos nas reas de educao, segurana pblica e
sade, e na rea de gesto; as carreiras, com o estabelecimento de regras de desenvolvimento
prossional vinculadas ao desempenho ou aquisio de competncias por escolaridade ou
capacitao contnua; e a gesto do desenvolvimento dos servidores, tendo maior destaque
aqui o grande nmero de estados que possuem escolas de governo. Os governos estaduais,
no entanto, tm avanado pouco no controle das despesas com pessoal, que tiveram, no
total dos estados, uma variao percentual ascendente maior que a variao das receitas no
perodo de 2001 a 2008; no equacionamento do dcit previdencirio; no planejamento da
fora de trabalho; na gesto por competncias; e na remunerao equilibrada.
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Diante da heterogeneidade em que se encontra o campo organizacional dos governos estadu-
ais, Arajo (2010), na tentativa de vericar os avanos ocorridos de 2007 a 2010, classica as
administraes pblicas dos estados em trs categorias: a) os estados com maior nmero de
inovaes gerenciais, que procuram disseminar os avanos para as demais reas; b) os esta-
dos com nmero moderado de inovaes gerenciais, e que, apesar de implementarem grande
nmero de experincias inovadoras, no conseguem dissemin-las; e c) aqueles com reduzido
nmero de iniciativas gerenciais, ou seja, aqueles caracterizados por reformas pontuais sem
nenhuma integrao.
Apesar de alguns estados no conseguirem avanar tanto na agenda da reforma administra-
tiva implementada no Brasil, pode-se perceber que a maior parte absorveu minimamente o
discurso reformador gerencial. Entretanto, existe a inuncia das variveis contextuais sobre
as estruturas administrativas, de modo que pode ser precipitado fazer anlises sobre a expe-
rincia de quaisquer dos estados da Federao sem que sejam inseridos os elementos conjun-
turais de cada caso.
g. O Isomorfsmo das Reformas Estaduais
Como explicado anteriormente, so trs os tipos de mecanismo por meio dos quais ocor-
rem as mudanas isomrcas institucionais: o isomorsmo coercitivo, isomorsmo mim-
tico e o isomorsmo normativo.
i. Isomorfsmo Coercitivo
No que se refere ao isomorsmo coercitivo, pode-se perceber sua inuncia sobre o processo
de difuso da agenda reformadora pelos estados por meio das seguintes leis e programas,
aos quais os estados seriam obrigados ou aderentes: a Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF),
a Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO), a Lei Oramentria Anual (LOA), o Plano Pluria-
nual (PPA), o Programa de Modernizao das Administraes Fiscais dos Estados Brasilei-
ros (PNAFE), o Programa Nacional de Apoio Modernizao da Gesto e do Planejamento
dos Estados Brasileiros e do Distrito Federal (PNAGE) e o Programa de Modernizao do
Controle Externo dos Estados e Municpios Brasileiros (PROMOEX). Tanto a LRF e seus
desdobramentos no ciclo de planejamento PPA-LDO-LOA, quanto o PNAFE, o PNAGE e
PROMOEX contribuem para a adoo por parte dos estados dos conceitos componentes da
agenda nacional de reforma do Estado. No que se refere ao primeiro grupo, percebe-se um
carter mais impositivo, tendo em vista as medidas punitivas estabelecidas em lei para os
estados que no se adequassem aos limites impostos por elas. Por meio deste primeiro grupo
de normas, o Governo Federal obrigava os estados a intensicarem o controle das despesas,
estimulava prticas que possibilitassem um aumento da arrecadao dos estados atravs da
limitao dos nveis de endividamento e incentivava tambm a prossionalizao do plane-
79
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jamento pblico com a utilizao de instrumentos como a LDO, a LOA e o PPA. Com isso, o
Governo Federal estimulava as burocracias pblicas estatais a buscarem solues inovadoras
e inteligentes.
Apesar do segundo grupo de ferramentas no ter o mesmo carter punitivo que o primeiro,
tambm foi de fundamental importncia para a transferncia do discurso gerencial para os
estados. Devido necessidade de adequar suas estruturas aos limites impostos pelo primeiro
grupo de normas, os estados viram-se obrigados a reestruturar suas burocracias, buscando
nos programas nacionais, para este m, recursos e ideias para adaptarem suas estruturas.
i. ii. Isomorfsmo Mimtico
Aqui, destaca-se a difuso de aes empreendedoras entre os estados, devido ao fortaleci-
mento das articulaes entre eles e utilizao de modelos bem-sucedidos em outros esta-
dos. Segundo Dimaggio e Powell (2007), a principal caracterstica do isomorsmo mimtico
a busca em outras organizaes de solues para seus problemas, ou devido ao grau de
incerteza simblica ambiental, ou devido a incompreenses tecnolgicas. No caso dos esta-
dos brasileiros, este mecanismo foi fortemente utilizado em razo da no compreenso por
parte de alguns governos estaduais do novo modelo de gesto que se tentava implementar no
Brasil ou por causa da baixa capacitao do corpo de servidores da maioria dos estados, o que
gerava uma incompreenso sobre as novas tecnologias que seriam implementadas.
Segundo Abrucio (2007), um modelo bem-sucedido que se espalhou pelos estados foi o caso
da experincia do governo de So Paulo com o governo eletrnico. Devido sua capacidade
de organizar e facilitar o acesso s informaes e de reduzir custos, ele foi facilmente difun-
dido para os governos estaduais, muitas vezes sem a necessria adequao s caractersti-
cas locais. Abrucio e Gaetani (2006) apontam tambm as aes no sentido de estruturar os
Centros de Atendimento Integrado, onde Bahia e So Paulo so precursores com o SAC e o
Poupatempo, respectivamente.
Outras duas experincias que tambm foram bastante difundidas pelos estados so os casos
da Bahia, com o seu modelo de Organizaes Sociais, e de Minas Gerais, com o Choque de
Gesto (programa com nfase na contratualizao e na gesto por resultados).
Vale destacar a importncia do CONSAD neste processo, ao possibilitar a disseminao para
os demais estados de experincias bem-sucedidas desenvolvidas pelos governos da Bahia,
So Paulo, Cear, Pernambuco e de Minas Gerais.
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i. ii. iii. Isomorfsmo Normativo
Pode ser percebido a partir da migrao de tcnicos para os estados com a dissoluo do
MARE, da busca pela prossionalizao da carreira de gestor pblico e da participao dos
gestores estaduais em fruns e nos Conselhos Estaduais.
Segundo Dimaggio e Powell (2007, p. 132), dois so os indicadores preditivos de mudana
isomrca em nvel de campo, no que se refere ao isomorsmo normativo: 1) Quanto maior
for o grau de prossionalizao em um campo, tanto maior ser a quantidade de mudan-
a isomrca institucional; e 2) Quanto maior for o grau de estruturao de um campo,
tanto maior ser o grau de isomora. Tendo em vista que estes dois indicadores eram duas
das principais caractersticas do campo no qual os estados estavam inseridos, torna-se fcil
perceber a inuncia deste mecanismo no processo de difuso da reforma para os demais
estados da Federao.
A prossionalizao coloca-se aqui como uma das principais pautas da agenda nacional da
reforma administrativa. A nfase na capacitao do corpo administrativo das burocracias
estaduais coloca-se, por exemplo, como uma das principais prticas isomrcas normativas
aplicadas na Administrao Pblica dos estados. A grande atuao da Escola Nacional de
Administrao Pblica (ENAP), por meio das Escolas de Governo dos estados, para capa-
citar os gestores estaduais, permite que estes absorvam e reproduzam o discurso gerencial
caracterstico da reforma da administrao pblica brasileira. Ainda no tocante prossio-
nalizao, necessrio destacar a inuncia da migrao de tcnicos para os governos esta-
duais com a dissoluo do MARE, levando consigo todo o imaginrio reformador adquirido
a partir da tentativa de implementao da reforma no Brasil em 1995.
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8. Consideraes Finais
As tentativas de implementao de reformas administrativas gerenciais no Brasil foram pos-
sveis devido aos mecanismos isomrcos de mudana institucional que pemitiram a absor-
o, por parte de cada estado, do discurso reformador oriundo do movimento internacional
de modernizao das estruturas pblicas iniciado nos anos 1980 e que, no Brasil, ganhou im-
portncia a partir a chamada reforma Bresser no Governo Federal, que teve incio em 1995.
Como qualquer fenmeno poltico ou de policy que passa a ter difuso no Brasil, as reformas
gerencialistas dos estados tiveram e tm um elemento contextual intraestadual importante.
Neste aspecto, vale ressaltar o que argumenta Figueiredo (2001) sobre a variao das estru-
turas institucionais ser inuenciada pelos contextos sociopolticos nos quais as reformas
administrativas estaduais esto inseridas. Percebe-se que os fatores polticos, que possibili-
taram a tentativa de implementao de reformas administrativas em um estado, foram dife-
rentes dos que inuenciaram as reformas em outros estados. H, portanto, que desagregar
ainda mais o objeto e o argumento para que possamos ter uma viso mais acurada deste
fenmeno, que trouxe importantes mudanas institucionais para a administrao pblica
brasileira. Uma agenda de pesquisa, portanto, apresenta-se para ser explorada neste campo
ainda em construo que a dimenso gerencial do setor pblico brasileiro.
Arma-se isso aqui, pois, em grande medida, ainda que o trabalho tenha trazido progra-
mas, tais como o PNAGE, PNAFE, PROMOEX, entre outros, ou mesmo as experincias de
reformas administrativas estaduais como elementos empricos para evidenciar a conjuntura
isomrca das reformas gerencialistas, evidentemente que cabe uma anlise especca de
cada um deles e sua contribuio para a gesto pblica brasileira. Ou seja, o tema merece
um estudo mais focado, em perspectiva comparada entre os estados, com a utilizao de
procedimento multimtodo. O ponto de partida j foi dado para isso, a partir dos trabalhos
de Abrucio (1999) e Abrucio e Gaetani (2006), entre outros. Assim, h algo neste tema para
muito alm da conjuntura isomrca nacional e que pode ser explorado em termos de iden-
ticao de fatores locais que possam ser importantes para verticalizar ainda mais a pesqui-
sa no tema.
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Revista de Pesquisa em Polticas Pblicas
Edio n 01 julho de 2013
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