EN BUSCA DEL EXITO

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A
DISTANCIA-UNAD






ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,
CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS



MODULO CURSO ACADEMICO

JUEGO GERENCIAL
ADAPTACIN
JUAN CARLOS BARBOSA SARABIA


OCAA COLOMBIA
2007

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COMIT DIRECTIVO
JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR
Rector

GLORIA C. HERRERA SANCHEZ
Vicerrector Acadmico

ROBERTO SALAZAR RAMOS
Vicerrector de Medios y Mediaciones pedaggicas

MARIBEL CRDOBA GUERRERO
Secretaria General

LEONARDO URREGO
Director de Planeacin

EDGAR GUILLERMO RODRGUEZ D.
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de
Negocios

MDULO CURSO ACADMICO
JUEGO GERENCIAL
Adaptacin del Modulo; JUEGO GERENCIAL
Autor; SANDRA MIGDONIA TOVAR

La edicin de este mdulo estuvo a cargo de la Escuela de Ci encias
Administrati vas, Contables, Econmicas y de Negocios de l a
Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD.
Derechos reservados:
2007, Universidad Nacional Abi erta y a Distancia - UNAD
Vicerrectora de Medios y Mediaciones pedaggicas, Bogot D.C.
Tel (57)1-344-3700
ISBN
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CONTENIDO
I. PRIMERA UNIDAD: Estructura Gerencial y Econmica
Introduccin

Capitulo 1: Elementos Tericos de Macroeconoma
Objetivos
1.1. Introduccin a la macroeconoma
1.2. Temas macroeconmicos
1.3. Microeconoma
1.4 Demanda del mercado
1.4.1 Asignacin de la demanda
1.4.2 Elasticidad de precios de la demanda
1.4.3 Curvas de la oferta
1.4.4 Elasticidad del precio de la oferta
1.5 Equilibrio del mercado
Actividad
Autoevaluacin 1

Capitulo 2: Desarrollo de la Gerencia
Objetivos
2.1. Gerencia General
2.2. Planeacin Estratgica
2.3. Proceso de Formulacin de una estrategia
2.4. Aspectos organizativos
2.5. Proceso Administrativo
Actividad
Autoevaluacin 2

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Capitulo 3: Repaso al rea de Mercados
Objetivos
3.1. rea de Mercados
3.1.1. Las Tendencias del Mercado:
3.1.2. Los Factores que Determinan el Mercadeo
3.2. El Plan de Mercadeo
3.2.1. Entrar sorpresivamente en el mercado
3.3. El proceso de ventas
3.3.1. La Organizacin de Ventas
3.4. El Marketing Internacional
3.5. Evaluacin de los mercados exteriores
Actividad
Autoevaluacin 3

II. SEGUNDA UNIDAD: Estructura Organizacional
Introduccin

Capitulo 1: Aspectos Generales rea de Produccin
Objetivos
1.1. rea de Produccin
1.2. Funciones del rea de produccin y compras
1.3. Objetivo del rea de produccin
1.4. Toma de decisiones en el rea de produccin
1.5. reas funcionales del rea de Produccin
Actividad
Autoevaluacin 4


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Capitulo 2: Generalidades del Talento Humano
Objetivos
2.1. rea de Talento Humano
2.2. Funciones del rea de Talento Humano
2.3. TECNICAS EN LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
2.4. El rea de Talento Humano en el Marketing Social
2.5. PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS
Actividad
Autoevaluacin 5

Capitulo 3: Elementos Tericos del rea Financiera o de Finanzas
Objetivos
3.1. rea de Finanzas
3.1.1 Inversin
3.1.2 Costos
3.1.3 El punto de Equilibrio
3.1.4 Margen de Contribucin
3.2. Estados Financieros
3.2.1 El Balance General
3.2.2 El Estado de Resultados
3.3 Anlisis Financiero
3.3.1 Diagnstico Financiero Empresarial
3.3.2 Anlisis Vertical de los Estados Financieros

3.3.3 Anlisis Horizontal de los Estados Financieros
3.4 Indicadores Financieros
3.4.1 Anlisis de la Liquidez
3.4.2 Anlisis de la Rentabilidad
3.4.3 Anlisis de Endeudamiento
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3.4.4 Indicadores de Cobertura
3.5 Anlisis Financiero con Indicadores Dinmicos
3.5.1 Presupuesto de Inversin
3.5.2 Valor Presente Neto
3.5.3 La Tasa Interna de Retorno o de Rendimiento (TIR)
3.5.4 El Periodo de Recuperacin de la Inversin (PRI)
3.5.5 La Tasa de Rentabilidad (TR)
3.5.6 Punto de Equilibrio (PE)
Actividad
Autoevaluacin 6

III. TERCERA UNIDAD: Simulacin Gerencial
Introduccin

Capitulo 1: El Juego Gerencial y la Toma de Decisiones
Objetivos
1.1. El Juego Gerencial
1.2. El juego gerencial como modelo matemtico y modelo estocstico
1.3. JUEGOS DE SIMULACIN EMPRESARIAL COMO ESTRATEGIA
DIDCTICA
1.4. JUEGOS EMPRESARIALES APLICADOS A CADENAS DE
SUMINISTROS
1.5. Caractersticas de un juego empresarial

Capitulo 2: Toma de decisiones
Objetivos
2.1 La Toma de Decisiones
2.1.1 Introduccin a la toma de decisiones
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2.2. Enfoques modernos en la toma de decisiones bajo condiciones de
incertidumbre.
2.3. La toma de decisiones multicreterio
2.4. El proceso creativo en la Toma de Decisiones
2.5. Etapas De La Toma De Decisin

Capitulo 3: Estudio de casos
Objetivos
3.1. Algunas definiciones del estudio de caso
3.2. Tipologa de los estudios de casos
3.3. CMO SE CONSTRUYE UN ESTUDIO DE CASOS?
3.4. Desarrollo del estudio de caso
3.5 Los paneles con rebabas
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Historia de Inicio
1

Su nombre era Bill. Lo llambamos BIll, el visionario. A los 33 aos de
edad, era el presidente mas joven de una corporacin de Fortune 500. lo
haban contratado para dirigir la recin adquirida subsidiaria de la
compaa, Sea Kilt Corporation, parte del plan maestro de diversificacin
de la casa matriz. El abundante flujo de efectivo del que haba
disfrutado la compaa durante dcadas se desviara para adquirir
compaas de productos alimenticios como Sea Kilt.

Sea Kilt era una planta de produccin de limonada congelada de primera
categora. La compaa se estableci a principios de los aos 30 en el
corazn del sur de California, la capital mundial de produccin de
limones.

Conoc a Bill poco despus de que asumi el cargo de presidente. Estaba
buscando a un vicepresidente de operaciones y me contrato para el
trabajo. Bill era todo lo que cualquiera esperara encontrar en un
presidente corporativo. Era un gran hombre, de sonrisa amplia y con
una personalidad sin igual.

Cunado hablaba, uno sabia que tenia razn, porque no haba la menor
duda en lo que deca. Diriga a la compaa con mano de hierro, pero
todos lo respetaban y lo apreciaban. Si nos hubiera pedido que
saltramos de un acantilado porque era lo que se necesitaba para
ayudar a la compaa, todos lo habamos hecho.

1
Rye. David E. El Juego Gerencial, 2002
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Bill estudio mercadotecnia y ventas y poda vender cualquier cosa con
su extraordinaria facilidad de palabra. Su currculo educacional inclua
una Maestra en Administracin de Empresas en Harvard, pero Bill la
nica disciplina de negocios que contaba era la mercadotecnia.

Bill saba lo suficiente acerca de otras disciplinas de negocios, para
convertirlo en un hombre peligroso. Sabia que si bajaba el precio de la
limonada, los consumidores se sentiran motivados a comprar mas
limonada. Yo creo que ley el libro Principios de Economa, de Paul
Samuelson y por eso sabia como se vera una curva de demanda del
producto ( Vase Ilustracin 1 ).










Ilustracin 1. Demanda de Limonada en el mercado

En el aspecto contable, saba que si incrementaba la produccin incluso
mas all de lo que se pudiera vender, el costo fijo por unidad bajara.
Dado que los costos fijos se componen de la planta y el equipo, eso
tiene sentido (Vase la ilustracin 2). El costo fijo de una lata de
limonada baja cunado se incrementa el nmero de latas producidas.
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Armado con estos dos principios estratgicos a corto plazo, procedi a
definir un plan estratgico corporativo que casi construyo a la compaa.
Incluso ahora, creo que Bill tramo lo que l senta que era un plan
infalible para acelerar su veloz carrera en la estructura organizacional.

Una tarde, me pidi que fuera a su oficina. Nunca olvidare las palabras
inmortales de Bill: David, hay algo que quiero que hagas por mi: que
nuestra planta de produccin empiece a trabajar 24 horas al da, 7 das
a la semana.











Ilustracin 2. Costo fijo por lata para la produccin de limonada.

Lo mir incrdulo, Bill, slo necesitamos un turno para cumplir con
nuestro plan de ventas actual de limonada. Adems, en nuestros
almacenes slo tengo espacio para el producto del plan de ventas
actual. Bill enton los prpados y comprend que era mejor escuchar lo
que tenia que decir. En cualquier forma, hzlo y renta un espacio de
almacenamiento adicional si lo necesitas. Tienes una semana para
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hacerlo o encontrar a otra persona que haga el trabajo. El jefe haba
dicho la ultima palabra!.

Mi cautelosa respuesta fue Si seor, lo har de inmediato y puede
contar conmigo como parte de su equipo. Estar listo en una semana.
En realidad me llevo mas de una semana conseguir que todo estuviera
listo para el ciclo de produccin de 24 horas. A Bill eso no le importaba,
siempre y cuando pudiera comprobar el progreso.

Sea Kist empez produciendo limonada congelada a niveles sin
precedente. Por cada tres latas de limonada producidas, slo podamos
vender una y guardbamos las otras dos en un almacn, como
excedente.

Me las arregle para rentar todas las bodegas disponibles en el Sur de
California. No nos dimos cuenta de que, a nuestro costo variable,
debamos agregar el costo de la renta de los almacenes. Los costos
variables se incrementan en proporcin directa a las cantidades de
bienes producidos ( Vase la ilustracin 3 ). Bill ignor por completo el
impacto que tendran sus decisiones en los costos variables.

Nueve meses despus, habamos procesado y almacenado la suficiente
limonada congelada para satisfacer la demanda total proyectada de
limonada de Estados Unidos para los prximos tres aos. La nica cosa
que yo crea que podra detener a la increble maquinaria de produccin
que habamos desarrollado seria una helada. Deseaba que cayera una
helada espantosa en el sur de California y que acabara con la cosecha
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de limones, no ms limonada, y no ms turnos de produccin de 24
horas.

Segn result, otra fuerza mas poderosa detuvo la maquinaria de
produccin de limonada. Gracias a Dios, contbamos con auditores
corporativos. Las grandes corporaciones cuentan con ellos. Son
individuos que salen de la oficina central de la corporacin con una
misin definida. De vez en cuando hacen una visita a las subsidiarias de
la corporacin y revisan los libros para asegurarse de que todo este en
orden.











Ilustracin 3. Costo variable de la produccin de limonada.

Despus regresan a la oficina central y les reportan los resultados de la
investigacin al director general y al personal ejecutivo. Los auditores
hicieron una visita a Sea Kist y describieron lo que estbamos haciendo
como disfrazar las utilidades. Es una manera corts de decir que
estbamos manipulando los libros.
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La acelerada carrera en ascenso de Bill se detuvo abruptamente. Sali
de la compaa de la noche a la maana. Ya no haba ms bfalos que
pudiera matar Bill el visionario. Poco de que se despej el humo,
recuerdo que pens Vaya broma, menudo juego corporativo. No se
debe jugar as.

Si Bill hubiera sido un ejecutivo que entendiera y realmente apreciara
todas las disciplinas de negocios, en vez de limitarse a la mercadotecnia,
habra sabido cmo utilizar otras disciplinas de negocios para guiar a la
compaa en una direccin coordinada para lograr metas y objetivos de
negocios viables. Al combinar las decisiones de Bill en una grafica y
aadir un costo variable, usted puede ver lo que sucedi con Sea Kist en
la ilustracin 4.

Al principio del ciclo de produccin, Sea Kist estuvo generando una
utilidad en cada lata de limonada que produca. El costo fijo por lata de
hecho estaba disminuyendo, lo que contribua al margen de utilidad. Sin
embrago, vea lo estaba sucediendo con el costo variable. Iba en
aumento a una tasa ms rpida que la reduccin en el costo fijo, para
cubrir los gastos cada vez mayores de almacenamiento.








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Ilustracin 4. Punto de equilibrio para producir limonada.

Cunado los costos fijos y variables combinados (rengln del costo total)
fueron iguales al total de ventas, la compaa ni ganaba ni perda en
cada lata vendida. Cunado agregamos otro almacn al rengln del costo
variable, la compaa fue ms all del punto de equilibrio, hasta una
posicin de prdida. El juego haba terminad!

La intencin del presente modulo JUEGO GERENCIAL es que los
futuros administradores de empresas puedan relacionarse con historias
reales (Estudio de casos) y de las cuales se pueda aprender. Lo que es
importante es que el estudiante comprenda los principios bsicos y las
relaciones entre los grupos del negocio. Cmo respalda la contabilidad
a las finanzas? Cmo interacta en la empresa la economa, las ventas
y la mercadotecnia? Como se combina todo un plan de produccin que
finalmente determine el proceso de fabricacin? Como prepara usted a
su personal para que enfrente a la competencia?.

Latas de limonada producidas
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por lata
Ventas
totales
Costo
total
Costo fijo
por lata
Punto de
equilibrio
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Unidad
Estructura Gerencial
y Econmica.












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INTRODUCCION

Debido a los grandes cambios y nuevas tendencias econmicas
establecidas por los gobiernos, la economa toma cada da mayor fuerza
en el entorno de las empresas, por lo tanto los ejecutivos no solo deben
considerar costos y precios de venta en el pas de origen, sino tener en
cuenta la posibilidad de abrir nuevos mercados en el exterior ms ahora
con la apertura econmica y el tratado de libre comercio.

La gerencia hace que las organizaciones funcionen adecuadamente,
siendo organizadas por tal fin es necesario sealar la importancia de
esta funcin, realizando mediciones que permitan establecer la mejor
manera de lograr los objetivos del equipo, al igual que la combinacin
de tareas en forma lgica y eficiente, realizando actividades efectivas
con un mnimo de esfuerzos, evitando la lentitud y ineficiencia de las
actividades reduciendo costos e incrementando la productividad. En lo
que tiene que ver con el control se puede sealar que la evaluacin y
medicin de la ejecucin de los planes, tiene como fin detectar y prever
desviaciones asegurando que las actividades se realicen conforme a lo
planeado, organizado y dirigido, sealando las fallas y errores con el fin
de repararlos y evitar su repeticin. Todo esto permite a la organizacin
alcanzar el xito por medio de la competitividad y sobrevivencia.





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GENERALIDADES

Juego gerencial es un modelo de simulacin con ayuda de herramientas
tecnolgicas y estudio de casos a manera prctica con el fin de lograr un
mejor dominio del sector empresarial, partiendo del ambiente
macroeconmico y teniendo en cuenta los grandes cambios y las nuevas
medidas econmicas que dicta el gobierno Nacional a mediano, corto y
largo plazo. Este juego permite analizar, administrar y tomar decisiones
sobre toda la empresa, permitiendo ampliar sus conocimientos en
economa y las diferentes reas de administracin de empresas.

Este modulo pretende dar una retroalimentacin general de la
economa, la gerencia y la estructura organizacional para que los
estudiantes simulen un juego gerencial que les permita tomar decisiones
adecuadas ante los diferentes problemas, retos, inconvenientes que
puede enfrentar una organizacin.

El mdulo es una gua de repaso y refuerzo de los principales conceptos
y aspectos de la organizacin, para que se tengan en cuenta en la
simulacin de un JUEGO GERENCIAL (***aspiro a tener ayuda tcnica
para la realizacin de un software que permita simular el juego***) y de
estudios de casos prcticos en la toma de decisiones.






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Capitulo
Elementos tericos
de Macroeconoma.


OBJETIVOS

Analizar algunos de los conceptos tericos que fundamentan la
macroeconoma y microeconoma y su incidencia en la toma de
decisiones gerenciales.
Identificar y describir elementos fundamentales de la macro y
microeconoma.
Sustentar los beneficios de la economa en la gerencia.

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En la economa actual, los administradores de empresas se enfrentan
constantemente a una multitud de alternativas econmicas. Si la
economa sufre altas o bajas cmo reaccionarn los consumidores?
Cundo deben las empresas incrementar o reducir sus pronsticos de
produccin y de ventas? Deben comprar o arrendar la planta y el
equipo? Para responder a estas y otras preguntas importantes
empleamos la economa. Nos ayuda a entender la naturaleza de los
consumidores que compran los productos y la naturaleza de las
empresas que fabrican productos. La economa tambin se puede
utilizar para orientar la forma en la que asignan los recursos de la
empresa para satisfacer las necesidades de los consumidores.

Como directivo, usted debe equilibrar los intereses econmicos de su
empresa cuando miles de otras empresas estn haciendo lo mismo en
una forma independiente. Usted no sabe que todo lo que esta haciendo
podra afectar adversamente a su plan econmico. El problema se
vuelve ms complicado. Al mismo tiempo, millones de consumidores
estn eligiendo independientemente cunto y que combinaciones de
productos comprarn en un momento determinado. Ser posible lograr
a un equilibrio satisfactorio?.

A travs de este capitulo vamos a repasar algo de la teora econmica
para entender como se determinan los precios en un mercado
competitivo. Tambin queremos saber que tanto influyen los precios en
lo que producen las compaas. En qu forma los cambios en las
fuerzas externas, tales como los cambios tecnolgicos, y las condiciones
del mercado, afectan independientemente al proceso econmico
completo?
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Dos escuelas de la teora econmica nos proporcionan las respuestas a
estas preguntas: la microeconoma y la macroeconoma. Los principios
de la microeconoma se utilizan para analizar niveles especficos de
productos y servicios. La macroeconoma se enfoca al comportamiento
de la economa como un todo y la forma en que los acontecimientos
afectan a las economas nacionales e internacionales. Algunos ejemplos
de acontecimientos macroeconmicos son las polticas monetarias de los
gobiernos, las tasas de desempleo y la inflacin.

Aunque la microeconoma y la macroeconoma se ensean como curso
separados, tienen importantes relaciones. Ambas determinan los precios
y las cantidades de productos y servicios. Ambas investigan lo sucedido
en el pasado para predecir lo que suceder en el futuro. Si las tasas de
inters disminuyeron en el trimestre anterior, Continuaran bajas en el
prximo trimestre? Si disminuye el desempleo, continuar
disminuyendo? A partir de este proceso de anlisis econmico se pueden
tomar decisiones de negocios racionales.

1.1. Introduccin a la macroeconoma

En cuanto a la macroeconoma se puede decir que es el estudio de la
conducta de toda la economa: analiza el crecimiento a largo plazo, as
como las fluctuaciones, el desempleo, y la inflacin, la oferta monetaria
y el dficit presupuestario, el comercio y las finanzas internacionales.
Contrata con el comportamiento del mercado, los precios y productos
especficos.

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La macroeconoma estudia el comportamiento de los grandes agregados
econmicos como: el empleo global, la renta nacional, la inversin, el
consumo, los precios, los salarios y los costos entre otros.

As se puede decir que la macroeconoma estudia los problemas desde
las unidades elementales de decisin: EMPRESA y CONSUMIDORES se
constituyen en un mtodo de anlisis econmico referido a: la teora del
consumidor que nos lleva a la teora de la demanda; la teora de
produccin y costos; la teora de los precios y la produccin y el
mercado, sus caractersticas y tipos.

La macroeconoma es instrumento administrativo que contiene en forma
ordenada y sistemtica informacin sobre objetivos, polticas,
atribuciones, organizacin y procedimientos de los rganos de una
institucin; as como las instrucciones o acuerdos que se consideren
necesarios para la ejecucin del trabajo asignado al personal teniendo
como marco de referencia los objetivos de la institucin.

De la misma manera la macroeconoma contiene las normas y
procedimientos para el ejercicio presupuestario, fundamentadas en las
disposiciones emitidas en los ordenamientos legales vigentes y en la
normatividad administrativa en materia de servicios personales,
inversin y obra pblica, adquisiciones, arrendamientos y servicios,
deuda pblica, ayudas, subsidios y transferencias, fondos, fideicomisos y
mandatos principalmente,

La macroeconoma es importante porque vincula a todas las personas en
los temas econmicos para posteriormente poder tomar decisiones
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acertadas, en los aspectos diarios ya que a todos nos afecta la economa
es ms todos somos economa.

La economa es una ciencia social y humana encaminada a la obtencin
y utilizacin de los recursos para distribuirlos y satisfacer necesidades
de los individuos. Por lo tanto es vital para los seres humanos, ya que
por medio de los hombres y mujeres es que se obtienen los recursos, se
administran y distribuyen independiente de la profesin, labor u oficio
que desempeen.

Las medidas macroeconmicas han evolucionado la mentalidad gerencial
porque influyen de manera positiva o negativa en la competencia, el
mercado y operaciones de la empresa, pues tiene una mayor incidencia
una medida que tome el gobierno y cambie las reglas de juego, que un
dao en una maquina y esto hace que los empresarios tengan una
mente abierta hacia la competencia interna y externa, la industria y la
macroeconoma del pas y del exterior.

1.2. Temas macroeconmicos

Algunos parmetros, temas e ndices macroeconmicos que determinan
la situacin econmica de un pas:

INFLACION: Aumento generalizado del nivel de precios en una
economa, es decir la mayora de los precios de los bienes y
servicios disponibles en la economa empiezan a crecer en forma
simultnea. La inflacin implica una perdida en el poder de
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compra del dinero. Los precios de los bienes y servicios crecen a
una tasa superior a la de los salarios.
TOTAL DE EXPORTACIONES: Es lo producido en un pas y no
consumido en ste, para venderse en otros pases.
TOTAL DE IMPORTACIONES: Lo consumido en un pas y no
producido en l, o la compra en el exterior de bienes y servicios
que no podemos producir. Las exportaciones e importaciones
constituyen el COMERCIO EXTERIOR de un pas, su intensidad se
mide por la balanza comercial: Relacin existente entre las
importaciones y las exportaciones de un pas en un periodo. La
balanza de pagos: contabiliza las exportaciones e importaciones
e incluye entrada o salida de dinero o metales como la compra de
divisas (exportaciones) y venta de divisas (importaciones).
PRODUCCION AGREGADA Y CICLOS ECONOMICOS: La actividad
econmica a nivel mundial ha mantenido un patrn de
comportamiento cclico entre el auge y la quiebra, lo que los
economistas han explicado mediante la teora de los ciclos
econmicos, la cual establece que existen periodos alternativos en
los que los negocios marchan a satisfaccin de todos y ofrecen
empleos, nuevos contratos, y otros periodos en los que muchas
empresas sufren prdidas y se ven obligadas a cerrar o reducir su
nmina.
DESEMPLEO: El desempleo ocasiona a la sociedad un costo
econmico y social. Dentro de una sociedad se encuentra la
poblacin econmicamente activa o fuerza de trabajo. Esta fuerza
se divide en individuos ocupados y desocupados. Tambin existe
el subempleo: cuando la situacin de empleo de una persona es
inadecuada con respecto a determinadas normas.
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PRODUCTO NACIONAL BRUTO (PNB): Valor bruto total a precios
de mercado de todos los bienes y servicios en la economa del
pas, se mide con base en los valores agregados de los sectores
productivos y los ingresos netos de los factores del exterior.
PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB): Es el factor de medicin del
desarrollo econmico, cantidad de bienes y servicios finales
producidos por un pas en un periodo de un ao.
INGRESO NACIONAL PERCAPITA: Es la relacin existente entre el
ingreso total disponible y la poblacin de un pas en un periodo
determinado, es decir es la capacidad adquisitiva de las personas.
Se mide en dlares/ao. Cuntos dlares gana por ao en
promedio el habitante de un pas.
TIPO DE CAMBIO: Es el precio que se paga en moneda nacional
por cada una de las monedas extranjeras que permite comparar
los costos, precios e ingresos de un pas con el exterior. La
devaluacin resulta del comercio de Colombia con los dems
pases cuando hay desequilibrio deficitario en la balanza comercial
porque las importaciones son mayores que las exportaciones.
RESERVAS INTERNACIONALES: Reservas obtenidas a travs de las
exportaciones y prstamos internacionales y reguladas por medio
del Fondo Monetario Internacional, en Colombia lo realiza la Junta
Directiva del Banco de la Repblica.
DEUDA PUBLICA: Todos los fondos que el gobierno adquiere en
prstamo para financiar el desarrollo de los diversos sectores de la
economa para controlar su balanza de pagos y nivelar sus
reservas.
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SITUACION PRESUPUESTAL: Estimativo de los ingresos por recibir
durante un tiempo (ingresos corrientes y de capital) y gastos por
realizar (funcionamiento e inversin)
SITUACION FISCAL: Situacin del gasto ejecutado, mayor o
menor valor de los activos corrientes con relacin a los pasivos
corrientes, que puede ser de dficit cuando los recaudos o
ingresos no alcanzan a cubrir los compromisos a corto plazo y
supervit cuando el gobierno utiliza su poltica fiscal que permite
generar y administrar los recursos para cumplir sus objetivos,
como la tributacin, el gasto pblico, la deuda pblica y las
transferencias.
SITUACION DE TESORERA: Es la situacin dentro de las finanzas
del gobierno, ms real y efectiva o disponibilidad de activos del
gobierno (ingresos). Se dice que hay dficit de tesorera cuando
las disponibilidades de liquidez (dinero disponible) son menores
que las exigibilidades inmediatas. Los ingresos y egresos de
tesorera estn compuestos por:
o INGRESOS: Ingresos corrientes de caja, tributarios o no
tributarios, recursos del crdito interno o externo y los
ingresos en documentos que se reciben como pago de
impuestos.
o EGRESOS: Los gastos de funcionamiento, los gastos de
inversin y los servicios de la deuda pblica al amortizarla o
pagar intereses.
PRECIOS CONSUMIDOR EMPLEADOS: Es el ndice de precios o
ndices de costo de la vida para los empleados. Es una cifra
relativa expresada en porcentaje de los precios y cantidades
promedios de un grupo de artculos en un perodo de estudio,
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respecto al promedio del correspondiente grupo de artculos en un
perodo de referencia que se denomina periodo de base, ajustando
los resultados a los precios del periodo base, es decir
disminuyendo la tasa de inflacin.
PRECIOS DEL CONSUMIDOR OBREROS: Es el ndice de precios o
de costos de la vida para los obreros y se compara contra un
perodo de base a precios constantes para conocer su incremento
o decremento. El DANE calcula el nmero promedio de miembros
de una familia tipo de obreros y determina los artculos y cantidad
que consumen en un periodo determinado. Cuando sube el ndice
de precios al consumidor tanto para empleados como para obreros
se dice que la moneda ha perdido su capacidad adquisitiva.
PRECIOS DEL CAF: Producto lder de la economa colombiana y
principal fuente de divisas para el pas. El precio del caf resulta
de las reuniones del pacto de Londres, donde se asigna la cuota o
nmero de sacos que puede exportar cada pas y el rango de
precios que tendr internacionalmente.
DEPSITOS EN CUENTA CORRIENTE: Constituye uno de los
elementos de la oferta monetaria ejerciendo el gobierno un control
sobre ellos, mediante encaje, realizado por medio de la banca
central o Banco de la Repblica.
CUASIDINEROS: Son sustituto inmediato del dinero por su liquidez
y seguridad, que el Banco de la Repblica incluye como parte de la
oferta monetaria, como certificados de depsito a trmino y UPAC.
INTERS BANCARIO: Es una remuneracin del capital, cuando se
presta un dinero se espera tener una retribucin del mismo
variando la tasa de inters dependiendo de la oferta y demanda
del dinero.
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MEDIOS DE PAGO: Elementos utilizados para financiar un pas las
transacciones ordinarias para comprar o vender mercancas,
pueden ser billetes o moneda metlica emitidos por el Banco de la
Repblica. Existe por otro lado la demanda monetaria que es el
dinero requerido por la comunidad para el intercambio total de
bienes y de servicios para el ahorro y la especulacin del mercado
de ttulos los medios de pago se pueden medir mediante la
formula: M=m x B dnde m es el multiplicador de los medios de
pago que indica la capacidad de los bancos de crear dinero, a
travs del proceso de otorgar prestamos con los fondos
depositados en las cuentas corrientes. B es el valor de la base
monetaria. Estos conforman la emisin primaria. La emisin
primaria es todo acto de generacin del multiplicador bancario y
se refiere a la creacin del dinero originado por el resto del
sistema bancario.
ENCAJE ORDINARIO: Proporcin de los depsitos recibidos,
reserva por disponibilidades lquidas que no pueden utilizarse en
las operaciones de crdito de los bancos o corporaciones de ahorro
que reciben depsitos. En Colombia se tienen tres tipos de encaje
en moneda legal y un tipo en moneda extranjera.
ENCAJE LEGAL: Es un porcentaje sobre los depsitos bancarios
que la junta monetaria obliga a tener en caja en el Banco de la
Repblica y algunas inversiones autorizadas por ley.
ENCAJE REQUERIDO: Cuando el porcentaje del encaje legal se
convierte en dinero.
ENCAJE MARGINAL: La Junta Monetaria lo creo y tiene un
porcentaje mayor que el ordinario aplicado a determinadas
29 de 330
exigibilidades en un momento dado de acuerdo a las
circunstancias econmicas.
ENCAJE EN MONEDA EXTRANJERA: Sobre el valor de cada carta de
crdito bancaria originada por las exportaciones, se convierte a
pesos colombianos, encajado en el banco un porcentaje
establecido por la Junta Directiva del Banco de la Repblica.
PRODUCCION INDUSTRIAL REAL: Indica cual ha sido la produccin
de todos los sectores econmicos de un pas en un periodo
determinado.
RESUMEN ECONMICO: Es un ndice de resumen de la situacin
econmica del pas.
PAPEL DEL GOBIERNO EN LA ECONOMIA: La poltica econmica.

En el pas, se presentan distintos problemas y desequilibrios de carcter
econmico. La forma en que el gobierno busca solucionar estos
problemas es a travs de la poltica econmica.

La poltica econmica tiene distintas reas dos de las principales son: la
poltica fiscal y la poltica monetaria.

POLITICA FISCAL: Son las variaciones que un gobierno
efecta en sus ingresos y gastos pblicos con la finalidad
primordial de influir en el nivel de actividad econmica.
POLITICA MONETARIA: Manipulacin de las variables
financieras con el propsito de lograr el pleno empleo,
estabilidad de precios y el equilibrio de la balanza de
pagos.

30 de 330
Instrumentos que el gobierno puede usar para lograr sus objetivos:

CRECIMIENTO Y DESARROLLO ECONOMICO: Consiste en lograr
tasas de crecimiento de la produccin satisfactorias, incluyendo
cambios estructurales continuos en el tejido productivo.
PLENO EMPLEO: Garantizar la creacin neta de puestos de trabajo
para proporcionar un nivel de vida razonable para todos los
miembros de la fuerza laboral disponible.
ESTABILIDAD DE PRECIOS: El mantenimiento del nivel general de
precios, o una tasa de inflacin reducida.
Distribucin de renta y la riqueza: Reduccin progresiva de las
diferencias entre los niveles de ingresos personales, la
concentracin de la riqueza y la provisin de bienes pblicos.
EQUILIBRIO DE LA BALANZA DE PAGOS: Mantener un nivel de
reservas de divisas y la solvencia frente al exterior.

POR QUE ES IMPORTANTE LA MACROECONOMA EN LAS OPERACIONES
DE LA EMPRESA.

Son diferentes las situaciones de la macroeconoma por las que puede
pasar un pas para incluirlas en las decisiones de una empresa, por
ejemplo cuando hay una recesin o una depresin econmica en que
aumenta el desempleo, el consumidor adquiere lo bsico y lo motiva
ms el precio que la calidad. Por lo tanto las simulaciones y los estudios
de casos creativos que nos permiten analizar un entorno econmico
ayudan a tomar decisiones ms acertadas en una organizacin.


31 de 330
1.3. Microeconoma
2


La microeconoma estudia el comportamiento de las unidades
individuales, como las familias y las empresas, es decir busca conocer la
forma en que consumidores y productores toman sus decisiones
individuales.

Enseguida hacemos un breve bosquejo de cmo funciona la
microeconoma. Vamos a crear un mercado hipottico para producir
autos econmicos, para averiguar como se establecen los precios y las
cantidades de produccin. Supongamos que existen cuatro empresas
fabricantes de autos econmicos. Todos los autos son exactamente
iguales y los consumidores no tienen una preferencia sobre una
compaa lo que respecta al auto que compraran. Las cuatro empresas
tienen instalaciones de fabricacin idnticas con los mismos costos de
mano de obra, de materiales y con las mismas capacidades
tecnolgicas.

Por lo tanto el costo de producir un auto, es el mismo para todas esas
empresas. Sabemos que el costo total aumenta en proporcin directa
con la produccin. Esto es lo que los economistas llaman costo marginal,
que es el costo adicional de produccin de cada auto o unidad adicional
(Vase la ilustracin 5).

Los datos de la ilustracin se muestran en una grafica en la ilustracin
6. el costo unitario de la produccin se reduce hasta el punto A de la
grafica, antes de que el costo por unidad empiece a incrementar. Este

2
RYE, David E., El juego gerencial, Mxico, McGraw-Hill, p. 66-80
32 de 330
fenmeno es lo que los economistas llaman economas de escala. El
costo unitario puede disminuir a medida que la produccin incrementa
hasta el punto A. entre ms se acerca la produccin de la planta a
capacidad total, la produccin de cada unidad adicional se vuelve mas
econmica. Una vez que se alcanza la capacidad total, cualquier intento
de incrementar la produccin ms all de esta capacidad total resulta en
un incremento del costo unitario.

Unidades producidas Costo total Costo marginal
1 $ 10.000 $ 10.000
2 $ 16.000 $ 6.000
3 $ 21.000 $ 5.000
4 $ 31.500 $ 10.500
5 $ 42.500 $ 11.000
6 $ 54.000 $ 11.500
7 $ 66.500 $ 12.500
Cantidades en millones de $.
Ilustracin 5. Costo marginal para producir un auto adicional

Supongamos que el objetivo de las cuatro empresas automotrices es
incrementar al mximo sus utilidades (Utilidades = Precio Costo).
Cada empresa puede vender tantos autos como lo desee al precio actual
del mercado. Las utilidades mximas se alcanzan cuando el precio es
igual al costo marginal. Esto tiene sentido cuando se considera que cada
auto vendido arriba de la lnea de costos genera una utilidad. Podemos
mostrar este concepto agregando dos columnas a la ilustracin original
(Vase ilustracin 7).

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Ilustracin 6. Costo marginal cuando se incrementa el rendimiento de
la produccin.


De acuerdo con la suposicin original, de que las cuatro empresas
quieren incrementar al mximo sus utilidades, tendern a vender todos
los autos que puedan producir a un precio igual, a o mayor que su costo
marginal. Por razones obvias, no estarn dispuestas a vender un
automvil a un precio menor que su costo marginal, porque esto
resultara en una perdida en cada unidad vendida. Este concepto nos
revela la parte de la oferta de productos de la economa. Las empresas
continuaran suministrando productos mientras puedan recuperar su
costo.



Rendimiento de la produccin
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Unidades
producidas
Costo
total
Costo
marginal
Precio
por auto
Utilidad
por auto
1 $ 10.000 $ 10.000 $ 9.500 $ 500
2 $ 16.000 $ 6.000 $ 9.500 $ 1.500
3 $ 21.000 $ 5.000 $ 9.500 $ 2.500
4 $ 31.500 $ 10.500 $ 9.500 $ 1.500
5 $ 42.500 $ 11.000 $ 9.500 $ 1.000
6 $ 54.000 $ 11.500 $ 9.500 $ 500
7 $ 66.500 $ 12.500 $ 9.500 $ 0
Cantidades en millones de $.

Ilustracin 7. Costo adicional para producir un auto adicional.

1.4 Demanda del mercado

La cantidad de producto que las personas estarn dispuesta a comprar
depende en gran parte del precio. Mientras ms alto sea el precio
cobrado por el producto, menos personas estarn dispuestas a
comprarlo. A la inversa, si usted disminuye el precio, las personas
normalmente compraran ms. Podemos concluir que existe una relacin
inversa entre el precio y las cantidades demandas. Esta relacin se
llama curva de demanda. Si trazamos una grafica con la cifras de
precios y cantidades de la ilustracin 5, podemos crear una curva de
demanda (Vase la ilustracin 8).




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Ilustracin 8. Demanda de mercado de autos.

Entre mayor es el precio de un auto, menor es la cantidad demandada.
La escala vertical de la grfica representa los diferentes precios
alternativos de los autos. La escala horizontal muestra la cantidad de
autos que pueden venderse a diferentes precios. Las curvas de demanda
se inclinan hacia abajo y a la derecha. La cantidad de aut os demandada
aumenta a medida que baja el precio. Todas las curvas de demanda
cubren periodos especficos. En nuestro ejemplo, la curva cubre el mes
actual. Es por eso que estn bajo la influencia directa de los
acontecimientos econmicos que ocurren durante este periodo.

Si usted hubiera fijado un precio de $ 14.000, habra vendido 25
autos. Sin embargo, si disminuye el precio significativamente a
$ 12.000 por auto, habra vendido cinco autos ms de los que habra
vendido al precio de $ 14.000. En algn punto, los consumidores slo
estarn dispuestos a adquirir una cantidad determinada del producto,
Cantidad de autos demandada
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sin importar qu tan bajo pueda ser el precio. Por ejemplo, si todas las
personas ya poseen dos autos, su deseo de tener un tercer auto se
puede reducir sustancialmente. Cmo afectan los acontecimientos
econmicos a las curvas de demanda? Suponga que nos enteramos de
que la tasa de desempleo se duplicar el prximo mes. Veramos una
curva de demanda de autos distinta para el prximo mes (ilustracin 9).
Algunos de los consumidores potenciales se quedarn sin trabajo y
pospondrn sus compras de autos. La curva de demanda se ir hacia
abajo y hacia la izquierda. La demanda de los consumidores se habr
ajustado por el incremento en el desempleo.

Para ilustrar lo que pasa cuando la curva de demanda se mueve hacia
abajo, supongamos que el precio del auto econmico se mantuvo en el
mismo nivel durante los dos meses ($14.000). En el primer mes, usted
habra vendido 50 autos a ese precio (Punto B). Sin embargo, en el
segundo mes, las ventas habran bajado a 20 autos (Punto A) como
resultado de un mayor desempleo.

Otro ejemplo de un acontecimiento econmico que puede influir en la
curva de demanda son los impuestos. Si el ingreso para todos los
consumidores se incrementa como resultado de una reduccin en los
impuestos federales al ingreso, los consumidores podran estar en
posicin de comprar ms de lo que compraron antes. En este caso, la
posicin de la curva de demanda de autos se mueve hacia arriba y a la
derecha (ilustracin 9). Si los precios de los autos econmicos
permanecen iguales ($ 14.000), comprarn diez autos adicionales
(Punto B) a los que hubieran comprado antes de que la curva cambiara.

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Ilustracin 9. Cambio descendente de la demanda de autos.













Ilustracin 10. Aumento de la demanda de autos.
Cantidad de autos demandados
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Cantidad de autos demandados
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El precio de los productos competitivos tambin puede influir en la
posicin y forma de la curva de demanda. Por ejemplo, los servicios de
transporte pblico rpido pueden sustituir a los autos. Si el precio de los
servicios pblicos es alto, las personas decidirn comprar autos para ir a
trabajar; si el precio de los servicios pblicos baja, tal vez tendrn una
motivacin para sustituir con sus autos el servicio de transporte pblico.
Por lo tanto, el precio de los servicios pblicos de transporte podra
cambiar la curva de demanda de los autos hacia arriba o hacia abajo.

Otros acontecimientos econmicos pueden tener influencia sobre la
preferencia del producto. Si el precio de la gasolina aumenta
drsticamente como sucedi durante la crisis petrolera de mediados de
la dcada de 1970, los consumidores cambiarn de los autos de elevado
consumo de gasolina a los pequeos autos econmicos. Suponga que
nos enfrentamos a una reduccin global de los ingresos de los
consumidores. La tasa de inflacin sube de 5% a 15%. Toda esta clase
de actividades econmicas tiene una influencia en la demanda de los
consumidores. La curva de demanda reacciona movindose hacia arriba
o hacia abajo en la escala cuando suceden esos acontecimientos.

1.4.1 Asignacin de la demanda

Todas las empresas se enfrentan al problema de seleccionar formas
alternativas de fabricacin de productos. Vivimos en una economa con
cierta cantidad de personas, fbricas y recursos naturales. La economa
debe decidir cmo se asignarn esos recursos para producir una
combinacin adecuada de productos y servicios que demanda el
consumidor.
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Uno de los principales objetivos de la economa es responder a la
pregunta de la asignacin Qu es lo que determina la forma en que los
consumidores asignan su ingreso entre varios bienes? La respuesta a
esta pregunta es distinta entre diferentes personan; algunas desean los
autos de lujo mientras otras prefieren gastar el dinero en mejorar su
casa.

Para ilustrar este punto, veamos cmo asignan los consumidores sus
ingresos entre los bienes, la comida y los autos. Supongamos que todos
los recursos del pas se dedican a la produccin de alimentos. Slo habr
una cantidad mxima de alimentos que pueden producir los agricultores
y que pueden consumir las personas. Supongamos que esa cantidad
mxima es de 10 millones de kilos de alimentos. En el otro extremo, si
todos los recursos se dedicaran a la fabricacin de autos, suponga que
la produccin mxima que se puede obtener es de 10.000 autos.

Dadas estas dos posibilidades extremas, podemos suponer que las
personas deben comer para mantenerse vivas y que slo pueden
consumir cierta cantidad de alimentos. Si su nivel de consumo mximo
es menor que los 10 millones de kilos de alimentos, entonces parte de
los recursos se pueden retirar de la agricultura y dirigirse a la
fabricacin de autos. La ilustracin 11 muestra este punto.





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Ilustracin 11. Posibilidades de produccin alternativas.

Si usted observa cualquier punto de la grfica, podr determinar el
nmero de autos que podra fabricar y la cantidad de alimento que
podra producir al mismo tiempo. Cmo puede determinar el nmero
mximo de autos que comprarn los consumidores antes de que asignen
el resto de sus ingresos para comprar otros bienes y servicios?

Cuando termine este captulo habr comprendido los principios
econmicos de la asignacin que influyen en los consumidores para que
compren ms o menos bienes. Los factores de asignacin se deben
manejar de manera correcta lo que representar un reto para su
habilidad de encontrar una explicacin de los que est sucediendo en al
economa, de manera que pueda incrementar al mximo las ventas de
su empresa.



Alimentos producidos
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1.4.2 Elasticidad de precios de la demanda

Hemos discutido algunos de los factores que influyen en la posicin de
las curvas de demanda. La forma de la curvas de demanda de los
productos varan de un producto a otro, y de un mercado a otro. Como
afirmamos anteriormente, el producto requerido es altamente sensible
al precio y a los acontecimientos econmicos.

Para algunos productos, un pequeo cambio en el precio puede resultar
en un cambio considerable en la cantidad requerida. Para otros
productos, un cambio considerable en el precio tal vez no cambiar
significativamente. Para medir el efecto de un cambio en el precio o en
la cantidad requeridos, los economistas han desarrollado una tcnica de
medicin llamada elasticidad del precio de la demanda. Es el porcentaje
de cambio en la cantidad demandada, que resulta de un cambio de
precio de 1%.

Supongamos que una reduccin de 1% en el precio de venta de un auto
resulta en un incremento de 3% en la cantidad requerida. En este caso,
la elasticidad del precio es 3 (03/ 0.01=3). Como ya debe sospechar, la
elasticidad de precio vara de un tipo de producto a otro y de un periodo
al siguiente. El ejemplo de la ilustracin 12 ilustra el concepto de
elasticidad de precio.





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Dado: Un 1% de reduccin del precio,
eso da por resultado 3% de
incremento en la cantidad
demandada.

Supuestos: El precio y la cantidad
demandados antes de la
reduccin eran $ 10.000 y
1.000 autos.

Por lo tanto: Se puede calcular el incremento
neto en la demanda de autos
resultante de 1% de la
reduccin de precios.

Ventas antes de la reduccin = Precio (cantidad)
= $ 10.000 (1.000 autos)
= $ 10.000.000
Ventas despus de la reduccin = Precio ajustado (cantidad
ajustada demandada)
= (($10.000)(0.99)) ((1.000)(1.03))
= ($ 9.900)(1.030 autos)
= $ 10.197.000

Incremento neto en las ventas = (Ventas despus de la
reduccin) (Ventas antes de
la reduccin)
= $ 10.197.000 - $ 10.000.000
= $ 197.000


Ilustracin 12. Clculo de la elasticidad de precio de la demanda.
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Si usted sabe que la elasticidad de precio es de 3 qu suceder si baja
el precio de los autos econmicos a $ 9.900? Como muestra la
ilustracin 11, usted habra vendido 30 autos adicionales a este precio
ms bajo y habra incrementado sus ventas en $ 197 000.

Sera lgico reducir el precio de venta si su objetivo fuera incrementar
las ventas totales. Consideramos un segundo ejemplo aplicando una
tendencia inversa. Supongamos que 4% de reduccin en el precio
resulta en 1% de incremento en autos vendidos. La elasticidad del
precio sera 0.25 (0.01/0.04 = 0.25). El aspecto econmico de este
caso se muestra en la ilustracin 13.

En este ejemplo, el incremento en las unidades vendidas proveniente de
un incremento de 1% en la demanda no compensa la prdida en el valor
de las ventas resultante de la reduccin de precios. Las ventas
disminuyeron en $ 304 000. Cmo puede usted estimar la elasticidad
de precio de la demanda del mercado? Suponga que tiene acceso a un
reporte de la demanda del mercado que muestra el nmero de autos
vendidos a diferentes precios en los meses anteriores. La ilustracin 14
muestra los precios con sus incrementos y las cantidades vendidas el
mes pasado.

Utilizando los datos de la demanda del mercado en la ilustracin 13,
podemos calcular una elasticidad de precio de 1.5%. Esto nos dice que
la cantidad de la demanda se incrementar en 1.5% cada vez que
reduzcamos 1% en nuestro precio de venta. En este ejemplo, si
reducimos nuestro precio de venta en 1% o $ 200 ($ 20.000 -
44 de 330
$ 19.800), incrementaramos la demanda en 3% o 30 autos (1000
autos X 3% = 30 autos).

Dado: Un 4% de reduccin de precios,
eso da por resultado 1% de
incremento en la cantidad
demandada.

Supuestos: El precio y la cantidad demandada
antes de la reduccin eran
$ 10.000 y 1.000 autos.

Por lo tanto: Se puede calcular el incremento
neto en la demanda de autos
resultante de 4% de la reduccin
de precios.

Ventas antes de la reduccin = Precio (cantidad)
= $ 10.000 (1.000 autos)
= $ 10.000.000

Ventas despus de la reduccin = Precio ajustado (cantidad
ajustada demandada)
= (($10.000)(0.96)) ((1.000)(1.01))
= ($ 9.900)(1.010 autos)
= $ 9.696.000

Incremento neto en las ventas = (Ventas despus de la
reduccin) (Ventas antes de
la reduccin)
= $ 10.000.000 - $ 6.696.000
= $ 304.000

Ilustracin 13. Clculo de la elasticidad de precio de la demanda.
45 de 330
Si hubiramos querido vender 60 autos adicionales el prximo mes,
qu tanto deberamos haber bajado nuestro precio, dada una
elasticidad de precio de 1.5%? Sabemos que una reduccin de precio de
$ 100 aumenta la demanda de nuestro mercado en 15 autos. De ah que
una reduccin de precio de $ 400 resultar en un incremento en la
demanda de 60 (4 X 15 autos) para llegar a una demanda estimada
total de 1060 autos.


Precio por auto Cantidad vendida

$ 19.800 1.015
$ 20.000 1.000

Clculo de la elasticidad del precio

Elasticidad del precio = ((Cambio de cantidad)/(cantidad anterior
e demandada)/(cambio de precio)/(precio
anterior anterior))
= ((1.015 1.000)/(1.000))/(($ 20.000 -
$ 19 $ 19.800)/($20.000))
= 1.5%

Ilustracin 14. Autos de lujo vendidos a varios precios el ltimo mes.




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1.4.3 Curvas de la oferta

Hasta este momento, slo hemos tratado la parte de la demanda de la
economa. El mercado tambin cuenta con una parte de oferta que se
puede representar con una curva de oferta, que muestra la cantidad
total de bienes y servicios que las empresas pueden proveer a diferentes
precios. Las compaas tienen diferentes motivaciones de precios de las
que tienen los consumidores. Entre ms alto es el precio que pueden
obtener sus autos, estarn dispuestas a ofrecer ms. Si nuestros cuatro
fabricantes de autos todava tienen el costo marginal de la ilustracin 6,
entonces podemos mostrar cmo se ve la curva de oferta al mercado en
la ilustracin 15.












Ilustracin 15. Curva de oferta del mercado de autos.


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Como sucede con las curvas de demanda, existe una relacin directa
entre la cantidad de autos que ofrecern las empresas y a diferentes
precios. Si el precio de los autos aumenta, las empresas querrn
ofrecer ms autos para mejorar sus utilidades.

El eje vertical de la grfica muestra los diferentes precios alternativos de
los autos. El eje horizontal mide la cantidad de autos que se ofrecern a
los diferentes precios. Como sucede con la curva de demanda, la curva
de oferta cubre un periodo especfico y puede cambiar de un periodo al
siguiente. Observe que la curva de demanda se mueve hacia arriba y
hacia la derecha. Las cantidades ofrecidas se incrementarn a medida
que aumentan los precios. La mayora de los bienes y servicios
comparte esta caracterstica.

Igual que con las curvas de demanda, los acontecimientos econmicos
pueden influir en la posicin y la forma de las curvas de oferta. Un
ejemplo puede ser un cambio tecnolgico. Supongamos que la
fabricacin de un auto tiene un costo de $12.000 y que se vende a
$14.000, produciendo una utilidad de $ 2.000. Acaba de ocurrir un
importante cambio tecnolgico haciendo que se disponga de un nuevo
tipo de maquinaria. Los costos de fabricacin se pueden reducir en
$ 1.000 por auto, utilizando esta maquinaria.

Si no hay cambios en el precio de venta y usted compra esta
maquinaria, el margen de utilidad de su empresa se incrementar de
$ 2.000 a $ 3.000 por auto. Como todo un ejecutivo inteligente, usted
estar motivado para ofrecer un mayor nmero de sus autos, ahora ms
baratos, para incrementar al mximo sus utilidades. En este ejemplo, la
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curva de oferta se mueve hacia abajo y hacia la derecha (ilustracin
16).
Antes de que comprar esta maquinaria, usted estaba dispuesto a ofrecer
10 autos al precio de $ 14.000 (es decir, el Punto A de la ilustracin
16). Con los ahorros de costos realizados al adquirir la maquinaria,
ahora est dispuesto a ofrecer 20 autos (Punto B) al mismo precio.












Ilustracin 16. Cambio de la curva de oferta del mercado de autos.

Otros factores que influyen en las curvas de oferta son los cambios en
los precios de los recursos de fabricacin, tales como la mano de obra y
los materiales. Una reduccin en el precio de los recursos puede hacer
que sea ms econmico producir autos. La curva de la oferta se mover
hacia abajo y hacia la derecha como se muestra en el ejemplo anterior.
Sin embargo, los incrementos en los costos de fabricacin pueden
reducir los mrgenes de utilidad y tambin el nmero de autos que
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pueden ofrecer las compaas. En este ejemplo, la curva de la oferta se
mueve hacia arriba y hacia la izquierda (Vase la ilustracin 17).












Ilustracin 17. Cambio de la curva de la oferta del mercado de autos.

1.4.4 Elasticidad del precio de la oferta

Como ya hemos visto, las curvas de la oferta son sensibles a los
cambios en el precio y en el costo. Podemos utilizar el concepto llamada
elasticidad de precio de la oferta para medir el grado de los cambios. La
elasticidad de la oferta se puede definir como el porcentaje de cambio
en la cantidad ofrecida que resulta de un cambio de 1% en el precio
unitario. Si un incremento de 1% del precio de un auto resulta en un
incremento de 3% en la cantidad ofrecida, entonces se dice que la
elasticidad de precio es de 3.

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Podemos determinar la elasticidad de precio de la oferta de la misma
manera que calculamos la elasticidad de precio de la demanda. El
ejemplo que se muestra en la ilustracin 18 estima la elasticidad del
precio de la oferta cuando los precios se incrementan de $ 20.000 a
$ 20.200.

Revisemos lo que significa un factor de elasticidad de la oferta de 3%.
Nos dice que la compaas estaban dispuestas a ofrecer 3% o 30 autos
adicionales si los precios se incrementan en 1% ($ 20.200 cada uno).
Este ejemplo supone que los costos de fabricacin permanecen
constantes, y que el precio de venta ms alto contribuye a las utilidades
de la empresa. En el mundo real, los precios del periodo anterior y
cantidades producidas a esos precios estn disponibles para las
empresas dispuestas a realizar alguna investigacin.


Elasticidad del precio = ((Cambio de cantidad)/(cantidad anterior
e ofrecida)/(cambio de precio)/(precio
anterior anterior))
= ((1.030 1.000)/(1.000))/(($ 20.200 -
$ 19 $ 20.000)/($20.000))
= 3.0%

Ilustracin 18. Clculo de la elasticidad de precios para la oferta del
mercado.



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1.5 Equilibrio del mercado
Aqu terminamos nuestro anlisis de los acontecimientos que pueden
influir en las curvas de demanda y oferta del mercado. Si cambiamos
nuestro anlisis de la demanda y de la oferta, podemos ver cmo se
determina el precio de mercado. Hasta este momento, hemos supuesto
que todos los precios son posibles. Hemos dicho que los consumidores
requerirn cierta cantidad de autos y que las compaas ofrecern cierta
cantidad de autos a diferentes precios.

Todava quedan tres preguntas sin respuesta. Cul ser el precio final
del mercado? Cuntos autos se producirn o se ofrecern? Cuntos
autos se vendern o se requerirn en un periodo determinado? Si usted
evala solamente la curva de la demanda o la curva de la oferta, no
podr responder estas preguntas. Qu suceder si combinamos los
reportes de demanda y de oferta en una sola grfica, como se hace en
la ilustracin 19.











Ilustracin 19. Precio de equilibrio del mercado para los autos.
Cantidad de autos ofrecida y requerida
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Precio de
equilibrio
Oferta
Demanda
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Las curvas de demanda y de oferta se intersecan en un punto que los
economistas llaman el punto de equilibrio del mercado. La ilustracin
19 muestra el precio nico al que los fabricantes estn dispuestos a
ofrecer una cantidad determinada de autos que los consumidores estn
dispuestos a comprar.

A cualquier precio inferior al precio de equilibrio, los fabricantes
incurrirn en una prdida en cada auto vendido. Probablemente
preferiran almacenar los autos no vendidos en sus almacenes, antes
que venderlos con una prdida. Si uno de los fabricantes trata de
establecer un precio superior al precio de equilibrio, a los otros tres
fabricantes les resultara lucrativo seguir cobrando el precio ms bajo
para atraer a los clientes de la empresa que aument sus precios.

Consideremos la opcin en la ilustracin 19, en la que los autos se
venden a $ 17.500 Es un precio factible? La respuesta es un no
rotundo. A $ 17.500, las empresas automovilsticas estarn dispuestas
a ofrecer 180 autos al mercado a este precio alto. Los consumidores,
por otra parte, slo requerirn 90 autos a este precio.

Qu es lo que suceder? La empresas de autos terminarn con un
excedente de 90 autos (180 90 = 90) al final del mes. Su reaccin
normal ser reducir sus precios cuando se preparen para el segundo
mes de ventas. Estarn motivadas para vender su inventario excedente
de 90 autos.

Ahora, vayamos al otro extremo, en el que los precios se reducen a
$ 15.500. Es posible mantener este precio? La respuesta es no.
53 de 330
Aunque los consumidores estn dispuestos a comprar 200 autos a este
precio ms bajo, ninguna empresa estar dispuesta a producir autos
cuando el precio es ms bajo que el costo.

Los consumidores se sentirn decepcionados porque no podrn comprar
lo que quieren. Regresarn al mercado, dispuestos para pagar ms por
un auto. Los consumidores comenzarn a ejercer una presin de
incremento de precios a medida que se mueven hacia arriba en la
curva de la demanda.

El precio de equilibrio se alcanza cuando las curvas de demanda y oferta
se cruzan o se intersecan. Este es el nico precio que puede perdurar.
Representa el nmero de autos que las empresas pueden ofrecer y los
consumidores pueden requerir a un precio equilibrado. El hecho de que
el mercado pueda experimentar cambios ascendentes o descendentes
en las dos curvas es algo normal. El precio finalmente se estabilizar al
precio de equilibrio.

Qu suceder si uno de los cuatro fabricantes decide bajar su precio
por debajo del punto de equilibrio? Usted se podra preguntar por qu
un fabricante querra hacer esto e incurrir en una prdida en cada auto
vendido. La estrategia del fabricante podra ser atraer a los
consumidores y alejarlos de los otros tres fabricantes. Los otros
competidores dejarn que esto suceda? La respuesta es no.
Reaccionarn bajando sus precios para proteger sus respectivas
participaciones de mercado. En el mundo real, este escenario puede
causar una guerra de precios.

54 de 330
Las guerras de precios terminan si ninguno de los fabricantes puede
sobrevivir vendiendo autos con prdida. Con el tiempo la industria
recobrar la cordura y todos cambiarn sus precios al punto de
equilibrio. La competencia asegura que el precio de mercado
permanezca en el punto de equilibrio.

Puesto que los cuatro fabricantes reciben el mismo precio por el mismo
producto, la distribucin a travs de la industria es eficiente. Todos
mantendrn sus precios al mismo nivel y recurrirn al empleo de otras
tcticas, como la publicidad, para establecer la diferenciacin de
productos. Si sus tcticas son exitosas, incrementarn su participacin
de mercado a costa de sus competidores. Usted ya ha visto los
anuncios: Mi producto es mejor que el de ellos por las razones
enumeradas en el anuncio.

Supongamos que una de las compaas automotrices desarrolla una
ventaja de costo sobre sus tres competidoras. Ha descubierto un nuevo
mtodo para reducir sus costos de produccin. El costo marginal para
esta compaa ahora es ms bajo que el costo marginal de las otras tres
empresas, dndole una ventaja competitiva decisiva.

La compaa ahora se puede permitir el lujo de ofrecer ms autos a un
precio ms bajo y todava obtener utilidades. A la competencia no le
tomar mucho tiempo darse cuenta de lo que est sucediendo. De
inmediato pondran en prctica sus propios programas de anlisis de
reduccin de costos en un esfuerzo extremo para ser competitivos con el
nuevo lder de precios. Saben que si no pueden llegar al precio ms bajo
y obtener utilidades, se vern obligados a salir del negocio.
55 de 330
ACTIVIDAD 1.

A NIVEL INDIVIDUAL

1. Investigue el costo econmico y social que ocasiona el desempleo a
un pas y realice un mapa de ideas.

2. Investigue a travs de noticieros, peridicos, Internet, informes
financieros, dos aspectos que estn afectando actualmente a las
empresas colombianas. Realice un paralelo de los aspectos positivos y
negativos.

A NIVEL DE PEQUEO GRUPO COLABORATIVO

3. Compartan las investigaciones anteriores y realicen una relatora con
los aspectos ms importantes.
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Autoevaluacin 1

COMPLETE

1. La macroeconoma es importante porque vincula a las _________ en
los temas___________ para posteriormente __________
_____________ acertadas.

FALSO Y VERDADERO

2. La microeconoma estudia los grandes conglomerados de
consumidores. ___

3. Los estudios macroeconmicos y microeconmicos son
complementarios. ___

ABIERTAS

4. Qu es la inflacin?
_________________________________________________________
_________________________________________________________

5. Defina la poltica Fiscal.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
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Capitulo

Desarrollo de la
Gerencia.


OBJETIVOS

Al finalizar este capitulo el estudiante y/o participante estar en
capacidad de:

Analizar las funciones bsicas de la gerencia
Identificar y relacionar conceptos de la gerencia importantes en la
toma de decisiones.
Describir y explicar algunos modelos gerenciales por medio de
estudios de casos.

58 de 330
2.1. Gerencia General

Gerenciar es hacer que se logren en la empresa los objetivos a travs
de las personas que trabajan en ella. Es un conjunto de actividades
estrechamente relacionadas o interdependientes, de esta manera surge
el proceso administrativo con el fin de tomar las mejores decisiones en
el logro de los objetivos.

La gerencia se puede definir como un sistema y se comporta como un
proceso cuando est operando.

La tarea de la direccin gerencial es un proceso global. Para dirigir una
empresa se debe hacer de forma integral. La gerencia debe ser
coherente entre los valores que se comparten y el estilo de direccin.

La gerencia general fomenta la capacidad organizativa necesaria para
ejecutar con xito la estrategia y anticipacin a los cambios del entorno

La esencia de la funcin administrativa es la obtencin de una posicin
competitiva ventajosa y sostenible para la empresa u organizacin. Esto
se alcanza mediante un proceso de adaptacin de la empresa a los
cambios del entorno socioeconmico en que opera, especialmente ante
los que generan sus competidores.

La gerencia general debe crear y mantener las condiciones organizativas
necesarias para que la organizacin detecte los cambios y se adapte a
59 de 330
ellos, as mismo disponer de capacidad para emprender aquellos
cambios que favorezcan a la empresa.

Para sobrevivir en el mercado la gerencia debe desarrollar estrategias y
ponerlas en prctica adecuadamente y de esta manera ser competitivo
frente a los cambios del entorno empresarial o promoverlos e iniciarlos
si es el caso.

2.2 PLANEACION ESTRATEGICA

Las complejidades de la economa y de los mercados mundiales
requieren formas nuevas y mejores de hacer las cosas. La velocidad del
cambio tecnolgico hace que los productos nuevos sean obsoletos un
ao despus de su lanzamiento al mercado. Para complicar las cosas,
algunas decisiones empresariales requieren compromisos a largo plazo
que no producirn rendimientos durante una dcada o mas. En una
poca en la cual el capital es costoso y la incertidumbre econmica es
elevada, es esencial el empleo de la planeacin estratgica para reducir
los riegos.

En una empresa mal administrada, la planeacin estratgica solo es un
ritual administrativo. Los ejecutivos se renen en una junta anual bajo
una especie de ley del ms fuerte para les presenten un presupuesto a
sus respectivos jefes. Si responden correctamente a las preguntas,
pasan este examen del pronstico y se les deja es paz por otro ao.

Ocasionalmente, usted oye hablar de una empresa progresista que hace
una planeacin fundamental. Este tipo de empresa est administrada
60 de 330
por un presidente que entiende los conceptos de planeacin que est
fuertemente comprometido con la disciplina que se requiere para que la
planeacin funcione. La planeacin empresarial comienza desde arriba y
llega hasta cada uno de los empleados (Vase ilustracin 20). Los
planes detallados se preparan al nivel mas bajo y ascienden a travs de
toda la organizacin. Luego se consolidan en un solo plan estratgico de
la empresa.

Cuando todo esta terminado, los empleados saben exactamente lo que
se espera de ellos. El plan es aprobado por los altos ejecutivos y se
ordena empezar. El plan est sujeto a revisiones de desempeo al
menos una vez al mes. Si algo no est funcionando, se corrige el plan o
se cambia para que funcione. Una vez mas hay un enfoque comn y
todos en la empresa comprenden cules son sus funciones respectivas
dentro de la estructura del plan.

Es necesario integrar a todos los empleados en la planeacin
estratgica. Nadie quiere quedarse fuera del plan. Si alguien se queda
fuera, el mensaje que recibe es yo no debo ser muy importante. Esa
actitud produce enojo y desconfianza hacia el plan, harn todo lo posible
para sabotearlo. En este caso, nadie resulta ganador.







61 de 330





Ejecucin






Puesta
en practica









Ilustracin 20. La planeacin estratgica y el proceso para ponerlo en
prctica.



Directiva de planeacin
del director ejecutivo
Planeacin de metas
corporativas definidas
Preparacin del plan de
participacin de los
empleados
Pronostico de ventas
completo
Plan de produccin
completo
Plan de materiales
completo
Plan de gastos totales
completo
Plan completo de
requerimientos de
efectivo
Plan estratgico del
proceso de aprobacin
corporativa
62 de 330
2.3 PROCESO DE FORMULACION DE UNA ESTRATEGIA

Una estrategia es el producto de un acto creador, innovador, lgico y
aplicable, genera acciones coherentes, de asignacin de recursos y de
decisiones tcticas. Esto con el fin de que la empresa sea competitiva en
el entorno socioeconmico donde funciona y mejorar la efectividad de la
gestin.

GRAFICA DEL PROCESO

El proceso inicia con la identificacin y evaluacin de la posicin que
ocupa en la actualidad la empresa. Esta evaluacin se hace partiendo de
dos aspectos teniendo en cuenta las variables del entorno y de la
organizacin. En cuanto a las del entorno se consideran los aspectos
inmediatos a la empresa de orden competitivo y los aspectos que
provienen del cuerpo social como las responsabilidades y presiones
sociales. Las que se analizan en la organizacin se centran en una
Posicin
previa
Identificac
in
posicin
actual
Responsabilidades y
presiones sociales
Anlisis de
entorno
competitivo
Anlisis
comparativo y
de recursos
Valores y relacin
de fuerza de
direccin
Condiciones
sociopolticas
Identificacin
de
oportunidades,
amenazas y
puntos dbiles
y fuertes
Emergencia de una
coalicin dominante
Toma de
decisin
estratgica
Nueva
posici
n ms
competi
tiva
63 de 330
autovaloracin de la empresa, con el objeto de identificar las reas
superiores y las reas con ms dificultades desde un punto de vista
competitivo, aqu se consideran los valores, las creencias y las reas de
mayor conocimiento de los miembros relevantes del equipo directivo.

De la evaluacin del entorno y de la determinacin de la posicin actual
de la organizacin se identifican las oportunidades y amenazas,
debilidades y fortalezas lo que permite observar de lo que la empresa
puede realizar con xito, de los recursos que puede disponer y sus
riesgos.

As mismo, los aspectos sociales crean condicionamientos sociopolticos
que actan como restricciones de carcter global y externo sobre la
empresa. La relacin de fuerzas del equipo directivo crea coaliciones
dominantes que influyen sobre los objetivos de la empresa y la
asignacin de los recursos.

A partir de los elementos que se han considerado hasta el momento, la
direccin general decide las estrategias que ha de practicar la empresa.
Por medio de esa decisin se busca la modificacin de los aspectos
importantes de la relacin de la organizacin y su entorno. As que al
tener xito la empresa logre una posicin competitiva sostenible ms
ventajosa.

Existen 3 aspectos claves a tener en cuenta en la formulacin de
estrategias estos son:


64 de 330
EL ENTORNO LA INDUSTRIA LOS COMPETIDORES


EL ENTORNO: Determina cuales son las reas claves de decisin
a las que se enfrenta la empresa y as obtener ventajas
competitivas. La actuacin bsica de la empresa en su entorno
consiste en:
o Analizar la estructura econmica del sector industrial en el
que opera la empresa.
o Estudiar sus competidores actuales y potenciales.
o Investigar los cambios que pueden ocurrir en cada una de
las dimensiones del entorno

ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL: Para ser competitiva es
necesario que la empresa conozca en profundidad y extensin
cules son las fuerzas que determinan la intensidad de la
competencia en su sector. Las caractersticas econmicas
significativas del sector industrial en el que opera una empresa
determinan su actuacin, ya que la estructura del sector influye
directamente sobre la naturaleza y el grado de competencia que
se da en el mismo y sobre las estrategias que la empresa puede
adoptar.

Los elementos que determinan la estructura del sector industrial
son los siguientes:

o Barreras de entrada de nuevos competidores
o La existencia de productos sustitutos
65 de 330
o El grado de rivalidad entre los competidores actuales
o El poder de negociacin de los proveedores

Con estos aspectos la direccin general dispondr de un marco de
referencia para formular su estrategia.

ANALISIS DE LOS COMPETIDORES: Analizar, comprender y
prever el comportamiento de los competidores es una actividad
esencial de la gerencia para tener en cuenta al formular las
estrategias y tomar decisiones. Con este anlisis se busca
informacin para:

o Comprender cul es el significado y la importancia real de los
movimientos que cada uno de los competidores realiza para
disear su estrategia.
o Decidir que competidor presente puntos vulnerables ms fciles
de atacar por la empresa y que reas son claves para el
competidor que cualquier accin dirigida a ellas producir una
fuerte reaccin del mismo.
o Conocer las implicaciones que las estrategias de cada uno de
los competidores tienen para el sector y para la empresa.

2.4. Aspectos organizativos

Las empresas que tienen mayor xito en el mercado han manifestado
que la capacidad de anticiparse y reaccionar ante los cambios, procede
de la interaccin de diversas variables, de las cuales siete son altamente
importantes, ellas son: estrategia, estructura, personas, estilo de
66 de 330
gestin, sistema y procedimientos, valores compartidos y posibilidades o
destrezas empresarias presentes y esperadas.

Para determinar los factores que influyen en la eficacia de una empresa
se tienen 4 ideas bsicas frente a las anteriores variables:

La multiplicidad: Son varios los factores que influyen sobre la
capacidad de una empresa para adaptarse a los cambios de su
entorno.
La nocin de interaccin: La distintas variables estn
interconectadas entre s.
No es clara que variable es la fuerza del cambio para una
empresa concreta en un momento determinado
Debe existir consistencia entre cada una de las siete variables.

A continuacin hablaremos de las variables:

Estrategia: en este mdulo ya hemos hablado de la estrategia,
pero podemos recordar que mediante la estrategia empresarial, el
gerente general da forma y carcter a la organizacin, define los
planes y compromisos a largo plazo y disea en definitiva el
futuro de la empresa.
Posibilidades o destrezas empresariales: Lo que caracteriza a
una empresa son las destrezas empresariales, es decir las
capacidades de la organizacin para desarrollar las actividades
esenciales con xito. La mayora de las acciones encaminadas
hacia la obtencin de una nueva posicin competitiva ventajosa
estn fundamentalmente enfocadas a aadir nuevas destrezas
67 de 330
empresariales o a eliminar destrezas que se han vuelto obsoletas
ante los cambios del entono.
Estructura: La estructura divide las tareas y permite la
coordinacin. Para Marvin Bower, la estructura muestra
claramente quin hace qu: es un equilibrio entre la
especializacin y la integracin. Segn Alfred Sloan, estos
equilibrios son la tarea de direccin y esta tarea nunca se acaba.
Lo importante de la estructura es que funcione y que dinamice la
evolucin de la organizacin, no se debe considerar como una
estructura fsica sino como un sistema flexible que permita
desarrollar habilidades y responda a la complejidad, crecimiento y
tamao de la empresa.
Sistemas y Procedimientos: Si los sistemas de una empresa
funcionan correctamente, se pueden considerar la herramienta
ms importante para diagnosticar y alcanzar cambios
organizativos importantes. La clave de una empresa es lograr que
la estrategia y la estructura funcionen, es decir que exista una
coordinacin adecuada entre las dos. Por lo tanto los sistemas y la
estructura tienen que apoyar la estrategia siendo consistentes y
coherentes con ella. La carencia de sistemas y procedimientos
ordenados pueden desvirtuar la informacin generada por la
propia empresa. Una empresa que no disponga de los sistemas y
procedimientos adecuados no podr sostener su estrategia por
bien desarrollada que este.
Capital Humano: La direccin general ha de procurar que la
empresa disponga de las personas adecuadas en las funciones
claves, evitando la rigidez en la evolucin del personal y bajos
niveles de motivacin.
68 de 330
Estilo de direccin: Se define como la forma en que los
directivos utilizan su tiempo y distribuyen su atencin. Es decir es
el lenguaje de los actos. El estilo de direccin puede favorecer o
bloquear la estrategia. Lo ideal es que el estilo de favorezca la
creatividad y facilite anticiparse y reaccionar ante los cambios del
entorno y as alcanzar una posicin competitiva ventajosa.
Valores compartidos: Toda empresa tiene unos principios
comunes que guan la marcha global de la empresa. Estos son los
valores que se comparten. Los valores de una empresa afectan el
comportamiento de sus empleados, segn sean los valores, es
ms fcil para la direccin general desarrollar e implantar nuevas
estrategias. La existencia de unos valores claros y precisos
favorece a la empresa en tres reas:

o Los directivos y el resto de los empleados prestan una
atencin extraordinaria a las ideas que son enfatizadas, a los
valores que emanan de la direccin general.
o Los directivos de lnea tomaran mejores decisiones, ya que
dispondrn del marco de referencia de lo que es relevante e
importante para la direccin general.
o Los empleados aumentaran su productividad, ya que estn
comprometidos con una idea.

2.5 PROCESO ADMINISTRATIVO
Las empresas han ideado muchas formas del proceso administrativo.
Algunas son:

La teora americana contempla 6 funciones:
69 de 330

o Crear (idea)
o Planear
o Organizar
o Motivar
o Comunicar
o Controlar

Uno de las ms conocidos es el de los 5 pasos que son:

o La planeacin
o La organizacin
o La ejecucin
o El control
o La evaluacin

En este mdulo tendremos en cuenta el siguiente proceso
administrativo:

Planear
Organizar
Dirigir
Controlar
Despertar el sentido de pertenencia
Aplicar la megagerencia

70 de 330
LA PLANEACIN: Se considera la funcin fundamental de la
administracin, es la escogencia de alternativas de accin a futuro
para la empresa en su totalidad.

Al disear un ambiente para el desempeo eficaz de las personas
que trabajan en equipos, la tarea ms importante de los gerentes
consiste en verificar que todos comprendan los propsitos y
objetivos del grupo y los mtodos para lograrlo. Para que el
esfuerzo del grupo sea eficaz, la gente debe saber lo que se
espera que logren. Esta es la funcin de la planeacin. Incluye
seleccionar misiones y objetivos y las acciones para lograrlos.
Requiere de la toma de decisiones, es decir escoger entre varias
acciones futuras. La eficiencia de un plan se mide por su
contribucin al propsito y a los objetivos que se pretenden
alcanzar a un costo razonable, el costo se mide no solo en
trminos de dinero, tiempo o produccin sino en el grado de
satisfaccin individual y de grupo.

La planeacin se logra a travs de 4 principios bsicos:

Consecucin de los objetivos: Todo plan debe conducir a un
objetivo.
Prevalencia de la planeacin: No puede haber distractores,
desviaciones, lo planeado es lo prioritario.
Extensin de la planeacin: Cualquier objetivo puede llegar mas
lejos de lo planeado.
Eficiencia de los planes: Los planes son eficientes a medida que
los objetivos se cumplan.
71 de 330
La planificacin emplea una toma de decisiones de acuerdo con unos
parmetros que son:

Conocimiento de las oportunidades: A la luz de las
fortalezas y debilidades comprender qu problemas se desean
resolver y por qu y saber lo que se espera ganar.
Fijacin de objetivos: Los objetivos especifican los resultados
esperados e indican los puntos finales de lo que debe hacerse,
a que se debe dar prioridad y que habr de lograrse mediante
la red de estrategia, polticas, procedimientos, reglas,
presupuestos y programas.
Establecimiento y desarrollo de premisas: Son estudios
previos que garantizan la posibilidad de xito. Las premisas
crticas de planeacin son: pronsticos, polticas bsicas
aplicables, los planes y las estrategias tcnicas existentes en la
empresa.
Determinacin de lneas alternativas: Son las vas
alternativas que debe conocer. El problema ms comn no es
encontrar alternativas sino reducir su nmero de modo que
pueda realizarse la ms prometedora.
Comunicacin: Al hace conocer la decisin debe pensarse en
la persona que va a recibir el mensaje, diseando tcnicas,
ayudas, ejemplos que le faciliten el aprendizaje y posterior
implementacin.
Implementacin: Consiste en llevar a cabo la ejecucin
acorde con lo planeado, utilizando los recursos humanos, fsicos
y econmicos, en el tiempo estipulado, de acuerdo a lo
comunicado al personal interesado y participe en su ejecucin.
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Evaluacin de resultados de la decisin: Se nombra un
comit integrado por los participantes en el proyecto o en la
decisin para que evalu en un tiempo prudencial la decisin
tomada, realice un anlisis de lo planeado y tome las medidas
correctivas pertinentes a la planeacin o a la ejecucin.

ORGANIZAR: Disear y conservar las funciones de los cargos, los
sistemas y los procesos, es bsicamente la funcin de organizar,
puesto que los empleados eficientes y los que quieren cooperar,
trabajarn juntos con mxima eficacia, si saben que papel
desempean en la actividad del equipo y como sus funciones se
relacionan entre s. Las fases para organizar son las siguientes:

o Realizacin de organigrama
o Fijacin de objetivos
o Asignacin de cargos
o Cada cargo tendr su propia responsabilidad y autoridad.
o Puesta en marcha de las funciones

La organizacin debe tener en cuenta el espacio, el tiempo, el
trabajo, las personas, el dinero.

DIRIGIR: Es el proceso de influir y motivar a las personas para que
contribuyan a las metas de la organizacin y el equipo.

o Direccin por objetivos: Es un conjunto de reglas y
procedimientos establecidos por la administracin de primera
73 de 330
lnea para lograr que toda la estructura acte con sus propios
objetivos y lograr el objetivo general de la empresa.
o Poltica Empresarial: Mediante la formulacin de polticas se
traza la estrategia de la empresa para obtener la mayor
utilizacin de los recursos internos y externos de la compaa
con el fin de lograr objetivos previamente determinados. La
empresa mediante un diseo estratgico realiza la fase de
formulacin, ejecucin, organizacin y control en el proceso de
realizacin de la poltica empresarial.

CONTROLAR: Es la medicin y correccin del desempeo a fin de
asegurarse que se cumple con los objetivos de la empresa y los
planes diseados para alcanzarlos. Aspectos a tener en cuenta:

o Despertar el sentido de pertenencia: Conlleva a que la persona
se compenetre con la empresa y sienta la compaa como suya
realizando sus labores siempre en defensa de los intereses de
la compaa.
o Motivar al personal: La responsabilidad de un gerente no es
ejercer manipulacin sobre sus empleados, sino por el contrario
reconocer que los motiva para que de esta manera contribuyan
a realizar las actividades que ayuden a cumplir con la misin y
las metas de una empresa, de un departamento u otra unidad
organizada dentro de la misma.
o Despertar sentimiento de importancia: Todo empleado a
cualquier nivel debe considerar la importancia de su cargo y la
importancia que para l tiene su buen desempeo, parte de lo
74 de 330
anterior, es generado por la estrategia gerencial de sentirse
autcrata.
o Permitir tomar decisiones: Se debe partir del principio de que el
personal de la empresa es idneo, que fue bien seleccionado y
est en capacidad de desempear su cargo y de tomar las
decisiones adecuadas. Es decir empoderar al personal.

APLICAR LA MEGAGERENCIA: La gerencia general debe tener una
mente abierta para aprovechar las oportunidades que le presente el
entorno y las medidas macroeconmicas, debiendo adaptarse al
medio y cambiando de acuerdo a las exigencias, adems no esperar
a que el cambio llegue sino propiciar el cambio. Una de las practicas
utilizadas es:
o Benchmarking: Permite que una compaa aprenda de otra que
ha administrado con xito sus procesos empresariales.

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ACTIVIDAD 2

1. Investigu las funciones de la Asamblea General y el Comit Directivo
en una empresa y como influyen en el proceso de toma de decisiones.

2. Seleccione una empresa (donde labora o de su propiedad, etc.)
realice el estudio de anlisis del entorno.
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Autoevaluacin 2
ABIERTAS

1. Enumere los pasos del proceso de formulacin de una estrategia.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________

2. Qu es Planear?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________

FALSO O VERDADERO

3. Benchmarking: Se puede definir como el proceso de aprendizaje que
se tiene con la observacin y el anlisis de otras empresas. _____

4. Controlar es medir y controlar el desempeo y otros aspectos.____

COMPLETAR

5. ____________ es el proceso de motivar e influir al personal para
lograr los objetivos.
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Capitulo

Un repaso al rea de
Mercados.


OBJETIVOS

Al finalizar el capitulo el estudiante estar en capacidad de

Explicar las principales funciones del departamento de Mercados.
Reconocer la importancia del departamento de Mercadeo en la
toma de decisiones de la organizacin.
Entender las relaciones del departamento de mercadeo, con la
macroeconoma, la gerencia y las dems reas de la empresa.
78 de 330
La mercadotecnia se basa en el principio de que los consumidores
tienen necesidad y deseos que se satisfacen mediante la adquisicin
de bienes y servicios. Casi todas las sociedades funcionan bajo el
principio de intercambio de mercado, en donde los bienes se
producen y se venden para satisfacer las demandas del mercado. En
el capitulo 1, discutimos los principios econmicos que influyen en las
demandas del mercado. La mercadotecnia se basa en gran parte en
los principios econmicos para cuantificar y calificar a los mercados.

El proceso de calificar un mercado requiere una gran cantidad de
planificacin subjetiva que va ms all de los alcances de la
economa. Por ejemplo, supongamos que a un artista le lleva un ao
crear una hermosa pintura y que ahora quiere venderla en
$ 800.000.oo la interrogante a la que se enfrenta el artista es si
existe alguien que quiera intercambiar $ 800.000.oo por la pintura.

Si el artista puede encontrar por lo menos un comprador, entonces
hay un mercado calificado para la pintura. El tamao del mercado
puede variar segn el precio. Si el artista reduce el precio, el tamao
del mercado puede incrementar porque habr ms personas que
puedan comprar la pintura. El tamao del mercado depende del
nmero de personas que tienen inters en el producto, y que tambin
estas dispuestas a pagar por l.




79 de 330
3.1. rea de Mercados

Iniciemos con definir Qu es mercadeo? Es la actividad que
identifica los productos o servicios que satisfacen las necesidades y
expectativas de los clientes. Aplicar el mercadeo en la organizacin
es estar preparados para descubrir las necesidades que no han sido
satisfechas de los clientes, para sacar nuevos productos y servicios
que le satisfagan y ponerlos a la venta oportunamente.

Recordemos que es MERCADO, es el total de las personas cuyas
necesidades se pueden satisfacer con la compra de los productos y/o
servicios de la empresa. El mercado es demasiado amplio, por lo
tanto para atenderlo lo mejor posible es necesario segmentarlo, es
decir dividirlo en partes lo ms homogneas posibles para concentrar
la estrategia de mercadeo en un solo tipo de cliente.

La segmentacin del mercado se hace con base en los siguientes
criterios:

Localizacin geogrfica
Caractersticas personales
Comportamiento del consumidor.

Es importante recordar que el mercado se puede segmentar de acuerdo
con las caractersticas del producto.


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3.1.1. LAS TENDENCIAS DEL MERCADO:

Son las caractersticas previstas del mercado en el futuro teniendo en
cuenta los cambios que se van a presentar en l. Hay que tener en
cuenta que los gustos, las necesidades, y las preferencias de los
clientes son cambiantes por lo tanto el mercado debe cambiar e innovar
permanentemente.

3.1.2. LOS FACTORES QUE DETERMINAN EL
MERCADEO SON:

Producto tiene en cuenta:

o La lnea
o La marca
o Los servicios adicionales
o El empaque
o La calidad
o El ciclo de vida del producto

Precio: para fijar el precio del producto se tienen en cuenta los
siguientes factores:

o La competencia
o La ley y las regulaciones
o Los costos
o La oferta y la demanda
81 de 330
o El perfil de los clientes y sus necesidades
o El prestigio del producto en el mercado

Distribucin (plaza): son los mecanismos que se utilizan para
hacer llegar al consumidor final el producto o servicio para esto se
utilizan los tipos de canales:

o La venta directa
o La venta a travs de distribuidores
o Ventas por consignacin

La comunicacin: Son las acciones que se realizan para que se
conozca la empresa, los productos y los servicios. Abarca las
siguientes acciones:

o Publicidad
o Relaciones pblicas
o Promociones de venta
o Merchandising

3.2. EL PLAN DE MERCADEO:

Recordemos que el Plan de Mercadeo es el proyecto para lograr que los
productos o servicios lleguen a los clientes.

La calificacin de un mercado se trata bajo el encabezado de
planificacin del mercado.

82 de 330
Para preparar un plan de mercadeo se necesita, primero analizar el
volumen del mercado potencial para sus productos, enseguida, debe
establecer un precio que los consumidores puedan pagar por su
producto y que cumpla con sus objetivos de venta empresariales.
Existen tres conceptos de mercadotecnia que se deben considerar que
se deben considerar al desarrollar el plan de mercadotecnia:

1. El concepto del producto

El concepto del producto supone que los consumidores siempre
compraran productos de calidad. El concepto tambin supone que la
empresa que fabrica el producto no necesita iniciar un esfuerzo de
mercadotecnia o de ventas para lograr los niveles de venta deseados.
En s, el concepto de producto puede pasar por alto necesidades
importantes del consumidor, puesto que no se basa en un anlisis de
mercado.

La siguiente historia de una empresa fabricante de archivadores
ilustra los lmites del concepto de producto. La compaa los
archivadores ms resistentes y ms costosos del mundo. Sin
embargo, las ventas de la empresa empezaron a disminuir
paulatinamente. Un da, el frustrado gerente de produccin se quejo
con un compaero. deberamos estar vendiendo ms archivadores,
pues son los mejores en el mundo. Puedes dejar caer uno desde el
cuarto piso de un edificio y no le pasara nada. El compaero le
respondi. Pero quizs nuestros clientes no necesitan archivadores
que se puedan dejar caer de un cuarto piso.

83 de 330
2. El concepto de ventas

El concepto de ventas supone que los consumidores no compraran
productos a menos que estn sujetos a una intensa labor de ventas y
de esfuerzos promocinales. La principal tarea del concepto de
ventas es vender sus productos a cierto nivel de ventas deseado,
empleando diferentes tcnicas de ventas. Las compaas que
practican estrictamente el concepto de ventas, suponen que sus
bienes se venden y no se compran.

En el concepto de ventas hay ciertos riesgos inherentes. Imagnese lo
que pasara si usted decidiera reducir los costos de fabricacin de
autos utilizando pintura mas barata e incrementar su presupuesto de
publicidad con el dinero ahorrado. Las ventas iniciales aumentaran
hasta que el consumidor quedara insatisfecho con su producto de
calidad inferior.

3. el concepto de mercadotecnia

El concepto de mercadotecnia integra las necesidades y deseos de los
consumidores. Incorpora la combinacin adecuada de los conceptos
de produccin y de venta para lograr la estrategia de mercadotecnia
ms efectiva para la empresa. Existen dos premisas bsicas en el
concepto de mercadotecnia.

Primero, la empresa utiliza un programa activo de investigacin de
mercados para identificar las necesidades y deseos del consumidor.
Segundo la empresa plantea sus niveles de produccin para
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satisfacer los deseos de grupos identificados de consumidores. El
concepto de mercadotecnia se utiliza para impulsar el proceso de
produccin, a fin de que fabrique productos que satisfagan mejor las
necesidades del consumidor. Se basa en un programa de ventas para
asegurarse que los consumidores puedan obtener lo que desean.

El plan de mercadeo comprende dos pasos:

La investigacin de mercado: Sirve para averiguar cules son
los cambios que se estn produciendo en el mercado y como se
encuentra la empresa frente a ello. Para esto existen algunos
medios como:

o Consultas de informacin
o Observacin
o Encuestas
o Entrevistas entre otros.

Plan de accin en mercadeo: Son el conjunto de decisiones que
se toman para promover un determinado producto o para
incrementar las ventas totales de la empresa. Para realizar un
plan de mercadeo se realizan los siguientes pasos:

o Definicin del periodo en el cual se va a ejecutar
o Definicin del mercado objetivo o segmento del mercado al
cual se va a dirigir.
o Definicin del posicionamiento que se pretende lograr para
el producto.
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o Definicin del objetivo del plan de mercadeo
o Elaboracin del plan operativo del mercadeo.
o Proyeccin de las ventas
o La utilidad esperada
o El control del plan.

El rea de mercados es uno de los subsistemas de la empresa que cubre
la gestin interna y externa de la organizacin. Interna porque realiza
actividades de planeacin, diseo, y presentacin del producto hasta
ubicarlo en la puerta de la empresa. Siendo externas las actividades de
publicidad, venta, distribucin hasta que el producto tangible o
intangible sea adquirido y posteriormente cancelado por el comprador.

En resumen las funciones del rea de mercados son:

1. SELECCIN DEL MERCADO OBJETIVO: La gerencia decide
sobre algunas guas para seleccionarlo:

a. Debe ser compatible con las metas y el plan estratgico de
la organizacin.
b. La organizacin debe buscar en forma conciente mercados
que generen un volumen suficiente de ventas a bajo costo
para dar como resultado una utilidad.
c. La compaa debe buscar donde el numero de competidores
y su tamao sea mnimo.

2. DETERMINACIN DEL SISTEMA DE DISTRIBUCIN: Debe
hacer que el comprador reciba el producto en el tiempo y lugar
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adecuados para lograr su satisfaccin y asegurarlo como un cliente
repetitivo.

3. EXPANSIN DEL TERRITORIO DE VENTAS: Es una fase del
desarrollo de la empresa, en donde el primer objetivo es ubicar la
oportunidad del mercado que sea ventajoso y competitivo para la
empresa. Se logra mediante estudios e investigaciones de
mercado.

4. LANZAMIENTO DEL PRODUCTO: Consiste en la presentacin
del producto, la campaa publicitaria de lanzamiento, la
determinacin de los canales de distribucin, entrenamiento del
personal de ventas todo esto lo determina la logstica de la
empresa.

5. DETEMINACION DEL PRECIO DE VENTA: Se deben considerar
dos factores:

a. ENDOGENOS: Hace referencia a los costos de la empresa
como costos directos, costos indirectos, costos financieros y
gastos de ventas, al sumarlas y dividirlas por la venta
esperada se obtiene el costo total del artculo.
b. EXOGENOS: Hacen referencia a la situacin macroeconmica
del pas y de la regin especifica donde se desea vender, el
tipo de consumidor, precio de la competencia, valor que
estara dispuesto a pagar el comprador, las regulaciones de
precios dadas por el gobierno, las polticas y estrategias de
mercado de la empresa.
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6. PUBLICIDAD: Estimula la demanda potencial y real, respalda a
los vendedores para incrementar su eficiencia, aumenta el uso del
producto, recuerda a los consumidores una marca conocida.

7. COORDINACION Y CONTROL DE VENDEDORES: Planea,
disea y realiza el sistema y como los vendedores lo llevaran a
cabo en la mejor forma posible; mediante las estrategias y
tcticas planeadas por los directivos del departamento.

8. PROMOCIONES: Es un proceso temporal que realiza el
departamento de mercados con el fin de aumentar las ventas.

9. SERVICIO AL CLIENTE: Son asesoras y mantenimiento de los
productos vendidos, cambios de los que no les satisfacen,
repuestos y toda clase de servicios que conllevan a la satisfaccin
del cliente.

3.2.1. Entrar sorpresivamente en el mercado.

Qu pasos puede seguir usted para asegurarse de que no lo tomara
desprevenido un repentino cambio en el mercado? Primero, debe
identificar los acontecimientos que podran provocar cambios en su
mercado en los prximos aos. Explore tanto los escenarios positivos
como los negativos. Por ejemplo, si usted fabrica productos de
consumo que deben financiarse antes de venderse (es decir,
automviles) qu pasar si las tasas de inters suben o bajan?

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Despus, identifique las implicaciones, las consecuencias y los beneficios
de cada escenario de acontecimientos de mercado. En el caso de las
tasas de inters, usted sabe que si las tasas de inters suben,
probablemente vender menos autos. Qu tanto aumentaran o
disminuirn sus ventas dependiendo de las fluctuaciones de las tasas de
inters? Esta la parte donde entra en juego la parte analtica de la
mercadotecnia.

Usted quiere agregar la mercadotecnia en su plan estratgico. Cmo
puede cuantificar los impactos potenciales que los acontecimientos del
mercado pueden tener en el suyo? Cmo puede desarrollar estrategias
de mercado para aprovechar los acontecimientos positivos y neutralizar
los negativos? Usted quiere un plan de mercadotecnia que pueda
encontrar con facilidad y ponerlo en practica rpidamente, en el
momento en que ocurra un acontecimiento para desarrollar un plan,
podra ser demasiado tarde. El acontecimiento tal vez ya pas para el
momento en que usted cre y puso en prctica su plan.

He aqu un ejemplo de un plan o estrategia de mercado fcil de
encontrar. Supongamos que las tasas de inters han estado subiendo y
bajando. Se trata de su principal preocupacin de mercadotecnia. Usted
y su equipo de mercadotecnia han determinado que si las tasas de
inters suben 20% sobre sus niveles actuales, las ventas de autos
bajaran 10%. Le pide al Gerente financiero que negocio un nuevo
prstamo con el banco.

El trato con el banco es algo como lo siguiente. Usted conviene en
pagarle al banco todas las cuotas de preparacin del prstamo para
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cualquiera de sus clientes que solicite un prstamo para un auto nuevo.
Adems de eso, usted conviene en garantizar cualquier cuenta
incobrable en la que pueda incurrir el banco por parte de sus clientes.
Tomando en cuanta esta dos garantas, usted le pide al banco que le
otorgue a sus clientes una tasa especial para los prestamos de un auto
nuevo. Supongamos que el banco acepta los trminos y firma el
convenio.

Despus, usted le pide a su departamento de ventas que cree una
campaa publicitaria dinmica que insista en las ventajas de las bajas
tasas de inters que usted les puede ofrecer a sus clientes. La campaa
publicitaria completa, con el texto listo para enviarse a los medios
publicitarios ya esta terminada. Las negociaciones con el banco y el
desarrollo de la campaa se llevan algn tiempo. Dos meses depuse,
todos los componentes de su plan estn listos. Usted deja el plan listo
para utilizarlo.

Cuatro meses despus, los intereses se incrementan u 20% como
resultado de acontecimientos econmicos externos. Usted saca su plan
de contingencia que ya tenia listo para utilizarse y lo pone en practica
una semana (no dos meses) despus de que se anuncio el incremento
en las tasas, y toma por sorpresa a su competencia. Su plan no solo
protege su mercado, sino que usted obtiene una participacin de
mercado mayor a costa de sus competidores.




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3.3. El proceso de ventas

Dentro del proceso de mercadotecnia, se habla de cmo utilizar el
concepto de mercadotecnia para integrar las necesidades y los deseos
de los consumidores. Se mencionan dos componentes importantes del
concepto. Primero, se identifica las necesidades de los consumidores.
Segundo, se pone en prctica un programa de investigacin de
mercados para identificar lo que queran los consumidores.
Muchos pronsticos de ventas se obtienen empleando un proceso de
satisfaccin del consumidor y no el proceso de fabricacin de bienes. El
proceso se inicia determinando lo que quieren los consumidores.
Cuntos productos necesitan? Se utilizan las fuentes de mercadotecnia,
economa y negocios para refinar los pronsticos.

En un proceso de produccin de bienes, sucede lo contrario. Se
determina primero cuantos artculos se puede producir. Enseguida, se
instruye la fuerza de ventas para que salga a vender lo que la empresa
puede producir. Este enfoque es muy popular entre las empresas que
requieren de grandes inversiones para poder operar. Los activos fijos,
una vez adquiridos, no se pueden desechar fcilmente, manipular o
modificar para fabricar productos diferentes. La industria automotriz es
un ejemplo clsico de estas empresas. Otras industrias de este tipo son
las empresas qumicas, las plantas petroleras, las siderurgicas, las
aerolneas y el metro.

En los ltimos tiempos, los negocios que trabajan con grandes
inversiones se han vuelto mas sensibles a la necesidad de equilibrar su
preocupacin con el incremento al mximo de su produccin. Estn
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aprendiendo que la mejor forma de lograr sus objetivos de utilidad es
prestarles ms atencin a las necesidades y a los requerimientos del
consumidor.

El cambio de una orientacin hacia los productos a una orientacin hacia
el consumido, ha sido transicin lenta y penosa para las empresas. En el
tipo de venta de vende lo que producimos, la carga ms pesada era
obviamente para la fuerza de ventas. Su misin se complicaba ms por
el hecho de que deban saber todo lo que haba que saber de su lnea
de productos y la de la competencia.

Lanzar a los vendedores a la arena del consumidor y pedirles que
busquen prospectos, para esto se requiere mucha labor de venta con
entrevistas personales. Los vendedores se convierten en expertos en
vender los beneficios de los productos a los consumidores potenciales. El
hecho de enterarse de las necesidades y problemas de los clientes se
convierte en un problema secundario.

3.3.1 La Organizacin de Ventas

Qu tiene que ver el hecho de que un producto caiga de desuso con su
organizacin de ventas? A medida que avanzamos en el tiempo, la vida
de un producto promedio se reduce a una velocidad increble. La
obsolescencia de los productos es un hecho de la vida de los negocios.
Ya no se puede permitir el lujo de capacitar a una fuerza de ventas para
que venda productos que quizs desaparecern dentro de seis meses, o
incluso dentro de dos aos.

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Esto no significa que se deba eliminar la fuerza de ventas del futuro; sin
embargo, se debe organizar drsticamente. Las ventas y la
mercadotecnia se fusionaran en una sola organizacin. La combinacin
de las habilidades de estos dos grupos se perfecciona para reconocer al
instante los cambios en la demanda de los consumidores.

La organizacin combinada sabr como traducir la demanda de los
consumidores en productos y servicios, antes de que lo haga la
competencia. La nueva organizacin de ventas sabr como explotar y
prolongar los ciclos de vida de los productos. Si esto no se puede hacer,
la empresa simplemente saldr del negocio.

La mayora de los vendedores estn familiarizados con el concepto del
ciclo de vida del producto. Es como el clima. Todo el mundo habla de l,
pero nadie sabe que hacer con l. En la historia sobre Detroit, la
industria automotriz estadounidense no se diversific hacia los autos
pequeos hasta que un competidor extranjero se apodero del 25% del
mercado. A Detroit le llevo largo tiempo comprender lo que son los
ciclos de vida del producto. Actualmente, saben cmo funcionan y que
hacer con ellos.

El entender realmente que son los ciclos de vida de los productos se
convierte en un poderoso instrumento de ventas para establecer su
poder competitivo. A continuacin estableceremos una base comn para
los trminos y definiciones del ciclo de vida, de manera que esos
trminos y definiciones tengan sentido.

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La historia de la vida de los productos repite un conjunto comn de
etapas identificables. Estas etapas se muestran en la ilustracin 21 y
ocurren en el siguiente orden:

Desarrollo del mercado: esta etapa ocurre cuando el producto se
introduce por primera vez en el mercado. No existe una demanda
establecida para el producto. Como resultado, las ventas iniciales del
producto son bajas.












Ilustracin 21. Ciclo de vida del producto

Crecimiento del mercado: la demanda de es producto entre los
consumidores empieza a aumentar. El volumen del mercado total crece
rpidamente medida que aumentan las ventas.

Tiempo
I
n
g
r
e
s
o
s

T
o
t
a
l
e
s
Etapa I
Desarrollo del
mercado
Etapa 2
Crecimiento
Etapa 3
madurez
Etapa 4
Disminucin
94 de 330
Madurez del mercado: la demanda se estabiliza porque todos ya
tienen un producto como el nuestro. Las nuevas ventas provienen de
los pedidos de reemplazo.

Decadencia del mercado: el producto comienza a perder atractivo
para los consumidores. Se pierde la participacin del mercado debido a
otros productos nuevos y ms avanzados. Las ventas disminuyeron a
gran velocidad.

Cmo podemos predecir la forma y la duracin de cada etapa del ciclo
de vida? Cmo se sabe en que etapa se encuentra? Si se conocen las
respuestas a estas preguntas, se tendr una ventaja de ventas
significativa sobre la competencia. Antes de poder responder estas
preguntas se debe comprender qu es lo que sucede en cada una de las
cuatro etapas.

Etapa de desarrollo del mercado. El hecho de introducir un producto
al mercado est lleno de incertidumbre y de riesgos correspondientes. Si
no hay una demanda para el producto, se deber crear durante la etapa
inicial de desarrollo del mercado. El tiempo que se llevara esto depende
de la complejidad del producto, de su grado de novedad, de las
necesidades del consumidor y de la disponibilidad de sustitutos
competitivos.

Por ejemplo, la introduccin de un producto que se ha comprado que
cura el cncer, no requerira un desarrollo del mercado. El mercado ya
existe y no hay productos competitivos. La introduccin de las notas
autodesprendibles de la empresa 3M se llevo ms tiempo. A pesar de
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que el producto era nico, los consumidores no saban que lo
necesitaban. Se requera crear un mercado para este producto,
utilizando la promocin de ventas y las tcnicas publicitarias.

La mayora de los productos nuevos vive o muere durante la etapa de
desarrollo del mercado. Como consumidor, usted ve los productos que
sobreviven. Los productos que desaparecen tal vez le costaron a una
empresa mucho dinero, angustia, y quiz varias carreras durante esta
fase experimental.

En la difcil situacin econmica actual, muchas compaas
desilusionadas estn adoptando la poltica de esperar y ver antes de
producir nuevos productos. Ser la primera empresa en el mercado con
un producto nuevo, puede no ser la mejor estrategia. Dejemos que otra
empresa sea la pionera y d el primer paso. Si la idea funciona, otras
empresas la seguirn rpidamente. Por ejemplo, IBM no fue le primera
empresa en ofrecer computadoras personales para el mercado
domstico, Apple y Tandy estaban en el mercado de PCs antes que IBM.
Cuando al fin decidi tener tambin una, vendi mil millones de
dlares de sus pCs el primer ao que las introdujo. Por supuesto, el
nombre IBM ayud inmensamente durante la fase de introduccin.

Etapa de crecimiento del mercado. En la etapa de desarrollo del
mercado debe ocurren un crecimiento gradual y continuo en la curva de
ventas para asegurar supervivencia de un producto durante dicha etapa.
En algn punto de la etapa, ocurren marcado incremento en la demanda
de los consumidores. Comienza el auge de las ventas y el producto
avanza hasta la etapa de crecimiento. En este momento es cuando
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intervienen los competidores potenciales que esperaban para ver lo que
suceda (como IBM).

Las primeras empresas que ingresaron al mercado en la etapa de
crecimiento con un programa efectivo de ventas, generalmente tienen
xito. Algunas ingresaran al mercado con copias idnticas del producto
del pionero, mientras que otras harn mejoras de diseo al producto
original.

Se empieza a desarrollar la consecuente lucha por obtener el patrocinio
de los consumidores y se presenta una serie de problemas para todas
las empresas participantes. Surgen las intensas batallas competitivas.
La empresa original se enfrenta al nuevo reto de convencer a los
consumidores para que prefieran su producto sobre el de la
competencia.

A medida que se acelera el ndice de aceptacin de los consumidores, es
ms fcil que lo competidores encuentren nuevos canales de distribucin
y comercio de menudeo. Los pedidos del nuevo producto inundan a las
fbricas de ese sector industrial. Como antes dijimos, los ejecutivos de
produccin experimentan un deseo innato de operar a su mxima
capacidad y lo pueden hacer durante la etapa de crecimiento del
mercado.

Se exageran las oportunidades de generar utilidades durante la etapa de
crecimiento, lo que a su vez atrae nuevas compaas al mercado, de
manera que se ve inundado con productos excedentes. Todo esto obliga
a la industria a llegar a las inevitables guerras de precios y prepara el
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escenario para una feroz competencia. Si cree que esto fue lo que
sucedi en el mercado de las computadoras personales con el
advenimiento de una cantidad exagerada de PCs, entonces ya ha
comprendido el problema!

Etapa de la madurez del mercado. A medida que se satura el
mercado, la industria se acerca a la etapa de madurez del mercado. Se
puede identificar por el hecho de que casi todos los consumidores que
deseaban originalmente el producto ahora lo tienen. Las nuevas ventas
son difciles y dependen del crecimiento de la poblacin para encontrar
nuevos mercados. La competencia de precios se hace cada vez ms
intensa. En esta etapa, todas las empresas competidoras tratan de
establecer diferencias limitadas en sus productos y servicios. Se
emplean extensivas campaas promocinales para llevar el mensaje a
todo aquel que lo quiera escuchar.

Dependiendo del producto, a menudo la forma ms clara y efectiva de
establecer la diferenciacin de los productos es a travs de nuevos
servicios y de promociones especiales. Las campaas publicitarias se
deben adaptar para comunicar claramente a los consumidores maduros
los puntos especficos que diferencian al producto. La etapa de madurez
continuara siempre y cuando exista un nivel continuo de demanda del
producto.

Etapa de decadencia del mercado. La primera disminucin de la
demanda total del producto seala el comienzo de la etapa de
decadencia del mercado. A medida que se reduce la demanda, la
capacidad excedente de produccin que se desarroll durante la etapa
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de madurez se convierte en un ancla para la empresa. Resulta muy
costoso mantener ociosa la capacidad de produccin. Slo algunas
compaas pueden sobrellevar la tormenta competitiva que caracteriza a
la etapa de decadencia y todas lo saben. Sin embargo, la mayora de
los fabricantes piensa que, con una administracin astuta, sern uno de
los sobrevivientes. Para acelerar la salida de sus competidores de la
industria, estas empresas inician una gran variedad de tcticas para
deprimir el mercado.

Los precios y los mrgenes se reducen severamente. Se multiplican las
fusiones y adquisiciones de empresas. Algunas compaas s pueden
resistir la tormenta y sobrevivir. La produccin se concentra en manos
de unos pocos sobrevivientes. Y as sigue la vida en la jungla
corporativa.

* Planificacin del ciclo de vida

El primer paso en el ciclo de planificacin es reconocer que si su
producto servicio perfecto sobreviven, pasarn a travs de las cuatro
etapas del ciclo de vida. El reto para usted ser proyectar el perfil del
ciclo de vida del producto. El tiempo que dedique a este tipo de
planificacin anticipada de ventas le ser recompensado con grandes
dividendos en el futuro. Inicialmente, le asegurar que se utilizar un
enfoque ms racional en la planificacin de la introduccin del producto
y en las estrategias promocinales.

Un buen plan del ciclo de vida del producto se puede utilizar para crear
un valiosos tiempo de ventaja apara hacer sus movimientos estratgicos
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y tcticos a medida que se avanza a travs de las diversas etapas del
mismo. El plan se puede utilizar para desarrollar una serie ordenada de
movimientos competitivos. Si se pone en prctica en la forma adecuada,
puede prolongar el ciclo de vida del producto y apoyar el proceso de
discontinuar los productos obsoletos.

La duracin de las cuatro etapas del producto esta directamente
relacionada con la originalidad del producto y con sus caractersticas.
Eso parece lgico. Si nadie ha odo hablar de su mejor trampa para
ratones, le espera un trabajo de ventas inicial. El mundo tiene que
estar enterado de sus productos. Las diferentes formas promocinales,
tales como cupones y descuentos, son practicas comunes que se utilizan
durante las primeras etapas. Los consumidores deben percibir
claramente al producto como algo que necesitan y desean.

Mientras ms tiempo se permanezca en la etapa de desarrollo de
mercado, sus costos sern ms altos. Recuerde, no se empezara a
obtener utilidades significativas sino hasta que se ingresa a la etapa de
crecimiento. La mayora de los productos desaparecen antes de llegar a
la etapa de crecimiento. Se debe entender y estar preparado para
enfrentar este hecho cuando estime la vida esperada del producto.

Deben tenerse en cuenta todos estos aspectos cuando se desarrolle los
planes del ciclo de vida del producto. Como mnimo, el plan de incluir los
escenarios para el peor y el mejor de los casos, contemplando los
siguientes aspectos del desarrollo del producto.

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1. Una medida del nivel complejidad del producto (por ejemplo, alto,
mediano, bajo).
2. El nivel de novedad del producto (por ejemplo, nunca se ha
utilizado, es similar a otros, etc.).
3. Estimar el nmero de personas requeridas para influir en la
decisin de compra (por ejemplo, mientras ms personas se
requieran, mayor ser el costo de introduccin).
4. el grado hasta el cual el empleo del producto requerir que los
consumidores cambien su forma de hacer las cosas para adoptar
la originalidad de su producto.

El establecimiento de precios es otra consideracin importante en
todas las etapas. Se establecer un precio alto para recuperar la
inversin lo antes posible, o se establecer un precio artificialmente
bajo para desalentar a los competidores potenciales y atraer a los
consumidores? La respuesta supone que se sabe cual debera ser el
precio definitivo. Este precio debe incluir los costos presentes y
planeados de la produccin y de los activos fijos. Tambin debe
incluir la recuperacin total de todos los costos de investigacin,
desarrollo e introduccin al mercado.

Ahora, que ya se conoce el costo total del producto, qu precio se
debera fijar cunado introduzca el producto? Se debe mantener firme
en el precio que necesita para recuperar todos los costos y adems
obtener una ganancia. En la etapa inicial de introduccin, no se
reduce ni se aumentan los precios. Uno de los obstculos que se
debe superar en esta etapa es el de los precios. Se debe determinar
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si los consumidores estn dispuestos a pagar el precio que le debe
asignar al producto para obtener una utilidad.

El hecho de que todo el mundo lo compre con 50% de descuento no
le dice nada si no se le gana dinero al precio de descuento, si los
consumidores no estn dispuestos a pagar el precio completo,
entonces se debe hacer la difcil pregunta: Se puede ganar dinero
con este producto? Si la respuesta es no, acabe con el producto.

3.4. El Marketing Internacional:

La internacionalizacin de los procesos econmicos y de los mercados
motiva a las empresas a responder con un programa de gestin
empresarial que supere las fronteras nacionales. El fundamento del
marketing internacionalizar es precisamente internacionalizar la gestin
empresarial, sin limitarse nicamente a aprovechar las oportunidades
de exportacin sino proyectar la presencia activa de la empresa hacia
diversas partes que estn a su alcance, a travs de la tecnologa, la
prestacin de servicios y las inversiones en el exterior, aprovechando las
ventajas fiscales y las ayudas que ofrezca el gobierno.

La gestin en el campo de negocios internacionales exige el
conocimiento de tcnicas especificas, puesto que los operadores que se
vinculan en una importacin-exportacin, en tecnologa o en inversin
extranjera estn sometidos a las leyes nacionales del pas de origen, a
las de los pases a donde llevan a cabo las exportaciones y a las normas
de tipo internacional que por tratados y convenios bilaterales regulan las
operaciones entre dos o mas pases.
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La economa presenta una creciente internacionalizacin a la que no
pueden ser ajenas las empresas que quieren enfrentar positivamente los
retos que les impone la sociedad globalizada.

Las empresas que desean sobrevivir y ser competitivas en el entorno
deben afrontar los mercados internacionales y no nicamente el
mercado nacional, aunque sea este donde las empresas suelen moverse
de una manera ms cmoda por causa de existir un idioma comn, una
legislacin igual y unas facilidades mayores para conocer a los clientes y
proveedores.

Son muchos los resultados positivos que se adquieren al
internacionalizar la gestin empresarial, lgico requiere de una
preparacin, mentalizacin y unos costes previos, pero permitir que la
empresa que lo haga consiga horizontes ms amplios que le ayudaran a
encontrar participes comerciales.

Una de las ventajas comparativas que merece ms la atencin es que la
empresa que internacionaliza la gestin adquiere un estimulo para
mantenerse en constante espritu de superacin, adaptndose de forma
permanente a las evoluciones tecnolgicas y a los cambios de los gustos
en los consumidores que cada da cobran una dimensin transnacional.
El proceso de internacionalizacin es impulsado por las mejoras en la
tecnologa de los transportes, las comunicaciones (Internet) y la
publicidad para transitar a travs de las fronteras nacionales e
internacionales.

103 de 330
Para la internacionalizacin de la gestin empresarial se requiere del
conocimiento de idiomas, de conceptos de economa y de transacciones
internacionales para enfrentar positivamente la apertura internacional
de los mercados.

3.5. Evaluacin de los mercados exteriores:

Es importante determinar los pases que pueden resultar atractivos para
la proyeccin exterior de la empresa.

A medida que la empresa conozca mejor los mercados mundiales podr
aprovechar ms las posibilidades que se le abren en el mundo para
fortalecer sus actividades. Para ello es importante tener un conocimiento
profundo de los diferentes pases a los que quiere extender sus
productos y servicios como su entorno econmico, su legislacin, su
idioma, sus gustos y expectativas.

Para este conocimiento se puede recurrir a:

Documentarse a travs de los anuarios, all se encuentran datos
fiables sobre la situacin econmica de casi todos los pases, las
estadsticas proporcionadas por los organismos econmicos
internacionales como: El Fondo Monetario Internacional, el Banco
Mundial. Hay otros medios como:

o Internet donde se puede acceder a la informacin, aqu
requiere de clasificarla y profundizarla.

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La balanza de pagos: Estos datos son muy importantes puesto que
es intil desplegar esfuerzos de marketing internacional hacia los
pases cuyas cuentas con el exterior dejan de manifiesto que se
encuentran en una situacin de insolvencia, aunque dentro de l
sea posible encontrar empresas solventes en relacin a su propia
moneda nacional.

Anlisis del mercado a partir del producto: Tras haber comprobado
la fiabilidad del pas con el que posiblemente realizar inversiones,
la gerencia ha de valorar el inters que ofrece el mercado para el
producto o servicio que la empresa quiere introducir en l. Para
ello se requiere de datos cuantitativos de:

o la poblacin
o produccin
o consumo del producto.

Todo lo anterior desde un ngulo macroeconmico y una perspectiva
microeconoma, la valoracin objetiva de estos datos es de gran
importancia, pero tampoco hay que desvalorar las apreciaciones
subjetivas sobre todo cuando el origen de la informacin es producto
de las observaciones de tcnicos enviados por la empresa l pas
destinatario de la operacin comercial, cuyos juicios quizs no tengan
en cuenta la cultura del pas visitado.

Proteccin arancelaria: Cualquier plan de marketing de carcter
internacional ha de tener en cuenta las barreras arancelarias que
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obstaculizan la entrada de productos extranjeros en el pas
elegido.
Cesin de tecnologa: Cuando se trata de evaluar un mercado
extranjero con el fin de ceder tecnologa, hay que tener en cuenta
la legislacin nacional al respecto para proteger los derechos de
propiedad industrial.
Inversin de capital: Cuando la evaluacin se realiza con el
objeto de llevar a cabo una inversin de capital, es importante
estudiar las posibilidades de repatriacin, el porcentaje de capital
extranjero autorizado en las empresas nacionales, as como los
aspectos macroeconmicos.

En las operaciones para desarrollar el marketing internacional activo,
despus de determinar hacia que pases es conveniente proyectar la
accin empresarial, el paso siguiente es:

La bsqueda de los clientes potenciales si lo que pretende la
empresa es aumentar sus exportaciones a otras naciones.








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ACTIVIDAD 3

A NIVEL INDIVIDUAL

1. A la empresa que selecciono para realizar el anlisis del entorno en
la segunda actividad, realcele el PLAN DE MERCADEO.

EN PEQUEO GRUPO COLABORATIVO

2. Comparta mediante un foro de discusin las actividades 2 y 3.
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Autoevaluacin 3

ABIERTAS

1. Escriba un ensayo sobre la importancia del mercadeo en la toma de
decisiones de una empresa.

FALSO Y VERDADERO:

2. El plan de mercadeo comprende 2 pasos, la investigacin de mercado
y el plan de accin del mercadeo. _____
3. Merchandising son las acciones encaminadas a tener una excelente
exhibicin comercial en el punto de venta. ____

COMPLETE

4. El rea de mercados cubre la gestin ________ y __________ de la
organizacin.

5. El factor _______________ hace referencia a los costos de la
empresa para lograr el costo total del artculo.
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Unidad

Estructura
Organizacional.






109 de 330
INTRODUCCION

En esta unidad se tendrn en cuenta las reas de Produccin, Talento
Humano y Finanzas desde el punto integral donde cada una tiene sus
funciones pero responden de manera relacionada y coherente a los
objetivos generales de la empresa.

La empresa u organizacin es un sistema dinmico, abierto donde cada
rea responde a unos requerimientos y exigencias especficas para
generar efectividad en la organizacin como un todo facilitando la toma
de decisiones empresariales.
110 de 330





Capitulo

Aspectos generales
del rea de
Produccin.


OBJETIVOS
Al finalizar el capitulo el estudiante o lector esta en capacidad de:

Comprender los conceptos importantes que hacen parte del rea
de Produccin y Compras, as como reconocer la importancia en
los procesos de esta rea.
Sustentar los beneficios que adquiere la organizacin con el buen
funcionamiento de las reas de Produccin y Compras.
Identificar la importancia de esta rea en la toma de decisiones.
111 de 330
El control de la produccin es una de las disciplinas menos
comprendidas y menos apreciadas de las disciplinas de los negocios. La
mayora de los gerentes no la entienden. Como resultado, todos delegan
las responsabilidades de produccin a los niveles inferiores de la cadena
de administracin.

Tom Watson, Jr., de IBM,
3
fue una de las excepciones. Inicio su carrera
como vendedor de maquinas de coser, pianos y rganos. No tenia
antecedentes en produccin ni en manufactura y su educacin formal
era mnima. En la poca en que se uni a IBM bajo la mirada vigilante
de su padre, comprenda la importancia del control de produccin y su
impacto en los costos y en el desarrollo del producto.

Cuando aparecieron los primeros transistores en la dcada de los 50,
Watson razono que seria un sustituto econmico para los tubos de vaco
que se utilizaban en las computadoras de IBM. Como un beneficio
adicional, la sustitucin por transistores incremento drsticamente la
velocidad de procesamiento de las computadoras. Watson tomo la
decisin de que IBM deba ingresar a la era del transistor. Esta sola
decisin hizo que el ciclo de produccin de IBM se adelantara 10 aos a
sus competidores ms cercanos.

El xito de la empresa depender, en parte, de la comprensin y
apreciacin del control de produccin. Un plan de produccin exitoso
depende de los datos precisos del producto y de las proyecciones de la
demanda del consumidor de los departamentos de ventas,

3
RYE. David E., El juego empresarial, Mxico, 1996, p. 137
112 de 330
mercadotecnia y economa de la empresa. Todos los planes estratgicos
se unen en el plan de produccin.

La produccin influye en los costos ms que en cualquiera otra funcin
de la empresa. Se han ganado o perdido fortunas basndose en la
exactitud de las estimaciones de produccin. El control de la produccin
es la forma en que se controla el proceso de produccin para asegurar el
xito de la empresa.

1.1. rea de Produccin

Se plantea y se analiza la respuesta que debe dar la empresa en su
aspecto producido.

Recordemos algunos conceptos:

Productividad: Es la relacin entre la produccin obtenida
(producto o servicio) y los recursos necesarios para obtenerla
(insumos).
Sistema de produccin: Es un conjunto de personas,
tecnologa, materia prima, capital que actan de forma
interrelacionada para lograr un objetivo: la produccin de un bien
o un servicio.
Calidad: Propiedades y caractersticas de un producto o servicio,
tendiente a satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
Aqu se tiene en cuenta los siguientes factores.


113 de 330
o Diseo
o Concordancia
o Disponibilidad
o Servicio al cliente

Control de calidad: Conjunto de actividades que se deben
realizar para alcanzar los objetivos de calidad de una empresa.
Control estadstico de la calidad: Se define como la aplicacin
de los principios y tcnicas en todas las etapas de la produccin.
Control total de calidad: Esfuerzos efectivos de los diferentes
equipos de una organizacin para la integracin del desarrollo,
del mantenimiento y de la superacin de la calidad de un
producto o servicio que satisfaga al consumidor.

Est rea tiene relacin directa con la de mercados y es la que evala la
tecnologa que utiliza la empresa, por medio de las polticas y
desarrollos de ciencia y tecnologa para implementar los sistemas e
incrementar la productividad. La funcin de este departamento es el de
producir un bien o un servicio de acuerdo a lo exigido por los clientes de
la organizacin.

1.2. Funciones del rea de produccin y compras

1. DISTRIBUCIN EN PLANTA: Define los espacios y localizacin de
las diferentes reas de la empresa de acuerdo con su funcin.

2. DISEO DEL PRODUCTO Y DE LOS PROCESOS: Consiste en el
diseo del producto de tal manera que cumpla con los requerimientos de
114 de 330
la empresa y satisfaga las necesidades del cliente o del consumidor
final, para tal efecto se requiere de:

Investigacin de mercados
Investigacin de alternativas
Seleccin de una alternativa
Produccin de prueba
Diseo definitivo

Con base a lo anterior se procede a realizar la produccin en grandes
volmenes. Para hacerlo existen tres tipos de procesos:

En lnea
Intermitente
Por proyectos o lotes.

3. PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCIN: Se debe disear
un sistema de ejecucin y control de la produccin donde estn
claramente definidas y comunicadas por escrito al personal interesado
las actividades que se deben desarrollar para elaborar un producto.

4. CONTROL DE INVENTARIOS: Su objetivo es tener las materias
primas en la cantidad necesaria para cuando sean requeridas por el
departamento de produccin sin que existan carencias que atrasen la
produccin o excesos que arrojen un costo innecesario.

115 de 330
5. ACTUALIZACION DE TECNOLOGIA: La empresa que desea ser
competitiva debe estar a la vanguardia de la tecnologa y ser lder en
ella.

1.3. Objetivo del rea de produccin.

El objetivo principal del rea de produccin es incrementar al mximo el
empleo eficiente de las instalaciones de produccin de la empresa, para
fabricar productos de alta calidad a precios competitivos. El rea de
produccin administra el flujo ordenado de bienes a travs de todo el
ciclo de fabricacin. Existen tres pasos en el proceso de produccin: (1)
direccin del flujo, (2) programacin y (3) embarques. La direccin de
flujo y la programacin son los pasos de planificacin. El embarque es
un paso de ejecucin. La programacin determina cuando se debe hacer
el trabajo. Establece los tiempos en los que se deben fabricar ciertos
productos.

La direccin de flujo determina como se debe hacer el trabajo para
fabricar los productos. Cada detalle sobre cmo se debe fabricar un
producto se cubre en el proceso de direccin de flujo. Incluye la
asignacin de la maquinaria y los materiales empleados para fabricar el
producto.

La funcin del embarque genera las ordenes de produccin en el
momento oportuno, una funcin similar a la de los despachadores de
trenes en una estacin de ferrocarril. El proceso del embarque comienza
notificando a la planta de produccin cuando se requerirn los
116 de 330
materiales y la mano de obra para cumplir con el programa de
produccin.

La programacin, la direccin de flujo y el embarque pueden funcionar a
veces de manera independiente, pero todos son interdependientes. Una
interrupcin en cualquiera de estas funciones o pasos puede entorpecer
seriamente el proceso de produccin.

Por ejemplo, si la programacin de la produccin quiere fabricar 10
automviles y el departamento de embarques no proporciona los
materiales de manufactura oportunamente, todo el proceso de
manufactura se interrumpe. Cualquiera interrupcin que ocurra en la
produccin puede ser muy costosa. La empresa no solo perder las
utilidades de los autos que no pudo fabricar y vender, sino que puede
incurrir en otros gastos adicionales. Los recursos ociosos tales como las
cuadrillas de trabajadores que estn paradas esperando que lleguen
los materiales sin un ejemplo de los gastos adicionales.
1.4. Toma de decisiones en el rea de
produccin
Las decisiones que se toman en el rea de produccin estn
relacionadas con los siguientes aspectos:
Proceso
Capacidad
Inventarios
Fuerza de trabajo
Calidad
Veamos algunos ejemplos de decisiones que se pueden tomar
relacionadas a estos aspectos:
117 de 330
Decisiones sobre el Proceso
Decisiones estratgicas (decisiones de alcance de largo plazo,
irreversibles durantes periodos prolongados, tomadas por el gerente,
personal corporativo, etc.):
determinar el modelo de proceso, si la produccin ser en lnea
(por ejemplo, en el ensamblaje de automviles), o ser una
produccin por bloque (por ejemplo, en una peluquera: corte de
cabello, con lavado y peinado).
determinar cuntas unidades se necesitarn producir en un mes.
Decisiones tcticas (decisiones de alcance de corto plazo, orientadas a la
prctica, tomadas por el administrador, jefe de lnea, etc.):
determinar cmo se obtendrn las unidades requeridas a producir.
determinar cuntos turnos de trabajo sern requeridos.
Decisiones sobre la Capacidad
Decisiones estratgicas:
determina el tamao de la instalacin.
determina la localizacin de la instalacin.
Decisiones tcticas:
decidir sobre el tiempo extra.
Decisiones sobre Inventario
Decisiones estratgicas:
determinar el tamao de inventario.
Decisiones tcticas:
decidir cunto y cundo ordenar por vez.
Decisiones sobre Fuerza de Trabajo
Decisiones estratgicas:
118 de 330
seleccionar el sistema de incentivos.
Decisiones tcticas:
fijar los estndares de trabajo.
Decisiones sobre la Calidad
Decisiones estratgicas:
fijar los estndares de calidad.
Decisiones tcticas:
definir que tipo de control se realizar para cumplir con las
especificaciones requeridas.
Criterios en la toma de decisiones en el rea de operaciones
Asimismo, para la toma de decisiones en el mbito operativo se toman
en cuenta los siguientes criterios o variables:
Costo
Calidad
Confiabilidad
Flexibilidad
Por ejemplo, en cuanto al aspecto del Proceso, para decidir cul es el
mejor, podemos tomar en cuenta lo siguiente:
Costo: cul es el proceso que tiene el menor costo.
Calidad: cul es el proceso que nos permite cumplir con el mayor
nmero de especificaciones del producto.
Confiabilidad: cul es el proceso que cuenta con un mayor grado
de confiabilidad o cumplimiento en la produccin o entrega del
bien o servicio.
Flexibilidad: cul es el proceso que puede adaptarse mejor a
cualquier requerimiento o a los posibles cambios, por ejemplo,
cambios en el diseo del producto o en los volmenes de
produccin.

119 de 330
1.4. REAS FUNCIONALES DE REAS DE PRODUCCIN

Producir es la transformacin de materias primas con los otros factores
de produccin ( trabajo y capital ) y obtenemos un producto terminado:
producto final.

TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS

Existen diversas formas de clasificar su produccin:

* segn el destino del producto Produccin por encargo y para el
mercado
* segn el grado de homogeneidad del producto Dos tipos de
produccin: artesanal o en serie. La produccin por lote est dividida
entre la artesanal y la de serie
(tipo de industria textil).
* segn la duracin del proceso de produccin: continua o intermitente

PRODUCCIN, EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD

EFICIENCIA TCNICA: una funcin de produccin es si, para una
produccin determinada, emplea un nmero de factores de produccin
mnimo, con unos factores de produccin dados, hasta obtener la
mxima produccin.

EFICICIENCIA ECONMICA: valora los trminos monetarios, lo que
tcnicamente consideramos eficiente.

PRODUCTIVIDAD: est ligada a la produccin (volumen de produccin).
Exiten dos tipos

Productividad de Factores de Produccin trabajo Productividad Global
todos los factores de produccin VARIACIN
V = VF

VI =

TASA DE VARIACIN

VF

VI

TV = X 100

VI
120 de 330
EL COSTE DE LA EMPRESA

P = f ( t, w, c)

PRODUCCIN = FACTORES (TIERRA, TRABAJO, CAPITAL)

PROCESO DE PRODUCIN FACTORES PRODUCCIN PRODUCTO TIERRA,
TRABAJO, CAPITAL TERMINADO

COSTE: Retribucin en pago de los factores de produccin. Est
compuesto por compras y gastos. Los tipos de costes que existen son:

Costes FIJOS: costes que tiene la empresa sin realizar ninguna actividad
productiva

CF Q

Costes VARIABLES: costes que estn ligados directamente con la
produccin. CV
Q

Costes TOTALES: es la suma de los costes fijos con los costes variables:
CT = CF + CV

CT Q
Las caractersticas de funcin de coste:

Es una funcin matemtica que depende de la cantidad de producto

C = f (Q)

Para una produccin cero los costes son iguales a los costes fijos

Q = 0 C = CI

La funcin de coste a de ser una funcin CRECIENTE Palabras referentes
a costes de la empresa:

compras: de materias primas o cualquier otro aprovisionamiento

suministros: consumo de agua, electricidad, agua, etc...

121 de 330
comunicaciones: telfono, fax, correo, etc....

transportes: lo que compra por transportar mercancas, envos,
etc...
primas de seguros: de transporte, de vivienda, de rentabilidad civil,
etc...

servicios bancarios: comisiones, en general.

amortizacin del inmovilizado:

maquinaria movilizado
elemento de transporte

MATERIAL construcciones (locales)

terrenos (ubicacin)

EPI (equipos de procesos informticos)

INMOVILIZADO

(vida til por un tiempo indefinido) programas informticos INMATERIAL
patentes
derechos de traspasos

tributos: impuestos que se pagan a las entidades oficiales

alquiler: alquilar un local o nave para sus operaciones

publicidad o propaganda: promocin, smbolos, logotipos, etc...

otros gastos

Tambin podemos clasificar los costes en dos estilos:

DIRECTOS: costes que estn ligados a la produccin

INDIRECTOS: costes que no tienen por que estar ligados a la produccin

CLCULO DEL COSTE VARIABLE UNITARIO
122 de 330

Es el coste medio por unidad; significa lo que una unidad en costes
variables totales.

CV CVu = Q
COSTE VARIABLE

COSTE VALOR UNITARIO = CANTIDAD
CLCULO DEL UMBRAL DE RENTABILIDAD

Una empresa puede decidir producir un bien o comprarlo en una
empresa distinta.

CT = CF + CV

COSTES TOTALES = COSTES FIJOS + COSTES VARIABLES C ct
cv cf
O Q

CLCULO DE LOS INGRESOS

I = Q x P

INGRESOS = CANTIDAD DE PRODUCTO x PRECIO TOTAL CLCULO DEL
BENEFICIO
Recoge las prdidas o ganancias de la empresa; puede ser tanto positivo
como negativo. C I
CT CT U
Justo en el punto de Beneficios es cero, porque los Ingresos y los Costes
son iguales. Hay varias formas de definirlas, pero las ms importantes
son:

es la cantidad de producto pero que los ingresos se igualan con los
costes es siempre cantidad de producto para que sea cero
es la cantidad de producto donde va a dar igual producir que comprarlo

CLCULO DEL PUNTO MUERTO

Se debe tener presente el precio de venta unitario (para los ingresos) y
el coste variable unitario (para los costes).
CF Q =
123 de 330
P

Cvu COSTES FIJOS CANTIDAD =
PRECIO

COSTE VARIABLE UNITARIO

EL INVENTARIO

Consiste en que cada instante (o momento cualquiera) contar el nmero
de unidades que tiene la empresa almacenada; tambin recibe el
nombre de STOCK.

Se realiza sobre tres tipos de elementos diferentes:

materias primas = stock de materias primas (existencias)
productos en curso
productos terminados (mercaderas)

COSTE DEL INVENTARIO

Van a depender de los mismos.

Coste de Almacenamiento: a mayor volumen mayor coste (funcin del
tamao
Coste de Reproduccin
Coste de Ruptura de inventario (no es tangible): interrupcin del
proceso de produccin (no hay materias primas)

VALORACIN DEL INVENTARIO

Cuando contamos lo que hay en almacn se realiza en valor monetario,
es decir, cuantificar el stock en unidades monetarias.

Si la mercanca es homognea (todo igual) P x Q (precio por cantidad)
Si la mercanca es heterognea (distintos precios):
COMPRA VALOR VENTA

STOCK: 35 JAMONES 01

01 50 10

VALOR STOCK: 3.5 x 11.9 = 416.5 28

02 30

01

04 30 15

01

09 20

124 de 330
01

10 20 12
31

12 15

Existe tres formas de calcularlo: Q x P + Q x Q +........
PRECIO MEDIO MODERADO: Q
LIFO: lo primero que sale es lo ltimo que entra

35 x 10 = 350

FIFO: lo primero que se vende es lo primero que sale

20 x 12 + 15 x 15 = 240 + 225 = 465















125 de 330
ACTIVIDAD 4

1. A la empresa con la que ha venido trabajando, realcele un inventario
que se tendr en cuenta posteriormente para tomar una decisin en el
rea de produccin.

2. Realice un simulacro de planeacin de las actividades del rea de
produccin.

3. Realice un documento donde queden claramente especificados los
estndares de calidad con los que se realizara el control de la
produccin.
126 de 330
Autoevaluacin 4
ABIERTAS

1. Cual es la funcin del rea de produccin?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________

2. Cmo se define la productividad?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________

3. Qu es calidad total?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________

FALSO O VERDADERO

4. El rea de produccin no tiene mayor incidencia en el momento de
tomar decisiones en la empresa. _____
COMPLETAR
5. _____________su objetivo es tener las materias primas en la
cantidad necesaria para la produccin.
127 de 330





Capitulo

Generalidades del
Talento Humano.


OBJETIVOS

Al finalizar el presente capitulo el estudiante estar en capacidad de:

Reconocer la importancia del manual de funciones en una empresa
y su incidencia en la toma de decisiones.
Desarrollar proyectos de capacitacin que califiquen y motiven al
talento humano de una empresa.
128 de 330
Los gerentes tienden a dedicar ms tiempo a la administracin de los
activos fijos de la empresa que a la administracin de los recursos
humanos. La razn es simple. Eso es ms fcil! Un activo fijo de la
fbrica no le responde. Las personas si lo hacen!

Alguna vez ha pasado por el proceso de lograr que la compaa
apruebe una solicitud de compra de un equipo con un costo de $ 10
millones? Es posible que haya gastado $ 5 millones slo para
terminar todo el papeleo que muestra qu tan productiva seria la
nueva maquina. Despus le enva al consejo ejecutivo para su
revisin y aprobacin. Este proceso probablemente le cuesta por lo
menos otros $ millones, por lo que usted no gano nada.

Cuando se contrata un trabajador por $ 25 millones al ao, todo el
proceso se termina en unas horas, no se requieren reportes de
productividad ni la aprobacin de los ejecutivos. Hasta hace poco, la
productividad de los recursos humanos no era importante. Ahora es
un tema de actualidad. En este capitulo hablaremos de las tcnicas
que se pueden utilizar para asegurarse de que la productividad de
sus recursos humanos complemente a la productividad de sus otros
activos corporativos.







129 de 330
El activo humano. En el pasado, se consideraba de mal
gusto que un jefe se refiriera a sus empleados como un activo. La
distincin de activo tenia la connotacin que las personas eran
esclavas. Afortunadamente, el sentido comn de la administracin
moderna ha erradicado muchos de los malos entendidos sobre los
activos humanos.

Han aparecido nuevos paradigmas que consideran a los recursos
humanos como un gasto. La contribucin al valor agregado de la mano
de obra se basa en que su costo se reduce al mnimo o su productividad
se incrementa al mximo. Este paradigma no es nico. Desde siempre,
la mano de obra se ha tratado como un detalle de los gastos en los
estados de prdidas y ganancias.

Por otra parte, la teora de los activos fijos humanos, considera al
empleado como activo valioso, de la misma manera que lo son las
computadoras y los inventarios. Significa esto que agregaremos un
rengln a la hoja de balance, que se llame activos humanos y que
crearemos un segundo rengln que se llame depreciacin de los activos
humanos?

El hecho de agregar los activos humanos a la hoja de balance tiene
implicaciones interesantes y polmicas Depreciara usted los activos
humanos a medida que envejecen? Si as lo hiciera, se considerara
esto como una discriminacin por la edad? Quiz los activos humanos
tienen ms valor a medida que envejecen. Mientras ms edad tiene
usted, se vuelve ms inteligente no es cierto?.

130 de 330
Cualquier extrapolacin adicional de esta discusin slo puede ser
motivo de polmica. El caso es que usted debe encontrar una forma de
obtener ms de sus empleados si quiere sobrevivir en el juego
corporativo. El reto es encontrar una forma de incrementar la moral de
los empleados cuando los presiona para que logren mayor
productividad. Eso no debera ser un problema. Usted es un alto
funcionario ejecutivo y por eso tiene un excelente salario. En el resto de
este captulo ayudaremos a establecer un programa de productividad de
los empleados que funcione.

2.1. AREA DE TALENTO HUMANO

El talento humano es el recurso ms importante para el funcionamiento
de cualquier organizacin.

La administracin del talento humano tiene como una de sus funciones,
proporcionar las capacidades humanas requeridas por la organizacin y
desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms
satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se desenvuelve.

Las organizaciones dependen, para su funcionamiento y crecimiento,
primordialmente del factor humano con que cuenta.

En la era del conocimiento es importante hacer que los empleados no
solo trabajen con el cuerpo sino con la mente, que construyan, que
innoven, que creen.

131 de 330
Para la descentralizacin en la toma de decisiones es importante tener
personal que se autoadministre, se autorregule.

Actualmente se habla de diversidad de aspectos que se deben tener en
cuenta en la administracin de personal, para lograr que la empresa
tenga equipos autoadministrados donde todos piensen y hagan, para
que exista una igualdad comparativa en la organizacin.

A continuacin se enumeraran algunas prcticas para la administracin
de personal:
Seguridad del empleo: Indica un compromiso duradero de la
empresa con su fuerza laboral.
Selectividad en el reclutamiento: Tener cuidado en la seleccin
del personal adecuado.
Salarios altos: Uno de los estmulos para que el personal
excelente quiera permanecer en la organizacin es pagarles
ms.
Pago de incentivos: No solo el dinero es importante en la
motivacin del personal, tambin les interesa el
reconocimiento, la seguridad y el buen trato.
Propiedad del empleado: Aplicada en forma efectiva puede
alinear los intereses de los empleados con los de los
accionistas.
Compartir la informacin: Mejora la calidad de la labor y
estimula la difusin de ms informacin.
Participacin y delegacin de autoridad: Estimula la
descentralizacin de la toma de decisiones y empoderamiento
para controlar su propio proceso de trabajo.
132 de 330
Equipos y rediseo de trabajo: cuando a los equipos se les
considera con seriedad se convierten en un apoyo positivo para
la organizacin. Es importante aclarar que la autonoma no
quiere decir que cada empleado haga lo que quiera en el
momento en que lo desee.
Capacitacin y desarrollo de habilidades: Se debe tener un
mayor compromiso con la capacitacin y desarrollo de
habilidades de los empleados para esto se les debe permitir
practicar lo aprendido, haciendo cosas diferentes.
Utilizacin cruzada y capacitacin cruzada: La variedad es una
de las dimensiones fundamentales del empleo y hace que la
vida laboral sea ms excitante y dinmica.
Igualitarismo simblico: Es la forma de sealar al personal bajo
una igualdad comparativa, la reduccin de categoras sociales
dentro de la organizacin proporciona la sensacin de que
todos trabajan hacia una meta comn. Y hace ms fcil las
labores ya que hay menos diferencias a superar.
Ascensos desde adentro: Estimula la capacitacin y el
desarrollo de habilidades.
Medicin de las prcticas: Proporciona retroalimentacin a la
organizacin, lo que es medido se tiene en cuenta
Filosofa fundamental: Una visin general de la administracin,
proporciona la forma de relacionar las distintas prcticas
individuales en un conjunto coherente y permite al personal
perseverar y experimentar cuando los logros no se alcanzan de
inmediato.

133 de 330
Pueden existir muchas prcticas ms, depende de la empresa, tampoco
quiere decir que todas se tengan que realizar o que todas funcionen en
todas las organizaciones.

El secreto de manejar bien a una empresa est en saber
siempre que se manejan hombres, todos tan importantes
como el gerente.
Louis Dannover
REFLEXIONES:
No se trabaja por un salario, se trabaja por un futuro. No se
paga por una operacin, se paga por el crecimiento de la
empresa.
El buen administrador de personal deber ser ms un
analista que un mero operador
No hay lderes donde la administracin es gato: bajo inters
por el trabajo y bajo inters por las personas.

O donde la administracin es cordero: mucho inters por la
persona y bajo inters por el trabajo.

O donde la administracin es zorro: mucho inters por el
trabajo y bajo inters por la persona.

Slo habr lderes donde la administracin es perro de raza:
mucho inters por el trabajo y mucho inters por la persona
La administracin de la imagen tambin es administracin de
personal
134 de 330
Toda empresa debe tener una razn de ser positiva, tanto
para sus directivos como para sus trabajadores

Toda empresa debe tener las hojas de vida de sus empleados, se
deben actualizar permanentemente de acuerdo a la evolucin del
personal y adems es de bastante utilidad en el momento de tomar
una decisin en cuanto al personal, contar con el perfil de cada uno
de los miembros del equipo.

El perfil permitir conocer el comportamiento cotidiano del personal
con el fin de establecer su grado de funcionabilidad.

La empresa puede disear la ficha de perfil, aqu se da un ejemplo:

TABLA PERFIL DEL TRABAJADOR Y EL EMPLEADO


NOMBRE______________________
PROFESION___________________
CARGO________________________
FECHA DE INGRESO____________

FORTALEZAS
DEBILIDADES
0
NADA
1-3
POCO
4-7
NORMAL
8-10
MUCHO

135 de 330
VIRTUDES
Trabajador
Honesto
Orgulloso
Ambicioso
Inteligente
Activo
Disciplinado
Optimista
Motivador
Curioso
Creativo
Innovador
Aprende de
sus errores.


DEFECTOS
Pesimista
Mal genio
Intolerante
Egosta
Inseguro
Temeroso
No reconoce
sus errores


136 de 330
El perfil permite medir el grado de conflictividad o buen ambiente de
la empresa. Y as mismo ayuda a tomar decisiones en cuanto que
estrategias buenas se deben utilizar y que es necesario corregir, para
que la productividad y las relaciones interpersonales se mantengan
en equilibrio.

Es importante tener en cuenta que el TALENTO HUMANO es de vital
importancia para la organizacin y a travs de el se logra la
productividad, calidad y satisfaccin del equipo. Por eso es
significativo que:

A. Todos comprendan la empresa, su misin y su visin.
B. No falte la comunicacin permanente. As de evita que se agudicen
los problemas.
C. Que la empresa sea vista como un sistema dinmico donde se
note el clima de cambio.
D. Que el personal no se sienta ignorado.
E. Que la realidad de la empresa este acompaada por una gran
visin (proyectos)
F. Que el clima organizacional proyecte motivaciones (capacitacin)
G. Que el sentido de pertenencia sea motivado por el ejemplo de los
directivos.
H. Que la empresa sea un motor donde cada pieza es importante.
I. Que la empresa sea un centro de relaciones humanas a travs del
trabajo, del conocimiento, de la diversin y la convivencia.

Una empresa logra que su TALENTO HUMANO genere rentabilidad
cuando:
137 de 330
Todo el equipo tiene un alto sentido de pertenencia.
La capacitacin es continua.
La tecnologa es la apropiada.
Los objetivos propuestos son claros y estn bien apoyados.
Se investiga constantemente sobre las debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades de sus cuadros directivos y de su
base.
La comunicacin es oportuna y motivadora.
Todos logran beneficios del objetivo alcanzado.
La visin de la empresa aumenta el optimismo.
Todos sienten que hay parte de ellos en las decisiones.
Todos celebran el triunfo del objetivo alcanzado.

2.2. Funciones del rea de Talento Humano

Las funciones que desempea son internas y externas, las internas
tienen que ver con el bienestar y productividad del personal que trabaja
en la empresa. Y las externas con el entorno de la empresa en el
aspecto laboral como el Ministerio de Trabajo, Seguro Social, Cajas de
compensacin, SENA, el Instituto Colombiano de Bienestar familiar etc.

* LAS FUNCIONES INTERNAS SON:

1. Evaluacin de cargos: Es el proceso comparativo para lograr la
satisfaccin del empleado con relacin a la estructura salarial teniendo
como objetivo determinar el pago apropiado para cada cargo de la
empresa.

138 de 330
2. Reglamento interno del trabajo: Conjunto de normas disciplinarias
que tienen por objeto controlar, mantener el orden y asegurar el
desarrollo normal de sus actividades. Hace parte del contrato individual
del empleado y debe contener las disposiciones normativas acorde con
el cdigo laboral.

3. Manual de Funciones: Es el instrumento que facilita la orientacin
de cada una de las personas contratadas por la empresa. Se elabora de
acuerdo a las necesidades del cargo.

4. Seleccin y Reclutamiento: Son los medios para la seleccin y
bsqueda de los candidatos para ocupar cargos en la organizacin.

Seleccin: Escoger los mejores candidatos para desempear el
cargo.
Reclutamiento: Proceso de bsqueda de empleados de acuerdo
a las necesidades.

5. Contratacin: Es el procedimiento por el cual se vincula al empleado
en la empresa.

6. Induccin: Se refiere al proceso de introduccin y orientacin al
nuevo empleado en la organizacin.

7. Entrenamiento: Es el momento en el cual se busca incrementar el
conocimiento y capacidades del empleado en la ejecucin del cargo a
desempear.

139 de 330
8. Bienestar: Conjunto de programas que se desarrollan en la empresa
con el fin de satisfacer las necesidades sociales, culturales, recreativas
de los empleados y fomentar las relaciones interpersonales.

9. Poltica Social: Se contemplan los aspectos que se van a ofrecer a
los empleados en cuanto a sueldos, salarios de manera que se
satisfagan los objetivos de la empresa y sus trabajadores.

* LAS FUNCIONES EXTERNAS SON:

Son las que se relacionan con las regulaciones estatales para el
beneficio de los empleados y aseguran su bienestar y por ende el de la
organizacin.

Ministerio de trabajo (reglamento interno)
Ministerio de Hacienda (aportes parafiscales)
Entidades prestadoras de servicios de salud EPS, IPS.
Entidades de riesgos profesionales ARS
Entidades prestadoras de servicios de pensiones y cesantas.

2.3. TECNICAS EN LA ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
Constituyen el conjunto de procedimientos, que se aplican en forma
directa e indirecta a las personas, cargos, secciones, obtencin y
suministro de datos de competencia de la Administracin de Recursos
Humanos; Estas tcnicas se constituyen en herramientas indispensables
en la direccin del rea de recursos humanos, por lo que se hace
necesario conocerlo y aplicarlo, muy al margen de los problemas
laborales. No olvidemos que la administracin de recursos humanos
tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas
requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del
140 de 330
individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en
que se desenvuelve.

No se debe olvidar tambin que las organizaciones dependen, para su
funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano
con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin
es el retrato de sus miembros. La seleccin de personal, por ejemplo
surge cuando la organizacin presenta un desequilibrio interno originado
por la necesidad de nuevo personal para cubrir los objetivos
empresariales.

Dentro de las ms conocidas e importantes tcnicas tenemos:

Reclutamiento y Seleccin de Personal
Formulacin, Coordinacin y Revisin de las Polticas de Personal
Tcnicas de Introduccin del Personal
Asesoramiento en la Capacitacin y Adiestramiento del
Colaborador
Tcnicas y Programas de Desarrollo de Ejecutivos
Anlisis y Descripcin de Puestos
Valuacin de Puestos
Calificacin de Mritos
Prestaciones laborales
Clculo y Elaboracin de Planillas
Sistema de Incentivos de Cantidad, Calidad, Ahorro
Asesoramiento a Jefes en los problemas de Personal
Controles de Personal e ndices de rotacin, seguridad , movilidad
Entrevistas Diversas de Personal
Auditoria de Personal
Sistemas de Sugerencias: forma de solicitarlas y premiarlas
Cargas de Trabajo y Asignacin de Labores
Estudios de Eficiencias del Personal
Inventarios de Personal
Presupuesto y Programas de Personal
Sistema de Ascensos y Promociones
Estudios sobre fatigas y monotona en el trabajo
Elaboracin de Cuadros de personal
Estudios de Tiempos y Movimientos
Asistencia y Ausentismos del Personal
Tcnicas de Estructura de Escalas Salariales
Tcnicas de Higiene y Seguridad Industrial
Evaluacin del Desempeo
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Rotacin de Personal
Racionalizacin de Personal
Para tener una mejor visualizacin de las tcnicas utilizadas en la
administracin de los colaboradores, a continuacin damos a conocer la
esencia de algunas de stas.LUACION DEL DESEMPEO

Es vital para una organizacin mantener un sistema de desempeo
tcnicamente elaborado, pues este constituye una manera eficaz de
promover y ascender los recursos humanos de manera ptima,
permitiendo la discusin entre colaboradores y supervisores o jefes
sobre el rendimiento de cada uno y el poder fijar nuevos objetivos.

La Evaluacin de Desempeo debe desarrollarse a la medida de cada
empresa y adems conseguir una efectiva participacin de todos, lo que
se consigue solamente cuando la misma es abordada como un
instrumento de desarrollo y no de castigo.

En primera instancia la Evaluacin de Desempeo permite:

Definir el grado de contribucin de cada colaborador a la
organizacin.
Promover el auto conocimiento y autonoma de los colaboradores.
Obtener datos para definir remuneraciones, ascensos y
promociones.
Recabar informacin para elaborar planes de accin en caso de
desempeos no satisfactorios

Hay toda una gama de tcnicas para obtener informacin sobre los
distintos puestos laborales, incluyendo herramientas como las
encuestas, la observacin directa y las discusiones entre los
colaboradores y supervisores. Estas tcnicas permiten proceder a la
descripcin de puestos. La informacin obtenida ayuda a proporcionar
las bases que determinan los niveles de desempeo de cada puesto. El
departamento de recursos humanos establece un sistema de
informacin sobre los recursos de personal a disposicin de la
organizacin. De esta manera, los especialistas en compensacin
pueden iniciar la siguiente fase de la administracin de la compensacin,
que son las evaluaciones de puestos.

Este constituye la esencia misma de la productividad de una
organizacin. Si los puestos estn bien diseados, la organizacin
progresa hacia el logro de sus objetivos, de otra manera, la
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productividad se ve afectada y el logro de los objetivos es mucho ms
difcil, tanto a nivel organizacional como personal.

El siguiente aspecto a ser tomado en cuenta, es el perfil ideal para el
cargo, donde se contempla la formacin, experiencia requerida,
habilidades requeridas, rasgos de personalidad y otros segn
requerimiento de la empresa.

ESCALAS SALARIALES

Son pocas las empresas que contemplan una distribucin equitativa,
pero los resultados obtenidos permiten establecer una adecuada y justa
remuneracin dentro de una empresa.

Cuando la compensacin est bien administrada, sus reflejos se ven en
la mejora del desempeo, en el aumento de la motivacin y por ende
una mejora en la calidad de vida del colaborador. No es la nica
herramienta que influye en aspectos tan importantes como estos, pero
su efecto es merecedor de atencin.

Un inadecuado manejo de la remuneracin genera, sin lugar a dudas,
insatisfacciones a todo nivel (conductas disfuncionales).

Para realizar una escala salarial realmente efectiva y analizar las
coherencias e incoherencias internas y despus de finalizar la
descripcin de cargos, se procede a una clasificacin de puestos, con el
fin de obtener un equilibrio en la distribucin de la masa salarial.

Para la estructuracin de una escala salarial se siguen los siguientes
pasos:

Anlisis de las remuneraciones vigentes
Anlisis de las remuneraciones segn la clasificacin de los cargos
Capacidad econmica de la organizacin
Sugerencia de remuneraciones a ser percibidas segn el valor de
cada cargo.

VALUACIN DE PUESTOS:

La valuacin de puestos, es una tcnica que consiste en un conjunto de
procedimientos sistemticos para determinar el valor relativo de cada
puesto. Se tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos
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y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluacin de puestos es
decidir el nivel de las remuneraciones.

Es recomendable que la valuacin sea realizada por personal con
capacitacin especial, que recibe el nombre de analista de puestos.
Cuando se emplea un grupo de personas (gerentes) o especialistas, el
grupo recibe el nombre de comit de valuacin de puestos.

Los mtodos o formas ms comunes para hacer la valuacin de puestos
son:

Jerarquizacin de puestos: es el mtodo ms sencillo (y menos preciso)
para llevar a cabo una valuacin de puestos. Los especialistas verifican
la informacin procedente del anlisis de puestos.

Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su
importancia relativa en comparacin con los otros. Estas son
jerarquizaciones generales, aunque es posible tambin que los
evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitacin,
esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la funcin. Estas
jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas
de compensacin econmica que se basan en jerarquizaciones amplias
garantizan que los puestos ms importantes sean mejor pagados, pero
debido a la falta de precisin, los niveles de pago resultantes pueden ser
distorsionados.

2. Graduacin de puestos: la graduacin o clasificacin de puestos es un
mtodo algo ms completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en
asignar a cada puesto un grado. Es decir se ubican los puestos en
niveles o clases. En este mtodo se hace previamente un anlisis de los
puestos a evaluarse, de tal manera que de acuerdo a las
responsabilidades del puesto se establecen las categoras. La descripcin
que ms se acerque a la descripcin de puesto determina la graduacin
o clasificacin. Garantiza que los Colaboradores ms importantes
recibirn una compensacin ms alta, pero la falta de precisin tambin
puede conducir a distorsiones.

3. Comparacin de factores: este mtodo requiere que el comit de
evaluacin de puestos compare los componentes esenciales de cada
puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos
los puestos en evaluacin, por ejemplo: el grado de responsabilidad,
capacitacin, esfuerzo mental, esfuerzo fsico y condiciones laborales.
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Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo
factor en otros puestos. Esta evaluacin permite que el comit
determine la importancia relativa de cada puesto. Se basa en los
siguientes pasos:

1: identificacin de los factores esenciales. Decidir qu factores son
significativos y comunes para una amplia gama de puestos.

2: seleccin y determinacin de los puestos claves. Son los que se
encuentran comnmente, tanto en la organizacin como en el mercado
de trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es ms sencillo
identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos
sean considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda
una amplia variedad de factores importantes que deben evaluarse.

3: adscripcin de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor
monetario a cada componente bsico de cada puesto. La proporcin
salarial concedida a los factores de cada puesto depender de la
importancia de cada factor.

4: ubicacin de los puestos esenciales en una tabla de comparacin
de factores. La informacin se transfiera a una tabla de comparacin
de factores, de acuerdo con la compensacin salarial adscripta a cada
factor esencial, se colocan los puestos bsicos que sirvieron para el
estudio.

5: evaluacin de otros puestos. Una vez que se registran los puestos
bsicos y la asignacin de salarios para cada uno de sus factores
esenciales, se puede proceder a la evaluacin de otros puestos,
sirvindose de los puestos tpicos como indicadores.

4. Sistema de puntos: es el ms empleado para la evaluacin de
puestos. En vez de utilizar niveles salariales, utiliza puntos. Sus
resultados son ms precisos, porque permite manejar con mayor detalle
los factores esenciales. Es recomendable el establecimiento de un
comit evaluador. Pasos:

1: Determinacin de los factores esenciales. Puede desarrollarse con
los mismos factores del mtodo de comparacin, pero generalmente
profundiza ms el anlisis pues descompone estos elementos en
subfactores.

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2: Determinacin de los niveles de los factores. Dado que el nivel de
responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos
crea varios niveles asociados con cada factor.

Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para
diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales.

3: Adjudicacin de puntos a cada subfactor. Con los factores esenciales
listados y los diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene
un sistema matricial de puntuacin. El comit asigna puntos, en forma
subjetiva a cada subfactor.

Esta adjudicacin de puntos permite que el comit conceda
puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.

4: Adjudicacin de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada
elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en cada
nivel diferente, para resaltar la importancia de cada uno.

5: Desarrollo del manual de evaluacin. El manual incluye una
explicacin por escrito de cada elemento del puesto. Tambin define qu
se espera, en trminos de desempeo de los cuatro niveles de cada
subfactor. Esta informacin es necesaria para asignar puntos a los
puestos de acuerdo con su nivel.

6: Aplicacin del sistema de puntuacin. Cuando se encuentran listos el
manual y la matriz de puntuacin, se puede determinar el valor relativo
de cada puesto. Este proceso es subjetivo.

Requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las
descripciones de puesto en el manual de evaluacin, para cada
subfactor. El punto de coincidencia entre la descripcin de puestos y la
descripcin del manual permite fijar el nivel y los puntos de los
subfactores de cada puesto. Se suman los puntos de cada subfactor
para identificar el nmero total de puntos del puesto. Despus de
obtener la puntuacin total para cada puesto, se establecen las
jerarquas relativas. Al igual que con los otros mtodos, estos resultados
deben ser verificados por los gerentes de departamento, para
asegurarse de que las puntuaciones y los niveles salariales establecidos
son adecuados.

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La valuacin de puestos contribuye a evitar problemas sociales, legales
y econmicos, que plantean los salarios, por la remuneracin equitativa
a los colaboradores por los servicios que presta para trabajo igual,
desempeando en puesto y condiciones de eficiencia iguales, Contando
con estructura adecuada y una poltica general de salarios, las
organizaciones pueden planear sus actividades y sus costos con un
grado de mayor certidumbre.

Es una tcnica orientada a planificar, organizar y ejecutar todas aquellas
actividades costeadas por la organizacin, que proporcionan una ayuda
o beneficio de ndole material o social a los colaboradores, prestaciones,
aportaciones financieras con las que la organizacin incrementa
indirectamente el monto que por conceptos de salarios percibe el
colaborador.

En otras palabras son aquellos elementos que en forma adicional al
salario nominal recibe el colaborador, en metlico o en especie y que
van a representar un ingreso, o el ahorro de un gasto que de otra
manera el hubiera tenido o se hubiese visto obligado a realizar.

El objetivo de las prestaciones es proporcionar un beneficio colateral a
su remuneracin por cuota diaria que una empresa o patrn otorga al
personal sea en especie o en dinero para la satisfaccin de sus
necesidades econmicas, educativas o socioculturales y recreativas
como medio de motivacin para lograr el mejor desempeo.

Los objetivos principales de la mayor parte de los programas de
prestaciones son:

Mejorar la satisfaccin de los empleados.
Satisfacer las necesidades de salud y seguridad.
Atraer y motivar a los empleados.
Reducir la rotacin de personal.
Mantener al sindicato al margen y mantener una posicin
competitiva favorable.
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2.4. El rea de Talento Humano en el Marketing Social:

En muchas empresas el "patito feo" es el rea de recursos humanos. En
pocas de crisis, a lo primero que se le echa tijera es al presupuesto
correspondiente a sta divisin. Menos capacitacin, menos beneficios,
menos programas hacia la comunidad, menos capacidad de movimiento
y, menos personal.

Los resultados negativos que estos ajustes, en algunas ocasiones
absolutamente necesarios, son conocidos por todas las personas
involucradas o no al rea en cuestin. Resistencia al cambio, poca
motivacin y desconcierto, son elementos que saltan a la luz en aquellas
organizaciones que optan por este camino que termina afectando al
cliente interno. Cree usted que ese sentir del cliente interno no lo
percibe el cliente externo?.

El proceso de sensibilizacin a escala mundial por preferir productos que
respetan el medio ambiente desde su produccin misma, hasta la puesta
en manos del consumidor final, es un hecho contundente. Basta con ir a
las grandes superficies para ver como en algunas de estas se diferencian
los productos ecolgicos de los que no lo son. Dos productos con un uso
final igual, precios similares, pero uno ecolgico y otro artificial, Usted
qu prefiere?. La produccin ha hecho su aporte y el pblico entiende y
aplaude el desarrollo sostenible. Qu aporta el departamento de talento
humano para mejorar el posicionamiento de la empresa?.: Marketing
Social.

El primer multiplicador de la empresa, es su gente. Si su equipo es eso,
un equipo, cada componente entender que la organizacin est
comprometida con l o ella al 200% y, de seguro, dar lo mejor de si
mismo de cara a los dems miembros de su equipo y de cara a los
clientes externos, que sern los siguientes componentes de la caja de
resonancia de la adecuada estrategia adoptada por la compaa y, en la
mayora de los casos, liderada por el rea de talento humano.

Pero ah no acaba todo; no basta con disear un buen programa de
capacitacin y desarrollo, un buen proceso de seleccin, marketing al
cliente interno, mediciones de clima organizacional, feedback de 360 ,
etc., sino se tiene en cuenta el impacto que la empresa genera en la
comunidad que lo rodea. La compaa debe estar dispuesta a atender
con igual compromiso al cliente externo, al cliente interno y a la
comunidad y, potenciar su aporte mediante un cuidado Marketing Social.
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Es una ecuacin sencilla en la cual cada uno de los participantes debe
sentir que gana lo justo para que el equilibrio no se rompa. Echar a bajo
paradigmas y cuidar como un divino tesoro al cliente interno, influir
positivamente en la comunidad y medir dicho impacto, no es acabar con
la rentabilidad de la empresa, sino por el contrario, una interesante
alternativa de construir relaciones duraderas de largo plazo que
contribuirn a elevar los beneficios para los componentes de la
ecuacin. Dos empresas con productos y/o servicios de caractersticas y
precios similares, pero en una empresa le prestaron esmerada atencin
a sus inquietudes y adems destinan un porcentaje de sus utilidades o
ingresos para contribuir en la educacin de nios de escasos recursos,
a cul empresa le compra?.

El rea de talento humano tiene gran responsabilidad y un interesante
papel por jugar en sta nueva tendencia de Marketing Social; adems
cuenta con una poderosa herramienta para medir el impacto de la
empresa en sus trabajadores, en las familias de los mismos y en la
comunidad: EL Balance Social.

La esencia de la ecuacin es sencilla, todos deben ganar; existe una
herramienta como el balance social que permite potenciar el
Marketing Social, entonces, No cree que es hora de que el "patito
feo" de la empresa se convierta en un bello "cisne" y genere mucho
ms valor agregado a su organizacin, en la tarea de mejorar su
posicionamiento en el mercado y que sta ayude a establecer
relaciones duraderas con sus clientes?

2.5. PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS.

La planeacin de recursos humanos es un proceso utilizado para
establecer objetivos de la funcin de personal y para desarrollar
estrategias adecuadas para alcanzar tales objetivos. La planeacin de
recursos humanos puede hacerse de una manera relativamente formal o
informal. El proceso de planeacin de recursos humanos tiende a seguir
un modelo congruente que comprende: objetivos organizacionales,
pronsticos, planes y programas, evaluacin.

Una empresa que ni haga planeacin de recursos humanos no podr
llegar a satisfacer adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus
objetivos organizacionales.


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POLITICA GENERAL DE PERSONAL.

Trata de los criterios generales que sirven para orientar la accin, al
mismo tiempo que se fijan lmites y enfoques bajo los cuales aquella
habr de realizarse.

Aunque las polticas se asemejan a las reglas en que ambas normas de
accin, difieren en que las polticas requieren la decisin de un jefe
inferior para poder ser aplicadas.

Importancia De Una Poltica General De Personal.

Las polticas de personal pueden considerarse de todos tipos:

De tipo general, por ejemplo: sobre la preeminencia del recurso humano
sobre todos los dems.
De tipo particular, dirigidas a los campos especficos de esta materia,
por ejemplo: sobre reclutamiento, seleccin del personal, contratacin,
etc.
La poltica general es importante especialmente porque repercute
directamente en todas las dems polticas particulares de personal, as
como en diversas reas funcionales de la organizacin como:
produccin, comercializacin finanzas, etc.

reas Principales De La Poltica General De Personal.

Las actividades de personal y relaciones laborales pueden resumirse en
cuatro reas que conforman la poltica general de personal.

Influencias del empleado. Una organizacin tiene una variedad de
fiduciarios, entre ellos los accionistas, varios grupos de empleados, el
sindicato, el gobierno y la comunidad.

La tarea administrativa es desarrollar sus propias preferencias de
polticas respecto a asuntos tan diversos como: objetivos
organizacionales, sueldos y salarios, seguridad en el empleo, o la tarea
en s.

Sistemas de trabajo. Los administradores deben enfrentarse a tareas
de acomodar a las personas, la informacin, las actividades y la
tecnologa. Es decir, deben definir, analizar y disear el trabajo.

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Flujo de los recursos humanos. Esta rea de la poltica de personal tiene
que ver con la responsabilidad compartida por todos los miembros de la
organizacin para manejar el flujo de personas (en todos los niveles),
que entran, pasan y salen de la organizacin.

Las recompensas. Pueden ser tanto financieras como de otra ndole,
generan un poderoso mensaje al personal de una empresa respecto a la
clase de organizacin que la direccin superior busca crear y mantener,
y qu clase de comportamiento y actitudes busca la direccin superior
en su personal.

Las decisiones sobre la participacin en la combinacin de las
recompensas ofrecidas necesitan ser congruentes con estrategia
productiva o comercial, con la filosofa de la organizacin, con las
necesidades de los empleados y con las polticas particulares de
personal.

El objetivo principal de la administracin de personal en cualquier tipo
de organizacin (privada o pblica) es facilitar el rendimiento
organizacional.

EL SISTEMA DE PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS.

La planeacin debe ser sistemtica para asegurar una dotacin de
personal adecuada y continua.

La planeacin de personal tambin debe considerar asignaciones
presupuestales para la dotacin de personal y, recprocamente, los
presupuestos deben reflejar una evaluacin realista de los
requerimientos de recursos humanos.

CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN DE RECURSOS
HUMANOS.

La planeacin de recursos humanos responde a cambios o reducciones
internas de personal as como las rpidas y cambiantes influencias de la
sociedad incluyendo innovaciones tecnolgicas, condiciones del merado
de trabajo, legislacin laboral. Por tanto, la planeacin de personal es un
proceso continuo y amplio.



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Su importancia.

A travs de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es
decir, la direccin superior debe anticiparse a los acontecimientos y as
programar su produccin presupuestar sus gastos, preparar, estimar el
nmero y tipo correcto de personal.

Con una planeacin eficiente y exacta del personal, se eliminan el
exceso de contratacin y capacitacin y, al mismo tiempo la
organizacin se asegura de tener empleados idneos, disponibles
cuando se necesiten.

Debe indicar una accin a seguir respecto a los recursos humanos para
no correr el riesgo de fracaso.

Las organizaciones realizan una planeacin de personal para mejorar su
eficacia, eficiencia y productividad por un largo perodo.

INTEGRACION DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, POLTICAS
Y PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS.

Los objetivos estn destinados a proporcionar a la organizacin y su
personal, las directrices y propsitos, deben expresarse en trminos de
los resultados esperados. Los objetivos varan mucho segn el tipo de
organizacin por lo general se clasifican en tres categoras:

Econmicos, de servicio, sociales. Los objetivos en toda la
organizacin deben estar interrelacionados y apoyarse mutuamente.
Las polticas generales delinean las guas y definen los lmites de
acciones dentro de los cuales se deben alcanzar los objetivos
organizacionales.

La planeacin de personal bsicamente consiste en aplicar el proceso
de planeacin a los recursos humanos.
La planeacin de recursos humanos es un proceso continuo, el cual debe
evaluarse de manera constante segn cambien las condiciones.

EL PROCESO DE PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS.

Se define como: flujo de eventos interrelacionados e identificados que
se desplazan haca un objetivo determinado. En cierto sentido el
proceso de planeacin de recursos humanos, es el flujo de sucesos por
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el cual direccin superior asegura el nmero suficiente de personal
idneo en el lugar adecuado y en el momento oportuno. La planeacin
de personal traduce los objetivos en funcin de los trabajadores que se
necesitan para lograrlo.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.

Los objetivos organizacionales son las metas hacia las cuales se dirige la
organizacin. Los insumos, el proceso de conversin y el producto,
existen como medios para alcanzar los objetivos de una organizacin.

Si un organismo social est cumpliendo con sus objetivos,
simultneamente est cumpliendo con su propsito y con ello est
justificando la razn de su existencia.

Las organizaciones existen para propsitos diversos y, por tanto, tienen
varios tipos organizacionales, econmicos, de servicio y sociales.

Los objetivos organizacionales proporcionan a los administradores y a
todos los dems miembros de la organizacin importantes guas de
accin.

La planeacin de recursos humanos est directamente relacionada con
los objetivos organizacionales y para ser significativa, la planeacin de
personal debe estar basada en especificaciones de personal. La
planeacin puede revelar escasez o abundancia de capacidades, una
condicin que puede influir en los objetivos organizacionales, y en la
estructura organizacional. Adems, debe estar integrada con planes
generales acerca de ventas, produccin, compras, uso de maquinara y
equipo, situacin financiera de la organizacin y la planeacin de
instalaciones fsicas.

PRONOSTICO.

El primer paso en cualquier esfuerzo de planeacin de recursos humanos
es obtener una idea de lo que est ocurriendo en el flujo de personal
que entra en la organizacin, permanecen en ella y luego salen.
La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes
de empleo es mediante el pronostico.

Demanda de recursos humanos. Es una situacin determinada, hay
factores que pueden afectar la futura demanda de personal, stas son:
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los planes y objetivos organizacionales, los cambios en la productividad,
cambios en la estructura orgnica, en el diseo de puestos. A stos se
les designa como indicadores gua.

Las tareas de pronstico de la demanda de personal son: obtener
estimaciones de las direcciones en las cuales los indicadores gua se
estn moviendo. Y evaluar los efectos probables de estos eventos sobre
el nmero y tipo de empleados que se necesiten para hacer el trabajo
requerido.

El proceso, la mayor parte de los mtodos para el pronstico de la
demanda de recursos incluyen los pasos siguientes.

Seleccionar de entre los indicadores gua, los ms aplicables en la
situacin en particular prevalecientes.

Restar el nmero de empleados que se espera perder durante el
periodo de planeacin. Las prdidas ocurren por: retiros, muertes,
transferencias, etc.
Agregar al inventario el nmero de empleados que se espera
integrasen al departamento por transferencias y, en ocasiones, por
reclutamiento externo.

Hacer ajustes internos por los empleados promovidos o despedidos
en el departamento respectivo, pero por categorias de puestos. El
resultado de esos clculos es el pronstico de la oferta de personal.

Auditora de recursos humanos. Resumen las aptitudes y la
preparacin de todos y cada uno de los empleados. Cuando se refieren a
personas que no se ocupan puestos de gerencia, las auditorias dan
como resultado inventario de habilidades.

El propsito del inventario de habilidades es consolidar la informacin de
los recursos de la organizacin.

Historia de datos personales: edad, sexo, estado civil, etc.
Habilidades: educacin experiencias en el puesto, entrenamiento.
Aptitudes: solo los grupos profesionales, logros especiales, etc.
Historia del sueldo y del puesto: salario actual y pasado, fechas de
aumentos, puede que ha ocupado.
Datos de la empresa: datos de planes beneficios, informacin sobre
jubilacin, antigedad, etc.
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Capacidad individual: resultado de test psicolgicos y de otras clases
de informacin sobre su salud, etc.
Preferencias especiales de la persona: ubicacin geogrfica, tipo de
puesto, etc.
La ventaja principal de un inventario de habilidades es que constituye
el medio para evaluar en forma rpida y exacta las habilidades
disponibles dentro de la organizacin. Ayuda a planear los futuros
programas de capacitacin de personal y desarrollo gerencial as como
el reclutamiento y seleccin de nuevos empleados.

Conciliacin.

El proceso de conciliacin consiste, en documentar las diferencias entre
la demanda y oferta pronosticadas, y luego avanzar otro paso
explicando, en forma tan precisa como sea posible, las dinmicas sobre
las que descansan dichas diferencias. El objetivo, es proporcionar toda
la informacin posible para la fase de programacin.

PLANES Y PROGRAMAS DE ACCIN.

En la programacin de personal, se fijan los objetivos y se decide sobre
las varias combinaciones de actividades: dotacin de personal,
capacitacin y desarrollo y otras. Los resultados de la programacin son
planes de accin que guan las actitudes del departamento de personal
hacia el logro de sus objetivos.

El proceso de planeacin y programacin se puede estudiar con una
serie de pasos interrelacionados.

Objetivos de planeacin. Los objetivos de la planeacin de personal son
metas que sirven a dos propsitos integrales:

Proporcionan la direccin para el resto de la tarea de programacin.
Sirven como normas con las cuales se pueden comparar resultados.
Los objetivos manifiestan lo que debe lograrse y para cuando se pueden
distinguir cuatro tipos de planeacin del personal.

Objetivos de productividad y/o costos laborales.
Objetivos de eliminacin de faltantes o sobrantes de personal.
Objetivos derivados de polticas de personal en vigor.
Objetivos derivados de medio ambiente externo (nuevas leyes y
reglamentos)
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Programas. El primer paso en la generacin de programas es elaborar
posibles respuestas para cada objetivo.

Estrategias. La estrategia es el programa general que se traza para
alcanzar los objetivos organizacionales y ejecutar as una misin. La
palabra programa general implica que los administradores de personal
desempean un papel activo.
Para que una categora sea til, debe ser consistente con los objetivos
organizacionales, los cuales, a su vez, deben ser consistentes con el
propsito de la organizacin.

Planes de accin. Una vez adoptada, la estrategia de la programacin
de personal se reduce a una conjunto de planes de accin. Sus
componente s incluirn:

Declaracin de los objetivos.
Principales actividades o programas a emprender.
Fijacin de tiempo y fichas criticas.
Personas responsables de los planes de accin.
Recursos disponibles (personal, dinero, instalaciones, datos).

d) EJECUCION.

Los planes de accin tienen como propsito al cambiar las actividades de
planeacin de recursos humanos de un campo intangible y conceptual a
un campo tangible y operacional.

e) CONTROL.

Su propsito consiste en vigilar las fases anteriores del proceso de
planeacin de personal y proporcionar retroalimentacin de los
resultados.

Un sistema de control contiene ciertas caractersticas, que de acuerdo
con H.C. Carlson.
Un conjunto de normas apropiadas.
Medios para comparar las actividades y los resultados contra estas
normas y para determinar las causas de las desviaciones.
Canales de comunicacin a travs de los cuales se informa sobre las
desviaciones y sus causas y emprender una accin correctiva.

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ACTIVIDAD 5

A NIVEL INDIVIDUAL:

1. Investigue, profundice y refuerce los aspectos que se deben tener
en cuenta en la elaboracin del reglamento interno en una empresa.

EN GRUPO COLABORATIVO

2. A travs de un foro compartan la investigacin realizada y
comenten el grado de importancia del reglamento interno en la
toma de decisiones gerenciales.
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Autoevaluacin 5

ABIERTAS

1. Cuales son las funciones del rea de Talento Humano:
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

COMPLETE

2. Las actividades del rea de talento humano son ____________ y
____________.

3. La _____________ y _______________ son los medios por los
cuales se buscan los candidatos a ocupar cargos en la organizacin.

FALSO O VERDADERO

4. La evaluacin de cargos es funcin del rea de produccin._____

5. Una empresa genera rentabilidad cuando tiene capacitacin
continua, tecnologa apropiada, sentido de pertenencia entre
otros._____
158 de 330





Capitulo

Elementos tericos
del rea Financiera.


OBJETIVOS

Al finalizar el capitulo el estudiante y/o participante estar en
capacidad de:

Identificar factores claves del portafolio de inversin en el
momento de toma de decisiones en cuanto a inversin.
Desarrollar habilidades para identificar las mejores alternativas
de inversin.
Reconocer la importancia del rea de finanzas en el proceso de
toma de decisiones.

159 de 330
La contabilidad se ha distinguido por ser la disciplina de negocios ms
antigua. Los principios de la contabilidad datan de la poca del imperio
Romano, cunado se llevaban tarjetas de liquidacin que servan para
controlar los pagos de las legiones del ejrcito. Todas las compaas
utilizaban algn tipo de sistema de contabilidad. Es una forma de
registrar sus resultados. En algn momento, las computadoras de
negocios se detienen y los contadores miden dos cosas: las utilidades y
los rendimientos de la inversin.

Los inversionistas corporativos y los accionistas esperan ansiosos los
resultados oficiales. Si las utilidades y el rendimiento de la inversin
son elevados, todos estarn felices. Los precios de las acciones suben,
los accionistas ganan dinero y en gerente de la empresa conserva su
empleo. Si los nmeros van en la direccin contraria, como era el caso
de la empresa ejemplo al comienzo del modulo (Sea Kist), todo se
vuelve un caos.

Todos los hombres de negocios necesitan conocer la forma de leer e
interpretar los reportes de contabilidad. Sobre todo, deben entender qu
le pasa al balance general si algo cambia en el estado de prdidas y
ganancias, o viceversa. Este capitulo presenta los reportes de
contabilidad. Donde se vern las interrelaciones que existen entre los
diferentes reportes, la forma de interpretarlos y como tomar decisiones
basndose en la informacin contable.

El presente captulo comenzar con un breve repaso de algunos
ejercicios y conceptos bsicos del anlisis financiero y el aspecto
contable de las empresas. La base conceptual de la evaluacin
160 de 330
financiera descansa en la aplicacin de: a) los conceptos contables;
b) los conceptos de las tcnicas financieras, particularmente las
relacionadas con la estimacin y valoracin del dinero en el tiempo; y c)
del costo de oportunidad a las decisiones econmicas de la empresa.

3.1. REA DE FINANZAS

El objetivo de esta rea es incrementar la inversin inicial y el
patrimonio de los socios o accionistas de la empresa mediante una
buena gestin financiera.

Su gestin es de gran valor y definitiva en la realizacin de los objetivos
bsicos de la empresa como la supervivencia, el crecimiento y la
rentabilidad de la inversin.

La funcin financiera es un proceso que comprende la recopilacin,
realizacin, interpretacin, comparacin y anlisis de los estados
financieros y las cifras operacionales y financieras de una empresa para
suministrar informacin y facilitar de esta manera la toma de decisiones.

El proceso de toma de decisiones requiere de una conciencia clara
acerca de las realidades financieras de la empresa.

RECORDEMOS ALGUNOS CONCEPTOS:




161 de 330
3.1.1 INVERSION

1. Polticas de inversin: Probablemente la decisin ms importante
que debe adoptar cualquier empresa es la decisin de invertir; esto es
iniciar un gasto que se espera de lugar a una corriente de beneficios que
harn que la empresa se encuentre en una posicin ms favorable que
la que ocupara en el caso de que el gasto original se hubiera dirigido a
otro uso.
Las decisiones de inversin se diferencian de las dems decisiones por
referencia al periodo temporal dentro del cual se manifiesta el efecto
total de las decisiones. Para los fines de toma de decisiones se supone
que la organizacin ve el futuro como una serie de periodos temporales
discretos y si la totalidad de los efectos de una decisin tienen lugar por
completo dentro de uno de estos periodos temporales, y si su
aceptacin o negacin no afecta el curso de los acontecimientos en
periodos de tiempos futuros, entonces no se trata de una decisin de
inversin.

2. Seleccin de inversin: La primera decisin a tomar consiste en la
eleccin de la tcnica utilizada para medir el valor de una determinada
oportunidad de inversin. La tcnica debe suministrar una respuesta
consistente, con independencia de la naturaleza de las variables que se
introduzcan. Deben indicar el grado de rentabilidad del proyecto y debe
suministrar una medida viable de comparacin con oportunidades
alternativas.

3. Alternativas de inversin: Son opciones independientes para una
situacin dada.
162 de 330
Ejemplo: La escogencia del producto, tecnologa para innovar en un
mercado.

4. Desarrollo de alternativas: Son el nmero de alternativas que
dependen de factores entre otros como:

Aceptar que hay mas
Imaginacin y creatividad
Costos de buscar una ms.
Empoderamiento en la toma de decisiones
Polticas de la organizacin.
Tiempo disponible.
Resistencia al cambio.
Como evoluciona la toma de decisiones en la organizacin.
Dificultad en lograr la informacin tcnica y econmica de otras
alternativas.
Alternativas nulas.

3.1.2 COSTOS

Todos los gastos ocasionados en una empresa son los costos, ya que
son los desembolsos de dinero realizados para el desarrollo de sus
actividades.

3.1.3 EL PUNTO DE EQUILIBRIO

Se utiliza para ayudar a los gerentes y administradores a encontrar en
que punto las ventas cubren los costos fijos. Del mismo modo permite
163 de 330
analizar la relacin entre volumen de ventas, costos y utilidades y
determinar como los cambios y proyecciones en los costos pueden llegar
a afectar las utilidades.

3.1.4 MARGEN DE CONTRIBUCION

Se define como la diferencia entre el precio final de venta y sus costos
variables.

La invitacin es recordar y reforzar los conceptos que an no tiene
claros para que en el momento de iniciar con los estudios de casos,
usted pueda tomar las mejores decisiones.

La actividad financiera comprende tres etapas:

a. LA PLANEACION FINANCIERA: Comprende la preparacin y
anlisis de la informacin financiera mediante los estados financieros
como son: el Estado de Prdidas y Ganancias o de Resultados, el
Balance General y el Flujo de Caja.

Determina las fuentes de financiamiento, para la consecucin de fondos
o prestamos con las mejores condiciones en cuanto a plazo y al inters.

Distribucin de fondos a las diferentes reas de la empresa.

Realizacin de los presupuestos de ingresos, gastos, financiero y su
posterior control evaluando lo planeado y realizando los ajustes
necesarios.
164 de 330
Realizacin de un portafolio de inversin, evaluando Liquidez vs.
Rentabilidad.

b. LA GERENCIA FINANCIERA: En aras de alcanzar los objetivos
asignados el rea de finanzas deber disear y establecer un sistema de
informacin gerencial que le permita tomar decisiones sustentadas en la
objetividad, evitando la incertidumbre y la improvisacin.

Se administra informacin interna para conocer como se interrelacionan
las finanzas con los dems campos de la organizacin.
El rea de finanzas captura la organizacin por reas funcionales de la
organizacin ya que las metas de dichas reas presentan los soportes
para cuantificar los costos y gastos correspondientes. Dichos sistemas
contribuyen la garanta para tener datos confiables sobre los cuales se
fijaran los precios.

c. ESTADOS FINANCIEROS: Para tomar decisiones importantes, es
necesario que la empresa tenga la informacin financiera bien
organizada, porque tiene mayores posibilidades de aumentar sus
utilidades.

3.2. Estados Financieros
4


Los Estados Financieros son informes preparados peridicamente, cuya
responsabilidad recae en los administradores del ente econmico y que
tienen como objetivo suministrar informacin financiera a todos los

4
ANDRES. E. Miguel, Formulacin y evaluacin para micro y pequeas empresas,
Mxico 2001
165 de 330
usuarios interesados en conocer los resultados operacionales y la
situacin econmica - financiera de la organizacin.

Caractersticas: Concisin, claridad, neutralidad y fcil consulta.

Estados Financieros Bsicos

Balance General
Estado de Resultados
Estado de Cambios en el Patrimonio
Estado de Flujo de Efectivo EFE

Estado de Cambios en la Situacin Financiera son los informes que dan a
conocer la situacin de la empresa en un momento dado, y los
resultados de su actividad en un periodo determinado.

Hay temas fundamentales que se deben tener en cuenta en la
organizacin de una empresa a nivel de informacin financiera como el
estado de rentas y gastos, el flujo de caja o de afluencia de fondos. Se
consideran estados financieros bsicos: El Balance General y el Estado
de Ganancias o prdidas o de Resultados.

3.2.1 El Balance General

Un concepto importante implicado en la parte contable de las empresas
es el de Balance General. Este es un resumen claro y. sencillo sobre la
situacin financiera de la empresa a una fecha determinada. Su
166 de 330
elaboracin podr ser mensual, semestral o anual de acuerdo con las
necesidades de la propia empresa.

El Balance General muestra a una fecha determinada todos los bienes y
derechos propiedad de la empresa (ACTIVO), as como todas sus deudas
(PASIVO), y por ltimo el patrimonio de la empresa (CAPITAL).

Para facilitar la claridad e interpretacin del Balance General, los datos
econmicos se agrupan en ACTIVOS, PASIVOS y CAPITAL o patrimonio.

A continuacin se describe cada uno de ellos.

* Activo

Son los objetos de valor que posee el negocio. Los bienes y derechos
que posee la empresa para operar.

* Pasivo

Son las obligaciones y deudas que tiene la empresa y que en un plazo
debe pagar con dinero, productos, o servicios.

* Capital

Son los recursos de la empresa, los cuales incluyen las aportaciones de
los socios, ms las ganancias o menos las prdidas que sufre la
aportacin inicial. Para determinar el capital existente, es decir, el
patrimonio de la empresa, se resta al total de los recursos (ACTIVO) el
167 de 330
total de las obligaciones (PASIVO). Derivado de los conceptos anteriores
obtiene la siguiente igualdad:

BALANCE GENERAL
ACTIVOS
Recursos,

Bienes,

Derechos,

que posee la empresa
PASIVOS
Obligaciones,
Deudas,
De terceros

PATRIMONIO
Fuentes propias de financiacin,
aportes de los dueos, utilidades
retenidas


ACTIVO (Recursos) = PASIVO (obligaciones) + CAPITAL (patrimonio).


Por lo tanto:

P = A - C
C = A P



168 de 330
Ejemplo 1.

Si:
P = Pasivo = $ 40.433
C = Capital = $ 52.018
Entonces
A = P + C
Es decir, A = $ 40.433 + $ 52.018 = $ 92.451

Ejemplo 2

El dueo de la empresa "LA GIRALDA" posea un activo de $ 8.000.000
de pesos y tena una deuda de $ 2.550.000 pesos, al 31 de diciembre de
2006. Para saber cul es el capital propio que posee trabajando se hace
lo siguiente:

C = A - P
C = $ 8.000000 - $ 2.550.000
C = $5 450 000
Es decir, el capital es lo que se obtiene de restar del valor de todos los
activos (recursos) el importe de los pasivos (deudas).

Hasta aqu ha sido visto cules son las secciones que conforman el
Balance General: ACTIVO, PASIVO y CAPITAL. Ahora se vern en
forma detallada los componentes que corresponden a cada seccin:



169 de 330








En el Plan nico de Cuentas PUC para comerciantes se describen todas
las cuentas, de las cuales detallamos las siguientes:

* CUENTAS DEL ACTIVO
5


Activo

Los activos se agrupan de acuerdo con su grado de disponibilidad
para convertirse en dinero en efectivo.


Activo Corriente

Son los valores que tienen liquidez inmediata o que pueden convertirse
en dinero en efectivo, mientras est funcionando el negocio. Ejemplos
de algunos de sus componentes son:




5
Clasificacin del PUC
170 de 330
Disponible
Caja
Bancos
Remesas en trnsito
Cuentas de Ahorro
Fondos

Inversiones
Certificados. Papeles comerciales. Aceptaciones bancarias o
financieras. Derechos fiduciarios. Y otras inversiones a corto
plazo.

Deudores
Clientes
Cuentas corrientes comerciales.
Cuentas por cobrar a casa matriz y vinculados econmicos
Cuentas por cobrar a socios y accionistas.
Anticipos y avances
Ingresos por cobrar
Cuentas por cobrar a trabajadores

Inventarios
Materias primas
Productos en proceso
Productos terminados
Mercancas. Materiales, repuestos y accesorios.
Inventario en trnsito.

171 de 330
Activos no corrientes:

Son los recursos convertibles en efectivo en un plazo mayor a un ao.

Inversiones
Acciones. Bonos. Cuotas o partes de inters social. Cdulas.
Ttulos fiduciarios y Otras inversiones a largo plazo.

Activos Fijos Tangibles (propiedades, planta y equipo)

Son bienes que se han adquirido para utilizarlos en las actividades
propias del negocio y que son necesarios para vender y distribuir los
productos. Estos bienes y equipos sufren bajas de valor por el simple
paso del tiempo, su uso u obsolescencia tecnolgica.

- El terreno.
- Los edificios.
- Maquinaria y equipo.
- Equipo de oficina.
- Equipo de transporte (vehculos)
- (Depreciacin acumulada)
- Provisin

Intangibles
Crdito mercantil
Marcas
Patentes
Concesiones y franquicias
172 de 330
Derechos
Know haw
Licencias

Cargos diferidos (largo plazo)
Costos de explotacin por amortizar
Costos de explotacin y desarrollo
Gastos preoperativos

Otros Activos o Activo diferido

Son aquellos pagos que hace por anticipado la empresa por la
prestacin de un servicio o por la adquisicin de un bien que no se
utiliza de inmediato sino en el transcurso de un tiempo determinado y
que finalmente se convierten en gastos afectando los resultados de la
empresa. Por ejemplo:

- Rentas pagadas por anticipado.
- Patentes y marcas.
- Primas de seguro.
- Bienes de arte y cultura. Bibliotecas
- Bienes recibidos en pago
- Otros

Valorizaciones
- De Inversiones
- Propiedades, planta y equipo
- Otras
173 de 330
* CUENTAS DEL PASIVO

Pasivo

Los pasivos se clasifican de acuerdo con el grado de exigibilidad en que
haya que cubrirlos. Se clasifica en:

Pasivo Corriente

Son las deudas que la empresa tiene que pagar en un periodo menor de
un ao. La lista del pasivo corriente se suele hacer de acuerdo con la
exigibilidad que tengan esas deudas. Ejemplos de algunos de sus
componentes son:

- Obligaciones financieras
- Proveedores
- Cuentas por pagar
- Impuestos, gravmenes y tasas
- Obligaciones laborales
- Pasivos estimados y provisiones
- Diferidos (Ingresos recibidos por anticipado)
- Otros pasivos

Pasivo a Largo Plazo

Son aquellas deudas que se deben pagar en un periodo mayor de un
ao como:

174 de 330
- Obligaciones financieras
- Cuentas por pagar
- Bonos y papeles comerciales
- Obligaciones laborales consolidadas
- Otros

Otros Pasivos

Incluye las obligaciones derivadas de cobros anticipados por la entrega
de productos o la prestacin de servicios. Ejemplos:

- Anticipos de clientes.
- Rentas cobradas por anticipado.
- Otros.

Capital

El capital es el valor de lo que le pertenece a los socios o al dueo o
empresario. Se integra por:

- Capital Social: aportacin inicial hecha por el dueo para poner en
funcionamiento la empresa.


Supervit de capital
Prima en colocacin de acciones
Donaciones
Crdito mercantil
175 de 330
Reservas
Reservas obligatorias
Reservas estatutarias

Reservas ocasionales

- Resultados acumulados: Suma de las utilidades o perdidas de
ejercicios anteriores.

- Resultados antes de impuestos: Corresponde a la cifra final
(utilidad o perdida) que reporta al final del ejercicio anual el Estado de
Resultados.

Ejemplo de Balance de un proyecto de empresa:














176 de 330
Balance General de la empresa
























177 de 330
3.2.2 El Estado de Resultados

Otro concepto importante a tener en cuenta para la evaluacin
financiera de una empresa es el denominado Estado de Resultados
tambin denominado Estado de perdidas y ganancias o Estado de
resultados pro-forma, el cual es un informe que permite determinar si
la empresa registr utilidades o prdidas en un periodo determinado.
Cabe sealar que un periodo se refiere a un lapso comprendido entre
dos fechas. Tambin se le conoce como ejercicio, cuando el periodo
abarca un ao de operaciones.

Es tan importante saber qu se tiene, qu se debe a quin; cmo saber
si su negocio rinde utilidades. En el Balance General slo se indica en
forma global la utilidad o prdida que aumenta o disminuye el capital,
en tanto que en el Estado de Resultados se analizan con detalle las
partidas (operaciones) que dieron origen a los ingresos y a los gastos,
con objeto de llegar al resultado que se indica en el Balance General. El
Estado de Resultados muestra, siguiendo una secuencia ordenada, cmo
se lleg a ese resultado, segn se indica a continuacin:

A. Ventas totales o Ingresos
B. Pago de impuestos por ventas
C. (a)-(b) Ventas Netas
D. Costos de produccin o de fbrica
E. (c)-(d) Margen o contribucin marginal
F. Gastos de administracin
G. Gastos de ventas
H. (e)-(f)-(g) Utilidad de operacin
178 de 330
I. Gastos financieros
J. (h)-(i) Utilidad gravable
K. Impuesto global a las empresas
L. Utilidades a los trabajadores
M. (j)-(k+l) Utilidad neta.

Algunos de estos conceptos se indican a continuacin:

Ingresos. Corresponden a las ventas que realiza la empresa y que se
derivan de la actividad principal de la misma.

Costos de produccin. Son las erogaciones que hace la empresa para
producir.

Gastos de operacin. Son todas aquellas erogaciones indispensables
para la operacin que no estn asociadas con la produccin, sino con
las actividades propias de ventas y la administracin del negocio.

Algunos ejemplos son:

- Sueldos del administrador
- Comisiones a vendedores
- Publicidad
- Papelera
- Telfono
- Renta del local


179 de 330
Gastos de ventas. Son todas las erogaciones que se relacionan
directamente con la produccin.

Gastos financieros. Son los intereses que se causan sobre crditos
otorgados por terceros (bancos).

Utilidad de operacin. Es el resultado de disminuir a la utilidad bruta
los gastos de operacin.

Utilidad antes de impuestos. Resulta de disminuir a la utilidad de
operacin los gastos financieros.

Utilidad bruta. Es el resultado d disminuir a los ingresos o ventas el
costo de ventas.














180 de 330









3.3 ANLISIS FINANCIERO

El objetivo es mostrar desde el punto de vista financiero la importancia
del manejo de los diferentes instrumentos de anlisis e interpretacin de
los resultados y de la situacin econmica de la empresa.

3.3.1 DIAGNSTICO FINANCIERO EMPRESARIAL

Estudio que se hace de la informacin contable y de toda la dems
informacin disponible para tratar de determinar la situacin financiera
de la empresa, o un sector especfico de sta.

Elementos a tener en cuenta para el Anlisis:

Informacin cualitativa interna (ventajas competitivas, tecnologa
utilizada, estructura organizacional, recursos humanos entre
otros).
Informacin sobre el entorno (perspectivas del sector, situacin
econmica, poltica, social).
181 de 330
Informacin cuantitativa interna adicional (costo de capital,
relacin costo volumen utilidad).
Cifras histricas Cifras proyectadas.
Comparacin con empresas del mismo sector

3.3.2 ANLISIS VERTICAL DE LOS ESTADOS FINANCIEROS


El Anlisis Vertical es una de las tcnicas ms sencillas dentro del
anlisis financiero. Consiste en tomar un estado financiero (balance
general, estado de resultados) y relacionar cada cuenta con el total de
un subgrupo de cuentas o del total de las partidas que constituyen estos
estados financieros, la cual se denomina cifra base. Su objetivo es
determinar porcentualmente la participacin de cada cuenta con
respecto al total de un grupo o clase de cuentas y observar su
comportamiento a lo largo de la vida de la empresa.

* Anlisis Vertical del Balance General

El anlisis vertical del Balance General consiste en relacionar cada
cuenta o grupo de cuentas con el total de Activos, con el fin de expresar
qu porcentaje representa del mismo. Se analiza en esta forma la
estructura de los Activos, si es mayor proporcin de corto plazo, o de
largo plazo.
De la comparacin de las cuentas del Pasivo y Patrimonio, con el total
de Pasivo ms Patrimonio, o lo que es lo mismo, con el total de Activos,
se entra a definir la estructura financiera de la empresa:

Patrimonio >> Pasivo ===== Estructura Financiera Patrimonial
182 de 330
Patrimonio << Pasivo ===== Estructura Financiera Pasiva

Patrimonio + Pasivo Largo Plazo == Estructura Financiera de Capital

* Anlisis Vertical del Estado de Resultados

El anlisis vertical del Estado de Resultados consiste en relacionar cada
cuenta con el total de Ingresos Operacionales o Ventas netas, con el fin
de expresar qu porcentaje representa del mismo para interpretar su
participacin en los resultados de la operacin del perodo. Se identifican
los:

* MRGENES DE UTILIDAD SOBRE LOS INGRESOS

Margen Operativo = Utilidad Operativa %__
de Utilidad ingresos operacionales

Significa los pesos de utilidad operativa ganados por cada 100 pesos de
Ingresos obtenidos durante el ejercicio econmico.

Margen de Utilidad = Utilidad Antes de Impuestos %
Antes de Impuestos Ingresos Operacionales

Representa los pesos de utilidad antes de impuestos ganados por cada
100 pesos de ingresos obtenidos durante el ejercicio econmico.

Margen de Utilidad = Utilidad Neta %
Neta Ingresos Operacionales
183 de 330

Indica los pesos de utilidad meta ganados por cada 100 pesos de
ingresos obtenidos durante el ejercicio econmico.

3.3.3 ANLISIS HORIZONTAL DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

El Anlisis Horizontal es una herramienta de anlisis financiero que
consiste en determinar, para dos o ms perodos contables
consecutivos, las tendencias de cada una de las cuentas que conforman
los estados financieros, Su importancia radica en el control que puede
hacer la empresa de cada una de sus partidas. Las tendencias se deben
presentar tanto en valores absolutos (pesos) como en valores relativos
(%).

El Anlisis Horizontal es un anlisis dinmico, porque se ocupa del
cambio o movimiento de cada cuenta de uno a otro perodo. Su
interpretacin se debe centrar en las variaciones de las cuentas ms
significativas o en los cambios extraordinarios que se presenten.

3.4 INDICADORES FINANCIEROS

Un Indicador Financiero o ndice Financiero es una relacin de cifras
extractadas de los estados financieros con el propsito de formarse una
idea acerca del comportamiento de algn aspecto, sector o rea
especfica de la empresa.

184 de 330
SIGNOS VITALES FINANCIEROS DE LA EMPRESA:

LIQUIDEZ
RENTABILIDAD


ENDEUDAMIENTO


Los signos vitales de la empresa son la liquidez, la rentabilidad y el
endeudamiento. El anlisis de cada uno de ellos permite concluir el
estado de la salud financiera de la empresa

3.4.1 ANLISIS DE LA LIQUIDEZ

Liquidez es la capacidad que tiene la empresa de generar los fondos
suficientes para el cumplimiento de sus compromisos de corto plazo
tanto operativos como financieros.

Para las empresas se tienen los siguientes indicadores:

- Prueba de Solvencia: Razn Corriente: Activo Corriente
Pasivo Corriente

Medida esttica y casual de la liquidez.
Respaldo sobre los pasivos corrientes
Riesgo de Iliquidez
Efectividad en el manejo del Capital de Trabajo Operativo KTO

185 de 330
- Prueba cida (Liquidez inmediata): = Activo corriente - Inventario
Pasivos corrientes

- Importancia del Activo Corriente = Activos Corrientes
Activo Total

* Indicadores de Actividad o de Rotacin:

- Rotacin de Activos:

Indicador de eficiencia que refleja la capacidad de la empresa de
generar ingresos con respecto a un volumen determinado de activos.
Cuando se analizan empresas de servicios como Proteccin, se habla de
Ingresos Operacionales. Cuando se analizan empresas manufactureras o
comerciales se habla de Ventas Netas.

- Rotacin Activos = Ingresos Operacionales (Ventas Netas)
Promedio de Activos


- Das de Activo = 360_____________
Rotacin Activos


- Das de Activos = Promedio de Activos x360
Ingresos Operacionales (Ventas Netas)

* Rotacin de Activos Corrientes:

Indicador de eficiencia que refleja la capacidad de la empresa de
generar ingresos operacionales o ventas con respecto a un volumen
determinado de activos corrientes.
186 de 330

- Rotacin Activos Corrientes=Ingresos Operacionales (Ventas Netas)
Promedio Activos Corrientes

Das de Activo Corriente = 360____________________
Rotacin Activos Corrientes

Das de Activo Corriente= Prom. Activos Corrientes_______ x360
Ingresos Operacionales (Ventas Netas)

- Rotacin de Cartera:

Indicador de eficiencia que muestra la forma como se est recuperando
la cartera, de acuerdo con las polticas de crdito de la empresa.

Rotacin de Cartera = Ingresos Operacionales (Ventas) a Crdito
CXC promedio

Perodo Promedio de Cobro = 360 das__________
Rotacin de Cartera

Das de Cartera = CxC Promedio___________________ X360
Ingreso Operacionales (Ventas) a Crdito


...Existe una relacin directa entre la situacin econmica del pas y el
comportamiento de la cartera...

- Rotacin de Inventarios:

La Rotacin de Inventarios indica las veces que ste es convertido en
ventas en efectivo o a crdito durante el perodo
187 de 330

Rotacin de Inventarios = Costo Mercanca Vendida
Inventario Promedio.

Das Promedio de Inventarios = 360 das____________
Rotacin de Inventarios

Das Promedio de Inventarios = Inventario Promedio_____ x360
Costo Mercanca Vendida

- Rotacin de Cuentas por Pagar:

La Rotacin de Cuentas por Pagar expresa la forma como se est
manejando el crdito con los proveedores.

Rotacin de Cuentas por Pagar = Compras a Crdito
Promedio CXP

Perodo Promedio de Pago = 360 das_______
Rotacin de CXP

Das de Pago CXP = Promedio CXP____ X360
Compras a Crdito

- Ciclo de liquidez Sistema de Circulacin de Fondos:

El Ciclo de Caja es la secuencia que sigue una unidad monetaria
invertida en capital de trabajo en su proceso de generar utilidades.




188 de 330
- Ciclo de Caja:

Tiempo promedio que transcurre entre el momento de desembolsar los
costos (compras de materias primas, productos manufacturados y
costos de conversin), hasta el momento de recaudar la cartera.

- Clculo del Ciclo de Caja:

Das de Cartera +Das de Inventario

=Das del sistema de circulacin de fondos - Das de Cuentas por pagar

= Das de Ciclo de Caja

Rotacin de Caja = 360______________
Das de Ciclo de Caja

Saldo Mnimo de Caja = Desembolsos anuales
Rotacin de Caja

Saldo Mnimo de Caja = Desembolsos anuales x Das de Ciclo de Caja
360
- Capital de Trabajo: KT

Son los recursos que una empresa requiere para llevar a cabo sus
operaciones sin contratiempo. Se define como el excedente del total de
activos corrientes y los pasivos corrientes.

Capital de Trabajo Contable = Activo Corriente Pasivo Corriente.

189 de 330
Capital de Trabajo Neto Operativo: KTNO

KTNO = Cuentas por cobrar + Inventarios Proveedores

Productividad del KTNO: PKT

Este indicador permite determinar de qu manera la gerencia de la
empresa est aprovechando los recursos comprometidos en capital de
trabajo para generar ventas, esto es para hacer ms eficiente la
operacin.

PKT = KTNO/ Ingresos operacionales (Ventas) = %

Refleja los centavos que por cada peso de ingresos operacionales
(ventas) deben mantenerse en capital de trabajo

- EBITDA (Earning before interests, taxes, depreciation and
amortization):

El EBITDA es la Utilidad antes de intereses, impuestos, amortizaciones y
depreciaciones.

Las amortizaciones son las de gastos pagados por anticipado y que
generalmente se difieren en varios aos.
El EBITDA es la capacidad de generacin de caja de la empresa. Es la
utilidad operativa que se calcula antes de descontar las depreciaciones
190 de 330
y amortizaciones de gastos pagados por anticipado: Utilidad operativa
de caja.
= Ingresos Operacionales - Egresos Operacionales

= UTILIDAD OPERATIVA

+ Depreciaciones y Amortizaciones
+ Provisiones de activos

= EBITDA

EBITDA = Utilidad Operativa + Depreciaciones, Amortizaciones y
Provisiones de activos

Margen EBITDA = EBITDA________________________ %
Ingresos Operacionales (Ventas Netas)

El Margen EBITDA o Margen de Caja indica los centavos que por cada
peso de ventas o ingresos se convierten en caja con el propsito de:

Atender el pago de impuestos
Apoyar las inversiones
Cubrir el servicio de la deuda
Repartir utilidades.

EL EBITDA ES LA UTILIDAD QUE REALMENTE SE GESTIONA

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- Palanca de Crecimiento: PDC

Es un indicador que permite determinar qu tan atractivo es para una
empresa crecer desde el punto de vista del valor agregado. Refleja la
relacin que desde el punto de vista estructural se presenta entre el
Margen EBITDA y la PKT de una empresa.

PDC = Margen EBITDA /PKT >1

PDC = EBITDA / PKT >1

3.4.2 ANLISIS DE LA RENTABILIDAD

La rentabilidad es el beneficio que el inversionista espera por una
inversin que se realiza.

Rentabilidad es la medida de la productividad de los fondos
comprometidos en un negocio.
La Rentabilidad garantiza la liquidez futura de la empresa.

Los problemas de Rentabilidad son problemas estructurales que se
resuelven con decisiones estratgicas, cuyo efecto se da en el largo
plazo:

Nuevos productos
Nuevos mercados
Programas de optimizacin o racionalizacin de costos y gastos
192 de 330
Mayor eficiencia en el uso de los activos operativos (corrientes y
fijos)

Riesgo y Rentabilidad (Riesgo operativo Riesgo financiero)

Hay dos conceptos de rentabilidad:
Rentabilidad del Activo
Rentabilidad del Patrimonio.

- RENTABILIDAD OPERATIVA DEL ACTIVO

Rentabilidad del Activo antes de Intereses e Impuestos (ROI, Return On
Investment):

- La Rentabilidad Operativa (UAII) es el ndice por excelencia para
medir el xito empresarial. Analiza la visin amplia de los factores que
inciden favorable o desfavorablemente en el proceso de generacin de
valor de la empresa.

ROI = Utilidad Operativa (UAII)
Activos de Operacin

- Estructura Operativa: Aquella que define la capacidad de producir y
vender bienes y servicios que tiene una empresa y est conformada a
su vez por tres infraestructuras: Produccin (costos), Administracin
(gastos) y Ventas (gastos).

Activos de Operacin = Activos totales Otros Activos

193 de 330
*Valor de Mercado de los Activos de Operacin al principio del perodo.

*Promedio de los Activos de Operacin segn las inversiones del
perodo.

- Utilidad Operativa (UAII) : (EBIT: Earning before interests and
taxes):
La Utilidad Operativa es aquella que la empresa obtiene como negocio
dedicado a una determinada actividad, independientemente de su
estructura financiera.

La UAII debe ser suficiente para cubrir el costo de los pasivos y dejar un
remanente a los propietarios que sea atractivo con respecto a los fondos
que ellos tienen comprometidos en el negocio.

La UAII es el valor de los intereses que producen los activos de la
empresa.

Rentabilidad Operativa es la tasa de inters que producen los activos de
la empresa o tasa de inters que gana la empresa.

- RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO

La Rentabilidad del Patrimonio es la tasa de inters que ganan los
propietarios.

Rentabilidad del Patrimonio = Utilidad antes de impuestos(UAI)
Patrimonio
194 de 330
La rentabilidad Neta del Patrimonio (ROE, Return On Equity) se calcula
con base en la utilidad despus de impuestos.

3.4.3 ANLISIS DE EL ENDEUDAMIENTO

El Anlisis de Endeudamiento consiste en evaluar el riesgo implcito en
el mantenimiento de un determinado nivel de deuda y la capacidad de
endeudamiento futuro de la empresa. Capacidad de pago.

- ndice de Endeudamiento:

El ndice de endeudamiento permite evaluar la capacidad de
endeudamiento futuro de la empresa con acreedores externos. Da una
idea del riesgo que se asume tomando deuda y del respaldo sobre sta.

ndice de .Endeudamiento = Pasivo Total
Activo Total

- ndice de Patrimonio a Activo:

Este ndice llamado tambin ndice de Propiedad, muestra el porcentaje
de financiacin de los activos con recursos de la misma empresa

ndice de Patrimonio a Activo = Patrimonio
Activo Total

Determinacin de la estructura financiera adecuada

195 de 330
Preguntas para enfrentar la tarea de conseguir recursos para
financiar proyectos:

1. Tomar o no tomar deuda?
La deuda es menos costosa que el patrimonio pero implica mayor riesgo
que ste: Una drstica disminucin en las ventas podra dejar a la
empresa en incapacidad de atender el servicio a la deuda.

Criterios para tomar decisiones sobre el Endeudamiento:
Volumen de Activos de Operacin
Costo y plazo de la deuda
Rentabilidad esperada de los propietarios
Utilidad operativa esperada
Flujo de Caja Libre
Poltica de reparto de utilidades

Preferencia por la Deuda

Cuando bajo una perspectiva de largo plazo, las expectativas de la
empresa apuntan hacia la posibilidad de alcanzar una rentabilidad
operativa del activo mayor que el costo de la deuda, habr preferencia
por el endeudamiento.

2. Cunta deuda tomar?
La que satisfaga las expectativas de los propietarios.
La que la empresa pueda pagar.
196 de 330
Variables que inciden en la decisin de Endeudamiento

Dada la posibilidad de alcanzar un rendimiento sobre los activos superior
al costo de la deuda, la cantidad a tomar depender de la habilidad de la
empresa para atender el servicio de la deuda, la cual depender de los
siguientes factores:

Capacidad de generacin de flujo de caja
Plazo para el pago del prstamo
Poltica de dividendos o expectativa de reparto de utilidades.

La capacidad de endeudamiento est determinada por la capacidad de
pago que a su vez es determinada por la capacidad de generar Flujo de
caja.

La incertidumbre con respecto a los ingresos es lo que hace riesgosa la
decisin de endeudamiento.

3.4.4 Indicadores de Cobertura

Cobertura de Gasto Inters
El indicador de Cobertura de Gasto Inters indica las veces que los
intereses son cubiertos por las utilidades operativas. El resultado da una
idea de la magnitud del riesgo que asume la empresa cuando toma
deuda.

Cobertura de Gasto Inters = Utilidad Operativa
Gastos Financieros

197 de 330
- Cobertura de Intereses con el Flujo de Caja

Este indicador muestra la capacidad del flujo de caja operativo de la
empresa para cubrir los intereses.

Cobertura de Intereses = EBITDA
Intereses

- Cobertura del Activo Fijo

La cobertura del Activo Fijo es un indicador que desde el punto de vista
del acreedor ayuda a evaluar el riesgo que se corre con el otorgamiento
del crdito. Muestra las veces que el patrimonio de los accionistas cubre
el valor de los activos fijos de la empresa. Indica en qu proporcin los
recursos propios estn financiando los activos fijos de la empresa, lo
cual les sugiere un mayor o menor nivel de riesgo.

Cobertura del Activo Fijo = Patrimonio
Activos Fijos

3.5 ANLISIS FINANCIERO CON INDICADORES DINAMICOS

Se denomina as porque pretende evaluar el valor del dinero en el
tiempo. Para desarrollar este anlisis financiero se requiere del clculo
del flujo de efectivo, para el cual es necesario elaborar los siguientes
presupuestos:

- Presupuesto de Inversin

- Presupuesto de Ventas o de Ingresos
198 de 330

- Presupuesto de Costos de Produccin

- Presupuesto de Costos de Administracin

- Presupuesto de Ventas (Comercializacin)

- Presupuesto de Costos Financieros

Con estos presupuestos se elabora el estado de perdidas y ganancias
y el estado de fuentes y usos de recursos.

El presupuesto de inversin responde a la interrogante cul es el costo
de mi empresa?, contiene la siguiente informacin (Complete los datos
faltantes):

3.5.1 PRESUPUESTO DE INVERSIN

I. Inversin Fija

CONCEPTO VALOR
Maquinaria y Equipo 5000
Terreno 10000
Obra civil 30000
Equipo de Oficina 5000
Equipo Transporte 30000
Subtotal

199 de 330
II. Inversin Corriente

CONCEPTO VALOR
Inventario Materia Prima 2000
Inventario Productos en Proceso 1000
Inventario Productos Terminados 1500
Cuentas por cobrar 1000
Caja (1 a 5% de la suma anterior)
Subtotal

III. Inversin Diferida

CONCEPTO VALOR
Estudios y Proyectos 2000
Constitucin de la Empresa 2500
Seguros 2500
Intereses preoperativos
Otros
Subtotal

Inversin Total:______________________ Conocido el Total de la
Inversin se procede a la evaluacin del proyecto tomando en cuenta el
siguiente razonamiento: Si el proyecto requerir una inversin de
________________ , y se espera un rendimiento de _______ %
determinado por la TREMA, entonces la utilidad esperada a lo largo de la
vida til del proyecto ser de ________________, lo cual significa que
al final de la vida til mi inversin ser de _________________ (que es
la suma de la inversin inicial + la utilidad esperada). La pregunta es:
200 de 330
ser capaz mi proyecto de pagarme este rendimiento?. Para tal fin se
procede a calcular las utilidades que puede proporcionar el proyecto en
base a la frmula:

Utilidad del Proyecto = Ingresos del proyecto Costos y Gastos del
Proyecto procedindose en consecuencia a calcular cada uno de estos
aspectos, sometiendo despus los valores obtenidos a la aplicacin de
las tcnicas financieras.

El presupuesto de ventas o ingresos me responde a la interrogante
cules sern los ingresos de mi proyecto?. Contiene la siguiente
informacin (Complete los datos faltantes):

PRESUPUESTO DE VENTAS O INGRESOS
CONCEPTO/AO 1 2 3 4 5
1. Tamao de planta 10.000
2. Capacidad aprovechada por
ao (%)
100
3. Unidades vendidas
4. Precio unitario 20
5. Ingresos (Filas 3x4)
6. Pago de impuestos por ventas
(15%)

7. Ventas Netas (Filas 5-6)


201 de 330
El presupuesto de costos de produccin, que responde a las
interrogantes cunto me costar producir? y cul es el precio de mi
producto?. Se compone de (Complete los datos faltantes):

PRESUPUESTO DE COSTOS DE PRODUCCION










Los datos de la depreciacin y amortizacin (la inversin fija se
deprecia) y amortizacin (la inversin diferida se amortiza) del rea
productiva se calculan en base a lo siguiente (Calcule los datos
faltantes):









202 de 330
PRESUPUESTO DE DEPRECIACION Y AMORTIZACION DEL AREA
PRODUCTIVA










NOTA: Si la depreciacin o la amortizacin es constante, su valor se
obtiene multiplicando el Factor de depreciacin o amortizacin (dato de
campo) x Valor del aspecto correspondiente como obra civil,
maquinaria y equipo, gastos de instalacin, etc. (datos obtenidos del
Presupuesto de Inversiones). El Valor de Rescate se obtiene de la resta:
Valor del aspecto correspondiente como obra civil, maquinaria y equipo,
gastos de instalacin, etc. (Datos obtenidos del Presupuesto de
Inversiones) - sumatoria (Factor depreciacin y amortizacin (dato de
campo) x Valor del aspecto correspondiente como obra civil, maquinaria
y equipo, gastos de instalacin, etc. (datos obtenidos del Presupuesto de
Inversiones)).

El presupuesto de gastos de administracin y ventas incluye (Complete
los datos faltantes):


203 de 330
PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS













Los datos de la depreciacin y amortizacin (la inversin fija se
deprecia) y amortizacin (la inversin diferida se amortiza) del rea
administrativa se calculan en base a lo siguiente (Calcule los datos
faltantes):










204 de 330
PRESUPUESTO DE DEPRECIACION Y AMORTIZACION DEL AREA
ADMINISTRATIVA










NOTA: Si la depreciacin o la amortizacin es constante, su valor se
obtiene multiplicando el Factor de depreciacin o amortizacin (dato de
campo) x Valor del aspecto correspondiente como obra civil, maquinaria
y equipo, gastos de instalacin, etc. (datos obtenidos del Presupuesto de
Inversiones). El Valor de Rescate se obtiene de la resta: Valor del
aspecto correspondiente como obra civil, maquinaria y equipo, gastos
de instalacin, etc. (Datos obtenidos del Presupuesto de Inversiones) -
sumatoria (Factor depreciacin y amortizacin (dato de campo) x Valor
del aspecto correspondiente como obra civil, maquinaria y equipo,
gastos de instalacin, etc. (datos obtenidos del Presupuesto de
Inversiones)).

Para la evaluacin sin financiamiento son suficientes los presupuestos
anteriores, pero para la evaluacin con financiamiento se requiere del
presupuesto de gastos financieros. Antes de proceder al clculo del
mismo conviene reflexionar que con los datos anteriores ya se puede
205 de 330
estimar el precio de fbrica del producto o servicio de nuestro proyecto.
Se puede obtener de la siguiente manera (Complete los datos
faltantes):

ESTIMACION DEL COSTO UNITARIO DEL PRODUCTO O SERVICIO






Precio de fbrica del producto = Costo unitario del producto + utilidad
(definido en este caso por la TREMA) + Impuestos (16% del IVA por
ejemplo)

Ejercicio: Determine el precio de fbrica de su producto o
servicio:

En caso de contar con financiamiento, se requiere elaborar el
presupuesto de gastos financieros (complete los datos faltantes), para lo
cual se determina el monto a solicitar como crdito, determinndose
si el crdito a solicitar ser de avo o refaccionario, o ambos. Para
esto se toma en cuenta la inversin total, as como la aportacin de los
socios:



206 de 330
a) Una alternativa consiste en solicitar como crdito:

Monto de crdito a solicitar: Inversin total aportacin socios

Monto de crdito a solicitar: ____________________________

b) Otra alternativa consiste en:

Monto de crdito a solicitar: %Inversin total

Monto de crdito a solicitar: ____________________________

La condicin en este caso que el monto mximo recomendado a solicitar
equivale al

40% de la inversin total.

c) Otra alternativa consiste en:

Monto de crdito a solicitar: Parte de la Inversin total (Por ejemplo el
monto de la inversin circulante como crdito de avo, y como crdito
refaccionario parte de la inversin fija)

Monto de crdito a solicitar: ____________________________
d) Si el pago lo hace al final de los 5 aos pagando anualidades
(montos) similares al final de cada ao el procedimiento de clculo ser:


207 de 330
P = $_____

i = __%

n = 5 aos
A = ? A = P * {[i*(1 + i)
n
]/ [(1+i)
n
-1]} Sustituyendo valores se tendr
que: A = __________________

PRESUPUESTO COSTOS FINANCIEROS






a) Se obtiene multiplicando (DEUDA x TASA DE INTERES)
b) Se obtiene a travs de la frmula A = P * {[i*(1 + i)n]/ [(1+i)n -1]}
c) Se obtiene restando (PAGO DE FIN DE AO - INTERES)
d) Se obtiene restando (DEUDA AO ANTERIOR- PAGO PRINCIPAL AO
RECIENTE)

El presupuesto final contiene:

1.- Pago de inters sobre prstamos; y la
2.- Amortizacin de los prstamos (Pago principal).


208 de 330
Una vez que se cuenta con los presupuestos anteriores se elabora el
estado de prdidas y ganancias, el cual se puede estructurar de la
siguiente manera:

ESTADO DE PERDIDAS Y GANACIAS







Finalmente, para obtener el flujo neto de efectivo para el proyecto en
si, se realiza la siguiente operacin contable:

Flujo neto de efectivo = Utilidad neta + depreciaciones y amortizacin
+ costos financieros

A este flujo de efectivo hay que sumarle en el ltimo ao el Valor de
Rescate (VR) de los activos y los inventarios. Este Valor de Rescate
(VR), si el factor de depreciacin es constante, se determina por la
relacin:

VR = Valor del activo Depreciacin
VR = Valor del activo (Valor del activo x Factor de Depreciacin x No.
de Aos) VR = (Valor del activo)* {1- (No. de Aos* Tasa de
depreciacin)}
209 de 330
A continuacin se calcula el

Flujo neto de efectivo a descontar = ( Inversin fija, circulante y
diferida) + (Crditos) + flujo neto de efectivo

NOTA: El parntesis indica signo negativo, y muchos de los valores
respectivos se colocan en el Ao 0.

Se puede elaborar un cuadro que tome en cuenta el flujo neto de
efectivo a descontar como el siguiente:

FLUJO NETO DE EFECTIVO A DESCONTAR






el cual constituye la base para el calculo de la TIR, VPN y PRI .

Con la informacin anterior tambin se puede proponer un cuadro para
iniciar el clculo del VPN, TIR y PRI segn se indica a continuacin:




210 de 330
CALCULO DE VPN, TIR y PRI







3.5.2 VALOR PRESENTE NETO

El Valor Presente Neto (VPN) Valor o Valor Actual Neto (VAN) de
un proyecto se define como el valor obtenido actualizado,
separadamente para cada caso, la diferencia entre todas las entradas
y salidas de efectivo que se suceden durante la vida de un proyecto
a una tasa de inters fija predeterminada. Esta diferencia se
actualiza hasta en el momento que se supone se ha de iniciar la
ejecucin del proyecto. Para el clculo del valor presente neto se utiliza
la siguiente frmula:

Fned1 + Fned2 + ..... + Fnedn
VPN = ---------- ---------- --------------
(1+i)
0
(1+i)
1
(1+i)
n


El problema en el clculo del VPN es determinar cual ser el valor de i.
En general esta tasa de actualizacin debe ser igual a la tasa de
inters actual sobre prstamos de largo plazo o a la tasa de inters
pagada por el prestatario. Dado que con frecuencia los mercados de
211 de 330
capital operan con mucha incertidumbre, la tasa de actualizacin debe
reflejar el costo de oportunidad del capital: el posible rendimiento de la
misma cantidad de capital invertido en otra parte, el cual puede
visualizarse a travs de la TREMA.

La secuencia del clculo del VPN es la siguiente:

1.- Seleccin de la tasa de costo de capital.
2.- Actualizacin del flujo de efectivo a descontar a la tasa de costo de
capital.
3.- Comparar los flujos de caja, aquellos flujos actualizados
inferiores a cero son rechazados.
4.- Cuando se trata de proyectos que se excluyen mutuamente ,
es necesario actualizar entre las diferencia entre los flujos de caja de
las variantes.
5.- Se prefiere el proyecto cuyo VPN es mas grande.

3.5.3 LA TASA INTERNA DE RETORNO O DE RENDIMIENTO (TIR)

La Tasa Interna de Retorno o Tasa Interna de Rendimiento (TIR) es la
tasa de actualizacin a la cual el valor presente neto es igual a cero.
En este caso en vez de actualizar la corriente de liquidez a una TREMA
predeterminada se debern probar varias tasas de actualizacin hasta
que se encuentre la tasa a la cual el VPN es cero. Esta tasa es la TIR y
representa la rentabilidad exacta del proyecto. La frmula para calcular
la TIR es:


212 de 330
i
1
- i
2
- ... - i
n
+ Fe
1
+ Fe
2
+ ... Fe
n

---- ------ ---- ---- ---- ---- = 0
(1+r)
1
(1+r)
2
(1+r)
n
(1+r)
1
(1+r)
2
(1+r)
n


Donde r es la TIR. Los pasos para calcular sta son los siguientes:

1.- Seleccin del costo de capital (TREMA)
2.- Actualizacin de los flujos de caja de los proyectos a la tasa del costo
del capital.
3.- Si el valor de los flujos de caja no es positivo, se deshecha el
proyecto.
4.- Si la respuesta es afirmativa calcular la TIR de cada proyecto.
5.- Si los proyectos no son mutuamente excluyentes, se selecciona el
proyecto cuya

TIR es ms grande.

Cuando se procede por tanteos, la TIR se puede calcular en base al
siguiente procedimiento:

T(+): Tasa de descuento para el VPN positivo
T(-): Tasa de descuento para el VPN negativo
VPN (+): Valor presente neto positivo
VPN (-): Valor presente neto negativo

TIR = T(+)+ ((T-)-T(+)) (VPN(+) / (VPN(+) - (-VPN(-)))

213 de 330
Tomando como referencia el indicador del PRI pueden obtenerse los
siguientes resultados:















La TIR en la zona de:

Bajo riesgo: El proyecto es rentable.
Alto riesgo: El proyecto no es rentable.
Zona de desequilibrio: Se requiere revisar el diseo del proyecto. Est
subestimando o sobrevaluando algunos parmetros (costos, ingresos o
inversin).

PREGUNTA: Su proyecto, en que zona se encuentra?:
214 de 330
OTRAS INTERPRETACIONES

Por otra parte, la TIR puede calcularse tomando en cuenta
exclusivamente la rentabilidad y la recuperacin de la inversin del
proyecto a travs de las depreciaciones y amortizaciones, se pueden
aplicar los siguientes flujos para el clculo de la TIR, mas de acuerdo
con las preocupaciones de rentabilidad y de recuperacin de la inversin
del inversionista:

Flujo considerado para la TIRutilidades



Flujo considerado para la TIRdepreciacin - inversin



Los resultados que se obtienen son:

1) Si la TIRutilidades resulta negativa o mas baja que la
TREMA el proyecto no es rentable.
2) Si la TIRdepreciacin-inversin resulta negativa el proyecto no
recupera la inversin fija ni diferida, lo cual requiere una revisin
de las depreciaciones y amortizaciones.



215 de 330
3.5.4 EL PERIODO DE RECUPERACIN DE LA INVERSION (PRI)

El periodo de recuperacin de la inversin (PRI) se define como el
tiempo necesario para recuperar la inversin original mediante las
utilidades obtenidas por el proyecto o flujos netos de efectivo. Se
puede calcular con base en la siguiente frmula:

Fned1 + Fned2... + Fnet = k
(1+i)
1
(1+i)
2
(1+i)
t

donde t representa el tiempo o nmero de aos que se requieren para
recuperar la inversin original. Tambin se puede obtener en base a la
relacin:

PRI = (N - 1) + (Fne(Ac)/ Fne(+))

donde PRI: Periodo de recuperacin de la inversin.

Fne (Ac): Valor absoluto del ltimo Flujo Neto de efectivo acumulado
negativo.

N: Nmero o valor del ao donde el Flujo Neto de Efectivo Acumulado
(Fne(Ac) se vuelve positivo.

Fne(+): Valor del primer Flujo neto de efectivo positivo
subsecuente al ao correspondiente al Valor absoluto del ltimo
Flujo Neto de efectivo acumulado negativo.

216 de 330
Tomando como referencia el indicador del PRI pueden obtenerse los
siguientes resultados:













El PRI en la zona de:

Bajo riesgo: La empresa da la sensacin de rendir utilidades.
Alto riesgo: La empresa da la sensacin de no rendir utilidades. Se
trabaja para la empresa.
Riesgo medio: La empresa da la sensacin de rendir pocas utilidades. A
veces la empresa es generosa. A veces no.

PREGUNTA: Su proyecto, qu sensacin da?: ____________________



217 de 330
EJEMPLOS DEL CLCULO DEL VPN, LA TIR Y EL PRI

A continuacin se indica el Flujo Neto de Efectivo a descontar
(FNE) de un Proyecto de Inversin. Determine el VPN si se desea
evaluar a una TREMA del 25%, as como la TIR correspondiente.





En este caso:






donde Factor = 1/(1+i)
n
; i: TREMA y n: ao evaluado; y Flujo
Descontado = FNE X FACTOR

En este caso, la suma del Flujo Descontado representa el VPN, y al ser
positivo (14 126), nos indica que el Proyecto es rentable a la TREMA
evaluada (25%).

Ahora bien, para el clculo manual de la TIR se procede por tanteos
a estimar una tasa de descuento que genere un VPN negativo. En el
218 de 330
ejemplo esto se consigue cuando la TREMA es igual a 40%. En este caso
tenemos:







La TIR se calcula en base al siguiente procedimiento:

TIR = 25 + (40-25) (14 126 / (14 126 - (-14 878)) = 32.05%
que a su vez nos indica que ste constituye el mximo factor de
descuento aceptado por el proyecto.

Por lo que respecta al valor del PRI, ste se calcula de la siguiente
manera:

PRI = (3 1) + (20,000 / 40,000) = 2.5 aos, equivalentes a 2 aos y
6 meses, stos ltimos calculados al multiplicar 0.5 * 12 meses = 6
meses.

3.5.5 LA TASA DE RENTABILIDAD (TR)

La Tasa de Rentabilidad (TR) se define como el cociente entre el flujo
neto de efectivo descontado y el monto del capital actualizado. Con
smbolos
219 de 330
TR = Vpfe / Vpi

donde: Vpfe: valor presente del flujo de efectivo.
Vpi: valor presente de la inversin
Si TR es mayor que cero el proyecto se acepta y de lo contrario se
rechaza.
Ejemplo::

Si Vpfe = 64050 y Vpi = 100000

se tendr que

TR = 0.64 (indica que por cada peso invertido se ganan 64 centavos)

ANLISIS FINANCIERO CON INDICADORES ESTATICOS

Se denomina as porque evala el proyecto sin tomar en cuenta el valor
del dinero en el tiempo.

3.5.6 PUNTO DE EQUILIBRIO (PE)

El punto de equilibrio (PE) se define como la cantidad de producto en
la cual el proyecto iguala sus ingresos totales a sus costos
totales, niveles superiores a esta produccin implican ganancias y
niveles inferiores perdidas. Para su clculo se parte de las siguientes
ecuaciones:


220 de 330
Valor de las ventas = costos de produccin
Valor de las ventas = volumen de ventas x precio de venta unitario.
Costos de produccin = costos fijos + costos unitarios variables x
volumen de ventas.

Si se considera x el volumen de produccin (ventas), y el valor de las
ventas (=costos de produccin), f los costos fijos, p el precio de venta
unitario, y v los costos variables unitarios, se derivan las siguientes
ecuaciones:

Ecuacin de ventas y = px
Ecuacin de costos de produccin y = vx + f
Ecuacin de equilibrio px = vx + f

O sea que el punto de equilibrio, en relacin al nmero de unidades
vendidas, (PE) se calcula como:
f
PE =----------------------------
p - v

y en relacin al ingreso por ventas

f
PE =-----------------------x p
p - v

que en lo que se refiere a cantidades vendidas por porcentajes y de
valores absolutos equivalen a:


221 de 330
COSTOS FIJOS
PE =--------------------------------------------- *100
VENTAS - COSTOS VARIABLES

y en relacin al porcentaje por ventas

COSTOS FIJOS
PE =---------------------------------------------- * PRECIO *100
VENTAS - COSTOS VARIABLES

EJEMPLO


Si una empresa tiene los siguientes datos:
Costos fijos totales (f) = 3,280.00
Precio (unitario) de venta (p) = 6.25
Costos variables unitario (v) = 3.25
El punto de equilibrio ser:
3,280.000
PE= ------------------------ = 1,093.333 unidades
6.25-3.25

Y en trminos de ingreso por ventas seria igual a:

3.280.000
PE = ------------------- x 6.25 = 6,833.331 pesos
6,25 3,25

Para el clculo del punto de equilibrio los costos se clasifican de la
siguiente manera:



222 de 330
























223 de 330
Tomando como referencia el indicador del punto de equilibrio pueden
obtenerse los siguientes resultados:












El punto de equilibrio en la zona de:
Alta rentabilidad: La empresa da la sensacin de rendir utilidades
cotidianamente.
Baja rentabilidad: La empresa da la sensacin de no rendir utilidades.
Se trabaja para la empresa.
Rentabilidad media: La empresa da la sensacin de rendir pocas
utilidades. A veces la empresa es generosa. A veces no.


PREGUNTA: Su proyecto, qu sensacin da?: __________________


224 de 330
ACTIVIDAD 6

1. Realice el manual de funciones de la empresa con la que ha estado
trabajando en las ltimas actividades.
2. Realice el portafolio de inversin a la misma empresa
3. Regstrele a la empresa un estado de ganancia y un balance general
para el ltimo periodo de este ao.
225 de 330
Autoevaluacin 6
ABIERTAS

1. Que son los estados financieros:
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________

2. En que consiste el balance general:
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________

COMPLETE

3. El Balance General se divide en tres cuentas:________________,
_______________ y __________________.

FALSO O VERDADERO
4. El Estado de Ganancias y Prdidas es una operacin que muestra e
informa los resultados de la actividad de la empresa en un periodo
determinado.______
5. El Estado de Ganancias y Prdidas esta constituido por las cuentas de
resultado: Ventas, Compras, costos y gastos y depreciacin.______
226 de 330









Unidad

Simulacin
Gerencial.



227 de 330
INTRODUCCION

La filosofa de crear juegos gerenciales esta enfocada hacia la direccin
integral de las organizaciones, es decir teniendo en cuenta la empresa
como un todo, fundamentndose en la estructura gerencial y econmica,
la estructura organizacional y la simulacin gerencial. En cada una de
ellas se tratan diferentes enfoques desarrollando un pensamiento
positivo y competitivo laboralmente, utilizando el estudio de casos que
ayuden a diagnosticar y tomar decisiones ya que estas hacen parte
fundamental en el papel de los directivos.


















228 de 330





Capitulo

El Juego Gerencial y
la Toma de
Decisiones.


OBJETIVOS

Al terminar el capitulo el estudiante estar en capacidad de:

Reconocer la importancia de simular funciones gerenciales para
adquirir y desarrollar capacidades en la toma de decisiones.
Desarrollar habilidades para tomar decisiones empresariales con
xito.

229 de 330
1.1. EL JUEGO GERENCIAL

Son modelos de simulacin que pueden estar elaborados con la ms
moderna y eficiente herramienta o por medio de estudios de casos
prcticos para lograr un entrenamiento en las funciones gerenciales y el
manejo de una empresa u organizacin teniendo en cuenta el ambiente
macroeconmico y los grandes cambios que afectan a las empresas en
la sociedad globalizada.

1.1.1 LOS JUEGOS GERENCIALES EL PRESENTE DE LA GERENCIA

Indudablemente no se puede hablar de Juegos sin mencionar al Go1 con
ms de 4.000 aos de existencia, hace parte de la milenaria y
enigmtica cultura asitica, en especial en China donde se denomina
Weiqi y en Japn en donde se le llama Igo, es tal la importancia del
juego que hace parte de las 4 artes clsicas junto con la pintura, la
msica y la caligrafa; ste es ms que un juego, es una filosofa de
estas culturas, la cual se puede dilucidar en el libro El Maestro del Go del
Nbel de literatura Yasunari Kawabata en 1968.

Este es un juego con reglas muy sencillas, pero que desprende una
complejidad inusitada, a tal punto que permite que un jugador tome
ventaja y al momento el contrincante as no tenga mucha experiencia,
pueda poner las cosas a su favor; ste juego es una evidencia clara de
la importancia de la adaptabilidad constante a un ambiente dinmico,
as mismo sienta sus estrategias en la bsqueda de la adecuada posicin
territorial para la defensa y captura de piedras, que le permitirn en un
mediano y largo plazo aduearse de la mayora de los espacios vacos
del tablero. Sin duda alguna una fuente infinita de estrategia militar,
equiparable incluso con el famoso libro El Arte de la Guerra de uno o
muchos estrategas militares2, pero que se le atae a Sun Tzu entre los
aos 400 y 320 a.C.

Siguiendo ste proceso de bsqueda de una etimologa conceptual, en el
siglo XIX los juegos de guerra toman un carcter sin precedentes,
llegando incluso a aplicarse en la preparacin para la guerra mundial por
parte de los japoneses, con la ayuda del Total War Research Institute y
230 de 330
el Naval War Collage; igualmente estas herramientas fueron usadas por
los britnicos y americanos como simuladores para probar estrategias
de guerra (Mesa, 1995). Todo esto se logr en gran parte al desarrollo e
importantes aportes de John Von Neuman y Oskar Morgenstern en la
primera mitad del siglo XIX, y por supuesto a una serie de autores e
importantes tericos entre los que se destacan los ganadores del premio
Nbel de Economa en 1994, John Nash y John Harsanyi.

Volviendo nuevamente a los juegos de mesa, el Monopolio se lleva de
lejos todos los crditos cuando se quiere hacer referencia a los juegos
gerenciales tradicionales o no sistematizados. Como muy bien expone
Axelrod (1993); aunque el juego fue inventado por Charles B. Darrow en
1933, slo fue hasta 1935 cuando Parker Brtohers despus de haberle
comprado los derechos a Darrow, distribuy el juego por todo Estados
Unidos a gran escala, generando as el xito instantneo que an
conserva, convirtindose estrepitosamente en el Juego ms vendido de
Estados Unidos, y uno de los ms vendidos del mundo a la fecha.

Como Axelrod (1993) asegura El atractivo de algunos de los juegos es
su fantasa. Disean un mundo aparte del nuestro. Y es precisamente
esta caracterstica tan difcil de lograr, que consigui con su magia el
Monopolio a travs de una simulacin a escala de la realidad de los
negocios, permitindoles a las personas tener la posibilidad de
convertirse en millonarios, grandes propietarios y disfrutar de la
emocin y la tensin que producen los negocios en la realidad; con
actividades propias del mundo empresarial, introduciendo ldicamente a
los jugadores conceptos y experiencias que giran alrededor de las
negociaciones, la subasta, la renta, los impuestos, el salario, el azar
entre muchos otros.

Pero es solo hasta 1956 cuando realmente se habla de Juegos
Gerenciales en el estricto sentido de la palabra, a travs del desarrollo
que hizo la American Management Association (AMA), llamado Top
Management Decision Simulation, convirtindose en un referente muy
importante an usado; en ste juego se tomaban decisiones
trimestrales en equipos acerca de variables como: el precio, volumen de
produccin y otras, propias de la administracin de una empresa,
contando con informes principalmente financieros que ofreca el
programa. De igual manera en 1957 se desarrollaron otros juegos por
parte de Mckinsey and Company para el entrenamiento de ejecutivos y
por la Universidad de Washington para un curso de poltica de negocios.
(Mesa, 1995).
231 de 330

A partir de ah los juegos gerenciales y si se quiere ir mucho ms all,
las simulaciones toman un impulso inesperado con el acelerado
desarrollo de la computacin y las comunicaciones, haciendo especial
nfasis en la Internet, llegando as, a ser usadas en reas del
conocimiento tan diversas como: la medicina, la biologa, la fsica, la
antropologa y con temor a equivocacin a todas las reas del
conocimiento directa o indirectamente.

1.2. El juego gerencial como modelo matemtico y
modelo estocstico.

Fundamentalmente un juego gerencial es un modelo matemtico y un
modelo estocstico. Es matemtico porque est elaborado a base de
frmulas matemticas, y los participantes pueden usar un raciocinio
lgico para sus decisiones, paralelamente es estocstico porque maneja
aleatoriedad en la medida en que hay variables vitales que influyen
directamente en elcomportamiento de la organizacin y no las puede
controlar la empresa, tales variables son principalmente indicadores
econmicos y la competencia por supuesto (Van Den, E., 1990).

Por otro lado, un modelo es una abstraccin de la realidad que tiene
atributos y procesos, que buscan representar lo mejor posible a la
realidad, claro est, esto debe mesurarse para no caer en la paradoja
que
bien seala Schrage, M. (2001, pp 129) Que pasara si un dibujante de
mapas hiciera un mapa que fuera tan grande como la ciudad que
representa. La construccin de estos modelos y sobre todo la
implementacin de los mismos, se hace a travs de mltiples tipos de
algoritmos y lenguajes de programacin como los que expone Pulgarn,
Z. (2002), el EXTEND para simulacin de eventos y el ITHINK para el
desarrollo sistmico de las organizaciones, as como Winston, W. L.
(2001) con su lenguaje @Risk, todos ellos aunque logran plasmar el
comportamiento de las variables y sus influenciadores, no se aproximan
a la forma como el ser humano razona y a la forma como la realidad se
comporta, al contrario son fros y predictivos, situacin que dista mucho
del dinamismo, del aprendizaje y la aleatoriedad tanto del ser humano
como de la realidad, esto mismo afianza Schrage (2001) La mayor
parte de los comportamientos organizacionales e institucionales no
siguen modelos cuantitativos predictivos. Es por esto que surgen
distintas tcnicas de programacin y modelacin de algoritmos, que
232 de 330
involucran la IA a travs de agentes mviles e incluso nuevos y
revolucionarios mtodos como el de programacin por objetivos.
Becerra, N. (2003). Adicionalmente a las razones anteriormente
expuestas, las formas alternativas de programacin en relacin a que el
mismo cdigo aprenda, busca suplir la racionalidad acotada que se
define como la limitacin del poder de clculo o comprensin Gardner,
Roy (1995).

Dentro de los juegos gerenciales se encuentran algunos con aplicaciones
para el fortalecimiento de reas especficas como el Juego de la Bolsa
(Finanzas), o el simulador Threshold (Control de Operaciones), de igual
manera existen otros que buscan un afianzamiento de la administracin
general, en donde se deben tomar decisiones teniendo en cuenta todas
las reas de la empresa. Por otro lado es importante destacar que estos
juegos pueden ser funcionalmente tanto en tiempo real como de
proceso batch, segn Van Den, E. (1990), los de tiempo real tienen la
ventaja de suministrar respuestas en forma inmediata, a medida que se
introducen las decisiones, por lo tanto se puedetomar un mayor nmero
de decisiones en un determinado tiempo, ste es preciso para el
entrenamiento de altos ejecutivos y capacitacin de empleados. En
contraste a los de proceso batch que permiten un mayor y mejor
anlisis de cada decisin, ya que transcurre un periodo de tiempo ms
largo (una semana, 15 das, 5 das) entre cada decisin, permitiendo a
los participantes analizar la situacin de la empresa y trazar nuevas
estrategias de direccin, ste tipo de juegos es ideal para los
estudiantes de ciencias administrativas, ofrecindoles la oportunidad de
analizar con cuidado y discutir entre los equipos las decisiones,
generando incluso mejores aprendizajes que los del mismo juego
algunas veces. Adicionalmente, vale la pena destacar que una de las
bases de la construccin de stos es la teora de juegos, que se encarga
del estudio de la eleccin ideal cuando las decisiones dependen de los
otros, obviamente bajo unos argumentos de racionalidad y restricciones
dadas y conocidas. Algunos de los ejemplos que evidencian el estudio de
estos comportamientos y su rbol de decisin probabilstica son el
Dilema del Prisionero, el de Alcn Paloma entre muchos otros.

1.3 JUEGOS DE SIMULACIN EMPRESARIAL COMO
ESTRATEGIA DIDCTICA

Los juegos de simulacin empresarial, segn Hacer (1960), son
abstracciones matemticas simplificadas de una situacin relacionada
233 de 330
con el mundo de la empresa que permiten a los participantes, bien sea
individualmente o en grupos, dirigir una empresa o parte de ella,
tomando decisiones con respecto a las operaciones que se desarrollan
en ella durante un determinado perodo de tiempo.

Segn Domingo (2004), surgen a finales de los aos 50 gracias a la
fusin de las investigaciones sobre el desarrollo de juegos de simulacin
de guerras, la investigacin operativa, la tecnologa informtica y los
avances en la teora educativa, alcanzado una gran popularidad gracias
a:

a.- El xito alcanzado por las tcnicas de investigacin operativa durante
la II Guerra Mundial provoc su aplicacin en el campo de la gestin
empresarial.

b.- La conviccin generalizada entre sus defensores, de que los juegos
de empresa cumplen ms que otros mtodos, las leyes de aprendizaje,
es decir, aquellas normas que nos sealan porqu y en qu condiciones
tiene lugar el aprendizaje. En este sentido, en la medida en que en un
juego de empresa el jugador se ve inmerso en una situacin que simula
la realidad, el aprendizaje que en l se consigue est ms prximo al
que se obtendra en la realidad misma.

c.- El desarrollo de los medios informticos que hizo posible que se
acortara el tiempo de duracin del juego, agilizando todo el proceso de
clculo y la obtencin de resultados, y permitiendo el uso de algoritmos
ms complejos.

Esta popularidad se ha traducido tanto en los numerosos juegos que han
ido surgiendo desde entonces, como en el aumento vertiginoso del
nmero de centros de enseanza y empresas que los han incorporado
como instrumentos de formacin (Faria, 1998).

Como hemos sealado previamente, entendemos que los juegos de
simulacin empresarial constituyen un mtodo docente de especial
importancia, dado que permiten acercar al alumno a las circunstancias
reales que se encontrar en su futura actividad empresarial. Entre sus
principales ventajas destacan (Elwood, 1993):

a.- Los juegos pueden contener la suficiente materia como para plantear
un problema, demandar una respuesta al mismo y dar una respuesta
acertada y razonada en funcin del conocimiento disponible. As, la
234 de 330
experimentacin sustituye a la leccin magistral y se convierte en el
objeto de la clase. Los estudiantes aprenden de su propia experiencia y
el profesor podr centrarse en enfatizar las cuestiones ms importantes,
bien durante el propio desarrollo del juego, bien en una sesin de
revisin o conclusiones.

b.- Existe una gran diferencia en la motivacin de los alumnos que
aumenta ante la expectativa de divertimento y de libertad de accin que
conlleva el jugar. La interaccin, observacin de resultados, trabajo en
grupo, diseo de la organizacin y experimentar una presin similar a la
de la vida real, hacen que el grado de inters de los alumnos aumente y
se conviertan en receptores activos.

c.- Los juegos se realizan generalmente en grupo, lo que permite la
discusin entre los participantes. Esto implica que se consideren los
puntos de vista de ms personas y no slo el del que ofrece la leccin
magistral. Las ideas puestas en prctica por los participantes pueden
carecer de argumentos y conocimientos suficientes, pero esto no hace
que carezcan de valor, ya que en el proceso de adquisicin de nuevos
conocimientos es preciso enlazar lo que uno sabe con lo nuevo que est
aprendiendo. Este procedimiento de aprendizaje debe ser reforzado por
la labor del profesor, orientando la discusin de forma adecuada.

d.- Los defensores de los juegos observan que quizs exista menos
autoridad cuando el aprendizaje procede del juego que cuando lo hace
un experto en la materia, pero que esto se contrapesa con la mayor y
ms profunda interiorizacin de lo aprendido cuando se produce una
participacin activa.

Por otra parte, para su aplicacin deben seguirse las siguientes fases
(Lobo, 2003):

constitucin de varios equipos de trabajo a los que se les suministra
informacin sobre el funcionamiento del juego y sobre las caractersticas
del entorno, estudio de las condiciones en las que opera la empresa y
diagnstico de la problemtica empresarial, los distintos equipos toman
decisiones peridicas sobre las diversas reas que abarca el juego,
evaluacin de los resultados de las distintas simulaciones, proceso de
bucle cerrado, terminando con un anlisis crtico constructivo de la
evolucin seguida.

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Entre los inconvenientes de los juegos de simulacin empresarial,
destaca segn Domnguez (1992) que generalmente la estructura
interna que genera los resultados de la simulacin es poco conocida o
deliberadamente oculta, por lo que no se pueden analizar las verdaderas
causas de los resultados que se obtienen, no se conoce si la estructura
bsica del modelo de simulacin es errnea y tampoco se puede adaptar
para adecuar el aprendizaje a condiciones cambiantes. Estas
desventajas podran ser superadas por los denominados juegos de
empresa de caja transparente que permiten la utilizacin de informacin
cuantitativa y cualitativa en los modelos mentales de los directivos en
funcin de sus conocimientos y experiencia, cuentan con una estructura
interna accesible, lo que desarrolla la intuicin y el aprendizaje se
desarrolla de una forma ms razonada y consciente, y posibilitan
simular cambios en la estructura de la empresa (Domnguez y otros,
1995).

1.4. JUEGOS EMPRESARIALES APLICADOS A CADENAS DE
SUMINISTROS

Aunque se sabe que los conocimientos tericos son de gran importancia
en la formacin tcnica o profesional, tambin se deben tener en cuenta
las capacidades de comunicacin, trabajo en grupo, reacciones ante
diferentes situaciones, entre otras.

Estas capacidades anteriormente mencionadas tienen igual o mayor
importancia que aquellas que se adquieren en un saln de clases dado
que en las situaciones reales que se viven en el da a da en un empresa
se debe tratar con personas de las dems reas y es fundamental lograr
una comunicacin apropiada para lograr transmitir la informacin de la
manera adecuada y poder darse a entender con claridad.

Hace poco tiempo, se ha venido desarrollando una herramienta que
puede llegar a ser un apoyo muy significativo para que durante la
formacin profesional, capacitacin en una empresa o en el proceso de
aprendizaje en un saln de clase, se logren desarrollar en las personas
implicadas en este proceso de aprendizaje aquellas capacidades que son
ms prcticas que tericas. Esta herramienta es conocida como juego
empresarial, micro mundos para el aprendizaje o simulacin
empresarial.

236 de 330
Los juegos de empresa son utilizados actualmente como una
herramienta de aprendizaje tanto a nivel de instituciones educativas
como a nivel profesional.

Con el uso de esta herramienta se pretende simular ambientes donde el
jugador pueda tomar decisiones y observar resultados en un periodo
corto de tiempo, recibiendo as una realimentacin mucho mas rpida
que cuando se trabaja en un ambiente en tiempo real.

En este artculo se plantear un juego empresarial en el tema de
cadenas de suministros, estas son, un conjunto de estructuras y
procesos que una organizacin usa para mandar su producto terminado
al cliente, ya sea un producto fsico o un servicio.

1.4.1. Aspectos tericos

Un juego empresarial puede desarrollarse prcticamente en cualquier
rea. ste consiste en una simulacin de las situaciones a las que puede
enfrentarse la persona que est implicada en el proceso de aprendizaje
y durante las cuales puede tomar decisiones, realizar estrategias e ir
viendo cuales son los resultados obtenidos.

En los juegos empresariales no se trabaja con tiempo real, es decir,
cada unidad de tiempo que pasa en la simulacin se le puede asignar un
tiempo mayor. Esta es una de las razones por las que esta herramienta
se hace til, pues es posible evaluar consecuencias de ciertas decisiones
en perodos cortos de tiempo, y as, con los resultados obtenidos
conocer mejor el comportamiento del sistema y poder tomar decisiones
en la situacin real. Adems de esto, no es necesaria la participacin de
todos las partes del sistema, pues el comportamiento de stas puede
ser simulado con caractersticas similares a las reales.

Por otro lado, cuando se implementa un juego empresarial las personas
que participan en este pueden tomar decisiones y ver el
comportamiento del sistema sin impactar el sistema en la realidad, es
decir, no hay riesgos en el proceso de aprendizaje.

La implementacin de un juego empresarial puede ser costosa pero si se
consideran los riesgos que evita y el tiempo que se ahorra al poder
utilizar esta herramienta el balance que se obtiene es generalmente
positivo.

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Micromundo en la toma de decisiones doble ciclo de aprendizaje de Argirys, 1997.

En el diagrama presentado en la figura 1 se muestra el diagrama que
explica la retroalimentacin que se obtiene cuando se aprende mediante
un juego empresarial o micromundo de aprendizaje. En ste se ve
claramente que cuando se aprende a partir de decisiones tomadas en
sistemas reales, existe un retardo que hace que el proceso sea ms
lento. Por el contrario cuando se usan sistemas virtuales, se puede
obtener realimentacin ms rpida, dado que no existen retardos entre
el momento en que se toman decisiones y la obtencin de resultados.

1.5. Caractersticas de un juego empresarial

Cuando se implementa un juego empresarial es importante definir
claramente los objetivos y establecer claramente las decisiones que el
participante debe tomar y los parmetros establecidos internamente y
que no pueden modificarse durante la simulacin. Cuando se define lo
anterior de manera concreta, es posible determinar cual es el alcance
del juego y cual ser el rea de aprendizaje que se quiere reforzar.

Despus de definir el objetivo que se desea lograr, se debe determinar
si se va a implementar un juego monousuario o multiusuario. En el
primer caso, se trata de un juego donde cada jugador trabaja de
manera independiente y sus acciones no traen consecuencias en el
comportamiento del sistema de los dems jugadores. La implementacin
de este tipo de juegos es ms sencilla pues no es necesario establecer
238 de 330
una red para el flujo de informacin, pero tambin debe tenerse en
cuenta que un juego monousuario trae ciertas desventajas, pues todo el
comportamiento del sistema es simulado, lo que genera algunas veces
comportamientos que se alejan de la realidad.

Cuando se implementa un juego multiusuarios, el comportamiento del
sistema depende de las decisiones tomadas por los diferentes
jugadores, lo que genera una simulacin de un sistema que tiene un
comportamiento que se acerca ms a la realidad.

Generalmente la realizacin de estos juegos requiere de mayor tiempo y
presupuesto. Por otro lado, cuando se va a implementar un juego
empresarial se deben tener en cuenta los conocimientos que tiene el
participante y que pueden ser aplicados durante el desarrollo del juego,
pues es fundamental que en el desarrollo del juego se tenga un
fundamento terico para tomar decisiones.

Tambin debe considerarse el lenguaje de programacin en el que se va
a implementar, pues ste puede llegar a ser de gran importancia para la
comprensin del sistema. Por ltimo, deben considerarse ciertas
intervenciones durante el juego que alerten al participante cuando las
decisiones tomadas estn generando un comportamiento del sistema no
deseado.










239 de 330




Capitulo

La Toma de
Decisiones.


OBJETIVOS

Al finalizar el presente capitulo el estudiante estar en capacidad de:

Decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde,
y en ocasiones hasta cmo se har.
Desarrollar el proceso durante el cual la persona debe escoger
entre dos o ms alternativas.




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Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms
alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de
nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella.

Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de
las mayores responsabilidades.

La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en
gran parte el xito de cualquier organizacin.

Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su
trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe
hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta
cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la
planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca
atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.

2.1 LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones juega un papel importantsimo en la
administracin de una empresa u organizacin puesto que de ella
depende su futuro.

Consiste en escoger una entre varias alternativas, despus de realizar el
estudio y anlisis correspondiente.

Dirigir una empresa u organizacin es asumir la responsabilidad de
tomar decisiones. Con el fin de llevar a la empresa al xito, resolviendo
de la mejor manera problemas y aprovechando al mximo las
oportunidades.

241 de 330
Las decisiones son buenas si se logran buenos resultados, por eso el
juego gerencial consiste en entrenar al participante para tomar buenas
decisiones gerenciales.

TODAS LAS DECISIONES TIENEN CONSECUENCIAS POR ESO ES TAN
IMPORTANTE APRENDER A TOMARLAS BIEN

Para tomar las mejores decisiones se debe:

Identificar cuales son las alternativas que se tienen para escoger.
Analizar cada una de las alternativas teniendo en cuenta la
siguiente informacin:

o Cules son sus ventajas
o Cules son sus inconvenientes
o Cules son sus riesgos
o Qu resultados se puede esperar en caso de ser escogida.

Comparar las diferentes alternativas.
Escoger la alternativa que ofrezca los mayores beneficios
Evaluar, hacer el seguimiento

Tener una informacin completa, exacta y actualizada sobre la empresa,
sobre el entorno que la rodea y sobre la realidad del pas es la clave del
xito en la toma de decisiones y facilita la labor del decisor o unidad
decisora.
La toma de decisiones se considera como el acto creador de la eleccin,
a partir de un conjunto de decisiones posibles, en el cual los factores
cuantitativos se combinan con las capacidades heursticas de los
hombres que toman las decisiones.

242 de 330
2.1.1 Introduccin a la toma de decisiones
6


Te has puesto a pensar sobre las distintas decisiones que haces cada
da, casi sin darte cuenta?

















Tomar una decisin consiste en elegir una opcin entre dos o
ms alternativas que se presentan para resolver un problema

A lo largo de la vida continuamente estamos tomando decisiones
sobre muchas cosas.

Cuando somos nios, nuestros padres toman por nosotros las
principales decisiones sobre cosas que nos afectan directamente. Pero
a medida que nos hacemos ms independientes, vamos asumiendo la
responsabilidad de resolver nuestros propios asuntos.

No todas las decisiones son iguales. Algunas son fciles de
tomar, por ejemplo cuando tenemos que resolver asuntos que no
son tan importantes para nosotros. Otras veces nos encontramos con
situaciones complicadas o problemticas y de lo que decidamos puede
depender nuestro bienestar, la relacin con los amigos, con la
familia, e incluso nuestro futuro. Por eso, deben hacerse de forma
meditada y responsable. As por ejemplo, elegir que carrera seguir al
finalizar el colegio puede convertirse en una situacin difcil de afrontar.

6
UNAD, Modulo Gerencia Integral, Pag.37-47
243 de 330
Qu decisiones has tomado ltimamente?
Te fue fcil elegir?
Usualmente, cmo tomo mis decisiones?
Existen distintos estilos de enfrentar las situaciones. Cul es el tuyo?


Estilo impulsivo

Por lo general, tomas tus decisiones de
modo muy rpido, sin reflexin, respondiendo
nicamente a los deseos inmediatos, sin
analizar las consecuencias.


Estilo dependiente

Si tienes nicamente en cuenta las opiniones de
los otros y buscas principalmente la aprobacin o
valoracin de los dems; sobre todo, de tus
compaeros (quedar bien o seguir la
corriente").





Estilo autnomo

Eres una persona que no te dejas influenciar por la
moda, la presin social o los medios de
comunicacin.

Estilo racional

Si eres una persona que reflexiona antes de decidir, busca informacin,
analiza las distintas alternativas y valoras las posibles consecuencias de
cada una de ellas.
De todas estas formas, el estilo racional es
el que brinda una mayor probabilidad de
tener xito al tomar una decisin.
244 de 330
De todas estas formas, el estilo racional es el que brinda una
mayor probabilidad de tener xito al tomar una decisin.


En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los
das a una toma de decisiones ya sean grandes o pequeos problemas
que tengamos que solucionar. La toma de decisiones se da muy
significativo dentro de la vida empresarial y por este factor se distinguen
a las personas sobresalientes de las que no lo son tanto.

Para que se de una toma de decisiones en una organizacin es
necesario tener unos objetivos como son:

Tomar decisiones acertadas y basarse en la objetividad de los datos ms
que en los deseos y esperanzas para darles una interpretacin
adecuada.

El sistema de gestin de calidad mejora la informacin que se
obtiene y mejora los origines para su obtencin, se pueden hacer
estudios y anlisis de futuro, mejorando la informacin a corto plazo.

Uno de los problemas que se presentan en la toma de una decisin es
por parte de los analistas de los sistemas ya que los resultados
deben ser en hechos reales. Los analistas debern intentar mejorar
los resultados para conseguir las metas y los objetivos marcados en el
plan de la organizacin, todo se da con el intercambio de informacin ya
sea negativa o positivamente debe fluir por la organizacin

Los analistas son los encargados de sealar los defectos y proponer
una pronta solucin sin perjudicar la organizacin.








La informacin es la materia prima y fundamental en la toma de
decisiones en una organizacin ya que a mayor calidad de
informacin, mejor es la calidad en la toma de decisiones. Se pueden
seguir criterios analticos exactos y si tiene una informacin perfecta ya
245 de 330
que la informacin, vale tanto como el beneficio, o ausencia de
prdidas que se obtengan en base a esa informacin. Todas las
decisiones que se tomen tienen unos beneficios claves primordiales
mediante los hechos.

El Gerente debe tener conocimiento de la organizacin y sobre todo
tener clave la opinin del consumidor, estableciendo comunicacin
para que la informacin pueda ser recogida, analizada, resumida y
estructurada. Aumentar la habilidad para demostrar la efectividad de
decisiones tomadas en los antecedentes de los registros basados en
los hechos, para tomar decisiones acertadas basndose en el
anlisis. El Gerente Integral deber aumentar la calidad de las
decisiones, para que puedan identificar a tiempo las desviaciones en los
objetivos a los cuales se quiere llegar.

La toma de decisiones mediante los hechos nos conducen a
aplicar el principio de aproximacin que se basa en los datos e
informacin asegurando de que estos sean precisos y confiables, ya
que con unos datos precisos, es posible aplicar unos mtodos de
evaluacin adecuados para tomar decisiones adecuadas. Todo esto
hace que los datos sean accesibles para cualquiera que los necesite,
ahorrndose as tiempo en resolver los problemas y ahonda en el
conocimiento de las necesidades de los procesos de la organizacin,
permitiendo lograr mas fcilmente los objetivos de la organizacin.

El anlisis de los datos y la informacin utilizando mtodos vlidos.
Ha de emplearse una buena metodologa y procedimiento para analizar
la informacin, y toma de decisiones.

Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el anlisis de los
hechos, equilibradas con la experiencia y la intuicin es primordial a la
hora de tomar decisiones analizar los hechos framente, apoyndose en
experiencias pasadas para realizar predicciones y tomar las decisiones
mas acertadas. Las decisiones, han de ser tomadas de modo que
los datos y experiencias pasadas, no han de entrar en contradiccin
con las futuras decisiones.

La toma de decisiones estratgicas se presenta a nivel corporativo, a
nivel de unidad de negocio y a nivel funcional. Al trmino de esta
regresin se encuentran los planes operativos para poner en prcticas
la estrategia. Esto hace que la administracin estratgica sea ms
especializada.
246 de 330

La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de
control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones
que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la
propia mente para entender el problema de decisin, y el coraje para
actuar en consecuencia. Una mala decisin puede obligarnos a tomar
otra mala decisin, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisin
que tomo va seguida de otra mala decisin".

Un buen Gerente debe tomar muchas decisiones todos los das.
Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes
mientras que otras tienen una repercusin drstica en las operaciones
de la organizacin a la cul investigan o trabajan. Algunas de estas
decisiones podran involucrar la ganancia o prdida de los objetivos
cumplimiento o incumplimiento de la misin y las metas de la
organizacin.

Un modelo de decisiones ms simple que tiene solo dos alternativas
se denomina Maniquesmo, adaptado por Zaratustra y luego adoptado
por otras religiones organizadas. El Maniquesmo es el concepto de
dualidad que divide todo lo que forma parte del universo en dos
alternativas distintas o dos polos opuestos, como por ejemplo el bien y
el mal, blanco y negro, da y noche, mente (o alma) y cuerpo, etc.
Este concepto de dualidad fue un modelo suficiente de la realidad
para aquella poca para que el mundo fuera manejable y
calculable. Sin embargo, hoy en da sabemos con certeza que todos
los sistemas cambian y todos tienen un amplio espectro continuo. No
existen los opuestos en la naturaleza. Debemos ver el mundo a travs
de los ojos de nuestra mente vivida; de lo contrario, no
comprendemos bien las ideas complejas.

La toma de decisiones y la experiencia es un elemento clave puesto
que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente
compleja debido al enorme nmero de variables que entran en juego.

La acumulacin de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que
cuando mas se aprende es como consecuencia de los propios errores, el
alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede
llegar a tener un costo terriblemente alto. La consecuencia inmediata es
que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran
derivarse de una decisin errnea o, simplemente de una decisin no
ptima, ser bien recibida y ms econmica, sea cual sea su costo.
247 de 330

La vida del hombre est llena de decisiones que deben tomarse cada da
y en cada momento. La relacin entre el liderazgo personal y la toma
de decisiones est tan entremezclada que es difcil saber si el
mejorar la capacidad de decisin mejora el liderazgo o s el mejorar
el liderazgo desarrolla la capacidad de decisin. Hoy en muchos sectores
del mundo se echa de menos a la persona capaz de tomar decisin
es y se han hecho estudios al respecto con estas conclusiones:

La mayora de las decisiones de los individuos no tienen la menor
importancia.Se toman decisiones respecto a realidades intranscendentes
de la vida, pero no respecto a las grandes cuestiones de la vida. Las
personas toman decisiones ms basadas en el sentido comn que en
la razn, Ello indica una carencia de autnticos objetivos en la vida. La
falta de autntica libertad en el hombre de hoy (que se ha hecho esclavo
de las modas, de las opiniones, de los ambientes que le rodean) le est
impidiendo realmente poder tomar decisiones al no tener clara la verdad
de las cosas.

Las personas que toman mejores decisiones son aquellas que,
tienen una estructura interna muy slida y estable. Sus decisiones son
fruto de sus convicciones.

Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son

1. Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los
compromisos relacionados con la decisin afectarn el futuro. Una
decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada
una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto
plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.

2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin
puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si
revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero
si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.

3. Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras
reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es
indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia
con una decisin tomada a un nivel bajo.

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4. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores
ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen
de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn
involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo
algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un
nivel bajo.

5. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una
decisin se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin
excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin
que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo.

* Tipos De Decisiones

a) Decisin Programada: Son programadas en la medida que son
repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida que se ha
desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el
problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por
el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin. Estas
decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos
(pasos secuenciales para resolver un problema), unas reglas que
garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de
justicia , aparte de una poltica, que son las directrices para
canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta.

b) Decisin no Programada: "La reestructuracin de una
organizacin" o "cerrar una divisin no rentable", son ejemplos de
decisiones no programadas, Tambin "la creacin de una estrategia
de mercado para un nuevo producto".

Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de
decidir y de cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de
su vida y este proceso de toma de decisiones es muy importante en la
juventud ya que es la poca en la que se inician muchos de los
proyectos que afectarn el futuro. Es necesario considerar que un
error en la toma de decisiones es la confusin que existe entre
necesidad y deseo, dos elementos con los que los analistas se
enfrentan diariamente y deben aprender a distinguir. Para muchas
de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando
aspectos como la planeacin y el proceso, al tomar una decisin se tiene
en cuenta solamente lo que se siente en ese momento y se
249 de 330
pasan por alto aspectos que de ser analizados llevarn la decisin a un
resultado positivo.

2.2. Enfoques modernos en la toma de decisiones bajo
condiciones de incertidumbre

Anlisis De Riesgo, prcticamente cada decisin se basa en al
interaccin de variables importantes, muchas de las cuales
tienen un elemento de incertidumbre pero quizs un grado bastante
alto de probabilidad. Por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo
producto podra desprender de varias variables crticas: el costo de
producto, la inversin del capital, el precio que se puede fijar, el
tamao del mercado potencial y la participacin del mercado total.

rboles de Decisin, presentan los puntos de decisin, los
acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos
cursos que se podran seguir. El enfoque del rbol de decisin hace
posible observar, al menos las principales alternativas y el hecho de
que las decisiones posteriormente dependan de acontecimientos en el
futuro. Ej.: los gerentes tambin pueden comprender la verdadera
probabilidad de una decisin que conduzca a los resultados
deseados.

Una cosa es cierta los rboles de decisin y tcnicas similares de
decisin reubican criterios amplios con un centro de atencin sobre
los elementos importantes de una decisin, hacen resaltar premisas
que con frecuencia estn escondidas y muestran el proceso de
razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo
incertidumbre.

Teoras de la Referencia, se basa en las ideas de que las
actitudes de las personas hacia el riesgo variaran. La probabilidad
puramente estadstica, como se aplican a la toma de decisiones,
descansan sobre la suposicin de que los encargados de tomar las
decisiones las seguirn. Podra parecer razonable que si existiera
una posibilidad del 60% de que la decisin sea cierta, una
persona la tomara. Sin embargo esto no es necesariamente cierto,
pues el riesgo de estar equivocados es del 40%, quizs la persona no
desee correr este riesgo.



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* Creatividad e Innovacin

La creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas
ideas. Por el contrario e innovacin significa el uso de esas ideas. Por
supuesto que las organizaciones no solo generan nuevas ideas, sino que
adems las convierte en aplicaciones prcticas.

Sistemas de apoyo a las decisiones

Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) usan computadoras
para el facilitar el proceso de toma de decisiones de tareas
semiestructuradas.

Estos sistemas estn diseados no para reemplazar el criterio
administrativo, sino para apoyarlo y hacer mas efectivo el proceso de
toma de decisiones. Los sistemas de respaldo a las decisiones ayudan
tambin a los gerentes a reaccionar rpidamente a los cambios de
necesidades. Por lo tanto, queda claro que el diseo de un sistema
efectivo requiere de un conocimiento profundo de cmo los gerentes
toman las decisiones.

Enfoque de sistemas a la toma de decisiones

Por lo general no se puede tomar decisiones en un ambiente de
sistema cerrado. Adems, cada departamento o seccin de una
empresa; los gerentes de estas unidades organizacionales tiene que
ser sensibles a las polticas y programas de otras unidades
organizacionales y de toda la empresa. Ms an, las personas dentro de
la empresa son parte del sistema social y sus pensamientos y actitudes
se tienen que tomar en cuenta cada vez que un gerente toma una
decisin.

Los gerentes para solucionar sus problemas toman en cuenta los
diversos elementos del ambiente del sistema no significan que renuncien
a su papel como tomadores de decisiones. Alguien tiene que seleccionar
un curso de accin entre diversas alternativas, tomando en cuenta los
acontecimientos y fuerzas en el ambiente de una decisin.

* Toma de decisiones en Colombia

El proceso de toma de decisiones es uno de los rangos ms
significativos para caracterizar una organizacin, porque en l se resume
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su cultura y sus paradigmas administrativos. En las organizaciones
Colombianas, por lo general, no se hace una bsqueda sistemtica de
alternativas, sino que se procede a buscar las ms obvias y familiares.
Como las empresas dedican casi todo su tiempo y sus recursos a la
realizacin de los procesos de transformacin directamente relacionados
con la elaboracin de sus productos y no estn orientadas hacia la
innovacin ni el perfeccionamiento, los problemas que perciben y por
consiguiente, las decisiones que toma, son rutinarias y se basan en la
experiencia y en la memoria personal de los ejecutivos.

Una deficiencia en la toma de decisiones notoria es la ausencia de
mecanismos de seguimiento y evaluacin. Esta carencia priva a la
organizacin de oportunidad de aprecia el impacto de sus
decisiones y de aprender de su experiencia. La toma de decisiones es
centralizada.

Como tomar decisiones?: el lder es una persona que habitualmente
toma decisiones para s o para otros; es uno de los aspectos
fundamentales de su liderazgo. Nada suplir esta capacidad: ni la
habilidad en las relaciones humanas, ni el encanto personal. Los
estilos en la toma de decisiones estn muy relacionados con
caractersticas de la personalidad propia (impulsividad, inestabilidad
emocional, obsesin). Por ello, es importante dar algunas orientaciones
sobre la toma de decisiones:

Hay que ceirse a lo que a uno le corresponde". El lder no debe
obsesionarse por todos los problemas que lo rodean, sino slo
preocuparse por aquellos que lo competen. Ello lo ayudar a que
sus decisiones se centren en el ncleo de los verdaderos problemas y
necesidades.

No hay que dejarse presionar". En la toma de decisiones se busca
siempre la verdad en un clima de libertad interior. Hay que rechazar
por ello todo aquello que pueda influirme al margen de mi mismo.

"Hay que hacer slo una decisin cada vez". Dado que las
decisiones suelen estar relacionadas unas con otras, es conveniente no
tener prisa, tomarse el tiempo que sea necesario y ver qu puede influir
una decisin en otra.

252 de 330
"Hay que decidir segn la evidencia, no segn la inspiracin".
Hay que sopesar los pro y los contra de cada problema y en
consecuencia decidir. Se trata de no equivocarse.

"Hay que aceptar el riesgo de decidir". En la vida no existen
seguridades absolutas y ninguna decisin est exenta de riesgos ' La
falta de decisin es signo de falta de confianza y determinacin,

"Hay que incluir siempre una alternativa". Toda decisin debe
incluir siempre una alternativa a seguir para el caso de que
intervengan circunstancias imprevistas. No se trata de tomar una
decisin con reservas. Simplemente se formula una mete y un plan
paralelo para llegar a ella.

"Hay que equiparar la decisin con la accin". Tomada una decisin, no
hay que esperar a ponerla en prctica. La rapidez con la que una
persona concuerde su accin con su decisin es una buena medida
para juzgar su liderazgo personal.

"Hay que saber revocar una decisin, s est mal". Se necesita
valor personal para admitir que la decisin tomada es un error. Pero
estas son las decisiones que distinguen a los hombres de los nios. Hay
que ser maduro para revocar lo que no conviene.

El proceso de solucin de problemas: la capacidad de tomar
decisiones debe encontrar su mxima expresin en la capacidad de
solucionar problemas. Una decisin no es tal mientras no se exprese en
la accin. Todo el proceso de solucin de problemas es un ejercicio de
toma de decisiones. Estas habilidades adicionales deben desarrollarse
para el liderazgo personal.
"Estar consciente". Hay personas que prefieren ignorar los problemas.
Piensan que no enfrentndolos desaparecen. Ser consciente de que
existen los problemas es el primer pago para solucionarlos.

Objetividad. Despus de conocerlos, hay que definirlos, y ello exige un
anlisis objetivo para descubrir dnde est. De lo contrario, se aplican
soluciones a lo que es el verdadero problema

"Visin". A veces se tienen las soluciones verdaderas de un problema,
pero se siente miedo a afrontarlas. Pero si no se soluciona el problema
real no se progresa. Hay que seguirlas cuesten lo que cuesten.

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"Conocimiento". Solucionar un problema implica conocer el asunto.
Una persona que no sabe mecnica no debe abrir ni el radiador de un
carro. Por ello, hay que estar empapado de los temas que interesan.

"Mente abierta". No hay soluciones obvias para los problemas, porque
entonces ya se hubieran usado. Hay que tener flexibilidad.

"Seleccin de alternativas". Cuando haya varas soluciones para un
problema, en primer lugar hay que aceptarlas, aunque puedan parecer
entre s contradictorias; y, en segundo lugar, hay que estudiarlas a
fondo antes de tomar una decisin.

"Consultar". El lder no debe tener reparos ante las dudas de
consultar a otros para que sus decisiones sean lo ms acertadas
y no pierda tiempo intilmente.

1.3. La toma de decisiones multicriterio:
Los procesos de toma de decisiones se han venido analizando de forma
tradicional con base a un paradigma que se esquematiza de la siguiente
manera:

Se selecciona el criterio bajo el cual se desea tomar la mejor
decisin
Se define el conjunto de restricciones que limitan la solucin
Despus se utilizan tcnicas ms o menos sofisticadas, se busca entre
las soluciones aquella que obtenga un mejor valor del criterio
seleccionado a esto se le llama solucin optima.

Las soluciones posibles de acuerdo a este caso son las que dan
cumplimiento al conjunto de restricciones del problema y que
representen los mejores valores del criterio seleccionado por el decisor.

Este problema posee una gran solidez lgica, sin embargo posee
debilidades que lo desvan considerablemente de los procesos reales de
toma de decisiones gerenciales. Por que en la realidad, los decidores no
estn interesados en buscar solucin con relacin a un nico criterio,
sino que desean abarcar diferentes criterios.

Por ejemplo cuando una empresa desea tomar decisiones para
solucionar no solo el criterio de beneficio sino considerar tambin el
volumen de ventas, riesgos, mercados, innovaci ones etc.

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Estamos en una sociedad globalizada donde las exigencias de los
clientes y consumidores son cada vez mas, por lo tanto es urgente la
necesidad de hacer organizaciones eficientes para responder a la
responsabilidad de ahorrar recursos energticos, la necesidad de utilizar
racionalmente los recursos y satisfacer al cliente que es mas consciente
y preparado, ha provocado la necesidad de cambiar el paradigma
decisional de un enfoque de optimizacin a un enfoque multicriterio
donde se obtienen soluciones que modelan racionalmente la forma de
actuar del decisor ya que lo primordial no es abordar tcnicas o
herramientas que permitan obtener un ahorro en cualquier direccin de
una empresa, sino buscar soluciones en la que se reduzcan los costos
totales y se mejore el servicio, de lo que se deduce que no se puede
mantener como un objetivo del diseo de rutas de distribucin
minimizar los costos, sino tambin elevar la calidad del servicio al
cliente aspecto al cual no se le haba dado la verdadera importancia.

Las organizaciones se desarrollan en una realidad que es el entorno de
las mismas, este entorno influye de una manera decisiva en su
funcionamiento, ya que en gran medida el mayor o menor xito de estas
depender de su acierto en relacionarse adecuadamente con el conjunto
de elementos externos y la forma de responder a sus requerimientos.

El entorno que se vive actualmente se ha caracterizado por una gran
incertidumbre debido a las crisis econmicas, la globalizacin de los
mercados, el tratado de libre comercio. As cada vez mas el entorno
influye en la gestin empresarial controlando las acciones de los
proveedores, distribuidores, clientes con el fin de ajustar las tasas de
produccin a la demanda final, para reducir los inventarios, los costes
totales y acortar los tiempos de entrega.

Una decisin multicriterio es cuando existen por lo menos dos criterios
en conflicto y existen al menos dos alternativas de solucin.

Los criterios se dice que pueden encontrarse estrictamente en conflicto
lo que se traduce en que el incremento de la satisfaccin de uno, implica
el decremento de la satisfaccin del otro, por lo que la condicin del
problema multicriterio no estipula que los criterios estn estrictamente
en conflicto.
Terminologa especifica de la toma de decisiones multicriterio:

ALTERNATIVAS: Posibles decisiones a tomar por el decisor o
unidad decisora.
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ATRIBUTOS: Caractersticas que se utilizan para describir cada
una de las alternativas disponibles. Pueden ser cuantitativas o
cualitativas.
OBJETIVOS: Aspiraciones que indican direcciones de
perfeccionamiento de los atributos seleccionados, esta asociado
con los deseos y preferencias del decisor o unidad decisora.
META: Aspiraciones que especifican niveles de deseo de los
atributos.
CRITERIO: Trmino general que engloba los conceptos de:
atributos, objetivos y metas que se consideran importantes en el
problema de decisin.

Los ejecutivos eficaces no toman un gran nmero de decisiones. Se
concentran en lo que es importante

Al tomar una decisin se debe tener un entendimiento conceptual
elevado, hallar las constantes de la situacin, detectar lo que es
estratgico y genrico en lugar de tratar de resolver problemas.

Primero se debe conocer en que consiste la decisin y cuales son las
realidades que hay que satisfacer al tomarla. Por eso los ejecutivos
deben tener claro que lo importante realmente es la firmeza en la
decisin y llevarla a cabo.

2.4. El proceso creativo en la Toma de Decisiones

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se
compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes
entre s: 1) exploracin inconsciente, 2) intuicin, 3) discernimiento y 4)
formulacin lgica.

La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn
de que ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica
la abstraccin de un problema, cuya determinacin mental es probable
que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo
intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes
que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente
definidos.

La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la
conciencia. Esta etapa puede implicar una combinacin de factores
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aparentemente contradictorios a primera vista. En los aos veinte, por
ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors,
concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con
control centralizado, conceptos que pareceran oponerse entre s. No
obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios
subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general
de cada divisin y 2) mantener en las oficinas generales de la compaa
el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuicin
de dos grandes lderes empresariales para constatar la posibilidad de
interaccin entre estos dos principios en el proceso administrativo.

La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los
individuos la deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de
conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el
anlisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse
mediante tcnicas como la lluvia de ideas y la sinctica, que se
expondrn ms adelante.

El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre
todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo
servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas.
Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la
concentracin de ideas en cuestiones distintas al problema de que se
trate. Adems, la aparicin de nuevos discernimientos puede ser
momentnea, de manera que los administradores efectivos acostumbran
tener siempre a la mano lpiz y papel para tomar nota de sus ideas
creativas.

La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin
lgica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la
experimentacin. Esto se logra mediante la persistente reflexin en una
idea o pidiendo crticas a los dems. La idea de la descentralizacin de
Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad
organizacional.

Tcnicas para favorecer la creatividad:

La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas
sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias
tcnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de
decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales,
mientras que otras ataen a acciones individuales. En representacin
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de las tcnicas existentes nos referiremos a dos de las ms comunes; la
lluvia de ideas y la sinctica.

Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la
creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado
padre de la lluvia de ideas. El propsito de este mtodo es favorecer
la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas
soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es
justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes:

No criticar ninguna idea
Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal,
mereci amplia aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el
entusiasmo inicial disminuy cuando ciertas investigaciones
demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas
trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones
demostraron por su parte que el mtodo grupal es eficaz en ciertas
situaciones. Este puede ser el caso cuando la informacin debe
distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es
preferible una decisin grupal a una excelente decisin personal, a la
que, por ejemplo, podran oponerse los individuos encargados de
instrumentarla. Asimismo, la aceptacin de nuevas ideas suele ser
mayor cuando una decisin es tomada por el grupo a cargo de su
instrumentacin.

Sinctica: Originalmente conocido como tcnica de Gordon (dado que
su creador fue William J. Gordon), este sistema se modific despus y
se le llam sinctica. De acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente
los miembros del equipo sinctico segn su aptitud para la resolucin de
un problema, el cual puede involucrar a toda la organizacin.

El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de
este mtodo. De hecho, slo l conoce la naturaleza especfica del
problema. Su funcin consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la
discusin sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de
ello es impedir que el grupo llegue a una solucin prematura. Este
sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento
de una solucin, frecuentemente la invencin de un nuevo producto.
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2.5. Etapas De La Toma De Decisin

Identificacin y diagnostico del problema
Generacin de soluciones alternativas
Seleccin de la mejor alternativa
Evaluacin de alternativas
Evaluacin de la decisin
Implantacin de la decisin

Identificacin y diagnstico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar,
teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado.
Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnstico y
luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.

Generacin de soluciones alternativas:
La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no
slo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya
que con la alternativa hay incertidumbres.

Evaluacin de alternativas:
La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de
las alternativas que se generaron. Cul solucin ser la mejor?.

Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por
supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas
financieras u otras medidas de desarrollo. Pero tambin existen otras
consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones
establecen un precedente y hay que determinar si este ser una ayuda o
un obstculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin.
Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso
alternativo de accin que se pueden implantar con base en el desarrollo
de los acontecimientos.

Seleccin de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de
sus opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe
considerar tres trminos muy importantes. Estos son: maximizar,
satisfacer y optimizar.

Maximizar: es tomar la mejor decisin posible
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Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente
aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio
buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Implementacin de la decisin:
El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser
implementada. Bien puede ser que quienes participen en la eleccin de
una decisin sean quienes procedan a implementarla, como en otras
ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir
la comprensin total sobre la eleccin de la toma de decisin en s, las
razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su
implementacin exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta
fase del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas
que anteriormente hemos mencionado.

A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar
durante la planeacin de su ejecucin:

Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est
funcionando completamente.

Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los
pasos para lograr una decisin totalmente operativa.

Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner
cada paso en prctica.

Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.

Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa.
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada,
sta probablemente generar ciertos problemas durante su ejecucin,
por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al
reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar as como
tambin ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De
esta manera, podramos decir que es fundamental que los gerentes se
pregunten:

Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para
impedirlo?
Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir?
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Cmo podremos asegurarnos de que sucedan?
Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las
oportunidades?

Evaluacin de la decisin:
Evaluar la decisin, forma parte de la etapa final de este proceso. Se
recopila toda la informacin que nos indique la forma como funciona una
decisin, es decir, es un proceso de retroalimentacin que podra ser
positiva o negativa. Si la retroalimentacin es positiva, pues entonces
nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podra
aplicar la misma decisin a otras reas de la organizacin. Si por el
contrario, la retroalimentacin es negativa, podra ser que:

1) tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos,
esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisin fue
equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso
(re)definicin del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendramos ms
informacin y probablemente sugerencias que nos ayudaran a evitar los
errores cometidos en el primer intento.
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Capitulo

Estudio de Casos.

OBJETIVOS
El estudiante estar en capacidad de:

Utilizar la creatividad para crear casos que le permitan evidenciar
la toma de decisiones en una empresa.
Analizar las alternativas para tomar decisiones que satisfagan
diferentes variables de las necesidades de los clientes.
Recopilar informacin del entorno que influye en la toma de
decisiones de la empresa.
Desarrollar habilidades por medio del juego, la creatividad y la
innovacin para tomar decisiones multicriterio.
Reforzar por medio de la prctica de juegos y estudio de casos las
funciones que se desempean en el interior de una organizacin.
Adquirir las mejores capacidades y habilidades para desempearse
de una manera exitosa como ADMINISTRADOR DE EMPRESAS.
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En este capitulo desarrollaremos, estimularemos la creatividad para
lograr simular entornos macroeconmicos, de mercado que nos
permitan ubicar diferentes empresas para estudiar su comportamiento y
tomar decisiones en diferentes aspectos de la funcin administrativa.

Por eso a lo largo del mdulo se han estado realizando actividades que
tienen que ver con las funciones empresariales. Y que permite a los
jugadores tener una empresa con un entorno econmico y de mercados
definido para la toma de decisiones.

Es importante volver a recordar que en el mercado hay programas con
alta tecnologa que permiten simular los procesos gerenciales para la
toma de decisiones y es muy funcional adquirirlo o disearlo si es el
caso.

Pero la invitacin es a que el curso juego gerencial no se quede en el
refuerzo de planteamientos tericos sino que se utilice la creatividad de
tutores y estudiantes para dinamizar el proceso y evidenciar casos en la
toma de decisiones gerenciales.

Con la direccin del tutor los participantes podrn por medio de
dinmicas, juegos, representaciones, etc., simular espacios
empresariales donde se deban tomar decisiones importantes para la
organizacin o proyectos especficos.

Como primera medida se dar el ejemplo de un caso que se analizo
con los estudiantes de dcimo semestre de Administracin de Empresas
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del primer periodo acadmico del ao 2005 del Cead de Neiva de la
Universidad Nacional Abierta y a Distancia.

Es muy sencillo pero demuestra las capacidades, habilidades y ganas de
los estudiantes de participar activamente en el mundo de los negocios,
para ello estas nias que a continuacin contaran brevemente su
historia decidieron participar con el proyecto productivo que haban
elaborado en el ciclo tecnolgico, en la oportunidad que les brinda el
FONDO EMPRENDER y el SENA para inscribir proyectos innovadores que
generen crecimiento personal y social.

Aqu se describir la historia textualmente como ellas la citaron al gran
grupo:

Maddy Lorena Navarro y Gloria Amparo Gasca, creadoras del proyecto
Coffin de Colombia, fbrica de cofres funerarios novedosos y
econmicos. Entramos en el juego de ganar cuando nos inscribimos en
el Fondo Emprender SENA? Cmo jugamos?

Todos los caminos indican que el nico camino es INNOVAR, esta debe
ser nuestra bandera. Pero no todo queda all, en este camino caen
muchos, no es solo andar en l, en el intento no solo podemos caer,
sino quedar fuera del juego. Debemos jugar a paso seguro, entonces
surge la otra pregunta Cmo innovar y no morir en el intento?

La manera de competir y hacer negocios es otra. La arena de juego, es
un bombardeo de periodos continuos de cambio, donde nos estamos
viendo sometidos a una serie de cambios tales como: globalizacin,
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rendimiento de las empresas, fusiones, alianzas estratgicas,
competencia, tecnologa de la informacin, clientes cada vez ms
exigentes, lo que se traduce en la necesidad de nuevos productos y
procesos: actualizacin e innovacin.

En conclusin, la reaccin a estas fuerzas es INNOVAR, pero cmo
hacerlo exitosamente? Las empresarias de los cofres funerarios despus
de investigar el mercado y la competencia, han elaborado un producto
nuevo y novedoso e innovaron en partes esenciales como son los
materiales biodegradables, la reduccin de espacios y costos, algo
mucho ms liviano que lo tradicional y lo ms importante buscando
ofrecer al doliente un cofre en colores y modelos que hacen parte de la
personalidad del fallecido. Pero por supuesto, esto no necesariamente
significa xito, o lo que es peor el que innova no necesariamente
sobrevive, muchos intentos de innovacin redundan en fracasos. Si es
un movimiento clave en este juego de conocimiento, calidad, pero no
significa ganar. Es entonces cuando nos damos cuenta, que el cambio
no es solo TOMAR LA DECISION de hacer la jugada sino de pensarla,
planificarla estratgicamente para que finalmente se cristalice en ganar
y seguir en el juego. Todo nos indica que se debe gerenciar ese cambio.
Actualmente las economas ms poderosas son aquellas que han logrado
fortalecer y administrar su capacidad de innovacin es decir, su
capacidad para generar conocimientos y llevarlos exitosamente al
mercado.

La innovacin puede incrementar la competitividad, pero requiere de un
conjunto diferente de conocimientos y destrezas a los utilizados en el
da a da de la gerencia del negocio.
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Innovar no es solo hacer algo nuevo, es lograr materializarlo y
comercializarlo exitosamente, lo que involucra no solo innovacin
tecnolgica, sino tambin cambios organizacionales, gerenciales y
comerciales y a eso apunta la administracin de Coffin de Colombia.

Debemos ver entonces a la innovacin como un proceso gerencial. Un
proceso continuo, en el que encontramos las siguientes etapas:
Procesamiento de seales: monitoreo y bsqueda en el entorno
rpidamente cambiante, detectar las innovaciones potenciales y producir
el cambio de la sobrevivencia. Procesar estas seales con madurez, es
decir desarrollar una capacidad de cambio para mejorar. La idea es
procesar esas seales, asimilarlas y sacarles el mximo provecho,
visualizarlas y extraer las ms significativas para el cambio, y luego
concatenar esas ideas en un plan estratgico.

Estrategia: Dnde estamos ahora? Hacia donde queremos ir?
Cmo llegamos all? El Fondo Emprender aprob nuestro proyecto
y ahora debemos empezar a montar la empresa con estrategias de
innovacin debe establecer fundamentalmente, cmo usar los
conocimientos para desarrollar nuevos o mejores productos y/o
procesos para crear valor y ventajas competitivas.
Dotacin de Recursos: Asignarlos y hacer uso efectivo de los
mismos. Nuestro plan maestro tambin indica cules sern
aquellos recursos que se tendrn que asignar en este proceso de
cambio. Lo importante es que se cuente con el compromiso y el
apoyo por parte del Fondo Emprender para contar con los recursos
financieros para lograr ir hacia este cambio, y por lo tanto se
asignen los recursos. Es importante y de all la diferenciacin de
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las empresas exitosas hacer el uso ms eficiente y correcto de
estos recursos y lograr nuevas o mejores ventajas competitivas.
Implementacin: Desarrollar esquemas y estructuras, nuevos
modelos y buscando economa en la elaboracin de los cofres
funerarios y ofreciendo un producto competitivo de calidad.
Involucra actividades de gerencia y planificacin de proyectos y
configuracin de la tecnologa y la organizacin. Aqu es donde se
hace el verdadero trabajo pesado del cambio. Es aqu donde
debemos gerenciar los aspectos crticos del cambio. El monitoreo y
el seguimiento debe hacerse sobre la marcha, y para ello se deben
manejar indicadores que nos permitan evaluar el desempeo y
saber donde estamos con respecto a las iniciativas de cambio
Aprendizaje y re-innovacin: Despus de lo que hicimos cul ser
la prxima jugada? Aqu debemos evaluar si hemos tenido xito o
no. estamos logrando el estado futuro que planificamos? lo
estamos haciendo tan bien o mejor de lo esperado? Aqu debemos
aprender de nuestra experiencia: Tanto de los xitos como de los
fracasos. Es tiempo de aprender, pero tambin de desaprender de
aquellas cosas que hemos hecho en forma equivocada, reaprender
nuevos horizontes, nuevas visiones para poder entender hacia
donde vamos, cual es el cambio.

Porque somos conscientes del cambio debemos desarrollar una
capacidad de innovacin altamente competitiva a nuestro producto los
cofres funerarios que le agregue valor y sabemos que utilizando las
nuevas tecnologas de mercado lo podemos lograr. Sabemos que vamos
a encontrar un sinnmero de obstculos pero hemos tomado la decisin
y lo importante es llevarla con certeza a la realidad. No queremos
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pensar solo en el mercado de Neiva, sino buscar nuevas puertas
(alianzas) para llevar nuestro producto los cofres funerarios a todo el
pas y ojala exportarlo hacia otros pases.

El juego en este caso representaba la sustentacin de un proyecto de
innovacin para ofrecerlo al mercado una vez sea aprobado.

El gran grupo se dividi en 3 grupos colaborativos donde previamente
haban investigado y realizado el ejercicio as:

El primer grupo los proyectistas que deban presentar su proyecto
de manera muy bien sustentada al comit directivo y a la
asamblea general (cofres funerarios)
El segundo grupo investigo sobre las funciones del comit
directivo y actuaron como tal
El tercer grupo se organizo como la Asamblea general y llevaron a
cabo el debate.

El juego consisti en que los proyectistas defendieran su decisin es
decir su proyecto con todos los soportes, por sus parte el comit
directivo, escuchaba, objetaba y analizaba la propuesta todo durante la
Asamblea.

El estudio del caso permiti reconocer la importancia de la planeacin,
estudio de mercados, anlisis financiero, conocimientos tecnolgicos
para presentar un proyecto seguro e innovador que sea de inters a
nivel social y econmico. Como es un caso real a las proyectistas les
sirvi para tener en cuenta las opiniones de sus compaeros y tener un
268 de 330
panorama ms amplio de las exigencias que deben cumplir para seguir
adelante con su proyecto.

El anlisis del caso permiti que todos los participantes reconocieran la
importancia del entorno econmico y de mercados en que se realizara
el proyecto y jugando se adquirieron valiosas ideas de las cuales Mady y
Gloria tomaron atenta nota. Ellas siguen trabajando para que el Fondo
Emprender las apoye y hacer realidad su empresa de cofres funerarios.
Y sirvieron de ejemplo a sus compaeros para que se motiven a tomar
decisiones empresariales desde ahora y una de las mejores es poner en
marcha sus proyectos productivos e inscribirlos al Fondo Emprender con
el apoyo de la UNAD que tiene asesores dispuestos a colaborar a travs
de la unidad de emprendimiento.

3.1. Algunas definiciones del estudio de caso

Existen diferentes interpretaciones en torno a lo que debera considerarse
un estudio de caso. Las definiciones halladas van desde la que afirma que se
trata de una

[...] multifactica investigacin a fondo de un simple fenmeno social
por medio de mtodos cualitativos de investigacin. El estudio se realiza
minuciosamente y a menudo se basa en varias fuentes de anlisis. El
fenmeno social analizado puede ser una organizacin, puede ser un rol,
puede ser una ciudad o puede ser un grupo de personas. El estudio de
caso suele considerarse como instancia de un fenmeno, como una parte
de un amplio grupo de instancias paralelas (Feagin, Orum y Sjoberg,
1991:2).

Probablemente se trata de una definicin muy general que deja de lado
algunos de los componentes del caso. Aunado a esto, el trmino
multifactico abre la posibilidad de varias interpretaciones. Adems, slo
contempla la utilizacin de mtodos cualitativos, a diferencia de las
concepciones de otros autores, quienes incluyen la encuesta en el estudio
de caso.
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Una definicin ms contundente es la de Pauline V. Young
(1939:273). Para esta autora, un caso es

[...] un dato que describe cualquier fase o el proceso de la vida entera de
una unidad en sus diversas interrelaciones dentro de su escenario cultural
ya sea que esa unidad sea una persona, una familia, un grupo social,
una institucin social, una comunidad o una nacin. Cuando la unidad
de estudio es una comunidad, sus instituciones sociales y sus miembros
se convierten en las situaciones del caso o factores del mismo, porque se
est estudiando la significacin o el efecto de cada uno dependiendo de
sus relaciones con los otros factores dentro de la unidad total.

Si bien Young seala algunos de los principios mencionados en la primera
definicin, tambin incorpora un elemento muy importante, que es la
unidad de anlisis como el eje en torno al cual girar la investigacin. Esta
unidad puede tomar varias formas, pero siempre estar en estrecha
relacin con el resto de los componentes de lo que consideramos un caso.
Finalmente, una definicin ms actual nos describe el estudio de caso
como

[...] una estrategia de investigacin que comprende todos los mtodos
con la lgica de la incorporacin en el diseo de aproximaciones especficas
para la recoleccin de datos y el anlisis de stos (Yin, 1994:13).

Lo anterior hace hincapi en que el estudio de caso no es una tcnica
determinada, es una forma de organizar datos sociales, sin perder el carcter
unitario del objeto social que se est estudiando, es decir, es un
enfoque que ve cualquier unidad social como un todo. As,

[...] el mtodo del estudio de caso no es una tcnica particular para
conseguir datos (como en la entrevista), sino una manera de organizar
stos con base en alguna unidad escogida, como puede ser la historia de
vida del individuo, la historia del grupo o algn proceso social
delimitado. Se pueden emplear todas las tcnicas que utilice otro modo
de organizacin: entrevistas intensivas, cuestionarios, historias personales,
documentos, informes de casos hechos por otras personas, cartas, etc.
La conservacin del carcter unitario del caso viene ayudada por la
amplitud de los datos reunidos y los niveles de casos que se aaden, por
el empleo de ndices y tipologas y por el hincapi que se hace de la
interaccin dentro de una dimensin del tiempo (Goode y Hatt,
1976:415).

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Para decidir sobre la eleccin del estudio de caso como estrategia para
presentar los resultados de una investigacin, resulta til la indicacin de
RobertYin (1994) en torno a este problema.

Bsicamente, el investigador se debe encontrar en las siguientes
situaciones:

Sus preguntas deben ser el cmo y el porqu de los eventos con-
temporneos.
No controlar los eventos que est investigando, es decir, no es
posible experimentar.

A estas especificaciones aadimos dos ms: 1) el objetivo es hacer una
investigacin profunda sobre determinado proceso, conservando la visin
total de fenmeno, y 2) no existe la intencin de establecer una
generalizacin en el sentido estadstico del trmino (ampliaremos este
tema ms adelante).

El siguiente cuadro puede ayudar en la especificacin de la utilizacin del
estudio de caso.





















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3.2. Tipologa de los estudios de casos
Existen diversas clasificaciones de estudios de casos, destacando, entre
ellas, la que se realiza en funcin de los objetivos del estudio y la que se
fundamenta en el nmero de casos objeto de anlisis.
A. Atendiendo al objetivo de la estrategia de investigacin, podemos
sintetizar la tipologa de estudios de casos propuesta por Yin (1994) en:
Descriptivos, cuyo propsito es analizar cmo ocurre un fenmeno
organizativo dentro de su contexto real.
Exploratorios, que tratan de familiarizarse con un fenmeno o una
situacin sobre la que no existe un marco terico bien definido.
Ilustrativos, que ponen de manifiesto las prcticas de gestin de las
empresas ms competitivas.
Explicativos, que tratan de desarrollar o depurar teoras, por lo que
revelan las causas y los procesos de un determinado fenmeno
organizativo.
Siguiendo esta clasificacin, y teniendo en cuenta el objetivo de este
trabajo, podemos considerar que nuestra investigacin se corresponde
con los estudios de casos explicativos, ya que pretendemos construir o
depurar teoras y entender el por qu, el cmo y el cundo del
fenmeno estudiado. Para ello utilizamos conceptos abstractos para
describir y analizar una serie de fenmenos generales, pero basndonos
en la experiencia prctica, lo que permite formar gradualmente la teora
(Leonard y McAdam, 2001). As visto, los rasgos que definen el estudio
de casos explicativos se asocian a los objetivos planteados en esta
investigacin que aspira a encontrar una explicacin terica de las
interrelaciones existentes entre los factores presentes en el desarrollo
del momentum organizativo y el cambio estratgico.
De hecho, Bonache Prez (1999) defiende la utilizacin de los estudios
de casos explicativos en aquellos trabajos que desean explicar los
fenmenos organizativos apelando a sus causas y pudiendo as
contribuir al desarrollo terico de tales reas. En este sentido, considera
que los casos explicativos son el tipo de investigacin ms adecuada
cuando se conoce poco en torno al fenmeno a estudiar, se desea
construir una teora o se trata con alguna de las situaciones propicias
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para esta metodologa, entre las que destaca el anlisis de los procesos
de cambio organizativo -dada la capacidad de explicacin del cmo y por
qu se produce el cambio-, los estudios interculturales y de culturas
organizativas -slo a travs del anlisis en profundidad se pueden
deducir las normas y valores que definen su cultura- y el anlisis de
fenmenos inusuales o secretos -informacin que slo con la confianza
que producen las relaciones a largo plazo se puede obtener- (Bonache
Prez, 1999). En todos estos casos, las cuestiones clave de investigacin
para construir teoras explicativas son del tipo cmo y por qu (Snow y
Thomas, 1994; Galn, 2001).
B. Atendiendo al nmero de casos que conforman un estudio, podemos
encontrarnos con:
Un nico caso. Esta metodologa basada en un nico caso es adecuada
cuando dicho caso sea especial -posee todas las condiciones necesarias
para confirmar, desafiar o ampliar una determinada teora-, raro muy
distinto a los dems casos posibles-, o revelador nos permite explorar
un fenmeno determinado- (Chiva Gmez, 2001). En una lnea similar,
Pettigrew (1990) establece que un nico caso puede ser adecuado si el
tratamiento del material del caso es suficientemente genrico o si la
calidad y naturaleza de las conclusiones son nicas o fuertes.
Mltiples o comparativos casos. En este tipo de estudio se hacen las
mismas preguntas a los distintos casos, comparando las respuestas para
llegar a conclusiones (Ghauri et al., 1995). As, las evidencias basadas
en varios casos se pueden considerar ms slidas y convincentes, ya
que la intencin en el estudio de casos mltiples es que coincidan los
resultados de los distintos casos, lo que permitira aadir validez a la
teora propuesta. De hecho, cada caso debe ostentar un propsito
determinado, por lo que la eleccin de los mismos no se realiza segn
los criterios muestrales estadsticos sino por razones tericas, buscando
un conjunto de casos que sea representativo del fenmeno a analizar.
Es ms, la lgica que subyace en la seleccin de casos es la lgica de la
rplica (Yin, 1994), en la que se plantea que cada caso debe ser
seleccionado cuidadosamente de forma que cumpla dos requisitos: en
primer lugar, que prediga resultados similares a otro caso (rplica
literal), dadas unas condiciones similares; y en segundo lugar, que
genere resultados opuestos a otros casos (rplica terica), pero por
razones predecibles. As, y aunque no existe un criterio definido para
determinar el nmero de casos que deben conformar el estudio
(Pettigrew, 1990), de acuerdo con esta lgica, Chiva Gmez (2001)
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establece que un estudio de casos requerira un mnimo de cuatro
unidades de anlisis, aunque cuanto mayor sea este nmero, se puede
alcanzar una mayor replicacin y fiabilidad (Eisenhardt, 1989).
Por tanto, la realizacin emprica de este trabajo de investigacin se
fundamentar en el estudio de mltiples casos explicativos, dado que
intentamos desarrollar la teora del momentum para el cambio
estratgico, y para ello seleccionamos casos que han desarrollado o
estn desarrollando cambios en sus estrategias, considerando que las
televisiones autonmicas representan un marco adecuado para
comparar las respuestas y obtener conclusiones sobre la gnesis y el
desarrollo del cambio estratgico en funcin de la teora del momentum.
Ahora bien, debemos tener presente que en el desarrollo de esta
metodologa [...] la recopilacin y anlisis de datos comparativos y
longitudinales sobre el proceso de cambio es una tarea altamente
compleja tanto social como intelectualmente (Pettigrew, 1997:347),
por lo que dedicaremos el siguiente epgrafe a establecer los aspectos
que deben estar presente en el diseo de tales estrategias de
investigacin.
3.3. CMO SE CONSTRUYE UN ESTUDIO DE CASOS?

En el estudio de caso, a veces llamado monografa, estudiamos slo un
acontecimiento, proceso, persona, unidad de la organizacin u objeto.
Existen dos tipos de estudios de casos: estudio descriptivo de caso y
estudio de caso explicativo.

ESTUDIO DESCRIPTIVO DE CASO:

Al planear un estudio emprico es generalmente recomendable basar el
trabajo sobre un modelo terico existente, porque un modelo, incluso
preliminar, puede a menudo mucho ayudar al trabajo. El estudio
exploratorio, en otras palabras no basar el estudio en cualquier modelo
o teora anterior, es generalmente laborioso, lento e incierto.

El mtodo normal es comenzar con una bsqueda cuidadosa de la
literatura para encontrar modelos tericos usables.

Escoger un acercamiento exploratorio, es decir con ninguna base
terica, para un estudio de caso descriptivo puede as ser una decisin
deliberada, o una necesidad porque no hay teora conveniente o modelo
disponible. Tiene que comenzar con una impresin algo vaga de lo que
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se debe estudiar, y es tambin imposible hacer un plan detallado de
trabajo por adelantado, ni comenzar definiendo los conceptos del
estudio. Durante el proyecto de investigacin exploratoria estos
conceptos incipientes mejorarn gradualmente.

El progreso de un proyecto de estudio se hace ms fcil en cuanto
hemos definido nuestro punto de vista y problema. Tras esto, vamos a
necesitar reunir slo aquel conocimiento emprico relacionado con el
problema.

Y finalmente debemos realizar la descripcin de un caso en base de la
teora. Hoy en da, casi todos temas del mundo han sido ya estudiados
por uno o ms campos especiales de la investigacin. En consecuencia,
casi toda pregunta u objeto concebible se puede ahora investigar a la
luz de teora previa.

ESTUDIO DE CASO EXPLICATIVO:
El investigador desea a menudo continuar el proyecto a un nivel ms
profundo que apenas la descripcin: l desea saber por qu el objeto es
tal como est. Este conocimiento ayuda a resumir todo que es sabido
acerca del objeto, ayuda a verlo en su contexto y en una perspectiva
histrica.

Encontrar las razones, o explicar el fenmeno, se puede hacer en varias
maneras. Las razones se pueden traer del contexto simultneo del
fenmeno, a partir del pasado, o alternativamente a partir del futuro.

3.4. Desarrollo del estudio de caso

Un EC puede realizarse en forma oral o en forma escrita, lo que permite
aplicarlo durante una clase o bien, en forma de examen. Sea cualquiera
la forma en que se desarrolle, no debe perderse de vista que el objetivo
es proporcionar conocimientos y desarrollar habilidades y actitudes.

Son tres los actores necesarios para realizar un estudio de caso exitoso:

el caso, el instructor y los participantes.

Corresponde al instructor, en este caso el profesor de la asignatura, la
planeacin, realizacin y evaluacin de todo el proceso. Primeramente,
es necesaria la realizacin de clases mediantes las cuales se facilite a los
alumnos los conocimientos propios del marco terico del caso, los cuales
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debern ser acordes en todos aspectos al programa de la asignatura
correspondiente.

Posteriormente, el profesor deber seleccionar el caso correspondiente y
asegurarse de conocerlo a detalle y de que se dispone de la informacin
necesaria para que resulte exitoso. En la seleccin del caso deber
considerarse su profundidad, misma que deber ser congruente con los
conocimientos facilitados (marco terico) y, de manera deseable, con el
programa de la asignatura; como una gua para lograr esto, podra
auxiliarse con los niveles taxonmicos de Bloom (esto resulta muy
afortunado cuando los programas de asignatura son diseados bajo el
mismo modelo).

Una vez que se ha proporcionado el caso a los estudiantes y de
establecer claramente el objetivo del mismo, el papel del profesor es el
de un facilitador de la discusin, siempre orientndola en la bsqueda
del cumplimiento del objetivo pero sin perder de vista que la riqueza del
EC depende de la riqueza de las preguntas que se hagan en torno del
mismo. Entre las funciones que debe desempear el profesor se
encuentran:

1. Contribuye a que se perciban claramente los objetivos
2. Selecciona situaciones, problemas y experiencias
3. Graduar la dificultad
4. Ayuda a que se superen las deficiencias en la preparacin y en las
habilidades
5. Conduce la distribucin eficaz del tiempo y de las actividades
6. Comprueba y comunica los logros y las fallas con el fin de estimular y
orientar los esfuerzos.
El EC concluye cuando el profesor ha logrado mantener la discusin en
el cauce del objetivo y despus que ha transcurrido por todas las etapas
correspondientes y se ha obtenido una conclusin.

Cuando se decide que se realice en forma escrita, ste
preponderamente se llevar a cabo en equipos y en su redaccin deber
incluirse detalladamente la informacin correspondiente a cada una de
las etapas del EC.



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Implicaciones

El mtodo de EC debe satisfacer la primordial inquietud de eliminar la
desvinculacin entre la teora y la prctica. En consecuencia:

Para los alumnos:

Contarn con elementos que les permitan relacionar los conocimientos
adquiridos en clase con un anticipo de la prctica profesional, por lo que
pueden llegar a considerar interesante estudiar, investigar y
experimentar, lo que en consecuencia les permite encontrar la
motivacin que requieren para concluir satisfactoriamente sus estudios.

Lograrn desarrollo y una preparacin acorde a las necesidades del
mercado de trabajo, ya que en el desarrollo de EC se incluyen aspectos
que permiten el desarrollo de habilidades (anlisis, sntesis,
comunicacin, trabajo en equipo, etc.) y actitudes.

Se enfrentan a situaciones nuevas, para las cuales no hay respuesta
previa y en la bsqueda de ellas se dan cuenta de los errores y aciertos
cometidos.

Para el profesor:

Se le exige una dinmica docente continua, ya que los resultados de
los EC suelen ser espontneos lo que implica un profundo conocimiento
que va ms all de la mera imparticin de conocimientos:

Magister Dixit: Contempla el repaso de los hechos importantes
acumulados por el hombre a travs de los aos.

estudio de caso: Entrenamiento que permite al individuo resolver sobre
la marcha problemas nuevos que se presentan en un ambiente
cambiante.

Presume una relacin diferente entre el estudiante y el profesor y
entre cada uno de los estudiantes entre s, lo cual difiere de las
interrelaciones que prevalecen en los mtodos tradicionales de estudio.

Cuando considera que vale la pena ensear algo, es posible motivar y
orientar al alumno de que vale la pena aprenderlo.

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No olvidar que quizs no se logre aprender todo lo que se practica,
pero definitivamente no se aprender aquello que no se practique.

Para la institucin:

Ya que existe una retroalimentacin entre las vivencias reales del
mercado de trabajo es posible mejorar el proceso de revisin de planes
y programas de estudio.

Evaluacin

Es la evaluacin del EC el punto ms delicado del proceso y, en
consecuencia, el ms polmico. Esto se debe a sus componentes (o la
mayora de ellos) no son sujetos de una evaluacin y posterior
calificacin numrica; el estudio de caso implica la evaluacin de
aspectos cualitativos, como la toma de decisiones, el anlisis de
problemticas y el planteamiento de problemas, entre otros.

Una solucin sencilla para esta situacin es recurrir a la experiencia del
profesor, a travs de la aplicacin del instrumento de evaluacin
cualitativo denominado Escala de Likert. La Escala de Likert se utiliza
para medir actitudes a travs de la experiencia de los evaluadores; es
un instrumento que convierte una actitud u opinin en una calificacin
numrica.

Para aplicar una escala de Likert deben identificarse los tems a calificar;
en el caso que nos ocupa, cada tem puede corresponder a cada una de
las etapas que conforman el estudio de caso. Estos sern evaluados
cualitativamente a partir de las experiencias del evaluador otorgndole
dos calificativos extremos: uno absolutamente negativo y otro
igualmente positivo. Por ejemplo, suponiendo una pregunta: el objetivo
estuvo correctamente planteado? Las respuestas extremas sern:

Totalmente en desacuerdo
Totalmente de acuerdo

Posteriormente, corresponde al diseador del experimento incluir
respuestas intermedias a los extremos:

Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
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De acuerdo
Totalmente de acuerdo

No existe una regla que establezca el nmero de estados intermedios; la
sugerencia es que sea un nmero mnimo indispensable que representen
las experiencias del diseador del instrumento.

Una vez definidos las respuestas, o niveles de la escala, se asignan
valores numricos a cada uno de ellos, siendo el nivel negativo el de
menor valor y el positivo el de mayor valor. Posteriormente, a los
niveles intermedios se asignarn valores, preferentemente
equidistantes, dentro del intervalo.










De esta forma, el evaluador, con base en su experiencia, otorgar a
cada uno de los tems un calificativo cuantitativo y posteriormente, se
har una equivalencia numrica que permite obtener promedios
generales para cada caso.

La escala de Likert tiene su riqueza en el hecho de que logra emparejar
las experiencias y actitudes del evaluador durante la calificacin del
caso. Asimismo, permite dejar evidencia objetiva de la evaluacin, de tal
forma que es muy sencillo realizar revisiones o correcciones.

El instructor deber ser muy claro en establecer en cul de las etapas
del EC debern incluirse los clculos numricos intrnsecos a la
aplicacin motivo del caso, siendo este tem el que podra calificarse
numricamente de acuerdo a la forma tradicional.

Por otra parte, en funcin de la modalidad de presentacin del EC,
pueden agregarse tems tales como la presentacin de trabajo escrito, la
calidad de la redaccin o del uso del lenguaje o las habilidades de
exposicin de los sustentantes y la capacidad de trabajo en equipo
evidenciado.
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Asimismo, en funcin de la aplicacin del EC, el profesor va adquiriendo
experiencias que le permite perfeccionar la estructura del mismo y de
los respectivos tems.

Finalmente, el EC es un medio de evaluacin de un conjunto de
contenidos de los programas de estudio; es ampliamente recomendable
que, a la par de la imparticin de los contenidos se realicen evaluaciones
sumativas durante las clases con el fin de propiciar el estudio constante
de los conceptos bsicos; la calificacin total de un curso ser funcin de
estas evaluaciones sumativas y del desempeo en el desarrollo de los
EC durante el curso. De esta manera, no se excluye a ningn elemento
de un programa de asignatura.

A continuacin se citar un caso textual abordado por Perrin Stryker en
el libro La Toma De Decisiones de Harvard Businnes Review.

El cual se podr representar mediante un sociodrama en el gran grupo
para analizar el caso. Y le permitir evidenciar los pasos que se deben
seguir para abordar problemas y conflictos y tomar decisiones.

El ejercicio consta de dos partes:

Puede analizar este problema?
Cmo analizar este problema

Es muy interesante ya que Perrin Stryker plantea problemas relativos a
las funciones gerenciales como: La produccin, las relaciones laborales y
el personal. Y el directivo que esta tratando de resolver esas dificultades
necesita una ayuda.

Generalmente los grandes problemas de una organizacin parten de una
toma de decisin errada, por falta de informacin, certeza, anlisis.

Con este ejercicio se invita a poner a prueba la capacidad de
razonamiento por medio de los problemas que se plantean en el
siguiente caso prctico de Perrin Stryker.

Primera parte:



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3.5 Los paneles con rebabas:

Los problemas que se deben resolver estn expuestos en forma de
dilogos entre varios directivos de una fbrica que produce aletas
delanteras de coche, la pieza que cubre la parte delantera, ruedas
incluidas. Las aletas son la parte que sufre ms daos en los choques
de los accidentes de trfico. Esta fabrica tiene 3000 empleados y no solo
hace aletas, sino muchas otras piezas y componentes ms pequeos de
dos modelos vendidos por una de las grandes empresas automovilsticas
de Detroit.

Los paneles se fabrican en 4 lneas de produccin diferentes, cada una
de ellas encabezada por una enorme prensa hidrulica que estampa los
paneles a partir de acero laminado en bruto. Cuando el acero laminado
llega a la fbrica por tren desde las instalaciones de diversos
proveedores, se descarga y se lleva a una mquina que corta planchas
de idntico tamao para las 4 prensas hidrulicas. Las planchas son
trasladadas a las prensas en camiones gra, en palets con pilas de 40
planchas cada una, y el calendario se organiza para que siempre haya
suministro disponible cuando las prensas arrancan en el turno de
maana.

Los protagonistas

Como este problema, igual que cualquier problema de gestin, afecta a
diferentes tipos de personas, es necesario hacer una descripcin breve
de los personajes cuyos nombres han sido alterados:
Oscar Buger, director de la fbrica: un directivo duro de cincuenta
y muchos aos. Es conocida su capacidad de escuchar a los dems
y los empleados consideran que se opone los sindicatos.
Robert Polk, director de produccin: un dirigente rudo, muy
capacitado tcnicamente, pero muy aficionado a hablar sin
pensrselo dos veces, y proclive a favorecer a algunos
subordinados; los empleados tambin creen que se opone a los
sindicatos.
Ben Peters, director de control de calidad: reservado, callado y
cauto en sus relaciones con los dems; confa extraordinariamente
en sus cifras.
Ralph Coggin, director de relaciones industriales: Un director de
personal muy tpico, comprensivo con los empleados, que recurre
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a las tcnicas de relaciones humanas a la hora de negociar con los
sindicatos.
Andy Patella, delegado sindical: el oponente de la direccin,
dispuesto a hacer gala de su poder; tiene buena relacin con el
director de relaciones industriales Coggin.
George Adams, supervisor de la lnea 1: firme, slido y respetado
por sus hombres.
James Farrell, supervisor de la lnea 2: irascible, ambicioso y un
tanto puritano; muy opuesto a los sindicatos.
Henry Dawson, supervisor de la lnea 3: paciente, amable y
verdaderamente apreciado por sus hombres.
Otto Henschel, el supervisor de la lnea 4: reservado, fro, un poco
pesado; no cae ni bien ni mal a sus hombres.


Emergencia matutina

El problema comienza a las 11 de la maana del mircoles en la oficina
del director de la fbrica, Oscar Burger, que ha convocado una reunin
de emergencia. Cincuenta minutos antes el jefe de produccin, Bob
Polk, le haba dicho que prcticamente el 10% de los paneles que salan
de las lneas 1 y 2 estaban siendo rechazados por el control de calidad
porque tenan rebabas y bolladuras.

Burguer: Os he llamado porque vamos a pasarlo muy mal si no somos
capaces de resolver rpidamente este problema. La empresa necesita
todos los paneles que seamos capaces de enviarle, y alguno ms, si
quiere atender la demanda de nuevos modelos. Los dos modelos nuevos
del Panther y del Cheetah estn teniendo un gran xito y si no nos
damos prisa con los paneles, los peces gordos de Detroit me van a echar
los perros antes de que me de cuenta. As que vamos a poner las cartas
sobre la mesa y vamos a solucionar esta cuestin antes de la hora de
comida. Bob me dice que la lnea 1 ha empezado a producir piezas
defectuosas tres minutos despus del final del descanso de las 10 en
punto, y que la lnea 2 se ha vuelto loca a eso de las 9:30. Bob, me
imagino que podrs explicarnos que has descubierto hasta ahora.

Polk: Lo que acabas de decir, Oscar. Farrell, el supervisor que se
encarga de la lnea 2, dice que se ha hecho varias comprobaciones para
ver si las rebabas de los paneles se debe a algo raro que haya en las
planchas, pero no ha encontrado nada sospechoso. Todas las planchas
parecen perfectas cuando entran a la prensa, pero muchas de ellas
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salen ms abolladas que la furgoneta de un hippy. Dice que los
inspectores le han dicho que el nmero de piezas rechazadas ha pasado
de una a dos a la hora a ocho o nueve en la ltima hora. En la lnea 1,
George Adams dice que le ocurre lo mismo, y que no sabe por qu; todo
ha empezado de golpe despus de la parada para descansar.

Burger: No tienen Farrell o Adams alguna idea de cul puede ser el
origen de todo esto?

Polk: Bueno, Farrell est seguro de que es un sabotaje deliberado de los
operadores de prensa, pero no ha podido cazarles con las manos en la
masa. Dice que no cuesta mucho provocar rebabas y abollones si el
operario coloca la lmina un poco torcida. Segn l, los operarios de su
prensa estaban ms cabreados que una mona por la sancin de ayer a
Joe Valenti, y ha tenido otra bronca esta maana cuando Valenti se ha
presentado incumpliendo las rdenes y ha tratado de incorporarse a su
trabajo en la prensa. Farrell ha llamado a seguridad y ha hecho que se
llevasen a Valenti hasta la puerta.

Burger: De que hablas? Nadie me haba dicho nada. Qu ha pasado
con Valenti? (se gira hacia el director de relaciones industriales, Coggin).
Ralph, qu me dices de todo esto?

Coggin: No creo que todo sea culpa de Valenti. Farrell y l llevan mucho
tiempo como el perro y el gato, como ya sabes siempre discutiendo
sobre lo que la direccin puede y no hacer. Farrell dice que ayer vio que
Valenti se meta detrs del cuarto de las herramientas durante la parada
de descanso y Farrell jura que Valenti tena una botella. Recordars que
pillo a Valenti bebiendo en el trabajo del ao pasado, y dice que le
gustara haber despedido a Valent en vez de haberle suspendido de
empleo. Ya sabes lo que piensa Farrell sobre el licor, sobre todo en el
trabajo. Pues bien, ayer acuso a Valenti de volver a beber en el trabajo
y despus de unas palabras subidas de tono, envi a Valenti a casa
durante el resto de la semana. Andy Patella, el representante sindical,
presento inmediatamente una protesta por la accin de Farrell, claro.
Polk: No pasa nada con Farrell, Ralph; est haciendo su trabajo.

Burger: Volvamos al problema de las piezas defectuosas. Qu tiene que
ver Valenti con todo esto?

Coggin: Bueno, he hablado con Patella y me ha dicho que los operarios
de las cuatro lneas estn muy enfadados. Ayer, despus de la pelea,
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hicieron comentarios subidos de tono diciendo que Farrell era un
revienta sindicatos, y hoy a pasado lo mismo, despus de que expulsase
a Valenti. Cuando la prensa de la lnea nmero 2 comenz a hacer
rebabas en los paneles del Panther y el departamento de control de
calidad se lo dijo Farrell, ste se dirigi al operador de la prensa y le
hizo algunas sugerencias acerca de la forma de colocar las planchas, o
algo as. El operario se limit a mirarle fijamente y no dijo nada, me ha
explicado Patella y Farrell acab marchndose. La tasa de defectos
sigui siendo la elevada y durante los 15 minutos de la pausa de
descanso se reunieron todos los trabajadores de las lneas para hablar
sobre lo que haba pasado con Valenti. Patella dice que el hermano
menor de Valenti, Pete, un soldador de puntos que trabaja en la lnea 3,
la de Dawson, sugiri un parn, y bastantes pensaron que era una
buena idea, con contrato o sin contrato. Entonces justo cuando
volvieron al trabajo, la lnea 1 comenz a producir piezas defectuosas en
una proporcin elevada.

Burger: Qu piensa Adams de todo esto, Ralph?

Coggin: No le convence del todo la teora del sabotaje de Farrell, pero
admite que no parece que haya otra explicacin. Los tcnicos de
mantenimiento han examinado la prensa de arriba abajo y no
encuentran nada estropeado. El molde esta bien y el sistema hidrulico
tambin. Han hecho algunos ajustes en la pinza que retira la pieza de la
prensa, pero eso es todo.

Burger (dirigindose al director de control de calidad Ben Peters): Ben
que piensas de todo esto?

Peters: Es difcil decir cual puede ser la causa. He estado examinando
las planchas de Zenith Metals que hemos empezado a emplear esta
maana, y su aspecto era perfecto cuando entraban en la cortadora.
Adems son solo las lneas 1 y 2 que estn produciendo rebabas, as
que pueda que tengamos algn problema con esas prensas.

Polk: Lo comprobar con el departamento de ingeniera, pero estoy
dispuesto a jugarme mi ltimo dlar a que las prensas estn bien.

Burger: S, creo que te puedes olvidar de los problemas de las prensas,
Ben. Y la cortadora nunca nos ha dado problemas, nunca. De todas
formas, es mejor que te encargues de que la ingeniera examine la
mquina, tambin, Bob, por si las moscasMientras tanto, me
284 de 330
gustara(se detiene mientras se abre la puerta y entra la secretaria de
Burger, que entrega una nota a Peters).

Peters: Que me aspen! Mi ayudante, Jerry, me dice que la lnea 4 ha
empezado a producir una pila de subproductos con rebabas. Nunca
habra pensado que la lenta lnea 4 tambin iba a volverse loca.las
nuevas de alta velocidad puede, pero no la lenta y segura nmero 4 de
Henschel, con su pausado ritmo de 50 paneles a la hora.

Polk: Bueno, eso echa por tierra la teora que iba a plantear. Si la
nmero 4 tambin da problemas, me parece que las velocidades de las
prensas no tienen la culpa. Supongo que no tendremos que esperar
mucho para que la lnea de Dawson empiece a estropear las planchas.

Coggin: Puede que la nmero 3 no d problemas si lo que dice Patella
sobre Dawson es cierto. Por lo que se ve, los hombres de Dawson haran
lo que fuera por l si se lo pide, y me imagino que Patella no ha
conseguido convencerles con sus tcticas contra la empresa.

Burger: Qu esta tramando ahora?

Coggin: Lo mismo de siempre. Dice que la empresa est tratando de
desacreditar al sindicato entre los trabajadores, sobre todo ahora que se
acercan las negociaciones del prximo mes. Este ao tambin ha puesto
en circulacin el rumor de que la empresa amenazar con cerrar esta
planta y marcharse del estado si los sindicatos no aceptan el paquete
local de prestaciones que va a ofrecer a la direccin en las
negociaciones.
Burger: Eso es una bobada. Cundo demonios se van a espabilar los
sindicatos y nos van a ofrecer un da de trabajo de verdad a cambio del
salario que les pagamos? En fin, dejmoslo y centrmonos en averiguar
qu pasa con todos estos defectos. Comprobad todo lo que se os ocurra.
No podemos permitirnos el lujo de cerrar ninguna lnea ahora que en las
fbricas se estn quedando sin paneles para el Panther. Nos reuniremos
otra vez aqu esta tarde a las cuatro.

REUNION INFORMAL

La reunin se disuelve y Polk se dirige a los talleres para examinar las
prensas y la cortadora. Peters vuelve a sus registros de control de
calidad para averiguar cundo fue la ltima vez que la taza de rechazos
lleg al nivel actual. El director de relaciones industriales Coggin busca a
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Patella para averiguar cmo est tratando Farell a Valenti y los otros
operarios de su lnea. Durante la hora de comida tiene lugar una reunin
informal en la cafetera, en la que estn presentes los cuatro
supervisores y Bob Polk, el director de produccin.

Farell: Me imagino que les habrs explicado con pelos y seales a los
jefes el lo este de las rebabas, Bob. Ese Valenti tiene muchos colegas, y
tenemos que dejarnos las pestaas para cazarles arruinando la
estampacin.

Henschel: Y que lo digas! Tengo un par de amigos de Valenti en mi
lnea, y desde que han empezado las rebabas, a eso de las 11:20, han
actuado con mucho cuidado. He detectado por lo menos tres piezas
rechazadas que creo que se le podran atribuir a l.
Polk: Controlad quin hace el mayor nmero de defectos y puede que
seamos capaces de atribuir este problema unos cuantos
impresentables.

Adams: Tos, me parece que vais a la caza del hombre. Por mi parte,
creo que ingeniera dar con la respuesta adecuada. La prensa de mi
lnea ha hecho ms ruido de lo habitual hoy, y creo que debe tener
alguna avera. Ahora, Bob, lo que ms me gustara es que me ayudes a
reducir el nmero de pilas de planchas que el turno nocturno nos deja
para la produccin por la maana. Nos interesara mucho que no nos
dejasen ms de dos pilas de 40 planchas cada una. Hoy he vuelto a
tener 4 pilas estorbndome en mi rea.

Polk: Ver qu puedo hacer con el departamento de programacin.

Henschel: Opino lo mismo que t, Adams, me han dejado cuatro pilas
estos ltimos cinco das. Con mi mquina que es muy vieja y lentsima,
slo me las puedo apaar con una nica pila. Me he dado cuenta de que
Farell tena dos pilas y Dawson slo una cuando ha empezado a trabajar
esta maana; por qu les hacen favores?

Dawson: Otto, lo que te pasa es que ests celoso de mi nueva prensa de
alta velocidad. La tuya es una chatarra vieja, y lo sabes. Lo que te hace
falta es librarte de esa dieta de paneles para el Panther y empezar con
las estampaciones del perfil bajo para Cheetah. Tampoco te vendra
nada mal sonrer alguna vez cuando uno de tus hombres suelta un
chiste. Recuerda el proverbio: El que desprecia lo poco, poco a poco se
precipitar.
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Farell: Se me ocurre otro proverbio que tal vez te interese: El que
ahorra la vara malcra a su hijo. Es verdad que tus hombres van a
ganar un viaje a las Bermudas si se portan bien y slo hacen paneles
perfectos?

Adams: Ya vale, Farell. No todos podemos ser tan duros como t.

Farell: Bueno, de todas formas me alegra que Dawson no tuviese que
ocuparse hoy de Valenti. Por fin me he librado de ese borracho. No
puedo olvidarme de que el ao pasado ayud a Patella a difundir el
rumor de que si los operarios estropeaban muchas estampaciones
podra convencer a la direccin de que firmase un contrato mejor. No
me sorprendera que Valenti y Patella se hubiesen puesto de acuerdo
para intentar la misma estratagema antes de que comiencen las
negociaciones.

Adams: Reljate, Farell. No puedes probar que haya pasado eso. Los
trabajadores no son tan estpidos, como demostraron el ao pasado
cuando se negaron a creer a Patella. Lo que me esta volviendo loco son
las piezas defectuosas de esta maana. Nunca haba visto hacer tantas
rebabas en tan poco tiempo.

Henschel: Tambin a mi me ha sorprendido, pero me da la impresin de
que los de control de calidad estn estn exagerando un poco con esto
de las rebabas. Me imagino que pueden lijarse y corregirse con un poco
de trabajo manual. Con dos hombres ms en la lnea, esto no sera un
problema.
Farell: Es posible, pero ya sabes lo que iba a pensar Burger acerca del
coste adicional, adems de la reduccin del ritmo de produccin. No te
olvides, Henschel, de que nuestras prensas de alta velocidad sacan 30
piezas ms a la hora que la tuya. Bueno, tengo que volver para
averiguar qu pasa con los colegas de Valenti de mi lnea.

CONVERSACION AL MARGEN

Todos los supervisores se levantan y se marchan juntos. No prestan
atencin al hecho de que el director de relaciones industriales, Coggin,
est hablando con el delegado sindical, Patella, en una esquina de la
cafetera.

Coggin: Patella, lo que quiero saber es por qu ha intentado Valenti
volver a la lnea esta maana en contra de las rdenes de Farell.
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Patella: Y por qu no iba a hacerlo? Ayer Farell se pas cien pueblos al
mandar a Joe a casa sin decrmelo ni a mi ni a ninguna otra persona. Me
alegra que Joe volviese y se enfrentase con el malnacido. Farell est
cada vez ms nervioso. Sabes lo que dicen? Que se est viniendo abajo
a causa de su hijo, ese quinceaero que se ha convertido en todo un
macarra. Lo siento por l, pero eso no es motivo para que la pague con
sus trabajadores. Sus hombres no van a aguantarle mucho ms tiempo,
y los otros equipos tambin estn hartndose. Te has enterado de que
el hermano de Valenti, el que trabaja en la lnea 3, ha propuesto una
huelga?

Coggin: Si, me lo haban dicho. Por qu no han ido?
Patella: Bueno, el equipo de Dawson se preocupa mucho por la
empresa, y hay algunos veteranos que veneran a Dawson. Pero irn a la
huelga si la direccin no se espabila y empieza a respetar sus derechos.
Coggin: Qu sabes del operario que se lesion anoche cuando haca
horas extras descargando las planchas?

Patella: Lleva dos meses en el trabajo, pero me ha dicho que no estaba
familiarizado con el mtodo de bloqueo que emplea Zenih Metals. No
tiene una lesin grave, pero el seguro cubrir su baja.

Coggin: Claro. Por cierto, ests seguro de que Farell no encontr
ninguna botella detrs del cuarto de herramientas despus de que
sancionase a Valenti? Estas seguro de que no hubo testigos? Sabes que
tienes que estar absolutamente seguro de tus declaraciones.

Patella: S, Ralph, lo s, estoy seguro.

LA REUNIN DE LA TARDE

Tres horas despus, Burger, el director de la fbrica, vuelve a reunirse
con Polk, el jefe de produccin, Peters, el director de control de calidad,
y con Coggin, el director de relaciones industriales.

Burger: Bob, empieza t contndonos que has averiguado sobre las
estampadoras y la cortadora de planchas. Alguna pista sobre las
rebabas?
Polk: No, seor. Todas las mquinas funcionan estupendamente, segn
el departamento de ingeniera. Crean que me haba vuelto loco al
insistirles en que examinasen y volviesen a examinarlo todo.
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Burger: Me lo imagino. Pero no podemos pasar nada por alto, por
improbable que se le parezca a los de ingeniera. Por cierto, Ben, sigue
siendo la proporcin de defectos tan elevada esta tarde?

Peters: An ms. Lnea 1 se las apaa para estropear nueve o diez a la
hora, la lnea dos arruina unas doce y la lnea 4 abolla siete a la hora.
Burger: Qu pasa con la lnea 3?

Peters: Hasta ahora, nada. La lnea de Dawson funciona como un reloj.
Sin embargo, el hermano de Valenti, que trabaja en esa lnea, nos
puede liar en cualquier momento.

Polk: Tal vez no. El ndice de defectos de la lnea de Dawson siempre ha
sido menor que el de las dems.

Burger: Y eso? A que se debe?

Coggin: Qu te parecera si te dijese que se debe a que la supervisin
es mejor? Los hombres de Dawson siempre han estado ms orgullosos
por su trabajo que los de las otras lneas, y actan como un equipo de
verdad. El otro da escuch a dos de sus hombres que hablaban de uno
de los trabajadores de su lnea, que aparentemente haca las cosas
cuidadosamente, y decidieron cantarle las cuarenta ellos mismos, sin
molestar a Dawson. Cuando se consigue ese tipo de disciplina
voluntaria, hay una verdadera supervisin.

Burger: Me alegra saber que algunos de nuestros hombres creen que
tienen la responsabilidad de hacer un buen trabajo.

Polk: El equipo de Dawson est bien. Uno de sus hombres siempre me
avisa cuando se estn quedando sin planchas, pero el turno de noche de
esa lnea es un absoluto desastre. Ese turno ha dejado a la lnea d
Dawson solo con media hora de planchas para empezar a trabajar esta
maana.

Peters: Por cierto, Bob, Sabes que de algunos de los trabajadores de
las otras lneas llaman a sus hombres los mimados de Dawson? Corre
el rumor de que los paneles de perfil bajo del Cheetah son ms fciles
de hacer, y que alguien ha actuado con favoritismo a la hora de dar esa
produccin al equipo de Dawson.

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Polk: Eso es una estupidez. Le hemos dado esos paneles a la lnea de
Dawson porque al departamento de transporte le resulta ms sencillo, y
no son ms fciles de hacer. Y t lo sabes.

Peters: Lo s, pero eso es lo que dicen los trabajadores, y pensaba que
te gustara saber lo que se dice por ah.

Coggin: Si los trabajadores creen que los paneles de estampacin
profunda son ms difciles de hacer, puede que tengan algo de razn. A
m tambin me ha llegado el rumor, y cabe la posibilidad de que el
sindicato trate de revisar nuestros ritmos y normas un da de stos.

Polk: De verdad? Sabis que les contestara yo? Que se fuesen al
cuerno! Si empezamos a negociar estas cosas, tambin podramos dejar
que Patella dirigiese el taller. Por qu no le pedimos al sindicato que
recuperen la media hora que se ha perdido esta maana mientras
Valenti discuta con Farrell acerca de su suspensin?

Coggin: Cuando vayas a pedirle eso al sindicato, aprovecha para
preguntarle tambin a Farrell por qu no me llam antes de suspender
a Valenti. En menudo lo nos ha metido Farrell!

Burger: Qu quieres decir, Ralph?

Coggin: Simplemente que puedes estar seguro de que se va a montar
una buena. Patella me ha dicho que despus de que Farrell suspendiese
a Valenti ayer, fue al cuarto de herramientas y no encontr ninguna
seal de botellas de licor. Adems, Patella dice que no haba testigos
cuando Farrell acus a Valenti de beber en el puesto de trabajo. Va a ser
imposible que Farrell demuestre fehacientemente que no actu por mera
sospecha, sin pruebas determinantes. El sindicato no nos va a pasar por
alto sta, sobre todo ahora que se acercan las negociaciones.

Burger: Maldita sea, Farrell debera ser ms sensato. No es la primera
vez que se las ha puesto tiesas a un operario, pero tiene que aprender a
usar la cabeza. Bob, es mejor que tengas una charla con l
inmediatamente. Entrate si hay algo que le preocupe ms de lo normal.
Puede que si les dices un par de cosas se espabile.

Polk: Vale, Oscar, pero Farrell es un buen hombre, y tenemos que darle
todo nuestro apoyo en esto.

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Coggin: Si lo hacemos, vamos a tener problemas muy serios con el
sindicato. Patella dice que si no retiramos la acusacin contra Valenti y
le volvemos a aceptar, va a someter a votacin la celebracin de una
huelga, y dice que los hombres la van a apoyar todos a una. Parece que
esta vez han pillado a Farrell, y, salvo los hombres de Dawson, muchos
trabajadores estn muy enfadados. Esos defectos que estn provocando
lo dicen alto y claro.

Polk: Oscar, no podemos dejar a Farrell en la estacada! Si lo hacemos,
nos estaremos poniendo en manos del sindicato. Es evidente que Patella
se ha puesto de acuerdo con Valenti en todo esto, y han preparado todo
este montaje en contra de Farrell para provocar un problema antes de
las negociaciones del contrato. Yo digo que tenemos que acusar al
sindicato de haber hecho un montaje en contra de Farrell y de estar
provocando fallos deliberadamente. Si tratan de ir a huelga, habr que
conseguir un mandato judicial inmediatamente, para mantener el ritmo
de produccin y atender a las exigencias de Detroit.

Burger: No corras tanto, Bob. Preferira quitarme de encima el sindicato
antes de que empiecen a hablar seriamente de una huelga. Ralph, qu
hay de la solicitud que el agente local del sindicato te dijo que iban a
hacer, aquello de los diez minutos adicionales para ducharse? Crees
que si se lo concedemos podran mantener a raya a Patella en este lo
entre Farrell y Valenti?

Coggin: Puede ser. Pero convendra encontrar una manera de que
Patella saliese airoso de la situacin, igual que Farrell.

Burger: Tal vez tengas razn, pero podemos dejar que Patella crea que
puede seguir empleando estas tcnicas de sabotaje. Quiero pasrmelo
un poco antes de decidir cul va a ser nuestra respuesta. Mientras
tanto, Ben sigue comprobando como va el ndice de rechazos. Bob, t
comprueba la produccin de la lnea 3, para averiguar si hay algo de
cierto en eso del favoritismo hacia el equipo de Dawson. Ralph, a ver
que puedes averiguar sobre el asunto del tiempo adicional de ducha y lo
que opina Patella al respecto. Eso es todo lo que podemos sugerir por
ahora. Volvamos a reunirnos maana a las diez de la maana para
solucionar definitivamente esta cuestin.

EL DILEMA DE BURGER

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La reunin se disuelve y los directores vuelven a sus trabajos
respectivos. Burger, el director de la fbrica, reflexiona un rato, tratando
de resolver el dilema. Cree que tiene dos opciones: (1) apoyar a Farrell
y correr el riesgo de una huelga, que podra ser desconvocada mediante
un mandato judicial, o (2) evitar la huelga dejando a Farrell en la
estacada, volviendo a aceptar a Valenti y pidiendo a los obreros que
cooperen para eliminar el exceso de defectos. No le gusta ninguna de
las alternativas, y tiene la esperanza de encontrar una mejor que le
permita salir del atolladero. Por lo menos, se dice, tiene toda la noche
para pensar.

Cul es el anlisis?

Ha analizado correctamente la situacin Burger, el director de la
fbrica?

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EJERCICICIO

A nivel individual reflexione sobre el caso expuesto y decida que hara
para solucionarlo.

En Pequeo grupo colaborativo compartan las decisiones tomadas por
individual y analcenlas por medio de un conversatorio.

Luego en el gran grupo comparen sus decisiones con la que se presenta
en la segunda parte del caso citado por Perrin Stryker.
293 de 330
Segunda parte:

Una nueva protagonista que aparece en esta segunda parte es:

Joyce Luane, supervisora de programacin, persistente, analtica y
sistemtica; tiene cierta formacin en procedimientos de resolucin de
problemas, pero carece de experiencia.

ANALISIS DEL PROBLEMA

Este caso fue expuesto a Kepner-Tregoe and Associates, que utiliz un
mtodo sistemtico de anlisis de problemas, que se describe a
continuacin e hizo posible la solucin correcta.

La situacin de la parte II de este caso comienza a las 9:30 de la
maana del jueves en la oficina del director de la fbrica, Burger (la
reunin de la maana siguiente).

Burger: Antes de que empecemos esta maana, os daris cuenta de que
he pedido a Joyce Luane, nuestra supervisora de programacin, que se
rena con nosotros. Acaba de pasar cinco das en un curso de resolucin
de problemas y toma de decisiones, y creo que est sera una buena
oportunidad de averiguar si ha aprendido algo o no. Bueno Ben, a ver
qu nos puedes decir de los ndices de defectos en los paneles. Qu tal
van esta maana?

Peters: Siguen estando muy por encima de nuestros porcentajes de
tolerancia en las lneas 1,2 y 4. En todo caso, son un poco ms altos que
ayer.
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Burger: Todava no ha empezado la lnea 3 a estropear paneles?

Peters: No en absoluto, Oscar.

Burger: Bob, han comprobado los de ingeniera la prensa de
estampacin de la lnea 3? Ya sabes que queramos averiguar qu tena
de cierto el rumor de que el trabajo de estampacin de los paneles del
Cheetah es ms sencillo que el de los paneles de Panther.

Polk: Los de ingeniera dicen que son slo rumores, no hay
absolutamente ninguna diferencia en el tiempo de estampacin
necesario en cualquiera de las 4 lneas.

Burger: Maldita seapensaba que seramos capaces de atribuir de
alguna manera a las prensas el problema de los defectos.

Coggin: En cualquier caso, no se puede decir que los trabajadores de las
lneas 1,2 y 4 no tengan la impresin de que el trabajo en la lnea 3, la
de Dawson, es ms sencillo; y tienen la impresin de que los hombres
de Dawson han sido favorecidos al conseguir los paneles del Cheetah,
puede que tengan algo de razn.

Burger: Pero los de ingeniera dicen que no, Ralph. No podemos
psicoanalizar a la gente para averiguar por qu cree ciertas cosas, si es
que las cree. Vayamos al grano, qu has averiguado sobre el acuerdo
del tiempo para asearse que piensa pedirnos el agente local del
sindicato?
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Coggin: El delegado sindical Patella dice que se alegrar si los
trabajadores consiguen ese tiempo adicional, pero sigue exigiendo la
vuelta de Valenti y que se sancione al supervisor Farell. No creo que
Patella vaya a echarse atrs aunque el agente local le diga que no nos
amenace con una huelga. Por otra parte, parece que los operarios estn
lo suficientemente enfadados como para ir a la huelga.

Burger: Muy bien entonces no hay ms de qu hablar. Ya me he
decidido. Como tenemos que evitar la huelga a toda costa, teniendo en
cuenta que los de Detroit nos estn atosigando para que les mandemos
los paneles que podamos, vamos a permitir que Valenti vuelva al
trabajo, sancionaremos a Farell y tambin espolearemos a los otros
supervisores para que pillen a cualquiera que intente provocar defectos
deliberadamente. Despus pediremos a los equipos que cooperen para
que el ndice de rechazos se mantenga dentro de nuestros niveles de
tolerancia. Ruth, le dirs a Patella que si le cazamos incitando a la gente
a cometer sabotaje en las lneas de produccin estropeando los paneles,
en la esperanza de que se produzca un conflicto para las negociaciones
del nuevo contrato, le acusaremos, a l y a los sindicatos, ante las
autoridades de trabajo. Si nos amenazan con una huelga, obtendremos
un mandato judicial para seguir a mxima capacidad por lo menos
durante los dos prximos meses.

Polk: Me alegra que te pongas serio con este problema, Oscar. Llevamos
mucho tiempo siendo demasiado blandos con el sindicato. Sin embargo,
no creo que debas sancionar a Farell y permitir la vuelta de Valenti. Esto
podra perjudicar a todos nuestros supervisores.
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Burger: Lo siento, pero est decidido, Bob. Farell se pas al sancionar a
Valenti sin ninguna prueba. Tenemos que tranquilizar a los operarios y
acabar con este maldito problema de las rebabas, o los de Detroit nos
van a cortar el cuello.

Coggin: Creo que ests haciendo lo que hay que hacer, y estoy seguro
de que los trabajadores cooperarn para resolver este problema de los
defectos.

Burger: Eso espero. En cualquier caso, soy incapaz de imaginar una
decisin mejor por ahora. (Mirando a Luane). Bueno Joyce qu tal lo
hemos hecho? Qu piensas de nuestra capacidad de resolucin de
problemas y toma de decisiones?

Luane: No sabra que decir, seor Burger, porque no estoy segura en
absoluto de cul es el problema.

Burger: Bueno, comenz siendo un problema de defectos y se acabo
convirtiendo en una peliaguda confrontacin con los sindicatos que
hemos tenido que resolver.

Polk: El problema bsico, Joyce, es la disciplina en la fbrica. Hemos
sido demasiado blandos con los operarios y con el sindicato.
Coggin: Yo dira que el verdadero problema es nuestra necesidad de
preparar a los supervisores para que conozcan sus responsabilidades.
Adems, tenemos un serio problema d comunicaciones si un supervisor
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como Farell no entiende el mensaje de que debe hablar conmigo antes
de adoptar cualquier medida disciplinaria.

Luane: Veamosentonces los problemas que han mencionado son seis:
defectos, enfrentamiento con el sindicato, disciplina en la fabrica, falta
de preparacin de los supervisores, baja moral y comunicaciones
deficientes.

Burger: S, pero podra decirse que en realidad todo forma parte de un
problema general, tal y como yo lo veo.

Luane: Un problema general? Cul es el problema? Por lo que yo he
entendido aqu hay una maraa de problemas.

Burger: Cuando digo un problema general me refiero a la gestin de
toda esta planta para que todo funcione segn lo previsto y podamos
elaborar lo que quiere Detroit. Te han enseado a resolver este tipo de
problemas en tu curso de formacin?

Luane: No exactamente. Sin embargo, s he aprendido la diferencia
entre un problema y una decisin, y creo que algunos de vosotros
habis estado confundiendo estas dos cosas, a juzgar por lo que he
escuchado.


DEFINIR EL PROBLEMA

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Detengmonos un momento y veamos qu han estado haciendo estos
directivos. En primer lugar, el director de la fbrica, Burger, ha
comprobado las informaciones que haba solicitado en la reunin
anterior, y esta informacin ha servido para convencerle de que tena
razn al suponer que el sabotaje era la causa del elevado ndice de
defectos en los paneles. Despus ha adoptado varias decisiones que en
su opinin podan resolver tanto el problema de los defectos como los
conflictos laborales.

Algunas de las decisiones de Burger le parecen correctas al jefe de
produccin, Polk, que nicamente se opone a la resolucin que piensa
dar Burger al problema de Farell y Valenti; al director de relaciones
industriales, Coggin, todo le parece adecuado, ya que acepta
ntegramente el razonamiento de Burger.

En ese momento, la supervisora de programacin, Joyce Luane, empieza
a hacer algunas preguntas pertinentes y descubre que cada directivo
utiliza la palabra problema en un sentido diferente, sin ser conscientes
de ello. Adems han estado cometiendo reiteradamente el error ms
grave a la hora de resolver problemas: pasar a las conclusiones sobre la
causa del problema. Por ejemplo, Polk dice que el problema bsico es
la falta de disciplina en el taller, y da por supuesto que este problema es
la causa del exceso de defectos. Por otra parte, Coggin cree que un
problema es la necesidad de formacin, que segn l es la causa de la
baja moral, y que otro problema es la falta de comunicaciones, que
supone que ha provocado la metedura de pata de Farell, mientras que
Burger, por su parte, percibe todos esos fallos y supone que las causas
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forman parte de un gran problema que es la gestin de toda esta
fbrica

Estas confusiones semnticas son evidentes para Luane, porque ha
aprendido a distinguir los problemas de las decisiones. Para ella, un
problema es una desviacin de una norma de rendimiento que se desea
alcanzar. Una decisin siempre es una eleccin entre varias formas de
conseguir que una cosa especfica se haga o se logre. Por lo tanto es
consciente de que Coggin est realmente hablando de una decisin
cuando dice que nuestro verdadero problema es la necesidad de
preparar a los supervisores. En el mismo sentido, Luane es consciente
de que el problema general de Burger no es una mera recopilacin de
fallos y causas, sino una declaracin que describe su responsabilidad de
tomar decisiones como director de la fbrica. Por lo tanto, Luane se
esfuerza por aclarar parte de esa confusin.

Luane: Sugiero que lleguemos a un acuerdo sobre lo que queremos
decir con la palabra problema, para que podamos concentrarnos en los
problemas desentendernos, por el momento, de las decisiones o
causas. La manera ms sencilla de resolver un problema es pensar que
algo que est mal, algo que no encaja, una cosa que queremos arreglar.
Si somos capaces de identificarlo con certeza, podremos empezar a
buscar cul es su causa; cuando hayamos encontrado la causa,
podremos dedicarnos a tomar decisiones, que es elegir la mejor manera
de corregir la causa.

Burger: No es tan sencillo, verdad? Aqu tenemos que corregir muchas
cosas, y normalmente se mezclan unas con otras.
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Luane: S, pero no se puede trabajar en todas ellas a la vez, y no se
pueden resolver muchos problemas corrigiendo slo uno de ellos.

Burger: Vale, hagamos caso a Joyce en todo esto, pero personalmente
creo que hay veces que se pueden resolver un montn de problemas si
se resuelve el problema esencial.

Luane: Creo que os daris cuenta de que el problema esencial casi
siempre se encuentra al final de una cadena de problemas y causas. Es
decir, la causa de un problema es, en s misma, un problema, y su
causa es otro problema que se debe resolver, y as sucesivamente. Es
algo parecido a subir por una escalera. Normalmente, si se corrige la
causa del problema bsico de la serie, los otros problemas y sus causas
desaparecern automticamente.

Polk: Estoy de acuerdo con eso. Si corregimos la falta de disciplina en la
fbrica, corregiremos el problema de los defectos y los enfrentamientos
laborales.

Luane: No necesariamente. Hay que estar seguro de que estn
conectados a travs de una cadena de problema-casa. Es mejor
empezar dando por supuesto que no estn conectados y despus elegir
el problema ms importante y empezar el anlisis a partir de l.

Burger: Esta bien, elijamos nuestro problema ms importante y
empecemos con todo esto. Evidentemente, el elevado ndice de fallos en
estos paneles es nuestro problema ms grave en la actualidad. Si no lo
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resolvemos rpidamente, con el ndice de rechazos actual, estaremos
ms de 2.500 paneles por turno, y no podemos permitirnos ese lujo.

Polk: Puedes estar seguro de eso, Oscar, pero despus de que les
cantemos la cuarenta a los supervisores y a los operarios de las
prensas, y consigamos que el ndice de rechazos vuelva a la situacin
normal, no podemos olvidarnos de seguir insistiendo en que es
necesaria ms disciplina.

Luane: No ests hablando ahora de una decisin, Bob, de lo que
debera hacerse para que las cosas funcionasen como t crees que
deben funcionar?

Polk: Supongo que s, segn tu definicin, pero es muy importante.

Luane: No lo dudo, pero todava no hemos decidido que el problema de
los defectos sea nuestro problema principal.

Coggin: Si quieres decir nuestro problema inmediato ms importante,
admito que sea el nmero de fallos, pero se trata nicamente del
sntoma de una problemas ms importantes y ms fundamentales, en
mi opinin.

Burger: Si no somos capaces de entregar nuestra cuota de paneles en
esta temporada alta, podemos provocar a la empresa una montaa de
costes de un tamao tal que me dan escalofros.

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Luane: Qu pasara si los ndices de rechazo de los paneles siguen
aumentando?

Polk: Qu quieres decir? No son suficientemente malos ya? Ya sabes
que cualquier rechazo por encima del 5% es muy grave. Tenemos que
mantenerlos por debajo del 2%, sin ningn tipo de excusa, ya que de lo
contrario podemos cerrar la fbrica.

Luane: Vale, me doy cuenta. Simplemente estaba tratando e
asegurarme de que habamos identificado no slo el problema ms serio
y urgente, sino el problema que poda acabar provocando verdaderas
dificultades financieras serias.

Coggin: Yo todava sigo convencido de que nuestro problema ms
importante tiene que ver con el personal, sobre todo las dificultades que
tenemos para dar formacin y para ayudar a que nuestro personal se
comunique.

Burger: S realista, Ralph. Si no corregimos el problema de los defectos
y no somos capaces de atender a las exigencias de produccin de
Detroit, es posible que no sigamos por aqu para tener que
preocuparnos de ningn otro problema.

Luane: Digamos que el problema de los defectos es nuestro problema
nmero uno. Podemos recoger los otros problemas en una lista, pero
por ahora son menos prioritarios. A continuacin, tenemos que describir
este problema de los defectos de manera precisa, y cuando digo precisa
quiero decir precisa.
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Polk: O sea, que te han enseado a empezar por definir el problema
Eso me suena. Despus, nos dirs que hay que recopilar todos los
datos He visto muchos de esos trucos paso a paso, pero no creo que
sen verdaderamente tiles.

Luane: Pues mira, eso es cierto; recopilar toda la informacin sera una
gran prdida de tiempo. Solo nos sirven unos cuantos datos. Esa es la
razn de que quiera describir el problema con precisin. Otro motivo es
que vamos a utilizar esta especificacin para probar cualquier posible
causa que podamos identificar.

ESQUEMATIZAR LA ESPECIFICACIN

Volvamos a ver qu han conseguido estos directivos, Luane ha expuesto
tres conceptos bsicos: un problema es una desviacin de una norma de
rendimiento deseado; una decisin es una eleccin de la mejor manera
de corregir la causa de un problema; y todos los problemas tienen una
nica causa. Tambin ha indicado el proceso progresivo de pasar de un
problema a su causa, que, a su vez, puede ser un problema que tendr
que resolver.

No obstante, los otros directivos no han prestado mucha atencin a
estas ideas, y es evidente que Polk no comprende el proceso progresivo,
porque se sigue aferrando a la conclusin a la que haba llegado
anteriormente: que la falta de disciplina es la causa de varios
problemas. El director de relaciones industriales, Coggin, cree que los
problemas de personal son ms importantes, pero acepta la prioridad
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que sus superiores conceden al problema de los defectos. En ese
momento, Luane ha tratado de conseguir que los directivos se centren
en la urgencia, seriedad y tendencia creciente del problema. Despus de
haber llegado al acuerdo de que el problema de los defectos es el ms
importante, se encuentran ahora en condiciones de empezar a
analizarlo.

Luane: Cmo describiras este problema de los defectos, Bob?

Polk: Bueno, yo dira que el problema es que el ndice de defectos est
muy por encima de lo normal.

Luane: Y usted seor Burger?

Burger: Veamos. Yo dira que hay demasiados paneles con rebabas.

Luane: Y t Ben? Hace mucho rato que no dices ni po.

Peters: Creo que estoy de acuerdo con Bob en que el ndice de defectos
est muy por encima de lo tolerable.

Luane: Tendremos que llegar a ser ms especficos. Estamos tratando
de describir esto de una manera exacta. A modo de descripcin general,
Qu os parece excesivos defectos por las rebabas de los paneles de
las aletas? Bueno, vamos a escribir eso para empezar. (Se acerca al
tablero y escribe). Ahora tenemos que diseccionar este problema en
detalle, extrayendo datos especficos en cuatro dimensiones diferentes:
Qu, Dnde, Cundo y Extensin. (Las escribe al lado izquierdo del
305 de 330
tablero). An ms, necesitamos dos conjuntos de datos junto a cada
una de estas dimensiones: los datos que describen precisamente lo que
s es el problema y los que describen precisamente lo que no es.
(Escribe si es y no es en la parte de arriba de dos columnas de
espacio en blanco).

Polk: Para qu es todo esto? Estamos preparando un cuadro o algo
as?

Luane: Una especie de mapa. Esto es la hoja de trabajo de la
especificacin, y el objetivo es complementar la columna S es
nicamente con las cosas que se ven directamente afectadas por el
problema. En la columna No es anotaremos las cosas que estn
estrechamente relacionadas con el problema, pero que no se ven
afectadas por l. En unos cuantos minutos os daris cuenta de por qu
hay que hacer esto.

Burger: Est bien, pero espero que esto no cueste demasiado tiempo.
Me parece que es excesivamente detallado.

Luane: En realidad es bastante sencillo. En la lnea Qu, podemos
apuntar inicialmente rebabas como la desviacin de la columna S
es, y cualquier otra reclamacin en la columna No es, ya que,
segn creo, no hay ms reclamaciones relativas a estos paneles.
Tambin podramos ser ms especficos en ese caso. Por ejemplo, en
dnde aparece este defecto de rebabas? Era en todos los paneles?

Polk: No, Joyce, slo en los paneles del Panther, no en los del Cheetah.
306 de 330

Luane: Entonces, podemos apuntar, en la lnea Qu, las palabras
paneles de Panther en la columna Si es y paneles del Cheetah en
la columna No es Cogis la idea?

Polk: Creo que s, pero me parece demasiado sencillo. Para que vamos
a molestarnos?

Luane: Estamos tratando de separar lo que si es el problema de todo
aquello que no es el problema. Aspiramos a trazar una frontera en
torno al problema, para describirlo de manera precisa, y despus veris
que de esta manera conseguiremos las orientaciones para identificar la
causa del problema.

Polk: Eso espero.

IDENTIFICAR LA DISTINCION

Ahora podemos revisar brevemente lo que ha hecho Luane al preparar
esta especificacin. Ha seguido un esquema sistemtico para describir
precisamente en que consiste el problema y que queda al margen del
problema aunque este estrechamente relacionado con l. (Vase
cuadro) El contraste entre las columnas Si es y No es no slo traza
una frontera en torno al problema, sino que limita estrictamente la
cantidad de informacin necesaria para su solucin. No hay ninguna
necesidad de recopilar todos los datos, slo hacen falta los datos
relevantes.

307 de 330
Se debe destacar que Burger, Polk y Peters tenan formas diferentes de
describir el problema de los defectos al principio. Adems Burger cree
que la especificacin es exageradamente detallada mientras que en un
momento determinado Polk afirma que le parece demasiado simple La
separacin entre Si es y No es les resulta extraa a estos directivos,
porque, al igual que todos los dems, han aprendido a pensar en
trminos de similitudes, no de diferencias. Este hbito les volver a
perturbar un poco ms en un momento posterior del anlisis del
problema. Tanto Burger como Polk se estn impacientando con esta
etapa de la especificacin, porque todava no han comprendido el
razonamiento en el que se basa.

Una especificacin precisa hace posible dar pasos hacia la identificacin
de posibles causas del problema, y despus de eso como ha sealado
Luane, sirve de hoja de comprobacin para identificar la causa ms
probable. Ahora Luane se dirige a la especificacin del tablero y
presenta a los directivos la parte ms difcil de este proceso analtico.



Hoja de trabajo de especificaciones
Desviacin EXCESIVOS DEFECTOS A CAUSA DE REBABAS EN LAS
ALETAS
Si es No es Factores
distintivos
de si es
Modificaciones
en estos
factores.
Qu
desviacin
objeto
Rebabas
Paneles de
Panther
Cualquier otra
reclamacin
paneles de
Estampacin
profunda

308 de 330
Cheetah
Dnde objeto
Observada en
Paneles de
Panther
Lneas 1,2 y 4
Otros
componentes
lnea 3
Estampacin
profunda

Cundo objeto
Observada en
Lnea2 9:33
Lnea 1 -10:18
Lnea4
11:23
Cualquier
rebaba antes
de estos
momentos en
las lneas 2, 1
y 4
En la lnea 3
en cualquier
momento.
Las planchas
de Zenith
empezaron a
utilizarse en
estos
momentos.
Nueva aleacin
en el acero
Zenith.
Extensin
En qu medida
En cuntos
Grandes
rebabas
Lnea2 -11%
defectos
Lnea1
17,5%
defectos
Lnea4 15%
defectos
Defectos en la
lnea 3.
Los ndices de defectos no son
proporcionales a la participacin
en el problema entre Farell y
Valenti.
Posibles causas para comprobar. La nueva aleacin en el acero de Zenith est
causando el exceso de rebabas en las planchas.

Luane: Ahora ya estamos preparados para utilizar los contrastes entre la
columna de Si es y la de No es de esta especificacin. Lo que est
causando este problema produce exclusivamente los efectos que hemos
descrito en la columna Si es ; por lo tanto, si una cosa se ve afectada,
debe haber algo diferente o nico que permita distinguir la cosa
afectada. Si supisemos cul es esa distincin

309 de 330
Burger: (Interrumpiendo): No se me ocurre ningn contraste entre
rebabas y cualquier otra reclamacin en esta especificacin, pero si
veo una diferencia entre paneles de Panther y paneles de Cheetah.
Empiezo a darme cuenta de adonde quieres llegar. Los paneles del
Panther estn afectados por la causa; los paneles de Cheetah no lo
estn. Queremos averiguar qu diferencia a los paneles de Panther de
los paneles de Cheetah, verdad?

Luane: S, primero hay que buscar un contraste acusado entre S es y
No es, como el que has detectado. Entonces, sabremos que estos
paneles del Panther deben tener un rasgo distintivo.

Burger: los dos paneles estn hechos con el mismo tipo de acero
laminado, por lo que la nica manera de distinguir unos de otros tiene
que ser su forma. Los paneles de Panther tienen una estampacin mas
profunda que los de Cheetah.

Luane: eso es una distincin valida. Anotaremos estampacin mas
profunda como distincin en esta seccin Que de la especificacin.
(Pone por escrito la distincin en un lado del tablero). Alguien percibe
alguna distincin en la seccin Donde?

Burger: hay no veo ninguna distincin, como me pasaba en el primer
caso. No se me ocurre nada que distinga a los paneles de Panther de
los dems componentes. Despus tenemos las lneas 1, 2 y 4 en la
columna si es en la lnea 3 la columna no es, y estas lneas son
prcticamente iguales, con la salvedad de que la lnea 4 es una prensa
310 de 330
lenta, de las viejas. No obstante, eso solo diferenciara a la lnea 4 de
las lneas 1 y 2, y no es eso lo que has preguntado.

Luane: no, no nos hace falta ninguna distincin de ese estilo, entre
cosas que estn juntas en la columna si es. Estamos buscando
factores que diferencien a la columna si es de la columna no es.

Polk: Y si ponemos que los paneles de Panther son diferentes de las
otras tres lneas de la columna si es? la lnea 3 nicamente hace
paneles para Cheetah, como hemos dicho.

Luane: podemos anotar eso si queremos, pero realmente es un
contraste que ya hemos reflejado en nuestra especificacin, y no una
distincin. Es el mismo contraste que tenemos en la seccin Que entre
si es y no es. Lo que estamos buscando es algo que permita
diferenciar a las lneas 1, 2 y 4 de la lnea 3.

Polk: entonces, la nica distincin que tenemos es que las tres hacen
que la estampacin profunda que hemos dicho antes.
Luane: estoy de acuerdo, lo volveremos a anotar en esta seccin Donde.
A ver que distincin podemos encontrar para la seccin Cuando, en la
que hemos anotado los diferentes momentos en los que aparecieron las
rebabas en las lneas 1, 2 y 4.

Polk: Servira decir que en estos momentos han sido diferentes por la
maana, no por la tarde?

311 de 330
Luane: Pero en que los diferencia de la lnea 3, en la que no hay ningn
momento? Estamos buscando un factor diferencial con esos momentos.
Peters: Espera un minuto! Tengo la corazonada de que esos momentos
tienen algo que ver con las pilas de planchas entregadas a las prensas.
Recuerdo que Adams, en la lnea 1, me dijo ayer a ultima hora que las
rebabas comenzaron en su lnea al acabar las cuatro pilas de planchas
que se haba dejado en su rea por la maana. Otra cosa; es posible
que las prensas de alta velocidad sean adecuadas para el panel de
estampacin superficial de la lnea de Dawson, y que no sean tan
adecuadas para los paneles de estampacin profunda de Panther.

Polk: bueno, bueno, Ben, no te emociones. Ya sabes que la lnea 4 de
Henschell tiene una prensa lenta y vieja y tambin esta haciendo
muchas rebabas, as que la velocidad no puede ser la causa de los
defectos.

Peters: no solo la velocidad, sino la velocidad en combinacin con los
paneles de estampacin profundos.

Luane: vamos a atenernos a las especificaciones, y dejemos las
conclusiones para despus. No desestimo tus corazonadas, Ben, por que
he descubierto que pueden ser tiles, siempre y cuando las dejemos
hasta que empecemos ha buscar las causas posibles. Podemos tomar
nota de ellas para que no las olvidemos despus. (Escribe en una
margen de la especificacin, los momentos de aparicin de las rebabas
estn conectados con los momentos en los que se acaban las pilas de
planchas, y la velocidad de las prensas y el estampado profundo se
combinan para colocar rebabas).
312 de 330

Polk: no creo que la corazonada de Ben acerca de las velocidades las
prensas y los estampados sea valida. El departamento de ingeniera me
ha dicho que han dedicado mucho tiempo a examinar las prensas a
diferentes velocidades y que nunca han detectado ningn efecto de
estampacin que se pueda achacar a la velocidad de la prensa o a la
profundidad del estampado.

Peters: Pero que pasa con la combinacin de velocidad y diferente
profundidad de estampado? Bob, creo que confas demasiado en el
departamento de ingeniera.

Luane: Podemos volver a centrarnos en la especificacin? Alguien ve
alguna distincin en esta seccin cundo?

Burger: Creo que Ben tiene razn cuando menciona que las pilas de
planchas de la lnea 1 se haban acabado justo antes de que empezase
este asunto de las rebabas. Qu sabemos de las otras lneas?

Peters: No tengo ni idea, pero podemos averiguarlo.

Luane: Costar mucho tiempo?
Peters: No, es una llamada de telfono. (Hace la llamada)

Luane: Mientras esperamos, vamos a buscar distinciones en esta ltima
seccin de Extensin.

313 de 330
Polo: No creo que haya ninguna, salvo que se trate otra vez de la misma
distincin de siempre, el estampado profundo

Luane: En mi opinin, la distincin tendra que estar en los ndices de
rebabas que hemos apuntado aqu, no en los paneles o en las prensas.

Burger: Bueno, se podra decir que los ndices de rebabas de las lneas
1,2 y 4 no corresponden muy bien con la relacin que han tenido esas
lneas en la disputa entre Farell y Valenti. Lo que quiero decir es que la
lnea 2, la de Farell, debera tener ms rebabas y a la hora de la verdad,
tiene menos que las otras dos lneas.

Coggin: Puede que el motivo sea que los operarios de las lneas 1 y 4
estn ms enfadados que los de la lnea de Farell. Es posible que Valenti
tuviese ms amigos en las otras dos lneas. No se puede distribuir y
medir los sentimientos en cantidades porcentuales, igual que las cifras
de defectos.

BUSCAR LA CAUSA

Llegado este momento, es probable que estos directivos hayan
recopilado toda la informacin relevante que permita describir su
problema de manera exacta, y que hayan tomado todos los rasgos
distintivos de los hechos de la columna Si es que sean caractersticos
del problema. No obstante, han tenido problemas a la hora de identificar
las distinciones, como Luane haba previsto. Adems uno de ellos,
Peters, ha introducido un par de corazonadas en el debate, mostrando
314 de 330
una tendencia a tener la impresin de que las cosas estn conectadas
de alguna manera o son importantes.

Es necesario destacar que Luane no desestima por completo estas
corazonadas, slo recomienda que se dejen al margen hasta un
momento posterior. De todas formas, tambin hay que destacar el
razonamiento de Peters acerca de su primera corazonada es defectuoso,
como indica rpidamente Polk, mientras que su segunda corazonada es
simplemente otro caso en el que se salta a las conclusiones sobre una
causa, como indica Luane. Burger es la persona que parece ms
penetrante a la hora de identificar una distincin, despus de haber
titubeado al principio. A estas alturas, parece que solo el director de
relaciones industriales, Coggin, sigue interesado en el lado humano del
problema, como l dice, aunque, por supuesto, esto era lo que caba
esperar, ya que su trabajo se ocupa ms directamente de esta
perspectiva.

Luane al centrar el debate en la especificacin, evita una digresin que
sera una prdida de tiempo. Tambin advierte a Polk que no debe
evaluar prematuramente la ltima distincin (la relativa al consumo de
las planchas del martes) como algo intil simplemente porque no encaje
a primera vista con otro dato de la especificacin: la ausencia de
rebabas importantes en la lnea 3.

Ahora Luane presenta a los directivos un concepto que se encuentra en
el centro del anlisis de problemas, la nocin de que la causa de todos
los problemas es un cambio de uno u otro tipo.

315 de 330
Luane: Las distinciones que hemos elaborado a partir de la
especificacin nos indican las reas en las que debemos buscar las
posibles causas de las rebabas que se salen en los paneles. Tenemos
que tratar de identificar cualquier cambio que podamos detectar en
cualquiera de las distinciones. Qu novedades o diferencias hay en
estas distinciones? Probablemente no encontraremos muchas. Es posible
que solo haya una.

Polk: No veo que nada haya cambiado en esa distincin de estampado
profundo El estampado profundo est normalizado en las tres prensas
que lo hacen, y as hace muchos meses.

Luane: Perfecto, por lo tanto en esta distincin no hay ningn cambio.
No obstante, Qu pasa con la distincin que bamos a examinar en la
seccin cundo? Cul es el cambio en estas pilas de planchas del
martes que se acabaron en estos momentos? Hay alguna cosa nueva
o diferente en estas pilas?

Peters: Bueno, el paso de las planchas del martes a las planchas del
mircoles por la maana podra ser un cambio.

Luane: A mi me parece que eso es un cambio de verdad. Las pilas del
mircoles son las nuevas planchas que las lneas empezaron a utilizar
exactamente antes de que comenzase el problema de las rebabas.
Burger: Si est es la causa de estos defectos cmo podemos
averiguarlo? Puedo entender que si las planchas del mircoles se
diferenciasen en algo de las planchas del martes, ese cambio podra ser
la causa de los defectos.
316 de 330

Luane: Dejemos a un margen las posibles causa hasta que estemos
seguros de que no hay ms cambios en estas distinciones.

Polk: No puedo ver ningn cambio ms. En mi opinin, debemos seguir
adelante y empezar a buscar posibles causas.

Luane: Bueno si quieresde todas formas, estamos seguros de que no
hay ningn cambio conectado con esa otra distincin en la seccin de
Extensin, el que definimos como los ndices de defectos no son
proporcionales la participacin en el problema con Valenti.?

Burger: No soy capaz de apreciar nada nuevo o diferente en esta
distincin, salvo las diferencias entre los propios ndices.

Luane: Tampoco puedo yo, as que sigamos adelante y comprobemos
esa posible causa que ha sugerido hace un momento, al decir que las
planchas de ayer podran ser la causa de las excesivas rebabas. En
cualquier caso, deberamos demostrar que la causa real es esta posible
causa, y no limitarnos a convencernos a nosotros mismos de que
debemos aceptarla. Si esta posible causa no es capaz de explicar todos
los hechos de esta especificacin, es decir, tanto los datos del lado Si
es como los del lado No es, podemos estar seguros de que no es la
causa real. Porque la causa real habra producido exactamente todas las
cosas que hemos recogido como Si es en la especificacin y tambin
explicara las cosas que hemos apuntado como No es

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Burger: Me imagino que esto es lo que queras decir cuando
mencionaste anteriormente que la especificacin se iba a utilizar a la
hora de comprobar las causas posibles.

Luane: Exactamente. Podemos empezar la demostracin con la fila Qu
de la especificacin, plantendonos la pregunta Explica que se hayan
acabado las planchas de ayer el hecho de que haya un exceso de
rebabas en los paneles del Panther y no en los paneles d Cheeth?

Polk: No, por supuesto que no. La lnea 3 empez a utilizar las planchas
del mircoles incluso antes que las otras lneas, y todava no ha
producido un exceso de rebabas en los paneles del Cheetah.

Luane: Bueno, entonces, adis la posible causa. No encaja con los
primeros datos de nuestras columnas Si es y No es de nuestra
especificacin. Tenemos que eliminarla.

Burger: Quieres decir que tenemos que encontrar una posible causa
que valga para todos los datos de esta especificacin?

Polk: Eso es lo que ha dicho. Oscar. Adnde nos lleva todo esto? Nos
hemos quedado sin el nico cambio que hemos podido encontrar.

Luane: Esto significa que nuestra especificacin no estaba completa de
verdad. Hemos debido pasar algo por alto en algn momento. Tenemos
que volver al principio, y perfeccionar los datos si podemos.

VOLVER A DEFINIR LAS ESPECIFICACIONES DEL PROBLEMA
318 de 330

Podemos detenernos nuevamente aqu para destacar que la propia
Luane fue responsable de los resultados insatisfactorios de esta primera
bsqueda de la causa del problema. Cuando acept el cambio que
sugera Burger, es decir, el cambio a las planchas del mircoles en el
momento en el que empezaba el problema de las rebabas, Luane no se
dio cuenta de que deba preguntar cul era la diferencia entre las
planchas del martes y las del mircoles. Pasar de las planchas de un da
a las planchas del otro da no es un cambio si las planchas son idnticas.
Por supuesto, Polk se dio cuenta de esto inmediatamente, y anul esta
posible causa, como era su obligacin. No obstante este error de Luane
no habra tenido lugar si hubiese tenido ms cuidado anteriormente,
como veremos a continuacin.

Luane: podemos retroceder y examinar nuestros datos Si es y No es
de la especificacin, pero a m me parece que son bastante exactos y
precisos. Creo que es probable que hayamos pasado por alto una
distincin o cambio.

Peters: Qu me dices de mis presentimientos? Antes dijiste que
volveramos a ocuparnos de ellos.

Luane: Eso es una idea. Qu habas dicho? Lo hemos anotado por aqu
en algn lugar. Aqu hay uno. la velocidad de la prensa y el estampado
profundo se combinan para provocar las rebabas.

Polk: Eso no es verdad, ya lo he dicho antes. Los de ingeniera lo han
comprobado exhaustivamente.
319 de 330

Luane: Bueno, veamos el otro presentimiento de Ben: El comienzo de
las rebabas est relacionado con que se hayan acabado las pilas de
planchas

Burger: Acabamos de examinar esa corazonada y no hemos llegado a
ningn sitio.

Peters: Quieto todo el mundo! Creo que hemos pasado por alto una
cuestin. Hemos hablado de las planchas de ayer, pero no eran slo las
planchas de ayer, tambin eran planchas de un nuevo proveedor,
Zenith. Haba pasado por alto esa cuestin porque en el pasado hemos
hecho algunos componentes con el metal de Zenith antes de utilizarlo
para la produccin, y todo fue estupendamente. Adems el metal de
Zenith cumpla todas nuestras especificaciones. Volvimos a comprobar
las planchas cuando empezaron a producirse todas las rebabas y pareca
que estaban perfectamente al entrar en la cortadora. As que
eliminamos esta posibilidad, sobre todo cuando los problemas laborales
empezaron a calentarse.

Luane: Entonces, eso significa que deberamos cambiar esa distincin de
la seccin Cundo y apuntar se empezaron a utilizar pl anchas de Zenith
en estos momentos.

Polk: De que nos sirve eso? La lnea 3 de Dawson tambin utiliza las
planchas de Zenith y all no hay rebabas.

320 de 330
Luane: Eso es saltar a una conclusin sobre la causa. Tratemos de
encontrar un cambio en esta nueva distincin. Hay alguna novedad o
diferencia en el acero laminado d Zenith? Hace cuanto que lo
utilizamos?

Polk: Firmamos el contrato hace un mes.

Peters: S, pero no empezaron a servirnos los pedidos inmediatamente.
En realidad el primer envo no lleg hasta hace dos das.

Coggin: En realidad, Ben, no recibimos esas planchas de Zenith hasta el
martes a ltima hora. Lo s, porque uno de los hombres se lesion
aquella noche mientras las descargaba. No estaba familiarizado con la
tcnica que emplean en Zenith para bloquear las planchas durante el
transporte.

Luane: Concentrmonos en los aspectos novedosos o diferentes de las
planchas de Zenith.

Peters: Creo que son exactamente iguales que las que nos envan
nuestros otros proveedores de lminas de acero.
Luane: Estas seguro?

Peters: Casi del todo. Solicitamos una aleacin levemente diferente para
las planchas de Zenith, pero eso no es suficiente para que tenga
trascendencia.

321 de 330
Luane: De todas formas, la nueva aleacin es una modificacin en un
rea de distincin. El rasgo distintivo de los momentos en los que
empiezan a producirse las rebabas es que fueron los momentos en los
que empezaron a utilizarse las pilas de metal nuevo, y el cambio en este
caso es que en las prensas se emplea un metal levemente diferente.
Podemos enunciar la causa posible de esta manera: Una nueva
aleacin en el acero laminado de Zenith est causando las rebabas
excesivas en las prensas

Burger: Ben acaba de decir que cree que la modificacin de la aleacin
no era suficientemente trascendente como para influir.

Luane: S lo que ha dicho, pero se trata de un cambio en un rea de
distincin, por lo que es una posible causa. Podemos probarlo con los
datos de la especificacin. Podra este cambio, la aleacin levemente
diferente, explicar la aparicin de excesivas rebabas en los paneles del
Panther, y no en los del Cheetah?

Coggin: No, no podra, porque los paneles del Cheetah no tienen
problemas de rebabas.

Polk: Espera un momento! S es posible que la aleacin pueda
explicarlo. Acabo de recordar que el departamento de ingeniera dijo
algo acerca de estos paneles del Cheetah hace un par de meses. Algo
acerca de que su perfil bajo hara que resultase ms sencillo emplear
una aleacin ms dura en las planchas. Eso podra significar que los
paneles de Panther son ms proclives a estropearse cuando se emplean
las planchas de Zenith con la nueva aleacin. Vamos a comprobarlo.
322 de 330
(Coge el telfono y llama al departamento de ingeniera, que confirma
inmediatamente su hiptesis) El departamento de ingeniera dice que la
nueva aleacin de acero laminado de Zenith hace que sea mucho ms
probable que salgan rebabas en los paneles del Panther que en los
paneles del Cheetah.

Luane: Parece que has dado en la clave, Bob. Podramos seguir adelante
y comprobarlo con el resto de la especificacin, pero yo dira que es muy
probable que hayas descubierto la causa ms probable del exceso de
rebabas. Sugiero que te encargues de que los de ingeniera comprueben
esto.

Polk: Eso es sencillo. Podemos hacerlo antes de la hora de comer en
todas las lneas.

Burger: Que ocurre si descubrimos que esta causa ms probable no
es la respuesta?

Luane: Entonces tendremos que volver a elaborar las especificaciones
desde el principio, detallar an ms los hechos, y buscar otras
distinciones y cambios. Pero parece que hemos detectado de verdad el
cambio que est provocando los problemas. En este caso la nueva
aleacin es el cambio, el metal suministrado por Zenith es la distincin y
el estampado profundo de las lneas 1, 2 y 4 es otra distincin adicional.
En otras palabras, la causa ms probable ha resultado ser un cambio en
una distincin ms una distincin.

323 de 330
Coggin: Joyce, quieres decir que tenemos que hacer todo esto cada vez
que tengamos que resolver un problema?

Luane: Si no sabes con exactitud la causa del problema, yo dira que s.
Puede haber algunas ocasiones en las que puedas detectar un cambio
en algunos datos de un problema desde el principio y encontrar la causa
inmediatamente. En ocasiones, bastar con realizar el proceso
mentalmente, porque sacar a la luz los aspectos fundamentales de
todos los problemas. De todas formas, es mejor comprobar
definitivamente cualquier posible causa, y no se pueden comprobar por
completo las causas hasta que se disponga de una especificacin
exhaustiva del problema. Si no se comprueban las causas posibles de
esta manera, se pueden emprender acciones sobre factores que no son
en absoluto la causa, y se acabar malgastando ms tiempo que si se
hubiese realizado la especificacin y analizado el problema
correctamente desde el principio.
Burger: Parece muy lgico. Qu ocurre si no es posible encontrar una
distincin o un cambio?

Luane: Si no se puede encontrar ninguna distincin o cambio en la
especificacin, ser necesario esforzarse ms en la bsqueda. Por lo
menos, se sabr dnde hay que buscar. Tiene que una distincin si hay
un problema, porque sea cual sea el error, ha afectado de determinada
manera a unas cosas, y no ha afectado a otras cosas estrechamente
relacionadas con las primeras. Tiene que haber por lo menos una
distincin entre estos dos tipos de cosas, el Si es y el No es, y tiene
que haber un cambio que opere en esta rea de distincin para provocar
el problema.
324 de 330

Burger: Ya entiendo lo que quieres decir. De todas formas, si el
departamento de ingeniera puede verificar que el cambio de aleacin
del acero laminado de Zenith es la causa de estos defectos excesivos,
me alegrar en el alma. No habra sabido dnde meterme si hubisemos
seguido adelante con las decisiones que adopt aqu esta maana,
basadas todas ellas en la hiptesis de que la culpa del elevado nmero
de defectos la tenan los operarios. Pareca todo tan razonable! Bien, si
la modificacin de las aleaciones es realmente la causa, todo lo que
tenemos que hacer es volver a usar las planchas que empleaban la vieja
aleacin.

Coggin: De todas formas, seguimos teniendo pendiente el problema
laboral que an no hemos abordado. Cundo vamos a sacar tiempo
para analizar el problema entre Farell y Valenti. Para tratar de llegar a
una solucin? Adems todava tenemos que conseguir tranquilizar a
Patella de alguna manera.

Polk: Creo que no es necesario analizar esos problemas. Lo que tenemos
que hacer ahora es adoptar algunas decisiones. Todo lo que hace falta
es hablar francamente. Decir a los trabajadores cules son los hechos y
pedirles que sigan haciendo su trabajo, y decirle a Patella que relaje o
que le denunciaremos por haber intentado un sabotaje.

Burger: Espera un minuto, Bob. Es posible que nos convenga analizar el
problema entre Farell y Valenti de una manera un poco ms sistemtica.
Es posible que haya algo ms. Joyce, por qu no le echas una ojeada y
me dices qu se te ocurre? Mientras tanto, Bob, ser mejor que
325 de 330
empieces a hacer los preparativos para reparar todas esas aletas
defectuosas cuanto antes. Las necesitaremos todas si Detroit nos pide lo
que creo que nos va a pedir.

La reunin concluye cuando Burger y Polk se marchan juntos, y los
dems les siguen.

CONCLUSION

En estos ltimos dilogos hemos visto que el anlisis ha puesto de
manifiesto claramente una causa en la que ninguno d los directivos
haba pensado cuando empezaron a analizar el problema, y que ha
acabado siendo ratificada como la causa de ste. Hay que destacar que
la pista para detectar el cambio que ha provocado el problema no surgi
hasta que Luane retom la especificacin y detall una de las
distinciones. Fue la indicacin sobre las lminas de acero de Zenith la
que finalmente hizo que Polk recordase los posibles efectos de un
estampado profundo en unas planchas hechas con la nueva aleacin. Si
Luang hubiese tenido ms experiencia en el procedimiento de anlisis de
Kepner-Tregoe, es posible que no hubiese sido necesario realizar una
nueva especificacin. En definitiva, esta solucin result ser una de las
ms complicadas que puede haber, ya que entra, como ha indicado
Luane, un cambio en una distincin era una condicin esencial (el
estampado profundo) que tena que producirse antes de que el cambio
especfico (la nueva aleacin) pudiese surtir efecto y producir las
rebabas en los paneles.

326 de 330
Sin una especificacin precisa y un anlisis cuidadoso, slo se habra
llegado a la explicacin ms probable del problema mediante hiptesis
imaginativas y suerte. An ms importante es el hecho de que este
anlisis evit que el director de la fbrica emprendiese una accin que
podra haber provocado un problema ms serio que el que se estaba
tratando de resolver. Adems, se debe destacar que los directivos no se
convirtieron automticamente en expertos en el anlisis de problemas
con esta experiencia. Siguen siendo proclives a saltar a las conclusiones,
como hizo Polk, al final, cuando indic rpidamente las acciones que se
deban adoptar previamente sus causas. Hace falta tiempo para cambiar
los hbitos de reflexin de los directivos de modo que se conviertan en
un enfoque sistemtico para analizar problemas.

No se espera que al analizar este caso los participantes se vuelvan
diestros en la toma de decisiones gerencialeses el inicio de un gran
juego en el que se pueden recrear muchos casos para desarrollar
habilidades y competencias que potencien el aprendizaje de las
funciones gerenciales.
327 de 330
Informacin de
Retorno

AUTOEVALUACION 1
COMPLETAR
1. Personas, econmicos y tomar decisiones.
FALSO O VERDADERO
2. F
3. V
ABIERTAS
4. Aumento generalizado del nivel de precios en una economa.
5. Variaciones que efecta el gobierno en sus ingresos y gastos pblicos
con el fin de influir en la actividad econmica.
AUTOEVALUACION 2
ABIERTAS
1. Posicin previa, identificacin posicin actual, responsabilidades y
precisiones sociales, anlisis entorno competitivo, anlisis comparativo
de recursos, valores, condiciones socio-polticas, identificacin de OAFD.
Emergencia de una coalicin, toma de decisin estratgica y nueva
posicin.
2. Escogencia de alternativas de accin a futuro.
FALSO O VERDADERO
3. V
4. V
COMPLETAR
5. Dirigir.
328 de 330
AUTOEVALUACION 3
ABIERTA
1. Realiza actividades de planeacin, diseo, presentacin del producto
y luego hace todas las actividades de publicidad, venta.
FALSO O VERDADERO
2. V
3. V
COMPLETAR
4. Interna y Externa.
5. Endgeno.
AUTOEVALUACION 4
ABIERTA
1. Producir un bien o un servicio de acuerdo a las necesidades y
expectativas de los clientes.
2. Es la relacin entre la produccin obtenida y los recursos necesarios
para lograrla.
3. Son las caractersticas y propiedades en todos los procesos que se
llevan a cabo en la empresa.
FALSO O VERDADERO
4. F
COMPLETAR
5. Inventarios.
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CIBERGRAFIA

www.clusterconocimiento.com/socios/ptsanseb.html
www.fade.es
www.google
www.info-empresa.com
www.infoseek.com
www.odiseaweb.com
www.yahoo.es
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BIBLIOGRAFIA

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Hispanoamrica, Mxico, 1997.

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PF DRUCKER J.S. HAMMONDE R.L. KEENEY. Toma de Decisiones:
Harvard Business Review, Buenos Aires, 2004.

RAUL Herdina. Gerencia efectiva. Susaeta Ediciones. 1996

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SAMUELSON. Nordhaus. Economa. Espaa. Mc Graw Hill.1993

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W.H. SCHIMIDT-RTANNENBAUM S.WETLAUFER. Negociacin y
Resolucin de Conflictos, Buenos Aires: Harvard Business Review, 2004.
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