Inovacao em Servicos de Fretamento Plano de Negocio

FERNANDO GATTI MORONI DE PADUA LIMA
Inovao em servios de fretamento - Plano de Negcio

Trabalho de Formatura apresentado
Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo para obteno do Diploma
de Engenheiro de Produo

So Paulo
2006

FERNANDO GATTI MORONI DE PADUA LIMA

Inovao em servios de fretamento - Plano de Negcio

Trabalho de Formatura apresentado
Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo para obteno do Diploma
de Engenheiro de Produo

Orientador:
Prof. Dr. Reinaldo Pacheco da Costa

So Paulo
2006

FICHA CATALOGRFICA

Lima, Fernando Gatti Moroni de Pdua
Inovao em servios de fretamento Plano de Negcio / F.
G. M. de P. Lima So Paulo, 2006.
p.

Trabalho de Formatura Escola Politcnica da Universidade
de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.

1. Empreendedorismo 2.Empresas (Planejamento) 3. Negcio
(Planejamento) I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica.
Departamento de Engenharia de Produo II.t.

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, Joo de Pdua Lima e Anita Ceclia G. M. de Pdua Lima, por
serem tudo de mais valioso na minha vida.
A minha irm, Andrea, pelo que j passamos juntos e por tudo que ainda faremos
acontecer.
Aos meus avs, Ricardo (in memoriam), Catharina, Csio e Flora, pelo exemplo de
vida e toda a garra que me transmitiram para alcanar meus objetivos.
Ao resto da minha famlia, que me completa e no me deixa sentir sozinho.
Ao professor Reinaldo Pacheco, pelos ensinamentos e orientao que muito
contriburam para o desenvolvimento deste trabalho;
Aos meus outros professores de graduao pelos ensinamentos transmitidos;
Aos meus amigos, que fazem parte atuante na minha vida e foram responsveis por
momentos maravilhosos que passei at aqui.
A todos os demais que me ajudaram na realizao deste.

RESUMO

O presente trabalho trata do plano de negcio para a implantao de uma nova
atividade numa empresa de fretamento. O trabalho prope algumas atividades
complementares aos servios atualmente oferecidos pela empresa. Aps a deciso
de qual seria a mais adequada para a realidade vivida pela empresa, faz-se uma
anlise de mercado, proposta para operacionalizao e estudo da viabilidade
financeira. Complementando o estudo, feita uma anlise dos riscos envolvidos e
sugerido um plano para implantao desta nova unidade de negcio.

Palavras-chave: Empreendedorismo. Empresas (planejamento). Negcio
(planejamento).

ABSTRACT

The current projetc deals with a business plan for the implementation of a new
activity in a transportation company. The project proposes some complementary
activities for the services already offered by the company. After the decision for the
most appropriate activity concerning the reality of the company, a market research is
done with a proposal of operacionalization and study of economic viability. Besides
the study, an analisys of the risks involved is done, and a plan to implement this new
business unit is suggested.

Kewords: Entrepreneurship. Companies (Planning). Business (Planning).

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Fases de Vida de um produto / servio (Clemente 2002) ........................28
Figura 2 As cinco foras de Porter. (extrado de Zanella 2003) ............................30
Figura 3 - A matriz SWOT. (extrado de Zanella 2003) .............................................33
Figura 4 Diagrama hierrquico da empresa Gatti. (elaborado pelo autor) .............52
Figura 5 Impacto das Foras e Fraquezas nos FCS. (elaborado pelo autor) .........82
Figura 6 Exemplo de veculo a ser adquirido pela empresa...................................86
Figura 7 Fluxograma simplificado do processo. (elaborado pelo autor) .................87
Figura 8 Planejamento estratgico do negcio. (extrado de Prata 2004)..............89
Figura 9 Estratgias Genricas. (extrado de Prata 2004) .....................................90
Figura 10 Possveis parceiros para Gatti (revendedores de ingressos). ................91
Figura 11 Possveis parceiros para Gatti (clubes e associaes). .........................92
Figura 12 Possveis parceiros para Gatti (espaos para eventos). ........................93
Figura 13 Foto da garagem, com alguns nibus de fretamento. ..........................128
Figura 14 Foto da entrada da garagem, com nibus e ponto de abastecimento..128
Figura 15 Foto da garagem, com destaque para van...........................................129
Figura 16 Foto do escritrio..................................................................................129

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Fases do ciclo de vida de um produto.....................................................28
Tabela 2 Relao dos principais clientes por setor de atuao..............................50
Tabela 5 Relao dos colaboradores. ....................................................................51
Tabela 4 Composio da frota da empresa Gatti. ..................................................53
Tabela 5 Matriz de Deciso....................................................................................58
Tabela 6 - Preos de Fretamento, base jul. 2001. (extrado da TRASFRETUR) ......77
Tabela 7 Documentos para servio de fretamento. (extrado da EMTU) ...............83
Tabela 8 Exemplos de alianas estratgicas. (extrado de Prata 2004).................91
Tabela 9 Demonstrativo dos custos mensais por tipo de veculo.........................100
Tabela 10 Demonstrativo dos custos de investimento e salrios. ........................101
Tabela 11 Constantes das projees. ..................................................................101
Tabela 12 Resumo de indicadores para cenrio esperado. .................................102
Tabela 13 Resumo de indicadores para cenrio otimista.....................................103
Tabela 14 Resumo de indicadores para cenrio pessimista. ...............................104
Tabela 15 Fluxo de caixa do projeto. ...................................................................125

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Proporo da populao idosa nas capitais. (extrado do IBGE) .............62
Grfico 2 Projeo de crescimento da pop. idosa por sexo. (extrado do IBGE) ....65
Grfico 3 Rendimento mdio da pop. idosa nas capitais. (extrado do IBGE) .........65
Grfico 4 Comportamento do VPL acumulado ao longo do HP. ..............................105
Grfico 5 Variao do VPL em funo da TMA. .........................................................106
Grfico 6 Grfico de Gantt primeira fase. (elaborado pelo autor) .........................118

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AHP Analytic Hierarchy Process
UTA Utilit Additive
MACBETH Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation
. Technique
SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats
FCS Fatores Crticos de Sucesso
HP Horizonte de Planejamento
TMA Taxa de Mnima Atratividade
VPL Valor Presente Lquido
TIR Taxa Interna de Retorno
VPLA Valor Presente Lquido Anualizado
VAUE Valor Anual Uniforme Equivalente
IBC ndice Benefcio/Custo
PRI Perodo de Recuperao do Investimento
ASCCI Ao Solidria contra o Cncer Infantil
TRANSFRETUR Sindicato das Empresas de Transporte por Fretamento e por
. Turismo da regio metropolitana de So Paulo
OMS Organizao Mundial da Sade
ADETAX Associao das Empresas de Txi de Frota do Municpio de
. So Paulo
ARTESP Agncia de Transporte do Estado de So Paulo
FRESP Federao das Empresas de Transporte por Fretamento do
. Estado de So Paulo)
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
ANTT Agncia Nacional de Transporte Terrestre
STM Secretaria dos Transportes Metropolitanos
EMTU/SP Empresa Metropolitana de Transportes Urbanos de So Paulo
POP Populao

SUMRIO

1. Introduo .....................................................................................................................12
1.1 O ambiente ............................................................................................................12
1.2 A motivao ..........................................................................................................14
1.3 O mtodo de anlise...........................................................................................15
1.4 Os captulos subseqentes ..............................................................................16

2. Referencial Terico .....................................................................................................19
2.1 Sistemas de Deciso Multicritrios Matriz de Deciso..........................19
2.1.1 Mtodo de Tradeoffs .....................................................................................21
2.1.2 Mtodo AHP ...................................................................................................21
2.1.3 Mtodo UTA....................................................................................................22
2.1.4 Mtodo MACBETH........................................................................................23
2.2 Anlise de mercado ............................................................................................24
2.2.1 Foras de Porter ............................................................................................29
2.2.2 Anlise SWOT................................................................................................32
2.3 Anlise Econmico Financeira........................................................................34
2.3.1 Valor Presente Lquido (VPL) ......................................................................36
2.3.2 Taxa Interna de Retorno (TIR).....................................................................37
2.3.3 Valor Presente Lquido Anualizado (VPLA)...............................................37
2.3.4 ndice Benefcio/Custo (IBC)........................................................................38
2.3.5 Perodo de Recuperao do Investimento (PRI) ......................................38
2.3.6 Anlise de Sensibilidade...............................................................................39
2.4 Anlise dos Riscos .............................................................................................40
2.4.1 Identificao dos Riscos...............................................................................41
2.4.2 Quantificao dos Riscos.............................................................................42
2.4.3 Desenvolvimento de Respostas aos Riscos .............................................43
2.4.4 Controle de Resposta aos Riscos...............................................................44

3. A Empresa .....................................................................................................................46
3.1 Histrico.................................................................................................................46
3.2 Misso e Viso .....................................................................................................47
3.3 Poltica da Qualidade, Objetivos e Valores ..................................................47
3.4 Responsabilidade Social ...................................................................................48
3.5 Descrio das atividades ..................................................................................49
3.6 Estrutura Organizacional ...................................................................................51
3.6.1 Recursos Humanos.......................................................................................51
3.6.2 Frota.................................................................................................................53

4. Descrio do Produto / Servio...............................................................................55
4.1 Propostas Iniciais................................................................................................55
4.2 Matriz de Deciso ................................................................................................57
4.3 Alternativa Vencedora........................................................................................58

5. Anlise de Mercado.....................................................................................................61
5.1 Identificao do produto ...................................................................................61
5.2 Relao empresa X consumidor .....................................................................62
5.3 Anlise da concorrncia....................................................................................67
5.4 Foras de Porter ..................................................................................................70
5.5 Estrutura de mercado.........................................................................................76
5.6 Anlise SWOT.......................................................................................................77
5.6.1 Fatores crticos de sucesso .........................................................................78
5.6.2 Foras (Interno e Positivo) ...........................................................................79
5.6.3 Fraquezas (Interno e Negativo)...................................................................80
5.6.4 Oportunidades (Externo e Positivo)............................................................80
5.6.5 Ameaas (Externo e Negativo)....................................................................81
5.6.6 Concluses Anlise SWOT..........................................................................81
5.7 Outras informaes relevantes .......................................................................82

6. Operacionalizao e Infra-estrutura.......................................................................85
6.1 Recursos Humanos.............................................................................................85
6.2 Recursos Materiais .............................................................................................86
6.3 Processos ..............................................................................................................87
6.4 Planejamento Estratgico .................................................................................88
6.5 Plano de Marketing .............................................................................................93
6.5.1 Produto / Servio ...........................................................................................94
6.5.2 Preo................................................................................................................94
6.5.3 Praa (Canais de Distribuio) ....................................................................95
6.5.4 Propaganda e Promoo..............................................................................95

7. Anlise Econmico-financeira.................................................................................98
7.1 Determinao dos parmetros gerais............................................................98
7.2 Projees .............................................................................................................100
7.2.1 Cenrio Esperado........................................................................................101
7.2.2 Cenrio otimista ...........................................................................................102
7.2.3 Cenrio pessimista......................................................................................103
7.3 Concluses para Anlise Financeira ...........................................................104

8. Anlise dos Riscos ...................................................................................................109
8.1 Desenvolvimento de Respostas ....................................................................109
8.2 Controle de Resposta aos Riscos.................................................................113

9. Plano de Implantao ...............................................................................................115
9.1 Procedimento proposto ...................................................................................115
9.2 Mtodo de controle ...........................................................................................117

10. Concluses .................................................................................................................120
REFERNCIAS ...................................................................................................................122
APNDICE A Fluxo de caixa do projeto (Cenrio Esperado).............................125
APNDICE B Ilustraes do ambiente da empresa..............................................128
Captulo 1 Introduo

11

Introduo

Captulo 1 Introduo

12
1. Introduo

O objetivo deste primeiro captulo situar o leitor a respeito do tema que ser
desenvolvido, caracterizar o ambiente e explicitar o mtodo de anlise que ser
utilizado. Dentro deste contexto, ser explicado o fator que motivou a escolha do
tema em questo, alm de citar o contedo geral deste documento.

1.1 O ambiente

Nesta seo ser apresentada a empresa para a qual se est desenvolvendo
um plano de negcio para incluso de uma nova unidade de negcio. O novo
servio apresentado tem por objetivo complementar a atividade da empresa,
ampliando o setor de atuao, aumentando a sua participao no mercado e
consolidando um crescimento sustentvel.
A empresa na qual se analisar a viabilidade para implantao do novo
servio, objeto de estudo deste plano de negcio, a seguinte:

Gatti Transportadora Turstica Ltda.
R. Coaquira 110, Vila Anastcio
CEP:05092-110 So Paulo SP
Tel.: (11) 3831-3977
Fax.: (11) 3833-9859

Esta empresa especializada no transporte de passageiros, oferecendo
servios em nibus, micronibus e vans.
Atualmente atua nos segmentos de fretamento contnuo e eventual. O
fretamento contnuo caracterizado pela prestao de servios de carter contratual
com empresas dos mais diversos ramos de atividades. Neste tipo de atividade a
empresa se responsabiliza pelo transporte de funcionrios para as empresas, pela

Captulo 1 Introduo

13
coleta de clientes nas redondezas de shoppings, entre outras atividades necessrias
a seus clientes.
No caso do fretamento eventual, temos a prestao de servios individuais,
conseqncia de necessidades pontuais de seus clientes. Neste ramo podemos citar
as viagens propostas por escolas ou empresas, o transporte de pessoas para
eventos especficos e a realizao de parcerias com outras empresas na prestao
de servios diversos.
Os servios oferecidos atendem principalmente aos setores de:
Empresas e instituies
Escolas e universidades
Eventos
Turismo
Shoppings
O servio oferecido pela empresa compreende desde o projeto at o
transporte do cliente. A etapa de formulao de uma soluo de transporte feita
com base na experincia da empresa, e em trabalho conjunto dos departamentos de
atendimento e trfego.
A empresa apresenta uma estrutura enxuta e pode ser classificada como
sendo de pequeno porte. Conta atualmente com cerca de 100 funcionrios e uma
frota de 82 veculos, entre nibus, micronibus e vans. Seus servios so, em
grande maioria, realizados dentro do estado de So Paulo, mas tambm ocorre em
menor escala a realizao de viagens para cidades de outros estados brasileiros.
O mercado marcadamente competitivo, onde o preo e a escala podem ser
entendidos como fatores de grande importncia para o sucesso operacional de uma
empresa deste ramo. No existem grandes opes para diferenciar o servio
oferecido na etapa oramentria, anterior realizao do mesmo. Grande nmero
de clientes acaba sendo influenciado pelas melhores condies de pagamento,
porm estamos vivendo uma tendncia de valorizao da qualidade do servio,
segurana e confiabilidade.
Como forma de conseguir um diferencial competitivo junto s grandes
organizaes, ou mesmo com os clientes mais esclarecidos, a empresa Gatti optou
por alinhar o seu mtodo de trabalho com normas de qualidade. A empresa
certificada na ISO 9001/2000.

Captulo 1 Introduo

14
Com relao Poltica da Qualidade, podemos dizer que a Gatti est
comprometida com o atendimento e satisfao dos clientes, bem como com a
melhoria contnua da eficcia do sistema de gesto da qualidade.
De forma a atender a sua Poltica da Qualidade, a empresa se concentra em
alguns objetivos: melhorar o atendimento dos clientes; aumentar a satisfao dos
clientes; melhorar continuamente os servios, processos e sistema de gesto da
qualidade; envolver e comprometer os colaboradores. Com relao aos valores,
possvel comentar que a empresa dirige as suas aes guiada pelos pilares do
trabalho em equipe, responsabilidade, dedicao, seriedade e cordialidade.

1.2 A motivao

O trabalho desenvolvido teve como fator motivacional a empresa ser de
carter familiar, onde os parentes do autor pertencem diretoria e tm sido
responsveis pelo desenvolvimento dos negcios desde a sua inaugurao.
Na histria da empresa sempre foi marcante a presena de familiares, e o
modo de organizao marcadamente hierarquizada com participao cooperativa
dos colaboradores. O modo de administrao da empresa sempre valorizou a
participao dos funcionrios, buscando o seu envolvimento e comprometimento nas
atividades desenvolvidas.
Neste contexto, o autor tem procurado conhecer um pouco mais das
atividades desempenhadas pela empresa, ao mesmo tempo em que realiza estgio
em outras corporaes. A experincia adquirida com a participao em outras
organizaes de fundamental importncia para uma melhor formao do
engenheiro, ainda mais quando este pretende atuar no segmento administrativo.
Estas experincias permitem ainda que fique claro para o futuro formando o ramo de
atividade que mais lhe interessa.
A oportunidade de desenvolver um trabalho de formatura com o tema voltado
para a atividade desenvolvida pela empresa de sua famlia sempre despertou
interesse ao autor. Mas foi aps o aprendizado sobre planos de negcio e
empreendedorismo que uma idia se concretizou. O desenvolvimento de um

Captulo 1 Introduo

15
trabalho com tamanha importncia poderia ser ainda mais motivante se realizado
sobre um tema com possibilidade de implantao futura.
Neste contexto, o autor passou a estudar com maior profundidade o modelo
de negcio da empresa Gatti, buscando opes de servios alternativos que
poderiam aumentar a participao da empresa no segmento de fretamento.
Desta forma, o tema do trabalho j havia sido definido: desenvolvimento de
um plano de negcio para implantao de servios complementares atividade da
empresa de fretamento Gatti. A participao dos diretores da empresa sempre foi de
extrema importncia para a elucidao de propostas condizentes com a realidade da
organizao. Aps algumas reunies com estes e com o professor orientador, foi
decidido que seria necessrio restringir a proposta a uma alternativa, para tornar
possvel uma anlise mais detalhada e precisa.

1.3 O mtodo de anlise

A metodologia escolhida para o desenvolvimento deste trabalho tem por base
o modelo de planos de negcios. Desta forma, aps a descrio das alternativas de
servios complementares encontradas, e escolha da proposta mais interessante
segundo critrios avaliados pela Matriz de Deciso, a proposta mais interessante
ser analisada segundo as diversas facetas de um plano de negcios.
Num primeiro momento ser apresentado o servio proposto em detalhes,
com descries da operacionalizao do mesmo. necessrio que aps esta seo
fique claro para o leitor qual o servio proposto, seus diferenciais e vantagens
competitivas.
Em seguida ser feita uma anlise de mercado, buscando quantificar o
potencial de mercado, seus pontos fortes, suas fraquezas, com analise da
concorrncia e verificao de possveis barreiras para implantao.
Algumas sees deste trabalho tero por objetivo descrever a maneira pela
qual o novo servio ser adaptado na estrutura de operaes da empresa.
Detalhando as equipes e recursos necessrios para colocar em funcionamento o
novo servio.

Captulo 1 Introduo

16
Uma seo estar dedicada inteiramente para a anlise financeira, onde ser
feita uma projeo dos resultados para verificao da viabilidade do negcio. De
maneira a tornar a anlise mais completa possvel, sero apresentados diversos
indicadores encontrados na literatura para verificao do retorno financeiro.
Ser ainda descrita uma anlise dos riscos inerentes ao projeto, tanto de
carter interno como externo empresa. Faz parte desta anlise verificar o cenrio
econmico e poltico do pas.
Finalmente, teremos sees especializadas em descrever o plano de
implantao e necessidades de investimentos. Cabe ao plano de implantao
apresentar os passos que devero ser seguidos para colocar em funcionamento o
novo negcio da empresa.

1.4 Os captulos subseqentes

A seguir apresentada uma breve descrio dos prximos captulos deste
trabalho:
Referencial Terico tem por objetivo apresentar a reviso bibliogrfica dos
conceitos utilizados na elaborao deste plano de negcio. Os tpicos abordados
sero: sistemas de deciso, anlise de mercado, anlise econmico-financeira, e
anlise dos riscos.
A Empresa apresentar uma descrio mais detalhada da empresa foco
deste trabalho, apresentando seu histrico, clientes, recursos, poltica da qualidade
entre outros.
Descrio do Produto / Servio dever conter uma descrio detalhada do
servio escolhido para anlise neste plano de negcio.
Anlise de Mercado objetiva a caracterizao do mercado alvo para o novo
servio oferecido. Nesta seo feito um estudo das foras de Porter e anlise
SWOT, para entender o posicionamento do projeto.
Operacionalizao e Infraestrutura este captulo apresentar os detalhes
operacionais para o novo servio, explicitando os recursos humanos e materiais
necessrios para colocar em funcionamento o novo negcio.

Captulo 1 Introduo

17
Anlise Econmico-financeira tem por objetivo justificar a viabilidade
financeira do novo servio, a partir de uma projeo do fluxo de caixa para o
horizonte de planejamento do projeto.
Anlise dos Riscos deve esclarecer quais os riscos do projeto, deixando
clara a dimenso de exposio da empresa e investidores.
Plano de Implantao conter o procedimento a ser seguido para implantar
o novo servio na empresa.
Concluses apresenta um resumo da proposta, indica quais devem ser os
prximos passos para a realizao do projeto, e sugere algumas precaues para
garantir o sucesso do mesmo.
Referncias apresenta as referncias utilizadas para elaborao deste
plano de negcio.
Apndice esta seo dedicada para a incluso de materiais
complementares, que no assumem importncia suficiente para compor o texto
principal.

Captulo 2 Referencial Terico

18

Referencial Terico


19
2. Referencial Terico

Esta seo do trabalho tem por objetivo apresentar alguns conceitos tericos
de fundamental importncia para a elaborao do estudo que se prope. Sero
discutidas algumas teorias para a tomada de deciso, anlises de mercado,
econmico-financeira e de riscos.

2.1 Sistemas de Deciso Multicritrios Matriz de Deciso

Quando estiverem definidos os critrios e as alternativas a considerar, pode-
se construir uma matriz de deciso, considerada como a melhor forma para
representar a relao entre critrios e alternativas. Esta matriz, definida para m
alternativas (a1,..., am) e n critrios (g1, ..., gn), apresenta dimenso m X n e os
seus elementos so os desempenhos, valores ou nveis de aceitabilidade de cada
alternativa segundo cada critrio.
Estes valores mono critrio podem ter uma escala natural de medida (por
exemplo, custos) ou uma escala subjetiva (por exemplo, conforto de um carro). Na
matriz de deciso todos devem estar previamente quantificados e normalizados.
Dias; Almeida e Climaco (1996) identificam duas fases nos processos de
apoio deciso: a fase de estruturao e a fase de avaliao. Ainda pode ser
identificada uma terceira etapa: a recomendao dos cursos de ao a serem
seguidos.
Fase de Estruturao: Esta fase trata da formulao do problema e da
identificao dos objetivos. Busca identificar, caracterizar e organizar os fatores
considerados relevantes no processo de apoio deciso. Envolve definir o(s)
objetivo(s) do decisor, identificar as alternativas viveis, estabelecer quais os
critrios que vo intervir no processo de deciso, entre outras etapas que dependem
de cada problema abordado. uma etapa interativa e dinmica, pois fornece uma
linguagem comum aos decisores, o que possibilita a aprendizagem e o debate.


20
Fase de Avaliao: Esta fase pode ser dividida em uma fase de avaliao
parcial das aes (alternativas) segundo cada ponto de vista (critrios) e uma fase
de avaliao global considerando as diversas avaliaes parciais. Para realizar a
avaliao necessrio escolher um dos mtodos disponveis, tradicionalmente
classificados em mtodos para problemas multiatributo e multiobjetivo Os problemas
multiatributo lidam com alternativas discretas; os multiobjetivo consideram um
espao contnuo de alternativas. Os mtodos mais comuns para os problemas
multiatributo tm base nos desenvolvimentos de Borda, onde os vrios critrios so
reduzidos a um critrio sntese, na grande maioria das vezes atravs de uma soma
ponderada. Devido sua aparente simplicidade matemtica gozam de grande
popularidade. Nesta linha destacam-se os mtodos AHP (SAATY, 1980), UTA
(JACQUET-LEGREZE e SISKOS, 1982) e MACBETH (BANA e COSTA &
VANSNICK, 1997). Apesar da suposta simplicidade, estes mtodos encontram
alguma relutncia por parte dos decisores, principalmente pela necessidade de
atribuio de pesos. Por outro lado, existe o problema oposto: uma vez dados os
pesos, o decisor sente-se alijado do processo de deciso, sendo-lhe apresentado
um resultado final do qual julga que no participou. Portanto, necessria uma
grande interatividade. J os problemas multiobjetivo so, via de regra, bem mais
rduos do ponto de vista matemtico, ainda que exijam a presena constante do
decisor. Se a preocupao do analista no for a complexidade matemtica, mas a
impossibilidade de o decisor fornecer informao coerente, deve-se procurar a
interatividade dos problemas multiobjetivo, principalmente se aliados a um software
de grande apelo visual, que permita ao decisor colocar implicitamente suas
preferncias e ir aprendendo ao longo do processo.
Sero apresentados alguns mtodos para soluo de problemas multiatributo,
onde os mtodos mais utilizados so aqueles nos quais as preferncias so
agregadas de maneira aditiva e podem ser classificados como Mtodos de
Agregao por uma Funo de Sntese. Utilizam uma funo V(ai) que atribui a cada
alternativa ai de A um valor; quanto maior este valor, melhor a alternativa (no caso
maximizao). O valor global de cada alternativa pode ser interpretado como um
critrio que sintetiza os desempenhos segundo todos os critrios.
O modelo aditivo, considerado um dos mais simples desta categoria,
apresenta algumas exigncias em termos de independncia entre critrios e
informaes necessrias (coeficientes de ponderao). Este modelo apresenta


21
carter compensatrio, ou seja, o bom desempenho de uma alternativa em um dado
critrio pode ser compensado pelo seu mau desempenho em um outro critrio,
podendo gerar indiferena entre duas alternativas. Dentre os mtodos que
determinam os coeficientes de ponderao, adaptados ao carter compensatrio do
modelo, destacam-se:

2.1.1 Mtodo de Tradeoffs

Este mtodo assume que o tomador de deciso capaz de identificar e
priorizar vrias alternativas discretas para sua avaliao. O decisor igualmente
capaz de estruturar os critrios (responsveis pela avaliao das alternativas) de
uma maneira hierrquica (KEENEY e RAIFFA, 1976), determinando a importncia
atribuda a um critrio em relao a outro, a partir da construo de uma funo
matemtica. Se um determinado critrio for pouco importante diante de outros
critrios, este ter um peso atribudo menor, em comparao aos atribudos aos
demais critrios. Esta importncia relativa de cada critrio representada pelo
conceito de taxa de substituio ou tradeoff.

2.1.2 Mtodo AHP

O mtodo AHP (Analytic Hierarchy Process) (SAATY, 1980) um dos
mtodos mais amplamente utilizados no apoio tomada de deciso. O problema de
deciso decomposto em nveis organizados em uma hierarquia: os objetivos finais
se localizam no topo da hierarquia, depois, os subobjetivos, a seguir, os objetivos
dos decisores e, por fim, os possveis resultados ou cenrios. A atribuio de pesos
aos critrios feita construindo-se uma matriz das importncias de cada critrio e
usando-se a teoria algbrica dos autovalores. Uma modificao deste mtodo
permite tambm resolver o problema de quantificar opinies subjetivas.


22
Morita (1998) destaca a aplicao do AHP em vrias reas, entre as quais o
marketing, a agricultura, as finanas, as decises pessoais e a produo. E
apresenta a seguinte relao de aplicaes para o AHP:
Definio de prioridades ou importncias;
Seleo e reduo da quantidade de alternativas;
Anlise e deciso sob condies de risco;
Alocao de recursos escassos;
Planejamento e seqenciamento de atividades;
Avaliao de custos e benefcios;
Embora seja mais aplicado em critrios intangveis, o AHP pode ser utilizado
em critrios mensurveis, bastando para isso que se atribuam pesos proporcionais
aos valores de cada uma das alternativas.
Apesar de sua popularidade, o mtodo apresenta duas grandes
desvantagens: complexidade matemtica, j que os algoritmos para determinao
de autovalores so de complexidade no polinomial; no verificao de coerncia
das opinies do decisor, o que pode levar a resultados desprovidos de sentido.

2.1.3 Mtodo UTA

O mtodo UTA (Utilit Additive), desenvolvido por Jacquet-Lagreze e Siskos
(1982), avalia as funes de utilidade aditiva que agregam mltiplos critrios,
utilizando uma ordenao subjetiva das aes e uma avaliao multicritrio das
aes. Uma anlise de ps-otimizao, utilizando programao linear, utilizada
para avaliar o conjunto de funes de utilidade. Ao iniciar o mtodo, o tomador de
deciso deve ordenar por ordem de preferncia um pequeno subconjunto de
alternativas, de forma global, sem as decompor critrio a critrio. Aps a resoluo
de um problema de programao linear, o mtodo determina o conjunto dos
coeficientes de ponderao e a forma das funes gj dos critrios, que melhor
reconstitui a ordenao definida pelos decisores.


23
2.1.4 Mtodo MACBETH

O mtodo MACBETH (Measuring Attractiveness by a Categorical Based
Evaluation Technique), desenvolvido por Bana e Costa & Vansnick (1997) atende a
duas questes essenciais: para cada critrio, determinar uma escala de valores, ou
seja, atribuir notas a cada alternativa. Tendo as notas de cada alternativa relativas
a cada critrio, necessrio agreg-las em uma nota nica atravs de uma soma
ponderada. O problema consiste na atribuio de pesos aos vrios critrios,
respeitando as opinies dos decisores. O software MACBETH, que implementa
computacionalmente o mtodo multicritrio de mesmo nome, pode ser usado para
resolver estas duas questes. Para a primeira delas usado o mdulo SCORES do
programa MACBETH. Este mdulo permite atribuir notas a cada alternativa atravs
de uma comparao par a par. Dadas duas alternativas, o decisor deve dizer qual a
mais atrativa (tem maior nota) e qual o grau desta atratividade em uma escala
semntica que tem correspondncia com uma escala ordinal (0 indiferente, 1
muito fraca, 2 fraca, 3 moderada, 4 forte, 5 muito forte e 6 extrema). O
prprio programa faz a anlise de coerncia cardinal (transitividade) e semntica
(relaes entre as diferenas), sugerindo, em caso de incoerncia, como resolv-la.
Por programao linear sugerida uma escala de notas, e os intervalos em que elas
podem variar sem tornar o problema inconsistente (PPL invivel). ainda facultado
ao decisor ajustar graficamente o valor das notas atribudas, dentro dos intervalos
permitidos. Segundo Bana e Costa & Vansnick (1997) somente aps este ajuste,
com a introduo dos conhecimentos dos especialistas, que fica caracterizada a
construo da escala cardinal de valores. Para a segunda questo apontada
(atribuio de pesos e construo da funo que conduz ao critrio sntese), usado
o mdulo WEIGHTS do programa MACBETH, que atua de maneira semelhante ao
mdulo SCORES.
Ao contrrio do mtodo AHP que compara a importncia dos critrios
diretamente, o MACBETH faz a comparao de forma indireta, considerando
alternativas fictcias que representam cada um dos critrios. A alternativa fictcia ai
representa o critrio j quando apresenta a melhor nota em j e a pior em todos os
outros critrios. ainda introduzida uma alternativa, correspondente a um critrio
artificial, com a pior nota em todos os critrios, com a finalidade de evitar que um


24
critrio real tenha peso nulo. A eventual atribuio de peso zero a um critrio
relevante violaria o axioma da exausto. Atravs da comparao da atratividade das
alternativas so atribudos os pesos aos critrios de forma anloga ao procedimento
realizado no mdulo SCORES.
A principal diferena entre os dois mdulos que, enquanto no SCORES h a
restrio de as notas ocuparem todo o intervalo definido, no WEIGHTS o peso
menor ocupa o valor mais baixo da escala, mas em vez de fixar o valor do maior
peso obriga a que a soma de todos os pesos seja igual unidade.

2.2 Anlise de mercado

Um estudo de mercado tem por objetivo o conhecimento da demanda atual e
de sua provvel evoluo ao longo da vida til de certo projeto (NEVES, 2002).
Assim, para que o estudo de mercado alcance o seu objetivo, necessrio conhecer
o mercado atual e fazer previses para o mercado futuro.
Para conhecer o mercado so utilizadas algumas tcnicas, como: pesquisas
de mercado (aplicao de questionrios mediante entrevistas, e-mails,
correspondncia, etc.), experimentao de mercado e levantamento de informaes
secundrias (em sindicatos, cooperativas, associaes ou outras entidades de
classe).
Um roteiro de perguntas para conhecimento do mercado atual foi proposto
por Neves (1990) e ser apresentado a seguir:
Identificao do produto
1) Definio do Produto
O que o produto? (Classificao do produto nas normas nacionais e internacionais,
nomes tcnicos, etc.)
2) Usos do produto
Para que serve o produto? Quem o consome? Como o utiliza?
3) Caractersticas do produto
Quais as propriedades que o tornam desejvel? Quais as que o tornam menos
atrativos?
4) Componentes do produto


25
De que feito? Quais os coeficientes tcnicos do processo produtivo? Como tm
evoludo esses coeficientes?
5) Tecnologia de fabricao
Quais as tecnologias disponveis para fabric-lo? Quais os detentores da tecnologia
de produo escolhida? Como negoci-la?
6) Forma de apresentao do produto
Tipos de embalagem, forma de apresentao, design e outras caractersticas de
apresentao do produto que possam trazer vantagens competitivas.

Anlise da relao entre empresa e consumidor
1) rea geogrfica atual
Mercado externo, Mercosul, mercado regional, mercado local ou determinado
pblico-alvo.
2) Consumo
Quanto consumido? Como composto o consumo? Como evoluiu no passado o
consumo?
3) Caractersticas socioeconmicas dos consumidores
Nvel de escolaridade, idade, sexo, estrutura de famlia, posse de bens, nvel de
renda e outras variveis associadas aos consumidores (atributos) que possam influir
no nvel de vida de consumo.
4) Comportamento do consumidor
Como este sensvel aos atributos do produto?
So atributos do produto: preo, qualidade, forma de apresentao, propaganda,
confiabilidade de entrega, crdito, garantias, polticas de manuteno e outros
aspectos que constituem a diferena entre produtos.
5) Como distribu-lo?
Quais os canais adequados de distribuio? Seria melhor usar atacadistas j
estabelecidos ou montar sua prpria distribuio?

Anlise da concorrncia
1) Nvel de oferta dos concorrentes
Qual a capacidade atual dos concorrentes? Tm planos de expanso? Qual seu
nvel de utilizao da capacidade instalada?
2) Tecnologia dos concorrentes


26
Desenvolvem tecnologia prpria? So eficientes, isto , produzem a baixo custo?
Seus produtos tm qualidade? So confiveis quanto prazos de entrega? So
inovadores? Tm flexibilidade de produo, isto , modificam seu mix de produtos
com facilidade?
3) Estrutura econmico-financeira dos concorrentes
Esto obtendo lucro? Quais suas margens? Esto endividados? Quais seus ndices
de liquidez, giro dos ativos e outros indicadores retirados dos balanos patrimoniais
e demonstrativo de resultados que permitem caracterizar a estrutura econmico-
financeira dos concorrentes?
4) Recursos humanos
Qual o nvel de satisfao dos empregados dos concorrentes? H ocorrncia de
greves e paralisaes? Investem os concorrentes em treinamentos de pessoal?
Outros aspectos que permitem caracterizar a capacitao dos recursos humanos
dos concorrentes (por exemplo, publicaes, patentes, etc.)

Estrutura de mercado
1) Fatias de mercado dos concorrentes
Qual o faturamento de cada concorrente? Como o mercado est segmentado? H
empresas lderes que ditam os procedimentos do mercado?
2) Formas de competio
o mercado concorrencial (muitas empresas oferecem produtos similares)? A
concorrncia interna ou externa (empresas estrangeiras)? um mercado
oligopolizado (poucas empresas)? H formao de nichos de mercado (concorrncia
diferencial, por exemplo, via qualidade)?
3) Preos praticados
Quais os preos FOB (Free on Board)? Quais os preos CIF (Cost, Insurance and
Freight)? Qual a relevncia dos custos de transportes na formao do preo final?
Quais os impostos embutidos nos preos e como estes variam de acordo com a
rea geogrfica?

Outras informaes relevantes
1) Substitutibilidade do produto


27
Qual o grau de substitutibilidade do produto? Quais os atuais substitutos e como
ocorre a substituio? Quais os substitutos potenciais de longo prazo devido
evoluo tecnolgica?
2) Fornecedores
H exclusividade nas relaes entre produtor e fornecedor? So essas relaes
fortes? Operam integrados? Praticam polticas de Just in Time? Desenvolvem juntos
novos produtos?
3) Governo
Governo como normalizador e regulador (normas, regulamentaes e outros
aspectos que possam afetar o mercado: alquotas de importao, cotas de
importao).
Governo como cliente: normas de licitaes, requisitos para cadastramento de
empresas e exigncias legais.

Deve ser destacado que um estudo de mercado no focalizar todas estas
perguntas, concentrando nas mais importantes de acordo com o produto/servio e
dos interesses da empresa. Para algumas questes pode ser necessrio realizar
algumas adaptaes, de forma a tornar coerente com o caso em questo. Algumas
outras no se aplicaro ou sero irrelevantes.
Para as questes que restarem, alguns caminhos so possveis, tais como:
Consulta literatura: revistas especializadas, bancos de dados, etc.
Realizao de surveys: dever ser elaborado um questionrio com as
perguntas relevantes que no puderam ser respondidas atravs de consulta
literatura. Devem ser tomados alguns cuidados especiais com relao ao
plano amostral, mtodo de aplicao e interpretaes dos resultados.
Experimentao em mercado piloto: a partir de lanamento do produto/servio
num mercado piloto possvel coletar dados para inferir sobre a
aceitabilidade. Cuidados devem ser tomados para a extrapolao dos
resultados para o mercado alvo, uma vez que caractersticas especficas
podem contaminar o experimento.
Uma vez conhecido o nvel de consumo atual, ou seja, a demanda pelo novo
produto, necessria fazer uma previso de como esta se comportar ao longo do
seu ciclo de vida. Talvez sejam necessrios novos estudos de mercado para que
seja possvel fazer projees do crescimento.


28
Segundo Clemente (2002), o conceito de ciclo de vida dos produtos uma
analogia com os seres vivos, como mostra o quadro a seguir.

Seres Vivos Produtos Vendas Lucro/Prejuzo
Fase Embrionria Projeto e testes Inexistente Prejuzo
Nascimento Lanamento Crescente Prejuzo
Crescimento Crescimento
Adoo do produto

Expanso das vendas
Crescentes

Rapidamente crescentes
Prejuzo/Lucro

Lucro
Maturidade Maturidade

Saturao
Crescentes com
tendncia estagnao

Estagnadas
Lucro com
tendncia declinante

Lucro decrescente
Declnio Declnio das vendas Decrescentes Lucro/Prejuzo
Tabela 1 Fases do ciclo de vida de um produto

Na fase de crescimento, onde comea a haver o retorno do capital investido,
temos duas subfases: adoo do novo produto pelos consumidores inovadores ou
lderes, e expanso das vendas, onde os imitadores comeam a comprar o produto
tambm. Na fase de maturidade geralmente surgem os concorrentes e tende a
ganhar importncia o fator preo. Os ofertantes realizam esforos para convencer os
consumidores sobre novos usos e procuram promover modificaes no produto.

Lucro/Prejuzo
Faturamento
Adoo
Expanso
Maturidade
Declnio
Tempo
$
Faturamento
Adoo
Expanso
Maturidade
Declnio
Tempo
$
Lucro/Prejuzo

Figura 1 Fases de Vida de um produto / servio (Clemente 2002)


29

Para que seja possvel fazer uma previso do mercado necessrio optar
pela utilizao de alguma tcnica de previso, de acordo com a disponibilidade de
informaes sobre o referido assunto. Entre as mais comumente utilizadas, temos:
Extrapolao de Tendncias, Mtodo das Elasticidades, Modelagem Economtrica,
Mtodo de Sries Temporais, Mtodos Qualitativos, entre outros.
Caso no seja possvel utilizar um mtodo de previso quantitativo, h a
possibilidade de se aplicar um mtodo qualitativo, como o painel de especialistas ou
Tcnica Delphi. Optou-se por descrever o seu conceito desta ltima, por ser uma
tcnica muito utilizada na ausncia de dados.
A Tcnica Delphi baseia-se na consulta de especialistas do ramo de negcios
sobre cujo mercado se querem fazer previses. Deve-se aplicar questionrios aos
mesmos, sendo recomendado manter os especialistas sem interao direta. Em
seguida deve-se tabular os resultados, com o aparecimento de concordncias e
discordncias. A partir de algum critrio, como mdia, desvio padro, moda, ou
outro, possvel classificar as respostas como concordantes ou no. Deve-se ento
aplicar um segundo questionrio, onde se indaga aos discordantes as razes que
fundamentam suas estimativas. O processo reiniciado a partir de mais uma
tabulao dos resultados.
O objetivo atingir uma completa convergncia, que nem sempre possvel.
Assim, na prtica comum a realizao de 3 a 4 interaes. de interesse ressaltar
que este mtodo depende da existncia de experts e de sua disposio para
colaborar.

2.2.1 Foras de Porter

Na dcada de 80, Michael Porter desenvolveu uma proposta de se pensar em
estratgia como posicionamento no ambiente de mercado em relao aos outros
players desse mercado. Esse modelo ficou mundialmente conhecido como As
Cinco Foras de Porter.
O modelo reside na anlise das chamadas cinco foras de mercado -
compradores, fornecedores, concorrentes, substitutos e novos entrantes - para a


30
definio de um posicionamento estratgico bem definido e nas priorizaes das
opes de concorrncia: por custo, diferenciao ou foco.
Para um empreendedor, definir o posicionamento da empresa e sua
estratgia de concorrncia de fundamental importncia, pois estabelece um ponto
de partida slido para o projeto da empresa (no caso, da unidade de negcio). A
seguir esto descritos os fatores que compem esse modelo das cinco foras.

Concorrentes na
indstria

Rivalidade entre as empresas
Fornecedores
Poder de negociao
dos fornecedores
Novos Entrantes
Ameaa de novos
entrantes
Compradores
Poder de negociao
dos compradores
Substitutos
Ameaas de produtos ou
servios substitutos
Figura 2 As cinco foras de Porter. (extrado de Zanella 2003)

Concorrentes
A disputa entre empresas concorrentes em um mesmo mercado
praticamente inevitvel, no existem, hoje, registros de mercados onde o monoplio
reina absoluto e aceito com passividade. Essa concorrncia traz inmeros
aspectos positivos para o consumidor final, como inovao tecnolgica, produtos e
servios de melhor qualidade, diferenciao em atendimento, entre inmeros outros


31
aspectos que as empresas investem para atingir maiores nveis de participao no
mercado e alcanar lucros e receitas maiores.
Porter (1986) defende que para as empresas participantes, a concorrncia
pode ser benfica ou malfica, ele cita como exemplo de benefcio batalhas
publicitrias capazes de expandir a demanda e/ou aumentar o nvel de diferenciao
do mercado. Por outro lado, a concorrncia por preos, praticamente inevitvel em
mercados maduros, resultar na reduo da receita da indstria prejudicando todas
as empresas concorrentes.
Por todos esses fatores importante analisar as caractersticas da
concorrncia em uma indstria e se preparar para os seus efeitos.

Compradores
A fora dos compradores reside basicamente no poder de negociao de
preos. Apesar da existncia da teoria do ganha-ganha (onde comprador e
fornecedor trabalham juntos para conseguir um resultado melhor em conjunto) o que
acontece, infelizmente, uma disputa entre esses dois players, cada um tentando se
beneficiar ao mximo da situao.
E como tudo no mercado, o poder de negociao de um comprador
dinmico e varia conforme as circunstncias onde a indstria se encontra.

Novos Entrantes
A entrada de novas empresas para o mercado representa o aumento na
capacidade produtiva e um aumento na oferta do produto/servio, o que resulta em
uma maior competio. Estas novas empresas so, portanto, indesejveis.
Para impedir a entrada dessas novas empresas os atuais concorrentes de um
mercado contam com dois artifcios: as barreiras de entrada (que so as dificuldades
para se comear a atuar em um mercado, como por exemplo: altos investimentos
iniciais, domnio de novas tecnologias, patentes em vigor, etc.) e a retaliao (que
so aes dos competidores como campanhas publicitrias, reduo de preos,
bloqueio de canais de distribuio, etc.).
Alm das barreiras de entrada, outro artifcio utilizado pelos concorrentes
atuais a retaliao. importante para a empresa entrante avaliar quais as
perspectivas dessas reaes e qual sua intensidade, pois estas podem arruinar toda
a estratgia e levar a nova empresa falncia.


32

Produtos Substitutos
Produtos ou servios substitutos so novos produtos ou servios que por
algum tipo de inovao (tecnolgica, de utilidade, etc.) substituem os atuais. Esses
produtos exercem enorme presso na reduo do potencial de lucro gerado por uma
indstria e quanto melhor for a relao preo-desempenho maior ser essa presso.
Para um empreendedor preciso entender quais os possveis produtos e
servios substitutos aos que ele pretende comercializar e quais so as ameaas
reais que esses novos produtos e servios oferecem, podendo at transformar as
ameaas em novas oportunidades de negcio para alavancar suas operaes e
firmar sua posio no mercado.

Fornecedores
A ltima fora atuante que compe as cinco foras de Porter representada
pelos fornecedores. Sua atuao se traduz pelo poder de elevar os preos ou
reduzir a qualidade do seu produto/servio. Da mesma forma que os compradores,
esse poder varia de acordo com as circunstncias em que a indstria se encontra.

2.2.2 Anlise SWOT

Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da
Harvard Business School, e posteriormente aplicada por numerosos acadmicos e
profissionais da rea de estratgia, a Anlise SWOT estuda a competitividade da
empresa segundo quatro variveis: foras (strengths), fraquezas (weaknesses),
oportunidades (opportunities) e ameaas (threats).
A metodologia da Anlise SWOT se baseia inicialmente nos chamados
Fatores Crticos de Sucesso (FCS), que so os fatores chaves decisivos nos quais
se a empresa obtiver bons desempenhos ser certamente bem sucedida.
A partir deste ponto ento possvel fazer um levantamento das foras e
fraquezas da empresa; das oportunidades e ameaas do ambiente e do grau de
adequao entre elas. Quando os pontos fortes de uma organizao esto de


33
acordo com os Fatores Crticos de Sucesso para satisfazer as oportunidades de
mercado, a empresa ser competitiva no longo prazo.
Aps o levantamento dos FCS o empreendedor dever levantar as
informaes necessrias para a matriz SWOT. A seguir apresentado o esquema
dessa matriz com o detalhamento de cada um de seus componentes.

Figura 3 - A matriz SWOT. (extrado de Zanella 2003)

Com relao aos eixos da matriz, podemos fazer os algumas explicaes
como segue:
Eixo Externo / Interno
Este eixo classifica se o aspecto em questo interno ou externo empresa.
Por exemplo: Alta qualificao dos funcionrios e Velocidade de produo baixa
seriam aspectos internos empresa, j Poltica de incentivos fiscais desfavorvel
seria claramente um aspecto externo empresa.
Eixo Positivo / Negativo
Este eixo identifica se o aspecto positivo ou negativo para a empresa. No
exemplo Alta qualificao dos funcionrios seria um aspecto positivo e Velocidade


34
de produo baixa e Poltica de incentivos fiscais desfavorvel seriam,
obviamente, aspectos negativos.

Agora j possvel detalhar cada quadrante da matriz:
Foras (Interno e Positivo)
Aqui ficam descritos os diferenciais da empresa, atividades e caractersticas
que apresentam um resultado melhor do que os concorrentes. No exemplo uma das
foras da empresa seria a Alta qualificao dos funcionrios
Fraquezas (Interno e Negativo)
o oposto do item anterior, so os aspectos no qual a empresa fraca e
seus concorrentes se sobressaem e apresentam melhor desempenho e resultado.
No exemplo a Velocidade de produo baixa seria uma das fraquezas da empresa.
Oportunidades (Externo e Positivo)
So os aspectos externos empresa, sobre os quais ela no tem controle,
mas que favorecem o seu posicionamento e estratgia. Por exemplo, o
empreendedor que decida produzir exportar bananas aqui do Brasil poder citar o
aspecto Clima Tropical como uma oportunidade.
Ameaas (Externo e Negativo)
o oposto do item anterior, so aqueles aspectos que esto fora do controle
da empresa e que ameaam o seu posicionamento e estratgia. No exemplo dado
anteriormente o aspecto Poltica de incentivos fiscais desfavorvel pode ser
apresentado como uma ameaa para a empresa.

Vale dizer aqui que nada nessa anlise esttico, e facilmente o que era uma
fora pode se tornar uma fraqueza ou vice-versa.

2.3 Anlise Econmico Financeira

A anlise econmica de um investimento tem por objetivo verificar se o fluxo
de caixa de benefcios futuros proporcionados pelo investimento em questo
(mensurados em valores monetrios de hoje), suficiente para cobrir a melhor


35
alternativa j existente para o capital. necessrio considerar um adicional
correspondente ao risco do negcio.
Para que seja possvel realizar uma anlise econmica financeira, alguns
conceitos devem estar claros, tais como:

Custo de Oportunidade: se refere diferena de ganhos entre o projeto
escolhido e outro projeto que deixou de ser realizado. Deve ser lembrado que este
conceito no leva em considerao o nvel de risco envolvido.
Horizonte de Planejamento (HP): indica o tempo durante o qual se espera
receber ganhos lquidos proporcionados pelo investimento. O horizonte de
planejamento depende da natureza dos projetos de investimento, bem como de
fatores relacionados s caractersticas da empresa. De maneira geral, o horizonte de
planejamento ser tanto mais curto quanto menor for a vida til dos ativos fixos
envolvidos e quanto menor for a capacidade financeira da empresa.
Fluxo de Caixa: uma forma de confrontar os investimentos com as
expectativas de ganhos decorrentes desses investimentos. Deve-se atentar para as
estimativas de investimentos, receitas, custos operacionais e administrativos
associados a estas receitas. A qualidade das estimativas depende de: previso de
vendas, oramento de capital, planejamento de produo, oramento de produo,
estimativa de capital de giro, de horizonte de planejamento e do valor residual do
projeto. De acordo com Hirschfeld (2000, p.21), podemos definir fluxo de caixa como
a apreciao das contribuies monetrias (entradas e sadas de dinheiro) ao longo
do tempo a uma caixa simblica j constituda. Pode ser representado de forma
analtica ou grfica..
Depreciao: corresponde parcela terica do desgaste dos equipamentos
na fabricao do produto. Porm, embora este valor represente um custo de
produo, no se materializa em desembolso (sada de caixa), devendo ser
acumulado num fundo denominado Fundo de Depreciao. Deve ser considerada
alm do desgaste fsico, a obsolescncia tecnolgica. importante ser considerado
para o clculo do Imposto de Renda.
Taxa de Mnima Atratividade (TMA): representa o custo de oportunidade do
capital para a empresa. Costuma-se utilizar como custo de oportunidade a taxa de
juros, pois esta se refere aproximadamente remunerao do capital que pode ser
obtida atravs da aplicao do capital num fundo de renda fixa. O horizonte de


36
planejamento influencia diretamente este fator, dado as oscilaes do mercado
financeiro no curto prazo. Outro ponto que deve ser comentado se refere
capacidade da empresa se auto financiar, pois medida que a empresa necessita
de mais capital de terceiros, h um aumento de sua taxa de mnima atratividade.
Podemos entender a TMA como a taxa mnima que serve como parmetro de
aceitao de um determinado projeto (KASSAI et al., 2000).

A seguir so apresentados alguns indicadores importantes para analisar a
viabilidade financeira do projeto (CLEMENTE, 2002).

2.3.1 Valor Presente Lquido (VPL)

Diferena entre o valor investido e o valor dos benefcios esperados,
descontados para a data inicial, usando-se como taxa de desconto a Taxa de
Mnima Atratividade. Representa assim, o excesso de ganho que o projeto
apresenta, sobre a melhor oportunidade de investimento disponvel para aplicao
do capital. Para Hirschfeld (2000, p.105), a somatria (sic) algbrica de todos os
valores envolvidos nos n perodos considerados, reduzidos ao instante considerado
inicial ou instante zero e sendo i a taxa de juros comparativa, se chama valor
presente lquido.

n
VPL
j
= F
t
. (1 + i)
-t
0
Equao 1 - Clculo do VPL. [adaptado de HIRSCHFELD (2000, p.105)]

onde:
VPLj = valor presente lquido do fluxo de caixa da alternativa j.
n = nmero de perodos.
t = perodo envolvido em cada elemento da srie (t varia de 0 a n).


37
Ft = cada um dos diversos valores envolvidos no fluxo de caixa e que ocorrem em
t.
i = taxa mnima de atratividade.

2.3.2 Taxa Interna de Retorno (TIR)

Existem diversas interpretaes para a TIR, utilizando a definio matemtica,
temos que a taxa que torna nulo o Valor Presente Lquido de um fluxo de caixa.
Para termos um projeto vivel, necessrio que a TIR seja maior que a TMA. Desta
forma, a Taxa Interna de Retorno pode ser entendida como a potencialidade do
projeto de gerar retornos. Para Hirschfeld (2000, p.246), a taxa de retorno ocorre
quando o somatrio das receitas, isto , benefcios, se torna (sic) exatamente igual
ao somatrio dos dispndios, ou seja, dos custos. A frmula apresentada por
Kassai et al. (2000, p.66) para clculo da TIR a seguinte:

0=FC
0
/(1+TIR)
0
+ FC
1
/(1+TIR)
1
+ FC
2
/(1+TIR)
2
+ ....... + FC
n
/(1+TIR)
n

Equao 2 - Clculo da TIR [adaptado de KASSAI et al. (2000, p.66)]

onde:
n = nmero de perodos
FC = Fluxo de Caixa Esperado (positivo ou negativo)

2.3.3 Valor Presente Lquido Anualizado (VPLA)

Conhecido como Valor Anual Uniforme Equivalente (VAUE), tambm indica a
viabilidade do projeto. O procedimento para o clculo do VPLA consiste em obter o
VPL do fluxo de caixa original e transform-lo em outro fluxo de caixa equivalente,
com caractersticas de uma srie uniforme. O projeto considerado atrativo se o
investidor considerar o VPLA suficiente para cobrir o lucro mdio desejado por


38
perodo mais a parcela de prmio pelo risco. Hirschfeld (2000, p.153) afirma: ao ser
fornecida uma taxa mnima de atratividade, pode-se transformar tais contribuies
de valores diferentes em valores uniformes iguais, formando, portanto, uma srie
uniforme equivalente que muito auxiliar na anlise de alternativas econmicas.

2.3.4 ndice Benefcio/Custo (IBC)

Indica quanto se ganha por unidade de capital investido. Pode ser entendido
como um indicador de rentabilidade, considerando que os recursos liberados ao
longo da vida do projeto so reinvestidos taxa de mnima atratividade. O seu
clculo feito mediante a diviso do valor presente do fluxo esperado de benefcios
pelo valor presente do fluxo esperado de investimentos. O critrio comumente
utilizado para aceitar um projeto pela utilizao deste indicador IBC > 1. Embora
possa ser aplicado em qualquer anlise econmica, o mtodo utilizado em maior
escala em projetos governamentais (HIRSCHFELD, 2000).

2.3.5 Perodo de Recuperao do Investimento (PRI)

Tambm conhecido como Payback, indica o tempo necessrio para recuperar
os investimentos realizados. Para calcular o PRI deve-se acumular perodo a
perodo o valor presente de cada benefcio, at que a soma se iguale ao valor do
investimento inicial. um bom indicador para medir o nvel de risco de um projeto,
dado que o afastamento o tempo das receitas e custos implicam num aumento de
incertezas. Sua fragilidade no considerar o que acontece aps o perodo de
recuperao, penalizando projetos que apresentam receitas crescentes ao longo do
tempo. Hirschfeld (2000, p.311) assim o define o nmero de perodos do fluxo de
caixa em questo nos quais o somatrio dos benefcios se iguala ao somatrio dos
custos. J para Kassai et al. (2000, p.84), o payback o perodo em que os valores
dos investimentos (fluxos negativos) se anulam com os respectivos valores de caixa
(fluxos positivos).


39

Os indicadores citados, no entanto, devem ser analisados com maior ateno
quando se trata de uma comparao entre possveis projetos de investimento. Para
um mesmo horizonte de planejamento, o VPL e VPLA sempre indicam o projeto
mais lucrativo, mas no se pode dizer o mesmo de TIR e IBC. Estes ltimos no
levam em considerao o capital flutuante (diferena entre o investimento
necessrio e o capital disponvel para investimento). De forma a eliminar este fator
adverso, deve-se considerar a aplicao do capital flutuante na taxa de mnima
atratividade.

2.3.6 Anlise de Sensibilidade

Neste ponto, deve ser comentado o mtodo conhecido como Anlise de
Sensibilidade (CLEMENTE, 2002), utilizado para analisar a incerteza e falta de
controle da forma como eventos iro influenciar o projeto no futuro. A sua
necessidade decorre do fato de certos eventos futuros poderem ser previstos, porm
no suas intensidades e momentos de atuao.
Esta tcnica prope que os parmetros de entrada devam ser variados, um
de cada vez, verificando os possveis resultados no projeto. Desta forma, tomada
uma srie de resultados possveis em funo dos valores dos parmetros do
problema. Exemplos de parmetros que podem ser variados so: taxa de mnima
atratividade, investimentos necessrios, benefcios lquidos projetados, horizonte de
planejamento, etc.
Para a resoluo do problema ideal conhecer as probabilidades com que
ocorrero os possveis valores dos parmetros de entrada. Pois desta forma ser
possvel verificar a probabilidade de sucesso de cada um dos projetos para as
possveis situaes.
Um exemplo de aplicao da anlise de sensibilidade para dois projetos
concorrentes, prev verificar a TMA na qual os dois projetos resultem em VPL iguais.
Para encontrarmos este valor necessrio variar a taxa de mnima atratividade,
calculando o valor presente lquido de cada projeto nos casos propostos. Ao plotar
estes resultados num grfico VPL x TMA encontramos o Ponto de Fischer. Esta


40
tcnica normalmente utilizada quando comparamos dois projetos de montantes de
investimentos diferentes, e consideramos que o projeto de menor investimento teria
o capital flutuante aplicado TMA.

2.4 Anlise dos Riscos

Convm iniciar esta seo de anlise de riscos fazendo uma citao: a
parcela inesperada da taxa de retorno, aquela que decorre de surpresas, o risco
autntico de qualquer investimento. Afinal de contas, se j tivssemos conseguido o
que espervamos, no poderia haver qualquer risco ou incerteza. (ROSS,
WESTERFIELD E JAFFE, 1995)
Os riscos podem ser divididos segundo a sua natureza em:

Risco Sistemtico: natureza global, referente ao risco que afeta as empresas
em geral. So exemplos deste tipo de incerteza: taxas de juros, inflao, cotaes
de moedas, etc.
Risco Especfico (no-sistemtico): natureza restrita, referente ao tipo de risco
que afeta especificamente uma empresa ou um pequeno grupo de empresas. So
de risco especfico: crescimento do mercado consumidor de algum produto ou
servio, inveno de uma nova tecnologia, acidente natural em algum parque
industrial, etc.

De forma a minimizar um perigo potencial ou decidir por aceit-lo, mediante a
utilizao de instrumentos apropriados, necessrio realizar a Gesto de Riscos.
Esta operao pode ser realizada tanto para riscos operacionais como para riscos
financeiros.
Segundo Hoji (2004), os riscos de natureza operacional so basicamente
inerentes s atividades de operaes, e podem ser causados por catstrofes,
fraudes, falha humana, produtos e servios, legislao, etc., ou at por problemas de
imagem. Alguns exemplos de riscos operacionais so: perda de material,
responsabilidade civil, assistncia tcnica, perda de mercado, gesto ineficaz, etc.


41
Estes riscos podem ser evitados ou minimizados pela contratao de seguros, na
maioria dos casos.
Os riscos financeiros (incluindo os riscos econmicos) so aqueles que
podem impactar nos ativos e passivos da empresa, bem como nos preos futuros de
seus produtos ou servios. Alguns exemplos de riscos desta natureza so: aumento
do preo da matria-prima, reduo forada do preo de venda, alteraes das
taxas de cmbio e juros, etc.
Uma maneira de tornar um pouco mais tangvel a anlise dos riscos fazer a
simulao de cenrios econmicos. Esta tcnica consiste em descrever possveis
situaes futuras pelas quais o projeto pode passar, sendo necessrio apontar os
valores para os parmetros de entrada, tais como: projeo de vendas, taxa de
mnima atratividade, investimentos necessrios, incidentes, etc.
Segundo Duncan (2002) a Anlise de Riscos composta por 4 etapas:
identificao dos riscos, quantificao dos riscos, desenvolvimento de respostas aos
riscos e controle das respostas aos riscos.

2.4.1 Identificao dos Riscos

A primeira tarefa na Anlise de Riscos de um projeto identificar quais so
esses riscos. Porm necessrio lembrar que os riscos podem ser tanto internos
(controlveis pela equipe de projeto) quanto externos (incontrolveis). Visando a
identificao dos riscos preciso:
Conhecer bem a natureza do resultado esperado do projeto: Ser algo
inovador ou comprovadamente seguro?
Conhecer as fontes de informaes utilizadas no projeto:So confiveis e
atualizadas? O quo detalhadas so essas fontes? Elas so substituveis?
Qual o custo delas?
Coletar uma srie histrica de informaes:Arquivos, banco de dados,
declaraes e experincia da equipe em alguma situao semelhante no
passado.


42
Em seguida utilizando tcnicas como check-list, fluxogramas e entrevistas os
projetistas devem alcanar os seguintes resultados:

Fontes de risco
Descrever claramente quais so, qual a probabilidade de ocorrncia, quais as
possveis conseqncias, freqncia, etc.
Eventos de risco potencial
O mesmo que o item anterior, porm aplicvel s ocorrncias discretas, como
terremotos, surgimento de uma tecnologia revolucionria, aes do governo, etc.
Sintomas dos Riscos
Quais sinais que podem ser percebidos antes que o evento ocorra?
Entradas para outras atividades
Confirmados os riscos, pode ser que seja necessrio definir um novo rumo ou
estudo no previsto inicialmente.

2.4.2 Quantificao dos Riscos

Para saber quo tolervel o risco, ou se ele pode arruinar o projeto
preciso quantific-lo. E esta avaliao depende de trs fatores: o perfil do
empreendedor, perfil do investidor, estimativas de custo e prazo.
Portanto preciso saber quais riscos o investidor e o empreendedor esto
dispostos a assumir, quanto ser investido no projeto, quando estes investimentos
sero feitos e quais as previses de retorno (tanto da quantidade como de prazo).
Para esta anlise fundamental a utilizao de ferramentas estatsticas
adequadas natureza do projeto. No cabe aqui discutir ou listar quais ferramentas
so certas para quais tipos de projetos dado que as possibilidades so quase
infinitas.
Como resultado deste processo a equipe deve dividir os riscos em 2 grupos:
Oportunidades a perseguir e ameaas a combater
Oportunidades a ignorar e ameaas a aceitar


43
Em seguida a equipe dever se preparar para assumir uma postura ativa
frente ao primeiro grupo (que ser composto pelos eventos mais significativos) e
uma postura passiva frente ao segundo grupo (que ser composto por eventos no-
significativos).

2.4.3 Desenvolvimento de Respostas aos Riscos

A terceira etapa do estudo da Anlise de Riscos do projeto o
desenvolvimento de respostas antecipadas aos provveis eventos identificados e
classificados na etapa anterior, a fim de evitar ou corrigir os efeitos de um evento,
caso este seja uma ameaa, ou de aproveitar o mximo dos resultados do evento,
caso este seja uma oportunidade.
Duncan (2002) sugere algumas ferramentas e mtodos de anlises para
desenvolver as respostas aos riscos identificados:

Compras, Terceirizao
Uma das formas de diminuir o risco do projeto terceirizando uma ou mais
etapas do mesmo. A partir do momento em que outra empresa fica responsvel por
uma atividade, diminuem-se os custos fixos do projeto e conseqentemente diminui
a quantidade de capital inicial necessrio. Porm aumentam-se os riscos de no
cumprimento dos prazos, uma vez que algumas atividades esto fora do alcance do
controle da empresa contratante.
Planos de Contingncia
Seqncias de aes a serem adotadas caso o evento ocorra.
Estratgias alternativas
Outra forma de se defender dos riscos adotando uma estratgia diferente
daquela escolhida inicialmente. Por exemplo, se a estratgia era competir com um
produto de alta qualidade e preo mais alto do que a mdia e repentinamente surge
uma nova marca que assume o lugar que o empreendedor havia escolhido no
mercado, ele pode alterar a estratgia e comear a competir por preo, reduzindo
em alguns nveis a qualidade do produto original.
Seguros


44
Outra forma de se prevenir contra eventos no desejados a contratao de
um seguro que assume os riscos pela empresa em troca de uma taxa anual
previamente determinada

Como resultado deste processo a equipe de projeto dever elaborar
documentos escritos sobre o plano de gerenciamento de riscos: Quem so os
responsveis?, Como devem agir?, Em que momento?, Quais so os gastos
financeiros das respostas?, etc.
Neste momento tambm devem ser sugeridos novos rumos para o
desenvolvimento de outros estudos, anlises e estratgias.

2.4.4 Controle de Resposta aos Riscos

A ltima etapa da Anlise de Riscos o controle de resposta aos riscos, ou
seja, a execuo de tudo aquilo que foi planejado na etapa anterior.
Obviamente, para execuo das respostas necessrio antes que os eventos
ocorram, assim sendo observa-se que esta etapa ocorre em perodos turbulentos
para a empresa onde ela dever agir com rapidez para obter os resultados
desejados.
Existem duas formas de aplicar o controle de respostas, a primeira
contornando os riscos no previstos, ou seja, imediatamente aps a ocorrncia do
evento preciso definir um plano e execut-lo. A segunda alternativa aos riscos no
previstos retornar s etapas anteriores e repetir o processo novamente.
Os resultados esperados so um plano de ao corretiva ao evento e a
atualizao dos planos documentados de gerenciamento de riscos.

A anlise dos riscos pode ser entendida como um instrumento complementar
a anlise de sensibilidade, j comentada anteriormente em anlise econmico-
financeira. A diferena decorre do fato da anlise de riscos estar mais focada no
mercado, onde h uma tentativa de prever os possveis cenrios futuros.

Captulo 3 A Empresa

45

A Empresa

Captulo 3 A Empresa

46
3. A Empresa

Este captulo procura fazer uma apresentao da empresa Gatti, contando um
pouco de sua histria, e caracterizando o seu perfil de atuao. Alguns dos temas
que so abordados referem-se ao modo como a empresa dirige os seus negcios,
tais como: misso, viso, objetivos, valores e poltica de qualidade, sendo este
ltimo um dos pilares de desenvolvimento da empresa. apresentada ainda uma
descrio das atividades juntamente com a estrutura organizacional, tanto no que se
refere aos recursos humanos e materiais, no caso a frota.

3.1 Histrico

No incio do sculo XX, durante o movimento migratrio de estrangeiros
europeus para o Brasil, um jovem italiano de nome Luiz Gatti resolveu se arriscar e
tentar uma nova vida. Ao chegar, comeou a trabalhar como motorista de caminho
transportador de carvo. Esta atividade era realizada na cidade de So Paulo, mais
especificamente no bairro Gato Preto.
Durante os seus deslocamentos, percebeu que havia muitos operrios
urbanos carentes de meio de transporte. E foi neste instante que realizou a
possibilidade de se iniciar um novo negcio.
Optou por comprar um nibus urbano, o qual conduzia com a companhia de
sua esposa Carmen Naposa Gatti, que realizava a funo de cobradora. Nesta
poca, no era difundido o conceito de transporte coletivo dentro das cidades, e foi
possvel aproveitar deste potencial para desenvolver um novo negcio.
Com o passar do tempo, foram fundadas empresas que atendiam ao mercado
de passageiros de nibus urbanos. Algumas das companhias que fazem parte desta
histria so: Vila Hamburguesa, Gato Branco, Santa Madalena, Gato Preto, entre
outras. Algumas delas ainda em atuao nos dias de hoje, mas no
necessariamente sobre a mesma direo.

Captulo 3 A Empresa

47
Na dcada de 60, um novo ramo de atividade passou a ser explorado por esta
famlia, que neste momento j havia aumentado e contava com a fora de novos
jovens para a conduo dos negcios. Desta vez, o ramo de turismo passou a
representar um potencial de desenvolvimento. Foi inaugurada a empresa Gatti
Turstica Ltda., a qual atuava nos segmentos agncia de viagens, receptivos e
turismo.
Com o tempo, o ramo de turismo foi desenvolvendo em paralelo com o
transporte urbano, e a empresa passou a oferecer servios de fretamento com a
Gatti Transportadora Ltda. Por volta dos anos 90 houve uma reestruturao na
empresa, e o setor de fretamento passou a ser operado pela empresa Gatti
Transportadora Turstica Ltda. objeto de estudo deste plano de negcio.

3.2 Misso e Viso

De forma a registrar o compromisso da empresa de forma clara e objetiva
com os seus clientes, colaboradores e diretores, foi desenvolvida uma misso:

Oferecer solues de transporte de pessoas aos nossos clientes.

A partir desta misso, a empresa pode determinar a sua viso do negcio,
que pode ser resumida em alguns tpicos complementares excelncia da
qualidade, ponto primordial para a empresa. Estes tpicos so os seguintes:
Estar entre as melhores empresas do seu setor
Fixar a marca e o nome Gatti
Buscar novos segmentos de mercado e as melhores solues

3.3 Poltica da Qualidade, Objetivos e Valores

Neste item vale a pena salientar que a empresa certificada na ISO
9001/2000. O processo de certificao comeou no ano 1998, quando a alta

Captulo 3 A Empresa

48
diretoria percebeu a importncia de otimizar e racionalizar o processo de trabalho na
empresa. Desde ento, passou a investir em transporte com alta qualidade e maior
satisfao dos clientes.
Em dezembro de 2000 a empresa foi certificada na ISO 9002/94 pelo
organismo certificador SGS. A partir de abril de 2002 a Gatti iniciou o processo de
transio do Sistema da Gesto da Qualidade para a verso ISO 9001/2000, sendo
certificada no ano de 2003.
Com relao Poltica da Qualidade, podemos dizer que a Gatti est
comprometida com o atendimento e satisfao dos clientes, bem como com a
melhoria contnua da eficcia do sistema de gesto da qualidade.
De forma a atender a sua Poltica da Qualidade, a empresa se baseia nos
seguintes objetivos:
Melhorar o atendimento dos clientes
Aumentar a satisfao dos clientes
Melhorar continuamente os servios, processos e sistema de gesto da
qualidade
Envolver e comprometer os colaboradores
Com relao aos valores, possvel comentar que a empresa dirige as suas
aes guiada pelos seguintes pilares: trabalho em equipe, responsabilidade,
dedicao, seriedade e cordialidade.

3.4 Responsabilidade Social

O objetivo desta seo apresentar algumas atividades desenvolvidas pela
empresa que demonstram a sua preocupao com o desenvolvimento de projetos
de responsabilidade social. Preocupao constante na vida de representantes da
diretoria, o envolvimento em projetos sociais foi transferido para o ambiente
corporativo e disseminado para os demais colaboradores da empresa.
Desde a reestruturao nos anos 90, quando formou-se uma nova equipe de
trabalho juntamente com a diretoria, a participao em trabalhos e doaes
passaram a fazer parte da rotina da empresa. A seguir so descritas algumas
iniciativas neste sentido.

Captulo 3 A Empresa

49

nibus de apoio comunidade uma forma encontrada pela empresa para
garantir a sua ajuda e reservar uma parcela de seus recursos para o apoio social
representada pelo nibus de apoio comunidade. Este projeto tem por objetivo
reservar um veculo (passvel de expanso de acordo com realidade da empresa)
para a realizao de transporte de pessoas carentes.
Ao Solidria contra o Cncer Infantil (ASCCI) outra iniciativa da empresa
est associada preocupao com crianas carentes que desenvolveram o cncer.
A contribuio da empresa feita na forma de doao de leite em p para a
alimentao dos doentes, que coletado a partir de campanha interna com a
contribuio dos colaboradores. A campanha feita uma vez ao ano, durante os
meses de agosto a outubro, finalizando com uma festa no dia da criana num buffet
infantil onde a empresa realiza o transporte das crianas at o local.
Mc Dia Feliz uma outra participao da empresa em projetos sociais
representada pelo apoio dado ao projeto Mc Dia Feliz da rede de restaurantes fast
food McDonalds, onde a empresa ajuda na venda de tickets. A idia desta iniciativa
contribuir para uma maior abrangncia do projeto, garantindo uma maior
contribuio para as doaes ao Instituto apoiado.

De maneira complementar, importante frisar que a empresa mantm uma
preocupao na manuteno dos seus veculos, realizando um rgido controle e
regulagens peridicas para reduzir ao mximo a liberao de gases poluentes para
a atmosfera. Novos projetos esto sendo desenvolvidos para melhorar a qualidade
de vida dos funcionrios, reduzir os insumos descartados e aumentar a parcela de
material reciclado.

3.5 Descrio das atividades

A Gatti Transportadora Turstica Ltda. uma empresa de fretamento
especializada em transporte de passageiros, executando servios em nibus,
micronibus e vans.

Captulo 3 A Empresa

50
Atualmente, ela atua nos segmentos de fretamento contnuo e eventual. O
fretamento contnuo caracterizado pela prestao de servios de carter contratual
com empresas dos mais diversos ramos de atividades. Neste tipo de atividade a
empresa se responsabiliza pelo transporte de funcionrios para as empresas, pela
coleta de clientes nas redondezas de shoppings, entre outras atividades necessrias
a seus clientes.
No caso do fretamento eventual, temos a prestao de servios individuais
isolados, conseqncia de necessidades pontuais de seus clientes. Neste ramo
podemos citar as viagens propostas por escolas ou empresas, o transporte de
pessoas para eventos especficos e a realizao de parcerias com outras empresas
na prestao de servios diversos.
Os principais clientes da empresa so apresentados na tabela a seguir, de
acordo com o setor a que pertencem:

Setor de atuao Clientes
Shoppings Ptio Higienpolis, Vila Lobos, Morumbi,
Jardim Sul
Fbricas Gessy Lever, Siemens, Sab, Meheje, PepsiCo
Instituies Financeiras Banco Ita, Unibanco
Escolas Rio Branco, Vera Cruz, Miguel de Cervantes,
Santa Cruz, Escola da Vila, entre outros.
Universidades Universidade Rio Branco

Tabela 2 Relao dos principais clientes por setor de atuao.

O servio oferecido pela empresa pode ser entendido como desde o projeto
para soluo do problema de transporte do cliente at a prestao do servio em si.
A etapa de formulao de uma soluo de transporte feita com base na
experincia da empresa, num trabalho conjunto dos departamentos de atendimento
e trfego.

Captulo 3 A Empresa

51
3.6 Estrutura Organizacional

Esta seo trata dos recursos utilizados pela empresa para realizar os
servios propostos, trataremos mais especificamente dos colaboradores e
automveis utilizados.

3.6.1 Recursos Humanos

A Gatti apresenta uma preocupao especial com o tratamento e treinamento
de seus funcionrios, que compe atualmente uma equipe de 104 colaboradores,
ocupando os cargos conforme a tabela a seguir, alm dos dois diretores.

Funo Nmero
1/ OFIC. PINTOR 1
1/2OF.FUNILEIRO 1
ABASTECEDOR 1
AJ.MANUTENCAO 1
ASS.ADMIN B 1
ASSIST.ADM.C 4
ASSIST.TRAFEGO 1
AUX.ALMOXARIFE 1
BORRACHEIRO 1
ELETRICISTA 1
ENC.DE TRAFEGO 1
FUNILEIRO 1
MECANICO 4
MECANICO AJUST. 1
MONIT.DE ALUNOS 1
MOTORISTA 74
MOTORISTA B 3
MOTORISTA VAN 1
OFFICE-BOY 1
PINTOR 1
SUP.ADMINIST 1
SUP.FRETAMENTO 1
TECN.SEGURANCA 1
Total 104

Tabela 5 Relao dos colaboradores.

Estes colaboradores se inserem na hierarquia organizacional da empresa da
seguinte forma:

Captulo 3 A Empresa

52
Diretoria
Coordenao do
Sistema de Gesto
da Qualidade
Diretoria
Comercial (*RD)
Diretoria
Operacional
RH Vendas
Trfego
Almox. /
Compras
Administrao Contabilidade
Jurdico
Operao Manuteno
Servios de
Limpeza
(*RD) Representante da Direo
Diretoria
Coordenao do
Sistema de Gesto
da Qualidade
Diretoria
Comercial (*RD)
Diretoria
Operacional
RH Vendas
Trfego
Almox. /
Compras
Jurdico
Operao Manuteno
Servios de
Limpeza
Diretoria
Coordenao do
Sistema de Gesto
da Qualidade
Diretoria
Comercial (*RD)
Diretoria
Operacional
RH Vendas
Trfego
Almox. /
Compras
Jurdico
Operao Manuteno
Servios de
Limpeza
(*RD) Representante da Direo

Figura 4 Diagrama hierrquico da empresa Gatti. (elaborado pelo autor)

Um ponto que merece destaque em relao aos motoristas, elementos
decisivos na prestao do servio, que so os principais alvos de treinamentos e
cursos de especializao. Alm da obrigatoriedade de possurem carteira de
habilitao na categoria D, eles devem ter uma noo de mecnica e manuteno
de nibus. E para isso, a empresa investe constantemente em treinamentos, que
visam melhorar a base terica dos mesmos.
Nos demais departamentos da Diretoria Operacional, a empresa procura
manter os funcionrios num clima de participao e motivao em busca de
resultados. Os departamentos Jurdico, Contabilidade e de Servios de Limpeza so
terceirizados.
Na Diretoria Comercial, responsvel pelo atendimento aos clientes, os
departamentos de RH e Vendas so acompanhados de perto por um representante
da Diretoria, que participa diretamente nas atividades de forma a garantir um melhor
atendimento.
Como possvel notar, a empresa apresenta um quadro de funcionrios
enxuto, mas que atende s necessidades da empresa com relativa tranqilidade.

Captulo 3 A Empresa

53

3.6.2 Frota

A empresa possui uma frota adequada para atender todos os tipos de
eventos, contando atualmente com 82 veculos distribudos nas seguintes
categorias:

Categoria Quantidade
nibus Rodovirio Convencional 56
nibus Rodovirio Luxo 03
Micronibus Luxo 10
Van 13
Total 82

Tabela 4 Composio da frota da empresa Gatti.

Como possvel notar, a empresa possui uma frota diversificada, capaz de
atender s diversas necessidades de seus clientes. Contando ainda com o servio
de vans e Micronibus, que compem a sua frota e so mais adequados a
determinadas situaes.
Neste setor de atuao, a frota um componente muito importante e tratado
pela empresa como um ponto primordial para a manuteno da qualidade de seus
servios prestados. necessrio que os seus veculos tragam conforto aos
passageiros, com acompanhamento eficiente de desempenho, que tenham tima
manuteno e se apresentem sempre em condies de operao.

Captulo 4 Descrio do Produto / Servio

54

Descrio do Produto/Servio


55
4. Descrio do Produto / Servio

Este plano de negcio tem por objetivo analisar a viabilidade na implantao
de novos servios para a empresa Gatti Transportadora Turstica Ltda. j
apresentada na seo anterior deste mesmo documento. Os servios propostos
para anlise visam ampliar o mercado de atuao da empresa, buscando fornecer
novas alternativas de participao no ramo de transporte de passageiros.

4.1 Propostas Iniciais

Sero apresentados inicialmente as 4 opes de servios que foram postas
para anlise para a diretoria da empresa. Em seguida, mostraremos a matriz de
deciso usada para escolher o servio com maior probabilidade de sucesso para a
implantao na empresa. Para o servio escolhido, ser apresentado em maiores
detalhes nas sees seguintes todas as anlises pertinentes, o plano de
implantao e a estimativa de resultado financeiro.
Os servios propostos para primeira anlise foram:

1) Transporte Infantil Especializado (Gattinho): com o objetivo de oferecer um
servio especializado para transporte de crianas na faixa etria de 5 - 12
anos, a empresa criaria este segmento de servio para atender escolas
pr-primrias e de nvel fundamental. O foco seria a terceirizao do
transporte escolar, com o oferecimento de diferenciais para que os pais
confiassem neste servio e houvesse um estmulo para a criana ir para a
escola. Algumas das possveis caractersticas seriam: acompanhante
(animador) dentro do nibus, transmisso de programas infantis durante o
percurso, disponibilidade de jogos, modificao do layout, entre outros.
Este servio seria valorizado pelos pais que por algum motivo no tm
tempo para levar o filho para a escola e esta no oferece conduo.


56
2) Transporte Executivo Especializado (Gatti Executivo): este ramo de
negcio seria caracterizado pela prestao de servio de transporte
especializado para executivos. A idia seria atender ao segmento de
executivos de outras cidades que tm que passar um tempo em So
Paulo. O diferencial deste servio seria o veculo utilizado, normalmente
vans com aparncia discreta, dotadas de ar-condicionado, equipamento
de som, televisores, disponibilidade de revistas semanais e jornal dirio,
entre outros. Os motoristas seriam treinados de forma diferenciada para
atender este segmento de clientes, e seria estudada a possibilidade de se
oferecer este servio para executivos estrangeiros (neste caso com um
acompanhante guia, bilnge). O servio seria disponibilizado por perodo
integral e seria aconselhvel uma divulgao deste servio junto a
empresas com atividades em outras cidades ou mesmo parceria com
agncias de viagens.

3) Fretamento com Diferenciao (Gatti Plus): Este segmento de negcio
teria por objetivo oferecer um servio de fretamento eventual com
diferenciais. O pblico alvo deste novo servio, que no se difere muito do
negcio atual da empresa, seria grupo de pessoas que tivessem interesse
na contratao de um servio com maior valor agregado, com
exclusividade e maior conforto. Alguns diferenciais que seriam oferecidos
por este segmento de servio so: nibus luxo com banheiro, sistema de
som, microfone, televiso (mnimo de 4 com sugesto para sistema
individual), opo de escolha do programa a ser transmitido durante o
percurso (seria enviado uma lista com possveis opes aconselhvel
uma parceria com locadoras), presena de rodo-moa para servios de
bordo (disponibilizar bebidas e lanches), entre outros. Os nibus deste
segmento de negcio teriam um layout diferenciado e carregariam a
logomarca Gatti Plus. Novamente poderia haver uma parceria junta a
agncias de viagens, de forma a representar uma opo de terceirizao
do servio de transporte para viagens de turismo de alto padro.

4) Transporte para terceira idade (Gatti Snior): o conceito de servio
oferecido por este modelo de negcio tem por objetivo atender a uma


57
camada da populao carente de opes de transporte e em crescimento
constante. A idia oferecer servios de transporte para pessoas da
terceira idade para os mais variados programas, tais como: visitas a
museus, exposies, idas evento sociais, teatro, cinema, shoppings, etc.
O servio seria oferecido mediante parcerias com os estabelecimentos a
serem visitados ou diretamente com o mercado alvo. O transporte seria
realizado com nibus, vans ou carros de luxo, com motoristas treinados,
de forma personalizada e discreta. importante ressaltar que o mercado
alvo deste segmento est em expanso, presente em todas as regies e
com potencial de consumo. Alm de o servio oferecido poder atender a
outros mercados consumidores, que prefiram uma soluo de transporte
customizada.

4.2 Matriz de Deciso

Como no havia nenhum projeto que se destacasse sobre os demais na
opinio da diretoria da empresa, o autor sugere que seja utilizada a ferramenta
Matriz de Deciso, j apresentada anteriormente no referencial terico, como forma
de direcionamento da anlise comparativa.
De forma a no se alongar nestas discusses preliminares, utilizaremos o
mtodo mais simples proposto para a soluo de um problema multiatributo,
baseado na Escola Americana. Trata-se do Modelo de Tradeoff, onde assumido
que o tomador de deciso capaz de identificar e priorizar vrias alternativas
discretas para sua avaliao, alm de estruturar os critrios (responsveis pela
avaliao das alternativas), determinando sua importncia relativa.
No caso em questo, os critrios foram sugeridos pelo autor, ficando cargo
da diretoria ponder-los (escala de 1 - 5) numa primeira etapa, para depois sugerir
notas numa escala de 0 a 10 para cada projeto em determinado critrio. Com o
objetivo de captar a percepo de toda a diretoria, optou-se por fazer com que os
trs membros da mesma opinassem sobre os valores.
O resultado final, correspondente mdia dos valores, pode ser visualizado
na tabela a seguir.


58

1 -- 5 0 -- 10 0 -- 10 0 -- 10 0 -- 10
Critrio Peso Gattinho Gatti Executivo Gatti Plus Gatti Senior
1 Compatibilidade com servios atuais 5 7 5 4
2 Conhecimento do pblico alvo 2 8 5 6
3 Potencial de mercado 4 6 6 4
4 Baixos investimentos necessrios 5 6 5 4
5 Facilidade de implantao 3 3 4 4
6 Adequao poltica da empresa 5 7 8 9
7 Pouca sobreposio com servios j prestados 2 7 6 3
8 Interesse dos consumidores atuais (percepo) 4 4 5 3
9 Possibilidade de efetuar parcerias (agncias/shoppings) 5 7 6 4
10 Reforo da marca no mercado 5 6 6 8
11 Potencial de crescimento 5 8 7 5
12 Inexistncia de concorrentes 3 4 6 5
13 Ausncia de dificuldades legislativas 2 8 9 9
312 299 261
5
8
8
5
6
8
8
9
9
7
9
8
7
TOTAL 371

Tabela 5 Matriz de Deciso.

Como pode ser visualizado, a projeto voltado a pessoas de terceira idade foi
considerado vencedor na opinio da diretoria da empresa, que destacou j ter
percebido uma oportunidade neste setor, ainda pouco explorado pelos concorrentes.

4.3 Alternativa Vencedora

A proposta de novo servio focado no cliente de terceira idade, o qual seria
batizado por Gatti Snior apresentou a melhor pontuao na tabela matriz de
deciso.
Alguns critrios analisados destacam o potencial deste projeto para a
empresa. A possibilidade de efetuar parcerias com locais de eventos, revendedoras
de ingressos, shoppings, museus, etc. mostrou-se um fator de grande importncia
na anlise da diretoria. Eles acreditam ser um fator crtico de sucesso para um novo
projeto nos dias de hoje. A percepo do interesse por este tipo de servio,
reforado pelo potencial de crescimento, foram outros fatores que destacaram o
projeto Gatti Snior.
Considerando as opes de transporte existentes para o pblico em questo,
pessoa de terceira idade pertencente s classes de rendimento mdia e alta,
possvel dizer que h uma carncia por novos meios seguros de mobilidade numa


59
cidade como So Paulo. Este servio entraria como uma alternativa ao txi, com um
grande diferencial da praticidade promovida pela aquisio conjunta de um pacote
de entretenimento, alm de promover relacionamento social e ter um custo mais
baixo para o consumidor.
Este servio teria como objetivo atender aos mais variados tipos de programa
na cidade de So Paulo. Inicialmente podemos citar dois grandes grupos de
consumidores. O primeiro caracterizado pela parceria com empresas ou
estabelecimentos, sendo o foco da atividade devido sua estabilidade de contrato,
devendo compor grande parte da carteira de clientes deste servio. O segundo
corresponderia ao contrato eventual para a realizao de algum servio, podendo
ser para pessoa fsica ou jurdica.
A empresa operaria este servio com carros diferenciados, podendo ser
nibus, vans ou carros de luxo, com motoristas treinados, de forma personalizada e
discreta. O conceito que h por trs deste modo de operao deixar o cliente com
a sensao de que est com um motorista particular e amigos, indo para algum
evento.
importante comentar que embora o servio seja focado no pblico de
terceira idade, que normalmente se limita a participar de atividades sociais por falta
de mobilidade, h grande chance de ser utilizado por pessoas de outras faixas
etrias.
As anlises de mercado, financeira e dos riscos inerentes a este novo projeto
sero descritos em maiores detalhes nas sees seguintes. Tambm ser feita uma
melhor caracterizao da estrutura operacional para este projeto.

Captulo 5 Anlise de Mercado

60

Anlise de Mercado


61
5. Anlise de Mercado

Esta seo tem por objetivo descrever algumas caractersticas peculiares do
mercado consumidor deste novo servio proposto pela Gatti Snior. Sero
apresentadas informaes que fundamentam o potencial de sucesso deste projeto,
alm de nmeros que comprovam a tendncia de crescimento deste mercado.
O conhecimento do mercado, as foras que nele atuam, o potencial de
expanso, as possveis segmentaes e outros tantos aspectos, tornam-se
essenciais para que a empresa possa tomar decises seguras e acertadas.
Esta seo est estruturada de acordo com o roteiro de perguntas para
conhecimento do mercado proposto por Neves (1990), que ser adaptado para o
caso da Gatti Snior.

5.1 Identificao do produto

Acredito que esta primeira seo j tenha sido tratada no item 4.3
Alternativa Vencedora, onde feita uma descrio detalhada do novo servio
proposto para a empresa.
Cabe apenas acrescentar uma definio da TRANSFRETUR para este tipo
de servio, caracterizando como fretamento eventual: o servio prestado a um
cliente ou a um grupo de pessoas, mediante contrato escrito, para uma viagem com
finalidade especfica ou turstica. Podemos destacar o transporte para excurses e
viagens de turismo, traslados entre aeroportos e hotis, city tours, eventos, passeios
culturais, e muito mais.


62
5.2 Relao empresa X consumidor

rea geogrfica atual
O plano oferecer o servio na regio metropolitana de So Paulo, primeiro
devido proximidade com a garagem da empresa (localizada na Lapa), e tambm
pela crena que represente um tamanho de mercado razoavelmente grande para o
incio das atividades.
O pblico alvo, como j comentado anteriormente, a classe mdia alta da
sociedade com um maior foco no pblico de terceira idade. No entanto, acredita-se
que a atratividade deste servio faa com que pessoas de outras faixas etrias
tambm sejam consumidores. Podemos citar o caso de adolescentes que ainda no
possuem um meio de locomoo prprio, casais que prefiram uma maior
tranqilidade para um evento noturno, entre outros.

Grfico 1 Proporo da populao idosa nas capitais. (extrado do IBGE)


63
O grfico anterior procura mostrar o potencial de desenvolvimento de uma
atividade direcionada ao pblico de terceira idade no municpio de So Paulo. Como
pode ser visualizado, 9,3% da populao residente neste municpio tem 60 anos ou
mais de idade.

Consumo
A idia deste tipo de servio que ele seja demandado por pessoas que no
tenham como ou no queiram realizar a locomoo por conta prpria (principalmente
pessoas com mais de 60 anos), ou ainda por aqueles que prefiram a comodidade de
ser levado e trazido para eventos sem ter preocupao com o transporte.
Pode-se ainda imaginar este tipo de servio sendo utilizado por jovens que
no possuam meio de locomoo prprio, onde os pais veriam uma oportunidade de
garantir segurana no transporte de seus filhos para os mais variados eventos, sem
ter que realizar o servio por conta prpria.
Um ponto que sustenta o desenvolvimento deste servio o notvel
crescimento da oferta de eventos sociais na cidade de So Paulo, desde os mais
comuns como jantares em restaurantes sofisticados at shows, teatros, cinema,
casas noturnas etc.
De acordo com pesquisas e com base no conhecimento do hbito de
consumo de fretamento eventual, representantes da empresa indicam que este tipo
de servio consumido por clientes fiis numa mdia de uma vez ao ms. Fato que
mostra a importncia de fidelizar o consumidor.

Caractersticas socioeconmicas dos consumidores
Como j mencionado brevemente, o principal consumidor deste servio
seriam pessoas com mais de 60 anos, classificados na categoria terceira idade.
Neste ponto vale a pena citar a definio da Organizao Mundial da Sade (OMS)
que considera a populao idosa como aquela a partir dos 60 anos de idade em
pases subdesenvolvidos, e sobe a faixa para 65 anos quando se trata de pases
desenvolvidos.
No entanto, so considerados consumidores potenciais jovens sem meios de
locomoo prprio e adultos que optem pela facilidade de no ter que se
preocuparem com questes relacionadas ao transporte.


64
De maneira geral, podemos considerar que este servio ser consumido por
pessoas com um nvel de renda mais elevado. Estas pessoas, pelo estilo de vida
que levam, participam mais de eventos sociais e conseguem valorizar a vantagem
de no terem que se preocupar com questes relativas locomoo. essencial
que o pblico atingido pela divulgao deste novo servio seja da classe A da
populao.
Um importante canal para angariar consumidores deve ser os ambientes
freqentados por pessoas de terceira idade, que se tm mostrado um pblico com
elevado potencial, pela disponibilidade de consumo em diversos momentos do dia e
pela forte tendncia de crescimento. Tais locais podem ser clubes, associaes,
shoppings, etc.
Com relao ao envelhecimento da populao, estudos mostram forte
tendncia neste sentido. Estudo da revista Veja (edio: 1974 de 20 de setembro de
2006 Editora Abril) revela que a porcentagem de pessoas com mais de 60 anos
aumentou de 8,3% em 1995 para 9,9% em 2005.
A seguir mostramos alguns dados extrados de pesquisa do IBGE (2000):
O contingente de idosos no Brasil configura um montante de quase 15
milhes de pessoas em 2000.
Considerando a continuidade das tendncias verificadas para as taxas de
fecundidade e longevidade da populao brasileira, as estimativas para os
prximos 20 anos indicam que a populao idosa poder exceder 30 milhes
de pessoas ao final deste perodo, chegando a representar quase 13% da
populao.
A anlise da evoluo do rendimento dos idosos mostra um favorvel quadro
de crescimento do rendimento mdio nominal entre os Censos de 1991 e
2000. Considerando que a renda de um indivduo responsvel pela
determinao de sua capacidade de aquisio de bens e servios, esta pode
ser interpretada como uma proxy de indicador de bem, estar individual e de
pobreza.


65

Grfico 2 Projeo de crescimento da pop. idosa por sexo. (extrado do IBGE)

Grfico 3 Rendimento mdio da pop. idosa nas capitais. (extrado do IBGE)


66

Samuel (2000) tem uma viso otimista quanto a essa nova insero do idoso,
especialmente na Amrica Latina e no Caribe. Embora o autor reconhea os
desafios do envelhecimento da populao para a sustentabilidade tributria
do Estado, considera que a contribuio deste contingente idoso ao
crescimento econmico e ao desenvolvimento social pode ser positiva, na
medida em que sua participao no processo produtivo deixa de ser um
problema e passe a ser parte da soluo. As transformaes causadas pelo
envelhecimento populacional recaem sobre esse processo nos aspectos de
consumo, desenvolvimento, investimento, distribuio de renda, flexibilidade
da mo-de-obra, relaes inter-geracionais, igualdade social e de gnero e
nas diversas formas de gesto econmica, social e poltica.

Comportamento do consumidor
Com relao sensibilidade do consumidor aos atributos deste servio,
podemos considerar a segurana e confiabilidade como sendo os pontos mais
importantes. O consumidor deste servio quer garantias de que o valor pago lhe
garantir tranqilidade para desfrutar do evento ao qual se desloca.
Acredita-se que o consumidor, uma vez tendo visto valor no servio oferecido
no se preocuparia com pequenas variaes de preo. Sendo importante que
fiquem claras as vantagens oferecidas sobre outros meios alternativos, como o txi,
por exemplo.
Outro ponto que influencia a percepo de valor no servio a apresentao.
indispensvel que tanto o carro como o motorista estejam em perfeitas condies.
O carro deve ser discreto e com diferenciais de luxo, o motorista deve ser educado,
informado, bem preparado e cuidadoso. Neste ponto, acredita-se que o
reconhecimento da empresa no mercado possa ser aproveitado para conseguir
vantagens competitivas.
A divulgao do servio deve ser feita em locais estratgicos que facilitem a
tomada de deciso por parte do consumidor. A realizao de parcerias com
empresas de eventos, utilizao de canais de comunicao de eventos para
divulgao do servio e contato prximo com locais freqentados pelo pblico
consumidor devem ser prioridades pela empresa no que se refere publicidade.


67

5.3 Anlise da concorrncia

Com relao concorrncia pode-se dizer que no h um concorrente
direto, pois se trata de uma alternativa inovadora no conceito de transporte particular
contratado. Nesta seo podemos fazer referncia a alguns concorrentes indiretos.

Txi
O transporte por txi muitas vezes utilizado como uma boa alternativa de
locomoo na cidade, podendo ser encontrado em diversos pontos da cidade em
locais especficos ou em deslocamento. O servio oferecido padronizado, mas a
experincia do cliente pode variar muito conforme as atitudes do motorista e
caractersticas do veculo utilizado.
Existem algumas empresas que operam o servio de rdio txi, zelando por
um aperfeioamento das caractersticas deste modelo de transporte. Elas tornam
possvel a contratao do servio via telefone e proporcionam uma sensao de
maior segurana quanto ao veculo utilizado e motorista responsvel.
No Brasil, mais especificamente no municpio de So Paulo, podemos
apresentar alguns dados extrados da ADETAX (Associao das Empresas de Txi
de Frota do Municpio de So Paulo), que mostram a magnitude deste concorrente:
Existem 58 Empresas de Frotas de Txi no Municpio.
90% das Empresas foram fundadas h mais de 30 anos.
Praticamente todas esto no mesmo endereo desde a sua fundao.
De um total de 32.766 txis, 4.030 pertencem s frotas.
Representam 12,5 % do total de txis em SP.
So responsveis por cerca de 1.200 empregos diretos, e outros 5.000
indiretos.
Transportam cerca de 2.000.000 pessoas ao ms.
So responsveis pela operao de mais de 70 % do transporte de Txi
noite.
Existem cerca de 200.000 pessoas que possuem o Cadastro de Taxista.
Destes, mais de 110.000 j passaram por alguma Frota.


68

No entanto, percebido que o cliente que precisa ou prefere um meio de
locomoo alternativo ao carro particular deixa de participar de eventos pelo simples
problema de falta de mobilidade. O txi, em situaes de programao para eventos
futuros, muitas vezes esquecido, fazendo com que o cliente permanea fora de
eventos sociais. Ou mesmo quando se considera a utilizao do txi, o fato de se ter
que demandar o servio no momento da utilizao faz com que muitos
consumidores deixem de participar dos eventos, considerando difcil e/ou
desagradvel o contato antes e aps o evento.

Empresas de fretamento
As empresas de fretamento obviamente representam uma opo alternativa
Gatti Snior, no entanto, poucas ou nenhuma delas j oferecem um servio to
especializado como o que se sugere neste plano de negcio. A maioria delas opera
apenas com nibus ou vans padronizadas, sendo necessrio um contato do cliente
(pessoa fsica ou jurdica) para demandar o servio. Aonde a empresa vai ento
estudar o caso e oferecer uma soluo de transporte.
A seguir so apresentados alguns dados extrados da ARTESP (Agncia de
Transporte do Estado de So Paulo), que indica o tamanho deste outro concorrente.

Frota Registrada:
3.845 nibus com caractersticas rodovirias.
1.573 nibus com caractersticas suburbanas.
22 automveis com caractersticas auto-lotao.
9.627 nibus no fretamento.
Total de 15.067 veculos registrados.

Idade Mdia da Frota
Rodovirio: 5,9 anos.
Suburbano: 6,1 anos.
Fretamento: 8,7 anos.

Empresas Cadastradas
136 empresas no servio regular.


69
527 empresas no fretamento.

Estudos da TRANSFRETUR fundamentados na pesquisa Origem-Destino da
Regio Metropolitana de So Paulo indicam que o nibus fretado responsvel por
567.000 viagens dirias de passageiros, internas ou que penetram na Regio
Metropolitana de So Paulo. Este nmero representa aproximadamente 1/3 do
volume de passageiros transportados pelo metr e aproximadamente 1/3 do volume
de passageiros das linhas nibus intermunicipais metropolitanas na poca da
pesquisa.
Outros levantamentos da FRESP (Federao das Empresas de Transporte
por Fretamento do Estado de So Paulo) e de outros rgos demonstram que
(extrado do site da TRANSFRETUR):
Em todo o estado de So Paulo estima-se que so transportadas cerca de
20.000.000 de passageiros por ms.
S no estado de So Paulo a frota de mais de 10.000 veculos.
A quilometragem rodada por ano maior que 400.000.000 km/ano.
So consumidos, em mdia, 168.000.000 litros de diesel por ano.
So gerados cerca de 16.000 empregos diretos e inmeros indiretos.
O transporte por fretamento exerce efeito de multiplicador de investimentos
com a gerao de muitos outros empregos indiretos como os da indstria de
produo de nibus. Recente Estudo do BNDES (Banco Nacional de
Desenvolvimento Econmico e Social) publicado na Revista VEJA (edio de
29 de janeiro de 2003, pg. 94) demonstra que as Fbricas de carrocerias para
nibus esto em 2 lugar no ranking de empresas que mais empregam, com a
mdia de 487 empregados por estabelecimento, seguida, logo em 4 lugar,
pelas Fbricas de caminhes e nibus, com a mdia de 306 empregados por
estabelecimento.
J no setor de turismo rodovirio, a nvel nacional, incluindo o estado de So
Paulo, existem cadastradas na ANTT (Agncia Nacional de Transporte
Terrestre) 3.728 empresas com uma frota de 24.492 (junho de 2004).
Na Secretaria de Transportes Metropolitanos do Estado de So Paulo,
existem 1131 empresas cadastradas com 8506 veculos (maio 2004).


70
Estes nmeros mostram o tamanho do mercado ofertante de fretamento, no
entanto no podemos considerar todos concorrentes, dado a abrangncia dos
servios oferecidos e as diferenas com o aqui proposto.

Particulares
Durante a pesquisa de mercado, enquanto se fazia contato com instituies e
pessoas que se acreditava serem potenciais consumidores deste servio, foi
descoberto que existem algumas pessoas que organizam pacotes de entretenimento
para pessoas idosas.
Estas pessoas se mantm atualizadas sobre eventos que iro ocorrer nos
prximos dias na cidade, e preparam programaes incluindo no apenas a entrada
para estes programas como tambm o transporte. Normalmente enviam material
explicativo sobre as prximas atraes e sugestes de pacotes. De acordo com a
demanda planejada uma maneira de transportar as pessoas, normalmente feita
com o prprio carro da organizadora ou com participao de parentes.
Este carter informal e desestruturado impossibilita que a organizadora
consiga expandir as suas atividades. Desta maneira, entenderemos que este tipo de
concorrente pode ser trabalhado para se transformar um parceiro estratgico, onde
cada uma das partes focar na sua especialidade. A organizadora na atualizao e
prospeco de contatos e a Gatti no oferecimento de solues de transporte.
Devido ao carter informal difcil mensurar o tamanho deste concorrente /
parceiro, mas acredita-se que no seja muito numeroso na cidade de So Paulo.

5.4 Foras de Porter

Conforme apresentado no referencial terico, muito importante uma anlise
das cinco foras de Porter no momento de posicionar o projeto / empresa no
mercado. Desta forma, a seguir esto descritos os fatores que compem esse
modelo das cinco foras.


71
Concorrentes
Com relao concorrncia, podemos afirmar que esta no uma fora
muito atuante para este novo modelo de negcio apresentado. Ao se tratar de uma
idia inovadora, ainda no existe um concorrente direto.
Como j analisado em seo anterior, os concorrentes da Gatti Snior so de
carter indireto e podem ser mais bem entendidos como substitutos. Consideramos
concorrente direto uma empresa de fretamento que oferea uma soluo de
transporte customizado nas condies mencionadas anteriormente.

Compradores
A fora dos compradores reside basicamente no poder de negociao de
preos. Apesar da existncia da teoria do ganha-ganha (onde comprador e
fornecedor trabalham juntos para conseguir um resultado melhor em conjunto) o que
acontece, infelizmente, uma disputa entre esses dois players, cada um tentando se
beneficiar ao mximo da situao.
E como tudo no mercado, o poder de negociao de um comprador
dinmico e varia conforme as circunstncias onde a empresa se encontra. De
acordo com Bastos (2000) possvel identificar algumas das situaes onde a
presso por reduo de preos e aumento da qualidade maior:
Existem poucos compradores no mercado
O volume de mercadorias por venda elevado
No existe diferenciao entre os produtos concorrentes
Os custos de mudana so baixos
Os compradores possuem uma margem de lucratividade baixa
Os compradores tm condies de produzirem eles mesmos os produtos
adquiridos
A qualidade do produto/servio do comprador pouco afetada pela qualidade
do produto adquirido
O comprador possui informaes sobre a indstria: demanda, custos,
capacidade produtiva, etc.

No caso do servio analisado neste plano de negcio, nem todas as situaes
so apropriadas, e optamos por destacar algumas que comprovam a baixa


72
intensidade desta fora de Porter. Com relao ao tamanho do mercado, podemos
considerar que grande e variado, estando em crescimento constante. No que se
refere diferenciao dos concorrentes, por no existirem concorrentes diretos no
temos esta presso. E os consumidores deste tipo de servio esto dispostos a
pagar certo preo para no terem que realizarem eles mesmos esta atividade.
Assim, temos que a fora representada pelo poder de negociao dos
compradores no muito atuante neste tipo de servio proposto para a Gatti,
principalmente por se tratar de um servio diferenciado.

Novos Entrantes
A entrada de novas empresas para o mercado representa o aumento na
capacidade produtiva e um aumento na oferta do produto/servio, o que resulta em
uma maior competio. Estas novas empresas so, portanto, indesejveis.
Para impedir a entrada dessas novas empresas, os atuais concorrentes de
um mercado contam com dois artifcios: as barreiras de entrada (que so as
dificuldades para se comear a atuar em um mercado, como por exemplo: altos
investimentos iniciais, domnio de novas tecnologias, patentes em vigor, etc.) e a
retaliao (que so aes dos competidores como campanhas publicitrias, reduo
de preos, bloqueio de canais de distribuio, etc.).
Esto listadas a seguir 6 fontes de barreiras de entrada s novas empresas
(BASTOS, 2000), onde faz-se uma descrio daquelas que se aplicam ao caso da
Gatti Snior:

1) Economias de escala
Mercados onde j existem competidores com uma larga capacidade produtiva
e que conseguem uma economia por escala, no so muito atrativos, pois se a
empresa ingressar de maneira tmida dificilmente ir praticar preos competitivos por
no produzir em larga escala, e se ela decidir ingressar de maneira agressiva
poder sofrer fortes retaliaes por parte dos atuais competidores.
No caso da Gatti, como a empresa j atua no segmento de fretamento,
possvel considerar que esta possua uma vantagem com relao economia de
escala e diluio dos custos fixos. Ser feito um grande aproveitamento da estrutura
atual da empresa, como comentado na seo de anlise financeira.


73
2) Diferenciao do produto
Se os atuais concorrentes j possurem marcas fortes e diferenciadas e seus
clientes forem fiis, a nova empresa precisar um tempo inicial extra para firmar sua
marca no mercado e conquistar os clientes dos outros competidores.
Acredita-se que para o servio oferecido seja importante a credibilidade e
segurana, transmitidos por uma empresa familiar que atua no segmento de
transporte h quase 50 anos. Desta forma temos uma vantagem competitiva em
relao a novos entrantes.

3) Necessidade de capital
Quanto maior for a necessidade de capital inicial maior ser o risco do
investimento. No caso, como se trata de investimento em bens que podem ser
vendidos no caso de fracasso, parte do investimento pode ser recuperado.
No consideramos uma barreira forte para o servio em questo.

4) Custos de mudana
Este custo referente ao esforo que os compradores tero que realizar para
comprar o produto/servio da nova empresa. Muitas vezes os atuais concorrentes j
possuem grandes estruturas de integrao com os compradores o que acarretaria
em um elevado custo de mudana para o comprador caso ele decidisse negociar
com a nova empresa.
No se aplica.

5) Acesso aos canais de distribuio
Os canais de distribuio de um mercado normalmente j esto ocupados
pelos concorrentes atuais. Para que a nova empresa consiga colocar seu
produto/servio venda ela precisar negociar com distribuidores e varejistas
fornecendo vantagens para que estes dem preferncia ao seu produto ao invs do
produto dos competidores atuais.
Por se tratar de um servio inovador no podemos considerar que os canais
de distribuio e divulgao j estejam ocupados. Assim, no podemos considerar a
existncia desta barreira.

6) Custo independente de escala produtiva


74
So custos que no se associam ao tamanho da empresa e da quantidade de
produtos comercializados em um perodo. Podem ser, por exemplo, custos de
patente, custos de acesso matria-prima, custos de localizao, subsdios oficiais,
etc.
No se aplica.

Alm das barreiras de entrada, outro artifcio utilizado pelos concorrentes
atuais a retaliao. importante para a empresa entrante avaliar quais as
perspectivas dessas reaes e qual sua intensidade, pois estas podem arruinar toda
a estratgia e levar a nova empresa falncia.
Algumas das situaes nas quais as novas empresas podem encontrar
retaliaes mais fortes esto listadas abaixo (BASTOS, 2000):
Onde existe um passado de vigorosas retaliaes
Onde os atuais concorrentes dispem de diversos recursos em elevado nvel
(como financeiro, capacidade produtiva, etc.)
Onde existem poucas chances de desistncia dos atuais concorrentes
Barreiras de Sada
Onde o crescimento lento do mercado no sustenta a entrada de novos
entrantes

Para o mercado de fretamento, mais especificamente no oferecimento de
soluo customizada de transporte no h indcios de retaliaes entre as empresas
atuantes no mercado.
De maneira geral, podemos dizer que fora representada pela ameaa de
novos entrantes deve ser considerada com mais cuidado, pois existem poucas
barreiras de entrada (algumas que podem ser quebradas com facilidade por
empresas de fretamento j atuantes) e pouca ou nenhuma ameaa de retaliao.

Produtos Substitutos
Produtos ou servios substitutos so novos produtos ou servios que por
algum tipo de inovao (tecnolgica, de utilidade, etc.) ou vantagem substituem os
atuais. Esses produtos exercem enorme presso na reduo do potencial de lucro
gerado por um mercado e quanto melhor for a relao preo-desempenho maior
ser essa presso.


75
Com relao nova unidade de negcio representada pela Gatti Snior,
podemos considerar a ameaa de servios substitutos como a mais atuante.
Considerando como potenciais substitutos os servios prestados pela frota de txi,
empresas de fretamento eventual e os particulares.
No entanto, preciso entender quais so as ameaas reais que esses
servios oferecem, podendo at transformar as ameaas em novas oportunidades
de negcio para alavancar suas operaes e firmar sua posio no mercado. Como
o caso da possvel formao de alianas com organizadores particulares de
pacotes de entretenimento.

Fornecedores
A ltima fora atuante que compe as cinco foras de Porter representada
pelos fornecedores. Sua atuao se traduz pelo poder de elevar os preos ou
reduzir a qualidade do seu produto/servio. Da mesma forma que os compradores
esse poder varia de acordo com as circunstncias em que a empresa se encontra,
podendo ser favorecido se (BASTOS, 2000):
A empresa do produto/servio fornecido mais concentrada do que aquela
para a qual vendido.
No h concorrncia de substitutos.
A indstria no um cliente importante do fornecedor.
O produto fornecido importante para o sucesso da indstria consumidora.
Os fornecedores possuem poder e capacidade para produzir o e
comercializar o produto/servio ao invs de apenas fornecer matria-prima.

Para o caso analisado, devemos considerar alguns insumos/produtos bsicos
que devem ser adquiridos pela empresa e assim verificar se h um poder de
negociao dos fornecedores. Os principais recursos adquiridos pela empresa de
fretamento so:
1) Automvel: no caso nibus, vans ou carros de luxo. Podem ser adquiridos de
montadoras diversas. E no caso de nibus ainda h a possibilidade de
selecionar a melhor alternativa para fornecedor de chassi com a melhor
opo de encarroadora.


76
2) Diesel/Gasolina: existem diversos distribuidores destes insumos, reduzindo a
fora dos fornecedores.
3) Pneu: este recurso tambm pode ser adquirido de diversos fornecedores,
inclusive h uma tendncia para o desenvolvimento de novos fabricantes
internacionais no Brasil.
4) Autopeas: podem ser adquiridas de diversas revendedoras. Representa um
mercado bastante amplo e desenvolvido no Brasil, mais especificamente em
So Paulo.

Desta forma, podemos concluir que o poder de negociao dos fornecedores
reduzido, no representando uma fora muito significativa.

5.5 Estrutura de mercado

De forma a no ser repetitivo, como o assunto concorrncia j tem sido
tratado extensivamente em sees anteriores, faremos uma anlise apenas do que
se refere ao processo de formao do preo nas empresas de fretamento.
Como o servio proposto neste plano de negcio de certa forma inovador,
no possvel basear em valores praticados no mercado por concorrentes. Desta
forma utilizaremos uma tabela fornecida pela TRANFRETUR em seu site, que
mostra o preo mdio de cada servio de acordo com uma pesquisa de mercado.


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Tabela de Preos (referncia Maio/06) R$/ms

Veculo Standard Standard Luxo Luxo Super Luxo Micro-nibus
Servio Entrada/Sada Trs Turnos Entrada/sada Trs Turnos Turismo Entrada/Sada
Km/ms 2.500 6.500 2.500 6.500 5.000 3.000

Depreciao 2.043,93 2.043,93 3.310,81 3.310,81 3.826,42 1.138,62
Remunerao
Capital 2.217,24 2.217,24 3.555,34 3.555,34 4.101,19 1.228,67
Licenciamento 86,83 86,83 86,83 86,83 731,56 86,83
Seguro 784,26 784,26 1.257,56 1.257,56 1.450,64 434,59
Tripulantes 1.974,34 4.062,91 1.974,34 4.062,91 1.974,34 1.622,58
Reserva 256,61 256,61 410,53 410,53 505,49 144,44
Custos Fixos 7.363,21 9.451,78 10.595,41 12.683,98 12.589,64 4.655,73

Peas
Manuteno 754,75 1.962,35 1.222,50 3.178,50 2.825,50 504,60
Pessoal Oficina 48,00 124,80 48,00 124,80 96,00 57,60
Pneus 287,25 746,85 284,00 738,40 574,50 158,10
Combustvel 1.551,00 4.032,60 1.539,50 4.002,70 3.102,00 837,60
Lubrificantes 28,25 73,45 29,00 75,40 56,50 24,90
Lavagem 78,75 204,75 78,75 204,75 157,50 94,50
Custos Variveis 2.748,00 7.144,80 3.201,75 8.324,55 6.812,00 1.677,30

Custo Total 10.111,21 16.596,58 13.797,16 21.008,53 19.401,64 6.333,03

Despesas
Administ. 1.700,01 2.647,02 2.063,91 3.252,33 2.971,55 1.700,01
Impostos 1.066,03 1.736,85 1.431,55 2.189,68 2.019,31 725,03
Custos
Financeiros 70,49 114,85 94,66 144,80 133,53 47,94
Total de Despesas 2.836,53 4.498,72 3.590,12 5.586,81 5.124,39 2.472,98

Margem de Lucro 1.438,64 2.343,92 1.931,92 2.955,04 2.725,11 978,45

Preo 14.386,38 23.439,22 19.319,20 29.550,38 27.251,14 9.784,46

Tabela 6 - Preos de Fretamento, base jul. 2001. (extrado da TRASFRETUR)

5.6 Anlise SWOT

Esta seo, dedicada anlise SWOT, ter incio com a descrio dos fatores
Crticos de Sucesso (FCS), e a partir deste ponto ser possvel fazer um


78
levantamento das foras e fraquezas da empresa; das oportunidades e ameaas do
ambiente e do grau de adequao entre elas.

5.6.1 Fatores crticos de sucesso

Para o tipo de servio apresentado, h uma crena por parte dos diretores, e
compartilhada com o autor que os fatores crticos de sucesso sejam:
1) Credibilidade a empresa fornecedora de um servio de transporte deve
transmitir credibilidade para o cliente consumidor. Este deve sentir segurana
ao contratar um servio deste gnero.
2) Segurana o ponto chave no oferecimento de uma soluo de transporte
que este seja feito com segurana, ou seja, sem colocar em risco a vida ou
sade dos transportados.
3) Qualidade medida desde o atendimento at a entrega do servio final, com
certeza tem uma importncia muito grande na escolha da empresa
fornecedora do servio de transporte.
4) Relacionamento com Cliente o contato prximo com o cliente,
reconhecendo suas necessidades e entendendo seus desejos
indispensvel para que a empresa se mantenha atualizada, oferecendo a
melhor soluo de servio.
5) Formao de Parcerias a busca por aliados e a formao de alianas
baseadas na relao ganha-ganha so fatores decisivos para o sucesso de
uma empresa que quer aumentar sua participao no mercado. uma forma
eficiente de divulgao do produto / servio.
6) Divulgao a comunicao com o mercado consumidor, mais
especificamente o pblico alvo do servio fundamental para a conquista de
clientes.


79
5.6.2 Foras (Interno e Positivo)

Nesta seo so descritos os diferenciais da empresa, atividades e
caractersticas que apresentam um resultado melhor do que os concorrentes. Que
para o caso da Gatti podemos citar:
Reconhecimento no mercado sendo uma empresa que atua no mercado de
fretamento h quase 50 anos, a Gatti conseguiu alcanar uma boa visibilidade,
sendo reconhecida pela prestao de servio com qualidade e segurana.
Estrutura compartilhada com unidade de negcio de fretamento por atuar
nos segmentos de fretamento contnuo e eventual, h uma diluio dos custos fixos
referentes estrutura fsica e humana. Inclusive possvel fazer um aproveitamento
de veculos de forma conjugada entre os dois segmentos. Esta vantagem ser
aproveitada por esta nova unidade de negcio sugerida.
Certificao ISO 9001 a poltica de qualidade da empresa est baseada nos
padres internacionais estabelecidos pela Norma ISO 9001. Desta forma, a empresa
consegue se diferenciar da concorrncia, oferecendo solues de transporte com
qualidade certificada.
Treinamento dos colaboradores a empresa tem uma preocupao constante
com o aprimoramento de seus colaboradores, oferecendo treinamentos peridicos
que visam melhorar o relacionamento com o cliente, manuteno dos veculos e
sade das pessoas.
Participao ativa da diretoria nas atividades dirias a presena de um
representante da diretoria dentro do departamento Diretoria Comercial mostra a
preocupao da empresa com o relacionamento com o cliente e passa uma
sensao de credibilidade para a soluo apresentada.
Fornecimento de servios para pontos estratgicos o fato de a empresa
prestar servios de fretamento contnuo para pontos estratgicos, tais como
shoppings, clubes, associaes, escolas e universidades, favorece o acesso a
informaes dos consumidores finais, alm de possibilitar a formao de alianas
estratgicas e divulgao.


80
5.6.3 Fraquezas (Interno e Negativo)

o oposto do item anterior, so os aspectos no qual a empresa fraca e
seus concorrentes se sobressaem e apresentam melhor desempenho e resultado.
Para o caso da Gatti podemos citar alguns pontos deficientes, tais como:
Departamento de trfego pouco estruturado devido a uma baixa formao
dos profissionais que atuam neste departamento, normalmente antigos motoristas
que se destacaram, notada uma deficincia no aproveitamento dos recursos. Tal
efeito pode resultar em reduo da qualidade ou aumento dos custos.
Volume limitado de capital para investimento por se tratar de uma empresa
familiar, que tem por princpio realizar investimentos com capital prprio, verifica-se
uma escassez de recursos financeiros para projetos de maior porte.
Falta de recursos humanos para dedicar ateno a novos negcios devido
ao fato da empresa apresentar uma estrutura enxuta de colaboradores,
principalmente nas atividades de escritrio, nota-se uma falta de pessoas para
dedicao a estudos de novos negcios.
Instalao fsica com pouco espao para expanses a garagem atual da
empresa pode ser considerada um fator limitante para expanso das atividades. O
espao de escritrio e de ptio para estacionamento j esto quase completamente
utilizados, e no h muito espao para expanses. Faz parte do planejamento de
mdio prazo a busca por novas instalaes.

5.6.4 Oportunidades (Externo e Positivo)

So os aspectos externos empresa, sobre os quais ela no tem controle,
mas que favorecem o seu posicionamento e estratgia. E para o caso da Gatti,
podemos fazer referncia aos seguintes itens:
Aumento da populao idosa (mais de 60 anos).
Carncia de solues de transporte customizada.
Dificuldades e insegurana para transporte autnomo: trnsito,
estacionamentos e violncia.


81
Ampla gama de atividades de entretenimento.

5.6.5 Ameaas (Externo e Negativo)

o oposto do item anterior, so aqueles aspectos que esto fora do controle
da empresa e que ameaam o seu posicionamento e estratgia. O lado negativo da
situao do mercado atual para a Gatti pode ser resumido em alguns tpicos, como
apresentado:
Volatilidade do preo de insumos, principalmente petrleo (diesel / gasolina).
Elevada carga tributria
Dificuldades para realizao do servio: trnsito.

Vale dizer aqui que nada nessa anlise esttico, e facilmente o que era uma
fora pode se tornar uma fraqueza ou vice-versa. E quando se trata dos aspectos
externos preciso pensar sempre futuramente.

5.6.6 Concluses Anlise SWOT

Para finalizar a anlise preciso comparar as foras da empresa com o
conjunto de FCS da Gatti Snior, juntamente com as fraquezas que influenciam
negativamente nos FCS. Relembrando, o conjunto de FCS levantado composto
por seis itens: Credibilidade, Segurana, Qualidade, Relacionamento com Cliente,
Formao de Parcerias e Divulgao. Na figura a seguir busca-se mostrar como as
foras e fraquezas se relacionam com os FCS.


82
Credibilidade
Segurana
Qualidade
Relacionamento
com Cliente
Formao de
Parcerias
Divulgao
Reconhecimento
Estrutura compartilhada
(fretamento)
ISO 9001
Treinamento
Participao
diretoria
Participao em
pontos estratgicos
Dep. Trfego pouco
estruturado
Volume Limitado
de Capital
Falta de RH
para P&D
Instalao Fsica
Limitada
FCS Foras Fraquezas
Credibilidade
Segurana
Qualidade
Relacionamento
com Cliente
Formao de
Parcerias
Divulgao
Reconhecimento
Estrutura compartilhada
(fretamento)
ISO 9001
Treinamento
Participao
diretoria
Participao em
pontos estratgicos
Dep. Trfego pouco
estruturado
Volume Limitado
de Capital
Falta de RH
para P&D
Instalao Fsica
Limitada
FCS Foras Fraquezas

Figura 5 Impacto das Foras e Fraquezas nos FCS. (elaborado pelo autor)

Aparentemente a Gatti Snior apresenta um bom alinhamento entre seus FCS
e suas foras internas, como pode ser observado pelo excesso de setas
provenientes das foras e incidentes nos FCS. Sendo que o mesmo no se pode
dizer das fraquezas da empresa, que pouco podem influenciar para o fracasso desta
nova unidade de negcio.
Com essas consideraes finais, encerra-se aqui a anlise SWOT, sendo que
parte deste contedo ser aproveitado na Anlise de Riscos.

5.7 Outras informaes relevantes

Uma outra informao relevante que cabe nesta discusso se refere
influncia do governo como agente regulador das atividades relacionadas ao
transporte de pessoas. Assim como em algumas outras atividades, o excesso de
regulamentao dificulta a realizao do servio, alm de criar entraves na criao
de solues inovadoras de transporte.


83
A regulamentao do servio de fretamento no sistema de transporte
metropolitano sobre pneus de competncia da Secretaria dos Transportes
Metropolitanos (STM) e tem como rgo gestor e fiscalizador a Empresa
Metropolitana de Transportes Urbanos de So Paulo (EMTU/SP).
O excesso de documentos necessrios pode ser considerado como um
problema burocrtico, que muitas vezes dificulta a operacionalizao das atividades.
A seguir apresentamos uma tabela com os principais documentos exigidos, por tipo
de empresa.

Tabela 7 Documentos para servio de fretamento. (extrado da EMTU)

Captulo 6 Operacionalizao e Infra-estrutura

84

Operacionalizao e Infra-estrutura


85
6. Operacionalizao e Infra-estrutura

O objetivo deste captulo apresentar uma idia geral de como funcionaria a
operacionalizao deste servio na empresa. Descreveremos os recursos
necessrios, tanto humanos como materiais, alm dos principais processos
envolvidos.

6.1 Recursos Humanos

Para a realizao deste novo servio pela empresa Gatti, acredita-se que
haver uma boa sinergia com os servios atualmente prestados. A empresa j
apresenta uma boa estrutura operacional e comercial, atuantes tanto no escritrio
como na garagem.
A diretoria operacional, considerada como o corao da empresa continuaria
com a mesma estrutura. No que se refere ao planejamento, sugerida a incluso de
um engenheiro com nfase em logstica, que teria como objetivo reduzir a
deficincia deste departamento no que se refere ao aproveitamento de recursos.
Esta medida no essencial para o sucesso deste projeto, e por se tratar de uma
necessidade geral da empresa, no ser considerado o seu custo na anlise
financeira desta proposta. Para a operao devero ser contratados 5 novos
motoristas, que seriam os principais responsveis pelos novos servios.
A diretoria comercial, atualmente com 6 colaboradores, tambm no sofreria
grandes alteraes. Para o departamento de vendas dever ser contratado apenas
um novo colaborador, responsvel por efetuar os contatos e parcerias para a
operacionalizao da Gatti Snior. Ele manter um contato mais prximo com os
clientes, percebendo as necessidades, para que seja possvel efetuar alteraes e
ajustes no incio da atividade. Vale ressaltar que este investimento ser aproveitado
pela empresa como um todo, pois este novo assistente estar sendo treinado para
incorporar a equipe de vendas, ajudando futuramente nas demais unidades de
negcio.


86

Resumo do Investimento:
Assistente Administrativo (comercial) 1
Motorista 5

6.2 Recursos Materiais

Numa primeira etapa, seguindo a cultura da empresa, no seria feito um
investimento muito volumoso nos recursos materiais, seguindo um padro
conservador j percebido na seo anterior de investimentos em recursos humanos.
Devero ser includos apenas alguns novos veculos para a frota.
Num primeiro momento no necessria a compra de novos nibus, sendo
possvel efetuar eventuais servios de porte maior com os veculos j presentes na
empresa. Devero ser adquiridas duas novas vans, juntamente com trs carros de
luxo. Estes automveis tero uma aparncia discreta, mantendo a pintura original
com apenas algum pequeno logo da Gatti posicionado em local estratgico.

Figura 6 Exemplo de veculo a ser adquirido pela empresa.

Resumo do Investimento:
Van 2
Carros de luxo 3


87
6.3 Processos

Os processos envolvidos na contratao e execuo deste novo servio so
apresentados a seguir na forma de fluxograma.

Clientes
Eventuais
Parceiros
Vendas
Pedido de
oramento
Apresentao
soluo
Operao
Trfego
D
e
s
e
n
v
o
l
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m
p
a
n
h
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m
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Realizao
do servio
1
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4
6
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Clientes
Eventuais
Parceiros
Vendas
Pedido de
oramento
Apresentao
soluo
Operao
Trfego
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5

Figura 7 Fluxograma simplificado do processo. (elaborado pelo autor)

Como possvel verificar na ilustrao, os departamentos mais diretamente
relacionados com a execuo do servio so: vendas, trfego e operao.
No que se refere primeira etapa, contratao do servio de transporte para
algum evento especfico, temos que ela pode ocorrer de diversas maneiras. A mais
comum seria atravs de parcerias com agentes comerciais, que desenvolveriam
solues de transporte juntamente com a realizao de eventos, como ser
explicado adiante na seo de parceiros estratgicos. Outra maneira possvel seria
atravs da contratao por clientes eventuais, que j utilizaram o servio ou
tomaram conhecimento atravs de alguma divulgao, e que buscam uma soluo
de transporte para algum evento. No entanto, com relao ao departamento de
vendas importante comentar que ele no teria apenas uma ao reativa, devendo
buscar ativamente no mercado oportunidades para execuo do servio oferecido
pela Gatti Snior, atravs do novo representante comercial.
O desenvolvimento de uma soluo de transporte feito pela parceria dos
departamentos de venda e trfego. O departamento comercial responsvel por


88
verificar o cumprimento das necessidades do cliente, enquanto que o trfego deve
garantir o melhor aproveitamento dos recursos.
Na etapa posterior, apresentada a soluo de transporte, atravs de um
oramento detalhado do servio que ser oferecido. importante que fique claro ao
cliente todas as vantagens oferecidas, justificando o valor cobrado pela contratao.
nesta etapa que a rea comercial dever esclarecer eventuais dvidas sobre a
maneira como o servio ser executado.
Seguindo os procedimentos internos, regulamentados pela norma ISO 9001,
o servio dever ser confirmado junto ao departamento de trfego, que far um
planejamento das prximas atividades, agendando a utilizao dos recursos.
O prximo passo na realizao deste servio diz respeito instruo dada
pelo departamento de trfego aos responsveis pela operao, no caso motoristas.
A partir dos parmetros estipulados junto ao departamento comercial, o responsvel
pelo servio dever determinar o veculo a ser utilizado e instruir adequadamente o
motorista. esperado que o trfego faa sugestes de melhoras rotas, pontos de
parada, verificaes necessrias, etc.
A ltima etapa, correspondente realizao do servio, ser responsvel pela
satisfao do cliente pelo servio prestado e, portanto, definir a impresso que o
mesmo ter da empresa. aconselhvel que haja um acompanhamento do
departamento de trfego durante a realizao de servios mais complexos.
O objetivo deste fluxograma apenas dar uma idia das principais etapas do
processo, e desta forma, optamos por omitir etapas como: regulamentao do
servio junto aos rgos responsveis (documentos necessrios); pesquisa de
mercado; anlise de satisfao; etc.

6.4 Planejamento Estratgico

A estratgia corporativa tem por objetivo garantir que as metas e objetivos
estipulados sejam atingidos. Estes so determinados a partir da viso e misso da
empresa que estabelece aes que devem ser implantadas, analisadas e
acompanhadas.


89
O plano de negcios de uma empresa deve contemplar de forma objetiva
essa formulao estratgica, sendo as divises das etapas do planejamento
estratgico observadas na figura a seguir.

Figura 8 Planejamento estratgico do negcio. (extrado de Prata 2004)

As primeiras etapas at formulao de metas e objetivos inclusive, j foram
tratadas anteriormente, sendo objetivo desta seo justificar a formulao
estratgica, exemplificar a formao de parcerias, explicar a implementao e citar
maneiras de realizar feedback e controle.
No que se refere formulao estratgica, podemos seguir o modelo
proposto por Porter (1986), que resumiu as estratgias em trs tipos genricos que
fornecem uma boa base para o pensamento estratgico, conforme apresentadas a
seguir.


90

Figura 9 Estratgias Genricas. (extrado de Prata 2004)

Liderana em custos: a empresa se esfora para reduzir ao mximo seus
custos de produo e distribuio, podendo, assim, oferecer preos menores que
seus concorrentes e obter maior participao de mercado.
Diferenciao: neste caso, a empresa concentra esforos para alcanar
desempenho superior em uma determinada rea de benefcio para o consumidor,
valorizada por grande parte do mercado. Pode esforar-se para ser lder em
servios, em qualidade, em estilo, em tecnologia e em outros setores que se
diferenciam no mercado, entretanto no possvel liderar em todas as reas.
Enfoque: a empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em
vez de ir atrs de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses
segmentos e obter lideranas em custos ou encontrar uma forma de diferenciao
dentro desse segmento-alvo.

No caso do servio apresentado neste plano de negcio, acredita-se que a
empresa esteja atuando com enfoque e diferenciao. O enfoque est na parcela da
populao atingida, principalmente pessoas de terceira idade com capacidade
financeira para contratar o servio. E diferenciao, pois se trata de um servio que
busca propiciar facilidade para o deslocamento, com qualidade e muitos diferencias
exclusivos desta soluo.
Conforme Porter (1986), as empresas que adotam a mesma estratgia
dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo
estratgico. Aquelas que aplicam melhor essa estratgia obtm os maiores lucros.


91
Essas empresas podem ainda estabelecer alianas estratgicas a fim de garantir
sua fatia de mercado. Na tabela a seguir so listados alguns exemplos de alianas.

Exemplos de alianas Caractersticas
Alianas de Produto /
Servio
Uma empresa licencia outra para a
produo de seu produto / servio
Alianas Promocionais Uma empresa concorda em promover
um produto / servio de outra.
Alianas Logsticas Uma empresa oferece servios de
apoio logstico ao produto de outra.
Parcerias de Preo Uma ou mais empresas adotam
acordos de preos.
Tabela 8 Exemplos de alianas estratgicas. (extrado de Prata 2004)

No caso da Gatti Snior, verifica-se a importncia de promover alianas do
tipo promocionais e logsticas, pois indispensvel que a empresa consiga divulgar
este tipo de servio para o pblico alvo e acredita-se que empresas promovedoras
de eventos conseguiriam vantagens ao disponibilizar juntamente com seu produto
(ingressos) a soluo de transporte.
Desta forma, citamos a seguir empresas que sero visitadas para
apresentao de proposta.

Revendedores de ingressos
Por serem empresas que comercializam tickets para os mais variados
programas (cinema, teatro, museus, etc), acredita-se que haveria muito interesse por
estas empresas em atingir um mercado consumidor potencial, mas carente de
soluo de transporte.

Figura 10 Possveis parceiros para Gatti (revendedores de ingressos).

Vantagem para parceiro: alcance de um pblico mais abrangente e
oportunidades de divulgao pela Gatti.


92
Vantagem para Gatti: divulgao do servio, economia de escala e
recebimento de soluo desenvolvida.

Clubes e Associaes
Entidades como clubes e associaes podem ser potenciais parceiros
estratgicos, pois apresentam na sua base de associados uma boa parcela de
potenciais consumidores deste servio apresentado. A idia seria vender esta
parceria como uma oportunidade para o clube/associao oferecer uma facilidade
ao filiado. Juntamente com a divulgao de seus eventos, a entidade sugeriria a
utilizao do transporte oferecido pela Gatti.

Figura 11 Possveis parceiros para Gatti (clubes e associaes).

Vantagem para parceiro: oferecimento de facilidade para associado.

Espaos para eventos
Locais reservados para a execuo de eventos podem ser um bom canal de
divulgao. O locatrio do espao seria informado da possibilidade de disponibilizar
para seus convidados solues de transporte para o evento em questo.
Dependendo da situao pode ser de interesse do espao oferecer o servio como
diferencial, ou o locatrio poder bancar os custos envolvidos neste servio, ou
mesmo poder ser oferecido ao convidado a oportunidade de contratar a Gatti.


93

Figura 12 Possveis parceiros para Gatti (espaos para eventos).

Vantagem para parceiro: oferecimento de uma facilidade como diferencial dos
concorrentes.

Aps o desenvolvimento das principais estratgias da empresa, devem-se
adotar programas de apoio detalhados com responsveis, reas envolvidas,
recursos e prazos definidos.

6.5 Plano de Marketing

O plano de marketing indica como a empresa pretende vender seu produto e
conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. O
plano de marketing de uma empresa muito importante, pois uma estratgia de
marketing errada pode destruir um produto ou servio antes mesmo de ser
implantada, independente do objeto em questo ser de alta qualidade ou no.
Quando se fala em Estratgia de Marketing, deve-se ter em mente os chamados
4Ps do Marketing: produto, preo, praa (Canais de Distribuio),
propaganda/promoo.


94
Para o projeto desenvolvido nesse plano de negcios, cada um dos Ps ser
estudado separadamente nas seguintes sees com o nome dos mesmos.

6.5.1 Produto / Servio

O posicionamento refere-se maneira como os consumidores percebem a
empresa e o servio oferecido em relao concorrncia. A imagem da empresa
representa a confiabilidade da mesma em atender s exigncias do cliente em
relao ao fornecimento do transporte e sua capacidade em oferecer um servio de
qualidade e com segurana.
No caso de uma empresa de fretamento, as questes referentes qualidade
e segurana so sempre de primeira importncia junto ao cliente e s empresas
parceiras. Com relao ao oferecimento da soluo de transporte, o objetivo deixar
claro para o cliente que a empresa trabalha para desenvolver as melhores
alternativas de transporte, que garantam rapidez e eficincia.
O servio oferecido por esta unidade de negcio, bem como os outros tipos
de fretamento realizados pela empresa seguem normas estipuladas pelos rgos
reguladores. Desta forma fica garantida a regularidade dos servios prestados, mas
um tanto limitado o espao para criao de alternativas inovadoras.

6.5.2 Preo

O preo uma ferramenta efetiva de marketing, pois afeta a demanda,
influencia a imagem do produto e pode ajudar a atingir o mercado alvo. A faixa de
preo do servio oferecido depende muito do meio utilizado para realizar o
transporte, podendo variar de valores dentro da faixa de R$ 25,00 a R$ 60,00.
A escolha do veculo para realizao do transporte poder ser feita de duas
formas: determinao prvia da empresa sozinha ou com a empresa parceira de
acordo com a disponibilidade; ou juntamente com o cliente, no caso novamente de
haver disponibilidade.


95
Observando o mercado de produtos concorrentes / substitutos, podemos
afirmar que a demanda tem comportamento elstico em funo do preo. Isso
significa dizer dentro de determinadas condies, a diminuio do preo em uma
proporo faz a quantidade demandada aumentar em uma proporo maior. Desta
forma, a empresa optou por trabalhar com valores que garantam a margem de lucro
praticada nos outros servios, sendo possvel mudar a estratgia de acordo com o
comportamento do mercado.

6.5.3 Praa (Canais de Distribuio)

A rede de distribuio deste servio compreendida pelas empresas
parceiras j apresentadas, juntamente com a equipe comercial da Gatti. Neste caso,
estamos falando de uma combinao de estratgia direta e indireta. A venda direta
feita pela empresa num contato direto com o consumidor final. E a indireta, por sua
vez, conseqncia da realizao de parcerias, onde a soluo de transporte
oferecida pelos comercializadores de ingressos, organizadoras de eventos, clubes,
instituies e etc.

6.5.4 Propaganda e Promoo

A propaganda e promoo so duas maneiras de divulgao do produto /
servio comercializado com o cliente. A seguir so apresentadas as possveis
formas de valorizao do servio, objeto deste plano de negcio, atravs dessas
ferramentas.
Propaganda
Fazer propaganda significa enviar diferentes mensagens a uma audincia
selecionada, com o propsito de informar os consumidores, atravs da utilizao de
diferentes veculos de comunicao. As propagandas variam muito de preo e
dependem do tipo de veculo utilizado.


96
Promoo
Quanto promoo, pode-se dizer que um estmulo ao marketing utilizado
para gerar demanda do produto ou servio. O propsito da promoo poder dizer
ao pblico que a empresa tem aquele produto ou servio que satisfaz a demanda do
consumidor. Os objetivos da promoo so:
Informar
Persuadir
Lembrar

Alguns resultados que podem ser obtidos da promoo incluem o aumento
nas vendas, aumento na participao de mercado, melhora da imagem da marca e
aumento do conhecimento do seu negcio.

Captulo 7 Anlise Econmico-financeira

97

Anlise Econmico-financeira


98
7. Anlise Econmico-financeira

Nessa etapa do trabalho sero tratados todos os assuntos referentes ao plano
financeiro desta nova unidade de negcio apresentada para a empresa. Esse estudo
mostra indicativos da situao financeira futura do projeto proposto em alguns
cenrios definidos.
Inicialmente sero apresentadas as condies de contorno para o projeto,
definindo e justificando a taxa de mnima atratividade utilizada e o horizonte de
planejamento para o projeto. Nesta seo ser discutido um pouco a respeito do
modelo de depreciao adotado.
Posteriormente so descritos trs possveis cenrios para o projeto, um
otimista, outro pessimista e um terceiro que procura representar o cenrio esperado.
Para as trs configuraes feita uma simulao do fluxo de caixa, com o clculo
dos indicadores de viabilidade discutidos no referencial terico: Valor Presente
Lquido (VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR), Valor Presente Lquido Anualizado
(VPLA), ndice Benefcio/Custo (IBC), Perodo de Recuperao do Investimento
(PRI).

7.1 Determinao dos parmetros gerais

Nesta seo apresentaremos as condies de contorno para o projeto,
juntamente com uma breve justificativa dos valores adotados.

TMA: 13% a.a.

A taxa de mnima atratividade para este projeto parte do pressuposto que a
empresa tem capacidade para financiar os investimentos necessrios. Desta forma,
o valor esta baseado na taxa de juros, pois esta se refere aproximadamente
remunerao do capital que pode ser obtida atravs da aplicao do capital num
fundo de renda fixa. No ser considerada a inflao no projeto.


99

HP: 5 anos

O horizonte de planejamento para o projeto em questo considera que a
empresa pode receber ganhos lquidos proporcionados pelo investimento durante
num prazo razoavelmente curto, de acordo com o tempo de vida dos ativos, no caso
automveis. Vale destacar que novamente adotamos um critrio conservador,
estipulando um tempo de vida menor do que o trabalhado no mercado.

Depreciao

No caso do projeto aqui apresentado devemos considerar a depreciao dos
veculos adquiridos. Partindo do modelo fiscal que regulamenta a forma de
depreciao de automveis, vamos considerar o tempo de depreciao de cinco
anos com valor residual de 30% do veculo. A idia seria fazer uma renovao da
frota a cada cinco anos, de forma a garantir um elevado padro de qualidade no
servio prestado, e acredita-se que os veculos podero ser vendidos a um valor
mnimo de 30% do valor inicial.

Fluxo de Caixa: consideraes

Os valores referentes aos investimentos e s expectativas de ganhos foram
determinados com base em pesquisas de mercado e na tabela de referncia da
TRANSFRETUR, j apresentada. De forma a adaptar os gastos de um micronibus
com os de uma van ou carro de luxo, foi utilizado um coeficiente de correo, que se
baseou na relao de valor do veculo (de maneira simplificada).
Os gastos com depreciao e remunerao de capital foram considerados de
outra forma e assim no aparecem na representao analtica do fluxo de caixa. Os
gastos com motorista reserva no so considerados, pois novamente temos a
questo da sinergia com as atividades da empresa, onde possvel o
aproveitamento de motoristas ociosos no caso de haver necessidade.
Os valores referentes aos gastos com tripulantes e despesas administrativas
foram determinados com base na mdia salarial praticada pela empresa, e desta
forma no h relao com a tabela referncia da TRANSFRETUR.


100

Micro-nibus Van Carro de Luxo Total Ms
Depreciao
Remunerao Capital
Reserva
1.138,62 -
1.228,67 -
Licenciamento 86,83 138,93 130,25 269,17
Seguro 434,59 695,34 651,89 1.347,23
Tripulantes 1.622,58 4.000,00 6.000,00 10.000,00
144,44
Custos Fixos 4.655,73 4.834,27 6.782,13 11.616,40

Peas Manuteno 504,60 807,36 756,90 1.564,26
Pessoal Oficina 57,60 92,16 86,40 178,56
Pneus 158,10 252,96 237,15 490,11
Combustvel 837,60 1.340,16 1.256,40 2.596,56
Lubrificantes 24,90 39,84 37,35 77,19
Lavagem 94,50 151,20 141,75 292,95
Custos Variavis 1.677,30 2.683,68 2.515,95 5.199,63

Custo Total 6.333,03 7.517,95 9.298,08 16.816,03

Despesas Administ. 1.700,01 1.000,00 1.500,00 2.500,00
Impostos 725,03 1.160,05 1.087,55 2.247,59
Custos Financeiros 47,94 76,70 71,91 148,61
Despesa Total 2.472,98 2.236,75 2.659,46 4.896,21
Gasto Total 8.806,01 9.754,70 11.957,54 21.712,24

Tabela 9 Demonstrativo dos custos mensais por tipo de veculo.

A tabela leva em considerao a utilizao de duas vans e trs carros de luxo
para a projeo dos custos mensais.

7.2 Projees

Para elaborar o fluxo de caixa da empresa dentro do cronograma
determinado, foram definidos um cenrio esperado, um cenrio otimista e um
cenrio pessimista. Primeiramente, ser apresentado cada cenrio para depois
indicar qual o impacto de cada um no fluxo de caixa da empresa e a rentabilidade do
negcio.
A anlise de cenrios ajuda o empreendedor a prever decises diante da
janela de possveis acontecimentos que so dificilmente levadas em conta. O


101
cenrio pessimista tem valor importante na preparao do investidor sobre possveis
prejuzos que podem ocorrer no negcio.
A varivel considerada para a elaborao dos cenrios foi: nmero de viagens
realizadas por dia (para cada veculo). Os valores referentes ao nmero de pessoas
transportadas por viagem, nmero de dias trabalhados por ms e o preo cobrado,
no sofrero alteraes nas configuraes dos cenrios.

Quantidade Valor Unitrio (R$) Total (R$)
nibus 0 250.000,00 -
Carros de luxo 3 65.000,00 195.000,00
Vans 2 80.000,00 160.000,00
355.000,00
Assistente Administrativo 1 2.500,00 2.500,00
Motorista 5 2.000,00 10.000,00
Total

Tabela 10 Demonstrativo dos custos de investimento e salrios.

Pes. Transp./Viagem Dia/Ms Preo/Pessoa
44 22 R$ 25,00
3 22 R$ 55,00
6 22 R$ 45,00

Tabela 11 Constantes das projees.

Os resultados de cada cenrio sero apresentados numa tabela com o
resumo dos indicadores financeiros: VPL Valor presente lquido; TIR Taxa
interna de retorno (ms); VPLA Valor presente lquido anualizado; IBC ndice
benefcio custo e PRI Perodo para recuperao do investimento.

7.2.1 Cenrio Esperado

O cenrio esperado considera que os veculos realizaro uma mdia de 1,5
viagens por dia, durante os 22 dias de trabalho. A mdia de 1,5 viagens por dia
considerada razovel e pode ser conseguida com um bom trabalho de divulgao e
logstica. Este mdia pode ser conseguida com a realizao de duas ou mais
viagens num mesmo dia, que compensariam dias menos proveitosos.


102
Uma tabela com o resumo dos indicadores apresentada a seguir:

TMA (ms) 1,0%
HP (meses) 60
Valor Residual R$ 106.500,00
VPL R$ 201.222,30
TIR (ms) 2,5%
VPLA R$ 2.445,15
IBC 1,5
PRI (meses) 41
Indicadores

Tabela 12 Resumo de indicadores para cenrio esperado.

A partir dos resultados apresentados possvel notar que o projeto
representa uma boa alternativa de investimento. Os ndices, taxa interna de retorno
e benefcio custo comprovam a viabilidade do projeto, enquanto que o valor presente
lquido e valor presente lquido anualizado mostram a atratividade do mesmo. O
tempo para recuperao do investimento pode ser considerado curto o que no
implica em riscos adicionais para a implantao desta nova atividade.

7.2.2 Cenrio otimista

O cenrio otimista considera que os veculos realizaro uma mdia de 2
viagens por dia, durante os 22 dias de trabalho. A mdia de 2 viagens por dia pode
ser conseguida num cenrio otimista onde se consegue um timo aproveitamento
dos recursos, com sucesso na divulgao e formao de parcerias. Este mdia pode
ser conseguida com a realizao de trs ou mais viagens num mesmo dia, que
compensariam dias menos produtivos.


103
TMA (ms) 1,0%
HP (meses) 60
VPL R$ 676.278,54
TIR (ms) 5,5%
VPLA R$ 8.217,79
IBC 2,8
PRI (meses) 21
Indicadores

Tabela 13 Resumo de indicadores para cenrio otimista.

A partir dos resultados apresentados possvel notar que o projeto
representaria uma excelente alternativa de investimento no caso de se concretizar
um cenrio otimista. Os ndices taxa interna de retorno e benefcio custo comprovam
a viabilidade do projeto, enquanto que o valor presente lquido e valor presente
lquido anualizado mostram a atratividade do mesmo. O tempo para recuperao do
investimento pode ser considerado bastante curto o que implica em grande
segurana na implantao desta nova atividade.

7.2.3 Cenrio pessimista

O cenrio otimista considera que os veculos realizaro uma mdia de 1
viagem por dia, durante os 22 dias de trabalho. A mdia de 1 viagem por dia
considerada muito ruim e caracteriza um cenrio pessimista pela pouca
probabilidade de ocorrncia. Este mdia ocorreria numa situao pouco provvel da
empresa no ter sucesso na divulgao de seu servio e tampouco na formao de
parcerias.

TMA (ms) 1,0%
HP (meses) 60
VPL (R$ 273.833,94)
TIR (ms) #DIV/0!
VPLA
IB
(R$ 3.327,49)
C 0,3
PRI (meses)
Indicadores


104
Tabela 14 Resumo de indicadores para cenrio pessimista.

A partir dos resultados apresentados possvel notar que o projeto apresenta
um determinado risco, pois mesmo que com pouca probabilidade de ocorrncia,
possvel termos uma situao de prejuzo. O ndice taxa interna de retorno no pode
ser calculado, pois o projeto invivel, incorrendo num valor negativo. O ndice
benefcio custo comprova a inviabilidade do projeto, pois o valor calculado menor
do que a unidade (benefcios projetados so inferiores aos investimentos
necessrios). O valor presente lquido e o valor presente lquido anualizado mostram
o prejuzo projetado para esta situao. Por fim, o tempo para recuperao do
investimento no pode ser calculado, pois seu valor superior ao horizonte de
planejamento considerado para o projeto.

7.3 Concluses para Anlise Financeira

As concluses da anlise financeira levaro em considerao os resultados
calculados para a situao esperada, que pode ser considerada conservadora e de
grande probabilidade de ocorrncia.
Com relao ao valor presente lquido do projeto, foi realizada uma anlise do
valor acumulado perodo a perodo, de forma a tornar possvel uma visualizao do
comportamento da sade financeira do projeto ao longo do horizonte de
planejamento. No grfico que segue, com o objetivo de elucidar o comportamento
verificado, so indicados alguns pontos especficos, tais como: impacto dos
investimentos iniciais, ponto da recuperao dos investimentos e impacto do valor
residual dos veculos.


105
VPL Acumulado
(500.000)
(400.000)
(300.000)
(200.000)
(100.000)
-
100.000
200.000
300.000
0 10 20 30 40 50 60 7
Tempo (meses)
VPL Acumulado (R$)
Payback
Valor Residual
Investimentos Iniciais
0

Grfico 4 Comportamento do VPL acumulado ao longo do HP.

Uma outra anlise interessante se torna possvel atravs do clculo dos
diferentes valores presentes lquidos para o projeto em funo da taxa de mnima
atratividade adotada. O valor de 13% a.a. para a TMA conseqncia de a empresa
possuir capital prprio para investimento neste novo projeto, sendo que o mesmo se
encontra investido num fundo de renda fixa padro. Atravs do grfico que mostra o
comportamento do VPL em funo da TMA verificamos a faixa de taxa de desconto
que podemos considerar para o projeto continuar a ser lucrativo. Foi destacado no
grfico o ponto referente TIR.


106
VPL x TMA
(300.000)
(200.000)
(100.000)
-
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
TMA (% a.a.)
VPL (R$)
TIR
TMA = 13%
VPL = 201.222

Grfico 5 Variao do VPL em funo da TMA.

O fato de a empresa conseguir financiar o projeto com recursos prprios faz
com que o custo de oportunidade do projeto seja relativamente baixo, contribuindo
para um maior VPL do mesmo. Da mesma forma, o fato desta unidade de negcio
ser implantada numa empresa que j possui a estrutura para a prestao deste tipo
de servio reduz alguns custos fixos inerentes atividade. Assim, podemos
considerar o projeto proposto como uma forma de aumentar o aproveitamento dos
recursos, atravs do ganho de escala.
Outro aspecto que merece destaque a sinergia existente entre a atividade j
desenvolvida pela empresa e o modelo de negcio objeto deste estudo. Os atuais
clientes da empresa podem se tornar consumidores dos novos servios, da mesma
forma que os novos clientes da Gatti Snior podero contratar servios de
fretamento contnuo ou eventual j oferecidos pela empresa.
Os investimentos necessrios esto dentro dos parmetros da realidade da
empresa e o retorno esperado bastante atrativo. Acredita-se que com o tratamento
dos riscos apresentados na prxima seo seja possvel esperar o retorno
econmico aqui apresentado, dentro do horizonte de planejamento (mdio prazo).
A concluso desta anlise ressalta apenas a necessidade de atentar para a
freqncia de viagens por dia. Pois como visto, uma simples reduo no nmero de


107
viagens por dia para todos os veculos pode tirar a viabilidade do projeto. Assim,
com o trabalho conjunto da equipe comercial e departamento de trfego ser
possvel concretizar uma unidade de negcio rentvel.

Captulo 8 Anlise dos Riscos

108

Anlise dos Riscos


109
8. Anlise dos Riscos

Relembrando o que foi visto na reviso terica, as duas primeiras etapas da
Anlise de Riscos, segundo Duncan (2002) devem trazer como um resultado final
uma lista de oportunidades a seguir e ameaas a combater, bem como uma lista de
oportunidades e ameaas a ignorar. Como pode ser verificado, o final da anlise
SWOT tambm traz como um dos seus resultados essas duas listas.
E como o autor utilizou tcnicas e ferramentas semelhantes s sugeridas na
Anlise de Riscos para montar a Matriz SWOT, estas primeiras etapas da Anlise de
Riscos no sero realizadas. Sendo dada continuidade a Analise de Riscos a partir
dos resultados da Matriz SWOT.
A prxima etapa desta anlise o desenvolvimento de resposta aos riscos,
ou seja, determinar quais so as atitudes que a Gatti deve tomar quando estiver de
frente para uma ameaa ou oportunidade.
A ltima etapa consiste no controle de resposta aos riscos, elaborao de
aes corretivas e reviso dos atuais planos de gerenciamento do risco. Para tanto
necessrio que as ameaas ou oportunidades se concretizem para que esta etapa
da anlise possa ser realizada. Assim sendo no cabe o desenvolvimento desta
etapa no atual trabalho, o ideal a elaborao de um documento que d
continuao ao presente trabalho aps a concretizao das ameaas e
oportunidades.
A seguir so apresentadas quais as atitudes que a Gatti deve tomar aps a
concretizao de cada uma das ameaas e oportunidades.

8.1 Desenvolvimento de Respostas

No que se refere s ameaas, podemos fazer uma anlise como segue para
cada um dos riscos identificados na anlise swot.


110
Volatilidade do preo de insumos, principalmente petrleo (diesel / gasolina)
correspondente a um risco sistemtico, ou seja, de natureza global que afeta
diversas empresas e que independe dos processos das mesmas. Representa um
risco considervel para as atividades de uma empresa de fretamento, dada a
representatividade do custo deste insumo no total de custo varivel da atividade.
A empresa no tem disposio muitas alternativas para se proteger deste
risco, estando sujeita volatilidade do preo do barril de petrleo no mercado. As
crises internacionais e negociaes da Petrobrs com pases parceiros do Brasil so
fatores que influenciam diretamente na variao deste produto.
As alternativas que podem ser sugeridas para uma empresa deste gnero,
que depende to intensamente do preo do petrleo, so: cautela na assinatura de
contratos junto a distribuidores deste insumo ( comum possurem postos de
abastecimento interno, com grandes tanques reservatrio de leo diesel e gasolina)
e participao em associaes que possam influenciar polticas pblicas para
manuteno do preo em nveis aceitveis.

Elevada carga tributria neste caso pode ser considerado um risco
sistemtico ou no, dependendo do tipo de imposto que estiver em questo.
possvel que o imposto tratado afete apenas empresas do ramo de transporte,
tratando de um risco especfico, mas se for um caso de taxa que afete uma gama
maior de empresas, trata-se de um risco sistemtico.
Novamente no h grandes alternativas para se proteger deste risco. O
importante estar atualizado nas novas leis tributrias, com um departamento
jurdico eficiente e estimulado para descobrir maneiras mais econmicas de realizar
as atividades.

Dificuldades para realizao do servio: trnsito este um caso tpico de
risco especfico. Esta ameaa influencia diretamente empresas de transporte e pode
comprometer a qualidade na prestao do servio. Os fatores que influenciam o
trnsito numa cidade grande como So Paulo so diversos, mas possvel tomar
algumas medidas preventivas.
Para a execuo de servios de transporte indispensvel que haja um
planejamento pelo departamento de trfego. Este estudo deve levar em


111
considerao entre outros fatores, o trnsito. A rota sugerida dever minimizar o
tempo de deslocamento, alm de garantir a preservao do veculo.
Alm do planejamento, possvel reduzir este risco atravs do
acompanhamento das condies de trnsito na cidade pelo motorista ou pelo
departamento de trfego. Sendo sempre aconselhvel a antecipao a este ameaa,
planejando as movimentaes com antecedncia.

Para as oportunidades identificadas na anlise swot, podemos sugerir
algumas alternativas para o aproveitamento e potencializao das circunstncias.

Aumento da populao idosa (mais de 60 anos) muito importante que a
empresa seja cautelosa na divulgao deste servio quando voltado ao pblico de
terceira idade. A idia servir como um agente facilitador e no como necessrio,
para no remeter idia destas pessoas serem impotentes. O material publicitrio
dever fazer referncia segurana, praticidade e eficincia.
Para aproveitar este potencial de crescimento da populao idosa
importante que a empresa divulgue este servio em locais freqentados por esta
parcela da populao. Neste ponto, devemos relembrar a importncia da formao
das parcerias j comentadas anteriormente.

Carncia de solues de transporte customizada esta oportunidade
verificada no mercado serviu como ponto inicial para a execuo deste plano de
negcio. A existncia de outros servios substitutos, no entanto, servem como guia
para a elaborao de um servio nico, diferenciado.
Assim como j comentado anteriormente, o txi pode ser considerado como
principal concorrente, no entanto no apresenta as vantagens deste servio que
mais se assemelha a um motorista particular. Ao contratar o servio da Gatti Snior
a pessoa no ter mais qualquer tipo de preocupao relativa ao transporte,
podendo inclusive desenvolver relacionamento social, caso seja de interesse.
Desta forma, podemos considerar que a ausncia de um concorrente direto
seja uma grande oportunidade da empresa se diferenciar em conquistar um
mercado em constante crescimento. Sendo possvel ainda expandir as suas
atividades para outro pblico, como j mencionado.


112
Dificuldades e insegurana para transporte autnomo: trnsito,
estacionamentos, violncia a situao de grandes centros urbanos caracterizada
pela movimentao massia de veculos, insegurana e dificuldades para conseguir
locais para estacionar configuram um ambiente propcio para o desenvolvimento de
solues alternativas de transporte.
Nesta situao, pessoas com capacidade financeira para contratar meios
alternativos de transporte so potenciais consumidores do servio proposto pela
Gatti Snior, juntamente com o pblico carente de solues de transporte, como os
idosos e adolescentes.
Esta situao deve ser aproveitada e explorada pela empresa como
argumento de divulgao de seu servio, deixando claro ao cliente as economias
diretas e indiretas que so obtidas com a utilizao desta soluo. possvel citar
economias com estacionamento e gasolina juntamente com outras menos
perceptivas como tempo, risco, stress, cansao, etc.

Ampla gama de atividades de entretenimento a atuao num centro urbano
como So Paulo pode facilitar bastante a divulgao do servio, dada a variedade
de atividades de entretenimento disponveis na cidade.
possvel associar esta soluo de transporte com atividades corriqueiras
como idas a shoppings e clubes at programas diferenciados como cinemas,
teatros, shows, festas, jantares, discotecas, etc. Novamente relembramos a
importncia de formar alianas estratgicas com estabelecimentos que possam
facilitar a divulgao do servio.
Esta oportunidade faz parte do ambiente no qual se encontra a empresa,
porm cabe a esta saber aproveitar o seu potencial, atingindo o pblico certo para
cada uma das alternativas de aproveitamento. fundamental um contato com o
pblico consumidor para direcionar as atividades de divulgao aos canais corretos,
sendo possvel inclusive a formao de uma mala direta com programao para
estes.


113
8.2 Controle de Resposta aos Riscos

A ltima etapa da Anlise de Riscos o controle de resposta aos riscos, ou
seja, a execuo de tudo aquilo que foi planejado na etapa anterior, tanto para as
ameaas como para as oportunidades.
Obviamente, para execuo das respostas necessrio antes que os eventos
ocorram, assim sendo observa-se que esta etapa pode ocorrer em perodos
turbulentos para a empresa, onde ela dever agir com rapidez para obter os
resultados desejados, ou no cotidiano, onde ser necessrio identificar os sinais dos
riscos / oportunidades iminentes.
Existem duas formas de aplicar o controle de respostas, a primeira
contornando os riscos no previstos, ou seja, imediatamente aps a ocorrncia do
evento preciso definir um plano e execut-lo. A segunda alternativa,
correspondente aos riscos previstos exige um retorno aos planos traados
anteriormente, onde se buscar a ao adequada para o momento.
Os resultados esperados so planos de ao corretiva ao evento e a
atualizao dos planos documentados de gerenciamento de riscos.

Captulo 9 Plano de Implantao

114

Plano de Implantao


115
9. Plano de Implantao

Este captulo tem por objetivo propor um mtodo para implantao desta nova
unidade de negcio, juntamente com as atividades j realizadas pela empresa Gatti.
Ser apresentada uma programao para colocar em prtica este novo servio e
proposto um mtodo para controle do andamento das atividades, visando manter o
cronograma sugerido.

9.1 Procedimento proposto

Com relao ao mtodo para colocar em funcionamento esta nova unidade de
negcio, sugere-se que seja de forma conservadora, seguindo a cultura da empresa.
Proponho que o projeto seja dividido em duas etapas, uma delas descrita
neste plano de negcio, que tem por objetivo provar a viabilidade econmica do
projeto; e outra, posterior, onde a empresa aumentar as dimenses desta unidade
de negcio de acordo com a demanda e formao de parcerias.
Esta primeira etapa, que necessitar de montantes menores de investimento,
ser dividida em fases, e ser apresentada a seguir. Vale lembrar que nesta
primeira etapa ser necessrio um esforo adicional para compreender o padro de
consumo dos clientes, bem como uma busca por parcerias e divulgao. A seguir
apresentamos as fases desta primeira etapa:

1) Aquisio de veculos esta etapa consiste numa busca no mercado
automotivo por melhores alternativas de veculos, considerando algumas
restries para os carros de luxo: porte sedan, modelo atual, com luxo e
bom espao interno; e outras para a van: capacidade para mnimo 6
pessoas, espao para bagagem, conforto e baixo nvel de rudo.
aconselhvel que sejam adquiridos veculos novos, com garantia e de
marca com ampla rede de atendimento. Desta forma, os veculos de luxo
que melhor se adequam a estas caractersticas so Toyota Corola e


116
Chevrolet Vectra. A empresa pode optar pela melhor oferta que encontrar
no mercado, sendo que o preo ficar por volta de R$ 65 mil. Para a van,
a empresa pode manter o fornecedor atual, que apresenta uma boa
soluo com o modelo da Renault, Ducato, com custo por volta de R$ 80
mil.

2) Licenas nesta etapa a empresa dever atentar para conseguir todas as
licenas j comentadas em seo anterior, regularizando os novos
veculos e tornando possvel o oferecimento do novo servio no mercado.
Deve-se frisar que algumas das licenas citadas j foram tiradas pela
empresa e sendo de carter geral, no ser necessrio um novo
documento. Este custo j esta sendo considerado juntamente com o
licenciamento do veculo.

3) Contratao e treinamento de pessoal considerando o nvel de qualidade
dos servios prestados atualmente pela empresa e o padro exigido para
esta nova atividade, considero muito importante a fase de seleo dos
novos colaboradores, bem como o treinamento dos mesmos, que devero
de adaptar cultura da empresa e aos padres de qualidade, certificados
pelo modelo ISO 9001.

4) Contato com parceiros (clubes, associaes, shoppings, casas de
eventos, comerciantes de ingressos, etc.) esta etapa pode ser
considerada crtica, pois ao mesmo tempo em que no se deve alongar
em demasia imprescindvel que seja feita com muita cautela e
dedicao. Uma boa formao de alianas o fator decisivo para o
sucesso deste projeto, pois da mesma forma que responsvel pela
divulgao do servio tambm representar o canal mais garantido para
contratao.

5) Divulgao paralelamente divulgao j realizada junto aos parceiros,
aconselha-se que a empresa tambm invista na apresentao do novo
servio junto a alguns canais de informao, tais como: revista de bordo


117
(disponibilizada nos nibus da empresa), site, mala direta especfica para
algumas entidades, etc.

6) Conhecimento do consumidor imprescindvel que a empresa mantenha
um acompanhamento prximo aos novos clientes, percebendo os pontos
passveis de melhora bem como as vantagens competitivas que devero
ser exploradas. Esta etapa ter incio com o primeiro servio prestado e
dever permanecer durante todo o ciclo de vida da atividade.

7) Formao de mala direta juntamente com este acompanhamento dos
clientes a empresa dever formar uma base de dados dos novos usurios
de seus servios. O objetivo desta informao permitir que a empresa
tenha acesso direto aos clientes, sendo possvel oferecer programaes
atravs de mala direta. Uma outra vantagem desta iniciativa garantir
certa autonomia para a empresa no caso de haver algum rompimento com
os parceiros. Por fim, a partir da formao desta base de dados fica ainda
mais fcil fazer um acompanhamento da satisfao dos clientes, alm de
buscar sugestes para melhora.

8) Possibilidade de expanso a ltima etapa desta primeira fase (que tem
por objetivo comprovar a viabilidade econmica do projeto) consiste em
verificar a possibilidade de expanso, a partir da anlise do
comportamento da demanda pelo servio ao longo do tempo.

9.2 Mtodo de controle

Um mtodo bastante conhecido para controlar o andamento das atividades
sugeridas num projeto o Grfico de Gantt. Desta forma, apresentamos a seguir
este grfico para as atividades sugeridas na seo anterior. fundamental que haja
um controle por parte da diretoria no que se refere ao cumprimento do cronograma.


118
Atividade \ Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 250 251 252 253 254 255 256 257 258 259 260
1 Aquisio de veculos
2 Licenas
3
Contratao e
treinamento de pessoal
4 Contato com parceiros
5 Divulgao
6
Conhecimento do
consumidor
7 Formao de mailing
8
Possibilidade de
expanso

Grfico 6 Grfico de Gantt primeira fase. (elaborado pelo autor)

A partir de uma anlise do grfico apresentado possvel fazer algumas
consideraes:
Procurou-se fazer uma proposta de cronograma conservadora, que levasse
em conta possveis problemas no encaminhamento das atividades.
Algumas etapas aparecem sobrepostas, pois tratam de atividades
independentes e acredita-se que os recursos necessrios para realiz-las no
sejam fatores limitantes.
As etapas referentes ao conhecimento do consumidor e formao de base de
dados aparecem desde o primeiro servio realizado, que de maneira
conservadora ficou para o terceiro ms aps incio das atividades.
A anlise da possibilidade de expanso ser realizada ao final desta primeira
fase, que no cronograma aparece entre as semanas 255 a 260. No entanto,
poder sofrer alterao mediante a percepo por parte da diretoria de que o
momento seja propcio para expandir as atividades.

Captulo 10 Concluses

119

Concluses


120
10. Concluses

O objetivo deste trabalho foi mostrar o plano de negcio para implantao de
um servio inovador numa empresa de fretamento. A partir de uma percepo no
mercado da falta de soluo de transporte para um pblico diferenciado, terceira
idade de classe mdia / alta, foi possvel formular um novo modelo de negcio que
abrangeria no apenas a populao idosa, mas ainda outros mercados carentes de
solues customizadas de transporte.
O modelo de negcio proposto adequado realidade vivida pela empresa,
bem como pelo modo de operao caracterstico da mesma. Cuidados especiais
foram tomados no que se refere manuteno dos valores, objetivos e misso da
Gatti, comprometida com a poltica de qualidade.
A anlise de mercado reforou a percepo da diretoria de que se tratava de
um servio com potencial de crescimento. Foi realizado um estudo das foras de
Porter e uma anlise SWOT para verificar os fatores facilitadores e limitantes para a
implantao desta nova unidade de negcio. Uma comparao com os fatores
crticos de sucesso mostrou o alinhamento do servio proposto na direo do
sucesso.
Os investimentos necessrios para colocar em prtica a atividade foram
resumidos antes de se iniciar a anlise econmico-financeira, da mesma forma como
as premissas foram explicadas e justificadas antes de se iniciar a anlise dos
resultados. O estudo de viabilidade mostrou de um lado a atratividade do projeto e
de outro o seu risco no caso de no se verificar a condio de nmero de viagens
prevista por veculo.
Desta forma, a empresa deve se manter atenta para alguns ndices como
preo do petrleo, carga tributria e grau de congestionamento em vias pblicas.
Alteraes significativas nestes fatores bem como reduo na demanda do servio
pode tornar o projeto invivel, sendo necessrio uma mudana de planos. Por outro
lado, caso se verifique o cenrio otimista, com um maior nmero de viagens por
veculo, a empresa pode optar por aumentar a frota e expandir a sua atuao. Desta
forma, o item possibilidade de expanso presente no grfico de Gantt, pode ser
adiantado conforme verificao de cenrio otimista.


121
A unidade de negcio apresentada deve ser entendida como uma forma da
empresa atingir nova parcela da populao, aumentando a sua participao no
mercado de fretamento a partir da sinergia com sua estrutura atual. A interao da
atividade atual com o novo negcio pode trazer benefcios significativos para a
empresa, tanto no que se refere divulgao como ao aproveitamento de recursos.
A formao de alianas estratgicas, da forma como foi apresentada,
essencial para o sucesso do projeto. Para o tipo de servio oferecido neste modelo
de negcio essencial que o ponto de venda seja estratgico e de grande facilidade
ao consumidor.
Por fim, deve ficar claro que nas condies apresentadas, a probabilidade de
sucesso do projeto alta. No entanto, deve-se manter a ateno para fatores
polticos e econmicos do pas, que podem prejudicar o padro de consumo da
populao e por conseqncia inviabilizar o projeto.

Referncias

122
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Apndices

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APNDICE A Fluxo de caixa do projeto (Cenrio Esperado)

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Tabela 15 Fluxo de caixa do projeto.
Continua

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Concluso

Apndices

128
APNDICE B Ilustraes do ambiente da empresa

Figura 13 Foto da garagem, com alguns nibus de fretamento.

Figura 14 Foto da entrada da garagem, com nibus e ponto de abastecimento.

Apndices

129

Figura 15 Foto da garagem, com destaque para van.

Figura 16 Foto do escritrio.

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