En general, los modelos ms ampliamente aceptados y con mayor reputacin son los basados en Grandes

Premios a la Calidad: el Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos, "Malcom Baldrige", y el "Premio
Europeo a la Calidad". Junto a ellos, aunque poco utilizado en Occidente, est el "Premio Deming" que es el
Premio Nacional a la Calidad en Japn. Adems, muchos pases tienen su propio premio nacional,Espaa por
ejemplo cuenta, desde 1993, con el Premio Prncipe Felipe a la Excelencia Empresarial o el Premio
Iberoamericano a la Calidad para los pases de esa zona geogrfica.
Premio Malcom Baldrige
Fue a principios de los aos ochenta, cuando los dirigentes econmicos de los Estados Unidos, a la vista de la
trascendencia del Premio Deming japons y preocupados por con la prdida
de productividad y competitividad de la economa norteamericana, hicieron grandes esfuerzos por concienciar,
planificar y ejecutar programas que relanzaran las empresas americanas a niveles altos de calidad, uno de los
resultados: el Premio Malcom Baldrige.
El premio define como valores clave: la Calidad orientada al cliente, el liderazgo, la mejora continua, la
participacin y el desarrollo de las personas, la respuesta rpida al mercado, el diseo y la prevencin de
Calidad, la visin a largo plazo, la gestin por datos, el desarrollo de cooperaciones interna y externa y
la responsabilidad corporativa y ciudadana.
Introduce algunas novedades respecto al premio japons, se introduce el trmino de Liderazgo en Calidad, se
intentan reforzar ciertos valores y conceptos que sobrepasan las actividades de gestin de control de calidad
del producto, pasando a ser la Calidad en la gestin o gestin con Calidad de todas las funciones de
la empresa
. El Premio Malcom Baldrige se basa en una serie de conceptos y valores que se recogen en siete criterios
que forman los criterios de puntuacin y que se estructuran de acuerdo al siguiente modelo:
ESTRATEGIA Y PLANES DE ACCIN ORIENTADOS AL CLIENTE Y AL MERCADO
Cada uno de estos siete criterios se subdivide en una serie de su criterios ("examina tin tems") y cada uno
de estos incluye una serie de reas ("areas to address"), cada uno de estos su criterios tiene una puntuacin
mxima y al sumarlos obtenemos el valor de cada criterios.
La ltima modificacin del modelo fue en 1997.
Al Premio no se pueden presentar ni las empresas establecidas fuera de Estados Unidos ni las empresas
pblicas
Premio Europeo
En 1991 vio la luz el Premio Europeo a la Calidad, que cuenta como organizadores a la EOQ "European
Organiza tin for Quality", la EFQM "European Foundation for Quality" y la Comisin Europea.
El Premio pone bastante nfasis en la importancia de la autoevaluacin, que es la base del premio. Parte de
que la satisfaccin del cliente, de los empleados, y el impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante
iniciativas de liderazgo, poltica y estrategia, gestin del personal, recursos y procesos, que a su vez llevan
a la empresa a la Excelencia.
El Premio Europeo, ampla la nocin de la Calidad, va ms all de lo que es la propia empresa, incorporando
la responsabilidad social como un criterio de la gestin empresarial.
Los 9 criterios del premio se agrupan en agentes y resultados, con la mitad del peso cada uno:
Al Premio se pueden presentar tanto las empresas pblicas como las privadas.
Los premios a la Calidad como plataforma para esquemas de Estrategia y de Medicin
Cuando se define la estrategia de las organizaciones, dependiendo del posicionamiento de la empresa en
cuanto a la implantacin de esquemas de Calidad, suele estar presente como estrategia el mejoramiento
continuo o rediseo de procesos. Por otra parte, muchos de estos premios, como el Baldrige o el EFQM,
tienen esquemas que contienen, desde el punto de vista de medicin, muchas caractersticas comunes con el
Balanced Scorecard. En este sentido, colocamos a continuacin algunos links conocidos sobre los premios de
la calidad, para efectos de que puedan tener referencias aplicables a los BSC de sus organizaciones.
Servicio al cliente
Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente
obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.

IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE
Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan poderosas como
los descuentos, la publicidad o la venta personal.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces ms caro que mantener uno. Por lo que la compaas
han optado por poner por escrito la actuacin de la empresa.Se han observado que los clientes son sensibles
al servicio que reciben de sus suministradores, ya que significa que el cliente obtendr a las finales
menores costos de inventario.
Contingencias del servicio: el vendedor debe estar preparado para evitar que las huelgas y desastres
naturales perjudiquen al cliente.
Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes que afectan a ste el
representante de ventas al llamarle por telfono, la recepcionista en la puerta, el servicio tcnico al llamar para
instalar un nuevo equipo o servicio en la dependencias, y el personal de las ventas que finalmente, logra el
pedido. Consciente o inconsciente, el comprador siempre est evaluando la forma como la empresa
hacenegocios, cmo trata a los otros clientes y cmo esperara que le trataran a l.
ACCIONES:
Las actitudes se reflejan en acciones: el comportamiento de las distintas personas con las cuales el cliente
entra en contacto produce un impacto sobre el nivel de satisfaccin del cliente incluyendo:
La cortesa general con el que el personal maneja las preguntas, los problemas, como ofrece o
amplia informacin, provee servicio y la forma como la empresa trata a los otros clientes.
Los conocimientos del personal de ventas, es decir: conocimientos del producto en relacin a la competencia,
y el enfoque de ventas; es decir: estn concentrados en identificar y satisfacer las necesidades
del consumidor, o simplemente se preocupan por empujarles un producto, aunque no se ajuste a las
expectativas, pero que van a producirles una venta y, en consecuencia, va a poner algo de dinero en sus
bolsillos.
Polticas De Servicio Son Escrituras Por Gente Que Nunca Ve Al Cliente
Las empresas dan nfasis al administrador y el control que al resultado percibido por el cliente. Esto da lugar
a que las reas internas tengan autoridad total para crear polticas, normas y procedimientos que no siempre
tiene en cuenta las verdaderas necesidades del cliente o el impacto que dichas polticas generan en la
manera como el percibe el servicio.

LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA ATENCIN AL CLIENTE
Las empresas, dentro de su plan estratgico, posicionan a sus clientes por encima de todo, muchas veces
esta sentencia no se cumple.
1.- El cliente por encima de todo
Es el cliente a quien debemos tener presente antes de nada.
2.- No hay nada imposibles cuando se quiere. A veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un
poco de esfuerzo y ganas, se puede conseguirlo lo que el desea.
3. - Cumple todo lo que prometas
Son muchas las empresas que tratan, a parir de engaos, de efectuar ventas o retener clientes, pero qu
pasa cuando elcliente se da cuenta?
4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle mas de lo que espera.Cuando el cliente se siente
satisfecho al recibir mas de los esperado Cmo lograrlo? Conociendo muy bien a nuestros clientes
enfocndonos en sus necesidades y deseos
.5.- Para el cliente tu marcas la diferencia Las personas que tiene contacto directo con los clientes tienen un
gran compromiso, pueden hacer que un cliente regrese o que jams quiera volver. Eso hace la diferencia
.6.- Fallar en un punto significa fallar en todoPuede que todo funcione a la perfeccin, que tengamos
controlado todo, pero que pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la mercanca llega accidentada o si en
el momento de empacar el par de zapatos nos equivocamos y le damos un numero diferente, todo se va
al piso.
7.- Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos
Los empleados propios son " el primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a ellos como
pretendemos satisfacer a los clientes externos, por ello las polticas de recursos deben ir de la mano de
las estrategias de marketing.
8.- El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente. L a nica verdad es que son los clientes son
quienes, en su mente y su sentir lo califican, si es bueno vuelven y de lo contrario no regresan.
9.- Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede mejorarSi se logro alcanzar las metas propuestas de
servicio y satisfaccin del consumidor, es necesario plantear nuevos objetivos, " la competencia no da tregua".
10.- Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipoTodas las personas de
la organizacin deben estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfaccin del cliente, trtese de una queja, de
una peticin o de cualquier otro asunto.
EL CONTROL DE LOS PROCESOS DE ATENCIN AL CLIENTE
Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos internos de atencin al cliente Esta
comprobado que mas del 20% de las personas que dejan de comprar un producto o servicio, renuncian su
decisin de compra debido a fallas de informacin de atencin cuando se interrelaciona con las personas
encargadas de atender y motivar a las compradores. Ante esta realidad, se hace necesario que la atencin al
cliente sea de la mas alta calidad, con informacin, no solo tenga una idea de un producto, sino adems de al
calidad del capital, humano y tcnico con el que va establecer una relacin comercial.
ELEMENTOS
Determinacin de las necesidades del cliente
Tiempos de servicio
Encuestas
Evaluacin de servicio de calidad
Anlisis de recompensas y motivacin
Las necesidades del consumidor
La primera herramienta para mejorar y analizar la atencin de los clientes es simplemente preguntarse como
empresa lo siguiente:
Quines son mis clientes? Determinar con que tipos de personas va a tratar la empresa.
Qu buscaran las personas que voy a tratar? Es tratar de determinar las necesidades bsicas (informacin,
preguntas materiales) de la persona con que se ve a tratar.
Qu servicios brinda en este momento mi rea de atencin al cliente? Determinar lo que existe.
Qu servicios fallan al momento de atender a los clientes? Determinar las fallas mediante un ejercicio de
auto evaluacin.
Cmo contribuye el rea de atencin al cliente en la fidelizacin de la marca y el producto y cual es el
impacto de la gestin de atencin al cliente? Determinar la importancia que es el proceso de atencin tiene en
la empresa.
Cmo puedo mejorar? Diseo de polticas y estrategias para mejorar la atencin.
CLIENTE
Es quien accede a un producto o servicio por medio de una transaccin financiera (dinero) u otro medio de
pago. Quien compra, es el comprador, y quien consume el consumidor. Normalmente, cliente, comprador y
consumidor son la misma persona.
TIPOS DE CLIENTES
ACTIVOS
Los clientes activos son aquellos que en la actualidad estn realizando compras o que lo hicieron dentro de un
periodo corto de tiempo. En cambio, los clientes inactivos son aquellos que realizaron su ltima compra hace
bastante tiempo atrs, por tanto, se puede deducir que se pasaron a la competencia, que estn insatisfechos
con el producto o s que recibieron o que ya no necesitan el producto. Esta clasificacin es muy til por dos
razones:
Porque permite identificar a los clientes que en la actualidad estn realizando compras y que requieren una
atencin especial para retenerlos, ya que son los que en la actualidad le generan ingresos econmicos a la
empresa.
Para identificar aquellos clientes que por alguna razn ya no le compran a la empresa, y que por tanto,
requieren de actividades especiales que permitan identificar las causas de su alejamiento para luego intentar
recuperarlos.
CLIENTES INACTIVOS
Es todo lo contrario de los clientes activos; estos clientes son los que no hacen compra o no hacen compra
habitualmente
El SERVICIO
QUE SERVICIOS SE OFRECERN
Para determinar cules son los que el cliente demanda se deben realizar encuestas peridicas que permitan
identificar los posibles servicios a ofrecer, adems se tiene que establecer la importancia que le da el
consumidor a cada uno.Debemos tratar de compararnos con nuestros competidores ms cercanos, as
detectaremos verdaderas oportunidades para adelantarnos y ser los mejores.
QU NIVEL DE SERVICIO SE DEBE OFRECER
Ya se conoce qu servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la cantidad y calidad que ellos
desean, para hacerlo, se puede recurrir a varios elementos, entre ellos; compras por comparacin, encuestas
peridicas a consumidores, buzones de sugerencias, nmero 800 y sistemas de quejas y reclamos.Los dos
ltimos bloques son de suma utilidad, ya que maximizan la oportunidad de conocer los niveles de satisfaccin
y en qu se est fracasando.
CUL ES LA MEJOR FORMA DE OFRECER LOS SERVICIOS
Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. Por ejemplo, cualquier fabricante de PC's tiene tres
opciones de precio para el servicio de reparacin y mantenimiento de sus equipos, puede ofrecer un servicio
gratuito durante un ao o determinado perodo de tiempo, podra vender aparte del equipo como un servicio
adicional el mantenimiento o podra no ofrecer ningn servicio de este tipo; respeto al suministro podra tener
su propio personal tcnico para mantenimiento y reparaciones y ubicarlo en cada uno de sus puntos
de distribucin autorizados, podra acordar con sus distribuidores para que estos prestaran el servicio o dejar
que firmas externas lo suministren.
ELEMENTOS DEL SERVICIO AL CLIENTE
Contacto cara a cara
Relacin con el cliente
Correspondencia
Reclamos y cumplidos
Instalaciones
ESTNDARES DE SERVICIO
El Estndar de Servicio se estableci en 1996 y abarca cada rea de proveedura de Servicio al
Cliente. La auditora consiste de 180 preguntas con puntuacin individual para asegurar que pueden brindar
los estndares de excelencia de servicio al cliente que usted espera de Domino.
El estndar incluye secciones sobre:
Capacitacin en Atencin al Cliente para Ingenieros de Servicio
Estndares y Poltica de Instalacin
Definicin de Consumibles
Capacitacin para Servicio de Campo
Equipo de Herramientas y Listado de Refacciones
Cdigos de Fallas
Requisitos de Informacin de Aplicacin
Condiciones de Garanta al Cliente
Manejo y Proteccin de Dispositivos de Sensibilidad Electrosttica
Paquete de Soporte de Capacitacin al Cliente
Cdigo de Vestimenta de Servicio de Campo
Desecho de Desperdicios y Talleres
Habilidades Tcnicas y Capacitacin del Producto para Ventas
El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena.
La calidad interna impulsa la satisfaccin de los empleados.
La satisfaccin de los empleados impulsa su lealtad.
La lealtad de los empleados impulsa la productividad.
La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.
El valor del servicio impulsa la satisfaccin del cliente.
La satisfaccin del cliente impulsa la lealtad del cliente.
La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecucin de nuevos pblicos.
El homenaje mximo es el Premier Partner y es otorgado anualmente. El distribuidor o subsidiaria deben
haber logrado un mnimo de 90% en una auditora de Servicio, y tambin cumplir con los puntos clave que se
establecen anualmente por el Director de Administracin. Estos incluyen:
Una enftica creencia en el programa de retencin y tica de satisfaccin al cliente.
Liderazgo de administracin general y tica personal de satisfaccin al cliente.
Encuestas de satisfaccin al cliente realizadas y utilizadas para asignar prioridades de los programas de
mejoras.
Puntuacin de la Revisin de Servicio del 90% o mayor
TRIANGULO DE SERVICIO
En el triangulo del servicio esta siempre presenta la relacin; Compaa + Empleado; aqu se hace presente el
marketing interno, el cual tiene como objetivo bsico formar y motivar de manera eficaz a todos los empleados
que tienen contacto directo con clientes y consumidores, as como todo el personal de apoyo en pro brindarles
respuestas satisfactorias a nuestros clientes y consumidores en el momento en que ellos lo requieran.
En la relacin Compaa + Clientes / Consumidores, aqu se hace presente el marketing externo, en el que
muchas empresas se enfocan y se olvidan del marketing interno.
A travs del marketing externo podemos mantener una relacin interactiva tanto con clientes como
consumidores de nuestros productos, de la calidad de nuestro servicio de entrega de pedido, del apoyo
brindado por el equipo de promotoras, mercadercitos y, sobre todo, de la calidad del servicio de venta y post
venta de nuestros ejecutivos dentro de su gestin.
El marketing interno permite a los ejecutivos de la empresa ha olfatear las nuevas tendencias de consumo por
parte de nuestro mercado meta, conocer las exigencias y requerimientos de los clientes que forman parte de
los diferentes canales de distribucin de nuestros productos, con el objetivo de mejorar
nuestro desempeo para mantenernos presentes en el mercado en que competimos.
Somos de criterio de que si cumplimos en equipo los distintos ngulos que forman el triangulo del servicio,
estaremos cada da construyendo una empresa ms fuerte tanto a lo interno como a lo externo.
REAS INTERNAS
Estn Aisladas Del Resto De La Empresa. Las polticas del servicio muchas veces son incongruentes con la
necesidad del cliente dado que las reas internas son isla dentro de la empresa y se enfocan mas hacia la
tarea que al resultado. Cuando los gerentes hacen sus reuniones de planeacin estrategia nunca tiene en
cuenta las reas administrativas. Lo mismo sucede cuando los vendedores se renen para hacer sus
estrategias comerciales.
El Cliente Interno Es Un Cliente Cautivo
AREAS EXTERNAS
Esta trae satisfacciones y beneficios, el interno trae problemas e dificultades al trabajo. Esto genera
un conflicto permanente cuyas consecuencias siempre terminan perjudicando al cliente externo.
Momentos de la verdad
Una particularidad del modelo de la gerencia de servicios es un nuevo enfoque sobre la naturaleza del
producto y, al mismo tiempo, sobre cmo trabajan los Empleados. Este es el fundamento del concepto de
momentos de la verdad.
El momento de la verdad es cualquier situacin en la que el ciudadano-usuario se pone en contacto con
cualquier aspecto de la organizacin y obtiene una Impresin sobre la calidad de su gestin.
La expresin espaola momento de la verdad, que tiene su origen en la corrida de toros, seala el momento
final en el cual se enfrentan, solos, el matador y el Toro. Es un episodio crucial y debe resolverse de algn
modo. Jan Carlzon, de SAS,Populariz el termino con declaraciones tales como: "Tenemos ms de 50.000
Momentos de la verdad por da". Por supuesto, quisiramos emplear el trmino sin sus alusiones a la
confrontacin, para sugerir que el ciudadano y la persona que le presta el servicio se ponen en contacto en
muchos episodios crticos, y que el usuario se forma su Impresin acerca de la calidad del servicio en dichos
encuentros. De modo colectivo,
Todos ellos conforman la imagen general del servicio de la empresa.
Podemos tomar esta forma de expresin "momento de la verdad" y convertirla en una parte muy literal y
concreta de un concepto que incluye la Prestacin y la gestin del servicio. Centrando nuestra atencin no en
las descripciones de trabajos y tareas, sino en los momentos de la verdad, ayudaremos alempleado del
organismo pblico a tener una visin ms concreta sobre su aporte a la Satisfaccin del ciudadano. Tambin
podemos ayudar a que el gerente piense con mayor claridad acerca de la calidad del servicio: es la excelencia
en los momentos de La verdad la que se define dentro del marco de referencia del usuario.
La filosofa de la gerencia de servicios sugiere que todos tienen algo que Aportar para lograr que el ciudadano
quede satisfecho con el servicio. No cabe duda de que cualquiera que tenga contacto directo con el usuario
debe ver responsablemente las cosas desde su perspectiva, y hacer todo lo que est a suAlcance para
ocuparse de sus necesidades.
Pero todos los dems tambin deben Tener en mente al cliente. Dentro de la filosofa de la gerencia de
servicios, toda la Organizacin debe funcionar como un gran departamento de gestin en beneficio de los
ciudadanos/usuarios/beneficiarios o contribuyente. El concepto de gestin por resultados intenta desarrollar
una cultura que convierta el hecho de brindar un excelente servicio al ciudadano en una misin Reconocida
por todos los miembros de la organizacin, incluidos los gerentes. En primer lugar, es responsabilidad de los
altos funcionarios definir la misin de Organizacin y especificar las estrategias necesarias para que la calidad
del servicio Sea el elemento clave del funcionamiento de la institucin. Una vez que la alta direccin est
preparada para comprender estos conceptos y para contribuir a la misin de la organizacin, comenzarn a
realizar la Sensibilizacin del personal operativo de cara a la mejor atencin al ciudadano. En lugar de
controlar el desempeo del servicio, los directivos deben ofrecerle al personal
Las pautas y el apoyo necesario para poder llevar a cabo una tarea eficaz.
Si se toma el concepto de momentos de la verdad de modo literal y concreto, uno se olvida de trabajos,
tareas, estructuras y procedimientos organizativos y Comienza a pensar en trminos de resultados. De
inmediato puede comenzar a realizar un inventario de los momentos de la verdad que experimentan sus
clientes a Medida que su personal operativo presta el servicio. Una vez conocidos cules son Dichos
momentos de la verdad, puede analizarse desde el punto de vista de la calidadSe puede comenzar a mejorar
aquellos que necesiten mejorarse y buscar maneras de Perfeccionarlos. Cabe sealar que un momento de la
verdad no es, en s, ni positivo ni Negativo. Lo que vale es el resultado del momento de la verdad. El
ciudadano qued satisfecho con el servicio brindado?, La recepcionista era amable o antiptica?, La
Atencin se brind a horario o se retras? Si algo de esto fall de que manera el Personal dio explicaciones
a los usuarios? No olvide que no todos los momentos de la verdad implican una interaccin Directa entre los
empleados y los usuarios. Puede que haya otros momentos de la Verdad adems de los mencionados.
Cuando el ciudadano observa un aviso de su empresa (sugiero: tiene un contacto con la imagen institucional
de la organizacin):
Ese es un momento de la verdad, le produce algn tipo de impresin: Para el cliente, (sugiero colocar dos
puntos y seguir directamente con recibir) recibir una factura o un Resumen por correo, escuchar una voz
grabada por el telfono, abrir un paquete que lleg a su casa: todos stos son elementos que conducen a una
impresin sobre el Servicio prestado. La suma total de todos los posibles momentos de la verdad que
Experimenten sus usuarios/beneficiarios, intervengan o no las personas, constituyen la Imagen de su servicio.
A medida que considera esta nueva perspectiva sobre su servicio en trminos de momentos de la verdad,
como episodios que ofrecen oportunidades perecederas de ofrecer una impresin de la calidad del servicio,
comienza a resultar obvio que la Gerencia no controla la calidad. Los gerentes no pueden estar en todos los
momentos de la verdad para supervisarlos y asegurarse de que los empleados los realicen de Forma
adecuada.
Esto significa que no les queda otra alternativa (sugiero: Por lo tanto se confa en el empleado) que confiar en
las personas que participan en los momentos de la verdad. De hecho, en esos momentos ellos son los
gerentes; son los responsables de los momentos de la verdad.
Este es un concepto desafiante: de algn modo, todo empleado que preste un Servicio es un gerente. Cada
uno de ellos controla el resultado del momento de la Verdad, teniendo dominio sobre su propio
comportamiento con el ciudadano. Si la Persona que brinda el servicio es aptica, desagradable, poco
amistosa, fra distante o Poco colaboradora, sus momentos de la verdad sern un fracaso.
En cambio, si es vivaz, agradable, clida, amistosa cooperativa y se ocupa de resolverle un problema, sus
momentos de la verdad se destacarn, y el usuario Tender a generalizar dichas experiencias respecto de
toda la organizacin. Tal vez sea una perspectiva aterradora para algunos gerentes: l ejercito de hormigas es
Quien manda.
MOMENTOS CRTICOS DE LA VERDAD
No todos los momentos de la verdad son iguales. En una empresa Caracterstica de alto nivel de contacto con
el cliente, puede haber ms de cien tipos Diferentes de momentos de la verdad, pero por lo general, slo
algunos de ellos Tendrn un impacto crtico sobre las percepciones de los usuarios. Estos momentos crticos
de la verdad requieren una atencin y una Dedicaciones especiales. Los gerentes no pueden estar en todos
lados a la vez, por lo que necesitan escoger con cautela cuales son los aspectos de la operacin que tienen
un potencial mayor de impacto, ya sea positivo o negativo, sobre la satisfaccin de los Ciudadanos y sobre su
intencin de realizar una nueva compra. Deben controlar estos Aspectos especiales del producto y ayudar al
personal a dominarlos de forma eficaz.
Ciclos del servicio
El paso siguiente en el proceso de razonamiento de la gerencia de servicios es darse cuenta de que los
momentos de la verdad no son nicos sino que se Producen en grupos o conjuntos. Un ciudadano no nos
llama y dice: "Deseara Comprar un momento de la verdad, por favor". Lo que en realidad ocurre es que ste
decide hacer negocios con su organizacin (sugiero: necesita realizar un trmite, etc.)
y atraviesa una serie de momentos de la verdad, los cuales forman parte de una Experiencia relativa a la
totalidad del servicio o ciclo del servicio.
Un ciclo de servicio es una cadena continua de hechos por los que se Atraviesa a medida que se experimenta
el servicio. Este es el modelo natural e inconsciente que permanece en su mente (sugiero en la percepcin del
ciudadano) y Tal vez no tenga nada en comn con el enfoque "tcnico" de la organizacin.
Es posible que usted ste dispuesto a pensar en su servicio teniendo slo en cuenta los departamentos y
especialidades de su organizacin que deben participar Para prestar el servicio.
Pero rara vez el ciudadano piensa en trminos de departamentos o Especialidades. Por lo general, slo
piensa en que tiene una necesidad y que debe Actuar para satisfacerla. Tiene un objetivo en mente: quiero un
lugar donde guardar mi dinero, quiero una buena comida en un lugar agradable, quiero que me realicen una
limpieza dental, quiero ver con ms definicin, quiero llegar a la ciudad a tiempo para el casamiento, quiero
que mi automvil vuelva a funcionar correctamente (sugiero Quiero obtener la renovacin de la licencia de
conducir, tramitar un cambio de DNI.
Consiste en determinar dos elementos fundamentales
1.- Las preferencias temporales de las necesidad de atencin de los clientes.
Un ejemplo claro es el turismo, en donde dependiendo de la temporada se hace mas necesario invertir
mayores recursos humanos y fsicos para atender a las personas.
2.- Determinar las carencias del cliente, bajo parmetros de ciclos de atencin
Un ejemplo es cuando se renuevan suscripciones a revistas, en donde se puede mantener un control sobre el
cliente y sus preferencias.3.- Encuestas de servicio con los clientes
Este punto es fundamental. para un correcto control atencin debe partir de informacin mas especializada,
en lo posible personal y en donde el consumidor pueda expresar claramente sus preferencias, dudad o quejas
de manera directa.
4.- Evaluacin del comportamiento de atencin
Tiene que ver con la parte de atencin personal del cliente
Estrategias de atencin personalizada cara a cara
Entre cuyos factores o atributos encontramos desde los saludos, forma y modo de trato con el cliente... Si el
trato cara a cara con el cliente es un problema, es casi seguro que la empresa tiene otros problemas ms
profundos. En dnde residen y cules son esos problemas es algo que slo se puede saber mediante
su diagnstico.
A pesar de ello, Peel Malcolm sugiere que de hecho las actitudes positivas en el trato con el cliente, como el
respeto a las personas, las sonrisas amables, la ayuda desinteresada al cliente o el sutil trato con el cliente
"difcil" de acuerdo con SHIFFMAN inclusive, conllevan hacia un buen uso de este elemento; en cambio las
actitudes emocionales, la osada con el cliente, o el favoritismo. Alejan el compromiso de uso de este
elemento. Cada patrn segn lo enfoca PEEL, ir en marcha de acuerdo a la cultura del mercado.
Christopher Lovelock tambin sugiere que el contacto directo con la gente es la esencia del servicio al cliente.
El mejoramiento de este contacto, empero, no puede conseguirse aisladamente, y cualquier intento que se
haga tan solo en este campo no ser ms que un remiendo en los sntomas. Como en una "sonrisa
estereotipada" que muestre un gesto de desatino. Sobre todo se debe incidir en el adecuado contacto cara a
cara, conocedores que el cliente se comunica con el No-Cliente: No importa cuanto, todos deben respetar a
sus clientes. Segn Peel Malcolm "saber escuchar es una habilidad en s misma tan difcil, por lo menos como
el saber hablar"
El contacto cara a cara representa la primera herramienta del servicio al cliente y su estrategia. En la que
debemos considerar entonces, de acuerdo a los autores citados las siguientes prestezas (o atributos):
respeto a las personas,
sonrisa al momento de conversar con el cliente,
tcnicas adecuadas de conversacin (de acuerdo con la cultura del medio que rodea a la empresa)
Ofrecer informacin y ayuda,
Evitar actitudes emotivas en este contacto;
Nunca dar ordenes al cliente o mostrar favoritismos con ellos. Sobre eso, que es "lo que tenemos", en la
estrategia diseamos "lo que queremos".
RELACIN CON EL CLIENTE DIFCIL.
Igualmente estamos de acuerdo con SCHIFFMAN, cuando dice: "Los clientes difciles no siempre son
difciles" un anlisis del servicio nos puede mostrar que se trata de algo reparable que no ha funcionado
apropiadamente en la relacin.
Si bien SHIFFMAN nos dice eso, este autor no especifica cmo deben clasificarse sus atributos y ser el trato
con este tipo de clientes, sin embargo considera que el personal de atencin al cliente debe estar consciente
de que es probable que un cliente aparentemente difcil, sufre de diversos tipos de complejos o minusvalas
como las sorderas, parlisis o mal humor entre otros; que hacen "difcil" su atencin, por lo que en lo posible,
cada empleado debe servir al cliente de este tipo, de la manera ms natural posible. Muchas empresas se
vern afectadas por la mala educacin de algunos clientes y su irresponsabilidad al usar los servicios de la
compaa, pero el personal de estas organizaciones deben comprender el verdadero arte de "tratar" con estas
personas, consideradas difciles, por ningn motivo se debe cambiar la forma de trato con ellos. Cada
situacin representa para nosotros, un atributo de esta herramienta.
C. EL CONTACTO TELEFNICO.
Desde el punto de vista de Lovelock, tambin representa un factor trascendental en el servicio que se ofrece
al cliente. No importa si una compaa est diseando cualquier sistema de servicio al cliente; los
planificadores deben abordar los aspectos clave, desde el modo de la atencin por telfono hasta el tiempo en
el que se debe establecer la comunicacin, especialmente si se trata sobre el tiempo que se tarda en atender
una llamada, as como en la cuestin de recibir llamadas telefnicas sin presencia fsica; tal el caso de los
mensajes telefnicos, que deben ser recibidos conforme a todas las actitudes positivas de "servir al cliente",
para que el individuo que recibe o emite un mensaje, quede consiente que fue comprendido. LOVELOCK
asegura que un cliente al otro lado telefnico, puede darse cuenta con cuanta disposicin es atendido por el
empleado o telefonista de la empresa y enfatiza en el temor por parte de ste, al momento de hacer una
llamada despus de que el telfono timbra ms de lo debido.
LA COMUNICACIN POR CORREO.
Representa otro elemento del servicio al cliente. Citado en este caso por PEEL, schiffman y LOVELOCK.
Quienes han delineado mecanismos de servicio por este medio. Aunque el mundo empieza a comunicarse
eficientemente gracias al avance de la tecnologa, es imprescindible en el tema, avocarnos al mercado
domstico del Banco donde se instale esta estrategia para el que, como se mencion, es necesario establecer
una estrategia. Si se pone nfasis en este elemento, en discrepancia con GAITHER estamos seguros que
puede establecerse un adecuado servicio al cliente. PEEL sugiere que una carta enteramente cordial acerca
ms al cliente, porque incluso queda documentada en ella el compromiso de servicio de la institucin. Por eso
concluimos que la correspondencia analizando a los autores, debe dirigirse a cada cliente de forma particular
y no entregada como folletos o similares; lo que sin duda, gracias a los modernos procesadores de texto es
muy comn ahora, tal como lo demuestra peel.
por ningn motivo debe considerarse al cliente, como un nmero ms al que hay que enviarle
correspondencia, al contrario, al momento de hacerlo se debe pensar en que a travs de eso, se llegara
tambin al no-cliente, por que es probable que el cliente actual se lo comunique.
LA ATENCIN DE RECLAMOS Y CUMPLIDOS.
Es otro punto donde convergen los autores estudiados. Atender una queja sin duda, conlleva a una mejor
comunicacin con el cliente interno y externo; de hecho, se afirma que un cliente insatisfecho, puede
representar una amenaza para la empresa, debido a que ste se comunica con el No Cliente y al
mencionarle su insatisfaccin, implcitamente le sugiere a ste que se aleje de ella. Por eso, una queja o un
cumplido del cliente, debe ser considerado como elemento de la estrategia de servicio, que debe atenderse
con prontitud ya sea en el afn de solucionar un problema o para comunicar que los errores cometidos en
contra del cliente no volvern a repetirse. PEEL, por ejemplo asegura que "cien quejas recibidas en la
empresa, es mejor que un cumplido", porque as ser ms fcil darse cuenta en qu nos equivocamos y lo
que se puede hacer al respecto.
El recibir quejas o cumplidos, por eso, debe contemplar una forma especial de atencin, o bien para que sean
comunicadas en el personal involucrado, o bien para que fluya en la conciencia organizacional.
VALOR AGREGADO
El valor agregado o valor aadido es el valor que un determinado proceso productivo adiciona al ya plasmado
en la materia prima y el capital fijo (bienes intermedios) (e.g. marca) o desde el punto de vista de un productor,
es la diferencia entre el ingreso y los costos de la materia prima y el capital fijo. Desde el punto de vista
contable es la diferencia entre el importe de las ventas y el de las compras.
El valor agregado puede estimarse para una empresa, un sector de la economa o para un pas, o para la
economa internacional. La tcnica del ingreso-producto determina la corriente anual de bienes y servicios,
obtenidos en funcin de los insumos o recursos utilizados procedentes de otros ncleos productivos.
Desde el punto de vista macroeconmico el valor agregado es la suma total de los sueldos, salarios u
honorarios, intereses, alquileres, beneficios de los empresarios e impuestos percibidos por el Estado, en un
determinado perodo de tiempo. El valor agregado es tambin conocido como plusvala, o sea la diferencia de
tiempo trabajado en funcin del empleador sin beneficio para el trabajador, pues lo devengado en ese periodo
de tiempo no equivale a lo percibido.
CLASIFICACION DE CLIENTES
Una vez que se han identificado a los clientes activos, se los puede clasificar segn su frecuencia de compra,
en:
CLIENTES DE COMPRA FRECUENTE:
Son aquellos que realizan compras repetidas a menudo o cuyo intervalo de tiempo entre una compra y otra es
ms corta que el realizado por el grueso de clientes. Este tipo de clientes, por lo general, est complacido con
la empresa, sus productos y servicios. Por tanto, es fundamental no descuidar las relaciones con ellos y darles
continuamente un servicio personalizado que los haga sentir "importantes" y "valiosos" para la empresa.
CLIENTES DE COMPRA HABITUAL:
Son aquellos que realizan compras con cierta regularidad porque estn satisfechos con la empresa, el
producto y el servicio. Por tanto, es aconsejable brindarles una atencin esmerada para incrementar su nivel
de satisfaccin, y de esa manera, tratar de incrementar su frecuencia de compra.
CLIENTES DE COMPRA OCASIONAL:
Son aquellos que realizan compras de vez en cuando o por nica vez. Para determinar el porqu de esa
situacin es aconsejable que cada vez que un nuevo cliente realice su primera compra se le solicite algunos
datos que permitan contactarlo en el futuro, de esa manera, se podr investigar (en el caso de que no vuelva
a realizar otra compra) el porqu de su alejamiento y el cmo se puede remediar o cambiar sa situacin.
Manejo de agenda
Una agenda es una lista de puntos a ser discutidos en una reunin.
TIPOS DE AGENDAS:
AGENDA ELECTRONICA:
En ingls Personal Digital Assistant (Asistente Digital Personal), es un computador de mano originalmente
diseado como agenda electrnica (calendario, lista de contactos, bloc de notas y recordatorios) con un
sistema de reconocimiento de escritura. Hoy da se puede usar como una computadora domstica (ver
pelculas, crear documentos, juegos, correo electrnico, navegar por Internet, reproducir archivos de audio,
etc.).
Agenda personal:
AGENDA CUERDO
La agenda (del latn agenda, cosas que se han de hacer) es un libro o cuaderno con su parte principal
originalmente en blanco, pero que con su uso se ir rellenando con las anotaciones que nos permitan recordar
y planificar los diversos eventos previstos en nuestro tiempo de ocio o ejercicio profesional, los asuntos
pendientes de hacer. Es una herramienta de trabajo imprescindible para un "ejecutivo", y una buena ayuda
para la gente atareada o de flaca memoria.
AGENDA DE REUNION:
En reuniones de negocio, la agenda se puede conocer tambin como """las rdenes del da""". La agenda se
distribuye generalmente a los participantes de una reunin antes de la reunin, de modo que los asistentes
estn enterados de los temas que se discutirn y puede prepararse consecuentemente para la reunin.
Generalmente la agenda tiene como encabezado la fecha, la hora y el lugar de la reunin, le sigue una serie
de puntos que delinean la orden de la reunin.
Tpicamente, los puntos en una agenda pueden ser
Bienvenida y apertura de la Reunin
Comentarios a los puntos de la agenda
Revisin y aprobacin de los puntos de minuta de la reunin anterior Discusin de los asuntos pendientes de
la reunin anteriores
Lista de los puntos especficos a ser tratados en la reunin. Esta parte es el cuerpo principal de la reunin y
por lo cual tiene el contenido ms significativo.
Otros puntos que permite a los asistentes expresar sus reas de atencin
Arreglos y anuncios para la prxima reunin
Cierre de la reunin.
AGENDA ACTIVIDADES:
Realizar una lista de tareas o actividades.
Clasificarlas segn la prioridad o la urgencia, sin dejar atrs las otras
.Planificar el tiempo que requieres para cada una.
Identifique la hora del da en la que ms produce y haga las labores ms importantes.Divida las tareas
grandes en pasos pequeos.
Deje para el final las labores ms sencillas.
No deje todo para ltimo momento, porque retrasa lo programado.
Si piensa que una tarea demora 5 minutos, calcule mejor diez.
Los lunes y los viernes no programar tareas difciles.
No se puede cargar una jornada con ms de cinco tareas de mxima dificultad. Se debe conocer el propio
ritmo biolgico y laboral.
AGENDA ORGANIZACIN:
La agenda es confidencial, ya que contiene la vida laboral de su titular.
En la agenda hay que colocar adecuadamente la informacin y tenemos que consultarla para recordar la
informacin.
AGENDA DE LA SECRETARIA:
En ella se planificarn las tareas, da y hora de realizacin y entrega.
AGENDA DEL JEFE:
En esta se anotaran todas aquellas actividades que competen al jefe.
Gestin de la agenda del jefe Las actividades de la agenda del jefe se deben distinguir en tres mbitos:
AGENDA FAMILIAR:
No se debe invadir, si es necesario hay que consultarlo con l, tienen que ser casos excepcionales.
AGENDA DE OCIO:
No se debe interrumpir, l necesita estos momentos para poder rendir mejor, en caso necesario se debe
consultar con l.
IMPORTANCIA:
Es de gran importancia la agenda porque nos ayuda a organizar y Planificar diaria, mensual y anual mente
nuestras actividades.
Llevar un orden y priorizar en las tareas a realizar.
Nos permite cumplir con nuestras funciones con ms eficiencia.
Nos sirve tambin como gua.
Si usted logra desarrollar todas sus tareas en el tiempo en el que lo plane, obtiene beneficios
EVITAR EN LO POSIBLE.
Un lugar desordenado, porque no rendir igual el tiempo al no encontrar las cosas que necesita.
Las constantes llamadas por telfono, porque facilitan la desconcentracin.Las visitas de personas
inesperadas en su oficina porque le quitarn tiempo valioso.
No tener la informacin completa a la hora de realizar un informe, porque pierde el ritmo.
Los ruidos exagerados, porque pueden ser agentes distractores.
Aplazar y dejar las cosas para despus, respete su programacin y su tiempo
LIIBRETA DE CASIFICACION DE CLIENTES
CLIENTES CON ALTO VOLUMEN DE COMPRAS:
Son aquellos (por lo general, "unos cuantos clientes") que realizan compras en mayor cantidad que el grueso
de clientes, a tal punto, que su participacin en las ventas totales puestos clientes estn complacidos con la
empresa, el producto y el servicio; por tanto, es fundamental retenerlos planificando e implementando un
conjunto de actividades que tengan un de alcanzar entre el 50 y el 80%. Por lo general, alto grado de
personalizacin, de tal manera, que se haga sentir a cada cliente del promedio general. Por lo general, son
clientes que estn satisfechos con la empresa, el producto y el servicio; por ello, realizan compras habituales.
Para determinar si vale la pena o no, el cultivarlos para que se conviertan en Clientes con Alto Volumen de
Compras, se debe investigar su capacidad de compra y de pago.
CLIENTES CON BAJO VOLUMEN DE COMPRAS:
Son aquellos cuyo volumen de compras est por debajo del promedio, por lo general, a este tipo de clientes
pertenecen los de compra ocasional.
CLIENTES COMPLACIDOS:
Son aquellos que percibieron que el desempeo de la empresa, el producto y el servicio han excedido sus
expectativas. Segn Philip Kotler (en su libro "Direccin de Mercadotecnia"), el estar complacido genera una
afinidad emocional con la marca, no solo una preferencia racional, y esto da lugar a una gran lealtad de los
consumidores. Por tanto, para mantener a stos clientes en ese nivel de satisfaccin, se debe superar
laoferta que se les hace mediante un servicio personalizado que los sorprenda cada vez que hacen una
adquisicin.
CLIENTES SATISFECHOS:
Son aquellos que percibieron el desempeo de la empresa, el producto y el servicio como coincidente con sus
expectativas. Este tipo de clientes se muestra poco dispuesto a cambiar de marca, pero puede hacerlo si
encuentra otro proveedor que le ofrezca una oferta mejor. Si se quiere elevar el nivel de satisfaccin de stos
clientes se debe planificar e implementar servicios especiales que puedan ser percibidos por ellos como un
plus que no esperaban recibir.
CLIENTES INSATISFECHOS:
Son aquellos que percibieron el desempeo de la empresa, el producto y/o el servicio] por debajo de sus
expectativas; por tanto, no quieren repetir esa experiencia desagradable y optan por otro proveedor. Si se
quiere recuperar la confianza de stos clientes, se necesita hacer una investigacin profunda de las causas
que generaron su insatisfaccin para luego realizar las correcciones que sean necesarias. Por lo general, este
tipo de acciones son muy costosas porque tienen que cambiar una percepcin que ya se encuentra arraigada
en el consciente y subconsciente
CLIENTES INFLUYENTES:
Un detalle que se debe considerar al momento de clasificar a los clientes activos, independientemente de su
volumen y frecuencia de compras, es su grado de influencia en la sociedad o en su entorno social, debido
a que este aspecto es muy importante por la cantidad de clientes que ellos pueden derivar en el caso de que
sugieran el producto y/o servicio que la empresa ofrece. Este tipo de clientes se dividen en:
CLIENTES ALTAMENTE INFLUYENTES:
Este tipo de clientes se caracteriza por producir una percepcin positiva o negativa en un grupo grande de
personas hacia un producto o servicio. Por ejemplo, estrellas de cine, deportistas famosos, empresarios de
renombre y personalidades que han logrado algn tipo de reconocimiento especial. Lograr que stas personas
sean clientes de la empresa es muy conveniente por la cantidad de clientes que pueden derivar como
consecuencia de su recomendacin o por usar el producto en pblico. Sin embargo, para lograr ese "favor" se
debe conseguir un alto nivel de satisfaccin (complacencia) en ellos o pagarles por usar el producto y hacer
recomendaciones (lo cual, suele tener un costo muy elevado).
CLIENTES DE REGULAR INFLUENCIA:
Son aquellos que ejercen una determinada influencia en grupos ms reducidos, por ejemplo, mdicos que son
considerados lderes de opinin en su sociedad cientfica o de especialistas. Por lo general, lograr que stos
clientes recomienden el producto o servicio es menos complicado y costoso que los Clientes Altamente
Influyentes. Por ello, basta con preocuparse por generar un nivel de complacencia en ellos aunque esto no
sea rentable, porque lo que se pretende con este tipo de clientes es influir en su entorno social.
CLIENTES DE INFLUENCIA A NIVEL FAMILIAR:
Son aquellos que tienen un grado de influencia en su entorno de familiares y amigos, por ejemplo, la ama de
casa que es considerada como una excelente cocinera por sus familiares y amistades, por lo que sus
recomendaciones sobre ese tema son escuchadas con atencin. Para logra
CLIENTES ACTUALES: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que le hacen compras a la
empresa de forma peridica o que lo hicieron en una fecha reciente. Este tipo de clientes es el que genera el
volumen de ventas actual, por tanto, es la fuente de los ingresos que percibe la empresa en la actualidad y es
la que le permite tener una determinada participacin en el mercado.
CLIENTES POTENCIALES:
Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que no le realizan compras a la empresa en la
actualidad pero que son visualizados como posibles clientes en el futuro porque tienen la disposicin
necesaria, el poder de compra y la autoridad para comprar. Este tipo de clientes es el que podra dar lugar a
un determinado volumen de ventas en el futuro (a corto, mediano o largo plazo) y por tanto, se los puede
considerar como la fuente de ingresos futuros.
Esta primera clasificacin (que es bsica pero fundamental) ayuda al mercadologa a planificar e implementar
actividades con las que la empresa u organizacin pretender lograr dos objetivos que son de vital
importancia: 1) Retener a los clientes actuales; y 2) identificar a los clientes potenciales para convertirlos en
clientes actuales.
En este punto, cabe sealar que cada objetivo necesitar diferentes niveles de esfuerzo y distintas cantidades
de recursos. Por tanto, y aunque parezca una clasificacin demasiado obvia, se la puede considerar como
decisiva para el xito de una empresa u organizacin, especialmente, cuando sta se encuentra
en mercados de alta competencia.
TIPOS DE CLIENTES.- CLASIFICACIN ESPECFICA:
En segundo lugar, cada uno de stos dos tipos de clientes (actuales y potenciales) se dividen y ordenan de
acuerdo a la siguiente clasificacin (la cual, permite una mayor personalizacin):
CLIENTES DE COMPRA FRECUENTE:
Son aquellos que realizan compras repetidas a menudo o cuyo intervalo de tiempo
CLIENTES DE COMPRA HABITUAL:
Son aquellos que realizan compras con cierta regularidad porque estn satisfechos con la empresa, el
producto y el servicio. Por tanto, es aconsejable brindarles una atencin esmerada para incrementar su nivel
de satisfaccin, y de esa manera, tratar de incrementar su frecuencia de compra.
CLIENTES DE COMPRA OCASIONAL:
Son aquellos que realizan compras de vez en cuando o por nica vez. Para determinar el porqu de esa
situacin es aconsejable que cada vez que un nuevo cliente realice su primera compra se le solicite algunos
datos que permitan contactarlo en el futuro, de esa manera, se podr investigar (en el caso de que no vuelva
a realizar otra compra) el porqu de su alejamiento y el cmo se puede remediar o cambiar sa situacin.
CLIENTES CON PROMEDIO VOLUMEN DE COMPRAS:
Son aquellos que realizan compras en un volumen que est dentro del promedio general. Por lo general, son
clientes que estn satisfechos con la empresa, el producto y el servicio; por ello, realizan compras
habituales.Para determinar si vale la pena o no, el cultivarlos para que se conviertan en Clientes con Alto
Volumen de Compras, se debe investigar su capacidad de compra y de pago.
CLIENTES CON BAJO VOLUMEN DE COMPRAS:
Son aquellos cuyo volumen de compras est por debajo del promedio, por lo general, a este tipo de clientes
pertenecen los de compra ocasional.
CLIENTES COMPLACIDOS:
Son aquellos que percibieron que el desempeo de la empresa, el producto y el servicio han excedido sus
expectativas. Segn Philip Kotler (en su libro "Direccin de Mercadotecnia"), el estar complacido genera una
afinidad emocional con la marca, no solo una preferencia racional, y esto da lugar a una gran lealtad de los
consumidores [2]. Por tanto, para mantener a stos clientes en ese nivel de satisfaccin, se debe superar la
oferta que se les hace mediante un servicio personalizado que los sorprenda cada vez que hacen una
adquisicin.


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos71/servicio-cliente/servicio-cliente7.shtml#ixzz3754tAuY7