UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE SANTIAGO

UTESA
rea de Ciencias Econmicas y Sociales
Carrera de Administracin de Empresas





LA MOTIVACION LABORAL E INCENTIVOS EN UNA EMPRESA
DE SERVICIO. CASO: CASTILLO DELGADO & ASOCIADOS




Monografa para optar por el ttulo de
Licenciado en Administracin de empresas




PRESENTADA POR:
ARIADNY E. JIMNEZ
SORAYA BLAISE



ASESORES:
ELIZABETH CUELLO, MA,
JOSE RODOLFO TEJADA, MA



Santiago de los Caballeros
Repblica Dominicana
Agosto, 2010

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE SANTIAGO
UTESA
rea de Ciencias Econmicas y Sociales
Carrera de Administracin de Empresas





LA MOTIVACION LABORAL E INCENTIVOS EN UNA EMPRESA
DE SERVICIO. CASO: CASTILLO DELGADO & ASOCIADOS




Monografa para optar por el ttulo de
Licenciado en Administracin de empresas





PRESENTADA POR:
ARIADNY E. JIMNEZ 1-06-2381
SORAYA BLAISE 1-07-0001




ASESORES:
ELIZABETH CUELLO, MA,
JOSE RODOLFO TEJADA, MA




Santiago de los Caballeros
Repblica Dominicana
Agosto, 2010


















NDICE














DEDICATORIAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ii
AGRADECIMIENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . v
RESUMEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii
INTRODUCCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiii


CAPTULO I. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA

1.1 Origen y Evolucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2 Misin y Visin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.3 Organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.4 Funciones y Departamentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.5 Organigrama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12


CAPTULO II. GENERALIDADES DE LA MOTIVACIN
LABORAL

2.1 Antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.2 Concepto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.3 Motivacin y Conducta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.4 Ciclo Motivacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.5 Aprendizaje de la Motivacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.6 La Motivacin en la Gestin Empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.7 El Comportamiento Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.8 Motivacin e Individualidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.9 Elementos que Influyen en la Motivacin Laboral . . . . . . . . . . . 31
2.10 Teoras ms relevantes sobre la motivacin. . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.10.1 Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow . . . . . . 37
2.10.2 Teora del factor dual de Herzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.10.3 Teora de McClelland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.10.4 Teora X y Teora Y de McGregor . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
2.10.5 Teora de las Expectativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
2.10.6 Teora ERC de Alderfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.10.7 Teora de Fijacin de metas de Locke . . . . . . . . . . . . . . . . 44
2.10.8 Teora de la Equidad de Stancey Adams . . . . . . . . . . . . . . 45
2.10.9 Teora del Reforzamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
2.11 Enfoque Terico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

CAPTULO III. GENERALIDADES DE LOS INCENTIVOS


3.1 Origen de los Incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.2 Aspecto General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.3 Clasificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.4 Diferentes sistemas de incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
3.4.1 Incentivos monetarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.4.2 Incentivos no monetarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
3.4.3 Incentivos para gerentes y ejecutivos . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
3.4.4 Incentivos Internacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3.4.5 Incentivos para grupos o equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3.4.6 Incentivos para obreros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
3.5 Objetivos de los incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
3.6 Ventajas de los Incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
3.7 Difusin y cumplimiento de los programas de incentivos . . . . . . . 67
3.8 Principios que deben cumplirse para hacer factible un
programa de incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
3.9 Incentivos y Motivaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69


CAPTULO IV. PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN DE
CAMPO

4.1 Perfil de los encuestados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.2 Interpretacin de los datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73


CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
RECOMENDACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
APNDICE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
BIBLIOGRAFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97












DEDICATORIAS


i

A Jehov Dios:
Porque sin su gua y proteccin no pudiera realizar ninguna actividad y
gracias a l obtengo las fuerzas necesarias para seguir adelante y luchar por
alczar mis metas y objetivos adems de su infinita bondad amorosa.

A mis Padres Les y Ezequiel:
Por su gran dedicacin y empeo, por darme una carrera para mi futuro
y por creer en m a pesar de aquellos momentos difciles que nos azotaron.
A mi padre por brindarme los recursos necesarios y estar a mi lado
apoyndome y aconsejndome siempre. A mi madre por hacer de m una
mejor persona a travs de sus consejos enseanzas y amor. Los Amo con
todo mi Corazn y espero nunca defraudarlos.

A mis Hermanas Leidy y Cristal.
Porque sus ejemplos tanto positivo como negativo me ensearon el
camino que realmente vale la pena recorrer. A ti cristal por que muchas
veces sacrificaste tus necesidades para que pudieran cubrir mis gastos
universitarios y por todo el amor que me has manifestado siempre, eres una
luz muy brillante en nuestro hogar.

A mi esposo Jefferson.
Por ayudarme siempre y sacrificar su tiempo para colaborar conmigo en
este proyecto y en el ltimo ao de mi carrera. Por los ejemplos de
perseverancia y constancia que lo caracterizan y que me ha infundado, por
el valor mostrado para salir adelante. Te Amo.
Ariadny
ii

A Dios.
Por haberme dado fuerza y salud para cumplir todas mis metas.

A mi madre Hertha.
Por siempre haber estado para m.

A mi hermana George.
Por darme su apoyo incondicional y por haber puesto su confianza en
m.

A mi padre Henri.
Por creer en m.

A mi abuela Vanette.
Por apoyarme siempre.

A Maira.
Por mantener su mano abierta para brindarme su ayuda y su valioso
apoyo con los haitianos.


Soraya











AGRADECIMIENTOS


iv

A Jehov Dios por habernos dado la salud, fuerza y voluntad para
desempear debidamente este proyecto.
A nuestros padres por sus aportes econmicos para que este proyecto
fuera posible.
A Jefferson De la cruz por su gran ayuda, su tiempo y otros recursos
aportados.
A Ana Virginia Carmona porque sin ella este proyecto no fuera posible.
A la empresa Castillo Delgado & Asociados por permitir basar la
investigacin en la misma.
A Erick, Russell, Vadim y Frantz, por su apoyo completo.
A nuestros asesores Elizabeth Cuello y Jos R. Tejada por habernos
dirigido durante todo el proceso.
A todos aquellos que de una forma u otra colaboraron para que este
proyecto sea posible.
Gracias.
Ariadny y Soraya












RESUMEN


v


vi

Esta investigacin est enfocada al campo de accin laboral de la firma
Castillo Delgado & Aso., empresa que proporciona amplios servicios de
contabilidad, impuestos y otras rea de servicios financieros.

La importancia del tema elegido radica en que la motivacin es el
mpetu que hace que un individuo se centralice en alcanzar un objetivo, una
meta, ya sea por necesidad, o por satisfaccin. En el entorno laboral la
motivacin juega un papel muy importante para el desarrollo de la
organizacin, ya que es este el factor que puede hacer la diferencia para
que los trabajadores tengan un mayor desempeo en la organizacin.

Otro aspecto importante de la motivacin, es que permite canalizar el
esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro
de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona.

Se dice que un organismo est motivado cuando se caracteriza por un
estado de tendencia; cuando una direccin de una conducta hacia una meta
determinada ha sido seleccionada de preferencia entre todas las otras metas
posibles. Esta depende, en un momento dado, de los valores y motivaciones
vii

que el individuo desprende de su grupo de referencia, como tambin de lo
que se le ofrece en la situacin misma de trabajo.

Cuando a la motivacin se le da un enfoque desde el punto de vista de
una manera de suplir y satisfacer las necesidades, es cuando surge el ciclo
motivacional. El punto de partida del ciclo motivacional esta dado por el
surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio
en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensin que
lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la
tensin y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el
comportamiento fue eficaz, la necesidad quedar satisfecha, retornando a
su estado de equilibrio anterior.

Teniendo esto como base, el objetivo general de la investigacin es
evaluar la motivacin laboral como parte importante en el logro de la
eficiencia de la empresa.

viii

Para un amplio desarrollo de los temas investigados se requiri fuentes
bibliogrficas de reconocidos autores que han hecho grandes aportes a la
administracin moderna, as como de informaciones provenientes de
entrevistas, cuestionarios, encuestas y observaciones, por ende la
metodologa aplicada a esta investigacin es de tipo documental o
bibliogrfica y de campo, ya que se realizo un estudio en Castillo Delgado
& Asociados, donde se recolecto datos mediante cuestionarios y entrevistas
a todo el personal y luego se procedi a analizar mediante grficos y
cuadros.

La generalidad de las empresas otorga estmulos a sus trabajadores
adems del sueldo. Es una forma de motivarlos para que lleven a cabo las
metas que se les asignan. Para esto manejan los incentivos el cual se ha
convertido en una herramienta bastante eficaz a la hora de mantenerlos ms
productivos.

Los incentivos son estmulo que se ofrece a los empleados con el fin de
elevar la produccin y mejorar los rendimientos. Parte variable del salario o
un reconocimiento que premia un resultado superior al exigible.
ix


Sabiendo esto y analizando el porcentaje de respuestas obtenidas
mediante los datos recolectados a los empleados de la empresa Castillo
Delgado & Asociados, para evaluar y medir su grado de Motivacin
Laboral, as como identificar los incentivos utilizados por la empresa
podemos decir que el 64% de los empleados se sienten motivados, una
muestra de ello es el tiempo que tienen laborando en la empresa, un
ejemplo palpable es el hecho de que el 28% tiene ms de 5 aos.

Los empleados se sienten motivados gracias a que sus necesidades
prioritarias son satisfechas y esto tiende a crear un ambiente de seguridad
en ellos.

Otro punto relevante es que el 36% de ellos reciben altos incentivos,
demostrando as lo importante que es para la empresa el recurso humano.
Dentro de su variabilidad ofrece una gran cobertura de utilizacin. Los
incentivos de mayor manejo son el salario, seguro medico, planes de
capacitacin profesional y sobre todo buen trato humano.

x

Sin duda que esta empresa tiene bien definida la gran importancia de
sus empleados, por esto hacen todo lo posible para que estos se sientan bien
motivados a dar lo mejor de s en su desempeo y es innegable que los
empleados notan este esfuerzo de parte de la empresa.












INTRODUCCIN


xii

Referirnos a la motivacin laboral en Castillo Delgado & Asociados
como mecanismo para lograr determinados objetivos representa reto de
trascendencia para los individuos, la sociedad y la misma empresa.

Aqu radica la importancia de la motivacin por ser un proceso
multifactico que tiene implicaciones individuales, administrativas y
organizacionales. Del mismo modo no solo es lo que el empleado muestra,
sino todo un conjunto de aspectos ambientales que rodea al puesto de
trabajo lo cual hace que un individuo acte y se comporte de una
determinada manera dentro de la organizacin.

En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos
conscientes como los inconscientes es decir, la motivacin se asocia con el
sistema de cognicin del individuo siendo aquello que las personas
conocen de s mismas y del ambiente que las rodea y que implica sus
valores personales que estn influidos por su ambiente fsico y social, por
su estructura fisiolgica, necesidades y experiencias.

xiii

Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta
su esfuerzo a una organizacin, encontraremos que existen muchos
factores, desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus
necesidades bsicas, hasta aspiraciones superiores como la
autorrealizacin.

Con la realizacin del presente estudio, como objetivo general se espera
evaluar la motivacin laboral como parte importante en el logro de la
eficiencia de la empresa. Los objetivos especficos planteados fueron
identificar los incentivos utilizados por la empresa a su personal y el grado
de motivacin actual sentido por los empleados.

Esta investigacin se realiz al personal directivo y a los empleados de
la empresa Castillo, Delgado & Asociados.

Con relacin al desarrollo de la investigacin, est conformada por:

El captulo I, proporciona los aspectos generales de la empresa. Origen,
evolucin, misin, visin, su organizacin, las funciones departamentales y
xiv

su organigrama, el captulo II, habla de la motivacin en general, incluye el
aprendizaje de est. Tambin cmo incurre en la gestin empresarial, el
comportamiento organizacional, la motivacin y la individualidad, los
elementos que influyen en ella y su enfoque terico.

El tercero, se enfoca en los incentivos, siendo este el mtodo de
motivacin laboral ms empleado en las empresas. Define los incentivos su
aspecto general, su clasificacin, su origen, tipos y sistema.

Finalmente el captulo IV, arroja los resultados de la investigacin de
campo, el perfil de los encuestados y la interpretacin de dichos datos.











CAPTULO I
ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA


2

Este captulo trata de los aspectos generales de la empresa. Origen,
evolucin, misin, visin, sobre su organizacin, las funciones
departamentales y su organigrama. Estos datos fueron tomados del manual
de la empresa.


1.1 Origen y Evolucin

Fue fundada en Santo Domingo, Distrito Nacional en el ao 1983 bajo
el nombre de Castillo Hernndez & Asociados.

Fueron los representantes nacionales de la firma internacional Ernst &
Whinney, y a partir del ao 1989 se fund la firma Castillo Delgado &
Asociados, nombre con el cual opera.

Castillo Delgado & Asociados, es una firma local que ha tenido una
larga historia proporcionando amplios servicios de contabilidad incluyendo
impuestos y otras rea de servicios financieros a empresas corporativas,
sociedades de personas, empresas familiares y negocios de nico dueo.
3

Ofrecen sus servicios a ms de 50 empresas ubicadas en todo el
territorio nacional.

1.2 Misin y Visin

La misin de la firma es, ser un ente propiciador de conocimientos y
herramientas que contribuyan al crecimiento de sus clientes y relacionados.

Repblica Dominicana vislumbra un futuro promisorio, pujante,
dinmico, y ese futuro est en manos de los dirigentes y los empresarios.
Por lo tanto, Castillo Delgado & Asociados, hace manifiesto su deseo de
participar y acompaar los pasos de la Repblica Dominicana en ese feliz
camino hacia el xito.

La economa mundial impone al mundo de los negocios, un constante
devenir de circunstancias y cambios.

Las organizaciones empresariales y sus ejecutivos deben enfrentar cada
da, situaciones derivadas de fenmenos como la inflacin, la devaluacin
4

de la moneda, los controles cambiarios, los precios, la competencia y
muchos otros.

No obstante, Castillo Delgado & Asociados tiene la seguridad que la
Repblica Dominicana enfrentar los problemas con determinacin y
saldr delante de manera airosa, mediante el aprovechamiento de sus
riquezas naturales, de su crecimiento en los servicios y de su mayor tesoro:
Los recursos humanos.

Todo tiene su lado positivo, y en muchas ocasiones los problemas que
se presentan se convierten, sin duda, en el mayor estimulo para superar
situaciones que ya no se corresponden con los requerimientos de un
momento especfico. Los problemas se convierten en extraordinarias
oportunidades competitivas. Los empresarios y ejecutivos del pas sabrn
manejar situaciones difciles, asumiendo el reto, y mtodos, que
fomentarn el dinamismo gerencial.

En Castillo Delgado & Asociados, hay conciencia de que el mundo de
los negocios es variable, y que esa misma dinmica, le garantizar el
5

progreso. Esta firma cuenta con profesionales calificados para el
asesoramiento y la proporcin de elementos con los cuales se podrn
identificar y aprovechar las mejores oportunidades.

1.3 Organizacin.

A nivel nacional se ha consolidado una organizacin que se especializa
en los siguientes servicios:
- Servicios de Asesora y Consultora Fiscal.
- Servicios de Consultora Gerencial y Financiera.
- Auditora Fiscal.
- Auditora Financiera
- Servicios Contables en General.

Para esta empresa es prioritario conocer al mximo su empresa y sus
operaciones. Poseen para ello, una metodologa que les proporciona las
tcnicas ms modernas de auditora, las cuales permiten detectar las reas
donde el riesgo de error pueda ser mayor.

6

Creen en la necesidad de una planificacin completa y oportuna de
cada rea de su empresa, enmarcada dentro de una coordinacin efectiva y
directa con su personal.

Sus tcnicas de auditora les conducen a las reas ms importantes en
las operaciones de su empresa. Esto hace que las pruebas realizadas
adquieran una profundidad completamente proporcional a la probabilidad
de error, y el resultado siempre sea una auditora eficiente.

Segn las necesidades de cada cliente, se les provee de revisiones
especiales en reas prioritarias, auditorias operativas, revisin de controles
internos, asistencia en la preparacin de los estados financieros con fines
especficos y cualquier otra asignacin que sea de inters y prioridad de sus
clientes.

Finalizadas sus auditoras, obtienen la carta a la gerencia, que les
servir para tomar medidas que fortalezcan sus controles y dinamicen sus
operaciones.

7

Esta empresa se ha comprometido definitivamente con la innovacin.
La constante autosuperacin los ha llevado a desarrollar tcnicas de anlisis
de riesgos especficos y del examen analtico, lo cual les ha permitido
reducir el tiempo. Por otra parte, para su sistema de auditora utilizan
programas computacionales, y de esa manera minimizan la acumulacin de
informacin manual voluminosa, y poco prctica de manejar.

Los impuestos en la Repblica Dominicana, representan cada da un
costo mayor para los empresarios; pero por fortuna, a travs de una
adecuada y oportuna planificacin, estos costos pueden ser minimizados.

Por ello, es necesario hacer una adecuada interpretacin de las
legislaciones y sus reglamentos, as como clculos detallados para estudios
de alternativas. La experiencia de la empresa garantiza la mejor
planificacin en este sentido.

Los especialistas fiscales de esta empresa asesoran a sus clientes para
reducir el costo tributario, dentro del marco legal del pas. Esta empresa
ofrece planificacin fiscal, evaluacin de efectos de nuevas legislaciones,
8

preparacin de declaracin de rentas y en general, y todas las consultas
sobre materia impositiva que sus clientes requieran.

1.4 Funciones y Departamentos.

Asisten a las empresas, para que identifiquen situaciones
potencialmente favorables, para la creacin o unin con asociaciones,
adquisiciones, ventas o fusiones de compaas. Con este servicio, el cliente
tendr ante s, la posibilidad de considerar y evaluar alternativas de
crecimiento rpido y seguro, paralelo a la penetracin de nuevos mercados.

La experiencia y conocimiento del mundo empresarial los ha facultado
para identificar rpidamente, los requerimientos de recursos humanos de
sus clientes. Tienen la informacin de los niveles de capacidad ejecutiva, lo
que les permite seleccionar la persona indicada. Sus profesionales
especializados orientan a sus clientes en programas de compensacin,
beneficios, adiestramiento, desarrollo de personal, y planificacin
estratgica de los recursos humanos.

9

Para brindarles un servicio de alta calidad a sus clientes, es necesario
hablar su mismo lenguaje y conocer el medio ambiente de su organizacin.
Es decir, es necesario que exista entendimiento entre el cliente y los
especialistas.

Castillo Delgado & Asociados y sus consultores, con este objetivo en
mente, se esfuerzan por trabajar cerca de la alta direccin de los negocios
de sus clientes, lo cual redunda en beneficio mutuo, y es un hecho
fundamental para el xito de la asesora.

La intervencin de esta empresa en las de sus clientes, vara de acuerdo
a sus exigencias y necesidades. Desde consultas concretas hasta soluciones
completas; desde el diseo de controles de costos hasta la implantacin de
sistemas de informacin. Saber que cada cliente requiere de soluciones
diferentes. Estar preparados para adaptar sus servicios a las condiciones
necesarias, para que se obtenga el xito.

Debido al constante encarecimiento de los recursos utilizados por la
empresa, ofrecen servicios para mejorar su productividad y rentabilidad. Le
10

ofrecen ayuda en diferentes reas; desde mejoras en mtodos y
procedimientos, hasta instalacin de un sistema de manejo de costos.

Sus profesionales son contadores pblicos autorizados, abogados, con
vasta experiencia tanto en el sector pblico como privado y con
especialidades en las reas de auditora externa, consultora fiscal y otras
reas relacionadas con el quehacer contable y financiero.

Mantener actualizado a su personal es una de sus prioridades. Parte del
mismo incursiona en la docencia en instituciones educativas de prestigio.

En el rea contable impositiva est compuesta por:
- La contabilidad
- Definiciones de planes de cuenta.
- Imputaciones contables en libros manuales o registros
computarizados.
- Confeccin de estados contables en moneda nacional o extranjera.
- Anlisis, interpretacin y proyeccin de estados contables.

11

En cuanto a los impuestos se componen de:
- Asesoramiento general.
- Liquidacin de impuestos nacionales, provinciales y municipales.
- Confeccin y presentacin de declaraciones juradas.
- Inclusin en regmenes de moratoria.
- Atencin personalizada de inspecciones.

En cuanto a la auditoria est compuesta por:
- Planeamiento, confeccin de programas y definicin de papeles de
trabajo.
- Determinacin de papeles de auditora y anlisis del sistema de
control interno.
- Toma de inventarios, conciliaciones y ajustes contables.
- Confeccin del dictamen del auditor y carta de recomendaciones
y/o carta a la gerencia.
- Evaluacin de la gestin empresarial.
- Visitas a los clientes.
- Encuestas a los clientes.


1.5 Organigrama.

Fuente: Manual de Recursos Hu

DEPTO DE
AUDITORIA
AUDITORES
ASISTENTES
DEPTO
IMPUE
ASISTE
FISCA

sos Humanos de Castillo Delgado & Asociados
SOCIOS
PRESIDENTE
DE LA FIRMA
EPTO DE
PUESTOS
SISTENTES
ISCALES
DEPTO
LEGAL
ASISTENTES
LEGALES
DEPTO
RECURSOS
HUMANOS
AS
DE
12

DEPTO DE
IGUALAS
ASISTENTES
DE IGUALAS




















CAPTULO II
GENERALIDADES DE LA MOTIVACION LABORAL

14

Este captulo trata de la motivacin en general, incluye el aprendizaje
de est. Tambin cmo incurre en la gestin empresarial, el
comportamiento organizacional, la motivacin y la individualidad, los
elementos que influyen en ella y su enfoque terico.


2.1 Antecedentes.

Corra el ao 1700 en Europa. En esta poca existan numerosos
talleres artesanos, los cuales pasaron a ser fbricas, ampliando as su
personal de manera considerable. Cuando eran simples talleres no era
necesario tener amplia coordinacin entre los empleados, dado que no eran
muchos. Sin embargo, al ocurrir este cambio, fue necesario poseer un grado
de orden exagerado, surgiendo as varias medidas y reglas que lograron
desmotivar a muchos de los empleados reduciendo la productividad.

Estas circunstancias fueron las que dieron fruto a la motivacin. El
desarrollo de esta hizo frente a los conflictos y falta de productividad
mencionados anteriormente. Como menciona el psiclogo F. Dorsch, la
15

motivacin es el trasfondo psquico e impulsor que sostiene la fuerza de la
accin y seala la direccin a seguir (Dorsch, 2000, p. 51). Esta es la
ayuda para que las relaciones entre los empleados se establezcan de manera
armoniosa de manera que puedan concentrarse nicamente en sus labores.

Se podra decir que el ser humano requiere de cierto grado de impulso
para perseguir sus fines. Es ah cuando entra la motivacin, siendo el
trasfondo a los pensamientos y razonamientos que dirigen toda accin.

2.2 Concepto.

El conjunto de factores que hacen posible que una entidad realice una
accin y logre su objetivo satisfactoriamente, siguiendo un plan
involuntario que mantiene el curso de ste, constituyen lo que se conoce
como motivacin.

La motivacin como tal, es el motor que impulsa al ente a reaccionar y
actuar de una manera determinada. Es una composicin de ideas
16

psicolgicas e intelectuales que deciden la manera de actuar y proseguir en
una situacin dada.

La motivacin resulta de la interaccin entre el ente y la situacin.
Estar motivado implica identificarse con el objetivo, manteniendo la visin,
facilitando su logro. Por el contrario, la falta de motivacin tiene como
resultado seguro la imposibilidad de alcanzarlo.

2.3 Motivacin y Conducta.

En general, la naturaleza de conducta humana se rige en las siguientes
tres premisas:

- La conducta es motivada, propulsada por la motivacin que surge a
partir de las necesidades o tendencias que se presenten en un
determinado momento.
- La conducta es provocada, originada por causas externas, como
puede ser el ambiente que rodea al ente, o hasta internas, como en el
caso de algo hereditario.
17

- La conducta est dirigida hacia objetivos. Prcticamente todo lo que
el ser humano realiza posee una finalidad.

2.4 Ciclo Motivacional.

El ciclo motivacional, surge al darle a la motivacin un enfoque desde
el punto de vista de una manera de suplir y satisfacer las necesidades. Sus
etapas se muestran a continuacin:

- Homeostasis. Cuando el organismo permanece en estado de
equilibrio.
- Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.
- Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de
tensin.
- Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un
comportamiento.
- Comportamiento. Al activarse, se dirige a satisfacer una necesidad.
- Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su
estado de equilibrio, hasta que otro estmulo se presente.
18

Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite
el retorno al equilibrio homeosttico.

La conducta del ser humano se ve afectada del medio que lo rodea, y
este impone estmulos, impulsos y hasta restricciones que influyen
inequvocamente en esta, aparte de las necesidades propias del ser humano
que en muchos casos la condicionan.

La frustracin, se origina de la imposibilidad de lograr la satisfaccin
de cierta necesidad que impuls determinado comportamiento. sta da paso
al estado de tensin. La tensin existente o no liberada, al acumularse en el
individuo lo mantiene en estado de desequilibrio.

Cuando la frustracin se prolonga dentro de un rango de tiempo
razonable, puede tener como resultado las siguientes reacciones:
- Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin
explicacin aparente).
- Agresividad (fsica, verbal).
19

- Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo,
insomnio).
- Alineacin, apata y desinters.

La frustracin en las organizaciones o empresas se puede notar cuando
los trabajadores, al no percibir el progreso en determinada tarea por la cual
se estn esforzando o al ver que su progreso ha sido bloqueado por una
causa fuera de su dominio, desisten de esta. Esto provoca un decaimiento
moral, chismes entre colegas e incluso puede llegar a tal grado en que estos
tomen medidas que se pueden calificar de vengativas en contra de la
empresa, una entidad dentro de esta o hasta cierto equipo que pertenezca a
la misma.

2.5 Aprendizaje de la Motivacin.

La conducta puede adems ser aprendida. Este es el caso cuando la
sociedad moldea la personalidad. La inclinacin innata es instintiva, pero la
cultura la moldea a medida que desarrolla los patrones que rigen el
comportamiento y dan lugar a las necesidades.
20

Adems de la sociedad, el conjunto de leyes, normas, costumbres e
ideologas influyen sobre la conducta y dejan plasmadas rasgos diferentes.
Unas ideas son rechazadas, otras aceptadas, pero de una manera u otra
logran que el auto concepto de las mismas se desarrolle, dejando su marca
en la conducta. Por otro lado, estas pueden llegar a integrarse con el
comportamiento propio de la persona, y en algunos casos pueden lograr el
efecto de desintegracin.

El grado de importancia que puede tener una recompensa planteada
vara de un ser humano a otro. El hecho de que exista una recompensa
importante tampoco asegura la motivacin de los individuos. Esto se debe a
que la recompensa en s no es una motivacin a menos que los individuos
la logren vincular con el esfuerzo exigido y los mtodos planteados para
conseguirla. Por otro lado, la forma en que se aprovechan las oportunidades
difiere de un individuo a otro. Es notable que la metodologa que un ente
considere que producir recompensas, otro la considere como inservible o
poco aprovechable.

21

El mecanismo por el cual la sociedad moldea a los individuos a
comportarse de una determinada manera, se da de la siguiente manera:
- El estmulo se activa.
- El individuo responde ante el estmulo.
- La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarqua, trata
de ensear, juzga el comportamiento y decide si este es adecuado o no.
- La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se
juzga inadecuado, proporciona una sancin (castigo).
- La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante
estmulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que
esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las
probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez
instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje.
- El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se
repita ese comportamiento ante estmulos semejantes.
- El aprendizaje; consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales
de conducta. Esto no slo es vlido para ensear normas sociales sino,
adems, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo,
esto pasa a formar parte de repertorio conductual.
22

2.6 La Motivacin en la Gestin Empresarial.

Para la mejor comprensin de los recursos humanos en el mbito
laboral, es importante conocer las causas que originan la conducta humana.
El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En
tal sentido, mediante el manejo de la motivacin, el administrador puede
operar estos elementos a fin de que su organizacin funcione ms
adecuadamente y los miembros de sta se sientan ms satisfechos; en tanto
se controlen las otras variables de la produccin.

Los gerentes y los investigadores de la administracin llevan mucho
tiempo suponiendo que las metas de la organizacin son inalcanzables, a
menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la
organizacin. La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana
que contribuye al grado de compromiso de la persona. En ese mismo
contexto, todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los
empleados para que produzcan los resultados deseados, con eficiencia,
calidad e innovacin.

23

La motivacin se convierte en un elemento importante, entre otros, que
permitirn canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del
trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a
la misma persona.

La gran preocupacin es: Qu induce a las personas a comportarse,
pensar o sentir de una determinada manera? Cmo identificar los factores
que motivan a los trabajadores para producir ms y mejor? Las teoras y las
investigaciones en el campo de la motivacin proporcionan un medio
sistemtico de diagnosticar el grado de motivacin y de recomendar
maneras de mejorarla.

Conocer los mviles de la motivacin, es tan complejo como compleja
es la naturaleza humana. Si se analiza los motivos por los cuales una
persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organizacin, se encuentran
muchos factores. Desde querer tener dinero que le permita por lo menos
cubrir sus necesidades bsicas, hasta aspiraciones superiores como la
autorrealizacin.

24

Dada esta complejidad, existen diversas teoras que tratan de explicar
las causas, acciones y consecuencias de la motivacin. Esta situacin
necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideracin los aspectos
socio-culturales de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y por
otro lado la individualidad de ste.

2.7 El Comportamiento Organizacional.

El comportamiento organizacional ha estudiado la motivacin con la
finalidad de dar respuesta a la pregunta: Por qu trabaja la gente? Y para
responderla, la teora de las necesidades concluye en lo siguiente:
- Un trabajador motivado ser un trabajador en estado de tensin.
- Para aliviar la tensin, el trabajador desarrolla un esfuerzo que se
convierte en comportamiento.
- A mayor motivacin, mayor tensin y, consecuentemente, mayor
esfuerzo.
- Si ese esfuerzo lleva a la satisfaccin de la necesidad, se reducir la
tensin.

25

Sin embargo, no todas las motivaciones parten de necesidades
congruentes con las metas organizacionales. Por lo tanto, para considerar
que a un trabajador le motiva su trabajo, las necesidades del individuo
debern ser compatibles con las metas de la organizacin. Muchos
trabajadores realizan grandes esfuerzos para satisfacer necesidades que no
son compatibles con las metas de la organizacin.

Las diferentes teoras sobre motivacin no siempre son aplicables a
todas las realidades y en todos los pases. Depender de la cultura, las
costumbres, los valores, las situaciones sociales o econmicas y otros
factores, que condicionaran el modo de pensar y actuar de los trabajadores.

La teora de Maslow no se puede aplicar de manera general a las
organizaciones y sus trabajadores. Los trabajadores japoneses tal vez
concedan ms valor a la seguridad que a la realizacin personal. Los
escandinavos destacan la calidad de la vida laboral y sus necesidades
sociales como la influencia central para la motivacin. David McClelland
atribuy el xito de los Estados Unidos y de otros pases industrializados a
que entre sus administradores predomina la necesidad de logro.
26


El orden de la clasificacin de las necesidades tambin vara en
diferentes culturas. Las diferencias entre los pases son reales. Aquellos
administradores que comprenden esto deben ajustar adecuadamente sus
estilos cuando trabajan con el personal de otros pases. Es evidente, que el
contexto socio-cultural de una sociedad tiene mucho que ver cuando se
realizan estudios sobre motivacin laboral.

En una economa global, los administradores necesitan comprender las
diferencias culturales entre organizaciones para poder aplicar su propio
estilo de administracin. Comprender las caractersticas comunes de la
gente dentro de un pas, es importante si se desea tener xito en el
desempeo gerencial.

2.8 Motivacin e Individualidad.

Considerando la individualidad de las personas, cada uno valora o
conceptualiza a su manera las circunstancias que le rodean. Las personas
tienen mucho en comn, pero cada persona es individualmente distinta.
27

Adems, estas diferencias son casi siempre sustanciales ms que
superficiales. Sucede que lo que una persona considera recompensa
importante, otra persona podra considerarlo como intil; pues las persona
difieren enormemente en el concepto y la forma de percibir las
oportunidades de tener xito en el trabajo. Las diferencias individuales
significan que la gerencia lograr la motivacin ms notable entre los
empleados tratndolos tambin en forma distinta.

Los empresarios hablan de la motivacin hacia el trabajo como si el
trabajo fuera el factor orientador de la conducta y como si la labor fuese
capaz de incitar, mantener y dirigir la conducta. En otras palabras, se trata
de convertir al trabajo en un fin; sin embargo, resulta evidente que para la
mayora de las personas el trabajo no es sino un medio. Las personas
siempre que actan lo hacen primero para satisfacer una necesidad
personal; ste es un postulado en la administracin de persona.

En lo relacionado con la motivacin es obvio pensar que las personas
son diferentes: como las necesidades varan de individuo a individuo,
producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la
28

capacidad individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes.
Adems, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el
individuo varan con el tiempo.

Lo manifestado en el caso de la organizacin que emplea medios de
recompensa o sancin para tratar de influir sobre la conducta de sus
miembros; trata de que aprendan cuales son los tipos de actuacin
adecuados dentro de la organizacin. Desde luego, los que consideran
adecuados dichos parmetros contribuyen con su esfuerzo decisivo a lograr
los objetivos de la organizacin, mientras que otros tendrn una actitud
negativa, y otros de indiferencia. Para que se realice un aprendizaje
efectivo, los incentivos o premios deben estar constituidos de manera que
sirvan para lograr los objetivos personales de los trabajadores.

Ahora bien, cules son esos objetivos personales? Evidentemente,
como su nombre lo indica, los estrictamente individuales; sin embargo, ya
sea tomando como base una naturaleza humana comn a todos los
hombres, o bien recurriendo al concepto de cultura, se podr encontrar
objetivos o motivaciones generales que pueden reducirse a unas pocas
29

categoras, sin dejar de tener en cuenta que esas motivaciones generales
estn matizadas por la individualidad.

Conforme las poblaciones de trabajadores de las organizaciones se van
diversificando cada vez ms, se va volviendo importantsimo reconocer la
singularidad de las necesidades.

Identificar y responder a la singularidad del personal se convierte en
un tema crtico para la buena administracin. Diagnosticar las necesidades
y a partir de all encontrar el camino para cumplir las necesidades
insatisfechas, puede aumentar la motivacin.

Las teoras y las investigaciones en el campo de la motivacin
proporcionan un medio sistemtico de diagnosticar el grado de motivacin
y de recomendar maneras de mejorarla.

La motivacin es un factor que debe interesar a todo administrador, sin
ella sera imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su
organizacin, por ende el cumplimiento de los objetivos.
30

Los sistemas tericos que existen son intentos de entender el por qu
del comportamiento humano. No se deber tomar la teora sin antes hacer
una revisin exhaustiva de la investigacin preliminar que se haya
realizado y sobre todo su aplicacin dentro de la organizacin de trabajo.
El administrador deber estar consciente de la necesidad de establecer
sistemas de acuerdo a la realidad de su pas y al hacer esto deber tomar en
cuenta que la motivacin es un factor determinante en el establecimiento de
dichos sistemas.

Todo individuo, toda empresa y todo pas poseen una personalidad
propia as como ciertas caractersticas sociales y culturales singulares. Para
poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante
desarrollar una investigacin del campo motivacional, de acuerdo con la
cultura propia de la organizacin o empresa.

Cientficos dedicados al estudio del comportamiento humano y al
anlisis de lo que las organizaciones deben hacer para conseguir que las
personas se sientan motivadas para realizar de manera eficiente y eficaz un
trabajo, ponen de relieve que en el mundo de la empresa, hablar de
31

motivacin no solo significa dinero sino tambin de otros elementos que
van ms all del dinero.

2.9 Elementos que Influyen en la Motivacin Laboral.

- Ambiente Confortable. Factor importante en el desempeo de los
trabajadores, es el ambiente que los rodea, ste debe ser confortable,
que ofrezca seguridad, que no tenga excesivos mecanismos de
supervisin, control o vigilancia, y que permita cierta movilidad
interpretada como libertad.
- Ambiente La Motivacin. La gente trabaja por diversas razones; lo que
es importante para uno, quizs no tenga importancia para otro. La
motivacin es algo personal y los gerentes deben conocer a sus
empleados individualmente para saber qu es lo que los motiva.
Algunos trabajan para satisfacer sus necesidades bsicas para
sobrevivir, mientras que otros buscan seguridad; otros ms trabajan
para satisfacer su propio ego o algo ms profundo.
- Comunicacin. Por comunicacin organizacional se entiende como el
estudio de procesos comunicacionales que tienen lugar dentro de los
32

grupos sociales en torno a objetivos comunes, es decir organizaciones.
- Comunicacin Organizacional. Todo proceso organizacional se rige
hacia el futuro por una visin que se desarrolla a travs de la
comunicacin y es determinante en la direccin y el futuro de la
organizacin. Por comunicacin organizacional en trminos muy
amplios, se entender el estudio de los procesos comunicacionales que
tienen lugar dentro de los grupos sociales en torno a objetivos
comunes, es decir, a las organizaciones.

Con respecto a los canales o medios utilizados para informar, debe
sealarse la existencia de una gama extensa. Pueden ser un medio directo,
cuando se produce el contacto interpersonal. Sin embargo, aun dentro de
este contexto pueden sealarse variantes como el telfono,
intercomunicadores, monitores, televisin y otros adelantos tecnolgicos.
Los documentos escritos son, naturalmente, importantes en este proceso.

- Cultura Organizacional. Todo proceso organizacional se rige hacia el
futuro por una visin, todo proceso organizacional se desarrolla a
33

travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin es
determinante en la direccin y el futuro de la organizacin.

- Incentivos. Son utilizados, para demostrar que el personal es tomado
en cuenta, ya que es ms productivo para la organizacin retribuir al
empleado porque de esta manera rinde mucho ms.

- La Satisfaccin en el Trabajo. La satisfaccin en el trabajo es un
motivo en s mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud
positiva en la organizacin laboral para lograr sta. Tambin puede ser
una necesidad que puede o no ser satisfecha. La eliminacin de las
fuentes de insatisfaccin conlleva, en cierta medida, a un mejor
rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la
organizacin. Existiendo insatisfaccin en el trabajo, se encuentra en
presencia de un quiebre en las relaciones sindico-patronales.

- Motivacin del Empleado. Se han descrito dos tipos de motivacin de
acuerdo a la fuente del refuerzo para el trabajo: motivacin extrnseca
e intrnseca.
34

Motivacin Extrnseca.
En la motivacin extrnseca, el empleado seala conductas de trabajo
atribuibles a resultados derivados de fuentes diferentes del trabajo mismo
(compaeros de trabajo, supervisor del empleado o la organizacin misma).

Motivacin Intrnseca.
En un estado de motivacin intrnseca, el empleado muestra
comportamientos de trabajo atribuibles a resultados derivados del trabajo
mismo.

- La Motivacin en el Trabajo. Los complejos factores que mueven a
un individuo a trabajar no pueden ser reducidos a una motivacin
puramente econmica. Una afirmacin de este tipo es errnea ya que
las personas trabajan a pesar de tener sus necesidades econmicas
completamente satisfechas.

Las motivaciones que llevan al hombre a trabajar abarcan recompensas
sociales como la interaccin social, el respeto, la aprobacin, el estatus y el
sentimiento de utilidad. Si la motivacin fuera simplemente econmica
35

bastara con subir los sueldos para motivar a los empleados a subir su
productividad, pero la experiencia no muestra que sea as. El trabajo
proporciona una manera de satisfacer muchas necesidades y sentir un
sentido de importancia frente a los ojos propios como frente a los dems.

- Organizacin Inteligente. Estas reconocen el poder y el talento de la
gente para impactar positivamente en el negocio; abren espacios para
una comunicacin abierta, eliminan interferencias para agilizar
decisiones, crean equipos y redes internas para lograr
interdependencia frente a objetivos comunes y desarrollan
verdaderas organizaciones de aprendizaje.

- Responsabilidad en el trabajo. Responsabilidad es una palabra
compuesta: Respons es respuesta, con opcin propia, habilidad es
capacidad por accin. Tiene tres vertientes o dimensiones:
a) R. Individual. Un lder responsable es una persona con capacidad
de respuesta, una persona que se visualiza a s misma como
protagonista de sus acciones y resultados, su acto es libre,
consciente y consecuencial ante presin o vigilancia.
36

Un lder responsable responde primero que todo, ante s mismo, sin
duda es punto coordinar e integrador de gente, recursos, procesos y
resultados, depende de ser un controlador de responsabilidades.

Un lder responsable de s mismo es lo que hace la diferencia, est o no
un superior, exija ste o no responsabilidad, en este sentido el crecimiento
psicolgico de la persona, es la base; siendo la autoestima el centro
direccionador de una persona responsable y auto activada. La autoestima le
proporciona al sujeto los valores: confianza en s mismo, autonoma,
respeto y criterio propio (autoeficiencia y autodignidad).

b) R.Colectiva. Es la capacidad de influir, en las decisiones de una
colectividad. Responder sin daar el colectivo al mismo tiempo
que responde las decisiones que se toman como grupo social en
donde se est incluido.

c) R. Generacional. Es una responsabilidad colectiva, generacional.
Donde se debe responder por la generacin futura.

37

2.10 Teoras ms relevantes sobre la Motivacin

Existen diversidad de teoras que centran la atencin en uno o varios de
los aspectos que forman parte del proceso de motivacin de los
trabajadores.

Algunas de las teoras o modelos ms destacados que han intentado
explicar la motivacin humana y laboral son:

2.10.1 Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow

Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor
identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una
estructura piramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentran
debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad,
sociales, estima, autorrealizacin).

Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma
jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se activa despus
38

que el nivel inferior est satisfecho. nicamente cuando la persona logra
satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades
superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas.

2.10.2 Teora del factor dual de Herzberg

A travs de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se
sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos,
mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el
reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos. En
cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan a citar factores
externos como las condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las
relaciones personales.

De este modo, comprob que los factores que motivan al estar
presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los
factores en:

39

- Factores Higinicos: son factores externos a la tarea. Su
satisfaccin elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una
motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de
resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan
insatisfaccin.

- Factores motivadores: hacen referencia al trabajo en s. Son
aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los
individuos se sientan o no motivados.

Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la
necesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). Los
factores motivadores coinciden con los niveles ms altos (consideracin y
autorrealizacin)

2.10.3 Teora de McClelland

McClelland, enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de
motivacin: Logro, poder y afiliacin.
40

- Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los
individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar.
Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades,
pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas
movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan
por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan
retroalimentacin constante sobre su actuacin.

- Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y
obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas
por este impulso les gustan que se las considere importantes, y
desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente
luchan por qu predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad
poltica.

- Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y
cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente
populares, el contacto con los dems, no se sienten cmodos con el
trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.
41

2.10.4 Teora X y Teora Y de McGregor

Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X

supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a
travs del castigo y que evitan las responsabilidades.

La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el
compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres
humanos tienden a buscar responsabilidades.

2.10.5 Teora de las Expectativas

El autor ms destacado de esta teora es Vroom, pero ha sido
completada por Porter-Lawler. Esta teora sostiene que los individuos
como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas
y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es
resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas
en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las
recompensas y minimizar el dolor.
42

Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas
metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben
subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para
analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y
como creen poder obtenerlo.

Los puntos ms destacados de esta teora son:

- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito.
El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se
sigan ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de
los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina
instrumentalidad. Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto
un valor determinado denominado valencia.
- La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor
cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la
instrumentalidad y la valencia.
- La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores:
Las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto.
43

- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es
capaz de alcanzar en la tarea.
- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren
las mejores recompensas.
- La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin
determinada equivale al producto entre el valor que la persona le
asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.

2.10.6 Teora ERC de Alderfer

Est muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de

tres motivaciones bsicas:

- Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades
fisiolgicas y de seguridad.
- Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo
emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
- Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y
crecimiento personal.
44

2.10.7 Teora de Fijacin de metas de Locke

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke
afirma que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de
motivacin. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que
motivan y guan nuestros actos (Locke y Latan, 1985)

Las metas pueden tener varias funciones:

- Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.
Movilizan la energa y el esfuerzo.
- Aumentan la persistencia.
- Ayuda a la elaboracin de estrategias.

Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser:
especficas, difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe
un elemento importante la retroalimentacin.

45

Las persona necesita retroalimentacin para poder potenciar al
mximo los logros (Becker, 1978).

2.10.8 Teora de la Equidad de Stancey Adams

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de
su trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de
eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que
consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo
mismo que los dems nos sentimos satisfechos y motivados para seguir
adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el
esfuerzo para lograr lo mismo que los dems.

2.10.9 Teora del Reforzamiento

Esta propone que el comportamiento se encuentra en funcin de las
consecuencias conductuales, es decir que el comportamiento es causado
por el ambiente; lo que controla el comportamiento de las personas son los
reforzadores, es decir que cualquier consecuencia que inmediatamente siga
46

una respuesta acrecienta la posibilidad de que se repita. No toma encuentra
el estado interno e los individuos, nicamente se centra en lo que ocurre
cuando el individuo lleva a cabo alguna accin.

Si bien es cierto esta teora no es, en sentido riguroso, una teora sobre
la motivacin, s brinda un gran instrumento de anlisis acerca de lo que
controla el comportamiento. Por esto no se puede ignorar el hecho que el
reforzamiento posee una gran aplicacin como instrumento motivacional;
an no tome en cuenta sentimientos, actitudes, expectativas y otras
variables cognoscitivas que impactan el comportamiento.

2.11 Enfoque Terico.

Sistema Motivacional. Existen tres grupos esenciales de necesidades
que operan en el comportamiento humano: el grupo de necesidades de
existencia, el grupo de las necesidades de relacin y el grupo de las
necesidades de crecimiento. Estos tres grupos no presentan un
comportamiento rgido en la jerarqua motivacional, de manera que pueden
estar operando al unsono en un mismo sujeto.
47


La teora de las tres necesidades que trata de explicar los mviles de la
conducta humana, son: La necesidad de poder, afiliacin y logro. La
existencia de cada una de estas necesidades en las personas permite
caracterizar su personalidad.

La teora de la equidad constituye el determinante de la ejecucin
laboral. El grado de justicia que un individuo percibe en su situacin
laboral, es el factor ms importante en el desempeo de la personalidad.

La teora de las expectativas explica que la motivacin humana es el
resultado de tres factores que existen y se combinan en cada individuo de
mltiples maneras y determinan por ende diferentes niveles de desarrollo
de la motivacin. Estos factores son: la valencia o atraccin, la expectativa,
y los medios o herramientas.

Evidentemente estas posiciones, constituyen un fiel exponente de la
importancia que histricamente se le ha conferido al problema de la
determinacin de los mviles internos de la esfera motivacional.




















CAPTULO III
GENERALIDADES DE LOS INCENTIVOS

49

Este captulo trata de la motivacin por incentivos. Define los
incentivos su aspecto general, su clasificacin, su origen, tipos, sistema y
los incentivos y motivaciones.


3.1 Origen de los Incentivos

El movimiento de la administracin cientfica inici el auge de los
sistemas de incentivos financieros al suministrar estndares objetivos de
desempeo mediante los cuales pudiera medirse y remunerarse la
productividad del empleado. Frederick W. Taylor tena la conviccin de
que los empleados podran aplicar una mayor esfuerzo si se les pagaba un
incentivos financiero basado en el nmero de unidades que producan.

El sistema de Taylor pronto fue seguido por otros, que llevaron los
nombres de los lderes en el campo administrativo como Gantt, Emerson,
Halsey, Rowan y Bedaux.

50

Aunque los planes variaban un tanto en cuanto al sistema para calcular
los pagos de incentivos, todos representaban un intento para relacionar ms
estrechamente los salarios de los empleados con su productividad.

3.2 Aspecto General.

Son mtodos utilizados en las empresas con el fin de motivar a los
empleados a mantener el ritmo de produccin deseado, tanto en lo referente
a la cantidad como a la calidad. Segn J. Camacho, los incentivos laborales
son sistemas que pueden servir para elevar el esfuerzo y la eficiencia y,
por lo tanto, la productividad de la empresa (Camacho, 1988, p. 131).

Estos pueden ser econmicos o no, directos o indirectos, individuales o
colectivos, permanentes o temporales e inmediatos o futuros.

Son estmulos externos que inciden en la motivacin del individuo en
menor o mayor produccin, actuando estas como organizadoras de
acciones con el objetivo de adquirir dinero u otros medios para satisfacer
necesidades. Los servicios y beneficios sociales son medios
51

indispensables de complemento yapoyo, proporcionados y financiados por
la empresa para estimular y mantener la fuerza de trabajo en el nivel
satisfactorio de moral y de productividad (Koontz, 2001, p. 32).

3.3 Clasificacin

Los incentivos en sentido general se pueden clasificar en dos renglones:
a) Los que se contemplan segn las leyes del Cdigo de Trabajo.
b) Los que la empresa establece como polticas de incentivos (seguro
mdico privado, clubes, plan de pensin, prestamos).

Una caracterstica esencial que poseen los incentivos es que estos
beneficios no se otorgan por aumento de produccin, ni por una labor
sobresaliente, sino que corresponde a todos los trabajadores por el solo
hecho de pertenecer a la organizacin.

Su origen obedece a una serie de factores como son:
1) Las legislaciones del trabajo impuesta por el gobierno.
2) La competencia entre las empresas.
52

3) La existencia de los sindicatos.

Los incentivos que ms frecuentemente condicionan la conducta del
hombre en el trabajo son:
a) Retribucin econmica.
b) Seguridad.
c) Promocin profesional.
d) Premios y castigos.
e) Participacin en las decisiones.

3.4 Los diferentes sistemas de incentivos

Existen sistemas de incentivos para casi todo tipo de labor, sea esta
manual o de tipo profesional. Los incentivos pueden constituir el total de
la compensacin o un suplemento para un enfoque ms tradicional de
sueldos y salarios.

Los incentivos comnmente utilizados por las empresas pueden
clasificarse como Financieros o Monetarios y no Financieros o no
53

Monetarios, no obstante, sera ms conveniente clasificarlos como
competitivos y cooperativos.

3.4.1 Incentivos monetarios

Son aquellos en que el empleado recibe dinero por su trabajo, hay
distintos tipos de incentivos monetarios entre los cuales estn:

A) Sueldos
Es un beneficio de tipo econmico, punto bsico de la remuneracin y
viene representado por el dinero que recibe el trabajador por los servicios
prestados a la institucin.

B) Incentivos sobre unidades de produccin.
Los incentivos concebidos con base en el nmero de unidades
producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su
rendimiento.

54

El pago de un incentivo por unidades de produccin no conduce
automticamente a niveles ms altos de productividad, debido al efecto que
tienen las presiones del grupo sobre las personas que exceden niveles
promedio de desempeo.

C) Bonos
Son otro tipo de beneficios econmicos, representados por primas
anuales, pensiones, complementos de sueldos, bonificaciones, planes de
prstamos, reembolso de servicios mdicos y medicinas.

D) Bonos de produccin
Se pagan por exceder ciertos niveles de produccin, por lo general
acompaados con bsico fijo.

Una variante de este sistema estimula al empleado por sus ahorros de
tiempo, es decir, menos tiempo en el desempeo de una tarea. Otra variante
combina los incentivos sobre unidades de produccin con los bonos de
produccin, mejorando la compensacin que reciban los trabajadores por
hora ms un incentivo por cada unidad producida.
55

E) Comisiones
Las Comisiones son una remuneracin pagada por servicios, de manera
usual es un porcentaje del costo total.

Generalmente se plantea en los puestos enfocados a la venta, el
vendedor puede percibir un porcentaje del precio de la venta de cada uno
de los artculos que logre vender, manteniendo un porcentaje de sueldo fijo
que permita que las comisiones sean menores o a la inversa, con una
disminucin del fijo pero un aumento en el porcentaje de las comisiones.

El vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta fijado a
cada uno de los artculos que venda.

F) Curva de madurez.
En los casos de profesionales que alcanzan un nivel mximo de
desarrollo y pago, suele encontrar que el ascenso es el cambio para seguir
progresando. Dado que, muchas veces, por su especialidad no puede
esperar una promocin a un puesto ms alto, en la prctica se encuentra
bloqueado su camino al progreso. Para solucionar esto, algunas compaas
56

han desarrollado curvas de madurezque constituyen ajustes en los niveles
superiores de cada categora de puestos.

G) Aumentos por meritos
El incentivo ms difundido es el de conceder aumentos en atencin a los
meritos del empleado. Los incrementos por meritos constituyen aumentos
en el nivel de compensacin concedidos a cada persona de acuerdo con una
evaluacin de desempeo.

H) Compensacin por experiencia y conocimientos
Este sistema evala la importancia de un empleado para la organizacin,
ya que no se basa en lo que hace sino en lo que puede hacer, se reconoce el
esfuerzo que realiza al adquirir destrezas o conocimientos relacionados con
el puesto que desempea o con el ramo de la empresa. Se puede conseguir
una mejor calidad de producto, se puede reducir la necesidad de contratar
ms personal, disminuir la tasa de ausentismo, as como la tasa de rotacin.



57

3.4.2 Incentivos no monetarios

Se pueden llevar a cabo programas de reconocimiento de mritos,
entregndole placas conmemorativas, objetos deportivos o
conmemorativos, etc. Sirven para alentar esfuerzos adicionales o dirigidos
a un objetivo especfico.

A estos tambin se le pueden sumar los cambios en el puesto o el
entorno laboral, manteniendo la moral alta y reduciendo la rotacin. As
como la entrega de seguros de salud para la familia o programas para cubrir
gastos de estudios al nivel que sea, para el empleado o un hijo en edad
escolar

Entre los incentivos no monetarios ms comunes estn:

- Apoyo Social.
Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar,
como medio de que dedique todo su esfuerzo y atencin a sus tareas y
responsabilidades laborales, y se corresponden con los beneficios no
58

econmicos que contemplan los planes de incentivos. Estos beneficios a su
vez pueden ser de tres tipos:

- Asistenciales.
Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de
seguridad en casos de necesidades imprevistas, tales como. Asistencia
mdica - hospitalaria, asistencia odontolgica, seguro de accidentes.

- Recreativos
Buscar brindar condiciones de descanso, diversin, recreacin e higiene
mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar.

- Supletorios
Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades y utilidades
para mejorar su calidad de vida, como por ejemplo: transporte, comedor en
el trabajo, estacionamiento, horarios mviles, cooperativas de consumos,
agencias bancarias en el lugar de trabajo.


59

- Adiestramiento
El adiestramiento puede constituir tambin un incentivo importante
para el trabajador ya que de esta forma la propia organizacin le brinda la
oportunidad de prepararse ms adecuadamente para las funciones que
desempea.

En este sentido se puede decir que las polticas de desarrollo de
recursos humanos deben comprender: La Creacin y desarrollo de
condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia
organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.

Es as, que el adiestramiento en toda organizacin es importante ya que
el mismo garantiza el mejor desempeo de los trabajadores.

Otros ejemplos pueden ser:
- Adicin de tareas y enriquecimiento del puesto
- Incremento en el nivel de responsabilidad
- Autonoma y mejoras en la calidad de la vida laboral.

60

Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos
hacia un fin comn, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y
una mayor produccin en el nivel industrial. El trmino incentivo se utiliza
como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un fin.
Un incentivo aumenta la actividad en la direccin de dicho fin.

En las empresas suele emplearse el incentivo como medio para alentar
al empleado a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta
interesada en reducir los costos o en el aumento de la produccin; pero se
le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un incentivo.

La competencia y las cooperaciones se pueden considerar como
incentivos. La competencia requiere que cada individuo realice un mejor
trabajo que el de al lado. La cooperacin requiere que las personas
contribuyan con esfuerzos iguales y mximos hacia la obtencin de una
meta comn. La competencia y la cooperacin no son mutuamente
exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en grupos para
competir con otros grupos.

61

3.4.3 Incentivos para gerentes y ejecutivos

Generalmente este tipo de incentivos se vincula con las utilidades
anuales de la organizacin, sobre todo tratndose de cortos plazos.

Pero es importante lograr que sean balanceados de acuerdo a los
resultados a corto y largo plazo, y no olvidar que correspondan a las
necesidades de los ejecutivos, por ejemplo, se debe tomar en cuenta si el
incentivo lo desean en metlico o no, o si prefieren adquirir acciones de la
organizacin.

A su vez existen otras formas de incentivos, como el disear su propio
paquete de compensaciones, pero en general sea cual sea, est ligado al
desempeo de la organizacin como clave para ser denominados
incentivos. La evaluacin de desempeo puede ser utilizada tambin en
estos casos, para incentivar a los ejecutivos a que obtengan beneficios a
largo plazo para sus compaas.

62

Tomando en cuenta lo anterior se dice que el ingreso de un ejecutivo
debe tener en cuenta:

- El tamao de la organizacin.
- Su rentabilidad.
- Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la
empresa.
- La complejidad e importancia de la labor que desempee.

Por este motivo, en varias organizaciones los incentivos se vinculan con
aspectos claves de la organizacin que los ejecutivos puedan controlar, se
alienta el desempeo de los ejecutivos con base en los indicadores de varias
reas esenciales de la organizacin, se denominan incentivos comprobables
contra el desempeo de la organizacin.

Existen tambin los incentivos basados en opcin diferida a
posibilidades de participacin, donde se les otorga propiedad sobre
acciones de la empresa en forma gradual.

63

3.4.4 Incentivos Internacionales

Parar atraer, retener y motivar a los ejecutivos y a los empleados clave,
muchas compaas establecen incentivos para su personal internacional.

Algunas optan por pagar los costos de alojamiento, transporte e
impuesto en el exterior, en vez de cubrir bonos especiales por aceptar
responsabilidades en otros pases. Otras prefieren establecer sistemas de
motivacin basados en el desempeo. Se recomienda que los incentivos
internacionales se basen en objetivos estratgicos y financieros controlados
por el gerente de la sucursal en el exterior. Este sistema se debe establecer
en un marco de flexibilidad para ajustarlo a las necesidades y a la realidad
local.

3.4.5 Incentivos para grupos o equipos

Este incentivo va dirigido a un nmero de trabajadores que esta
formados por ms de dos personas y dirigido por un jefe de grupo, y es
enfocado al logro global del grupo o equipo y siempre ser considerado, de
64

acuerdo del desempeo global del grupo o equipo, este puede ser de
cualquier tipo de incentivo.

3.4.6 Incentivos para obreros

Aqu el incentivo juega un papel estelar en el desempeo directo de
cada obrero por que este est dirigido directamente al obrero y que ser
logrado de acuerdo al desempeo de este, y el mismo puede ser de
cualquier tipo de incentivo.

3.5 Objetivos de los Incentivos

El objetivo de los incentivos, es motivar a los trabajadores de una
empresa para que su desempeo sea mayor en aquellas actividades
realizadas, que quiz, esto no sea motivo suficiente para realizar dicha
actividades con los sistemas de compensacin, tales como el pago por hora,
por antigedad o ambos.

65

El objetivo que las empresas pretenden obtener con la aplicacin de los
planes de incentivos, es mejorar el nivel de desempeo de los empleados,
para que ste se lleve a cabo es necesario que los planes renan las
siguientes caractersticas:
- El incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la empresa.
- Los planes deben ser explcitos y de fcil entendimiento para los
trabajadores.
- Los planes deben tener la capacidad para llevar el control de la
produccin dentro de la empresa.
- Motivar al empleado a ser lo ms productivo posible.
- Promover el aumento de la productividad del recurso humano a
travs de ms y mejor educacin, disponibilidad de equipo, etc.
- Retener el personal valioso.
- Desalentar a los trabajadores indeseables de que permanezcan en la
empresa.
- Atraer el mejor recurso humano disponible en el mercado.
- Ahorrar cuanto sea posible, especialmente en lo referente a cargas
sociales y gestin de algunos beneficios particulares, tales como
seguros, pensiones, etc.
66

3.6 Ventajas de los Incentivos

Dentro de las ventajas del pago de incentivos podemos enumerar las
siguientes situaciones:

- Los incentivos enfocan los esfuerzos de los empleados en metas
especficas de desempeo. Proporcionan una motivacin verdadera
que produce importantes beneficios para empleado y la organizacin.

- Los pagos de incentivos son costos variables que se alcanzan con el
logro de los resultados. Los salarios bases son cotos fijos que en gran
medidas carecen de relacin con el rendimiento.

- La compensacin de incentivos se relaciona directamente con el
desempeo de operacin. Si se cumplen los objetivos de operacin
(Calidad, Cantidad o Ambas), se pagan los inventivos; de los
contrario, se retienen los incentivos.

67

- Los incentivos impulsan el trabajo en equipo cuando los pagos a las
personas se basan en los resultados del equipo.

- Los incentivos son una forma de distribuir el xito ente los
responsables de generarlo.

3.7 Difusin y cumplimiento de los programas de incentivos

Lograr los planes o programas en una institucin pblica o privada es el
reto que da a da enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabajan
en un sistema donde todo est regulado por leyes y normativas, contratos
colectivos, convenios, cuyo cumplimiento escapa de sus manos.

El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, adems de sus
responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las
condiciones contractuales, legales y provisiones establecidas por la misma
institucin.

68

Sin embargo, el cumplimiento del plan de incentivos va a depender de
una serie de criterios, como son:
- Costo del programa
- Capacidad de pago
- Necesidades reales
- Poder del sindicato
- Relaciones pblicas de la institucin
- Nivel de responsabilidad social
- Reaccin de la fuerza laboral.

3.8 Principios que deben cumplirse para hacer factible un
programa de incentivos

- Principio del retorno de la inversin: no se puede ofrecer ningn
incentivo si el mismo no traer a cambio incrementos en el rendimiento
y eficiencia de la institucin.

- Principio de la responsabilidad mutua: el xito del plan de incentivos
depender de la inversin de la institucin en beneficio de la fuerza
69

laboral y los beneficios que sta dar a la institucin reflejada en
rendimiento y productividad.

- El costo calculado del plan de incentivos: debe tener una base
financiera slida que garantice su permanencia en el tiempo y evite
conflictos Laborales y polticos. Otros principios que deben cumplirse
es satisfacer las necesidades reales de la fuerza laboral as como
beneficiar al mayor nmero posible de individuos.

3.9 Incentivos y Motivaciones.

Los autores al hablar de los incentivos no hacen una diferenciacin
entre estos y las motivaciones, no obstante, se trata de conceptos distintos.
Para aclarar tales conceptos se debe partir del principio de que todo trabajo
obedece a un motivo para la actividad, pude haber otro para la inactividad o
la ociosidad, tambin de orden afectivo, que inhiba toda accin. Esto
muestra que el factor afectivo o emocional desempea un papel
preponderante en la conducta humana.

70

En efecto, los siclogos prestan cada vez mayor atencin al aspecto
emocional que al intelectual en el comportamiento del ser humano.

Si el factor intelectual, mediante las representaciones y percepciones
aportan un conocimiento del mundo exterior, el factor afectivo, por su
parte, suministra un conocimiento de la vida interior y sus apetencias y
deseos. Fusionados en intima amalgama, estos dos elementos son los que
han de formar lo que se conoce como motivaciones.

Dentro de este complejo, el factor intelectual desempea, sin duda un
papel importante, puesto que el estmulo objetivo que provoca el brote del
elemento emocional, pero es este ltimo factor el que va a decidir la
accin, ya en forma positiva o negativa, segn el grado de intensidad.

En esta dicotoma de los factores volitivos se ve la diferencia entre los
incentivos y las motivaciones. Los incentivos son los estmulos objetivos
que estn en las posiciones materiales, en los salarios, en la atmsfera
laboral, en la temperatura, en los instrumentos de trabajo y otras
condiciones externas que hacen menos pesada la labor, porque provocan
71

estados afectivos de signo positivo e influyen consiguientemente en el
rendimiento. Un incentivo es una meta objetiva capaz de satisfacer lo que
subjetivamente consideramos como necesidad, un impulso o deseo.

Las motivaciones, en cambio tienen una raz subjetiva porque yacen en
el fondo de la naturaleza del sujeto mismo. Dependen de su constitucin
fsica y psquica, de sus aptitudes y capacidades, de sus aspiraciones y
anhelos, de sus esperanzas y ambiciones, de sus ideas y de sus semejantes.
Todos estos factores subjetivos influyen directamente sobre las relaciones
reciprocas entre los hombres, ya sea condicionando la armona y la paz, as
como repercuten sobre el rendimiento del trabajo.












CAPTULO IV
PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS DE
LA INVESTIGACIN DE CAMPO


Este captulo contie
tomados del cuestionario

4.1 Perfil de los enc

Encuestado
Empleados
Total


4.2 Interpretacin

Cuadro No 1. Sexo
Sexo
Femenino
Masculino
Total
Fuente: Pregunta 1 del cuest
Fuente: Pregunta 1

Como muestra la gr
empresa son del gner
0
50
100
150
contiene la investigacin de campo, estos da
ionario hecho a los empleados de la empresa.
los encuestados
stados Universo Muestra %
eados 25 100
25 100
acin de los datos
exo.
Cantidad Porcentaje
12 48
13 52
25 100
l cuestionario.
unta 1 del cuestionario.
la grfica el mayor porcentaje de los emple
gnero masculino. Alcanzando el porcenta
Cantidad Porcentaje
Sexo
Femen
Mascul
Total
73
tos datos fueron
esa.

entaje %




empleados de la
rcentaje mayor;
enino
sculino

mientras que el porcenta
48%.
Cuadro No 2. Edad

Edad
Menos de 21
21 25 a
25 30 a
30 35 a
35 40 a
Ms de 40 a
Total
Fuente: Pregunta 2 de

Fuente: Pregunta 2 del
Como muestra el cu
empresa se sitan entre
0
20
40
60
80
100
120
Menos
de 21
aos
21
ao
rcentaje femenino es bastante considerable, ya
Edad
Edad Cantidad Porcentaje %
de 21 aos 2 8
25 aos 5 20
30 aos 4 16
35 aos 5 20
40 aos 4 16
de 40 aos 5 20
Total 25 100
ta 2 del cuestionario.
a 2 del cuestionario.

el cuadro el mayor porcentaje de los emple
entre 25 ms de 40 aos. Alcanzando el
25
aos
25 30
aos
30 35
aos
35 40
aos
Ms de
40 aos
Total
Edad
Cantid
Porce
74
ble, ya que es de
ntaje %

empleados de la
o el porcentaje
antidad
orcentaje %

mayor, mientras que el
considerable ya que est

Cuadro No 3. Aos

Aos laborando en
Menos de 1
1 3 ao
3 5 ao
Ms de 5 a
Total
Fuente: Pregunta 3 del cuest

Fuente: Pregunta 3 del cu

Esta grfica muestra
un perodo laborando de
empresa, ste intervalo d
0
20
40
60
80
100
120
Menos de
1 ao
1
ue el porcentaje de los menos de 25 aos, e
e est en 8%.
os de labor.
do en la empresa Cantidad Porcen
(%)
s de 1 ao 3 12
3 aos 6 24
5 aos 9 36
de 5 aos 7 28
Total 25 100
l cuestionario.
del cuestionario.
uestra que el 36% de los empleados de la emp
ndo de 3 a 5 aos, segn investigaciones realiz
rvalo de tiempo se considera razonable porque
3 aos 3 5 aos Ms de 5
aos
Total
Aos de labor
Cantidad
Porcentaj
75
os, es bastante
orcentaje
(%)
12
24
36
28
100

la empresa tiene
realizadas en la
orque la rotacin
dad
ntaje (%)

del personal en este t
porcentaje significativo
en la empresa lo que mu
3 aos y el 12% restante

Cuadro No 4. Dis
desempea.
Tipo de Puesto
Administrativo
Tcnico
Operativo
Gerencial
Total
Fuente: Pregunta 4 del cuestio
Fuente: Pregunta 4 del cu
Este cuadro muestra
debido a que la mayor
destinados a los niveles
0
50
100
150
este tipo de actividad se considera muy
ativo es que el 28% permanece ms de 5 aos
ue muestra estabilidad en los puestos de traba
stante tiene menos de 1 ao.
Distribucin porcentual del tipo de pu

Cantidad Porcentaje
6 24
6 24
6 24
7 28
25 100
uestionario.

del cuestionario.

uestra que el 28% del personal es de nivel
ayor parte de los servicios que la empresa of
iveles gerenciales de sus clientes. Los dems p
Tipo de puesto
Cantid
Porce
76
muy alta. Otro
aos laborando
trabajo, el 24%
de puesto que
entaje

nivel gerencial,
esa ofrece estn
ms puestos son
antidad
orcentaje

de orden administrativo
tipo de personal para r
representan 24% del t
oportunidades de ascens

Cuadro No 5. Dist
personas encuestadas.

Sueldo deven
RD$ 4,000
RD$ 6,000
RD$ 8,000 10
RD$ 10,000 12
RD$ 12,000 15
RD$ 15,000 18
RD$ 18,000 21
RD$ 21,000 m
Total
Fuente: Pregunta 5 del cuesti

Fuente: Pregunta 5 del cu

0
20
40
60
80
100
120
rativo, operativo y tcnicos ya que se requier
para realizar las labores operativas de la mis
del total. Esto muestra que en la empre
scenso en los diferentes tipos de puestos.
Distribucin porcentual del sueldo deve
adas.
devengado Cantidad Porcenta
6,000 1 4
8,000 4 16
10,000 2 8
12,000 3 12
15,000 4 16
18,000 3 12
21,000 3 12
00 ms 5 20
25 100
cuestionario.
del cuestionario.
Sueldo devengado
Cantid
Porce
77
equieren de este
la misma, estos
empresa existen
devengado en
rcentaje
4
16
8
12
16
12
12
20
100

antidad
orcentaje

Esta grfica demost
entre RD$12,000 y RD
RD$21,000, y slo el 8
escala mnima RD$4,000

Cuadro No 6. Necesi
Necesidade
Sueldo
Bonos
Incentivos
Cursos o Semina
Ascenso o Promo
Sensacin de Seg
Satisfaccin en e
Total
Fuente: Pregunta 6 del

Fuente: Pregunta 6 de

0
20
40
60
80
100
120
Ne
emostr que el 20% gana ms de RD$21,00
y RD$15,000. El promedio lo ocupa de RD
lo el 8% est entre RD$8,000 y RD$10,000
$4,000 a RD$6,000 con un 4%.
ecesidades prioritarias en personas encuest

idades Prioritarias Cantidad Porcenta
5 20
3 12
4 16
eminarios 4 16
Promocin 4 16
de Seguridad 2 8
n en el trabajo 3 12
25 100
6 del cuestionario.
a 6 del cuestionario.
Necesidades prioritarias
Cantidad
Porcentaj
78
21,000, el 16%
e RD$10,000 a
0,000, siendo la
ncuestadas.
rcentaje







100

dad
ntaje

En lo que respecta a
grfica muestra que el p
necesidades prioritarias
estas necesidades bsica
sueldos con un 20%, lo
ascenso con un 16% res
con un porcentaje de 12
8%

Cuadro No 7. Dis
mayores de su horario.
Perod
S
No
Total
Fuente: Pregunt

Fuente: Pregunta 7 d
0
50
100
150
Si
pecta a las necesidades prioritarias de los emp
ue el promedio de los empleados concuerda e
tarias deben de ser cubiertas para sentirse mot
bsicas ellos consideran que deben ser satisfec
, los incentivos, cursos o seminarios, posi
% respectivamente, de satisfaccin en el traba
de 12% por la sensacin de seguridad en el t
Distribucin porcentual segn laboran en
rario.

odos Cantidad Porcentaje
S 16 64
No 9 36
Total 25 100
regunta 7 del cuestionario.
nta 7 del cuestionario.
No Total
Horas extras
Cantidad
Porcentaje
79
s empleados, la
erda en que sus
se motivados, de
atisfechas los de
, posibilidad de
l trabajo y bonos
n el trabajo. Un
ran en perodos

ad
taje

Los resultados arro
trabajan hasta despus
mayor mientras que los o
Cuadro No 8. Motiv
Motivacin en relac
Muy
Ba
Me
Al
Muy
To
Fuente: Pregunta 8 del cuestio

Fuente: Pregunta 8 del cu

En lo conciernante a
niveles ms alto ya que
La media vara de 28
necesidades laborales.
0
50
100
150
Muy Baja Baja
Moti
s arrojados muestra que los empleados de l
spus de su horario normal. Alcanzando el
e los otros empleados no siguen el ejemplo.

otivacin con relacin a los incentivos.

relacin a los incentivos Cantidad Porc
Muy Baja 0
Baja 1
Media 8
Alta 9
Muy alta 7
Total 25
uestionario.
del cuestionario.
ante a la motivacin por incentivos se sita en
a que el 36% encuentra en un alto nivel de sa
a 32 considerando que esta cumple con

Baja Media Alta Muy alta Total
otivacin con relacin a los
incentivos
Cantid
Porcen
80
de la empresa
do el porcentaje
Porcentaje
0
4
32
36
28
100

ta en uno de los
l de satisfaccin.
con una de las
ntidad
rcentaje


Cuadro No. 9 Incent

Incentiv
Salario
Pago de horas extra
Plan de pensin
Seguro mdico
Seguro dental
Planes de capacitac
Reconocimientos a
Buen trato humano
Otros
Fuente: Pregunta 9 del cuest


Fuente: Pregunta 9 del cuesti

Los empleados reci
salario en un 57%, seg
0
5
10
15
20
25
30
ncentivos que reciben los empleados.
centivos recibidos Cantidad
25
s extras 18
0
25
0
acitacin educacional 23
ntos a sus labores 18
mano 23
10
l cuestionario.
cuestionario.
s reciben diferentes incentivos donde se d
, seguro mdico con un 18%, planes de ca
Incentivos Recibidos
81
tidad

se destacan el
de capacitacin
Cantidad

educacional, buen trato
reconocimiento a sus lab

Los que no reciben
incentivos por los emple
del sistema de incentivos

Cuadro No. 10 La
una Promocin en la em
Recibir Promocin
Su Desemp
Sus Califica
Pro activi
Liderazg
Disponibil
Productivi
Total
Fuente: Pregunta 10 del cuestio

Fuente: Pregunta 10 de
0
50
100
150
trato humano con un 23%, pagos horas
sus labores en un 18% consecutivamente, entre
ciben un plan de pensin y de seguro dental e
empleados para que la empresa se los proporci
entivos que tiene la empresa.
La base preferida por los empleados par
n la empresa.

ocin basada en: Cantidad Por
esempeo 5
alificaciones 3
actividad 5
iderazgo 4
onibilidad 4
ductividad 4
Total 25
uestionario.
10 del cuestionario.
Recibir Promocin por
Cantidad
Porcent
82
horas extras y
, entre otros.
ental elijen otros
oporcione dentro
os para Recibir
Porcentaje
20
12
20
16
16
16
100

tidad
entaje


La mayora de los e
en su desempeo y su
por su liderazgo, su disp
sus calificaciones.

Cuadro No.11 Distr
ocupan las personas.

Fuente: Pregunta 1 y 4 del cuestio

Fuente: Pregunta 1 y 4 del c
0
20
40
60
80
100
120
C. %
Administrativo
Puesto

Sexo
Puesto ocu
Adminis-
trativo
C. %
Femenino 3 12
Masculino 3 12
Total 6 24
los empleados prefieren recibir una promoci
y su proactividad en un 20%, el 16% prefiere
isponibilidad y su productividad y el 12%
Distribucin porcentual segn el sexo y el p

uestionario.
del cuestionario.
C. % C. % C. % C. %
tivoTcnico Operativo Gerencial Total
sto ocupado por sexo y puesto
Femenin
Masculin
Total
to ocupado por sexo y puesto
-

Tcnico Operativo Gerencial
% C. % C. % C. %
3 12 2 8 4 16
3 12 4 16 3 12
6 24 6 24 7 28
83
omocin basado
ren recibirla
12% restante por
y el puesto que

enino
culino
Total
C. %
12 48
13 52
25 100
84

El 52% de los empleados son de gnero masculino, del cual 12%
pertenece al personal gerencial, el 16% al operativo, el 12% al tcnico y el
administrativo. Revelando as que el personal operativo tiene el mayor
porcentaje.

El 48% de los empleados son de gnero femenino lo que muestra que el
porcentaje del 16% pertenece a la gerencia de la empresa, mientras que el
personal administrativo y tcnico tiene un 12%. El menor porcentaje
corresponde al personal operativo.

Cuadro No. 11 Segn el sexo y el sueldo que devengan las personas.


Sueldo devengado
Sexo
Masc. % Fem. % Total %
RD$ 4,000 6,000 0 0 1 4 1 4
RD$ 6,000 8,000 2 8 1 4 3 16
RD$ 8,000 10,000 1 4 1 4 2 8
RD$ 10,000 12,000 1 4 3 12 4 12
RD$ 12,000 15,000 2 8 2 8 4 16
RD$ 15,000 18,000 3 12 0 0 3 12
RD$ 18,000 21,000 1 4 2 8 3 12
RD$ 21,000 ms 3 12 2 8 5 20
Total 13 52 12 48 25 100
Fuente: Pregunta 1 y 5 del cuestionario.


Fuente: Pregunta 1 y 5 d

En esta grfica se p
gerencia est compuesto
mayor. Mientras que hay
y RD$ 18,000 dentro del

En el gnero femen
sueldo entre RD$ 10,00
buenas posibilidades de

En trminos general
empresa Castillo, Delgad
0
20
40
60
80
100
120
1 y 5 del cuestionario.
a se puede observar que el 12% de los emple
puesto por el gnero masculino y devengan
ue hay un 12% del sueldo que flucta entre R
tro del mismo gnero.
femenino se puede observar que el 12% de
10,000 y RD$ 12,000 mientras que el 4%
es de aumento al 12%.
enerales estos cuadros revelan que los emple
Delgado & Asociados tienen un alto nivel de m
Sueldo Devengado
Ma
%
Fem
%
Tot
%
85

empleados en la
engan el sueldo
ntre RD$ 15,000
2% devenga un
l 4% tiene muy
empleados de la
el de motivacin
Macs.
%
Fem.
%
Total
%
86

con relacin a los incentivos que reciben con ende motivacional,
cumpliendo as con las necesidades que tienen como personas productivas.

A la pregunta No. 9 del cuestionario ellos respondieron que al sistema
de incentivos de la empresa se le agregue el seguro dental, el plan de
pensin, pago educacin a los hijos, pago cuotas club y crditos tiles
escolares.

Los empleados estn dispuestos a laborar en un periodo mayor de su
horario de trabajo, ya que se sienten motivados por la empresa.

La preparacin acadmica y tcnica de los empleados les permite optar
por mayores beneficios. Y estos los estimularan para que su rendimiento
sea mayor dentro de sus funciones laborales.
























CONCLUSIONES

88

La motivacin en el trabajo puede concebirse como un proceso
mediante el cual se activa, se mantiene y se dirige la conducta hacia el
logro de ciertas metas que satisfacen necesidades importantes del
individuo y a la vez permite el logro de las metas organizacionales. La
motivacin, en general, es un fenmeno complejo por la variedad de
formas como los motivos se expresan y se combinan para producir una
determinada conducta. El proceso motivacional puede ser visto como un
ciclo que va desde la conciencia de una necesidad hasta el logro de los
incentivos que la satisfacen. La motivacin puede ser abordada desde
distintas perspectivas. Puede observarse a partir de las fuerzas que la
energizan, desde las expectativas que la orientan o desde la fuente de los
mensajes que la influencian. Entre la motivacin y otros fenmenos,
como la satisfaccin y el desempeo, hay una red circular de influencias,
muy distintas a las simples conexiones deterministas que a veces se
establecen.

Segn el anlisis del captulo tres, se pudo observar que la principal
razn esgrimida es que en la empresa progresan de manera mucho ms
89

efectiva y en reiterados casos, sobrepasa las metas requeridas gracias a los
incentivos recibidos por los empleados.

El Sr. Carlos Castillo, un hombre que con esfuerzo ha logrado crear su
propia empresa, refleja la diferencia que existe entre una entidad que
motiva a sus trabajadores por medio de la entrega de incentivos y una que
no lo hace. Como se mencion en el captulo uno, ste tiene una empresa
consultora donde existen alrededor de 25 empleados. Su institucin
siempre se ha caracterizado por entregar incentivos a sus trabajadores,
quienes segn cuenta, trabajan mucho mejor y ms motivados con el fin de
cumplir las metas y recibir su premio.

Afirma que no se trata de entregar premios por todo lo que hace
eficazmente un empleado, ya que hacerlo es parte de su trabajo, pero
s retribuirle cuando gracias a l la empresa avanza.

Queda claro que los premios constituyen una buena forma de motivar a
los trabajadores para que su produccin sea mayor.













RECOMENDACIONES

91

De los resultados obtenidos en la investigacin y en base a nuestra
conclusin, proponemos las siguientes recomendaciones:

- Ampliar el sistema de motivacin y de incentivos existentes para
obtener un nivel de motivacin ms homogneo posible en la empresa,
como por ejemplo, dar a los diversos planes de seguros una mayor
cobertura, tales como el plan de pensin, el de seguro dental y otros;
tambin diversificar los incentivos.

- Es importante conocer las diversas necesidades prioritarias inferiores y
superiores de los empleados, eso dar a la empresa una ventaja, motivando
o incentivando a los empleados para trabajar con el fin de lograr metas y
objetivos que tienen en comn con la empresa. Ese conocimiento permitir
ajustar o aplicar una motivacin no slo econmica, si no diversa o
diferente.

- Tambin hay que ampliar los incentivos, para adaptarlos a cada
empleado. Al implementar esa nueva forma en una empresa permitir
mantener un estado de equilibrio, de conformidad y de seguridad que
llevar a un rendimiento mayor, ventajoso para ambas partes.
92

- Evaluar a los empleados sobre una base de desarrollo profesional,
actitud, habilidades operativas, y otros por periodos especficos, regulares y
continuos.

Por lo que los empleados que no se sienten motivados o que no se
sienten en un ambiente alentador no hacen el esfuerzo para dar lo mejor de
s mismos. Por ejemplo: 12 % de los empleados recin llegados estn en
una posicin donde debern probar sus capacidades antes de poder obtener
una promocin rpida y/o justificada por su experiencia.

- Ampliar el rango de los salarios, 4% de los empleados devengan un
salario entre RD $ 4,000.00 y $ 6,000.00, para ampliar podra introducir el
factor: Comisin.
Al seguir estas recomendaciones evitarn eventuales problemas y
tendrn empleados ms relajados, seguros, y enfocados en hacer bien su
trabajo, motivados por las ventajas que ofrece la compaa, tales como:
promocin, seguridad y otros.













APNDICE
94

Cuestionario dirigido a los Empleados de la Empresa Castillo Delgado
& Asociados, con el objetivo de evaluar el grado de Motivacin
Laboral existente en dicha empresa.


1.- Sexo?
a) Femenino. b) Masculino.

2.- Edad?
a) Menos de 21 aos.
b) 21 -25 aos.
c) 25 - 30 aos.
d) 30 - 35 aos.
e) 35 - 40 aos.
f) Ms de 40 aos.

3.- Qu tiempo tiene laborando en Castillo Delgado & Asociados?
a) Menos de 1 ao.
b) 1-3 aos.
c) 3-5 aos.
d) 5-10 aos.
e) Ms de 10 aos.

4.- Cul es el tipo de puesto que ocupa en la empresa?
a) Administrativo
b) Tcnico
c) Operativo
d) Gerencial

5.- Cul es el rango de su sueldo actual en la empresa?
a) RD$ 4,000 - 6,000
b) RD$ 6,000 - 8,000
c) RD$ 8,000 - 16,000
d) RD$ 10,000 - 12,000
e) RD$ 12,000 - 15,000
f) RD$ 15,000 - 18,000
g) RD$ 18,000 - 21,000
h) RD$ 21,000 o ms

95

6.- De las siguientes necesidades cuales serian prioritarias para usted?
a) Sueldo.
b) Bonos.
c) Incentivos.
d) Cursos o Seminarios.
e) Ascenso o Promocin.
f) La Sensacin de Seguridad.
g) Satisfaccin en el trabajo.

7.- Usted labora en periodos mayores a su horario?
a) Si b) no

8.- Si tuviera otros beneficios, tendra mayor rendimiento?
a) Muy Baja
b) Baja
c) Media
d) Alta
e) Muy Alta.

9.- Cules son los diferentes tipos de incentivos que han recibido de la
empresa? (Respuesta mltiple)
a) Salario
b) Pago de horas extras
c) Plan de Pensin
d) Seguro Mdico
e) Seguro Dental
f) Planes de capacitacin
educacional
g) Reconocimientos a sus
labores
h) Buen trato humano
i) Otros.

10.- Le gustara Recibir una promocin basada en:
a) Su Desempeo.
b) Sus Calificaciones.
c) Proactividad.
d) Liderazgo.
e) Disponibilidad.
f) Productividad














BIBLIOGRAFA

97

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