P2 2012 2 Fin Cad - Suministr Imprenta PHVA JaraLlanos

FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURA
ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL

CURSO
PROYECTO FINAL DE INGENIERA INDUSTRIAL II

TTULO
MEJORA EN LA GESTIN DE LA CADENA DE
SUMINISTROS EN UNA IMPRENTA MEDIANTE LA
METODOLOGA PHVA

AUTOR
JARA LLANOS DIEGO GONZALO

ASESORES
Dr. GUILLERMO BOCANGEL WEYDERT
ING. EDUARDO CIEZA DE LEN T.

2012-2

LIMA PER
Mejora en la Gestin de la Cadena de Suministros en una
imprenta mediante la metodologa PHVA.

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NDICE

INTRODUCCIN .................................................................................................... 7
CAPTULO I: LA ORGANIZACIN ......................................................................... 8
1. La Empresa ...................................................................................................... 8
1.1. Misin ......................................................................................................... 9
1.2. Visin ......................................................................................................... 9
1.3. Principales clientes................................................................................... 10
1.4. Principales Proveedores .......................................................................... 12
1.4.1. Proveedores Extranjeros ................................................................... 12
1.4.2. Proveedores Nacionales .................................................................... 13
1.5. Productos, servicios y lneas productivas ................................................. 15
1.5.1. Continuas de Corto y Largo Tiraje (CCT y CLT) ................................ 15
1.5.2. Planas y Sobres ................................................................................. 16
1.5.3. Servicio de Impresin Variable (SIV) ................................................. 18
1.5.4. Produccin de Valorados ................................................................... 19
1.6. Organigrama de la Empresa .................................................................... 22
CAPITULO II: DIAGNSTICO ACTUAL DE LA SITUACIN................................ 24
2. Situacin problemtica.................................................................................... 24
2.1. rbol de Problemas .................................................................................. 25
2.2. Mapeo de procesos .................................................................................. 28
2.3. Indicadores actuales ................................................................................ 31
2.4. Resultados de los indicadores actuales ................................................... 36

USMP - FIA Pgina 3

2.4.1. rea Comercial .................................................................................. 36
2.4.2. rea Logstica .................................................................................... 37
2.4.3. rea de produccin Offset ................................................................. 38
2.4.4. Almacenes y Despacho ..................................................................... 41
2.5. Tiempo promedio de una OT ................................................................... 44
2.6. Definicin del problema ............................................................................ 48
2.7. Objetivos .................................................................................................. 55
2.7.1. Objetivo general ................................................................................. 55
2.7.2. Objetivos especficos ......................................................................... 55
2.8. Justificacin .............................................................................................. 56
2.9. Limitaciones ............................................................................................. 57
2.10. Viabilidad .............................................................................................. 57
2.10.1. Viabilidad Tcnica .......................................................................... 57
2.10.2. Viabilidad Econmica ..................................................................... 57
2.10.3. Viabilidad Social ............................................................................. 58
2.10.4. Viabilidad Operativa ....................................................................... 58
CAPITULO III: ELECCIN DE LA METODOLOGA ............................................. 59
3.1. Criterios de eleccin ................................................................................. 59
3.2. Metodologas a calificar ............................................................................ 59
3.3. Evaluacin de las metodologas ............................................................... 60
CAPITULO IV: IMPLEMENTACIN DE LA METODOLOGA ............................... 62
4.1. Plan de trabajo ......................................................................................... 62
4.2. Cronograma de hitos y actividades .......................................................... 68
4.3. Ciclo de Mejora Continua ......................................................................... 71

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4.3.1. Planear .............................................................................................. 71
4.3.1.1. Brainstorming ................................................................................. 71
4.3.1.2. 5W / 1H .......................................................................................... 74
4.3.1.3. QFD ................................................................................................ 75
4.3.1.4. AMFE ............................................................................................. 81
4.3.2. Hacer ................................................................................................. 84
4.3.2.1. Implementacin de las 5s ............................................................... 84
4.3.2.1.1. Clasificacin ................................................................................ 87
4.3.2.1.2. Ordenar y Limpiar ....................................................................... 90
4.3.2.1.3. Estandarizacin ........................................................................... 94
4.3.2.1.4. Disciplina ..................................................................................... 95
4.3.2.1.5. Evaluacin de resultados ............................................................ 95
4.3.2.2. Elaboracin de las solicitudes de despacho ................................... 97
4.3.2.3. Reportes a la Alta Direccin ........................................................... 98
4.3.2.4. Reporte de reposicin para los productos del BCP ...................... 100
4.3.3. Verificar ........................................................................................... 101
4.3.3.1. Verificacin AMFE ........................................................................ 101
4.3.3.2. Resultados del reporte de reposicin del BCP ............................. 106
4.3.3.3. Resultados del reporte a la Alta Direccin .................................... 107
CAPITULO V: PLAN ESTRATGICO DE LA COMPAA .................................. 111
5.1. Anlisis del estado de la misin, visin y valores ................................... 111
5.2. Anlisis Matriz FLOR .............................................................................. 112
5.2.1. Fortalezas ........................................................................................ 113
5.2.2. Limitaciones ..................................................................................... 113

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5.2.3. Oportunidades ................................................................................. 114
5.2.4. Riesgos ............................................................................................ 114
5.3. Objetivos Estratgicos de la compaa .................................................. 117
CAPTULO VI: FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO ........................................ 119
6.1. Costos del proyecto................................................................................ 119
6.2. Proyecciones de Costos ......................................................................... 120
6.3. Estimacin de Penalidades .................................................................... 123
6.4. Comparativa de Estados Financieros ..................................................... 126
6.5. Anlisis y Evaluacin de Indicadores Financieros .................................. 129
CAPTULO VII: MARCO TERICO .................................................................... 132
7.1. Cadena de Suministros .......................................................................... 132
7.2. Indicador ................................................................................................ 132
7.3. Rotacin de inventarios .......................................................................... 132
7.4. Ventaja competitiva ................................................................................ 132
7.5. Cadena de Valor .................................................................................... 133
7.6. Lead Time .............................................................................................. 133
7.7. Ciclo PHVA ............................................................................................ 133
7.7.1. Planear ............................................................................................ 134
7.7.2. Hacer ............................................................................................... 134
7.7.3. Verificar ........................................................................................... 134
7.7.4. Actuar .............................................................................................. 135
7.8. AMFE ..................................................................................................... 136
7.9. QFD ........................................................................................................ 137
7.10. Herramienta 5s ................................................................................... 137

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7.11. Las 7 herramientas de la calidad ........................................................ 138
7.12. Brainstorming (Lluvia de ideas) ........................................................... 141
7.13. Valor Actual Neto (VAN) ..................................................................... 141
7.14. Planeamiento Estratgico ................................................................... 142
7.15. Tasa Interna de Retorno (TIR) ............................................................ 142
CONCLUSIONES ................................................................................................ 143
RECOMENDACIONES ....................................................................................... 144
BIBLIOGRAFA ................................................................................................... 145
Anexo 1: Principales clientes............................................................................... 147
Anexo 2: Principales proveedores ....................................................................... 149
Anexo 3: Desarrollo del software de Cadena de Valor ........................................ 150
Anexo 4: Evaluacin de las 5s ............................................................................ 153
Anexo 5: Criterios para el anlisis AMFE ............................................................ 156
Anexo 6: Elaboracin del Planeamiento Estratgico ........................................... 157


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INTRODUCCIN

La Cadena de Suministros debe entenderse como la serie de procesos de
intercambio, internos y externos, que se producen dentro de toda actividad
productiva. Estos procesos inician con la demanda de un producto por parte del
cliente externo, y terminan con la entrega de dicho producto al cliente, en el
momento, cantidad y con las especificaciones tcnicas requeridas.

Actualmente, la competitividad entre las empresas, el reimpulso de los sectores
productivos y otros factores han hecho necesario la mejora a todo nivel, pasando
por calidad, productividad, rentabilidad y tiempos de respuesta. Estos factores se
han vuelto vitales para mantener y ampliar la participacin en el mercado.

En el sector grfico destaca la importancia del tiempo de entrega, la calidad del
producto y la capacidad para atender pedidos especficos o de carcter de
urgencia, es por esta razn que la Cadena de Suministros, como eje de las
materias primas del proceso as como la entrega del producto requerido al cliente,
ha adquirido gran importancia. Mediante una adecuada gestin de la Cadena de
Suministros se pueden reducir costos, aumentar el nivel de satisfaccin del cliente
y afianzar el posicionamiento en el mercado.

El presente proyecto engloba, en su totalidad, la Cadena de Suministros de una
empresa del sector grfico, mostrando el estado actual de la misma y su
complejidad, destacando los problemas y deficiencias que se deben mejorar.


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CAPTULO I: LA ORGANIZACIN

1. La Empresa

Enotria S.A. es una empresa del sector grfico con ms de 35 aos en el
mercado, surge a inicios de los aos 70 como la unidad de servicios de impresin
interna del Banco de Crdito del Per.

Se independiza en el ao 1977 ubicndose en el Cercado de Lima en un local de
500 m
2
. La cantidad de clientes de la empresa fue aumentando rpidamente
debido a la calidad de los productos y el cumplimiento de los pedidos. El mercado
potencial y las demandas de los clientes, hicieron necesario un mayor espacio
fsico, por ello se traslada en el ao 1996 al local actual, en Ate-Vitarte, local cuya
rea es de 8,000 m
2
aproximadamente.

El crecimiento de la cartera de clientes, la demanda de productos, hizo necesario
la creacin de ms lneas de produccin y la Implementacin y Certificacin del
SGC ISO 9001. Durante estos ltimos aos se asoci al grupo Jordan de Chile
adquiriendo mayor solidez y posicionamiento en el mercado; en la actualidad se
entrega servicios a ms de 100 empresas, muchas de ellas con clientes a nivel
nacional, afianzndose como una de las empresas lderes del sector.

Actualmente, la empresa es lder en el mercado de servicios de impresin variable
y en produccin y personalizacin de productos valorados como cheques, cartas
fianza, entre otros.


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1.1. Misin

Implementaremos y desarrollaremos el sistema de gestin de la calidad.

Mejoraremos nuestro sistema de seguridad de informacin en todos sus
niveles.

Implementaremos programas de capacitacin, seleccin y sucesin de
personal.

Implementaremos medidas para la proteccin del medio ambiente.

Continuaremos con el esfuerzo de mantener una organizacin enfocada
al cliente.

Estaremos atentos a las tendencias mundiales en los nuevos productos
de tecnologa. Seguiremos a los lderes.

1.2. Visin

Seremos al 2015 la empresa lder en servicios de comunicaciones
personalizadas, gestin de la informacin y soluciones de seguridad
documentaria e identificacin, creando una relacin estratgica con nuestros

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clientes en base a la Innovacin, Tecnologa y Seguridad de la informacin.
Lograremos mxima rentabilidad para los accionistas, una interaccin amigable
con la comunidad y el medio ambiente con colaboradores competentes y
comprometidos con nuestra empresa.
1

1.3. Principales clientes

Los clientes de la empresa son las principales entidades financieras del
pas, as como proveedoras de servicios pblicos entre otros. Actualmente, la
cartera de clientes asciende a ms de 150 para los productos planos (formatos,
preformas, etc.) y ms de 800 clientes para los productos valorados.

Dentro de los principales clientes se encuentran:

Banco de Crdito del Per
Oficina Nacional de Procesos Electorales
Pacifico Peruano Suiza
Intralot
Prima AFP
Scotiabank
Instituto Nacional de Estadstica e Informtica, entre otros.
2

1
Fuente: Enotria S.A.
2
Vase Anexo 1

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Los productos de este sector tienen la caracterstica de cambiar en su diseo
por lo menos una vez al ao dejando obsoletos los productos anteriores. Estos
cambios son principalmente en el logo, gramaje, color o texto, segn los
requerimientos que el cliente indique.

Estos cambios son un reto para la empresa porque no deben afectar los
tiempos de entrega pactados con el cliente, tomando en cuenta que los
productos de la empresa son medios de comunicacin para con sus clientes.

Fig. N 1. Principales Clientes Fuente: Sitios Web


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1.4. Principales Proveedores

El rea responsable de las compras en la empresa es Logstica, esta
rea posee 2 asistentes de compras segn la naturaleza del producto sea esta
nacional o importada.

Las materias primas principales de los procesos productivos: papel y tintas,
provienen casi en su totalidad de proveedores del extranjero con tiempos de
abastecimiento variables segn cada tipo de producto.

1.4.1. Proveedores Extranjeros

Dentro de estos productos se encuentran principalmente los
proveedores de papel en especial los papeles de seguridad utilizados en los
procesos de personalizacin de cheques, vales, entradas, entre otros.

Las presentaciones de estos productos pueden ser en bobinas de papel o en
resmas segn las especificaciones que el proceso productivo requiera. Algunos
de los principales proveedores son:

UPM KIMMENE CORPORATION
CENTRAL NATIONAL GOTTESMAN
APPLETON PAPERS
INTERNATIONAL PAPERS DO BRASIL

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DE LA RUE SECURITY PAPERS
ARJO WIGGINS, entre otros.

Fig. N 2. Proveedores extranjeros Fuente: Sitios Web

1.4.2. Proveedores Nacionales

En el caso de los productos entregados por estos proveedores, la
mayora son de empresas importadoras, por lo que las compras son tratadas
como nacionales y tienen un tiempo de abastecimiento ms reducido.


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En este caso destacan los proveedores de envases plsticos, tintas y
dispositivos para la produccin de productos valorados como cintas
magnticas y de seguridad. Algunos de los principales proveedores son:

PLASTINORT
TRANSILWRAP COMPANY
FLINT INK DEL PER
IMAGEX COLOR
ANTALIS PER
LINDER REPRESENTACIONES
KERNING DATA SYSTEMS, entre otros.
3

Fig. N 3. Proveedores nacionales Fuente: Sitios Web

3
Vase Anexo 2

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1.5. Productos, servicios y lneas productivas

Dentro de los productos que ofrece la empresa se deben distinguir 3
tipos: los productos terminados, semielaborados y los productos valorados.

Los primeros hacen referencia a productos que se encuentran listos para ser
entregados a los clientes y que no requieren ninguna operacin productiva
adicional (en algunos casos labores de picking para una distribucin especfica
indicada por el cliente), principalmente los formatos planos como Solicitudes,
Contratos Bancarios, se encuentran dentro de este tipo de productos. Los
semielaborados, son productos que requieren el servicio de personalizacin y
ensobrado que realiza el rea de Servicio de Impresin Variable (SIV en
adelante) como las preformas de Estados de cuenta. Por ltimo, los productos
valorados, que tambin son personalizados, se encuentran bajo un rea
distinta por las medidas de seguridad necesarias para su personalizacin y la
maquinaria para realizar la impresin y magnetizacin necesaria.

1.5.1. Continuas de Corto y Largo Tiraje (CCT y CLT)

CCT es el rea que produce las preformas valoradas que sern la
materia prima del servicio de personalizacin que realiza el rea de Valorados.
Las materias primas de esta rea son de caractersticas muy especficas como
tintas invisibles y papel con marcas de fbrica. Los principales productos son
cheques voucher y los volmenes de produccin son menores.


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CLT, cuya produccin generalmente es de grandes volmenes, entre sus
productos se encuentran los estados de cuenta, recibos, entre otros. Sus
materias primas son de tipo general y la maquinaria tiene capacidad de
imprimir nicamente bobinas de papel.

Fig. N 4. Mquina RK-200 Plus de CLT Fuente: Enotria S.A.

1.5.2. Planas y Sobres

Planas, los productos de esta rea son los que generalmente no
requieren de un proceso posterior y son entregados al rea de Acabados para
el proceso final, luego de estos pueden ser entregados de manera directa al

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cliente, entre sus productos se encuentran: formularios, solicitudes, entre otros.
Las materias primas, papel, son entregadas en resmas
4
nicamente ya que las
mquinas de esta rea realizan la impresin por hojas.

Sobres, son provistos por el rea de planas, las preformas del sobre son
troqueladas, para luego pasar a las mquinas que arman los sobres y
finalmente son encajados. Estos sobres pueden ser entregados directamente
al cliente o proveer al SIV.

Fig. N 5. Mquina SpeedMaster de Planas Fuente: Enotria S.A.

4
Medida equivalente a 500 Hojas de papel

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1.5.3. Servicio de Impresin Variable (SIV)

Las preformas que produce el rea de CLT son la materia prima de este
proceso, en el cual se imprime la informacin variable que entrega cada cliente
para la impresin de estados de cuenta, reportes, etc. Luego de que se ha
concluido la impresin de las preformas, el material es llevado al rea de
Ensobrado donde son dobladas y colocadas en sobres, en algunos casos se
insertan promociones y volantes, para finalmente ser entregadas al rea de
Almacn para su despacho final.

Fig. N 6. Mquina IBM 4005 de SIV Fuente: Enotria S.A.


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1.5.4. Produccin de Valorados

Esta rea es la encargada de la personalizacin de todas las preformas
valoradas como cheques, cheques voucher, entradas, diplomas, entre otros.
Su produccin se realiza bajo una serie de medidas de seguridad que incluyen
el control de la merma y el tratamiento de destruccin de la misma.

La produccin de tarjetas de PVC tambin se realiza en esta rea, se
consideran productos de valor porque incluyen medidas de seguridad como
banda magntica y panel de firma, y en algunos casos llevan informacin
entregada por el cliente o personalizacin.


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Fig. N 7. Laminadora de Tarjetas de Valorados Fuente: Enotria S.A.

Los principales productos de la empresa son la personalizacin de preformas y
los productos valorados. Sin embargo los ingresos que generan las lneas
productivas de Planas y sobres son muy relevantes dentro del flujo de ingresos
de la empresa, adems son proveedores de los clientes internos: SIV y
Valorados.


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Fig. N 8. Productos de la empresa Fuente: Sitios Web

Mejora en la Gestin de la Cadena de Suministros en una imprenta mediante la metodologa
PHVA.

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1.6. Organigrama de la Empresa

Gerente General
Alfredo Cilloniz
Gerente de Produccin
Rodrigo Caldern
Jefe de Planeamiento
Jefe de Produccin
Offset
Jefe de Valorados
Jefe de Mantenimiento
Gerente de Adm. y
Finanzas
Santiago Maradiegue
Contador General
Jefe de Distribucin
Jefe de Logstica
Jefe de Almacenes y
Despacho
Gerente de Gestin de
Personas y Calidad
Maria Katia McLeod
Coordinador de
Gestin de Personas
Coordinador de Mejora
Continua
Gerente Comercial
Guillermo Clamo
Asesores
Comerciales
Soportes
Comerciales
Gerente de Seguridad
Documentaria
Carla Guardia
Jefe de Cheques
Voucher
Gestores y
Coordinadores
Gerente de Serv.
Personalizados
Alfieri Ramirez
Jefe de SIV *
Gerente de TI
Enrique Florez
Jefe de Soporte al
Negocio
Jefe de Desarrollo
Jefe de Infraestructura
Secretaria de Gerencia
Fig. N 9. Organigrama de la empresa Fuente: Enotria S.A.
* Tambin de Gerencia de Produccin


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Durante el ltimo ao, la empresa ha ampliado el nmero de gerencias y
reas para reforzar las lneas de negocio ms relevantes en la empresa: los
servicios personalizados y los productos valorados, y para buscar nuevos
negocios y mercados emergentes como la distribucin y la digitalizacin de
documentos.

Algunos de las ampliaciones del negocio, durante el ao 2012: son la Jefatura
de Distribucin, la empresa ha asumido las labores de contratos y coordinacin
con los couriers para la entrega de los servicios personalizados puerta a
puerta, de esta manera se ofrece un servicio ms integral en lo que respecta a
la impresin variable de documentos. Del mismo modo, las reas relacionadas
a la Tecnologa de la Informacin han implementado una serie de medidas
para la seguridad documentaria y ampliado la lnea de productos de la
empresa ofreciendo la digitalizacin de documentos.

Las reas que pertenecen a la Cadena de Suministros trabajan de manera
independiente, apoyadas por la estructura organizacional, sin medir las
repercusiones en el efecto final, por lo que el presente proyecto presentar el
estado de operacin propuesto en el que las reas de la Cadena de
Suministros operen de manera armnica para Mejorar la rentabilidad del
negocio.


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CAPITULO II: DIAGNSTICO ACTUAL DE LA SITUACIN

2. Situacin problemtica

El sector grfico se caracteriza por la gran variedad de nichos econmicos
en el rubro: prensa, brochures, formatos planos, impresin variable, editoriales,
papel de valor, libros, etc. Sin embargo durante los ltimos aos muchas de las
empresas han ido ampliando las lneas de productos para minimizar el riesgo de
sus inversiones y explorar nuevas oportunidades de crecimiento.

Los clientes de este sector consideran muy importante 3 aspectos: calidad del
producto, cumplimiento en las fechas de entregas y la seguridad documentaria. El
segundo punto se ve justificado debido a que los productos son medios de
comunicacin empresa clientes y tiene que ser entregada en las fechas y modos
elegidos.

Las deficiencias dentro de la Cadena de Suministros se hacen ms visibles en 2
reas: Almacenes y Despacho. La primera por mantener el inventario de las
materias primas que alimentan el proceso productivo y los productos terminados
que sern entregados al cliente; al mantener el nivel de inventario alto y un ndice
de rotacin bajo demostrar las falencias al producir para stock en un negocio que
debe ser lo ms fluido posible. En segundo lugar el rea de Despacho como la
parte final de la Cadena de Suministros puede identificar que tan efectividad del
cumplimiento en las fechas de entregas pactadas entre las reas comerciales y los
clientes.

PHVA.

USMP - FIA Pgina 25

Poco tiempo para la
planificacin de despacho
2.1. rbol de Problemas

Deficiente gestin de la Cadena
de Suministros
Deficiencias en los niveles
de stock de MM.PP.
Deficientes criterios para las
prioridades de produccin
Deficiente comunicacin efectiva
entre reas que pertenecen a la
Cadena de Suministros

Ineficiente planeamiento de
la produccin
Bajo % de cumplimiento de
las reas productivas
Deficientes criterios para la
gestin de operaciones crticas
Reducido enfoque de la
organizacin para el feedback
inter-reas
Ineficiente mantenimiento y
orden de las existencias
Bajo cumplimiento en las
fechas de despacho
Aumento en los reclamos de
los clientes
Bajos ndices de rotacin
Aumento del pago de
penalidades
Reduccin de la rentabilidad
Fig. N 10: rbol de Problemas Fuente: Elaboracin propia

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Las causas identificadas para el anlisis son 3: Ineficiente planeamiento de
la produccin, Poco tiempo para la planificacin del despacho y Deficiente
comunicacin efectiva entre las reas que pertenecen a la Cadena de Suministros.

La primera de ellas debido a que la produccin se realiza en base al orden de
llegada y a la urgencia del pedido regida por criterios subjetivos: tamao del
cliente, volumen de produccin, Asesor Comercial de la cuenta y su importancia,
entre otros. La segunda causa se justifica en las Solicitudes de Despacho
requeridas por el rea Comercial el mismo da del Despacho generando desorden
y en muchos casos postergacin en la entrega pactada, para tomar en cuenta,
varias entregas no se concretan debido a que no se indica direccin actual,
contacto o no se concreta la hora. Finalmente, debido a la estructura de la
organizacin, las reas que conforman la Cadena de Suministros actan de
manera independiente sin efectuar los feedbacks o flujos de informacin necesaria
de manera oportuna para mejorar la efectividad en la entrega de un producto
desde la materia prima hasta el despacho al cliente.

El efecto final, reduccin de la rentabilidad se encuentra ligado al pago de
penalidades por 2 causales: Bajo cumplimiento en las fechas de despacho y
Aumento en los reclamos de los clientes. Estos efectos estn relacionados a
aspectos que el cliente valora ms como es la entrega a tiempo, el cumplimiento
de lo acordado con el Asesor Comercial de la empresa. Se debe tomar en cuenta
que en los contratos con varios clientes se contemplan el pago de penalidades por
entregas fuera de fecha, estos indicadores son evaluados de manera
independiente de manera mensual, inclusive en algunos casos el costo de
distribucin es asumido por la empresa en caso no se entregue en fecha.


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Otros efectos colaterales son el mantenimiento deficiente de las existencias, esto
debido a que el volumen almacenado aumenta tanto para el de las materias
primas como el de los productos terminados llevando la capacidad de
almacenamiento fsica a sus lmites, generando desorden y aumentando la
probabilidad de obsolescencia de los materiales. Debido a este exceso de
inventario los ndices de rotacin, que miden la relacin del valor promedio y la
salida de existencia, aumentan, reduciendo la rentabilidad del capital de la
empresa.

Dentro de las causas se pueden identificar a las siguientes reas involucradas:
Planeamiento, Produccin, Logstica y Ventas. Los efectos tienen campo de
accin sobre los Almacenes y el Despacho. En conjunto estas reas conforman la
totalidad de la Cadena de Suministros de la empresa.

Bajo estas condiciones se ha podido identificar como problema principal del
presente proyecto a la Deficiente gestin de la Cadena de Suministros. Se
presentar el flujo actual de la cadena y la propuesta que se enfoca en mejorar la
relacin, fluidez de informacin y trabajos a lo largo de toda la cadena, desde la
adquisicin de materias primas hasta la entrega del producto terminado al cliente.

PHVA.

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2.2. Mapeo de procesos

Fig. N 11: Mapeo de procesos Fuente: Enotria S.A.

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El mapeo realizado por el rea de Mejora Continua de la empresa ha
ubicado los distintos procesos de la organizacin en 3 grupos: Soporte, Clave y
Estratgicos.

En la imagen se muestran las interrelaciones y dependencias de todos los
procesos que conforman la empresa, incluido la Cadena de Suministros. Para
efectos del presente proyecto y para centralizar el mapeo de procesos se mostrar
el siguiente diagrama, que enfoca nicamente las relaciones referentes a la
Cadena de Suministros:

Fig. N 12: Mapeo de la Cadena de Suministros Fuente: Elaboracin Propia

Las actividades de las reas involucradas en la Cadena de Suministros son las
siguientes:


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rea Comercial. Realiza el trato directo con el cliente, desde la elaboracin
y definicin del producto requerido por el cliente (gramaje, color, opciones
de seguridad, etc.), cotizacin y negociacin, requerimiento de produccin u
Orden de Trabajo
5
al rea de planificacin, seguimiento de la produccin
para el cumplimiento de las fechas y de brindar la informacin necesaria
para la entrega del producto final al cliente.

Planeamiento
6
. Establecen el orden de la produccin en base a las
capacidades de planta, y pronostican el tiempo aproximado de entrega de
los productos a los almacenes segn la disponibilidad y cadencia en el
momento del requerimiento.

Produccin. Responsable del cumplimiento del plan asignado y de la
produccin segn los requerimientos especficos del cliente indicados por el
rea Comercial, realiza cambios de las rutas de produccin asignadas
inicialmente y segn los imprevistos como averas u otros.

Compras. En la empresa es el rea de Logstica, es responsable de la
reposicin de todos los tems dentro de los almacenes de Materia Prima,
tanto de las materias de uso regular (reposicin segn consumo promedio),
como de materias especficas para proyectos productivos particulares
(cuyos materiales son indicados en conjunto con el rea Comercial).

5
En adelante OT
6
Jefatura implementada en el 2012.

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Almacenes. Responsables del mantenimiento y administracin de las
existencias para ser entregadas al cliente interno, reas productivas o de
servicios, o al cliente externo (en la entrega final del producto).

Despacho. rea responsable de la entrega fsica del producto al cliente final
segn las indicaciones del rea Comercial. En caso la distribucin sea por
Courier y sea un servicio contratado a la empresa, el rea de Distribucin
realiza el seguimiento y las coordinaciones pertinentes.

2.3. Indicadores actuales

Los indicadores de la empresa y sus metas para el perodo de estudio son
elegidos de acuerdo a las necesidades que identifica la Jefatura del rea en
coordinacin el rea de Mejora Continua.

La primera evaluacin de los indicadores ser en base a las reas involucradas en
la Cadena de Suministros
7
: Comercial, Logstica, Almacenes, Produccin y
Despacho. En el caso de Produccin se mostrarn los indicadores de las
siguientes reas productivas: CLT, Planas y Sobres.

Los indicadores deben estar alineados a las polticas y objetivos que la empresa
ha fijado, pueden ser de carcter informativo o que pueden ser afectados por la
gestin de la Jefatura correspondiente. En el caso de la Cadena de Suministros,
los Indicadores actuales son los siguientes:

7
Excepcin del rea de Planeamiento, implementada el 2012.

USMP - FIA Pgina 32

AREA INDICADOR META
C
O
M
E
R
C
I
A
L

PORCENTAJE DE NUEVOS CLIENTES 7%
PORCENTAJE DE DESTRUCCIN DE CHEQUES 1.80%
ROTURAS DE STOCK PRODUCTOS
SEMIELABORADOS (ORIGINADAS POR EL REA)
3
L
O
G
S
T
I
C
A

N DE ROTURAS DE STOCK DE PAPEL ESTNDAR
4 Roturas
(anual)
N DE ROTURAS DE STOCK DE MM.PP. CRITICAS
1 Rotura
(anual)
CANTIDAD DE PROVEEDORES CRTICOS QUE HAN
GENERADO MS DE 3 ERRORES
2 Proveedores
(anual)
A
L
M
A
C
E
N
E
S

N INCIDENCIAS QUE SOBREPASAN LA META
DIARIA EN TIEMPO DE RESPUESTA (ALMACEN MP)
6 Incidencias
N INCIDENCIAS QUE SOBREPASAN LA META
DIARIA EN TIEMPO DE RESPUESTA (ALMACEN
SEMIELABORADO)
6 Incidencias
MINUTOS EN EXCESO PRESENTADOS POR
ESPERA DE ENTREGA DE PRODUCTOS (ALMACEN
MP)
300 Minutos
TIEMPO PROMEDIO DE ALMACENAMIENTO DE UN
PRODUCTO EN ALMACEN (SEMIELABORADO)
180 das
TIEMPO PROMEDIO DE ALMACENAMIENTO DE UN
PRODUCTO EN ALMACEN (PT)
180 das
DESPACHO
PORCENTAJE DE DESPACHOS REALIZADOS
(ENTREGADOS) DEL TOTAL DE DESPACHOS
PROGRAMADOS
95%

Tabla N 1: Indicadores de la Cadena de Suministros Fuente: Enotria S.A.

USMP - FIA Pgina 33

Para el rea de produccin, segn se indico, se mostrarn los indicadores de 3
lneas de produccin Offset: CLT, Planas y Sobres:

REA INDICADOR META
C
L
T

VOLUMEN DE PRODUCCION
11,000 Miles
tiros
% CUMPLIMIENTO (REALIZADO VS PROGRAMADO) 90%
HEAD COUNT
550,000
tiros/persona
P
L
A
N
A
S

VOLUMEN DE PRODUCCION 8,000 Miles tiros
HEAD COUNT
440,000
tiros/persona
S
O
B
R
E
S

4,500 Miles
sobres
HEAD COUNT
890,000
sobres/persona

Tabla N 2: Indicadores de Produccin Offset Fuente: Enotria S.A.

Para realizar el anlisis general del estado de la empresa, se evaluarn los
indicadores mencionados y los de las actividades de soporte: Gestin de
Personas, Soporte al negocio, Infraestructura y Desarrollo. Estos indicadores son
evaluados en su Confiabilidad bajo el concepto de Cadena de Valor
8
.

8
Vase Marco Terico

USMP - FIA Pgina 34

REA INDICADOR META
R
R
.
H
H
.

PORCENTAJE DE ROTACIN DE PERSONAL 5.20%
CUMPLIMIENTO DE PLAN DE INDUCCIN 100%
AUSENTISMO (PRODUCCIN) 0.81%
D
E
S
A
R
R
O
L
L
O

DISPONIBILIDAD DE LOS SERVICIOS DE TI
(DESARROLLO Y MANTENIMIENTO)
95%
TIEMPO PROMEDIO DE ATENCION - INCIDENTES DE
DESARROLLO Y MANTENIMIENTO
1 Hora
NMERO DE INCIDENCIAS DE DESARROLLO Y
MANTENIMIENTO
6 Incidencias
PORCENTAJE DE REQUERIMIENTOS ABIERTOS NO
CONFORMES POR CALIDAD
1%
S
O
P
O
R
T
E

D
E

N
E
G
O
C
I
O

TIEMPO PROMEDIO DE ATENCION PARA INCIDENTES
EN ESTADO "SIN CATEGORA"
2 Horas
TIEMPO PROMEDIO DE ATENCION PARA
REQUERIMIENTOS EN ESTADO "SIN CATEGORA"
4 Horas
PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO 95%
I
N
F
R
A
E
S
T
R
U
C
T
U
R
A

DISPONIBILIDAD DE LOS SERVICIOS DE TI
(INFRAESTRUCTURA & SERVICIOS)
99.95%
TIEMPO PROMEDIO DE ATENCION - INCIDENTES DE
INFRAESTRUCTURA & SERVICIOS
3 Horas
PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DE
REQUERIMIENTOS
95%
PORCENTAJE DE REQUERIMIENTOS ABIERTOS NO
CONFORMES POR CALIDAD
1%

Tabla N 3: Indicadores de las Actividades de apoyo Fuente: Enotria S.A.

La Cadena de Valor evaluar la confiabilidad de los indicadores descritos bajo 5
criterios fundamentales: pertinencia, precisin, oportunidad, confiabilidad y
economa.


USMP - FIA Pgina 35

El resultado que muestra el anlisis, representa de manera global la confiabilidad
de los indicadores actuales. Este valor es resultado de mltiples ponderaciones,
pasando por el tipo de actividad: primaria o secundaria, reas dentro de cada
actividad y finalmente el anlisis, bajo los 5 criterios descritos, de cada uno de los
indicadores mostrados.

Fig. N 13: ndice de Confiabilidad Fuente: Software V&B Consultores
9

El resultado es del orden del 74.07% en la confiabilidad de los indicadores
actuales. Para destacar, el criterio donde la mayora incumple es el de
Oportunidad, debido a que estos indicadores llevan un control nicamente del rea
en estudio y del rea de Mejora Continua, reduciendo su impacto nicamente a las
decisiones de una jefatura o una gerencia como mximo.

9
Vase Anexo 3

USMP - FIA Pgina 36

2.4. Resultados de los indicadores actuales

Se identificarn los resultados para que en conjunto con la confiabilidad
hallada previamente nos muestren una imagen global de la Cadena de
Suministros de la compaa.

Los resultados pertenecen al ejercicios de Enero a Junio del ao 2011, fecha en
que se recopil la informacin necesaria para la elaboracin de la primera fase del
proyecto.

2.4.1. rea Comercial

REA INDICADOR META RESULTADO
C
O
M
E
R
C
I
A
L

PENETRACIN DEL
MERCADO (OTROS,
NUEVOS CLIENTES)
7% 23%
PORCENTAJE DE
DESTRUCCIN DE
CHEQUES
1.80% 1.40%
ROTURAS DE STOCK
PRODUCTOS
SEMIELABORADOS
(ORIGINADAS)
3 2.5

Tabla N 4: Resultados de Indicadores Comercial Fuente: Enotria S.A.

La penetracin en el mercado se refiere al ingreso de nuevos clientes para
la organizacin; la mayora de estos nuevos ingresos corresponden a productos

USMP - FIA Pgina 37

valorados como cheques voucher, cuyos mrgenes de utilidad son altos pero
cuyos volmenes son bajos reduciendo el impacto en la organizacin.

El tercer Indicador, Rotura de Stock de productos semielaborados, se refiere a la
falta de stock de productos bajo contrato que tienen un requerimiento mensual
variable, como son los estados de cuenta, recibos, cartas masivas, etc. El rea
comercial es responsable del control de estos niveles de stock para evitar
cualquier rotura que afecte el cumplimiento de la empresa para con los clientes.

2.4.2. rea Logstica

L
O
G
S
T
I
C
A

ROTURAS DE STOCKS DE
PAPEL ESTANDAR
4 Roturas
(anual)
2
ROTURAS DE STOCKS DE
MATERIALES CRITICOS
1 Rotura 0.14
CANTIDAD DE
PROVEEDORES CRTICOS
QUE HAN GENERADO MS
DE 3 ERRORES
2 Proveedores
(anual)
0

Tabla N 5: Resultados de Indicadores Logstica Fuente: Enotria S.A.

Los materiales crticos en la compaa son el papel y las tintas, el rea de
Logstica es la encargada de la reposicin que se realiza segn los promedios de
consumo y el contraste e informacin sobre proyectos que se llevarn a cabo en la
empresa, bajo esta consideracin se realiza el seguimiento y control de los 2
primeros indicadores.

USMP - FIA Pgina 38

La empresa posee pocos proveedores en lo que respecta a las materias primas
crticas por lo que ellos tambin son considerados dentro de los indicadores del
rea para mantener la confiabilidad y seguridad en los tiempos de abastecimiento
y disponibilidad de stocks.

2.4.3. rea de produccin Offset

C
L
T

11,000 Miles
tiros
11131.7
% CUMPLIMIENTO
(REALIZADO VS
PROGRAMADO)
90% 92%
HEAD COUNT
550,000
tiros/persona
541228.1
P
L
A
N
A
S

8,000 Miles
tiros
10,160.30
% CUMPLIMIENTO
(REALIZADO VS
PROGRAMADO)
95% 88%
HEAD COUNT
440,000
tiros/persona
572,648.10
S
O
B
R
E
S

4,500 Miles
sobres
3,702.60
% CUMPLIMIENTO
(REALIZADO VS
PROGRAMADO)
90% 84%
HEAD COUNT
890,000
sobres/persona
830,941.90

Tabla N 6: Resultados de Indicadores Produccin Fuente: Enotria S.A.


USMP - FIA Pgina 39

En los procesos productivos se mantienen los mismos indicadores variando
la magnitud de la meta segn cada proceso productivo. El volumen de produccin
corresponde a las unidades (o tiros) producidas durante el mes, el porcentaje de
cumplimiento se refiere a la relacin de lo planificado respecto a lo realizado
durante el perodo de tiempo, el Head Count se refiere a la cantidad promedio de
unidades (o tiros) realizado por cada operario durante el tiempo en de estudio.

En el rea de CLT se puede identificar un rendimiento distinto entre los
operadores, que se hace evidente en la comparacin del indicador Head Count y
el porcentaje de cumplimiento durante el perodo de estudio. Donde se cumple con
el segundo criterio pero no con el primero.

En las lneas productivas de venta directa, Planas, se puede identificar un GAP
importante entre lo planificado y lo producido. Esta diferencia forma parte de los
incumplimientos con las fechas pactadas para la entrega de productos.

Se incluir al rea de Acabados y Post-prensa dentro del anlisis de la Cadena de
Suministro ya que forman parte del proceso de los productos de ventas directas o
terminadas. El Indicador asignado para esta rea es el de Efectividad en base al
clculo de la Eficacia y Eficiencia durante el mes de Marzo del 2012.


USMP - FIA Pgina 40

REA DESCRIPCIN EFECTIVIDAD
A
C
A
B
A
D
O
S

Y

P
O
S
T
-
P
R
E
N
S
A

HH Utilizadas 3,360
88%
HH Disponibles 3,600
Costo MP 6,000
Costo HH 75,600
MOI 4,000
GGF 1,000
Total S/. 86,600
Asignado S/. 92,000

Tabla N 7: Indicador de Efectividad Acabados y Post-prensa Fuente:
Elaboracin Propia

Para evaluar las reas productivas de manera conjunta, Planas y Acabados, se
considero la inclusin del indicador de Efectividad en el rea de Planas cuyo
clculo pertenece al mismo perodo de estudio.

REA DESCRIPCIN EFICIENCIA
P
L
A
N
A
S

HH Utilizadas 5,440
91%
HH Disponibles 5,760
Costo MP 178,500
Costo HH 351,333
MOI 4,500
GGF 12,000
Total S/. 546,333
Asignado S/. 567,000

Tabla N 8: Indicador de Efectividad Planas Fuente: Elaboracin propia


USMP - FIA Pgina 41

2.4.4. Almacenes y Despacho

D
E
S
P
A
C
H
O

NUMERO DE DESPACHO
REALIZADOS POR EL
NUMERO TOTAL DE
DESPACHOS REQUERIDOS
95% 97%

Tabla N 9: Resultado de Indicadores Despacho Fuente: Enotria S.A.

Los despachos son los requerimientos de entrega de productos para el
cliente con las unidades de la compaa. Segn el procedimiento estas deben ser
requeridas con 1 da de anticipacin pero diariamente se entregan productos
urgentes que requieren ser entregados el mismo da. Estos imprevistos han
causado errores en los despachos e incumplimiento con las fechas de entrega,
afectando la imagen de la empresa y a los clientes.


USMP - FIA Pgina 42

A
L
M
A
C
E
N
E
S

N INCIDENCIAS QUE
SOBREPASAN LA META
DIARIA EN TIEMPO DE
RESPUESTA (ALMACEN MP)
6 Incidencias 0.3
N INCIDENCIAS QUE
SOBREPASAN LA META
DIARIA EN TIEMPO DE
RESPUESTA (ALMACEN
SEMIELABORADO)
6 Incidencias 1.3
MINUTOS EN EXCESO
PRESENTADOS POR
ESPERA DE ENTREGA DE
PRODUCTOS (ALMACEN
MP)
300 Minutos 0.7
TIEMPO PROMEDIO DE
ALMACENAMIENTO DE UN
PRODUCTO EN ALMACEN
(SEMIELABORADO)
180 das 98.6
TIEMPO PROMEDIO DE
ALMACENAMIENTO DE UN
PRODUCTO EN ALMACEN
(PT)
180 das 74.6

Tabla N 10: Resultados de Indicadores Almacenes Fuente: Enotria S.A.

Los indicadores de almacenes estn enfocados en la atencin al cliente interno
con sus almacenes de materias primas y semielaborados, los 2 ltimos
indicadores hacen referencia al tiempo promedio que un producto se almacena
hasta su venta o utilizacin dentro de los procesos de servicios de la compaa.

Estos son los indicadores registrados en la matriz del rea de Mejora Continua,
para efectos del proyecto y evidenciar el estado global del rea se han calculado
los ndices de rotacin para los 3 almacenes principales: Productos Terminados,

USMP - FIA Pgina 43

Semielaborados y Materia Prima de manera trimestral durante todo el ao 2011.
Los resultados son los mostrados en las siguientes 3 tablas:

AO TRIM. MES SALDO SALIDAS RATIO
2011
1T
Ene-11 712,081 631,914
4.42 Feb-11 480,191 1,061,938
Mar-11 608,546 959,517
2T
Abr-11 722,028 569,897
1.94 May-11 694,261 425,515
Jun-11 757,903 412,113
3T
Jul-11 606,774 513,854
2.64 Ago-11 440,157 519,988
Sep-11 564,804 382,328
4T
Oct-11 564,287 447,832
2.04 Nov-11 474,326 352,696
Dic-11 629,610 331,426

Tabla N 11: ndice de rotacin Almacn de PT Fuente: Elaboracin Propia

2011
1T
Ene-11 537,403 739,070
3.34 Feb-11 602,607 667,787
Mar-11 550,505 473,585
2T
Abr-11 620,706 509,804
2.36 May-11 578,350 407,973
Jun-11 546,555 457,213
3T
Jul-11 606,309 489,896
2.69 Ago-11 691,496 522,485
Sep-11 582,008 672,658
4T
Oct-11 547,243 572,793
2.59 Nov-11 602,588 498,623
Dic-11 619,515 457,533

Tabla N 12: ndice de rotacin Almacn de Semielaborados Fuente:
Elaboracin Propia

USMP - FIA Pgina 44

2011
1T
ene-11 5,523,402 2,434,753
1.49
feb-11 5,749,711 2,861,614
mar-11 5,282,323 2,903,163
2T
abr-11 5,829,016 1,891,794
0.98
may-11 5,850,559 1,967,084
jun-11 5,439,520 1,708,304
3T
jul-11 6,110,148 1,890,041
0.97
ago-11 5,776,477 1,981,000
sep-11 5,524,410 1,746,268
4T
oct-11 5,795,098 2,486,454
1.01
nov-11 6,557,171 1,716,400
dic-11 6,155,926 2,045,495

Tabla N 13: ndice de rotacin trimestral Almacn de MP Fuente: Elaboracin
Propia

2.5. Tiempo promedio de una OT

Se refiere al tiempo promedio desde que el cliente solicita al rea Comercial
un producto repetitivo
10
, pasando por el rea de Planeamiento, Produccin Offset
y Acabados, Almacenes y su Despacho al cliente.

Para relacionar cada una de estas reas se han identificado operaciones clave
que engloban el total de actividades que relacionan un proceso y el siguiente. Los
tiempos que se muestran son los estimados en base a OTs regulares producidas

10
Producto con historial en nuestra produccin y sin cambios

USMP - FIA Pgina 45

durante Junio a Agosto del 2012. Algunas de estas actividades y tiempos fueron
estimados con la colaboracin del rea Comercial.

Fig. N14: Actividades dentro del proceso de una OT Fuente: Elaboracin propia

ACTIVIDAD
TIEMPO
(d)
ACUMULADO
Comunicacin
Cliente / Asesor
1 a 2 2
Asesor / Planning 0.5 2.5
Planning 1 3.5
Produccin 5 a 8 11.5
Almacenes 1 12.5
Despacho 0.5 13

Tabla N 14: Tiempo estimado entre reas Fuente: Elaboracin propia


USMP - FIA Pgina 46

Por lo tanto el tiempo promedio de un producto desde el requerimiento del cliente
hasta su produccin es de aproximadamente 13 das.

Este anlisis no considera la influencia del asesor que ha sido detectada como un
inconveniente en muchos casos debido a que usualmente tienden a presionar a
las reas productivas para que sus productos sean los primeros en ser
producidos. Este aspecto afecta notablemente el tiempo de atencin de un
producto debido a que por cada cambio en el orden se corre el riesgo de un
retraso de 10 das aproximadamente.

Un ejemplo de este tipo de eventos, es la atencin de productos del cliente Banco
de Crdito que tienen un requerimiento planificado semanal y que es comunicado
al inicio de cada trimestre con ms de 1 mes de anticipacin por lo que es posible
planificar y estimar las cantidades necesarias para su atencin.

Este cliente, adems, penaliza la falta de atencin, estos resultados se reflejan en
un indicador mensual que con el que el cliente evala a los proveedores. Los
siguientes resultados corresponden a las entregas realizadas durante el ao 2011.


USMP - FIA Pgina 47

Fig. N 15: Entregas con retraso BCP Fuente: Elaboracin propia

Cada registro corresponde a una gua de remisin generada para la entrega de un
producto despus de la fecha indicada por el cliente; estas entregas pueden
corresponder a un solo producto como a varios enviados en una sola entrega
(gua de remisin). Los das de retraso son variables, desde 1 da hasta 20 das,
este cliente evala adicionalmente estos aspectos y por contrato la compaa
debe pagar las penalidad (S/. 25,000) por estos atrasos.
0
10
20
30
40
50
60
70
1T 2T 3T 4T
2011
ENTREGAS ATRASADAS POR TRIMESTRE -
BANCO DE CRDITO DEL PER

USMP - FIA Pgina 48

Tabla N 15: Entregas retrasadas BCP Fuente: Elaboracin propia

La mayora de estas entregas se trabajan como urgencias debido a que otros
asesores han modificado el orden de produccin de ciertos productos,
constantemente, el rea productiva y de planeamiento no se encuentran
informados sobre las fechas de atencin reales de las entregas por lo que no
pueden dar prioridad a las entregas realmente urgentes.

2.6. Definicin del problema

En base a la informacin mostrada previamente: rbol de problemas y los
Indicadores actuales, se evidencia que las deficiencias corresponden a las
distintas reas que forman parte de la Cadena de Suministros de la compaa. A

USMP - FIA Pgina 49

partir de este punto se ha definido la necesidad de mejorar la gestin del conjunto
de manera integral y no un eslabn. Esta decisin tiene como base la experiencia
sobre el funcionamiento de la empresa y la identificacin de las principales
deficiencias.

Para esclarecer esta decisin se muestra en el siguiente diagrama de Paretto la
mayor cantidad de Incidencias
11
en la parte final de la Cadena de Suministros:
Despacho. Esta informacin pertenece al perodo de anlisis Enero a Septiembre
del 2011 y es recopilada en un reporte y presentada por el rea de Mejora
Continua de la compaa, a primera vista, puede asumirse que los requerimientos
de ltimo momento por falta de comunicacin del rea comercial son los
principales causantes de este evento, pero el anlisis realizado evidencia que hay
factores a nivel organizacin que generan este tipo retrasos en las entregas de los
productos:

11
Eventos que afectan el procedimiento regular de un proceso.
PHVA.

USMP - FIA Pgina 50

Fig. N 16: Anlisis de Paretto para las Incidencias en Despacho Fuente: Enotria S.A.
95.56%
2.38%
0.87% 0.63% 0.32% 0.16% 0.08%
95.56%
97.94%
98.81%
99.44%
99.76%
99.92%
100.00%
93.0%
94.0%
95.0%
96.0%
97.0%
98.0%
99.0%
100.0%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
120.0%
Despachos no
programados
Despachos a
travs de terceros
Material rechazado
y/o devuelto por el
cliente
Cliente demora en
recepcionar y/o
entregar su
producto
Devolucin de
producto no
conforme y/o
material observado
Otros G/R con
informacion errada
por parte del
cliente, asesor, etc
P
O
R
C
E
N
T
A
J
E
INCIDENCIAS EN DESPACHOS
Almacn : Despachos Periodo: Enero 2011 - Septiembre 2011

USMP - FIA Pgina 51

La mayor Incidencia registrada: Despachos no programados se refiere a los
requerimientos, por el rea Comercial, de entregas durante el mismo da. Los
requerimientos, segn el procedimiento, deben ser realizados con 1 da de
anticipacin debido a que es necesario fijar las rutas y asignar las unidades
necesarias y, en caso, sea un volumen elevado realizar las coordinaciones
necesarias para completar la entrega.

Estas entregas se realizan principalmente por entregas de produccin tardas, por
tal motivo, apenas son ingresados al almacn deben ser despachados para
cumplir con las fechas. Este tipo de incidencias afectan los procesos regulares y
suelen afectar la entrega del resto de productos.

Para el anlisis y el contraste en base con el rbol de problemas mostrado en el
captulo 2, se utiliz el Diagrama de Ishikawa y se identificaron las causas ms
comunes, segn la informacin brindada por las jefaturas involucradas dentro de
la Cadena de Suministros que han sido agrupadas en las 5 reas que ofrece la
herramienta.

PHVA.

USMP - FIA Pgina 52

Fig. N 17: Diagrama de Ishikawa para el anlisis de causas del Problema Central Fuente: Elaboracin Propia


USMP - FIA Pgina 53

Luego de identificar las causas, se paso a realizar un diagrama de Paretto con las
frecuencias reportadas por los involucrados para poder determinar, en conjunto
con el anlisis anterior, las causas ms relevantes para el efecto definido como:
Deficiente gestin de la Cadena de Suministros.

Descripcin f F %
Falta de informacin adecuada 28 28 45.9%
Planificacin deficiente 13 41 67.2%
Falta de supervisin 7 48 78.7%
Control de calidad ineficiente 4 52 85.3%
Inexistencia de metas 4 56 91.8%
Otros 3 59 96.7%
Falta de capacitaciones 2 61 100.0%

Tabla N 16: Anlisis de causas en Octubre 2011 Fuente: Elaboracin Propia

La identificacin de las frecuencias observadas de esta tabla se llev a cabo con
la participacin de las jefaturas y personal que registraron las mismas en el
perodo de estudio: Octubre 2011. Con esta informacin se realiz el anlisis de
Paretto para establecer las causas ms relevantes.

Destacan la falta de informacin adecuada (46%), planificacin deficiente (20%) y
la falta de supervisin o control con el 12%. La frecuencia de cada una de estas
causas refuerza la deficiencia en la gestin actual de la Cadena de Suministros,
tema del presente proyecto.

PHVA.

USMP - FIA Pgina 54

Fig. N 18: Anlisis de Paretto para las Incidencias en Despacho Fuente: Elaboracin Propia
-
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00
80.00
90.00
100.00
0
5
10
15
20
25
30
Falta de
informacin
adecuada
Planificacin
deficiente
Falta de
supervisin
Control de
calidad
ineficiente
Inexistencia
de metas
Otros Falta de
capacitaciones
ANLISIS DE PARETTO INCIDENCIAS
f
% ACUM

USMP - FIA Pgina 55

2.7. Objetivos

2.7.1. Objetivo general

Mejorar la gestin de la Cadena de Suministros de la compaa para
generar relaciones a largo plazo con los clientes actuales y los nuevos, mediante
la metodologa ms apropiada.

2.7.2. Objetivos especficos

Diagnosticar y evaluar la situacin actual de las reas que forman parte de
la Cadena de Suministros.

Determinar los problemas generales, discriminando a los de menor
relevancia o de poco impacto.

Mejorar el Servicio de Atencin al Cliente, reduciendo los tiempos de
respuesta.

Implementar herramientas que generen mejoras en la Cadena de
Suministros.


USMP - FIA Pgina 56

Verificar y cuantificar los resultados de las herramientas de mejora para la
organizacin.

Evaluar los beneficios resultantes de las mejoras propuestas.

2.8. Justificacin

La competitividad dentro del Sector Grfico ha ido en aumento en el ltimo
quinquenio; el ingreso de nuevas empresas en los distintos nichos econmicos y
la ampliacin de las lneas de productos de las compaas consolidadas hace
cada da ms difcil el mantener la participacin en el mercado.

La Cadena de Suministros como estructura central de las compaas se vuelve
ms relevante debido a que las mejoras en la gestin que se produzcan se ven
reflejadas en aciertos para el cliente. Estos aciertos cimentan la participacin de la
compaa y colaboran en la reduccin de costos por reprocesos, penalidades y los
costos de la no calidad asociados.

El presente proyecto evaluar e identificar los puntos clave de mejora para la
Cadena de Suministros que se reflejarn en ahorros y/o beneficios para la
compaa.


USMP - FIA Pgina 57

2.9. Limitaciones

Las amenazas para el presente proyecto radican en los cambios que se
puedan realizar durante el perodo de implementacin del proyecto en cualquiera
de las jefaturas involucradas as como imprevistos o decisiones que pueda tomar
la Alta Direccin de la compaa.

Una posible limitante adicional es la falta de colaboracin y concientizacin de los
lderes de rea para con la importancia del proyecto y de la correcta gestin de la
Cadena de Suministros.

2.10. Viabilidad

2.10.1. Viabilidad Tcnica

La Jefatura ha colaborado con las facilidades y el acceso a la informacin
de las distintas reas involucradas. Los recursos necesarios para la realizacin del
presente proyecto son: computadoras, cmaras fotogrficas, texto e informacin
de la compaa que, del mismo modo, se han obtenido con las facilidades
brindadas dentro de la compaa.

2.10.2. Viabilidad Econmica


USMP - FIA Pgina 58

La necesidad de plantear mejoras frente a la competencia y que signifiquen
reduccin de gastos, costos o cualquier incremento dentro de los ingresos
regulares de la compaa tiene la posibilidad de ser respaldado por la Gerencia
General. Actualmente la situacin econmica de la compaa es estable y los
proyectos del ejercicio contable del presente ao brindarn una bolsa asignable a
la inversin en mejoras durante el siguiente ejercicio.

2.10.3. Viabilidad Social

El compromiso de los jefes de rea deber ser conseguido por medio de
charlas informativas y de concientizacin para poder generar el compromiso de los
lderes de procesos. Estos cambios afectarn los procedimientos y procesos
actuales restando influencia o poder de decisin a algunas reas en pos de la
fluidez en la gestin de la Cadena de Suministros.

2.10.4. Viabilidad Operativa

La viabilidad estar en funcin de los resultados obtenidos del programa
piloto, los resultados obtenidos del mismo validarn la eficiencia del proyecto para
su implementacin a nivel total dentro de la compaa. Los resultados sern la
mejor prueba de la factibilidad y de los beneficios de su implementacin.


USMP - FIA Pgina 59

CAPITULO III: ELECCIN DE LA METODOLOGA

3.1. Criterios de eleccin

Para la eleccin de la metodologa ms adecuada se definieron 6 criterios,
que fueron ponderados segn su importancia para los problemas identificados en
la organizacin relacionados al presente proyecto.

CRITERIO DEFINICIN PONDERADO
Relacin con el
problema
El enfoque de la metodologa se ajusta al
problema.
0.24
Versatilidad Solucionara problemas relacionados. 0.14
Aplicacin Que tan difcil sera implementarlo. 0.19
Magnitud
El alcance de la metodologa al resto de
reas.
0.14
Costo Cuan costoso sera la implementacin. 0.14
Seguimiento Que tan necesario es el seguimiento. 0.14

Tabla N 17: Criterios de seleccin Fuente: Elaboracin propia

3.2. Metodologas a calificar

Fueron seleccionadas de acuerdo a las causas registradas en el rbol de
problemas, varias de estas metodologas son soluciones especficas a las causas
por lo que fueron evaluadas para elegir la ms adecuada, y que pueda ser
aplicada a las distintas reas que forman parte de la Cadena de Suministros:

USMP - FIA Pgina 60

Lean Manufacturing

Six sigma

Lean Six sigma

PHVA

AMFE

3.3. Evaluacin de las metodologas

Se evaluaron las 5 metodologas bajo los 6 criterios definidos en los puntos
anteriores. Lo calificacin fue del 1 al 5 para todos los criterios.

Relacin Solucin Aplicacin Magnitud Costo Seguimiento Puntaje
Lean
Manufacturing
3.00 3.00 4.00 3.00 3.00 3.00 3.19
Six sigma 2.00 1.00 2.00 2.00 2.00 2.00 1.86
PHVA 4.00 4.00 3.00 4.00 3.00 4.00 3.67
AMFE 2.00 1.00 3.00 2.00 3.00 3.00 2.33
Lean Six
Sigma
2.00 2.00 1.00 3.00 2.00 2.00 1.95

Tabla N 18: Evaluacin de las metodologas Fuente: Elaboracin propia

USMP - FIA Pgina 61

La metodologa ms adecuada, segn los criterios expuestos es la de PHVA que
destaca en los puntos referentes a seguimiento, magnitud, solucin y relacin con
el problema central identificado.

Es adems la ms adecuada porque sus herramientas pueden ser utilizadas en
una gran variedad de problemas, reforzando la cultura organizacional hacia la
mejora continua.


USMP - FIA Pgina 62

CAPITULO IV: IMPLEMENTACIN DE LA METODOLOGA

El proceso de implementacin del proyecto se llevar bajo 10 hitos cuya
realizacin se efectuar de manera secuencial para el control. Dentro de los
procesos se utilizarn las distintas herramientas de calidad: 5s, QFD, entre otros.

4.1. Plan de trabajo

Este cronograma involucra desde las etapas de definicin e identificacin
del problema hasta su implementacin final. Cada hito o etapa se encuentra
asociada a un objetivo y actividades que validan el logro de cada uno de los 10
hitos.

1 Eleccin de la oportunidad de mejora
Objetivo Hallar necesidad de implementar el
proyecto
Actividades

Anlisis de la situacin actual
Definicin de la meta
Proponer el proyecto a la empresa
Duracin
programada
4 Semanas
Supuestos La empresa brindar la informacin
necesaria para el anlisis
Riesgos La propuesta no sea aceptada
Recursos
utilizados

Personal: Informacin de la empresa,
autor del proyecto
Materiales: Resumen de idea del proyecto
Equipos: Ordenador personal
Precedencia Ninguno


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2 Elaborar la estructura del proyecto
Objetivo Iniciar el proyecto
Actividades

Definicin de los objetivos del proyecto
Evaluacin de la metodologa actual
Justificacin del proyecto
Duracin
programada
4 Semanas
Supuestos La empresa se compromete a colaborar
con el proyecto
Riesgos Informacin insuficiente de la situacin
actual de la empresa
Recursos
utilizados

Personal: Autor del proyecto
Materiales: Informacin de la empresa
Precedencia 1

3
Anlisis de la situacin actual de la
empresa
Objetivo Diagnosticar la situacin actual
Actividades

Recaudar informacin de los problemas
Anlisis de la informacin
Identificacin causal de los problemas
Duracin
programada
4 Semanas
Supuestos La empresa brindar la informacin
necesaria para el estudio
Riesgos Dificultad para recaudar la informacin
Recursos
utilizados

Personal: Autor del proyecto
Materiales: Informacin de la empresa
Precedencia 2


USMP - FIA Pgina 64

4 Anlisis de los problemas
Objetivo Identificar el problema principal
Actividades

Realizar el brainstorming
Anlisis mediante el diagrama de Ishikawa
Elaboracin del rbol de problemas
Duracin
programada
3 Semanas
Supuestos El personal tiene claramente identificados
los problemas ms recurrentes
Riesgos Falta de colaboracin del personal

Recursos
utilizados

Personal: Autor del proyecto, personal de
la empresa
Materiales: Libros de texto
Precedencia 3

5 Formulacin del plan de accin
Objetivo Elaborar el plan de accin
Actividades

Identificacin de la causa raz
Proponer las soluciones para la mejora
Eleccin de la metodologa ms adecuada
Duracin
programada
5 Semanas
Supuestos El personal documentar y se
comprometer con el registro de
problemas
Riesgos Personal desmotivado y no identificado
Recursos
utilizados

Personal: Autor del proyecto, personal de
la empresa
Materiales: Registros de la empresa
Precedencia 4


USMP - FIA Pgina 65

6 Implementacin del proyecto
Objetivo Implementar las mejoras
Actividades

Cronograma de implementacin
Establecer indicadores y puntos de control
Disear un plan de contingencias
Capacitacin al personal
Duracin
programada
12 Semanas
Supuestos El personal colaborar con la
implementacin y cumplimiento de las
mejoras
Riesgos El proyecto no tenga el enfoque adecuado
Recursos
utilizados

Personal: Autor del proyecto, Jefe de
Almacenes y Despacho, personal de la
empresa
Materiales: Registros de la empresa,
informes de avance, reportes varios
Precedencia 5

7 Evaluacin de resultados
Objetivo Verificar los resultados
Actividades

Comparar los resultados logrados frente al
inicial
Realizar un informe sobre los resultados
Evaluacin al personal
Duracin
programada
6 Semanas
Supuestos Las jefaturas responsables evaluarn los
resultados del proyecto
Riesgos El proyecto no cumpla con las metas
Recursos
utilizados

Personal: Autor del proyecto, Jefaturas,
personal de la empresa
Materiales: Documentos implementados,
registros anteriores
Precedencia 6


USMP - FIA Pgina 66

8 Estandarizacin de resultados
Objetivo Establecer procedimientos y planes de
entrenamiento
Actividades

Establecer estndares para los
indicadores
Creacin de un programa de
capacitaciones
Reuniones con gerencia
Duracin
programada
4 Semanas
Supuestos La gerencia asume el proyecto como
parte de la empresa y acepta los
estndares.
Riesgos Gerencia no cree conveniente los
cambios
Recursos
utilizados

Gerencia, personal de la empresa
procedimientos y normas
Precedencia 6

9 Repeticin del ciclo de mejora
Objetivo Repetir el ciclo de mejora continua
Actividades

Anlisis de malla para los resultados
Definicin de los puntos a mejorar
Capacitacin al nuevo personal
Duracin
programada
Indefinido
Supuestos El ciclo es tomado como parte de la
cultura organizacional
Riesgos El personal no se identifica y no cumple
con lo establecido
Recursos
utilizados

Precedencia 8


USMP - FIA Pgina 67

10 Informe final del proyecto
Objetivo Informar los resultados finales del
proyecto
Actividades

Elaboracin del informe final
Presentacin de resultados
Entrega del proyecto terminado como
activo intangible
Duracin
programada
8 Semanas
Supuestos Los resultados son informados a todo el
personal de la empresa
Riesgos Ninguno
Recursos
utilizados

Precedencia 8

PHVA.

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4.2. Cronograma de hitos y actividades

PHVA.

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PHVA.

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USMP - FIA Pgina 71

4.3. Ciclo de Mejora Continua

Con el problema identificado y la situacin actual mostrada se utilizarn
distintas herramientas para definir las actividades que mejorarn la gestin de la
Cadena de Suministros de la compaa.

4.3.1. Planear

4.3.1.1. Brainstorming

Por medio de entrevistas y conversaciones con el personal participe de la
Cadena de Suministros se pudo identificar actividades necesarias para la mejora y
reduccin de un efecto final colateral que se mostro en la figura N 16.

Se identificaron dos grupos principales que afectan una correcta visin integral del
a Cadena de Suministro y el cumplimiento real de lo procedimiento que favorecen
el flujo de la OT desde su produccin en planta hasta la entrega al cliente final por
el rea de Despacho cuya incidencia principal se evidencia en la figura N 14.


USMP - FIA Pgina 72

Causa Mtodos de trabajo inadecuados
Nro. Idea Descripcin Categora
1
Implementacin de
formato de solicitud de
despacho.
Destinado al rea comercial para evitar los
No-Despachos.
B
2
Capacitacin sobre
planeamiento de la
produccin y sistemas de
produccin.
Capacitacin a las jefaturas, supervisin y
asistentes sobre Planeamiento y control de la
produccin, informacin sobre los sistemas
de produccin y sistemas de mejora.
A
3
Plan de abastecimiento
para el rea de Compras.
Planificado por consumos promedio para las
MM.PP. Crticas.
A
4
Uso de la herramienta 5s
para el rea de almacenes
y oficinas.
Implementacin de la herramienta en el rea
de almacenes y para oficinas.
B
5 Capacitacin del personal.
Induccin sobre los procedimientos
estableciendo los flujogramas de las
actividades.
B
6 Programa de incentivos
Implementacin de un programa de
incentivos para el personal de las distintas
reas operativas.
C

Tabla N 19: Brainstorming para Mtodos de Trabajo Fuente: Elaboracin
Propia


USMP - FIA Pgina 73

Causa Elementos deficientes de control y medicin
Nro. Idea Descripcin Categora
1
Implementacin del ndice
de rotacin para
Almacenes.
Aumentar el ndice de rotacin como
indicador trimestral.
B
2
Revisin e implementacin
de indicadores de acuerdo
a los KPI's ms usados
incluyendo metas de
acuerdo a los registros
pasados.
Implementar indicadores acorde a los
registros histricos y planteando metas por
perodo de tiempo (trimestrales, anuales).
A
3
Reporte de No-
Despachos.
Reporte de incidencias en el rea de
despacho, indicando el motivo de un No-
Despacho.
A
4
Ampliacin de indicadores
para el rea de Despacho.
Implementacin y seguimiento de
indicadores para el rea de Despacho.
B
5
Reporte bimestrales sobre
materiales antiguos para
su proceso y destruccin.
Informes al rea comercial, calculando los
costos y el motivo de su antigedad.
B
6
Elaboracin de un Check
List para el control del uso
de las 5s.
Implementacin de un control programado
para el seguimiento de las 5s.
C

Tabla N 20: Brainstorming para Elementos de control y medicin Fuente:
Elaboracin propia
LEYENDA
A Importancia alta
B Importancia moderada
C Poca importancia

USMP - FIA Pgina 74

4.3.1.2. 5W / 1H

5W 1H
Qu?
La cadena de suministros,
al encontrarse
conformada por varias
reas, cada una
independiente de la otra y
que velan por sus propios
beneficios, ha ocasionado
que su gestin como
conjunto sea deficiente.
Por qu?
Porque son reas
independientes, reguladas por
sus propios indicadores y
jefaturas.
Porque no existe una poltica de
resolucin de problemas entre las
reas, sino el de solucionar los
efectos visibles en cada una de
ellas independientes de la causa.
Porque no existe un
planeamiento adecuado que
ayude a presupuestar las
adquisiciones, y el mantenimiento
de las MM.PP. Adems del
cumplimiento de las fechas de
despacho.
Quin?
Las Jefaturas en mencin
y el rea de Calidad que
no ha puesto en evidencia
el manejo de la Cadena.
Por qu?
Porque son responsables de
atacar las causas y no solamente
los efectos en sus reas
perjudicando a la empresa. Y el
rea de Calidad, por no hacer
una solucin en conjunto de los
problemas.
Dnde?
En todas las reas
pertenecientes a la
Cadena de Suministros y
al rea de Calidad.
Por qu?
Porque es un problema de
gestin de una cadena que
involucra a ms de un rea.
Cundo?
De acuerdo al plan de
trabajo.
Por qu?
Porque dicho tiempo, ha sido el
planeado hasta la culminacin del
proyecto.
Cmo?
De acuerdo a la
implementacin y mejoras
de los indicadores de las
distintas reas.
Por qu?
Porque el estado actual ser el
punto de referencia al
proyectado.

Tabla N 21: Herramienta 5W / 1H Fuente: Elaboracin Propia


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4.3.1.3. QFD

La primera casa o etapa de esta herramienta, nos brindar informacin
primordial para centrar los esfuerzos en los aspectos de mayor importancia para el
cliente y como lograrlo. Los resultados son en base a las encuestas realizadas por
la empresa durante el primer semestre del 2012 y con la entrevista de los
Asesores Comerciales de mayor experiencia de la compaa. En este punto se
analizar tambin a 3 empresas de la competencia: Metrocolor, Cecosami y Heral
Mol.

Fig. N 19: Competidores para analizar Fuente: Sitios Web


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En esta etapa se han establecido los requerimientos del cliente en base a como
observa a la empresa de manera integral que han sido valorados en una escala
del 1 al 10. Del mismo modo, con el soporte del rea Comercial, se han ponderado
los mismos aspectos de la competencia en una escala del 1 al 5.

REQ. DEL
CLIENTE
NIVEL
(1-10)
% CECOSAMI
METRO
COLOR
HERAL
MOL
Calidad 8 14.5% 3 4 3
Atencin oportuna 9 16.4% 2 3 3
Servicio
personalizado
7 12.7% 4 4 2
Plazos de entrega 10 18.2% 2 3 1
Seguridad 8 14.5% 2 2 3
Precios 7 12.7% 2 1 3
Variedad de
productos
6 10.9% 3 3 2

Tabla N 22: Anlisis comparativo Fuente: Elaboracin propia


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Se identificaron los atributos que posee la empresa para el cumplimiento de los
requerimientos del cliente y se evaluaron el tipo de correlaciones entre cada una
de ellas segn 4 escalas: Fuerte positivo (A), positivo (B), negativo (C) y fuerte
negativo (D). El fin es poder identificar las correlaciones que son necesarias
mejorar por tener carcter negativo ya que estas afectan a los requerimientos que
el cliente desea de los productos de la compaa y de ella de manera integral.

Fig. N 20: Anlisis de correlacin de atributos Fuente: Elaboracin propia


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Luego del anlisis de correlacin, se inicia la evaluacin bajo estos atributos frente
a la competencia en una escala del 1 al 5. Esta comparativa mostrar los puntos a
mejorar de la organizacin como un todo y no de un solo proceso por lo que no se
considerarn las siguientes etapas del QFD debido al detalle que cada una de ella
implica.

Tabla N 23: Anlisis de atributos frente a la competencia Fuente: Elaboracin
propia

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Fig. N 21: Comparativa por atributos del producto Fuente: Elaboracin propia


USMP - FIA Pgina 80

Fig. N 22: Aspecto que ms valora el cliente Fuente: Elaboracin propia

En este caso el trato con personal capacitado es una caracterstica relevante para
el cliente ya que considera que puede obtener la informacin necesaria para sus
decisiones y que afectan directamente a su satisfaccin como usuario con un
orden del 20%, seguido de la disponibilidad de atencin con un 15% y la
innovacin de productos con el 11%.

Se puede deducir que el cliente no solamente busca una respuesta inmediata a
sus preguntas sino que estas sean dadas por personal capacitado sobre el tema.
La innovacin de productos es otro criterio importante, los clientes buscan recibir
nuevas ofertas de productos novedosos que favorezcan a la comunicacin con
sus clientes y la seguridad de su negocio.

0% 5% 10% 15% 20%
Innovacin en los productos
Disponibilidad de atencin
Personal capacitado

USMP - FIA Pgina 81

4.3.1.4. AMFE

El AMFE es una herramienta que permite identificar las variables
significativas del proceso y determinar las acciones correctivas necesarias para la
prevencin del fallo o su deteccin para evitar que estos eventos afecten los
requerimientos del cliente. Los objetivos del AMFE son la satisfaccin del cliente,
introducir una filosofa de prevencin, adoptar medidas correctivas y preventivas
de manera que se supriman las causas de fallo, etc.

Debido a que el presente proyecto se refiere a la gestin de la Cadena de
Suministros se referir a los procesos entre las reas y sus errores. Su clculo
est basado en ponderaciones alrededor de tres factores: Gravedad, ocurrencia y
no detectabilidad.
12

Tabla N 24: Anlisis AMFE Fuente: Elaboracin propia

12
Vase Anexo 5

USMP - FIA Pgina 82

Fig. N 23: NPR del anlisis AMFE Fuente: Elaboracin propia

0
10
20
30
40
50
60
70
Produccin de
un producto con
modificaciones
sin ellas
Fecha pactada
incorrecta
Presupuesto o
estimacin
inicial incorrecto
Estimacin
incorrecta de
los tiempos
Parada de
mquinas
Comunicacin Cliente - Asesor Comercial Planning
NMERO DE PRIORIDAD DE RIESGO (NPR)

USMP - FIA Pgina 83

Tabla N 25: Anlisis AMFE Fuente: Elaboracin propia

Fig. N 24: NRP del anlisis AMFE Fuente: Elaboracin propia
0
10
20
30
40
50
60
70
Falta de
personal
Parada de
mquinas
Direccin
incorrecta o
cambios
repentinos
No se
transporta el
producto
Transporte del
producto
errneo
Produccin Offset y Acabados Despacho

USMP - FIA Pgina 84

4.3.2. Hacer

4.3.2.1. Implementacin de las 5s

La compaa viene implementando las 5s y su evaluacin y seguimiento en
las reas productivas desde inicios del 2011 por lo que para el presente proyecto
se evaluar e implementar en el rea de Almacenes y oficinas que son las que
actualmente no se encuentran consideradas dentro del plan de implementacin y
evaluacin dentro de la empresa.

Antes de iniciar los procesos de cambio, se analiz el estado actual de los
almacenes respecto a las 5s, significado, importancia y si esta herramienta se
aplicaba al rea en mencin en base a una serie de preguntas o Check List que
miden el estado actual de cada etapa.
13

13
Ver Anexo 4

USMP - FIA Pgina 85

Fig. N 25: Evaluacin de la herramienta 5s Fuente: Elaboracin propia

Se identifica a la limpieza y el orden como los puntos ms crticos de la situacin
actual por lo que sern los puntos que ms se deben reforzar en la
implementacin. Para esto se realizarn evaluaciones peridicas del estado de
cada etapa segn el Check List del Anexo 4, y el uso de Tarjetas Rojas que
identificarn los elementos que no son utilizados e inoperativos para su retiro fsico
del rea.


USMP - FIA Pgina 86

Fig. N 26: Ejemplo de Tarjeta Roja 5s Fuente: Sitios Web

USMP - FIA Pgina 87

4.3.2.1.1. Clasificacin

Se identifica la necesidad de su implementacin debido al desorden y
exceso de material que afectan los tiempos de atencin, tanto del cliente interno
como del externo. Para su implementacin es necesario capacitar y concientizar a
los colaboradores sobre la herramienta y su importancia.

Se realizaron reuniones sobre la importancia con el grupo de colaboradores del
rea y se crearon grupos de trabajo rotativos por cada semana para el
mantenimiento de las existencias. Al tratarse de un rea no productiva se
evidencio el desorden antes que la existencia de mquinas u herramientas fuera
de uso.

Fig. N 27: Almacn de PT Fuente: Enotria S.A.

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Fig. N 28: Almacn de MP Fuente: Enotria S.A.


USMP - FIA Pgina 89

Fig. N 29: Almacn de SE Fuente: Enotria S.A.

Fig. N 30: rea de mdulo y archivo Fuente: Enotria S.A.

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4.3.2.1.2. Ordenar y Limpiar

Para el ordenamiento se realiz una clasificacin agrupando en familias en
3 niveles, tipo de producto, cliente y producto. Para facilitar el ordenamiento y
mejorar la imagen del rea se realiz un Layout del rea con las posiciones
tentativas del material segn lo antes descrito.

Con el fin de concientizar al personal, esta distribucin ha sido impresa y colocada
al ingreso de los almacenes para que el personal tenga presente que existe un
orden dentro de ellos y que se deben alinear a estas disposiciones en las cuales
han sido capacitados durante las charlas 5s. En ella se contempla adems los
ingresos, salidas y extintores.

Se colocaron otras gigantografas referentes a los valores de la compaa y
mensajes de trabajo en equipo para mejorar el ambiente laboral y concientizar a
los colabores del rea sobre la importancia del orden y buenas prcticas laborales
dentro de la compaa.

USMP - FIA Pgina 91

Fig. N 31: Layout Almacn PT & SE Fuente: Elaboracin propia

Fig. N 32: Almacn de SE Fuente: Enotria S.A.

USMP - FIA Pgina 92

Fig. N 33: Zona de Despacho Fuente: Enotria S.A.

Fig. N 34: Almacn de PT Fuente: Enotria S.A.

USMP - FIA Pgina 93

Fig. N 35: Almacn de Custodia Fuente: Enotria S.A.

Durante estas labores se realizaron las tareas de limpieza y se identificaron
oportunidades de mejora en la carencia de herramientas de limpieza para cada
almacn fsico de la compaa. En el caso de las oficinas y mdulos de trabajo, se
realizaron las coordinaciones para la limpieza peridica de cada uno de ellos a
cargo del personal de Servicios Generales de la empresa.

Las 3s se llevan a cabo de manera interdiaria y al final de cada turno debido a las
limitantes de personal que actualmente opera en el rea. Para evitar tiempos
prolongados sin efectuar la limpieza, los colabores realizan un ordenamiento y
limpieza general los das sbados (menor carga de trabajo).


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4.3.2.1.3. Estandarizacin

El objetivo es mantener las 3 primeras S descritas anteriormente. Para ello
se tomaron las siguientes medidas:

Asignar a los Encargados de turno y rea el liderazgo en los grupos de
trabajo de ordenamiento y limpieza al inicio y final de cada turno.

Verificacin semanal de los mdulos de almacenes, constatando la
existencia de solamente material de trabajo en los escritorios.

Habilitacin de tachos y herramientas de limpieza para todas las reas
(escobas, recogedores).

Se refuerza el uso de los EPPs debido a que es una normativa de la
compaa y una obligacin del trabajador para con su salud.

Capacitaciones constantes sobre la importancia de este tema, charlas y
memos por su incumplimiento.


USMP - FIA Pgina 95

4.3.2.1.4. Disciplina

La etapa final de las 5s busca crear y cimentar la cultura 5s en el rea. Para
esta etapa se realizaron las siguientes actividades:

Evaluacin y capacitacin en la evaluacin de cada una de las etapas
previas.

Charlas abiertas para escuchar a los colaboradores sobre la herramienta y
las mejoras que se han implementado en el rea.

Visitas de la Alta Direccin para que los colaboradores se sientan
motivados.

Se concientiz a cada uno de ellos sobre la responsabilidad de sus actos y
del impacto negativo o positivo que pueda crearse sobre el grupo, etc.

4.3.2.1.5. Evaluacin de resultados

Despus de un perodo de implementacin y consolidacin de las 5s se
volvi a realizar el mismo anlisis para evidenciar los cambios, mejoras del plan
propuesto.


USMP - FIA Pgina 96

Fig. N 36: Resultados de la herramienta 5s Fuente: Elaboracin propia

Se evidencia la mejora sustancial en los aspectos de orden y limpieza, y el
mantenimiento de los restantes, por lo que se deben reforzar la seleccin y
limpieza de las reas de trabajo.

En base a estos resultados se presentarn reportes a la Alta Direccin para el
tratamiento de material caduco u obsoleto que genera desorden y suciedad en las
reas y afectan los resultados de esta herramienta.


USMP - FIA Pgina 97

4.3.2.2. Elaboracin de las solicitudes de despacho

Se implement la solicitud de despacho que es un cuadro donde se debe
colocar la informacin necesaria para concretar toda entrega, son de carcter
obligatorio y en caso no se conozcan todos estos datos, el personal se comunica
con el rea para completar la informacin.

En caso no se brinde toda la informacin el producto no es ingresado a las
unidades para su despacho. Esta poltica trajo problemas al inicio debido a que
varios productos no fueron entregados porque su requerimiento no contena toda
la informacin necesaria.

Solicitud de despacho
Cliente
Producto (cd.)
Cantidad
Direccin
Contacto
Nro. Contacto

Tabla N 26: Formato de solicitud de despacho Fuente: Elaboracin propia

Esta tabla, o la informacin que esta contiene, deben ser enviadas al rea de
Despacho con 1 da de anticipacin para la programacin de rutas del da
siguiente, del mismo modo, cada entrega es confirmada por mail al solicitante.

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4.3.2.3. Reportes a la Alta Direccin

Durante el ao 2012, se trabaj en conjunto con el rea de Tecnologa de
Informacin para poder generar un reporte capaz de brindar informacin clave
para la Alta Direccin de las existencias de la compaa y su estado global
referente al costo, rotacin, antigedad, ltimo movimiento, cantidad producida,
etc.

Este reporte brinda informacin de gran valor ya que muestra cunto material
almacenado, desde cundo no se utiliza, cunto se produjo, quien solicito
producirlo, toda esta informacin ha llevado a la compaa a requerir el estatus de
manera mensual para los almacenes con valor contable (productos terminados y
semielaborados) para la toma de decisiones.

Para el ao 2012 se aprob una bolsa de S/. 270,000 nuevos soles para el gasto
por destruccin de los productos ingresados durante este ao y que son
destruidos por obsolescencia, exceso de produccin, etc. del mismo modo se
aprob una bolsa de S/. 70,000 nuevos soles para el gasto por salidas de
repuestos antiguos u obsoletos.

USMP - FIA Pgina 99

Fig. N 37: Reporte de PT & SE para la Alta Direccin Fuente: Elaboracin
propia

Fig. N 38: Reporte de Materia Prima para la Alta Direccin Fuente: Elaboracin
propia

USMP - FIA Pgina 100

Fig. N 39: Reporte de Repuestos para la Alta Direccin Fuente: Elaboracin
propia

4.3.2.4. Reporte de reposicin para los productos del BCP

Se realiz un reporte que coloca los pedidos planificados del cliente y
calendariza las necesidades de manera semanal. Este reporte se entrega al
Asesor, Soporte y a los Jefes de Planeamiento y Produccin Offset.

El reporte contiene la informacin necesaria de los requerimientos a inicios de
cada trimestre para poder atender todos los pedidos en la fecha indicada ya que
casi el total de retrasos tiene como causa principal la falta de material. El mismo
reporte se enva cada semana para la produccin (prioritaria y urgente) de los
productos que se entregarn cada mircoles, este feedback brinda a las reas
informacin suficiente para establecer y conocer las prioridades.


Fig. N 40: Reporte de Reposicin BCP Fuente: Elaboracin propia

4.3.3. Verificar

4.3.3.1. Verificacin AMFE

Respecto al anlisis inicial de los problemas y sus causas en la etapa de
Planear, se evaluaron los posibles controles o modificaciones necesarias para
reducir el NPR identificado en la primera etapa.



Tabla N 27: Resultados AMFE Fuente: Elaboracin propia

Fig. N 41: Resultados AMFE Fuente: Elaboracin propia
0
10
20
30
40
50
60
70
Produccin de
un producto con
modificaciones
sin ellas
Fecha pactada
incorrecta
Presupuesto o
estimacin
inicial incorrecto
Estimacin
incorrecta de los
tiempos
Parada de
mquinas
Comunicacin Cliente - Asesor Comercial Planning


Tabla N 28: Resultados AMFE Fuente: Elaboracin propia

Fig. N 42: Resultados AMFE Fuente: Elaboracin propia
0
10
20
30
40
50
60
70
Falta de
personal
Parada de
mquinas
Direccin
incorrecta o
cambios
repentinos
No se transporta
el producto
Transporte del
producto
errneo
Produccin Offset y Acabados Despacho


Para todos los fallos presentados se opto por una accin que corrija o mitigue su
efecto negativo dentro del proceso. En todos los casos se ha reducido los NPR de
cada fallo en distintos rdenes porcentuales. Esta actividad ha llevado a mejorar el
cumplimiento de entregas debido a su reduccin en los procesos clave que
interrelacionan o condicionan el xito de la operacin. Las reducciones
porcentuales se detallan en los siguientes cuadros:



Tabla N 29: Reduccin % AMFE Fuente: Elaboracin propia

Con la aplicacin de esta herramienta se ha logrado la reduccin de las fallas
hasta en un 75% del valor inicial. Las mejoras se han realizado principalmente en
el proceso inicial, comunicacin Cliente Asesor, que reducen la probabilidad de
cualquier reproceso o deteccin del error que incurra en costos para la compaa.

Los 4 procesos considerados en el anlisis han presentado mejoras sustanciales,
reduciendo sus NPR. Se estiman que las siguientes reducciones se reflejarn
conforme se establezcan y cimenten las acciones correctivas y preventivas
tomadas para cada una de ellas. Es necesario realizar un seguimiento rutinario a
las actividades y las mejoras o controles implementados para que formen parte de
la cultura y procedimientos de la compaa.



4.3.3.2. Resultados del reporte de reposicin del BCP

La implementacin de este reporte ha implicado una importante mejora para
la compaa ya que se ha reducido y prcticamente eliminado los atrasos en las
entregas para este cliente, mejorando las calificaciones de la empresa, certificados
de calidad, entre otros. Los resultados y la diferencia comparativa pueden
comprobarse en la siguiente imagen:

Fig. N 43: Resultados reporte de reposicin Fuente: Elaboracin propia

0
10
20
30
40
50
60
70
1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T
2011 2012
ENTREGAS ATRASADAS POR TRIMESTRE -
BANCO DE CRDITO DEL PER


Este logro ha llevado a concientizar al personal sobre la relevancia de sus
operaciones y de cmo una correcta gestin implica beneficios importantes para la
compaa.

Fig. N 44: Calificacin del BCP para el cumplimiento Fuente: BCP

Las calificaciones durante todo el ao han sido aprobatorias y ms de 6 meses
con calificacin perfecta (20) para cada una de nuestras entregas.

4.3.3.3. Resultados del reporte a la Alta Direccin

Este reporte es revisado por 3 gerencias: Administracin y Finanzas,
Comercial y la Gerencia General. La gerencia de Administracin y Finanzas ha
asumido las labores de seguimiento del estado de los productos, validado por la
Gerencia General, y se han definido acciones a tomar para los productos sin
movimiento o cuyos volmenes exceden al consumo de 4 meses.



A inicios de cada mes se reporta a la gerencia y ellos reenvan a la gerencia
Comercial para los descargos de los productos en existencia con ms de 4 meses
en inventario. En caso no haya respuesta los productos son destruidos sin lugar a
reclamo por lo que se ha vuelto una tarea constante. Los productos destruidos (del
2012) son cargados a la bolsa antes mencionada del S/. 270,000 nuevos soles. La
Gerencia General ha dado plazo hasta fines de Noviembre del presente ao para
que el rea Comercial seale el destino de los productos sin movimiento desde el
ao 2010 por un monto total de S/. 120,000 nuevos soles aproximadamente.

Fig. N 45: Reporte de PT & SE Agosto 2012 Fuente: Elaboracin propia

En comparacin con la medicin inicial (S/. 1229,483) se ha reducido un 21.87%
del valorizado total de las existencias en un perodo de 4 meses. Como ya se
comento, esta iniciativa y su seguimiento han sido asumidos por la Alta Direccin
para evitar los gastos o destinar produccin de materiales que tienen una rotacin
muy baja. Los saldos indicados del perodo Enero a Abril deben tener la indicacin
del rea comercial del por qu y cundo se van a consumir estos productos, de no
recibir respuesta los materiales son retirados del krdex para su destruccin.



En el caso de los reportes de MP, del mismo modo se ha evaluado la salida de los
productos sin movimientos desde el ao 2010 a fines de Noviembre y de S/.
70,000 nuevos soles de reportes obsoletos reportados en conjunto por la Jefatura
de Mantenimiento y el rea de Almacenes.

Fig. N 46: Reporte de MP Agosto 2012 Fuente: Elaboracin propia

Del mismo modo, se estn llevando las gestiones para la reduccin y eliminacin
del material antiguo (S/. 174,000) para fines del 2012. La reduccin en un perodo
de 4 meses asciende a S/. 214,937 que equivale al 3.6% del valorizado inicial de
existencias.

Se calcula que para inicios del ejercicio del siguiente ao el valor total debe
encontrarse alrededor de los 5.5 millones de nuevos soles que equivale una
reduccin del 10% del valor inicial. Estas mejoras y prcticas favorecen la liquidez
de la compaa ya que se deja de invertir en material para su almacenamiento,
prdidas, material daado, etc. que afectan a las utilidades de la empresa.


Fig. N 47: Reporte de Repuestos Agosto 2012 Fuente: Elaboracin propia

En lo que respecta al almacn de repuestos, ha presentado un incremento del
33% debido al ingreso de nuevas mquinas a las distintas reas Post-prensa,
Ensobrado, Valorados e IV. Sin embargo, se ha reducido en S/. 12,000 los
repuestos con antigedad mayor a un ao y ms de S/. 4,000 para su destruccin.

Para inicios del ejercicio del siguiente ao se estima una reduccin de al menos
S/. 300,000 soles de los cuales S/. 108,000 ya se encuentran con el visto bueno
para su salida, esta medida reducir en un orden del 33% el valor total del
almacn. La finalidad es mantener nicamente los repuestos necesarios y de alta
rotacin ya que los ms especficos son los ms especficos.



CAPITULO V: PLAN ESTRATGICO DE LA COMPAA

5.1. Anlisis del estado de la misin, visin y valores

La primera etapa para la elaboracin del Plan Estratgico consiste en
analizar las condiciones actuales de misin, visin
14
y los valores de la compaa
mediante distintas encuestas y evaluaciones para cada una de ellas bajo 5
criterios para la misin y la visin, y en 5 niveles para los valores institucionales.

Fig. N 48: Estado de la misin Fuente: Software V&B Consultores

Fig. N 49: Estado de la visin Fuente: Software V&B Consultores

14
La misin y visin de la compaa se encuentran descritas en el Captulo I


Fig. N 50: Valores institucionales Fuente: Software V&B Consultores

Se pudo identificar que la misin y visin de la compaa, revisadas a inicios del
ao 2012, tienen fortalezas significativas, mostrando un 3.21 y 3.35 en la
calificacin para misin y visin correspondientemente.

Dentro de los 7 valores institucionales: honestidad, lealtad, respeto, alegra,
consecuencia, perseverancia y humildad, 4 de ellos tienen una calificacin neutral
y 3 un resultado alto, por lo que sebe considerar mtodos o actividades que
ayuden a reforzar los siguientes valores: honestidad, lealtad, consecuencia y
humildad para la mejora del Clima Laboral y en pro de fortalecer la cultura
organizacional de la compaa.

5.2. Anlisis Matriz FLOR


La segunda etapa es la identificacin de los factores internos: Fortalezas y
Limitaciones y los factores externos: Oportunidades y Riesgos que sern
consolidados y analizados en la Matriz FLOR.

5.2.1. Fortalezas

Experiencia en el mercado
Solidez Financiera y Capacidad de Endeudamiento
Lderes en distintos nichos econmicos
Variedad de lneas de productos
Certificacin ISO 9001
Servicios Integrales
Socios Estratgicos en el extranjero
Capital de trabajo propio
Knowledge del negocio

5.2.2. Limitaciones

Falta de capacitacin tcnica a los trabajadores
Sistema de informacin deficiente
Incumplimiento y carencia de seguimiento de los
procedimientos establecidos
Decisiones basadas en la experiencia
Deficiente Cultura de Planificacin y Gestin
Personal con experiencia pero sin bases tcnicas o
conceptuales


Cultura fuertemente arraigada
Deficiente proceso de Seleccin de Personal
Falta de proactividad del personal
Maquinaria antigua y adaptada en varias lneas del
negocio
Alta Direccin no asume riesgos sobre los Recursos
Humanos y cambios en la Cultura Organizacional

5.2.3. Oportunidades

Innovacin en los productos para ampliar la
participacin en el mercado
Incremento en los tipos de productos que adquieren
nuestros clientes
Mejoras tecnolgicas para aumentar la productividad y
el cumplimiento
Alianzas estratgicas con proveedores y empresas del
sector
Precios adecuados al mercado

5.2.4. Riesgos

Competidores especializados
Incremento del sueldo mnimo vital
Fuga de Talentos por mejores ofertas laborales
Alto costo de la maquinaria para modernizacin
Pago de penalidades por incumplimiento
Reduccin de documentos fsicos a digitalizaciones



Luego de la identificacin de los factores se realiza un anlisis de correlacin entre
cada una de ellas para determinar su motricidad y dependencia para su
clasificacin e identificacin segn la relevancia dentro de la compaa.

Fig. N 51: Clasificacin de Variables Fuente: Software V&B Consultores



De la clasificacin realizada se identificaron la mayor cantidad de Variables como
Dependiente y Ambiguas dejando nicamente 5 de ellas (un total de 31 variables)
como Independientes o Autnomas segn lo mostrado en la figura N 52.

Con los resultados obtenidos en la siguiente tabla, que acumulan los valores de
correlacin entre cada variable se procedi a seleccionar los ms adecuados y
relevantes, descartando los que por su Alta Dependencia y Poca Motricidad eran
inadecuados para su consideracin dentro del Plan Estratgico.

Fig. N 52: Ranking Estratgico Fuente: Software V&B Consultores


De las 31 Variables analizadas en la Matriz, no se consider la siguiente:
Incremento del sueldo mnimo vital por la gran dependencia y poca motricidad en
la interaccin con el resto de Variables identificadas.

5.3. Objetivos Estratgicos de la compaa

Para la redaccin de los objetivos estratgicos se analiz la misin y visin
actuales de la compaa para identificar las partes clave (ADN) y como se
involucran con los objetivos planteados. Estos objetivos deben estar alineados con
una o varias partes de la misin y visin de la compaa para ser aceptados, son
de carcter general y deben involucrar el giro del negocio y las variables
analizadas a lo largo del presente captulo. En las siguientes imgenes se
muestran las partes de la misin y visin ms representativas (ADN) de cada una
de ellas:

Fig. N 53: ADN de la visin Fuente: Software V&B Consultores



Fig. N 54: ADN de la misin Fuente: Software V&B Consultores

Luego del anlisis antes descrito se realiz la redaccin de los Objetivos
Estratgicos de la compaa alineados con una o varias partes de la misin y
visin:

Fig. N 55: Objetivos Estratgicos Alineados Fuente: Software V&B Consultores


CAPTULO VI: FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO

6.1. Costos del proyecto

El clculo y estimacin de los costos del presente proyecto se pueden
dividir en los siguientes grupos: AMFE, 5s, Proyecto piloto y el Proyecto
Propuesto. De los cuales han sido ejecutados los 3 primeros costos de manera
parcial durante la puesta en marcha dentro de la compaa. El detalle de los
conceptos se muestra en la siguiente tabla donde, adems, se ha diferenciado la
Inversin y los Otros costos como: Mano de obra, Gastos generales, Incentivos,
etc.

La primera parte corresponde a la Inversin necesaria para el funcionamiento del
proyecto, de los cuales se han ejecutado los conceptos de 5s y el Piloto del
Proyecto por un total de S/. 12,480 nuevos soles, dejando un pendiente de
Inversin para la totalidad del proyecto de S/. 11,154 nuevos soles. Sin embargo,
para efectos de la estimacin de los costos totales del mismo se ha considerado la
Inversin Total S/. 23,634 nuevos soles como la cantidad necesaria desde el inicio
del proyecto.

El segundo grupo de costos corresponden a las propuestas AMFE, donde se
incluye el programa de incentivos para las reas de operaciones. Estos costos
segn la propuesta son de carcter mensual y son ejecutados desde junio del ao
2012, por un total acumulado de aproximadamente S/. 40,000 nuevos soles. Del
mismo modo, estos costos sern considerados a partir del ao 2012 para la
evaluacin de los flujos de caja con/sin proyecto.



Fig. N 56: Costos asociados al proyecto Fuente: Elaboracin Propia

6.2. Proyecciones de Costos

Para la presente estimacin, se dispuso de la informacin trimestral desde
el ao 2009 al tercer trimestre del ao 2012 de los costos de Materias Primas para
el proceso productivo y lo Ingresos por Ventas. A partir de esa informacin y


debido a la tendencia lineal de su crecimiento se realizaron las proyecciones
durante el perodo 2012 al 2014 de manera trimestral analizando en cada uno de
ellos los flujos de caja respectivo con/sin proyecto para el anlisis financiero
correspondiente.

Los Ingresos por Ventas y Costos de Materia Prima relacionados al Costo de
Ventas correspondiente a cada Trimestre evaluado en el perodo antes
mencionado son los mostrados en la siguiente figura:

PHVA.


Fig. N 57: Proyeccin de Costos Trimestrales del perodo 2009 al 2014 Fuente: Elaboracin Propia


6.3. Estimacin de Penalidades

Las mejoras planteadas durante el proyecto y el piloto del mismo, implican
mejoras en los tiempos de atencin al cliente y en la reduccin de la entrega de
los productos desde su requerimiento. Este cumplimiento implica una reduccin en
el pago de las penalidades que normalmente paga la compaa al ao por este
concepto. Para la comparativa entre ambos perodos se ha realizado una
proyeccin de penalidades en funcin de la informacin brindada por el rea
Comercial de la empresa sobre los gastos anuales por este concepto para uno de
los clientes y los totales anuales de aos anteriores.

Luego del anlisis se pudo determinar que existe una relacin entre los costos, no
incluyendo Mano de Obra, de los materiales del kardex y el pago por este
concepto. Para mostrar las mejoras que implica el proyecto como lmite inferior, se
ha considerado una reduccin anual del 11.11% desde el ao 2012 hasta la
proyeccin final en el 2014. Estas nuevas tasas de penalidades son aplicadas
sobre la siguiente informacin:

Fig. N 58: Costos de PT&SE Fuente: Elaboracin propia


Con las consideraciones antes mostradas, se proyectaron los montos a pagar
estimados por el concepto de Penalidades durante los siguientes 12 perodos,
bajo este escenario se realiz la comparacin de los flujos de caja de la empresa:
Con/Sin Proyecto.

El pago de penalidades ha sido considerado en un rubro identificable dentro del
Costo de Ventas ya que el Ingreso por Ventas de la compaa y las rentabilidades
de los productos vendidos deben incluir dentro de ellos, los costos por el
incumplimiento en fechas, material errneo, etc.


Fig. N 59: Estimacin de Penalidades Fuente: Elaboracin Propia



6.4. Comparativa de Estados Financieros

Para el presente anlisis se realizaron las aplicaciones de los costos,
gastos e inversiones descritos anteriormente sobre el Estado de Ganancias y
Prdidas de la empresa con una base de proyeccin del 2009 a junio del 2012.
Esta consideracin tiene base en que los costos e inversiones del proyecto
corresponden a distintas reas de la compaa y que la mejora consiste en una
reduccin de las penalidades y no un incremento del Ingreso por Ventas.

De la misma forma, no se ha considerado un anlisis individual de las reas que
son incluidas dentro de los costos del proyecto: Mantenimiento, Produccin,
Comercial, Almacenes y Despacho, debido a que no son generadores de
incrementos en los Ingresos sino que en conjunto propician una reduccin de los
Costos de Ventas.

PHVA.


Fig. N 60: Estado de Ganancias y Prdidas Sin Mejoras Fuente: Elaboracin Propia
PHVA.


Fig. N 61: Estado de Ganancias y Prdidas Con Mejoras Fuente: Elaboracin Propia


6.5. Anlisis y Evaluacin de Indicadores Financieros

Para el anlisis de los Indicadores Financieros y en funcin de los
incrementos de los 12 perodos analizados se consider un Costo de Capital del
22% anual segn el requerimiento de la Gerencia de Administracin y Finanzas de
la compaa.

De manera adicional para las decisiones de aplicar el proyecto en su totalidad a la
Cadena de Suministros de la compaa se consideraron los siguientes criterios
Financieros:

Finalmente, sobre los incrementos en los flujos de caja de los Estados de
Ganancias y Prdidas de las figuras 60 y 61 se realizaron los clculos de los
Indicadores Financieros, se utilizaron las siguientes frmulas.



De la evaluacin se obtuvieron los siguientes resultados:


Dnde:
Tasa A: Costo de Capital Anual requerido por la Gerencia
Tasa T: Costo de Capital Trimestralizado
VAN: Valor Actual Neto del Proyecto
TIR: Tasa Interna de Retorno del Proyecto
B/C: Relacin Beneficio Costo del Proyecto

De estos resultados se puede concluir desde el aspecto Financiero con lo
siguiente: El proyecto es Rentable, Factible y es recomendable su aplicacin a la
compaa.



CAPTULO VII: MARCO TERICO

7.1. Cadena de Suministros

Agrupa a los diferentes departamentos de la organizacin, engloba a las
actividades asociadas con el movimiento de bienes, desde el suministro de
MM.PP. hasta el consumidor final. Incluye la compra, seleccin, planeamiento de
la produccin, control de inventarios, almacn y el servicio al cliente.

7.2. Indicador

Es un instrumento para la medicin de un parmetro cuantitativo que refleja
la cantidad de calidad que posee una actividad o servicio respecto a una meta.
Debe ser definido en su descripcin, claro y enfocado a los objetivos generales de
la organizacin. (Abad, 2005).

7.3. Rotacin de inventarios

Cuantifica el tiempo que demora la inversin en inventarios hasta
convertirse en efectivo y adems, muestra el nmero de veces que est inversin
va al mercado en un ao y cuntas veces se repone. Constituye un buen indicador
sobre la calidad de la gestin de los abastecimientos, la gestin de los stocks y las
prcticas de compra de una empresa.
15

7.4. Ventaja competitiva

15
Fuente: ANTHONY.: La contabilidad en la Administracin de empresas.


La ventaja competitiva radica en las actividades discretas que desempea
una empresa, en el diseo, produccin, ventas y distribucin de sus productos.
Cada una de estas actividades contribuye a la posicin de costo relativo de las
empresas para crear una base para la diferenciacin. (Porter, 1980).

7.5. Cadena de Valor

Es la herramienta para analizar todas las actividades que una empresa
desempea y cmo interactan, es necesario para analizar las fuentes de la
ventaja competitiva.

La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas
relevantes. La empresa obtiene la ventaja competitiva desempeando ests
actividades a un menor costo que el de sus competidores. (Porter, 1980).

7.6. Lead Time

El lead time o tiempo de entrega es la cantidad de tiempo que transcurre
entre la emisin del pedido y la disponibilidad renovada de los artculos ordenados
una vez recibidos, y es un factor clave a la hora de intentar optimizar el inventario.

7.7. Ciclo PHVA



Conocido como Ciclo Deming, rueda de Deming o como el espiral del
mejoramiento continuo. Su origen se remonta a los aos 20 con estadstico Walter
A. Shewhart, quien introdujo el concepto del planear, ejecuta y verificar. Deming
modific el ciclo de Shewart al Planear, Hacer, Verificar y Actuar. El cul se basa
en el principio de mejora continua de la gestin de la calidad. El concepto de
PHVA est presente en todas las reas de nuestra vida profesional y es utilizado
de forma continua. Cada actividad, no importa su complejidad, puede ser tratada
bajo este ciclo.
16

7.7.1. Planear

Fase preliminar, donde se identifica el problema y se definen sus
caractersticas con la mayor cantidad de informacin posible. Con esta informacin
se elabora un plan de resolucin, o diseo, guiado por algunas hiptesis
preliminares pero suficientemente fundadas.

7.7.2. Hacer

Se ejecuta lo planeado, realizando las acciones correctivas para los
problemas previamente identificados. Corresponden a esta etapa las preguntas
quin?, cmo?, cundo?, dnde?

7.7.3. Verificar

16
Fuente: DEMING, E.: Out of the crisis Calidad, Productividad y Competitividad.


Es la etapa de control del ciclo, donde se confrontan los resultados con las
hiptesis recogidas en el diseo, interpretando los datos recopilados para verificar
la medida en que se han alcanzado (o acertado) la solucin.

Es en esta etapa tambin donde se identifican los errores que an persisten y las
correcciones necesarias para su solucin.

7.7.4. Actuar

Se incorporan los cambios surgidos en la etapa anterior con el fin de
solucionar los puntos pendientes de mejora, iniciando de este modo un nuevo
ciclo.
17

El uso del PHVA, brinda una solucin que permite reducir costos, mejorar la
productividad y calidad, un aumento del posicionamiento en el mercado y la
participacin, por lo que la implementacin de esta metodologa es favorable,
desde todo punto de vista, para mejorar la rentabilidad de la organizacin.

17
Fuente: SCHERKENBACH W.: La Ruta Deming hacia la Mejora Continua


Fig. N 62: Ciclo de Deming Fuente: Wikipedia

7.8. AMFE

Un anlisis modal de fallos y efectos (AMFE) es un procedimiento de
anlisis de fallos potenciales en un sistema de clasificacin determinado por la
gravedad o por el efecto de los fallos en el sistema.

Es utilizado habitualmente por empresas manufactureras en varias fases del ciclo
de vida del producto, y recientemente se est utilizando tambin en la industria de
servicios. Las causas de los fallos pueden ser cualquier error o defecto en los
procesos o diseo, especialmente aquellos que afectan a los consumidores, y
pueden ser potenciales o reales. El trmino anlisis de efectos hace referencia al
estudio de las consecuencias de esos fallos.


7.9. QFD

El despliegue de la funcin de calidad (o QFD, por sus siglas inglesas) es
un mtodo de diseo de productos y servicios que recoge las demandas y
expectativas de los clientes y las traduce, en pasos sucesivos, a caractersticas
tcnicas y operativas satisfactorias.

7.10. Herramienta 5s

El mtodo organizacional de las 5S es una tcnica de gestin japonesa
basada en cinco principios, todos los cuales comienzan, en japons, con la letra S:
Seiri (organizar), Seiton (ordenar), Seiso (limpieza), Seiketsu (estandarizar) y
Shitsuke (disciplina). Cada uno de los cuales se aplica de manera secuencial
hasta crear el hbito en los operarios y en la misma organizacin.

Seiri. Tiene como fin eliminar el espacio de trabajo que sea intil, y todo
aquello que no sea realmente necesario. Un criterio difundido para el Seiri,
es categorizar de acuerdo a la frecuencia de uso; por ejemplo: todo lo que
se utiliza una vez al ao, de lo restante, lo que se utiliza menos de una vez
al mes y as sucesivamente, hasta identificar lo verdaderamente
indispensable y que por ende, debera estar en un lugar visible y accesible.

Seiton. El fin de este paso, es organizar el rea de trabajo de manera
eficaz. Luego del Seiri, los objetos se colocan en ubicaciones de acuerdo a


la frecuencia de uso, forma y necesidad, evitando las prdidas de tiempo y
de energa.

Seiso. Busca mejorar los estndares de limpieza de las reas, luego de los
dos pasos anteriores, aplicar el Seiso es ms sencillo, es necesario en este
caso llevar un registro de lo necesario y de lo no indispensable, para aplicar
el Seiso de manera adecuada. La aplicacin correcta del Seiso reduce la
probabilidad de accidentes, la cantidad de inspecciones y desperfectos con
causales de esta ndole.

Seiketsu. Tiene como fin anticipar y corregir la suciedad y el desorden,
consiste en el seguimiento y control de las 3 etapas anteriores de la
herramienta, manteniendo ests da a da. Para aplicar el Seketsu, es
necesario la capacitacin al personal sobre la herramienta, estandarizar los
mtodos operativo e identificar las zonas del Seiton.

Shitsuke. El objetivo de Shitsuke es fomentar la disciplina en el
cumplimiento de las 5s, donde todo el personal deber sentirse participe y
estar capacitado adecuadamente para aplicar las 5s en su rea de
trabajo.
18

7.11. Las 7 herramientas de la calidad

18
Fuente: SACRISTN.: Hacia la Excelencia en Mantenimiento.


Es un conjunto de herramientas para resolver problemas, muy tiles para
conseguir la estabilidad y mejorar la capacidad de los procesos, agrupadas bajo el
concepto de Control Estadstico de Procesos (SPC). Las 7 herramientas son:

Histograma. En estadstica, un histograma es una
representacin grfica de una variable en forma de barras, donde la
superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores
representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje
horizontal los valores de las variables, normalmente sealando las marcas
de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que estn agrupados los
datos.

Hoja de verificacin. Se utiliza para reunir datos basados en la
observacin del comportamiento de un proceso con el fin de detectar las
tendencias, por medio de la captura, anlisis y control de la informacin
relativa al proceso. Bsicamente es un formato que facilita que una persona
pueda tomar datos en una forma ordenada y de acuerdo al estndar
requerido en el anlisis que se est realizando.

Grfica de Paretto. El diagrama de Paretto, tambin llamado curva 80-
20 o Distribucin A-B-C, es una grfica para organizar datos de forma que
estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados
por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades.

Diagrama de Ishikawa. Tambin llamado diagrama de causa-efecto, se
trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse


tambin: diagrama de espina de pez, que consiste en una representacin
grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de
espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el
problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas
herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y
posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas
y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los
productos y servicios.

Diagrama de concentracin de defectos. Una planilla de inspeccin es
un formulario preestablecido y estructurado para la recoleccin y anlisis de
datos. Esta es una herramienta genrica que puede ser adaptada para un
sinnmero de propsitos.

Diagrama de dispersin. Un diagrama de dispersin es un tipo de
diagrama matemtico que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar
los valores de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se
muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una
variable que determina la posicin en el eje horizontal y el valor de la otra
variable determinado por la posicin en el eje vertical. Un diagrama de
dispersin se llama tambin grfico de dispersin.

Carta de control. Sirven para poder analizar el comportamiento de los
diferentes procesos y poder prever posibles fallos de produccin mediante
mtodos estadsticos. Estas se utilizan en la mayora de los procesos
industriales.



Estas herramientas comprenden nicamente el aspecto tcnico del SPC; el SPC
crea un ambiente donde todos los que conforman la organizacin desean el
mejoramiento continuo de la calidad y la productividad.
19

7.12. Brainstorming (Lluvia de ideas)

Es una tcnica de grupo para generar ideas de mejora o novedosas; esta
herramienta fue creada en por Alex Osborne en el ao 1941. Es usado para
integrar al equipo, identificar oportunidades de mejora y ganar un nmero extenso
de ideas.

Se encuentra fuertemente relacionado a las 7 herramientas de calidad y puede
llevarse a cabo de 3 modos distintos: no estructurado, estructurado y silencioso,
que debern ser aplicadas de acuerdo a la situacin, el grupo y los objetivos del
uso de esta herramienta.
20

7.13. Valor Actual Neto (VAN)

El Valor Presente Neto permite determinar si una inversin cumple con el
objetivo bsico financiero de maximizar la inversin. Los cambios pueden ser
positivos, negativos o mantenerse en el tiempo. Si es positivo significar que el
valor de la firma tendr un incremento equivalente al monto del Valor Presente
Neto. Si es negativo quiere decir que la firma reducir su riqueza en el valor que
arroje el VPN. Si el resultado del VPN es cero, la empresa no modificar el monto
de su valor.

19
Fuente: MONTGOMERY.: Control estadstico de la calidad.
20
Fuente: AMSDEN, D.: SPC Simplified for Services.


Es importante tener en cuenta que el valor del Valor Presente Neto depende de
las siguientes variables: La inversin inicial previa, las inversiones durante la
operacin, los flujos netos de efectivo, la tasa de descuento y el nmero de
periodos que dure el proyecto.

7.14. Planeamiento Estratgico

Consiste en formar las directrices del negocio con un enfoque a futuro,
delimitando la misin y visin para bosquejar la cultura organizacional de la
compaa. Sobre el mismo se indican los objetivos comercial o del negocio que
sern las metas que debern contribuir o alcanzar las distintas reas de la
empresa.

7.15. Tasa Interna de Retorno (TIR)

La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una
inversin, est definida como el promedio de los rendimientos futuros esperados
de dicha TIR, y que implica por cierto el supuesto de una oportunidad para
"invertir". En otros trminos, es un indicador de la rentabilidad de un proyecto: a
mayor TIR, mayor rentabilidad.



CONCLUSIONES

Las mejoras en gestin de la Cadena de Suministros, implican costos
reducidos pero su dificultad radica en que es necesaria la participacin de
varias reas de la compaa.

Las reas deben ser fuentes de informacin para la Alta Direccin, no basta
con cumplir el proceso dentro del negocio. El rea debe dar informacin
vital para las decisiones de la compaa.

La fluidez desde el ingreso de materias primas hasta la entrega al cliente es
vital para el xito de la compaa, cualquier evento que obstaculice el flujo
regular de un pedido debe ser analizado y eliminado.

El incremento del Ingreso por Ventas no debe ser el foco de atencin de las
empresas sino el de reduccin de los Costos de Ventas que castigan estos
incrementos.

La factibilidad y viabilidad del proyecto debe considerar la mejora en la
imagen de la compaa y el posicionamiento en el mercado que son de
carcter subjetivo pero que implican un incremento en el Ingreso por Ventas
o en su defecto, un beneficio directo o indirecto para la compaa.



RECOMENDACIONES

Mantener un enfoque a la mejora de procesos, tanto productivos como de
gestin en toda la compaa.

Considerar costos y gastos adicionales como bases para la decisin sobre
las directrices o resultados esperados.

Las decisiones deben basarse en informacin slida y analizada
previamente, las reas no deben cumplir nicamente con su proceso sino
deben brindar informacin necesaria para las mejoras globales en un nivel
de mayor impacto.

Considerar programas de Incentivos que beneficien a los colaboradores en
base a resultados del negocio.

La empresa debe considerar mejoras en el Sistema de Mantenimiento.



BIBLIOGRAFA

ABAD, F. (2005). Evaluacin de la calidad de los sistemas de informacin.
Editorial: Sntesis. Pg. 80.

AMSDEN, D. (1991). SPC Simplified for Services. Editorial: Prentice Hall.

ANTHONY. (1971). La contabilidad en la Administracin de empresas.
Editorial: UTEHA.

BREALY, M. (2006). Principios de Finanzas Corporativas. Editorial: Mc
Graw Hill

DALESSIO, F. (2012). Administracin de las operaciones productiva.
Editorial: Pearson.

DEMING, E. (1989). Out of the crisis Calidad, Productividad y
Competitividad. Editorial: Daz de Santos.

EVANS, J. (2000) La Administracin y el Control de la Calidad. Editorial:
Thomson International.

MONTGOMERY, D. (2009) Control estadstico de la calidad. Editorial:
Limusa.

PORTER, M. (1980). La estrategia competitiva de Michael Porter. Editorial:
McGraw Hill.



SACRISTN, F. (2005). Las 5s: Orden y limpieza en el puesto de trabajo.
Editorial: FC.

SASSON, Ren. Cadena de Suministro Logstica. Consulta el da 24 de
septiembre de 2011. Disponible en:
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/cadenasuministro/

SCHERKENBACH, W. (1994). La Ruta Deming hacia la Mejora Continua.
Editorial: Mxico Continental.

STEINER, G. (1998). Planificacin Estratgico, lo que todo Director debe
saber. Editorial: CECSA

TALLEDO, M. (2008). Gua de los fundamentos para la direccin de
proyectos. Editorial: Project Management Institute 4ta edicin 2008. Pg.
122 149.

BRICEO, M.: Asistente de compras nacionales. Entrevista 24 de
setiembre del 2011.

GALINDO, E.: Jefe de Almacn y Despacho. Entrevista 15 de setiembre del
2011.

JIMENEZ, O.: Jefe de Logstica. Entrevista del 20 de julio del 2012.



ANEXOS

Anexo 1: Principales clientes

Los principales clientes fueron seleccionados de acuerdo a las salidas
brutas en nuevos soles durante el ao 2011; se ha omitido al cliente Nextel del
Per debido a que el cliente ya no se encuentra en la cartera de la empresa.

Los pedidos de los clientes gubernamentales se realizan de manera intermitente
pero en grandes volmenes por lo que sus pedidos son tratados como proyectos
de manera interna.

Fig. N 63: Principales Clientes de PT Fuente: Elaboracin Propia



Fig. N 64: Principales Clientes de Semielaborados Fuente: Elaboracin Propia



Anexo 2: Principales proveedores

Se seleccionaron los principales proveedores de acuerdo a las compras
realizadas durante el ao 2011.

Tabla N 30: Principales proveedores Fuente: Elaboracin Propia



Anexo 3: Desarrollo del software de Cadena de Valor

El Software de Cadena de Valor, constituye una serie de ponderaciones de
acuerdo a los criterios del analista, donde se puede establecer el ndice de
confiabilidad de los indicadores pertenecientes al sistema.

La primera ponderacin es en base a las Actividades primarias y secundarias,
donde se le asigna un valor de acuerdo a la importancia para la empresa. Es decir,
que para el caso de una empresa de Servicio las unidades de apoyo son ms
importantes que en una empresa manufacturera. Luego, para cada una de las
actividades, se divide entre los grandes grupos mostrados en imagen:

Fig. N 65: Unidades de cada actividad Fuente: Software V&B Consultores


Del mismo modo, ests actividades (reas) son ponderadas de acuerdo a su
relevancia, luego de manera secuencial se adjuntan los indicadores a cada una de
las reas, y nuevamente estos son evaluados por su importancia para el rea
(Peso):

Fig. N 66: Ponderacin de indicadores Fuente: Software V&B Consultores

Finalmente, cada indicador es evaluado bajo 5 criterios, se logra obtener el
puntaje final de la confiabilidad de indicadores:

Pertinencia El indicador tiene definido claramente y porque se realiza la
medicin?

Precisin El indicador refleja fielmente la magnitud del hecho que se
desea analizar o confirmar?

Oportunidad La frecuencia del uso del indicador permite prevenir y corregir
debilidades en la organizacin?


Confiabilidad El indicador ofrece seguridad en la toma de decisiones
permitiendo detectar variaciones en los objetos de evaluacin?

Economa Existe una fuerte relacin entre el costo de medicin del
indicador y la importancia del mismo?



Anexo 4: Evaluacin de las 5s

Mediante una serie de preguntas se evalu la condicin de cada una de las
etapas de esta metodologa cuyo valor final acumulado es representado
grficamente para reforzar las reas que tienen menor grado de efectividad. Cada
etapa es evaluada del 1 al 10.







Anexo 5: Criterios para el anlisis AMFE

Los 3 criterios de anlisis son: Gravedad, ocurrencia y No detectabilidad,
cada uno de ellos ser medido en una escala de ponderacin numrica para
evaluar su relevancia para el proceso.

Gravedad Criterio Valor
Baja
El tipo de fallo origina un ligero inconveniente al cliente.
Es fcilmente subsanable.
1 a 3
Moderada
El fallo produce cierto disgusto e insatisfaccin del
cliente
4 a 6
Alta
El fallo es crtico, provocando alto grado de
insatisfaccin del cliente.
7 a 8
Muy Alta
Fallo potencialmente crtico que afecta el
funcionamiento de seguridad del proceso y/o involucra
seriamente el incumplimiento de normas
reglamentarias.
9 a 10

Ocurrencia Criterio Valor
Prcticamente
inexistente
La probabilidad de que ocurra es muy baja (menos de 1
vez por ao).
1 a 3
Moderada Ocurren ocasionalmente (mx. 1 fallo por trimestre). 4 a 6
Alta
Fallos frecuentes, ha causado algunos problemas (mx.
1 fallo por semana).
7 a 8
Muy Alta Fallos bastante frecuentes (1 a 3 fallos por da). 9 a 10



No
detectabilidad
Criterio Valor
Improbable
Resulta muy improbable que el fallo no sea
detectado. Casi completa la fiabilidad de los
controles.
1 a 3
Moderada
El fallo es detectable y posiblemente no llegue al
cliente
4 a 6
Alta
Alta probabilidad que el producto o falla llegue al
cliente debido a la baja fiabilidad de los controles
existentes.
7 a 8
Muy Alta
El defecto no puede detectarse. Casi seguro que
llegar al cliente.
9 a 10

Tabla N 31: Criterios de anlisis AMFE Fuente: Elaboracin propia

Anexo 6: Elaboracin del Planeamiento Estratgico

Para la elaboracin del Planeamiento Estratgico, cuyo fin es la obtencin
de los Objetivos Estratgicos de la compaa, se realizaron distintas evaluaciones
en base a Encuestas Individuales y Criterios de Expertos. En lo que corresponde a
la misin y visin estos fueron evaluados en los siguientes criterios:

Fig. N 66: Criterios de evaluacin Misin Fuente: Software V&B Consultores


Fig. N 67: Criterios de evaluacin Visin Fuente: Software V&B Consultores

Del mismo modo se realizaron las calificaciones ponderadas de las Variables
Internas y Externas, 31 en total para finalmente ser analizadas en una Matriz de
doble entrada para evaluar su correlacin, determinando su motricidad y
dependencia.

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