Alinhamento Estratégico TI-Negócio - Uma Abordagem Conversacional - Jean Carlos Borges Brito

i
Pr-Reitoria de Ps-Graduao e Pesquisa

Stricto Sensu em Gesto do Conhecimento e da
Tecnologia da Informao

Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio:
Uma abordagem conversacional

Braslia - DF
2010
Autor: Jean Carlos Borges Brito
Orientador: Prof. Dr. Gentil Jos de Lucena Filho
Co-Orientador: Prof. Dr. Lus Kalb Roses

JEAN CARLOS BORGES BRITO

ALINHAMENTO ESTRATGICO ENTRE TI E NEGCIO:
UMA ABORDAGEM CONVERSACIONAL

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-
Graduao Stricto Sensu em Gesto do
Conhecimento e da Tecnologia da Informao
da Universidade Catlica de Braslia, como
requisito parcial para obteno do Ttulo de
Mestre em Gesto do Conhecimento e da
Tecnologia da Informao.
Orientador: Prof. Dr. Gentil Jos de Lucena
Filho
Co-orientador: Prof. Dr. Luis Kalb Roses

Braslia
2010

Ficha elaborada pela Biblioteca Ps-Graduao da UCB

B862a Brito, Jean Carlos Borges
Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio: uma abordagem
conversacional. / Jean Carlos Borges Brito 2010.
192f.; il.: 30 cm

Dissertao (mestrado) Universidade Catlica de Braslia,
2010.
Orientao: Gentil Jos de Lucena Filho
Co-Orientao: Luis Kalb Roses

1. Gesto da Informao. 2. Negcios. 3. Comunicao nas
organizaes. 4. Desenvolvimento das Competncias Gerenciais. I. Lucena
Filho, Gentil Jos de, orient. II. Roses, Luis Kalb, co-orient. III. Ttulo.

Dedico este trabalho primeiramente a Deus,
que me deu o dom da vida. A minha me
Vnia, por ter me dado uma educao
exemplar; a minha esposa Dborah, pelo seu
amor e carinho; ao meu beb Daniel, que est
prestes a nascer; a minha irm Viviane, que
me ensina constantemente o valor da
humildade; a minha tia Eullia, pela
preocupao com minha sade; s Sras.
Cleonice, Maria Braga, Elli Stoef e o Sr.
Ingvar Isene, todos esses por ajudar a minha
famlia quando mais precisvamos de apoio.

AGRADECIMENTO

Agradeo

...a todos os meus mestres desde o jardim de infncia, do 1 e 2 graus, da Graduao,
Especializao e Mestrado, pelo ensino que me foi transmitido.

...aos empreendimentos e organizaes que trabalhei: Supermercado Mais Barato, Hot
Dog JV, Sacaria Borges, Fora Area Brasileira (SERENS-6, BINFA-6 e COMGEP),
Ministrio Pblico Militar, Transoft Informtica e ao Operador Nacional do Sistema Eltrico
(CNOS e GIT-2).

... Igreja Evanglica de Confisso Luterana no Brasil (IECLB) por ter concedido
moradia a mim e minha famlia por 20 anos, sendo que a minha personalidade e carter foram
lapidados pelo ensino cristo do qual me orgulho imensamente.

...ao Sr. Jamil de Almeida Silva (ONS) e a Sra. Maria Elvira (Faculdade FACEB)
pelas cartas de recomendao para adentrar neste mestrado.

...ao Prof. Dr. Luis Kalb Roses (UCB) que coordena um projeto de pesquisa sobre
Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio, o que contribuiu muito para essa pesquisa.

...ao Prof. Dr. Gentil Jos de Lucena Filho (UCB) que coordena um projeto de
pesquisa sobre as conversaes dentro das organizaes, contribuindo com as distines em
competncias conversacionais que refletiu bastante neste trabalho.

...aos facilitadores de todas as organizaes pesquisadas: Melre, Meire, Paulo Cunha,
Jos de Souza, Marcio, Kalb, Marcelo Mello, Jos Carlos, Souza Neto, Fresneda, Teresa e
vrios outros. As anlises da pesquisa no seriam possveis sem a ajuda de vocs no que diz
respeito ao envio e cobrana pela devoluo dos questionrios.

... populao do Brasil, em especial do Distrito Federal, especificamente o povo de
Ceilndia (local onde cresci e vivi por 28 anos da minha vida). Este trabalho uma prova que
f em Deus e a persistncia em lutar pelos seus sonhos so o eixo propulsor que nos move na
esperana de alcanar os nossos objetivos.

...a todas as pessoas que conversei durante a minha vida! Posso dizer que parte do meu
modelo mental foi construda pincelando qualidades, posturas e caractersticas positivas
observveis durante as interaes que tive no decorrer dos anos com outras pessoas atravs
das conversas.

...a Deus, esse trabalho foi realizado para glria dele.

Em toda disputa criativa, as pessoas que
participam esto conscientes da total
legitimidade do outro. Nenhuma delas perde
de vista o fato de que esto buscando expressar
a verdade, tal como a vem. De modo algum
isso apequena as pessoas. Tal confrontao,
numa atmosfera saudvel de amor e vnculo
genuno, permite que cada indivduo mantenha
um senso digno de si mesmo, cresa
autenticamente por meio de uma comunicao
real com os outros e descubra o valor da
simplicidade direta nas relaes.

Clark Moustakas

RESUMO

Referncia: Brito, Jean Carlos Borges. Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio: Uma
abordagem conversacional. 2010. 192f. Mestrado em Gesto do Conhecimento e da
Tecnologia da Informao, Universidade Catlica de Braslia, Braslia, 2010.

Nas ltimas dcadas, as organizaes tm realizado crescentes investimentos em seus
recursos de Tecnologia da Informao (TI), devido ao avano tecnolgico que exige uma
maior interatividade entre empresa, clientes, funcionrios e fornecedores. O Alinhamento
Estratgico entre a rea de TI e as reas de Negcio nas organizaes tem sido reconhecido
como fator essencial para que elas possam competir no atual mercado globalizado, o que tem
inspirado pesquisas nos ltimos anos com o intuito de verificar quais elementos promovem
e/ou inibem o processo desse alinhamento. Nesse contexto, o objetivo principal deste trabalho
o de identificar as competncias conversacionais necessrias aos gestores de TI e Negcio
que contribuam para o Alinhamento Estratgico entre essas duas reas. Para isso, foi realizada
uma pesquisa survey junto a vinte e quatro organizaes pblicas e privadas localizadas nas
cidades de Braslia e Rio de Janeiro. A anlise dos dados coletados foi realizada com a
aplicao de mtodo misto (quantitativo e qualitativo), atravs de tcnicas estatsticas
multivariadas (anlise fatorial exploratria e confirmatria) e de anlise de contedo. Os
resultados comprovam o papel decisivo das conversas estratgicas para o Alinhamento
Estratgico entre as reas de TI e Negcio. A comunicao efetiva entre TI e Negcio
decorrente de competncias conversacionais especficas tais como o escutar efetivo e o expor
e indagar produtivos, bem como os compromissos exercem influncia direta sobre as
conversas estratgicas, alm de influncia indireta sobre o Alinhamento Estratgico entre
essas duas reas. Novas competncias conversacionais emergiram na anlise das respostas
questo aberta do instrumento de pesquisa (juzos e resoluo de conflitos). Este estudo
corrobora que a maior das deficincias no relacionamento atual entre os gestores das reas de
TI e de Negcio decorre da no compreenso sobre a importncia da aplicao das
competncias conversacionais na comunicao efetiva entre essas reas. Assim, este trabalho
contribui para a conscientizao do fenmeno conversacional e sua aplicao no domnio do
Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio, uma das principais reas de foco da governana
de TI.

Palavras-chave: Alinhamento Estratgico TI-Negcio. Conversas estratgicas. Competncias
conversacionais. Comunicao efetiva. Compromissos.

ABSTRACT

In recent decades, organizations have made investments in increasing its resources in
Information Technology (IT), due to technological advances that require a greater interaction
between company, customers, employees and suppliers. The Strategic Alignment between IT
and the Business in organizations has been recognized as essential to enable them to compete
in today's globalized market, which has inspired research in recent years in order to ascertain
which elements promote and / or inhibit the process of alignment. In this context, the main
objective of this study is to identify the conversational skills needed by IT and Business
managers that contribute to the Strategic Alignment between these two areas. For this, was
conducted a survey with twenty-four public and private organizations in the cities of Brasilia
and Rio de Janeiro. The data analysis was performed with the application of mixed method
(quantitative and qualitative) through multivariate statistical techniques (exploratory and
confirmatory factor analysis) and content analysis. The results confirm the key role of
strategic conversations to the Strategic Alignment between IT and business areas. Effective
communication between IT and Business resulting from specific conversational skills such as
effective listening and questioning and exposing productive, as well as commitments directly
influence the strategic conversations, as well as indirect influence on the Strategic Alignment
between these two areas. New conversational skills have emerged in analysis of responses to
the open question of the survey instrument (judgments and conflict resolution). This study
confirms that most of the deficiencies in the current relationship between the managers of the
areas of IT and business stems from not understanding the importance of the application of
conversational skills in effective communication between these areas. This work contributes
to the awareness of conversational phenomenon and its application in the field of Strategic
Alignment between IT and Business, one of the main focus areas of IT governance.

Keywords: Business-IT Strategic Alignment. Strategic Conversation. Conversational Skills.
Effective Communication. Commitments.

LISTA DE ILUSTRAES

FIGURA 1 Organizao da Dissertao ........................................................................... 33
FIGURA 2 Pilares fundamentais da governana de TI, na viso do COBIT ................... 35
FIGURA 3 Modelo de alinhamento de Morton e Rockart ............................................... 36
FIGURA 4 Modelo de alinhamento de Henderson e Venkatraman ................................. 38
FIGURA 5 Execuo da estratgia pelo Negcio ............................................................ 39
FIGURA 6 Transformao tecnolgica ............................................................................ 39
FIGURA 7 Potencial competitivo .................................................................................... 40
FIGURA 8 Nvel de servio ............................................................................................. 40
FIGURA 9 Modelo de Alinhamento Estratgico de Rezende .......................................... 42
FIGURA 10 Modelo final de alinhamento de Rezende, aps pesquisa ........................... 43
FIGURA 11 Modelo de Alinhamento Estratgico de Brodbeck ...................................... 45
FIGURA 12 Modelo de avaliao de maturidade de Luftman ......................................... 47
FIGURA 13 Os seis critrios de maturidade para o alinhamento .................................... 48
FIGURA 14 Conversa estratgica segundo os campos de atividade e competncias ...... 59
FIGURA 15 Dana conversacional .................................................................................. 62
FIGURA 16 Ontologia da linguagem, pilar para o modelo do observador ...................... 63
FIGURA 17 Desenho de dupla interpretao ................................................................... 64
FIGURA 18 Competncias como fonte de valor.............................................................. 68
FIGURA 19 Passos para um compromisso conversacional entre gestores de TI
e Negcio ..................................................................................................... 73
FIGURA 20 Brecha crtica ............................................................................................... 74
FIGURA 21 Desenho de referncia.................................................................................. 81
FIGURA 22 Modelo de Pesquisa proposto ...................................................................... 82
FIGURA 23 Fases da pesquisa ......................................................................................... 83
FIGURA 24 Cronograma da pesquisa .............................................................................. 97
FIGURA 25 Teste Scree ................................................................................................. 112
FIGURA 26 Correlao dos construtos .......................................................................... 117
FIGURA 27 Resultado da anlise fatorial confirmatria ............................................... 120
FIGURA 28 Modelo terico proposto e resultados finais .............................................. 124
FIGURA 29 Modelo terico final com as variveis analisadas ..................................... 125
FIGURA 30 Caractersticas definidoras da anlise de contedo ................................... 126
FIGURA 31 Modelo final proposto, aps anlise de contedo ...................................... 144

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 Resumo dos modelos estudados ................................................................... 51
TABELA 2 Fatores que dificultam o alinhamento entre os gestores de TI e Negcio .... 53
TABELA 3 Rtulos prescritivos das conversas organizacionais ..................................... 57
TABELA 4 Competncias conversacionais associadas s conversas estratgicas ........... 60
TABELA 5 Sintaxe da regresso linear ......................................................................... 102
TABELA 6 Estatstica de outliers Mahal Distance..................................................... 103
TABELA 7 Escada de transformao ............................................................................ 106
TABELA 8 Potenciao das variveis ........................................................................... 107
TABELA 9 Total da varincia explicada ....................................................................... 111
TABELA 10 Cargas fatoriais, comunalidades e percentual da varincia explicada ...... 114
TABELA 11 Modelo de medio Cinco-Construtos ..................................................... 117
TABELA 12 ndices de ajuste do modelo ...................................................................... 121
TABELA 13 Comparao entre a varincia compartilhada e a varincia extrada ........ 122
TABELA 14 Confiabilidade composta e a varincia extrada ....................................... 122
TABELA 15 Hipteses do modelo proposto e resultados .............................................. 123
TABELA 16 Delineamento de elementos do planejamento de pesquisa para a
anlise de contedo ................................................................................... 127
TABELA 17 Distribuio da categoria: Conversas estratgicas .................................... 128
TABELA 18 Distribuio da categoria: Compromissos ................................................ 133
TABELA 19 Distribuio da categoria: Expor produtivo .............................................. 135
TABELA 20 Distribuio da categoria: Indagar produtivo ........................................... 136
TABELA 21 Distribuio da categoria: Resoluo de Conflitos ................................... 140
TABELA 22 Distribuio da categoria: Juzos .............................................................. 142

LISTA DE SIGLAS

TI Tecnologia da Informao

CIO Chief Information Officer

CEO Chief Executive Officer

COBIT Control Objectives for Information and related Technology

ITGI - Information Systems Audit and Control Association

CFA Confirmatory Factor Analisys

SEM Structural Equation Modeling

EFA Exloratory Factor Analisys

SUMRIO

1 INTRODUO .............................................................................................................. 27
1.1 REVISO DE LITERATURA ..................................................................................... 27
1.2 PROBLEMATIZAO ................................................................................................ 29
1.3 RELEVNCIA DO ESTUDO ...................................................................................... 30
1.4 JUSTIFICATIVA .......................................................................................................... 30
1.5 OBJETIVOS .................................................................................................................. 31
1.5.1 Objetivo Geral .......................................................................................................... 31
1.5.2 Objetivos Especficos ................................................................................................ 32
1.6 ORGANIZAO DA DISSERTAO ...................................................................... 32
2 ALINHAMENTO ESTRATGICO TI-NEGCIO ................................................... 34
2.1 MODELOS DE ALINHAMENTO ENTRE TI NEGCIO ......................................... 36
2.1.1 Modelo de Rockart e Morton .................................................................................. 36
2.1.2 Modelo de Henderson e Venkatraman ................................................................... 38
2.1.3 Modelo de Rezende ................................................................................................... 41
2.1.4 Modelo de Brodbeck ................................................................................................. 44
2.1.5 Modelo de Maturidade de Luftman ........................................................................ 46
2.1.6 Discusso sobre os modelos de alinhamento .......................................................... 49
2.2 DIMENSO SOCIAL E INTELECTUAL DO ALINHAMENTO ............................. 51
3 COMUNICAO E CONVERSAES .................................................................... 55
3.1 AS CONVERSAES ENTRE OS GESTORES DE TI E NEGCIO ...................... 58
3.2 ONTOLOGIA DA LINGUAGEM E O SER HUMANO COMO OBSERVADOR .... 61
3.2.1 Os modelos mentais .................................................................................................. 64
3.2.2 Emoes ..................................................................................................................... 66
3.3 COMPETNCIAS CONVERSACIONAIS .................................................................. 67
3.3.1 Competncias ............................................................................................................ 67
3.3.2 O que so competncias conversacionais?.............................................................. 69
3.3.3 Compromissos e recompromissos conversacionais ............................................... 70
3.3.4 O escutar efetivo ....................................................................................................... 74
3.3.5 O expor e o indagar produtivos ............................................................................... 76
3.3.5.1 O expor produtivo .................................................................................................... 76
3.3.5.2 O indagar produtivo ................................................................................................. 78
3.3.6 A comunicao efetiva .............................................................................................. 80
3.4 MODELO DE PESQUISA ............................................................................................ 80
4 METODOLOGIA ........................................................................................................... 83
4.1 FASES DA PESQUISA ................................................................................................ 83
4.2 CLASSIFICAO DA PESQUISA ............................................................................. 84
4.3 DEFINIO DO ESCOPO DA PESQUISA DE CAMPO .......................................... 85
4.4 DEFINIO DA POPULAO-ALVO DA PESQUISA .......................................... 85
4.5 INSTRUMENTO DE PESQUISA ................................................................................ 85
4.6 VALIDAO SEMNTICA DO INSTRUMENTO DE PESQUISA ........................ 87
4.7 PR-TESTE .................................................................................................................. 88
4.8 PROCEDIMENTO DE COLETA DE DADOS ............................................................ 89
4.8.1 Confeco e aplicao do instrumento.................................................................... 89

4.8.2 Amostra ..................................................................................................................... 89
4.9 FERRAMENTAS PARA ARMAZENAGEM E ANLISE DOS DADOS ................ 90
4.10 ANLISE DOS DADOS ............................................................................................ 91
4.10.1 Procedimentos de preparao dos dados e anlises fatoriais ............................. 91
4.10.2 Procedimentos para a anlise de contedo .......................................................... 92
4.10.2.1 Pr-anlise ............................................................................................................. 92
4.10.2.2 Leitura flutuante .................................................................................................... 93
4.10.2.3 Escolha dos documentos ........................................................................................ 93
4.10.2.4 A formulao das hipteses ................................................................................... 95
4.10.2.5 A referncia aos ndices e elaborao de indicadores ........................................... 95
4.10.2.6 A preparao do material ....................................................................................... 95
4.10.2.7 As categorias de anlise ......................................................................................... 96
4.11 CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES ...................................................................... 97
5 RESULTADOS E ANLISES DOS DADOS .............................................................. 98
5.1 PESQUISA SURVEY ..................................................................................................... 98
5.2 PREPARAO DOS DADOS ..................................................................................... 98
5.2.1 Descrio da amostra ............................................................................................... 99
5.2.2 Exame grfico univariado ...................................................................................... 100
5.2.3 Missing data ............................................................................................................. 100
5.2.4 Outliers ..................................................................................................................... 101
5.2.4.1 Deteco univariada .............................................................................................. 102
5.2.4.2 Deteco multivariada ........................................................................................... 102
5.2.5 Testes de anlise multivariada .............................................................................. 103
5.2.5.1 Teste de aderncia normalidade .......................................................................... 104
5.2.5.2 Homoscedasticidade .............................................................................................. 105
5.2.5.3 Linearidade ............................................................................................................ 105
5.2.5.4 Transformao dos dados ...................................................................................... 106
5.3 ANLISE FATORIAL EXPLORATRIA (EFA) .................................................... 107
5.3.1 Objetivos da anlise fatorial .................................................................................. 108
5.3.2 Projetando a anlise fatorial .................................................................................. 108
5.3.3 Suposies na anlise fatorial ................................................................................ 108
5.3.4 Derivando os fatores e medindo o alinhamento geral ......................................... 109
5.3.5 Interpretando os fatores ......................................................................................... 113
5.3.6 Validao da anlise fatorial ................................................................................. 115
5.4 ANLISE FATORIAL CONFIRMATRIA (CFA) ................................................. 115
5.4.1 Desenvolvendo um modelo terico ........................................................................ 116
5.4.2 Construindo um diagrama de ligao das relaes causais ................................ 116
5.4.3 Convertendo o diagrama de ligao em modelos estruturais e medio ........... 117
5.4.4 Escolhendo o tipo de matriz de entrada e estimando o modelo proposto ......... 118
5.4.4.1 Entrada de dados .................................................................................................... 118
5.4.4.2 Modelo estimado ................................................................................................... 118
5.4.5 Avaliando a identidade do modelo estrutural ...................................................... 119
5.4.6 Interpretando e validando o modelo ..................................................................... 119
5.4.7 Verificao das hipteses do modelo ..................................................................... 123
5.5 ANLISE DE CONTEDO ....................................................................................... 125
5.5.1 Plano de pesquisa .................................................................................................... 126
5.5.2 Anlise de contedo das categorias criadas priori ............................................ 127
5.5.2.1 Conversas estratgicas ........................................................................................... 127
5.5.2.2 Compromissos ....................................................................................................... 133
5.5.2.3 Expor produtivo ..................................................................................................... 135
5.5.2.4 Indagar produtivo .................................................................................................. 136

5.5.2.5 Escutar efetivo ....................................................................................................... 138
5.5.3 Anlise de contedo das categorias criadas posteriori ...................................... 139
5.5.3.1 Resoluo de conflitos ........................................................................................... 140
5.5.3.2 Juzos ..................................................................................................................... 141
5.6 MODELO FINAL PROPOSTO .................................................................................. 144
6 CONSIDERAES FINAIS ....................................................................................... 146
6.1 CONCLUSES ........................................................................................................... 146
6.1.1 Anlise quantitativa ................................................................................................ 146
6.1.2 Anlise qualitativa .................................................................................................. 149
6.2 CONTRIBUIES DA PESQUISA .......................................................................... 150
6.3 LIMITAES DA PESQUISA .................................................................................. 151
6.4 PESQUISAS FUTURAS ............................................................................................. 151
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................... 153
APNDICES .................................................................................................................... 159
A. INSTRUMENTO DE PESQUISA SURVEY ....................................................... 160
B. E-MAIL ENVIADO AOS FACILITADORES ................................................... 165
C. CODEBOOK/LIVRO DE DADOS ..................................................................... 166
D. GRFICOS DA ANLISE DESCRITIVA ........................................................ 170
E. HISTOGRAMAS .................................................................................................. 178
F. ANLISE UNIVARIADA ................................................................................... 184
G. ANLISE DESCRITIVA DA DISTRIBUIO DE FREQUNCIAS ............. 185
H. MATRIX DE CORRELAO ............................................................................ 186
I. RESPOSTAS AS QUESTES ABERTAS ........................................................... 187
ANEXOS .......................................................................................................................... 191
1. VALORES CRTICOS PARA QUI-QUADRADO () ....................................... 192

27

1 INTRODUO

As empresas necessitam investir constantemente em recursos de Tecnologia da
Informao (TI) para se manter cada vez mais competitivas no mercado (WEILL et al., 2002).
A TI deixou de ser uma atividade de suporte e passou a ser uma preocupao crtica para o
Negcio (WARD e PEPPARD, 1996). O grande impasse nas organizaes que existem
muitos gestores que enxergam a TI apenas como um custo do Negcio (LUFTMAN, 2000).
Porm, Henderson e Venkatraman (1993) afirmam que a TI est evoluindo para um
direcionamento estratgico com um papel fundamental de no apenas apoiar as estratgias de
Negcio escolhidas, mas, tambm, delinear novas estratgias empresariais. A TI est
transcendendo a sua postura na histria das organizaes, passando de uma atividade de
suporte para uma atividade estratgica.
Nesse sentido, a necessidade de promover um forte alinhamento entre a TI e os
objetivos de Negcio tem sido relatada como uma das principais preocupaes dos gestores
de TI (REICH e BENBASAT, 2000) e esse alinhamento deve ser capaz de maximizar os
investimentos em TI, fazendo com que essa sustente os planos estratgicos do Negcio.
Devido a essa caracterstica, o relacionamento da rea de TI com as demais reas do Negcio
de importncia crtica (HEIJDEN, 2000).
Pesquisas realizadas anteriormente refletem a importncia da comunicao no
processo de Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio (TEO e ANG, 1999; LUFTMAN e
BRIER, 1999; LUFTMAN, 2000; REICH e BENBASAT, 2000; CYBULSKI e LUKAITIS,
2005; DE HAES e VAN GRENBERGEN, 2008; YAYLA e HU, 2009; JOHNSON e
LEDERER, 2009; SILVIUS et al., 2009). Nesse domnio, o foco deste trabalho o de
identificar as competncias conversacionais necessrias aos gestores de TI e Negcio que
contribuam para o Alinhamento Estratgico entre essas duas reas.

1.1 REVISO DE LITERATURA

A inquietao para o tema escolhido para esta pesquisa se originou a partir da
observao, pelo perodo de dez anos, de trabalho laboral na rea de TI e das discusses
levantadas durante as aulas de Gesto de Tecnologia da Informao (GTI), Gesto de
Relacionamento nas Organizaes (GRO), Tpicos Especiais em Informtica e Aprendizagem
(IAP), Gesto Social do Conhecimento (GSC) e Gesto do Conhecimento (GC). Aps, foi

28

delimitado o tema de pesquisa e realizada uma reviso de literatura para verificar a relevncia
desse estudo, atravs dos seguintes meios:

a) Buscas em base de dados cientficas com qualificao qualis (Capes) A1, A2, B1 e
B2;
b) Pesquisa em base de dados nacionais e internacionais a partir das referncias
citadas nas publicaes encontradas no item a;
c) Literatura tcnica, incluindo livros especializados sobre Alinhamento Estratgico
entre TI e Negcio;
d) Abordagem das conversaes.

Buscou-se nas bases cientficas pelas seguintes palavras-chave: Conversao,
Alinhamento de TI, TI + Negcio + alinhamento, Conversao + TI + Negcio,
Comunicao + TI, Comunicao + TI + Negcio, Conversation, IT alignment, IT +
Business + alignment, Conversation + IT + Business, Communication + IT,
Communication + IT + Business. O estudo dos artigos encontrados suscitou algumas
argumentaes preliminares.
Primeiramente, necessrio compreender que o processo de alinhamento entre TI e
Negcio no uma atividade trivial, pois os seus ambientes so dinmicos (LUFTMAN,
2000; BRODBECK, 2001). Isso torna o processo de alinhamento muito complexo, levando
tempo para se desenvolver e muito mais tempo para se sustentar (LUFTMAN e BRIER,
1999).
Segundo, um elemento bsico no estabelecimento de qualquer relacionamento entre
seres humanos e/ou organizaes acontece por meio de conversaes. As conversas, enquanto
meio, permeiam toda e qualquer transao organizacional. De acordo com Von Krogh e Roos
(1995), as organizaes so construdas em linguagens e conversaes. atravs da conversa
que se estabelece a rede de relacionamentos e a gesto de compromissos (LUCENA FILHO e
MORALES, 2004); e, por meio da conversa, os gestores podem motivar, prover feedback,
ensinar, inspirar, planejar e tomar decises (GRATTON e GOSHAL, 2002).
Por ltimo, alcanar o alinhamento entre TI e Negcio prev a construo de
estratgias de vantagem competitiva, que agregaro um aumento de visibilidade, de eficincia
e de rentabilidade da organizao para competir no mercado atual, alm de assegurar que a TI
esteja sendo utilizada de forma a sustentar as estratgias de Negcio (LUFTMAN e BRIER,
1999). Assim, o elemento chave para se atingir o alinhamento a realizao de uma

29

comunicao efetiva entre as equipes de TI e Negcio (CYBULSKI e LUKAITIS, 2003;
SILVIUS et al., 2009).

1.2 PROBLEMATIZAO

Vrios peridicos sobre conversaes e Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio
foram encontrados de forma isolada na literatura, mas artigos que abordassem o tema das
conversaes no processo de Alinhamento Estratgico no foram encontrados. Muitos
peridicos enfatizam algumas lacunas existentes entre as reas de TI e Negcio causadas pela
falta de comunicao. Entretanto, foram encontrados dois artigos sobre a comunicao entre
TI e Negcio. O primeiro, de Johnson e Lederer (2009), discorre sobre a comunicao entre o
CIO (Chief Information Officer) e o CEO (Chief Executive Officer), focando o canal e a
freqncia da comunicao no processo de Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio. O
segundo artigo, de Cybulski e Lukaitis (2005), aborda a falta de priorizao dos gestores das
duas reas sob o aspecto comunicao. Os autores desses dois artigos enfatizam a
necessidade de maiores investigaes sobre o tema comunicao entre TI e Negcio, pois
poucas pesquisas foram realizadas nessa matria.
Marconi e Lakatos (2003, p. 126) discorrem que revelar um problema significa indicar
de forma direta qual a dificuldade que se pretende resolver atravs dos processos cientficos.
Deve-se levantar o problema, formulando-o, de preferncia, na forma interrogativa e
delimitando as variveis interpostas no estudo e suas relaes (p. 159).
Dessa forma, com esta pesquisa pretende-se responder seguinte questo genrica:
Qual a influncia das conversaes entre os gestores de TI e Negcio no Alinhamento
Estratgico entre essas duas reas?
Para responder a essa questo genrica, duas questes especficas so estabelecidas:
Que tipos de conversaes so realizadas entre os gestores de TI e Negcio? Quais as
competncias conversacionais com maior predominncia nas interaes entre esses gestores?
No so inditos os estudos sobre a perspectiva conversacional, orientados para
compreender como realmente funciona a comunicao no ambiente organizacional. Trabalhos
como os de Gratton e Goshal (2002) e o de Mengis e Eppler (2008), entre outros, corroboram
isso. O que ainda no comum a presena de tais estudos sobre o papel das conversaes no
Alinhamento Estratgico das reas de TI e Negcio e, por extenso, no contexto da
governana de TI.

30

1.3 RELEVNCIA DO ESTUDO

As empresas esto enfrentando um mercado altamente competitivo e globalizado. At
mesmo as organizaes que no possuem fins lucrativos (governo, organizaes no
governamentais) precisam constantemente investir em tecnologia para prover melhores
produtos e servios para a sociedade. A TI deve sustentar as estratgias da empresa e para isso
faz-se necessrio o fomento do Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio nas organizaes.
Vrios estudos realizados desde o incio da dcada de 1980, como os de Morton e
Rockart (1984), enfatizam a evoluo da TI nas organizaes e a necessidade de se
desenvolver um modelo de alinhamento entre a rea de TI e as reas de Negcio.
Rezende (2002), atravs de estudo em 78 grandes empresas brasileiras de diversos
nichos econmicos, constatou que o percentual mdio de alinhamento entre TI e Negcio foi
de 79,4%. Conclui-se daquela pesquisa que so as pessoas que impulsionam aquele
alinhamento.
Em muitas pesquisas sobre o alinhamento entre TI e Negcio dada maior nfase aos
processos e tecnologia para se alcanar esse alinhamento. Existe uma lacuna de investigao
no mbito da dimenso social do alinhamento, visando analisar como ocorrem as interaes,
os relacionamentos e as conversaes entre as pessoas. Esta pesquisa explora as conversaes
entre os gestores de TI e Negcio.
Assim esta pesquisa possui relevncia prtica, ao focar em problemas
contemporneos das organizaes; e teoria, ao buscar identificar a tipologia das
conversaes e as competncias conversacionais que influenciam no Alinhamento Estratgico
entre TI e Negcio.

1.4 JUSTIFICATIVA

Muitos estudos apontam alguns fatores que prejudicam o relacionamento entre TI e
Negcio, dentre eles a barreira cultural existente entre as duas reas (WARD e PEPPARD,
1996; SILVIUS et al., 2009); a ausncia de uma linguagem comum (FLORES, 1997); a falta
de um entendimento compartilhado (BASSELLIER e BENBASAT, 2007); a divergncia de
mapas cognitivos dos gestores de TI e Negcio (TAN e GALLUPE, 2006); a ausncia de
domnios de conhecimento compartilhado (REICH e BENBASAT, 2000; DE HAES e VAN
GRENBERGEN, 2008); percepes distintas entre os gestores dessas reas (LAHDELMA e

31

DAHLBERG, 2006); e a falta de parcerias (TEO e ANG, 1999; PAULSON, 2001; KEARNS
e LEDERER, 2003; BASSELIER e BENBASAT, 2007; SILVIUS et al., 2009).
Assim, melhorar a comunicao e sua freqncia uma boa prtica para minimizar os
inibidores do alinhamento e maximizar o relacionamento entre os gestores de TI e Negcio
(LUFTMAN e BRIER, 1999; TEO e ANG, 1999; REICH e BENBASAT, 2000; LUFTMAN,
2000; CYBULSKI e LUKAITIS, 2005; DE HAES e VAN GRENBERGEN, 2008; TAN e
GALLUPE, 2009; JOHNSON e LEDERER, 2009; SILVIUS et al., 2009). Dentro do domnio
da comunicao, sero exploradas nesta pesquisa as conversaes entre os gestores de TI e
Negcio, contemplando as competncias conversacionais e suas influncias no alinhamento
entre essas reas.
Conforme ser desenvolvido na fundamentao terica, as conversas so elementos
essenciais para o desenvolvimento de vises, entendimentos e conhecimentos compartilhados,
alm do estabelecimento de uma linguagem comum. Esse enfoque cognitivo s conversaes
caracteriza a comunicao na interao social (GIDDENS, 1984, 1993).
A pesquisa acadmica e a prtica organizacional corroboram para a anlise do
problema desta pesquisa. Tendo em vista a lacuna de relacionamento entre TI e Negcio e a
capacidade das conversas como elemento essencial para o alinhamento, faz-se necessrio
aprofundar os estudos sobre o tema e verificar como as conversas podem contribuir para o
Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio.

1.5 OBJETIVOS

1.5.1 Objetivo geral

O objetivo geral da pesquisa o de identificar as competncias conversacionais
necessrias aos gestores de TI e Negcio que contribuam para o Alinhamento Estratgico
entre essas duas reas.

32

1.5.2 Objetivos especficos

Os seguintes objetivos especficos contribuem ao objetivo geral:

Caracterizar as conversaes entre os gestores de TI e Negcio;
Caracterizar as competncias conversacionais necessrias comunicao entre TI e
Negcio;
Avaliar a influncia das competncias conversacionais nas conversaes entre os
gestores de TI e Negcio; e
Avaliar as percepes dos gestores de TI e Negcio sobre as conversaes que
estabelecem entre si.

1.6 ORGANIZAO DA DISSERTAO

Alm desta seo de introduo, esta dissertao se organiza nas seguintes sees
primrias (vide Figura 1):

Sees 2 e 3 desenvolvem a fundamentao terica, envolvendo os conceitos
sobre: governana de TI, Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio, modelos de
Alinhamento Estratgico, comunicao e conversaes, ontologia da linguagem,
competncias conversacionais, finalizando com o desenho de referncia adotado e o
modelo de pesquisa proposto;

Seo 4 apresenta a metodologia utilizada no desenvolvimento da pesquisa
emprica;

Seo 5 exibe os resultados e anlises dos dados coletados na pesquisa, avaliando
o modelo de pesquisa proposto; e

Seo 6 so realizadas as consideraes finais atravs da concluso,
contribuies, limitaes da pesquisa e a proposio de trabalhos futuros.

33

Figura 1: Organizao da dissertao
Fonte: Elaborado pelo Autor.

34

2 ALINHAMENTO ESTRATGICO TI-NEGCIO

O Instituto de Governana de TI (ITGI, 2007), criado pelo Information Systems Audit
and Control Association , enfatiza que vrias empresas tm a informao e a tecnologia que
as suportam como o principal valor da organizao, e muitas delas no possuem essa
compreenso. As empresas de sucesso reconhecem o valor que a TI agrega para a empresa,
realizando o gerenciamento dos riscos associados no intuito de aumentar a conformidade
normativa e a dependncia crtica de muitos processos de Negcio TI.
Os gestores de muitas organizaes percebem o risco que uma TI mal gerenciada pode
causar ao Negcio e, de acordo com Fernandes e Abreu (2008, p. 11), quanto mais as
estratgias corporativas chave e as operaes dirias do Negcio dependerem da TI, maior
ser a funo estratgica da TI na organizao.
De Haes e Van Grenbergen (2008) afirmam que a governana de TI pode ser
desenvolvida utilizando estruturas, processos e mecanismos relacionais, abrangendo vrias
camadas da organizao, e engloba o nvel estratgico (onde o conselho est includo), ttico
(gestores seniores) e operacional (colaboradores que suportam a Infraestrutura, aplicaes,
servios disponibilizados ao Negcio). Todos esses nveis precisam estar envolvidos com a
governana de TI, compreender os seus papis e as responsabilidades individuais na estrutura.
Os mecanismos relacionais contemplam a participao ativa dos gestores de TI e
Negcio na governana de TI, sendo que esses gestores devem possuir relacionamentos
colaborativos. Segundo De Haes e Van Grembergen (2008), os mecanismos relacionais so
cruciais em qualquer modelo de governana de TI e necessrios para apoiar o alinhamento
entre TI e Negcio.
Em entrevista revista Informtica Hoje (junho/2009), o diretor de TI do Banco do
Brasil, Sr. Jos Francisco Alvarez Raya, discorre sobre a grande quantidade de projetos que
rea de TI tem que entregar ao Negcio, afirmando que se a rea de TI entregar 999 alteraes
em um dia ser considerada ineficiente por no entregar uma alterao se a expectativa for
1000, concluindo com a seguinte frase: Precisamos melhorar o relacionamento entre a equipe
de TI e os usurios. Dessa forma, uma boa governana de TI tem como segredo a cooperao
e a comunicao entre as equipes de TI e Negcio.
A governana de TI integra e institucionaliza boas prticas que asseguram que a TI da
empresa sustenta as estratgias e os objetivos da organizao, segundo o ITGI (2007). A
governana de TI motivada por vrios fatores, dentre eles o Alinhamento Estratgico entre
TI e Negcio, que assegura a integrao entre os planejamentos de TI e Negcio, definindo,

35

mantendo e validando a proposta do valor da TI e alinhando as operaes de TI com as
operaes de Negcio.
Na Figura 2 so demonstrados os cinco pilares fundamentais que sustentam o ncleo
da governana de TI de acordo com o COBIT 4.1 (Control Objectives for Information and
related Technology), que um modelo de governana de TI criado pelo ITGI.

Figura 2: Pilares fundamentais da Governana de TI, na viso do Cobit
Fonte: IT Governance Institute (2007), adaptado pelo Autor.

O principal objetivo da governana de TI alinhar a TI aos requisitos do Negcio (DE
HAES e VAN GRENBERGEN, 2008; FERNANDES e ABREU, 2008, p. 15). A TI deve
realizar o seu planejamento estratgico baseado no planejamento estratgico do Negcio,
traduzindo-o em planos para sistemas, processos, infraestruturas e aplicaes.
Henderson e Venkatraman (1993) afirmam que a TI est transcendendo a sua postura
na histria das organizaes, passando de uma atividade de suporte para uma atividade
estratgica. Entretanto, existem empresas que no percebem o valor que os investimentos de
TI trazem para a organizao e essa deficincia se deve falta do alinhamento entre as reas
de TI e Negcio.
Reich e Benbasat (2000) afirmam que o alinhamento definido como o grau em que a
misso, os objetivos e os planos da TI apiam e suportam os planos, a misso e os objetivos
de Negcio. As operaes dirias e as estratgias corporativas dependem cada vez mais da TI,
fomentando ainda mais a busca do Alinhamento Estratgico pelas organizaes. De acordo
com Luftman (2000), o alinhamento aborda como a TI est em harmonia com o Negcio, e
vice-versa, promovendo o aumento dos investimentos em TI.

36

O alinhamento entre TI e Negcio um mecanismo de interaes processuais,
tecnolgicas e comportamentais entre essas reas, no qual as estratgias da TI devem estar
vinculadas e em conformidade com a estratgia de Negcio, fazendo com que a organizao
alcance os seus objetivos.

2.1 MODELOS DE ALINHAMENTO ENTRE TI E NEGCIO

A seguir, so apresentados alguns modelos coletados na literatura que demonstram
formas de observao e construo do alinhamento entre TI e Negcio, baseado na
investigao de alguns pesquisadores.

2.1.1 Modelo de Rockart e Morton

Rockart e Morton (1984) afirmam que necessrio empregar a TI de maneira proativa,
criando novas oportunidades ao Negcio e levando a novos mercados e produtos, alm de
fornecer novas formas de gesto empresarial. Essas caractersticas da TI so um fenmeno
importante, pois tornam as empresas mais competitivas. Ver Figura 3, que representa o
modelo proposto pelos autores:

Figura 3: Modelo de alinhamento de Morton e Rockart
Fonte: Morton e Rockart (1984), adaptado pelo Autor.

37

As empresas na segunda metade do sculo XX sofreram forte migrao do setor
secundrio para o tercirio, passando da forte industrializao para atividades de prestao de
servios. Rockart e Morton (1984) descrevem a evoluo da Tecnologia da Informao nas
empresas nas dcadas de 60, 70, 80 e enfatizam que a TI deve ser utilizada para apoiar as
estratgias da organizao.
De acordo com o modelo apresentado, existem cinco elementos do funcionamento
corporativo que so interdependentes e balanceados: Estratgias da organizao; Tecnologias;
Estrutura Organizacional e Cultura Corporativa; Processos de Gesto (planejamento,
oramento e recompensas); indivduos e papis. A linha pontilhada indica que as quatro
caixas inclusas (exceto os Processos de Gesto) so influenciadas em diferentes nveis pelo
ambiente externo. Dessa forma, a estratgia da organizao afetada diretamente pelo
ambiente de uma forma significativa, enquanto a estrutura organizacional e os indivduos no
so impactados diretamente. Os processos de gesto foram includos no meio porque um
elemento que une e mantm o conjunto corporativo.
A Tecnologia sofre influncias do ambiente tecnolgico externo, sendo uma espcie
de termmetro para analisar se a organizao est com dficit tecnolgico e necessita realizar
investimento em seu parque computacional. Demonstra tambm que a TI est intimamente
interligada estratgia da organizao, no sendo mais uma atividade de mero suporte, mas
um instrumento fundamental para que a organizao lute pela sobrevivncia e o crescimento
empresarial. importante salientar que o foco deste modelo engloba os elementos: pessoas,
processos, tecnologia e estrutura organizacional; que so fortemente considerados nos
conceitos atuais de Governana de TI.
Rockart e Morton (1984) enfatizam em sua pesquisa as facilidades que a TI propicia,
oferecendo vrios canais de comunicao entre as pessoas, como a videoconferncia e o e-
mail. So formas de nivelar os assuntos entre os colaboradores, minimizando as barreiras das
distncias entre empresas que possuem filiais em reas geograficamente distribudas.
Entretanto, Rockart e Morton afirmam que a utilizao pura de sistemas computacionais
como meio de comunicao faz surgir aspectos negativos reforando que a comunicao
precisa ser extremamente promovida no ambiente corporativo, pois ela fomenta grandes
mudanas na vida organizacional.

38

2.1.2 Modelo de Henderson e Venkatraman

Henderson e Venkatraman (1993) enfatizam que a Tecnologia da Informao est
evoluindo para um direcionamento estratgico com um papel fundamental de no apenas
apoiar as estratgias de Negcio escolhidas, mas tambm, delinear novas estratgias
empresariais. Eles afirmam ainda que o Alinhamento Estratgico no simplesmente um
acontecimento, mas um processo contnuo de adaptao e mudana dentro da organizao.
Esses autores desenvolveram um modelo dinmico para o Alinhamento Estratgico,
possuindo quatro domnios fundamentais: estratgia empresarial; estratgia da Tecnologia da
Informao; processos e infraestrutura corporativa; processos e infraestrutura de TI. Cada um
desses domnios possui sua prpria dimenso subjacente. No modelo proposto h duas
caractersticas fundamentais da gesto estratgica: o ajuste estratgico e a integrao
funcional entre as reas de TI e Negcio.
O ajuste estratgico a inter-relao entre os componentes externos (posicionamento
da organizao e da TI perante o Mercado) e internos (adequao de uma infraestrutura
administrativa e uma arquitetura de TI para suportar tal posio). A organizao deve estar
atenta em observar o ambiente externo em busca de novas tecnologias, agregando valor aos
seus produtos e servios, tornando-a mais competitiva no mercado; e observar o seu ambiente
interno, com a preocupao em construir uma base slida para suportar novas demandas.
A integrao funcional entre os domnios de TI e Negcio deve ocorrer tanto no nvel
estratgico quanto no nvel dos processos e infraestruturas. Corresponde conexo de seus
processos o relacionamento e a comunicao entre as reas de TI e Negcio. A Figura 4 exibe
o modelo conceitual proposto por Henderson e Venkatraman.

Figura 4: Modelo de alinhamento de Henderson e Venkatraman
Fonte: Henderson e Venkatraman (1993), adaptado pelo Autor.

39

O modelo de Alinhamento Estratgico exposto reconhece mltiplas relaes, ou o que
se denomina de relaes de domnio cruzado. So elas: execuo da estratgia, transformao
tecnolgica, potencial competitivo e o nvel de servio.
A execuo da estratgia, conforme Figura 5, realizada quando a estratgia de
Negcio articula e controla a infraestrutura e os processos corporativos e de TI. A perspectiva
desse alinhamento corresponde viso clssica e hierrquica da gesto estratgica, o que a
torna mais comum e entendida.

Figura 5: Execuo da estratgia pelo Negcio

A transformao tecnolgica, conforme Figura 6, envolve a avaliao do
desenvolvimento da estratgia de Negcio definida pela estratgia de TI e a articulao dos
requisitos da infraestrutura e os processos de Tecnologia da Informao. Visa identificar as
competncias de TI atravs de um posicionamento frente ao mercado de TI, avaliando o
ambiente interno da arquitetura dos sistemas de informao.

Figura 6: Transformao Tecnolgica

40

O potencial competitivo, conforme Figura 7, explora as potenciais capacidades da TI
para impactar novos produtos e servios, influenciando peas chave da estratgia e
desenvolvendo novas formas de relacionamento. Essa perspectiva permite adaptar a estratgia
do Negcio atravs das potencialidades da TI e visa identificar o melhor conjunto de opes
para a estratgia de Negcio e as decises relativas s infraestruturas e processos de Negcio.

Figura 7: Potencial competitivo

No nvel de servio, conforme Figura 8, a estratgia direcionada pela TI que
influenciar a infraestrutura dos sistemas de informao, entregando servios de qualidade,
tendo como critrio de desempenho a satisfao do cliente. A estratgia de Negcio indireta,
buscando atender demanda dos clientes.

Figura 8: Nvel de Servio

O modelo de Henderson e Venkatraman (1993) um dos mais aceitos e utilizados
pelos pesquisadores e profissionais, mas com pouca aplicao emprica, conforme Roses
(2009).

41

Henderson e Venkatraman no explicitam diretamente a importncia da comunicao
no processo de alinhamento entre TI e Negcio. Entretanto, indiretamente, discorrem sobre a
importncia de se realizar a integrao funcional entre as reas de TI e Negcio em nvel
estratgico, ttico e operacional. A comunicao a forma de realizar essa integrao entre as
reas de TI e Negcio, pois a TI necessita conhecer as estratgias do Negcio e compreend-
las. Esse processo s se torna possvel atravs da prtica conversacional. O Negcio tambm
precisa saber como a TI pode apoiar os objetivos de Negcio, os investimentos necessrios
em infraestrutura, capacitao. Todo esse contexto de decises, compromissos e nivelamentos
so coordenao de aes e, de acordo com Lucena Filho (2010), so processos tipicamente
conversacionais.
A adequao estratgica depende muito da comunicao, pois o direcionamento das
reas operacionais e tticas ser dado pela alta gerncia no nvel estratgico. Todas essas
reas, seja no mbito corporativo ou de TI, devem constantemente fomentar a comunicao
no intuito de compartilhar todas as informaes referentes aos direcionamentos estratgicos
da organizao. As decises superiores impactam diretamente a forma de trabalho nos nveis
inferiores. Quando no h comunicao, ocorrem os conflitos e a adequao estratgica pode
ficar comprometida.

2.1.3 Modelo de Rezende

O modelo de alinhamento do planejamento estratgico de TI (PETI) ao planejamento
estratgico de Negcio (PEE), proposto por Rezende (2002), se constitui a partir de uma
relao vertical, horizontal, transversal e sinrgica das funes do Negcio com o apoio da TI.
O autor apontou a necessidade de um tratamento sistmico da empresa, onde os recursos
sustentadores devem ser trabalhados atravs de seu inter-relacionamento, sendo que as
pessoas so a pea chave do processo de alinhamento. Os quatro recursos sustentadores do
alinhamento entre a TI e o Negcio so:

Tecnologia da Informao: recursos tecnolgicos para gerao e uso da informao;

Sistemas de Informao e do conhecimento: conjuntos lgicos e fsicos de
computao, pessoas e processos que precedem e sucedem o software, fornecendo
insumos para a tomada de deciso do Negcio;

42

Pessoas: gesto do capital intelectual da organizao, com nfase aos aspectos
comportamentais, motivacionais, capacitantes e s habilidades para gesto; e

Contexto organizacional: Engloba a cultura, a filosofia, as polticas e o poder, alm
do tamanho da empresa, do nicho de mercado, da estrutura, da comunicao, dos
papis e das responsabilidades de todos os colaboradores da organizao.

O modelo de Rezende (2002), conforme Figura 9, foi desenvolvido de acordo com
pesquisas na literatura e em experincias vivenciadas no perodo de 15 anos, envolvendo
atividades acadmicas e projetos em empresas.

Figura 9: Modelo de Alinhamento Estratgico de Rezende
Fonte: Rezende (2002, p. 134).

Posteriormente, aps aplicar a pesquisa em 78 grandes organizaes brasileiras de
diversas reas de atuao, o modelo sofreu alteraes e foram adicionadas mais quatro
variveis na verso final do modelo, conforme mostra a Figura 10.

43

Figura 10: Modelo final de alinhamento de Rezende, aps pesquisa
Fonte: Rezende (2002, p. 232).

As novas variveis foram adicionadas nos seguintes construtos:

a) Pessoas: planejamento informal participativo, conscincia e participao efetiva; e
b) Contexto Organizacional: domnio do Negcio e preocupao com resultados, alm
de metodologia formal de planejamento.

Ao final da pesquisa, o autor observou que o percentual de alinhamento das empresas
analisadas atingiu 79,4% e que um dos pilares que mais sustentam o alinhamento entre TI e
Negcio dessas organizaes so as pessoas, estando em segundo lugar o contexto
organizacional, e em terceiro a Tecnologia da Informao e os sistemas de informao e
conhecimento. importante ressaltar o foco demonstrado no resultado da pesquisa sobre o
fator humano como um elemento chave para o alinhamento, aspecto que este trabalho busca
aprofundar, pela abordagem conversacional.
O relacionamento e a sinergia entre os gestores de TI e Negcio so vistos com
bastante evidncia no modelo proposto e so alcanados atravs da comunicao. Os gestores
dessas duas reas precisam construir atravs das conversaes o conhecimento compartilhado
e a viso de futuro, adequando as novas tecnologias infraestrutura de TI que apoiaro as
estratgias empresariais.

44

2.1.4 Modelo de Brodbeck

Brodbeck e Hoppen (2003) afirmam que o alinhamento entre TI e Negcio pode ser
encontrado em vrios estgios dentro de uma organizao. O primeiro seria o de integrao
operacional (infraestrutura e processos de TI e Negcio) e o segundo em um nvel mais alto
de gesto, contemplando a adequao estratgica dos objetivos de TI com as estratgias e
competncias fundamentais do Negcio. O modelo proposto por Brodbeck (2001) foi
desenvolvido com base em experincias laborais, levantamento de literatura que abrange os
modelos tradicionais de Alinhamento Estratgico de TI e Negcio, como o de Henderson e
Venkatraman (1993), e da pesquisa de campo.
O diferencial no modelo de Brodbeck (2001) est na releitura e na adio de alguns
elementos de alinhamento, que oferecem a sustentao para um Alinhamento Estratgico
dinmico e constante, movendo-se no tempo por todo o perodo do processo de planejamento.
Possui uma viso espacial, contendo vrios planos de fundo, que correspondem promoo
do alinhamento contnuo em diferentes fases para a implementao do processo de
planejamento estratgico; e de um plano frontal, que fomenta o alinhamento entre TI e
Negcio durante as fases de criao do processo de planejamento estratgico.
O processo de Alinhamento Estratgico contnuo e ocorre atravs das interaes entre
as reas de TI e Negcio, pelas quais possvel avaliar as metas traadas, observando o
andamento e, caso necessrio, realizar ajustes de forma a evoluir para outras fases do processo
de execuo.
De acordo com o modelo de Brodbeck (2001), conforme Figura 11, para que os
processos de planejamento com durao entre trs a cinco anos possuam um melhor controle
operacional, deve-se construir objetivos estratgicos formatados por projetos com durao de
no mximo um ano, objetivando-se, assim, a sinergia das partes com relao ao todo e
fornecendo melhores formas de se realizar qualquer ajuste necessrio. Devem-se estabelecer
metas estticas, criadas inicialmente durante o processo de planejamento para serem
atingidas depois de completado o horizonte do planejamento; e dinmicas, que so as metas
estticas alteradas enquanto o processo est em execuo. O alinhamento ser completo
quando o modelo de gesto estratgico, fornecido pelos sistemas de informao, permitir o
ajuste contnuo das metas realizadas em relao ao que fora estabelecido.

45

Figura 11: Modelo de Alinhamento Estratgico de Brodbeck
Fonte: Brodbeck (2001, p. 246).

Para a formulao do modelo acima, Brodbeck considerou o contexto organizacional,
o modelo de planejamento estratgico, a etapa de formulao do processo de planejamento
estratgico e a etapa de implementao do processo de planejamento estratgico, como
elementos mais significativos que fomentam o alinhamento.
Os elementos de contexto organizacional promoo do alinhamento atravs da
observao das condies e do direcionamento do Negcio com as variveis: porte, estratgia,
custos operacionais, investimentos, cultura, tipologias organizacionais, posicionamento no
mercado e autonomia local.
Os elementos de modelo de planejamento estratgico definem o modelo e o processo
de planejamento, o horizonte e o ambiente de planejamento. Possui as seguintes variveis:
componentes do planejamento estratgico de Negcio (estratgias, objetivos, metas, planos de
ao); componentes do planejamento estratgico de TI (infraestrutura de suporte, sistemas e
processos, pessoas); metodologia do processo de planejamento (participao e
comprometimento, etapas, reunies).
Os elementos da etapa de formulao do processo de planejamento estratgico so
aqueles que promovem o alinhamento atravs das variveis de adequao estratgica,

46

integrao funcional e estabilidade entre o que fora planejado e descrito no plano de Negcio
(metas e estratgias, objetivos) e de TI (definies das necessidades de TI para oferecer
suporte ao Negcio) no decorrer da formulao das estratgias em um horizonte planejado.
Os elementos da etapa de implementao do processo de planejamento estratgico
promovem o alinhamento atravs das variveis de metodologia de implementao dos planos
e sistemas de informao; adequao contnua dos itens planejados na etapa anterior;
participao, monitoramento e comprometimento dos indivduos com o intuito de alcanarem
as metas estabelecidas dentro do prazo planejado.
O modelo estende o que foi proposto por Henderson e Venkatraman (1993),
contribuindo com a adio de novos elementos e na abertura para uma etapa de
implementao do processo de planejamento.
Brodbeck (2001, p. 242) afirma que deve haver o comprometimento e a participao
conjunta dos gestores de TI e Negcio na implementao do planejamento estratgico,
estimulando-se reunies freqentes, no intuito de comunicar como est o desenvolvimento do
processo de planejamento. A autora enfatiza ainda que a comunicao em conjunto com os
instrumentos de gesto e de documentao permite controlar as metas e os objetivos,
promovendo o alinhamento contnuo.

2.1.5 Modelo de Maturidade de Luftman

Luftman e Brier (1999) afirmam que a preocupao chave dos gestores de Negcio o
alinhamento, aplicando a TI de maneira apropriada e em harmonia com as estratgias de
Negcio. Os autores realizaram um estudo ao longo de vrios anos sobre Alinhamento
Estratgico entre TI e Negcio. Os dados da pesquisa foram obtidos atravs de uma survey em
mais de 500 firmas, representando cerca de 15 tipos de indstrias. Foram realizadas
entrevistas e observaes, atravs de consultorias, e as anlises dos dados da pesquisa
mostram os seis facilitadores e inibidores do alinhamento entre a TI e o Negcio, por ordem
de classificao:

Facilitadores:
- Os executivos seniores apiam a TI;
- A TI envolvida no desenvolvimento da estratgia;
- A TI entende o Negcio;

47

- H parcerias entre TI e Negcio;
- Os projetos de TI so priorizados; e
- A TI demonstra liderana.

Inibidores:
- Existe uma lacuna no relacionamento entre TI e Negcio;
- A TI no priorizada;
- As falhas de TI vo de encontro aos compromissos e promessas perante o Negcio;
- A TI no entende o Negcio;
- Os executivos seniores no apiam a TI; e
- H uma lacuna na liderana de TI.

A Figura 12 ilustra o modelo de avaliao de maturidade construdo por Luftman
(2000), baseado em estudos anteriores sobre os 12 componentes que envolvem o alinhamento
(LUFTMAN e BRIER, 1999) e os principais inibidores e facilitadores do alinhamento entre
TI e Negcio (LUFTMAN et al., 1999).

Figura 12: Modelo de avaliao de maturidade de Luftman
Fonte: Luftman (2000), adaptado pelo Autor.

48

O objetivo da pesquisa foi apontar quais eram as caractersticas principais que
fomentam e impedem a realizao estratgica entre TI e Negcio. Luftman (2000) afirma que
a avaliao de maturidade de alinhamento em uma organizao um passo importante para
identificar aes necessrias, no sentido de assegurar que a TI est sendo utilizada de forma
apropriada ao possibilitar ou direcionar a estratgia do Negcio.
O modelo possui cinco nveis de maturidade e no escopo de cada um desses, um
conjunto de seis critrios (ver Figura 13), que tiveram origem nas prticas validadas atravs
de avaliaes realizadas anteriormente em vrias companhias.

Figura 13: Os seis critrios de maturidade para o alinhamento
Fonte: Luftman (2000), adaptado pelo Autor.

explicito no modelo de maturidade de Luftman (2000) a importncia da
comunicao para o desenvolvimento do processo de alinhamento entre TI e Negcio. Os
gestores de TI e Negcio tm que fomentar o estreitamento de suas relaes de trabalho para a
formulao do planejamento estratgico.
Roses (2009) afirma que o critrio comunicao exposto no modelo de Luftman
(2000) viabiliza uma compreenso clara das estratgias, planejamentos, ambientes de TI e

49

Negcio, riscos e prioridades da organizao, atravs da medio da efetividade na troca de
idias, conhecimento e informao entre as duas reas.
Como ser visto mais adiante, para que haja entendimento mtuo (aspecto
explicitamente citado no critrio comunicao), os gestores e as equipes de TI e Negcio
devem desenvolver a capacidade de escutar um ao outro, de expor e indagar mutuamente de
forma eficiente e de aprender a satisfazer adequadamente as necessidades de TI para alcanar
a competitividade da empresa no mercado. LUFTMAN et al. (1999) enfatizam que
imperativo uma atmosfera de comunicao honesta e aberta entre as reas de TI e Negcio.
Por isso, se faz necessrio que a TI participe da criao das estratgias de Negcio (KEARNS
e LEDERER, 2003), estreitando as suas parcerias e promovendo o relacionamento e a
confiana entre ambos.
Os gestores de TI precisam manter um bom relacionamento com os gestores de
Negcio e se faz necessrio que ambos possuam o entendimento cruzado de suas reas, ou
seja, os gestores de TI devem entender o Negcio e vice-versa. Os gestores de TI precisam se
esforar para entender e aplicar uma soluo tcnica, identificando oportunidades para o
Negcio. Os gestores de Negcio necessitam prover direcionamento s iniciativas de TI,
traduzindo as polticas de Negcio, alm de patrocinar e priorizar os projetos de TI na
organizao.
Dessa forma, conclui-se que a comunicao exerce uma fora essencial para que se
promova o alinhamento entre a TI e Negcio.

2.1.6 Discusso sobre os modelos de alinhamento

Os modelos apresentados nas sees anteriores so complementares entre si. Ainda
que possuindo caractersticas particulares, todos apresentam um nico objetivo, que realizar
o alinhamento entre TI e Negcio, exceo do modelo de Luftman (2000), cujo objetivo
avaliar a maturidade do alinhamento entre as duas reas.
Na poca em que o modelo de Rockart e Morton (1984) foi proposto, a TI comeou a
ganhar bastante espao dentro das organizaes, principalmente com o surgimento e difuso
dos IBM-PC (Personal Computer). Era necessria a criao de processos para organizar a TI,
a nova maneira de trabalho dos colaboradores e a estrutura organizacional dentro da empresa.
Por isso, os processos de gesto so o corao do modelo, o eixo que movimenta a roda
organizacional.

50

O modelo de Henderson e Venkatraman (1993) possui uma indicao mais explcita
das interaes entre todos os nveis dos departamentos da empresa com a TI, tanto em nvel
operacional, ttico e estratgico. Apresenta e enfatiza mltiplas relaes de domnio cruzado,
sendo que o ambiente externo (estratgia de TI e Negcio) e interno (Infraestrutura e
Processos de TI e Negcio) influenciam diretamente o processo de alinhamento entre as duas
reas. Dessa forma, os autores explicitam que o alinhamento pode ser realizado fomentando o
ajuste estratgico e a integrao funcional entre as reas de TI e Negcio.
A base do modelo de Resende (2003) composta de quatro recursos sustentadores
para o Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio: a TI, as pessoas, os sistemas de
informao e conhecimento e o contexto organizacional. A sinergia destes recursos fomenta o
Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio que sustentado principalmente pelo fator
humano da organizao.
O modelo de Brodbeck (2001) estende o modelo de Henderson e Venkatraman (1993)
e enfatiza as etapas de formulao e implantao do planejamento estratgico corroborando
com novos elementos, fomentando o Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio.
Nos trs ltimos modelos verifica-se que o termo estratgia enfatizado tanto na
rea de TI quanto na rea de Negcio, enquanto no modelo de Rockart e Morton (1984)
afirma-se que a TI deve ser empregada de maneira pr-ativa, criando novas oportunidades
para o Negcio. Entretanto, no explicito no modelo de Morton e Rockart o papel
estratgico da TI, apenas discorrem que a TI est ganhando cada vez mais espao dentro da
organizao.
Henderson e Venkatraman (1993), Brodbeck (2001) e Rezende (2003) enfatizam em
seus modelos o papel estratgico da TI e a necessidade de sinergia com as outras reas de
Negcio para se alcanar o Alinhamento Estratgico. Discorrem sobre os benefcios das
interaes entre as equipes de TI e de Negcio e das relaes internas de cada departamento.
O modelo de Luftman (2000) discorre sobre a avaliao de maturidade do alinhamento
entre TI e Negcio, agregando aspectos da dimenso social e intelectual do alinhamento que
sero abordados na prxima seo.
Os modelos consideraram que o alinhamento um processo dinmico e que sofre
influncias internas e externas. O fator comunicao foi mencionado como essencial no
processo de alinhamento entre TI e Negcio.

51

Tabela 1: Resumo dos modelos estudados
Autor (es) Categoria Questes endereadas
Rockart e Morton
(1984)
conceitual

Os autores afirmam que necessrio empregar a TI de maneira
proativa, criando novas oportunidades ao Negcio e levando a
novos mercados e produtos. A TI est intimamente interligada
estratgia da organizao e os processos de gesto so o
corao do modelo.

Henderson e
Venkatraman (1993)
conceitual
A TI est evoluindo de uma atividade de suporte para uma
atividade estratgica. O alinhamento um processo contnuo de
adaptao e mudana dentro da organizao e os relacionamentos
ocorrem atravs do ajuste estratgico (inter-relao entre os
componentes internos e externos) e da integrao funcional entre
os domnios de TI e de Negcio, tanto no nvel estratgico quanto
no nvel dos processos e infraestrutura.

Rezende (2002) emprico
O modelo de alinhamento possui quatro pilares: a TI, os sistemas
de informao, as pessoas e o contexto organizacional. As
pessoas so o fator que impulsionam o alinhamento.
Brodbeck (2001) emprico

Este modelo estende o de Henderson e Venkatraman (1993). Faz
uma releitura e adio de elementos do alinhamento, oferecendo
uma sustentao para o Alinhamento Estratgico constante que se
move em todo o perodo do processo de planejamento, possuindo
uma viso espacial, dinmico e contnuo.

Luftman (2000) emprico

Modelo de avaliao de maturidade do alinhamento composto de
6 critrios: comunicao, medidas de competncia/valor,
governana, parcerias, arquitetura e escopo, e habilidades.
enfatizado que a comunicao um fator chave para se construir
o alinhamento entre TI e Negcio.

Fonte: O Autor.

2.2 DIMENSO SOCIAL E INTELECTUAL DO ALINHAMENTO

O Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio requer que os gestores das duas reas
assumam uma responsabilidade conjunta para que a organizao possa se beneficiar com os
investimentos em TI. Dessa forma, um trabalho colaborativo e simtrico entre os gestores
pode produzir uma vantagem competitiva de solues baseadas em TI, evidenciando um elo
entre os planejamentos de TI e Negcio, refletindo sobre as oportunidades que a TI cria para o
Negcio (KEARNS e LEDERER, 2003).
Existem duas abordagens a serem realizadas para observar o fenmeno Alinhamento
Estratgico entre TI e Negcio, segundo Reich e Benbasat (2000). A primeira se concentra
na anlise das estratgias, estruturas e metodologias de planejamento nas organizaes. A
segunda abordagem investiga os atores nas organizaes, analisando os valores e a

52

comunicao entre as pessoas. Para exemplificar melhor, os autores classificaram essas duas
abordagens em dimenses demonstradas a seguir:

Dimenso intelectual do alinhamento: quando h um conjunto de inter-relaes e
alta qualidade entre os planos de TI e Negcio; e

Dimenso social do alinhamento: quando os gestores de TI e Negcio possuem um
entendimento mtuo e se comprometem com a misso, os objetivos e planos de TI
e Negcio.

Tan e Gallupe (2006) discorrem que se o planejamento de Negcio e TI reflete para
ambos as suas misses, metas e estratgias, e as duas reas reconhecem as limitaes do seu
ambiente, diz-se que h alinhamento entre TI e Negcio dentro da abordagem da dimenso
intelectual.
Kearns e Lederer (2003) discorrem que o alinhamento entre os planos de TI e Negcio
est intimamente relacionado com a utilizao da TI para vantagem competitiva. Os autores
discorrem tambm sobre a participao dos gestores das duas reas nas etapas do processo de
planejamento. Conforme suas pesquisas, a participao do gestor de TI no planejamento do
Negcio afetou o contedo do planejamento tanto de TI quanto de Negcio, influenciando a
competitividade da organizao. Desta forma, os gestores de TI podem agir de forma
proativa, aumentando o valor e melhorando a qualidade estratgica da TI, incentivando a
utilizao de vrias tecnologias disponveis, contemplando-as no planejamento do Negcio.
Entretanto, a comunicao entre gestores de TI e Negcio deve ser fomentada,
construindo relacionamentos cruzados entre as reas. Essa caracterstica foi sugerida nos
modelos de Henderson e Venkatraman (1993), Brodbeck (2001) e Rezende (2002),
configurando assim um elemento importante da dimenso social do alinhamento. De Haes e
Van Grembergen (2008) enfatizaram a importncia de mecanismos relacionais, como a
participao ativa e cooperativa dos gestores de TI e Negcio no processo de alinhamento
entre as duas reas. Esses mecanismos relacionais fazem parte da anlise da dimenso social
do alinhamento entre TI e Negcio.
Baseado na classificao de Reich e Benbasat (2000) sobre as dimenses do
alinhamento entre TI e Negcio, foram elencados na Tabela 2, a partir da literatura
pesquisada, fatores que dificultam o alinhamento entre os gestores de TI e Negcio, sob a
tica da dimenso social do alinhamento.

53

Tabela 2: Fatores que dificultam o alinhamento entre os gestores de TI e Negcio
Fatores que dificultam o alinhamento Autores
Barreira cultural
Ward e Peppard (1996)
Silvius, De Haes e Van Grembergen (2008)

Ausncia de uma linguagem comum Flores (1997)
Ausncia de entendimentos compartilhados
Luftman e Brier (1999)
Bassellier e Benbasat (2007)
Divergncia de mapas cognitivos dos gestores de TI e
Negcio
Tan e Gallupe (2006)
Ausncia de domnios de conhecimento compartilhado
Reich e Benbasat (2000)
De Haes e Van Grenbergen (2008)
Percepes distintas entre as duas reas Lahdelma e Dahlberg (2006)
Falta de relacionamento
Luftman, Papp e Brier (1999)
Heijden (2000)
De Haes e Van Grenbergen (2008)
Pouca comunicao,
comunicao deficiente
Flores (1997)
Luftman, Papp e Brier (1999)
Teo e Ang (1999)
Kearns e Lederer (2000)
Luftman (2000)
Reich e Benbasat (2000)
Cybulski e Lukaitis (2005)
Yayla e Hu (2009)
Johnson e Lederer (2009)
Silvius et. al (2009)
No h convergncia de idias Johnson e Lederer (2009)
Falta de harmonia Luftman (2000)
Falta de parcerias
Teo e Ang (1999)
Paulson (2001)
Kearns e Lederer (2003)
Bassellier e Benbasat (2007)
Silvius et al. (2009)
Compromissos e promessas no cumpridos pela TI Luftman e Brier (1999)
Falta de honestidade e confiana Luftman, Papp e Brier (1999)
Fonte: O Autor.

Observa-se na tabela acima, vrias lacunas elencadas como inibidoras do alinhamento
entre gestores de TI e Negcio que so caractersticas tpicas de dificuldades relacionadas
deficincia de competncias conversacionais presentes nas relaes entre os gestores das duas
reas.
Lucena (2010) enfatiza que "um fator determinante para uma boa gesto numa
organizao/empresa a capacidade de comunicao entre seus gestores (executivos,
gerentes, lderes de projetos). Por sua vez, continua o autor, como a comunicao se d
atravs de conversaes, natural assumir que essa capacidade se assenta nas competncias
conversacionais que tenham (ou no) os gestores da organizao. Isso parece se aplicar
claramente questo da comunicao no contexto do Alinhamento Estratgico entre as reas
de TI e Negcios.

54

A partir dessa constatao, pode-se concluir que inibidores como ausncia de
entendimentos compartilhados, divergncia de mapas cognitivos, compromissos e
promessas no cumpridos, falta de harmonia, falta de honestidade e confiana e todos os
demais tipos de fatores listados na Tabela 2 ocorrem nas conversaes entre as duas reas. Na
seo 3 sero abordados os argumentos que fundamentam o poder que as conversaes
exercem no processo de interao entre as pessoas, construindo realidades e estabelecendo o
alinhamento que to necessrio entre os gestores das reas de TI e Negcio de uma
organizao.
Investigaes sobre a dimenso intelectual do alinhamento so dominantes na
literatura. Por outro lado, poucas pesquisas foram realizadas com foco na dimenso social do
alinhamento (TAN e GALLUPE, 2006; REICH e BENBASAT, 2000), em especial as
conversaes entre os gestores de TI e Negcio. Dessa forma, esta pesquisa contribui com
uma investigao focada em uma abordagem conversacional entre os gestores das duas reas.

55

3 COMUNICAO E CONVERSAES

Pouca comunicao e comunicao deficiente foram elencadas no final da seo
anterior como fatores inibidores do alinhamento entre os gestores de TI e Negcio. Segundo
Minssen (2006), a comunicao nas empresas um fator preponderante para que se tenha uma
coordenao discursiva dar e realizar ordens acordadas, pois necessita de processos de
negociao e acordo entre as equipes. Por isso, o sucesso do Negcio depende muito da
eficcia e da flexibilidade da comunicao organizacional interna, pois tudo o que acontece
dentro da corporao envolve a comunicao (MALMELIN, 2007).
Dolphin e Fan (2000) discorrem que a comunicao corporativa o processo de gesto
estratgica pela qual uma organizao se comunica com seus diversos pblicos para o
benefcio mtuo de ambos e melhora a sua vantagem competitiva.
Kofman (2002, p. 60) afirma que comunicar-se no simplesmente realizar uma
concatenao de palavras, mas sim uma forma em que os seres humanos coordenam aes
para fazer com que o trabalho coletivo seja efetivo e supere a soma das habilidades
individuais. Dessa forma, as organizaes devem priorizar o espao comunicacional, onde os
seus colaboradores tm a oportunidade de desenvolver vnculos produtivos e sinrgicos uns
com os outros. Dentro do domnio da comunicao, essa seo aprofundar sobre o tema:
conversaes entre os gestores de TI e Negcio.
Para compreender o aspecto conversacional dos gestores de TI e Negcio necessrio
analisar as organizaes como sistemas vivos, complexos e adaptativos, formadas pela
interconexo dos indivduos atravs das conversaes enquadradas por regras e pressupostos
tcitos (HEIJDEN, 2009). O insumo principal da organizao o ser humano, no de forma
singular, mas coletiva. Para se realizar o Alinhamento Estratgico entre a TI e o Negcio
necessrio que os gestores utilizem a arte da conversao. Segundo Brown e Isaacs (1996),
atravs das conversas so descobertas as preocupaes dos outros e assumidas as
responsabilidades para os prximos passos, alm de ser o meio pelo qual os pedidos so
iniciados e os compromissos assumidos.
Deve-se realizar uma interpretao comum do mundo, no qual grande parte das
percepes singulares possa convergir para uma idia conjunta, objetivando aes coletivas.
Segundo Heijden (2009), h de se ter um alinhamento das percepes atravs das conversas,
utilizando a linguagem, que a expresso do pensamento pela palavra, pela escrita ou por
meio de sinais. A linguagem nas organizaes racional e as pessoas conversam tentando
convencer umas s outras, o que muitas vezes gera conflito.

56

Flores e Spinosa (1998) afirmam que a linguagem pode ser observada como uma
ferramenta poderosa para construir novas obrigaes, direitos, afetos e identidade. Atravs
dela, pode-se sair de uma conversa privada (auto-dilogo) e interagir com outras pessoas
(conversa pblica), descobrindo novos observadores e interpretadores da realidade. O ser
humano , na sua essncia, constitudo de estruturas celulares interligadas, que por sua vez
comporo seus rgos e tecidos, o homem formado em essncia por relacionamentos, sendo
um ser social.
Flores e Winograd (1989) discorrem que os indivduos em seu dia-a-dia coordenam
aes o tempo todo e isso afeta diretamente o trabalho de outras pessoas. O domnio das
conversaes influencia a compreenso e facilita a gesto. A constante utilizao de uma rede
de conversaes uma caracterstica que fomenta os relacionamentos.
Gratton e Goshal (2002) afirmam que as conversaes so o ncleo do trabalho
gerencial, administrativo e de como as companhias desenvolvem novas idias, compartilham
conhecimento e experincia e aumentam o aprendizado coletivo e individual. Entretanto, as
empresas no tm como prioridade a ateno voltada para as conversaes e, como resultado,
a maioria das conversas so desidratadas, ritualizadas e no acrescentam nenhum valor aos
que dela participam, tendo como conseqncia a irrelevncia e o desinteresse das pessoas.
Ward e Peppard (1996) enfatizam que se tornou crescente a prtica de terceirizao
dos servios de TI nas organizaes, devido carncia da percepo do Negcio quanto
importncia da TI e a falta de relacionamento e comunicao entre as pessoas que trabalham
nas duas reas. As empresas esto escolhendo o divrcio com a TI ao invs da reconciliao.
Por isso, necessrio promover entre os gestores e equipes de TI e Negcio, mecanismos
conversacionais que fomentem o alinhamento entre as reas envolvidas estreitando cada vez
mais o relacionamento entre ambos.
As organizaes esto fomentando o relacionamento da TI com o Negcio utilizando
principalmente, modelos de governana estruturados em processos que so ferramentas
essenciais para a organizao da TI na empresa, mas o que o processo ganha em estrutura,
lgica e velocidade, ele tambm perde em criatividade, insights e na formao dos
imprescindveis elos sociais (VON KROGH et al., 2001). Dessa forma, a utilizao do
processo por si s engessa a comunicao e os relacionamentos internos da TI e dessa com os
outros departamentos da empresa.
Von Krogh e Roos (1995) discorrem que muitas empresas so deficientes em
conversaes porque esto atrasadas na anatomia de suas conversas, pois as pessoas se renem

57

somente para tratar de assuntos especficos, ou para discusses polticas e tediosas. Muitas
vezes as conversas so feitas de forma remota e longe da realidade da organizao, fazendo
com que esse tipo de conversao seja improdutivo, pois os integrantes participam apenas com
a presena de seus corpos e no com as suas mentes.
Mengis e Eppler (2008) realizaram uma extensa pesquisa bibliogrfica analisando as
propostas oferecidas na literatura para a gesto das conversas, especialmente nas regras de
conversao. A Tabela 3 mostra que vrios autores sustentam perspectivas distintas sobre o
estudo das conversas e tm atribudo uma variedade de rtulos, denominaes e definies
para o termo.

Tabela 3: Rtulos prescritivos das conversas organizacionais
Rtulo Descrio Autores
Conversao
apreciativa
Uma conversa em que as pessoas compartilham
coletivamente diversas idias, para tentar
identificar possibilidades positivas, focando nos
pontos fortes atuais ou do passado e, ao mesmo
tempo, mudando um pensamento existente e as
prticas organizacionais.
Barge e Oliver (2003)
Conversas
Generativas
Uma conversao em que corpos diferentes de
conhecimento encontram assuntos individuais em
que a parceria da conversao desenvolve novos
conhecimentos e gera atividades inovadoras.
Conversaes generativas so criativas ligando
conceitos e idias, assim como a defesa de idias
divergentes so incentivadas.
Steyaert et al. (1996)
Topp (2000)
Boa
Conversao
Uma interao vocal em que as pessoas falam e
mudam a suas vises e suposies na qual todos
os lados participam e escutam cada ponto de vista
uns dos outros.
Quinn (1996)
Grandes
conversas
Uma conversao onde o questionamento e a
dvida so institucionalizados, e as perguntas so
legitimadas.
Gratton e Ghoshal (2002)
Conversas
honestas
Conversaes em amplas organizaes sobre
questes essenciais de uma empresa. Instila um
processo de engajamento das pessoas em
descobrir a verdade a fim de permitir uma
mudana fundamental.
Beer e Eisenstat (2004)
Conversas
poderosas
Uma interao entre duas ou mais pessoas que
progridem para sentimentos compartilhados,
crenas e idias para uma troca de desejos e
necessidades evidenciando as etapas de ao e
compromissos mtuos.
Harkins (1999)
Conversao
Estratgica
Uma conversao orientada para o progresso da
empresa; focado na criao do futuro do
Negcio (ou seja, a criao, a aquisio e a
distribuio dos recursos para o futuro). Promove
mais um dilogo para o entendimento do que
advoga um acordo.
Eisenhardt et al. (2000)
Manning (2002)
Von Krogh e
Roos (1995)
Westley (1990)
Fonte: Mengis e Eppler (2008), adaptado pelo Autor.

58

3.1 AS CONVERSAES ENTRE OS GESTORES DE TI E NEGCIO

Cybulski e Lukaitis (2005) enfatizam que o aspecto comunicao conhecido pelos
gestores de TI e Negcio, entretanto raramente articulada na corporao. Geralmente, a
causa atribuda ao excesso de tarefas dirias, indisponibilidade de tempo, falta de
priorizao e organizao das pessoas.
Muitas vezes na conversao entre gestores de TI e Negcio, a responsabilidade de
assegurar que a comunicao ocorreu de forma efetiva fica a cargo dos gestores de TI, pois os
gestores de Negcio so muito ocupados para aprender o suficiente sobre questes de TI para
poder falar com gestores de TI em matrias de TI (CYBULSKI e LUKAITIS, 2005), ou seja,
entre os gestores de TI e Negcio existe uma lacuna de comunicao que precisa ser
melhorada tanto nos nveis operacionais e tticos, quanto em nvel estratgico.
Paulson (2001) vai mais alm e compara o relacionamento entre equipes e gestores de
TI e Negcio com uma mistura heterognea entre gua e leo, ou seja, no se misturam. As
organizaes precisam fomentar a melhoria das conversaes entre as pessoas dessas reas.
Baseado em estudos de Von Krogh e Roos (1995), as conversas entre os gestores de TI
e Negcio possuem caractersticas de uma conversao estratgica, pois focada no progresso
da organizao, criando o futuro do Negcio, projetando e distribuindo recursos para o futuro.
Segundo Chermack et al. (2007), uma conversao estratgica um fenmeno descrito como
um conjunto de conversaes, interaes e dilogos que ocorrem diariamente entre membros
de uma organizao em situaes formais e informais.
Heijden (2009) afirma que uma conversao estratgica efetiva requer: uma linguagem
comum, o alinhamento de idias, engajamento em argumentaes racionais e a evoluo das
idias dentro da organizao. Uma linguagem comum alcanada atravs do entendimento
mtuo dos interlocutores participantes de uma conversao tendo o cuidado com os termos
tcnicos e o contexto da conversa. Os gestores de TI devem falar uma linguagem que os
gestores de Negcio entendem e vice-versa.
O alinhamento de idias um resultado da construo de um modelo mental coletivo
ou institucional a partir de vrios modelos mentais individuais. Os pressupostos
compartilhados, os valores e uma estrutura bsica de um objetivo unificado so crticos para o
estabelecimento deste tipo de alinhamento (CHERMACK et al., 2007). Quando os gestores de
TI e Negcio realizam reunies entre si e cada um defende sua posio de forma irredutvel,
sem realizar a construo de um modelo mental coletivo sobre o tema, o que gera/potencializa
os conflitos.

59

Para se estabelecer o engajamento em argumentaes racionais, os gestores de TI e
Negcio devem estar abertos para receber contestao de suas idias um pelo outro, obtendo a
oportunidade de observar um novo ponto de vista ou um novo caminho a seguir.
A evoluo das idias na organizao o objetivo da conversao estratgica,
desenvolvendo uma linguagem comum, trabalhando o alinhamento de idias e estar aberto em
criticar e ser criticado. Essas caractersticas so importantes, pois no existe uma verdade
absoluta e um gestor pode ter uma viso e uma compreenso que no fora percebida pelo
outro. Esses espaos de feedbacks construtivos ajudam os gestores a alcanar um consenso
sobre determinado assunto em discusso.
A conversa estratgica fundamental para a aprendizagem organizacional e um dos
principais processos para a formao e evoluo de uma viso compartilhada (LIMA, 2007).
De acordo com esse autor, a participao de cada gestor no processo de uma conversao
estratgica determinada pelo seu campo de atividades e competncias, conforme ilustrado na
Figura 14.

Figura 14: Conversa estratgica segundo os campos de atividade e de competncias.
Fonte: Extrado de LIMA (2007).

Lima (2007) discorre que o campo de atividades corresponde a rea de atuao
conferido ao gestor. Sendo esse gestor de TI, espera-se que desempenhe atividades de TI. O
campo de competncias do gestor de TI o conjunto de elementos associados e que lhe
conferem poder de mudana da sua realidade de acordo com os seus anseios. Esses elementos
so: capacidade, conhecimento, habilidade, experincia, vivncia, etc. Entretanto, no processo
de conversao estratgica, os gestores de TI e Negcio colaboram cada um dentro da sua

60

poro de competncias no seu nicho de atividades com a formao e evoluo da viso
compartilhada, denominada poro de base. O gestor de Negcio atua nas reas de Negcio,
mas deve conhecer a TI e a vantagem estratgica que esta rea pode agregar para a
organizao. Da mesma forma, a TI deve conhecer o Negcio e sustentar os seus objetivos
estratgicos.
Atravs da conversao estratgica, fomentando a viso e o conhecimento
compartilhado possvel contribuir para o Alinhamento Estratgico entre as reas de TI e
Negcio, sob a perspectiva da dimenso social do alinhamento (REICH e BENBASAT,
2000). Nesse sentido, espera-se que a dimenso conversas estratgicas tenha uma relao
positiva com o Alinhamento Estratgico entre a rea de TI e a de Negcio, como entre as
reas de Negcio e a de TI. Abaixo, as hipteses decorrentes:

H1a As conversas estratgicas influenciam positivamente o Alinhamento Estratgico
entre TI e Negcio.

H1b As conversas estratgicas influenciam positivamente o Alinhamento Estratgico
entre Negcio e TI.

Baseado nas argumentaes sobre conversao estratgica, foram relacionadas as
competncias conversacionais na Tabela 4 a seguir, baseados nos livros de Flores e Winograd
(1989), Kofman (2002) e Echeverria (2008).

Tabela 4: Competncias conversacionais associadas s conversas estratgicas
Competncia Conversacional exigida Elementos de uma conversao estratgica
O escutar efetivo;
Expor e Indagar produtivos; e
Compromissos conversacionais
Discusses com foco no futuro atravs de aes conjuntas
entre as reas
O escutar efetivo; e
Expor e indagar produtivos
Linguagem comum buscando a compreenso e o
entendimento
O escutar efetivo;
Expor e indagar produtivos; e
Compromissos conversacionais
Promoo do conhecimento, viso compartilhada
almejando objetivos comuns.
O escutar efetivo; e
Expor e Indagar produtivos
Alinhamento de idias

A discusso entre os gestores de TI e Negcio focada no futuro da organizao, no
planejamento de como a TI pode apoiar as estratgias de Negcio. Para isso, cada gestor deve

61

escutar efetivamente quando o outro est expondo o seu ponto de vista, demonstrando
interesse e abrindo oportunidades de parcerias atravs dos compromissos estabelecidos para o
atingimento dos objetivos estratgicos. Ao conversar, h momentos de exposio da idia
quanto de indagao, que consiste em perguntar/questionar a fim de entender o que o outro
gestor quis dizer, ou melhor, o que de fato preocupa ou inquieta o outro e que est por traz do
que ele quer dizer (ECHEVERRIA e PIZARRO, 1996).
A utilizao de uma linguagem comum deve ser perseguida atravs de uma exposio
clara e objetiva, almejando a compreenso dos interlocutores. O escutar efetivo e o indagar
produtivos so competncias conversacionais que auxiliam na construo de uma linguagem
comum, conforme Kofman (2002).
Atravs dos compromissos e recompromissos conversacionais so estabelecidos os
objetivos comuns e as aes conjuntas entre as reas de TI e Negcio. A TI se compromete a
apoiar e sustentar os objetivos estratgicos do Negcio, enquanto o Negcio se compromete a
investir em infraestrutura tecnolgica priorizando os projetos de TI.
Antes de adentrar a fundo em cada uma das competncias conversacionais elencadas,
a prxima seo versar sobre a ontologia da linguagem, que faz referncia compreenso
genrica do ser humano como um ser de linguagens.

3.2 ONTOLOGIA DA LINGUAGEM E O SER HUMANO COMO OBSERVADOR

A Ontologia da linguagem, conforme Echeverria (2008), representa um esforo em
oferecer uma nova interpretao do que significa ser humano, interpretao que reivindica
situar-se fora dos parmetros metafsicos que tem servido de base durante um grande tempo
na forma como observa-se a vida. Trata-se no somente de uma proposta ps-moderna, mas
tambm ps-metafsica. Para Echeverria (2008, p.17), a socializao dos seres humanos se
constitui atravs da linguagem, sendo que todo o fenmeno social sempre um fenmeno
lingstico. A ontologia faz referncia compreenso genrica dos indivduos, sua
interpretao e ao fato de que, atravs da linguagem, o homem interpreta o mundo e constri
novas realidades.
Quando os seres humanos falam, executam uma quantidade restrita e especfica de
aes. A estas chamamos de atos da fala ou atos lingsticos. Todos os seres humanos,
independentemente de idioma, fazem afirmaes, declaraes, pedidos, compromissos,

62

exprimem opinies, etc. Essas aes lingsticas so universais e atravs da observao da
linguagem possvel distinguir as diferentes aes que as pessoas executam ao conversar.
Baseado em uma anlise conversacional, Flores e Winograd (1989, p. 99) estudaram
em detalhes a rede de atos lingsticos que compe as conversaes para a ao, ou seja,
aquelas que so um jogo mtuo de pedidos e compromissos que esto voltados para a ao
cooperativa explcita. A Figura 15 representa o discurso bsico de uma conversao, em que
cada crculo preto representa um possvel estado de uma conversa; os crculos em vermelho a
finalizao e as linhas so os atos lingsticos, mostrando a conversao como uma arte, uma
dana.

Figura 15: Dana conversacional
Fonte: FLORES e WINOGRAD (1989, p. 99), adaptado pelo Autor.

Para se realizar harmonicamente os passos da dana conversacional com o intuito de
gozar de uma comunicao efetiva, os indivduos precisam ter algumas distines e
habilidades em desenvolver competncias conversacionais, que so ferramentas poderosas
para o desenvolvimento de uma conversao produtiva (LUCENA FILHO, 2010).
Von Krogh e Roos (1995) afirmam que as organizaes se comunicam internamente
atravs de suas prprias frases e conceitos na sua prpria linguagem e sem ela o
conhecimento no poderia jamais fluir de pessoa para pessoa dentro de uma empresa. A
comunicao se torna sufocante quando duas pessoas falam entre si atravs de linguagens
distintas. Todos os dias nas organizaes h um constante processo de criao de novas
linguagens e novos significados e, a linguagem agrega valor na criao do conhecimento.
Dessa forma, a habilidade de fazer nova linguagem e rapidamente difundi-la na empresa
uma vantagem estratgica.

63

Echeverria (2008, p. 32) enfatiza que importante evitar uma interpretao
reducionista que restrinja a complexidade dos fenmenos humanos somente linguagem. Os
seres humanos so seres lingsticos. Contudo, o autor sustenta que a existncia humana
reconhecida atravs de trs domnios primrios: o domnio do corpo (sua biologia), da
emocionalidade e da linguagem. Baseado nesses conceitos, ele criou o modelo do observador
(ver Figura 16), onde a interpretao da realidade apia a forma como os seres humanos
atuam, dependendo do tipo particular do observador que so, produzindo resultados
(ECHEVERRIA e PIZARRO, 1996).

Figura 16: Ontologia da linguagem, pilar para o modelo do Observador
Fonte: Echeverria e Pizarro (1996), adaptado pelo Autor.

As diferenas encontradas nesses trs domnios primrios da existncia humana
formam tipos de observadores distintos. Com essa premissa, pode-se afirmar que o ser
humano singular, no somente pelo fato de ter sua composio biolgica diferente dos
demais, mas tambm apresentam caractersticas dinmicas de emocionalidade e linguagem.
Essas particularidades fazem com que o observador possua interpretaes distintas quando h
varincia de emocionalidade e, no domnio da linguagem, possua compreenses diferentes.
O observador tem a capacidade de ao com base em suas escolhas e, segundo
Kofman (2002, p. 105), necessrio refletir sobre as conseqncias dessas, verificando as
inconsistncias entre o que se quis produzir e os resultados obtidos. De acordo com Flores e
Winograd (1989, p.61-62), os indivduos no so isentos de atuao, pois as aes so

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independentes de seus desejos, ou seja, se uma determinada pessoa decide no falar em uma
reunio, isso j uma ao que vai ter resultados esperados ou no.
Maturana (apud FLORES e WINOGRAD, 1989, p. 81) afirma que o observador um
ser humano, uma pessoa, um sistema vivo que pode fazer distines e esta uma forma de
perceber o mundo atravs da capacidade de distinguir algo dos demais atravs da linguagem.
Com a perspectiva do observador pode-se estabelecer que existam tantos mundos como
observadores e que os seres humanos vivem cada um em um mundo diferente
(ECHEVERRIA e PIZARRO, 1996). Pode-se depreender desta afirmao que a maneira
como cada ser humano observa o mundo a sua volta uma forma nica, independentemente
de ser uma interpretao certa ou errada da realidade, so apenas observaes distintas e cada
pessoa deve respeitar a posio das outras, mesmo no concordando.

3.2.1 Os modelos mentais

Os gestores de TI e Negcio enquanto observadores da realidade possuem
interpretaes que so fortemente influenciadas pelos seus modelos mentais. De acordo com
Kofman (2002, p. 250), o modelo mental criado a partir dos contextos mentais que so o
conjunto de sentidos, pressupostos, regras de raciocnio, inferncias que fazem com que as
pessoas realizem uma determinada interpretao. Uma forma de verificar uma interpretao
distinta e testar como funciona o modelo mental dada no exemplo da Figura 17.

Figura 17: Desenho de dupla interpretao
Fonte: Kofman (2002).

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H pessoas que iro interpretar na figura, uma velha com uma verruga no nariz.
Entretanto, outras pessoas iro visualizar uma moa com longos cabelos utilizando um gorro
com laos sobre a sua cabea.
Kofman (2002, p. 252) afirma que os modelos mentais servem para filtrar as
observaes que o ser humano faz ao seu redor, dando significado s percepes, permitindo
realizar a experimentao plena de sentido. O autor refora que a realidade captada pelo ser
humano no a realidade real, mas sim a realidade processada pelo seu modelo mental.
Discorre ainda que as fontes dos modelos mentais so: a biologia, linguagem, cultura e
discurso histrico.
A biologia composta pelo sistema nervoso; conforme Maturana e Varela (apud
KOFMAN, 2002, p. 253), no que tange a parte biolgica humana e s suas estruturas
cognitivas, o mundo de todas as experincias das pessoas est dentro delas mesmas, no
existindo experincias exteriores ao ser humano. Essa posio pode ser confirmada pela
Figura 17, pois mesmo que seja uma nica imagem, vrias pessoas tero uma percepo
distinta do seu contedo e significado.
A linguagem, segundo Kofman (2002, p. 256), o meio no qual as estruturas
cognitivas so organizadas criando um espao de sentido, fazendo com que os seres humanos
possam compreender a realidade. O nmero 100 pode ter vrios valores distintos, dependendo
do observador e do contexto, por exemplo: Uma pessoa qualquer pode observar o nmero 100
simplesmente como cem unidades; j um analista de sistemas pode observ-lo com diferentes
valores dependendo da base escolhida (decimal, octal, binria, hexadecimal), pois possui
distines (linguagens) para interpretao do nmero 100 em diferentes bases numricas.
Kofman (2002, p. 257) discorre que a cultura um modelo mental coletivo
desenvolvido atravs de experincias compartilhadas; padres de comportamento, das
crenas, das instituies, das manifestaes intelectuais e artsticas, etc., transmitidos de
forma coletiva, e que so inerentes a uma sociedade.
Os discursos histricos so todas as experincias vivenciadas individualmente,
correspondendo s caractersticas de cor, raa, etnia, naturalidade, condio econmica,
educao dada pelos pais, instruo dos professores, religio, etc. As experincias individuais
vivenciadas no decorrer da vida moldam os modelos mentais que interferem diretamente na
capacidade do ser humano de interpretao e ao (KOFMAN, 2002, p. 263).
Assim, a composio do modelo mental realizada atravs do discurso histrico,
cultura, biologia e linguagem, que contribuem para experimentao da realidade de forma
individual pelo ser humano. As conversas entre os gestores de TI e Negcio possuem uma

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forte influncia dos modelos mentais, pois so gestores de reas distintas, com formaes
diferentes. Faz-se necessrio nas conversaes entre esses gestores, os dois se colocarem na
perspectiva um do outro para compreender os fatores que influenciam a maneira como
pensam.

3.2.2 Emoes

Cabanac (2002) afirma que no h consenso na literatura sobre uma definio do
significado da emoo. Entretanto, ele afirma que a emoo qualquer experincia mental
com alta intensidade e um grande teor hednico, ou seja, relativo ao prazer ou desprazer em
se realizar determinada ao.
A emoo faz aluso a pensamentos distintos, sentimentos, estados psicolgicos e
biolgicos, e uma srie de inclinaes para o agir (GOLEMAN, 2007). Existem vrios tipos
de emoes juntamente com suas mutaes, variaes e combinaes. Goleman (2007)
elencou alguns grupos de emoes bsicas, conforme abaixo:

Ira: fria, revolta, raiva, indignao, aborrecimento, hostilidade, ressentimento,
dio;
Tristeza: desespero, melancolia, mgoa, sofrimento, solido, depresso;
Medo: pavor, susto, nervosismo, ansiedade, cautela, inquietao, terror, fobia,
pnico;
Prazer: satisfao, bom humor, euforia, xtase, felicidade, alegria, diverso;
Amor: paixo, gape, adorao, confiana, amizade, dedicao;
Surpresa: maravilha, espanto, pasmo, choque;
Nojo: repulsa, averso, antipatia, desprezo;
Vergonha: remorso, humilhao, culpa, mgoa, vexame, arrependimento.

Muitas destas emoes podem apresentar-se combinadas umas com as outras e em
muitos casos dependendo da intensidade, podem evoluir para uma patologia.
As emoes demonstram a complexidade com que os indivduos podem agir de
diferentes maneiras quando esto submetidas a fatores internos (dentro da prpria pessoa) ou
externos (sofrendo influncias do mundo externo), atravs de uma conversao inefetiva em
que h conflitos de idias, por exemplo. Para desenvolver com efetividade as competncias

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conversacionais, faz-se necessrio que as pessoas possuam habilidades nas competncias
emocionais. Em um estado emocional de dio e rancor difcil desenvolver aspectos para a
convergncia, viso compartilhada, cooperao e conseqentemente o alinhamento entre dois
ou mais indivduos. As emoes influenciam a percepo, a ao e tambm afetam a
fisiologia; quando uma pessoa se sente mal emocionalmente, ela fica indisposta, pensa mal e
se comporta mal.
Kofman (2002, p. 73) discorre que as pessoas precisam tornar-se donas de suas
emoes, sendo responsveis por elas. O modo como as pessoas desejam se comportar faz
com que eles decidam promover pensamentos que fomentem determinadas emoes. O autor
enfatiza ainda que as emoes podem fazer com que os indivduos adentrem em um crculo
vicioso entre a observao da realidade e os sentimentos criados pelos pensamentos e
interpretaes conscientes e inconscientes, influenciando na ao. Por isso, em uma
conversao, alm das pessoas possurem habilidades de algumas competncias
conversacionais, necessitam ter domnio das reaes emocionais imediatas.
Mengis e Eppler (2008) afirmam que ao se construir ou atribuir sentido a uma
mensagem, os aspectos emocionais tambm vem tona, influenciando no processo
conversacional. Para modificar um determinado estado emocional necessrio primeiramente
identificar a sua origem. Kofman (2002, p. 81) afirma que um estado de nimo negativo se
torna estagnado, consolidado, sendo impossvel modific-lo. Desta forma, o autor sugere que
as pessoas devem remontar origem do estado de nimo e batalhar pela desobstruo
emocional que causou aquela consolidao. Bloqueios dessa natureza so aspectos
relacionados a distores cognitivas e descompromisso de atitude, que somente sero sanados
a partir de uma livre escolha do indivduo, como ser humano que .

3.3 COMPETNCIAS CONVERSACIONAIS

3.3.1 Competncias

O tema competncia, segundo Fleury e Fleury (2001), um conceito muito discutido
nos ltimos anos, entrando em pauta tanto no mbito acadmico, quanto no mbito
organizacional. De acordo com esses autores, a competncia uma palavra que nasce da
experincia cotidiana, da vida que os homens levam em sociedade e utilizada para indicar
uma pessoa com determinada qualificao para realizao de uma tarefa. A Figura 18

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demonstra as competncias sendo observadas como uma fonte de valor tanto para o indivduo,
quanto para a organizao.

Figura 18: Competncias como fonte de valor
Fonte: Fleury e Fleury (2001).

Abaixo, segue a definio dos verbos expressos na Figura 18 segundo Fleury e Fleury
(2001):

Saber agir: se refere s escolhas, decises e os julgamentos. Torna compreensveis
as motivaes (o que, por que, como) de uma ao individual;
Saber mobilizar recursos: abrange a criao de sinergia, motivando as pessoas a
trabalhar em equipe;
Saber comunicar: a arte da compreenso, do entendimento, da transmisso da
informao e do conhecimento;
Saber aprender: significa utilizar o conhecimento e as experincias vivenciadas,
revendo os modelos mentais para o auto-desenvolvimento;
Saber engajar-se e comprometer-se: significa tornar-se empreendedor,
assumindo os riscos, envolver-se;
Saber assumir responsabilidades: compreende cumprir os compromissos,
assumindo os riscos e as conseqncias das prprias aes e sendo reconhecido por
isso; e
Ter viso estratgica: compreender e conhecer o Negcio da organizao, os
ambientes internos e externos, reconhecendo as oportunidades e as alternativas para
se atingir o objetivo.

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Para contribuir com um conceito de competncia no mbito profissional, h uma
diretriz curricular do Conselho Nacional de Educao publicada no Dirio Oficial da Unio
em 23 de dezembro de 2002, que em seu Art. 7 est descrito o seguinte:

Entende-se por competncia profissional a capacidade pessoal de mobilizar, articular
e colocar em ao conhecimentos, habilidades, atitudes e valores necessrios para o
desempenho eficiente e eficaz de atividades requeridas pela natureza do trabalho e
pelo desenvolvimento tecnolgico (CNE/CP n 3 de 8/12/2002).

Com base nessa premissa e na definio anterior de Fleury e Fleury (2001), pode-se
afirmar que qualquer indivduo de uma organizao manifesta sua competncia profissional,
aplicando os seus conhecimentos, habilidades, atitudes e valores, gerando resultados.
No existe um consenso quanto definio e origem do conhecimento (Firestone,
2009). A multidisciplinaridade do conhecimento provoca pluralidade de sua conceituao. O
autor cita algumas definies encontradas no intuito de definir o conhecimento: crena
verdadeira e justificada; informao dentro de um contexto; entendimento baseado na
experincia; capacidade de ao efetiva, experincia ou informao que pode ser comunicada
ou compartilhada.
As habilidades (saber fazer) complementam as competncias e significam agir com
capacidade, tcnica e talento, obtendo resultados positivos realizando a operacionalizao do
conhecimento (DACOREGGIO, 2006).
Coelho (2003) afirma que a atitude (saber ser) uma constatao/reao, favorvel ou
no, dos indivduos em relao s pessoas, objetos e eventos.
E os valores servem como critrio para selecionar uma ao de um indivduo e,
quanto mais explcitos, tornam-se formas de construo de julgamentos, preferncias e
escolhas (WILLIAMS, 1979, p. 16).

3.3.2 O que so as Competncias Conversacionais?

Lucena Filho (2010) discorre que os gestores trabalham conversando e por meio das
conversas, sejam elas pblicas ou privadas, presenciais ou virtuais, sejam orais ou por meio
de memorandos, cartas, telefonemas, faxes, mensagens eletrnicas, enfim, seja qual for o
meio de comunicao, o gestor estar sempre fazendo (ou respondendo a) pedidos,
prometendo ou dando cumprimento a promessas, fazendo declaraes, afirmaes, emitindo

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opinies, ou ainda, simplesmente observando, lendo, analisando, avaliando, ou seja,
escutando o que se passa ao redor. luz disso, fcil compreender o porqu de tantas
dificuldades no dia-a-dia dos gestores nas organizaes: faltam-lhes competncias
conversacionais que os permitam resolver conflitos; dissolver desconfianas e ressentimentos;
lidar com promessas malfeitas, pedidos mal formulados e juzos equivocados; lidar com
emoes de forma proveitosa para si mesmos e suas organizaes. Abaixo, segue a
conceituao do autor:

Competncia conversacional a capacidade de, conversando, mobilizar, articular e
colocar em ao, de forma sustentvel, valores, conhecimentos, habilidades e
atitudes necessrios para o desempenho eficiente e eficaz de atividades requeridas
no trabalho e na Vida, de maneira geral (LUCENA FILHO, 2010).

Dacoreggio (2006) discorre que uma competncia s reconhecida quando ela
disponibilizada, ou seja, no adianta um gestor seja ele de TI ou Negcio simplesmente saber
que sabe conversar bem, escutar efetivamente. Esse gestor necessita principalmente
demonstrar que possui as distines sobre as competncias conversacionais atravs da sua
vivncia, valores, habilidade e atitude, pois dessa forma ter o reconhecimento devido pelo
outro gestor.
Nas subsees a seguir sero enfatizadas as competncias conversacionais elencadas
na seo 3.1 (ver Tabela 4, p. 49) que so exigidas para cada elemento de uma conversao
estratgica. Essas competncias conversacionais so: Os compromissos e recompromissos
conversacionais, o escutar efetivo, o expor e o indagar produtivos.

3.3.3 Compromissos e recompromissos conversacionais

Devido evoluo da TI dentro das organizaes, as reas de Negcio dependem dos
servios e sistemas fornecidos pela TI para automatizar e agilizar os seus processos. O gestor
de Negcio, ao realizar as projees e planejamentos para o futuro da organizao, sozinho
percebe que suas aes individuais no so suficientes para se atingir os objetivos do
Negcio. Os gestores de Negcio necessitam realizar parcerias com os gestores de TI,
estabelecendo compromissos entre si.
Flores e Winograd (1989, p. 197) afirmam que os compromissos so gerados tanto
para quem escuta, quanto para quem fala, atravs dos atos lingsticos. Por meio dos

71

compromissos estabelecidos entre os gestores de TI e Negcio de uma organizao, so
criados espaos de ao.
Kofman (2002, p. 202) afirma que a conversao baseada em compromissos possui o
objetivo de delegar quem responsvel pelo que, como, para quando, qual propsito
e para quem. Esse conjunto de aes impactar expectativas futuras, sendo necessrio
existir uma coordenao e nivelamento entre os gestores de TI e Negcio envolvidos.
Os compromissos entre os gestores de TI e Negcio iniciam-se atravs das promessas,
pedidos e ofertas. As promessas so atos lingsticos que permitem aos gestores de TI e
Negcio coordenarem aes conjuntas, implicando em um compromisso mtuo
(ECHEVERRIA, 2008, p. 92). O autor ainda discorre que o ato de realizar uma promessa
composto por quatro elementos:

1. A pessoa que fala;
2. A pessoa que escuta;
3. A ao de realizao, ou seja, as condies de satisfao; e
4. O fator tempo.

O autor afirma ainda que, quando um gestor faz uma promessa, na verdade est
realizando duas aes: o processo de fazer a promessa e o de cumpri-la. O primeiro processo
se encerra quando o gestor que escutou a promessa a aceita. O segundo processo somente
finalizado quando se cumprem todas as condies de satisfao do gestor que aceitou a
promessa, mesmo que o interlocutor que a fez acredite ter cumprido todas as exigncias para
atender a satisfao a quem ele prometera. A ltima palavra de quem aceitou a promessa e,
se esse porventura disser que no est satisfeito, a promessa ainda no foi cumprida.
Kofman (2002, p. 185) enfatiza que quando determinadas pessoas realizam um pedido
ou uma promessa, elas no descrevem em palavras o estado atual do mundo, pois estas aes
lingsticas servem para exprimir o propsito e a obrigao de fazer com que o estado futuro
do mundo esteja de acordo com tais palavras. Atravs das promessas prope-se um curso de
ao futura, ou seja, cria-se um novo mundo e quem promete declara o seu compromisso de
satisfazer certas obrigaes no futuro.
Quem promete tem a inteira responsabilidade de cumprir as promessas e este um ato
livre e espontneo de cada gestor. Conforme Kofman (2002, p. 188), os gestores at podem
delegar algumas aes a outros indivduos para o cumprimento da promessa, entretanto, a
responsabilidade no pode ser transmitida a outrem.

72

As promessas criam outras redes de compromissos como se fossem vrios elos em
cadeia. Por exemplo: O gestor de TI de uma determinada empresa X promete ao gestor de
Negcio que em um ms o sistema de logstica estar em funcionamento, em razo de toda a
infraestrutura estar preparada para sustentar a nova plataforma computacional, agregando
maior agilidade nos processos internos e melhoria na qualidade dos produtos e servios
entregues pela empresa. Por sua vez, o gestor de Negcio promete aos clientes da organizao
que em um ms haver uma maior qualidade na entrega dos produtos. Entretanto, a TI no
conseguiu realizar o acordado em um ms, mas em dois meses porque a empresa terceirizada
para realizar a configurao do novo sistema no cumpriu a promessa realizada. Observa-se
neste exemplo, que o descumprimento da promessa realizada pela empresa terceirizada
causou um efeito cascata nas promessas efetuadas pelo gestor de TI ao Negcio e deste com
os seus clientes. As promessas s podem ser feitas se for possvel satisfazer as condies
acordadas, pois melhor dizer que no se pode cumprir e limitar o escopo da promessa do
que gerar uma insatisfao futura.
Quando os compromissos acordados no so executados, h um desgaste na confiana
e integridade, ocasionando entre as partes envolvidas a desorganizao, conflitos e
desconfiana. Nesse contexto, os recompromissos conversacionais so um instrumento para
que haja uma renovao dos compromissos. Realizar pedidos de desculpa e reclamaes
produtivas so formas que Kofman sugere para estabelecer novamente um vnculo nos
compromissos rompidos.
Os compromissos conversacionais so competncias conversacionais que podem
auxiliar na diminuio da lacuna existente nas interaes entre os gestores de TI e Negcio
descritos por Luftman e Brier (1999) e Luftman, Papp e Brier (1999):

- Compromissos e promessas no cumpridos pela TI;
- Falta de honestidade e confiana.

A Figura 19 demonstra os passos de uma possvel conversao entre os gestores de TI
e Negcio sob a perspectiva dos compromissos que so firmados entre eles. Observando o
passo 8.2, pode-se realizar duas aes no estabelecimento de um compromisso entre os
gestores de TI e Negcio: a primeira seria realizar uma nova negociao e firmar um novo
compromisso (re-compromisso) entre os gestores; segundo, expressar a insatisfao e encerrar
a conversa. As caixas mais escuras indicam o fim da conversao.

73

Figura 19: Passos de um compromisso conversacional entre os gestores de TI e Negcio
Fonte: Kofman (2000, p. 224), adaptado pelo Autor.

Dessa forma, dentro da dimenso competncias conversacionais criou-se uma sub-
dimenso denominada compromissos. Acredita-se que a sub-dimenso compromissos tenha
uma relao positiva com as conversas estratgicas e com o Alinhamento Estratgico entre as
reas de TI e Negcio. Portanto, as seguintes hipteses so apresentadas:

H2a Os compromissos influenciam positivamente as conversas estratgicas;

H2b Os compromissos influenciam positivamente o Alinhamento Estratgico entre TI
e Negcio;

H2c Os compromissos influenciam positivamente o Alinhamento Estratgico entre
Negcio e TI;

74

3.3.4 O escutar efetivo

Echeverria (2008, p. 141-142) discorre que a comunicao humana tem dois lados: o
falar (o que dito) e o escutar. O ser humano fala para ser escutado, mas geralmente as
pessoas atribuem ao de falar um aspecto ativo e o escutar como passivo. Assim, muitas
vezes as pessoas possuem uma relao problemtica, cheia de conflitos porque no aceitam
que o fenmeno de escutar uma ao muito mais poderosa do que o prprio falar. Os
indivduos querem expor o seu ponto de vista mais do que escutar os outros. O escutar valida
o falar, conferindo sentido ao que dito pelas pessoas e dirige todo o processo de
comunicao. O autor argumenta ainda que o falar efetivo se alcana quando seguido do
escutar efetivo.
Em uma conversao entre gestores de TI e Negcio, deve-se ter o cuidado de
verificar se a fala de um dos gestores foi escutada da mesma maneira que ele desejou
transmitir ao outro. Podem existir rudos (brecha crtica), ou seja, uma interpretao diferente
do que se pretendeu expressar e esse fenmeno pode causar vrias divergncias e conflitos
entre esses gestores.

Figura 20: Brecha Crtica
Fonte: o Autor.

Vrios aspectos como a tonalidade da voz, a clareza das palavras, a corporalidade
(expresses faciais, gestos, contato visual, postura corporal) e a cadncia do falar contribuem
para uma fala efetiva. Para o gestor que escuta, os aspectos relevantes so: prestar ateno e
demonstrar receptividade ao que est sendo dito pelo outro gestor; no interromper enquanto
o outro expe as suas idias; decodificar a informao que foi transmitida, extraindo o real
significado (KOFMAN, 2002).

75

Uma comunicao efetiva requer que o gestor de TI perceba a perspectiva a partir da
qual o gestor de Negcio est se expressando e vice-versa e, quando necessrio, tentem
realizar correes das concepes distorcidas, desenvolvendo, para tanto, as habilidades de
expor e indagar produtivos, o que contribui para um falar e escutar efetivos. De acordo com
Drucker (apud ECHEVERRIA, 2008, p.142), vrios gestores pensam que so maravilhosos
uns com os outros e com outras pessoas porque sabem falar bem e no se do conta de que,
para serem maravilhosos uns com os outros e com outras as pessoas, necessrio tambm
escutar bem.
Echeverria (2008, p. 145) afirma que se faz necessrio diferenciar o ouvir do escutar.
Ouvir um fenmeno biolgico que alguns seres vivos tm atravs da percepo das
perturbaes ambientais, ou seja, determinadas perturbaes ambientais geram em alguns
organismos o que chamamos de fenmeno de ouvir atravs do som. O escutar pertence ao
domnio da linguagem e se constitui das interaes sociais das pessoas. Basicamente, o que
diferencia o escutar do ouvir o mundo interpretativo que gerado quando as pessoas
escutam, pois o escutar sempre gera uma compreenso e interpretao. Em resumo, escutar
ouvir mais interpretar.
possvel escutar mesmo quando no h sons audveis, ao contrrio do ouvir, que
um fenmeno impossvel de existir sem percepo das perturbaes ambientais atravs dos
sons. Pode-se escutar atravs do silncio das pessoas, dos gestos, das posturas corporais e dos
movimentos na medida em que as pessoas tm a capacidade de atribuir sentido a esses
comportamentos. Echeverria (2008) enfatiza que as pessoas no escutam simplesmente
palavras, mas tambm aes e silncios, essa a chave para compreenso do escutar efetivo.
O autor cita tambm, alguns domnios de observao para o desenvolvimento de um escutar
efetivo, sendo que essa anlise est adaptada para um ambiente de conversao entre os
gestores de TI e Negcio: contexto, estado emocional e o discurso histrico.
O contexto da conversao qualquer palavra proferida por um gestor e escutada pelo
outro interlocutor dentro do contexto da conversao que os dois esto tendo. Muitos gestores
podem ter dificuldades em observar qual o contexto da conversao e isso gera um grande
problema na comunicao.
O estado emocional da conversao uma distino atravs da qual os gestores podem
ter para uma predisposio (ou falta dela) para a ao. Os gestores devem habituar-se em
observar o seu estado emocional quando realizam uma conversao entre si, dessa forma
estaro melhorando sua capacidade de escutar efetivamente. bastante importante que os
gestores tambm observem o estado emocional do seu interlocutor durante uma conversao e

76

caso verifique alteraes no comportamento do outro gestor, encerre a reunio e remarque
para outro momento profcuo.
Os gestores escutam aquilo que foi dito pelo outro de uma maneira diferente, segundo
as suas prprias experincias pessoais ou discursos histricos. Se os gestores de TI e Negcio
quiserem se comunicar efetivamente, importante que eles reflitam se a histria pessoal de
cada um est afetando a forma em que eles escutam, pois o discurso histrico de cada gestor
em uma conversao pode afetar consideravelmente a capacidade de escutar efetivamente.
O escutar efetivo uma competncia conversacional capaz de contribuir para a
construo de um trabalho em equipe, atravs de parcerias, gerando harmonia entre as pessoas
- gestores de TI e Negcio - (ECHEVERRIA, 2008), minimizando essas lacunas que inibem o
processo de alinhamento entre as duas reas (LUFTMAN e BRIER, 1999; LUFTMAN, PAPP
e BRIER, 1999; LUFTMAN (2000); HEIJDEN, 2000; DE HAES e VAN GRENBERGEN,
2008). uma competncia que tm de ser fomentada entre os gestores de TI e Negcio a fim
de cooperar para a efetividade das conversas estratgicas, gerando o alinhamento entre os
gestores das duas reas.

3.3.5 O expor e o indagar produtivos

O expor e o indagar devem ser utilizados em conjunto para que se tenha uma
comunicao efetiva segundo Kofman (2002) e, para que sejam melhor compreendidos, so
detalhados a seguir:

3.3.5.1 O expor produtivo

Gratton e Goshal (2002) durante cinco anos observaram o processo de conversao
dentro de vrias companhias ao redor do mundo e consideraram muitas destas conversas
ritualizadas. Algumas vezes foi percebida simplesmente uma concatenao de insignificncia
de palavras e fragmentos no relatados. Uma das conversaes assistidas em uma reunio de
uma grande companhia farmacutica parecia com um jogo de ping-pong, com os fatos sobre o
desempenho laboral sendo rebatidos de um lado para o outro da mesa. Da perspectiva do
gestor snior, o objetivo do jogo era ganhar, defendendo vigorosamente o seu ponto de vista
sobre o trabalho do seu subordinado e este sara da reunio acreditando que ganhou o embate.

77

O subordinado se retirou com o sentimento de que no fora escutado, sentindo-se
desvalorizado. Mas isso no constituiu uma surpresa, tendo em vista que sua expectativa antes
de ir para a reunio era esta. Nessas conversaes existiram ganhadores e perdedores e
tambm uma instncia ritualizada, fronteiras pr-arranjadas, formatos a serem respeitados. As
partes envolvidas na conversa realmente no esperavam desenvolver alguma nova idia, e
nem chegar a alguma concluso coletiva. Essas conversaes so cheias de regras como: onde
se sentar, quando falar, o tempo alocado para a reunio, etc.
A conversao acima observada por Gratton e Goshal bastante comum em vrias
organizaes entre superiores e subordinados e suas caractersticas tambm podem ser
observadas nas conversas entre os gestores de TI e Negcio. Muitas das reunies entre esses
gestores funcionam como um embate, cujo objetivo aniquilar os demais participantes,
atravs das palavras e argumentaes. Neste aspecto de conversaes existem perdedores e
vencedores simplesmente pelo fato de alguns gestores crerem que a sua verdade nica e
absoluta, no aceitando o ponto de vista do seu interlocutor.
Echeverria (2008, p. 158) discorre que para escutar, os gestores devem permitir que o
seu interlocutor fale e faa perguntas. Essas perguntas permitem que os gestores de TI e
Negcio compreendam uns aos outros, fundamentando os seus juzos e elaborando histrias
coerentes.
Kofman (2002, p. 98) afirma que o expor produtivo uma forma de compartilhar
idias individuais com outras pessoas, ajudando-as a compreender porque as pessoas pensam
o que pensam. Desse modo, o expor produtivo resolve impasses de idias, cognies e
propsitos. O autor ainda elenca uma srie de estratgias para o expor produtivo e que podem
ser utilizadas em uma conversao, por exemplo, entre os gestores de TI e Negcio, onde
cada gestor deve...

...tomar posse das observaes, pontos de vista e dedues que ele prprio
expressa, reconhecendo que estas no so a verdade absoluta;
...estar aberto a reconhecer para si mesmo e para o outro gestor a possibilidade de
estar equivocado;
...expor os pressupostos, preconceitos e presunes de que tenha conscincia;
...fundamentar o raciocnio atravs da exposio das observaes;

78

...comparar as conseqncias com os objetivos, sugerindo aes baseadas em
pontos de vista levantados;
...explicar as situaes fazendo com que o outro gestor compreenda as sugestes
sobre um contexto particular;
...buscar a compreenso do outro gestor sobre o argumento apresentado;
...dar abertura para que o outro gestor possa opinar sobre o que foi exposto,
propondo que eles contribuam com complementos ou maneiras diferentes de se
realizar qualquer ao;
...evitar proteger o prprio ponto de vista, sem entender quais so as posies do
outro gestor;
...expor a sua opinio com humildade e respeito ao outro gestor.

Expor produtivamente ajuda os gestores de TI e Negcio a revelar e solucionar
diferenas de conhecimento (compartilhamento de dados), diferenas de raciocnio
(compartilhamento de padres e dedues) e as diferenas de propsitos (compartilhamento
de objetivos). Dessa forma, o expor produtivo auxilia para minimizar essas caractersticas
citadas e que so consideradas uma lacuna no relacionamento entre os gestores de TI e
Negcio (LUFTMAN e BRIER, 1999; BASSELLIER e BENBASAT, 2007; REICH e
BENBASAT 2000; DE HAES e VAN GRENBERGEN, 2008; LAHDELMA e DAHLBERG,
2006).

3.3.5.2 O indagar produtivo

Outra competncia importante que est relacionada com o expor, o indagar
produtivo que, segundo Kofman (2002, p. 102), a forma de perceber a capacidade lgica das
outras pessoas, ajudando-as a expor no somente os seus pensamentos, mas tambm a razo
de seus pensamentos. uma forma de estmulo s percepes das pessoas quanto ao interesse
e abertura de serem escutadas pelos demais, gerando a compreenso da importncia do
compartilhamento de vises e opinies distintas, fazendo com que os indivduos aprendam
uns com os outros. O indagar produtivo gera um ambiente de cooperao e derruba as

79

barreiras de defesa, possibilitando a coordenao de aes para o benefcio coletivo. Dessa
forma, o indagar produtivo minimiza algumas lacunas existentes nas interaes entre os
gestores de TI e Negcio elencadas por Flores, 1997; Luftman e Brier, 1999; Bassellier e
Benbasat, 2007; Tan e Gallupe, 2006; dentre outros.
Kofman (2002, p. 104) discorre sobre algumas estratgias para o indagar produtivo e
que pode ser usadas nas conversas entre os gestores de TI e Negcio, onde cada gestor deve
possuir a atitude de...

...no interromper o discurso do outro gestor. Primeiramente, exercer a ao de
escutar efetivamente, absorvendo o posicionamento do outro gestor e assim que
esse finalizar comear a indagao produtiva;
...dar ateno ao outro gestor, tanto verbal como corporal, deixando para verificar
e-mails, atender celular e outras interferncias para depois da conversao;
...resumir o ponto de vista do outro gestor, demonstrando se o que fora absorvido
foi realmente o que ele desejou transmitir;
...compreender, mesmo que o outro gestor no concorde com sua opinio, que
possivelmente ele est discordando por no ter a compreenso total dos argumentos
que sustentam o seu ponto de vista;
...compreender como o outro gestor fundamenta o raciocnio;
...solicitar para que o outro gestor expresse o seu raciocnio e as variveis utilizadas
de avaliao;
...indagar sobre as sugestes do outro gestor com relao aquelas questes
relacionadas ao ponto de vista dele;
...solicitar que o outro gestor demonstre o ponto de vista com exemplos e casos
concretos.

Aquela comunicao no qual os gestores s expem ou s indagam, mesmo realizando
essa atividade com destreza, inefetiva (KOFMAN, 2002). O expor produtivo deve andar em
paralelo com o indagar produtivo e o escutar efetivo, pois as conversas ritualizadas derivam
da utilizao isolada de uma destas habilidades, conforme Gratton e Goshal (2002).

80

3.3.6 A comunicao efetiva

A comunicao efetiva composta pelas competncias conversacionais escutar
efetivo, expor e indagar produtivos. A nomenclatura desta dimenso foi realizada baseada em
Kofman (2002, p. 91) onde o autor discorre que se faz necessrio desenvolver um modelo
organizacional baseado em relaes honrosas entre os seres humanos, sendo que as
organizaes so um sistema no qual as pessoas se associam para se atingir objetivos
institucionais. Essa associao se baseia em processos de comunicao efetiva que a arte de
equilibrar produtivamente o expor e o indagar. Adiciono nesse contexto o escutar efetivo
(ECHEVERRIA, 2009).
Dessa forma, dentro da dimenso competncias conversacionais, criou-se outra sub-
dimenso denominada comunicao efetiva e espera-se que ela tenha uma relao positiva
com o Alinhamento Estratgico entre as reas de TI e Negcio, uma relao positiva com as
conversas estratgicas e tambm com os compromissos. Portanto, as seguintes hipteses so
formuladas:

H3a A comunicao efetiva influencia positivamente o Alinhamento Estratgico entre
TI e Negcio.

H3b A comunicao efetiva influencia positivamente o Alinhamento Estratgico entre
Negcio e TI.

H3c A comunicao efetiva influencia positivamente as conversas estratgicas.

H3d A comunicao efetiva influencia positivamente os compromissos.

3.4 MODELO DE PESQUISA

A partir das investigaes realizadas na literatura para a elaborao desse trabalho, foi
elaborado um desenho referencial que servir como apoio para a construo do modelo da
pesquisa, conforme Figura 21. O desenho de referncia d destaque interao entre os
gestores de TI e Negcio, atravs das conversas estratgicas. Em cada um dos desenhos que

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representam as pessoas das duas reas, pode-se notar a influncia dos modelos mentais e das
competncias conversacionais para a realizao de uma conversa estratgica. Outro fator
que tambm influencia uma conversao so as emoes que esto representadas no smbolo
de corao. Todos esses itens destacados sero tratados nas sees posteriores.
Henderson e Venkatraman (1993), Luftman (2000), Brodbeck (2001), Rezende (2002)
e Brodbeck e Hoppen (2003) discorrem que o alinhamento entre TI e Negcio um processo
dinmico e constante, levando tempo para se construir e muito mais tempo para se sustentar
(LUFTMAN, 2000). Por isso, foram includas as flechas verticais e horizontais,
correspondendo, respectivamente, ao grau de Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio no
decorrer do tempo.
Qual a relevncia em se estudar conversaes? Lavin-Loucks (2005) responde a esse
questionamento, afirmando que as conversas permeiam todo aspecto da vida social. Assim,
depreende-se do levantamento de literatura, que as conversaes propiciam um
compartilhamento de vises e conhecimento e a formao de parcerias, dentre outros
aspectos. Quanto maior a prtica das conversaes entre os gestores de TI e Negcio,
utilizando habilidades de competncias conversacionais no decorrer do tempo, maior ser o
grau do Alinhamento Estratgico entre ambos. Dessa forma, haver uma maior integrao
entre os objetivos, misso e planejamentos estratgicos entre as reas de TI e Negcio.

Figura 21: Desenho de referncia

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O modelo hipottico de pesquisa adotado neste trabalho foi criado baseado na
literatura pesquisada sobre governana de TI, Alinhamento Estratgico entre as reas de TI e
Negcio, conversas estratgicas e competncias conversacionais.
A questo principal desta investigao: Qual a influncia das conversaes entre os
gestores de TI e Negcio no Alinhamento Estratgico entre essas duas reas? levanta as
seguintes variveis e dimenses:

Na dimenso competncias conversacionais existem duas sub-dimenses:
- Sub-Dimenso (COME) Comunicao efetiva: envolve o expor produtivo, o
escutar efetivo e o indagar produtivo;
- Sub-Dimenso (COMP) Compromissos: envolve os compromissos
conversacionais.
Dimenso (CE) Conversas Estratgicas: representam os elementos de uma
conversao estratgica;
Na dimenso Alinhamento Estratgico existem duas sub-dimenses:
- Sub-Dimenso (TIANE): Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio; e
- Sub-Dimenso (NEATI): Alinhamento Estratgico entre Negcio e TI.

O modelo foi revisado pelos orientadores desta pesquisa, sendo que as relaes e
hipteses podem ser mais bem entendidas conforme Figura 22:

Figura 22: Modelo de pesquisa proposto

83

4 METODOLOGIA

Moura e Ferreira (2005) afirmam que na etapa metodolgica devem ser explicados
minuciosamente todos os procedimentos a serem realizados para se chegar aos participantes
da pesquisa, obtendo as informaes que o pesquisador julga relevantes para que
posteriormente seja realizado a anlise dos dados coletados.
Todos os procedimentos realizados esto descritos nesta seo, atravs das seguintes
sees: a) fases da pesquisa, b) classificao da pesquisa, c) definio do escopo da pesquisa
de campo, d) definio da populao alvo da pesquisa, e) instrumento de pesquisa, f)
validao semntica do instrumento de pesquisa, g) pr-teste, h) procedimento de coleta de
dados, i) ferramentas para armazenagem e anlise dos dados, j) anlise dos dados, k) fases da
pesquisa, e l) Cronograma de atividades.

4.1 FASES DA PESQUISA

Para que os objetivos da pesquisa fossem alcanados, foi elaborada a figura abaixo, de
forma a organizar a pesquisa contemplando quatro fases: preparao, definio, realizao e
finalizao.

Figura 23: Fases da pesquisa
Fonte: o Autor.

84

4.2 CLASSIFICAO DA PESQUISA

A tcnica de pesquisa ser atravs de mtodo misto, pois utilizar procedimentos
quantitativos e qualitativos (TASHAKKORI e TEDDLIE, 1998). Sero realizadas alegaes
pragmatistas - que buscam integrar os mtodos quantitativos e qualitativos num s estudo. A
anlise quantitativa contribuir para o desenvolvimento de conhecimento (atravs da
elaborao de variveis, hipteses e questes; medio; teste de teorias), empregando
estratgias de pesquisa (como questionrio para coleta de informaes), gerando dados
estatsticos (CRESWELL, 2007). Haver tambm a anlise de uma questo aberta
(qualitativa) para que o respondente contribua com a sua opinio sobre a importncia das
conversas entre os gestores de TI e Negcio e sua influncia no alinhamento entre as duas
reas.
Este estudo adota a perspectiva institucional na explorao de processos conversacionais
entre gestores de TI e Negcio, justificando atravs do empirismo a aplicao de mtodo
quantitativo. Porm, ser utilizado o mtodo qualitativo, exclusivamente na fase emprica de
anlise da questo aberta.
Ser aplicada, pois visa resolver um problema representado em questo de pesquisa:
Qual a influncia das conversaes entre os gestores de TI e Negcio no Alinhamento
Estratgico entre essas duas reas?
Ser uma pesquisa descritiva, expondo particularidades de determinada populao:
gestores de TI e Negcio. Realizando observaes, classificaes e interpretao dos fatos,
isentando o pesquisador de qualquer interferncia.
A estratgia de pesquisa utilizada ser o mtodo survey. Segundo Malhotra (2001, p.
179), o mtodo survey um questionrio estruturado aplicado para obter informaes
especficas dos entrevistados em uma amostragem de uma populao, onde so realizadas
vrias perguntas sobre o comportamento, as intenes, as atitudes, as percepes e
motivaes dos respondentes. Malhotra ainda destaca as vantagens de utilizao do mtodo
survey:

Simples aplicao;
Confiabilidade dos dados obtidos, pois as respostas so limitadas s alternativas
mencionadas;
Simplicidade na codificao, anlise e a interpretao dos dados.

85

A pesquisa bibliogrfica, uma vez que compreende a investigao baseado em
estudos realizados nas seguintes fontes de conhecimento: artigos, peridicos, journals, livros
tcnicos e especializados, de origem nacional e internacional.
Por fim, a pesquisa ser de campo, atravs da coleta de dados junto aos gestores de TI
e Negcio em organizaes pblicas e privadas.

4.3 DEFINIO DO ESCOPO DA PESQUISA DE CAMPO

A pesquisa possui o seu escopo delimitado em quatro aspectos, a saber: a) coletar e
analisar os dados, verificando a influncia das competncias conversacionais sobre o
Alinhamento Estratgico das reas de TI e Negcio; b) analisar a influncias que as
competncias conversacionais exercem sobre as conversas estratgicas; c) avaliar se as
conversas estratgicas afetam diretamente o Alinhamento Estratgico das reas de TI e
Negcio; e d) analisar respostas questo aberta verificando a influncia das conversas sobre
o Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio.

4.4 DEFINIO DA POPULAO-ALVO DA PESQUISA

importante identificar e ter a clareza de quem ser a populao-alvo da pesquisa,
pois as caractersticas da populao entrevistada influenciam enormemente a construo do
instrumento de pesquisa (MALHOTRA, 2001, p. 276).
A populao-alvo desta pesquisa englobar os gestores de TI e Negcio de
organizaes pblicas e privadas situadas nas cidades de Braslia/DF e Rio de Janeiro/RJ. A
escolha dessas cidades foi por convenincia, alm de serem duas cidades com grande
concentrao de organizaes pblicas e uma variedade de empresas privadas de diversos
nichos econmicos.

4.5 INSTRUMENTO DE PESQUISA

O instrumento de pesquisa utilizado neste trabalho foi o questionrio, que consiste em
uma tcnica estruturada para a realizao da coleta de dados, onde ser formulado um

86

conjunto de perguntas escritas, onde o respondente informar as suas respostas de acordo com
sua percepo (MALHOTRA, 2001, p. 274). O questionrio, conforme apndice A, possui o
total de 52 itens e utiliza a escala likert de 7 nveis, que vai do 1 Discordo Totalmente ao 7
Concordo Totalmente. Est estruturado pelo pesquisador da seguinte forma:

- Apresentao do propsito do questionrio, informaes contendo a data e os e-mails
de retorno do instrumento, assim como descreve o responsvel pela pesquisa.

- Explicao sobre as trs partes do questionrio.

- Parte I: (nome e e-mail) so questes opcionais onde o respondente pode fornecer
nome e e-mail no intuito de receber o resultado da pesquisa em momento profcuo.
(D1 a D8) so questes de preenchimento obrigatrio e visa analisar o perfil do
respondente e da organizao onde trabalha.

- Parte II: Nas questes de 1 a 29 foi fornecido um enunciado para contextualizar que
as respostas devem refletir aspectos da perspectiva das conversaes entre os gestores
de TI e Negcio. Essa parte da pesquisa pode ser agrupada pelas seguintes questes:
- (1, 2, 3, 4 e 29) objetiva analisar a percepo do respondente sobre as conversas
estratgicas entre os gestores de TI e Negcio. Essas questes foram elaboradas,
baseado em Von Krogh e Roos (1995), Chermack et al.(2007), Lima (2007), Mengis e
Eppler (2008) e Heijden (2009).

- (3 a 8) questes sobre o escutar efetivo (Kofman, 2002) e Echeverria (2008).

- (9 a 14) questes sobre o expor produtivo, elaboradas baseado em Kofman (2002).
Pretende-se verificar as habilidades que os gestores de TI ou Negcio tm em abrir
seus raciocnios um ao outro.

- (15 a 20) visa analisar o indagar produtivo, verificando a habilidade que o gestor de
TI ou Negcio tm em descobrir o raciocnio um do outro. As questes foram
elaboradas baseadas em Kofman (2002).

87

- (21 a 26) questes sobre os compromissos e recompromissos conversacionais
existente nas interaes entre os gestores de TI e Negcio, elaboradas baseado em
Flores e Winograd (1989), Kofman (2002) e Echeverria (2008).

- (30 a 41) foi fornecido outro enunciado, onde os respondentes deveriam se atentar
para o contexto de Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio de sua organizao. O
objetivo dessas questes coletar dados a respeito da percepo dos respondentes com
relao dimenso intelectual do alinhamento entre TI e Negcio (REICH e
BENBASAT, 2000). As questes foram estruturadas utilizando a tcnica de traduo
reversa de um instrumento de pesquisa validado metodologicamente por Kearnes e
Lederer (2003) e utilizado por Tan e Gallupe (2006). Os itens foram traduzidos e
retraduzidos por duas pessoas com proficincia na lngua inglesa, a lngua materna de
um era a portuguesa e a do outro a norueguesa e inglesa. Os dois foram orientados a
realizar a traduo atentando para as interpretaes divergentes que poderia haver com
as palavras ambguas e os falsos cognatos. Foi realizada a reviso pelo autor e pelo co-
orientador, para ajustes da traduo. As questes de 30 a 35 avaliam o alinhamento da
TI com o Negcio e as questes de 36 a 41 avaliam o alinhamento do Negcio com a
TI.

- Parte III: A questo A1 subjetiva aberta para que os respondentes possam opinar
sobre a importncia das conversaes entre os gestores de TI e Negcio no processo
de Alinhamento Estratgico entre as duas reas. Caso algum item anterior do
questionrio no fez meno a alguma caracterstica/comportamento importante nas
conversaes entre esses gestores, foi oferecido esse espao para que os respondentes
pudessem realizar seus comentrios, assim como externar alguma inquietude sobre o
tema de pesquisa.

4.6 VALIDAO SEMNTICA DO INSTRUMENTO DE PESQUISA

O questionrio, aps a sua elaborao, foi enviado para 20 profissionais seniores via e-
mail. Esses profissionais trabalhavam em reas de atuao distintas dentro de suas
organizaes (administradores, analista de sistemas, engenheiros, contadores, matemticos),
alguns exerciam cargos na rea finalstica da empresa e outros na rea meio. Cada um foi

88

informado que o objetivo do envio do questionrio era a realizao de uma validao
semntica de um instrumento de pesquisa de uma dissertao de mestrado. Foi solicitado a
eles que se colocassem na perspectiva dos respondentes (Gestores de TI e Negcio) ao
realizar a leitura do questionrio e retornassem um e-mail com o feedback sobre a
composio e compreenso do mesmo.
Abaixo descrito alguns comentrios de alguns seniores sobre o questionrio:

As questes me pareceram estar redigidas em linguagem bastante compreensvel,
acessvel e correta. (Snior 1)

Sugiro colocar, no inicio do trabalho, a possibilidade do respondente deixar alguma
questo em branco, para que mesmo um ex-gerente como eu possa colaborar com algumas
respostas. (Snior 2)

Achei o questionrio bastante compreensvel para a sua populao-alvo, no entanto
na parte das conversaes entre gestores de TI e Negcio temo que os respondentes no sero
sinceros com a auto-avaliao.(Snior 3)

Muito boa a confeco das suas perguntas, poderia melhorar a apresentao do
questionrio para motivar os entrevistados a responderem, no d margem para a poluio
visual do questionrio. D uma forma mais limpa, mesmo sendo um questionrio longo de
preencher, me sentiria mais motivado em responder. (Snior 4)

O retorno de cada respondente forneceu insumos para a melhoria do questionrio, pois
permitiu corrigir expresses e redesenhar a ordem dos itens, alm de modificar o layout do
instrumento.

4.7 PR-TESTE

Aps todos os ajustes, o questionrio foi submetido a um pr-teste, direcionando para
alguns analistas seniores e professores do programa de ps-graduao e pesquisa do MGCTI
da Catlica de Braslia e, aps o retorno do instrumento, realizaram-se poucas alteraes.

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Juntamente com o orientador e co-orientador foi realizado a finalizao da validao do
questionrio.

4.8 PROCEDIMENTO DE COLETA DE DADOS

4.8.1 Confeco e aplicao do instrumento

O questionrio foi confeccionado utilizando um formulrio construdo no software
Microsoft Word, com compatibilidade para as verses Word 97-2003, podendo ser aberto
tambm em ambientes de software livre como o OpenOffice, no intuito de facilitar a
visualizao em qualquer editor de texto independente de plataforma (ver apndice A).
Foi enviado um e-mail para os facilitadores de 26 organizaes pblicas e privadas nas
cidades de Braslia e Rio de Janeiro (ver apndice B) juntamente com o questionrio para que
eles pudessem encaminh-lo aos possveis respondentes de sua organizao. Outros
facilitadores de outras 3 organizaes preferiram receber instrumentos impressos para aplicar
em suas empresas.
Outras 15 organizaes privadas foram contactadas por e-mail e telefone e foram
convidadas a participar da pesquisa. Todas elas recusaram, umas por omisso de retorno do
convite e outras responderam atravs de uma nota de e-mail, informando que no seria
possvel participar da pesquisa por questes de sigilo organizacional.

4.8.2 Amostra

O mtodo de amostragem utilizado na pesquisa foi o no-probabilstico casual. De
acordo com Bisquerra et al. (2004) esse mtodo seleciona os indivduos, sob determinados
critrios, buscando a representatividade por amostra resultante. O autor enfatiza ainda que
esse procedimento utilizado freqentemente em situaes em que a amostra de indivduos se
obtm atravs da facilidade de acesso, sendo que um caso particular a utilizao de
voluntrios.
Trabalhou-se com um total inicial de 29 empresas pblicas e privadas, estimando um
valor mnimo de 10 respondentes por organizao sob o critrio de ser gestor de TI e
Negcio, totalizando uma populao potencial de 290 respondentes.

90

A distribuio dos instrumentos comeou em 14 de junho de 2010, fornecendo um
prazo inicial para a devoluo em 9 de julho. O prazo para a devoluo do questionrio foi
prorrogado por duas vezes por causa do baixo retorno: 30 de julho e por ltimo, 30 de agosto
do mesmo ano. Os questionrios foram devolvidos pelos facilitadores medida que os
gestores de TI e Negcio de suas organizaes finalizavam e repassavam a eles o instrumento
preenchido, alm daqueles respondentes que retornavam o questionrio diretamente para o
pesquisador via e-mail informado no instrumento. No prazo final estabelecido para a
devoluo, verificou-se que participaram da pesquisa, o total de 113 respondentes de 24
organizaes, totalizando um percentual de 38,96% da populao total estipulada nessa
pesquisa.
Dos 113 questionrios recebidos, 6 foram descartados por causa do critrio utilizado
para a populao-alvo. Esses seis respondentes no eram nem gestores de TI ou Negcio e
trabalhavam na parte operacional da organizao, o que caracterizou a no participao nessa
investigao. Finalmente, 107 questionrios foram considerados vlidos, totalizando uma
amostra de 36,89% da populao total estipulada nessa pesquisa.

4.9 FERRAMENTAS PARA ARMAZENAGEM E ANLISE DOS DADOS

Para a armazenagem inicial dos dados foi utilizado o software Microsoft Excel, com
compatibilidade para as verses Excel 97-2003. Dessa forma, medida que os facilitadores
devolviam os questionrios respondidos pelos gestores de sua organizao, inicializou-se a
tabulao dos dados no Excel.
Paralelamente tabulao no Excel, procurou-se encontrar uma ferramenta para
realizao da anlise e que pudesse realizar a importao dos dados desse repositrio. Foi
escolhido o software SPSS verso 17 para a realizao das anlises estatsticas, fatoriais e
outros procedimentos de manipulao de dados nessa pesquisa. De acordo com Wagner et al.
(2004, p. 13), o SPSS oferece uma interface que proporciona a qualquer usurio uma anlise
estatstica mais intuitiva, oferecendo um editor simples e eficiente para a entrada, importao
e manuseio de dados.
Pallant (2007, p. 11) afirma que necessrio preparar um codebook antes de entrar
com informaes do questionrio no SPSS. Esse livro de dados um sumrio das instrues
que sero utilizadas para a converso da informao obtida de cada caso em um formato que o
software SPSS possa entender. O apndice C demonstra a composio do livro dos dados,

91

apresentando as suas partes, caractersticas e objetivos de avaliao, alm das variveis e do
tipo de variveis adotadas nessa investigao.

4.10 ANLISE DOS DADOS

4.10.1 Procedimentos de preparao dos dados e anlises fatoriais

Inicialmente, os dados foram preparados para realizao das anlises estatsticas,
atravs dos seguintes passos: descrio da amostra; exame grfico univariado; identificao
dos dados faltantes (missing data) e discrepantes (outliers) observando as deteces
univariadas e multivariadas; verificao da normalidade; homoscedasticidade; linearidade; e,
por fim, a transformao dos dados por meio da potenciao.
Aps a preparao dos dados, estes foram analisados por tcnicas estatsticas de
primeira e segunda gerao, envolvendo a anlise fatorial exploratria e confirmatria, essa
ltima com o uso da modelagem de equaes estruturais e utilizando os seguintes ndices para
a validao do modelo:

RMSEA: Raiz do erro quadrtico mdio de aproximao. Esse ndice mede erros de
aproximao, que refletem a falta de ajuste do modelo com a matriz de covarincia
da populao. Reflete a viso do modelo pesquisado como uma aproximao da
realidade, no como uma cpia exata dela.

CFI: Reflete a melhoria do modelo pesquisado com o modelo base, chamado
modelo nulo, que assume a covarincia 0 na populao.

NFI: Medida incremental para a estatstica do . utilizada para comparar o
ajustamento do modelo estimado com o ajustamento do modelo nulo, no qual se
assume que todas as variveis so no correlacionadas. Se o ajustamento do modelo
nulo bom, o do modelo estimado tambm ser.

IFI: Comparao entre o modelo estimado e o modelo nulo.

92

TLI: Combinao de uma medida de parcimnia com um ndice comparativo entre
os modelos propostos e nulos.

Hoelter: Seu propsito calcular um tamanho de amostra que seja suficiente para
produzir um ajuste adequado para um teste de , avalia o tamanho da amostra no
qual o no seria significante.

A descrio na ntegra dos procedimentos realizados nas anlises fatoriais ser
relatada no decorrer da seo 5 sobre os resultados e a anlise dos dados.

4.10.2 Procedimentos para anlise de contedo

Utilizou-se a tcnica da anlise de contedo sobre os dados qualitativos da questo
aberta, mediante a elaborao de categorias criadas priori, no exaustivas e que no limitam
a descoberta e criao de novas categorias posteriori. De acordo com Bardin (2009), a
anlise de contedo de um modo geral :

Um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes visando obter, por
procedimentos, sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens,
indicadores (quantitativos ou no) que permitam a inferncia de conhecimentos
relativos s condies de produo/recepo (variveis inferidas) dessas mensagens
(p. 44). O fator comum destas tcnicas mltiplas e multiplicadas desde o clculo
de freqncias que fornece dados cifrados, at a extrao de estruturas traduzidas em
modelos uma hermenutica controlada, baseada na deduo: a inferncia (p. 11).

4.10.2.1 Pr-anlise

Bardin (2009, p. 121) afirma que a pr-anlise a fase de organizao propriamente
dita, correspondendo a um perodo de intuies, objetivando tornar operacionais e
sistematizar as idias iniciais, desenvolvendo um conjunto de operaes sucessivas de acordo
com o plano de anlise.
Franco (2008, p. 51) cita que esta primeira anlise possui trs metas: a escolha dos
documentos a serem submetidos anlise; formulao das hipteses e/ou dos objetivos; e a

93

elaborao de indicadores que fundamentem a interpretao final. Essas trs metas no se
sucedem, obrigatoriamente, segundo uma ordem cronolgica, apesar de estarem estreitamente
relacionadas. Em resumo, a pr-anlise tem por objetivo a organizao e a explorao
sistemtica dos documentos e mensagens.

4.10.2.2 Leitura flutuante

Franco (2008, p. 52) e Bardin (2009, p. 122) discorrem que a leitura flutuante o
primeiro procedimento e consiste em estabelecer contato com os documentos que sero
analisados. Dessa forma, o pesquisador deixa-se invadir pelas impresses, representaes,
emoes, posturas, conhecimentos e expectativas dos respondentes.

4.10.2.3 Escolha dos documentos

A escolha do documento foi definida pelo pesquisador, cujo objetivo j est
determinado, convm escolher o universo de documentos adequados para fornecer
informaes sobre o problema levantado (FRANCO, 2008, p. 53). Nessa pesquisa ser
utilizado como documento, o instrumento de pesquisa (questionrio) enviado aos gestores de
TI e Negcio, sendo que a anlise de contedo se dar somente sobre a questo aberta A1 da
parte 3 do instrumento de pesquisa, conforme pode ser verificado no apndice A.
Aps a demarcao do universo (o gnero do documento do qual ser realizado a
anlise), Bardin (2009, p. 122) alerta que se faz necessrio a constituio de um corpus. O
corpus, segundo Bardin, o conjunto dos documentos em que sero efetuados todos os
procedimentos analticos, sendo que sua constituio implica em escolhas, selees e regras
que sero demonstradas a seguir:

a) Regra da exaustividade: Como j foi definido que o documento a ser analisado ser
o questionrio aplicado aos gestores de TI e Negcio, preciso levar em
considerao todos os elementos desse corpus. Conforme Bardin (2009, p. 123),
no pode ser expurgado nenhum elemento seja qual for o motivo (impresso de no
interesse ou dificuldade de acesso), pois todos os esforos devem ser direcionados
em busca de informaes complementares com o objetivo de construir e explicar o

94

contexto e as condies sociais, polticas, histricas, contidas nas mensagens
discorridas (FRANCO, 2008, p. 53).

b) Regra da representatividade: A anlise de contedo pode ser realizada em uma
amostra desde que o material a ser analisado tenha certo volume (FRANCO, 2008,
p. 53). Segundo Bardin (2009, p. 123), a amostragem rigorosa se representar parte
do universo inicial, sendo que os resultados obtidos para a amostra sero
generalizados ao todo. Bardin enfatiza que nem todo o material de anlise est
susceptvel obteno de uma amostragem. Franco (2008, p. 54) discorre que
nestes casos, prefervel reduzir o universo para garantir uma qualidade relevante,
maior clareza, maior consistncia daquilo que realmente merece considerao em
aprofundar no estudo em questo.

c) Regra da Homogeneidade: Os documentos a serem analisados devem ser
homogneos, ou seja, devem obedecer a preceitos precisos de escolha que
permitam alcanar os objetivos definidos, no apresentando singularidade
demasiadas que extrapolem os critrios estabelecidos (FRANCO, 2008, p. 54). O
questionrio respondido pelos gestores de TI e Negcio deve possuir em todas as
questes envolvimento com o tema escolhido. Entretanto, como a anlise de
contedo ser realizada sobre uma nica questo aberta do questionrio, a regra de
homogeneidade no se aplica nesse caso. Conforme Franco (2008, p. 55), a regra de
homogeneidade no se impe quando realizada a anlise de contedo de um
documento nico e singular.

d) Regra de pertinncia: Os documentos mantidos devem ser adequados, enquanto
fonte de informao, de forma a se correlacionar com os objetivos que a anlise
remete (BARDIN, 2009, p. 124).

Baseado nas regras estudadas acima, o nmero de respondentes a esta pesquisa foi de
107 pessoas, mas a questo aberta A1 da parte 3 do questionrio de pesquisa era facultativa,
sendo que 60 respondentes (56,07%) no preencheram essa questo. Dos 47 respondentes
restantes foram selecionadas 30 respostas para realizao da anlise de contedo
correspondendo a 28,03% da amostra inicial. A escolha das respostas foi realizada baseada
nas regras de exaustividade, representatividade e da pertinncia.

95

4.10.2.4 A formulao das hipteses

Bardin (2009, p. 124) afirma que uma hiptese uma afirmao provisria em que o
pesquisador se prope em verificar ou confirmar, recorrendo aos processos de anlise. Trata-
se de uma suposio que permanece latente enquanto no submetido prova dos dados
fidedignos. No foram estabelecidas hipteses para a realizao da anlise de contedo, pois
no so consideradas obrigatrias e a anlise pode ser efetuada sem hipteses pr-concebidas,
conforme Franco (2008, p. 55).

4.10.2.5 A referncia aos ndices e elaborao de indicadores

Franco (2008, p. 57) discorre que o ndice pode ser uma referncia explcita, ou
subjacente, de um tema em uma mensagem. Qualquer que seja o tema explicitado, o mesmo
passa a ser o mais importante durante a anlise dos dados quando for mencionado
freqentemente (p. 58). O indicador correspondente ser a freqncia examinada a cerca do
tema em questo tanto de maneira relativa quanto absoluta, sendo que os indicadores sero
construdos aps a escolha dos ndices (BARDIN, 2009, p. 126). Bardin enfatiza que o
pesquisador deve definir operaes de recorte do texto em unidades comparveis de
categorizao para a anlise temtica e de organizao da codificao para o registro dos
dados.

4.10.2.6 A preparao do material

Bardin (2009, p. 126) enfatiza que antes de realizar a anlise dos dados, todo o
material reunido deve ser preparado. Nesta fase foi utilizado o software Excel para a anotao
das respostas questo aberta, sendo que cada resposta foi relacionada coluna resposta.
Foi criada uma segunda coluna denominada ID para identificao do perfil do respondente
de acordo com as outras questes demogrficas da parte 1 do questionrio.
No apndice I so demonstradas as 30 respostas obtidas dos gestores de TI e Negcio
com o objetivo de facilitar os procedimentos de agrupamento, classificao e a pr-anlise.
Estes procedimentos so fundamentais para auxiliar a posterior criao de categorias

96

possibilitando a realizao de inferncias dos dados que sero submetidos anlise de
contedo (FRANCO, 2008, p. 70). As respostas so referentes seguinte questo:
... faa os comentrios que voc julgue pertinentes sobre as conversaes entre
os gestores de TI e Negcio e sua importncia no Alinhamento Estratgico entre as duas
reas.

Conhecidas as respostas dos gestores de TI e Negcio, estas passam a se constituir em
indicadores para a prxima tarefa que a criao de categorias.

4.10.2.7 As categorias de anlise

Franco (2008, p. 59) afirma que a categorizao um processo em que o pesquisador
realiza a classificao dos elementos constitutivos de um conjunto, por diferenciao seguida
de um reagrupamento fundamentado em analogias, a partir de preceitos definidos. Franco
ainda discorre que o critrio de categorizao pode ser semntico (categorias temticas),
sinttico (verbos, adjetivos), lxico (classificao das palavras segundo o seu sentido,
emparelhando os seus sinnimos) e expressivo (categorias que podem ser classificadas como
diversas perturbaes da linguagem). Para efetuar a anlise de contedo o pesquisador deve
definir as unidades de anlise, que se dividem em: Unidades de Registro e Unidades de
Contexto.
A Unidade de Registro a menor parte do contedo, cujo acontecimento registrado
de acordo com as classes levantadas (FRANCO, 2009, p. 41). As unidades de registro podem
ser de diferentes tipos, sendo que cada uma delas deve ser adequada para a investigao e
deve possuir caractersticas definidoras especficas. A Unidade de registro utilizada nesta
pesquisa foi do tipo tema: as conversaes entre os gestores de TI e Negcio e sua
importncia no Alinhamento Estratgico entre as duas reas.
A Unidade de Contexto considerada como plano de fundo e exprime significado s
unidades de registro. As unidades de contexto podem ser, por exemplo, a frase para a palavra
e o pargrafo para o tema (BARDIN, 2009, p. 133). Para realizar o levantamento das
unidades de contexto, buscou-se verificar o significado do sentido das asseres explicitadas
pelos gestores de TI e Negcio, conforme apndice H. Com o suporte do referencial terico,
buscou-se classific-las em categorias (FRANCO, 2008, p. 74) criadas a priori baseadas nas
dimenses validadas na anlise confirmatria.

97

Formadas as categorias, foram realizados recortes nas respostas dos respondentes com
relao a cada uma das categorias citadas. Finalizados os procedimentos antecedentes,
passou-se realizao das anlises e inferncias realizadas sobre o contedo das mensagens
de cada categoria.

4.11 CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES

Elaborou-se o cronograma abaixo, contendo marcos mensais sobre o andamento de
cada fase do trabalho at a defesa da dissertao:

Figura 24: Cronograma das atividades
Fonte: o Autor.

98

5 RESULTADOS E ANLISES DOS DADOS

Esta seo tem por objetivo apresentar as anlises e os resultados relativos pesquisa
emprica, ou seja, avaliar a influncia das competncias conversacionais e conversas
estratgicas sobre o alinhamento das reas de TI e Negcio. Foi utilizada a anlise estatstica
multivariada dos dados coletados.

5.1 PESQUISA SURVEY

A anlise estatstica multivariada se deu sobre os resultados dos itens fechados da
pesquisa survey, avaliados por meio da escala Likert de sete pontos (1-discordo totalmente e
7-concordo totalmente). Foi utilizada tcnica estatstica multivariada de anlise fatorial
confirmatria (CFA) para a validao do modelo, atravs da modelagem de equaes
estruturais (SEM).
Preliminarmente anlise estatstica multivariada por meio da SEM, foi realizada
anlise da qualidade dos dados, atravs da tcnica de preparao e a anlise descritiva dos
dados e posteriormente a anlise fatorial exploratria (EFA).

5.2 PREPARAO DOS DADOS

Hair et al. (1998, p. 35) afirma que um exame cauteloso dos dados leva a uma melhor
previso e a uma avaliao mais precisa de dimensionalidade, sendo um passo importante e
que deve ser precedido antes de aplicar qualquer tcnica multivariada. Os autores enfatizam
que respostas extremas ou observaes atpicas podem influenciar bastante o resultado de
qualquer anlise, por isso deve-se realizar o ajuste dos dados (p. 36). As tcnicas
multivariadas atribuem uma grande responsabilidade ao pesquisador, no sentido de entender,
avaliar e interpretar os resultados mais complexos, fornecendo meios de garantir que a
estrutura estatstica e terica no qual se baseiam estejam tambm sustentadas (p. 39).
Inicialmente, ser demonstrado o perfil dos respondentes e da organizao onde
trabalham (descrio da amostra). Aps, ser realizado o exame grfico dos dados, a anlise
de missing data (onde no h informao na varivel), identificao dos outiliers

99

(observaes extremas s normalmente observadas) e testes estatsticos de anlise
multivariada.

5.2.1 Descrio da amostra

Esse procedimento visa identificar o perfil dos respondentes e da organizao onde
trabalham, ajudando assim a se ter uma idia da representatividade da amostra com relao
populao original do estudo, tornando mais fcil a compreenso dos resultados. Os grficos
podem ser visualizados no apndice D desta dissertao.
Para os 107 respondentes da pesquisa survey obteve-se os seguintes dados
demogrficos:

79,4% so do sexo masculino e 30,6% feminino;
9,3% possuem apenas graduao e 90,7 possuem ps-graduao;
A rea de formao de 65,1% em cincias exatas, 30,2% em cincias humanas e
4,7% nessas duas reas;
26,2% atuam apenas 5 anos como gestores em suas organizaes, 29,9% atuam de
5 a 10 anos e 43,9% mais de 10 anos. Dessa forma, fica evidente que a maioria dos
respondentes possuem experincia como gestores;
19,6% trabalham at 5 anos na organizao atual, 22,4% de 5 a 10 anos e 57,9%
mais de 10 anos;
O cargo ocupado como gestor ficou distribudo em 8,4% de diretores, 8,4% de
assistentes, 57% de gerentes e 26,2% composto por outros cargos gerenciais;
Os gestores atuam 61,7% na rea de TI, 15,9% no Negcio (rea meio) e 22,4% no
Negcio (rea fim), ou seja, 61,7% so gestores de TI e 38,3% so gestores de
Negcio; e
59,8% das 24 organizaes pesquisadas so caracterizadas como organizao
pblica, enquanto 40,2% so empresas privadas.

100

5.2.2 Exame grfico univariado

Na anlise univariada deve-se tratar cada varivel de forma isolada, sendo o primeiro
passo para se realizar a explorao de dados (PESTANA e GAGEIRO, 2000, p. 20). Esse
processo pode ser chamado de depurao de dados e possibilita verificar se h erros na matriz
de dados, devendo ser corrigidos, pois caso contrrio o que se fizer mais adiante no ter
valor nenhum (BISQUERRA et al., 2004, p. 39).
Hair et al. (1998, p. 40) afirmam que necessrio caracterizar a forma de distribuio
das variveis no sentido de se obter a compreenso de sua natureza. Os autores sugerem a
utilizao de histograma, que uma representao grfica de uma nica varivel refletindo a
freqncia de ocorrncias dentro de uma categoria de dados.
No apndice E apresentado os histogramas das variveis, podendo ser verificado a
distribuio de resultados em mais de uma opo de respostas.

5.2.3 Missing data

Um processo de dado perdido qualquer acontecimento externo ao respondente (falha
na coleta de dados, erro na entrada dos dados) ou provocado pelo prprio respondente (recusa
em dar a resposta) e que leva a valores perdidos, sendo uma realidade em anlises
multivariadas (HAIR et al. 1998, p. 46).
Cohen et al. (2003, p. 432) discorre que se os dados perdidos representam apenas uma
pequena frao (como 3%, ou menos) de dados, isso representar uma diferena bem
pequena, se comparado a perda de dados de 10, 20 ou 30%. Os autores afirmam que nos casos
de perdas de dados em mais de uma varivel possvel montar facilmente at 10% ou 15% da
amostra total, caso haja pequenas propores de dados faltantes (cerca de 2% ou 3%) em cada
varivel.
Nessa pesquisa no houve a ocorrncia de missing data superior a 1,9% por varivel,
conforme estatstica univariada constante no apndice F. Observou-se a presena de 13 dados
ausentes na base (0,24% da base que contm 49 variveis e 107 questionrios 5.243
clulas). Dessa forma, fica descaracterizada a necessidade de uma eventual excluso de
variveis da base de dados.

101

5.2.4 Outliers

Em uma observao estatstica, os casos com valores muito diferentes dos demais so
considerados outliers (KLINE, 1998, p. 78). Entretanto, os outliers podem ser caracterizados
como problemticos ou benficos (HAIR et al., 1998, p. 64), devem ser visualizados dentro
de um contexto de anlise e serem avaliados por tipo de informaes que provem. Os
outliers so considerados benficos quando indicam caractersticas da populao que no
seriam descobertos no curso normal de uma anlise e so considerados problemticos quando
no representam a populao, sendo contrrios aos objetivos da anlise, podendo at distorcer
as anlises estatsticas.
Cohen et al. (2003, p. 411-412) discorre que os outliers ocorrem porque os dados
foram contaminados de alguma forma, sendo que essas observaes contaminadas podem ser
minimizadas atravs de alguns procedimentos durante a preparao dos dados. Os autores
classificaram a contaminao dos dados em cinco classes:

1 Erro de execuo no procedimento de investigao: quando o pesquisador pode
descaracterizar algumas das questes fornecidas para a realizao da pesquisa;
2 Medies imprecisas: atravs de programas e ferramentas que podem apresentar
falhas;
3 Erros no registro dos dados: o pesquisador pode anotar a resposta do respondente
da pesquisa de forma incorreta ou os dados serem lanados no computador
inapropriadamente;
4 Erros nos clculos das medidas: o pesquisador realiza a contagem do nmero da
resposta de forma incorreta ou comete um erro no clculo de medio da varivel;
5 Falta de ateno dos participantes: em certos casos, os participantes esto
fatigados, doentes ou at bbados, sendo incapazes de responder o instrumento de
pesquisa.

Para realizar a identificao dos outliers, Hair et al. (1998, p. 65) discorrem que o
pesquisador deve se utilizar de perspectivas univariadas, bivariadas e multivariadas.

102

5.2.4.1 Deteco univariada

A tcnica de deteco univariada para identificar os outliers examina a distribuio
das observaes e seleciona como outlier aqueles casos fora do intervalo de distribuio
(HAIR et al., 1998, p. 65). Os autores discorrem que para amostras maiores que 80
observaes, faz-se necessrio estabelecer limites para o desvio padro que estejam entre os
intervalos de 3 a 4, sendo que o pesquisador deve tentar identificar somente aquelas
observaes que so realmente discrepantes e design-las como outliers.
Conforme pode ser visto no apndice E, na amostra dessa pesquisa no foi identificada
nenhuma varivel com desvio padro igual ou superior a 3, sendo que os valores esto entre
os limites aceitveis de 0,292 a 1,74.

5.2.4.2 Deteco Multivariada

Como uma anlise multivariada envolve mais do que duas variveis, o pesquisador
necessita caracterizar objetivamente a medida da posio multidimensional de cada
observao relativa para alguns pontos comuns (HAIR et al., 1998, p. 65-66). Esses autores
afirmam que para realizar a identificao dos outliers em anlises multivariadas pode ser
utilizada a medida D de Mahalanobis.
Tabachinick e Fidel (2001, p. 93) afirmam que o critrio para outliers multivariados
a distncia de Mahalanobis com p < ,001. A distncia de Mahalanobis avaliada como com
graus de liberdade iguais ao nmero de variveis, sendo que neste caso foram avaliados trs
grupos de dez e um grupo de onze variveis.
A distncia de Mahalanobis obtida atravs da regresso linear usando a sintaxe no
sofware SPSS de acordo com a Tabela 5:

Tabela 5: Sintaxe da Regresso Linear
REGRESSION
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS R ANOVA COLLIN TOL
/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)
/NOORIGIN
/DEPENDENT D7
/METHOD=ENTER P31 P32 P33 P34 P35 P36 P37 P38 P39 P40 P41
/RESIDUALS=OUTLIERS(MAHAL).
Fonte: SPSS Statstics View - Sada para outliers multivariados.

103

Os casos com Mahal. Distance podem ser observados na Tabela 6, onde est
demonstradas as variveis maiores que (10) = 29.588 e (11) = 31.264 ( cf. Anexo 1), que
so consideradas outliers multivariados.

Tabela 6: Estatsticas de Outliers Mahal. Distance
Variveis Independentes Nmero do Caso Estatstica (n)
P1 a P10
64 43,135
> (10)
94 29,748
88 29,628
P11 a P20
26
42,347
98
40,581
42
32,483
34
32,197
9
31,508
P21 a P30
48
29,725
P31 a P41
5
42,504
> (11)
46
38,027
34
37,111
76
33,649
Fonte: SPSS Statstics View - Sada para outliers multivariados.

Pode-se observar que foram encontrados 13 outliers multivariados, correspondendo a
12,14% dos casos e tendo por limite os valores crticos para com p < ,001. No foram
encontradas caractersticas que pudessem justificar a excluso desses outliers.

5.2.5 Testes de anlise multivariada

O passo final para realizao do exame dos dados envolve testar as suposies
subjacentes s anlises multivariadas e, se justificam primeiramente pela complexidade das
relaes por causa do uso de um grande nmero de variveis que potencializam as distores
quando as suposies so violadas (HAIR et al., 1998, p. 70). A segunda caracterstica, de
acordo com esses autores, seria a complexidade das anlises e dos resultados que podem
mascarar os sinais de violao dessas suposies, aparentes nas anlises univariadas mais
simples. Essas suposies referem-se normalidade, homoscedasticidade e linearidade, que
sero discutidos a seguir.

104

5.2.5.1 Teste de aderncia Normalidade

A distribuio normal imprescindvel, pois um pressuposto que permite a aplicao
de um enorme nmero de estatsticas descritivas, alm de ser utilizado em vrios outros testes
estatsticos (PESTANA e GAGEIRO, 2000, p. 182).
Kline (1998, p. 82) afirma que a normalidade multivariada uma suposio comum
dos dados em uma modelagem de equao estrutural SEM e isso caracteriza que (1) todas as
distribuies univariadas so normais; (2) a distribuio de uma combinao de variveis
tambm normal; (3) e todos os scatterplots (grficos de disperso) bivariados so lineares e
possuem homoscedasticidade. (Homoscedasticidade e linearidade sero descritos abaixo nas
sees 5.2.5.2 e 5.2.5.3, respectivamente). Kline ainda afirma que impraticvel examinar a
unio das freqncias de distribuio de trs ou mais variveis e tambm muito difcil
assemelhar todos os aspectos de normalidade multivariada. Por causa disso, o autor sugere
que as instncias de no-normalidade podem ser detectadas atravs de inspees em
distribuies univariadas. Hair et al. (1998, p. 71) complementam que se uma varivel
multivariada normal, ela tambm univariada normal.
Tabachnick e Fidell (2001, p. 73) discorrem que a normalidade das variveis
calculada atravs de mtodos estatsticos ou grficos, onde se verifica os dois componentes de
normalidade que so os skewness e as kurtosis. Os skewness so relativos simetria da
distribuio. Conforme Bisquerra et al. (2004, p. 49), quando o eixo que passa pela mdia
divide-a em duas partes iguais, diz-se que existe uma distribuio simtrica (skewness). As
kurtosis so o grau de achatamento da parte central de uma distribuio.
Para verificar a aderncia normalidade da distribuio das variveis, pode-se recorrer
ao exame dos grficos de distribuio, conforme apndice E, e das estatsticas bsicas
descritivas (skewness e kurtosis) no apndice G desta dissertao.
A distribuio das freqncias de todas as variveis (P1 a P41) apresentou assimetria
negativa, o que significa que as distribuies tiveram um prolongamento para a esquerda de
uma hipottica curva normal, e, conseqentemente, um desvio direita. Dessa forma, fica
descaracterizada a hiptese de normalidade para a distribuio de freqncia das variveis
mtricas observadas.
Tal condio fora tambm confirmada pelo teste K-S de aderncia normalidade,
onde se verificou que o nvel de significncia de cada varivel foi inferior ao limite
estabelecido de 0,05.

105

5.2.5.2 Homoscedasticidade

Bisquerra et al. (2004, p. 83) discorrem que a homoscedasticidade ocorre quando duas
ou mais distribuies apresentam disperses respectivas equivalentes, ou seja, quando as
diferenas demonstradas entre suas varincias no so estatisticamente significativas, caso
contrrio, fala-se em heteroscedasticidade.
Hair et al. (1998, p. 75) afirmam se as variveis apresentarem heteroscedasticidade,
elas podem ser remediadas atravs da transformao dos dados de forma similar aquelas
utilizadas para alcanar a normalidade e, muitas vezes a heteroscedasticidade o resultado de
uma no normalidade de uma ou mais variveis. Realizar as correes da no normalidade
tambm remedia uma desigual disperso da varincia.
Baseado nas afirmaes de Hair et al., nas sees seguintes ser dado mais ateno a
obteno da normalidade, sendo que no ser aprofundada a avaliao da homocedasticidade.

5.2.5.3 Linearidade

A linearidade um pressuposto das tcnicas multivariadas baseadas nas medidas de
correlao de associao, incluindo regresso mltipla, modelagem de equaes estruturais e
anlises fatoriais. Os efeitos no lineares no sero representados devido as correlaes
representarem apenas associaes lineares entre as variveis. Isso resulta na minimizao da
fora de relacionamento das variveis, por isso se faz necessrio examinar todos os
relacionamentos para identificar outras sadas para a linearidade que possam impactar a
correlao (HAIR et al., 1998, p. 75).
A linearidade entre duas variveis avaliada realizando a anlise em um grfico de
disperso bivariada (TABACHINICK e FIDELL, 2001, p. 77). Entretanto, dado a existncia
de 41 variveis nessa pesquisa, seria bastante oneroso realizar a comparao de variveis de
duas em duas.
Tabachinick e Fidell (2001, p. 79) discorrem que se h a existncia de muitas variveis
necessrio utilizar as estatsticas sobre os skewness, conforme apndice G, atravs dos pares
de variveis que provavelmente se aproximam da linearidade e dos pares de variveis que so
no lineares, encaminhando-os atravs de grficos de disperso bivariados.

106

Diante do exposto, foram verificadas as cinco variveis mais normais (P41, P39, P38,
P36, P35) e as cinco mais no normais (P11, P3, P17, P24, P22), duas a duas. No foi
identificada nenhuma relao curvilnea.

5.2.5.4 Transformao dos dados

Hair et al. (1998, p. 76) afirmam que a transformao de dados um meio utilizado
para modificar variveis, corrigindo violaes das suposies estatsticas referentes s
tcnicas multivariadas, auxiliando tambm na melhora da correlao entre as variveis.
Fornecem ainda, meios de correo de casos de no normalidade e a heteroscedasticidade.
Geralmente, para se alcanar sucesso na transformao dos dados, a tentativa e erro se
faz necessrio para determinar qual a melhor transformao de uma varivel (LEECH et al.,
2005, p. 42). Os autores sugerem se caso o pesquisador no souber qual a melhor
transformao a fazer, pode-se iniciar seguindo a Tabela 7, comeando pela linha referenciada
pela seta. Depois que a varivel for transformada, faz-se necessrio analisar as suposies
estatsticas, verificando se a varivel transformada encontra-se inserida nessas suposies.
Caso negativo, realizar a prxima transformao e checar a suposio novamente e assim por
diante.

Tabela 7: Escada de transformao
Quando usar Transformao Sintaxe no SPSS
Para reduzir skew negativo X VAR=(X)**3
VAR=(X)**3 X VAR=(X)**2
Varivel no transformada X

Para reduzir skew positivo
log X
VAR=LG10(X)
X
VAR=SQRT(X)
1/X
VAR=1/(X)
1/X
VAR=1(X)**2
Para alongar a distribuio
Arco-seno X
VAR=ARSIN(X)
Nota: Varivel=X (No transformada)
Fonte: Leech et al. (2005, p. 42), adaptado pelo Autor.

Para realizao de testes estatsticos foi realizado a transformao pela inversa (1/X ou
1/Y) e obteve-se o resultado de assimetria positiva em todas as variveis observadas. Testes
atravs de clculos da raiz quadrada (X) e da logartmica apresentaram assimetria negativa.
Por ltimo, realizou-se o clculo por potenciao, obtendo-se resultados mais prximos da

107

normalidade para vrias variveis, conforme Tabela 8. Dessa forma, confirmou-se as
afirmaes de Pestana e Gageiro (2000, p. 84) e de Leech et al. (2005, p. 42), no qual
discorrem que variveis com assimetria negativa tem melhores transformaes atravs da
potenciao maior que um, sendo recomendado a sua utilizao.

Tabela 8: Potenciao das variveis
Potenciao Variveis
1,5 38, 39 e 41
2 7, 36, 37 e 40
2,5 30, 31, 33 e 35
3 3, 10, 12, 14, 18, 20, 29, 32 e 34
3,5
9, 15, 17, 25 e 28
4
8
4,5
16
5
5, 6, 11, 13, 19, 21 e 27
5,5
1, 2, 4, 22, 23, 24 e 26
Fonte: O Autor.

No se obteve, mesmo aps as transformaes, a normalidade das variveis.
Entretanto, melhoraram-se consideravelmente as simetrias das curvas de distribuio, tanto o
enviesamento (skewness) variando de -0,655 a 0,233 quanto o achatamento (kurtosis)
variando de -1,711 a -0,337. Para diferenciar as variveis transformadas das no
transformadas foi acrescentado o prefixo VAR_TRANS_ na base de dados, como exemplo:
varivel P1 depois de transformada ficou denominada como VAR_TRANS_P1 e assim
sucessivamente para as demais variveis transformadas.

5.3 ANLISE FATORIAL EXPLORATRIA

A anlise fatorial um nome genrico dado para uma classe de mtodos estatsticos
multivariados, cuja proposta principal definir as estruturas subjacentes em uma matriz de
dados. realizada uma abordagem sobre a anlise da estrutura de inter-relacionamento
(correlaes) entre um grande nmero de variveis, definindo uma srie de dimenses
estruturais comuns, conhecida como fatores (HAIR et al., 1998, p. 90).
A anlise fatorial exploratria ser do tipo R, pois estar sendo efetuado o
agrupamento de variveis. Sero utilizados os seis estgios do modelo descrito por Hair et al.

108

(1998, p. 95-101): objetivos da anlise fatorial; projetando a anlise fatorial; suposies na
anlise fatorial; derivando os fatores e medindo o alinhamento geral; interpretando os fatores;
e validando a anlise fatorial.

5.3.1 Objetivos da anlise fatorial

As tcnicas de anlise fatorial podem satisfazer dois objetivos: (1) a identificao de
uma estrutura atravs dos dados sumarizados ou (2) a reduo de dados. Dessa forma, a
anlise fatorial pode identificar a estrutura dos relacionamentos entre quaisquer variveis ou
respondentes pelo exame da correlao entre as variveis ou a correlao entre os
respondentes (HAIR et al., 1998, p. 95).
As percepes dos 107 respondentes em 41 atributos sero analisadas, verificando se
podem ser agrupadas, assim como se os atributos podem ser reduzidos para um nmero
menor.

5.3.2 Projetando a anlise fatorial

Ser utilizada a anlise fatorial do tipo R e a matriz de correlaes entre as variveis
para melhor entendimento da estrutura das percepes dos atributos, sendo que um dos
requisitos para essa anlise a utilizao de variveis mtricas contidas em um conjunto
homogneo.
Hair et al. (1998, p. 98) sugerem que prefervel realizar a anlise fatorial em
amostras de tamanho igual ou maior a 100 e acrescenta como uma regra geral, uma relao de
no mnimo 5 observaes por varivel. Baseado nessas afirmaes, a amostra contida nessa
anlise (107 casos) est dentro dos padres e adequada para o clculo das correlaes entre as
variveis.

5.3.3 Suposies na anlise fatorial

Do ponto de vista estatstico, as correlaes entre as variveis podem ficar
comprometidas, caso sofram interferncias causadas pela: normalidade, homoscedasticidade e

109

linearidade (HAIR et al., 1998, p. 99). A verificao dessas suposies estatsticas subjacentes
foi realizada na seo 5.2.5 e no se obteve a normalidade das variveis, mas as caractersticas
das distribuies das freqncias de todas elas obtiveram uma melhora considervel.
Hair et al.(1998, p. 99) afirmam ainda que a normalidade s necessria se um teste
estatstico aplicado para avaliar a significncia entre os fatores, o que raramente realizado.
Alm disso, enfatiza que o pesquisador deve assegurar que os dados da matriz possuem
correlaes suficientes para justificar a aplicao da anlise fatorial. Se uma inspeo visual
no revela um nmero substancial de correlaes maior que .30, ento a anlise fatorial no
apropriada.
No apndice H demonstrado a matriz de correlaes destacando os valores
significantes acima de .30 no nvel de 0,01. Hair et al (1998, p. 99) discorrem que o teste de
esfericidade de Bartlett verifica a presena de correlaes entre variveis, sendo que foi
encontrado nessa anlise o valor de 2548,20. Os autores discorrem tambm sobre outra
medida para quantificar o grau de correlao entre variveis, denominada MSA (measure of
sampling adequacy), no qual se obteve nessa anlise o valor de ,796 sendo considervel uma
medida mediana, quase meritria. Dessa forma, no h necessidade de retirar variveis neste
momento devido ao MSA aceitvel.
Foi observado que as variveis VAR_TRANS_P3, VAR_TRANS_P9 e
VAR_TRANS_P10 obtiveram as menores correlaes com outras variveis, representando
valores abaixo de 12,5%.

5.3.4 Derivando os fatores e medindo o alinhamento geral

Hair et al. (1998, p. 100) enfatizam que aps as variveis estarem especificadas e a
matriz de correlao est preparada, o pesquisador estar apto para aplicar a anlise fatorial
para identificar as estruturas subjacentes ao relacionamento. Ao faz-lo, algumas decises
devem ser tomadas: (1) o mtodo de extrao dos fatores anlise fatorial comum versus
anlise fatorial de componentes; e (2) o nmero de fatores selecionados para representar a
estrutura subjacente dos dados.
Utiliza-se a anlise fatorial por componentes quando o objetivo sumarizar a maioria
das informaes originais (varincia) em um nmero mnimo de fatores para finalidades de
predio. Ao contrrio, a anlise fatorial comum utilizada primeiramente para identificar
fatores subjacentes ou dimenses que refletem quais so as variveis que possuem um

110

compartilhamento comum. Para ambos os mtodos, deve-se determinar o nmero de fatores
para representar uma srie de variveis originais e o pr-requisito que o pesquisador saiba os
objetivos da anlise fatorial e possua conhecimento prvio sobre os tipos de varincia:

- Varincia comum: definida como aquela varincia em uma varivel que
compartilhada com todas as outras variveis em uma anlise;
- Varincia especfica: aquela varincia associada a uma especfica varivel;
- Erro de varincia: aquela varincia obtida devido a falta de confiabilidade em um
processo de coleta de dados, erro de medio, ou aparecimento de um componente
randmico na medio de um fenmeno (HAIR et al., 1998, p. 100-102).

O interesse desta pesquisa analisar a varincia total, por isso escolheu-se o mtodo
da anlise fatorial de componentes. O objetivo realizar uma predio e a identificao
mnima de fatores essenciais que responder pela maior parte da varincia figurada pelo
conjunto original de variveis.
Definido o mtodo da anlise, passa-se ento para o processo de obteno dos fatores
no rotacionados, sendo necessrio definir a quantidade de fatores a serem extrados. Foi
utilizado o critrio da raiz latente (latente root) ou eigenvalue total, escolhendo-se aqueles
fatores com o eigenvalue com valores maiores que 1. Quando o nmero total de variveis est
entre 20 e 50, sugere-se o eigenvalue para estabelecer um corte mais confivel (HAIR et al.,
1998, p. 104), sendo que a anlise dessa pesquisa se adqua a essa afirmao porque dispe
de 41 variveis para manipulao.
O critrio do percentual da varincia possui uma abordagem no princpio de se
alcanar uma percentagem cumulativa especfica do total da varincia extrada por fatores
sucessivos. A proposta assegurar uma significncia prtica para os fatores derivados,
garantindo que eles possam explicar uma quantidade especfica de varincia. No h um
limite absoluto adotado para todas as aplicaes, em algumas reas de estudo so utilizados
percentuais que variam de 60% a 95%, sendo considerados satisfatrios (HAIR et al., 1998, p.
104). So apresentadas na Tabela 9 as informaes de percentuais da varincia de cada fator e
os percentuais acumulados sobre os fatores no rotacionados, demonstrando a seleo dos 41
fatores, relativos as 41 variveis. Foram selecionados os fatores (componentes) que
representam at 70,5% da varincia acumulada, alm de apresentarem os eigenvalues mais
significantes: Fatores 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 e 10.

111

Tabela 9: Total da varincia explicada
Componente
Eigenvalues Iniciais Soma das cargas fatoriais quadradas
Total % da Varincia Cumulativo % Total % da Varincia Cumulativo %
1 11,498 28,043 28,043 11,498 28,043 28,043
2 4,783 11,666 39,710 4,783 11,666 39,710
3 2,562 6,249 45,958 2,562 6,249 45,958
4 2,276 5,550 51,509 2,276 5,550 51,509
5 1,759 4,291 55,799 1,759 4,291 55,799
6 1,474 3,595 59,394 1,474 3,595 59,394
7 1,322 3,225 62,620 1,322 3,225 62,620
8 1,160 2,830 65,450 1,160 2,830 65,450
9 1,089 2,656 68,106 1,089 2,656 68,106
10 1,007 2,455 70,561 1,007 2,455 70,561
11 ,888 2,166 72,727

12 ,842 2,055 74,781

13 ,792 1,931 76,713

14 ,763 1,861 78,574

15 ,715 1,744 80,318

16 ,682 1,664 81,982

17 ,621 1,515 83,497

18 ,579 1,413 84,910

19 ,550 1,342 86,252

20 ,484 1,180 87,432

21 ,470 1,147 88,579

22 ,463 1,130 89,709

23 ,432 1,054 90,764

24 ,400 ,975 91,738

25 ,394 ,960 92,698

26 ,357 ,870 93,569

27 ,301 ,733 94,302

28 ,296 ,721 95,023

29 ,271 ,662 95,685

30 ,259 ,631 96,316

31 ,230 ,561 96,877

32 ,195 ,476 97,353

33 ,184 ,448 97,801

34 ,178 ,433 98,234

35 ,148 ,361 98,595

36 ,141 ,345 98,940

37 ,134 ,326 99,266

38 ,101 ,247 99,513

39 ,082 ,201 99,714

40 ,063 ,154 99,868

41 ,054 ,132 100,000

Fonte: SPSS Statstics View - Sada para anlise fatorial.

112

Foi utilizado o teste scree como ltimo critrio para a identificao dos fatores, onde
destacado atravs de um grfico, um nmero de fatores mais representativos e que podem ser
extrados antes que as quantidades nicas de variveis comecem a exercer domnio sobre a
estrutura de varincias comuns (HAIR et al., 1998, p. 104).
Na figura 25 demonstrado o teste scree e pode ser observado que se d maior
destaque aos fatores 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 e 10. Todos esses fatores apresentam valores de
eingenvalue > 1 e representam 70,5% da varincia total.

Figura 25: Teste Scree
Fonte: Text output do SPSS.

Hair et al. (1998, p. 124) afirmam que a quantia total da varincia explicada pela
soluo fatorial pode ser comparada com a variao total do conjunto de variveis,
representados pelo trao da matriz fatorial. O trao a varincia total a ser explicada, sendo
igual a soma dos autovalores do conjunto de variveis. Sendo assim, dividindo-se a soma dos
quadrados de cada fator pelo trao do conjunto de variveis analisadas resulta no percentual
total de cada fator. Atravs da soma dos percentuais do trao para cada um dos dez fatores
obtido o percentual total do trao extrado para a soluo fatorial. Chegou-se ao ndice de
70,5% da varincia total, representado pela informao inserida na matriz fatorial em termos
de 10 fatores.

113

5.3.5 Interpretando os fatores

Hair et al. (1998, p. 106) discorrem que para se realizar a interpretao dos fatores e a
seleo da soluo fatorial final necessrio realizar trs passos a seguir. Primeiro, a matriz
fatorial no-rotacionada computada auxiliando preliminarmente na indicao de fatores a
extrair. Segundo, o emprego de mtodo rotacional desejado porque simplifica a estrutura
fatorial, possuindo uma anlise adequada para interpretar as variveis e suas contribuies
sobre cada um dos fatores. Por ltimo, o pesquisador pode realizar a anlise fatorial testando
outros mtodos de rotao para interpretao, verificando aquela que melhor se adqua a sua
pesquisa.
Ser utilizada nessa anlise a rotao ortogonal, pois a sua utilizao simples e
abrangente, sendo que as rotaes oblquas no so bem desenvolvidas e esto suscetveis a
considerveis controvrsias (HAIR et al., 1998, p. 109)
O mtodo de rotao ortogonal ser a varimax porque ela simplifica as colunas da
matriz fatorial e proporciona transparncia na disposio dos fatores. Pelo critrio de Kaiser
estamos adotando 10 fatores e com isso explicar cerca de 70,5% da variabilidade dos dados.
Hair et al. (1998, p. 126) afirmam que um ponto de corte de + 0,55 ou acima
relativamente alto e pode ser ajustado se necessrio. Foi considerado um valor acima de 0,40
para cada varivel como ponto de corte.
Observa-se na Tabela 10, as clulas cinza realadas representando aquelas variveis
que esto fortemente correlacionadas e dispostas em cada um dos dez fatores. No mtodo
utilizado de componentes principais definido que o primeiro componente (fator) explique a
maior parte da variabilidade dos dados (nesta anlise, cerca de 28,04%) e por conseqncia as
variveis estaro mais correlacionadas a ele. A segunda coluna, demonstrando as
comunalidades, apresenta o valor com que cada varivel contribuiu para a soluo fatorial. A
penltima linha (cor verde) apresenta a proporo da varincia total explicada por cada fator e
a ltima linha (cor vermelha) demonstra os valores do alpha de cronbach para cada um dos
fatores analisados.
As variveis com colorao amarela foram expurgadas da anlise por serem
considerados itens complexos, ou seja, apresentam cargas fatoriais em mais de um fator. So
elas: VAR_TRANS_P2, VAR_TRANS_P5, VAR_TRANS_P15, VAR_TRANS_P16,
VAR_TRANS_P25.

114

Tabela 10: Cargas fatoriais, comunalidades e percentual da varincia explicada.
Variveis
Comunalidades
para 10 fatores
Componentes/Fatores
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
VAR_TRANS_P1 ,788 ,313 ,048 -,089 ,190 -,048 ,015 ,779 ,085 ,031 ,163
VAR_TRANS_P2 ,697 ,429 -,036 ,055 ,099 ,106 ,206 ,639 -,020 ,114 -,151
VAR_TRANS_P3 ,607 ,201 -,143 ,040 -,092 ,071 ,667 ,008 ,104 -,196 ,193
VAR_TRANS_P4 ,658 ,530 ,181 -,026 ,142 ,134 ,398 ,227 ,241 -,167 -,101
VAR_TRANS_P5 ,709 ,660 ,041 ,068 ,141 ,055 ,473 ,046 -,103 ,042 ,071
VAR_TRANS_P6 ,568 ,679 ,085 ,002 -,081 ,137 ,069 ,098 ,173 ,117 ,128
VAR_TRANS_P7 ,546 ,680 ,070 ,181 -,035 ,050 ,109 ,131 -,013 -,083 -,078
VAR_TRANS_P8 ,687 ,393 ,151 ,079 ,366 -,008 ,041 ,355 ,096 ,461 ,140
VAR_TRANS_P9 ,752 ,182 ,088 ,030 ,091 ,066 ,305 ,103 ,091 ,027 ,765
VAR_TRANS_P10 ,613 ,178 ,118 ,091 ,189 -,207 ,580 -,016 -,048 ,129 ,354
VAR_TRANS_P11 ,699 ,289 ,104 ,144 ,172 -,006 ,703 ,133 ,107 ,168 -,052
VAR_TRANS_P12 ,738 ,158 ,196 ,004 ,079 ,241 ,136 ,266 ,665 -,165 ,227
VAR_TRANS_P13 ,642 ,540 ,128 ,091 ,233 ,101 -,059 ,399 ,034 ,257 ,179
VAR_TRANS_P14 ,607 ,689 ,091 ,092 ,297 ,038 ,126 -,025 ,060 ,073 -,013
VAR_TRANS_P15 ,729 ,525 ,192 -,025 ,147 ,270 -,003 ,186 ,102 ,515 ,101
VAR_TRANS_P16 ,710 ,410 ,255 ,093 ,198 ,319 ,074 ,146 ,323 ,425 -,123
VAR_TRANS_P17 ,805 ,294 -,005 ,024 ,172 ,038 ,043 -,104 ,789 ,223 -,040
VAR_TRANS_P18 ,636 ,660 ,130 ,025 ,274 ,089 ,084 ,175 ,199 ,114 ,094
VAR_TRANS_P19 ,577 ,599 ,064 ,085 ,282 ,012 ,149 ,231 ,204 -,082 ,061
VAR_TRANS_P20 ,598 ,579 ,304 -,136 ,257 ,122 ,116 ,043 ,059 ,131 ,185
VAR_TRANS_P21 ,708 ,230 -,011 ,056 ,690 ,218 -,060 ,296 -,109 ,154 ,046
VAR_TRANS_P22 ,734 ,190 ,005 ,227 ,726 ,088 ,186 -,097 ,109 -,117 -,206
VAR_TRANS_P23 ,722 ,025 ,060 ,054 ,775 ,068 ,158 ,250 ,100 -,026 ,105
VAR_TRANS_P24 ,753 ,089 ,046 -,004 ,832 ,022 -,042 ,157 ,139 ,054 -,047
VAR_TRANS_P25 ,550 ,423 ,069 -,007 ,542 ,082 -,082 -,082 -,013 ,075 ,216
VAR_TRANS_P26 ,735 ,236 ,121 ,050 ,637 ,244 ,207 -,226 ,017 ,220 ,234
VAR_TRANS_P27 ,718 ,189 ,169 ,265 ,346 ,598 ,132 -,069 -,182 ,176 -,141
VAR_TRANS_P28 ,830 ,112 ,092 ,170 ,118 ,849 -,077 ,018 ,147 -,067 ,113
VAR_TRANS_P29 ,665 ,177 ,208 ,150 ,136 ,719 ,011 ,063 ,127 ,113 ,001
VAR_TRANS_P30 ,826 ,159 ,189 ,846 ,012 ,151 -,095 -,044 -,049 ,043 ,106
VAR_TRANS_P31 ,873 ,164 ,273 ,855 ,022 ,086 -,066 -,051 ,060 -,098 ,107
VAR_TRANS_P32 ,762 -,066 ,122 ,845 ,097 -,006 ,131 ,019 -,025 -,030 -,029
VAR_TRANS_P33 ,648 ,027 ,166 ,573 ,025 ,185 ,234 ,172 ,239 ,242 -,237
VAR_TRANS_P34 ,628 -,231 ,183 ,550 ,118 ,179 ,315 -,035 -,205 ,206 ,086
VAR_TRANS_P35 ,804 ,126 ,280 ,823 ,081 ,111 ,074 ,025 ,061 -,015 -,063
VAR_TRANS_P36 ,777 ,013 ,836 ,156 -,054 ,093 ,062 -,013 -,003 ,170 ,092
VAR_TRANS_P37 ,717 ,073 ,786 ,148 ,006 ,001 ,083 -,085 ,095 ,217 ,022
VAR_TRANS_P38 ,740 ,280 ,707 ,262 -,003 ,033 -,084 -,015 ,055 ,193 ,209
VAR_TRANS_P39 ,826 ,210 ,817 ,193 ,122 ,113 -,059 ,128 ,006 -,170 ,025
VAR_TRANS_P40 ,767 ,034 ,754 ,143 ,157 ,238 ,076 ,233 ,063 -,131 -,119
VAR_TRANS_P41 ,784 ,178 ,754 ,396 ,089 ,077 ,012 -,072 -,003 -,070 -,057
Proporo da Varincia Total 28,04% 11,66% 6,24% 5,55% 4,29% 3,59% 3,22% 2,83% 2,65% 2,45%
Alpha de Cronbach 0,83 0,91 0,89 0,85 0,71 0,55 N/O 0,59 N/O N/O
Fonte: SPSS Statstics View Cargas fatoriais, comunalidades e percentual da varincia explicada.

Foram realizados testes de confiabilidade atravs do clculo do alpha de cronbach
para cada um dos fatores. Conforme Bisquerra et al. (2004, p. 216), os coeficientes de
confiabilidade so interpretados como uma correlao. A frmula mais utilizada :

115

Onde o K o nmero de itens do teste (componentes);
a varincia de cada item; e
a varincia das pontuaes totais do teste.

Os fatores 6 e 8 foram expurgados devido a anlise de confiabilidade de cada um
desses fatores ter sido abaixo do valor de referncia, ou seja, < 0,70. Os fatores 7, 9 e 10 no
obtiveram (N/O) uma forma de calcular o alpha de cronbach porque cada fator possui apenas
uma varivel. Dessa forma, as variveis sombreadas na cor azul pertencentes a esses fatores
foram tambm expurgadas da anlise.
Solicita-se observar o apndice C para consulta sobre as caractersticas e objetivos de
medio de cada varivel (codebook). Aps apresentado os fatores, faz-se necessrio nome-
los. O objetivo distinguir cada fator por propriedade, podendo assim representar a sntese do
grupamento estatstico:

Fator 1 Comunicao Efetiva (COME);
Fator 2 Alinhamento Estratgico do Negcio com a TI (NEATI);
Fator 3 Alinhamento Estratgico da TI com o Negcio (TIANE);
Fator 4 Compromissos (COMP); e
Fator 5 Conversas Estratgicas (CE).

No foi observado problemas de unidimensionalidade (HAIR et al., 1998, p. 611), ou
seja, as variveis de um fator no ficaram misturadas fora do fator ou dimenso de origem.

5.3.6 Validao da Anlise Fatorial

A validao da anlise fatorial essencial, particularmente quando h a tentativa de
definir uma estrutura subjacente entre variveis, sendo que o ideal aplicar a anlise fatorial
confirmatria atravs da modelagem de equaes estruturais (HAIR et al., 1998, p. 128).

5.4 ANLISE FATORIAL CONFIRMATRIA (CFA)

A modelagem de equaes estruturais (SEM) tem sido bastante utilizada em diversas
reas pelos seguintes motivos: (1) prov um mtodo simples para lidar com mltiplos

116

relacionamentos simultneos enquanto fornece eficincia estatstica, e (2) sua capacidade de
avaliar exaustivamente os relacionamentos provendo a transio da anlise exploratria para
confirmatria (HAIR et al., 1998, p. 578). De acordo com esses autores, a modelagem de
equaes estruturais engloba toda uma famlia de modelos conhecidos por muitos nomes,
entre eles: anlise estrutural de covarincia, anlise latente de variveis e anlise fatorial
confirmatria.
Hair et al. (1998, p. 616) discorrem que a modelagem de equaes estruturais permite
um teste estatstico bem ajustado para uma soluo fatorial confirmatria, o que no
possvel com a anlise de componentes principais ou anlise fatorial. A anlise fatorial
confirmatria particularmente utilizada na validao de escalas para medio de construtos
especficos. A ferramenta utilizada para realizao da anlise confirmatria foi o software
Amos verso 16.0.

5.4.1 Desenvolvendo um modelo terico

A anlise fatorial exploratria realizada na seo 5.3 indicou a existncia de cinco
dimenses (fatores). O primeiro fator compreendendo a comunicao efetiva (escutar, expor e
indagar produtivos); o segundo, o alinhamento do Negcio com a TI; o terceiro, o
alinhamento da TI com o Negcio; o quarto, os compromissos; e o quinto, as conversas
estratgicas.
Essas cinco dimenses das percepes dos gestores de TI e Negcio so caracterizados
atravs de conversas estratgicas versus competncias conversacionais versus alinhamento
entre as reas de TI e Negcio. Assim, um modelo hipottico posiciona os cinco fatores com
cada srie de variveis agindo agora como indicadores de construtos separados.

5.4.2 Construindo um diagrama de ligao das relaes causais

Hair et al. (1998, p. 617) afirmam que o prximo estgio ser retratar os
relacionamentos atravs do diagrama de ligao. Neste caso, um fator hipotetizado
considerado construto exgeno (COME) e quatro fatores como construtos endgenos (CE,
COMP, TIANE e NEATI), conforme demonstrado na Figura 26. A correlao entre as
percepes so representadas pelas linhas conectando os cinco construtos.

117

Figura 26: Correlao dos construtos
Fonte: O Autor.

5.4.3 Convertendo o diagrama de ligao em modelos estruturais e medio

O modelo de medio pode ser representado pelos cinco construtos, conforme
demonstrado na Tabela 11:

Tabela 11: Modelo de medio Cinco Construtos
Cargas dos indicadores em cada construto
Variveis COME NEATI TIANE COMP CE
VAR_TRANS_P4
,530
VAR_TRANS_P6 ,679

VAR_TRANS_P7 ,680

VAR_TRANS_P13 ,540

VAR_TRANS_P14 ,689

VAR_TRANS_P18 ,660

VAR_TRANS_P19 ,599

VAR_TRANS_P20 ,579

VAR_TRANS_P21

,690

VAR_TRANS_P22

,726

VAR_TRANS_P23

,775

VAR_TRANS_P24

,832

VAR_TRANS_P26
,637
VAR_TRANS_P27

,598
VAR_TRANS_P28

,849
VAR_TRANS_P29

,719

118

Continuao...
Cargas dos indicadores em cada construto
Variveis COME NEATI TIANE COMP CE
VAR_TRANS_P30

,846

VAR_TRANS_P31

,855

VAR_TRANS_P32

,845

VAR_TRANS_P33

,573

VAR_TRANS_P34

,550

VAR_TRANS_P35

,823

VAR_TRANS_P36

,836

VAR_TRANS_P37

,786

VAR_TRANS_P38

,707

VAR_TRANS_P39

,817

VAR_TRANS_P40

,754

VAR_TRANS_P41

,754

Fonte: Dados da pesquisa.

Essa tabela descreve os cinco fatores e a composio da carga dos indicadores em cada
construto.

5.4.4 Escolhendo o tipo de matriz de entrada e estimando o modelo proposto

5.4.4.1 Entrada de dados

Na modelagem de equaes estruturais pode ser utilizada tanto a matriz de covarincia
quanto a de correlao (HAIR et al., 1998, p. 619). Como a proposta dessa anlise realizar a
anlise fatorial confirmatria, os autores discorrem que ambas podem ser empregadas, sendo
que a matriz de correlao a mais recomendada. Dessa forma, foi escolhida a matriz de
correlao.

5.4.4.2 Modelo estimado

Hair et al. (1998, p. 619) afirmam que existem duas abordagens para realizar o
procedimento de estimar o modelo de medio para construtos com mais de uma varivel: (1)
colocando uma das cargas em cada construto com valores fixados em 1.0; e (2) estimar

119

diretamente a varincia do construto. A anlise ser realizada utilizando a primeira
abordagem.

5.4.5 Avaliando a identidade do modelo estrutural

Hair et al. (1998, p. 619) discorrem que a identidade uma questo relativamente
simples na anlise fatorial confirmatria e o procedimento de diagnstico pelos programas de
computador so suficientes para detectar esses problemas. Os problemas mais comuns
ocorrem se mltiplas variveis hipotetizadas so indicadores de dois ou mais construtos. Os
autores discorrem que possvel identificar problemas que surgem em tais instncias, mas
geralmente no so encontradas na maioria das anlises fatoriais confirmatrias, e as chances
de ocorrncia so minimizadas pela utilizao de uma base terica forte para especificar o
modelo de medio.
As variveis consideradas complexas foram expurgadas na anlise fatorial exploratria
realizada na seo 5.3.

5.4.6 Interpretando e validando o modelo

Antes de iniciar a interpretao do modelo, ser discorrido sobre alguns termos chave
para o entendimento dos conceitos e a terminologia utilizada, conforme Hair et al. (2005, p.
706):

- Chi-square (): Medida estatstica da diferena usada para comparar matrizes de
covarincia estimada e observadas, testando a independncia das variveis.
- Construto: varivel no observvel ou latente que o pesquisador pode definir em
termos conceituais, mas no podem ser diretamente medidas.
- Graus de liberdade (GL): nmero de partes de informaes disponveis para estimar
uma distribuio amostral de dados depois que todos os parmetros do modelo foram
estimados.
- Maximum likelihood estimation (MLE): o procedimento de estimao mais comum,
sendo que o tamanho mnimo de amostra para assegurar o uso apropriado desse
procedimento de 100 a 150 (HAIR et al., 1998, p. 605).

120

O modelo demonstrado na Figura 27 o resultado dos clculos da anlise
confirmatria (cargas fatoriais) utilizando o procedimento Maximum likelihood estimation. H
65 variveis no modelo, sendo 28 observveis e 37 no observveis, alm de 33 variveis
exgenas e 32 variveis endgenas.

Figura 27: Resultado da anlise fatorial confirmatria
Fonte: Sada do Amos 16 para o clculo de equaes estruturais.

Os ndices de ajuste do modelo utilizados esto apresentados na Tabela 12. O ndice
mais utilizado foi a estatstica do qui-quadrado (), tanto de forma absoluta acompanhada do

121

respectivo teste estatstico, quanto na razo dividido pelos graus de liberdade
(Parcimonious Fit Measures). De acordo com Kline (1998, p.128), o mnimo aceitvel para
os valores de / graus de liberdade (GL) devem ser inferiores a 3. No presente modelo, a
razo /GL apresentou valor satisfatrio (1,43), indicando que a matriz estimada
correspondeu de forma adequada matriz observada.

Tabela 12: ndices de ajuste do modelo
ndices de ajuste do Modelo Valores desejados (KLINE, 1998; HAIR et
al., 2005; KENNY, 2010)
Valores obtidos
- 487,831
GL - 341
/GL < 3 1,43
NFI > ,90 0,75
TLI > ,90 0,90
CFI > 0,90 0,906
IFI > 0,90 0,908
RMSEA < 0,08 0,06
p for test of close fit < 0,000 0,000
Hoelter .05 index >75 84
Hoelter .01 index >75 88

Foram utilizadas tambm as seguintes medies: Measures of absolute Fit com ndice
RMSEA (Root Mean square Error of Approximation) igual a 0,06 que um valor
considerado desejvel; Incremental Fit Measures com os ndices NFI (Normed Fit Index)
igual a 0,75 considerado um valor mediano, visto que o desejvel acima de 0,90; TLI
(Tucker-Lewis Index), CFI (Comparative Fit Index) e IFI (Incremental Fit Index) todos > 0,90
sendo um valor considerado perfeito.
Ao se realizar a validao, o pesquisador deve ter cincia de que os instrumentos de
pesquisa medem efetivamente o que ele deseja (MALHOTRA, 2001). Como a estatstica do
significativa, utilizou-se o ndice de Hoelter que indica o tamanho da amostra na qual o
no seria significante (=0,01 e =0,05), sendo que valores abaixo de 75 indicam uma
adequao insatisfatria da amostra.
Ser realizada a validao do modelo utilizando trs fatores: unidimensionalidade,
validade convergente e discriminante.
A unidimensionalidade foi verificada na anlise fatorial exploratria e indicou que foi
encontrada em todos os construtos.

122

A validade convergente pode ser verificada atravs da inspeo das cargas fatoriais
dos itens que compe o construto. O construto que apresentar cargas fatoriais fortes (>0,5) e
significativas (p<0,000) possui validade convergente (STEENKAMP e VAN TRIJP,1991;
HAIR et al., 2005, p. 777). De acordo com a Figura 27, os valores que apontam para as
variveis de todos os construtos possuem validade convergente.
A validade discriminante alcanada por meio da comparao da varincia
compartilhada (r) entre os construtos com a mdia da varincia extrada (AVE) de cada
construto. Conforme consta na Tabela 13 abaixo, a relao entre os construtos variou entre
rmnimo = 0,22 (COMETIANE) e rmximo = 0,60 (NEATITIANE). De acordo com Roses et al.
(2005), dois construtos sero distintos quando a varincia extrada do construto for superior a
varincia compartilhada. Pode-se concluir, atravs dos dados analisados, que o modelo possui
validade discriminante e que todos os construtos so distintos.

Tabela 13: Comparao entre a varincia compartilhada e a varincia extrada
COME NEATI TIANE COMP CE
COME 0,666 0,361 0,220 0,553 0,480
NEATI 0,361 0,793 0,609 0,276 0,461
TIANE 0,220 0,609 0,736 0,254 0,487
COMP 0,553 0,276 0,254 0,720 0,533
CE 0,480 0,461 0,487 0,533 0,613
Notas: Mdia da varincia extrada na diagonal principal (AVE).

Finalizando, as medidas de confiabilidade composta e de varincia extrada,
demonstradas na Tabela 14, apontam que, alm de vlida, a escala utilizada confivel.

Tabela 14: Confiabilidade composta e a varincia extrada
Confiabilidade Composta (CR) Varincia extrada (AVE)
COME 0,87 0,666
NEATI 0,91 0,793
TIANE 0,89 0,755
COMP 0,84 0,720
CE 0,70 0,613

O clculo da varincia extrada (AVE) pode ser obtido atravs do text output do
software Amos 16, que foi utilizado para realizao dessa CFA. Entretanto, o clculo da
confiabilidade composta (CR) no foi obtido atravs das verses do SPSS e Amos

123

utilizados nessa pesquisa, sendo utilizada a frmula da CR em uma planilha eletrnica como o
Excel para extra-la.
So consideradas aceitveis as confiabilidades compostas (CR) superiores a 0,70 e as
varincias extradas (AVE) superiores a 0,50 (KLINE, 1998; HAIR et al., 2005).

5.4.7 Verificao das hipteses do modelo

Aps o processo de desenvolvimento, construo, converso, avaliao, interpretao
e validao, o modelo conceitual foi submetido verificao das hipteses.
Os resultados das relaes propostas neste trabalho so apresentados na Tabela 15 e
Figura 28.

Tabela 15: Hipteses do modelo proposto e resultados
Relaes: Independente Dependente Resultado p-valor
H1a: Conversas Estratgicas Alinhamento TI - Negcio Suportada 0,91 p<0,000
H1b: Conversas Estratgicas Alinhamento Negcio - TI Suportada 0,80 p<0,000
H2a: Compromissos Conversas Estratgicas Suportada 0,50 p<0,001
H2b: Compromissos Alinhamento TI - Negcio Rejeitada -0,27 p=NS
H2c: Compromissos Alinhamento Negcio - TI Rejeitada -0,30 p<0,07
H3a: Comunicao efetiva Alinhamento TI - Negcio Rejeitada -0,12 p=NS
H3b: Comunicao efetiva Alinhamento Negcio - TI Rejeitada 0,09 p=NS
H3c: Comunicao efetiva Conversas Estratgicas Suportada 0,27 p<0,05
H3d: Comunicao efetiva Compromissos Suportada 0,55 p<0,000
Notas: = Betas padronizados;
NS = No significativo.

Pelas estatsticas realizadas atravs da anlise confirmatria, quando o construto
dependente foi as Conversas estratgicas, houve influncia das dimenses Comunicao
Efetiva (=0,27; p<0,05) e Compromissos (=0,50; p<0,001), sendo o segundo o mais
relevante dos dois antecedentes. Quando o construto dependente foi Compromissos, este
sofreu influncia da dimenso Comunicao Efetiva (=0,55; p<0,000).
O construto Conversas estratgicas foi o que demonstrou maiores efeitos sobre os
construtos TI alinhado ao Negcio (=0,91; p<0,000) e Negcio alinhado a TI (=0,80;
p<0,000).

124

Analisando as variveis das competncias conversacionais, as evidncias mostraram
efeito no significativo do construto Compromissos sobre TI alinhado ao Negcio
(=-0,27; p<NS) e sobre Negcio alinhado a TI (=-0,30; p<0,07). De forma anloga, o
construto Comunicao efetiva no demonstrou efeito significativo sobre TI alinhado ao
Negcio (=-0,12; p=NS) e sobre Negcio alinhado a TI (=0,09; p=NS).

Figura 28: Modelo terico proposto e resultados finais
Notas: Os valores de so padronizados;
* p<0,000, ** p<0,001, *** p<0,05.

Dessa forma, fica demonstrado que melhorando a comunicao efetiva (escutar, expor
e indagar produtivos) entre os gestores de TI e Negcio, produzir um forte impacto sobre os
compromissos e as conversas estratgicas que afetaro diretamente no Alinhamento
Estratgico entre as reas de TI e Negcio das organizaes.
Ficou evidenciado que as competncias conversacionais elencadas no afetam
diretamente o Alinhamento Estratgico entre as reas de TI e Negcio, somente de forma
indireta porque afetam as conversas estratgicas.
Constam na Figura 29, as variveis analisadas em cada construto, demonstrando qual a
postura que os gestores de TI e Negcio devem adotar com relao comunicao efetiva, os
compromissos e as conversas estratgicas.

125

Figura 29: Modelo terico final com as variveis analisadas
Fonte: o Autor.

A observao e a prtica de cada elemento dos construtos referentes s competncias
conversacionais e conversas estratgicas (dimenso social) impactaro o Alinhamento
Estratgico, contribuindo para que haja um conjunto de inter-relaes e alta qualidade entre os
planos de TI e Negcio (dimenso intelectual), conforme Reich e Benbasat (2000).

5.5 ANLISE DE CONTEDO

Recomenda-se analisar os sistemas de significados no nvel organizacional atravs da
anlise de contedo (SCOTT, 2001, p. 58). Ela foi empregada sobre o dado qualitativo
oriundo da questo aberta A1 da parte 3 do instrumento da pesquisa survey, conforme
apndice A. As bases tericas sobre a anlise de contedo utilizado neste estudo foi a de
Bardin (2009) e de Franco (2008).
Franco (2008, p. 24) afirma que a anlise de contedo fornece insumos ao pesquisador
para a realizao de inferncias sobre qualquer um dos elementos da comunicao. A autora
discorre que toda comunicao composta por cinco elementos bsicos: uma fonte ou

126

emisso; um processo codificador que resulta em uma mensagem e se utiliza de um canal de
transmisso; um receptor, ou detector da mensagem e seu respectivo processo decodificador.
Esses elementos podem ser observados na Figura 30:

Figura 30: Caractersticas definidoras da anlise de contedo
Fonte: Franco (2008, p. 23).

Baseado na mensagem que conseguimos responder as seguintes perguntas: O que se
fala? O que se escreve? Com que intensidade? Com que freqncia? Que tipos de smbolos
figurativos so utilizados para expressar idias? (p. 24). Franco conclui que o investigador
pode (e muitas vezes deve) analisar as mensagens a fim de produzir inferncias a respeito de:
caractersticas do texto; as causas e/ou antecedentes das mensagens; e os efeitos da
comunicao.

5.5.1 Plano de pesquisa

Franco (2008, p. 38) afirma que um plano de pesquisa de grande importncia e se faz
necessrio a sua elaborao antes da anlise de contedo dos dados. Um bom plano de
pesquisa explicita e integra os procedimentos para a seleo de uma amostra de dados para a
anlise (p. 36-37), sendo que sem um bom plano, antecipado e consistente, pode ser difcil
descobrir qualquer uso para o produto final (p. 38). Desta forma, na Tabela 16 demonstrado
o plano de pesquisa da anlise de contedo.

127

Tabela 16: Delineamento de elementos do planejamento de pesquisa para a anlise de contedo
Finalidade Tipos de comparao Anlises
Descrever
caractersticas de
conversao entre os
gestores de TI e
Negcio

Mensagem fonte tipo A
Mensagem fonte tipo B
Descrever tendncias de conversao
sobre o contedo;
Relacionar caractersticas reconhecidas
dos gestores a mensagens que eles
produzem;
Analisar estilo;
Fazer inferncias sobre
efeitos da conversao
entre os gestores de TI
e Negcio
Mensagens/dados comportamentais e
simblicos
Emissor da mensagem/postura do
receptor
Emissor da mensagem/postura do
emissor
Analisar o fluxo de informao.
Inferir aspectos das conversas sobre o
alinhamento entre as reas de TI e
Negcio das organizaes pesquisadas.

Fonte: o Autor.

5.5.2 Anlise de contedo das categorias criadas a priori

Para melhor desenvolvimento, dividiu-se a anlise de contedo das categorias criadas
priori em subsees, conforme abaixo:

Conversas Estratgicas;
Compromissos;
Escutar efetivo;
Expor produtivo; e
Indagar produtivo.

5.5.2.1 Conversas Estratgicas

Diante das informaes coletadas nas respostas questo aberta, no que diz respeito s
conversas estratgicas entre os gestores, percebe-se que a lacuna existente neste quesito
apontada por ambas as partes, mudando apenas o foco em que se direcionam as
responsabilizaes por tal dificuldade, conforme pode ser visto na Tabela 17.

128

Tabela 17: Distribuio da categoria: Conversas Estratgicas
Conversas Estratgicas Gestor
- Falta de mais dilogo entre os gestores de Negcio e TI;
- No h dilogo mais aberto entre reas de Negcio e TI;
- Gestores de TI no utilizam uma linguagem comum, o que dificulta o entendimento dos gestores
de Negcio;
- Os gestores de TI possuem certa vaidade em deter o conhecimento que a rea de Negcio no
domina;
- Conversas informais no sentido de soluo de problema e aquelas reunies formais entre os
gestores so espordicas, no havendo formalizao de intenes;
- As conversaes entre os gestores de TI e Negcio inicia-se pelo entendimento das regras de
Negcio, posteriormente o alinhamento dos objetivos e a efetividade das aes que sero
implementadas pela TI;
- Pouca participao da TI nas decises de Negcio;
- Deveria haver mais conversaes entre os gestores de TI e Negcio;
- As conversaes entre os gestores de TI e Negcio sero consertadas e alinhadas pela estratgia
organizacional e um fator essencial para o sucesso da organizao;
- Faz-se necessrio a uma integrao recproca entre os gestores de TI e Negcio.
GNE
- A conversa escassa e de difcil acesso;
- Falta de compartilhamento e sincronismo de conhecimento;
- As conversas alinhadas refletem o alinhamento dos planejamentos estratgicos de TI e Negcio;
- As conversaes entre os gestores de TI e Negcio so a forma mais eficaz para o atendimento da
TI s implementaes solicitadas pelas reas de Negcio;
- Falta de participao da alta administrao nos comits de governana;
- Conscientizar a alta administrao da sua participao nos comits de governana;
- Falta de parcerias;
- Negcio no participa em comits de governana;
- reas de TI e Negcio no discutem questes estratgicas;
- Requisitos de Negcio so planejados e discutidos sem a presena da TI;
- Formalizao das conversaes entre os gestores de TI e Negcio;
- As conversas entre as reas de TI e Negcio deveriam ser fundamentadas na busca de parceria e
troca;
- A atividade conversacional necessita de organizao, pois saber escutar e argumentar torna-se
ineficaz no tempo;
- Desenhar um processo apropriado que d a sustentao necessria para a eficincia das
conversaes;
- As conversaes entre TI e Negcio sero facilitadas por meio do profissional especialista
Analista de Negcio com conhecimento e habilidades necessrias para classificar as
necessidades de Negcio e transform-la em requisitos de TI;
- As conversaes devem estar pautadas na franqueza e no conhecimento das necessidades de cada
rea;
- Fomentar a colaborao e o entendimento para se alcanar o alinhamento.
GTI
- Busca de parcerias entre os gestores;
- Fomentar o entendimento/alinhamento/conhecimento das reas envolvidas para atingir a
convergncia e o sucesso.
GTI e
GNE

A barreira que se interpe durante as conversas entre os gestores de TI e de Negcio
possui alguns fatores preponderantes, dentre eles a escassa promoo do dilogo entre as
reas e a rgida postura dos gestores durante os momentos de interao.
A pouca freqncia ou a superficialidade dos dilogos entre os gestores de TI e
Negcio apontada como fator decisivo para os obstculos que se instalam entre as reas, no
sentido de construir momentos de conversas mais produtivas. Os gestores de Negcio
afirmam que persiste a falta de mais dilogo entre os gestores de Negcio e TI, enfocando,

129

ainda, que conversas informais no sentido de soluo do problema e (...) reunies formais
entre os gestores so espordicas, no havendo formalizao de intenes.
Por sua vez, os gestores de TI identificam a mesma fraqueza nas relaes
conversacionais entre si e com os gestores de Negcio quando admitem que, entre as reas, a
conversa escassa e de difcil acesso, apontando, como indicador dessa deficincia, a falta
de compartilhamento e sincronismo de conhecimento. Dessa forma, verifica-se que os
gestores dificilmente partilharo suas intenes de forma nivelada, uma vez que a
comunicao entre eles se apresenta como um dficit, se realizando apenas nos momentos em
que no h alternativa para a tomada de decises, como forma de minimizar problemas j
existentes e no no sentido de avaliar bices futuros.
Os Gestores de Negcio afirmam que os gestores de TI no utilizam uma linguagem
comum, o que dificulta o entendimento dos gestores de Negcio, referindo-se a dificuldade
criada pela utilizao de termos tcnicos e de uma linguagem muito especfica. Heijden
(2009) afirma que uma conversao estratgica efetiva requer uma linguagem comum, mas a
forma de conversa relatada pelos gestores em anlise tende a estimular o conceito prvio que
os gestores de Negcio possuem em relao aos gestores de TI, quando dizem
categoricamente que os gestores de TI possuem certa vaidade em deter o conhecimento que a
rea de Negcio no domina.
Parte das divergncias percebidas nas conversas, portanto, um tipo de obstculo que
poderia ser sanado com a simples seleo de um vocabulrio comum (FLORES, 1997). A
utilizao demasiada de termos tcnicos pode ser encarada pelos gestores de Negcio como
uma forma de menosprezo em razo de seu menor conhecimento das terminologias de TI.
Kofman (2002, p. 91) afirma que o conhecimento tcnico condio necessria, mas no
suficiente, para o xito da empresa. O autor ainda defende a tese de que a organizao
necessita de pessoas capazes de combinar seu conhecimento tcnico com o dos outros de
maneira sinrgica.
As conversas possuem papel preponderante sobre o Alinhamento Estratgico. A partir
delas possvel estabelecer e traar os objetivos comuns, o resultado esperado e o papel de
cada rea na consecuo de um projeto ou fim. A influncia do processo conversacional sobre
o alinhamento entre as reas de TI e Negcio reconhecida por seus prprios gestores,
conforme dados coletados.
Para que se estabelea um alinhamento efetivo dos desejos de uma rea e de suas
conseqentes realizaes por outra, faz-se necessrio o estabelecimento do dilogo entre seus
gestores. Os gestores de TI reafirmam esse entendimento quando sustentam que as

130

conversaes entre os gestores de TI e Negcio so a forma mais eficaz para o atendimento da
TI s implementaes solicitadas pelas reas de Negcio. Dessa forma, ambos tero
alcanado seus objetivos, seja por meio do correto atendimento das solicitaes do Negcio
TI, seja mediante o entendimento eficaz das necessidades e pr-requisitos que a TI possui para
alcance do resultado desejado.
Os gestores de TI afirmam ainda que as conversas alinhadas refletem o alinhamento
dos planejamentos estratgicos de TI e Negcio, ou seja, ratificam a idia de que as
conversas pautadas no entendimento mtuo refletem o alinhamento dos planejamentos
estratgicos das duas reas, o que ratifica a construo das questes fechadas do questionrio,
conforme apndice A, sobre o alinhamento dos planejamentos estratgicos de TI e Negcio.
possvel apontar tambm os fatores indicados pelos respondentes como sendo
impactantes ou mesmo impeditivos para a concretizao do processo de conversao e,
conseqentemente, do Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio. Os gestores mencionam
como questes importantes o desconhecimento da outra rea; o isolamento dos gestores e de
suas equipes, conseqncia da falta de dilogo entre a TI e o Negcio; a falta de definio de
prioridades e pr-requisitos comuns, necessrios ao bom andamento dos projetos.
O desconhecimento das atribuies e necessidades da outra rea citado tanto pelos
gestores de TI, quanto pelos gestores de Negcio como fator determinante para a dificuldade
no alinhamento entre ambos, o que ratifica os resultados da pesquisa de Reich e Benbasat
(2000) e De Haes e Van Grembergen (2008). A TI sustenta que esta percepo reforada
pela falta de participao da alta administrao nos comits de governana, ou seja, afirma
categoricamente que o Negcio no participa em comits de governana. Assim, uma vez
que o gestor de Negcio no participa dos bastidores e das definies de parmetros adotados
para a organizao, no que diz respeito TI, dificilmente poder compreender os limites aos
quais ela est submetida ou mesmo diferenciar seus pontos norteadores.
Esta atitude de afastamento durante as conversas mencionada por diversos
respondentes das duas reas como impeditivo para o alinhamento entre TI e Negcio. Os
gestores de TI citam a falta de parcerias (TEO e ANG, 1999; PAULSON, 2001; KEARNS
e LEDERER, 2003; BASSELIER e BENBASAT, 2007; SILVIUS et al., 2009) como um dos
elementos mais prejudiciais ao alinhamento. Como resultado desse contnuo isolamento, os
gestores de TI concluem que as reas de TI e Negcio no discutem questes estratgicas,
declarando que os requisitos de Negcio so planejados e discutidos sem a presena da TI.
Nota-se que o no estabelecimento de conversas estratgicas na fase de preparao de um
projeto refletir em todas as etapas de sua execuo, uma vez que os requisitos e premissas do

131

mesmo no foram determinados de forma consensual entre as reas. Os gestores de Negcio
reafirmam a necessidade de correo deste modelo quando relatam que h pouca
participao da TI nas decises de Negcio
Foram elencados como fatores que levariam ao progresso da conversao entre os
gestores, a capacidade de organizao dos processos a serem discutidos pelas reas, bem
como a formalizao dos requisitos e necessidades de cada rea; favorecer o processo de
empatia entre as equipes, permitindo que cada uma delas observe a conversao a partir da
perspectiva do outro - procedimento que colaboraria para a compreenso mtua entre seus
gestores -; nortear o relacionamento das reas atravs de contextualizaes que ultrapassem as
demandas individuais, considerando primordialmente a estratgia organizacional.
Os gestores de TI consideram como pea fundamental para o desenvolvimento de sua
relao com a rea de Negcio a formalizao das conversaes entre os gestores de TI e
Negcio, prtica que registraria as intenes, os compromissos e as responsabilidades
assumidas por cada rea, possibilitando um controle mais efetivo de todo o processo. Assim,
vislumbram na formalizao uma proposta para a diminuio dos rudos encontrados nas
conversas estratgicas estabelecidas entre os gestores e suas equipes, uma vez que estariam
documentados todos os acordos realizados.
A organizao dos processos conversacionais tambm apontada como importante
auxiliar para as conversaes entre TI e Negcio. Os respondentes afirmam que a atividade
conversacional necessita de organizao, pois saber escutar e argumentar torna-se ineficaz no
tempo e arrematam defendendo a idia de que necessrio desenhar um processo
apropriado que d a sustentao necessria para a eficincia das conversaes. Para
consolidar o papel de organizador e facilitador das conversaes entre os gestores, os
respondentes propem ainda a existncia de um profissional que tenha como atribuies
especficas a formalizao e traduo, para uma linguagem comum, das necessidades e
responsabilidades de cada rea. A TI acredita que as conversaes entre TI e Negcio sero
facilitadas por meio do profissional especialista Analista de Negcio com conhecimento e
habilidades necessrias para classificar as necessidades de Negcio e transform-las em
requisitos de TI.
Outro aspecto ressaltado pelas reas a imperiosa necessidade de relacionamentos que
priorizem a empatia entre os gestores, ou seja, que cada um deles, assim como suas equipes,
adquira a capacidade de se colocar na posio do seu interlocutor, procurando compreender
suas intenes, dificuldades e prerrogativas. A rea de TI sustenta que as conversas entre as

132

reas de TI e Negcio deveriam ser fundamentadas na busca de parceria e troca, postura que
resultaria em entendimento mtuo e comprometimento real.
Os respondentes acreditam que as conversaes devem estar pautadas na franqueza e
no conhecimento das necessidades de cada rea, inteno reafirmada pelos gestores de
Negcio ao conclurem que deveria haver mais conversaes entre os gestores de TI e
Negcio. A parceria enfatizada como fator essencial para a promoo das conversas entre
as reas, proposio confirmada pelos gestores de TI que declaram ser necessria uma
integrao recproca entre os gestores de TI e Negcio.
A TI acredita que essa integrao somente ser possvel a partir da busca de parcerias
entre os gestores, que possui como pr-requisitos a reviso de uma atitude de isolamento e a
busca do conhecimento sobre as necessidades e prioridades do outro. Essa necessidade
tambm destacada pelos gestores de Negcio que tambm vem na parceria entre as reas
uma possibilidade de fomentar a colaborao e o entendimento para se alcanar o
alinhamento.
Uma sugesto para a melhoria no alinhamento entre a TI e o Negcio que pode ser
depreendida das manifestaes dos respondentes a necessidade de maior conhecimento da
outra rea. A no ignorncia de aspectos relevantes e impactantes para a deciso do
interlocutor pode ser esclarecedora para o processo de alinhamento, trazendo consigo a
capacidade de resolver diversos conflitos entre as reas. A relevncia desse aspecto
ressaltada pelos gestores de TI ao mencionarem que imprescindvel fomentar o
entendimento/alinhamento/conhecimento das reas envolvidas para atingir a convergncia e o
sucesso. Os gestores de TI corroboram essa tese ao afirmar que para alcanar o alinhamento
entre as reas preciso conscientizar a alta administrao da sua participao nos comits de
governana. A TI refora a necessidade de maior participao da alta administrao nas
decises das reas, papel que pode ser desempenhado no momento de definio do
planejamento estratgico da organizao. Tal planejamento consiste numa forma de
direcionamento para as conversas estratgicas a serem empreendidas pelas reas. Os gestores
de Negcio relatam que as conversaes entre os gestores de TI e Negcio sero consertadas
e alinhadas pela estratgia organizacional que um fator essencial para o sucesso da
organizao.
Os gestores de Negcio enfatizam ainda uma premissa para a coerncia e o equilbrio
nas conversas entre as reas. Segundo os respondentes, o Alinhamento Estratgico entre as
reas de TI e Negcio se faz inicialmente pelo entendimento das regras de Negcio e,
posteriormente, atravs das conversas que colaboraro para alinhar os objetivos e quais aes

133

sero realizadas pela rea de TI. Nessas discusses ficam estabelecidos os compromissos de
cada um, sendo que a habilidade na utilizao das competncias conversacionais como o
escutar efetivo, o expor e o indagar produtivos so imprescindveis, pois afetam os
compromissos, as conversas e indiretamente o Alinhamento Estratgico entre os gestores de
TI e Negcio e suas reas.

5.5.2.2 Compromissos

Um dos fatores relevantes para o desenvolvimento de uma conversa estratgica bem
sucedida o estabelecimento de compromissos entre os gestores. Essa premissa atestada
pelos respondentes, durante a anlise da questo aberta, conforme Tabela 18.

Tabela 18: Distribuio da categoria: Compromissos
Compromissos Gestor
- As conversas entre os gestores de TI e Negcio d-se num contexto de negociao de demandas
sobre a rea de TI, estabelecendo compromissos dessa rea com o Negcio;
- Dificuldades da TI em dar suporte adequado ao Negcio, no cumprimento dos prazos
estabelecidos;
- Gestores de TI e Negcio devem reconhecer suas prprias limitaes e juntos estabelecer
compromissos que devem ser feitos em sintonia aos objetivos estratgicos da organizao;
- O desafio do gestor de TI conquistar a confiana do gestor de Negcio;
- Trabalhar com dados, metas e prazos reais reduzindo o risco de no cumprimento pela TI.
GTI
- As reas de Negcio no demandam prazos mais realistas TI GNE

Os gestores de TI afirmam que as conversas entre os gestores de TI e Negcio do-se
num contexto de negociao de demandas sobre a rea de TI, estabelecendo compromissos
dessa rea com o Negcio. Uma postura que no apenas aponte, mas que tambm reconhea
compromissos e fragilidades, pode colaborar com a eficcia no processo de comunicao
efetiva.
O estabelecimento de compromissos entre as reas permite o fortalecimento da relao
de empatia entre os gestores e suas equipes e a conseqente realizao de parcerias. Esse um
passo decisivo para o Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio. Os gestores de TI
reconhecem o papel e a influncia do comprometimento das reas, no apenas consigo
mesmas, mas tambm entre si, destacando que o compromisso o elo que pode estabelecer
mais do que uma relao de determinar e executar, mas um relacionamento que denote
confiabilidade entre os gestores. A TI ressalta que esta uma das mais difceis e importantes
barreiras a serem vencidas e afirma que o desafio do gestor de TI conquistar a confiana do

134

gestor de Negcio; credibilidade que somente pode ser alcanada a partir de uma atitude de
colaborao e no de competio entre as reas.
O elemento prazo tambm destacado como agente de impacto sobre os
compromissos. Os gestores de TI mencionam que, por muitas vezes, o tempo determinado
para a execuo de um projeto cria dificuldades da TI em dar suporte adequado ao Negcio,
no cumprimento dos prazos estabelecidos. Por sua vez, os gestores de Negcio reconhecem
que, em alguns casos, as reas de Negcio no demandam prazos mais realistas TI. Esse
quadro se deve ao no estabelecimento de compromissos reais e consensuais entre os
gestores, ou seja, a definio de prazos mais realistas e o conseqente cumprimento destes
prazos dependem diretamente do nvel e da freqncia das conversas estratgicas entre as
reas. No possvel traar objetivos comuns sem dilogo franco e sem a abertura mtua para
a exposio das dificuldades e necessidades dos gestores, com o fim de atender
adequadamente s demandas e solicitaes realizadas. Esses princpios so primordiais para o
estabelecimento de compromissos realistas e o cumprimento destes fundamental para o
processo de alinhamento entre a TI e o Negcio.
Os gestores de TI propem que os compromissos estejam pautados pelo
estabelecimento de metas reais, que sejam compatveis tanto com os interesses do Negcio,
quanto com as possibilidades de atendimento da TI, ou seja, acreditam que preciso
trabalhar com dados, metas e prazos reais reduzindo o risco de no cumprimento pela TI. O
que se constata, no entanto, que, nos momentos de conversao, as reas procuram no se
comprometer abertamente como uma forma de proteo contra possveis fracassos. Como no
h dilogo e, em muitas ocasies, o que se verifica a imposio de opinies individuais, o
dilogo no ocorre, no h a especificao e clareza dos objetivos, bem como inexiste ou
pouco freqente a formalizao de metas e compromissos dos envolvidos, restando a
superficialidade como um dos responsveis pela falta ou deficincia no atingimento das metas
comuns.
Emerge como sugesto para melhoria dos compromissos entre os gestores de TI e
Negcio a necessidade de pautar as relaes entre as reas atravs da estratgia organizacional
e no apenas de demandas individuais, ou seja, possuir viso do todo em detrimento de
posies particulares. Esse ideal ratificado pelos gestores de TI quando mencionam que os
gestores de TI e Negcio devem reconhecer suas prprias limitaes e juntos estabelecer
compromissos que devem ser feitos em sintonia com os objetivos estratgicos da
organizao.

135

5.5.2.3 Expor produtivo

A conversao deveria ser vista como um momento de trocas e enriquecimento mtuo.
Entretanto, o que se verifica em grande parte das organizaes a exposio de razes
unilaterais realizada de maneira improdutiva, o que impede a obteno da efetiva
comunicao entre as partes. A manifestao de idias torna-se um embate com o intuito de
comprovar de que lado est a razo, a coerncia e a verdade (KOFMAN, 2002, p. 92).
A competncia conversacional do expor produtivo est diretamente relacionada com a
capacidade de obter conversas estratgicas que propiciem o alinhamento entre TI e Negcio.
Esse um elemento citado pelos respondentes da questo aberta como relevante obstculo
manuteno de conversas entre as reas, conforme Tabela 19.

Tabela 19: Distribuio da categoria: Expor produtivo
Expor Produtivo Gestor
- Gestor impe sua idia, no h convergncia
- Gestores de TI tendem a levar mais em considerao a sua percepo sobre as necessidades
de Negcio em vez de priorizar as consideraes da prpria rea de Negcios;
GNE
- Traduo das aes estratgicas para o nvel ttico; GTI

Os gestores de TI e Negcio preferem se furtar a momentos de conversas que muito
mais se configuram como combates do que como dilogos entre suas equipes.
Em um dado momento, um dos respondentes da rea de TI confirma claramente a
viso que possui quanto capacidade de expor do gestor de Negcios, sustentando que o
gestor impe sua idia, no h convergncia. Essa viso comprovada pelos respondentes
da rea de Negcios quando mencionam que os gestores de TI tendem a levar mais em
considerao a sua percepo sobre as necessidades de Negcio em vez de priorizar as
consideraes da prpria rea de Negcios.
A exposio produtiva de idias proporciona, segundo Kofman (2002, p. 95), o
aprendizado mtuo, o trabalho em equipe e o compromisso individual na direo de um
propsito comum. Essa perspectiva reiterada pelos Gestores de TI que acreditam que o
dilogo e a exposio produtiva de idias que permitam as reas compartilharem pensamentos
e proposies, ainda na fase de elaborao do processo, no apenas se limitando a executar o
produto final (KOFMAN, 2002, p. 98), imperativo e individual, a melhor opo para o
desenvolvimento das conversas estratgicas entre TI e Negcio. Assim, a partir do
conhecimento da outra rea, ser possvel promover a traduo das aes estratgicas para o

136

nvel ttico. Atitudes intransigentes, descomprometidas e desinteressadas pela fala do outro
provocam desconforto e desagregao, comprometendo ainda mais o alcance dos resultados
propostos.

5.5.2.4 Indagar produtivo

Em um processo de conversao estratgica natural que os participantes se
apresentem ora como ouvintes, ora como expositores de idias. Entretanto, o que se percebe
que h muitos enunciadores e poucos ouvintes nas conversas entre TI e Negcio. Muitas
decises so impostas unilateralmente sem a possibilidade de dilogo e h uma prevalncia da
manifestao de proposies individualistas. No h abertura para o questionamento das
razes pelas quais a outra parte ope objees ao que foi apresentado durante a conversa. Essa
postura pode ser atribuda a uma forte deficincia na competncia conversacional do indagar
produtivo, sendo que na Tabela 20 possvel verificar a percepo dos respondentes da
pesquisa com relao a essa competncia conversacional.

Tabela 20: Distribuio da categoria: Indagar produtivo
Indagar produtivo Gestor
- Negcio prioriza suas necessidades, mas no se preocupa como a TI ir viabilizar suas
demandas;
- Gestores de TI no conhecem a rea de Negcio;
- O gestor de TI deve adotar uma postura solidria para com as necessidades do gestor de
Negcio, entendendo o problema/demanda;
- Mudana de postura da TI em compreender as demandas, especificaes e necessidades do
Negcio.
GTI
- Gestores de Negcio no conhece a TI;
GNE e
GTI

Os questionamentos no se apresentam com interesse franco na explanao da outra
parte. Antes se configuram como perguntas retricas no sentido de interromper ou
desacreditar o interlocutor. Normalmente, a pergunta possui a intencionalidade de reafirmar
posies defendidas pelo prprio questionador, gerando propositadamente uma indagao
improdutiva (KOFMAN, 2002, p. 95). As opinies do outro so solicitadas apenas no sentido
de confirmar aquilo que foi dito ou so realizadas em tom de declarao e no de
possibilidade. Outro mtodo para manter afastado qualquer tipo de interpelao constitui-se
no silncio e na impossibilidade total de questionamentos aos fatos apresentados, tornando a

137

exposio em verdade absoluta. Essa atitude percebida em diversas organizaes, no que diz
respeito s conversas travadas entre TI e Negcio.
Os gestores de TI contestam a atitude de absolutismo dos gestores de Negcio, os
quais no permitem maior participao da TI nas fases iniciais do planejamento estratgico do
Negcio, permitindo que a TI tea afirmaes como a de que os gestores de TI no
conhecem a rea de Negcio. Essa queixa no exclusiva da rea de TI, mas reiterada
pelos gestores de Negcio, que alteram apenas o foco da discusso, uma vez que declaram,
praticamente nos mesmos termos, que os gestores de Negcio no conhecem a TI,
afirmao repetida exatamente nos mesmos termos pelos gestores de TI. Nota-se que a
sensao de desconhecimento mtua e a postura de isolamento dos gestores e de suas
equipes percebida nas duas reas.
A separao e a falta de questionamento dos parmetros estabelecidos pelas reas, em
momentos decisivos para a estratgia, e o planejamento a ser adotado nos processos de uma
organizao age como efeito cascata, afetando tambm a discusso sobre questes prioritrias
e pr-requisitos para o cumprimento dos papis dos participantes. Cada gestor tem um olhar
voltado apenas para sua rea, desprezando, em muitos momentos, as necessidades e
prioridades do outro gestor. No h consenso (JOHNSON e LEDERER, 2009) e, como
resultado bvio, no pode haver conversa estratgica, to pouco alinhamento.
Os gestores de TI afirmam que o Negcio prioriza suas necessidades, mas no se
preocupa como a TI ir viabilizar suas demandas, gerando um mal estar entre as reas e a
impresso de desinteresse no atendimento das solicitaes. A competncia conversacional do
indagar produtivo abandonada e no h espao para discusses e questionamentos
produtivos. A TI admite ser necessrio alterar o tom, ora agressivo, ora descomprometido, das
conversas com os Gestores de Negcio e que o gestor de TI deve adotar uma postura
solidria para com as necessidades do gestor de Negcio, entendendo o problema/demanda.
Finalmente, prope a mudana de postura da TI em compreender as demandas,
especificaes e necessidades do Negcio, fazendo valer desta forma os pressupostos
inerentes indagao produtiva que deve primar pelo conhecimento da outra rea,
possibilitando uma aprendizagem colaborativa e a construo de parcerias entre os gestores,
postura que influenciar diretamente na superao de obstculos para a comunicao efetiva,
bem como de atitudes defensivas por parte dos gestores (KOFMAN, 2002, p. 103).

138

5.5.2.5 Escutar efetivo

Escutar uma capacidade humana que deve ser distinguida do mero ouvir. Ouvir
apenas um processo biolgico de distino de sons, enquanto escutar requer ateno real e
interessada naquilo que est sendo enunciado. O escutar dirige todo o processo comunicativo,
uma vez que o escutar que confere sentido ao que dito, validando a fala do interlocutor
(ECHEVERRIA, 2008, p. 142).
Durante as conversas estratgicas entre os gestores de TI e Negcio como em muitos
outros momentos de interao entre os falantes -, nota-se a dificuldade em escutar o que o
interlocutor diz, bem como em se fazer escutar e compreender da mesma forma em que foi
pretendido. A comunicao inefetiva, afetada diretamente pela incapacidade de escutar, uma
das principais causas de conflitos entre as reas.
O escutar efetivo pressupe no somente a abertura para que o outro fale, mas tambm
aes do prprio indivduo que escuta ao questionar as intenes e os fundamentos da
argumentao do interlocutor, possibilitando compreender os fatos e opinies apresentados.
Desta forma, a escuta efetiva requer a adoo de uma postura questionadora, de
compartilhamento de opinies e de considerao dos mais diversos ngulos pelos quais um
fato pode ser analisado, no se satisfazendo com apenas um ponto de vista.
O escutar gera uma gama de possibilidades interpretativas quanto ao que foi dito.
Portanto, para que se chegue ao entendimento real e ao escutar efetivo do que se pretendeu
transmitir, torna-se importante checar se o que foi compreendido condiz realmente com o que
foi apresentado. Devem-se considerar ainda os rudos e as brechas existentes no processo
comunicativo, sobretudo no momento de escuta (ECHEVERRIA, 2008, p. 145).
Esse processo pode ser afetado por aspectos como o contexto em que determinada
afirmao foi emitida; o estado emocional dos participantes e a interferncia de pr-conceitos
e definies pessoais dos prprios ouvintes. A presena de fatores que intervm no escutar
efetivo entre as reas reconhecida pelos respondentes da questo aberta analisada por esta
pesquisa. Os gestores de TI admitem a existncia de rudos na comunicao provocando
danos quase insuperveis para o alinhamento entre as reas.
O contexto em que as conversas ocorrem pode constituir um grave rudo no
entendimento efetivo daquilo que foi enunciado pela outra rea. Se os gestores ou a
organizao, por exemplo, propiciam relacionamentos tensos entre as equipes, nos quais
prevalecem a troca de acusaes e as cobranas excessivas, certamente a predisposio para a
escuta estar prejudicada. Provavelmente, o que for dito durante este tipo de conversao no

139

estar em sintonia com o que ser escutado pelos demais participantes (ECHEVERRIA, 2008,
p. 176).
Outro elemento a ser considerado para o alcance do escutar efetivo a prevalncia do
estado emocional dos interlocutores de uma conversa. A emoo empregada ao enunciar algo
tende a criar uma predisposio positiva ou negativa para a compreenso do que ser dito,
trazendo como conseqncia a possibilidade de divergncias na interpretao do que foi
efetivamente escutado. Segundo Echeverria (2008, p. 177), nosso estado emocional tem a
forma em que vemos o mundo e o futuro. Assim, para o alcance de uma escuta efetiva,
torna-se necessria a observao e a distino dos estados emocionais, tanto de quem fala,
quanto de quem escuta.
Ao escutar, o ouvinte no apreende apenas palavras, mas tambm atitudes presentes ou
passadas de quem as pronuncia ou escuta. Assim, a histria pessoal dos participantes na
conversao um elemento fundamental para o efetivo escutar. Os interlocutores escutam o
que dito segundo suas vivncias pessoais (ECHEVERRIA, 2008, p. 148).
O processo de escuta pertence ao domnio dos relacionamentos e se concretiza durante
as interaes entre os participantes de uma conversa (ECHEVERRIA, 2008, p. 146). Para se
relacionarem de forma alinhada, a confiana mtua se apresenta como fator relevante para a
credibilidade daquilo que se escuta. De acordo com Echeverria (2008, p. 179), se no h
confiana entre os interlocutores, a brecha crtica para o escutar efetivo agravada.
O escutar no um fenmeno simples. Os participantes, no momento de uma
conversa, no percebem apenas palavras, mas gestos, posturas e decises, ao passo que lhes
atribuem sentido (ECHEVERRIA, 2008, p. 146). Assim sendo, a capacidade conversacional
do escutar efetivo depende em grande medida do comprometimento dos gestores em
promover o compartilhamento de idias, a checagem do entendimento correto das
informaes repassadas, convertendo posies de auto-afirmao e descrdito do outro em
atitudes de convergncia e valorizao dos pensamentos e manifestaes dos demais
participantes da conversa estratgica.

5.5.3 Anlise de contedo das categorias criadas a posteriori

Aps a anlise de contedo realizada sob as categorias criadas a priori, verificaram-se
trechos das respostas questo aberta que poderiam estar enquadradas em outras categorias
de competncias conversacionais. Estas categorias foram criadas a posteriori e contemplam

140

duas competncias conversacionais que no foram elencadas nessa pesquisa, mas a anlise de
contedo poder corroborar com o entendimento sobre a influncia dessas competncias nas
conversas estratgicas e Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio.

5.5.3.1 Resoluo de conflitos

Os conflitos so inerentes a todas as relaes humanas em que existem pontos de vista
diversos (KOFMAN, 2002, p. 139). A forma como se lida com os conflitos o que diferencia
a produtividade ou no do ate. Na Tabela 21 pode-se verificar a percepo dos respondentes
com relao a resoluo de conflitos.

Tabela 21: Distribuio da categoria: Resoluo de conflitos
Resoluo de Conflitos Gestor
- Ao se relacionarem faltam pontos de equilbrio;
- Base do tudo ou nada.
GNE
- Existncia de polmica no entendimento entre os gestores.
- Independncia entre as reas de TI e Negcio, trabalham isoladas, distante.
GTI

Uma das questes apontadas pelos respondentes como relevantes para a anlise das
conversas estratgicas entre TI e Negcio a capacidade de resolver os conflitos existentes
entre as reas. Esse tipo de dificuldade foi enfatizada pelos gestores de TI ao avaliar suas
conversas com os gestores de Negcio. A rea de TI menciona a existncia de polmica no
entendimento entre os gestores, proveniente das diferentes perspectivas utilizadas para a
anlise das manifestaes das partes durante a conversa.
Pontos de vista divergentes sempre ocorrero em qualquer tipo de conversa. E esse
aspecto pode ser positivo, desde que os conflitos possam ser resolvidos com consenso e
negociaes equilibradas entre as partes. Essa viso reiterada na anlise realizada s
respostas da questo aberta. Os gestores de Negcio reconhecem essa deficincia em sua
relao com a TI quando declaram que faltam pontos de equilbrio na relao entre as reas.
Os gestores de Negcio relatam que, em suas conversas com os gestores de TI, os
conflitos so provocados por divergncias de entendimento que, em diversos casos, no
conseguem ser superadas. Avaliam que a postura da rea de TI , por vezes, inflexvel e que a
comunicao se realiza na base do tudo ou nada, caracterizando ambientes de competio
cujas conversas so ritualizadas e desidratadas (GRATTON e GOSHAL, 2002). Esse tipo de
relacionamento conflituoso entre os gestores apontado como uma conseqncia direta da

141

independncia entre as reas de TI e Negcio, uma vez que as mesmas trabalham isoladas,
distantes. A admisso da co-responsabilidade na resoluo dos conflitos entre as reas
constitui-se como uma importante ferramenta para a dissoluo desses entraves
comunicativos (KOFMAN, 2002, p. 161).

5.5.3.2 Juzos

Os juzos se distinguem das afirmaes, pois estas necessitam de confirmao e ateste
para serem realizadas, enquanto aqueles se baseiam em opinies que podem ser contestadas.
Quando o participante de uma conversa emite um juzo, seu objetivo no apresentar
evidncias, embora possa utiliz-las como forma de sustentar seu juzo, tornando-o vlido
(ECHEVERRIA, 2008, p. 108). Ou seja, as afirmaes possuem o papel de explicar aos
demais o desenvolvimento de uma interpretao e sua conseqente transformao em juzo.
Os juzos so veredictos sobre determinada ao ou manifestao, ou seja, so
inerentes natureza humana e ocorrem durante todos os momentos de uma conversa sejam
eles explcitos ou no (ECHEVERRIA, 2008, p. 110). Os juzos possuem duas faces para o
processo de conversao estratgica: podem tanto prejudicar uma relao entre os
participantes, por estar embasados em pressupostos rgidos e indiscutveis quando tratados
falsamente como afirmaes -, quanto podem proporcionar a abertura de diferentes pontos de
vista, enriquecendo a troca de informaes entre os interlocutores.
A emisso de juzos est diretamente relacionada com a observao do passado e de
atitudes recorrentes. Assim, normalmente os juzos so tidos como naturalmente
conservadores (ECHEVERRIA, 2008, p. 114). Desta forma, os pressupostos apresentados
pelos juzos devem ser aceitos com certo receio, para que no dem lugar a fundamentaes
evasivas e preconceituosas, bem como a atitudes excludentes e fundamentalistas. Segundo
Echeverria (2008, p. 116), constataes baseadas no que tenha ocorrido no passado no
necessariamente sero repetidas no futuro, uma vez que a realidade pode ser alterada por meio
da aprendizagem e da inovao.
Os gestores de TI e Negcio emitiram diversos juzos sobre o processo de conversao
estratgica, juzos que podem ser claramente percebidos em suas declaraes. Conforme
Tabela 22, os juzos destacados demonstram uma postura de atribuir ao outro a
responsabilidade pelos conflitos ocorridos durante as conversas, como conseqncia do

142

desconhecimento mtuo entre as reas, bem como de uma postura individualista dos gestores,
que no fomentam a parceria, o dilogo e a discusso entre suas equipes.

Tabela 22: Distribuio da categoria: Juzos
Juzos Gestor
- TI est focada na busca do ideal e do perfeito, sendo que o Negcio no possui as funes bsicas
atendidas;
- A TI o fornecedor exclusivo na empresa, possuindo o monoplio dos servios
de TI, ditando regras, fazendo que o Negcio se sinta como refm do processo;
- Relacionamento baseado em fornecedor x cliente;
- Demandas superam a capacidade da TI, sendo um problema estrutural;
- Relao de prestao de servios.
GNE
- As empresas no compreendem o real significado de planejamento;
- O gestor de TI adota uma postura defensiva, culpando o Negcio de no ser claro/objetivo em
suas demandas;
- O gestor de Negcio aponta a rea de TI como causa de muitos de seus insucessos;
- reas de Negcio no discutem entre si as suas prioridades;
- Falta de diretrizes maiores que determinem a importncia e prioridade;
- TI considerada rea meio, supridora de infraestrutura e no estratgica.
GTI

A rea de TI menciona que o gestor de Negcio aponta a rea de TI como causa de
muitos de seus insucessos, demonstrando uma posio de enfrentamento com a rea, bem
como uma atitude de alienao quanto co-responsabilidade entre as partes. O gestor de TI
reconhece que esse comportamento no est restrito apenas rea de Negcios admitindo que
o gestor de TI adota uma postura defensiva, culpando o Negcio de no ser claro/objetivo
em suas demandas.
Esta postura fortalece a imagem que a TI possui em relao ao Negcio de que as
empresas no compreendem o real significado de planejamento, exigindo demandas com
requisitos que esto em descompasso com as definies e parmetros estabelecidos para a TI
da organizao. A TI se queixa ainda da falta de consenso entre as prprias reas
demandantes, ou seja, as reas de Negcio no discutem entre si as suas prioridades, fato
que cria um conflito de prioridades quanto ao que deve ser realizado antes e a qual demanda
dar maior e imediata ateno. Mencionam como complicador dessa relao a falta de
diretrizes maiores que determinem a importncia e prioridade dos projetos e solicitaes
feitos TI.
Nesse nterim, o Negcio tece tambm os seus juzos e repassa o problema para rea
de TI, enfatizando que a TI est focada na busca do ideal e do perfeito, sendo que o Negcio
no possui as funes bsicas atendidas. Alm disso, questiona a atitude dos gestores de TI
no que diz respeito inflexibilidade de suas decises e posicionamentos, relatando que a TI

143

o fornecedor exclusivo na empresa, possuindo o monoplio dos servios de TI, ditando
regras, fazendo com que o Negcio se sinta como refm do processo.
Creditam tambm a dificuldade em atendimento s solicitaes a questes estruturais e
de capacidade da TI em resolver as demandas no prazo e com os requisitos desejados, uma
vez que, segundo os respondentes, as demandas superam a capacidade da TI, sendo um
problema estrutural.
Os respondentes tambm citam como fator de entrave para o Alinhamento Estratgico
a relao existente entre TI e Negcio, pautada por uma viso classificada como
relacionamento baseado em fornecedor x cliente, ou seja, a TI por vezes no tida como
participante do planejamento estratgico, mas funciona como coadjuvante neste processo.
Dessa forma, os gestores de TI afirmam que a TI considerada rea meio, supridora de
infraestrutura e no estratgica, caracterizando uma relao de prestao de servios.
Nota-se que diversos juzos so emitidos pelos gestores quanto ao papel
desempenhado por si mesmos e por seus interlocutores durante as conversas. Percebe-se ainda
que a maior parte dos juzos atribudos a outra rea possui carter negativo. Nesse sentido,
torna-se ainda mais danoso s relaes estratgicas entre os gestores a percepo do juzo
como uma afirmao da qual no cabe contestao e por si mesmo absoluta.
Os juzos devem ser vistos como de fato so: relativos. Para que os diferentes ngulos
de viso sobre um juzo sejam manifestos, colaborando para a melhoria das conversas entre
TI e Negcio, torna-se imperiosa a abertura constante ao dilogo franco e ao
compartilhamento de posies, tomando-as como possibilidades e no como verdades
incontestveis. Os juzos produtivos devem ser firmados em atitudes de confiana, pois
segundo Echeverria (2008, p. 135), o juzo da confiana o pilar que sustenta toda forma de
convivncia entre as pessoas. Onde no h confiana, no existe a possibilidade de construo
de relaes estveis com os demais.
Ao tratar os juzos como afirmaes, os gestores podero incorrer em atitudes rgidas,
intolerantes e de fechamento s possibilidades de aprendizagem mtua, fazendo com que o
momento que deveria fomentar a discordncia legtima, configure-se como terreno para
embates improdutivos entre as reas (ECHEVERRIA, 2008, p. 130), o que sempre prejudica
o processo de alinhamento.

144

5.6 MODELO FINAL PROPOSTO

O modelo proposto inicialmente para a elaborao desse estudo foi complementado
por duas novas sub-dimenses: juzos e resoluo de conflitos que emergiram aps a anlise
de contedo sobre a questo aberta.
Ajustando o modelo proposto e complementando a subseo 5.4.7, a Figura 31 a
seguir, mostra o modelo final proposto, adicionando duas competncias conversacionais
importantes na ocorrncia das conversas estratgicas. O modelo apresentado na Figura 31
reitera que o Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio sofre influncia direta das conversas
estratgicas e indireta das competncias conversacionais.

Figura 31: Modelo final proposto aps a anlise de contedo
Fonte: o Autor.

145

Os juzos podem ser considerados como fora benfica ou prejudicial ao processo de
conversao estratgica, a depender da maneira como sejam empregados. Um juzo no traz
consigo necessariamente um embasamento em fatos, mas toma como ponto de partida
opinies e pontos de vista que tanto podem como devem ser contestados. Dessa forma, o juzo
pode prejudicar o processo de conversao estratgica, a partir do momento em que se
apresenta como verdade rgida e inquestionvel. Entretanto, quando utilizado como
possibilidade de abertura discusso, o juzo pode promover a insero de novos pontos de
vista, enriquecendo o processo de conversao.
A resoluo de conflitos tambm se apresenta como relevante ferramenta para a
conversao estratgica entre os gestores de TI e Negcio. Uma vez que as relaes humanas
so baseadas em pontos de vista diversos, natural e corriqueiro que as diferenas provoquem
conflitos. A forma de lidar com os conflitos que surgem no processo de conversao que
determinar se essas diferentes percepes consistiro em avano ou retrocesso na capacidade
de comunicao entre as reas.
O modelo final proposto demonstra que os resultados da anlise quantitativa e
qualitativa se complementam ao atestar a influncia que as conversas estratgicas e as
competncias conversacionais elencadas exercem no Alinhamento Estratgico entre TI e
Negcio. O fomento das conversaes e a utilizao das competncias conversacionais no
ambiente organizacional uma conditio sine qua non para o Alinhamento Estratgico entre
essas reas.

146

6 CONSIDERAES FINAIS

Esta pesquisa identificou as competncias conversacionais necessrias aos gestores de
TI e Negcio que contribuam para o Alinhamento Estratgico entre essas duas reas, sob a
perspectiva da dimenso social do alinhamento. A seguir, as concluses, contribuies do
estudo, suas limitaes e indicaes de pesquisas futuras.

6.1 CONCLUSES

Inicialmente, foram elencadas quatro competncias conversacionais baseadas em
elementos de uma conversa estratgica, sendo: escutar efetivo, expor e indagar produtivos,
compondo assim a dimenso comunicao efetiva; e os compromissos. Essas competncias
influenciam diretamente as conversas estratgicas e indiretamente o alinhamento entre as
reas de TI e Negcio. Novas competncias conversacionais emergiram na anlise de
contedo: os juzos e a resoluo de conflitos.
Essas argumentaes sero respondidas atravs das duas anlises realizadas:
quantitativa e qualitativa.

6.1.1 Anlise quantitativa

Foi demonstrado, a partir das anlises quantitativas realizadas durante a elaborao
desta pesquisa, o papel desempenhado pelas competncias conversacionais na promoo das
conversas estratgicas entre os gestores e, conseqentemente, para o processo de alinhamento
entre TI e Negcio. O modelo final proposto indica de maneira clara que, no mbito das
competncias conversacionais, a comunicao efetiva, formada pela reunio do expor e
indagar produtivos e do escutar efetivo, impacta diretamente os compromissos firmados entre
as reas e as conversas estratgicas entre TI e Negcio. Por conseguinte, as conversas
estratgicas, tendo sido influenciadas pela comunicao efetiva e pelos compromissos,
impactam diretamente o alinhamento entre TI e Negcio e entre Negcio e TI. Conclui-se,
portanto, que, indiretamente, as competncias conversacionais possuem influncia sobre o
Alinhamento Estratgico entre as reas de TI e Negcio.

147

Na esfera das competncias conversacionais foram analisados dois grandes grupos: a
comunicao efetiva e os compromissos. A anlise das competncias conversacionais
verifica, destacadamente, as capacidades de expor e indagar produtivamente, bem como de
escutar efetivamente por parte dos gestores e suas equipes.
A capacidade de comunicar-se produtivamente vai alm da mera exposio unilateral
de informaes, que prescinde do dilogo e do compartilhamento de idias. Como
conseqncia dessa necessria interao entre os participantes das conversas estratgicas entre
TI e Negcio, a postura adotada por seus gestores deve privilegiar o interesse franco pelas
argumentaes do interlocutor, avaliando sinceramente as proposies realizadas, bem como
se despindo das atitudes de rotulagem e intransigncia quanto s manifestaes da outra parte
no dilogo.
A anlise dos aspectos implcitos de uma conversa se d mediante a compreenso do
que ainda no foi enunciado, mas que pode ser apreendido das entrelinhas de uma
conversao. Os interlocutores devem estar atentos para que estes aspectos no passem
despercebidos, uma vez que, quando explicitados, podem ter muito a contribuir para o
processo de alinhamento entre as reas. A manifestao desses pressupostos subjacentes
conversa explcita pode ser alcanada mediante a adequada utilizao do indagar e do expor
produtivos.
As conversas estratgicas dos gestores de TI e Negcio discutem perspectivas distintas
acerca de um mesmo objeto. Logo, provvel que ocorram divergncias e conflitos durante a
exposio ou a defesa de motivos. Nestes momentos, torna-se imprescindvel a capacidade de
dominar as emoes ao escutar, ou ao menos, a atitude de dosar suas manifestaes ao outro.
A racionalidade e o equilbrio devem nortear as relaes entre os gestores de TI e Negcio,
como princpio bsico para o alcance de conversas estratgicas produtivas. Nesse pressuposto,
situa-se tambm a atitude de evitar reaes impetuosas diante da manifestao do interlocutor,
mediando as interaes pelos aspectos da razoabilidade e busca de entendimento mtuo.
A checagem do entendimento quanto ao que se pretendeu repassar, bem como o
esclarecimento de intenes ou proposies realizadas possui papel relevante para o consenso
entre os gestores, uma vez que toda imposio de verdades inquestionveis gera no
interlocutor a predisposio ao embate de posies. Alm de explicitar claramente o prprio
posicionamento, torna-se necessrio estar aberto prvia manifestao de argumentos da
outra parte, de forma a no tolher a participao dos demais, valorizando a parceria e o
compartilhamento de idias. O processo de indagar deve ser pautado pela busca de
aprendizado e no como mtodo retrico para a auto-afirmao dos pressupostos de quem

148

indaga. O entendimento eficaz das intenes da outra parte ocorre no s pela exposio de
idias, mas tambm pela indagao produtiva de suas razes e argumentos.
O estabelecimento de compromissos reais entre as reas de TI e Negcio, pressupe a
fixao dos papis e responsabilidades dos gestores, de modo a enfatizar a participao de
cada um deles na obteno de uma parceria de sucesso. Alm disso, faz-se necessrio avaliar
com franqueza a viabilidade de cumprimento dos compromissos estabelecidos, uma vez que a
adoo de compromissos que gerem nas equipes a sensao de seu iminente descumprimento
lesiva ao relacionamento entre as reas.
O comprometimento dos gestores com o objetivo proposto deve estar pautado no
empenho de cada um em realizar o que se props a fazer. Assim, propicia-se uma relao de
confiana mtua, pressuposto fundamental para que a comunicao ocorra de forma efetiva e
para o bom andamento das conversas estratgicas entre os gestores de TI e Negcio.
Obviamente, nem mesmo todo o empenho demonstrado pelos gestores garantir o
cumprimento total dos compromissos firmados.
Assim, preciso estar aberto reviso de compromissos, quando for perceptvel a
possibilidade de descumprimento destes, rediscutindo seus parmetros, prioridades e
possibilidades de correo. O fundamental que, nos casos de descumprimento dos mesmos,
adote-se uma postura de reconhecimento das responsabilidades pelo no atingimento das
metas estabelecidas, bem como a tomada de atitudes proativas com o intuito de evitar que os
mesmos danos ocorram novamente.
A parceria entre os gestores de TI e Negcio configura-se como elemento fundamental
para a promoo do alinhamento entre as reas. Sendo assim, importante que os gestores
fomentem discusses e aes em grupo, substituindo posturas isoladas e absolutistas, com o
intuito de construir uma viso estratgica conjunta que esteja focada no futuro da organizao,
deixando de privilegiar apenas dificuldades e necessidades individuais. Para tanto,
necessrio que os gestores busquem o compartilhamento e o equilbrio das expectativas
estratgicas das duas reas.
Ao considerar a relevncia dos parmetros relacionados ao Negcio, o gestor de TI
poder elaborar um planejamento que esteja em conformidade com as definies
estabelecidas pela organizao, minimizando discrepncias entre o que foi solicitado pelo
Negcio e efetivamente executado pela TI.
Assim, o planejamento de TI deve refletir a misso e os objetivos do Negcio, uma
vez que desse equilbrio depender, em grande medida, o alcance do Planejamento
Estratgico da organizao; deve reconhecer que existem foras externas ao Negcio que

149

podem determinar a forma e os parmetros do que foi solicitado pela outra rea; e deve ser
baseado nas restries oramentrias do Negcio, no estando alheio capacidade real de
investimento da organizao. Como conseqncia da observao destes requisitos, o
planejamento da TI poder, finalmente, estar mais prximo do alinhamento com o
planejamento do Negcio.
Assim como o planejamento de TI deve estar pautado em requisitos que considerem a
relevncia do Negcio, o planejamento de Negcio tambm necessita ser elaborado levando
em considerao alguns parmetros norteadores da TI. O planejamento do Negcio deve fazer
referncia ao planejamento de TI, considerando as aplicaes especficas e os requisitos
existentes nesta rea; deve considerar a capacidade estratgica e estrutural da TI, no
estabelecendo demandas que estejam em descompasso com a realidade da TI de sua
organizao; e deve apresentar expectativas moderadas e realistas com relao TI, com
vistas a no ver frustradas intenes que no condizem com a possibilidade real de
atendimento por parte do gestor de TI. A adoo de um planejamento que no esteja focado
apenas em necessidades e requisitos individuais e que possua como foco a organizao como
um todo pode fazer com que o planejamento de Negcio seja alinhado ao planejamento de TI.
As evidncias mostraram a validade e a confiabilidade do modelo final da pesquisa
atravs dos clculos estatsticos tanto pelos ndices de ajuste, quanto pelos clculos de
confiabilidade que ficaram dentro dos valores recomendados.

6.1.2 Anlise qualitativa

As categorias formadas a priori para a anlise de contedo contemplaram os
elementos relacionados nas dimenses avaliadas pela anlise fatorial confirmatria: escutar
efetivo, expor e indagar produtivos, compromissos e conversas estratgicas. Essas categorias
apontaram a percepo dos gestores de TI e Negcio acerca das falhas, obstculos e
divergncias que afetam as conversaes entre ambos e propuseram sugestes de melhoria
tanto para as conversas entre eles, quanto para o Alinhamento Estratgico.
No obstante, foram criadas categorias a posteriori, pois vrias afirmaes dos
gestores questo aberta do instrumento apontaram a existncia dos fatores juzos e
resoluo de conflitos como sendo relevantes para o processo de conversao estratgica
entre os gestores de TI e Negcio.

150

6.2 CONTRIBUIES DA PESQUISA

Esta pesquisa propiciou contribuies tericas no mbito do Alinhamento Estratgico
entre a TI e o Negcio com uma abordagem voltada para aspectos conversacionais. Na
literatura acadmica so dados maiores destaques anlise da dimenso intelectual do
alinhamento, sendo que esta pesquisa exploratria procurou focar a dimenso social do
alinhamento.
Este estudo demonstra a importncia de um sistema de conversaes estratgicas entre
os gestores de TI e Negcio, eficiente e com habilidades em competncias conversacionais,
quando demonstra um impacto significativo e direto das conversas estratgicas sobre o
alinhamento entre as reas estudadas.
Outra caracterstica importante foi o vis ontolgico abordado, a partir do qual se
realizou um levantamento de algumas competncias conversacionais que pudessem contribuir
para o alinhamento entre as reas de TI e Negcio, comprovando, estatisticamente, que a
comunicao efetiva e os compromissos afetam de forma indireta esse alinhamento.
evidente na literatura, que a utilizao de modelos de governana TI, mapeamento e
estruturao de processos so bons para organizar tanto a TI como o Negcio. Entretanto, o
lado humano e os relacionamentos interpessoais, atravs das conversas estratgicas so
fatores preponderantes para se atingir os objetivos da empresa ao impactarem diretamente o
Alinhamento Estratgico entre as reas. O caminho para o alinhamento um processo
intensivo de entendimento e comunicao, sendo dependente dos relacionamentos que
existem entre as pessoas (CYBULSKI e LUKAITIS, 2005).
A pesquisa tambm contribui com dados importantes para o amadurecimento dos
gestores de TI e Negcio atuais e futuros das organizaes com relao s conversas entre
ambos, demonstrando algumas competncias conversacionais e elementos de uma
conversao estratgica para melhorar o alinhamento entre as reas. O relacionamento entre
os gestores de TI e Negcio deve ser pautado em parcerias, colaborao e cooperao entre
ambos e tambm entre os seus departamentos.
Outro fator importante de contribuio desta pesquisa o compartilhamento dos
dados, anlises e modelo validado para servir de apoio comunidade cientfica e outros
pesquisadores que estudam tanto o Alinhamento Estratgico TI-Negcio, quanto os aspectos
sociais de interaes entre seres humanos, como as conversaes, em ambientes corporativos.

151

6.3 LIMITAES DA PESQUISA

A primeira limitao dessa pesquisa foi a no realizao de anlises mais
aprofundadas sobre o tema em questo, como anlise multigrupos, anlise de gap, dentre
outras.
A segunda limitao refere-se ao fato de terem sido elencadas apenas quatro
competncias conversacionais, em meio a vrias. Isso se justificou por causa da definio de
um escopo de pesquisa e pela deciso de no penalizar os respondentes com vrios itens de
questionrio para preencher. Assim, buscou-se explorar as competncias conversacionais
mais relevantes comunicao entre os gestores de TI e Negcio conforme desenvolvido na
fundamentao terica.
A terceira limitao foi a construo do questionrio para auto-avaliao do
respondente com relao s conversas estratgicas e s competncias conversacionais, no
dando a oportunidade do respondente de avaliar o outro gestor nessas questes. Apenas na
questo aberta foi dada a oportunidade do respondente discorrer sobre as conversas dele com
o outro gestor e a importncia dessas interaes no Alinhamento Estratgico. Existem
percepes diferentes quando feita uma auto-avaliao e o recebimento de um feedback.
Uma ltima limitao est associada anlise de contedo qualitativa. A inferncia foi
fundamentada na presena do ndice tema, e no sobre a freqncia de sua apario, em cada
mensagem individual. Bardin (2009, p.141) enfatiza que a anlise qualitativa vlida na
elaborao de dedues especficas sobre um acontecimento, mas no em inferncias gerais.
Alguns ndices podem ficar retidos, o que pode deixar de fora da anlise alguns elementos
importantes e que podem ter sido considerados insignificantes.

6.4 PESQUISAS FUTURAS

So indicadas quatro oportunidades para pesquisas futuras com relao abordagem
das conversaes no Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio. A primeira oportunidade
a criao de um modelo de maturidade das conversas entre os gestores de TI e Negcio com o
objetivo de se alcanar o Alinhamento Estratgico. O modelo poderia contemplar nveis de
maturidade, seguindo como base o modelo de maturidade do alinhamento de Luftman (2000).
A segunda, pesquisar outras competncias conversacionais que podem influenciar
diretamente ou indiretamente o Alinhamento Estratgico entre as reas de TI e Negcio, como

152

as competncias conversacionais identificadas posteriori na anlise de contedo da resposta
a questo aberta do instrumento de pesquisa. Ficou constatado que os juzos e a resoluo
de conflitos so competncias conversacionais que devem ser melhor exploradas em outras
anlises, verificando os seus efeitos tanto nas conversas estratgicas, quanto no alinhamento
entre as reas de TI e Negcio, no intuito de minimizar os gaps de comunicao entre os
gestores. Outras duas caractersticas observadas para aprofundamento das anlises so as
emoes e a confiana, conforme discorrido na anlise qualitativa, como elementos que
causam efeitos nas competncias conversacionais: comunicao efetiva e compromissos.
A terceira, realizar pesquisa envolvendo um escopo maior de respondentes e/ou
organizaes, considerando no somente os gestores, mas as equipes de TI e Negcio,
avaliando as conversas no nvel operacional e ttico das duas reas e o impacto dessas
conversas no alinhamento de ambas, alm de identificar a tipologia dessas conversas.
E, por ltima, realizar pesquisa para avaliar as conversas e as competncias
conversacionais no departamento de TI, entre as suas reas, e o impacto no planejamento
estratgico de TI. Pesquisar tambm dentro do departamento de Negcio, entre as suas reas,
e o impacto das conversaes e das competncias conversacionais no planejamento
estratgico de Negcio.

153

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158

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159

APNDICES

160

A INSTRUMENTO DE PESQUISA SURVEY

Os dados deste instrumento de pesquisa sero utilizados para a elaborao da
Dissertao de Mestrado em Gesto do Conhecimento e da Tecnologia da Informao
Universidade Catlica de Braslia/UCB. O propsito deste estudo analisar o
Alinhamento Estratgico entre a TI e Negcio atravs das conversas estratgicas, sob o
enfoque das competncias conversacionais.
Retornar este instrumento para: jean@ons.org.br ou zuluaer@gmail.com at dia
30/08/2010.
Responsvel: Jean Carlos Borges Brito

Este questionrio est dividido em trs partes e se destina coletar:

Parte 1 Dados demogrficos de informaes gerais;

Parte 2 Conversas estratgicas, competncias conversacionais e o Alinhamento Estratgico entre TI
e Negcio;

Parte 3 Questo aberta.

PARTE 1:

A resposta s perguntas opcionais se faz necessria caso o respondente pesquisado deseje receber
informaes sobre o resultado desta pesquisa. O sigilo do respondente ser mantido.

Nome (Opcional):
E-mail (Opcional):
D1. Sexo: ( )Masculino ( )Feminino
D2. Grau de instruo: ( )Graduao ( )Ps-Graduao
D3. rea de Formao: ( )Cincias Exatas ( )Cincias Humanas
D4. Anos de atuao como gestor:
( )at 5 anos ( )de 5 a 10 anos ( )mais de 10 anos
D5. Anos de trabalho na organizao:
( )at 5 anos ( )de 5 a 10 anos ( )mais de 10 anos
D6. Cargo ocupado como gestor:
( )Diretor ( )Assistente ( )Gerente ( )Outro
D7. Sou um gestor da rea de:
( )Tecnologia da Informao TI
( )Negcio (atividade fim da organizao)
( )Negcio (atividade meio da organizao)
D8. A organizao em que trabalho se caracteriza por ser:
( )Pblica ( )Privada

161

PARTE 2:

Esta parte do instrumento utiliza uma escala com respostas de um a sete para a escolha do
respondente, sendo: 1 Discordo totalmente (DT); 2 Discordo (D); 3 Discordo pouco (DP); 4
Neutro (N); 5 Concordo pouco (CP); 6 Concordo (C); 7 Concordo totalmente (CT). Assim,
assinale com um x o nmero da resposta que represente a sua percepo sobre as questes dos
contextos a seguir:

Para responder as questes de 1 a 29, considere o contexto de interao entre os gestores de TI e
Negcio, seja ela formal ou informal. Se voc for um gestor de Negcio, responda s questes a
seguir baseado nas suas conversaes com o gestor de TI. Se voc for um gestor de TI, responda s
questes a seguir baseado nas suas conversaes com o gestor de Negcio.

QUESTES DT D DP N CP C CT
P1. Utilizo uma linguagem comum, tomando o
cuidado em observar e explicar qualquer termo
que porventura o outro gestor no entendeu, pois
assim estarei fomentando a compreenso e o
entendimento dele (a).
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P2. Durante nossas conversaes, tenho a
preocupao em promover o conhecimento e uma
viso compartilhada, tentando alcanar um
objetivo comum com o outro gestor.
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P3. Em nossos encontros, a interpretao do que
escuto decorre das minhas experincias pessoais,
interesses, opinies e possveis preconceitos. Mas,
reconheo que possam haver outras
interpretaes pessoais diferentes da minha e
que estas devem ser respeitadas.
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P4. Ao escutar o outro gestor, mantenho uma postura
de interesse, curiosidade e/ou ateno s suas
palavras.
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P5. Quando escuto a explanao do outro gestor,
coloco-me disposio para aceitar a
possibilidade da existncia de outras formas de
pensar e agir, diferentes da minha.
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P6. Ao escutar o outro gestor, procuro perceber
interesses e necessidades que no foram
explicitamente ditas, mas que podem ser
importantes para a busca do entendimento.
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P7. Quando escuto consigo controlar o meu estado
emocional (alegre, ansioso, triste, decepcionado
etc.), pois sei que o mesmo influencia o meu
escutar.
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P8. Ao final de uma conversa com o outro gestor,
costumo verificar se estamos alinhados, ou seja,
se o que eu escutei realmente o que ele desejou
transmitir.
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

162

P9. Procuro deixar claro nas minhas conversaes
com o outro gestor que so minhas as opinies, as
inferncias e as interpretaes que eu expresso,
reconhecendo que as idias expostas so o que eu
penso e no a verdade objetiva.
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P10. Admito, implicitamente para mim ou
explicitamente para o outro gestor, que posso estar
equivocado na exposio do meu pensamento.
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P11. Procuro expor os dados que fundamentam o meu
raciocnio, reconhecendo, no entanto, a
possibilidade de existirem outros dados relevantes
que no foram considerados e que no so do meu
conhecimento.

1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P12. Quando exponho minhas opinies para o outro
gestor, procuro tambm mostrar as possveis
fraquezas e dvidas que tenho sobre a rea dele.

1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P13. Procuro fazer a verificao de que o outro gestor
tenha entendido o meu argumento, dando-lhe a
oportunidade de fazer perguntas que promovam o
esclarecimento.
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P14. Evito o mpeto de defender a minha prpria
posio antes de compreender a oposio do outro
gestor.
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P15. Quando exponho uma idia, se necessrio, fao
perguntas ao outro gestor, no sentido de descobrir
de que forma o que dito pode ajudar a alcanar
os objetivos propostos.
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P16. Procuro fazer perguntas ao outro gestor na
inteno de descobrir no que se baseia o seu
raciocnio.
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P17. Normalmente solicito que o outro gestor ilustre
seu raciocnio com exemplos e casos concretos
para que eu possa entender melhor a situao
exposta.
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P18. Antes de discordar do que exposto pelo outro
gestor, peo a ele que manifeste as razes dos seus
argumentos (oramento, prazos, escopo de
requisitos).

1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P19. Costumo indagar o outro gestor visando o
aprendizado mtuo e no para provar que estou
certo e que ele est errado.
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P20. Antes de avaliar se o argumento (oramento,
prazos, escopo de requisitos) do outro gestor
certo ou relevante, tento entender como ele
fundamenta esses argumentos.

1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P21. Quando realizo compromissos com o outro gestor,
tenho o comportamento de manter clareza sobre
quem se compromete a fazer o que, para quando,
com qual propsito e para a satisfao de quem.
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

163

P22. Antes de estabelecer um compromisso com o
outro gestor, procuro verificar se disponho de
facilidades (pessoas, recursos, capacidades)
necessrias para realiz-lo.
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P23. Mantenho o comportamento de empenhar o meu
esforo, a minha capacidade e os recursos
disponveis no cumprimento do compromisso que
estabeleo com o outro gestor.
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P24. No momento em que percebo que o compromisso
estabelecido com o outro gestor corre o risco de
descumprimento, busco avis-lo de imediato,
explicando as razes que alteraram a situao,
buscando maneiras de minimizar prejuzos.
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P25. Aps a concluso de um compromisso
estabelecido com o outro gestor, mantenho o
comportamento de verificar com ele se ficou
satisfeito com os resultados.
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P26. Quando descumpro um compromisso estabelecido
com o outro gestor, busco reconhecer esse
descumprimento, pedindo desculpas e negociando
um novo compromisso com ele.
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P27. As minhas conversas com o outro gestor tm
como caracterstica uma viso de futuro da
organizao atravs de aes conjuntas entre as
nossas reas.
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P28. Nas minhas conversas com o outro gestor, busco
compartilhar a estratgia da minha rea (objetivos
e metas).
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P29. Nas minhas conversas com o outro gestor, busco
entender a estratgia da sua rea.
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

Para responder as questes de 30 a 41, considere o contexto de Alinhamento Estratgico
entre TI e Negcio em sua organizao.

P30. O planejamento da TI reflete a misso do
planejamento do Negcio?
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P31. O planejamento da TI reflete os objetivos do
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P32. O planejamento da TI apia/suporta as estratgias
do Negcio?
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P33. O planejamento da TI reconhece as foras externas
ao ambiente de Negcio?
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P34. O planejamento da TI realizado baseado nas
restries oramentrias do Negcio?
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P35. O planejamento da TI est alinhado ao
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

164

P36. O planejamento do Negcio faz referncia ao
planejamento da TI? 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P37. O planejamento do Negcio faz referncia s
aplicaes especficas de TI? 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P38. O planejamento do Negcio faz referncia aos
requisitos de TI? 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P39. O planejamento do Negcio considera a capacidade
estratgica da TI? 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P40. O planejamento do Negcio apresenta expectativas
moderadas/razoveis da TI? 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
P41. O planejamento do Negcio est alinhado ao
planejamento da TI? 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )

PARTE 3:

A1. Abaixo, faa os comentrios que voc julgue pertinentes sobre as conversaes entre os
gestores de TI e Negcio e sua importncia no Alinhamento Estratgico entre as duas reas:

Muito obrigado por sua participao nessa pesquisa!

165

B E-MAIL ENVIADO AOS FACILITADORES

E-mail enviado aos facilitadores de 26 organizaes pblicas e privadas de Braslia e Rio
de Janeiro:

166

C CODEBOOK / LIVRO DE DADOS

O Codebook/Livro de dados apresenta as partes do instrumento de pesquisa, os
objetivos, caractersticas, o nome e o tipo de varivel, e o cdigo de instrues para realizao
da parametrizao no software SPSS v.17.

Parte Objetivo Caracterstica Varivel
Cdigo de
Instrues
Tipo de
Varivel
- -
Identificao do
respondente
ID
Nmero identificador atribudo para
cada respondente
-

1

Itens
demogrficos
de
informaes
gerais e visa
avaliar o perfil
do
respondente e
da
Organizao
onde ele
trabalha.
Sexo D1
0 = Masculino
1 = Feminino
Nominal
Grau de Instruo D2
0 = Graduao
1 = Ps-graduao
rea de Formao D3
0 = Cincias Exatas
1 = Cincias Humanas
2 = Cincias Exatas e Humanas
Anos de atuao como
gestor
D4
0 = at 5 anos
1 = de 5 a 10 anos
2 = mais de 10 anos
Anos de trabalho na
organizao
D5
0 = at 5 anos
1 = de 5 a 10 anos
2 = mais de 10 anos
Cargo ocupado como
gestor
D6
0 = Diretor
1 = Assistente
2 = Gerente
3 = Outro
rea de Gesto D7
0 = TI
1 = Negcio rea fim
2 = Negcio rea meio
Tipo de Organizao D8
0 = Pblica
1 = Privada
2

Avaliar a
percepo do
respondente
sobre as
conversas
estratgicas
com o gestor
da outra rea
Utilizao de uma
linguagem comum;
Alinhamento de idias.
P1
Escala Likert de 7 nveis
Marcar o nmero correspondente:
1 = Discordo Totalmente
2 = Discordo
3 = Discordo Pouco
4 = Neutro
5 = Concordo Pouco
6 = Concordo
7 = Concordo Totalmente
Ordinal
Promoo do
conhecimento;
Viso compartilhada.

P2
Discusses/aes
conjuntas com foco no
futuro
P27
Compartilhamento de
expectativas estratgicas
P28
Compreenso das
expectativas estratgicas
da outra rea

P29

167

Cdigo de
Instrues
Tipo de
Varivel
2

Avaliar a
percepo do
respondente
com relao
ao escutar
efetivo
Influncia dos modelos
mentais no escutar.

P3
2 = Discordo
3 = Discordo Pouco
4 = Neutro
5 = Concordo Pouco
6 = Concordo
Ordinal
Demonstrao de
interesse e ateno s
argumentaes do
interlocutor
P4
Abertura para um
escutar efetivo
P5
Compreenso dos
aspectos implcitos de
uma conversa
P6
Controle emocional ao
escutar
P7
Checagem da escuta
objetivando o
alinhamento mtuo
P8
Avaliar a
percepo do
respondente
com relao
ao expor
produtivo
Apropriao das
opinies
P9
Conscincia da
influncia dos
modelos mentais no
expor produtivo
P10
Conhecimento parcial P11
Exposio de dvidas e
dedues sobre a outra
rea.
P12
Verificao do
entendimento
objetivando o
esclarecimento
P13
Evitar reaes
impetuosas
P14
Avaliar a
percepo do
respondente
com relao
ao indagar
produtivo
Indagar com foco nos
objetivos
P15
Indagao visando
descoberta da
fundamentao do
argumento.
P16
Indagao visando o
entendimento.
P17
Abertura prvia
manifestao de
argumentos
P18
Indagao visando o
aprendizado e no a
auto-afirmao
P19
Abertura prvia
fundamentao antes
de validar os
argumentos do
interlocutor
P20

168

Cdigo de
Instrues
Tipo de
Varivel
2

Avaliar a
percepo do
respondente
com relao
aos
compromissos
Estabelecimento claro
de papis e
compromissos
P21
2 = Discordo
3 = Discordo Pouco
4 = Neutro
5 = Concordo Pouco
6 = Concordo
Ordinal
Anlise da viabilidade
do cumprimento do
compromisso
P22
Empenho em cumprir
o compromisso
P23
Ateno aos "riscos
de descumprimento"
de compromissos,
minimizando
prejuzos
P24
Avaliao/feedback P25
Postura de
reconhecimento ao
descumprir um
compromisso
P26
Avaliar se a
TI est
alinhada ao
Negcio
(TIANE)
Planejamento de TI
reflete misso do
Negcio
P30
Planejamento de TI
reflete objetivos do
Negcio
P31
Planejamento de TI
apia as estratgias do
Negcio
P32
Planejamento de TI
reconhece foras
externas ao Negcio
P33
Planejamento de TI
realizado baseado nas
restries oramentrias
do Negcio
P34
Planejamento de TI
alinhada ao
planejamento do
Negcio
P35
Avaliar se o
Negcio est
alinhada TI
(NEATI)
Planejamento do
Negcio faz referncia a
TI
P36
Planejamento do
Negcio faz referncia
as aplicaes especficas
de TI
P37
Planejamento do
Negcio faz referncia
aos requisitos de TI
P38
Planejamento do
Negcio considera
capacidade estratgica
da TI
P39
Planejamento do
Negcio apresenta
expectativas moderadas
da TI
P40
Planejamento do
Negcio est alinhado
ao planejamento de TI
P41

169

Cdigo de
Instrues
Tipo de
Varivel
3

Dar
oportunidade
que o
respondente
faa os
comentrios
que desejar
atravs de
uma questo
aberta.
A importncia das
conversaes entre os
gestores de TI e Negcio
no Alinhamento
Estratgico entre as duas
reas.

Foram definidas 5
categorizaes para a
anlise de contedo com
foco em realizar recortes
das respostas,
classificando-as nas
categorias criadas
priori:

- Conversas estratgicas;
- Expor produtivo;
- Indagar produtivo;
- Escutar efetivo; e
- Compromissos.

Aps a anlise das
categorias criadas
priori. Foram definidas
2 novas categorias
criadas posterior: Os
Juzos e a resoluo
de conflitos.

A1 Discursiva -
Fonte: Dados da pesquisa

170

D GRFICOS DA ANLISE DESCRITIVA

Distribuio dos respondentes por sexo

171

Distribuio dos respondentes por grau de instruo

172

Distribuio dos respondentes por rea de formao

173

Distribuio dos respondentes pela quantidade de anos de atuao como gestor

174

Distribuio dos respondentes pela quantidade de anos de trabalho na organizao atual

175

Distribuio dos respondentes por cargo ocupado pelo gestor em sua organizao

176

Distribuio dos respondentes por rea de atuao do gestor

177

Distribuio por tipo de organizao que o gestor trabalha

178

E HISTOGRAMAS

Histograma de P1 Histograma de P2
Histograma de P7
Histograma de P8

179


180

Histograma de P21
Histograma de P22

181


182

Histograma de P33
Histograma de P34
Histograma de P35
Histograma de P36
Histograma de P37
Histograma de P38
Histograma de P39
Histograma de P40

183

Histograma de P41

184

F ANLISE UNIVARIADA

Varivel N de Casos Mdia Desvio Padro
Missing Data
Qtd %
D1 107 ,21 ,406 0 ,9
D2 107 ,91 ,292 0
D3 106 ,40 ,580 1 ,9
D4 107 1,18 ,822 0
D5 107 1,38 ,797 0
D6 107 2,01 ,830 0
D7 107 ,61 ,833 0
D8 107 ,40 ,493 0
P1 107 6,38 ,722 0
P2 107 6,46 ,648 0
P3 106 5,94 1,323 1 ,9
P4 107 6,45 ,618 0
P5 107 6,21 ,765 0
P6 107 6,19 ,881 0
P7 107 5,11 1,254 0
P8 107 5,93 ,997 0
P9 106 5,56 1,512 1 ,9
P10 107 5,64 1,239 0
P11 107 6,06 1,062 0
P12 106 5,42 1,387 1 ,9
P13 106 6,06 ,954 1 ,9
P14 107 5,48 1,262 0
P15 107 5,84 1,011 0
P16 107 5,95 ,946 0
P17 107 5,67 1,219 0
P18 107 5,54 1,223 0
P19 107 6,20 ,818 0
P20 107 5,61 1,188 0
P21 107 6,08 ,912 0
P22 107 6,17 ,976 0
P23 107 6,49 ,692 0
P24 107 6,28 ,899 0
P25 107 5,70 1,126 0
P26 107 6,26 ,917 0
P27 107 6,12 ,855 0
P28 107 5,82 1,062 0
P29 107 5,76 ,940 0
P30 107 4,86 1,740 0
P31 107 5,07 1,576 0
P32 107 5,35 1,381 0
P33 106 4,92 1,590 1 ,9
P34 105 5,27 1,558 2 1,9
P35 107 5,06 1,535 0
P36 106 4,53 1,657 1 ,9
P37 107 4,70 1,462 0
P38 106 4,34 1,447 1 ,9
P39 106 4,30 1,513 1 ,9
P40 106 4,45 1,525 1 ,9
P41 106 4,19 1,634 1 ,9

185

G ANLISE DESCRITIVA DA DISTRIBUIO DE FREQUNCIAS

Aderncia Normalidade

Fonte: SPSS Statistics Viewer

186

H MATRIX DE CORRELAO

187

I RESPOSTAS A QUESTO ABERTA

As respostas so referentes seguinte questo: ... faa os comentrios que voc
julgue pertinentes sobre as conversaes entre os gestores de TI e Negcio e sua
importncia no Alinhamento Estratgico entre as duas reas.

ID rea Org. Resposta
4 GTI Pblica
Acredito na importncia da formalizao das conversaes para diminuir
as possibilidades de rudos nas comunicaes entre as reas de TI e
Negcio. A partir destas formalizaes podem-se obter insumos de maior
qualidade para o alinhamento entre reas.
5 GNE Pblica
importante salientar que, hoje, para um Alinhamento Estratgico, far-se-
necessrio uma integrao recproca, ou seja, habilidade de
gerenciamento para se criar uma verdadeira integrao funcional entre os
gestores de TI e os gestores de Negcio.
7 GNE Pblica
Percebo a falta de mais dilogo entre os gestores de Negcio e de TI.
Outras reas, que tambm possuem muitas demandas, no conseguem
estabelecer um dilogo mais aberto com a TI, de modo a trabalhar com
prazos mais realistas. Acho que falta mais dilogo entre as reas.
9 GTI Pblica
O primeiro impedimento do Alinhamento Estratgico tornar real a
participao da alta administrao das empresas nos comits de
governana (precisamos encontrar formas de conscientizar essas pessoas
da importncia ao Negcio fator crtico de sucesso). Ademais, a falta de
parceria entre a rea de Negcio (gesto estratgica) e a TI tem
prejudicado sobremaneira que empresas alcancem seu objetivo e bem
executem sua misso (Negcio), at porque TI rea meio at quando
oferece servios de TI. preciso uma integrao para correo desse
problema.
10 GTI Pblica
Entendo que as conversaes entre os gestores de TI e de Negcio esto
bastante alinhadas e refletem o que foi definido tanto no planejamento
estratgico institucional quanto no planejamento estratgico de TI.
15 GTI Privada
A rea de Negcio no gosta de participar de questes da governana de
TI. Ela quer priorizar as suas necessidades, mas no quer saber como a TI
vai viabilizar. As reas de Negcio no gostam de discutir com outras
reas de Negcio as suas prioridades, gerando muitas vezes conflitos. Os
gestores de TI e de Negcio tambm no discutem questes estratgicas de
investimento necessrias na rea de TI, normalmente espera-se que a TI
resolva as suas questes. Gestores de TI muitas vezes no conhecem o
Negcio e os gestores de Negcio tambm tem por vezes pouco
conhecimento de TI, gerando dificuldade de alinhamento de aes e
estratgias. Existe um comportamento a ser alterado na TI que so as
manifestaes ainda ouvidas de que a rea de Negcio no sabe
demandar e especificar necessidades.
25 GTI Pblica
Em termos prticos, observa-se um descasamento das aes negociais no
que tange ao alinhamento de tempos e movimentos para a consecuo e
atendimento das demandas pela TI. Observa-se que a entrada de uma
demanda no Portflio de TI, resultante de uma deciso estratgica da
empresa, ocorre com atrasos, face no obteno de informaes,
requisitos e definies, necessrias para a criao de um projeto ou ao
estratgica, no tempo adequado. Infere-se que a TI ainda considerada
pelo Negcio como supridora de infra-estrutura e no de servios e
produtos.

188

ID rea Org Resposta
25 GTI Pblica
Desta forma, os requisitos negociais planejados so normalmente discutidos
e avaliados sem a presena da TI, a qual recebe as demandas j formuladas,
e com prazos muitas vezes incompatveis para a execuo adequada da
demanda. A necessidade de alinhamento entre Negcio e TI precisa ocorrer
no momento da traduo das aes estratgicas para o nvel ttico, onde
aes especficas de Negcio e TI seriam criadas para a sua conduo
simultnea tanto na TI como no Negcio.
26 GTI Pblica
Percebemos, s vezes, que embora exista o Alinhamento Estratgico entre as
reas, parece existir certa independncia entre elas, ou seja, a parceria s
vezes no parece existir, mas sim as responsabilidades por si s. Entendo
que o sucesso mutuo a partir do momento que exista colaborao e
realmente esteja estabelecido um time nico, independentemente de ser
gestor ou TI. Quando partimos para somente indicar as responsabilidades e
apontar suas necessidades somente, temos uma quebra na relao que no se
faz promissora. Sem o entendimento e a colaborao mtua o caminho do
sucesso muito mais rduo e s vezes inalcanvel.

27 GTI Pblica
A identificao dos domnios do Negcio pela TI possibilita mais
efetividade no atendimento da TI s implementaes solicitadas pelas reas
de Negcio. As conversaes so a forma mais eficaz de realizar essa
atividade de mapeamento do Negcio pela TI.
34 GNE Privada
O eixo principal entre as conversaes dos gestores de TI e de Negcio se
faz inicialmente pelo entendimento das regras do Negcio. Uma vez
estabelecido o entendimento das regras, segue o alinhamento dos objetivos,
efetividade das aes a serem implementadas na TI e as informaes
gerenciais que sero disponibilizadas com finalidade de controle e
monitoramento do Negcio.

35 GNE Privada
Em relao s conversaes entre os gestores meu entendimento de que a
franqueza e conhecimento das reais necessidades devem servir como norte
para o alinhamento. Ocorre que vez por outra rudos se interpem na
comunicao e nem sempre os argumentos de parte a parte conseguem
superar os danos provocados pelos rudos.

41 GNE Pblica
Deveria haver mais conversaes entre os gestores de TI e Negcio.

42 GTI Privada
Gestor de rea pblica normalmente acha que a sua viso a melhor e quase
sempre impe a sua idia e no o que melhor.

47 GNE Privada
Ainda observo um distanciamento entre as reas de Negcio e TI. Cada um
est focado nas suas necessidades e principalmente na suas dificuldades
(agilidade x recursos). As reas ao se relacionarem no conseguem um
ponto de equilbrio. As coisas funcionam da base do tudo ou nada. Na
minha viso, como rea de Negcio, vejo a rea de TI muito focado na
busca do ideal e do perfeito (do ponto de vista metodolgico) e como
conseqncia disto no conseguimos ter as necessidades bsicas atendidas.
As conversas entre estas reas deveriam ser fundamentadas na busca de uma
parceria e troca, mas o relacionamento ainda est pautado numa relao
fornecedor x cliente. Porm, como o fornecedor exclusivo e tem o
monoplio deste fornecimento, ele passa a querer ditar as regras, ficando
por conta deste a definio do quando e de que forma o cliente ser
atendido, havendo uma inverso de papis neste relacionamento. O cliente
passa a si sentir refm do processo.

189

ID rea Org Resposta
49 GNE Privada
Observo hoje uma grande dificuldade da rea de TI para dar o suporte
adequado s necessidades do Negcio, tanto para o desenvolvimento de
solues, quanto, e principalmente, para manuteno dos sistemas
existentes. Entenda como suporte adequado, o atendimento s demandas, no
tempo compatvel com o planejamento do Negcio. As demandas superam a
capacidade de resposta da rea de TI. Percebo uma forte integrao entre a
rea de TI e as reas de Negcio da nossa empresa, como tambm um
esforo das equipes, com profissionais competentes, para dar o suporte
adequado. Deste modo, penso que o problema seja estrutural, considerando
a demanda elevada do nosso Negcio para a rea de TI, havendo diversos
casos de processos com elevado nvel de complexidade.

50 GNE Pblica
Via de regra, os gestores de TI tendem a levar mais em considerao a sua
percepo sobre as necessidades do Negcio, em vez de priorizar as
consideraes da rea de Negcio. importante que as duas reas estejam
focadas, sempre, no Alinhamento Estratgico com a organizao.
Obviamente, resguardando as especificidades de cada uma delas, sem
desvirtuar o Planejamento Estratgico Organizacional.

59 GNE Privada
Gestores de TI geralmente tm por vcio a utilizao de linguagem no
acessvel aos demais membros da casa, o que dificulta demasiadamente o
entendimento por parte dos gestores do Negcio das posies dos gestores
de TI. Essa postura, em meu entendimento, acompanhada de uma certa
vaidade em deter conhecimento que a rea de Negcio no domina. Hoje
em dia na "Empresa" existe uma incapacidade geral da rea de TI em
atender as necessidades das reas de Negcio, quando estas no esto
relacionadas a grandes prioridades da empresa.
67 GTI Pblica
Acredito que as conversaes permeiem toda e qualquer atividade, porm
assim como qualquer atividade, a atividade conversacional necessita de
organizao para o alcance dos seus objetivos, pois sem o alcance dos
mesmos, saber escutar e saber argumentar tornam-se ineficazes no tempo.
Assim, ainda que como qualquer atividade possa haver informalidade na
atividade conversacional, deve ser previsto processo para conduzi-la aos
resultados esperados. A conversa entre gestores de TI e Negcios, por
exemplo, d-se num contexto de negociao de demandas sobre a rea de
TI, que, uma vez aceitas para o atendimento por essa rea, vira um
compromisso a ser cumprido. Nesse sentido, a existncia de um processo de
priorizao e acompanhamento de demandas e/ou projetos de TI torna-se
fundamental, principalmente sob o enfoque de governana de TI, visando
transparncia e ao controle dos resultados. Afinal, creio que um dos pilares
que d eficincia s conversaes entre TI e Negcios o desenho
apropriado de processos que dem a sustentao necessria. Outro pilar est
no compartilhamento cognitivo dos significados envolvidos nas
conversaes, sem o qual no possvel entender o que o outro fala,
tornando a conversao ineficaz. Um terceiro pilar seria os valores dos
gestores (saber escutar, ser solidrio, ser justo, trocar informaes, etc., so
exemplos), que devem resultar da construo de uma cultura e clima
organizacionais adequados e voltados estratgia maior da organizao,
desenhada em funo da sua misso organizacional. Concluindo, creio,
conforme previsto na teoria institucional, que haja trs pilares que do
sustentao aos relacionamentos nas organizaes, incluindo entre TI e
Negcios, que fomentam a construo da confiana necessria para o
Alinhamento Estratgico: controle, valores e cognio.

190

ID rea Org Resposta
68 GTI Privada
muito importante que haja essa interao entre os gestores de TI e
Negcio, pois assim possvel trabalhar com dados, metas e prazos reais,
reduzindo assim o risco de no cumprimento de alguma exigncia do cliente
ou atraso no prazo de entrega.
79 GTI Pblica
Tendo em vista minha experincia como gestor de Negcios por muitos
anos e agora como gestor de TI, pude observar que a maior barreira ao
alinhamento entre as duas reas o fato de o Negcio apontar a rea de TI
como causa de muitos de seus insucessos e a TI adotar uma postura
defensiva culpando o Negcio de no ser claro/objetivo em suas demandas.
Se ambos reconhecerem suas prprias limitaes e juntos estabelecerem os
compromissos para o que deve/pode ser feito em sintonia aos objetivos
estratgicos da organizao, os resultados sero melhores.
80 GTI Pblica
As polmicas nos entendimentos so causadas pela falta de diretrizes
maiores que determinariam importncia e prioridade. Fala-se muito em
planejamento, porm, raras so as empresas que entendem o seu significado.
81 GTI Pblica
A maturidade dos gestores e executivos da empresa permite que esses
colaboradores possam discernir claramente os horizontes polticos, de
Negcios e tcnicos que precisam ser alavancados, sem contudo, garantir
que tais vises sejam viabilizados, em funo e fatores externos e foras
politicamente ou economicamente diferenciados.
82 GTI Pblica
No h execuo sem alinhamento e no h convergncia e sucesso sem o
pleno entendimento/alinhamento/conhecimento das reas envolvidas.
87 GTI Privada Internamente a conversa esta muito escassa e de difcil acesso.
89 GTI Privada Entre gestores de Negcio e TI tem que se buscada a parceria
93 GTI Pblica
Quando uma das reas conhece a necessidade da outra, poucos so os
"GAPs" encontrados. Entretanto, quando no h esse sincronismo de
conhecimento, v-se na prtica um excesso de desperdcio de recursos,
sobretudo pela falta de especificao alinhada real necessidade do
Negcio.
97 GNE Pblica
Considerei o alinhamento entre TI e Negcio apenas no escopo da rea em
que trabalho. As conversaes costumam ser informais e no sentido de
soluo de problemas, enquanto que o alinhamento TI/Negcio mais
espordico, em reunies sem formalizao de intenes. H pouca
participao da rea de TI nas decises de Negcio, caracterizando uma
relao de prestao de servios.
98 GNE Pblica
A gesto prima pela integrao sinrgica dos esforos individuais e
coletivos da organizao e, estando em um contexto de expanso da
fronteira tecnolgica, as conversaes entre os gestores de TI e Negcio ho
de ser consertadas e alinhadas pela estratgia organizacional, pois se trata de
um fator essencial para o sucesso da organizao na poca da gesto do
conhecimento que vivemos.
99

GTI Pblica
O grande desafio da rea de TI conquistar a confiana do gestor de
Negcio. O gestor de TI tem que adotar uma postura "solidria" s
necessidades do gestor de Negcio, entendendo o problema/demanda. Cabe
a TI analisar e propor alternativas, com as suas respectivas vantagens e
desvantagens, visando no frustrar a expectativa.
101 GTI Privada
As conversaes entre TI e Negcio podem ser facilitadas por meio do
profissional especialista "Analista de Negcio", que deve ser dotado de
conhecimentos e habilidades necessrias para classificar as necessidades do
Negcio e transform-la em requisitos de TI. Um importante ponto para esse
profissional conhecer e especializar-se no Negcio de seu cliente. Contam
muito tambm a empatia, resilincia, etc.

191

ANEXOS

192

1 VALORES CRTICOS PARA QUI-QUADRADO ()

Upper critical values of chi-square distribution with degrees of freedom

Probability of exceeding the critical value

0.10 0.05 0.025 0.01 0.001

1 2.706 3.841 5.024 6.635 10.828
2 4.605 5.991 7.378 9.210 13.816
3 6.251 7.815 9.348 11.345 16.266
4 7.779 9.488 11.143 13.277 18.467
5 9.236 11.070 12.833 15.086 20.515
6 10.645 12.592 14.449 16.812 22.458
7 12.017 14.067 16.013 18.475 24.322
8 13.362 15.507 17.535 20.090 26.125
9 14.684 16.919 19.023 21.666 27.877
10 15.987 18.307 20.483 23.209 29.588
11 17.275 19.675 21.920 24.725 31.264
12 18.549 21.026 23.337 26.217 32.910
13 19.812 22.362 24.736 27.688 34.528
14 21.064 23.685 26.119 29.141 36.123
15 22.307 24.996 27.488 30.578 37.697
16 23.542 26.296 28.845 32.000 39.252
17 24.769 27.587 30.191 33.409 40.790
18 25.989 28.869 31.526 34.805 42.312
19 27.204 30.144 32.852 36.191 43.820
20 28.412 31.410 34.170 37.566 45.315
21 29.615 32.671 35.479 38.932 46.797
22 30.813 33.924 36.781 40.289 48.268
23 32.007 35.172 38.076 41.638 49.728
24 33.196 36.415 39.364 42.980 51.179
25 34.382 37.652 40.646 44.314 52.620
26 35.563 38.885 41.923 45.642 54.052
27 36.741 40.113 43.195 46.963 55.476
28 37.916 41.337 44.461 48.278 56.892
29 39.087 42.557 45.722 49.588 58.301
30 40.256 43.773 46.979 50.892 59.703

Fonte: National Institute of Standards and Technology
http://www.itl.nist.gov/div898/handbook/eda/section3/eda3674.htm
Acesso em 06/09/2010 s 14:35h

Alinhamento Estratégico TI-Negócio - Uma Abordagem Conversacional - Jean Carlos Borges Brito

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