BSC

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Balanced Scorecard

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Objetivo

Disponer de un sistema de gestin que permita proyectar y controlar la
operacin de los prximos dos o tres perodos.

Introduccin al Balanced Scorecard

Desde hace algn tiempo en el mundo se viene observando con muy buenos ojos
un nuevo sistema de gestin estratgico denominado Balanced Scorecard,
originalmente desarrollado por los profesores Robert Kaplan de la Universidad de
Harvard y David Norton de Nolan & Norton Institute. Al inici se desarroll como
un sistema de medicin mejorado, pero con el tiempo ha venido evolucionado
hasta convertirse en el ncleo o piedra angular del sistema de gestin estratgico
de muchas empresas, tal y como lo demuestra el estudio realizado por la revista
FORTUNE, cuyo resultado arroj que mas del 50% de la empresas rankeadas
dentro de las 1000 empresas de mayor crecimiento utilizan el Balanced Scorecard
como herramienta estratgica y modelo de gestin.

El Balanced Scorecard es un modelo de gestin estratgico - operacional, que
permite: desarrollar, comunicar e implementar una estrategia, posibilitando la
obtencin de resultados a corto y mediano plazo. Es una forma integrada,
balanceada y estratgica de medir el progreso actual y suministrar informacin
relevante para la direccin futura de las empresas que permitir convertir la
Visin en accin, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados
en 4 diferentes perspectivas (financiera, de clientes, de los procesos internos y
del aprendizaje), a travs de las cuales es posible analizar, proyectar y controlar
la actividad empresarial en sus conjunto, mediante un sistema de relaciones
Causa Efecto.

El Balanced Scorecard presenta una Visin Balanceada de la Organizacin ya
que Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre
Balanced Scorecard es el equilibrio de la Operacin:

EL BALANCED SCORECARD BUSCA EL EQUILIBRIO ENTRE

Indicadores Financieros
Indicadores No Financieros

Corto Plazo
Largo Plazo

Indicadores de Resultado
Indicadores de Proceso

Interno
Externo

Desde el instante en que se logra internalizar el modelo dentro de la cpula
directiva y luego en los niveles funcionales siguientes se est disponiendo de un
elemento de apoyo fundamental y de indiscutible valor en el proceso de toma de
decisiones, y en este caso, estaremos hablando de un verdadero SISTEMA DE
GESTIN.
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1 Introduccin al concepto de Estrategia

Los contenidos para esta unidad son:

1.1 Orgenes y evolucin del concepto de Estrategia

Quiz el trmino Estrategia sea la palabra de moda dentro de las organizaciones:
todo el mundo habla de l: Estrategia comercial, Estrategia competitiva,
Estrategia de posicionamiento, hasta en los deportes hay una Estrategia para
"ganar partidos.

Sin embargo, en promedio en Amrica Latina, cerca de las 2.000 horas laborales
al ao, slo 12 de ellas se emplean en tratar temas Estratgicos, es decir, slo
el 0,6% del tiempo se invierten en tratar temas asociados a la estrategia, en
tanto el 99,4% del tiempo se orienta a tratar temas operativos. En definitiva, lo
Urgente se impone sobre lo Importante. Un tema preocupante no?

Pero as y todo, este trmino nos es muy familiar, sin embargo, lo que no lo es
tanto, es lograr la efectividad de la Estrategia.

Segn Hamel (1998) todos sabemos reconocer que una estrategia es excelente
viendo los hechos consumados. Tomando las palabras de Hamel, podramos
decir que un resultado desastroso es producto de una mala estrategia o de un
mal diseo estratgico?

Ya lo veremos mas adelante; mientras, detengmonos en tratar de dilucidar el
concepto de estrategia:

El trmino Estrategia proviene del griego Strategos, que significa General

Como una forma de aproximarnos a nuestro foco de inters, el "Balanced
Scorecard", definiremos estrategia como: "La forma como una organizacin
intenta crear valor en sus clientes, en sus dueos y en la comunidad".

Como veremos ms adelante, el concepto de VALOR como eje central de la
estrategia cobra especial relevancia a la hora del diseo del Balanced Scorecard,
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por cuanto, sta se focaliza en lo que ms valoran los clientes respecto del
producto o servicio que entrega la empresa.

Durante el desarrollo de los contenidos del curso, abordaremos justamente la
evolucin del concepto de estrategia dada por personajes considerados conos del
concepto, como lo son Michael Porter (con su modelo de las 5 fuerzas
competitivas y anlisis de la cadena de valor) y Gary Hamel (con su visin sobre
el la mejora competitiva). Luego, conoceremos los aportes al Balanced Scorecard
de diferentes "escuelas de gestin" como la Calidad Total (centrndonos en los
anlisis causales), Reingeniera (y su filosofa del rediseo organizacional) y
Empowerment (que nos llevar a conocer el aporte del capital humano en la
organizacin)

Seguiremos con el anlisis e importancia del ambiente externo e interno de la
organizacin, luego entramos en tierra derecha a cuestiones propias de la
Estrategia, como lo son las grandes declaraciones corporativas: Visin, Misin y
Valores.

Continuaremos apuntando hacia la correcta definicin de Objetivos y su
integracin en 4 perspectivas a travs del sistema de relaciones causa - efecto.

Posteriormente, aprenderemos a construir indicadores de gestin para monitorear
el cumplimiento de los Objetivos, para aterrizar en la construccin de planes de
accin conducentes al movimiento de los indicadores que es, en definitiva, el fin
ltimo de las organizaciones: mover indicadores claves hacia el cumplimiento de
la Visin.

1.1 Orgenes y evolucin del concepto de Estrategia

Buscando literatura acerca del origen de la palabra estrategia, nos encontramos
con la obra: El arte de la guerra de Sun Tsu., (general chino) escrito hace 25
siglos. En ese terreno, se define la ESTRATEGIA como la ciencia y el arte del
mando militar aplicados a la planeacin y conduccin de operaciones de combate
a gran escala".

De Sun Tzu, nos saltamos hasta la segunda mitad del siglo XIX; con Henry Fayol,
cuyos principios estratgicos estn basados en la produccin, en tanto, el
concepto evolucion hasta nuestros das, pasando por mltiples modelos
estratgicos hasta centrarse definitivamente en el Mercado y los Clientes.
Con la visin de capturar territorio (en la poca actual, de capturar
mercado), Michael Porter realiz su gran aporte del anlisis del entorno y de
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la cadena de valor, antes de desarrollar la estrategia; por su parte, Gary
Hamel entreg su visin de Innovacin como centro de la estrategia.

Finalmente, debemos mencionar tres movimientos que han influenciado modelos
estratgicos en general, y al Balanced Scorecard en particular, como lo son
Calidad Total: aportando al Balanced, el modelo de relaciones causa -efecto; la
Reingeniera, cuyo foco son los procesos y Empowerment, cuyo aporte se basa
en potenciar la gestin

1.1.1 Influencia de Grandes Estrategas

Sin lugar a dudas, la historia est llena de grandes lderes que han marcado
tendencias y formado verdaderos postulados en su rea de desempeo, casos
como Alejandro Magno en la Guerra, Pasteur en la Medicina, Gandhi en la Paz, Da
Vinci en las Artes, Neruda en la Literatura, etc.., podemos citar a cientos de
grandes Visionarios que de una u otra manera han contribuido al desarrollo de
la humanidad desde su particular perspectiva.

Del mismo modo, en las Ciencias de la Administracin han surgido grandes
personajes que han contribuido a dar nuevas miradas al desarrollo de las
organizaciones y particularmente al desarrollo y alineamiento estratgico de
stas.

Presentaremos tres grandes aportes a la Gestin Estratgica que han recogido los
autores de la metodologa del Balanced Scorecard e insertado de muy buena
manera en su desarrollo:

Sun Tzu
Michael Porter
Gary Hamel

1.1.1.1 Sun Tzu

Definicin y Desarrollo del Concepto :
" En esencia, el Arte de la Guerra es el Arte de la Vida "

Como hemos visto, los primeros testimonios escritos de estrategia provienen de
Sun Tzu, que fue un general chino que vivi alrededor del siglo V antes de Cristo
y es al autor del libro ms antiguo que habla del tema: El arte de la guerra,
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documento en que plantea sus postulados para ganar una Batalla (en nuestro
caso, para generar rentabilidad social y/o econmica).

Principios sobre los que Sun Tsu bas sus postulados:

1.- Todo el arte de la guerra se basa en el engao.

2.- El supremo arte de la guerra es someter al enemigo sin luchar.

Con el paso del tiempo, ya no solo han aparecido obras presentando
innumerables modelos estratgicos apalancados en la filosofa de Sun Tzu, sino
que muchos gerentes en la actualidad toman su obra en forma pura con la
finalidad de desarrollar e implementar estrategias competitivas que les permita
mantenerse en el mercado.

El siguiente esquema nos representa de manera grfica la correlacin existente
entre los postulados de Sun Tzu y la gestin empresarial actual.

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Ejemplo :
En poca de crisis, una organizacin debe recurrir a maximizar sus esfuerzos en
creatividad y eficiencia. Es as como la empresa Servinat, ha logrado posicionarse
en el mercado como lder en la prestacin de servicios de comida rpida para
ejecutivos a media maana, idea no desarrollada a la fecha por la competencia.
Lleg a establecer este negocio, producto de la informacin que fue capaz de
reunir en cuanto era una necesidad insatisfecha. Logr desarrollar una estrategia
competitiva basada en la diferenciacin de producto (slo componentes
naturales), en un periodo no superior a tres meses.

De dnde proviene ese tan repentino crecimiento?

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Anlisis del Ejemplo :
Al combinar las variables estratgicas de la batalla con las de de los negocios, se
obtienen resultados asombrosos como los presentados en el ejemplo.
Sun Tzu ha sido llevado al mundo de la estrategia de los negocios, poniendo en
prctica sus 6 principales postulados que se presentan a continuacin:

Postulados de Sun Tzu extrados de su obra "El arte de la guerra":

1. Gane todo sin Combatir: Adopte una posicin en el mercado sin
destruirlo.

2. Evite la Fortaleza y ataque la debilidad: Arremeter donde menos le
esperan.

3. Engao y conocimiento previo: Ampliar al mximo el poder de la
informacin del mercado.

4. Velocidad y Preparacin: Actuar con diligencia para superar a sus
competidores.

5. Influya en su oponente: Empleo de la Estrategia para dominar a la
competencia.

6. Liderazgo basado en el carcter: Ejercer liderazgo eficaz en pocas
turbulentas.

1.1.1.2 Michael Porter

Porter y sus postulados:
Si le preguntara, qu nombre se le viene a la memoria asociado a la palabra
estrategia?, lo ms probable (como ya lo he experimentado con mis alumnos en
las distintas ctedras que he dictado a nivel latinoamericano sobre el tema) es
que sea Michael Porter el ms mencionado, todo un cono en la gestin
estratgica de las ltimas dcadas. Pues bien conozcamos sus aportes:

A comienzos de la dcada de los 80, Michael Porter public su libro: "Estrategia
Competitiva", basado en el anlisis y comportamiento de los sectores
industriales frente al mercado y a la competencia, describiendo hiptesis acerca
de las estrategias ptimas para competir. Describi la "estrategia competitiva"
como las acciones defensivas y ofensivas de una empresa para crear una
posicin defendible dentro de una industria, con la finalidad de lograr la mejor
relacin retorno/inversin. Las acciones eran el resultado del anlisis de las 5
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fuerzas competitivas externas que inciden en los resultados de las empresas
participantes de un sector. Tales fuerzas son:

1.-Barreras de entrada
2.- Barreras de salida
3.- Rivalidad en el sector
4.- Poder de negociacin de los proveedores
5.- Poder de negociacin de los clientes.

Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o
en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara
el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias
genricas fueron:

1.- El liderazgo en costos totales baj os
2.- La diferenciacin
3.- El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos
Esta estrategia trata de desarrollar acciones que permitan
mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un
volumen alto de ventas.

Esta estrategia requiere de una eficiente escala de posibilidades y un agresivo
programa de reduccin total de costos en todos los niveles de la organizacin.

La posicin de bajo costo, da a una empresa tal favorable postura que puede
continuar produciendo utilidades, an y cuando la competencia acte libremente.

Permite posicionarse en ciertos segmentos sensibles al precio, toda vez que esos
segmentos requieren productos similares a los de la competencia, pero a precios
menores.

Poner en prctica esta estrategia, implica hacer un profundo anlisis de todos los
procesos de la empresa, con la finalidad de intervenir aquellos que conduzcan al
ahorro, a la eficiencia y a la posibilidad de llegar al mercado con precios menores
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que los de la competencia, siendo competitivo y no perdiendo el norte de
mantener los niveles de rentabilidad esperados.

Es el caso de los grandes supermercados (megamercados) que han sido capaces
de integrase hacia atrs, convirtindose en sus propios proveedores, como por
ejemplo, de detergente para lavar ropa; antes tenan proveedores externos que
les abastecan, hoy (pese a que an mantienen proveedores externos) tiene sus
propias marcas y centros de produccin, con todo el ahorro de costos que ello
significa, pues estn llegando a segmentos sensibles al precio donde la marca les
importa poco.

La diferenciacin

La segunda estrategia desarrollada por Porter para lograr una "ventaja
competitiva relativamente sostenible (porque no la asegura al 100%) fue la
propuesta de desarrollar acciones que lleven a los consumidores a percibir el
producto o servicio como " NICO ", (dejando en un segundo plano la orientacin
a los costos), lo que inmediatamente generara barreras protectoras contra la
competencia en aquellos sectores industriales que tengan muy desarrollado el
concepto de lealtad de marca.

Ejemplos de empresas que consolidaron su crecimiento y excelentes rendimientos
sobre la inversin han sido: Mercedes Benz que ha logrado diferenciarse por la
va del diseo e imagen de marca y SONY, a travs del concepto de innovacin
permanente.

El Enfoque
Trata de concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un
segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico
determinado.

Para poner en prctica esta estrategia, se hace necesario que el mercado meta
sea posible de segmentar de acuerdo a parmetros establecidos por la empresa.

Una vez que el mercado se ha segmentado, se aplica la estrategia a ese
segmento, ya que la base de esta estrategia en justamente enfocarse en el
segmento que le sea ms atractivo a la organizacin.

Luego, la empresa combina las estrategias de Liderazgo en Costos y de
Diferenciacin (o selecciona una de ellas) y las aplica sobre ese
segmento, consiguiendo mantener una posicin dominante. Con ello, puede
desarrollar acciones de fidelizacin y cultivar lealtad de compra a los productos o
servicios comercializados por la empresa.

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Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de
enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su
estrategia en por lo menos una de estas directrices, quedaba atrapada en el
centro, como la empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica
extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos
como de baja calidad). Porter describa a este tipo de empresa con fallas en su
participacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad de
maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del
enfoque.

La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad
altas. La Empresa C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se
preguntarn por qu deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad
al mismo precio de la Empresa M, u obtener (ms o menos) la misma calidad de
los productos de C y a menor precio comprndole a L. Como entre L y M el
espacio es grande, la situacin de C podra complicarse an ms si aparece un
nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vaco, atacando adems a L y M
o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de lnea
completa.

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Ejemplo :
Aplicacin de los postulados de Porter

Un ejemplo de altos vuelos
Quiz uno de los mejores y emblemticos ejemplos sea el implementado por
Southwest, empresa privada norteamericana de transporte areo de pasajeros, la
cual utilizando la estrategia de costos bajos, logr cautivar a una masa bastante
interesante de pasajeros frecuentes: No hace reservas, no da comida a bordo, no
regala revistas, no tiene aparatos audiovisuales a bordo, entre otras medidas
para mantener costos bajos y traspasar esos costos a bajos precios para sus
clientes (que solo valoran llegar a tiempo a sus cortas rutas de destino).
Una estrategia similar intent desarrollar Aerocontinente en Chile hace un par de
aos, pero por circunstancias ajenas a la empresa no lograron llevarse a cabo, sin
embargo, el principio que sostena dicha lnea area era el mismo del ejemplo
expuesto.


El ejemplo demuestra que la estrategia competitiva se puede abordar desde muy
diferentes frentes."Distintas estrategias para distintos negocios". El mensaje de
Porter radica fundamentalmente en desarrollar la capacidad de la innovacin, tal
y como lo reconoce al hacer mencin que los tres modelos de estrategia que
desarroll en los 80, ya no son viables en trminos absolutos.

1.1.1.3 Gary Hamel

Gary Hamel, uno de los ltimos referentes en materias de gestin estratgica,
luego de Michael Porter, es acadmico de la Universidad de Harvard y presidente
de la firma consultora internacional Strategos. (desarrolladora de un software
(BSC) de control de indicadores de gestin que lleva el mismo nombre).

Es considerado por la revista britnica The Economist como "el mayor gur en
estrategia del mundo", a su vez, Peter Senge del MIT lo considera como "el ms
influyente pensador sobre estrategia en el mundo occidental".

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Su obra ms elaborada en el mundo de la estrategia es "Liderando la
Revolucin", en que Hamel expone diversas tcnicas para enfrentar los mercado
actuales, postulando que el xito de las organizaciones que compiten en la nueva
economa es la capacidad de "rpida adaptacin" a los cambios imperantes en el
mercado y en las economas en que se mueven.

Hamel no solo disea estrategias, sino adems modelos de gestin que
permiten desarrollar mercados y mantener una posicin competitiva acorde a
cmo se vaya moviendo la industria de la que participa la empresa.

La Visin del concepto de Estrategia de Gary Hamel:

Hamel afirma que el estratega debe ser un revolucionario, alguien que rompa los
esquemas, slo as se conseguir reinventar el sector y hacerlo ms rentable:
"hacer estrategia tiene que ser subversivo, tanto con relacin a las normas
internas de la empresa como con las de la industria".

"La estrategia es un proceso de descubrimiento", es decir, la estrategia
es descubrir e inventar, innovacin continua.

Los postulados de Hamel van en la lnea de la innovacin permanente y para que
ello suceda la empresa debe ser capaz de generar mecanismos que permitan la
creatividad permanente en un espacio tan flexible como su estructura lo permita.

Ejemplo :
En su libro "Liderando la revolucin", Hamel expone: "Los dinosaurios se
extinguieron porque no fueron capaces de adaptarse a los cambios climticos".

De la misma manera, han desaparecido organizaciones, porque no han sido
capaces de adaptarse a las nuevas condiciones de un entorno dinmico y
cambiante. Tal es el caso de Home Depot en Chile, que no fue capaz de hacer
una buena lectura del mercado nacional, no logr darse cuenta que necesitaba
reinventarse para capturar este particular mercado, no supo ser flexible frente al
comportamiento de los consumidores locales, una conducta muy distinta a la
anglo.

De esta manera, otras organizaciones han sufrido derrotas millonarias por su
incapacidad de innovar y de flexibilizar sus procesos de acuerdo a la realidad de
cada sector de actividad. Otro caso an latente es el de la cadena de
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supermercados Carrefour que no logr desarrollar esa cuota de innovacin frente
a un mercado bastante desarrollado en Chile.

Empresas de otros sectores, si han logrado "Liderar la Revolucin" con
estrategias de innovacin en funcin de las nuevas corrientes de mercado: las
cadenas de farmacias, las cadenas de comida, la industria del cine, entre otras.

Los casos anteriores demuestran lo importante que es pasar de planificar a
estrategizar (involucrar, imaginar el futuro, probar, aprender) y de ah a
organizarse para el futuro.

Revisin pregunta Verdadero o Falso.

[V] Gary Hamel postula que las empresas se preocupan ms de la
produccin que de la reduccin de costos para ser competitivo.

Justificacin:
Hamel afirma que las empresas se preocupan ms de la reduccin de costos que
de la misma produccin y esto se debe a que su visin estratgica es demasiado
limitada, llega a la conclusin que el estratega debe ser un revolucionario, alguien
que rompa los esquemas, slo as se conseguir reinventar el sector y hacerlo
ms rentable.

1.1.2 Modelos de Gestin que han influenciado el Balanced Scorecard

As como hemos presentado a los grandes estrategas y sus contribuciones al
concepto de Estrategia, tambin existen "escuelas" o modelos de gestin que de
alguna manera han influenciado a los autores de la metodologa del Balanced
Scorecard en su diseo.

Las metodologas que pasaremos a detallar han contribuido (desde nuestra
perspectiva) a aclarar el mundo de la estrategia, ya que nos retrotraen a
conceptos que usualmente utilizamos, pero que no sabemos su origen y que se
plasman en un modelo tan rico en conceptos que se nos hace mucho mas
entendible y digerible los aspectos asociados a la Estrategia.

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Presentaremos los modelos de:
Calidad Total
Reingeniera
Empowerment

1.1.2.1 Calidad Total

La Calidad Total es una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer
negocios y est enfocado hacia el cliente.

No slo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente
del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina
gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del
ms bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales.

Para que la Calidad Total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario o ejecutivo
superior juega un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus
trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor
capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir
cambios en provecho de la calidad y con mejor capacidad de anlisis,
construyendo indicadores de gestin que permitirn actuar en el menor plazo
posible sobre el origen de los problemas que generaron las desviaciones
(acciones correctivas).

La implantacin de la Calidad Total es un proceso largo y complicado, supone
cambiar la filosofa de la empresa y los modos de gestin de sus responsables.

Sus principios bsicos son:

La orientacin al cliente
El concepto de cero defectos
El trabajo en equipo
El control de calidad en cada proceso de la cadena de valor

Principales herramientas metodolgicas de Calidad Total a la gestin estratgica
en general y al Balanced Scorecard en particular:

1.- Diagrama de causa y efecto

Es llamado tambin "Diagrama de Ishikawa" o "Diagrama del Pez" por tener la
forma del esqueleto de un pez. Es una herramienta que se utiliza para el anlisis
de problemas, encontrar las causas que los originan para posteriormente,
hacerse cargo de esas causas y definir acciones de mejora.
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La metodologa propone que un problema de la organizacin puede provenir solo
de 4 causas que son las que hay que abordar para superar el problema: Materia
prima y/o Recursos Humanos y/o Mtodos y/o maquinarias (equipos). De cada
causa, se extraen subcausas que deben ser definidas y abordadas para resolver
"ese problema" en particular. Con ello se configura un esquema en forma de
espina de pescado que representa las relaciones causas efecto de un problema.

2.- Grficos de control

Como lo hemos expuesto anteriormente, la base de la Calidad Total es el anlisis
estadstico de procesos y los grficos que nos permiten ver y analizar tendencias
o comportamiento de variables para tomar decisiones. De lo anterior, se extraen
los grficos de control que sirven para analizar comportamiento y desviaciones de
variables sujetas a anlisis para ser fortalecidas o mejoradas; ello en funcin de
lo planificado.

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3.- Anlisis de Pareto

El postulado de Pareto se basa en la relacin 80/20, aplicable a todos los mbitos
sean stos laborales y no laborales. En lo laboral y particularmente en lo
relacionado con el anlisis de problemas, propone que unas pocas causas (20%)
generan el 80% de los problemas, por ello es necesario abocarse a resolver
aquellas pocas variables que ms problemas provocan en la organizacin.

4.- Presentacin de datos

Una vez recopilada la informacin para analizar procesos, es necesario disponer
de herramientas que permitan hacer buenas "lecturas " del comportamiento de
esos datos con la finalidad de tener herramientas para tomas decisiones, dentro
de los cuales, la Calidad Total propone diferentes tipos de grficos, como los
histogramas, los grficos de barras y los grficos de lnea, entre otros.

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5.- Crculos de calidad

El trmino "Crculos de Calidad" efectivamente hace honor a su nombre, ya que
se trata de la reunin voluntaria de un grupo de colaboradores de una
organizacin que se ubican fsicamente en forma de crculo (para romper
posiciones jerrquicas), discutir y contribuir voluntariamente a identificar
problemas y aportar soluciones.

6.- Lluvia de ideas

Esta herramienta es quizs la ms utilizada por las organizaciones para recoger
ideas y aportes de los colaboradores. La tcnica se basa en recoger aportes,
documentarlos en tarjetas, ordenarlos por familias de similares ideas y lograr
consensos de situaciones sujetas a anlisis.

7.- Tcnica Delphi

Es una herramienta que se basa en el consenso y en la co-construccin, donde un
grupo de colaboradores hace aportes por separado para la resolucin de un
problema o propuesta de una solucin, informacin que, posteriormente, es
enviada por cada uno de ellos a un lder, el que la ordena y da estructura,
para luego, discutirla en grupo y llegar a soluciones a travs del consenso.

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Aplicaciones y relacin con el Balanced Scorecard

Todas las tcnicas mencionadas han sido consideradas por los autores de la
metodologa para su nuevo modelo de gestin estratgico, donde los anlisis de
variables e indicadores cobran especial relevancia a la hora de evaluar el
desempeo de la organizacin. Por lo tanto, no olvidemos las herramientas que
nos deja Calidad Total a la hora de configurar el Balanced Scorecard de la
Organizacin.

El Diagrama de causa - efecto es utilizado por Kaplan y Norton como un sistema
de impacto entre objetivos.

Los grficos de control se asocian a los procesos centrales de la cadena de valor,
optimizando la productividad en los procesos centrales.

El anlisis de Pareto nos permite entender el comportamiento de las ventas en los
segmentos ms rentables o de mayor valor.

La presentacin de datos se presenta en el Balanced Scorecard como una
manifestacin del comportamiento de ndices de gestin.

Las lluvias de ideas, crculos de calidad y mtodo Delphi se usan en el Balanced
Scorecard como herramientas de levantamiento de informacin y generacin de
consensos.

Ejemplo :
Respecto del principio de Cero defectos lo que implica 100% de calidad,
podemos citar el siguiente ejemplo ilustrativo de las consecuencias de actuar con
Calidad Total, es decir, de modo preventivo y Sin calidad Total, es decir, de
modo reactivo:

Supongamos una fbrica de confecciones de ropa deportiva en que se realizan los
siguientes procesos:
Puesta de plantilla (molde) de modelo
Marcado de corte
Corte
Costura
Limpieza (deshilachado)
Planchado
Embalaje
Despacho

La situacin presentada es la siguiente: Por error, el molde utilizado para cortar
las mangas de una prenda, corresponda a una talla inferior a la prenda que se
estaba elaborando.
Se elaboraron en su totalidad 1000 prendas y se despacharon a los clientes:

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Situacin 1:
En una empresa que acta sin el enfoque de Calidad Total la situacin slo es
detectada con los reclamos de los clientes y por las devoluciones de las prendas
con todos los costos que ello implica:
1.- Prdida de imagen de la empresa
2.- Costos de adquisicin de nuevas materias primas
3.- Prdida de las prendas elaboradas
4.- Impacto negativo en la rentabilidad.

Situacin 2.
En una empresa que acta bajo el enfoque de Calidad Total la situacin es
detectada al inicio del proceso de puesta de los moldes en la tela y reemplazado
el molde errneo de inmediato, lo que trae consigo que el 100% de la produccin
se elabora de acuerdo a las especificaciones solicitadas por los clientes. Todo lo
anterior con las consecuentes utilidades generadas por el control estricto en cada
proceso.

El ejemplo citado nos demuestra de qu manera las empresas pueden realizar
controles de deteccin de calidad, de manera de anticipar productos defectuosos
que podran implicar problemas a la organizacin.
El otro tema relevante es la variable medicin, que ms adelante la trataremos
cuando veamos el mdulo de Indicadores "Lo que no se mide, no se puede
controlar" y esto lo pone muy de manifiesto el caso citado.
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1.1.2.2 Reingeniera

Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo. Es la revisin
fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez

La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos
de trabajo.

La meta de la reingeniera es aumentar la capacidad para competir en el mercado
mediante el rediseo de los procesos que lleven mejoras competitivas en todos
sus aspectos.

Para hacer reingeniera, hace falta comenzar de cero. No intentar reacomodar la
vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja
forma de hacer las cosas.

POR QUE LA REI NGENI ER A?

1.- Porque las unidades de trabajo pasan de ser de departamentos funcionales a
equipos de proceso.
2.- Porque las tareas simples pasan a ser un trabajo multidimensional.

3- Porque el trabajador pasa de ser de controlado a facultado.

4.- Porque el concepto de educacin cambia por el de entrenamiento.

5.- Porque el enfoque de medidas de desempeo y compensacin, se desplaza de
actividad a resultados.

6.- Porque los criterios de ascenso cambian de rendimiento a habilidad.

7.- Porque los valores pasan de ser de proteccionistas a productivos. La
reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizacin, exige
que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para
sus jefes.
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8.- Porque los gerentes pasan de tener una actitud de supervisores a ser
verdaderos entrenadores de su personal.

9.- Porque las estructuras organizacionales pasan a tener una configuracin
mucho ms plana que permita la rpida toma de decisiones y el abandono de las
prcticas burocrticas

Respecto del uso de la tecnologa:
Digamos que una empresa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de
la informtica y otras tecnologas no se puede redisear (Muy acorde a los
postulados de Gary Hamel que expone en su libro "Liderando la Revolucin").
El error fundamental que muchas empresas cometen al pensar en tecnologa es
verla a travs del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo
podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o
mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse:
Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos
haciendo? La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es
explorar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas
enteramente nuevas.

Ejemplo :
CASO PRCTICO: El problema de la Ford Motor

Presentamos como ilustracin el caso de Ford, que hace veinte aos atraves una
crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. Este caso prctico
nos sirve para ilustrar cmo la Reingeniera se aplic en dicha empresa,
analizando uno de los mbitos sobre la que esta actu.

A comienzos de la dcada de los ochenta, Ford se encontraba en una situacin en
la cual vea como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestin interna
de la compaa. Para intentar reducir dichos costos, se estudi el departamento
de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por ms de 500
personas.
Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograran reducir el personal en
al menos un 20%, segn sus previsiones iniciales.

Est reduccin de los costos no puede considerarse Reingeniera, ya que no se
alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron
que un 20% era ms que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compaa
japonesa cuyo 25% haba sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos
de Ford observaron estupefactos cmo Mazda atenda sus cuentas por pagar a
travs de slo cinco empleados.
23
Evidentemente estos directivos haban tenido en cuenta el hecho de que Mazda
era mucho ms pequea que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a
quinientos deba residir en algn otro factor aparte del tamao. Una vez
acometida la reingeniera Ford redefini el proceso cuentas por pagar, que pas
a ser abastecimiento. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta
y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto,
abastecimiento incluye la funcin de cuentas por pagar pero tambin comprende
compras y recibos.

El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentacin
generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en
cada orden de compra, eliminando algunos trmites intiles. Este proceso de
Reingeniera acab con reglas muy rgidas que se haban observado siempre.

A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos.
Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pas de pagar al recibir la factura a
pagar cuando se reciba la mercanca. Para llevar a cabo todo este proceso Ford
tuvo que desplegar un potente plan de reconversin e introduccin de equipos
informticos.

INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Reingeniera de Procesos (I)
F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo 5.5
Adaptado de Hammer y Champy, 1994, p.41

En definitiva, el ejemplo citado nos sirve para darnos cuenta qu tan miopes
podemos ser a la hora de gestionar cambios en la organizacin. El proceso de
benchmarking (como lo hizo de alguna manera Ford) puede ser una excelente
herramienta a la hora de querer producir ahorro sustancial en los costos y
mejorar con ello la productividad.

24
1.1.2.3 Empowerment


El centro de la palabra es power que significa fuerza.

Pues bien el empowerment se relaciona directamente con esa idea de fuerza, ya
que su filosofa radica en lo que puede llegar a lograr un grupo de personas
cuando se les entrega las herramientas necesarias y, entre ellas, crean la sinergia
necesaria para lograr los objetivos trazados.

El Empowerment lleva implcito el concepto de trabajo en equipo y de asumir las
responsabilidades encomendadas de hacerse cargo el cargo, de asumir
responsabilidades y ejercer cierta intendencia en las condiciones de trabajo ya
que el Empowerment postula autonoma en el trabajo, por ello, a los trabajadores
se les enviste de poder para actuar.

Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que
haya un cambio en la cultura de trabajo y para ello es fundamental saber trabajar
en equipo. La gente hace lo que se espera que hagan", es una frase que concibe
dos puntos de vista extremos: Si no se espera nada de los empleados, ellos,
evidentemente, no harn nada; pero si se espera todo, entonces harn muchas
cosas. Por ello, para integrar a la gente hacia el Empowerment se deben
fortalecer 3 elementos bsicos:

Las Relaciones: Deben ser efectivas y slidas en el tiempo.
La Disciplina: Referido al orden, trabajar en un sistema estructurado y definir
roles y funciones.
El Compromiso: Congruente y decidido en todos los niveles, y promovido por
los lderes y agentes de cambio. En este punto se concibe: Lealtad, persistencia y
energa de accin.

Distincin entre Organizaciones que no han aplicado el concepto de
Empowerment y otras que s lo han aplicado:

1.- Organizaciones sin Empowerment:

En las empresas tradicionales, su puesto pertenece a la compaa.
Solo se reciben rdenes.
Su puesto no importa realmente.
25
No siempre sabe si est trabajando bien, generalmente los indicadores
no son claros.
Usted siempre tiene que quedarse callado.
Su puesto es diferente a lo que usted es.
Tiene poco o ningn control sobre su trabajo.

2.- En las Organizaciones con Empowerment

El puesto le pertenece a cada persona.
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor u otro
departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que est en ellos.
La gente sabe dnde est parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo.

Resultados positivos del Empowerment en las personas

Su trabajo es significativo.
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participacin en la toma de decisiones.
Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.

Cmo integrarse hacia el Empowerment

Con relaciones efectivas y slidas.
Con disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.
Con compromiso. Congruente y decidido en todos los niveles, pero
promovido por los lideres y agentes de cambio.

Ejemplo :
Un caso de esta tcnica es la popular franquicia McDonalds, la cual cada mes
reconocen a un trabajador a travs del "Empleado del mes", haciendo entrega de
una cantidad determinada de dinero y colocando una placa con su foto y su
nombre. De esta manera, motiva a los subordinados a trabajar mejor y a
superarse.
26

El ejemplo nos demuestra que la aplicacin del Empowerment se puede sintetizar
en acciones o sistemas de incentivos tan bsicos como el descrito. En definitiva,
el Empowerment se puede aplicar en cualquier organizacin, slo hace falta un
poco de disposicin y otro de imaginacin.


[V] El empowerment es contrario al liderazgo.

Justificacin:
El Empowerment fortalece el quehacer del liderazgo, que da sentido al
trabajo en equipo.

Revisin pregunta seleccin Mltiple.

En las organizaciones, en que no est presente la herramienta
estratgica "empowerment"

a) el puesto le pertenece a la persona.
b) la persona tiene la responsabilidad.
c) el jefe y no la persona tiene la responsabilidad.
d) el puesto es parte de lo que la persona es.
e) el puesto le pertenece a la empresa.

Justificacin:
En las organizaciones sin Empowerment, no existe la posibilidad de
participar de las decisiones, por lo que los puestos son asignados y son
de propiedad de la organizacin.

27
Resumen de la Unidad
Introduccin al concepto de Estrategia.

Comenzamos hablando de lo popular del trmino Estrategia, como todo el mundo
habla de l y dice aplicarlo; sin embargo, nos hemos dado cuenta que el concepto
de estrategia no es un solo concepto, que es una sumatoria de variables a
considerar para mejorar la performance de la organizacin.

Este concepto ha venido evolucionando desde hace ms de 25 siglos y todava no
hay un consenso nico de una definicin, lo que s tenemos claro es que las
estrategias se van alimentando unas con otras con el paso del tiempo, no hay
estrategias obsoletas, todas tienen (o han tenido) un valor en su momento
histrico. Lo importante es absorber ese conocimiento y analizar cul de esas
variables son aplicables a cada realidad.

Vimos, como el modelo desarrollado por Porter en la dcada de los 70, an tiene
vigencia, alimentado eso s por otros como los propuestos por Gary Hamel.

Revisamos la calidad total con su modelo de relaciones causa efecto, la
reingeniera con su modelo de rediseo y el empowerment que le da mayor
importancia al capital intelectual que los otros modelos, todos ellos, tienen en
este curso, su espacio como agentes colaboradores al modelo Balanced
Scorecard.

Con lo que hemos aprendido, ya estamos en condiciones de formular nuestra
propia definicin de estrategia, le invito a ello.

28
2 Variables relevantes a considerar para el diseo del Balanced
Scorecard


2.1 Anlisis del Macroambiente
2.2 Anlisis del Entorno
2.3 Anlisis de la Cadena de Valor
2.4 Definicin FODA desde la perspectiva del Balanced Scorecard

Todo proceso de planificacin requiere de mucha y buena y informacin, no
olvidemos que cuando planificamos estamos formulando hiptesis que pueden ser
tan ciertas o errneas dependiendo de la calidad y cantidad de informacin que
dispongamos.

Por lo anterior, antes de desarrollar el Balanced Scorecard, nos centraremos
en alimentarnos de informacin relevante para analizar hacia dnde van las
nuevas tendencias de la industria.

Conocer el actual y futuro escenario econmico, la normativa que rige al sector,
cules son las tendencias del ambiente tecnolgico y cmo se presenta el
escenario social en cuanto a tendencias y conducta de los potenciales y actuales
consumidores. Debemos conocer, adems, el comportamiento actual y futuro de
las variables asociadas al entorno cercano como lo son los competidores, los
clientes, los proveedores, los productos sustitutos y complementarios.

Si somos capaces de profundizar en estas variables estaremos en mejores
condiciones para desarrollar nuestro Balanced Scorecard, ya que nuestras
hiptesis tendrn con ello un menor margen de error.

2.1 Anlisis del Macroambiente

Teniendo en cuenta que una buena estrategia se basa en la calidad y cantidad de
informacin que se disponga para poder proyectar la operacin minimizando
riesgos.

29
Desde este punto de vista, se hace relevante la informacin del macroambiente
que seamos capaces de capturar y procesar para poner al servicio de la
estrategia.

Veremos en esta seccin, las siguientes variables del macroambiente que mayor
incidencia tienen en el diseo de la estrategia: Variables Econmicas, Variables
Tecnolgicas, Variables Sociales, Variables Legales.

2.1.1 Anlisis Econmico

El anlisis macroeconmico debe considerar, al menos, las siguientes variables:

1.- Tasa de Crecimiento de la economa (PIB):

El PIB (Producto Interno Bruto) corresponde al valor total de la produccin
corriente de bienes y servicios finales dentro del territorio nacional durante un
perodo de tiempo determinado, que generalmente es un ao.
Debemos saber que una tendencia al crecimiento de esta variable representa
expansin y consumo favorable, lo cual ser positivo para la empresa. Por el
contrario, una tendencia al decrecimiento de esta variable implica una condicin
de riesgo, ya que es probable que se presente una baja en los niveles de
consumo, lo que tambin conllevar a una guerra de precios por tratar de captar
o retener clientes, situacin que debe considerar la empresa a la hora de
proyectar su operacin.

30
2.- Nivel de las Tasas de Inters:
Es importante estar monitoreando el comportamiento que experimenten las tasas
de inters que marcan tendencias de consumo y considerar si los consumidores
de la empresa necesitan solicitar crditos para adquirir el producto o servicio.
Ej: viviendas, automviles, electrodomsticos, tasas de inters altas representan
una amenaza de que el cliente no siga comprando. Por el contrario, tasas de
inters bajas favorecen el consumo.

3.- Tasas de cambio:
Si la empresa participa de un sector de actividad en que las variables de
importacin o exportacin de materias primas o productos terminados son
relevantes en su negocio, al disear su modelo estratgico debe considerar que:
En un mercado donde la tasa de cambio es baja, sufren los exportadores, ya que
recibirn menos dinero (a moneda local) por los mismos volmenes
comercializados. Los Importadores por su parte ganarn, ya que podrn
comprar ms unidades exportadas por igual inversin.

Para una empresa que requiere insumos importados, un alza de las tasas de
cambio, se transforma en una amenaza al subir los costos de la importacin. Lo
contrario ocurre si bajan las tasas de cambio.

4.- Inflacin:

En las economas latinoamericanas no dolarizadas, el comportamiento de esta
variable es condicionante que favorece o acta en contra del consumo. Es de
considerar que una proyeccin de la autoridad de alta inflacin, limita la inversin
y reduce la actividad econmica pudiendo perjudicar a la industria; por el
contrario, una proyeccin de bajos niveles de inflacin, incentivan el consumo
creando favorables expectativas de crecimiento.

31
Ejemplo :
Supongamos que en una economa de algn pas, para el prximo ao se
proyecta un crecimiento del PIB del orden del 6,5% : la tasa de inters
interbancaria ser situada en 4%. El dlar mantendr su valor de cambio en
valores cercanos a $550, en tanto que la tasa de inflacin oscilar entre 2 y 2,5
puntos porcentuales. Los datos recogidos auguran un crecimiento de la economa
asociados a mejores tasas de empleo, produccin e inversin. Datos relevantes
para cualquier empresa que se proyecte en una posicin de crecimiento y
desarrollo de mercado.
Si la empresa no se preocupa de recoger y analizar estos antecedentes, puede
hacer que asuma una posicin conservadora, "pensando" en que las proyecciones
de crecimiento no sern muy buenas, lo que sera un freno para su desarrollo. Si
esa situacin se multiplicara entre las empresas participantes, se producira un
freno general de la economa. El mensaje entonces es: INFORMACIN como base
del desarrollo.

El poder de la Informacin: Quien maneja ms informacin y es capaz de realizar
buenos anlisis con ella, tiene mayores probabilidades de xito que aquellos que
solo se guan por la intuicin. Con datos relevantes, actualizados en forma
permanente, es posible minimizar el riesgo de proyecciones de crecimiento e
inversiones, llegando las empresas a ser verdaderos agentes de desarrollo
econmico del pas. Ms informacin, mejores hiptesis, mejores decisiones,
mayor crecimiento.

2.1.2 Anlisis Legal

Otra de las variables importantes a considerar es el anlisis que debe hacerse de
las proyecciones y nuevas regulaciones que afecten al sector de actividad
econmica del que participa la empresa, que afectan al comercio en general o a
los consumidores.

Estar al tanto de nuevas normativas pueden significar oportunidades que se
traduzcan en una decisin de ingresar o permanecer en un negocio o amenazas
que pueden llegar a extremos de repensar la posibilidad de ingresar o, incluso
32
salirse del negocio, dependiendo de que la normativa le sea favorable o
desfavorable.

Considerar las regulaciones asociadas a barreras de entrada (patentes,
subsidios, etc.) puede convertirse en amenaza de entrada de nuevos
competidores.

Regulaciones ambientales pueden convertirse en oportunidades, si la empresa es
la primera en cumplirla y, adems, mejora su imagen; o en amenaza si no las
conoce o no se cumple con ellas.

Las bajas barreras arancelarias, promueven la importacin, lo que se puede
traducir en una amenaza si ingresan competidores; por otra parte, resultan
una oportunidad, si se adquieren insumos importados ms baratos.

En definitiva, el mensaje es estar alerta de la nueva normativa legal que afecte
positiva o negativamente el desarrollo del negocio.

Ejemplo :
El caso de la nueva normativa de los organismos de capacitacin:

El Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo (SENCE) obliga a los Organismos
Tcnicos de Capacitacin (OTEC) a certificarse para poder seguir prestando los
servicios de capacitacin a las empresas que utilizan franquicia tributaria en
capacitar a sus trabajadores.

Por lo anterior, un nmero considerable de OTEC deber hacer fuertes
inversiones en documentar procesos (que establece la Norma NCH 2728) y pagar
a una empresa certificadora.

Esta situacin, que muchas OTEC no haban considerado a la hora de planificar y
proyectar ingresos, ha llevado a algunas de estos organismos a pensar en
abandonar el negocio, con lo que estamos frente a una barrera de entrada
importante para el ingreso de nuevos competidores a la industria.

33
El que regularmente se presenten nuevas normativas legales o se eliminen las
actuales para participar de un sector de actividad econmica, hace necesario
estar vigilante de las oportunidades y amenazas que se pueden presentar
producto de estas materias, tal y como en el ejemplo se presenta con el tema de
la Ley 2728 que presenta oportunidades para las empresas que ya estn en el
sector (se presupone que esta traer consigo que algunas empresas abandonen,
quedando la misma "torta" a repartir entre menos empresas) y barreras de
entrada para las que quieren ingresar a competir ya que debern entrar
certificadas , con el costo que eso significa.

2.1.3 Anlisis Tecnolgico

Sin lugar a dudas, que el componente tecnolgico se hace cada da se hace ms
relevante a la hora de proyectar la operacin, ya que los rpidos y vertiginosos
avances en esta materia pueden significar que una organizacin se quede fuera
de mercado en tan solo unos pocos meses.

Al proyectar la operacin desde el mbito estratgico, se debe investigar acerca
de las tecnologas matrices en la industria, es decir, qu tecnologas son
relevantes y son condicin de entrada.

Se debe identificar el nivel tecnolgico de la industria y los cambios que se estn
introduciendo en esta materia, ya que, pueden generar nuevas oportunidades
para el negocio, desde el punto de vista operativo o comercial o amenazar con
dejarlo fuera de mercado debido a la tecnologa utilizada.

Se debe percibir, paralelamente, la obsolescencia tecnolgica de los sistemas que
se poseen para apalancar la operacin.

Relevante es evaluar el uso y cmo han afectado y afectarn las tecnologas de
informacin y comunicacin en la industria.

34
Ejemplo :
Las generaciones tardan aproximadamente 14 aos en renovarse o
recambiarse, es decir, nuestros hijos de 14 aos ya constituyen una nueva
generacin.

Michael Porter en las primeras ediciones de su libro Estrategia Competitiva
argumenta que la Visin de las organizaciones, es decir, su Norte Estratgico
debe proyectarse a 20 aos. Hoy en da, esa misma Visin no se proyecta ms
all de dos a tres aos.

Por otro lado, Microsoft reconoce que cada 18 meses se renueva o salen nuevas
versiones de sus software, lo cual hace que las empresas que no se renueven
pierdan competitividad producto de alinearse con los nuevos desarrollos.

Los diskettes prcticamente desaparecieron del mercado en los dos ltimos aos
(incluso hay nuevas versiones de computadores que ya ni siquiera traen
disketeras), fueron reemplazados por otras herramientas de mucha mayor
capacidad (discos compactos), cuya vida se observa que ser muy corta, pues las
nueva tendencia es el Pendrive de aun mayor capacidad para guardar
informacin. As, sucesivamente, se generarn nuevas soluciones que
reemplazarn en el corto plazo al Pendrive.

Qu nos dicen los nmeros del ejemplo?:

Que cada da los tiempos se acortan ms y es imprescindible subirse a la
corriente de las nuevas tecnologas para permanecer en el mercado.

35

Una de las razones por las cuales se hace un anlisis de las tendencias de la tecnologa en el sector
es para

a) identificar que tecnologa utiliza la competencia para imitarla
b) identificar condiciones de entrada que pueden limitar el ingreso de mas competencia
c) evaluar la posibilidad de salirse del sector
d) slo a y b
e) Ninguna de las anteriores

Justificacin:
Una de las razones por las cuales se hace un anlisis de las tendencias de la
tecnologa en el sector es para Identificar condiciones de entrada que pueden
limitar el ingreso de mas competencia.

2.1.4 Anlisis Social

Observamos que los consumidores son cada vez menos leales a un mismo
proveedor. El concepto de lealtad es cada vez ms lejano a las empresas, debido
a muchos factores que han influenciado su conducta de compra. Esto obedece a
variables como: la globalizacin, la apertura de mercados, las importaciones, los
tratados de libre comercio, el uso de Internet en los negocios, la telefona, entre
otras; y las empresas hacen esfuerzos desesperados por tratar de atraer y
retener cuotas de mercado cada vez ms pequeas.

En la medida que ms conozcamos de la conducta de los consumidores, es decir,
qu compran, cmo compran, por qu compran y para qu compran, qu los
influencia en su decisin de compra, en definitiva, cmo se comporta el
consumidor, mayores probabilidades de xito tendremos en el mercado.

Relevante es evaluar adems otras tendencias como lo son las proyecciones del
ambiente laboral (salarios, seguridad industrial, sueldos), de educacin,
medioambientales, del bienestar, moda (ej: tendencia diet), etc. que inciden en
la conducta de los consumidores.

Ejemplo :
36
Las nuevas tendencias en la vida laboral chilena han presentado oportunidades
de negocio a empresas que hace un par de aos ofreca servicios que eran
vetados para los hombres, como es el caso de los servicios de relajacin,
implementado hoy en empresas para mejorar la productividad del personal. Salas
especialmente acondicionadas para masajes de relajacin, han abierto un nuevo
escenario de negocios a empresas que ya vean prxima su desaparicin y ha
presentado oportunidades al mercado de crear nuevos servicios en esta materia.

Casos como el ejemplo presentado se pueden citar varios, como los cursos de
baile entretenido, escalamiento de montaas para mejorar la performance del
trabajo en equipo de los ejecutivos. En fin, con la globalizacin estamos cada vez
ms cerca de ir adoptando culturas y "modas" en periodos de tiempo muy bajos,
impensables hace una dcada.

37
Resumen del contenido
Anlisis del Macroambiente.

Como hemos analizado, las variables macroambientales definitivamente influyen
en los distintos sectores de actividad econmica en mayor o menor grado, de
acuerdo a la propia configuracin del sector a que pertenezca la empresa en
estudio.

Los mbitos legal, social, tecnolgico y macroeconmico deben ser analizados
y estudiados con el mayor grado de profundidad posible, ya que en la medida que
ms y buena informacin tenga la empresa sobre el comportamiento actual y
futuro de estas variables, tendr mayor posibilidad de xito en la proyeccin de
su operacin futura.

38

2.2 Anlisis del Entorno
Se le atribuye a Michael Porter, el modelo para analizar la estructura de lo que l
denomin "Sectores Industriales" y que muy bien detalla en su Libro "Estrategia
Competitiva" en que presenta un modelo para analizar el comportamiento de los
sectores industriales para poder planificar en funcin del comportamiento del
sector.
Dentro de los anlisis que hizo este estratega, se encuentra el estudio que debe
realizarse de factores externos que inciden indirectamente en el desarrollo
competitivo de un cierto sector y se refiere particularmente a las denominadas
"Cinco Fuerzas Competitivas (ya enunciadas tangencialmente en Unidades
anteriores) que determinan o explican desde un ngulo externo la rentabilidad de
una empresa.
Esta herramienta de anlisis es aplicable al Balanced Scorecard cuando se trata
de diagnosticar la situacin del conjunto de competidores agrupados en el sector
industrial y de reconocer las habilidades que puede tener cada empresa para
crear estrategias que permitan ventajas competitivas sostenibles en el largo
plazo.
Las cinco fuerzas de identificadas por Porter y que ms adelante desarrollaremos
con ms detalle son:
Rivalidad en el sector: hace referencia a la forma en que se manifiestan las variables
ms representativas en el sector para competir, como lo pueden ser el precio, la
calidad, la atencin personalizada, los descuentos, entre otras.

Barreras de entrada y de salida: se refieren a las variables que facilitan o impiden el
ingreso, permanencia o retirada de una empresa en un sector de actividad
econmica.

39
Poder de negociacin de los proveedores: la capacidad que tienen los proveedores de un
sector para influir en las decisiones de compra de sus clientes.

Poder de Negociacin de los clientes: la capacidad que tienen los clientes de un sector
para influir en las decisiones de compra hacia sus proveedores.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos y complementarios: hacen referencia a la
posibilidad de ingreso de competencia indirecta que impacte negativamente al
sector en el caso de los sustitutos o positivamente en el caso de los
complementarios.

2.2.1 Rivalidad en el Sector


Para una organizacin ser ms complejo competir en un sector de actividad
econmica donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy
numerosos y tengan costos fijos altos. La rivalidad generalmente se expresa en:
guerras de precios, fuertes y agresivas campaas publicitarias, promociones y
40
lanzamiento de nuevos productos, lo que a la postre termina beneficiando a los
compradores o a otros sectores industriales como es el caso de trasladarle
recursos a la industria publicitaria en detrimento de la rentabilidad del propio
Sector.

Asociado con la rivalidad en el sector, recomendamos considerar como insumo
para la configuracin de la estrategia (BSC) el estudio y anlisis de la estructura
competitiva del sector, esto es, la composicin del sector:
Determinar si:
El sector donde participa o pretende participar la empresa est fragmentado o
consolidado:
En las Industrias fragmentadas, existe una gran cantidad de empresas, pero
ninguna en posicin de dominar el mercado, existe una alta rivalidad. En este tipo
de sectores se agudiza la rivalidad.

En las industrias consolidadas, una pequea cantidad de empresas domina el
sector y en casos extremos corresponde a un monopolio. En este tipo de
sectores, la rivalidad entre las empresas que la componen es relativamente baja.

Ejemplo :

En el sector de las comunicaciones, el mercado chileno se presenta altamente
concentrado en muy pocas empresas, llegando incluso en algunas oportunidades
a considerar demandas por polticas monoplicas.

De hecho, la Compaa de Telfonos de Chile (Telefnica) posee el 72% de la
telefona fija en el pas, en tanto su ms cercano competidor (VTR) slo tiene una
participacin del 12% de cobertura a nivel nacional.

En este sector industrial, es prcticamente imposible competir, se presenta una
muy baja rivalidad, ya que se requiere alta inversin en tecnologa, recursos
humanos y publicidad, entre otras variables.

41


Como hemos visto, el sector de las comunicaciones es un sector consolidado que
presenta altas barreras de entrada, por lo que las empresas que ya participan del
sector se sienten en cierta medida, "cmodas", "seguras" y "tranquilas" ya que a
corto plazo no se vislumbra intencin de ingreso de potenciales competidores.

Esta situacin de tranquilidad se mantendr hasta que haya inversores dispuestos
a asumir el riesgo de altas prdidas al ingresar, pero una vez que vayan ganando
participacin de mercado y posicionamiento, las empresas que ya estaban
comenzarn a tomar medidas "precautorias", ya que vern amenazada su actual
previligiada posicin.

Consideremos que en estos tiempos es muy difcil sostener una ventaja
competitiva en el tiempo. Hay que estar continuamente reinventndose para
poder permanecer en el mercado.

2.2.2 Barreras de Entrada y de Salida


El Sector industrial o un segmento especfico del sector es o no atractivo,
dependiendo de si las barreras de entrada o de salida son fciles o no de saltar
por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos (o retirarse los
que ya estn) y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.

a.- Barreras de entrada: Corresponden a todas a todas aquellas variables externas
que, de una u otra manera, obstaculizan el ingreso a un sector de actividad
econmica, como las siguientes:

42
Lealtad a las marcas establecidas, dadas por:
- El desarrollo de estrategias de fidelizacin
- Historia de marca
- Experiencia de compra

Ventajas en costo de las empresas establecidas dadas por:
- Prctica y experiencia
- Patentes
- Procesos Secretos
- Control de alguno de los insumos necesarios
- Fuerte inversin de capital

Economas de escala:
- Principalmente presente en optimizacin de costos operacionales

Acceso a canales de distribucin exclusivos
- Contratos de exclusividad

Si no existen barreras de entrada, se le presenta una oportunidad a la empresa
que desea entrar a competir en el sector.

b.- Barreras de Salida: corresponden a todas aquellas variables que, de una u otra
manera, obstaculizan la salida de una empresa que participa de un sector de
actividad econmica, tales como:

Inversiones sin uso alternativo
- Dado fundamentalmente por activos fijos fsicos especializados.
Elevados costos fijos de salida
- Indemnizacin en remuneraciones al personal. Dado en empresas de alto
gasto en mano de obra.
- Liquidacin de activos a valor muy por debajo del mercado.
- Liquidacin de mercaderas.
- Indemnizacin por contratos con proveedores o clientes.

Barreras Emocionales
- Dado fundamentalmente en empresas familiares, heredadas o de alto
compromiso social.

Relacin estratgica con otras unidades de negocio.
- Tiene que ver con cuestiones de imagen que puedan deteriorar el negocio de
empresas relacionadas.

43
Ejemplo :

El sector de la celulosa (principal insumo en la confeccin del papel) presenta una
situacin bastante singular. Por una parte, es un sector que presenta altas
barreras de entrada y por otro, las barreras de salida son tan altas como las de
entrada, por cuanto, una empresa, para ingresar a competir en el sector requiere
realizar altsimas inversiones para instalar una planta procesadora de celulosa
(barrera tecnolgica), requiere mucha prctica y experiencia, sumado al control
de insumos (forestal) para consolidar una cierta ventaja competitiva.

Por otra parte, el abandonar el sector no es una decisin que vaya acompaada
de la accin inmediata, dadas las altas barreras de salidas existentes,
representadas fundamentalmente por el alto grado de especializacin de la
maquinarias y equipos asociado al tema de la reconversin (uso en otro sector de
actividad econmica).


Hay sectores ms difciles de acceder que otros, como es el caso de la industria
de la celulosa, donde las barreras de entrada y salida son bastante altas: El
querer ingresar a participar de un sector debe ir acompaado del poder ingresar,
mantener y tener muy clara la posibilidad de abandonar cuando las condiciones
de permanencia se ven amenazadas.

2.2.3 Poder de Negociacin de los Clientes y de los Proveedores

1.- Del poder de los proveedores:
El Poder de Negociacin de los Proveedores hace referencia a la capacidad que
tienen los proveedores de materias primas o insumos de cierto sector de
actividad econmica para influir en las decisiones de compra de sus clientes (que
son las empresas que participan del sector).
44
De esta manera, si existe gran diversidad de proveedores (muchas alternativas
para las empresas que participan del sector), tendrn bajo poder de negociacin
sobre sus clientes, de igual manera si los proveedores son pocos y altas las
barreras de entrada para que ingresen ms, ellos tendrn gran poder de
negociacin sobre sus clientes y sern ellos en definitiva quienes fijarn las
normas y reglas del sector que abastecen.
El poder de los proveedores frente a los clientes, reside en el hecho de que tienen
la posibilidad de aumentar los precios de sus entregas, de reducir la calidad de
los productos o de limitar las cantidades vendidas a un cliente concreto.
Proveedores peligrosos pueden as hacer fuerza sobre la rentabilidad de una
actividad si los clientes no tienen la posibilidad de repercutir en sus propios
precios las subidas de costos aplicadas.
Considerar que los Proveedores sern ms poderosos si:
El producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa.
La empresa no es un cliente importante para ellos.
Para la empresa es costoso cambiarse de proveedor (mucha diferencia entre
ellos)
Amenaza de integracin hacia adelante (producir lo mismo que la empresa)
La empresa que compra no puede integrarse verticalmente hacia atrs y suplir
sus propias necesidades

2.- Del poder de Negociacin de los clientes:
La premisa bsica es que los clientes detentan un poder de negociacin frente a
los proveedores.
Ahora bien, el mismo criterio del Poder de Negociacin de los Proveedores
podemos aplicar en este anlisis del Poder de Negociacin de los Clientes, pero a
la inversa, esto es: En la medida que existan muchos oferentes de productos
similares las clientes tendrn un mayor poder de negociacin sobre ellos, toda
vez que tendrn muchas opciones o alternativas de compra; por el contrario, en
la medida que existan pocas opciones para los clientes, ellos carecern de poder
negociacin ya que estarn obligados a comprar de acuerdo a las normas y
pautas que fijen las empresas que atienden el sector.
Los clientes pueden influir la rentabilidad potencial de una actividad, obligando a
la empresa a realizar bajadas de precios, exigiendo servicios ms amplios y
condiciones de pago ms favorables, o tambin, enfrentando a un competidor
contra otro.
Los compradores de las empresas del sector sern ms poderosos si:
- La empresa tiene un nico comprador.
- El producto tiene varios sustitutos.
- El costo de comprar a uno u otro es el mismo.
45
- Tienen la posibilidad de integrarse hacia atrs y suplir sus
necesidades.

Ejemplo :
Pensemos que somos una pequea empresa comercializadora de software, y que
tenemos un nico proveedor que nos abastece de sus soluciones. Sin previo
aviso, nuestro proveedor toma la decisin de subirnos el precio de las soluciones
tecnolgicas que ellos disponen, sin darnos pie a negociar el precio con ellos, ya
que representamos slo el 0,012% de sus ventas.

Por nuestra parte, tomamos la decisin de traspasar esa alza a nuestros clientes,
sin lograr el mismo efecto, ya que nuestros clientes S tienen ms alternativas
de abastecimiento, lo que hace que drsticamente perdamos un participacin de
mercado, produciendo una desestabilizacin de nuestra organizacin.

Como vemos, el Poder de Negociacin tanto de los Proveedores como de los
Clientes puede, en casos extremos, ser tan alto como en el caso expuesto donde
la empresa se ve inserta en una encrucijada, atrapada por dos polos, sin tener a
su haber herramientas que le permitan de alguna manera "negociar" para
mantener su posicin competitiva.
De ah, el anlisis que debe hacerse en esa materia a la hora de evaluar el
ingreso a un sector de actividad econmica: Qu tanta dependencia de los
proveedores y de los Clientes se genera en el sector para poder competir y
proyectarse para desarrollar alguna ventaja competitiva relativamente
permanente?

46

Los clientes de un sector sern mas poderosos si:

a) La empresa tiene un nico comprador
b) El producto tiene varios sustitutos
c) El costo de comprar a uno u otro es el mismo
d) Tienen la posibilidad de integrarse hacia atrs y suplir sus necesidades
e) Todas las anteriores.

Justificacin:
Todas las variables sealadas constituyen bases para los clientes en ejercer el
control en el sector.

2.2.4 Productos Sustitutos y Complementarios

1.- Productos sustitutos:
Los productos sustitutos son aquellos que el cliente puede consumir, como
alternativa, cuando cualquier sector baja la calidad de sus productos por debajo
de un lmite por el cual el cliente est dispuesto a pagar o sube el precio por
arriba de este lmite. En definitiva son productos sustitutos aquellos que el cliente
siente que satisface una misma necesidad.

Son productos sustitutos la margarina de la mantequilla, un lpiz de un lapicero,
entre otros.

2.- Productos complementarios
Los productos complementarios en tanto, son aquellos que se adhieren al
producto principal con la finalidad de cubrir un atributo del producto que por si
solo no podra hacerlo, que es necesario para el funcionamiento del producto
principal o bien para promocionar un producto cobijado en otro que est
posicionado en el mercado.

Son productos complementarios: en el mbito del deporte una pelota de tenis de
una raqueta, en el mbito gastronmico un vaso de vino de un buen asado, en el
mbito educacional un lpiz de un cuaderno, entre otros.

47

Ejemplo :
En los ltimos aos, el sector de las Tecnologas de Informacin ha sufrido
drsticos y vertiginosos cambios, a tal punto que en dos aos ya se considera
obsoleta cierta tecnologa, sobretodo en el mbito de los computadores
personales (cuestin hace un par de dcadas se demoraba ms de cinco aos).

Existe una verdadera carrera por la innovacin y el desarrollo tecnolgico, lo cual
ha trado consigo el crecimiento de la oferta y, con ello, el crecimiento de la
industria de los productos complementarios y de los sustitutos. Ya sean legales o
ilegales, con patente o sin patente, de marca o sin marca, nacionales o
importados, el tema es que la oferta de productos sustitutos y complementarios
cada da invaden ms los hogares nacionales por el bien de los consumidores y
en desmedro de los participantes del sector formal que cada da ven reducir sus
mrgenes de utilidad.

Quiz el sector de las TI (Tecnologas de Informacin) sea el de ms rpido
crecimiento en Amrica Latina y particularmente en Chile. Eso ha trado consigo
ventajas considerables a los usuarios de sistemas computacionales, desde
quienes participan de la enseanza bsica hasta grandes empresas, ya que la
disponibilidad de sustitutos y complementarios ha avanzado de manera
vertiginosa sobretodo en los ltimos 10 aos. Lo anterior refuerza que las
decisiones en esta materia deben considerar las variables estudiadas.

Al analizar el producto sustituto y/o complementario se debe considerar al
menos:
Nmero y tipo de sustitutos o complementarios.
Grado de antigedad de los sustitutos respecto de los complementarios.
Funcionalidad del sustituto o complementario.
Precio del sustituto o complementario.
Orientacin al mercado del producto.
Impedimentos legales para la produccin o comercializacin.
Respaldo de los proveedores para responder al cliente.
Mrgenes
48

[F] Un producto sustituto puede a la vez ser complementario.

Justificacin:
Efectivamente, puede ser complementario, dependiendo del producto, como es el
caso del Edulcorante: sustituto del azcar y, a la vez, es complementario del
caf.


Cuando hablamos del anlisis del entorno, los productos sustitutos y complementarios son un
aspecto a analizar. El producto sustituto ms cercano a una camioneta es:

a) Un camin pequeo
b) Un auto con importante capacidad.
c) Un tren
d) Una bicicleta
e) Depende del uso que se d al producto

Justificacin:
El uso que se le d al producto principal condiciona el sustituto, ya que si est
usando como un medio envo de sus productos a regiones un buen sustituto
puede ser las alternativas a, b y c.
49
Anlisis del Entorno.

De la Rivalidad en el sector, las empresas deben recoger mucha informacin que
les sirva de base para definir su estrategia competitiva en funcin de la
configuracin del sector Industrial, ya sea ste fragmentado o consolidado,
calificacin que les indicar qu tan atractivo (y viable de ingresar) puede ser un
sector para participar de l.

De las Barreras de Entrada y Salida las empresas deben preocuparse por evaluar
profundamente todas las variables que obstaculicen el ingreso a participar del
sector, as como aquellas que les impiden salir de ste, cuando los resultados no
vayan de la mano con lo planificado.

Acerca del Poder de Negociacin de los Proveedores, las empresas que estn
evaluando la posibilidad de ingresar a participar de un sector debe considerar que
tanto Poder ejercen stos sobre la Industria, " Si la industria se mueve en funcin
de los proveedores o los Proveedores se movilizan en funcin de la Industria". Es
necesario identificarlos: quines son, cuntos hay, dnde estn, desde cundo
participan del sector?, dentro de otras interrogantes que usted puede formularse.

Del Poder de Negociacin de los Clientes es necesario preguntarse cules son las
variables que toman en cuenta los compradores al tomar la decisin de compra,
esto es: qu factores atraen su atencin, inters, deseo y les lleva a la accin de
compra, introducirse en la "conducta del consumidor", sus hbitos e intereses. Al
igual que en el anlisis de proveedores considerar: quines son, dnde estn,
cmo compran, dnde compran, a quin compran, quin decide la compra, quin
usa el producto, quin paga, cmo paga?, dentro de otras variables que usted
puede formularse.

De los productos Sustitutos y Complementarios es necesario responderse la
pregunta qu necesidad satisface mi producto?, cuando tenga la respuesta,
recin estar en condiciones de definir los Productos Sustitutos y los
Complementarios. Haga el ejercicio antes de listar las categoras de Sustitutos y
de Complementarios.

50

2.3 Anlisis de la Cadena de Valor

Michael Porter ha sido considerado el pionero en desarrollar una estructura
funcional que representa y est presente en la gran mayora de las
Organizaciones.

A mediados de los aos 80, Porter desarroll un concepto que explicaba (de
manera complementaria a su anlisis del comportamiento de los sectores
Industriales) las Variables Internas a considerar en la proyeccin que se le
pretende dar a un negocio. Nos referimos a la Cadena de Valor", que en trminos
simples es "La composicin de los procesos internos sobre los cuales se acta para generar una
ventaja competitiva relativamente sostenible".

En los procesos que forman la Cadena de Valor se encuentran las fuentes de
ventaja competitiva.

Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada
que sus rivales.

Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa est conformada por todas
sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas
aportan.

Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:

Las actividades primarias: aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su produccin, las de logstica y comercializacin, y los servicios de
post-venta.

Las actividades de soporte a las actividades primarias: son los necesarios para que los
procesos primarios funcionen: los procesos asociados a los recursos humanos, a
los de compras de bienes y servicios, a los de tecnologa de produccin e
informacin y a los que brindan de soporte a la infraestructura (finanzas,
contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia
general).

El margen: diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

Se presenta a continuacin la estructura desarrollada por Michael Porter y que
expone en su libro "Ventaja Competitiva" :

51

Recomendaciones asociadas al Balanced Scorecard en la Cadena de Valor:

Como insumo a la estrategia y, por ende, al Balanced Scorecard, se recomienda
levantar la siguiente informacin asociada a la Cadena de Valor" con la
finalidad de configurar Objetivos estratgicos:

1.- Levantar todos los procesos de la empresa
2.- Identificar los procesos primarios de los de apoyo
3.- Identificar las actividades que componen cada proceso
4.- "Limpiar" o eliminar las actividades que no agregan valor a cada proceso
5.- Identificar las Fortalezas y Debilidades en cada proceso

Deber entonces ser claro para el gerente que la Cadena de Valor de las otras
empresas de su industria depender de la trayectoria de stas, de sus
estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente
del interior de su empresa, sino tambin fuera de sta.

52
53
2.3.1 Procesos Centrales

Los procesos centrales son aquellos que le dan sustento y son la plataforma del
negocio. En ellos encontramos:
Procesos de Abastecimiento: (Logstica de entrada)
Proceso Productivo (Operaciones)
Proceso de Almacenamiento y Despacho (Logstica de Salida)
Proceso Comercial (Marketing y Ventas)
Proceso de Soporte (Post venta)

Independiente del sector de actividad econmica al que pertenezca la empresa, lo
ms probable es que en ella se desarrollen los procesos descritos.
Toda organizacin para poder operar debe adquirir materiales, insumos,
maquinarias, equipos computacionales, etc. Con las adquisiciones se lleva a cabo
el proceso productivo o de prestacin del servicio que al final debe almacenarse
en el caso de los activos fsicos o entregarse la prestacin, en el caso de los
intangibles. El modelo dice que a continuacin es necesario darle salida a la
produccin por la va de los diferentes canales de comercializacin, agregndole
dosis de publicidad y promocin cuando as se requiera y se disponga de los
medios. El proceso de Post venta, del servicio de garanta, de continuar la
relacin con el clientes, quiz sea el que est tomando mayor valor en las
organizaciones de hoy, dadas las dificultades que enfrentan las empresas para
encantar y retener a los clientes.

54
Los Procesos Centrales son apalancados por otros que son apoyo y que les dan
los recursos para poder desarrollar en buena forma su gestin. Estos son:
Los procesos de infraestructura que les proveen a los procesos centrales las
instalaciones para operar y financian los proyectos del negocio.
Los procesos asociados a la gestin de recursos humanos que les proveen del
capital intelectual y laboral con las competencias necesarias para agregar valor a
la operacin.
Los procesos de desarrollo tecnolgico que facilitan la ejecucin de la operacin
aplicando e innovando tecnologa en la gestin.
Finalmente, est el proceso de aprovisionamiento que da las directrices
generales de la pertinencia en adquisiciones.

Ejemplo :
Pensemos en la configuracin de los procesos del rea textil que confecciona y
vende uniformes escolares:

Su proceso de abastecimiento estar dado por todas las acciones asociadas a
la adquisicin de materias primas necesarias para la elaboracin de las prendas.

El proceso productivo estar dado por la confeccin de las prendas desde la
definicin del tallaje hasta el ltimo hilvn.

El proceso de almacenamiento, por su parte, estar asociado a la envoltura de
las piezas y su posterior ubicacin diferenciada en las estanteras de la empresa
para optimizar su posterior distribucin.

A su vez, el proceso comercial de marketing y ventas estar asociado a la
difusin que se le dar a los productos para llegar al mercado objetivo y con ello
generar el retorno de la inversin, necesario para la continuidad del negocio.

Finalmente, el proceso de soporte y post venta vendr dado por todas las
actividades asociadas a mantener la fidelidad del cliente que adquiri el
uniforme, tales como devoluciones o cambios, arreglos, y otras acciones que
sensibilicen compras futuras.

Todas estas actividades estarn soportadas o apalancadas por los procesos de
apoyo, que proveen la infraestructura, el capital, el recurso humano y la
tecnologa necesaria para agregar valor a la operacin.

55

Como hemos visto, los procesos centrales son fcilmente extrables o
identificables, sobre todo cuando se trata de actividades manufactureras como es
el caso expuesto, en que estn bastante delimitados los cinco procesos que
configuran una Cadena de Valor clsica.
Le dejamos el desafo de configurar la Cadena de Valor de su Organizacin.


En una empresa de prestacin de servicio de capacitacin, cul de las siguientes variables est
asociada al proceso de prestacin del servicio? (Operaciones)

a) Compra de materiales necesarios para el curso
b) Venta del curso
c) Arriendo de salas
d) Exposicin del relator
e) Slo a y d

Justificacin:
Slo la exposicin del relator forma parte de la entrega del servicio. Las otras
variables forman parte del proceso de abastecimiento.


[Resp. en blanco] El pago del consumo de luz de las oficinas de una
empresa manufacturera forma parte de los procesos centrales.

Justificacin:
El pago de los servicios de luz del TALLER DE PRODUCCIN forma parte del
procesos de operaciones (uno de los procesos centrales). El pago de los servicios
de electricidad de las oficinas corresponde a costos asociados a los procesos de
apoyo (conceptos muy relacionados a los costos directos e indirectos).

2.3.2 Actividades de Valor

56
Cada proceso constitutivo de la Cadena de valor est formado por una cantidad
determinada de actividades que se les denomina "Actividades de Valor". Estas
actividades, en un momento pueden crear valor o bien destruir valor, de ah la
importancia de identificar las actividades que conforman cada proceso y analizar
si stas se encuentran creando o destruyendo valor. En definitiva, en las
actividades de valor est la base de la Ventaja Competitiva de la Organizacin, es
donde se encuentran las Fortalezas y Debilidades de la empresa.
Lo central de una buena configuracin de procesos que aseguren el desarrollo la
permanencia y desarrollo de una empresa en el mercado es eliminar o reducir al
mnimo aquellas actividades que no generan valor agregado para el cliente, actividades que
dificultan las operaciones, hacindolas poco fiables, entorpeciendo su normal
desarrollo, disminuyendo la satisfaccin de los clientes, haciendo ms lentas las
tomas de decisiones y perjudicando los niveles de rentabilidad que lleva consigo
la prdida de posicionamiento y finalmente hacen insostenible el negocio.
Ese exceso de actividades y procesos, muchos de ellos irrelevantes y/o carentes
de calidad motivan en los productores de bienes, excesos tanto de inventarios
como de productos terminados y en proceso, afectando definitivamente a la
rentabilidad de la empresa.
Pasar de un tipo de empresa a otra requiere ante todo un cambio de mentalidad,
la cual exige un cambio en los enfoques. Por un lado, concentrarse en los
requerimientos de los consumidores y pensar en funcin de los procesos.

Considerando lo anterior se hace necesario identificar muy bien al grado de valor
que aportan cada una de las actividades que forman parte de cada proceso

Veamos las actividades de valor que estructuran cada proceso:

1.- Actividades de Valor asociadas a los Procesos Centrales:

En la Logstica de Entrada: las asociadas al recibo, almacenamiento y distribucin
interna de insumos de producto, como manejo de materiales, almacenamiento,
control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a los proveedores.
En el Proceso Productivo (Operaciones) encontramos las relacionadas con la
transformacin de los insumos en el producto final, como mecanizacin,
embalaje, montaje, verificacin, impresin y operaciones en general.

A la Logstica de Salida se le asocian actividades relacionadas con la reunin,
57
almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como
almacenaje de los productos terminados, manejo de materiales, organizacin de
los vehculos de repartos, procesamiento de pedidos y horarios.

Al Proceso Comercial: relacionadas con el desarrollo de un motivo que justifique la
compra del producto y con la motivacin de los compradores para que lo
compren, como la publicidad, promocin, venta, ofertas, seleccin del canal de
distribucin, relaciones con el canal de distribucin y precios.

La actividades asociadas al Proceso de Soporte y Postventa est constituido por
todas aquellas que se relacionan con la provisin de un servicio para realzar o
mantener el valor de dicho producto y la fidelidad del cliente, como la instalacin,
preparacin, formacin, suministro de recambios y reajustes del producto.

2.- Actividades de Valor asociadas los Procesos de Apoyo:

Para entender las Actividades de Valor asociadas al Proceso de Abastecimiento
conviene aclarar que el abastecimiento se refiere a la funcin de comprar
insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos
comprados en s.

Ahora bien, los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros
artculos de consumo, as como los activos como maquinaria, equipo de
laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se
asocian comnmente con las actividades primarias, estn presentes en cada
actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo.
En la Gestin de Recursos Humanos encontramos Actividades de Valor ligadas a
la administracin de recursos humanos, que bsicamente consisten en las
actividades asociadas a la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones de todos tipos del personal. Respaldan tanto a las actividades
primarias como a las de apoyo y a la cadena de valor completa. Las actividades
58
de administracin de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una
empresa, como sucede con otras actividades de apoyo y la dispersin de estas
actividades puede llevar, muchas veces, a polticas inconsistentes.

En el Proceso de Desarrollo de Tecnologa cada Actividad de Valor representa
tecnologa, sea conocimiento (know how), procedimientos o la tecnologa dentro
del equipo de proceso. El conjunto de tecnologas empleadas por la mayora de
las empresas es muy amplio, desde el uso de aquellas tecnologas para preparar
documentos y transportar bienes a aquellas tecnologas representadas en el
producto mismo. Adems, la mayora de las Actividades de Valor usan una
tecnologa que combina varias sub-tecnologas diferentes que implican diversas
disciplinas cientficas. El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de
actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por
mejorar el producto y el proceso. El desarrollo tecnolgico tiende a estar asociado
con el departamento de ingeniera o con el grupo de desarrollo. El desarrollo de
tecnologa puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologas encontradas en
las Actividades de Valor.

Finalmente, las Actividades de Valor asociadas a la Infraestructura de la empresa
incluyen actividades relacionadas con la administracin general, planeacin,
finanzas, contabilidad, asuntos legales, gubernamentales y administracin de
calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya
normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales.
Luego de conocer profundamente las actividades que forman parte de cada
proceso de la cadena de valor es necesario hacer un anlisis exhaustivo del grado
de valor que aporta cada actividad con la finalidad de eliminar aquellas que no
agreguen valor o destruyen valor en la organizacin.

Ejemplo :
El mensaje asociado a las Actividades de Valor es que debemos eliminar o reducir
al mnimo aquellas actividades que no generan valor agregado para el
cliente, dificultan las operaciones, hacindolas poco fiables, entorpeciendo su
normal desarrollo, disminuyendo la satisfaccin de los clientes, haciendo ms
lentas la toma de decisiones y perjudicando los niveles de rentabilidad.

Bajo este contexto, consideramos el ejemplo de Dominos Pizza, cuando redefini
su estrategia, defini su segmento de clientes como profesionales jvenes, que
viven solo o en pareja generalmente en sitios urbanos cercano a sus lugares de
trabajo, sin hijos, que son trabajlicos, que llegan tarde a casa y con mucha
hambre.

Identific que lo que ms valoran sus clientes es la "Entrega Rpida y Oportuna"

59
Con esa informacin, Dominos Pizza, defini y reestructur sus Procesos y con
ello las Actividades de Valor:

Abastecimiento racional, tecnologa de punta para coccin rpida, despacho a
domicilio, infraestructura tecnolgica de recepcin de pedidos y de despacho,
entrenamiento permanente al personal enfocado en la atencin al cliente,
redefini tiempos (si no llega su pedido en 30 minutos, ste es gratis), en
definitiva, intervino todas las actividades de valor en funcin de la satisfaccin del
cliente.

En la medida que logramos identificar qu es lo que ms valoran los clientes en el
sector de actividad econmica en que nos movemos, mayores posibilidades de
xito tenemos, mayores posibilidades de alinear las actividades de valor en
funcin de cuales sean los requerimientos centrales del cliente. Como le ocurri a
Dominos Pizza a mediados de la dcada de los 90.

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[Resp. en blanco] Una empresa obesa es aquella que entrega ms valor
que el esperado por el cliente externo.

Justificacin:
Se considera una empresa obesa aquella con exceso de procesos, actividades y
funciones que no generan valor para el cliente externo.


El hecho de considerar que una actividad agrega o destruye valor, estamos enfocados en funcin
de

a) las necesidades de los clientes externos.
b) la rentabilidad esperada por la empresa en cada actividad.
c) las expectativas de los clientes externos.
d) Todas la anteriores
e) Slo a y c

Justificacin:
Hablemos por ejemplo de la actividad de embalaje: Esta agregar valor si el
producto esta embalado en los materiales que requiere el cliente y que no sea de
tan alto costo para la empresa. Cuando logran cruzarse lo que el cliente desea y
lo que la empresa puede dar a buen margen se est hablando de crear valor en
las actividades que componen cada proceso de la empresa.

61
Anlisis de la Cadena de Valor.

Para lograr una ventaja competitiva sostenible no es posible observar las
actividades de la empresa en su conjunto. Por el contrario, es necesario
desagregar una unidad de negocios en etapas estratgicamente pertinentes para
tomar en cuenta todas las tareas que son llevadas a cabo para agregar valor
(adquisiciones, desarrollo y diseo del producto, produccin, distribucin,
comercializacin, ventas, servicios y las formas de apoyo requeridas para lograr
el funcionamiento fluido del negocio).El configurar la empresa a travs de
la Cadena de Valor, nos permite trabajar alternativas para lograr ventajas
competitivas.

La Cadena de Valor despliega el valor total y consiste de las actividades de valor
presentes en cada uno de los 9 procesos y del margen. Las actividades de valor
son las actividades distintas, fsica y tecnolgicamente, que desempea una
empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempear las actividades de valor. El margen puede ser medido en una
variedad de formas.

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la Cadena de Valor
de una empresa para que compita en un sector industrial en particular.

Finalmente, hemos profundizado bastante en la configuracin de la Cadena de
Valor, hemos aprendido que est compuesta por Procesos Centrales y otros de
Apoyo, que cada proceso est configurado por una cantidad determinada de
actividades llamadas Actividades de Valor que estn en funcin tanto de lo que
espera la empresa como de las demandas y necesidades del mercado.

62

2.4 Definicin FODA desde la perspectiva del Balanced Scorecard

El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro
variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por
lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio, las oportunidades y
las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder
modificarlas, pero s deben ser consideradas para el diseo de la estrategia.

La finalidad que tiene este captulo es enlazar el anlisis FODA con el modelo del
Balanced Scorecard.

Como veremos y analizaremos en profundidad en los captulos siguientes, el
Balanced Scorecard considera una mirada diferente de la organizacin desde 4
perspectivas equilibradas: Financiera, de Clientes, de Procesos y de Recursos
Humanos y Tecnologa.

El FODA considera 4 variables y el BSC tambin considera 4 variables para su
anlisis.
Veamos entonces cmo lograr estructurar un anlisis que combine ambas
metodologas.

En el FODA, por definicin las Debilidades y Fortalezas son internas a la empresa,
al igual desde la perspectiva del BSC, el Recurso Humano (ms la Tecnologa) y
los Procesos son variables internas. Por otra parte, las Oportunidades y
Amenazas son externas a la empresa, de igual modo, las Perspectivas Financieras
y de Clientes del BSC son variables de resultado, sobre las que no se acta
directamente.

De esta manera podemos cruzar variables internas y externas de ambas
metodologas:

El siguiente esquema desarrollado por Sami Ferrer F. ilustra de manera grfica la
conexin entre el FODA y las 4 perspectivas del Balanced Scorecard.

63

Variables Externas
FODA : Oportunidades y Amenazas
BSC : Finanzas y Clientes

Variables Internas
FODA : Fortalezas y Debilidades
BSC : Procesos y Recursos Humanos (ms la Tecnologa)

Luego, para estar alineados con el BSC, todo el anlisis externo e interno que
realice y se considere como insumo de estrategia estar dado por el anlisis
FODA que se realice, considerando las variables asociadas al BSC.

2.4.1 Oportunidades

Corresponden a las variables del macroambiente y el entorno cercano que se
presentan en forma favorable para la organizacin, no le corresponden y no les
son propias a la empresa, sino que se presentan como variables incontrolables
por sta. Son condiciones aprovechables por la Fortalezas que posea la
organizacin.

64
Asociadas al BSC, las oportunidades representan condiciones que pueden
incrementar la rentabilidad o la productividad y las ventas o el acceso a nuevos
mercados o desarrollo de nuevos productos.

Ejemplo :
La baja sostenida en el precio del dlar les ha trado a los importadores
nacionales la posibilidad de acceder a materias primas o productos terminados
importados (en que la transaccin es en dlares) ms baratos. Esta baja del
precio del dlar ha sido considerada como una oportunidad para desarrollar
mercados, tales como las comercializadoras de vestuario importado, parque
automotriz, y en general a todos aquellos sectores que importan sus
mercaderas.

La relevancia de hacer un exhaustivo anlisis de entorno se pone de manifiesto
en este ejemplo, en que si no estamos atentos al comportamiento de las
variables exgenas se nos pueden pasar por alto oportunidades como la citada o
no desarrollar fortalezas, vistas las oportunidades que nos proporciona el
mercado.

2.4.2 Amenazas

El caso contrario a las oportunidades est constituido por las Amenazas en las
que se consideran todas aquellas variables del macroambiente y el entorno
cercano que se presentan en forma desfavorable para la organizacin. No le
corresponden y no le son propias a la empresa, sino que se presentan como
variables incontrolables por sta. Son condiciones que se ven potenciadas con las
debilidades que pueda tener una organizacin.

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Asociadas al BSC, las Amenazas representan condiciones que pueden afectar
negativamente la rentabilidad o la productividad y las ventas o el acceso a
nuevos mercados o desarrollo de nuevos productos.

Ejemplo :
Sobre la base del mismo caso de precio del valor del dlar presentado en las
Oportunidades, una misma condicin puede ser beneficiosa para un sector, pero
destructiva para otro, como es el caso de la incidencia negativa que ha tenido el
bajo precio del dlar en los exportadores nacionales, ya que est percibiendo
cada da menos ingresos por cada dlar que reciben producto de las ventas al
exterior.
Casos como el sector Hortofrutcola, el salmonero, el forestal, por ejemplo, han
sufrido el impacto negativo de esta variable incontrolable.

La amenaza presente en el caso expuesto nos demuestra los efectos negativos
que puede llegar a tener una variable que ha trado beneficios a otros sectores de
actividad econmica como es el caso de las empresas dedicadas a las
importaciones. Lo importante es estar "monitoreando" el comportamiento de las
variables externas que mayor incidencia tiene en el negocio.

66


Cul de las siguientes variables constituye una amenaza para el sector automotriz?

a) Alza en el precio de los peajes.
b) Alza en los impuestos a las importaciones.
c) Subvencin al uso de la bicicleta.
d) Todas las anteriores
e) Slo a y b

Justificacin:
Todas las variables son barreras externas a la mayor demanda de vehculos,
puesto que son trabas al crecimiento del sector.

67

2.4.3 Debilidades

Son todas aquellas condiciones propias de la organizacin, actividades que no
realiza de la mejor manera y representan barreras a la competitividad.

Desde la perspectiva del BSC estn asociadas a los Procesos, al Recurso Humano
y a la Tecnologa. Deben ser analizadas en relacin al principal competidor.

En definitiva, las Debilidades se refieren bsicamente a desventajas competitivas,
las cuales se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de
valor que los competidores s implementan.

Ejemplo :
Las siguientes corresponden a Debilidades de una Organizacin ( no olvide que
sta debilidad es en funcin de su principal competidor):

Incapacidad de generar nuevas soluciones
Largo ciclos de procesos
Altos gastos administrativos
Baja competencia del personal
Maquinaria obsoleta
Alto endeudamiento
Malas relaciones con proveedores

Las variables presentadas constituyen verdaderas trabas a la competitividad de la
organizacin, ya que son variables de su dominio y que ha sido capaz de
controlar y estn vistas en forma comparativa con su principal competidor

68
Las variables consideradas en el ejemplo dado estn asociadas a procesos,
recurso humano y tecnologa que estn en desventaja con su principal
competidor, por lo que esta situacin le est allanando el camino a la
competencia.


En relacin al Balanced Scorecard, las debilidades de las que da cuenta el anlisis FODA, estn
asociadas a:

a) El entorno.
b) Los procesos.
c) Las ventas.
d) Las personas y las finanzas.
e) Los clientes externos.

Justificacin:
Desde la Perspectiva del BSC, Las debilidades se encuentran en los procesos, el
recurso humano y la tecnologa.

2.4.4 Fortalezas

Al hacer el anlisis interno de la posicin competitiva de la empresa surgen las
Fortalezas, que son todas aquellas acciones que la empresa realiza de mejor
forma (comparativamente) que su principal competidor. Las fortalezas
constituyen fuentes de ventaja competitiva, ya que se encuentran al interior de
los procesos y, por ende, forman parte de las Actividades de Valor.

A la hora de evaluar las fortalezas desde la perspectiva del BSC, se debe
considerar al menos el anlisis de todos y cada una de las actividades que
conforman los procesos centrales y de apoyo, as como del Recurso Humano y la
Tecnologa.

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Ejemplo :
Las siguientes variables corresponden a Fortalezas de una Organizacin (no
olvide que sta fortaleza es una funcin de su principal competidor):

Capacidad de repuesta ante pedidos
Velocidad de produccin
Bajos costos operacionales
Personal altamente motivado, productivo y leal
Administracin de la base de clientes
Calidad de producto
Conectividad
Diseo de nuevos productos

Las variables presentadas constituyen verdaderas fuentes de ventaja
competitivas de la organizacin, ya que son de su dominio y estn vistas en
forma comparativa con su principal competidor.


[V] Una fortaleza es sinnimo de oportunidad.

Justificacin:
Las fortalezas son internas, le pertenecen a la organizacin, por su parte las
oportunidades son fuerzas externas.

70
Variables relevantes a considerar para el diseo del Balanced Scorecard.

Durante el desarrollo de este segundo captulo, hemos paseado por todas
aquellas variables que inciden directa o indirectamente en el desempeo de una
organizacin. Hemos visto de qu manera el macroambiente y el entorno pueden
condicionar el ingreso, permanencia o salida de un empresa en un sector de
actividad econmica. Hemos analizado desde el interior de la organizacin, sus
puntos ms crticos que pueden representar verdaderos retos de mejora e
innovacin o bien si no se les considera pueden llevar a empresa al fracaso.
Como hemos visto, el anlisis FODA hace referencia al comportamiento de las
variables internas y externas de la Organizacin que le permiten desarrollar
ventajas competitivas relativamente sostenibles, en la medida que sea capaz de
hacer una buena lectura de las condicionantes externas que afectan el
desempeo de un sector.

Hemos cruzado el FODA con las 4 "perspectivas" ms relevantes del Balanced
Scorecard (que desarrollaremos en profundidad en los Unidad Temticas
siguientes); de tal manera que sabemos qu y cmo analizar la posicin
competitiva actual y futura antes del la configuracin de la estrategia.

Sin lugar a dudas, que ya estamos en condiciones de hacer un anlisis de
competitividad de nuestra organizacin antes de formular las grandes
declaraciones estratgicas y proyectar la operacin con Objetivos e Indicadores,
variables que ya veremos en los prximos captulos.

71
3 Declaraciones estratgicas corporativas


3.1 La Visin
3.2 La Misin
3.3 Los valores

Pasaremos a revisar las Declaraciones Estratgicas Corporativas que
corresponden a los lineamientos centrales de toda organizacin, que definen su
rumbo, su norte, su modelo de negocio, su forma de actuar, sus conductas, sus
patrones de comportamiento. Corresponden a guas para la accin que
direccionan el funcionamiento de toda organizacin. Nos referimos a:

3.1 La Visin

La Visin es una imagen del futuro que se desea crear, descrita en tiempo
presente, como si sucediera ahora. La Visin muestra adnde se quiere ir y cmo
ser la empresa cundo se llegue.

Es una declaracin que ofrece una imagen futurista e idealizada de la
organizacin y establece un contexto para las decisiones estratgicas, con el
propsito de mantener el espritu del negocio o su perspectiva.

Como la definicin citada, existen mltiples; sin embargo, todas ellas coinciden
en algo: en una declaracin de lo que aspiramos ser como Organizacin en el
mediano y largo plazo, es nuestro sueo. Es el Norte que marca la
Organizacin. As como existen las brjulas que marcan el norte para los
navegantes o la estrella polar para los aventureros, de igual manera, la visin
marca el norte en la Organizacin, es la direccin que ha marcado la alta gerencia
de hacia dnde se debe dirigir el rumbo y las acciones de la organizacin.

El conocer la tendencia del sector en donde se acta, es fundamental a la hora de
soar y prospectar la organizacin. Lo que hoy puede ser la fortaleza de la
organizacin, maana puede no ser relevante, por tanto, ubicarse en futuro
teniendo en cuenta, cules sern los aspectos claves competitivos de ste ser
72
determinante para formular una visin adecuada. Es por esto la importancia de
haber hecho todo el anlisis previo que hemos conocido.

Ejemplo :
Se presentan a continuacin 4 declaraciones de Visin de empresas de distintos
sectores de actividad econmica.

"Seremos una entidad al servicio de la Comunidad Universitaria y de las
empresas con un sistema gil y eficiente de gestin de innovacin, de formacin
y de empleo".

Ser la empresa ms confiable en la generacin y anlisis de informacin del
mercado y entorno, para optimizar los procesos de toma de decisiones de sus
clientes

"Nuestros clientes viven experiencias exitosas de negocios Internet, logrando as
prosperidad en sus empresas y negocios, y asegurando la generacin de
utilidades para los accionistas de la organizacin."

Ser reconocidos por la contribucin al desarrollo agrcola de aquellas regiones
donde actuemos, por nuestro liderazgo en las distintas actividades industriales,
comerciales y de servicio en los respectivos sectores
73

En los ejemplos 1, 2 y 4 se expresan la Visin en tiempo futuro, "Seremos, Ser,
Ser" respectivamente, en tanto la tercera Visin presentada se expresa en tiempo
presente "Nuestros clientes viven" con la finalidad que quienes participan de la
empresa "vivan el futuro desde hoy". Todos los casos son vlidos, tanto los
expresados en tiempo presente como en futuro.

3.2 La Misin

En trminos generales, la Misin corresponde a la formulacin de un propsito
duradero que distingue a la entidad de otras y le confiere identidad. Incorpora las
estrategias, revela su principal producto y las necesidades de la poblacin
objetivo a quien se debe satisfacer. Unificar a la institucin en torno a su razn
de ser y al logro de sus objetivos y metas. Describe sus valores y prioridades.
Expresa el verdadero sentido de la institucin proyectando a la vez una imagen
clara de sus actividades esenciales.

En trminos ms acotados, consideraremos a la Misin como la razn de ser de la
organizacin. Especfica el rol funcional que la organizacin va a desempear en
su entorno e indica con claridad, el alcance y direccin de sus actividades.

Hay cuatro factores claves que deben ser considerados a la hora de declarar la
Misin de una Organizacin, las cuales son:

1.- Expresar claramente el alcance geogrfico en que actuar la empresa, esto
es, definir claramente la cobertura territorial que atender la organizacin.

2.- La Misin debe ser capaz de explicitar las caractersticas del segmento de
mercado en que focalizar su estrategia, ello con la finalidad de darle orientacin
y direccional la gestin hacia los objetivos corporativos.
74
3.- En tercer lugar, la Misin debe expresar los tipos de productos o servicios
que pondr al mercado, el tipo de satisfactor que es y las necesidades que son
capaces de satisfacer.

4.- Por ltimo la Misin debe reflejar la manera como alcanzar la posicin
competitiva que desea alcanzar.

De igual manera, al declarar la Misin de una organizacin se debe considerar los
siguientes lineamientos:
Redactarse de manera tal que se constituya en un referente terico que gue el
quehacer de la institucin.
Ser una formulacin explcita de propsito duradero.
Indicar la concepcin que tiene la institucin hacia los dems (qu somos?,
qu hacemos?)
Debe incentivar en todos los miembros de la organizacin el sentido de
pertenencia.

Una Misin correctamente diseada es vital para la formulacin, ejecucin y
evaluacin de estrategias. Carecer de una clara formulacin de Misin puede
llevar a que las acciones a corto plazo se conviertan en contraproducentes en el
largo plazo. La Misin debe siempre revisarse para adaptarla a cambios
ambientales importantes, pero slo requerir pocos cambios si ha sido preparada
con cuidado. Las formulaciones de misiones verdaderamente efectivas, resisten la
prueba del paso del tiempo.

Ejemplo :
Se presentan a continuacin declaraciones de Misin de organizaciones de
diversos sectores de actividad.

"Nuestra Misin es ser el distribuidor N. 1 de occidente en productos de cuidado
personal, alimenticios y servicios a nuestros clientes, y para proporcionar a
nuestros accionistas un retorno promedio superior a largo plazo en su inversin"
Comercial Delgado ( Venezuela)

"Velar por la sustentabilidad de los recursos pesqueros del pas, mediante el
adecuado cumplimiento de la normativa pesquera"
SERNAPESCA ( Chile)
75

"Nuestra Misin, dentro de un marco regido por la calidad y la excelencia es:
Transformar nuestras capacidades y potenciales originando una empresa viva que
va hacia adelante de manera continua, para convertirse sin tardanza y duda
alguna en la referencia mundial en el campo de la dermatologa. Satisfaciendo as
las necesidades de nuestros clientes, e investigando y ofreciendo productos y
servicios con un ndice ptimo de calidad, que nos permitan prosperar como
negocio, contribuir al desarrollo del pas y as poder proveer a nuestros
accionistas de una utilidad razonable sobre su inversin."
Galderma ( Mxico)

"La Misin de la Universidad Catlica de Temuco es promover la dignidad humana
y el desarrollo de los pueblos, en un proceso marcado por la bsqueda de la
verdad y el conocimiento en las ciencias, las artes y la cultura, a la luz del
Evangelio, produciendo como servicios bsicos docencia, investigacin y
extensin"
Universidad Catlica de Temuco. Chile

Esto se hace tangible (la Misin la servicio de Visin) cuando se pone en prctica
la razn de ser de la organizacin, el servicio que presta para alcanzar ese sueo
corporativo que es la Visin.

Los casos de Misin expuestos representan claramente el rol que cumple cada
una de ellas, muestran la razn de ser de cada organizacin que es la base
fundamental en la declaracin de Misin al servicio de la Visin.

76


[F] La Misin corresponde a la materializacin de la Visin.

Justificacin:
La Misin corresponde a la materializacin de la Visin, porque da cuenta de
cmo alcanzar la Visin.


Cul de las siguientes variables forma parte constitutiva de la
declaracin de Misin de una organizacin?

a) El mbito legal
b) La posicin competitiva esperada
c) El mbito de producto o servicio
d) Slo a y c
e) Slo b y c

77

3.3 Los valores

Hoy en da se les est dando mayor importancia a la declaracin de Valores
Corporativos, sobre todo luego de irrumpir fuertemente el concepto de
Responsabilidad Social Empresarial, donde los valores juegan un rol central.

Los valores corresponden a un marco perceptivo relativamente permanente que
conforma e influencia la naturaleza general de la conducta, son convicciones
sobre el hecho de que un modo especfico de comportamiento es personal o
socialmente preferible a otro.

A los valores se le considera de mayor alcance que una actitud, no se relacionan
con objetos o eventos especiales.

Hay muchas miradas puestas en nuestro comportamiento acorde a los valores
que hayamos declarado.

Pero, a quines les interesan nuestros valores?

- A NOSOTROS MISMOS como "colaboradores de", en el sentido de ser una gua
para la accin.
- A los CLIENTES: son nuestra fuerza vendedora.
- A los INVERSIONISTAS: para crear imagen de la empresa.
- A OTROS GRUPOS DE IMPORTANCIA:
La comunidad
Los proveedores
La competencia
El Estado
Otros
78

Ejemplo :
Se presenta a continuacin los valores de una empresa del sector de Tecnologa
que ha declarado los siguientes valores:

Responsabilidad: Cumplimos nuestros compromisos en la forma y tiempo
acordada con nuestros clientes internos y externos.
Integridad : Mantenemos una conducta ejemplar y de respeto acorde a
normas socialmente aceptadas
Honradez: Existe total transparencia en nuestras acciones, no tenemos doble
estndar.
Beneficio a la Sociedad: Somos un real aporte a la comunidad, contribuyendo a
mejorar la calidad de vida.
Confidencialidad : Mantenemos absoluta reserva de la informacin
que administramos.

Los valores expuestos corresponden a una empresa que desarrolla software y
realiza asesoras en tecnologa de informacin. Los valores deben customizarse
(darle su propio sello) a cada organizacin, no deben ser citas sacadas de
diccionario, deben dar cuenta de lo que el negocio es y lo que representa, como
es el caso del ejemplo dado.

79

[F] A los valores se les considera de menor alcance que una actitud.


De los siguientes grupos, a cules les interesan los valores que define
nuestra organizacin?

a) A nuestros clientes
b) Al Estado
c) A nuestros proveedores
d) A nuestra competencia
e) Todas las anteriores

Declaraciones estratgicas corporativas.

El mensaje es que estas declaraciones no queden en meras intenciones de
buenas prcticas, sino en llevarlas a la accin en cada tarea encomendada.

80
4 Conceptualizacin del Balanced Scorecard


4.1 Definicin
4.2 Beneficios
4.3 Modelo

El Balanced Scorecard(BSC), fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de
la Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton. Se desarroll como
un sistema de medicin de indicadores, pero con el tiempo ha venido
evolucionando hasta convertirse en un sistema de gestin estratgico - operativo
usado (de acuerdo a datos de la revista Fortune) por mas del 50% de las
empresas ms rentables del mundo.

El Balanced Scorecard surge como una herramienta excelente para comunicar a
toda la organizacin la visin de la compaa y desarrollar una estrategia alineada
con esa Visin.

La mayora de empresas, al tratar de llevar la Visin a la accin, no consiguen
hacerlo. Cuntos fracasos al implementar herramientas gerenciales como
Planeacin Estratgica, Calidad Total, Reingeniera, y muchas ms. El Balanced
hace una apuesta en este sentido, ya que toda la estrategia est enfocada en el
cumplimiento de la Visin.

En la mayora de las empresas, casi nadie conoce la Visin. Un estudio reciente
de la firma Business Intelligence realizado en Estados Unidos y Europa demostr
que en las compaas no se conoce la Visin: en una gran compaa, el 70% de
la Alta gerencia la conoca, y slo el 40% de la Gerencia Media y el 10% de los
empleados.

La visin se convierte en algo que todo el mundo repite de memoria, pero que es
etrea, no logra hacerse realidad en las empresas. No existe un enlace entre las
metas individuales y la estrategia y mucho menos entre la estrategia y el
presupuesto.
81
El BSC les garantiza el cumplimiento de la visin de sus compaas, y esta es la
actividad ms importante que deberan ejecutar para lograr sus objetivos.

El BSC se ha convertido en el gran aliado de los Gerentes de las ms importantes
empresas de Latinoamrica y del mundo.

EL BALANCED SCORECARD se define como un sistema de gestin Estratgico -
Operacional que garantiza el cumplimiento de la Visin considerando el profundo
conocimiento del entorno, de los procesos constitutivos de la cadena de valor, de los
valores corporativos, de la Misin y de la Visin de la empresa

4.1 Definicin

Si bien es cierto una traduccin literal al espaol no existe, bien podramos decir
que Balanced Scorecard (BSC) se ha traducido y se conoce en espaol como
Cuadro de Mando Integral, Cuadro de Mando Balanceado, Tablero de Mando,
entre otros.

Definiendo el Balanced Scorecard, podramos decir que representa un modelo
de gestin estratgico - operacional, que permite: desarrollar, comunicar e
implementar una estrategia, posibilitando la obtencin de resultados a corto y
mediano plazo.

El enfoque del BSC lo que busca bsicamente es complementar los indicadores
financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma
que la compaa pueda tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir
su futuro. De esta manera, la compaa ser exitosa y cumplir su visin, ser
una empresa donde todos quisiramos trabajar.

El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratgica de medir
el progreso actual y suministrar la direccin futura de las empresas que permitir
convertir la Visin en accin, por medio de un conjunto coherente de indicadores
82
agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales es posible ver el
negocio en conjunto.

El Balanced Scorecard logra presentar la manera cmo se implementar la
estrategia. Para ello, rene los objetivos derivados de las declaraciones
estratgicas y de un anlisis interno y externo de la empresa para luego
asociarles indicadores y metas a alcanzar en perodos definidos. A ello se les
suma un conjunto de actividades a desarrollar para llevar la estrategia a los
resultados.

Ejemplo :
Hemos mencionado que el Balanced Scorecard nace para complementar
Indicadores Financieros con los no Financieros.

A modo de ejemplo, citaremos los siguientes:

Como Indicadores Financieros consideraremos aquellos que se pueden extraer del
estado de resultados, tales como: ventas netas, ventas por empleado, margen
de contribucin, rentabilidad de los activos, rentabilidad de las ventas, costos
operacionales.

Por su parte, como Indicadores no Financieros podemos citar aquellos que no
aparecen en el estado de resultados, que son ms operacionales, tales como:
satisfaccin de clientes, tasa de rotacin de personal, tiempos de procesos, ciclo
de cierre de ventas, etc.

En el ejemplo claramente podemos distinguir entre los indicadores que son de
resultados (los financieros) de los que son de tipo operacional y cuyo valor incide
directamente en los Financieros. Por otra parte, podemos observar que los de
tipo financiero son fcilmente extrables a partir de datos ya ingresados.

Por el contrario, los Indicadores no financieros son de ms difcil obtencin ya que
no existe en las organizaciones una cultura por monitorear el comportamiento de
dichos indicadores.

83

4.2 Beneficios

Los siguientes son los principales beneficios que han obtenido las empresas que
han implementado la metodologa del Balanced Scorecard:

La fuerza de trabajo est vinculada y conoce su papel en la estrategia.

Los Gerentes pueden conducir su rea orientndola a resultados financieros y
no financieros concretos.

Se determinaron los procesos crticos del negocio sobre los que preferiblemente
se debe actuar para producir los cambios ms significativos.

Se reconocen los perfiles necesarios del personal clave y los mecanismos de
apoyo para elevar sus competencias.

Es una potente herramienta para evaluar el desempeo del personal, ya que
est basada en indicadores de gestin.

La metodologa facilita la comunicacin y entendimiento de los objetivos de la
compaa en todos los niveles de la organizacin.

Ejemplo :
Los siguientes son los principales beneficios que han obtenido las empresas que
han implementado la Metodologa del Balanced Scorecard:

La estrategia ha sido socializada y cada colaborador sabe cul es su rol en la
estrategia.
84
Los Gerentes ya no slo estn mirando el balance en forma reactiva, sino que se
anticipan a las crisis monitoreando el comportamiento de todos los indicadores
claves, sean estos financieros o no financieros.

El configurar la cadena de valor, conocer las fortalezas y debilidades se puede
determinar dnde hacer inversiones que producen mayor impacto.

Se mejora las competencias del personal en trminos de disponer de informacin
que permita mejorar los programas de capacitacin, mejora de actitud y de
habilidades y con ello optimizar su desempeo.

El hecho de disponer de indicadores de evaluacin del desempeo permite alinear
a los equipos de trabajo.

Al conocer todos el norte estratgico de la organizacin, se hace mucho ms
fluido el proceso comunicacional.

Una organizacin en que todos saben el rol en la estrategia que funciona
proactivamente, que se hace cargo de sus fortalezas y debilidades, que se
capacita permanentemente en funcin de mejoras al desempeo, y en la que
todos conocen y se comprometen con la Visin, slo puede estar destinada al
XITO.

85

4.3 Modelo

El modelo del Balanced Scorecard se construye a partir de todos los otros modelo
de gestin estudiados, complementado con una nueva mirada que le da a la
Organizacin.
El modelo considera y toma en cuenta para su estructura:

El sistema causa efecto de Calidad Total
La excelencia de procesos tomado de la reingeniera
El valioso aporte del recurso humano tomado del concepto de empowerment.
La influencia del entorno a travs de los postulados de porter y las fuerzas
competitivas
El anlisis de la cadena de valor propuesta por Porter
Las declaraciones estratgicas de Visin, Misin y Valores

Con todas estas variables internalizadas se configura el modelo que bsicamente
se compone de un sistema de relaciones causales entre objetivos declarados en 4
perspectivas (financiera, de clientes, de procesos y de personas/tecnologa) para
alcanzar el Norte estratgico (la Visin) considerando las fuerzas internas y
externas que intervienen directa o indirectamente en la organizacin. A todo lo
anterior, el modelo le asocia un conjunto de indicadores con la finalidad de
monitorear la gestin y el cumplimiento de las actividades planificadas.
Las 4 Perspectivas a que hace referencia el modelo no es una intervencin a la
estructura funcional, sino solo es la nueva mirada que el Balanced Scorecard le
da a la organizacin para estructurar la estrategia. Estas son: Financiera, de
clientes/mercado, de procesos y de personas/tecnologa.
La interrelacin (raciones causa efecto) de los Objetivos estratgicos que se
direccionan al cumplimiento de la Visin conforman el denominado Mapa
Estratgico que contiene el conjunto de objetivos estratgicos ordenados en las 4
perspectivas descritas.
Los Indicadores estratgico por su parte, son las reglas de clculo y /o ratios de
gestin que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos
estratgicos.

Metas: Es el valor que se desea para un indicador en un periodo de tiempo
determinado.

Las iniciativas estratgicas o Planes de Accin contribuyen a alcanzar las metas
planteadas, y cuyo proceso de seleccin, priorizacin y asignacin de recursos
especficos es una parte fundamental de los mapas estratgicos.

86
La metodologa exige que existan responsables del movimiento de indicadores
que se hagan cargo de las acciones asociadas a su movimiento.
El BSC es por tanto un modelo global para transformar visin y estrategia en
acciones operativas alineadas con aquellas.
Luego, el modelo est compuesto por:

1.- Las declaraciones estratgicas corporativas que marcan el rumbo de la
organizacin.

2.- Un conjunto de Objetivos estratgicos dispuestos en 4 perspectivas.

3.- Un conjunto de Indicadores (con responsables) asociados a los Objetivos que
se desean alcanzar.

4.- Una direccionalidad de referencia hacia donde se pretende llevar o movilizar
cada indicador.

5.- Un conjunto de acciones a realizar para alcanzar el valor esperado de cada
indicador.

87
Ejemplo :
El Balanced Scorecard debe saber responder a los directivos, cul es el
direccionamiento actual que tiene la organizacin en funcin del comportamiento
de los indicadores definidos para controlar la gestin.

De esta manera, si los indicadores de satisfaccin de clientes no estn en la
direccin planificada, ser el momento de llamar al responsable, de revisar las
acciones asociadas al movimiento de ese indicador, y tomar las medidas
pertinentes que redireccionen el comportamiento del indicador.

El ejemplo muestra de qu manera se ejerce control sobre los indicadores claves
que ha definido la direccin y las acciones que deben tomarse a la hora de que
los indicadores no estn siguiendo la direccin sealada en las instancias de
planificacin.

Lo anterior demuestra lo necesario de crear una cultura basada en indicadores,
de capacitar en el uso de activos y de alinear el personal con la estrategia.

88
Conceptualizacin del Balanced Scorecard.

En los prximos captulos, veremos de qu manera se materializa dicha
aseveracin en acciones concretas analizando y desagregando cada una de las
variables que hemos citado en este captulo.


Para elaborar su metodologa, el Balanced Scorecard se apoya en ciertos
conceptos claves y uno de ellos es la meta. La meta, desde la perspectiva
del BSC hace referencia a:

a) la rentabilidad final de la empresa.
b) el valor mximo de un Indicador.
c) el valor que se desea para un indicador en un perodo de tiempo
determinado.
d) el valor aspiracional de los ejecutivos al final del ao.
e) Ninguna de las anteriores

Justificacin:
La meta, desde la perspectiva del BSC, hace referencia al valor que se desea para
un indicador en un periodo de tiempo determinado.

89
5 Las 4 perspectivas, una nueva mirada a la Organizacin

5.1 Perspectiva Financiera
5.2 Perspectiva de los Clientes y el Mercado
5.3 Perspectiva de los Procesos Internos
5.4 Perspectiva de las personas y la Tecnologa

El modelo del Balanced Scorecard presenta a la organizacin con una mirada
diferente a la que tradicionalmente estamos acostumbrados a observar, es decir,
la estructura funcional clsica, con las gerencias General, de Finanzas, Comercial,
de Operaciones, de Personal y ltimamente la Gerencia de Tecnologa, en forma
lineal y con poca integracin entre ellas.

EL Balanced Scorecard, sin perder la estructura funcional clsica, realiza su
modelo desde 4 perspectivas equilibradas. Estas perspectivas son:

La Financiera
La de Clientes y Mercado
La de los Procesos Internos
La de las Personas y la Tecnologa (en algunos textos llamada del
Crecimiento y el Aprendizaje).

Las 4 perspectivas se ubican en orden descendente, desde la Financiera hasta la
de Personas y Tecnologa para el diseo de la estrategia, pero la implementacin,
es en orden contrario, esto es, comienza con las acciones asociadas a las
personas y la tecnologa para impactar finalmente en la perspectiva Financiera.

5.1 Perspectiva Financiera

La perspectiva financiera se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio,
principalmente en el valor agregado econmico.

Es decir, cmo generamos valor para los dueos o accionistas.

Para crear valor se consideran dos estrategias:
1.- Crecer en ventas que se puede lograr a travs de dos vas:
a.- Desarrollando nuevos mercados o productos.
90
b.- Incrementando el valor a los clientes actuales.

2.- Mejorar la productividad, ya sea:
a.- Interviniendo y mejorando la estructura de costos y
b.- Haciendo un mejor uso de los activos.

Ahora bien, el peso especfico que tendr cada variable depender de qu tan
desarrollada tenga cada estrategia.

Si la empresa ya ha hecho todos los esfuerzos por controlar gastos y costos y los
niveles de productividad estn en niveles ptimos, la recomendacin es que su
focalizacin sea en las acciones asociadas al crecimiento de las ventas.
Ahora bien, si la empresa ya tiene un mercado consolidado, fidelizado, quiz sea
la hora de apretar la estructura de costos y desarrollar acciones que le lleven a
mejorar los ndices de productividad.

5.1.1 Crecimiento en Ventas

Como hemos sealado, hay dos vas por las cuales se puede encaminar el
crecimiento de los niveles de ventas:
1.- Desarrollando nuevos mercado o productos
2.- Incrementando el valor a los clientes actuales.

1a.- Desarrollando nuevos mercados: implica tener la capacidad y la informacin
necesaria para identificar y penetrar mercados potenciales que se encuentran
desatendidos o bien atendidos por la competencia y a los que la empresa est en
condiciones de acceder.

1b.- Desarrollando nuevos productos, ya sean stos con un enfoque en los
clientes actuales o en los potenciales. Para ello es vital la calidad y cantidad de
informacin de que se disponga respecto de las necesidades de los consumidores
y el real nivel de produccin de la empresa.

2.- Incrementando el valor a los clientes actuales, esto es, desarrollando acciones
tendientes a generar una mayor demanda de los clientes cautivos y fidelizados
por la organizacin.

Ejemplo :
Luego de los ltimos tratados de libre comercio, una empresa nacional ha
evaluado la estrategia de desarrollar para el prximo perodo en relacin a la
perspectiva financiera y particularmente en lo que dice relacin con los
mecanismos para incrementar sus volmenes de venta.

91
Dado lo anterior, toma la decisin de desarrollar nuevos mercados que de
acuerdo a sus estudios (anlisis del macroambiente y de entorno), se presentan
altamente rentables y decide incursionar en el mercado panameo con sus
artculos que ya estn presentes en otros pases latinoamericanos.

El ejemplo nos ilustra de qu manera es relevante la informacin de que
dispongamos para estar en condiciones de tomar decisiones que tienen que ver
con la diversificacin de la cartera de clientes. Observe lo relevante que es haber
hecho un profundo anlisis previo del macroambiente y del entorno como base
para la toma de decisiones.

5.1.2 Productividad

Hemos sealado que existen dos alternativas por las cuales mejorar los
indicadores de productividad:

1.- Interviniendo y mejorando la estructura de costos, ya sea por la va de
restricciones y racionalizaciones de uso de ciertos activos que no afecten el
normal funcionamiento del negocio o por la va de las mejoras tecnolgicas y
humanas que inciden directamente en la productividad que lleva implcito los
conceptos de eficiencia + eficacia, esto es: hacer las cosas planificadas, en los
tiempos y con los insumos planificados, al menor costo posible.

2.- Haciendo un mejor uso de los activos, lo cual lleva implcito mejorar los
sistemas de planificacin y control de uso de activos (que se usen para lo cual
fueron adquiridos, llmese mquinas, equipos, vehculos, entre otros).

Ejemplo :
Muchas veces, vemos cmo los colaboradores hacen un inadecuado o incorrecto
uso de los activos que nos llevan a mirar cmo se desmejoran los indicadores de
productividad.

Situaciones como: eternas llamadas telefnicas personales, miles de hojas de
fotocopias personales, horas y horas de uso de computador para efectos
personales (y a veces el correspondiente cobro de horas extras), desgaste de los
vehculos corporativos en salidas personales, entre otros muchos casos.
92

El ejemplo muestra como en la cotidianidad de la operacin se pueden ver
desmejorados los indicadores asociados a la productividad. Muchas veces basta el
desarrollo y aplicacin de nuevas polticas de uso de activos para mejorar el valor
de los ndices asociados a la productividad.

Perspectiva Financiera.

De acuerdo al desarrollo que haya experimentado la empresa con su base de
clientes y el manejo de los activos, su focalizacin se volcar ms hacia las
ventas o hacia la optimizacin de uso de los activos.
93

5.2 Perspectiva de los Clientes y el Mercado

La perspectiva de los clientes y el mercado considera dos variables sujetas a
anlisis:

Los segmentos de mercado de inters para la empresa y
La propuesta de valor asociada a cada segmento.

Esta perspectiva basa su enfoque en las variables asociadas a lo que ms valoran
los consumidores de la empresa, lo que les crea valor y aquello por lo cual le
prefieren antes que a la competencia.

Desde el punto de vista del Balanced Scorecard, esta perspectiva condiciona y
direcciona la configuracin y enfoque de los procesos centrales y las actividades
de valor asociadas a ellos.

Si nos equivocamos en la eleccin y anlisis de las caractersticas del grupo de
consumidores de nuestro inters o definimos de mala manera lo que stos ms
valoran, nuestra estrategia est condenada al fracaso.
A nivel estratgico, debemos ser capaces de plantearnos una serie de cuestiones
importantes desde esta perspectiva.

Qu perfil tiene nuestro mercado? Considerando el tamao, los competidores,
los consumidores y su comportamiento...

Qu segmentos de mercado debemos considerar? Esto es: qu elementos son
importantes para la definicin correcta de los objetivos. De alguna forma nuestra
meta es definir propuestas de valor para cada segmento.

Debe ser transformada nuestra propuesta de valor actual? Necesitamos
corroborar que nuestra propuesta actual es la adecuada para los segmentos de
mercado considerados finalmente; si no fuera as, debemos transformar nuestra
propuesta de valor.

Una vez respondidas estas interrogantes, estaremos en condiciones de proyectar
la operacin desde esta perspectiva.

94
5.2.1 La importancia de la identificacin de segmentos

La correcta identificacin de los segmentos de mercado en los cuales se
direccionar la oferta es fundamental a la hora de proyectar la operacin.

Un segmento de mercado se define generalmente como un conjunto de
consumidores (actuales o potenciales) con caractersticas similares de
acuerdo a un (unos) determinado(s) parmetro(s) definido(s) por la empresa.

Antes de definir un segmento de mercado, se hace necesario tener claridad
respecto de lo que se desea obtener comercialmente: Volumen, rotacin,
cobertura, lealtad, altos mrgenes, ingresos constantes, u otra variable que la
empresa considera representativa para seleccionar el segmento.

Toda vez que se tiene definido el fin que se persigue comercialmente, se est en
condiciones de establecer los parmetros en los cuales estar el grupo de
consumidores de inters para la empresa.

De esta manera, si la empresa persigue aumentar la cobertura, definir
parmetros. Para ello: considerar su base de clientes potenciales a aquellos
consumidores que estn en la nueva zona geogrfica definida por la empresa que
ser de mayor alcance que la anterior y cuyas cotas las definir la empresa de
acuerdo a las capacidades de poder atender nuevos segmentos.

Definitivamente, la importancia de identificar segmentos radica en las
proyecciones (nuevos desafos) comerciales de la empresa y de ser capaces de
valorar ese nuevo segmento en su real aporte en los beneficios esperados por la
empresa.

En la literatura existen diversas maneras, criterios o mtodos de segmentacin. A
manera de referencias, les presentaremos los ms usados por las organizaciones
modernas.

Criterios de segmentacin:

Antes de segmentar un mercado es necesario asegurarse que se cumplan los
siguientes principios respecto del mercado de inters:

1.- Que el mercado sea mensurable: quiere decir que el segmento en cuestin
pueda ser medible o cuantificable.
95
2.- Que el mercado sea accesible, esto es que los segmentos de mercados
seleccionados se pueden atender y alcanzar en forma eficaz.

3.- Que el mercado sea sustanciable: se asocia a un concepto de materialidad,
es decir, qu tan grande (cantidad) o interesante es el segmento a utilizar.

4.- Que sea accionable, esto es que tenga la posibilidad de creacin o diseo de
planes adecuados/efectivos para el segmento en cuestin.

Una vez que se ha asegurado que se dan las condiciones descritas, se est en
condiciones de realizar la segmentacin, para lo cual existen variados criterios,
como los que se presentan a continuacin que son los ms usados por los
profesionales de marketing:

1.- Criterios de segmentacin para consumidores finales:

Segmentacin geogrfica, requiere dividir el mercado en diferentes unidades
geogrficas. Como pases, estados, regiones, provincias, comunes, poblaciones,
etc.

Segmentacin demogrficas, consiste en dividir el mercado en grupos, a partir
de variables como la edad, el sexo, el tamao de la familia, el ciclo de vida de la
familia, los ingresos, la ocupacin, el grado de estudio, la religin, la raza, y la
nacionalidad.

Segmentacin socioeconmica, consiste en agrupar a la poblacin de un
mercado de acuerdo a estratos sociales.

Segmentacin psicogrficas, divide a los compradores en diferentes grupos con
base en las caractersticas de su clase social, estilo de vida y personalidad.

Segmentacin conductual, divide a los compradores en grupos, con base a su
conocimiento en un producto, su actitud ante el mismo, el uso que le dan o la
forma en que responden a un producto. Entre los grupos se destacan: beneficios
esperados, ocasin de compra, tasa de uso, grado de lealtad, grado de
conocimiento, y actitud ante el producto.

2.- Criterios de segmentacin para sectores industriales
Segmentacin geogrfica: de modo similar a la distribucin de la poblacin, las
empresas estn tambin distribuidas geogrficamente.

Segmentacin de tamao: Una forma tradicional de segmentar los mercados
industriales o institucionales es por tamao, medido en trminos de personal
ocupado, tamao de los activos, volumen de ventas u otros similares.

Segmentacin por actividad: En los mercados industriales las necesidades de
los consumidores, empresas cambian, en funcin de la actividad que desarrollan
esas empresas
96
1.- Para consumidores finales
a.- Criterios personales: que implican contacto directo con el consumidor:

Base de Segmentacin Categoras
Sexo masculino / femenino
Edad
Menos de 6 / 6 a 12 / 13 a 19 / 20 a
29 / 30 a 39...
Educacin
Ninguna / Bsica / secundaria sin
finalizar / secundaria finalizada /
superior / postgrado
Ocupacin
Profesional / tcnico / gerencia /
empleado
Religin Catlico / Protestante / Judo
Raza Blanca / Negra / Latina
Clase Social
Baja baja / Media baja / media media /
Media alta / Alta Alta
Tamao de Familia 1 / 2....
Ciclo de vida familiar
Joven, soltero, joven casado, casado
con hijos mayores etc...

Criterios de orden geogrfico:
Criterios de zona.

Base de Segmentacin Categoras.
Nacionalidad
Pas de origen o de mercado
destino
Tamao localidad
menos de 5000, 5 a 20 mil
habitantes, 20 a 100 mil,
500.000 etc
Tipo de poblacin Rural, Suburbana, Urbana
Tipo de clima Clido, fro
Idioma Segn nacionalidad
Leyes Segn regin
Comportamiento cultural Costumbres, maneras etc.

97
Criterios de preferencia:
Son aquellos que buscan llegar al consumidor debido a sus gustos.

Deportivas Baseball, soccer, tenis
Hobbies
Colecciones, grupos de
discusin, etc
Pasatiempos Viajes, Diversin
Msica Rock, Pop, Tecno
Lectura
Comedia, tcnica,
romntica, etc.

2. Tablas para compradores corporativos

Los compradores corporativos se basan en necesidades de mercado y logstica
para desarrollo. Algunos posibles criterios de segmentacin son:

Tamao de la
empresa
Pequea, mediana,
grande
Tipo de Organizacin
Fabricante, mayorista,
minorista
Tipo de
corporacin
Gubernamental, privada,
mixta
Tipo de objeto social
Entidad nimo lucro, si
nimo lucro, fundacin
etc.
Ubicacin
relativa
Cerca, lejos
Promedio tamao de
pedido
Pequeas cantidades,
grandes cantidades
Historial crediticio Bueno, malo
Frecuencia de
servicio
Intervalos cortos,
mediano, largos
Confiabilidad Alta, baja
Aplicacin de producto
Mantenimiento,
produccin,
implementacin

98
En fin, muchos criterios se pueden implementar al buscar establecer criterios de
segmentacin. La clave de los negocios est en la identificacin clara del mercado
potencial que deseamos explotar.

Se puede elegir uno o varios criterios y en funcin de ello estructurar la base de
clientes que presentan esas caractersticas homogneas y direccionar hacia ellos
los esfuerzos comerciales que ms agregan valor a la empresa.

Ejemplo :
Una organizacin desea incrementar sus ventas de lcteos el prximo periodo,
para lo cual dentro de su estrategia ha definido marcar mayor presencia en el
mercado con actividades promocionales personalizadas a domicilio. Para hacer
ms eficaz el programa de promocin, segmenta su base de clientes potenciales
de acuerdo a los siguientes parmetros

Sector geogrfico: Metropolitano - Oriente
Sexo: Femenino
Nivel de ingresos/mes: $ 1.200.000
Nivel de escolaridad: Universitario
Valor propiedad de residencia: UF 5.000
Gasto promedio en supermercado: $200.000

Una vez definidas las variables de segmentacin, ordena su base y encuentra slo
300 potenciales clientes (haba proyectado 1.500 clientes potenciales). Por lo
cual, tiene dos alternativas:
1.- Cambia su estratega hacia otro segmento, redefiniendo los valores.
2.- Se consigue una base de datos que contenga, al menos, los otros 900 clientes
potenciales faltantes.

En el ejemplo se presenta una situacin tpica a la que se ven enfrentada las
empresas; sin embargo, no siempre se hacen dichos anlisis. El definir y aplicar
criterios y variables de segmentacin es vital para mejorar la rentabilidad de los
negocios.

A manera de reflexin, nos queda el anlisis introspectivo de cmo estamos
administrando nuestra base de clientes actuales y potenciales.

99
5.2.2 La propuesta de Valor

En el Balanced Scorecard, el concepto de Propuesta de Valor tiene que ver con
las percepciones, con lo que ms valoran nuestro segmento de clientes a los
cuales direccionamos a oferta.

La gran importancia de la correcta definicin de la Propuesta de Valor est en que
determina la configuracin de los procesos. De esta manera, si el mercado (o
segmento) al que est direccionada la oferta de una organizacin, lo que ms
valora es el precio bajo, entonces, todos los procesos se configurarn hacia el
mximo de eficiencia.

Si se ha determinado que lo que ms valoran los clientes de nuestra
organizacin es "el corto tiempo de respuesta a sus requerimientos", todos los
procesos se orientarn hacia la minimizacin de los tiempos.

Generalmente, las organizaciones (dependiendo de lo que ms valora su
segmento de clientes) utilizan algunas de las siguientes propuestas de valor que
se encasillan en tres grandes grupos:

1.- Relacionadas con Atributos del Producto/Servicio:
Son aspectos ntimamente ligados a la funcionalidad del Producto y/o Servicio,
con su precio y con su calidad.

2.- Asociadas a la Relacin cliente empresa:
Tiene que ver mucho con el envo o entrega del Producto y/o Servicio al Cliente,
con los tiempos de respuesta y con los tiempos de entrega, y con la propia
satisfaccin del cliente al requerir los productos de la empresa. Se precisan
trabajadores que sepan detectar las necesidades del Cliente, que sepan
complacerle y deleitarle. De alguna forma, se debe facilitar al cliente los medios
de pago, alternativas de financiamiento que cubran sus necesidades. Y por
supuesto, velocidad de respuesta, el cliente debe ser atendido en relacin a su
exigencia.

3.- Las asociadas a la imagen:
Estamos dentro del mbito de la intangibilidad, la imagen y el buen nombre -
popularidad- de la empresa son fundamentales, son factores que en muchos
casos atraen a la clientela. Existen muchas empresas que crean el propio
concepto de Lealtad a la marca, mucho ms all del propio producto y/o del
servicio.

100
Ejemplo :
Propuesta de Valor de una empresa del sector de tecnologa:

En la era de la informacin, el modelo de una empresa de xito se caracteriza por
una gestin avanzada de sus negocios electrnicos, incluyendo la cadena
completa de suministro, desde los proveedores hasta los socios y clientes.
Garantizar el xito de un negocio en Internet exige ofrecer soluciones que cubran
el ciclo de vida completo de un proyecto e-Business.

DAVINCI Consulting Tecnolgico, ayuda a sus clientes a cumplir eficazmente con
estos requisitos mediante una oferta completa y coherente de soluciones en
la cual la tecnologa y los servicios de valor aadido se refuerzan
mutuamente para proporcionar la respuesta adecuada a cada
problemtica concreta.

DAVINCI construye su propuesta de valor basndose en un modelo estructurado
en torno a un concepto fundamental: "las necesidades que nuestros clientes
deben cubrir para materializar su estrategia de negocio en la red".

El ejemplo muestra que la empresa ha logrado definir su Propuesta de Valor
basndose en el profundo conocimiento de sus clientes, sus necesidades y lo que
stos ms valoran de una empresa del sector de tecnologa.

Perspectiva de los Clientes y el Mercado.

Tan vital es una respuesta correcta a esta interrogante, que de fallar las
hiptesis planteadas respecto de lo que ms les genera valor a los clientes, la
empresa estar en serios problemas en lo que se refiere a la satisfaccin de sus
clientes y que puede traer como consecuencia prdida de fidelidad y posterior
abandono hacia la competencia.

Son variables relevantes en esta perspectiva y en los que la empresa debe poner
especial atencin:
1.- Correcta identificacin del mercado potencial.
2.- Correcta definicin de los parmetros de segmentacin del mercado de
inters.
3.- Correcta definicin de la o las propuestas de Valor.
101
5.3 Perspectiva de los Procesos Internos

Esta perspectiva tiene como finalidad dar respuesta a la siguiente interrogante:

En qu procesos debe la organizacin buscar la excelencia que la
diferencie de su competencia?

Es un concepto muy ligado al de Ventaja Competitiva de Porter; sin embargo,
Kaplan y Norton logran identificar tres procesos centrales en los cuales buscar la
excelencia de acuerdo a la Propuesta de Valor definida con anterioridad.

a.- Procesos de Innovacin
b.- Procesos Operativos
c.- Procesos de Post venta

Luego, los procesos excelentes estarn asociados (y condicionados por) a la(s)
propuesta (s) de valor definida en la perspectiva de los clientes y el mercado.

5.3.1 Cadena de Valor

Como ya hemos visto en las Unidades anteriores, la Cadena de Valor se ha
definido como una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar
fuentes de Ventaja Competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

Desde la particular perspectiva de Kaplan y Norton, la cadena de valor presenta
la siguiente configuracin:

102
Estos procesos son muy importantes y deben llevarse a cabo correctamente,
pues dependiendo de la propuesta de valor seleccionada en la perspectiva de
Clientes, destacar aquel proceso que tenga un impacto mayor en dicha
propuesta. Los otros procesos suelen ser complementarios ("de apoyo"), siendo
el principal, el seleccionado en cada caso.

Veamos cada uno de estos procesos:

1.- Procesos de innovacin:
En estos procesos se lleva a cabo una bsqueda de necesidades potenciales, que
suelen tener su origen en los mismos clientes, en sus propias carencias,
crendose el servicio o producto que pudiera satisfacerlas.

Tambin se abordaran aspectos relacionados con el mismo proceso de desarrollo
de los productos. Algunas organizaciones, consideran el elementos I+D como un
componente ms de las Actividades de Soporte, de la propia infraestructura;
incluso existen empresas que dan un mayor valor estratgico a su eficiencia y
oportunismo dentro de estos procesos (Laboratorios, Empresas con alto
componente tecnolgico, operadores de software, etc.) que a los propios
procesos operativos que, acostumbradamente, han sido objeto de gran inters
dentro de la gestin empresarial.

2.- Procesos Operativos
Aqu se desarrollan y entregan los productos y/o servicios al Cliente. En la gran
mayora de los sistemas de medicin del desempeo -desde una perspectiva
cotidiana- estos procesos operativos han sido el centro de atencin. Actualmente,
siguen constituyndose en objetivos de primer nivel aspectos como la reduccin
de costos, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de
operaciones, etc. Este proceso est comprendido desde que recibimos la orden de
pedido del cliente hasta que tiene en sus manos el producto o recibe el servicio.

3. Servicios de post venta:
Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita una atencin posterior.
Ah es donde debemos ser giles en el manejo de garantas, defectos,
devoluciones, servicios de asistencia tcnica, facilidades en el pago, etc. De
alguna manera, de lo que se trata es de ser excelente en los procesos de
atencin, comercializacin y cierre de ventas de la organizacin y, por supuesto,
de dar servicio al cliente.

Estos tres procesos centrales deben cruzarse con la propuesta de valor, para ver
en cul de ellos se centrar la excelencia.

Ejemplo :
Analicemos la siguiente imagen extrada del libro "Gestionando e implementando
el CMI: de kaplan y Norton" que da cuenta de cmo se cruzan las perspectivas de
clientes/mercado con la de Procesos Internos:

103

Revisando dicha figura podemos realizar una lectura muy simple. Por ejemplo, en
el caso de decidir aplicar una poltica de Liderazgo de Producto, parecera lgico
comenzar con procesos innovadores con el fin de disear y desarrollar nuevos
productos y/o servicios caractersticos que contribuyan con una funcionalidad
excelente y que tuvieran una aceptacin notable en el mercado . O en el caso de
seleccionar una poltica de Intimidad con la clientela, requiere de una gestin
exquisita en las relaciones con nuestros clientes, sobre todo con los procesos
inherentes a los mismos y con el desarrollo de soluciones prcticamente "a
medida".

104
Las necesidades de los clientes seleccionados seran el origen de algunos
procesos innovadores, los cuales se centraran en productos y/o servicios con una
gran dosis de imaginacin y funcionalidad.

Por ltimo, en el caso de una poltica de Excelencia operativa, estamos enfocando
nuestro esfuerzo en la Gestin estratgica del costo, en la calidad de los
procesos, las relaciones con los proveedores, en la duracin de los ciclos
productivos, en la eficacia de la gestin de aprovisionamientos, en la rapidez de
la los canales de distribucin, etc.

5.3.2 Ventaja Competitiva

Una organizacin tiene Ventaja Competitiva cuando cuenta con una mejor
posicin que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las
fuerzas competitivas.

Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboracin del producto
con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr
menores costos en los rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica, disear un
producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia; en
el mbito del Balanced Scorecard, la Ventaja Competitiva estar dada por
la excelencia en la gestin de los procesos asociados a la Propuesta de
Valor.

De este modo, si la Propuesta de Valor se defini como Liderazgo de productos,
la ventaja competitiva estar dada por la excelencia en la gestin de las
actividades de valor asociadas a los procesos de Innovacin y Desarrollo de
productos.

Si se ha formulado la Propuesta de Valor como Intimidad con el Cliente como lo
defini Home Center, entonces, la Ventaja Competitiva radicar en la capacidad
de gestionar con excelencia las actividades de valor asociadas, presentes en los
procesos de Gestin de clientes.

Ejemplo :

Analicemos el caso de MC Donald, Cul ser su ventaja competitiva?
105
Veamos: Para encontrar la respuestas debemos volcarnos hacia la Propuesta de
Valor y antes que ello, al segmento de clientes que demandan regularmente los
productos que ofrece esta multinacional:

El segmento o mercado potencial de MC Donald es el estrato medio de la
poblacin, digamos el segmento C2 C3 es donde se concentra su mercado
objetivo, luego, qu valora este segmento?, por qu va a MC Donald en vez de
a otro lugar? Digamos que valora la funcionalidad: Se tiene comida, diversin,
espacio amplio, alternativas para llevar comida a domicilio, entre otras. Luego, la
funcionalidad es parte de los procesos operacionales, que donde hace particular
hincapi la organizacin en buscar y desarrollar la excelencia que en este caso es
la Operativa.

El ejemplo representa de qu manera se pueden combinar los conceptos de
Porter con los de Kaplan y Norton, cmo son de complementarias ambas
metodologas, que lo nico que hacen es agregar valor a la administracin
moderna.

Por lo tanto, la Ventaja Competitiva se dar en la medida que MC Donald logre
desarrollar y mantener excelencia en las variables de funcionalidad asociadas a
los Procesos Operacionales.

Perspectiva de los Procesos Internos.

A medida que la empresa logre hacer una buena lectura de la Propuesta de Valor
y aplicarla a sus procesos, asegurar (ms que otras de su competencia) mayor
permanencia en el mercado.

106
5.4 Perspectiva de las personas y la Tecnologa

Estamos ante la perspectiva CLAVE por excelencia. Es significativo que la mayora
de los modelos de Gestin Integral consideren al recursos humano como un
elemento clave en la gestin: BSC, EFQM, modelos de capital intelectual, etc.

A esta perspectiva, tambin se le denomina "Crecimiento y Aprendizaje",
"Recursos estratgicos-Personas", "Gente y Sistemas", etc...

La base, las races, los cimientos organizativos han de consolidarse en este
mbito; la cultura organizativa como una de las grandes barreras de la empresa
actual, debe ser tratada con sumo cuidado, pues se trata de la llave a partir de la
cual podemos proceder a instaurar cambios en la organizacin. Tambin,
aspectos como la Tecnologa, las Alianzas estratgicas, las competencias de la
empresa, etc... son puntos que deben tenerse en consideracin en esta
perspectiva.

El gran desafo asociado a esta perspectiva es responder acertadamente a los
requerimientos de los procesos, de los clientes y de los dueos de la
organizacin. Alto nivel de competencias, buen clima laboral y tecnologa de
punta es lo que busca desarrollar esta perspectiva.

5.4.1 Competencias

El profesional ms adecuado es aqul que, adems de conocimientos,
tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con su funcin.

Sin lugar a dudas, el concepto de Competencias ha logrado cambiar la mirada
que las gerencias de Recursos Humanos tenan sobre el personal de su
organizacin.

En la dcada de los 70, la funcin de Personal prcticamente se limitaba a
administrar las remuneraciones, permisos y vacaciones. En los 80, se
introdujeron otras variables asociadas al bienestar del recurso humano; en los 90
se comienza a potenciar los conocimientos y habilidades del personal, dndole
un fuerte enfoque a la capacitacin en el lugar de trabajo. En la actualidad, ha
surgido con bastante fuerza el concepto de Competencias que considera tres
variables bsicas en las cuales el recurso humano agrega valor a su cargo:

107


[F] Las competencias se asocian a comportamientos.
Justificacin:
En el contexto actual, COMPETENCIAS, son: "comportamientos que algunas
personas dominan mejor que otras, y que las hace ms eficaces en una
determinada situacin".


De las siguientes variables, cules conforman una competencia?

a) Habilidades y aptitudes
b) Actitudes, conocimientos y habilidades
c) c) Actitudes y conocimientos
d) d) Conocimientos y habilidades
e) e) ninguna de las anteriores

Justificacin:
En la actualidad ha surgido con bastante fuerza el concepto de Competencias
que considera tres variables bsicas en las cuales el Recurso Humano agrega
valor a su cargo: Conocimiento, Habilidades y Actitudes.
108
Conocimiento, Habilidades y Actitudes.

En el contexto actual, COMPETENCIAS, son: "comportamientos que algunas
personas dominan mejor que otras, y que las hace ms eficaces en una
determinada situacin".

Otra definicin de competencia: Una caracterstica subyacente a una persona,
que est casualmente relacionada con una actuacin exitosa en el puesto de
trabajo.

Las competencias pueden observarse en una situacin cotidiana de trabajo o con
dinmicas de test.

Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las
cualidades requeridas (conocimientos, habilidades y aptitudes) para llevar a cabo
determinadas misiones o tareas.

Est comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas
competencias durante toda su vida, siempre que se den los estmulos apropiados
y exista acceso a los recursos necesarios.

Todo el tiempo estamos adquiriendo o desarrollando nuevas competencias en
nuestro lugar de trabajo.

Si cada uno de nosotros, realiza una introspeccin referente al desarrollo de
competencias nos daremos cuenta que a lo mejor manejamos perfectamente el
PC, hemos aprendido otro idioma que nos permite cumplir mejor nuestro rol en la
organizacin, manejamos mejor los conflictos con nuestros equipo de trabajo; en
fin, son pequeos aprendizajes que se agregan cada da en nuestro rol de
competencias personales. El tema es que generalmente las competencias no son
medidas, sino que se evala el desempeo por variables blandas que muchas
veces no dan cuenta de cunto valor se ha generado en l o los puestos de
trabajo.

Los gerentes que tomen conciencia de este hecho e internalicen la gestin por
competencias, pasarn al frente, constituirn la vanguardia abriendo caminos
antes que otros.

Tipos de competencias:

1.- Competencias claves: Son aquellas indispensables y que aseguran el xito
corporativo. Se les asocian a todo el personal.
109
2.- Competencias Tcnicas: Se asocian a posiciones especficas y resultan
vitales para ese cargo.

3.- Competencias Genricas: son transversales y necesarias para el conjunto
de profesionales que ostentan ese rol o perfil.

Desde el punto de vista estratgico, el modelo de Gestin por Competencias
permite mejorar la performance de la organizacin desde el punto de vista de
tener la posibilidad de captar, desarrollar y mantener al mejor recurso humano,
ya que la gestin por competencias permite:

Realizar mejor el proceso de seleccin de personal
Desarrollar planes de carrera
Evaluar el desempeo
Evaluar el potencial del personal
Desarrollar planes de capacitacin
Hacer un mejor diseo organizacional

Desde el punto de vista del BSC, la gestin basada en competencias ayuda a
agregar valor en la ejecucin de los procesos centrales, vitales para el xito con
los clientes y los dueos de la organizacin.

Ejemplo :

Perfil de competencias de un administrativo de atencin a pblico

Competencias Clave:
Vocacin de servicio
Transversalidad

Competencias Genricas
Iniciativa
Orientacin al cliente
Trabajo en equipo
Comunicacin

Competencias tcnicas:
Dominio de tcnicas de atencin de pblico
Capacidad de trato con la diversidad

110
Se observa en el ejemplo, que ya no slo basta con tener algn grado de
conocimientos sobre las materias asociadas al cargo que se ostenta, sino que
las exigencias propias de los mercados han obligado a desarrollar otras variables
que se insertan dentro del desempeo de cada colaborador en la organizacin.

5.4.2 Tecnologa

La realidad del mercado de hoy ha dejado obsoleta la antigua forma de hacer
negocios. Por otra parte, muchas de las que antes eran fuentes confiables de
crecimiento, hoy se han evaporado.

La mayora de las compaas operan cada vez ms en mercados donde los
nuevos productos y servicios pueden ser copiados en poco tiempo. Las fusiones y
adquisiciones no son ya los nicos mtodos para ganar cuota de mercado o
incrementar los ingresos. Los avances tecnolgicos -Web, terminales inalmbricas
y banda ancha-, estn redefiniendo las reglas del juego en ciclos cada vez ms
cortos.

El componente tecnolgico forma parte integral de esta perspectiva, que apalanca
la gestin del Recurso Humano.

Nuestra generacin, la Sociedad del Conocimiento, tiene unas peculiaridades
propias, aspectos que van a influir de forma determinante en la forma de generar
y transmitir informacin -tanto a nivel interno como externo-, en la tipologa de
los negocios, en las propias relaciones humanas; en definitiva, no es suficiente
con motivar y formar al Recurso Humano, ste requiere informacin de los
procesos que va a manejar, y la requiere de forma exacta, a tiempo real, con un
perfil rico en contenido, etc... sin duda, necesitamos del apoyo tecnolgico para
llevar a buen fin todas estas buenas intenciones.

Aspectos a considerar en este mbito

Tecnologas informativas y Sistemas de Informacin: Las principales
variables sujetas a anlisis en sta perspectiva se relacionan con las tecnologas
que agregan valor a la gestin, esto es, considerar las nuevas tendencias
tecnolgicas asociadas a la industria en lo que tiene que ver con la administracin
de la informacin para la toma de decisiones.
111
Intranet - Network estratgico: Los aspectos a considerar en ste mbito
guardan relacin con las tecnologas que apalancan las comunicaciones internas,
que sirven para hacer ms gil la comunicacin entre las diferentes reas de la
organizacin.

Bases de datos estratgicas: Considerar ac cules sern los datos relevantes
para la toma de decisiones y cules sern las plataformas tecnolgicas de donde
se extraer dicha informacin. Por ello es necesario evaluar los nuevos
desarrollos en el mbito de las soluciones CRM, Data Mining (DM) y Data
Warehouse (DW)

Sistemas de calidad y seguridad de sistemas (Auditorias): Esta variable
hace referencia a la evaluacin que debe realizarse a los sistemas de seguridad
informticos que salvaguarden la informacin que se mantiene en los sistemas
computacionales. Para ello, es menester evaluar las de las nuevas tendencias en
stas aplicaciones.

Propiedades intelectuales de Software y sistemas: Finalmente, debe
hacerse una evaluacin del actual estatus de licencias de software (fechas de
renovacin y expedicin) y evaluar qu posicin estratgica se toma para cuidar
los desarrollos propios o los de terceros que se estn utilizando y sobre los cuales
hay derechos de propiedad intelectual.

Ejemplo :
Herramienta CRM apalancando la Gestin comercial:

Goldmine combina las funciones que han dado fama al programa, como gestin
de llamadas, control de vendedores, Telemarketing, mailings, faxings junto con
otras que lo sitan como la tecnologa ms inteligente en la gestin de la
actividad comercial.

GoldMine da un paso ms en procesos de e-mail, e importacin de datos desde la
Web, convirtindose en la herramienta ideal para el marketing a travs de
Internet

GoldMine se ha convertido en el programa lder en la Gestin de Contactos que
rene todas las caractersticas y facilidades de uso de sus predecesores. Combina
la gestin del trabajo en grupo y la automatizacin de la fuerza de ventas en una
nica solucin integrada. Con el e-mail de Internet, la planificacin, el enlace de
documentos, Telemarketing, y las herramientas de venta, podr manejar de
forma efectiva cualquier equipo de ventas descentralizado.

Las caractersticas de GoldMine incluyen una base de datos completamente
ampliable y configurable, gestionador de oportunidades de negocio, procesos
automticos, capacidad de fusin masiva de fax/mailing, previsin y anlisis de
112
ventas, guiones de telemarketing, informes de historial, anlisis de referencias y
sincronizacin remota de datos.

Caractersticas

Goldmine permite:
Eliminar islas de informacin e ineficiencias
Mejorar el servicio al cliente
Incrementar las ventas
Contar con una herramienta que permite integrar procesos de prospeccin,
seguimiento y venta de su servicio o producto.

Beneficios

Informacin actualizada sobre clientes, pronsticos, cuotas y ventas realizadas
Eliminacin de ineficiencias
Incremento de ventas
Eliminacin de tareas duplicadas
Procesos ms giles
Seguimiento del proceso de venta

El ejemplo dado es muy ilustrador, ya nos muestra de qu manera la aplicacin
de la tecnologa crea valor en los procesos (en este caso, el comercial), de cmo
impacta en la relacin con los clientes manteniendo informacin online de sus
demandas, caractersticas, solicitudes o cualquier otro tipo de contacto con la
organizacin que finalmente se ve traducido en mejora de ndices de satisfaccin,
que repercute en la perspectiva financiera desde el punto de vista de las ventas,
de los costos y de la rentabilidad.

5.4.3 Clima Laboral

Definitivamente, el resultado de un buen comportamiento organizacional
depender de la manera cmo se ha gerenciado el factor humano de la
organizacin, cmo estn integrados los miembros que la forman, cul es su
identificacin con la empresa, cmo se manifiesta su crecimiento personal y
profesional, cmo se da la motivacin, la creatividad, productividad, identificacin
y pertenencia.
113
Dentro de nuestro anlisis, hemos de considerar el ambiente presente en el
entorno laboral, el cual afecta positiva o negativamente a la conducta y
productividad del recurso humano en la organizacin.

Definicin de Clima Laboral:

Por Clima Laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o propiedades
relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son
percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la
organizacin empresarial y que influyen sobre su conducta.

Constituyen "las impresiones que simultneamente comparten un grupo de
personas en relacin con su entorno laboral". Su anlisis permite identificar,
organizar y valorar las apreciaciones y pensamientos que el equipo de trabajo de
una empresa tiene de sus peculiaridades como organizacin.

Actualmente, los retos exigen calidad del servicio en todas las reas
empresariales, se hace preciso renovar la gestin integral impulsando mayor
eficiencia en consonancia con los valores de la empresa, necesarios, por otro
lado, para el desempeo correcto de los trabajadores motivados y alineados con
la Misin y los Objetivos Estratgicos.

Existen numerosas facetas que contribuyen -no cabe duda- a mejorar dicho
"Clima": Flexibilizar y fomentar la comunicacin interna de la empresa (tanto
horizontal como verticalmente), negociacin y reorganizacin de los turnos y
horarios de trabajo, Establecer polticas de participacin en los procesos de toma
de decisiones, etc.

Factores que afectan el Clima Laboral:

* Espacio fsico donde se desarrolla la actividad
* Recursos materiales para el desarrollo de la actividad
* Capacitacin para el desempeo
* Relaciones interpersonales
* Salarios y gratificaciones
* Comunicaciones internas
* Polticas de manejo del personal
* Polticas de calidad
* Core competences de la empresa

114
Veamos algunas variables asociadas al Clima Laboral

Incentivos y retribucin: como elementos motivacionales que mejoran el
clima.
No cabe duda que se trata de un buen elemento a analizar para obtener,
consecuentemente, un buen clima laboral. El diseo de un plan de incentivos
acorde con las expectativas de los propios trabajadores puede ser un factor
condicionante de xito importante.

Perfiles, tareas, delegacin: Estructura, roles claros y trabajo en equipo,
mejoran el clima laboral.
Un anlisis de perfiles y de las tareas a desarrollar permite una coordinacin y
una organizacin ms eficiente, clarificando las funciones a desarrollar en cada
puesto de trabajo, determinando el grado de contribucin al resultado final y
estableciendo unas polticas de retribucin y de participacin en la toma de
decisiones acorde con la estrategia definida por la unidad de negocio. Estamos
ante la figura comnmente conocida como "Empowerment", se trata de delegar,
pero de delegar con sentido y con eficacia, de manera que se mejore y se agilice
la gestin y que se consiga un clima organizativo aceptable y responsable.

Creacin de equipos - Capital Humano: buen proceso de eleccin - buen clima
laboral.
La seleccin del personal en numerosas empresas es un factor clave para
mantener buenas relaciones laborales. Muchas veces los problemas de clima se
deben a que los trabajadores no se sienten a gusto o no tiene las competencias
para desarrollar el rol asociados a su cargo.

Ejemplo :
Se presentan a continuacin tres casos asociados al Clima Laboral:

1.- Una empresa multinacional de gran consumo (estudio internacional
HayMcBer, 1993-95). Este estudio de directivos de una empresa multinacional
de productos de gran consumo demostr la relacin entre el clima positivo y los
indicadores de desempeo. A principios del ao fiscal, se entreg a cada directivo
unos objetivos financieros para su unidad. La retribucin variable del directivo y
de la de su equipo estaba directamente relacionada con esta medida del
desempeo. A finales del ao fiscal, mostr una correlacin positiva entre las
dimensiones del clima y las medidas de desempeo. Es decir, independiente del
pas donde la empresa desarrollar su negocio, las unidades que mostraron mejor
clima lograron mejores resultados financieros.

2.- Una empresa multinacional petroqumica (estudio EEUU, HayMcBear,
1993). Se llev a cabo un estudio de las tres principales unidades de negocio
para identificar oportunidades de desarrollo. Se midi y compar el clima de
aproximadamente 350 directivos en varias unidades de negocio en cuanto a dos
variables de desempeo clave: cash flow e ingresos operativos netos. Las
dimensiones del clima mostraron una fuerte correlacin con ambas variables, ya
115
que las unidades con mejor clima resultaron ser las que mejores resultados
financieros obtuvieron y las que mostraron peor clima, consecuentemente
lograron peores resultados de negocio.
3.- OMA CEOs (estudio realizado en Estados Unidos, 1994 HayMcBear). En
un estudio de los presidentes de una compaa lder del sector asegurador, el
clima que estos directivos generaban en sus colaboradores era predictivo del
desempeo de la organizacin en general. Se dividi la compaa en dos grupos:
los que mostraron un clima positivo y los que mostraron un clima promedio. En
este estudio, se comprob que la variable de clima era predictiva de altos o bajos
niveles de desempeo en un 69 por 100. En el caso de variables especficas, la
precisin aument a un 75 por 100.

Los ejemplos dados nos muestran el impacto que se produce al disponer de un
buen ndice de clima laboral y cmo afecta en los resultados de la empresa.

Altos ndices de clima laboral dado por buenos incentivos y otras variables de
retribucin, implementacin de factores motivacionales, trabajo en equipo
direccionado por lderes validados por la estructura informal, definitivamente
aseguran (o por lo menos acercan) el xito corporativo.

116
Las 4 perspectivas, una nueva mirada a la Organizacin.

El aprendizaje que nos ha dejado:

1.- Financieramente, debemos ser capaces de responder a la interrogante:
Cmo creamos valor a los dueos de la organizacin, ser va crecimiento en
ventas u optaremos por la va de la productividad? Dicha respuesta debe darse
en funcin de los resultados que nos arroje el FODA corporativo y de qu tan
desarrollado se tenga el mercado o controlada la estructura de costos.
2.- El anlisis de la perspectiva de los clientes y el mercado nos ense que
debemos estar atento al comportamiento del consumidor de nuestro inters, de
los deseos y expectativas de cada segmento de mercado que hayamos definido
como altamente rentable.
Fundamental es, en esta perspectiva, el concepto de Valor, por cuanto, la
respuesta que debemos dar dice relacin con los que ms valoran nuestros
clientes, cuestin que sirve de base para la configuracin de los procesos
centrales como fuentes de ventaja competitiva.
3.- La perspectiva de los Procesos Centrales nos alienta a concentrar nuestros
esfuerzos y recursos en aquellos procesos que realmente son vitales para el
desarrollo de una ventaja competitiva, en aquellos que generan algn grado de
diferenciacin y que estn alineados con la Propuesta de Valor identificada en la
perspectiva anterior.

4.- En la cuarta perspectiva, de los recursos humanos y la tecnologa, debemos
estar atentos a tres variables:
a.- Evaluar el nivel de competencias actuales versus las requeridas para generar
acciones de mejoras significativas en la agregacin de valor del recurso humano.
b.- La tecnologa dominante en el mercado versus la que actualmente utiliza la
empresa tanto en sus procesos operativos como en los de gestin y
comunicaciones.
c.- Por ltimo, el clima laboral juega un rol fundamental en el cumplimiento de
los objetivos corporativos, por lo que hay que estar vigilante del comportamiento
de esta variable.

117
6 Objetivos Estratgicos


6.1 Definicin
6.2 Variables a considerar en la correcta formulacin de Objetivos
6.3 Objetivos de Organizaciones privadas
6.4 Objetivos asociados a Organizaciones Pblicas

Luego de haber detallado las variables a considerar para proyectar la operacin,
se hace necesario adentrarnos en las variables que direccionan la operacin
hacia el cumplimiento de la Visin corporativa.

En este captulo, abordaremos conceptos asociados con Objetivos, desde su
definicin hasta la correcta formulacin en cada perspectiva, tanto en
organizaciones de carcter pblico como privado.

La experiencia nos ha demostrado lo mucho que les cuesta a los ejecutivos
declarar buenos objetivos y no lo decimos porque no tengan claro qu es lo que
desean lograr, sino los problemas que se le presentan en su formulacin misma:
falta de claridad y mala redaccin. Y ello se debe fundamentalmente a que no hay
una escuela que ensee a declarar o formular buenos Objetivos. Abordaremos,
entonces, esta variable desde diferentes ngulos (tericos y prcticos), de tal
manera que mejoremos nuestra performance en la formulacin de Objetivos.

Para efectos del Balanced Scorecard, consideraremos Objetivos Estratgicos a
aquellos asociados con:

1. La creacin de valor para los dueos.
2. La entrega de la propuesta de valor.
3. La excelencia de los procesos centrales.
4. El desarrollo del capital intelectual y tecnolgico.

118

6.1 Definicin

Antes de adentrarnos en los Objetivos Estratgicos, es conveniente que
aclaremos lo que entendemos por Objetivo, cuestin que no siempre resulta claro
para los estrategas.

Entenderemos por Objetivo:

Aquella actividad proyectada que se ha seleccionado antes de su ejecucin y est
basada en apreciaciones subjetivas como en razonamientos tcnicos no
subjetivos, de acuerdo a las caractersticas que posee la situacin que se
pretende transformar.

El objetivo se vincula a un valor aspirado por un individuo, grupo o unidad dentro
de una organizacin; es un estado futuro deseado. Aun cuando el objetivo debe
lograrse en el futuro, no slo se determina un lapso especfico para su
realizacin, sino se fijan, adems, realizaciones concretas entre en momento
presente y el lmite extremo de tiempo donde se ubica el mismo.

En un extremo del espectro de tiempo, se encuentran los propsitos bsicos
organizacionales, esto es, la misin, en el otro, las metas a corto plazo, en
medio, estn los objetivos. Los objetivos acercan a la organizacin a su razn de
ser y guan las tareas especficas hacia este fin.

Ejemplo :
Una organizacin ha visto caer drsticamente su participacin de mercado. Sus
ventas han sufrido una cada del 35% en los ltimos 12 meses. La alta direccin
ha tomado la decisin de hacer un profundo anlisis de la situacin, encontrando
entre las principales causas, el alejamiento de los clientes debido a la mala
atencin del personal, razn por la cual decide plantearse el objetivo de
119
"Desarrollar una cultura de orientacin al cliente" asocindole una serie de
acciones tendientes a frenar la brusca cada en las ventas y revertir la situacin

El ejemplo representa una situacin caracterstica de cualquier organizacin. El
plantearse Objetivos le da direccionalidad a las acciones, lo que hace que ellas
tengan sentido y se les asocie con un fin en particular.

6.2 Variables a considerar en la correcta formulacin de Objetivos

Los Objetivos deben cumplir una serie de requisitos para ser considerados como
tal. Ellos deben :

1.- Tener Direccionalidad:
Una manera de pensar los cambios que se estiman producir en una situacin, es
un "viaje" desde el estado presente al estado deseado.

2.- Ser capaces de optimizar recursos:
El objetivo debe encuadrarse dentro de la realidad y debe corresponderse con la
dinmica social.
Igualmente, debe responder a la mejor utilizacin de los recursos materiales y
humanos disponibles, de modo tal que no solo se logre la efectividad a travs de
su uso, sino que esa efectividad se consiga con la mayor eficiencia.
120
3.- Ser coherentes y consistentes:
Los objetivos deben mantener relacin entre s y con los problemas o situaciones
que se pretenden transformar.

4.- Ser viables y realistas:
El objetivo debe ser factible o posible de lograr, sin embargo, no es fcil fijar
objetivos prcticos, ya que numerosas consideraciones estn involucradas en el
proceso de su determinacin.

5.- Ser concreto y preciso:
El objetivo debe poseer un equilibrio aceptable o apropiado en cuanto a su
formulacin.

6.- Ser medible:
Hasta donde sea posible, los objetivos deberan establecer, en trminos
concretos, lo que se espera que ocurra y cundo, asocindole parmetros de
medicin.

Ejemplo :
Tomemos el mismo caso presentado en la etapa anterior y analicemos si cumple
con los requisitos sealados:

Objetivo: Desarrollar una cultura de orientacin al cliente

* Tiene direccionalidad por cuanto va de un estado actual a uno deseado.
* Es capaz de optimizar recursos por cuanto reduce los costos de venta.
* Es coherente con lo que se pretende lograr: Disminuir la fuga de clientes.
* Es realista, ya que hay un anlisis previo de la situacin que permiti su
planteamiento.
* Es preciso, por cuanto se establece claramente lo que se desea alcanzar.
* Es medible, ya que se le puede asociar indicadores de cumplimiento.

El ejemplo dado nos muestra claramente la correcta forma de evaluar si un
objetivo est bien formulado o no. Basta que una de las variables no se pueda
cumplir para dejar de ser un objetivo correcto, lo que obliga a la reformulacin o
replanteamiento de ste.
121

6.3 Objetivos de Organizaciones privadas

Los Objetivos estratgicos en Organizaciones Privadas se manifiestan en las 4
perspectivas ya estudiadas:

Objetivos Financieros

Corresponden a aquellos objetivos que nos llevan a incrementar la
rentabilidad del negocio, ya sea mediante el aumento de los volmenes de venta
o de mejoras en la productividad.

De Clientes y Mercado

Son aquellos que incrementan el valor percibido por los clientes, mejoran
con ello la posicin econmica - financiera de la empresa.

De los Procesos Internos

Son Objetivos asociados a mejoras e innovacin en las actividades generadoras
de valor de los procesos centrales, actuando como fuentes de ventaja
competitiva. Son objetivos impulsadores de mejoras en el mercado o en
rentabilidad.

De las Personas y la Tecnologa

Se asocian a variables de competencia, tecnologa y clima organizacional,
que inciden directamente en mejoras operativas, de mercado o de rentabilidad.

6.3.1 Objetivos Financieros

Los objetivos financieros son considerados como el resultado de las acciones que
se hayan desarrollado en la empresa con anterioridad. De esta manera, con el
Balanced Scorecard se plantea que la situacin financiera de la empresa no es
ms que el efecto que se obtiene de las medidas tomadas en las perspectivas
anteriores.
122
Los objetivos financieros servirn de enfoque para el resto de los objetivos en las
siguientes perspectivas, y comenzando por los objetivos financieros a largo plazo,
se desarrollarn una serie de acciones a realizar en los clientes, procesos y
aprendizaje.

Por tanto, de los objetivos financieros que se quieran lograr, partirn muchas de
las decisiones que se tomen en las restantes perspectivas, pero esta slo servir
de enfoque y, posteriormente, de control de las medidas tomadas. De esta
manera, sin eliminar la importancia de la actuacin financiera, sta pasa a formar
parte de un sistema integrado, donde es una entre otros elementos de
importancia, pero no es el nico criterio de medida empresarial.
La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de
los accionistas. Esta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de
valor para el accionista, con altos ndices de rendimiento y garanta de
crecimiento y mantenimiento del negocio.
Desde este punto de vista, donde el centro de esta perspectiva es la creacin de
valor a los dueos, los objetivos asociados deben enfocarse a:

1.- Mejorar la Productividad.

En la estructura de costos.
En el uso de los activos.

2.- Crecimiento en Ventas.

Que considera:

Desarrollar nuevos mercados y productos.
I ncrementar valor a los clientes actuales

Luego, en funcin de la Visin Estratgica de empresa, del anlisis de fortalezas y
debilidades internas y de las oportunidades y amenazas externas, la empresa
definir sus objetivos financieros.
123
La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratgicos
como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las
fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital.

Recomendacin: si se tiene cautiva y fidelizada la base de clientes, es hora de
poner el acento en los Objetivos asociados a Productividad. Si por el contrario, el
tema de Productividad se considera relativamente resuelto, entonces los
Objetivos mayoritarios en esta perspectiva debieran asociarse al crecimiento en
ventas.

Ejemplo :
Objetivos asociados al crecimiento en ventas:

Incrementar la rentabilidad de las ventas.
Mejorar la tasa de crecimiento de ventas por segmento.
Optimizar los ingresos relativos a nuevos productos y servicios.
Incrementar la cuota de clientes objetivo.
Mejorar participacin en el mercado externo.

Objetivos asociados a mejoras de productividad:

Reducir los costos de administracin.
Mejorar la eficiencia operacional.
Disminuir el endeudamiento.

Los Objetivos planteados hacen referencia a las dos grandes estrategias por las
cuales se crea valor en la organizacin: crecer en ventas y/o ser ms productivo.

El primer grupo de objetivos hace referencia al desarrollo de producto y de
clientes, en el segundo grupo encontramos objetivos asociados al mejor uso de
los activos.

6.3.2 Objetivos de Clientes y Mercado

Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que
posea clientes leales y satisfechos. Con ese objetivo, en esta perspectiva se
miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen
sobre los negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los
principales elementos que generan valor para los clientes, para poder as
centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms los
satisfacen.
124
El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy
importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio
de las peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no podr
existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran
medida el xito financiero proviene del aumento de las ventas, situacin que es el
efecto de clientes que repiten sus compras, porque prefieren los productos que la
empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
Luego, en esta perspectiva, se concentrarn los Objetivos asociados a la
propuesta de valor del segmento de inters para la empresa.

El gran desafo del estratega entonces ser definir la Propuesta de Valor, que es
lo que ms valoran los clientes que inducen la compra a un cierto participante del
sector.

Ac regularmente encontramos tres propuestas de valor (las ms desarrolladas)
sobre las cuales definir los objetivos asociados a todas o a alguna de ellas:

Liderazgo de Producto: una empresa que se precie de tener un Liderazgo de
Producto, ha de demostrarlo, ha de ir ms all de lo convencional, ms all de lo
que antes se haya intentado y ms all de lo que es deseable. La idea es ofrecer
el MEJOR PRODUCTO. Debemos ofrecer a nuestros clientes una calidad
excepcional, tecnologa y una gran funcionalidad.
Debemos innovar, superar lo productos que ya se encuentran en el mercado e
incluso buscar nuevas aplicaciones a los productos que ya tenemos.

Resumiendo debemos orientarnos hacia la excelencia de nuestros productos y
servicios, ofreciendo una calidad, tecnologa y funcionalidad superior. Ejemplos
de empresas que cumplen estos estndares seran:

SONY
COLEMAN
INTEL
CATERPILLAR
MICROSOFT

125
Intimidad con clientes: La capacidad de generar vnculos con el cliente resulta
esencial en esta perspectiva, se les intenta conocer y proporcionarles "a medida"
ese producto y/o servicio que necesita en el momento idneo. La idea es ofrecer
la MEJOR SOLUCIN INTEGRAL, el MEJOR SERVICIO GLOBAL. Debemos
convertirnos en autnticos "socios" de nuestra clientela; debemos anticiparnos a
las necesidades de nuestros clientes, proporcionarle respuestas a sus problemas.
Ejemplo de empresas incluidas dentro de estos parmetros:

EL CORTE INGLS
IBM (aos 70)
HOME DEPOT
MARTIN BROWER
MOBIL

Excelencia operativa: Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios
manteniendo un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y
funcionalidad estaran dentro de esta familia. La idea principal es ofrecer el
MEJOR COSTO TOTAL. Organizaciones que estn dentro de estas dimensiones
seran:

MC DONALDS
LG
DELL COMPUTER
BLACK AND DECKER
TOYOTA
ZARA

Teniendo en consideracin las propuestas de valor presentadas, el estratega
tendr que definir cul es la que ms se ajusta a su mercado de inters, y en
funcin de ella formular los objetivos estratgicos derivados de los anlisis
externos y lo que espera en la perspectiva financiera desde el punto de vista del
crecimiento en ventas.

La imagen muestra las distintas propuestas de valor sobre las cuales basarse en
la formulacin de objetivos en la perspectiva de clientes/mercado.
126

Ejemplo :
Una empresa dedicada a la produccin y despacho a domicilio de comida
vegetariana ha definido su mercado objetivo con los siguientes parmetros:

* Nivel de ingresos superiores a $1.000.000
* Jefe o gerente de empresa de servicios
* Edad entre 27 y 40 aos
* Residencia en el sector nororiente del rea metropolitana
* Ambos sexos
* Practican regularmente algn tipo de deporte

Con estas variables, ms la Visin, el anlisis FODA y las directrices dadas por los
objetivos financieros en el mbito de crecimiento de ingresos dan la pauta a la
definicin de la propuesta de valor: entrega oportuna y en buenas condiciones
de presentacin., asociada a la variable eficiencia operacional. Luego, los
Objetivos asociados a estas perspectivas fueron: Reducir los tiempos de
distribucin y optimizar la esttica de los productos.
127

Se presenta en el ejemplo la forma correcta de disear los objetivos estratgicos
asociados a la perspectiva de los clientes/mercado, en que deben ser
consideradas variables como el norte estratgico, la evaluacin de las fortalezas y
debilidades internas, de las oportunidades y amenazas del entorno y por sobre
todo considerar el objetivo que se quiere impactar en la perspectiva financiera.

6.3.3 Objetivos de Procesos

Tomando en cuenta el mercado al que se enfoca la empresa y la satisfaccin de
las expectativas de los mismos y de la empresa, se identifican en esta
perspectiva los procesos claves de la organizacin, en los cuales se debe
trabajar para lograr que los productos o servicios se ajusten a las necesidades de
los clientes, identificando los procesos orientados a cumplir la misin y los
procesos de apoyo y estableciendo los objetivos que garanticen esta satisfaccin.

La satisfaccin de los clientes, por tanto, descansa en que la empresa desarrolle
un nivel de eficiencia general que se evidencia en la calidad de los procesos que
la empresa desarrolle.

Lo cierto es que el mercado es muy heterogneo, los clientes tienen diversas
necesidades y distintos grados de preferencias. No todos desean lo mismo de la
empresa y es por ello que hay que ajustar la propuesta de valor con sumo
cuidado. De alguna forma, la propuesta de valor seleccionada, condiciona al
segmento de clientes que se ha seleccionado.

En esta perspectiva, se identifican los objetivos estratgicos asociados a los
procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la
satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los
objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes.
128
Esta secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos
clave, y permite establecer los objetivos especficos, que garanticen la
satisfaccin de los accionistas y clientes.

Ahora bien, complementario al anlisis anterior, para determinar los Objetivos
que deben formularse en esa perspectiva, se debe considerar:

* La Visin
* El anlisis FODA
* Los Objetivos financieros a impactar
* Los Objetivos asociados a la propuesta de valor (clientes/mercado)

Por lo tanto, los Objetivos, en esta perspectiva, se formulan asociados a los
procesos centrales en los cuales se busca la excelencia para obtener una ventaja
competitiva relativamente sostenible.

1.- Objetivos asociados a procesos de Innovacin:
* Mejorar la capacidad de Invencin.
* Innovar en el desarrollo del producto.
* Incrementar la Velocidad de comercializacin.

2.- Objetivos asociados a los procesos de Gestin de Clientes

* Optimizar el servicio al cliente.
* Mejorar la Gestin de relaciones con clientes.
* Potenciar las acciones de mercadeo.

3.- Objetivos asociados con procesos operativos

* Desarrollar la cadena de suministros.
* Disminuir tiempos de produccin.
* Mejorar la calidad de los productos.
* Ampliar la capacidad de planta.

4.- Objetivos asociados a procesos reguladores o medioambientales

* Implementar sistema de salud preventiva.
* Generar un sistema de seguridad en el trabajo.
* Velar por el cuidado del medioambiente en el que est inserta la empresa.

129
Ejemplo :
Siendo consistente y consecuente con el ejemplo expuesto en la perspectiva de
los clientes en que se defini la propuesta de valor como: "Entrega oportuna", y
los objetivos asociados: Reducir los tiempos de distribucin y optimizar la esttica
de los productos y supongamos que hemos formulado como objetivos financieros:
disminuir los costos e ingresar al mercado de los supermercados,

Se declaran los siguientes Objetivos de procesos:

1. Incrementar la velocidad de distribucin.
2. Desarrollar un sistema de produccin en lnea.
3. Disponer de un sistema de codificacin de productos.

El ejemplo presentado, hace referencia a cmo se van enlazando los objetivos de
las distintas perspectivas, la lgica se va produciendo y de como un objetivo es
capaz de impactar en otros o tener la figura de inductor. Vemos como los
Objetivos de procesos impactan a los de clientes y los financieros.

El incremento de la velocidad de distribucin impacta en el objetivo financiero de
disminucin de los costos y el de clientes de reducir los tiempos de distribucin.
El objetivo de desarrollar un sistema de produccin en lnea impacta al financiero
en lo que tiene que ver con la disminucin de costos. Finalmente, el objetivo de
disponer de un sistema de codificacin de productos, permitir a la empresa
cumplir el objetivo de ingresar a supermercados.

130
6.3.4 Objetivos de Recursos Humanos

Desde el punto de vista del Recurso Humano, el Balanced Scorecard considera
dos variables fundamentales sobre las cuales desarrollar los objetivos asociados a
ellos: Competencias Laborales y Clima laboral.

Ya nos hemos referido ampliamente a la definicin y componentes de las
Competencias Laborales, por lo que atenderemos particularmente la
configuracin de objetivos asociados a ellas:

Objetivos asociados a las competencias laborales:

Estos Objetivos se relacionan con los desafos impuestos al personal en trminos
de incorporar, desarrollar o potenciar en ellos nuevas materias, tcnicas
(habilidades) y actitudes propias de rol que fortalecen su desempeo laboral.

Es importante considerar que antes de formular los objetivos, se deben tener
claros los objetivos declarados en las perspectivas anteriores: Finanzas,
clientes/mercado y de procesos, ya que el recurso humano es quien, en
definitiva, impactar el cumplimiento de dichos objetivos.

Ejemplo:
* Mejorar la capacidad de reparar motores.
* Mejorar capacidad para negociar prstamos.
* Optimizar el uso de la infraestructura tecnolgica de apoyo a su gestin.

Por su parte, los objetivos asociados al clima laboral, guardan relacin con la
generacin de desafos que se enmarquen en el desarrollo y/o la consolidacin de
ambientes clidos y de cooperacin que beneficien a los clientes internos y
externos.

Son Objetivos propios de esta perspectiva:

* Mejorar las relaciones laborales del rea comercial.
* Disponer de equipos de trabajo orientados al cliente.
* Potenciar las comunicaciones internas.

131
Ejemplo :
Pensemos en una organizacin que comercializa ropa deportiva y que ha
declarado dentro de sus objetivos financieros, el acceso al mercado colombiano.
Lo que ms valora dicho mercado son los diseos originales, por lo cual se
focaliza en potenciar el rea de diseo, y se traza como objetivo asociado al
recurso humano, el siguiente:
"Disponer de personal altamente creativo en diseo de vestuario y desarrollar
una cultura basada en el compromiso laboral y el respeto personal".

El ejemplo presenta la forma en que se van relacionando los objetivos de las
distintas perspectivas y cmo unos van condicionando a otros. El caso de los
Objetivos de Recursos humanos van respondiendo a los intereses de otros
objetivos, esto es, se ponen al servicio de los objetivos superiores.

6.3.5 Objetivos de Tecnologa

Finalmente, y formando parte de la cuarta perspectiva (personas y tecnologa) se
deben definir los objetivos asociados a la tecnologa que sirve de soporte tanto a
las operaciones productivas como a las administrativas.

Los desafos impuestos en esta materia provienen de los anlisis que se hayan
desarrollado en las perspectiva anteriores, de los resultados que arroje la
evaluacin del actual soporte tecnolgico para dar cuenta de los desafos
impuestos en las dems perspectivas, del anlisis del mercado tecnolgico. En
fn, son mltiples las variables a considerar en el diseo de los objetivos
asociados a tecnologa, donde el nivel de dominio que tenga el recurso humano
de la tecnologa utilizada es un componente fundamental a la hora de declarar
desafos en esta materia.

132
Son objetivos propios del componente tecnolgico:

* Disponer de tecnologa de vanguardia que permita la comunicacin expedita
entre sucursales
* Optimizar el uso de office
* Disponer de equipos computacionales de ltima generacin
* Implementar un sistema de telefona IP

Ejemplo :
Volvamos al ejemplo de recurso humanos, el de las confecciones de ropa
deportiva para el mercado colombiano: Haciendo una lectura de los objetivos
planteados en todas las otras perspectivas y un anlisis tecnolgico interno y
disponibilidades de mercado, se definieron los siguientes objetivos tecnolgicos
para responder globalmente a la Visin corporativa.

1.- Automatizar el proceso de corte.
2.- Incorporar tecnologa de costura reforzada.
3.- Disponer de un sistema de comunicaciones (voz e imagen) on line con los
clientes colombianos.

Vemos en el ejemplo de qu manera ya se integran todas las perspectivas para
responder a la Visin corporativa, donde el cumplimiento de los Objetivos
tecnolgicos resultar vital para el xito del proyecto corporativo.

133
Objetivos de Organizaciones privadas.

Asociados al Balanced Scorecard encontramos objetivos en 4 perspectivas (slo
para efectos prcticos hemos dividido la ltima perspectiva en dos (recursos
humanos y tecnologa, por ello resultaron 5 variables de anlisis) que se van
tornando dependientes unos de otros, situacin que profundizaremos al estudiar
los Mapas Estratgicos.

1.- Financieros
Corresponden a aquellos Objetivos que nos llevan a incrementar la
rentabilidad del negocio, ya sea mediante el aumento de los volmenes de venta
o de mejoras en la productividad.

2.- De Clientes y Mercado
Son aquellos que incrementan el valor percibido por los clientes, mejorar
con ello la posicin econmica - financiera de la empresa.

3.- De los Procesos Internos
Son Objetivos asociados a mejoras e innovacin en las actividades
generadoras de valor de los procesos centrales, actuando como fuentes de
ventaja competitiva. Son objetivos impulsadores de mejoras en el mercado o en
rentabilidad.

4.- De las Personas y la Tecnologa
Se asocian a variables de Competencias Laborales, Tecnologa y Clima
Organizacional, que inciden directamente en mejoras operativas, de mercado o
de rentabilidad.

134
6.4 Objetivos asociados a Organizaciones Pblicas

Sin lugar a dudas, que este tipo de organizaciones tienen bastante dificultad para
definir su estrategia. Entienden su misin como algo dado y tratan de hacer su
trabajo con mayor eficiencia. La mayora de los BSC de estas organizaciones
contienen un tema de excelencia operativa.

En los organismos pblicos, el xito financiero no es el objetivo primordial. Se
coloca a los clientes, a los beneficiarios o a la sociedad en la jerarqua ms alta

Ac encontramos otra categorizacin de los clientes: donantes y receptores (la
comunidad).

Un objetivo de alto nivel muy amplio y de largo plazo comunica bien la misin,
por ejemplo, disminucin de la pobreza y el analfabetismo o mejora del medio
ambiente.

Existen muchas barreras por las cuales los organismos pblicos ven
impedimentos en el uso de la metodologa del Balanced Scorecard, barreras que
en todo caso ya estn bajando.

Veamos un anlisis comparativo entre la las barreras presentes en el sector
pblico y las condiciones de mejor acceso en el sector privado:

Barrera Nro. 1: Supervisin pobre
Las personas que supervisan las organizaciones del sector privado, en general,
comparten el objetivo de maximizar utilidades, por lo que la supervisin es slo
en el mbito de resultados finales, reactivo. Sin considerar muchas veces otras
variables como satisfaccin de clientes, del personal, calidad, imagen, entre otras
variables. .

Las personas que supervisan organizaciones en el sector pblico (legislatura,
ministros, medios de difusin, etc.) tienen mltiples puntos de vista sobre el
objetivo final y cada uno maneja su propia agenda, lo que hace necesario
disponer de elementos de evaluacin ms objetivos, esto es disponer de un
sistema de medicin de resultados basado en Indicadores que no dependa del
criterio del evaluador.

135
Barrera Nro.2: Estrategia
Las empresas del sector privado aceptan la necesidad de contar con una
estrategia.
El concepto resulta extrao para una empresa del sector pblico.
En general, optan por estrategias de excelencia operacional.

Barrera Nro.3: Transparencia
Las empresas privadas pueden fijar objetivos claros y manejar en forma interna
el hecho de no alcanzarlos.
En el caso de las empresas pblicas, los resultados son objeto de registracin
pblica.

Barrera Nro.4: Incentivos
Las empresas del sector privado pueden dar incentivos pecuniarios.
No es una prctica comn en empresas del sector pblico.

Barrera Nro.5: Relaciones de causa y efecto
En el sector privado, las mejoras efectuadas en el rea de procesos internos y
aprendizaje y crecimiento pueden mostrar resultados rpidamente en las reas
de clientes y financieras.
En el sector pblico, estas mejoras pueden tomar aos o dcadas. Por lo tanto,
deben establecer objetivos intermedios para medir el resultado de sus esfuerzos.

Resumiendo:
Es ms complejo de implementar.
Requiere de los ejecutivos:
- Manejar temas integrados a lo largo de mltiples organismos.
- Balancear los intereses contrapuestos de los diferentes involucrados.
- Manejar la transparencia y la comunicacin de su desempeo.
- Aprender a motivar a sus empleados sin incentivos financieros.

Lo que se han embarcado en el proceso dicen que el proceso de definir una
estrategia y disear un BSC es an ms valioso que las mediciones en s mismas.
As y todo hay organismos pblicos nacionales e internacionales e internacionales
que se han atrevido a implementar la metodologa del Balanced Scorecard y a
trabajar en funcin de objetivos:

En Chile tenemos el caso de:
* Hospital San Jos
* Armada de Chile
* Ejrcito de Chile
* Contralora General de la Repblica
* Ministerio de Educacin

En otros pases
* Venezuela: Ministerio de Educacin y el Centro de estudios militares avanzados
* Estados Unidos: Ayuntamiento de Charlotte
* Inglaterra: Ayuntamiento de Lincoln
136
* Espaa: Ministerio de Salud

Los Objetivos que encontramos en los organismos pblicos que han
implementado la metodologa, se soportan en las siguientes perspectivas:

1.- Comunidad:
* Incrementar la tasa de alfabetizacin.
* Disminuir los niveles de desnutricin.

2.- Procesos:
* Mejorar la infraestructura de colegios rurales.
* Mejorar los sistemas de abastecimiento a zonas rurales.

3.- Personas/tecnologa
* Mejorar las habilidades de comunicacin con poblados rurales.
* Optimizar el recurso humano y tecnolgico para la atencin primaria.

4.- Presupuesto:
* Incrementar presupuesto en salud y educacin.
* Optimizar costos operacionales.

Ejemplo :
El Ministerio de Salud ha decido romper paradigmas y hacer gestin, en un
Hospital Pblico, bajo la metodologa del Balanced Scorecard, de los cuales se
han extrado los siguientes Objetivos (en negrilla) que forman este ejemplo.

Luego de anlisis a los estudios de demandas en salud de la comunidad y de
anlisis interno de capacidad de respuesta ha determinado incrementar la
oferta de atencin en el rea de oftalmologa, para lo cual se propuso
optimizar los procesos de atencin en hospitales pblicos, por lo que debe
fortalecer las competencias de los mdicos en deteccin precoz de
enfermedades oculares y debe incorporar tecnologa de punta en el rea de la
oftalmologa, incrementando su presupuesto en esta rea.

Se muestra en el ejemplo que tambin es posible asociar objetivos a las polticas
pblicas que conduzcan a mejorar de niveles de vida de la poblacin y que la
metodologa Balanced Scorecard ms que convertirse en una limitante, ayuda a
ordenar" las tareas a realizar con un sentido lgico y direccionado.
137

Respecto a los objetivos asociados a las Organizaciones Pblicas, es
correcto afirmar que:

a) el xito financiero es el objetivo primordial al igual que las empresas privadas.
b) no existen clientes definidos
c) una barrera para la implementacin del BSC es la pobre supervisin.
d) Slo a y b
e) Slo b y c

Justificacin:
Respecto a los objetivos asociados a las Organizaciones Pblicas, es correcto
afirmar que: el xito financiero no es el objetivo primordial, existen clientes
definidos (donantes y receptores) y una barrera para la implementacin del BSC
es la pobre supervisin.

Objetivos Estratgicos.

Importante es recordar que se deben considerar las siguientes variables a la hora
de definir los Objetivos Estratgicos (grandes desafos corporativos):

* La Visin o Norte estratgico.
* El anlisis de las Oportunidades y Amenazas de la industria y del
sector.
* El anlisis de Fortalezas y Debilidades internas.
* Los Objetivos presentes ya declarados en las perspectivas anteriores
(para analizas el impacto de su cumplimiento (o no cumplimiento).

Finalmente, hemos visto que el sector pblico, ya se est subiendo a esta nueva
corriente o modelo de gestin, donde la dinmica y enfoque est puesto en la
creacin de valor a la comunidad y no en la creacin de valor econmico como lo
hace la empresa privada.
138
7 El Mapa Estratgico


7.1 La Integracin de las 4 Perspectivas
7.2 Configuracin del Mapa Estratgico como sistema de relaciones
Causa Efecto
7.3 Mapas Estratgicos Privados
7.4 Mapas Estratgicos Pblicos

Un Mapa Estratgico nos ofrece una representacin visual de la Estrategia de la
organizacin. Este es realmente un tpico ejemplo de cmo una imagen vale ms
que mil palabras.

El Mapa estratgico conlleva un conjunto de hiptesis formuladas en base a la
informacin recopilada tanto del entorno como del interior de la empresa. Las
hiptesis mencionadas se expresan en objetivos ubicados en cuatro diferentes
perspectivas (financiera, de clientes, de proceso, y de personas/tecnologa)
enlazados unos con otros a travs de un sistema de relaciones causales,
siguiendo la siguiente lgica: si se cumple la hiptesis A afectar a que cumpla la
hiptesis B, o bien, si se cumple el objetivo A, entonces se cumplir el Objetivo B
(son hiptesis condicionantes). As se va configurando el Mapa Estratgico que no
es ms que la conjuncin Objetivos unidos por un sistema de relaciones Causa
Efecto que llevan finalmente a la organizacin a alcanzar sus objetivos superiores
de rentabilidad, crecimiento, bienestar social (en el caso de las organizaciones del
Estado).

El Mapa Estratgico compromete a todo el equipo ejecutivo (y hace participar al
personal operativo en el levantamiento de informacin), logrando una mayor
claridad y compromiso para con la Estrategia.

Una vez creado el Mapa, se convierte en una herramienta poderosa de
comunicacin que permite a todos los empleados entender la Estrategia,
facilitando as el xito de la organizacin.

En organizaciones ms grandes, el proceso es llevado a cabo por en equipo
dedicado a la Estrategia de la empresa. Esta oficina se encarga en especial del
proceso de revisin peridica y actualizacin del Mapa.

Una parte importante del trabajo de este equipo apunta a reforzar la disciplina
para asegurarse que las Estrategias alcancen los objetivos especficos para los
dueos o accionistas y clientes, para formular una propuesta que agregue valor
en forma explcita; y en lo interno, para crear y entregar dicha propuesta, alinear
los recursos humanos, la informacin tecnolgica y la organizacin cultural.

139
7.1 La Integracin de las 4 Perspectivas

Como hemos planteado en la parte introductoria, el Mapa Estratgico corresponde a la visualizacin de los objetivos
presentes en las 4 perspectivas, linkeadas a travs del sistema de relaciones Causa - Efecto

De manera grfica, si integramos las 4 perspectivas obtendramos la siguiente imagen:
140

141

Vemos en la grfica la manera en que se integran las 4 perspectivas.

Construccin del mapa Estratgico:

La configuracin (formulacin de objetivos estratgicos) del Mapa Estratgico
parte desde los niveles superiores y de ah se van construyendo los otros
objetivos, previo anlisis de todas las variables mencionadas en el captulo
anterior.

Luego, en primer lugar, se formulan los objetivos asociados a crear valor
econmico a sus dueos que aseguren la sostenibilidad de la operacin en los
prximos perodos, definiendo objetivos asociados a crecimiento de ingresos y los
de productividad.

Una vez declarados estos objetivos, se montan en el mapa los que se
relacionan con los clientes y el mercado, estableciendo las relaciones
causales o de impacto a los objetivos superiores de inmediato.

En tercer orden, se suben los objetivos de procesos centrales, conectndolos
con los de clientes/mercado y/o los financieros segn corresponda.

Finalmente, se incorporan los objetivos relacionados con los recursos
humanos y la tecnologa estableciendo los correspondientes vnculos hacia los
objetivos de las 3 perspectivas anteriores.

142
Ejemplo :

En el ejemplo se presenta un Mapa Estratgico del Sector de Tecnologa de
Informacin, que fue construido en base a los desafos corporativos, la
Visin y los resultados del anlisis interno y externo.
El Mapa muestra de qu manera, se establecen las relaciones de causa efecto,
cmo son impactados los objetivos financieros por los de las dems perspectivas.
Se observan claramente los dos grupos de objetivos financieros: los que
contribuyen al crecimiento de los ingresos a la izquierda, y los con enfoque en
productividad a la derecha.
143
En la perspectiva de los clientes, se muestran los desafos asociados con lo que
ms valoran los clientes de este sector (4 variables).
En la perspectiva de los procesos internos, se observan 4 objetivos asociados a
potenciar los procesos comerciales y operativos.
Finalmente, se declararon 4 objetivos de recursos humanos y tecnologa que
empujan el cumplimiento de los dems objetivos.
Ntese que en muchos casos, los impactos entre objetivos no son directos ni
escalables a la perspectiva inmediatamente superior, sino que se saltan, a veces,
dos o tres perspectivas, como es el caso del Objetivo: Disponer de una cultura de
mejora continua. que impacta directamente en la perspectiva financiera.

7.2 Configuracin del Mapa Estratgico como sistema de relaciones
Causa - Efecto

Ya dijimos que el Mapa Estratgico se basa en el sistema de relaciones causa -
efecto, pero, para entender an ms el modelo, vamos a utilizar un poco de
lgica:

Relacin Causa-Efecto

Si A es B, entonces C es D;
Si C es D, entonces E es F;
Si E es F, entonces, G es H;
Si G es H, entonces Y es Z
Si A es B, entonces Y es Z

Luego,

Si A es B, entonces Y es Z
Si C es D, entonces Y es Z
Si E es F, entonces Y es Z
Si G es H, entonces Y es Z

Lo que nos permite deducir que:

Si las personas saben lo que hacen, lo harn bien;
Si lo hacen bien, los procesos funcionarn;
Si los procesos funcionan, los productos sern de buena calidad;
Si los productos son de buena calidad, los clientes quedarn satisfechos;
Si los clientes quedan satisfechos, regresarn y nos recomendarn a nuevos
clientes;
si regresan y nos recomiendan a nuevos clientes, ganaremos ms.
144
Por lo tanto,

SI LAS PERSONAS SABEN LO QUE HACEN, GANAREMOS MAS.

Ejemplo :
Tomando en consideracin al mapa estratgico de Ciberntica expuesto como
ejemplo en el mdulo de Integracin de las 4 perspectivas, y analizando slo lo
relacionado el crecimiento en ventas: La empresa plantea que la rentabilidad se
logra por la va del crecimiento en ventas, si se logra incrementar la presencia en
el mercado y fortalecer la venta de productos propios, lo que se alcanza
optimizando la gestin comercial y desarrollando una cultura de orientacin al
cliente.

Por lo tanto: Si la empresa crea, desarrolla una cultura de orientacin al
cliente, tendr grandes posibilidades de mejorar su rentabilidad.

El ejemplo es muy representativo de la manera en que se logra conectar los
objetivos superiores con el aporte que hace el capital humano, a la mejora de la
rentabilidad de la organizacin.


[V] si A es B y B es C , entonces A es B

Justificacin:
La lgica determina que si A es B y B es C , entonces A es C


De acuerdo al Mapa Estratgico de Ciberntica: si deseo incrementar la
rentabilidad se debe:

a) vender ms
b) optimizar los procesos comerciales.
c) c) desarrollar una cultura de orientacin al cliente.
d) d) Todas las anteriores
e) e) Solo a y c.

Justificacin:
De acuerdo al sistema de relaciones causas efecto, los objetivos planteados
van encadenados y son dependientes para lograr la rentabilidad deseada.
145
7.3 Mapas Estratgicos Privados


Adam Smith (1723-1790), economista y filsofo britnico, cuyo famoso tratado
Investigacin sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones, ms
conocida por su nombre abreviado de La riqueza de las naciones (1776),
constituy el primer intento de analizar los factores determinantes de la
formacin de capital y el desarrollo histrico de la industria y el comercio entre
los pases europeos, lo que permiti crear la base de la moderna ciencia de la
economa. Pues bien, en dicha obra, Smith postula que El fin ltimo de las
empresas privadas es la acumulacin de riqueza. Desde dicha perspectiva,
los Mapas Estratgicos privados persiguen como fin ltimo el objetivo de
maximizar utilidades, de obtener el mximo rendimiento sobre la inversin
realizada.

Generalmente, la configuracin de los Mapas estratgico privados mantienen la
estructura original, respecto del encadenamiento de las perspectivas, esto es,
declarar primero objetivos financieros, luego los de clientes asociados a
propuestas de valor, luego los de procesos y, finalmente, los asociados a las
competencias, clima y tecnologa de informacin.

146
Ejemplo :

El Mapa representa la proyeccin objetivos declarados por una empresa del
sector de tecnologa, que luego de haber realizado un exhaustivo anlisis del
macroambiente y del entorno ha detectado oportunidades y amenazas que se
han plasmado de Objetivos desde las perspectivas financieras y de clientes. El
Anlisis de los procesos internos ha servido de base para configurar los objetivos
asociados las perspectivas de procesos y de personas/tecnologa, provenientes de
las Fortalezas y Debilidades detectadas.

Todos los Objetivos declarados han tenido su soporte en las grandes
declaraciones estratgicas de la organizacin, cuales son la Visin, la Misin y Los
valores corporativos. Las relaciones de causa - efecto representadas por las
flechas que unen distintos objetivos se han construido en base al impacto que
representa un objetivo sobre otro o la relacin de dependencia que se origina
entre ellos.
147
7.4 Mapas Estratgicos Pblicos

A diferencia de los mapas Estratgicos Privados, los Mapas Estratgicos
desarrollados para el Sector Pblico no tienen como Objetivo superior la
maximizacin de beneficios ni alcanzar altos ndices de rentabilidad econmica,
sino que por el contrario, ste tipo de organizaciones lo que plantea en sus
Objetivos superiores es el bienestar de la comunidad, luego, la perspectiva
financiera pasa o niveles ms bajos en la estructura del Mapa Estratgico tomado
una figura de soporte o de relacin causal, direccionado hacia la perspectiva de
los clientes (en ste caso de la comunidad) para que se cumplan los Objetivos
planteados.

Un objetivo de alto nivel muy amplio y de largo plazo comunica bien la misin,
por ejemplo, disminucin de la pobreza y el analfabetismo o mejora del medio
ambiente.
Como vemos, la configuracin de los Mapas Estratgicos viene direccionado por la
MISIN (en los Mapas Estratgicos Privados, vienen diseccionados por la
VISIN) adems de todo el anlisis interno y externo que se debe desarrollar.

Algunos Mapas sitan la perspectiva financiera en un segundo nivel, portando la
respuesta a la comunidad, en tanto otras organizaciones pblicas sitan la
perspectiva financiera en ltimo nivel, soportando el logro de todos los dems
objetivos.

Ambos casos son igualmente vlidos, lo importante es tener muy clara la relacin
de dependencia que se logra establecer en los objetivos constitutivos del Mapa
Estratgico.

Se presenta a continuacin una representacin general de la estructura de un
Mapa estratgico del Sector Pblico.
148

149
Ejemplo :

150


La Misin de la DIRPLAN (Direccin de Planificacin de un rgano pblico) es:
Direccionar a la institucin en la aplicacin de un sistema de gestin integral y
participativo, que coadyuve al xito institucional, para lo cual se ha desarrollado
el Mapa Estratgico expuesto que va en sintona con lo expuesto anteriormente,
esto es que los objetivos de la comunidad son la prioridad para alcanzar la Misin
Institucional , lo cual viene influenciado por el logro de los objetivos de procesos,
stos dependientes de los de las personas/tecnologa para finalmente formular
los Objetivos asociados al presupuesto de cuyo cumplimiento depende el xito de
todos los objetivos expuestos en el Mapa Estratgico.

El Mapa Estratgico.

Importante es sealar que existe una diferencia sustancial entre los Mapas
Estratgicos privados y los pblicos que se refiere al fin ltimo que persiguen
alcanzar los Objetivos superiores del mapa, que en el caso de las empresas
privadas es maximizar el valor para los dueos, en tanto, lo que buscan los
Mapas Estratgicos pblicos es configurar sus objetivos superiores en funcin de
maximizar el valor a la comunidad.

Por ltimo, es importante recordar que la correcta configuracin de un Mapa
Estratgico debe considerar las declaraciones estratgicas, todas las variables
asociadas a su propio desempeo as como las influencias de las fuerzas del
entorno, comportamiento actual y futuro.

De esta manera, en la medida que se tenga mucha y buena calidad de
informacin, se podr contar con herramientas que reduzcan la incertidumbre y
mayores probabilidades se tendrn de validar las hiptesis planteadas, traducidas
en el conjunto de Objetivos declarados para alcanzar los grandes desafos
corporativos.

151
8 Indicadores de Gestin


8.1 Concepto de Indicador
8.2 Construccin de Indicadores
8.3 Indicadores de Organizaciones Privadas
8.4 Indicadores asociados a Organizaciones pblicas

Lo ms probable, es que usted (al igual que yo) no confiara en este piloto.

Llevando la conversacin al interior de la organizacin es que si slo nos
concentramos en algunas mediciones, lo ms probable es que nos lleven a tomar
decisiones errneas. Por ello, la necesidad e importancia de disponer de un
conjunto de Indicadores que nos permitan monitorear el comportamiento de la
organizacin en todos sus aspectos.

Los pilotos entrenados estn en condiciones de procesar informacin proveniente
de un gran nmero de indicadores para navegar sus aparatos. Con todo, navegar
152
en las organizaciones de hoy a travs de complejos ambientes competitivos es, al
menos, tan complejo como volar un jet.
Ahora bien, el trmino Balanced Scorecard nos induce a ello: Equilibrio,
balanceo, balance, de hecho, lo que llev a Kaplan y Norton (autores de la
metodologa) a desarrollar el modelo fue justamente el anlisis que hicieron de
que en las organizaciones slo se meda su desempeo por variables
cuantitativas financiero contables, tales como utilidades, costos, gastos,
mrgenes, rentabilidad, entre otros, pero, se preguntaban los autores cmo y
quin mide las variables cualitativas como tiempos de respuesta, ciclo de
procesos, satisfaccin de los empleados imagen de la empresa, etc..

Ahora bien, las empresas estn internalizando la necesidad de disponer de
indicadores o parmetros que reflejen el desempeo de sta en muchos ms
mbitos que slo el financiero, sin embargo, subyacen bajo ellas una serie de
paradigmas que an no se rompen, como:

La medicin precede al castigo
No hay tiempo para medir
Medir es difcil
Hay cosas imposibles de medir
Es ms costoso medir que hacer

Es necesario hacer ver al personal que la medicin slo traer beneficios que
impactarn en mejoras de desempeo.

En el caso del Balanced Scorecard, los indicadores se asocian a los objetivos
estratgicos. Cada objetivo debe tener al menos un indicador asociado que
refleje el grado de cumplimiento de ste en el periodo definido.

8.1 Concepto de Indicador

Desde la perspectiva del Balanced Scorecard, entenderemos por INDICADOR a
aquella referencia que permite determinar en que medida la ejecucin del plan lo
acerca o lo aleja de los objetivos trazados en el Mapa Estratgico.

Los indicadores o tambin llamados ndices de gestin son unidades de medida
gerencial que permiten evaluar el desempeo de una organizacin en relacin a
sus metas, objetivos y las responsabilidades con los grupos de referencia.
153

Como insumo informacional, el indicador de gestin es parte del proceso de
control de las acciones y tareas previstas en el plan, su medicin debe realizarse
peridicamente de manera que pueda retroalimentar el proceso de ejecucin.

As como el plan establece la direccionalidad de las organizaciones, el indicador
de gestin establece la direccionalidad del plan, en el sentido de la correccin de
rumbos que no apuntan hacia los objetivos previstos.

Ejemplo :
Una empresa de distribucin de correspondencia se ha trazado como Objetivo en
la perspectiva de los procesos internos "disminuir los tiempo de despacho de
cartas", para lo cual tiene que adquirir una mquina nueva que mejore los
tiempos. Para ello hace varias cotizaciones y pruebas para tomar la decisin de
compra. Se desea determinar el nivel de eficiencia de una maquinaria para
doblar sobres, lo cual se medir por el nmero de sobres doblados por unidad de
tiempo que en este caso puede ser un minuto.

Luego el INDICADOR asociado ser tiempo Nmero de sobres doblados en una
unidad de tiempo dada, utilizando la siguiente frmula: Nmero de Sobres
doblado dividido por 60 segundos.

El valor que experimente dicho indicador en cada mquina probada ser un
elemento determinante en la toma de decisin de compra de la mquina
dobladora de sobres.

154
8.2 Construccin de Indicadores

Para la Construccin de Indicador se requiere que ste cumpla un a serie de
requisitos. Un Indicador debe poseer:

Nombre: Debe definir claramente su objetivo y utilidad
Forma de clculo: Frmula matemtica (en el caso de los cuantitativos)
Unidades de medida: La manera como se expresa el valor
Glosario:
Definicin conceptual de las variables asociadas al
indicador, tanto independientes como
interrelacionados.
Coherencia con el Objetivo
asociado:
Debe tener concordancia con el resultado esperado
Un responsable:
Debe asociarse a una persona que administre el
Indicador
Informacin fidedigna de
donde extraer los datos:
Para tener confiabilidad
Relevancia:
Un Indicador debe ser relevante. No se trata de medir
TODO.

En la medida que se cumplan las condiciones sealadas se estar creando cultura
corporativa de administrar la gestin va Indicadores de Gestin, que permitirn
administrar una organizacin con un mayor grado de eficiencia.

Ejemplo :

Nombre del Indicador: Eficacia mensual de ventas
Formula:
Total Clientes que compraron dividido por Total clientes
visitados
Unidad de medida: Porcentaje
Responsable: Gerente Comercial
Fuente de datos para
alimentar indicador:
Informe de supervisor de ventas
Relevancia:
El indicador es necesario para evaluar el grado de
cumplimiento del Objetivo puesto el Mapa Estratgico:
Mejorar la eficacia en ventas.
155

Tiempo de
medicin:
Cada dos semanas
Glosario:
Indicador de
eficacia mensual
de ventas:
Mide porcentualmente la eficacia del vendedor relacionando el
total de clientes que efectan la compra, con el total de clientes
que visit durante un mes determinado.
Total de clientes
que compraron:
Corresponde a la cantidad total de clientes que realmente
efectuaron la compra del producto ofrecido durante el mes
determinado.
Total de clientes
visitados:
Corresponde al total de clientes visitados por el vendedor en el
mes objeto de anlisis. En caso de que visite ms de una vez a un
cliente, se considerar como una visita realizada aun nuevo
cliente. Por lo tanto, el total de clientes visitados equivale al total
de vistas realizadas.

El ejemplo nos nuestra el cumplimiento de todas las variables a considerar a la
hora de construir correctamente un indicador. Cualquiera de las variables que se
no se cumpla pone en tela de juicio el real aporte del indicador desde su forma
hasta su fondo.

156
8.3 Indicadores de Organizaciones Privadas

Los Indicadores que se construyen en las Organizaciones Privadas se asocian
directamente a los objetivos planteados en cada una de las Perspectivas ya
estudiadas.

De esta forma tendremos Indicadores asociados a Objetivos Financieros,
Indicadores asociados a la Objetivos de satisfaccin de los Clientes de inters
para la empresa, Indicadores asociados a Objetivos de procesos e Indicadores
asociados a los Objetivos provenientes del recurso humano y la tecnologa.

8.3.1 Indicadores Financieros

Como ya hemos dicho, los Indicadores Financieros se formulan a partir de la
declaracin de los Objetivos Financieros que en este caso tienen que ver con las
variables que miden la satisfaccin de los dueos de la organizacin en trminos
financieros. Por lo que encontramos ac Indicadores asociados a la Rentabilidad,
a las ventas y a la productividad.

En definitiva:
Corresponden a ndices de medicin que reflejan el resultado de la gestin, son
Indicadores de Resultado que le dicen a los dueos que tan cerca o lejos est de
la meta planteada, en la creacin de valor de su organizacin.

Ejemplo :
Como hemos mencionado anteriormente, necesitamos monitorear si lo planificado
va de la mano con lo ejecutado a la luz de los resultados obtenidos. De sta
manera los indicadores se hacen cargo de evaluar esos avances o retrocesos
como los siguientes casos:

1.- Indicadores asociados a Objetivos tendientes a mejorar la
rentabilidad.

Si se desea mejorar la rentabilidad y se plantea como objetivo, se tienen
mltiples opciones para monitorear ese crecimiento propuesto, se debe escoger
el indicador que ms haga sentido a ese objetivo. En este caso se ha
seleccionado el de Rentabilidad de las ventas que se presenta a continuacin.
157

Rentabilidad de las Ventas --> [Beneficio neto/ventas netas]

2.- Indicadores asociados a los Objetivos planteados para crecer en
ventas:

a.- Las ventas del negocio tienen una proyeccin y el indicador ms
representativo para ver y analizar las variaciones que experimentan las ventas en
un perodo es el de Ventas Netas (en $ o volmenes de unidades), como lo
manifiesta el siguiente indicador:
% Incremento de ventas netas de Negocio

b.- Si se ha planteado como objetivo mejorar la participacin de mercado, se
podr medir a travs de una encuesta que refleje la cuota de mercado que se
tiene (la porcin de mercado que se ha logrado captar), lo cual dir el valor que
arroj en dos instancias de tiempo el indicador de Cuota de Mercado (ventas
empresa sobre las ventas totales de la industria)

% Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, lnea
productiva, etc.)

3.- Indicadores asociados a Objetivos planteados para mejorar la
Productividad:
Si la empresa se ha planteado como objetivo mejorar sus mrgenes estar
monitoreando las ventas y los costos. En lo que a los costos se refiere puede
asociar el % de variacin de costos netos totales para ver la incidencia en la
rentabilidad real. Por ello el Indicador de costos netos totales es relevante para
esta medicin:
158
% Reduccin de costes netos totales

El ejemplo nos muestra algunos indicadores construidos a partir de los objetivos
declarados en la Perspectiva Financiera. Indicadores que miden los resultados
obtenidos la ejecucin de la estrategia en la puesta en marcha de los planes de
accin que llevaron al cumplimiento o incumplimiento de los objetivos de las
otras perspectivas, considerando que el valor de los indicadores presentados en
esta perspectiva vienen dados, son el resultado o son causa del cumplimiento de
la meta puesta para los objetivos del las tres perspectivas que les preceden.

8.3.2 Indicadores de Clientes y Mercado

Los indicadores asociados a los Clientes y el Mercado vienen determinados por los
objetivos planteados en esta perspectiva, indicadores que tienen que ver con los
segmentos de inters para la empresa y con el grado de satisfaccin en la
entrega de la propuesta de valor definida para cada segmento.

Generalmente encontramos indicadores relacionados con la percepcin y/o
experiencias vividas por los clientes en aspectos relacionados con la funcionalidad
del producto o servicio, con la imagen que representa la organizacin o el
producto adquirido o bien indicadores asociados a la experiencia vivida con la
funcionalidad del producto o servicio; todo ello relacionado con las expectativas
que se tenan antes de establecer relacin comercial con la empresa. Por lo
anterior, podemos concluir que el valor de los indicadores asociados a esta
perspectiva se relaciona directamente con las expectativas propias generadas por
el cliente y las que le ha creado la empresa.
Ejemplo :
159
Indicadores de satisfaccin de clientes:
a.- Asociados a precio
No olvidemos que todos objetivos asociados sta perspectiva se relacionan con la
propuesta de valor (lo que ms valoran los clientes), supongamos que en este
caso sea el precio y deseamos medir su grado de satisfaccin en lo que se refiere
a ofertas, para lo cual utilizamos el siguiente Indicador:
Grado de satisfaccin por descuentos ofertados (medido en %),

El cual midindolo en dos periodos de tiempo nos dar informacin del grado de
cumplimiento de ese objetivo.

Hay muchos indicadores que nos pueden reflejar el grado se satisfaccin de los
clientes en lo referente a la calidad del producto o servicio, como los siguientes:

b.- Asociados a calidad:
% Quejas de clientes (por mala calidad del producto o servicio)
Nivel de garanta del servicio (Incumplimiento)
% de incidencias o defectos, ndice de error en los productos
Nivel de atencin personalizada
% nivel de respuesta a las quejas
Nmero de llamadas entrantes y salientes y promedios de duracin
Tiempos de disposicin, y de ocupacin de cada agente de ventas
Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas

Finalmente, indicadores asociados a tiempo nos reflejan el grado de cumplimiento
de objetivos que tienen asociada la variable de reduccin de tiempos en distintos
procesos de la cadena y traspasar esas reducciones de tiempo a los clientes
finales. Indicadores como los siguientes nos sirven para monitorear el
cumplimiento de dichos objetivos:
c.- Asociados a Tiempo
% Puntualidad y garantas en cumplimiento de servicio
% puntualidad en entrega de productos
% de reparaciones efectuadas por unidad temporal
% reduccin en los tiempos de espera de asistencia tcnica
160
% reduccin tiempos de espera para la recepcin del servicio que ofrece la
empresa.

Los Indicadores presentados nos muestran distintas variables a travs de las
cuales se puede medir el nivel de satisfaccin de los clientes que han tenido algn
tipo de relacin comercial con empresa, que se han formado una expectativa con
ella y que luego de su experiencia ha manifestado algn grado de satisfaccin o
insatisfaccin en su aplicacin o uso. El Indicador est para medir ese grado de
satisfaccin o insatisfaccin del cliente y servir de alerta a los futuros cambios en
los procesos.

Este tipo de Indicadores son tambin Indicadores de resultado, cuyo valor
proviene o est influenciado por la eficiencia de los procesos y la calidad con que
el recurso humano hace su labor apoyado en tecnologa.

8.3.3 Indicadores de Procesos

Los Indicadores asociados a esta perspectiva vienen dados o se relacionan con los
Objetivos estratgicos declarados para impactar en los clientes y en los dueos
de la organizacin. Se les denomina Indicadores Inductores ya que su
comportamiento determinar los grados de satisfaccin de los interesados
presentes en las dos perspectivas superiores.
161

Generalmente observamos en esta perspectiva indicadores asociados a procesos
de innovacin, procesos operativos o procesos de venta, donde las variables de
costo y tiempo juegan roles centrales en el diseo de este tipo de indicadores.

Ejemplo :
Si la empresa se ha trazado como propuesta de valor rpida entrega de los
productos se habr planteado el objetivo de disminuir los tiempos de procesos y
en particular (por ejemplo) el de produccin desde que llega la materia prima
hasta que el producto sale a despacho, por lo que debe asociar un indicador a
objetivo.

Para lo anterior, se ha propuesto el siguiente Indicador: Tiempo de ciclo del
proceso.

El valor del indicador en dos instancias de tiempo le dir a la empresa si ha
cumplido o no el objetivo trazado de acuerdo al valor inicial y el valor esperado
en el proceso.

Los siguientes son otros indicadores asociados a sta perspectivas:
Costo Unitario por Actividad
Niveles de Produccin
Costos de Falla
Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad)
Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo/Reingeniera
Eficiencia en Uso de los Activos

El ejemplo presentado, muestra indicadores que se asocian a los procesos
productivos que de una u otra manera, su valor impacta al valor de los
indicadores de efecto comprometido con el que le corresponde en esta
perspectiva. Por ejemplo, altos tiempos de repuesta en la entrega pueden hacer
que el indicador de satisfaccin de clientes por este concepto en la perspectiva
superior se vea drsticamente afectado, lo que valida que estos indicadores
impactan los de las perspectivas superiores.
162
8.3.4 Indicadores de Recursos Humanos y Tecnologa

Los Indicadores asociados a esta perspectiva se construyen bajo la dependencia
de los objetivos formulados para fortalecer las competencias, el clima laboral y la
tecnologa vinculada con la gestin.
Los Indicadores asociados a competencias se relacionan con ndices que miden el
grado de conocimiento o aprendizaje adquirido en un periodo de tiempo de
acuerdo a programas de entrenamiento desarrollados por la organizacin.

Por su parte, los Indicadores de clima laboral tiene que ver con medidas que dan
cuenta de las relaciones interpersonales al interior de la organizacin

Los Indicadores de tecnologa se relaciona con medidas de desempeo de la
tecnologa de apoyo a la gestin y que de alguna manera afecta el rendimiento de
las personas que hacen uso de ella.

Ejemplo :
1.- Indicadores asociados competencias:

Como hemos visto, los objetivos declarados en sta perspectiva tiene que ver en
una primera parte con las Competencia de los colaboradores, por ello el proceso
de evaluacin del desempeo es fundamental para analizar la brecha existente
entre las competencias iniciales y las finales luego del proceso de mejora.

Los indicadores asociados a la medicin de competencias estn generalmente
dados en escalas o puntuacin es que van de 1 a 5 o de 0 a 100.

Los siguientes son indicadores que miden evolucin de competencias.
N de Nuevas prcticas convertidas en referente de actuacin de la empresa
% de Habilidades estratgicas que generan valor aadido
Brecha de Competencias Clave (personal) (entre 1 y 5)
Desarrollo de Competencias clave (cuntas y cules)

163
2.- Indicadores asociados a clima laboral:
Los siclogos laborales tienen mltiples herramientas para medir el clima laboral.
Cada herramienta tiene una determinada cantidad de indicadores que
generalmente se extraen a travs de encuestas de clima, siendo los siguientes los
principales indicadores asociados a sta perspectiva:
Grado de satisfaccin de los empleados
Niveles de dependencia / independencia
Nivel de productividad del personal
Eficiencia laboral
N de abandonos (rotacin externa)
% de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral

3.- Indicadores asociados a la tecnologa:
Los indicadores asociados a la tecnologa son levantados por el rea tecnolgica,
en que lo que se pretende medir con los indicadores son todos aquellos objetivos
asociados a la incidencia de tecnologa en la gestin.

Indicadores como los siguientes son utilizados para correlacionarlos con los
objetivos planteados para mejorar la gestin va la tecnologa disponible.
Nivel de avance tecnolgico
puestos TI / plantilla
N de personas formadas en TI y SI
N personas formadas en TI y SI / plantilla
N de actividades automatizadas totalmente
Nivel de Inversin en TI y SI
Proyectos anuales presentados en relacin a TI y SI
Nivel de participacin / satisfaccin usuarios del sistema
N de usuarios de la intranet / unidad de tiempo
N de equipos de trabajo que utilizan la Intranet
% de informacin de la organizacin compartida
Volumen de informacin que transita diariamente
Calidad del servicio percibido por los usuarios internos de la Intranet
Calidad del servicio percibido por los usuarios externos de la Intranet

164
El ejemplo muestra los Indicadores ms representativos de esta perspectiva,
cuyo valor definitivamente impactar en la eficiencia de los procesos
(trabajadores mejor preparados, clima laboral grato y tecnologa de punta
marcan diferencias significativas entre las empresas), en la satisfaccin de los
clientes, ya que la propuesta de valor ser entregada y bien recepcionada si se
cumple con el valor esperado de los indicadores inductores (los de las dos ltimas
perspectivas) y finalmente se cumplir el valor proyectado en la perspectiva
financiera.

Indicadores de Organizaciones Privadas.

El valor que adquieran los indicadores financieros y de clientes/mercado viene
dado por el valor experimentado por los indicadores de procesos y
personas/tecnologa. De esta forma, en la medida que se cumpla con el valor
proyectado en los indicadores inductores se estar dando cumplimiento a la
promesa establecida con los clientes y con los dueos.

165
8.4 Indicadores asociados a Organizaciones pblicas

Los Organismos Pblicos tienen sus propios Indicadores cuyo enfoque est
centrado en el cumplimiento de la Misin. El problema de la construccin de
Indicadores en el sector pblico es que muchos de ellos ya vienen dados por el
nivel central y queda un limitado espacio para generar otros Indicadores que
sean complementarios a los ya solicitados. El aporte de la metodologa del
Balanced Scorecard en ese aspecto es que permite "ordenar" esos indicadores ya
dados en un sistema de causa - efecto , lo que le d un valor agregado a quienes
hacen gestin pblica.

Ahora bien, como vimos en la construccin Mapas Estratgicos del sector pblico,
las perspectivas cambian de orden y en algunos casos la terminologa tambin (la
perspectiva financiera pasa a llamarse "presupuesto" y la de clientes/mercado
pasa a llamarse "comunidad") eso hace que los indicadores que se formulen
tambin adquieran otro matiz, que se disean indicadores que se son propios a
estas organizaciones.
Sin embargo la idea y el concepto de indicador no cambia y se deben formular
con la misma lgica de los indicadores de empresas privadas, lo importante es
que sean consistentes y que representen al objetivo asociado.

Ejemplo :
Indicadores asociados al Sector Pblico
Impacto en la
comunidad:
Nivel de satisfaccin de la comunidad por
una obra del Estado
Impacto ambiental: Nivel de contaminacin de una industria
Respuesta usuarios: Das de respuesta en documento solicitado
Cumplimiento del
presupuesto:
% del presupuesto no utilizado o disponible
Tecnologa de gestin:
Grado de obsolescencia de la tecnologa de
apoyo a la gestin
Grado de Movilidad en
el servicio:
Porcentaje de funcionarios a contrata
recontratados en grado superior respecto del
N de funcionarios a contrata Efectiva.
166
Producto Interno Bruto: Tasa de crecimiento de la economa del pas
Balanza comercial:
Relacin entre la importaciones y la
exportaciones del pas
Tasa de desempleo: Mide el nivel de personas sin trabajo del pas
ndice de salarios
reales:
Mide el valor del dinero recibido o concepto
de remuneraciones afectado por la tasa de
inflacin.
Recaudacin de Estado
por concepto de
impuestos:
Mide el $ que ingresa a arcas fiscales por
impuestos en relacin a lo proyectado o a
igual periodo ao anterior.

Como vemos, la gran mayora de los Indicadores del sector pblico son
particularmente diferentes a los generados en el sector privado para controlar la
gestin. De hecho cambia la orientacin del fin ltimo buscado, cual es la
satisfaccin de la comunidad, con indicadores muy diferentes a los que utiliza la
empresa privada. Sin embargo y pese marcar agudas diferencias en la forma, los
indicadores de los sectores pblicos mantienen el fondo y la esencia de su
significado, cual es medir para mejorar

Indicadores de Gestin.

Desde la perspectiva del Balanced Scorecard, los Indicadores de Gestin
permiten obtener informacin valiosa respecto del comportamiento financiero, la
satisfaccin de los clientes, la eficiencia de los procesos, la calidad del recurso
humano disponible y la calidad tecnolgica utilizada en un momento determinado.

Hay indicadores muy particulares para sectores especficos o industrias muy
particulares, sin embargo, cualquiera sea el indicador, ste debe cumplir una
serie de requisitos para ser considerado como tal y realmente agregue valor a la
Organizacin.
167
9 Cuadro de Mando Integral


9.1 Estructura

El Cuadro de Mando Integral, en realidad es una de las tantas traducciones al
espaol del Balanced Scorecard, teniendo tambin otras denominaciones como
Tablero de Mando, Tablero de Comando, entre otras.

Ahora bien lo que viene a representar el Cuadro de Mando Integral es la
configuracin estructurada de todas las variables que hemos estado analizando,
esto es, darle estructura a las variables estratgicas relacionadas entre s.

El Cuadro de Mando Integral rene, los Objetivos Estratgicos, los Indicadores
relacionados a cada Objetivo Estratgico, el valor actual de cada Indicador, la
proyeccin del Indicador en el tiempo y los Planes de Accin necesario para
movilizar los Indicadores.

Grficamente un Cuadro de Mando Integral tiene la siguiente estructura:

El Cuadro de Mando Integral nace para relacionar de manera definitiva la
estrategia y su ejecucin empleando indicadores y objetivos en torno a las cuatro
perspectivas ampliamente analizadas.

Los beneficios de la implantacin del Cuadro de Mando Integral se pueden
integrar en cuatro conceptos:

1.- Relacionar la estrategia con su ejecucin definiendo objetivos en el corto,
medio y largo plazo

2.- Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de
manera gil.

3.- Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin consiguiendo
as alinear a las personas con la estrategia.

4.- Tener una clara visin de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
168

9.1 Estructura

La estructura de un cuadro de Mando Integral se presenta en la siguiente
imagen:

Como Vemos, la imagen nos proyecta la configuracin clsica de un Cuadro de
Mando Integral:

En la primera columna se presentan los Objetivos estratgicos ya levantados en
la etapa de construccin del mapa Estratgico (las buenas prcticas aconsejan no
incluir mas de 7 Objetivos por perspectivas), de manera tal que el Cuadro de
Mando Integral no contenga mas de 28 Objetivos Estratgicos. Lo ideal es entre
16 y 20 Objetivos, esto es 4 a 5 por perspectiva).

En la segunda columna se deben ser ingresados los Indicadores estratgicos
asociados a cada Objetivo.

En la tercera columna se ingresa el valor actual del Indicador (cuatro vale hoy
ese Indicador).
169
En la cuarta columna se ingresa el valor esperado del Indicador de acuerdo al
tiempo definido para ello (considerar que hay Indicadores que deben ser medidos
mensualmente, otros trimestralmente, otros semestralmente y otros
anualmente), finalmente en la ltima columna se ingresa el nombre del plan de
Accin definido para movilizar el Indicador a la posicin deseada.

Ejemplo :
Se presenta a continuacin un Cuadro de Mando de una Lnea Area con todos los
componentes descritos en su configuracin.

El ejemplo es muy representativo de cmo se debe estructurar un Cuadro de
Mando, con Objetivos claros, Indicadores que realmente representen lo que se
quiere medir, proyeccin del valor esperado del Indicador, y ntese la
particularidad de slo definir acciones en las perspectivas de los Procesos
Internos y las Personas/Tecnologa que es realmente donde se desarrollan las
Ventajas Competitivas.

170
10 Los Planes de Accin que movilizan Indicadores


10.1 Formato
10.2 Variables de Impacto y Factibilidad en la Ejecucin de los Planes
de Accin

Los Planes de Accin corresponden a las actividades que se deben realizar para
movilizar los indicadores en la direccin que permita el cumplimiento de los
Objetivos Estratgicos.

Los Planes de Accin de formulan considerando:

1.- El Objetivo Estratgico
2.- El valor esperado del Indicador
3.- Las debilidades detectadas en el anlisis interno

Los Planes de Accin se formulan slo en las perspectivas de Procesos Internos y
de Personas/Tecnologa ya que se deben asociar a variables controlables, que
permitan observar un resultado o impacto esperado por los clientes y los dueos.

Los Planes de accin deben ser posibles de controlar en su ejecucin, razn por lo
cual es recomendable desagregarlos en actividades apoyadas por una carta gantt
que permita confrontar el progreso de la ejecucin en relacin a lo planificado.

Los Planes de Accin deben tener unidades de tiempo asociadas y responsables
de su cumplimiento.

La ejecucin de los Planes de Accin determina
el xito o fracaso de la Estrategia.

171
10.1 Formato

Existen variados formatos para representar la configuracin de los Planes de
Accin. A continuacin les presentamos un formato que es posible de aplicar en
cualquier tipo de organizaciones:

172
Ejemplo :
Se presenta a continuacin un ejemplo prctico con informacin consolidada que
debiera contener una correcta formulacin y diseo de un plan de accin.

173
El formato presentado da cuenta de una planilla estructurada en la que se
presenta la desagregacin de un plan de accin en actividades especficas, con
las variables mnimas que debiera contener un formato de esta naturaleza, que
permita el control de la ejecucin; de manera tal que las posibles desviaciones
que pueda experimentar el indicador, tenga la respuesta en la ejecucin del plan.

10.2 Variables de Impacto y Factibilidad en la Ejecucin de los
Planes de Accin

Impacto y factibilidad: Si bien es cierto que los planes de accin direccionan la
ejecucin, es necesario considerar la Factibilidad de poner en marcha las
actividades asociadas a cada plan de Accin, as como el Impacto que ocasionar
cada una de las tareas diseadas para movilizar los Indicadores.

Es necesario considerar las siguientes variables de Factibilidad a la hora de hacer
el diseo de las actividades asociadas a cada Plan de Accin:

Variables de Factibilidad:
Tcnica: que la actividad sea posible de ejecutar
Econmica: que se dispongan de los recursos necesarios para la ejecucin de la
actividad
Temporal: que la actividad sea factible de realizar en los tiempos acordados
Estructural: que se disponga de la autoridad para tomar decisiones asociadas a
la actividad.

174
Tambin, es necesario considerar las siguientes variables de Impacto:
Variables de Impacto:
Financiero: que la actividad asociada al Plan de Accin apunte finalmente a
mejorar los resultados econmico-financieros.
Tcnico: que la actividad asociada al plan de accin optimice la forma de hacer
las cosas
De imagen interna o externa: que la actividad asociada al plan de accin
mejore la imagen que la organizacin en su conjunto.

Ejemplo :
Plan de accin: Mejora de las competencias del recurso humano

Actividad asociada: Implementacin de 10 jornadas de capacitacin en
rediseo de la gestin comercial a todos los supervisores de venta desde enero a
marzo 2006

Factibilidad:

1.- Tcnica: es posible de ejecutar en dependencias de la empresa
2.- Econmica: el plan de capacitacin anual contempla los recursos para tal
actividad.
3.- Temporal: NO es posible en los meses propuestos por vacaciones del
personal, por lo que se debe cambiar fecha.
4.- Estructural: la orden proviene del gerente comercial, quien tiene la autoridad
para movilizar la actividad.

175
Impacto:

Financiero: es posible medir el impacto financiero a travs del monitoreo de los
indicadores de venta.
Tcnico: hace falta una nueva manera de hacer gestin comercial.
De Imagen: es posible crear imagen de empresa vanguardista en uso de nuevas
competencias en la gestin de venta.

El ejemplo nos presenta el anlisis de cada una de las variables a considerar en la
formulacin de un plan de accin, de esta manera estaremos minimizando los
riesgos de fracasar en la implementacin del plan, y ello nos llevar con mayor
certeza a movilizar el indicador asociado en la direccin que hemos previsto.

Los Planes de Accin que movilizan Indicadores.

Los Planes de accin bien formulados, considerando todos los riesgos y beneficios
de la implementacin llevarn a la Organizacin no solo a cumplir con los
Objetivos Estratgicos sino que adems le permitirn acercarse cada da ms al
cumplimiento de Visin corporativa

176
11 Implementacin y Socializacin del Balanced Scorecard.


11.1 Como se Implementa
11.2 Quien Implementa
11.3 Cmo se Socializa
11.4 Quien Socializa
11.5 Seguimiento

De nada sirve una buena estrategia si sta no se socializa al interior de la
organizacin, de hecho, estudios realizados a principios de la dcada por la
revista Fortuna daban como resultado "que menos del 10% de las estrategias que
se formulan con efectividad logran implementarse con altos grados de
efectividad, dando como causas principal el hecho que al interior de la
organizacin solo pequeos grupos de los cuerpos ejecutivos conocen cabalmente
la estrategia y direccionamiento de la estrategia, considerando, adems, que
menos del 10% del personal operativo tiene concepcin clara de cul es la
estrategia de la organizacin.
Dado lo anterior, se hace muy relevante que el personal operativo tenga una
clara concepcin de cual es el rumbo que lleva la organizacin de la que forman
parte y son agentes activos de su xito o fracaso.

11.2 Quien Implementa


La Implementacin del Balanced Scorecard est a cargo de los lderes de la
Organizacin. Es necesario que quien dirige el proceso de cambio tenga
credibilidad y empata con el personal.

Muchos Balanced Scorecard han fracasado producto del escaso compromiso que
se ha logrado obtener por parte del personal debido a la inexistencia de lderes
177
reconocidos y validados por el nivel operativo, que es en definitiva quien
implementa la estrategia.

Por lo anterior recordemos caractersticas que debe tener un Lder para generar
compromiso:

Un lder debe ser

Visionario
El lder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista.
Persona de accin: el lder no slo fija unos objetivos exigentes sino que lucha
denodadamente por alcanzarlos,
El lder no se contenta con soar, el lder quiere resultados.
Brillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia,
bien por su espritu combativo.
Tiene Coraje: el lder no se amilana ante las dificultades.
El lder defiende con determinacin sus convicciones.
Contagia entusiasmo
Sin un equipo que le siga, una persona con las dems caractersticas sera un
lobo solitario pero nunca un lder (el liderazgo va siempre unido a un equipo).
Gran comunicador:
Convincente: el lder es persuasivo
Capacidad de mando
o El lder es una persona compresiva, pero no una persona blanda
(los subordinados le perderan el respeto).
o El lder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta
imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de
aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.
Accesible: el lder tiene que ser una persona accesible para su equipo

Ejemplo :
En una Organizacin se he designado al Gerente de Comercial implementar el
Balanced Scorecard, quien lleva menos de un ao en la organizacin, goza de
prestigio por sus pares debido a que es considerado quien mejor domina
informacin del comportamiento del mercado entre sus pares en la industria. Sin
178
embargo, no tiene buena relacin con el personal operativo por cuanto es
considerado dspota y autoritario. Adems pese a ser hombre de confianza del
gerente general no tiene el total apoyo del directorio para llevar a cabo tal tarea.
Finalmente luego de un ao de haber llevado a cabo todos los pasos para
implementar el BSC, ste fracasa.

El Ejemplo nos demuestra que la eleccin equivocada de la persona que llevar a
cabo el plan de implementacin de la estrategia puede significar grandes prdidas
a la organizacin, tanto a nivel financiero como de imagen interna y externa. Por
ello es recomendable analizar profundamente las caractersticas de liderazgo y
apoyo directivo de quien lleve a cabo el programa de implementacin del BSC.

11.3 Cmo se Socializa

La socializacin del Balanced Scorecard se realiza mediante el desarrollo y puesta
en marcha de un plan comunicacional en todos niveles de la Organizacin. El Plan
debe llevarse a cabo por todos los canales disponibles en la Empresa. No basta
con solo la comunicacin oficial del cuerpo directivo, sino que es necesario
adems mantener presente y a la vista de todo el personal las acciones asociadas
a la estrategia.

179
Mtodos de socializacin

1.- Presentacin plenaria de la estrategia a todo el personal por parte de la
cpula directiva.
2.- Exposicin de los resultados en diarios murales de acceso masivo como ser en
casinos y salas de reuniones
3.- Publicacin en revistas de circulacin interna
4,. Publicacin en boletines informativos
5.- Envo de informacin va Intranet y creacin de foro de opinin y
participacin.

Ejemplo :
En una organizacin se ha diseado el Balanced Scorecard desarrollando el
siguiente programa de socializacin:

Martes 10 de enero: Jornada de presentacin de la estrategia en saln auditrium

Semana del 16 de enero: Publicacin de la estrategia en boletn interno

Mes de Febrero: Publicacin en intranet y apertura de foro de aportes.

El ejemplo muestra que no solo basta con el discurso de diseo estratgico, sino
que adems se debe reforzar con acciones de promocin interna como las
descritas.

180
11.4 Quien Socializa

El Director General da las pautas a quien se ha designado como lder dirigir el
proceso de socializacin. El Lder designado construye el programa de
socializacin y lo implementa en todos los niveles de la organizacin.

Ejemplo :
El Gerente General ha designado al Gerente de Finanzas, quien de acuerdo a las
evaluaciones de liderazgo cumple con los requisitos para implementar la
estrategia.

El ejemplo muestra que al implementar la estrategia no solo se debe considerar
los niveles de autoridad sino que tambin las particularidades que debe tener un
lder que d credibilidad, confianza y movilice al personal hacia el cumplimiento
de la estrategia.

11.5 Seguimiento

Una vez desarrollado el Balanced Scorecard y socializado con todo el personal es
necesario desarrollar acciones que aseguren el cumplimiento de las acciones
propuestas en los Planes de Accin y se logre movilizar los indicadores en las
direcciones indicadas.

Se hace necesario para lo anterior que el equipo asesor en la construccin del
Balanced Scorecard presente un programa de seguimiento a la ejecucin, que se
traduce en un programa de visitas de control y evaluacin de las acciones
ejecutadas.

El programa no debe durar menos de 6 meses, luego ya se puede dejar a un
profesional interno para hacer seguimiento.

181
Ejemplo :
El siguiente es el programa de seguimiento a la implantacin de una Balanced
Scorecard de una Organizacin.

Todos los segundos martes de cada mes durante seis meses se har una visita de
control de tres horas de duracin en dependencias de la empresa, en que se
abordar los siguientes tpicos.

1.- Confrontacin entre las acciones ejecutadas versus las programadas por cada
plan de accin.
2.- Verificacin del calendario de fechas de implementacin de actividades versus
las programadas.
3.- Verificacin de cumplimiento de aportes de la cpula directiva en sus
compromisos.
4.- Verificacin de asignacin de recursos en forma oportuna para la ejecucin de
las actividades.
5.- Evaluacin del movimiento de los indicadores acorde a las acciones
ejecutadas.

El ejemplo representa un programa de seguimiento a la ejecucin para asegurar
el cumplimiento de la estrategia y definir anticipadamente los cambios necesarios
para reorientar la direccin de los indicadores en caso que no vayan por la
direccin planificada.

Implementacin y Socializacin del Balanced Scorecard.

Como resumen podemos sealar que el una vez desarrollado el Balanced
Scorecard es necesario compartir todos los conceptos que la componen con todo
el personal de la organizacin, de manera tal que cada colaborador sepa a ciencia
cierta cul es su rol dentro de la estrategia y permita crear conciencia que las
labores cotidianas apuntan a impactar algn indicador estratgico asociado a
un objetivo particular.

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