APOSTILAFCCP

FINANAS CORPORATIVAS DE CURTO PRAZO
Professor Silvrio Marinho

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PARTE I

O PAPEL DA ADMINISTRAO FINANCEIRA E DO ADMINISTRADOR
FINANCEIRO

O PAPEL DE FINANAS E DA ADMINISTRAO FINANCEIRA

FINANAS, O QUE ?

a arte e a cincia de administrar fundos (recursos).

Praticamente todos os indivduos e organizaes obtm receitas ou levantam fundos, gastam ou
investem.

Ocupa-se do processo, instituies, mercados e instrumentos envolvidos na transferncia de fundos entre
pessoas, empresas e governos.

a aplicao de uma srie de princpios econmicos e financeiros objetivando a maximizao da riqueza
da empresa e do valor das suas aes.

PRINCIPAIS REAS E OPORTUNIDADES EM FINANAS.

Servios financeiros: a rea de finanas voltada para a concepo e prestao de assessoria,
tanto quanto entrega de produtos financeiros a indivduos, empresas e governos.

reas de atuao:
- bancos (analista de crdito e consultores financeiros a indivduos);
- investimentos (corretores de ttulos e investimentos);
- bens imveis (corretores de investimentos em imveis);
- seguradoras (corretores de seguros).

Administrao Financeira: diz respeito s finalidades do administrador financeiro na empresa.

reas de atuao: oramentos, administrao de caixa, administrao do crdito, anlise de
investimentos, captao de fundos.
Cargos: analista financeiro, analista ou gerente de investimentos de capital, gerente de projetos
financeiros envolvendo financiamentos, gerente de caixa ou tesouraria, analista ou gerente de
crdito, administrao de fundos de penso.

OBJETIVOS DE UMA EMPRESA

Uma empresa para ser bem sucedida deve definir quais os objetivos que pretende alcanar. Tais
objetivos contribuiro para orientar seus executivos no processo de tomada de decises e para a
definio dos objetivos das unidades ou setores sob seu comando. Assim sendo, antes de discutir os
objetivos da Administrao Financeira em particular necessrio conhecer os objetivos da empresa como
um todo. Porm, reconhecendo que eles devem abranger aspectos relativos continuidade, mercados,
produtos responsabilidade social, sem entrar na polmica relativa aos objetivos da empresa, vamos nos
restringir anlise de dois objetivos globais de natureza financeira, definidos na prtica pela maioria das
empresas. So eles a maximizao dos lucros e o acrscimo na riqueza dos proprietrios.

Maximizao dos lucros ? (Objetivo Secundrio)

Este talvez seja o objetivo empresarial mais freqentemente citado, mas no um objetivo muito preciso.

Muitos acreditam que enquanto a empresa vender o mximo possvel a custos mnimos, tal objetivo
estar sendo alcanado. No entanto, carrega algumas restries, por ser considerado um enfoque de
curto prazo, pois, para maximizar o lucro, uma empresa poderia utilizar insumos mais baratos (reduzir
programas de formao de pessoal ou gastos com manuteno), obter maior lucro naquele momento,
mas a mdio prazo poderia perder clientes, tendo, portanto, o risco de queda da rentabilidade futura e do
valor das suas aes.
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Maximizao da Riqueza dos Proprietrios/Acionistas. (principal objetivo)

Alm de constituir algo mais amplo e profundo do que a maximizao dos lucros, a principal meta da
administrao financeira.

Envolve os seguintes aspectos:

perspectiva de longo prazo: a empresa dever ser perpetuada e, para tanto, tem de realizar
investimentos em tecnologia, novos produtos etc. que podero sacrificar a rentabilidade atual em
troca de maiores benefcios no futuro;

valor do dinheiro no tempo: os projetos de investimento envolvem fluxos de desembolsos e de
entradas de caixa. Existem diversas tcnicas para avaliar tais projetos e algumas delas transformam
os fluxos futuros de caixa em valores atuais, atravs da aplicao de determinada taxa de desconto.
Essa taxa de desconto deve refletir um custo de oportunidade dos recursos a serem investidos. Tal
custo de oportunidade corresponde a uma taxa mnima de retorno exigida do projeto para que o valor
de mercado da empresa no se altere. Considerando o valor do dinheiro no tempo, a seleo dos
projetos a serem implementados visar aumentar ou, pelo menos, manter o valor de mercado da
empresa;

Retorno do capital prprio: os acionistas esperam ser remunerados atravs de dividendos e,
principalmente, pela valorizao de suas aes. A Adm. Financ. dever atender a essas
expectativas;

Risco: o retorno dever ser compatvel com o risco assumido. Maior risco implica a expectativa de
maior retorno.

A deciso de investir em um projeto de baixo risco (A) render um baixo retorno (A) e um projeto de alto
risco (B) deve produzir um maior retorno (B) para justificar sua implementao.

O nico meio para avaliar a contribuio de vrios investimentos para a riqueza da empresa ajustar os
retornos futuros de cada investimento ao risco. Por exemplo, suponha que voc tem dois projetos, A e B.
Ambos geram a mesma srie de retornos futuros, porm o projeto A menos arriscado do que o projeto
B. Qual o melhor projeto e qual aumentar mais a riqueza? Obviamente o projeto A . Entretanto, a
meta de um administrador financeiro maximizar o valor da empresa ou suas aes. Isso alcanado
atravs do investimento naqueles projetos que tm a melhor compensao entre risco e retorno.

Dividendos: deve ser adotada uma poltica de distribuio regular de dividendos, independentemente
das flutuaes dos lucros, minimizando os efeitos negativos que possam afetar as cotaes das
aes. A empresa no deve desapontar aqueles acionistas que apreciam receber dividendos
peridicos.

ADMINISTRAO FINANCEIRA

Estuda a circulao do dinheiro. O dinheiro circula em uma empresa da mesma maneira que o sangue no
organismo humano. A exemplo do que ocorre com o sangue, ele sofre transformaes e volta ao seu
estado puro. Isto se chama giro ou circulao e essa circulao tem estgios, fases e um tempo para
percorrer o seu trajeto.

A finalidade da Adm. Financeira dotar a empresa de meios para que nunca falte dinheiro na hora em
que ele se faz necessrio.
Retornos
esperados
Risco
Linha de
risco/retorno
A B
B
A
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Esta colocao to simples demanda uma srie de medidas que se tornam tanto mais complexas quanto
maior e mais intrincada (obscura, confusa, complicada) for a empresa em sua atividade. A Adm. Financ.
movimenta um conjunto de atividades para cuidar desta matria, recorrendo, inclusive, a outras
disciplinas, como o caso da Contabilidade Gerencial, para a tomada de deciso.

O objetivo bsico da Adm. Financeira a maior rentabilidade possvel sobre o investimento dos
proprietrios da empresa. Mas, h uma ressalva: a rentabilidade mxima, desde que no seja
comprometida a liquidez da empresa.

Uma vez definido o aumento da riqueza dos acionistas como o objetivo bsico da empresa quais seriam
os objetivos de sua administrao financeira ?

O enfoque retorno-risco para os objetivos financeiros.

O executivo financeiro dever buscar lucros mximos a graus de riscos mnimos. Assim ele deve
estabelecer controles sobre o fluxo de fundos na empresa de forma a dispor da flexibilidade necessria
para adapt-la a modificaes ao ambiente.

O enfoque liquidez-rentabilidade para os objetivos financeiros.

Analisada a questo deste prisma existem dois objetivos a alcanar:

1 liquidez: a empresa dever ser capaz de saldar todos os seus compromissos de natureza financeira;
2 rentabilidade: a nfase em propiciar retorno a longo prazo aos acionistas da empresa.

DEFINIO E OBJ ETIVOS DA FUNO FINANCEIRA
EVOLUO DA FUNO FINANCEIRA (HISTRICO)

Na dcada de 50, no Brasil, tinhamos micro, pequenas e muito poucas mdias empresas e, a funo
financeira nessa poca era chamada tesouraria, exercida pelo tesoureiro como executivo e cuja funo
era ter recursos disponveis para saldar compromissos financeiros no vencimento.

Com a acelerao na taxa de crescimento do pas, a intensificao das presses inflacionrias, a
sofisticao do mercado de capitais e o crescimento no porte e na complexidade das empresas, essa
funo passou a se chamar nas empresas de Administrao Financeira e tem como executivo o
Administrador Financeiro, responsvel no s pela obteno de fundos, mas tambm pelo envolvimento
nas decises relativas alocao de fundos na empresa, a mensurao e o controle dos resultados
associados alocao de fundos e participao efetiva no processo de planejamento dos gastos de
capital.

No passado => o Administrador Financeiro (Tesoureiro) se preocupava exclusivamente com a obteno
de recursos.

Hoje => tem a atuao voltada para a obteno e o emprego de capital na empresa.

A FUNO FINANCEIRA NAS EMPRESAS

Todas as atividades empresariais envolvem recursos financeiros e orientam-se para a obteno de lucros.

Os recursos supridos pelos proprietrios e pelos credores encontram-se aplicados em ativos utilizados na
produo e comercializao de bens ou na prestao de servios.

As receitas obtidas com as operaes devem ser suficientes para cobrir todos os custos e despesas
incorridos e ainda gerar lucros. Paralelamente a esse fluxo econmico de resultados ocorre uma
movimentao de numerrio que deve permitir a liquidao dos compromissos assumidos, o pagamento
de dividendos e a reinverso da parcela remanescente dos lucros.

Desse modo, cada empresa pode ser visualizada como um sistema que multiplica os recursos financeiros
nela investidos.

A funo financeira compreende um conjunto de atividades relacionadas com a gesto dos fundos
movimentados por todas as reas da empresa: contabilidade, produo, marketing, recursos humanos,
pesquisas e outras.

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Essa funo responsvel pela obteno dos recursos necessrios e pela formulao de uma estratgia
voltada para a otimizao do uso desses fundos.

Encontrada em qualquer tipo de empresa, a funo financeira tem um papel muito importante no
desenvolvimento de todas as atividades operacionais, contribuindo significativamente para o sucesso do
empreendimento.

funo financeira cabem duas tarefas bsicas:
a) obteno dos recursos nas condies mais favorveis possveis; e
b) alocao eficiente desses recursos na empresa.

a 1) Levantamento de recursos: envolve o suprimento dos fundos demandados pelas operaes normais
da empresa e a captao de vultosas somas para investimentos em projetos com longos perodos de
maturao.

Prprias (capital, reservas, lucros)
Fontes de recursos
Naturais (fornecedores, impostos, salrios)
Terceiros
Onerosas (bancos, scios, coligadas)

b 1) Alocao de recursos: envolve a constante busca da otimizao no uso dos fundos para que seja
alcanada a rentabilidade desejada e preservada a capacidade da empresa pagar seus compromissos
nos vencimentos.

Ativos fixos
Ativos operacionais
Ativos circulantes
Usos de recursos

Ativos no operacionais (participao em outras empresas,
Imveis alugados, etc.)

ORGANIZAO DA FUNO FINANCEIRA

A extenso e a importncia da funo financeira dependem, em grande parte, do tamanho da empresa.
Em empresas pequenas, a funo financeira geralmente realizada pelo departamento de Contabilidade.
medida que a empresa cresce, a importncia da funo financeira leva criao de um Departamento
Financeiro separado uma unidade organizacional autnoma, ligada diretamente ao Presidente da
companhia, atravs de um Vice-Presidente de Finanas.

Nas grandes organizaes, a funo financeira situa-se entre as mais relevantes e costuma ser
desempenhada por trs executivos de alto nvel: o Vice-Presidente de Finanas ou Diretor Financeiro, o
Tesoureiro ou Diretor Tesoureiro e o Controller ou Diretor de Controle.

A figura abaixo mostra um organograma, destacando a estrutura da atividade financeira dentro da
empresa. Reportando ao Vice-Presidente de Finanas esto o Tesoureiro e o Controller. O Tesoureiro
geralmente responsvel por conduzir atividades financeiras, tais como a administrao de atividades de
crdito e a administrao da carteira de investimentos. O Controller geralmente conduz as atividades
contbeis relacionadas com impostos, processamento de dados, contabilidade de custos e contabilidade
financeira.

PRESIDENTE
VICE-PRESIDENTE DE
FINANAS
TESOUREIRO CONTROLLER
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Vice-Presidente de Finanas (ou Diretor Financeiro): o principal executivo da rea financeira,
reportando-se diretamente Presidncia, formula a poltica financeira global da empresa e das suas
subsidirias, coordena as atividades do Tesoureiro e do Controller, representa a empresa perante os
rgos pblicos, instituies ligadas ao mercado de capitais e na assinatura de grandes contratos de
compra, de venda e de financiamento.

Tesoureiro: desenvolve funes executivas ( um homem de linha), mantm relaes externas com
banqueiros e outros credores, administra os fluxos de recursos financeiros, responsvel pela
liquidez da empresa.

Controller: desenvolve funes de assessoria ( um homem de staff), mantm relaes internas,
envolvendo-se com todas as reas, o inspetor dos financeiros, est constantemente preocupado
com a rentabilidade.

ATRIBUIES E FUNES DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO
O Administrador Financeiro dever ser responsvel pelo gerenciamento das finanas de todo tipo de
organizao, financeiras ou no financeiras, pblica ou privada, de pequeno ou grande porte, com ou sem
fins lucrativos. Atuando, muitas vezes, como lder de departamentos econmico-financeiros, deve adotar
um postura tica e crtica.

A atuao do Administrador Financeiro envolve, fundamentalmente, a administrao de bens e valores.
um trabalho que deve ser feito de modo cuidadoso e comprometido e requer contnuo aperfeioamento
profissional.

ATIVIDADES-CHAVES DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO

Que tipo de deciso toma o Administrador Financeiro no exerccio de suas funes ?

De forma bastante abrangente, podemos identificar quatro reas de decises financeiras:

a) Deciso de Investimento (alocao de fundos) consiste em escolher algumas dentre as inmeras
alternativas de uso dos recursos financeiros disponveis. necessrio decidir o volume de recursos a
ser apropriado ao capital de giro e o montante a ser investido em ativos permanentes. No que tange
aos investimentos em ativos permanentes a deciso complexa pois benefcios derivados desta
escolha s sero auferidos no futuro. Considerando a impossibilidade de estimar com certeza os
lucros futuros associados aos diversos projetos de investimento verifica-se que esta deciso envolve
risco.

Refere-se tanto administrao da estrutura do ativo quanto implementao de novos projetos.

b) Deciso de Financiamento (captao de fundos) dadas as necessidades de recursos da empresa
qual a melhor maneira de obt-los ? Este tipo de deciso complexo pois envolve a compatibilidade
entre a maturidade dos fundos e a capacidade de gerao de retornos dos ativos a serem
financiados, o grau de liquidez da empresa e o risco associado a cada alternativa de financiamento.
Um dos aspectos mais complexos consiste na determinao da melhor proporo de fundos prprios
e fundos de terceiros, ou seja, a escolha da estrutura de capital da empresa. Neste caso o
administrador deve buscar a combinao de fundos prprios e de terceiros que tenha associado a si
o menor custo de capital, pois desta forma estar contribuindo para aumentar o valor da riqueza dos
acionistas.

Visa montar a estrutura financeira mais adequada s operaes normais e aos novos projetos a
serem implantados na empresa.

Questes envolvidas na deciso de financiamento referem-se composio das fontes de recursos,
como segue:

Qual deveria ser a proporo entre recursos prprios e de terceiros ?
Quanto de recursos prprios e quanto de financiamentos a longo prazo ?
O reinvestimento de lucros seria suficiente para atender s necessidades de recursos prprios ?
O mercado reagiria bem ao lanamento de novas aes ?
Qual seria o impacto dos custos financeiros provocados pelos financiamentos a longo prazo e
pelos emprstimos a curto prazo ?
Em vez de comprar ativos fixos, no deveramos arrend-los ?
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c) Deciso relativa destinao do lucro (ou distribuio de lucros) o lucro obtido em cada exerccio
social representa a remunerao do investimento dos proprietrios da empresa. Quanto desse lucro
deveria ser distribudo aos acionistas e quanto seria retido para financiar a expanso dos negcios ?
Essa indagao revela que a poltica de distribuio de dividendos est diretamente relacionada com
as decises de financiamento.

Distribuindo apenas um pequena parcela dos lucros, a empresa ficar menos dependente das fontes
onerosas de recursos e ampliar a participao do capital prprio na estrutura financeira.

Quando a empresa pertence a reduzido nmero de pessoas, essas decises so tomadas por
consenso ou por imposio do scio majoritrio. A dificuldade surge quando existe grande nmero de
acionistas e as aes so negociadas nas bolsas de valores. Neste caso, a poltica de dividendos
estar orientada para a maximizao das cotaes, devendo basear-se na avaliao das
expectativas do mercado acionrio que so influenciadas por diversos fatores conjunturais.

Se a rentabilidade da empresa for satisfatria, pode-se supor que a maioria dos proprietrios prefira
abrir mo dos dividendos. Porm, no deve ser ignorado que sempre existiro acionistas desejosos
de realizar, pelo menos, parte dos lucros.

Uma poltica de dividendos adequada favorece a manuteno dos preos das aes em nveis
elevados, e isto poder garantir o sucesso de futuros lanamentos de novas aes no mercado.

d) Decises Operacionais um conjunto muito importante de decises o relativo utilizao eficaz
dos ativos da empresa. Dados os montantes investimentos em caixa, duplicatas a receber, estoques
e ativos imobilizados da empresa, necessrio utiliz-los o mais eficazmente possvel. Neste caso
busca-se tornar a diferena entre receitas e despesas, isto , o resultado operacional da empresa, o
maior possvel. Dentre as decises de natureza operacional destacam-se a fixao de preos, a
escolha da escala de produo e o controle de custos.

As quatro decises so representadas esquematicamente bem como caracterizado o seu
interrelacionamento. As decises operacionais ocupam a posio central porque dizem respeito
utilizao dos ativos existentes. portanto o fulcro (sustentculo, apoio, amparo) em torno do qual se
desenvolve o processo de tomada de decises de natureza financeira.

FUNES DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO

Anlise e Planejamento Financeiro

Esta funo envolve a transformao dos dados financeiros em um forma que possa ser usada para
orientar a posio financeira da empresa, avaliar a necessidade de aumento da capacidade produtiva e
determinar que tipo de financiamento adicional deve ser feito.

Administrao da Estrutura de Ativo da Empresa

Determina a composio (valor dos ativos circulantes e fixos) e os tipos de ativos encontrados no balano
da empresa. Depois que a composio estiver fixada, o Administrador Financeiro precisa determinar
certos nveis timos de cada tipo de ativo circulante e tentar mant-los. Deve tambm detectar quais so
os melhores ativos fixos a serem adquiridos e saber quando os ativos fixos existentes se tornaro
obsoletos e precisaro ser modificados ou substitudos. A determinao da melhor estrutura de ativo para
a empresa no um processo simples; requer o conhecimento das operaes passadas e futuras da
empresa, e a compreenso dos objetivos que devero ser alcanados a longo prazo.

Administrao da Estrutura Financeira da Empresa

Deciso de Investimento
Deciso Destinao
dos Lucros
Deciso de
Financiamento
Decises Operacionais
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Est relacionada com o lado direito do balano. Em primeiro lugar, a composio mais adequada de
financiamento a curto e longo prazo precisa ser determinada. Esta uma deciso importante, pois afeta
tanto a lucratividade da empresa como sua liquidez global. Um segundo problema igualmente importante
saber quais as melhores fontes de financiamento a curto ou longo prazo para a empresa, num dado
momento. Muitas destas decises so impostas por necessidade, mas algumas exigem uma anlise
profunda das alternativas disponveis, de seus custos e de suas implicaes a longo prazo.

As trs funes do Administrador Financeiro descritas acima so claramente refletidas no balano, que
mostra a posio financeira da empresa num dado instante. A avaliao dos dados do balano pelo
Administrador Financeiro reflete a posio financeira global da empresa. Ao fazer tal avaliao, ele
precisa inspecionar as operaes da empresa, procurando reas que mostrem problemas e reas que
podem ser melhoradas. Ao administrar a estrutura de ativo da empresa, na realidade est determinando a
formao do lado esquerdo de seu balano. Ao administrar sua estrutura financeira, est elaborando o
lado direito do balano da empresa.

BALANO PATRIMONIAL

Ativos Circulantes

Passivos Circulantes

Ativos Permanentes

Passivos Permanentes

META DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO

O Administrador Financeiro deve visar atingir os objetivos da empresa, procurando maximizar a riqueza
dos proprietrios/acionistas.

ADMINISTRAO FINANCEIRA, ECONOMIA E CONTABILIDADE
A Administrao Financeira est diretamente ligada Economia e Contabilidade. Pode ser vista como
uma forma de economia aplicada que se baseia amplamente em conceitos econmicos, aproveitando
tambm certos dados da Contabilidade. Embora estas disciplinas estejam relacionadas, h diferenas
marcantes entre elas.

ADMINISTRAO FINANCEIRA E ECONOMIA

O Administrador Financeiro deve compreender o arcabouo econmico e estar atento s conseqncias
dos vrios nveis de atividade econmica e das mudanas na poltica econmica.

A importncia da Economia para o desenvolvimento do ambiente financeiro pode ser melhor descrita em
funo de suas duas reas Macroeconomia e Microeconomia.

Macroeconomia: estuda o ambiente global, a estrutura institucional do sistema bancrio, intermedirios
financeiros, o Tesouro Nacional, as polticas econmicas de que o Governo Federal dispe para controlar
o nvel de atividade econmica dentro economia e o ambiente internacional.

Um vez que a empresa deve operar no mbito macroeconmico, importante que o Administrador
Financeiro esteja ciente de sua estrutura institucional, Precisa tambm estar alerta para as conseqncias
de diferentes nveis de atividade econmica e mudanas na poltica econmica que afetam sua prprio
ambiente de deciso. Sem compreender o funcionamento do amplo ambiente econmico, o Administrador
Financeiro no pode esperar obter sucesso financeiro para a empresa. Deve perceber as conseqncias
de uma poltica monetria mais restritiva sobre a capacidade da empresa obter recursos e gerar receitas.
Precisa ainda conhecer as vrias instituies financeiras e saber como estas operam para poder avaliar
os canais potenciais de investimento e financiamento.

Decises de
Investimento
Decises de
Financiamento
- montante de recursos a aplicar em AC e
PC;
- para os ativos existentes quais
modificar, substituir ou liquidar.
- Combinao mais apropriada entre
financiamento de curto e longo prazo e
determinao das fontes de
financiamento.
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Microeconomia: trata da determinao de estratgias operacionais timas para empresas e indivduos.
As teorias microeconmicas fornecem a base para a operao eficiente da empresa. Visam definir as
aes que permitiro empresa obter sucesso. Os conceitos envolvidos nas relaes de oferta e
demanda e as estratgias de maximizao do lucro so extrados da teoria Microeconmica. Questes
relativas a composio de fatores produtivos, nveis timos de vendas e estratgias e determinao de
preo do produto so todas afetadas por teorias do nvel microeconmico.

O princpio econmico bsico usado em Administrao Financeira a anlise marginal, princpio
segundo o qual devem ser tomadas decises financeiras e realizadas aes, somente quando os
benefcios adicionais superarem os custos adicionais.

ADMINISTRAO FINANCEIRA E CONTABILIDADE

Muitos consideram a funo financeira e a contbil dentro da empresa como sendo virtualmente a
mesma. Embora haja uma relao ntima entre essas funes, exatamente como h um vnculo estreito
entre a Administrao Financeira e a Economia, a funo contbil melhor visualizada como um insumo
necessrio funo financeira, isto , como uma subfuno da Administrao Financeira. Esta viso est
de acordo com a organizao tradicional das atividades de uma empresa em trs reas bsicas
produo, finanas e mercadologia. Em geral considera-se que a funo contbil deve ser controlada pelo
Vice-Presidente Financeiro. Contudo, h duas diferenas bsicas de perspectiva entre a Administrao
Financeira e a Contabilidade uma se refere ao tratamento de fundos e a outra tomada de decises.

Tratamento de fundos: o Contador, cuja funo bsica desenvolver e fornecer dados para avaliar o
desempenho da empresa, apurar sua situao financeira e pagar impostos, difere do Administrador
Financeiro da maneira como v os fundos da empresa. O Contador usando certos princpios
padronizados e geralmente aceitos, prepara as demonstraes financeiras com base na premissa de que
as receitas devem ser reconhecidas por ocasio das vendas e as despesas quando incorridas (mtodo
chamado Regime de Competncia).

O Administrador Financeiro est mais preocupado em manter a solvncia da empresa, proporcionando
os fluxos de caixa necessrios para honrar as suas obrigaes e adquirir e financiar os ativos circulantes
e fixos, fundamentais para atingir as metas da empresa. Ao invs de reconhecer receitas no momento das
vendas e despesas quando incorridas, reconhece receitas e despesas somente com respeito s entradas
e sadas de caixa. Usa o Regime de Caixa, isto , reconhece as receitas e despesas quando
efetivamente ocorrem.

Exemplo:

A Mais e Menos Ltda., atuante no comrcio varejista de mquinas e implementos agrcolas, vendeu um
trator no final do ltimo exerccio fiscal por R$ 200 mil; este foi adquirido durante o ano pelo custo de R$
100 mil. Embora a empresa j tivesse arcado com o custo total do trator ao longo do ano, no
encerramento do exerccio ainda no havia recebido os R$ 200 mil do cliente para quem a venda fora
realizada. As vises do Contador e do Administrador Financeiro sobre o desempenho da empresa durante
o ano so dadas pela demonstrao do resultado do exerccio e pelo fluxo de caixa seguintes.

Viso do Contador Viso do Administrador Financeiro
DRE para o ano findo em 31/12 (R$ mil) Fluxo de Caixa para o ano findo 31/12 (R$ mil)

Vendas ............................................... 200
Custos ................................................ (100)
Lucro .................................................. 100

Entrada de Caixa ................................ 0
Sada de Caixa.................................... (100)
Fluxo de Caixa Lquido....................... (100)

Comparando as duas demonstraes financeira, pode-se perceber que, enquanto sob o ponto de vista
contbil a empresa bastante lucrativa, de acordo com a tica financeira um fracasso. Sem entradas
adequadas de caixa para saldar suas obrigaes, a empresa sobreviver a dispeita do seu nvel de
lucros.

A lio do exemplo acima que os dados contbeis no descrevem inteiramente as circunstncias
financeiras de uma empresa. O Administrador Financeiro precisa olhar alm das demonstraes
financeiras da sua companhia para perceber problemas que esto surgindo ou existem. A falta de fluxo de
caixa para a Mais e Menos Ltda. originou-se da conta a receber no cobrada. O Administrador Financeiro,
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centrando a ateno no fluxo de caixa, deveria ser capaz de evitar a insolvncia e alcanar os objetivos
financeiros da empresa.

Tomada de deciso: os deveres do executivo financeiro diferem dos do Contador, pois este dedica-se
basicamente a coleta e apresentao de dados financeiros. O executivo financeiro avalia as
demonstraes contbeis, desenvolve dados adicionais e toma decises com base em anlises
subsequentes. O papel do Contador prover dados que sejam desenvolvidos e interpretados com
facilidade, sobre operaes passadas, presentes e futuras da empresa. O Administrador Financeiro usa
estes dados, seja em sua forma bruta, seja depois de fazer certos ajustes e anlises, como um importante
insumo ao processo de tomada de deciso financeira. Obviamente isto no quer dizer que os contadores
jamais tomem decises e que os administradores financeiros jamais coletem dados.

EXERCCIOS
1) Descreva sobre os principais conceitos :

a) Finanas;
b) Servios Financeiros;
c) Administradores Financeiros.

2) Qual a relao existente entre a Administrao Financeira e a Economia. Explique como o
administrador financeiro se baseia nos princpios de Macro e Microeconomia.

3) Como a funo financeira evolui dentro da empresa.

4) Quais so as maiores diferenas entre Contabilidade e Administrao Financeira com respeito:

a) ao reconhecimento de receitas e despesas ?
b) tomada de deciso ?

5) Como o administrador financeiro depende do contador ? De que forma o resultado da Contabilidade
age como insumo para a Administrao Financeira ?

6) Quais so as funes do Administrador Financeiro com respeito s demonstraes financeiras da
empresa ?

7) O que distingue o objetivo de maximizao dos lucros da empresa do objetivo de maximizao da
riqueza dos proprietrios ?

8) FUNO FINANCEIRA CABEM DUAS TAREFAS BSICAS. QUAIS SO ? COMENTE-AS.

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9) QUAIS SO AS PRINCIPAIS DECISES FINANCEIRAS A SEREM TOMADAS PELO ADMINISTRADOR
FINANCEIRO ? EXPLIQUE CADA UMA.

10) QUAL A IMPORTNCIA DAS DUAS REAS DA ECONOMIA PARA O ADMINISTRADOR FINANCEIRO ?

PARTE II

ANLISE DA LIQUIDEZ, EDIVIDAMENTO E ESTRUTURA

NDICES DE LIQUIDEZ

A liquidez uma medida de avaliao da capacidade financeira da empresa para satisfazer os
compromissos com terceiros, ou seja, de pagar suas dvidas, a partir da comparao entre os bens e
direitos realizveis e as exigibilidades. Mede sua capacidade de pagamento a curto e a longo prazo.

Os principais ndices que medem a liquidez da empresa so descritos a seguir.

LIQUIDEZ CORRENTE (LC)

Indica quanto a empresa possui em dinheiro, em bens e em direitos realizveis no decorrer do exerccio
seguinte ao do encerramento do balano (Ativo Circulante), para pagar suas dvidas vencveis no mesmo
perodo de tempo (Passivo Circulante).

LC = AC
PC

sendo: AC = ativo circulante PC = passivo circulante

Ex.: LC = 2.660/2.455 LC = 1,08

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O resultado revela que a empresa pode dispor de $ 1,08 para pagar cada $ 1,00 de dvidas a curto prazo.

A interpretao do ndice de liquidez corrente no sentido de que quanto maior, melhor, mantidos
constantes os demais fatores.

Ressalte-se que o ndice de LC certamente o mais conhecido e de maior aplicao em anlise de
balano, sendo utilizado como medidor da sade financeira das empresas. Alguns autores mencionam
que o ndice tem de ser maior que 1, outros consideram que acima de 1,5 j muito bom. No entanto, o
ndice de LC tem sua validade como instrumento comparativo entre empresas do mesmo porte, da
mesma atividade e da mesma regio geogrfica, porm como medida isolada, no pode afirmar que a LC
boa ou ruim, acima ou abaixo de 1 ou 1,5; tudo depender do tipo de atividade da empresa.

LIQUIDEZ SECA (LS)

a prova de fogo da aferio da capacidade financeira a curto prazo. Revela quanto a empresa possui
em disponibilidades (caixa, bancos e aplicaes financeiras) e clientes (duplicatas a receber), para pagar
suas dvidas tambm de curto prazo (Passivo Circulante).

LS = DISP + DRL
PC

sendo: DISP = caixa, bancos, aplicaes financeiras
DRL = duplicatas a receber lquidas de proviso para devedores duvidosos
PC = passivo circulante

Ex.: LS = 0,73

O resultado revela que a empresa poder dispor de $ 0,73 para cada $ 1,00 de dvidas a curto prazo, sem
vender seus estoques.

A interpretao do ndice de LS segue o mesmo raciocnio do ndice de liquidez corrente, isto , quanto
maior, melhor.

Resultado abaixo da unidade pode evidenciar dependncia da venda dos estoques para pagamento das
dvidas.

Deve-se estar atento ao fato de que a excessiva estocagem pode comprometer a liquidez da empresa, na
hiptese de lenta rotao desses estoques.

LIQUIDEZ GERAL (LG)

Indica quanto a empresa possui em bens e direitos realizveis a curto e longo prazo (AC e RLP), para
fazer face a suas dvidas totais (PC e ELP). Exprime a capacidade de pagamento de todas as dvidas da
empresa.

LG = AC + RLP
PC + ELP

sendo: AC = ativo circulante PC = passivo circulante
RLP = realizvel a longo prazo ELP = exigvel a longo prazo

Ex.: LG = 1,05

Este resultado revela que a empresa poder dispor de $ 1,05 para cada $ 1,00 de dvidas totais, isto , a
curto e a longo prazo.

A interpretao do ndice de LG no sentido de quanto maior, melhor, mantidos constantes os demais
fatores. Se o quociente for superior unidade, a situao da empresa, em princpio, favorvel. Inferior
unidade, desfavorvel, evidenciando que a empresa vem recorrendo demais a capitais de terceiros.

COMPOSIO DAS EXIGIBILIDADES OU DO ENDIVIDAMENTO (CE)

12
Indica quanto da dvida total da empresa dever ser pago a curto prazo, isto , as obrigaes a curto
prazo comparadas com as obrigaes totais.

Evidencia a qualidade do PASSIVO da empresa, quanto de exigibilidades totais est concentrado no
curto prazo (PC).

CE = PC X 100
PC + ELP

Ex.: CE = 96,5%

Este resultado demonstra que 96,5% das dvidas totais da empresa esto no curto prazo (PC). Desse
modo, para cada $ 1,00 de dvidas totais que a empresa tem, $ 0,96 vence a curto prazo.

A interpretao do ndice de CE no sentido de que quanto maior, pior, mantidos constantes os demais
fatores. A razo que quanto mais dvidas para pagar a curto prazo, maior ser a presso para a
empresa gerar recursos para honrar seus compromissos.

IMOBILIZAO DO PATRIMNIO LQUIDO (IPL)

Indica quanto do patrimnio lquido da empresa est aplicado no ativo permanente.

IPL = AP X 100
PL

Ex.: IPL = 93%

O resultado indica que 93% dos capitais prprios esto aplicados no ATIVO PERMANENTE, ou seja, para
cada $ 1,00 de capital prprio a empresa tem aplicado no ativo permanente $ 0,93.

Em princpio, o ideal seria que as empresas imobilizassem apenas parte de seus recursos prprios para
no ficarem na dependncia de capitais alheios para a movimentao normal de seus negcios.

PASSIVO ONEROSO SOBRE ATIVO (POSA)

Revela a participao das fontes onerosas de capital no financiamento dos investimentos totais da
empresa (ATIVO TOTAL).

POSA = EMPRSTIMOS E FINANCIAMENTOS DE CURTO E LONGO PRAZO X 100
AT

considerando: emprstimos bancrios de curto prazo = $ 982
financiamentos bancrios de longo prazo = $ 89
ativo total = $ 4.603

POSA = 982 + 89 X 100 = 23%
4.603

O resultado revela que as fontes onerosas esto financiando 23% do ATIVO TOTAL da empresa.

NDICES DE ATIVIDADE, ROTAO OU PRAZOS MDIOS

Os ndices de atividade constituem-se em categoria de elevada importncia para o analista financeiro.
Visam mensurao das diversas duraes do ciclo operacional, o qual envolve todas as fases
operacionais tpicas de uma empresa, que vo desde a aquisio de insumos bsicos ou mercadorias at
o recebimento das vendas realizadas. A empresa, em suas operaes; compra, fabrica, estoca, vende e
recebe num processo dinmico e contnuo.
13

A anlise dos prazos mdios constitui importante instrumento para conhecer a poltica de compra e venda
adotada pela empresa, sendo possvel, a partir dela constatar a eficincia com que os recursos esto
sendo administrados (duplicatas a receber, estoques e fornecedores).

Os prazos mdios indicam a dinmica de algumas verbas do patrimnio, isto , quantos dias elas levam
para girar durante o exerccio (rotao). Nunca devem ser analisados individualmente, mas sempre em
conjunto.

PRAZO MDIO DE PAGAMENTO OU DE COMPRAS (PMP OU PMC)

Indica quantos dias, em mdia, a empresa vem obtendo de seus fornecedores para pagamento de suas
compras de matrias-primas e/ou mercadorias.

PMP = FORNm X 360
C

Sendo: FORNm = saldo mdio de fornecedores

FORNm = Fat + Fan
2

Fat = fornecedores, saldo atual
Fan = fornecedores, saldo anterior

C = montante de compras

Clculo das compras (C):

CMV = EI + C - EF

Sendo: CMV = custo da mercadoria vendida
EI = estoque inicial
EF = estoque final
C = compras

Caso Fan inexistente:

PMP = Fat X 360
C

Utilizando os seguintes valores, temos:

Fat = 80 Fan = 30 C = 472 PMP = 42 dias

O resultado revela que a empresa vem obtendo, em mdia, 42 dias de prazo para pagar suas compras.

O PMP revela, tambm, a parcela do ATIVO CIRCULANTE (em dias) financiada pelos fornecedores.

O PMP um ndice do tipo quanto maior, melhor, desde que o volume de fornecedores no se
mantenha alto por atraso nos pagamentos.

PRAZO MDIO DE PERMANNCIA DOS ESTOQUES (PME)

Indica quantos dias, em mdia, os produtos ficam armazenados (estocados) na empresa antes de serem
vendidos. O volume de estoques mantido por uma empresa decorre fundamentalmente de seu nvel de
vendas e de sua poltica de estocagem.

PME = ESTm X 360
CMV

14

Sendo: ESTm = saldo mdio de estoques

ESTm = Eat + Ean
2

Eat = estoques, saldo atual
Ean = estoques, saldo anterior

CMV = custo das mercadorias/produtos/servios vendidos

Caso Ean inexistente:

PME = Eat X 360
CMV


Eat = 72 Ean = 50 CMV = 450 PME = 49 dias

O resultado revela que a empresa leva, em mdia, 49 dias para renovar seus estoques.

Para saber quantas vezes os estoques giraram durante o ano basta dividir 360 pelos dias encontrado:
360/49 = 7,3 vezes

Considera-se ideal que os estoques girem o mais rpido possvel.

Do ponto de vista de anlise de risco, PME um ndice do tipo quanto maior, pior. Por outro lado,
convm analis-lo juntamente com os prazos de recebimento e pagamento.

PRAZO MDIO DE RECEBIMENTOS OU DE COBRANA (PMR)

Indica quantos dias, em mdia, a empresa leva para receber suas vendas totais. O volume de duplicatas
a receber decorrente do montante de vendas a prazo e do prazo concedido aos clientes para
pagamento.

PMR = DRm X 360
MV

Sendo: DRm = saldo mdio de duplicatas a receber ou clientes

DRm = Clat + Clan
2

Clat = clientes, saldo atual
Clan = clientes, saldo anterior

MV = Vendas lquidas (Receita Operacional Lquida) + Impostos sobre Vendas

Caso Clan inexistente:

PMR = Clat X 360
MV


Clat = 460 Clan = 220 MV = 1.130 PMR = 108 dias

O resultado revela que a empresa leva, em mdia, 108 dias para receber o produto de suas vendas.

15
Do ponto de vista de anlise de risco, PMR um ndice do tipo quanto maior, pior. Convm analis-lo
juntamente com os prazos de permanncia dos estoques e de pagamento das compras.

CICLO OPERACIONAL (CO)

Corresponde soma dos prazos de recebimento de vendas e da renovao dos estoques, ou seja, o
tempo decorrido entre a compra e o recebimento da venda da mercadoria.

CO = PME + PMR

Ex.: CO = 49 + 108 = 157 dias

O nosso exemplo mostra que a empresa vende seus estoques em 49 dias e recebe o produto de suas
vendas em 108 dias, tambm em mdia. Portanto, seu ciclo operacional de 157 dias.

Graficamente:

O Ciclo Operacional evidencia, portanto, o prazo de investimento em ativos circulantes.

CICLO FINANCEIRO (CF)

o tempo decorrido entre o momento em que a empresa paga seus fornecedores e o momento em que
recebe as vendas. o perodo em que a empresa necessita de financiamento complementar do seu ciclo
operacional.

CF = PME + PMR - PMP

Ex.: CF = 49 + 108 42 = 115 dias

Graficamente:

A diferena entre o CO (PME + PMR) e o PMP o Ciclo Financeiro.

CF = CO - PMP

Normalmente, o Ciclo Financeiro financiado:

a) pelo capital prprio;
b) por recurso de terceiros onerosos.

A boa gesto empresarial se revela pela competncia na administrao dos prazos mdios, expressos
finalmente atravs do Ciclo Financeiro.

O ideal seria que a empresa atingisse uma posio em que a soma do PMR com o PME fosse igual ao
PMP, ou seja, que o ndice de Posicionamento de Atividade (PA) se aproximasse de 1.

PA = PMR + PME
PMP
compra vende recebe
PME PMR
108 dias 49 dias
compra vende recebe
CICLO OPERACIONAL
PMR = 108 dias PME = 49 dias
PMP = 42 dias CICLO FINANCEIRO = 115 dias
16

Ex.: PMR = 30 dias PME = 54 dias PMC = 90 dias

PA = 30 + 54 = 0,93 (favorvel) PMR + PME < 1
90 PMP

NDICES DE RENTABILIDADE OU RETORNO OU LUCRATIVIDADE

Tm por objetivo avaliar o desempenho final da empresa. Certamente, o lucro o principal estmulo do
empresrio e uma das formas de avaliao do xito de um empreendimento.

A rentabilidade o reflexo das polticas e das decises adotadas pelos administradores, expressando
objetivamente o nvel de eficincia e o grau do xito econmico-financeiro atingido.

MARGEM OPERACIONAL DE LUCRO SOBRE AS VENDAS (MO)

Expressa percentualmente aquilo que restou da receita operacional lquida aps deduzir as despesas
operacionais. importante ressaltar que esta margem corresponde ao ganho puro das operaes, pois
nela no so computadas as despesas e receitas financeiras e tampouco o imposto de renda.

MO = L O X 100
ROL

Onde:

LO = lucro operacional (antes das receitas/despesas financeiras)
ROL = Receita Operacional Lquida (vendas lquidas)

Ex.: MO = 8,8%

Este resultado demonstra que a empresa conseguiu Margem Operacional de 8,8% no exerccio.

MARGEM LQUIDA DE LUCRO SOBRE AS VENDAS (ML)

Revela o percentual da receita operacional lquida que sobrou aps serem deduzidas todas as despesas
e computados os resultados no operacionais, a proviso para imposto de renda e as participaes
estatutrias.

ML = LL X 100
ROL

Onde:

LL = lucro lquido do exerccio
ROL = receita operacional lquida

Ex.: ML = 5,7%

Este resultado revela que a empresa conseguiu margem lquida sobre as vendas de 5,7% no exerccio.

Obs.: estes dois primeiros ndices medem as propores dos valores que constituem apuraes parciais e
final do resultado econmico em relao receita operacional lquida. Essas margens so tambm
encontradas na anlise vertical da demonstrao do resultado do exerccio.

ROTAO DO ATIVO OU GIRO DO ATIVO (RA)

Este ndice mede o volume de vendas da empresa em relao ao capital total investido.

RA = ROL
ATm
17

Onde:

ATm = ATat + ATan
2

ATm = saldo mdio do ativo total
ATat = ativo total, saldo atual
ATan = ativo total, saldo anterior

ROL = receita operacional lquida

O nmero obtido revela a quantidade de vezes que o Ativo Total ou Investimento Total da empresa se
renovou durante o exerccio, ou quantas vezes a empresa conseguiu vender seu Ativo Total no
exerccio.

Ex.: RA = 1,76

Este resultado evidencia que a empresa conseguiu girar ou vender seu Ativo Total 1,76 vezes no
exerccio.

RETORNO OU RENTABILIDADE SOBRE O PATRIMNIO LQUIDO (RPL)

O papel deste ndice mostrar qual a taxa de rendimento do Capital Prprio. Corresponde rentabilidade
que a empresa propiciou aos recursos investidos pelos seus scios/acionistas.

RPL = LL X 100
PLm

Onde:

PLm = PLan + PLat LL*
2

PLm = saldo mdio do patrimnio lquido
PLat = patrimnio lquido, saldo atual
PLan = patrimnio lquido, saldo anterior

LL = lucro lquido

* quando includo no PLat (se a empresa apresentou PREJUZO, seu valor ser adicionado ao PLat).

Ex.: RPL = 18%

Este resultado revela que os empresrios/acionistas esto obtendo 18% de lucro sobre seus capitais
mdios investidos na empresa durante todo o exerccio.

RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO TOTAL OU RENTABILIDADE DO ATIVO OU RENTABILIDADE
DOS INVESTIMENTOS (RI)

Mede a rentabilidade final obtida sobre todos os recursos investidos na empresa. Este ndice mostra
quanto a empresa obteve de lucro lquido em relao ao Ativo. uma medida do potencial de gerao de
lucro da parte da empresa. Tambm conhecida como Taxa de Retorno dos Investimentos e/ou Poder de
Ganho da Empresa.

RI = LL X 100
ATm

Onde:

18
ATm = ATat + ATan
2

ATm = saldo mdio do ativo total
ATat = ativo total, saldo atual
ATan = ativo total, saldo anterior

Ex.: RI = 10%

Este resultado revela que cada $ 100 aplicado na empresa gerou, no exerccio, $ 10 de lucro, ou seja,
10% de lucro no ano.

A RI formado pela conjugao de dois fatores bsicos que podem causar, isoladamente ou em
conjunto, variaes na referida rentabilidade:

a) margem lquida de lucro sobre as vendas (ML)
b) rotao do ativo (RA)

Conjugando os dois ndices temos:

ML X RA = RI

5,7% X 1,76 = 10%

19
ANLISE DINMICA

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______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
________________________________________

PROCURA EVI DENCI AR A CAPACI DADE DA
EMPRESA EM LI QUI DAR SEUS
COMPROMISSOS, OPERANDO
NORMALMENTE. DESSA FORMA, PROCURA
DETERMI NAR O MONTANTE DA
NECESSI DADE DE CAPI TAL DE GI RO, SUA
VARI AO E SUA FORMA DE
FI NANCI AMENTO.
CONCEITO

______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
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20

CONCEITOS PRELIMINARES
CAPITAL DE GIRO = AC
o montante ou conjunto de recursos que no
est imobilizado, esto em constante
movimentao no dia-a-dia da empresa.

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______________________________________________________________________________________________
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CCL (Capital Circulante Lquido) = AC - PC
a diferena entre os ativos e passivos circulantes.
Demonstra a folga financeira de curto prazo da
empresa.
CCL POSITIVO = AC > PC
CCL NEGATIVO = AC < PC
CCL = (PL + REF + ELP) - (AP + RLP)

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______________________________________________________________________________________________
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21

CAPITAL DE GIRO PRPRIO (CGP)
CGP = PL - (AP + RLP)
a parcela do Ativo Circulante financiada com
recursos prprios, isto , o que sobra do Patrimnio
Lquido aps o comprometimento dos recursos
prprios com o Ativo Permanente mais o Realizvel a
Longo Prazo.

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______________________________________________________________________________________________
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BALANO PATRIMONIAL AJUSTADO PARA
ANLISE DINMICA
ACF
ACC
ANC
PCF
PCC
PNC
AC
RLP
+
AP
PC
ELP
+
REF
+
PL

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______________________________________________________________________________________________
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22

CONCEITOS BSICOS DA ANLISE DINMICA
NCG/IOG = ACC - PCC
CDG = PNC - ANC
ST = ACF - PCF

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______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
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NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO - NCG
uma metodologia de anlise de relativa simplicidade
e de grande utilidade no auxlio da determinao da
sade financeira de uma empresa, fornecendo uma
viso sistmica do impacto das diversas reas de
deciso na empresa e de suas interaes.

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23

a chave para a administrao financeira de uma
empresa. no s um conceito fundamental para a
anlise da empresa do ponto de vista financeiro, ou
seja, anlise de caixa, mas tambm de estratgias de
financiamento, crescimento e lucratividade.

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______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
_________________________________________________

NCG = ACC - PCC
a diferena entre as aplicaes cclicas (ACC) e as
fontes cclicas (PCC), que se renovam
automaticamente no dia-a-dia e esto intimamente
ligadas s atividades da empresa e que ocorrem de
forma espontnea e natural.
INVESTIMENTO OPERACIONAL EM GIRO - IOG

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24

APLICAES CCLICAS - ACC
Duplicatas a receber/Clientes (menos PDD);
Estoques;
Adiantamento a Fornecedores;
Outros Valores Circulantes;
Despesas Antecipadas.

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FONTES CCLICAS - PCC
Fornecedores;
Salrios e Encargos Sociais a pagar;
Impostos a pagar;
Adiantamento de Clientes;
Outras Obrigaes a pagar

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25

SITUAES BSICAS
ACC
PCC
- =
NCG
POSITIVA
ACC > PCC
PCC
ACC
-
NCG
NEGATIVA
ACC < PCC
=

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______________________________________________________________________________________________
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FONTES DE FINANCIAMENTO DA NCG
Capital de Giro Prprio (lucros gerados pela
atividade);
Emprstimos Bancrios de Curto Prazo e
Duplicatas/Cheques Descontados;
Emprstimos e Financiamentos Bancrios de Longo
Prazo.

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26

CARACTERSTICAS DA NCG
indica a necessidade de capital de giro para
financiamento da atividade operacional da empresa;
no inclui financiamentos bancrios, proviso para
IR, dividendos a pagar e outras contas no ligadas
diretamente ao ciclo operacional da empresa;
relaciona-se com o Capital Circulante Lquido -
CCL ou Capital de Giro - CDG e com o Ciclo
Financeiro - CF.

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EXEMPLO DA NCG
ESTOQUES
DUPLICATAS A
RECEBER
OUTRAS
CONTAS A
RECEBER
FORNECE-
DORES
A
C
C
P
C
C
N
C
G
Financiamento que a
empresa precisa
obter para financiar
a correspondente
rea do ACC

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27

CAPITAL DE GIRO - CDG
CDG = PNC - ANC
a diferena entre o Passivo No Circulante (PNC) e
o Ativo No Circulante (ANC), contemplando as
contas de longo prazo que parecem estacionrias se
comparadas com as cclicas (operacionais).

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CONTAS DO ATIVO NO CIRCULANTE
Ativo Realizvel a Longo Prazo;
Investimentos;
Imobilizado;
Diferido.

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______________________________________________________________________________________________
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28

CONTAS DO PASSIVO NO CIRCULANTE
Passivo Exigvel a Longo Prazo;
Resultados de Exerccios Futuros;
Capital Social;
Reservas;
Lucros/Prejuzos Acumulados.

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______________________________________________________________________________________________
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PNC > ANC Significa que o CDG fonte de
recursos para a NCG
PNC < ANC Significa que a empresa pode estar
imobilizando recursos
operacionais (NCG negativa) ou
recursos onerosos (ST)

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29

SALDO DE TESOURARIA - ST
ST = ACF - PCF
a diferena entre as contas de curto e curtssimo
prazo do Ativo e do Passivo, que no guardam
relao com o processo produtivo da empresa.
ST = CDG - NCG

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CONTAS DO ATIVO CIRC. FINANCEIRO
Caixa;
Bancos;
Aplicaes Financeiras.

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30

CONTAS DO PASSIVO CIRC. FINANCEIRO
Duplicatas/Cheques Descontados;
Emprstimos/Financiamentos de Curto Prazo;
Proviso para Imposto de Renda/Contr. Social;
Dividendos;
Emprstimos de Scios/Empresas Ligadas.

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A variao do ST depende do CDG e da NCG:
CDG > NCG
ST Positivo, revelando que a empresa tem
disponibilidade de recursos, que podero ser utilizados
no financiamento do Ativo Permanente ou aplicados no
mercado financeiro.

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31

CDG < NCG
ST Negativo, demonstrando dependncia de fontes
onerosas de curto prazo.

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ALERTA - CUIDADO !!!
Caso o ST, perodo aps perodo, se revelar
crescentemente negativo forte sinal de que a
empresa caminha para a insolvncia, overtrade.
importante observar que o fato isolado do ST ser
negativo no preocupante.
Grave a tendncia.

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32

ACC
50
PCC
40
ACF
20
ANC
30
PNC
50
NCG = 10
CDG = 20
ST = 10
PCF
10
ESTRUTURAS DA ANLISE DINMICA

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ACC
40 PCC
50
PCF
20
PNC
30
NCG = -10
CDG = -20
ST = -10
ACF
10
ESTRUTURAS DA ANLISE DINMICA
ANC
50

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33

EFEITO TESOURA
um indicador que evidencia o descontrole no
crescimento das fontes onerosas de curto prazo.
O aumento da defasagem entre a varivel NCG e a
varivel CDG, ou seja, a necessidade de recursos para
o giro crescendo mais do que os recursos prprios
disponveis, obriga a empresa a recorrer ao
endividamento bancrio.

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TERMMETRO DO EFEITO TESOURA
ST T
NCG G
Ocorre quando o ST revela-se cada vez mais negativo
a cada exerccio, variando em nveis superiores ao
crescimento da NCG.
A tendncia dada pela relao acima, sendo que a
NCG dever ser considerada sem o seu sinal (+/-).

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34

CONCLUSES SOBRE O INDICADOR ST/NCG
ST -
NCG -
- NECESSIDADE DE RECORRER A CAPITAIS ONEROSOS.
- AS FONTES SUPERAM AS APLICAES CCLICAS, NO
HAVENDO NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO.
ST -
NCG +
- NECESSIDADE DE RECORRER A CAPITAIS ONEROSOS.
- TEM NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO (VERIFICAR
A COMPOSIO DAS CONTAS DA NCG).

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CONCLUSES SOBRE O INDICADOR ST/NCG
ST +
NCG -
- NO PRECISA RECORRER A CAPITAIS ONEROSOS E
POSSUI LIQUIDEZ.
- NO TEM NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO.
ST +
NCG +
- NO PRECISA RECORRER A CAPITAIS ONEROSOS E
POSSUI LIQUIDEZ.
- PRECISA DE CAPITAL DE GIRO.

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35

EXEMPLO 1
EMPRESA A
ANO I ANO 2 ANO 3
NCG 250 600 1.200
CDG 200 300 400
ST (50) (300) (800)
ST/
NCG (0,20) (0,50) (0,66)

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GRAFICAMENTE
-1000
-500
0
500
1000
1500
ANO 1 ANO 2 ANO3
NCG
CDG
ST

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______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
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36

EXEMPLO 2
EMPRESA B
ANO I ANO 2 ANO 3
NCG 250 600 1.200
CDG 200 480 960
ST (50) (120) (240)
ST/
NCG (0,20) (0,20) (0,20)

______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
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GRAFICAMENTE
-400
-200
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
ANO 1 ANO 2 ANO3
NCG
CDG
ST

______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
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37

CAUSAS QUE PODEM DETERMINAR O EFEITO
TESOURA
crescimento real das vendas a prazo, em percentuais
muito elevados, sem correspondente obteno de prazo
dos fornecedores;
imobilizaes com recursos onerosos de curto prazo;
prejuzos;
distribuio excessiva de lucros;
dependncia sistemtica de emprstimos de curto
prazo, com pagamento de altas taxas de juros;
ciclo financeiro crescente.

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DIRETRIZES BSICAS PARA SALVAR UMA
EMPRESA DO EFEITO TESOURA
aumento do patrimnio lquido (+ CDG);
diminuio do imobilizado (+ CDG);
aumentar o prazo de pagamento aos fornecedores
(- NCG);
aumentar o giro dos estoques e das duplicatas a
receber (- NCG);
aumento das margens de lucro e diminuio dos custos
e das despesas (+ CDG).

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_________________________________________________
38

PERFIS FINANCEIROS DAS EMPRESAS
NCG
ST
CDG
NCG > 0
CDG > 0
ST < 0
NCG
ST
CDG
NCG > 0
CDG > 0
ST > 0

______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
_________________________________________________

PERFIS FINANCEIROS DAS EMPRESAS
NCG > 0
CDG < 0
ST < 0
NCG < 0
CDG > 0
ST > 0
NCG
CDG
ST ST
NCG
CDG

______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
_________________________________________________
39

CONCLUSO
A NCG Positiva financiada por duas fontes: Capital
de Giro (CDG) e Saldo de Tesouraria (ST).
A NCG funo da atividade empresa. Varia com as
vendas, quer pela inflao (crescimento nominal),
quer pelo aumento da atividade (crescimento real).

______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
_________________________________________________

CONCLUSO
O aumento da NCG demandar um crescimento do
CDG ou decrscimo do ST.
O CDG cresce com o lucro que, se no for suficiente
para financiamento da NCG, causar diminuio do
ST. A partir da, ser observado uma diminuio do
ST, em proporo superior ao aumento da NCG.

______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
_________________________________________________
40

CONCLUSO
O crescimento do ST negativo no proporcionar o
necessrio crescimento do CDG, pois aumenta as
despesas financeiras que diminuiro ainda mais o
lucro, gerando o ciclo vicioso denominado Efeito
Tesoura, que pode lev-la insolvncia.

______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
_________________________________________________

CONCLUSO
NCG
VENDAS
- CMV
LB
- DG
- DF
LL
ST
CDG

______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
_________________________________________________

EXERCCIOS
1) Calcular o capital de giro (AC), o CCL e o CGP.
41

ATIVO PASSIVO
Caixa e Bancos
Clientes
Estoques
Outros Circulantes

Ativo Circulante
2.600
21.800
............
1.100

33.900
Fornecedores
Emprstimos C.P.
Salrios e Encargos

Passivo Circulante
...........
15.000
8.600

33.600
Realizvel a LP ............ Exigvel a LP 1.300
Ativo Permanente 24.000 Patrimnio Lquido ...........
ATIVO TOTAL 58.000 PASSIVO TOTAL 58.000

2) Proceda a correlao de acordo com os conceitos da anlise dinmica:

ACF ATIVO CIRCULANTE FINANCEIRO PCF PASSIVO CIRCULANTE FINANCEIRO

ACC ATIVO CIRCULANTE CCLICO PCC PASSIVO CIRCULANTE CCLICO

( ) Caixa ( ) Bancos ( ) Emprstimos Bancrios

( ) Salrios a pagar ( ) Fornecedores ( ) Despesas Antecipadas

( ) Aplicaes Financeiras ( ) Tributos a pagar ( ) Clientes

( ) Adiantamento de Clientes ( ) Estoques

( ) Duplicatas a pagar ( ) Duplicatas Descontadas ( ) Proviso p/ IR

( ) Dividendos a pagar ( ) Aplicaes em CDB ( ) Ordenados a pagar

( ) Duplicatas a receber ( ) Outros crditos a receber ( ) Diversos a pagar

3) Com base no balano patrimonial abaixo calcular o que se pede:

ATIVO $ mil PASSIVO $ mil
Caixa 1.950 Duplicatas Descontadas
Estoques 15.150 Fornecedores 12.150
Clientes Salrios a pagar 4.050
Despesas Antecipadas 1.200 Impostos a pagar 2.550
Aplicao Poupana 2.550 Proviso p/ Imposto de Renda 1.050
Imveis e Veculos 17.400 Capital Social 24.450
Equipamentos 6.450 Lucros Acumulados 7.050
TOTAL 57.150 TOTAL 57.150

a) Fontes cclicas de recursos;
b) Aplicaes cclicas de recursos;
c) NCG
d) CDG
e) ST

4) Assinale C (Certo) ou E (Errado):

( ) NCG negativa ocorre quando as fontes cclicas so maiores que as aplicaes cclicas;
( ) as duplicatas descontadas so fontes onerosas de recursos;
( ) os salrios e encargos sociais dos empregados devem ser classificados no passivo circulante
financeiro;
( ) a ausncia de Capital de Giro (CDG) ocorre quanto o passivo no circulante menor do que o ativo
no circulante;
42
( ) CDG e CCL possuem o mesmo significado.

5) Considerando o Balano Patrimonial da Fome Zero Ltda. elabore a anlise dinmica (NCG, CDG e
ST), implementando todas as decises que estaro sendo pretendidas simultaneamente.
$
Ativo Circulante Financeiro

Ativo Circulante Cclico

Ativo Permanente
5.000

7.000

9.000
Passivo Circulante Financeiro

Passivo Circulante Cclico

Exigvel a Longo Prazo

Patrimnio Lquido
6.000

4.000

6.000

5.000
ATIVO TOTAL 21.000 PASSIVO TOTAL 21.000

a) reduzir o volume de aplicaes financeiras no montante de $ 2.000, investindo os recursos na
aquisio de mquinas para o parque fabril;

b) alongar o perfil da dvida onerosa contratando financiamentos de longo prazo no valor de $ 2.500,
liquidando parte do endividamento bancrio de curto prazo;

c) investir na aquisio de novos equipamentos, no montante de $ 3.000, sendo 70% por meio de
aporte de capital e o restante atravs de financiamento de longo prazo;

d) reduzir o volume dos estoques em $ 1.500 atravs de vendas vista.

6) Estruturar o Balano Patrimonial conforme a padronizao da Anlise Dinmica.

Caixa e Bancos = 15.000 Salrios a Pagar = 42.000 Emprest. CP = 12.000
Aplicaes Financ = 17.000 Patrimnio Lquido = 421.200 Financ. LP = 18.000
Duplicatas Desc. = 50.000 Prov. P/ Dev. Duvidosos = 13.800 Impostos a pagar = 32.000
Clientes = 460.000 Prov. P/ IR = 28.000
Desp. Antecipadas = 8.000 Permanente = 120.000 Estoques = 72.000
Realizvel a LP = 5.000 Fornecedores = 80.000

PARTE III

ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO

Na maior parte das empresas uma das coisas mal administradas so suas finanas. Em geral o empresrio acredita que
suas idias/empreendimentos so to bons que podem perfeitamente dispensar uma boa administrao financeira. Isso
um engano terrvel que leva a uma altssima mortalidade das empresas.

A administrao do capital de giro abrange a administrao das contas circulantes da empresa, incluindo os ativos e
passivos circulantes. um dos aspectos mais importantes da Administrao Financeira, j que os ativos circulantes
representam cerca de 50% do ativo total e perto de 30% do financiamento total representado por passivos circulantes
nas empresas industriais.

43
Uma empresa necessita manter nvel satisfatrio de capital de giro. Os ativos circulantes da empresa devem ser
suficientemente considerveis de modo a cobrir seus passivos circulantes, garantindo-se com isso margem razovel de
segurana.

O objetivo da administrao do capital de giro administrar cada um dos ativos circulantes da empresa, de tal forma que
um nvel aceitvel de capital circulante lquido seja mantido.

Os ativos circulantes mais importantes so: Caixa, Bancos, Aplicaes Financeiras, Duplicatas a Receber e Estoques.
Cada um desses ativos deve ser administrado eficientemente, a fim de se manter a liquidez da empresa, ao mesmo tempo
em que se evita um nvel alto demais de qualquer um deles.

Os passivos circulantes bsicos so: Fornecedores, Salrios e Encargos Sociais a Pagar, Impostos a Pagar e Provises.
Cada uma dessas fontes de financiamento a curto prazo deve ser cuidadosamente administrada, para se ter a garantia de
que os financiamentos so obtidos e usados da melhor forma possvel.

CICLO OPERACIONAL E FINANCEIRO

Qualquer empresa, seja indstria, comrcio ou servios, executa as funes de compras, estocagem, produo e vendas.
Compra matria-prima, contrata mo-de-obra, consome energia eltrica e outros insumos para a fabricao e/ou vendas
de produtos e/ou servios.

Estas transaes so financiadas por algum.

De onde vem o dinheiro para pagar estas contas ?

Tudo comprado ou vendido vista ?

Como se definem as polticas de compras e vendas ?

Tais questes so relevantes para a gesto financeira de uma empresa.

Para entender esta situao muito importante definir e conhecer o ciclo operacional e financeiro da empresa, atravs dos
prazos mdios de estocagem (PME), de recebimento ou cobrana das vendas (PMR ou PMC) e de pagamento das
compras (PMP).

COMPRA VENDE RECEBE
PME
PMR/PMC
44

Estes prazos so calculados considerando-se os perodos entre compra e venda (PME), venda e recebimento (PMR/PMC)
e compra e pagamento (PMP).

Entre um prazo e outro, a empresa precisa de recursos financeiros para bancar sua operao, ou seja, pagar as contas.
nesse momento que entra a figura do chamado Capital de Giro.

Se o cliente no paga no prazo previsto, aumenta-se o PMR e, conseqentemente, altera-se o ciclo financeiro,
comprometendo o capital de giro da empresa.

Se a empresa no possui uma poltica de materiais, ou seja, compra o que no precisa ou adquire produtos de baixa
rotatividade, aumenta-se o PME e, fatalmente, altera-se o ciclo operacional e financeiro, comprometendo tambm o capital
de giro.

Se a empresa compra vista ou, para aproveitar um desconto, faz a opo por um prazo pequeno para pagamento, h
uma reduo no PMP.

Qual a melhor alternativa ?

aquela onde o (PME + PMR) menor do que o PMP, ou seja, a empresa recebe antes de pagar.

Administrar estes prazos o cerne da questo. neste momento que entra a figura do fluxo de caixa como instrumento
para gerenciar as finanas da empresa. preciso buscar prazos de vendas e estocagem menores e batalhar para
conseguir prazos de pagamentos maiores.

Alguns questionamentos so importantes para o administrador financeiro avaliar a situao do caixa da empresa:

I) A cobrana tem sido eficaz? A empresa oferece benefcios para vendas vista ?

II) Como andam os estoques? Existem mercadorias encalhadas ou de baixo giro?

III) Quais so os prazos de pagamentos negociados com os fornecedores?

Como anda a gesto de caixa da empresa?

Se a resposta for no sei, talvez, ou eu acho, cuidado !!! nestes momentos que se busca recursos externos em
instituies financeiras a qualquer taxa de juros. Antes de ir ao banco, procure gerenciar o seu contas a receber e
transforme em dinheiro as faturas vencidas e no pagas. Tente conseguir recursos com a desova de estoques. Negocie
com seus fornecedores.

PAGA
PMP
CICLO OPERACIONAL
CICLO FINANCEIRO
45

ADMINISTRAO DAS DISPONIBILIDADES

A administrao de caixa uma das reas-chave da administrao do capital de giro.

Sua importncia pode ser sintetizada por expresses como:

O caixa o sangue de todas as empresas

Caixa como o oxignio, sem ele a empresa no sobrevive o suficiente para realizar lucros

As disponibilidades compreendem o numerrio mantido em caixa, os saldos bancrios de livre movimentao e as
aplicaes financeiras de liquidao imediata.

Se as disponibilidades forem mantidas em nveis muito baixos, haver o comprometimento da capacidade de solvncia da
empresa. Por outro lado, o excesso de disponibilidades prejudica a rentabilidade. A administrao das disponibilidades
buscar um equilbrio entre tais extremos, mas esta no uma tarefa fcil devido dinmica e aos descompassos dos
fluxos de pagamentos e recebimentos.

Os princpios de administrao financeira pressupem que a maximizao da rentabilidade deva ser alcanada atravs
das atividades operacionais e no com aplicaes financeiras de alto risco. Desse modo, devem ser evitadas as tentaes
de aplicar recursos excedentes em estoques especulativos, na compra de ouro etc., pois a empresa poder sofrer
enormes perdas com essas operaes em funo das flutuaes dos preos de mercado. Os indivduos podem jogar com
seu dinheiro em operaes altamente especulativas. s empresas cabe exclusivamente administrar seus recursos com
eficcia.

MOTIVOS DA MANUTENO DAS DISPONIBILIDADES

As projees de fluxos de entradas e de sadas de numerrio constituem um instrumento imprescindvel na administrao
das disponibilidades. fundamental conhecer antecipadamente qual ser o montante de recursos que ir sobrar ou faltar
amanh, nos prximos dias e assim por diante.

Quanto dever ser desembolsado nas prximas semanas ou meses pode ser determinado com certa preciso que s no
absoluta devido possibilidade de ocorrerem eventos aleatrios. A grande incerteza reside no comportamento das
entradas de numerrios resultantes das vendas vista, da cobrana de duplicatas etc.

Devemos considerar que os recursos contidos nas contas de disponibilidades permitem empresa efetuar pagamentos
imediatos. De um lado, CAIXA representa dinheiro vivo, enquanto que o item BANCOS refere-se aos saldos mantidos
em contas bancrias movimentveis vista contra emisso de cheques.
46

Deste modo, so deliberadamente mantidas disponibilidades por trs motivos:

1. transao = atender os pagamentos programados para o curso normal das atividades. Aqui, o papel de uma previso
do fluxo de caixa primordial. Ele contm, para um perodo curto, subdividido conforme as convenincias da empresa, os
valores de entradas e sadas de caixa decorrentes dos planos operacionais. nada mais do que um quadro de
recebimentos e desembolsos por natureza.

2. precauo = formar uma reserva de segurana para enfrentar eventos imprevistos. Os saldos mantidos em
disponibilidades, conforme visto, destinam-se a fazer face s operaes normais e outra parcela para a possibilidade de
haver diferena entre os fluxos previstos e os fluxos reais. A empresa deve evitar insuficincia de caixa, que pode
provocar dficit superior ao esperado. Por isso, esta segunda parcela do saldo, cuja finalidade proporcionar uma
margem de segurana contra essas variaes incertas e desfavorveis.
3. especulao = outra razo para manter voluntariamente disponibilidades estaria associada inteno de
aproveitamento de oportunidades lucrativas que poderiam referir-se compra de bens, a aplicaes no mercado
financeiro e de capitais etc.

ORAMENTO E PROJEES DE CAIXA

O objetivo bsico da funo financeira prover a empresa de recursos de caixa suficientes de modo a respeitar os vrios
compromissos assumidos e promover a maximizao de seus lucros.

neste contexto que se destaca o Fluxo de Caixa como um instrumento que possibilita o planejamento e o controle dos
recursos financeiros de uma empresa.

O fluxo de caixa um instrumento que relaciona os ingressos e desembolsos de recursos monetrios no mbito de uma
empresa em determinado intervalo de tempo. A partir da elaborao do fluxo de caixa possvel prognosticar eventuais
excedentes ou escassez de caixa, determinando-se medidas saneadoras a serem tomadas.

Oramento de Caixa o planejamento financeiro a curto prazo, que cobre, normalmente, o lapso de 12 meses. Evidencia,
ms a ms, os recebimentos e os pagamentos detalhados por natureza e os dficits e supervites decorrentes.

Com o prvio conhecimento das faltas e sobras de recursos e mais a definio de saldos de caixa desejados, ser
possvel conhecer antecipadamente os perodos em que sero levantados fundos adicionais e tambm quando haver
dinheiro em excesso.

A viso abrangente propiciada pelo oramento anual de caixa permite que, em tempo hbil, sejam tomadas as decises
necessrias para acertar os descompassos previstos para o fluxo de numerrio.

Por outro lado, a gesto de curtssimo prazo das disponibilidades demanda a elaborao de projees dirias e semanais
que so continuamente revisadas. Por exemplo, projees dirias para as prximas duas semanas e projees semanais
para os prximos 30 dias.

As projees de caixa a curtssimo prazo so necessrias porque muitos fatores contribuem para que os valores reais no
coincidam com aqueles orados para todo o ano, tais como: divergncias nas taxas mensais de inflao, atraso ou
antecipaes nos cronogramas dos investimentos.

Anlise do fluxo de caixa

Uma vez lanados os valores estimados e reais, pode-se estabelecer os saldos previstos dirios de caixa na empresa. Os
valores acumulados negativos sugerem a necessidade de obteno de recursos externos ou postergao do pagamento
de alguns compromissos, o que justifica o desmembramento dos desembolsos de caixa, de acordo com suas finalidades.

Uma vez detectados valores negativos de caixa, deve-se identificar os fatores que o geraram e procurar negociar com
fornecedores, antecipadamente, de modo a mostrar interesse em liquidar o dbito, sem ocasionar maiores transtornos.

Alguns procedimentos devem ser evitados: postergao de salrios de empregados, comisso de funcionrios, atraso no
pagamento de contas com incidncia elevada de encargos ou conseqncias, como o de desligamento do fornecimento
de energia eltrica, gua ou outro.

Deve ser atentado para a ocorrncia constante de saldo negativo de caixa, provocando busca de emprstimos bancrios,
factoring, descontos de duplicatas. Isso poder ser resultado de uma poltica comercial inadequada, envolvendo preos e
prazos praticados na compra e venda de produtos, como tambm de superdimensionamento de estoques.

47
Uma empresa no poder sobreviver por muito tempo em situao de desequilbrio do fluxo de caixa. Ela pode at ter
margens unitrias de comercializao elevadas, mas se no tiver um fluxo de caixa equilibrado, pode inviabilizar o seu
projeto ou negcio.

Por outro lado, a existncia contnua de altos saldos de caixa, sem as competentes aplicaes, pode atrapalhar os
rendimentos da empresa, pois so ativos sem rendimentos.

PROJEO DE CAIXA FLUXO DE CAIXA
2 feira ..... 4 feira ..... 6 feira
I) ITENS OPERACIONAIS
A - entradas (ingressos de recursos)
- vendas a vista
- recebimento de duplicatas
- desconto de duplicatas
B - total entradas operacionais
C sadas (desembolsos de recursos)
- compras a vista
- pagamentos de duplicatas
- pgtos contratos servios
- pagamento de pessoal
- recolhimento de impostos
- recolhimento de encargos sociais
- outros (aluguis, mat. Diversos)
D - total de sadas operacionais
E - fluxo lquido operacional (B-D)
II) ITENS NO OPERACIONAIS
F entradas
- emprstimos obtidos
- venda de ativos fixos
- outros (venda de ttulos)
G - total das entradas no operac.
H sadas
- amortizao de emprstimos
- compra de ativos fixos
- outros (juros)
I - total das sadas no operacionais
J - fluxo lquido no operac. (G-I)
III) FLUXO LQUIDO GERAL (E + J)

IV) SALDO INICIAL DE CAIXA

V) SALDO FINAL (III + IV)

48

ESTRATGIAS PARA GERIR O CAIXA

As estratgias bsicas que devem ser empregadas pela empresa na administrao de caixa so:

1. Retardar, tanto quanto possvel, os pagamentos aos fornecedores, sem prejudicar o conceito de crdito da empresa
junto aos mesmos, aproveitando, porm, quaisquer descontos financeiros favorveis.

2. Elevar o giro dos estoques com a maior rapidez possvel, evitando falta de estoques que podem resultar interrupo na
linha de produo ou perdas de vendas.

3. Acelerar o recebimento das duplicatas a receber, sem perder vendas futuras, devido a tcnicas rgidas demais de
cobrana. Os descontos financeiros, se economicamente justificveis, podem ser utilizados para realizar este objetivo.

Quanto primeira estratgia, considerar que:

a empresa no deve realizar pagamentos antes dos vencimentos, a menos que desfrute de descontos financeiros
compensadores;

a empresa no deve atrasar seus pagamentos a fornecedores que detm uma posio oligopolista (pequeno nmero
de vendedores detm a totalidade de oferta do mercado e oferece determinada mercadoria ou servio a um grande
nmero de compradores) no mercado, pois pode haver corte do crdito e suspenso das entregas previamente
programadas;

administrar atrasos um comportamento pouco tico, porm constitui prtica difundida que permite esticar as
disponibilidades.

Para avaliar os efeitos da aplicao das trs estratgias mencionadas acima, necessita-se introduzir os conceitos de
desembolsos operacionais, caixa mnimo operacional, giro de caixa e ciclo de caixa.

a) Desembolsos Operacionais (DO)

Referem-se ao total dos pagamentos relacionados com as atividades operacionais efetuados durante determinado
perodo, que normalmente corresponde ao exerccio social. Exemplos: fornecedores, salrios, encargos sociais, impostos
e contas a pagar diversas.

Obs.: no incluem amortizaes de dvidas, pagamentos de despesas financeiras e compras de ativos fixos.

b) Caixa Mnimo Operacional (CMO) e Giro de Caixa (GC)

O Caixa Mnimo Operacional corresponde mdia mensal dos recursos mnimos necessrios para atender aos
desembolsos operacionais; no representa necessariamente disponibilidades, podendo tambm apresentar-se sob a
forma de duplicatas a receber ou de estoques.

Dividindo o total anual dos desembolsos operacionais pelo caixa operacional, encontramos o giro de caixa que
representa quantas vezes o caixa mnimo operacional foi renovado durante o perodo.

c) Ciclo de Caixa (CC ou CF)

Corresponde ao ciclo financeiro da empresa, que define, em termos mdios, o prazo que se inicia a partir dos pagamentos
aos fornecedores e termina com o recebimento das vendas.

A B
PME 30 30
+ + +
PMR 90 90
= = =
Ciclo Operacional (CO) 120 120
- - -
PMP 30 150
= = =
Ciclo Financeiro (CF) 90 -30

Situao A: apresenta necessidade de financiamento para capital de giro (busca recursos de terceiros)

Situao B: sobra de caixa (aplica na atividade operacional ou no mercado financeiro)

Conhecendo-se o Ciclo de Caixa, pode-se determinar conseqentemente o giro da empresa, ou seja, a velocidade de
rotao com base num determinado perodo de tempo.

49

Assim temos:

Giro de Caixa = Desembolsos Operacionais ou GC = DO
Caixa Mnimo Operacional CO

Caixa Mnimo Operacional = Desembolsos Operacionais ou CO = DO
Giro de Caixa GC

Para determinar o valor correspondente ao caixa mnimo operacional necessitamos dispor do giro de caixa, e este pode
ser calculado mediante a utilizao do ciclo financeiro, como segue:

Giro de Caixa = 360 ou GC = 360
Ciclo Financeiro CF

Essas frmulas revelam que:

quanto menor for o ciclo financeiro, maior ser o giro de caixa; e
quanto maior for o giro de caixa, menor ser o caixa mnimo operacional.

Para um dado nvel de operaes, quanto menor for o caixa mnimo operacional, mais eficientemente estaro sendo
administrados os recursos da empresa.

Aplicando o Modelo do Caixa Mnimo Operacional (CMO)

Considerando o ciclo financeiro da Comercial Fome Zero Ltda. de 110 dias e os seus desembolsos operacionais de $
30.000, temos:

Situao Base:

Ciclo de Caixa = PME + PMR PMP = 90 + 60 40 = 110 dias

Giro de Caixa = 360 / 110 dias = 3,27 vezes por ano

Caixa Mnimo Operacional = 30.000 / 3,27 = $ 9.167

a) retardar pagamentos aos fornecedores (aumento do PMP para 50 dias)

CC = PME + PMR PMP = 90 + 60 50 = 100 dias

G C = 360 / 100 dias = 3,6 vezes por ano

CMO = 30.000 / 3,6 = $ 8.333

Economia = $ 9.167 - $ 8.333 = $ 834

b) elevar o giro dos estoques (diminuio do PME para 70 dias)

50


CMO = 30.000 / 4,0 = $ 7.500

Economia = $ 9.167 - $ 7.500 = $ 1.667

c) acelerar o recebimento das duplicatas (diminuir o PMR para 30 dias)



CMO = 30.000 / 4,5 = $ 6.667

Economia = $ 9.167 - $ 6.667 = $ 2.500

RELAES COM OS BANCOS

Boa parte da administrao do disponvel passa por uma instituio financeira, seja no recebimento e no pagamento,
atravs da troca de cheques, da aplicao das folgas financeiras ou na obteno de recursos para suas necessidades
financeiras.

A manuteno de um bom relacionamento bancrio e o entendimento da forma de como funciona o sistema financeiro
constitui aspecto primordial na administrao das disponibilidades. Os grandes bancos comerciais possuem centenas de
agncias espalhadas pelo pas. Operando com um banco comercial, a empresa conta tambm com o suporte das demais
instituies integrantes do conglomerado financeiro, tais como: bancos de investimentos, financeiras, seguradora etc.

Alguns servios que o conglomerado financeiro oferece:

movimentao de numerrios atravs de cheques e ordens de pagamento;
dbitos gerais em conta corrente;
cobrana de duplicatas;
seguros;
subscrio de aes
aplicaes financeiras (curto, mdio e longo prazo)
cadernetas de poupana
51
aplicaes em ouro e aes de outras empresas
emprstimos/financiamentos para capital de giro
1. desconto de duplicatas e promissrias
2. financiamentos de importaes e exportaes
3. financiamentos a micro, pequenas e mdias empresas.
operaes com BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social

Reciprocidade Bancria

A exigncia de manuteno de recursos paralisados na conta proibido; entretanto, existem muitas formas de os bancos
pressionarem os clientes nesse sentido.

FLOAT

O float refere-se diferena existente entre o saldo da conta de uma empresa no banco e o valor registrado pela empresa
em seus controles bancrios.

O float sempre favorvel ao banco e deve ser usado pela empresa na discusso da reciprocidade bancria, quando for
necessria a captao de recursos de curto prazo, ou quando precisar de uma taxa de aplicao melhor.

O float ocorre quando o banco no avisa com antecedncia sobre a existncia de valores creditados. No caso de uma
cobrana feita pela instituio financeira, o float diz respeito diferena entre a data do pagamento feito pelo cliente e a
data que o dinheiro est realmente disponvel para a empresa. Se o pagamento realizado num dia e somente no dia
seguinte creditado, o recurso ficou no banco por um dia. A instituio financeira aplicou este recurso neste prazo,
praticando o que no jargo bancrio chamado de D-1. Caso a diferena fosse de dois dias, seria D-2; se fosse de 3 dias,
D-3 e assim por diante.

Assim, o float pode tambm ser definido como o montante de recursos transitrios que permanece no banco. Sua
existncia comum no mercado financeiro, cabendo ao administrador financeiro negociar condies mais favorveis para
a empresa.

EXERCCIOS
1) Elaborar a previso do fluxo de caixa para a empresa Comercial Fome Zero Ltda. conforme dados abaixo:

Segunda-feira
a) saldo inicial de caixa $ 3.000
b) vendas vista $ 7.500
c) pgto duplicatas $ 9.000
d) retira pr-labore $ 1.200
e) recebimento duplicatas $ 1.650
f) pgto salrios $ 3.000
Tera-feira
g) recebimento de duplicatas $ 450
h) vendas vista $ 3.000
i) pgto emprstimos bancrios $ 3.000

Quarta-feira
j) vendas vista $ 4.500
k) recebimento duplicatas $ 1.500
l) pgto encargos sociais $ 300
m) pgto de servios $ 2.250
n) pgto gua, luz $ 1.500
o) pgto aluguel $ 1.500
Quinta-feira
p) vendas vista $ 2.400
q) compras vista $ 2.700

Sexta-feira
r) vendas vista $ 2.700
s) compras vista $ 1.500

Sbado
t) vendas vista $ 1.800
u) compras vista $ 1.200
v) recebimento duplicatas $ 2.700
w) pgto de servios $ 450

PREVISO DE FLUXO DE CAIXA

Atividades operacionais
segunda-
feira
tera-feira quarta-
feira
quinta-
feira
sexta-feira sbado
52
Entradas de Recursos

1. saldo inicial de caixa

2. vendas vista

3. receb de contas

4. emprstimos obtidos

5. outros

6. subtotal
(soma de 1 a 5)

Sadas de Recursos

7. compras vista

8. pagto. de duplicatas

9. pgto emprest. bancrio

10. pagto. servios

11. Salrios

12. Encargos sociais

13. Luz, gua e Telefone

14. Aluguel

15. Retira Pr-Labore

16. subtotal
(soma de 7 a 15)

Saldo de caixa do dia
( 6 - 16)

2) O administrador financeiro da Fome Zero Ltda. est analisando melhorar seu Ciclo de Caixa. As
duplicatas a pagar so liquidadas em mdia de 30 dias. As vendas a prazo so recebidas em mdia
em 70 dias e os estoques permanecem na empresa em mdia de 50 dias.

Calcule:
a) o Ciclo Operacional (CO)
b) o Ciclo de Caixa da empresa
c) o Giro de Caixa

3) A Wash Ltda. est buscando administrar seu caixa da maneira mais eficiente possvel. No
levantamento efetuado pelo administrador financeiro foram gerados os seguintes dados:

Prazo mdio de pagamento = 40 dias
Prazo mdio de recebimento = 35 dias
Prazo mdio de estocagem = 15 dias
Desembolsos Operacionais no ano = $ 100.000

Supondo um ano de 360 dias, calcule:

a) o Ciclo Operacional
b) o Ciclo de Caixa ou Ciclo Financeiro
c) o Giro de Caixa
d) o Caixa Mnimo Operacional (CMO)

53

ADMINISTRAO DE VALORES A RECEBER

Crdito diz respeito troca de bens e servios presentes por bens e direitos futuros. De um lado, uma empresa que
concede crdito troca produtos por uma promessa de pagamento futuro. J uma empresa que obtm crdito recebe
produtos e assume o compromisso de efetuar o pagamento no futuro.

O resultado de uma operao de crdito refere-se ao compromisso assumido pelo comprador em quitar sua dvida. Este
compromisso pode estar expresso num instrumento como a duplicata a receber, a nota promissria, o cheque pr-datado,
o comprovante de venda de carto de crdito, etc.

Dentro da Administrao do Capital de Giro, as Duplicatas a receber ou Clientes, tm sua participao muito atraente.

A empresa, ao conceder crdito, tem como objetivo principal expandir vendas, atrair novos clientes e aumentar o volume e
a regularidade das compras realizadas pelos clientes existentes.

Por outro lado, as empresas concedem crdito para obter ganhos, absorver melhor os custos fixos, e, assim, maximizar a
rentabilidade.

A concesso de prazo para pagamentos favorece o escoamento da produo, aumenta o giro dos estoques e permite s
empresas ampliarem o nvel de operaes.

Alm dos riscos de atrasos e de perdas por falta de pagamento, as vendas a prazo provocam despesas adicionais, como
anlise de crdito e cobrana. Apesar desses riscos e custos, verifica-se que parcela significativa das transaes
comerciais realizada a crdito.

Os saldos das duplicatas a receber geralmente tm participao elevada no ativo circulante, representando a parcela
ainda no liquidada dos crditos concedidos. Constituem ativo de elevada liquidez porque podem ser descontadas nos
bancos ou servirem de garantia no levantamento de novos emprstimos.

As possveis razes da venda a prazo no respondem isoladamente pela existncia de crdito. Na prtica, observa-se que
em cada situao pode prevalecer uma possvel razo para que uma empresa admita conceder crdito.

Em alguns setores praxe vender a prazo; em outros no. Financeiramente, a venda a prazo deve ser enfocada como um
investimento a ser realizado pelo vendedor, com determinado nvel de liquidez, risco e rentabilidade e para dado volume
de investimento.

A concesso de crdito envolve algumas decises importantes, que podem variar de cliente para cliente, que so:

A quem conceder crditos ?
Por qual perodo de tempo ?
A que taxa de juros ?
Qual a forma de conced-los ?
Qual o percentual dos recursos sero concedidos ?
54
Haver conquista de novos clientes ?

CUSTOS E RISCOS

Conceder crdito aos clientes representa assumir custos e riscos que no existem nas vendas vista, tais como:

despesas com anlise do potencial de crdito dos clientes;
despesas com as cobranas das duplicatas;
riscos de perdas com clientes incobrveis;
custos dos recursos aplicados em Duplicatas a Receber.

Os departamentos de crdito e cobrana tm despesas com seu pessoal, com instalaes, com visitas a seus clientes,
com servios de agncias cadastrais, com escritrios especializados em cobranas judiciais, etc.

Deste modo, os custos envolvidos nas transaes a prazo so superiores queles das operaes vista e os
respectivos preos de venda deveriam traduzir essa diferena.

Devido ao fato de concederem crdito aos seus clientes e contarem com recursos limitados, as empresas exigem prazos
de seus fornecedores, mesmo que por isso tenham que pagar mais. Assim o crdito comercial irradia-se por todo o
sistema econmico.

POLTICA DE CRDITO

Toda empresa que concede crdito deve estabelecer uma poltica de concesso de crdito, a qual inclui o processo de
seleo e condies de crdito, e uma poltica de cobrana. Quanto maior a flexibilidade da poltica de crdito, maior a
possibilidade da empresa fechar negcios no entanto, a inadimplncia proporcional flexibilidade !!!

A poltica de crdito de uma empresa fornece os parmetros que determinam se deve ser ou no concedido crdito a um
cliente e, em caso afirmativo, qual o valor do limite de crdito a ser atribudo. Na poltica de crdito estaro os elementos
fundamentais para a concesso, a monitoria e a cobrana do crdito.

Os elementos que compem uma poltica de crdito so os seguintes:

I) Padres de Crdito: referem-se aos requisitos mnimos para que seja concedido crdito a um cliente. Uma empresa que
deseje incentivar vendas a prazo fixar padres fceis de serem atingidos. Caso contrrio, os padres sero mais
restritos, diminuindo as vendas a prazo, assim como a probabilidade de devedores duvidosos.

II) Cobrana: abrange toda estratgia da empresa para o recebimento de crdito. Este recebimento pode ser feito por
carta, telefone, judicialmente, entre outras. Uma poltica de cobrana rgida pode inibir as vendas de uma empresa.

III) Desconto: o desconto financeiro corresponde reduo no preo de venda quando o pagamento efetuado vista ou
num prazo menor. A adoo de desconto pode ocorrer por quatro possvel razes:

1. desejo de adiantar o fluxo de caixa, reduzindo, por conseqncia, uma necessidade de financiamento, ou
aumentando o volume de recursos que podem ser alocados para outro investimento;
2. desejo de aumentar o volume de vendas, se o cliente vir o desconto como uma reduo de preos;
3. desejo de reduzir o risco de insolvncia dos clientes, promovendo incentivos para pagamentos mais rpidos; e
4. desejo de reduzir a sazonalidade das vendas.

Apesar de a deciso de conceder desconto estar inserida dentro da poltica geral de giro de uma empresa, uma primeira
forma de decidir se o desconto concedido ser vantajoso ou no por meio da comparao entre os fluxos de caixa. Se o
fluxo de caixa a valor presente situao com desconto for superior ao fluxo de caixa, tambm em termos de valor
presente, da situao original, a proposta dever ser aceita.

55
Ex.: Vendas de $ 2.500/ms
Prazo de recebimento das vendas: 30 dias
Proposta de concesso de desconto: 10%

Efeitos: aumento das vendas para $ 3.000/ms, sendo 75% vista.

Outros dados: Proviso para Devedores Duvidosos = 1%
Taxa de Juros = 5% a. m.

Resultado a Valor Presente = [0,75 x 0,9 x 3.000 + (0,25 x 0,99 x 3.000/1,05)] (0,99 x 2.500/1,05)

Resultado = $ 375

Obs.: a poltica de conceder desconto atraente, sendo interessante sua aceitao.

IV) Prazo de Crdito: sua fixao depender de diversos fatores, como oligopolizao dos setores, taxa de juros praticada
pelo mercado, restries legais, probabilidade de pagamento (qualidade do cliente) e quantidade de vezes que um cliente
compra a prazo.

Relao entre medidas de crdito e elementos de uma poltica de crdito.

Padres Prazo Descontos Cobrana
Frouxo Restrito Amplo Curto Grande Pequeno Liberal Rgida

Volume de Vendas

Despesas de Crdito

Investimentos em
Valores a Receber

+

+

+

-

-

-

+

+

+

-

-

-

+

-

-

-

+

+

+

+

+

-

-

-

CONCESSO DE CRDITO

Esta etapa tem como base os termos acertados na fixao da poltica de crdito, mas difere desta por ser individual a
cada cliente, embora abranja a todos os clientes potenciais.

A concesso de crdito uma resposta individual da empresa a cada cliente. Se o cliente satisfizer as condies mnimas
preestabelecidas pela empresa, poder existir financiamento por parte da empresa para sua compra.

Portanto, na concesso de crdito a empresa ter de responder sim ou no ao cliente e, caso a resposta seja positiva,
dever responder quanto e at quando.

Tradicionalmente, uma forma de decidir pela concesso ou no crdito atravs do chamado 5 Cs do crdito:

1) Carter refere-se inteno do devedor em pagar suas dvidas, independentemente de haver ou no condies
de faz-lo. Esta caracterstica pode ser obtida atravs de entrevista ou de informaes sobre o passado do cliente em
potencial. As informaes cadastrais obtidas junto a bancos, fornecedores e agncias especializadas permitem conhecer
os hbitos de pagamento ( pontual, costuma pagar com .... dias de atraso, s tem pago os ttulos apontados em
cartrio, tem ttulos protestados, etc).

2) Capacidade relacionada com a competncia dos administradores e com o potencial de produo e de vendas da
empresa. Decorre do desempenho econmico e da gerao de recursos financeiros no futuro para efetuar o pagamento.

3) Capital refere-se situao econmico-financeira da empresa, ou seja, a posio financeira do cliente, da posse de
bens para lastrear o cumprimento da obrigao.

Venda vista
(75%) com
desconto de
10%
Venda a prazo
com proviso
de 1% para
PDD
Valor presente
da situao
original
56
4) Condies levam em considerao os eventos externos, macroeconmicos e suas conseqncias para o cliente.

5) Colateral compreende as garantias reais ou pessoais oferecidas.

Desse modo, a concesso de crdito demandar:

anlise dos demonstrativos financeiros do cliente, inclusive das demais empresas do grupo, atentando-se para
a fidedignidade dos dados apresentados;
consulta s fontes de referncia cadastral (fornecedores, bancos, agncias especializadas, etc);
visita s instalaes da empresa e entrevistas com seus principais executivos para aferir o nvel de
organizao, a capacidade gerencial, etc.

Obs.: no se pode aplicar muito tempo no levantamento e anlise dessas informaes, sob pena do cliente desistir da
compra ou do custo das investigaes tornar-se muito elevado em face do valor do crdito.

A anlise da concesso de crdito utilizando os 5 Cs do crdito no deve ser usada isoladamente, por depender do
julgamento individual do funcionrio responsvel pela deciso de concesso de crdito. interessante, como
complemento da anlise do cliente, utilizar critrios mais cientficos, como o sistema de pontuao.

A anlise de crdito por pontuao tenta incorporar uma srie de variveis na concesso de crdito, que podem abranger
aspectos como localizao, situao patrimonial, garantia, etc.

Exemplo de anlise de crdito por pontuao para pessoa fsica.

1. Dados Essenciais

Comprovou os dados
Comprovou a renda
Trabalho mais de seis meses
Residncia mais de seis meses
Profisso definida
Casado
Prestao no limite
Desconhecido no SPC

Total (x 2)
2. Dados Complementares

Imvel comprovado
Referncia comercial
Outras rendas comprovadas
Cnjuge com renda comprovada

Total (x 2)
3. Dados de localizao

Endereo dos pais
Endereo para referncia
Conhece funcionrio da loja
Telefone

Total
Total Geral
Pontuao
Geral

30
19 a 29
13 a 18
9 a 12
6 a 8
at 5
Indicao

Indicado para carto de crdito
Aprovao normal
Aprovao s com entrada
Aprovao s com avalista
Aprovao s com aval e entrada
Negar o crdito

Para pessoas jurdicas a anlise de balanos uma importante ferramenta na determinao do crdito. Atravs da anlise
podem-se determinar tendncias tambm denominado anlise horizontal ou participaes anlise vertical. Os
principais ndices de interesse na anlise de balanos so os de liquidez, endividamento, de rentabilidade e retorno e
prazos mdios, alm da anlise dinmica da Necessidade de Capital de Giro - NCG, Capital de Giro - CDG e Saldo de
Tesouraria - ST.

Como visto anteriormente, a primeira etapa do processo de concesso de crdito determinar se o cliente estaria apto a
obter algum tipo de crdito. A segunda etapa determinar o montante de crdito que poder ser concedido (limite de
crdito).

O sistema de pontuao, comentado anteriormente, pode ser adaptado para contemplar a determinao deste limite de
crdito. A seguir apresenta-se um exemplo da adequao do sistema de pontuao determinao do limite para
concesso de crdito para uma pessoa jurdica.

A principal base para determinao do limite de crdito do exemplo apresentado so as informaes extradas das
demonstraes contbeis do cliente patrimnio lquido, capital integralizado, vendas, estoques, compras e liquidez.

Fator Peso Valor Peso X Valor
Patrimnio Lquido
Capital Integralizado
Vendas do Cliente
10%
20%
10%
1.200.000
700.000
850.000
120.000
140.000
85.000
57
Estoque do Cliente

Total

Mdia

Ajustes

Liquidez (1,55)

Tradio do cliente (+10%)

= Limite de Crdito Total
5%

+30%
+20%
+10%
+5%
-30%
-50%
-80%

3.000.000

Acima de 2
De 1,51 a 2
De 1,21 a 1,5
De 1,01 a 1,2
De 0,91 a 1,0
De 0,81 a 0,9
Abaixo de 0,8

150.000

495.000

123.750

24.750

12.375

160.875

POLTICA DE COBRANA

Uma poltica de crdito rigorosa envolver menores despesas com os departamentos de crdito e de cobrana, menor
ndice de atrasos e perdas com duplicatas incobrveis, mas tambm menor volume de vendas. Alguns clientes que
costumam liquidar suas duplicatas com atraso seriam rejeitados e provavelmente iriam comprar dos concorrentes. Uma
poltica de crdito liberal provocaria efeitos contrrios.

A eficincia e o volume de trabalho do departamento de cobrana dependero:

da poltica de crdito ser rigorosa ou liberal;
da qualidade das anlises e avaliaes realizadas pelo departamento de crdito;
da presteza com que forem tomadas as providncias contra clientes em atraso; e
do poder de presso da empresa sobre tais clientes.

Os dispndios com as cobranas reduziro o nvel de inadimplentes at certo ponto, a partir do qual as perdas devero
ser atribudas poltica de crdito adotada e eficincia do departamento de crdito.

GESTO DOS RECURSOS

Ao mesmo tempo em que se preocupa em alcanar um nvel adequado de receitas de vendas, a administrao financeira
tenta minimizar os recursos aplicados em duplicatas a receber, objetivando maximizar a taxa de retorno global.

Pode-se avaliar a eficincia na gesto dos recursos aplicados nas duplicatas a receber atravs do clculo do seu giro ou
rotao, como segue:

Giro das duplicatas = Receitas brutas das vendas a prazo = n de vezes
a receber Saldo mdio das duplicatas a receber por perodo

O numerador e o denominador devem expressar valores da mesma espcie e que estejam associados ao mesmo
intervalo de tempo, geralmente um ano.

Se desejssemos imprimir maior rigor no clculo desta frmula deveramos subtrair das receitas brutas das vendas a
prazo os valores das devolues e abatimentos correspondentes, pois o resultado dessa diferena que gera as
duplicatas a receber.

Um giro elevado representa maior eficincia na gesto dos fundos aplicados no financiamento das vendas a prazo (e vice-
versa).

O prazo mdio de cobrana pode ser calculado utilizando o giro das duplicatas a receber ou apurando diretamente, como
segue:

58
Prazo mdio de cobrana = n de dias do perodo = n mdio de dias
Giro das duplicatas a receber

Exemplo:

Admitindo que todas as vendas foram realizadas a prazo e que essas vendas ocorreram de maneira uniforme ao longo de
cada exerccio, podemos utilizar diretamente os valores das receitas operacionais brutas e determinar o saldo mdio das
duplicatas a receber em cada ano a partir da mdia aritmtica dos saldos inicial e final de clientes.

Giro das duplicatas a receber;

Em 2001 = 21.960 . = 21.960 = 6,0 vezes
(3.120 + 4.200) / 2 3.660

Em 2002 = 24.120 . = 24.120 = 4,8 vezes
(4.200 + 5.850) / 2 5.025

Prazo mdio de cobrana:

Em 2001 = 360 dias = 60 dias
6,0 vezes

Em 2002 = 360 dias = 75 dias
4,8 vezes

Constata-se eu houve uma queda no giro das duplicatas a receber e um aumento de 15 dias no prazo mdio de cobrana,
significando que os recursos investidos nas duplicatas a receber foram geridos menos eficientemente no ano de 2002.

Crditos Duvidosos:

Uma medida representativa da participao de crditos com problemas na carteira de valores a receber o ndice de
inadimplncia, calculado para um perodo qualquer atravs da seguinte expresso:

ndice de Inadimplncia = Devedores Duvidosos / Vendas Totais

O controle dos crditos com problemas processa-se pela avaliao do comportamento apresentado pelo ndice ao longo
do tempo. Se o indicador ultrapassar determinado nvel estabelecido como limite de segurana, deve ser processada uma
anlise mais pormenorizada destes devedores.

Obs.: o ideal que o ndice de inadimplncia seja apurado relacionando-se os devedores duvidosos com as vendas de
competncia do perodo que lhe deram origem, e no com as vendas do ms em que foram levantados os problemas nos
crditos.

59

ADMINISTRAO DOS ESTOQUES

Os estoques representam parcela significativa do Ativo Circulante, provocando custos financeiros e despesas
operacionais. So necessrios para o correto funcionamento do processo de produo (caso exista !) e venda de uma
empresa, devendo ser muito bem administrados.

Assim, o administrador financeiro deve exercer um controle rgido sobre os nveis de estoques, visando preservar a
capacidade de solvncia da empresa e maximizar o retorno dos recursos investidos. Investimento em estoques um dos
fatores mais importantes para a adequada gesto financeira de uma empresa

Por outro lado, no pode ignorar as condies necessrias ao pleno desenvolvimento das atividades operacionais.
necessrio manter certo nvel de estoques para alcanar ganhos de escala e reduzir os custos de produo e tambm
para contornar os problemas advindos de atrasos dos fornecedores, quebra de equipamentos, greves etc. Tambm temos
de considerar que, em determinadas circunstncias, a disponibilidade de produtos para pronta entrega constitui poderoso
argumento de vendas.

Os estoques podem ser vistos sobre diferentes pontos de vista pelos departamentos de uma empresa:

1) financeiro: importante manter os estoques em nveis baixos, assegurando que o dinheiro da empresa no esteja
imobilizado;

2) vendas: interessante haver grandes estoques de cada um dos produtos, a fim de que todos os pedidos sejam
atendidos rapidamente, eliminando a possibilidade de perder pedidos por falta de estoques;

3) produo: o importante cumprir o plano de produo em geral isso acaba resultando em manter grandes
estoques de matrias-primas para evitar o atraso na produo e em grande quantidade de produtos prontos,
elaborados em grandes lotes, a fim de reduzir o custo unitrio de produo;

4) compras: a preocupao atender as necessidades da empresa na quantidade certa, prazo e a preos favorveis,
sendo vantajoso adquirir grandes quantidades a fim de obter descontos ou para evitar a falta de determinados itens
durante parte do perodo.

A correta administrao dos estoques visa encontrar um equilbrio entre esses diferentes pontos de vista, sempre tendo
em mente que estoque um investimento, exigindo o comprometimento de recursos que a empresa poderia aplicar em
outras alternativas.

CUSTOS E RISCOS

A manuteno dos estoques implica assumir custos e riscos que, em sua maior parte, variam proporcionalmente aos
volume e ao valor dos itens estocados como segue:

60
Custos de capital so os recursos investidos nos materiais e produtos estocados e nas mquinas e equipamentos
utilizados na movimentao fsica e armazenagem.

Custos das instalaes envolvem o valor de locao de galpes, prdios e instalaes utilizadas, imposto predial e
taxas de servios pblicos, despesas de manuteno, limpeza, iluminao, seguro e depreciao das instalaes e
equipamentos.

Custos dos servios so os dispndios com a mo-de-obra utilizada na recepo, armazenagem, deslocamentos
internos e expedio e custos dos registros e controles administrativos.

Riscos da estocagem relativos a furtos, deteriorao, obsolescncia, queda nos preos de mercado etc.

TCNICAS DE ADMINISTRAO DOS ESTOQUES

As vantagens de possuir estoques devem ser comparadas com seus custos, para decidir quanto manter de estoques e
quando solicitar a reposio dos produtos que esto sendo vendidos ou consumidos no processo de produo. A deciso
de quando e quanto comprar uma das mais importantes a serem tomadas na gesto dos estoques.

Algumas tcnicas podem auxiliar o administrador nesta importante funo:

Sistema ABC

o mtodo que classifica os estoques de uma empresa em trs grupos:

itens A pequeno nmero de itens responsveis por alta participao no valor total dos estoques;
itens C grande nmero de itens com reduzida expresso no valor total dos estoques;
itens B aqueles situados entre as duas categorias anteriores, sendo os itens que representam o maior
investimento depois do A.

A B C

Os dados da figura revelam que:

os itens A representam apenas 15% dos diferentes tipos de bens que compem os estoques totais da
empresa, porm seu valor corresponde a 60% dos recursos aplicados;

os itens B correspondem a 35% dos diversos tipos de bens e tambm a 35% do total dos recursos investidos
nos estoques;

os itens C so formados por 50% dos itens do estoque e seu valor representa apenas 5% do total.

50 100 15
60
95
100
%
%
Porcentagem de Itens no Estoque
P
o
r
c
e
n
t
a
g
e
m

d
o

V
a
l
o
r

T
o
t
a
l

d
o

E
s
t
o
q
u
e

61
A diviso dos estoques em itens A, B e C permite que a empresa determine o nvel e os tipos de procedimentos
necessrios ao controle dos estoques.

Os itens A so constitudos por bens de elevado valor unitrio, devendo ser administrados mais intensivamente, sendo
aconselhvel uma verificao diria do nvel de estoque.

Os itens B, compostos de bens de valor unitrio mdio, devem ser controlados por meio de verificaes peridicas de
seus nveis (semanal, quinzenal, mensal etc).

J os itens C, formados por bens de pequeno valor unitrio e geralmente de fcil obteno, podem ser tratados com
menor rigor e controlados de forma mecnica, como linhas de aviso nos recipientes onde estejam armazenados.

Caso seja necessrio a empresa pode dividir seus estoques em mais do que trs grupos isso varia de negcio para
negcio.

Lote Econmico de Compra (LCE)

O Lote Econmico de Compra (LEC) hoje um dos modelos mais utilizados na gesto financeira de estoques.
empregado pelas empresas para se determinar a quantidade ideal de compra de um item do estoque, levando em conta
os vrios custos operacionais e financeiros envolvidos, com o fim de determinar a quantidade a ser comprada que
minimiza os custos totais de estocagem.

Sem contar o custo efetivo do produto, os custos relacionados com o estoque podem ser divididos em trs grupos gerais:

custos de manuteno dos estoques: so os custos variveis unitrios da manuteno de um item do
estoque durante determinado perodo de tempo. So geralmente definidos em termos de valor por unidade, por
perodo e incluem custos de armazenagem, custo do seguro, custo de deteriorao e obsolescncia e, sobretudo, o
custo do dinheiro parado.

custos de emisso dos pedidos de compra: incluem os custos fixos administrativos de se efetuar e receber
um pedido o custo de preencher um pedido de compras, de processar os papis necessrios, de receber o pedido e
verific-lo. So normalmente definidos em valor por pedido. Algumas empresas desconhecem o real custo de emisso
de pedidos de compra, contribuindo para que mantenham uma estrutura administrativa ineficiente.

custo total: definido como a soma dos custo de pedir e de manter estoques. fundamental no lote
econmico de compra, pois o objetivo determinar a quantidade de pedido que o minimiza.

J ust in Time

O just in time uma filosofia de gesto empresarial criada no Japo, baseada em dois fundamentos: eliminao total dos
estoques e produo puxada pela demanda.

Esta tcnica supe que a empresa somente deve produzir aquilo que tiver demanda, dando incio a uma produo
somente quando existir um produto demandado pelo cliente.

Para o uso do just in time fundamental uma forte coordenao entre a empresa, seus fornecedores, e transportadores,
visando assegurar que os materiais cheguem no prazo certo, podendo ocorrer, caso isso no acontea, paradas na linha
de produo.

O objetivo da tcnica a eficincia na produo. Os estoques servem como meio para sua consecuo, na medida em
que a nfase na qualidade colocada tanto sobre as matrias-primas utilizadas quanto na pontualidade das entregas.
Operando satisfatoriamente, o just in time faz com que as ineficincias do processo se revelem e sejam resolvidas.

Material Requirement Planning (MRP)

62
As empresas se utilizam dessa tcnica para determinar o que e quando encomendar e quais as prioridades na emisso de
pedidos de materiais. O MRP utiliza-se dos conceitos do lote econmico de compras para determinar quais quantidades
devem ser pedidas. Normalmente com uso de um sistema computacional so feitas simulaes acerca da lista de
materiais que compem um produto, levando-se em conta as quantidades disponveis em estoque e o processo de
fabricao.

Para um especfico plano de produo, o computador simula as necessidades requeridas de materiais, comparando as
necessidades de produo com os saldos disponveis em estoque. Com base no tempo de fabricao de um produto que
passa por vrias etapas, acrescido do tempo de espera para o recebimento de matrias-primas, a tcnica MRP determina
quando as ordens de compra devero ser emitidas para cada item.

A grande vantagem do MRP que ele fora a empresa a pensar de forma global acerca de suas necessidades de estoque
para assim poder efetuar adequadamente seu plano de produo. Seu objetivo reduzir os investimentos em estoque
sem causar problemas a produo.

Obs.: necessrio manter na empresa um estoque de segurana que permita um fluxo regular de produo e
comercializao no caso de ocorrer atraso na entrega de um novo pedido de compra, devoluo de itens que no
satisfaam s especificaes do pedido, aumento do consumo face a um maior ritmo de produo e constante oscilao
do nvel de vendas.

GESTO DOS RECURSOS

O clculo do giro ou rotao dos recursos investidos nos estoques fornece uma medida adequada para a avaliao da
eficincia na sua gesto, indicando o nmero de vezes em que tais recursos foram renovados em certo intervalo de
tempo.

Em face dos padres observados em cada ramo de negcios, estoques com baixa rotao representam fundos ociosos,
enquanto um giro alto significa otimizao dos recursos investidos.

Pode-se avaliar a eficincia na gesto dos recursos aplicados em estoques atravs do clculo do seu giro ou rotao,
como segue:

Giro dos estoques = Custo das Mercadorias Vendidas = n de vezes
Saldo mdio dos estoques por perodo

O numerador e o denominador devem expressar valores da mesma espcie e que estejam associados ao mesmo
intervalo de tempo, geralmente um ano.

Deve ser ressaltado que o giro encontrado corresponde a uma mdia global dos valores dos estoques e que determinados
itens certamente apresentam rotaes muito diferentes do giro global. Se os referidos itens no apresentarem grande
expresso no valor total dos estoques, o giro global no estar distorcido e fornecer uma medida adequada para fins de
gesto financeira.

Dispondo do giro dos estoques, fica fcil calcular o prazo mdio de estocagem, tambm conhecido por prazo mdio de
renovao dos estoques:

Prazo mdio de estocagem = n de dias do perodo = n mdio de dias
Giro dos estoques

Exemplo:

Giro dos estoques;

Em 2001 = 12.000 . = 12.000 = 4,0 vezes
(2.400 + 3.600) / 2 3.000

Em 2002 = 13.200 . = 13.200 = 3,0 vezes
(3.600 + 5.200) / 2 4.400

63
Prazo mdio de estocagem:

Em 2001 = 360 dias = 90 dias
4,0 vezes

Em 2002 = 360 dias = 120 dias
3,0 vezes

Obs.: verifica-se que a queda do giro dos estoques correspondeu um aumento no prazo mdio de estocagem.

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FINANAS CORPORATIVAS DE CURTO PRAZO

Professor Silvrio Marinho

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