HSM Management 35 novembro-dezembro 2002

ALTA GERNCIA
Mude a forma
de persuadir
Os executivos costumam usar uma abordagem do tipo
tamanho nico quando tentam influenciar os outros. Uma
pesquisa mostra que isso um erro. A persuaso funciona
melhor quando adaptada ao estilo de tomada de deciso do
interlocutor Por Gary A. Williams e Robert B. Miller
odo mundo j viu este filme. Voc marca uma reunio para tentar convencer seu chefe
e os colegas de que sua empresa precisa fazer uma mudana importante por exemplo,
financiar um empreendimento arriscado, mas promissor. Seus argumentos so objeti-
vos, sua lgica incontestvel, seus dados prova de bala. Duas semanas depois, surpresa: sua
brilhante proposta foi engavetada. O que deu errado?
Como acontece com freqncia, voc se concentrou demais no contedo dos argumen-
tos e pouco na forma pela qual transmitiu seu recado. Voc poderia aumentar bastante as
chances de aprovao de suas propostas se adaptasse sua abordagem ao estilo do principal
tomador de deciso entre os que o ouviam.
Detectamos em nossa pesquisa cinco diferentes estilos de tomada de decises que co-
brem uma ampla faixa de comportamentos e caractersticas (veja quadro na pgina 122). No
entanto, quando tentam influenciar chefes, colegas e subordinados, as pessoas geralmente
ignoram essas diferenas, utilizando uma abordagem do tipo tamanho nico. preciso, em
vez disso, adaptar as apresentaes queles que se procura atingir.
T

Segundo pesquisa realizada ao longo de dois anos com
1,6 mil executivos dos EUA, h basicamente cinco estilos
ao tomar decises. Portanto, se voc quiser persuadir um
executivo numa negociao, ter maior chance de sucesso
ao se adaptar a seu estilo. Este artigo ensina como identi-
ficar o estilo e como persuadir cada um, inclusive criando
uma histria ilustrativa de Nolan.

Executivos carismticos podem demonstrar um
entusiasmo exuberante em sua reao inicial a uma nova
idia ou proposta, mas sua deciso final ser baseada em
um conjunto slido de informaes. Os pensadores
podem ter pontos de vista contraditrios em uma mesma
reunio e precisam estudar minuciosamente todas as
opes antes de tomar uma deciso. Os cticos desconfi-
am de dados que no se enquadram em sua viso de
mundo e tomam decises com base em seu instinto.
Sinopse

Os seguidores tomam decises com base na maneira
com que outros executivos de sua confiana, ou eles
mesmos, tomaram decises semelhantes no passado.
E os controladores se concentram em fatos especficos e
na anlise matemtica de uma deciso, devido a seus
medos e incertezas. Embora a pesquisa tenha-se concen-
trado no modo como os executivos tomavam decises de
compra, os autores acreditam que os resultados possam
ser estendidos a outros tipos de decises empresariais.
Gary A. Williams presidente executivo da Miller-Williams, firma de
pesquisa de clientes com sede em San Diego, Califrnia, EUA.
Robert B. Miller presidente do conselho da Miller-Williams e autor de
Strategic Selling (ed. Wiliam Morrow).
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Por exemplo: mais da metade de todas as apresentaes de venda no combinam com o
estilo do tomador de decises. Quase 80% de todas as apresentaes de venda concentram-
se nos cticos e controladores, e esses dois grupos responderam por apenas 28% dos execu-
tivos que entrevistamos.
A HISTRIA HIPOTTICA DA MAXPRO E DE GEORGE NOLAN
A seguir, relatamos as principais caractersticas dos cinco estilos de tomadores de deci-
ses e damos as orientaes de como lidar melhor com eles. Para analisar as vrias sutilezas
dos cinco estilos,montamos a situao descrita a seguir e a utilizaremos repetidamente para
mostrar como nossa protagonista fictcia poderia empreg-la para defender sua proposta
diante de seu presidente.
A MaxPro uma fabricante lder de equipamentos para escritrio. A empresa tem uma
estrutura centralizada e o grosso de suas operaes de marketing e vendas parte da matriz.
Mary Flood, vice-presidente executiva de vendas, sabe que precisa reestruturar suas opera-
es para torn-las mais centradas nos clientes. Especificamente, ela precisa montar equipes
de atendimento aos principais clientes que funcionem em nvel regional e no corporativo.
Todos os clientes e todas as atividades definidas de marketing teriam como base uma das
quatro regies (Nordeste, Sudeste, Meio-Oeste e Oeste), e todas com vice-presidentes pr-
prios.
No plano de Mary Flood, os gerentes de conta dos principais clientes da MaxPro (com
receitas superiores a US$ 50 milhes) seriam transferidos para locais prximos matriz
desses clientes e se reportariam diretamente ao vice-presidente regional. Cada regio teria
equipe de marketing e canais de distribuio prprios; o marketing corporativo da empre-
sa ficaria responsvel apenas pelas atividades de desenvolvimento de marketing. Agora,
Flood precisa convencer George Nolan, presidente executivo da MaxPro, a aprovar essas
mudanas.
1. Executivos carismticos
Os carismticos (25% de todos os executivos entrevistados) so facilmente atrados e fascinados por novas
idias. Eles podem absorver grande quantidade de informao com muita rapidez e tendem a processar os
acontecimentos de forma visual.
Eles querem passar rapidamente da grande idia aos detalhes especialmente os detalhes
referentes implementao. So freqentemente descritos como entusiastas, cativantes, falan-
tes, dominantes e persistentes. Buscam o risco, mas so responsveis. Eles se impressionam
com a inteligncia e com os fatos e, em geral, no so ensimesmados ou compulsivos.
Embora possam demonstrar um entusiasmo exuberante por novas idias, os carismticos
tm dificuldade em chegar a um compromisso definitivo. A experincia os ensinou em parti-
cular as ms decises tomadas anteriormente a temperar o entusiasmo inicial com uma boa
dose de realidade. Buscam fatos que possam apoiar suas emoes e, se no os encontram, no
demoram a perder o entusiasmo por uma idia. Alm disso, preferem argumentos que este-
jam diretamente ligados aos resultados finais e se interessam particularmente por propostas
que tornem sua empresa mais competitiva. Resumindo, os carismticos tomam suas decises
finais de maneira bastante metdica e elas se baseiam em informaes slidas.
Ao tentar convencer um carismtico, voc precisa:

resistir tentao de se deixar levar pelo entusiasmo dele. Uma das maneiras subestimar
ligeiramente aquelas partes de sua proposta que atraiam o interesse dele;

manter a discusso com foco nos resultados;

usar argumentos simples e diretos e utilizar recursos visuais para enfatizar as caractersticas
e os benefcios de sua proposta;

ser muito sincero e direto sobre os riscos envolvidos caso sua proposta seja aceita, sem
nunca deixar de indicar as medidas que possam diminuir tais riscos;

fazer uma reunio curta, e j come-la fornecendo as informaes mais crticas;

levar em considerao que muitos executivos carismticos dependem de outros altos exe-
cutivos da empresa para tomar decises importantes;
Quando
voc estiver
fazendo uma
apresentao,
o ctico pode
sair da sala,
receber um
telefonema ou
at manter
uma conversa
paralela por
um bom
tempo
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ser perseverante: os carismticos preferem que voc espere pacientemente at que eles
tomem uma deciso, o que pode levar algum tempo, mesmo que o entusiasmo inicial deles
possa t-lo feito acreditar no contrrio.
Como convencer um Nolan carismtico
Mary Flood marcou uma reunio de uma hora com Nolan e outros membros da diretoria
da empresa para discutir sua proposta de reorganizao. Antes do dia marcado, ela fez uma
reviso de suas recomendaes junto com o diretor de operaes, Jack Simpson, a pessoa em
que Nolan mais confia. Warniers levanta algumas preocupaes sobre a reestruturao. Flood
a rev e a soluciona por meio de memorandos de acompanhamento e e-mails.
Flood preparou alguns grficos para a reunio, mas apenas para seu uso particular. Como
ela quer que Nolan sinta que pode conduzir a discusso para o caminho que quiser, ela
alterar os grficos em sua cabea conforme a necessidade e exibir as informaes modifi-
Os cinco estilos de tomada de decises
Para comparar
Carismticos Pensadores Cticos Seguidores Controladores
So 25% de todos
os executivos
entrevistados. So
facilmente atrados
e fascinados por
novas idias,
mas a experincia
os ensinou a tomar
decises com base
em informaes
slidas e no
apenas em
emoes.
Entusiastas,
cativantes, falantes,
dominantes.
Richard Branson,
Lee Iacocca, Herb
Kelleher.
Resultados, j
comprovado, aes,
mostrar, observar,
fcil, claro, foco.
Descrio
Caractersticas
tpicas
Exemplos
famosos
Palavras/Frases
que funcionam
So 11% dos
executivos
entrevistados e
podem ser as
pessoas mais
difceis de persua-
dir. Eles se impres-
sionam com
argumentos
apoiados em
dados. Tendem a
exibir uma forte
averso ao risco e
podem demorar
para tomar uma
deciso.
Cerebrais, inteli-
gentes, lgicos,
acadmicos.
Michael Dell, Bill
Gates, Katharine
Graham.
Qualidade,
acadmico, pensar,
nmeros, inteligen-
te, plano, especia-
lista, prova.
So 19% dos
executivos entre-
vistados. Tendem a
desconfiar muito
de todos os dados
que lhes so
apresentados,
particularmente
de qualquer
informao que
desafie sua viso
de mundo. Com
freqncia, seu
estilo agressivo,
quase de combate,
e geralmente so
descritos como
pessoas dispostas
a assumir respon-
sabilidades.
Exigentes, demoli-
dores, desagrad-
veis, rebeldes.
Steve Case, Larry
Ellison, Tom Siebel.
Sensao, noo,
poder, ao,
desconfiana,
confiana, exign-
cia, ruptura.
So 36% dos
entrevistados.
Tomam decises
com base na
maneira como
tomaram decises
semelhantes no
passado ou como
viram isso ser feito
por executivos de
sua confiana.
Tendem a ser
refratrios ao
risco.
Responsveis,
cautelosos,
orientados para a
marca, preocupa-
dos em obter
acordos vantajosos.
Peter Coors,
Douglas Daft,
Carly Fiorina.
Inovar, agilizar,
expertise, seme-
lhante a, anterior.
So 9% dos
entrevistados.
Abominam a
incerteza e a
ambigidade e se
concentram nos
fatos especficos
e na anlise
matemtica de
um argumento.
Lgicos, no-
emotivos, sensveis,
orientados para os
detalhes, precisos,
analticos.
Jacques Nasser,
Ross Perot,
Martha Stewart.
Detalhes, fatos,
razo, lgica, poder,
lidar com, fsico,
agarrar, simples-
mente, faa!.
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cadas no telo. Flood tambm sabe que, em algum momento, Nolan ir precisar de todos os
detalhes da implementao a maioria dessas informaes no ser discutida na reunio,
portanto ela preparou um relatrio completo para entregar a ele posteriormente.
Flood comea a apresentao mostrando um diagrama da organizao atual e seus pro-
blemas. Em seguida, passa imediatamente a suas recomendaes mostrando um grfico com
o formato da nova estrutura e a maneira como pretende resolver os problemas apontados.
Ela enfatiza de que forma a reorganizao aumentar a competitividade global da MaxPro.
A reestruturao, diz ela, nos ajudar a melhorar o foco sobre nossos clientes, o que
resultar em menos clientes perdidos, principalmente entre os mais importantes. Ela mos-
tra um esboo de como a reorganizao ajudar a MaxPro a passar frente da concorrncia.
De incio, as idias de Flood atraem Nolan, que gosta de solues ousadas e avanadas, e
ele no demora muito para comear a falar sobre a reestruturao como se j estivesse im-
plantada. Para mant-lo com os ps no cho, Flood ressalta o possvel impacto da nova estru-
tura. Especificamente, ela enfatiza o custo da transferncia de funcionrios para outros lo-
cais e a forte possibilidade de que a mudana encontre uma resistncia feroz por parte de
alguns grupos, inclusive da diviso de tecnologia da informao, que seria responsvel pelo
apoio a um grande nmero de funcionrios trabalhando em locais distantes.
Em seguida, Flood apresenta uma avaliao de risco detalhada da implementao o que
acontecer se a reorganizao no der certo e as medidas que a empresa pode tomar para
diminuir esses riscos. Essas informaes servem tanto para Nolan como para as pessoas da
empresa que assumiro a implementao do plano. Depois, ela fala sobre o risco de no
fazer nada, realando o fato de que pelo menos trs dos grandes clientes da MaxPro j esto
pensando em mudar para um concorrente porque esto insatisfeitos com o atendimento
que recebem da empresa.
Como sabe que o carismtico Nolan vai querer tocar a mudana rapidamente, Flood
termina sua apresentao perguntando quais deveriam ser os prximos passos
da empresa. Nolan pede um plano detalhado, com as datas-chave e a progresso da reor-
ganizao.
2. Executivos pensadores
Os pensadores (11% dos executivos entrevistados) so os tomadores de deciso mais difceis de compreen-
der e, conseqentemente, os mais duros de persuadir.
Em geral, so descritos como cerebrais, inteligentes, lgicos e acadmicos. Tipicamente,
so leitores vorazes e cuidadosos com as palavras que utilizam. Eles se impressionam com
argumentos quantitativos e apoiados por dados. Suas habilidades sociais esto longe de ser
marcantes. Os pensadores tendem a esconder suas emoes. Eles tm dois grandes desejos
em relao empresa prever a mudana e vencer e geralmente se orgulham de sua habi-
lidade de superar e frustrar a concorrncia. So impulsionados mais pela necessidade de
manter o controle do que pela necessidade de inovar.
Os pensadores adoram dados comparativos, o que pode dificultar ainda mais a tarefa de
persuadi-los. Para tomar uma deciso, eles precisam do maior nmero possvel de informa-
es, inclusive pesquisas de mercado, pesquisas com clientes, estudos de caso, anlises de cus-
to/benefcio, e assim por diante. Talvez a informao mais importante que os pensadores
necessitam seja a metodologia que o apresentador usa para passar do ponto A ao ponto B. Eles
se esforam para compreender todos os lados de uma situao. E, ao contrrio dos carismti-
cos, os pensadores tm forte averso ao risco.
Se voc tiver de persuadir executivos pensadores, a melhor abordagem :

comunicar abertamente suas preocupaes em relao a sua proposta;

usar argumentos e apresentaes que apelem diretamente a sua inteligncia. Por exem-
plo, eles podem deixar de lado seus prprios processos de tomada de deciso se perceberem
que um negcio uma oportunidade com risco relativamente baixo de economizar tempo
ou dinheiro poder garantir seus mais altos interesses;

ter certeza de que as recomendaes que ir fazer sero efetivamente as melhores opes
possveis. Os pensadores nunca se esquecem de uma experincia ruim;
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dar-lhes muito tempo e espao para que tirem as prprias concluses;

ter em mente que talvez voc no consiga entender como os pensadores se sentem a respeito
das opes que voc lhes apresenta. Na verdade, geralmente eles no revelam suas intenes
antes de voc apresentar suas consideraes finais.
Como convencer um Nolan pensador
Mary Flood sabe que, para convencer Nolan, precisa lhe dar a maior quantidade possvel
de dados, fatos e nmeros. Portanto, sua estratgia fornecer essas informaes em grandes
quantidades durante o perodo de tempo suficiente para ele absorv-las e entend-las. Ela
marca duas reunies.
Na primeira, ela comea com seus melhores argumentos sobre a necessidade de rees-
truturar a MaxPro. Enfatiza que, se as coisas permanecerem como esto, provvel que a
MaxPro perca clientes para os concorrentes.(Curiosamente, essa informao o risco de
no fazer nada seria uma das ltimas coisas que ela diria a Nolan se ele fosse do tipo caris-
mtico. Na verdade, a ordem de apresentao de argumentos a um pensador praticamen-
te a inversa da usada com um carismtico.)
Em seguida, explica como chegou s trs opes que estava propondo para a reestrutu-
rao. Ela expe detalhadamente a metodologia que utilizou para coletar e analisar os
dados, e Nolan rapidamente ressalta os momentos em que ela talvez tenha pulado certas
etapas ou assumido pressupostos incorretos. Isso vai beneficiar Flood a longo prazo, por-
que significa que Nolan est assumindo a metodologia dela como se fosse sua.
Depois, Flood reala os prs e os contras de cada opo e apresenta estudos de caso de
reestruturaes semelhantes, incluindo exemplos extrados de outros setores de atividade
em diferentes perodos de tempo. Os estudos de caso apresentam praticamente o mesmo
nmero de sucessos e fracassos. Flood ressalta o porqu do sucesso e do fracasso e, a partir
da, comea a listar no telo as coisas que devem e as que no devem ser feitas em uma reorga-
nizao. Nolan no perde tempo em incluir suas idias na lista.
Por toda a apresentao, Flood no se intimida com a rpida sucesso de perguntas de
Nolan. Ela sabe que no ataque pessoal, mas sim ataque a seu processo ou seus dados. Flood
bem sincera quanto a dados que possam ser no-conclusivos ou conflitantes. Para uma avali-
ao de risco que Flood havia ponderado como 60%-40%, por exemplo, Nolan disse que deve
ser 50%-50%.
No fim da primeira reunio, Flood prepara uma lista das coisas a fazer at a prxima
reunio, indicando os pontos em que ela vai precisar acrescentar dados ou preencher os
hiatos de seus argumentos. Nolan a ajuda a priorizar os itens da lista. Em vrios momentos,
no entanto, ela diz: Bom, acho que no vamos conseguir dados melhores aqui, vamos con-
fiar na intuio.
Durante a segunda reunio, Flood resume rapidamente o que j foi discutido com
todas as correes e adaptaes solicitadas por Nolan. Como sabe que ele odeia surpresas,
ela aponta claramente as coisas novas ou diferentes em relao primeira apresentao.
Em seguida, com informaes atualizadas, explica como chegou ao tipo de reestruturao
que maximiza a probabilidade de sucesso e, ao mesmo tempo, mantm os riscos em um
nvel aceitvel. Para concluir, ela apresenta os custos financeiros projetados e as receitas
adicionais que a mudana poder gerar. Depois da reunio, Flood sabe que precisa esperar
pacientemente pela deciso de Nolan, que pode levar semanas ou mesmo meses.
3. Executivos cticos
Os cticos (19% dos executivos entrevistados) desconfiam muito de todos os dados, particularmente de qual-
quer informao que desafie sua viso de mundo.
Talvez o trao que mais defina os cticos seja sua tendncia a exibir uma forte personali-
dade. Eles podem ser exigentes, destruidores, desagradveis, rebeldes e at mesmo anti-sociais.
Seu estilo pode ser agressivo, quase de combate, e geralmente so descritos como pessoas
dispostas a assumir responsabilidades. Tendem a ser ensimesmados e a agir primariamente
com base na intuio.
Embora geral-
mente sejam
os mais difceis
de identificar,
os seguidores
costumam ser
os mais fceis
de serem
persuadidos
se voc
souber como
faz-lo
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Quando voc estiver fazendo uma apresentao, o ctico pode sair da sala, receber um
telefonema ou at mesmo manter uma conversa paralela por um bom perodo de tempo.
Ele demanda seu tempo e energia, e pode bater de frente com voc na primeira oportunida-
de. O pensador dispara um monte de perguntas, mas a coisa no pessoal; com o ctico, .
No deixe que isso o afete. Faa sua apresentao com calma e lgica. O bom que voc
sabe, na hora, o que o ctico pensa a seu respeito. Voc pode ter praticamente certeza de
que um ctico lhe dir o que est pensando devido forte personalidade dele.
Para persuadir um ctico, voc precisa:

ter o mximo de credibilidade possvel. Os cticos tendem a confiar em pessoas parecidas
com eles;

descobrir uma maneira de adquirir influncia sobre os cticos antes ou durante a reunio
por exemplo, obtendo o endosso de algum em que ele confia;

estar disposto a passar por um questionamento bastante agressivo;

no desafiar os cticos. s vezes, para defender seus argumentos, voc precisa corrigir uma
informao errada em que o ctico acredite. Faa-o com delicadeza, dando-lhe a chance de
preservar sua reputao e seu ego.
Como convencer um Nolan ctico
Flood sabe que no possui a influncia necessria para vender sua proposta diretamen-
te para Nolan. Por isso, ela recruta a ajuda do diretor financeiro, Jack Warniers, em quem
Nolan confia. Depois de ganhar a adeso de Warniers, ela pede que ele a acompanhe na
apresentao da idia, na esperana de que a credibilidade dele possa aumentar a dela.
Eles combinam que Warniers transmitir todas as mensagens-chave, inclusive a reestrutu-
rao proposta, bem como todos os dados que possam gerar polmica.
Na reunio, Flood e Warniers transmitem seus argumentos na mesma ordem aproximada
que o fariam se Nolan fosse do tipo pensador e no ctico, e enfatizam a credibilidade de todas
as suas fontes de informao. Flood sabe que Nolan precisa ouvir as mesmas coisas de vrias
fontes de reputao comprovada quanto mais, melhor. Portanto, ao discutir uma recente
pesquisa de mercado, ela diz: Tomei a liberdade de marcar uma reunio entre voc e vrios
especialistas em pesquisa de mercado locais para discutir esses resultados com mais profundi-
dade. Sempre que Nolan faz algum ataque, Flood e Warniers reagem rapidamente para res-
taurar a boa vontade dele. Sabendo que Nolan respeita Bill Gates, por exemplo, Flood ameni-
za um dos ataques de Nolan dizendo: Entendo seu ponto de vista, mas no se esquea de que
a Microsoft fez algo semelhante cerca de dois anos atrs.
Em todos os momentos, Flood e Warniers tm o cuidado de no provocar o ego de No-
lan. Ao discutir os estudos de caso, por exemplo, eles apresentam cada um dizendo: Talvez
voc j conhea este... ou Como voc sabe, a Hewlett-Packard no teve sucesso em uma
reestruturao semelhante porque.... Para cada exemplo, Flood e Warniers ressaltam de
imediato se a imagem e a reputao da empresa melhoraram ou pioraram em conseqncia
da reestruturao.
Como Nolan particularmente ctico em relao a qualquer coisa abstrata, Flood e
Warniers tm o cuidado de usar os argumentos mais concretos possveis, geralmente com
base na realidade. Quando falam sobre a transferncia de 200 funcionrios, por exemplo,
eles incluem dados especficos: Vamos ter de deixar o prdio da avenida Hunter e sublocar
o espao, inclusive o estacionamento anexo. Como o edifcio tem um layout modular e dife-
rente, poderamos pensar em transform-lo em uma incubadora de empresas.
No fim da apresentao, Flood e Warniers apelam ao lado rebelde de Nolan comentando
de que forma a reorganizao proposta poderia fazer frente tendncia do setor. Eles so
espertos e rapidamente do o crdito a Nolan por inspirar a idia. Na ltima reunio do
comit executivo snior, diz Warniers, voc falou que precisvamos garantir que no ira-
mos perder nosso elo com os clientes. Foi seu comentrio que nos fez comear a pensar na
reestruturao. Flood e Warniers terminam a apresentao com o plano de ao proposto
para a reorganizao, complementado por um cronograma de marcos. Nesse momento,
Nolan assume o controle da discusso.
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4. Executivos seguidores
Os seguidores (36% dos executivos entrevistados) tomam decises com base na maneira como tomaram
decises semelhantes no passado ou como viram isso ser feito por executivos de sua confiana.
Como tm medo de tomar a deciso errada, raramente os seguidores aderem prematura-
mente a uma idia. Ao contrrio, eles confiam em marcas conhecidas e em bons negcios que
representem riscos menores. Eles tambm tm a habilidade de ver o mundo com os olhos de
outras pessoas. Curiosamente, a despeito de serem bastante cautelosos, os seguidores podem
ser espontneos em algumas ocasies. Acima de tudo, no entanto, eles so tomadores de deci-
so responsveis, motivo pelo qual geralmente trabalham em empresas de grande porte. Na
verdade, os seguidores respondem por mais de um tero de todos os executivos que entrevista-
mos e representam o maior grupo entre os cinco tipos de tomadores de deciso.
Os seguidores podem envolv-lo em longas listas de perguntas e desafiar repetidamente
sua posio (semelhante ao comportamento dos cticos), mas no se engane: no fim, eles s
concordaro com uma mudana que tenha sido bem-sucedida em outra empresa. Obvia-
mente, eles no admitem isso. Na verdade, raro admitirem que so seguidores. Preferem
que voc acredite que so inovadores e dinmicos. comum seguidores serem confundidos
com cticos.
Entretanto, os seguidores no so inerentemente desconfiados. Eles preferem que voc
os ajude a entender melhor o que no entendem. E, embora possam exibir o comportamen-
to de quem assume responsabilidade, os seguidores se rendem quando desafiados. (Como
regra geral, devido a seu estilo de tomada de decises, difcil classificar as pessoas como
sendo do tipo seguidor, porque as dos outros quatro grupos tendem a demonstrar suas ca-
ractersticas de maneira mais consistente.)
Embora geralmente sejam os mais difceis de identificar, os seguidores podem ser os mais
fceis de serem persuadidos se voc souber que botes apertar. Para ganhar a adeso de um
seguidor, voc precisa:

fazer com que ele se sinta seguro quando tiver de fazer uma mudana em determinada
direo, comprovando que outros executivos tiveram sucesso em situao semelhante. Refe-
rncias e testemunhos so timos fatores de persuaso;

descobrir decises que ele tomou no passado que possam dar apoio a seus pontos de vista
ou decises semelhantes tomadas por executivos em que ele confie;

dar-lhe solues que sejam inovadoras, mas comprovadas; novas, mas confiveis; avanadas,
mas seguras. Os seguidores precisam ter certeza de que no perdero seu emprego. por
isso que raramente tomam decises criativas;

s vezes, fazer com que outra pessoa adote a mesma estratgia ousada primeiro, e com
sucesso.
Como convencer um Nolan seguidor
Mary Flood sabe que sua misso simples. Ela precisa fazer com que Nolan se convena de
que a deciso de reestruturar implica risco mnimo. E, para selar o acordo, ela necessita en-
contrar uma forma de faz-lo sentir que est sendo inovador.
Na reunio, Flood apresenta seus argumentos praticamente na mesma ordem que faria
se Nolan fosse um pensador ou um ctico. Porm, como ele um seguidor, Flood enfatiza os
estudos de caso oito no total. Essa discusso atrai Nolan porque, como todos os seguidores,
ele especialista em se colocar na situao de outras pessoas. Como parte de sua estratgia,
Flood decidiu omitir exemplos de reestruturaes que fracassaram embora tenha a infor-
mao mo para o caso de Nolan pedir. Como todos os estudos de caso so de outros
setores de atividade, Flood pode mexer com o desejo dele de ser inovador dizendo: Pode-
ramos ser os primeiros do setor a fazer esse tipo de reestruturao.
Em seguida, Flood apresenta trs opes para a reestruturao, ligando-as aos estudos
de caso. Para direcionar Nolan para a terceira opo, a sua preferida, Flood faz sua ligao
com quatro dos estudos de caso. Para reforar ainda mais sua preferncia, Flood faz refe-
rncia a apenas dois estudos de caso quando discute as outras duas opes. Quando Nolan
observa que a opo um a mais barata, Flood est preparada para responder porque sabe
Para persuadir
os controlado-
res, sua melhor
oportunidade
fornecer as
informaes de
que eles preci-
sam e torcer
para que con-
venam a si
mesmos
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da preocupao dele de levar vantagem. A anlise detalhada que ela faz mostra que, no
que se refere a risco, a opo trs efetivamente a menos dispendiosa porque a mais
comprovada.
Apresentar as trs opes a Nolan significa mais do que simplesmente dar a ele a opor-
tunidade de fazer uma escolha. Significa tambm que ele tem a oportunidade de ser cria-
tivo. Ele comea a combinar aspectos das opes um e trs algo que Flood previa que ele
iria fazer. Na verdade, ela at o incentivou a isso ao apresentar individualmente certos
componentes menos importantes das trs opes. Para Nolan, a capacidade de misturar e
combinar partes diferentes de estratgias j comprovadas perfeita. Ela faz com que ele se
sinta inovador sem precisar incorrer em riscos mais altos.
No encerramento da reunio, Flood brinca um pouco mais com o desejo de Nolan por
inovao e segurana dizendo: Sim, outras empresas j fizeram esse tipo de
reestruturao. Ocorre que dispomos de um expertise maior para implementar a nossa e,
portanto, podemos execut-la com mais rapidez e gastando muito menos. Alm disso,
como j sabemos o que funciona e o que no funciona, estamos em condies de tomar
medidas apropriadas para evitar possveis problemas.
Flood sabe que a tendncia dos seguidores manter o status quo, a menos que lhes forne-
am informaes a que eles no possam se dar ao luxo de ignorar. Como Nolan parece estar
preocupado apenas em saber como as outras empresas fizeram sua reorganizao com su-
cesso, a expectativa de Flood ter uma resposta em poucos dias. (Os seguidores tendem a
agir rapidamente quando percebem um alto potencial para o sucesso e com risco mnimo.)
5. Executivos controladores
Os controladores (9% dos executivos entrevistados) abominam a incerteza e a ambigidade e concen-
tram-se nos fatos especficos e na anlise matemtica de um argumento. Eles so, ao mesmo tempo, repri-
midos e impulsionados por seus medos e suas incertezas.
Em geral, eles so descritos como lgicos, no-emotivos, sensveis, orientados para os
detalhes, precisos, analticos e objetivos. Como os cticos, os controladores geralmente exi-
bem forte personalidade e podem at ser opressores. Em sua mente, eles so os melhores
vendedores, os melhores especialistas em marketing, os melhores estrategistas, e assim por
diante. Enquanto os seguidores sabem como se colocar na situao de outras pessoas, os
controladores vem as coisas apenas de sua perspectiva e freqentemente fazem julgamen-
tos apressados ou observaes que afastam os outros. Os controladores podem ser solitrios
e geralmente so ensimesmados, caractersticas que os levam a tomar decises unilaterais.
De fato, embora possa conversar com os outros sobre uma deciso, raro um controlador
ouvir efetivamente o que eles tm a dizer ou levar suas opinies em considerao.
Ao lidar com controladores, voc precisa superar os medos internos deles, que eles fin-
gem no ter. Na verdade, eles tentam acobert-los prestando uma ateno descomunal a
detalhes intricados de processos e mtodos. Lidar com controladores pode ser semelhante a
brincar de gato e rato voc estar sempre caando alguma informao a pedido deles.
Tenha em mente que os controladores podem se mostrar ensimesmados em uma reu-
nio. Portanto, prepare-se para longos silncios. Lembre-se tambm de que, mesmo quando
colocados contra a parede, os controladores raramente capitulam. Alm do mais, embora os
controladores busquem a preciso e os fatos, isso no significa necessariamente que eles
tomaro decises inteligentes e racionais. muito comum um controlador atirar-se a con-
cluses ilgicas. E, diferentemente dos carismticos, que esto dispostos a assumir a respon-
sabilidade por suas decises, os controladores procuram evitar ser responsabilizados. Quan-
do algo d errado, eles presumem que a culpa dos outros.
Na prtica, a nica forma de vender uma idia a um controlador no vend-la, e sim
deixar que ele resolva compr-la.
Para persuadir os controladores, voc precisa:

ter argumentos estruturados, lineares e verossmeis. Sua melhor oportunidade simples-
mente fornecer as informaes de que eles precisam e torcer para que convenam a si
mesmos;
HSM Management 35 novembro-dezembro 2002
ALTA GERNCIA

aceitar que eles precisam de um longo perodo para tomar decises (eles detestam ser
apressados);

ser excessivamente agressivo na venda de sua proposta.
Como convencer um Nolan controlador
Nolan famoso por implantar apenas suas prprias idias. Flood sabe que precisa en-
contrar uma maneira de fazer com que ele assuma sua proposta de reestruturao. Para
isso, ela se prepara para a longa jornada de trabalho. Durante vrios meses, ela o abastece
com informaes: relatrios sobre clientes, estudos de mercado, projees financeiras etc.
por todos os meios de comunicao possveis (inclusive impressos, de vdeo e Internet) e
pessoalmente. Ela precisa, gentilmente, derrubar as defesas dele fornecendo-lhe continu-
amente tantas informaes que ele simplesmente se veja obrigado a tomar uma
deciso.
Primeiro, Flood concentra-se em dados que salientem os problemas da MaxPro, por-
que ela sabe que estudos de caso e outras informaes no so to importantes para ele.
Constantemente, os memorandos que ela envia provocam Nolan a solicitar mais informa-
es, s vezes de dados misteriosos e irrelevantes. Ela responde, sabendo muito bem que
ele talvez nem leia a resposta.
Depois de quatro meses ela se sente tentada a marcar uma apresentao formal, mas
resiste. O prprio Nolan que deve solicitar a reunio. At que isso acontea, ela ter de se
contentar em continuar a enviar um nmero ainda maior de informaes. Ao fazer isso, ela
sempre fornece as informaes em um formato estruturado e linear. Um memorando tpico
comea com Seguem anexos os resultados de uma pesquisa recente com consumidores e
uma explanao de como eles se encaixam no material de que j dispomos. Flood tambm
no perde tempo em tentar ressaltar contradies aparentes nos dados, sabendo que Nolan
tem prazer em revelar esses tipos de discrepncia. Em um memorando, ela escreve: Esta
uma nova pesquisa feita pela Walker Consulting. Aparentemente, ela contradiz o estudo que
encomendamos no ano passado. No sei em qual podemos confiar.
Finalmente, um evento a perda de um dos maiores clientes da MaxPro dispara os acon-
tecimentos. Graas aos pacientes, mas incessantes estmulos de Flood, Nolan finalmente se
sensibiliza. Ele marca uma reunio com seu pessoal snior para discutir o que a MaxPro deve
fazer. Uma possvel reorganizao tambm ser discutida nessa reunio.
Previsibilidade
No temos a inteno de simplificar demais as formas complexas e geralmente misteriosas
pelas quais as pessoas tiram suas concluses. No h dvida de que a tomada de deciso um
processo complicado e multifacetado que os pesquisadores talvez jamais consigam desvendar
por completo. Tampouco nossa inteno afirmar que um estilo de decidir melhor ou pior do
que outro.
Isso posto, acreditamos piamente que os executivos tendem a tomar decises importan-
tes de maneiras previsveis. E mais, o fato de voc conhecer as preferncias dos executivos
para ouvir ou ver certos tipos de informao em estgios especficos 2do processo de tomada
de deciso deles pode aumentar substancialmente sua capacidade de prever o desfecho, a
sua maneira.
Traduzido e reproduzido com autorizao da
Harvard Business Review. Este artigo foi originalmente
publicado com o ttulo Change the way you persuade,
de Gary A. Williams e Robert B. Miller, em maio de 2002.
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