Introduccin

Los ciudadanos emprendedores comparten la capacidad de concretar o llevar a cabo

las ideas que generen valor y activos para cada uno y para su entorno. Logran
estndares de desempeo en el mundo profesional y empresarial, teniendo la
innovacin como un fin principal en todo su quehacer.
Los emprendedores son los que transforman ideas en acciones concretas, logran crear
valor en las oportunidades, descubren mercados y generan empleo decente, productivo
y con responsabilidad social. Tienen en las nuevas ideas y en la innovacin un elemento
clave. Una sociedad que emprende logra desarrollo, cohesin y justicia social para
todos sus miembros.
La implementacin de un proyecto no depende slo de una buena idea, tambi!n es
necesario demostrar que es viable desde el punto de vista econmico y financiero. "or
lo que el plan de negocio posibilita a trav!s de un documento reunir toda la informacin
necesaria para valorar un negocio y establecer los parmetros generales para ponerlo
en marcha. #n el documento se establece la naturale$a del negocio, los objetivos de la
organi$acin y las acciones que se requieren para alcan$ar dichos objetivos.
#l contenido del manual del plan de negocio est concebido como un guin, que paso a
paso, puedes seguir para transformar tu idea inicial en un plan prctico y realista, el cual
una ve$ concluido te permitir afrontar el reto de hacer realidad tu autoempleo o la
creacin de tu propia empresa. Te proveer herramientas sobre cmo desarrollar un
plan de mercadeo, de operaciones, de organi$acin, de recursos humanos y un plan
financiero, estos se integran en una sola propuesta para plasmar tu idea de negocio.
1

ELABORACION DE UN PLAN NEGOCIO ELABORACION DE UN PLAN NEGOCIO
1. 1. ANTECEDENTES DEL EMPRENDIMIENTO ANTECEDENTES DEL EMPRENDIMIENTO
1.1. EMPRENDIENDO UN NEGOCIO
#mprender un negocio es un gran reto y para lograrlo necesitas un plan que permita
dar forma a tu idea y as% poder alcan$ar tus objetivos.
Los negocios e&itosos se basan en tres pilares fundamentales'
() La idea
*) #l emprendedor
+) #l plan de negocio
La idea de negocio es una descripcin breve y clara de las operaciones bsicas del
negocio que se desea poner en marcha.
#l emprendedor es la persona que quiere trabajar para s% mismo, autoemplearse o crear
su negocio y se pone en el camino de ,ha$ realidad tu idea, genera tu propio negocio-.
#l plan de negocio, es un documento que describe en detalle todos los aspectos del
negocio. Te da la oportunidad de disear cmo funcionar tu negocio y luego podrs
ponerlo en la prctica.
1.2. PORQUE ES IMPORTANTE UN PLAN DE NEGOCIO
"ermite dar forma a tu idea. "rimero la imaginas, luego buscas informacin y le
das una forma concreta. .e esta manera irs construyendo una propuesta de
negocio sobre una base real.
#s una herramienta de refle&in. #scribir tu plan de negocio permite evaluar
cada uno de los pasos que das. #n este proceso encontrars muchas sorpresas
que debers anali$ar y tomars decisiones para aprovechar oportunidades y/o
reducir riesgos.
"ermite anali$ar la parte financiera y operativa, antes de poner en marcha el
negocio. 0s% podrs hacer los ajustes del tamao del negocio de acuerdo con las
posibilidades concretas del mercado y tu disponibilidad financiera.
#s una herramienta de comunicacin. "odrs comunicar con claridad qu! es lo
que esperas de tu negocio y qu! acciones tomars para llevarlo a cabo en los
tiempos previstos. Te da la oportunidad de convencer a posibles socios o
posibles inversionistas.
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"ermite evaluar la viabilidad de la idea y te da la oportunidad de contar con una
herramienta que te acompaar durante la implementacin del negocio.
1.! PARTES DE UN PLAN DE NEGOCIO
#l plan de negocio tiene las siguientes partes'
P"#n E$tr#t%&ico' 1e define la visin, misin y objetivos de la empresa
P"#n d( M(rc#d(o' 0nali$a la oferta, la demanda y describe cmo se comerciali$arn
los productos o servicios, los precios, el local donde estar ubicado el negocio, m!todos
de distribucin y promocin. Tambi!n describe qui!n es la competencia
y se proyectan las ventas.
P"#n d( O)(r#cin d(" N(&ocio' .escribe cmo operar el negocio, el personal que
requerir, la tecnolog%a a usarse, especificando mquinas, equipos, espacios necesarios
y personal.
P"#n *in#nci(ro' #ste plan contiene las estructuras de costos, precios, ingresos y se
calculan las ganancias. 0qu% podrs ver si tus ganancias son suficientes como para
tomar el riesgo de iniciar tu propio negocio.
P"#n d( Or&#ni+#cin , *or-#"i+#cin' .escribe el tipo de constitucin del negocio,
as% como los pasos necesarios para obtener licencias de funcionamiento, permisos de
operacin, as% como el plan de implementacin.
1.. IDEA DE NEGCIO
"ara estructurar la idea de negocio que vas a llevar a cabo es necesario saber en qu!
tipo de actividad te involucrars. Los negocios se clasifcan en:
N(&ocio$ d( )roduccin o indu$tri#"($' Transforman materia prima para
producir bienes.
"or ejemplo' fabricantes de ladrillos, muebles, ropa, etc.
N(&ocio$ d( co-(rcio' 1e dedican a la transaccin de bienes. 1on los
negocios que compran y venden mercader%a, pueden ser mayoristas o
minoristas.
3

o 2egocio de comercio mayorista' 3ompra mercader%a a los fabricantes y
vende a los minoristas. "or ejemplo' distribuidora de abarrotes,
importadores de computadoras, etc.
o 2egocio de comercio minorista' 3ompra mercader%a a mayoristas o
fabricantes y las venden a los consumidores finales. #jemplos'
ferreter%as, bodegas, librer%as, etc.
N(&ocio$ d( $(r/icio$' "roveen asesor%a o mano de obra especiali$ada. "or
ejemplo: un taller de mecnica, electricistas, servicios de limpieza,
servicios de turismo, de restaurantes, etc. Existen negocios de
servicios que tambin comercializan bienes. Por ejemplo: un taller de
mecnica adems de orecer el servicio de reparaci!n de utos, vende
accesorios automotrices, lo que signifca que tambin es un negocio
minorista.

E" no-0r( 1u( ("i2#$ )#r# tu n(&ocio representa la ra$n
social y/o comercial de la empresa 4no necesariamente es el
mismo en ambos casos). #sto es muy importante, ya que con
este nombre tu negocio ser reconocido legalmente y
comercialmente. 5ecuerda que la idea es vender un concepto
global, por lo que el nombre del negocio debe estar asociado
a lo que vendes.
5a$n social' es el nombre con el que se inscribi la empresa en registros p6blicos
5a$n comercial' es el nombre con el que todos los clientes reconocen el producto
4marca).
"or ejemplo'
5a$n 1ocial 5a$n 3omercial
7ntradevco 7ndustrial 1.0 1apolio
08#"#5 1.0 9ola 5eal
:rupo :loria 1.0 ;ueso <onl!
4

1.3 4ISION
La visin es una imagen futura, un ideal con el que se suea
alcan$ar. #s lo que esperamos que sea nuestro negocio en el
futuro.
La visin responde a tres elementos esenciales, los cuales se
pueden anali$ar respondiendo a las siguientes preguntas'
=3ules son tus caracter%sticas fundamentales al iniciar un negocio>
=3mo es ahora el negocio y qu! aspiras que sea en un tiempo>
=?acia dnde se dirige tu negocio>
Los empresarios e&itosos tienen muy claro como ser su negocio en el futuro y hacia
dnde se dirige. Los grandes emprendedores constantemente estn pensando en
aumentar e innovar sus productos e implementar servicios y procedimientos nuevos.
Ejemplo: Visin de Bembos
"Hay que anticiparse a los hechos, cuando concebimos la idea de crear la empresa,
no pensamos que bamos a competir con las hamburgueseras pequeas que ya
haban en el mercado, nos preparamos para enfrentar a las grandes: MC Donalds,
Burger ing, cuando llegaron pudimos enfrentarlos con !"ito"#
Carlos $oehne, %erente de &peraciones ' (mpresa Bembos
1.5 MISION
La misin es un enunciado del propsito que distingue a una
organi$acin de otra. @ormular la misin equivale a declarar su
principal ra$n de e&istir. #s identificar la funcin que cumple en
la sociedad y, adems, su naturale$a y filosof%a bsicas.
#ntonces, la misin es como lograr el ideal que se suea alcan$ar
mediante el uso de las estrategias y filosof%as de negocio o los esfuer$os que su
empresa dedica para desarrollar buenas relaciones con los clientes y con su personal.
La misin es el enunciado que hace el empresario de lo que va a hacer y para qui!n lo
va a hacer. La misin de una empresa queda definida por tres componentes'
=;u! vendemos> 4oferta).
=0 qui!n se lo vendemos> 4demanda).
5

="orqu! nos eligen a nosotros> 4ventaja competitiva).
0l construir un plan de negocio alrededor de una misin bien concebida, la compa%a
podr usar sus recursos limitados ms efectivamente. #n otras palabras, una misin
ayuda a que la empresa pase de tratar de hacer las cosas bien a hacer lo correcto.
0 continuacin algunos ejemplos de Aisin de empresas nacionales reconocidas por
sus aciertos en el mundo empresarial'
Ejemplo: Misin de Kola Real y Sapolio
"Contribuir al crecimiento signi)cati*o del mercado total de bebidas gaseosas, con
un producto de calidad, asequible a la mayora de personas"# +,(-(. ' $ola .eal#
"/atisfacer las necesidades del hogar y la industria, mediante la fabricaci0n,
mercadeo y *enta de productos de limpie1a de alta calidad, ba2os precios y f3cil uso,
con demanda de todos los estratos socioecon0micos### obtener un rendimiento
de)nido de capital, generar empleo y apoyar la industria regional"# 4ntrade*co'
/apolio
1.6 LOS *ACTORES CLA4ES PARA EL 78ITO
2o e&iste una forma fcil de determinar si un producto o servicio tendr !&ito. 2o hay
solucin mgica. ?ay muchos factores que inciden en el !&ito o fracaso de un negocio.
#&isten algunos elementos que son claves y es necesario tomarlos en cuenta para que
la empresa funcione y sea rentable'
#s primordial que el producto o servicio satisfaga una necesidad.
La calidad y el precio deben ser los adecuados. B
<uscar ser l%der en el mercado.
3omprar a precios competitivos.
1aber hacer las cosas mejor que los otros.
Tener solvencia financiera.
#star en una buena ubicacin.
Cfrecer un producto / servicio innovador.
Un error que se comete con frecuencia, principalmente por parte de aquellas personas
que se inician en la actividad empresaria, es reali$ar un negocio similar a otro que le fue
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bienD y no se dan cuenta que esa reproduccin de actividades trae como consecuencia
un achicamiento en los beneficios, porque se est repartiendo el mismo mercado en un
n6mero mayor de negocios.
?ay dos preguntas fundamentales que se deben responder'
=3ul es el factor clave del negocio que pienso desarrollar>
=;u! diferencia tengo con los dems y que sea significativa>
#s imprescindible distinguirse de los dems con ideas innovadoras, desarrollar una
buena imagen a trav!s de la calidad de los productos, los servicios al cliente, el diseo
del envase, etc.
1.9 ANALISIS ESTRATEGICO
#l anlisis estrat!gico abarca una serie de estudios
basados en la informacin e&istente sobre el entorno
competitivo donde se desempea la empresa cuyo
objetivo es formular una estrategia empresarial.
1e eval6a el ambiente interno de la empresa que comprende sus fortale$as y
debilidades, que incluyen los recursos humanos, t!cnicos, financieros, etc. 1e anali$a
el conte&to que contiene a la empresa, con sus posibilidades de desarrollo de mercado
4producto / servicios) y las alternativas que ofrecen mayores perspectivas de
crecimiento rentable constituyen las oportunidadesD y por otra parte se eval6an las
amena$as que representan un obstculo para su crecimiento.
"odemos identificar a modo de ejemplo'
Fortalezas
La e&periencia que uno tenga en el ramo de la actividad
5ecursos humanos bien capacitados y motivados
La accesibilidad a las materias primas a precios adecuados
La calidad de los productos
Ubicacin apropiada
Oportunidades
Aercado en crecimiento
.eficiencia de la competencia en la produccin y/o distribucin de sus productos
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"osibilidades de e&portar
Debilidades
@alta de capital de trabajo
5ecursos humanos sin capacitacin y totalmente desmotivados
3onocimiento inadecuado del mercado
"recio alto
3alidad deficiente
Amenazas
3ompetencia desleal
0paricin de productos sustitutos
7ntroduccin de productos importados
#scase$ de materia prima
Lo importante es poder percibir de qu! manera el conte&to ejerce alg6n impacto sobre la
empresa, cmo controlarlos, y tratar de convertir las debilidades y las amena$as en
fortale$as y oportunidades respectivamente o por lo menos neutrali$arlas.
1.: OB;ETI4OS
#l objetivo establece una meta a ser alcan$ada, un resultado
que permite cerrar la distancia entre la situacin actual y un
estado futuro deseado. "lanear lo que hacemos implica pensar
en el futuro, saber qu! somos, a dnde queremos ir y de qu!
manera lo lograremos. "ara ello es necesario fijar objetivos de
corto, mediano y largo pla$o.
"ara definir los objetivos debes considerar lo siguiente'
.eben ser claros y simples
.eben ser medibles para saber a cada momento si se ha avan$ado
.eben ser 5ealitas
.eben ser limitados en el tiempo
.eben ser constantemente revisados
0l elaborar los objetivos deben preguntarte'
=;u! es lo que se quiere alcan$ar>
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=3uando>
=3omo>
=.e que forma ser medido o evaluado>
#s importante tener objetivos espec%ficos, para verificar si su empresa est logrando
alcan$ar las metas deseadas en el corto pla$o.
Usted puede fijar los objetivos relacionados con'
Ccupar una posicin deseada del mercado 4por ejemplo' deseo abastecer el
EFG de los negocios mayoristas de la $ona).
Las ventas 4por ejemplo' proyecto un incremento de ventas del *FG para el
pr&imo ao).
Un incremento de las utilidades por disminucin de costos 4por ejemplo' un (FG
con respecto al ejercicio anterior).
cualquier otro objetivo que sea importante para su negocio.
Los emprendedores e&itosos siempre se tra$an objetivos concretos establecidos dentro
de un proceso de planeamiento estrat!gico.
0s% por ejemplo' Objetivos de Topy Top
"Entre nuestros objetivos, est lograr un reimiento sostenido en la venta de
prendas on alto valor agregado, y on altos estndares de alidad! "ambi#n
apuntamos al mejoramiento ontinuo de nuestros proesos: los sistemati$amos, a
%n de mejorar nuestro ontrol de alidad!!!" Estevan &aneliu, 'erente 'eneral de
la Empresa "opy "op S!(
0 medida que se van logrando los objetivos, es necesario establecer nuevas metas o
modificar objetivos ya definidos en funcin de los cambios que se producen en los
negocios. Los objetivos de la empresa, a pesar de las dificultades derivadas de la
situacin econmica del pa%s, se deben ir cumpliendo. #ntonces, frente a una situacin
recesiva o cambios en la empresa, se hace indispensable adoptar nuevas estrategias a
fin de continuar logrando los objetivos fijados.
1.1< ESTRATEGIAS
#strategia es la adaptacin de los recursos y habilidades de la empresa al entorno
cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de
objetivos y metas.
La estrategia es el camino que la
empresa debe recorrer para
alcan$ar sus objetivos. Toda
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estrategia es bsicamente estrategia competitiva. .esde el
punto de vista de los objetivos estrat!gicos se podr optar por
todo el mercado o una parte del mismo, y desde la ptica de
las ventajas competitivas e&istentes, las alternativas ser%an la
diferenciacin o el control de costos.
Aichael "orter ha resumido tres tipos generales de estrategias llamadas gen!ricas o
bsicas, que proporcionan un buen inicio para abordar luego diferentes estrategias de
desarrollo y crecimiento.
Liderazgo general en costos, esta estrategia se basa fundamentalmente en mayor
productividad y hace hincapi! en la posibilidad de ofrecer productos y servicios a un
precio bajo.
Estrategia de diferenciacin, esta estrategia consiste en adicionar a la funcin bsica
del producto algo que sea percibido en el mercado como 6nico y que lo diferencie de la
oferta de los competidores.
Concentracin o enfoque de especialista, el objetivo de esta estrategia es
concentrarse en la atencin de las necesidades de un segmento o grupo particular de
compradores, sin pretender abastecer el mercado entero, tratando de satisfacer este
nicho mejor que los competidores. #sta 6ltima estrategia permite lograr lidera$go de
mercado dentro del segmento objetivo y es la ms aconsejable para los micro y
pequeos empresarios.
2. 2. DESCRIPCI=N DE LA EMPRESA DESCRIPCI=N DE LA EMPRESA
2.1. PROPIETARIOS DE LA
EMPRESA
#n esta parte se presenta al equipo
humano que ha iniciado y va a desarrollar
la empresa, su e&periencia y su
capacitacin profesional. #s de gran
utilidad formular las siguientes preguntas'
=;ui!n es el encargado de la administracin de la empresa> ="or qu!>
=3ul es la formacin y la e&periencia profesional del propietario y del
administrador>
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1e recomienda que el propietario sea tambi!n el administrador y que tenga
conocimientos o inter!s por desarrollar mejor sus capacidades gerenciales o, en todo
caso, que el administrador sea alguien de confian$a que comparta las mismas
inquietudes.
2.2. LOCALI>ACI=N DE LA EMPRESA
.escriba dnde se locali$a su empresa y qu! facilidades dispone. Usted puede incluir
una descripcin del lugar, del tipo y magnitud de las instalaciones que posee, de su
equipo, y si es propietario de los inmuebles. 0dems, e&plique cules son las ventajas
Hsi las hubieraH y/o de qu! forma la locali$acin contribuye al !&ito de su negocio.
@ormule las siguientes preguntas'
=.onde se locali$a la empresa>
=#&iste espacio suficiente para ampliar el negocio>
=#l local es propio o alquilado>
=#&isten otras empresas en el mismo rubro en los alrededores>
=;u! otras empresas hay cerca>
Ejemplo de )oali$ain de Empresa
La empresa de prendas de vestir se localiza en la Avenida Central N en
!amarra" distrito de la #ictoria en la ciudad de Lima$ Originalmente" en %&&%" el
emprendimiento estaba situado en el cercado de Lima$ El ma'or nivel de actividad
promovi la necesidad de efectuar an(lisis de las bondades de la localizacin" lo
que origin que la empresa se mudara a su actual emplazamiento$ )(sicamente"
los factores que incidieron en la localizacin son* lugar de f(cil acceso" cercano a
talleres de telas" +ilos" cierres" botones" ' a v,as de distribucin nacionales$
#n muchos casos, se suele ubicar la empresa en alg6n local familiar por lo que no
e&iste ning6n estudio previo para decidir la ubicacin del local. 1er%a ideal tomar esa
decisin en funcin a los objetivos que el empresario se ha planteado, relacionados con
el p6blico al que piensa dirigirse.
2.!. DISTRIBUCI=N DE LA PLANTA
La distribucin del rea de trabajo es el ordenamiento f%sico de los elementos de la
produccin tomando en cuenta sus caracter%sticas y todos aquellos factores que inciden
en su funcionamiento, entendiendo estos factores como el flujo de materiales, y todos
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requerimientos de espacios. #ste orden incluye, tanto los espacios necesarios para el
movimiento de materiales, de trabajadores, almacenamiento y todas las actividades o
servicios que se reali$an en la empresa.
La distribucin en planta tiene dos intereses'
7nter!s #conmico, aumentar la produccin, reducir los costos, satisfacer al
cliente mejorando el servicio y funcionamiento de la empresa.
7nter!s 1ocial, dar seguridad al trabajador y satisfacer al cliente.
?acer la distribucin de nuestra rea de trabajo es 7mportante porque permite'
.isminuir las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y
trabajadores.
Una circulacin adecuada para el personal, equipos mviles, materiales y
productos en elaboracin, etc.
La utili$acin efectiva del espacio disponible seg6n la necesidad.
<rindar seguridad al personal y disminucin de accidentes.
.efinir la locali$acin de sitios para inspeccin.
.isminuir el tiempo de fabricacin, porque no se pierde tiempo en el traslado de
personal, equipos, herramientas, materias primas, productos en proceso,
productos elaborados.
#l Aejoramiento de las condiciones de trabajo.
#l incremento de la productividad y disminucin de los costos.
"ara una adecuada distribucin debes seguir algunos criterios como'
a. *uncion#"id#d' ;ue las cosas queden donde se puedan trabajar efectivamente.
b. Econo-?#' 0horro en distancias recorridas y utili$acin plena del espacio.
c. *"u2o' "ermitir que los procesos se den continuamente y sin tropie$os.
d. Co-odid#d' 3rea espacios suficientes para el bienestar de los trabajadores y el
traslado de los materiales.
e. Bu(n# I"u-in#cin' 2o descuides este elemento dependiendo de la labor
espec%fica.
f. Bu(n# 4(nti"#cin' #n procesos que demanden una corriente de aire, ya que
comprometen el uso de gases o altas temperaturas etc.
g. Acc($o$ "i0r($' "ermita el trfico sin tropie$os.
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h. *"(@i0i"id#d' Toma en cuenta cambios futuros en la produccin que demanden un
nuevo ordenamiento de la planta.
i. S(&urid#d' 3onsidera normas de seguridad que eviten accidentes a las personas,
al equipo, al material, infraestructura y al medio ambiente.
1i logra producir un proyecto e&itoso, conviene instalarlo como una empresa, que
requiere su espacio propio para producir en forma profesional.
0 continuacin incluimos un plano modelo de un taller de produccin de alimentos de
(+F metros cuadrados.
E2(-)"o d( Di$tri0ucin d( P"#nt#
!. !. PRODUCTOS ABO SER4ICIOS PRODUCTOS ABO SER4ICIOS
#n esta seccin se hace referencia'
al producto
al proceso de elaboracin del producto o servicio
a la tecnolog%a aplicada
la determinacin del coste del producto o servicio
"ara elaborar un producto o prestar un servicio se requiere definir con claridad y
precisin las caracter%sticas de !stos, cuando se trata de un producto, el diseo se
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plasma en un plano, croquis o diagrama y / o en las especificaciones t!cnicas. 3uando
se trata de un servicio se describe la forma en que se prestar el servicio, se elabora un
perfil de la secuencia operativa.
#n relacin al proceso de elaboracin del producto o servicio determinado, se deber'
describir las actividades requeridas para producir el bien o prestar el servicio
organi$ar las actividades de manera secuencial
establecer los tiempos requeridos para llevar a cabo la actividad
2os ser muy 6til la utili$acin de diagramas de flujo del proceso de produccin que no
es ms que la secuencia de operaciones e&presada de forma grfica.
0simismo, ser importante determinar la tecnolog%a necesaria para elaborar el producto
o servicio y especificarla ya que ello nos permitir'
0segurar que el nivel de tecnolog%a es adecuado al proyecto.
"ensar en las alternativas de tecnolog%a para al considerarla hacer la mejor
seleccin.
!.1. DESCRIPCI=N DE LOS PRODUCTOS A SER4ICIOS
#s necesario definir en qu! consiste el producto o servicio a trav!s de una descripcin
detallada del mismo, incluyendo sus caracter%sticas f%sicas y cualidades, dimensiones,
colores, materiales y otras caracter%sticas que los definen. 1er%a conveniente la
utili$acin de grficos que faciliten las e&plicaciones y mejoren la comprensin.
0l presentar ms ampliamente el producto o servicio, trate de enfati$ar los siguientes
aspectos'
.efinir la necesidad e&istente y la solucin que se plantea.
"resentar el bien o servicio que se va a producir o vender.
1ealar enfoques espec%ficos del mismo.
5esaltar los aspectos innovadores.
.estacar los factores fundamentales de diferenciacin.
7ndicar acciones a desarrollar para la proteccin de la idea.
1e deber tener en cuenta el no utili$ar una jerga e&cesivamente t!cnica, que sea
incomprensible para un posible inversor que puede ser no e&perto en la materia.
3hecIlist sobre la idea del producto o servicio
=;u! necesidad4es) satisface su producto o servicio>
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=0 que necesidad del cliente responde>
=0 qu! tipo de producto o servicio responde>
=;u! se est ofreciendo e&actamente>
=;u! es lo innovador del producto o servicio>
=3ules son sus caracter%sticas distintivas en relacin a otros productos o
servicios>
=?asta qu! punto nuestro producto es 6nico"
*+mo protegeremos su e,lusividad-
0l introducir el nombre del producto o servicio que se presenta se deber%a tener en
cuenta las siguientes consideraciones'
.ebe ser descriptivo' el nombre por si mismo debe decirnos algo del producto.
.ebe ser original' no debe recordarnos a otros productos o servicios e&istentes.
.ebe ser atractivo' que sea llamativo y fcil de recordar.
3laro y simple' que se escriba como se pronuncia.
1ignificativo y agradable.
!.1.1. Di$(Co D(" Producto
#l diseo del producto o servicio debe considerar aspectos tales como'
su simplicidad, es decir, facilidad de uso
su fiabilidad, es decir, que no falle
su calidad' materiales, duracin
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Ejemplo de .roduto: 5na empresa de )deos que describa bre*emente los
productos y6o los ser*icios que su empresa *ende o *ender3#
7os productos que la empresa actualmente *ende son )deos de tipo soperos,
guiseros, largos y largos con hue*o marca 888#, especialmente en en*ases de 9::
grs#, de calidad intermedia y primera#
7a marca m3s conocida es ;/oles< que identi)ca nuestros )deos tipo spaghetti, y
que actualmente se puede adquirir en todos los negocios de *entas de comestibles
de las localidades donde desarrollamos nuestra acti*idad#
+ctualmente fabricamos y *endemos dos calidades:
=# 7a calidad intermedia se elabora con me1clas de s!mola de trigo candeal y harinas
de trigo en distintas proporciones y con harinas de calidad *ariable#
># 7a primera calidad se elabora s0lo con s!mola de trigo candeal o s!mola de trigo
con agregado de hue*o#

"ara elaborar un producto o prestar un servicio se requiere definir con claridad y
precisin las caracter%sticas de !stos, cuando se trata de un producto, el diseo se
plasma en un plano, croquis o diagrama y / o en las especificaciones t!cnicas.
0simismo, se debe tener a la vista la numeracin de sus componentes. 3uando se trata
de un servicio se describe la forma en que se prestar el servicio, se elabora un perfil de
la secuencia operativa.
#l diseo del producto es un prerrequisito para la produccin. #ste diseo se transmite
en especificaciones del producto. #n estas especificaciones se indican las
caracter%sticas que tendr el producto para proceder a la produccin.
Ejemplo de Espei%ain "#nia del .roduto
#specificaciones t!cnicas para producir un pantaln'
H Tela ' 8ersey
H .ensidad' (JF gr.
H 3olor ' a$ul
H Talla ' 1 H A H L
H "roporcin ' 1 4*K) H A H 4*K) H L 4(F)
H Aodelo ' clsico
H 7nsumos y av%os' 3ierre dorado, botones dorados.
H #tiqueta' Aarca, parte posterior.
#jemplo de descripcin de un restaurante de servicios de men6s'
H Uniforme' <lanco 4Aandil y gorra )
H Aesas' Limpias adornadas con flores
H 3ubiertos' #nvueltos en servilletas de papel
H 1ervilletero' 1ervilletas dobles
H 3ondimentos' #n cada mesa, recipientes con aj% y limn
H 1illas' L por mesa
H 0tencin' 5ecepcin del cliente en la puerta, acompaamiento a la mesa,
presentacin de la carta de men6, toma de pedido por escrito, se le ofrece
refresco, durante el servicio estar pendiente de requerimientos, al termino se le
agradece y se le da la cuenta.
H 1ervicio complementario' Luego del pago se entrega caramelos
1e presenta un ejemplo de dibujo t!cnico que orienta el diseo que elaborar el equipo.
E2(-)"o d( Di#&r#-# d( Producto
16

!.2 PROCESO PRODUCTI4O
"ara elaborar un producto o brindar un servicio se requiere de una secuencia de
transformacin que se inicia con el ingreso de la materia prima y contin6a con un
proceso de transformaciones para convertir la materia prima y los insumos requeridos
en un producto final determinado.
La secuencia de transformacin depende del equipamiento, maquinaria, instalaciones y
personal que se emplear. 0 esta secuencia de transformaciones se denomina proceso
productivo. #l proceso productivo est conformado, entonces, por todas las operaciones
que se reali$an para transformar la materia prima en el producto final, con las
caracter%sticas t!cnicas requeridas por el cliente. 1e refiere a las operaciones manuales,
diferencindolas de las operaciones administrativas.
0simismo, todo proceso productivo tiene que ser representado grficamente, para lo
cual se puede usar el .iagrama de @lujos. #l diagrama de flujos es una representacin
grfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades,
identificndolos mediante s%mbolosD !ste diagrama muestra la secuencia cronolgica de
todas las operaciones del taller, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque
o arreglo final del producto terminado.
Los s%mbolos usados son cinco'
17

Di#&r#-# d( O)(r#cion($ d(" Proc($o d( N(&ocio d( D#-0ur&u($#
18

19

COSTOS A PRECIO DEL PRODUCTO
!.2.1 CE"cu"o D( M#t(ri#"($
3alcular la cantidad de materia prima
requerida nos permite garanti$ar la elaboracin
de los productos en el tiempo fijado, con las
condiciones y especificaciones t!cnicas
requeridas. 0dems, permite adquirir los
insumos necesarios para iniciar un proceso de
produccin, reduci!ndose el riego de compras
e&cesivas o de desconocimiento de las
cantidades necesarias para la elaboracin de
un determinado producto.
"ara calcular la necesidad de materia prima para un pedido determinado, lo primero que
debemos hacer es calcular cunto requerimos para elaborar una unidad 4un producto).
La necesidad de materiales est determinada por todo el material necesario para una
cantidad de produccin que puede estar definida por un pedido, la proyeccin de ventas
que estimo alcan$ar durante la siguiente semana, mes, etc. 1e debe elaborar una lista
de los requerimientos, estimando la cantidad 4en Iilos, metros, unidades, etc.).
"ara calcular la necesidad bruta aplicamos la siguiente frmula'
2ecesidad de AaterialM Aaterial necesario para una unidad & 2N de unidades producidas
!.!.2 D(t(r-in#cin D( D(rr#-i(nt#$F ME1uin#$ A E1ui)o$
1e debern evaluar las necesidades reales de las infraestructuras necesarias que
pueden abarcar los siguientes puntos'
Locales y oficinas.
Aaquinaria y herramientas.
7nstalaciones.
#lementos de transporte.
#quipos para el proceso de informacin.
0plicaciones informticas.
Aobiliario.
20

.erechos de traspaso/ "atentes y marcas.
.epsitos y fian$as.
:astos de constitucin y puesta en funcionamiento.
#&istencias.
Ctros.
Las premisas establecidas en el plan determinaran el tipo de equipos e instalaciones
necesarias. "or ejemplo, si nuestro posicionamiento, debido
al segmento de mercado seleccionado, requiere una fuerte
inversin en un determinado tipo de instalaciones, el hecho
de no reali$ar dicha inversin, o reali$ar una alternativa que
suponga un coste menor, puede suponer que nuestro
segmento objetivo, no nos contemple como una empresa
que puede satisfacer sus necesidades.
#n el plan se indicar de qu! se dispone en el momento
inicial, las caracter%sticas de los equipos requeridos y se cuantificar la inversin
requerida as% como la pol%tica de amorti$aciones que se seguir. 0s% mismo es
importante temporali$ar adecuadamente cmo se suceder la pol%tica de inversiones.
0l igual que hemos calculado la materia prima e insumos que requerimos comprar,
debemos determinar las mquinas, equipos y herramientas con las que debemos contar
para elaborar el producto o brindar el servicio que hemos definido como nuestra
oportunidad de negocio.
#ste clculo se debe hacer en funcin del diagrama de operaciones en proceso que has
diseado y la cantidad de produccin regular de la empresa, tomando en cuenta los
siguientes criterios'
Para las mquinas'
.efinir aquellas operaciones que se harn manualmente y aquellas en las que
se usarn mquinas, esto depende del nivel de tecnificacin de la empresa. "or
ejemplo' 1% nuestra produccin es artesanal requeriremos slo de una cocina
simple para hacer hamburguesas, de repente necesitamos un carrito sanguchero
o necesitamos una cocina especial para fre%r hasta doce porciones de carne.
.efinir las operaciones que se harn directamente y aquellas para las que se
contratar servicios de terceros. "or ejemplo' 1% un carpintero tiene un pedido
21

para hacer sillas con patas torneadas, no tiene porque comprarse un torno, s% su
produccin es poca y ocasional es ms econmico llevar las patas a tornear en
un carpinter%a que haga servicio de torneado.
.efinir la cantidad de mquinas que se requerir en funcin de la produccin
regular de la empresa. "or ejemplo' s% inicialmente vamos a atender a (FF
personas diarias y mi capacidad de produccin es de (*F hamburguesas slo
requerimos una cocina, si en cambio, es de *LF hamburguesas requeriremos un
mayor n6mero de cocinas.
!.! SISTEMAS DE CALIDAD
Un primer concepto a definir es ,3alidad- como el conjunto
de propiedades y caracter%sticas de un producto o servicio
que le confiere la aptitud de satisfacer necesidades
e&pl%citas o impl%citas. #l movimiento de calidad, creci a
partir de las antiguas prcticas de administracin, mejoras
en la productividad y esfuer$os por el perfeccionamiento.
#ste movimiento se origino tanto en los #stados unidos de 0m!rica como en el 8apn,
previo a la segunda :uerra mundial, durante esa guerra los estadounidenses
continuaron perfeccionando los conceptos de mejora de la productividad de fabricacin.
"osterior a la :uerra los japoneses persiguieron agresivamente la idea del
mejoramiento de la calidad.
#n (OLO la Unin de cient%ficos e ingenieros japoneses 4U378), estableci su grupo de
investigacin en control de calidad 4:733) con el fin de investigar y difundir el control de
calidad. #dPards .eming, apoyo a los japoneses en la b6squeda de la calidad. #l
principal representante de la teor%a de la calida japonesa es 9aoru 7shiIaPa. ;uien
despu!s de J aos en el mundo no acad!mico descubre que la aplicacin del control de
calidad podr%a revitali$ar la industria y efectuar la revolucin conceptual en la :erencia.
!.!.1 Contro" Tot#" d( "# C#"id#d
1e define como un sistema efica$ para integrar los
esfuer$os en materia de desarrollo de calidad,
mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad
reali$ados por los diversos grupos en una organi$acin,
de modo que sea posible producir bienes y servicios a
22

los niveles ms econmicos y que sean compatibles con la plena satisfaccin de los
clientes.
#s el conjunto de t!cnicas y actividades operativas utili$adas para cumplir con los
requisitos relativos a la calidad. 7mplica la aplicacin de t!cnicas operativas y
actividades dirigidas a controlar un proceso y eliminar las causas de un rendimiento no
satisfactorio en las diferentes fases del ciclo de la calidad 4espiral de la calidad) con el
fin de lograr mejores resultados.
#l control de calidad con participacin de todas las divisiones 1ignifica que todo
individuo en cada divisin de la empresa deber estudiar, practicar y participar en el
control de calidad. #ducar a cada miembro de la divisin y dejar que cada persona
aplique y promueva el 33. 7shiIaPa indica que el control total de la calidad significa el
control de la administracin misma.
Los principales beneficios del control total de calidad son'
(. Aejorar la salud y el carcter corporativo de la empresa. La alta gerencia debe
e&poner metas claras e indicar las modificaciones y aspectos a mejorar.
*. 3ombinar los esfuer$os de todos los empleados, logrando la participacin de
todos y estableciendo un sistema cooperativo' es necesario que todos los
empleados y divisiones unan sus esfuer$os.
+. #stablecer el sistema de garant%a de calidad y ganar la confian$a de clientes y
consumidores' la garant%a de calidad es la esencia del 33 y es la meta o ideal
de muchas empresas.
L. 0lcan$ar la mejor calidad del mundo y desarrollar nuevos productos' desarrollo
de los productos deben ser confiables y de la mejor calidad en un tiempo corto.
K. #stablecer un sistema administrativo que asegure utilidades en momentos de
crecimiento lento y que puedan afrontar diversas dificultades' el 33 trae
resultados muy convenientes. #l 33 debe ser considerado nuestro aliado para
ganar dinero. 1i el 33 se hace bien asegurar utilidades.
E. Aostrar respeto por la humanidad, cuidar los recursos humanos, considerar la
felicidad de los empleados, suministrar lugares de trabajo, agradables y pasar la
antorcha a la siguiente generacin' son metas que pueden ser alcan$adas por
las actividades del 33 en el lugar de trabajo.
Q. Utili$acin de t!cnicas de 33' los m!todos estad%sticos son la base del 33 y es
necesario que las personas lo dominen y utilicen.
23

.. .. MERCADO MERCADO
?abiendo definido el producto o servicio a
desarrollar es necesario anali$ar el mercado
objetivo al cual vamos a dirigirnos. .eberemos
haber estudiado los datos bsicos de este
mercado, pudiendo contestar, por lo menos, a una
serie de preguntas claves'
=;u! tamao tiene el mercado al que
vamos a dirigir nuestro producto o servicio>
=3ul es nuestro cliente potencial>
="or qu! los clientes potenciales necesitan nuestro producto>
=3mo llegaremos a nuestros clientes potenciales>
=;u! competencia e&iste en la actualidad>
="or qu! nos diferenciamos de la competencia>
=3mo lograr que las personas se den cuenta de que lo necesitan>
..1. ANGLISIS DEL MERCADO POTENCIAL
..1.1. D(Hinicin D(" M(rc#do
.esde el punto de vista de marIeting es posible identificar al menos tres definiciones de
la palabra ,mercado-.
Un mercado es' un grupo de clientes o consumidores que comparten las mismas
necesidades, y que tienen deseos y capacidad de compraD
Un mercado es' el lugar donde compradores y vendedores se juntanD
Un mercado es' el total de ventas 4en valor o en volumen) de una categor%a
especifica de producto.
2osotros utili$aremos predominantemente la primera definicin, el cual es el ms
significativo. 7nclusive e&iste un refrn popular que dice ,el mercado es igual a las
personas-. 1in embargo, la definicin enfati$a no solo aquellas personas deseosas de
comprar pero tambi!n capaces, es decir que tienen poder de compra.
24

4.1.2. M(todo P#r# S("(ccion#r M(rc#do O02(ti/o
#l mercado es un grupo de compradores, pero si usted reci!n se inicia como
empresario, le resultara dif%cil encontrarlo. <usque nuevos mercados mediante la
seleccin de mercados similares al suyo. #n estos mercados objetivos habr
compradores para su tipo de producto.
La t!cnica adecuada debe ser primariamente' sistemtica, segundo' efectiva, tercero'
basado en un criterio que puede ser evaluado y verificado fcilmente. #l cuarto punto se
refiere a la metodolog%a de seleccin, que implica la actividad de escoger los mercados
que usted considere apropiados, y eliminar aquellos que no muestran potencial en el
primer anlisis.
Teniendo en cuenta que como empresario no puede conquistar el mercado en una sola
operacin, usted debe planear como ingresar al mercado objetivo. 0un las compa%as
ms e&perimentadas y fuertes pocas veces tienen !&ito en ingresar en ms de un
mercado anualmente. .ebido a que la inversin involucrada es demasiado grande para
abarcar ms. Lo mismo se aplica al riesgo que conlleva cada nuevo mercado
desconocido.
"or lo tanto, el m!todo de seleccin debe resultar en una determinada lista de
prioridades. .espu!s de haber aplicado los varios factores de seleccin a los mercados
que usted considera potenciales, su anlisis debe conducir a una lista de mercados
potenciales. #ste es el quinto control de actividad.
..1.!. E$ti-#cin D(" M(rc#do O02(ti/o
0nte todo, debes hacerte la siguiente pregunta' =cul es el tamao de mi mercado> #n
otras palabras, determinar la cantidad de productos que puedes ofrecer y vender. #sta
cantidad puede estimarla de la siguiente manera'
Determinando el nmero de personas que quieren comprar el producto y multiplicarlo
por el nmero de unidades que compraran. De esta manera identificas a tu mercado
potencial.
3uando no cuentas con informacin de primera fuente, es decir, datos e&actos, debes
hacer un clculo de manera indirecta. =3mo> .ebes hacer una investigacin profunda,
dirigi!ndote a los lugares donde se encuentra tu cliente potencial. "or ejemplo' 1i vas a
25

vender enciclopedias escolares, tienes que averiguar cuntos alumnos en edad escolar
estudian en los diferentes centros educativos de su distrito.
#&isten dos maneras de evaluar el tamao de mercado'
Aidiendo las ventas aparentes a trav!s del anlisis de las estad%sticas oficiales.
#valuando el consumo aparente a trav!s de sumar la demanda de los
consumidores.
Las #entas Aparentes' en teor%a muchos mercados pueden ser cuantificados 4en
volumen como en valor del total de unidades compradas) mediante la suma de la
produccin local al total de importaciones anuales menos las e&portaciones y el stocI de
producto no vendido.
El Consumo Aparente' 5evise toda la informacin industrial que pueda encontrar.
Auchos sectores industriales son representados por ciertas organi$aciones. #stas
organi$aciones usualmente publican estad%sticas de produccin como tambi!n
informacin del total de consumo, principalmente en valor 4precios al por mayor).

4.2. SEGMENTACI=N DE MERCADO
Un Aercado, seg6n la definicin previa, es un
grupo de personas 4potenciales compradores),
compartiendo una necesidad com6n por una
determinada clase de producto o servicio. 1in
embargo, el concepto de mercado es demasiado
amplio para disear una estrategia e&itosa de
penetracin de mercado. 3uando identifique su
cliente o consumidor es necesario delimitar un
grupo objetivo.
Una subdivisin puede ser reali$ada dentro del grupo objetivo, dividi!ndolo en grupos
ms pequeos que comparten la necesidad de un producto en particular. Tal grupo
subdividido se denomina un segmento de mercado. 1egmentos, a su ve$, pueden ser
subdivididos en partes ms pequeas, llamados ,nichos-. #n los actuales !pocas de
competitividad, muchos proveedores buscan tales nichos 4asumiendo que pueden
identificar uno) para penetrar mercados. 3omen$ar pequeo es la clave.
26

#l truco de la segmentacin es encontrar el equilibrio adecuado entre competitividad y
rentabilidad. 3on la finalidad de no solo buscar mercados, sino tambi!n para identificar
segmentos y nichos importantes. .onde importante se entiende como adecuado para
sus productos espec%ficos. Usted encontrara su comprador en estos segmentos.
Por ejemplo de segmentacin de Mercado:
#i tu producto es comercializaci!n de ropa para bebs, tu segmento de mercado
podr$a ser las mujeres de %& a '& a(os que tienen bebs ) que viven en el distrito
donde se ubica tu negocio.
Para que tu idea de negocio resulte un xito, debes conocer lo mejor posible las
caracter$sticas, los deseos, las necesidades insatisec*as ) el comportamiento de
cada uno de tus clientes potenciales o uturos, para poder orecerles realmente lo
que desean ) necesitan, averiguando tambin cunto estn dispuestos a pagar por
satisacer sus gustos ) preerencias.
+omo no puedes estudiar a toda la gente en su totalidad, tienes que seleccionarla de
acuerdo a algunos criterios bsicos, por ejemplo:
, #exo
, Edad
, Poder adquisitivo -nivel de ingresos.
, Educaci!n
, /rabajo que realiza
, Lugar en el que vive
- +lima
7dentificar los segmentos de mercado es importante para agrupar clientes potenciales y
definir criterios consistentes en cuanto al diseo del producto, el precio, la publicidad y
la distribucin y es, por tanto, el paso previo para disear la estrategia de marIeting que
deber adecuarse a cada segmento.
Criterios para la segmentacin de clientes
Para bienes de consumo:
0eogrfcos: pa$s, zonas, comarcas.
1emogrfcos: edad, sexo, proesi!n, ingresos.
Estilo de vida.
+omportamiento: uso, aplicaciones, afciones.
+omportamiento de compra: marcas, precios...
Para bienes de inversi!n:
1emogrfcos: tama(o empresa, situaci!n, sector.
2perativos: tecnolog$a aplicada.
+omportamiento de compras.
3actores de ubicaci!n.
27

..!. 4ENTA;A COMPETITI4A DEL NEGOCIO O EMPRESA
La ventaja competitiva que presenta tu proyecto es lo
que hace posible la e&istencia y crecimiento de tu
negocio y es la caracter%stica que dif%cilmente puede
igualar tu competencia, porque es 6nica, especial,
costosa o dif%cil de imitar. #n resumen, la ventaja
competitiva estar dada por'
(. 0mplio conocimiento sobre el negocio
*. #mpleo de moderna tecnolog%a de produccin.
+. "ersonal calificado con amplia e&periencia.
L. 3ostos estructurales absorbidos por la actividad actual.
K. 5esponsable de comerciali$acin socio de la compa%a con amplio conocimiento
del mercado y contactos
E. 5eferencias comprobables en el lugar.
Q. Una posible vinculacin de largo pla$o mantenida con los clientes.
1e trata de comparar su empresa con el de sus competidores. =.e qu! manera su
empresa tendr una ventaja competitiva sobre sus competidores y de qu! forma podr
encontrar alguna desventaja competitiva> =#n qu! mercados tiene las mayores
ventajas>
@recuentemente, este tipo de investigacin es menos complicado de lo que parece. #s
necesario emprender acciones tales como' revisar sus catlogos, apro&imarse a alguno
de sus clientes y, si se puede, adquirir alguno de sus productos. 0dems se deber%a ver
qu! facilidad tienen otros posibles competidores de entrar en el mercado y cules ser%an
los efectos en nuestro proyecto. 3on esta informacin lo que se pretende es determinar
con mayor facilidad las estrategias de posicionamiento que se deber seguir para entrar
y desarrollarse en el mercado.
0 la hora de posicionar un producto en el mercado e&isten, bsicamente, dos
estrategias'
la competencia directa
la diferenciacin
28

La competencia directa surgir%a con aquellos que tienen productos similares dentro del
mismo mercado y, normalmente, presenta la desventaja de estar basada en una
competencia de precios. La diferenciacin conlleva la seleccin de un nicho de
mercado, a lo mejor ms pequeo, pero donde e&iste menos o ninguna competencia.
Ejemplo de &i/ereniain (0a0os
"(n 7atinoam!rica pre*alecen los ba2os ni*eles de ingreso# Hay una necesidad
importante de productos accesibles a precio 2usto"#
&rientar su estrategia hacia ese mercado desatendido por las grandes, ha pro*ocado
el incremento del n?mero de consumidores de refrescos, seg?n declar0 el presidente
de $ola .eal, @ngel +aos, a la re*ista peruana Business# "(l mercado ha madurado
y por l0gica lo pueden compartir *arias empresas# Ao le estamos quitando espacio a
otras marcas de gaseosas", se de)ende#
-ero, Bc0mo hacen para ofrecer un producto de calidad a un precio m3s ba2o que el
de la competenciaC Dos factores m3s: gasto mnimo en publicidad y ausencia de
royalty# "(n lugar de gastar en publicidad e"cesi*a hacemos mercadeo social#
&rgani1amos un festi*al en alg?n parque o pla1a p?blica# Dratamos de lle*ar alguna
posibilidad de entretenimiento en familia", e"plica -aredes#
(n cuanto al royalty, no e"isten cargos en el producto )nal por este concepto# (n el
caso de Coca Cola, las embotelladoras autori1adas en cada pas deben pagar un
porcenta2e de sus *entas por este conceptoE mientras que la familia +aos
mantiene la propiedad de todas las plantas de producci0n y en*asado de sus
refrescos#

La diferenciacin se puede conseguir a trav!s de destacar en diversos aspectos como
son'
#l servicio de entrega.
La documentacin t!cnica.
#l servicio de post venta.
La calidad.
0dems es conveniente enfati$ar cules son las habilidades o competencias esenciales
de la empresa aqu!llas sobre las que se basan las ventajas competitivas a largo pla$o,
como por ejemplo'
#l conocimiento de determinadas tecnolog%as.
Las relaciones con determinados agentes del mercado objetivo.
29

#l conocimiento de un proceso.
#l acceso a un canal de distribucin.
3. ESTRATEGIAS DE MARIETING
Una ve$ establecido a que segmento del mercado
se va a dirigir, es necesario considerar los
siguientes elementos para la preparacin de una
estrategia de marIeting'
3omo adecuar su producto para satisfacer
las necesidades del mercado
3omo presentar 4envase y embalaje) su
producto
3omo posicionar el producto y su marca
3omo fijar su precio en el mercado objetivo
;ue canales de distribucin escoger
3omo promover las ventas mediante informacin a su cliente
Lo anterior, con la finalidad de determinar que e&iste un mercado para nuestra idea y
que nuestra idea va a dirigirse a este mercado. 2o se trata de hacer un plan de
marIeting completo pero s% trabajar sobre los puntos que a continuacin se enumeran y
que vamos a desarrollar en las secciones siguientes'
la estrategia de producto
la estrategia de precios
la promocin y publicidad
la estrategia de pla$a o distribucin
3.1. IN4ESTIGACION DE MERCADO
La investigacin de mercado es el instrumento que
posibilita a la empresa conocer el mercado donde va a
ofrecer sus productos y servicios, acercarse al mismo
para comprenderlo y luego desarrollar su estrategia para
satisfacerlo. La investigacin de mercado permite
30

apro&imarnos a la determinacin de la demanda esperada y conocer los aspectos
cuantitativos y cualitativos de la misma.
#s necesario definir quienes van a ser los posibles clientes, tratando de averiguar con el
mayor detalle posible sobre sus ingresos, se&o, edad, educacin, etc.
#sta informacin es valiosa para determinar por ejemplo' si los clientes potenciales son
personas mayores de edad, entre KF y EK aos con un determinado poder adquisitivo,
=qu! tipo de publicidad es necesario reali$ar>, =qu! pol%tica de precios>, =cul va ser la
ubicacin del negocio>, etc.
=;u! piensan los clientes potenciales de los productos o servicios>, =3mo perciben
los atributos de los productos o servicios que se ofrecen>, =3ules son los puntos
d!biles de esos productos o servicios> #sto permite mejorar los productos y hacerlos
ms atractivos para los potenciales clientes.
#n cuanto a la perspectiva del negocio, basndose en la investigacin de mercado,
=?ay datos que indican que habr suficientes clientes como para que el negocio genere
ganancias> #sto no quiere decir que el estudio de mercado garantice el !&ito de un
negocio porque los mismos son favorables. La viabilidad de un negocio depende de
muchos otros factores. 2o obstante el resultado del estudio de mercado puede orientar
las l%neas generales del emprendimiento y ver si vale la pena seguir o no con el mismo.
La investigacin permite saber en que mercado va a actuar la empresa, que parte de
ese mercado tiene posibilidades de atender, quienes son los competidores, quienes y en
qu! cantidades van a comprar el producto, a que precio y si e&iste probabilidad de
crecimiento de la demanda o por el contrario es un sector que tiende a desaparecer.
3.2. ANGLISIS DE LA COMPETENCIA
Toda empresa enfrenta una serie de
competidores. "ara tener !&ito, es necesario
satisfacer las necesidades y los deseos de los
consumidores mejor que como la hacen sus
competidores.
#s imprescindible conocer qui!nes van a
competir con el negocio. Las empresas deben adaptarse no slo a las necesidades de
31

los clientes, sino tambi!n a las estrategias de otras empresas que atienden a los
mismos sectores.
2o e&iste una estrategia competitiva que funcione para todas la empresas. 3ada
empresa debe considerar su tamao y su posicin en el mercado en relacin con sus
competidores. Las empresas pequeas tambi!n pueden elegir estrategias que les
proporcionen ciertas ventajas.
0ntes de iniciar un negocio es conveniente responder a preguntas como las siguientes'
=;ui!nes son mis competidores>
=;u! productos o servicios ofrecen>
=;u! forma de pago tienen>
=;u! participacin tienen los competidores en el mercado>
=;u! pol%tica de precios tienen para sus productos o servicios>
=#s un mercado muy competitivo, donde aparecen y desaparecen rpidamente
empresas> ="or qu!>
=;u! productos sustitutos pueden aparecer>
=3ules son las tendencias del sector en los pr&imos aos>
=3mo cree que pueden reaccionar frente al ingreso de otro competidor>
"or ello es necesario incluir en el "lan de 2egocios los siguientes temas'
(. .escripcin de la competencia.
*. Tamao de la competencia.
+. #stimacin de ganancias de la competencia.
L. 3omo opera la competencia.
#ntonces, la competencia la constituyen las empresas que producen los mismos
productos o servicios que los de mi empresa. Tambi!n est constituida por quienes
producen bienes sustitutos 4los bienes sustitutos son aquellos que representan una
alternativa a mi producto).
Estas preguntas te a)udarn a realizar un buen anlisis de tu competencia:
a. 4+untas empresas producen el mismo bien o servicio que pretendo orecer"
b. 4+ules son esas empresas"
c. 45u empresa es la l$der en el rubro"
d. 46 qu tipo de clientes atiende"
e. 4+!mo ) por qu los clientes compran los productos de su competencia"
. 4+untos productos vende las empresas competidoras"
32

g. 4+ul es el nivel de calidad de los productos o servicios de la competencia"
*. 46 qu precios orece dic*os productos o servicios"
i. 45u importancia tienen para los clientes el precio, la calidad, las garant$as o el
servicio post,venta"
"or ejemplo si deseo producir pisco, mi competencia directa son los productores de este
licor, pero tambi!n debo evaluar a los productores de sustitutos como' aguardiente, ron,
cerve$as, etc.
"or lo tanto, hay que identificar los proveedores ms importantes que ofrecen un
producto o servicio similar al que presentamos y anali$ar cul es su cuota de mercado,
cmo trabajan y cuales son sus puntos fuertes y d!biles y cmo el mercado los valora.
3.!. EL CLIENTE
3ualquiera sea el producto o servicio que se ofrece, es
imprescindible conocer al cliente. #l cliente es la ra$n de
ser de un negocio. #s el que compra y hace que la
empresa se desarrolle o no. "or eso es necesario
conocerlos.
?ay distintas maneras de acercarse al cliente para conocerlo.
#ncuestas peridicas.
7nvestigacin de mercado.
3onversar con los empleados que estn en contacto con el cliente.
0tender personalmente los reclamos y las quejas.
.e esta manera se puede tener un panorama cercano a la realidad, pero es necesario
conocer con detenimiento este aspecto.
#jemplo de "efil del 3liente para Aetro
33

3onocer a fondo al cliente implica dedicacin, tiempo y trabajar con el personal en
estrategias y solucionesD tratando de anticiparse a los problemas.
El +liente
1Esu2ar a los lientes tiene 3ue llegar a ser la meta de todos! +on una
ompetenia 3ue avan$a ada ve$ on mayor rapide$, el #,ito ser para
a3uellos 3ue esu2en y respondan ms resueltamente4! 5"om .eters6!
Las siguientes son algunas preguntas que pueden servir de gu%a para el anlisis de los
clientes'
40 que segmento4s) de mercado se
va dirigir con el producto o servicio>
=3untas personas constituyen el mercado potencial>
=3mo se podr ampliar la cantidad de clientes>
=;ui!nes y cuntos conocen los productos o servicios>
="orqu! ra$ones se acepta el producto / servicio que se va a ofrecer>
=3on qu! frecuencia se compra>
=#s un producto estacional o de todo el ao>
=3mo pagan los clientes 4tarjeta, efectivo, cheque, etc.)>
=#l precio del producto o servicio es aceptado por el mercado>
=3mo se desarrollar la demanda en los pr&imos aos>
=;u! causas pueden modificar la actitud de los posibles clientes>
=3ules son los procedimientos para comprar que usan los clientes> 4por
tel!fono, van al comercio, los visitan los vendedores, etc.)
=#stn sus clientes dispuestos a arriesgarse a comprar algo nuevo>
34
Criterios para el anlisis de clientes

3... C=MO REALI>AR EL MARIETING
,AarIeting es el conjunto de actividades que facilitan el paso de los productos /servicios
desde el lugar de origen o produccin hasta el destino final' el consumidor-.
#l marIeting debe tener en cuenta'
=Lo que quiere el cliente>
=.nde y cundo lo quiere>
=3mo quiere comprarlo>
=;ui!n quiere realmente comprarlo>
=3unto quiere comprar y cunto est dispuesto a pagar por !l>
="or qu! puede querer comprarlo>
=;u! estrategia utili$aremos para que finalmente se decida a comprarlo>
Una ve$ identificado al grupo de clientes potenciales, el objetivo es satisfacer las
demandas del segmento que se ha elegido, mediante el producto o servicio que se
ofrece.
#s necesario lograr que el producto encuentre un lugar en la mente de los
consumidores, para que lo cono$can, lo elijan y lo compren. "ara ello es necesario
desarrollar un plan de marIeting que comprenda las cuatro variables fundamentales'
"roducto, "recio, "la$a y "romocin.
3.3. LA ESTRATEGIA DE PRODUCTO
Un producto es cualquier elemento que se puede
ofrecer a un mercado para la atencin, la
adquisicin, el uso o el consumo que podra
satisfacer un deseo o una necesidad. Incluye
obetos fsicos, ser!icios, sitios, or"ani#aciones e
ideas.
#l producto tiene tres aspectos bsicos que es
necesario tener en cuenta'
3aracter%stica del productoD =qu! es>
@uncionesD =qu! hace>
35

<eneficiosD =qu! necesidades satisface>
"or eso es muy importante conocer las necesidades y deseos de los clientes, porque
representa el componente ms destacado 4beneficio) para agregar valor a nuestros
productos. La pregunta clave es' ="or qu! el cliente elegir nuestro producto, entre
tantos otros iguales que estn en el mercado>
3aso <embos R #jemplo de #strategia de "roducto
.esde el punto de vista funcional se pueden manejar las siguientes variables'
36

ModiHic#r (" )roducto )#r# #d(cu#r"o -E$ # "#$ n(c($id#d($ d("
con$u-idor. 3ambio en los colores, tamao, etc.
M(2or#r (" )roducto )#r# #&r(&#r /#"or intr?n$(coD por ejemplo, aumentar la
calidad de los componentes de un equipo de m6sica.
C#-0i#r (" )roducto )#r# #d(cu#r"o$ #" con$u-oD por ejemplo, leche en
polvo en lugar de l%quida.
A&r(&#r"( ("(-(nto$ )#r# diH(r(nci#r"o d( "# co-)(t(nci#J por ejemplo,
aceites lubricantes con aditivos para una mayor duracin.
A&r(&#r #cc($orio$ )#r# d#r"( -E$ /#"or # "# oH(rt#J por ejemplo, chocolates
con juguetes o figuritas para chicos.
D#c(r -E$ $(&uro (" )roducto )#r# di$-inuir $u$ ri($&o$J por ejemplo,
vlvulas de seguridad en los calefactores a gas.
R(di$(Co d( )roducto para ahorrarle tiempo al consumidorD por ejemplo, el
pur! de papas instantneo.
#stos y otros conceptos deben tenerse en cuenta cuando se disea un producto o
servicio en relacin con los beneficios que brinda al mercado al cul se dirige. Los
consumidores van a apreciar las ventajas que se les comunique del producto o servicio,
en funcin de su precio y del beneficio que brinda.
0l desarrollar tu idea de producto o servicio, debes evaluar qu! tipo de producto o
servicio deseas ofrecer y qu! beneficio brindar a tus clientes. 0dems es muy
importante que ofre$cas algo diferente a los dems.
7 *+uales son las arater8stias del serviio post7venta o garant8as
prinipales de los produtos 3ue o/re$o-
3.5. LA ESTRATEGIA DE PRECIO
37
Criterios para la estrategia de producto
, 4+ul es el producto o servicio que orezco"
, 4+ul es su principal atributo o ventaja"
, 4+ul es su precio"
, 4+untas variedades de producto o servicio vo) a orecer"
, 4+uales son las caracter$sticas $sicas principales de los productos o servicios que
orezco" -orma, contenido, envase..

Auchos empresarios utili$an un enfoque muy simple para determinar los precios, sin
comprender que !stos son una variable estrat!gica del marIeting. #s necesario
considerar varios factores antes de establecer los precios.
a) Costos* Los precios deben cubrir los costos y permitir
un margen de utilidad aceptable. #sto es aplicable tanto
a empresas industriales, de servicios o que
comerciali$an productos fabricados por terceros. 1e
deben tomar en cuenta la suma de los costos fijos y
variables ms un margen de ganancia.
b) -recios de los competidores* #l precio en relacin a la competencia puede ser ms
alto o ms bajo a6n cuando se venda el mismo producto debido a una serie de factores.
"uede ser que los costos sean mayores o menores que la competencia, porque los
beneficios que se ofrecen al cliente 4servicio, garant%a, etc.) son distintosD los clientes
pueden ser diferentes y estar dispuestos a pagar un mayor o menor precio seg6n su
poder adquisitivo.
c) -ercepcin de los clientes' #&isten productos
que a mayor precio genera mayores ventas, puesto
que los clientes piensan que la calidad y los precios
van de la mano. Auchas veces ocurre que para
algunos productos o servicios el precio alto est
asociado con la calidad y se pueden aumentar los
precios, mejorando la rentabilidad del negocio, pero
sin defraudar al cliente. #sto ocurre generalmente con la ropa de vestir de marcas
reconocidas.
"or ello es fundamental estudiar el sector de mercado al que se dirige el producto o
servicio. .epende de qui!n sea el consumidor, tendr una forma distinta de valorar las
caracter%sticas y los beneficios del producto.
38

#jemplo' 9ola 5eal y percepcin del 3liente
#s importante determinar lo que se desea alcan$ar con la estructura de precios. #sto
sirve para establecer los objetivos de precios como por ejemplo'
0lcan$ar un monto determinado de ventas.
Lograr un nivel de utilidades como porcentaje de las ventas 4(FG sobre ventas).
3aptar una parte espec%fica del mercado 4J G del mercado potencial total).
7gualar o atacar a la competencia.
#sto muestra como una variable aparentemente controlable como el precio, se hace
cada ve$ ms dif%cil el manejo por parte de las empresas, para transformarse en una
herramienta poderosa de marIeting. "or ello, aumenta la importancia estrat!gica del
control y dominio sobre los costos, y la fle&ibilidad para obtener una rpida
diferenciacin de los productos.
La variable precios se entiende no slo como una variable que fija un valor a algo, sino
que tambi!n es una forma de crear una imagen de ese ,algo-.
.ol8tia de .reios
BC0mo establecer3 los precios de sus productos o ser*iciosC BC0mo son en relaci0n
con los de sus competidoresC -or e2emplo, Bseguir3 una poltica de precios ba2os,
escuentos por cantidad, )nanciaci0n o alguna otra estrategiaC
39

Una posible pol%tica de precios puede incluir financiacin y descuentos por cantidad,
especialmente para aquellos clientes que han demostrado continuidad y solvencia.
"remiar la fidelidad, que a largo pla$o tendr el mejor resultado.
3.6. LA ESTRATEGIA DE PLA>A
#l propsito fundamental de !sta variable de marIeting es
poner el producto o servicio lo ms cerca posible del cliente
para que !ste pueda comprarlo con rapide$ y simplicidad.
Tiene que ver con el lugar donde se va a ofrecer el producto
4ubicacin) y la forma de llegar al cliente 4distribucin).
.$/$%$ 0bicacin*
La ubicacin para muchos emprendimientos representa un factor cr%tico para reali$ar la
comerciali$acin de los productos.
"or ello es necesario descubrir cuales son los criterios espec%ficos para anali$ar las
distintas alternativas y responder determinadas preguntas que lo pueden ayudar a
decidir cul es la ms conveniente'
?ay que evaluar cuales son los costos de cada ubicacin posible y los beneficios
que ofrece cada una de ellas.
2o se debe for$ar el armado de un negocio por el slo hecho de contar con un
local propio o de bajo alquiler, pero no es el lugar adecuada para reali$ar el
emprendimiento.
1e debe anali$ar si uno va a visitar a los clientes o los clientes vienen a comprar.
=3ul es la imagen que debe tener el lugar y el establecimiento>
=#s importante estar cerca de los proveedores>
=?ay espacio suficiente para depositar la mercader%a> =#n una etapa futura es
posible reali$ar ampliaciones>
=#s una $ona segura y con potencialidad de crecimiento>
=#l lugar de acceso y el estacionamiento son los apropiados para el negocio>
=?ay lugar para cargar y descargar mercader%a o insumos>
=#l lugar cuenta con los servicios como'
#lectricidad, agua, lu$, gas, tel!fono, etc.>
3.6.2. Lo$ c#n#"($ d( di$tri0ucin
40

Los objetivos que deben cumplir los canales de distribucin se relacionan con la
cobertura del mercado 4masiva, selectiva o e&clusiva), su penetracin y los servicios
que facilitan el acceso al producto por parte del consumidor.
#stos pueden ser'
.irectos' son aquellos que vinculan la empresa con el mercado sin intermediarios y
poseen un solo nivel. "or ejemplo los productos de cosm!tica 0SC2. "ueden
desarrollar su actividad a trav!s de locales propios de venta al p6blico, o por medio de
corredores, viajantes, agentes de venta o el servicio de correo.
Las ventajas de los canales directos son'
Aayor control.
Aayor posibilidad de promocin e informacin.
Aayor probabilidad de detectar los cambios del mercado.
Las desventajas por el contrario son'
Aayor inversin, tanto en activos fijos 4equipos e instalaciones) como en bienes
de cambio 4stocI de mercader%a).
@inanciamiento propio de las ventas.
Aenor cobertura.
#jemplo de 3anal de .istribucin de 9ola 5eal
41

7ndirectos' pueden ser cortos o largos, seg6n cuenten con uno o ms niveles entre la
empresa y el consumidor. 3ortos' Senta minorista. Largos' La venta se reali$a a trav!s
de mayoristas, distribuidores y representantes.
Las ventajas de los canales indirectos son'
0mplia cobertura de pla$a.
Aenor inversin en activos.
Aenor necesidad de tener e&istencias de mercader%as.
Las desventajas de los canales indirectos son'
Aenor actividad de promocin.
Aenor control.
Sol6menes de venta condicionados a pol%ticas que no se controlan.
3.9. ESTRATEGIAS DE PROMOCION
42

Las estrategias de promocin tienen como objetivo dar a conocer nuestro producto al
cliente potencial, e&plicar sus ventajas y debe convencerle que cubre sus necesidades
mejor que los de la competencia u otras soluciones alternativas.
Los sistemas actuales para captar la atencin de los clientes son los siguientes'
La publicidad clsica a trav!s de anuncios en televisin, radio, revistas,
publicaciones especiali$adas, etc.
#l marIeting directo a trav!s de correo, tel!fono, 7nternet
5elaciones "6blicas
#&posicin y ferias
Sisitas personali$adas a clientes
Una ve$ determinado el nivel de ventas a conseguir, hemos de calcular el volumen que
podemos dedicar a publicidad y cual es el mejor canal en funcin de nuestro producto y
estrategia fijada.
Auchos emprendedores piensan que el producto o servicio y el precio que ofrecen es
todo lo que importa' pero no es as%. #s necesario establecer un v%nculo con el
consumidor para hacer conocer lo que se ofrece, motivar la adquisicin del producto e
incentivar la reiteracin de la compra.
"ara ello es necesario dar respuesta a lo siguiente'
=3mo se informa a la gente sobre la e&istencia del negocio>
=.nde se enteran los potenciales clientes sobre los productos o servicios que
desean comprar>
=Leen los diarios, miran TS, escuchan la radio, se enteran por comentarios de
amigos o familiares, o se fijan en las vidrieras de los locales de venta>
=3unto puede invertir en promocin y publicidad> =Las ventas que puede
conseguir justifican la inversin>
#jemplo #strategia de "romocin de Tong
43

#ntonces, la comunicacin comprende el conjunto de actividades que se desarrollan
con el propsito de informar y persuadir, en un determinado sentido, a las personas que
conforman los mercados objetivos de la empresa, a sus distintos canales de
comerciali$acin y al p6blico en general.
La comunicacin est integrada por las siguientes tres estrategias parciales'
Pu0"icid#d' #l objetivo de la publicidad es brindar una informacin a los consumidores
con el fin de estimular o crear demanda para un producto o servicio. Los medios
publicitarios ms utili$ados, donde cada uno de ellos tiene un distinto impacto son'
diariosD revistasD radio, televisin y cineD v%a publicaD y, transportes.
Pro-ocin d( 4(nt#$' La promocin de ventas tiene como finalidad tomar contacto en
forma personal con el mercado objetivo para comunicar sobre el producto o servicio de
la empresa. Los objetivos espec%ficos de la promocin de ventas son'
;ue el consumidor pruebe el producto o servicio.
;ue se aumente la cantidad y frecuencia de consumo.
@ortalecer la imagen del producto o servicio.
Lograr la fidelidad del producto o servicio.
44

R("#cion($ PK0"ic#$' Las relaciones p6blicas se desarrollan prcticamente en todas
las organi$aciones, con mayor o menor intensidad. 1on parte del sistema de
comunicacin y se reali$an en forma consciente o inconsciente en todos los contactos
que la organi$acin tiene con las personas, clientes o proveedores.
#l desaf%o es obtener los mejores resultados de comunicacin con los menores costos
posibles y para ello es necesario detectar que estrategias son las ms adecuadas para
llegar a los consumidores.
5. ORGANI>ACI=N
5.1 ESTRUCTURA A ESTRATEGIAS
Los aspectos de organi$acin incluyen la
distribucin de tareas y responsabilidades,
planificacin del personal, direccin y cultura de la
empresa. #sta rea hace referencia a la definicin de
los objetivos del proyecto, a su organi$acin y a las
personas necesarias para llevarlo a t!rmino. "ara
ello se debe observar que los objetivos de la
empresa y sus reas funcionales concuerden y se
complementen. Una ve$ establecido esto se debern definir los procesos operativos de
la empresa'
=;u! se hace>
=3mo se hace>
=3on qu! se hace>
=.nde se hace>
=#n cunto tiempo se hace>
3ualquier actividad empresarial necesitar considerar aspectos de tipo organi$ativo. La
organi$acin debe ser fle&ible y adaptarse a las nuevas circunstancias.
5.1.1 Or&#ni+#cin Huncion#" d( "# (-)r($#
#n esta fase, a partir de los objetivos fijados, se debern cumplir los siguientes pasos'
45

5.1.2.1 D(Hinicin d( Huncion($
5eparto de funciones en base al curr%culum vitae y la e&periencia profesional.
Or&#ni&r#-#.
"ara su construccin habr que considerar
:estin y direccin 4proceso de toma de decisiones)
@orma prevista de retribucin 4sueldos, reparto de beneficios, facturacin por
servicios).
#n esta apartado, al establecer la definicin de funciones y su reparto, se podr
considerar la posibilidad de que parte de las actividades sean llevadas a cabo por
terceros ajenos a la empresa, tanto actividades de apoyo como contabilidad o gestin
de personal, o la subcontratacin de partes del proceso. 0s%, subcontratar al m&imo es
una buena recomendacin para quienes empie$an una empresa.
1e han de aprovechar al m&imo los recursos e&ternos y consumir recursos escasos en
las primeras etapas de una empresa, posponiendo las inversiones hasta que e&ista una
slida evidencia favor del nuevo concepto de negocio. #s decir, el equipo humano debe
concentrarse en salvaguardar las actividades realmente esenciales que constituyen el
elemento esencial de su diferenciacin, personalidad, identidad o secreto y hacer una
hbil utili$acin de la subcontratacin tanto en aprovisionamientos como en distribucin.
5.1.2.2 Gr(# *uncion#"
#s la agrupacin de funciones y responsabilidades que se requieran para ser atendidas
de conocimiento y habilidades. #n cada empresa e&isten cuatro funciones bsicas que
se deben reali$ar y son las siguientes'
La funcin de administrar.
La funcin de producir.
La funcin de vender.
La funcin de dirigir y coordinar, con una meta, una visin, y una estrategia
determinada.
5.1.2.! Di$(Co d( un Or&#ni&r#-# (n "# )rEctic#
46

#s la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus
reas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan
entre s% los rganos que la componen.
#l objeto de los organigramas es que constituyan el instrumento idneo para plasmar y
trasmitir en forma grfica y objetiva la composicin de una organi$acin.
Los organigramas son 6tiles porque'
"roporcionan una figura formal de la organi$acin.
3onstituyen una fuente de consulta oficial.
@acilitan el conocimiento de una empresa de sus relaciones de jerarqu%a.
3onstituyen un elemento t!cnico valioso para el anlisis organi$aciones
5.1.2.. R(cur$o$ Du-#no$
.efinido el organigrama de la empresa es posible
detectar la cantidad y perfil de los empleados que
debern ser contratados por la organi$acin, ellos
debern pasar por un proceso de reclutamiento,
seleccin, contratacin e induccin de personal al
interior de la empresa donde se elegirn los
candidatos que re6nan los requisitos e&igidos en
cada puesto de trabajo, para que su desempeo en
el mismo sea eficiente y efica$.
Las interrogantes que usted puede responder son'
=;u! estructura legal dar a su empresa> 415L, 10, #75L, etc.)
=3untos socios conformarn la empresa>
=3ul es el aporte de cada uno>
#jemplo de Crganigrama
47

5.2 M#rco L(&#" d( "# or&#ni+#cin
0dems de contemplar los aspectos indicados en el apartado anterior, cuando se
pretende constituir legalmente una empresa es importante tener en cuenta, entre otros,
los siguientes aspectos'
#l n6mero de socios que desean iniciar el negocio.
La cuant%a del capital social.
Los gastos de constitucin.
Los trmites a reali$ar para implantarla legalmente.
Las obligaciones fiscales que se deber afrontar.
Las obligaciones laborales a las que estar sujeta.
Las responsabilidades que se adquieren frente a terceros.
5.! R(1u(ri-i(nto$ d( c#)#cit#cin , 0u(n#$ )r#ctic#$ (-)r($#ri#"($
48
Organizacin
Gerencia
General
Gerencia
Administracin
Gerencia
Comercializacin
Gerenci
a Producci n

5.!.1 R(1u(ri-i(nto$ d( C#)#cit#cin
Un reciente informe elaborado por el Ainisterio de Trabajo reafirma que el uso de los
recursos productivos en las actividades ms rentables, requiere que los agentes,
independientemente de su locali$acin, rique$a y liquide$ actual, puedan obtener
conocimientos, tecnolog%a y capacidad de gestin que les permita aprovechar las
oportunidades de negocios. La falta de acceso de la mayor%a de las unidades
productivas a servicios de desarrollo empresarial, impide que los beneficios potenciales
se cristalicen en rendimientos reales y en consecuencia los recursos se utili$an en
actividades de menor rentabilidad.
#l limitado acceso al capital humano, obstaculi$a el aumento de la productividad de las
micro y pequeas empresas en el pa%s, #sta situacin se traduce en un bajo nivel de
competitividad del sector y repercute en una limitada capacidad sectorial para generar
empleo productivo de mayor remuneracin e ingresos para una alta proporcin de la
poblacin.
*or-#cin ProH($ion#"
Las transformaciones en el proceso productivo, el desarrollo tecnolgico y los cambios
en la organi$acin social, as% como los desaf%os de la apertura comercial y la
globali$acin, demandan la necesidad de promover una cultura orientada a la mejora
del capital humano. @rente a esta situacin, la formacin profesional asume un papel
fundamental como instrumento para el ajuste de la calificacin de los recursos humanos
a los requisitos del nuevo conte&to.
.e acuerdo con la definicin adoptada por los Ainisterio de Trabajo y "romocin del
#mpleo y de #ducacinD la @ormacin "rofesional es el conjunto de actividades a
proporcionar los conocimientos, habilidades y destre$as que permitan desarrollar
capacidades y valores, para ejercer una ocupacin o diversas funciones con
competencia y eficacia profesional.
#n el "er6, la formacin profesional se brinda en los centros de educacin secundaria,
3entros #ducativos Ccupacionales 43#C) y "rogramas #ducativos Ccupacionales
4"#C), ambos en proceso de conversin a 3entros de #ducacin T!cnico "roductiva R
3#T"5CHD en 7nstitutos 1uperiores y Tecnolgicos 471T), 7nstitutos 1uperiores
"edaggicos 471"), Universidades y en los servicios sectoriales de @ormacin
"rofesional.
49

1e reconoce que la educacin, la formacin profesional y el aprendi$aje permanente,
contribuyen de manera significativa a promover los intereses de las personas, las
empresas, la econom%a y la sociedad en su conjunto, especialmente en vista de la
importancia fundamental que reviste alcan$ar un empleo digno, la erradicacin de la
pobre$a, la inclusin social y el crecimiento econmico sostenido en una econom%a
globali$ada.
.
5.!.2 Bu(n#$ PrEctic#$ E-)r($#ri#"($
#n el "lan 2acional de 3ompetitividad se establece que para mejorar la competitividad
de las empresas una condicin necesaria es la b6squeda continua de la eficiencia
productiva. #n este sentido, se propone fomentar el enfoque de la produccin limpia y
las buenas prcticas empresariales, enfati$ando los aspectos de prevencin. #ste
concepto esta estrechamente vinculado a la nocin de 5esponsabilidad 1ocial
#mpresarial.
1e pueden encontrar distintas tendencias en la instrumentacin de la 5esponsabilidad
1ocial #mpresarial en diferentes partes del mundo. "or su parte, en 0m!rica Latina
propone la eliminacin de la pobre$a, el buen gobierno y un marco legal conducente a
los comportamientos empresariales responsables. #sto a trav!s de la ciudadan%a
corporativa que es una organi$acin integrada por numerosas compa%as
independientes y divisiones insertas en diversas comunidades que ha buscado integrar
un programa de gobernabilidadD esto con el fin de unificar los criterios que le permitan
presentar una imagen 6nica ante los consumidores en un conte&to mundial.
50

6. ANGLISIS ECON=MICO *INANCIERO
#sta parte es de suma importancia pues identifica
las necesidades financieras y muestra las
potenciales utilidades de una empresa. Una
empresa para desarrollarse y sobrevivir necesita
generar ganancias.
#n esta etapa del plan usted debe saber la
cantidad de dinero que necesita para el desarrollo
de las actividades del d%a a d%a as% como para el
desarrollo futuro adems de las ganancias
esperadas.
"ara ello la informacin financiera bsica de un plan de negocios comprende los
siguientes documentos'
(. 3lculo del punto de equilibrio
*. "lan de financiamiento.
+. #stado proyectado de resultados.
L. @lujos financieros.
K. 7ndicadores de marcha empresarial
6.1. CALCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
#ste clculo permite que ustedes determinen cunto van a producir y cunto deben
vender para recuperar al menos lo que se ha invertido en la elaboracin del producto.
#sta manera es una ayuda conveniente, ya que les brinda una visin precisa de cunto
vender en n6mero de productos para que su resultado sea cero, o sea sin ganancias y
sin perdidas. 1i ustedes quieren ganancias, deben hacer un impulso por vender ms
unidades de las calculadas en el punto de equilibrio, o unidades de equilibrio, a esto se
le denomina anlisis del punto de equilibrio, en caso vendan menos unidades que las
determinadas en el punto de equilibrio estarn en p!rdida.
#s decir se busca el equilibrio entre
El total de los recursos consumidos en el tiempo (egreso de capital).
El total de los recursos generados por actividad empresarial.
51

Lo que se calcula con esta frmula es la cantidad de productos que se tiene que vender
para estar en punto de equilibrio.
"ara obtener la venta o los ingresos en equilibrio se utili$a la formula'
S U M p. ;U'
.onde'
SU M Sentas o ingresos en el punto de equilibrio.
;U M 3antidad de unidades en el punto de equilibrio
p M precio
Tomemos como ejemplo la venta de gaseosas en un quiosco, el precio unitario es de
F.KF centavos y el costo unitario F.LF centavos, los costos fijos generados por el alquiler
de la heladera y mantenimiento llegan a *FF soles por mes por lo tanto aplicando la
formula'
Unidades para el punto de equilibrio son *FF/F.KFHF.LF M *FFF.
#s decir, vendiendo *FFF unidades al mes, mi resultado ser%a'
Sentas F.KF & *FFF M (FFF
3ostos variables F.LF & *FFF M JFF
:anancia bruta *FF
3ostos fijos *FF
:anancia neta F
"ara su clculo es necesario determinar los siguientes datos'
Co$to$ *i2o$
1on los costos que la empresa tendr independientemente de la produccin, as% si la
empresa no produce ning6n producto, uno o cien igual tendr los costos fijos.
3alcule los costos fijos de su empresa de acuerdo al siguiente rubro'
52
PUNTO DE EQUILIBRIO L
COSTO *I;O MENSUAL
PRECIO UNITARIO M COSTO 4ARIABLE UNITARIO

Cu#dro Co$to$ *i2o$
D($cri)cin I-)ort( SB
0lquiler
1ervicios mano de obra
"restaciones 1ociales
Aantenimiento de Aaquinarias
1ueldos 0dministracin
1eguros
?onorarios contador abogados
"apeler%a
Vtiles de aseo
:astos de venta
:astos financieros
Ctros
#N Tot#"
Co$to$ 4#ri#0"($ Unit#rio$
1on los costos relacionados con la produccin, as% si se producen (FF productos en un
mes se determina los costos variable relacionados a esos (FF productos, si se producen
*FF los costos variables sern relacionados a los *FF productos. Los costos variables
unitarios son los costos variables divididos entre la cantidad de productos producidos,
en los ejemplos anteriores si la produccin fueron (FF productosHmes los costos
variables determinados se debern de dividir entre (FF. 1i la produccin fueron *FF
productos, los costos variables relacionados se debern de dividir entre *FF.
#stime el costo variable unitario para cada uno de los productos que elabora su
empresa.
Co$to$ 4#ri#0"($ Unit#rio$
M#t(ri#$
Pri-#$
Unid#d d(
-(did#
Pr(cio
unit#rio
C#ntid#d
uti"i+#d#
Co$to tot#"
Cu#dro 2!. Otro$ co$to$ /#ri#0"($
OTROS COSTOS 4ARIABLES SB OUnid#d($ -on(t#ri#$N
Aano de obra temporal
#mpaque
Ctros
TCT0L 3C1TC1 S0570<L#1
TCT0L 3C1TC1 U27T057C1
53

Co$to$ Tot#"($
"ara cada uno de los productos, estime el costo total unitario as%'
1N COSTO TOTAL UNITARIO L COSTO *I;O UNITARIO P COSTO
4ARIABLE UNITARIO
Pr(cio d( 4(nt#
"ara cada uno de sus productos, calcule el precio de venta utili$ando la siguiente
formula'
.onde'
G Utilidad de ventas' #s el porcentaje que se pretende obtener como beneficio
para la empresa, debe escribir la cantidad en valores brutos, si es *FG no
escriba F.*F debe escribir *F
G .escuentos' 5epresenta el m&imo de porcentajes en descuentos que se
brindan por producto, y debe escribirse en valores brutos y no en porcentaje si
es (F.G debe escribirse(F
3omisiones' 3uando el producto requiere de vendedores e&pertos para
distribuirlo y venderlo, debe asignarse una cantidad en concepto de pago de
comisiones para los vendedores deben escribirse en valores brutos si es KG
debe escribirse K
E2(rcicio PrEctico'
1e pretende anali$ar desde el punto de vista econmico, una e&plotacin ap%cola
denominada La abeja @eli$ que se ubica en el municipio de Sictoria, Tamaulipas.
#sta e&plotacin cuenta actualmente con (FF colmenas tipo 8umbo. #n el manejo de
54
PRECIO DE 4ENTA L
COSTO TOTAL UNITARIO
8 1<<
1<< QR UTILIDADES 4ENTAS PDESCUENTOS P COMISI=N

sus colmenas, el propietario emplea el sistema 2mada o en movimiento, movili$ando
sus apiarios hasta cuatro veces en un ciclo anual. La produccin de miel, estimada por
colmena es de LF litros. La miel en el mercado 4envasada y etiquetada), tiene un precio
promedio de 1/ LF.FF /litro. Los costos anuales, calculados para esta e&plotacin
ap%cola, son los siguientes'
(. 3ombustible.H 1e estiman alrededor de +F visitas a los apiarios con un
desembolso de 1/(KF.FF / visita.
*. 0limentacin artificial, se les otorga dos veces en el ao a las(FF colmenas y se
consideran 1/ LF.FF de cada una 4las dos veces).
+. 3ambio de abejas reina en el total de colmenas 1/ EK.FF de cada una.
L. #l control y tratamiento contra Sarroasis. #sta se lleva a cabo una ve$ en el ao,
con un costo de 1/ LK.FF por colmena.
K. 5enta del e&tractor.H 1e lleva a cabo el pago y uso de e&tractor L veces en el
ao, con un costo de 1/ (,KFF.FF cada ocasin.
E. 1e adquieren L,FFF envases cada ao para el envasado de miel, con valor 1/
+.FF c/u
Q. #l etiquetado para el total de litros de miel producida tiene un costo de 1/ +,FFF.
J. La mano de obra permanente, representa 1/*K,FFF.FF pesos en el ao.
O. "ago de agua mensual es de 1/(EF.FF
(F. #l pago de lu$ <imestral es de 1/*KF.FF
.etermina el punto de equilibrio en ingresos y productivo para la e&plotacin.
1S P#$o' C"#$iHic#-o$ "o$ co$to$'
Co$to$ 4#ri#0"($' Co$to$ *i2o$'
3ombustible 1/ L,KFF.FF 5enta de #&tractor 1/ E,FFF.FF
0limentacin 1/ J,FFF.FF A. de obra perman. 1/ *K,FFF.FF
0bejas reinas 1/ E,KFF.FF "ago de agua 1/ (,O*F.FF
Aedicamentos 1/ L,KFF.FF "ago de lu$ 1/ (,KFF.FF
#nvases 1/(*,FFF.FF Tot#" d( *i2o$ 1/ !.F.2<.<<
55

#tiquetas 1/ +,FFF.FF
Tot#" d( 4#ri#0"($ 1/ !9F3<<.<<
2S )#$o' D(t(r-in#-o$ (" /#"or d( nu($tr#$ /#ri#0"($'
@t 1/ +L,L3*F.FF
3vu 1/O.E*K.FF
"Su 1/ LF.FF
U #l 3osto Sariable unitario se obtiene de dividir'
3osto Sariable total
#s decir'
1/ +J,KFF.FF
Total de unid. "roducidas LFFF litros
!S P#$o' A)"ic#-o$ "#$ *r-u"#$'
P.E.P. L 1/ +L,L*F.FF M1/ +L,L*F.FFM((++ L7T5C1
1/.< Q 1/ O.E*K 1/+F.+QK
P.E.P. L 11!! LITROS.
S U M p. ;U'
.onde'
SU M Sentas o ingresos en el punto de equilibrio.
;U M 3antidad de unidades en el punto de equilibrio
p M precio
P.E.E. L 11!!. SB.< P.E.E. LSB.3F!2<.<<
5esultados @inales'
56
PUNTO DE EQUILIBRIO L
COSTO *I;O MENSUAL
PRECIO UNITARIO M COSTO 4ARIABLE UNITARIO

4o"u-(n d( Produccin d( Mi("' .F<<< Litro$
In&r($o$ Tot#"($ ' SB 15<F<<<.<<
Co$to$ Tot#"($' SB 62F:2<.<<
Punto d( (1ui"i0rio Econ-ico' SB .3F!2<.<<
Punto d( E1ui"i0rio Producti/o' SB 11!! Litro$
La empresa por encima de los ingresos y volumen de produccin representados por el
punto de equilibrio tendr utilidades. #n contraparte, 3uando se encuentre por debajo
del punto de equilibrio habr de operar con perdidas.
6.2. PLAN DE *INANCIAMIENTO
La forma de financiar el capital o dinero necesario del
proyecto, se llama plan de financiamiento, una ve$ que
usted determine cual va a ser el costo para invertir en el
negocio, tendr que ver si esta en la posibilidad de
cubrirlo, de lo contrario usted deber de solicitar un
pr!stamo al banco u otra persona.
La forma de garanti$ar el pago de pr!stamo puede ser a trav!s de los terrenos, casas y
bienes que tengan, siempre tomando en cuenta los intereses, pla$os de pago, etc., o
buscar prestamos de amigos o parientes, o como ultima opcin reducir el tamao de su
proyecto hasta que el tamao de su capital propio mas lo que se consiga prestado. 1e
recomienda que se haga por tres aos, donde para el segundo y tercero se tendr que
agregar los intereses.

Cu#dro d(" P"#n d( *in#nci#-i(nto.
PARTIDAS
COSTO
TOTAL
OSBN
4ARIOS
PRESTAMOS
BANCO
CAPITAL
SOCIAL
PROPIO
OTROS
ACREEDORES
TOTAL
IN4ERSI=N *I;A
OERATI4A
GASTOS
PRELIMINARES
ACTI4O *I;O
CAPITAL DE
TRABA;O
TOTAL
R
57

.onde'
7nversin fija operativa, es la cantidad de dinero necesaria fija mensual necesaria
para que la empresa este en marcha.
:astos preliminares es la cantidad de dinero necesaria previa al inicio de la
produccin como licencias, permisos municipales, gastos de notaria, gastos de
imprenta para volantes, libros contables etc.
0ctivo fijo, son los gastos o inversiones en maquinaria, locales propio si lo
hubiera, herramientas, automvil de reparto, es decir cualquier bien que va ha
durar varios aos necesario para la empresa cuya caracter%stica es que cada
ao pierde un poco de su valor lo que financieramente se llama depreciacin.
3apital de trabajo la necesidad de financiacin a corto pla$o originada por la
diferencia temporal entre el periodo de pago de nuestras compras y el periodo
de cobro de nuestras ventas.
E$tudio d( "#$ Hu(nt($ d( Hin#nci#cin di$)oni0"($
Una ve$ se conoce cul es la inversin inicial necesaria, hay que determinar las fuentes
econmicas de las que se obtendrn los fondos necesarios para financiar el plan de
inversiones.
"ero la pregunta es' =C-o Hin#nci#r "# in/(r$in> =CuE" ($ "# o)cin )ti-#>
#llo depender en gran medida del proyecto de empresa que estemos impulsandoD es
decir, del producto o servicio de que se trate, de que se pueda acreditar nuestra
capacidad comercial para alcan$ar nuestras previsiones de ventas, etc. #n definitiva de
la consistencia global de nuestro plan de empresa.
Princi)#"($ Hu(nt($ d( Hin#nci#cin
#l capital no se utili$a slo en una etapa del desarrollo de la empresa ni tiene una 6nica
forma, como se demuestra en el grfico adjunto'
*u(nt($ d( Hin#nci#cin
0horros personales
"r!stamos familiares
?ipotecas
Leasings
"r!stamos bancarios
C#r#ct(r?$tic#$ d( "#$ Hu(nt($ d( Hin#nci#cin'
"r!stamos familiares
0decuado para proporcionar ,dinero inicial- o ,capital semilla-.
58

5equisitos' amigos o conocidos dispuestos a arriesgar dinero.
Sentajas' "roceso simple e informal, con condiciones favorables.
.esventajas' Tamao o cr!dito con frecuencia restringido.
Di)ot(c#$
0decuado para' financiacin de propiedad empresarial e inversiones a largo pla$o en
activos de e&plotacin.
5equisitos' propiedad que pueda ser sometida a hipotecas.
Sentajas' son sencillas de calcular y con condiciones a largo pla$o relativamente
favorables, la propiedad de la empresa permanece concentrada, pagos de
inter!s deducibles a impuestos, porcentajes de devolucin bajos durante largos
per%odos.
.esventajas' pocas veces es posible la financiacin por el total del valor del
objeto hipotecado.
L(#$in&
0decuado para' financiacin de maquinaria, equipamiento, veh%culos, etc.
5equisitos' #l objeto de leasing debe ser fcil de vender 4no puede ser maquinaria
especial).
Sentajas' @inanciacin del objeto completa, la propiedad de la empresa permanece
concentrada, pagos de inter!s deducibles a impuestos, algo de fle&ibilidad en cuanto
a devolucin/cambio del objeto si cambian los requisitos 4por ejemplo, si pasamos a
necesitar una mquina ms potente). Sentajas fiscales.
.esventajas' limitado a la vida operativa del objeto del leasing, porcentajes de
inter!s ms altos que otros medios de financiacin, en ocasiones, pagos de
cancelacin al terminar el contrato.
Cr%dito$ 0#nc#rio$
0decuados para' capital de trabajo.
5equisitos' normalmente se necesitan garant%as o avales personales.
Sentajas' muy fle&ible, puede ajustarse a las necesidades actuales / estacinales, la
propiedad de la empresa permanece concentrada, pagos de inter!s deducibles.
.esventajas' tipo de financiacin cara.


E2(-)"o )rEctico.
59

La empresa 0<3 requiere para operar en un ao 1/ (F,FFF en gastos fijos, as% como
1/KF,FFF en compra de veh%culos, herramientas y materiales, no tiene gastos previos
debido a que es una empresa en funcionamiento sin embargo requiere como capital de
trabajo 1/ +F,FFF. #l dueo piensa invertir 1/*K,FFF y el resto cubrirlo con prestamos de
banco y un pr!stamo a un familiar de 1/ (F,FFF. ?aga su "lan de @inanciamiento
.lan de 9inaniamiento
PARTIDAS COSTO
TOTAL OSBN
4ARIOS
PRESTA
MOS
BANCO
CAPITAL
SOCIAL
PROPIO
OTROS
ACREEDOR
ES
TOTAL
IN4ERSI=N *I;A
OPERATI4A
(F,FFF (F,FFF (F,FFF
GASTOS
PRELIMINARES
F.FF
ACTI4O *I;O KF,FFF LF,FFF (F,FFF KF,FFF
CAPITAL DE
TRABA;O
+F,FFF (K,FFF (K,FFF +F,FFF
TOTAL OF,FFF KK,FFF *K,FFF (F,FFF OF,FFF
R (FF E( *J (( (FF
6.!. ESTADO PROAECTADO DE RESULTADOS
"rimero se detalla un plan de ventas diseado sobre la base de supuestos de ventas
que son las ventas esperadas mes a mes tomando como referencia las ventas de la
competencia, las ventas histricas y el esfuer$o que se pretende imponer en cada mes
para lograr los objetivos de venta.
#s necesario conocer las ventas esperadas en escenarios optimistas, y conservadores.
Luego se determinan los costos variables y fijos para lograr finalmente el clculo de los
resultados proyectados mensuales.
#n el cuadro 2o. *J se presenta un modelo para la determinacin del estado
proyectado de resultados para K periodos de tiempo el estndar ser efectuar la
proyeccin para (* meses.
Estado .royetado
60

O0N M($($
(
41/)
*
41/)
+
41/)
L
41/)
K
41/)
S#2T01 (JF,FFF (JF,FFF (JF,FFF (JF,FFF (JF,FFF
Aenos
:01TC1 S0570<L#1 J*,FFF J*,FFF J*,FFF J*,FFF J*,FFF
Aateria prima KF,FFF KF,FFF KF,FFF KF,FFF KF,FFF
1alarios directos *F,FFF *F,FFF *F,FFF *F,FFF *F,FFF
1ubcontratista KFFF KFFF KFFF KFFF KFFF
:asto de ventas KFFF KFFF KFFF KFFF KFFF
Ctros *FFF *FFF *FFF *FFF *FFF
UT7L7.0. <5UT0 OJ,FFF OJ,FFF OJ,FFF OJ,FFF OJ,FFF
M(no$
:01TC1 @78C1 KO,FFF KO,FFF KO,FFF KO,FFF KO,FFF
1alarios administracin *F,FFF *F,FFF *F,FFF *F,FFF *F,FFF
Aercadeo (F,FFF (F,FFF (F,FFF (F,FFF (F,FFF
"ublicidad (FFF (FFF (FFF (FFF (FFF
0lquiler *FFF *FFF *FFF *FFF *FFF
3orreo y tel!fono (FFF (FFF (FFF (FFF (FFF
#lectricidad *FFF *FFF *FFF *FFF *FFF
1eguro / local equipo KFFF KFFF KFFF KFFF KFFF
Seh%culos (FFF (FFF (FFF (FFF (FFF
Siticos +FFF +FFF +FFF +FFF +FFF
7mpuestos municipales *FFF *FFF *FFF *FFF *FFF
0morti$acin +FFF +FFF +FFF +FFF +FFF
.epreciacin KFFF KFFF KFFF KFFF KFFF
:astos financieros *FFF *FFF *FFF *FFF *FFF
Sarios *FFF *FFF *FFF *FFF *FFF
UTILIDAD ANTES DE LOS
IMPUESTOS E INTERESES
+O,FFF +O,FFF +O,FFF +O,FFF +O,FFF
6... *LU;O *INANCIERO O *LU;O DE CA;A
#s el anlisis de ingresos de efectivo y las salidas de efectivo, pudi!ndose determinar
meses en que son las salidas de efectivo mayores que los ingresos y poder planificar de
esta manera la forma de financiar el mes con anticipacin y previsin, de la misma
manera habr meses con mayores ingresos que egresos, pudiendo igualmente
61

planificar el como los meses con e&ceso de liquide$ pueden ayudar a los meses en los
cuales e&iste faltante de efectivo.
Ejemplo de 9lujo de +aja
RUBRO B MESES 1 2 ! . ....12
E*ECTI4O INICIAL *,FFF (,FFF H*,FFF ((,FFF
INGRESOS DE E*ECTI4O
Sentas (F,FFF J,FFF *F,FFF O,FFF
"restamos K,FFF
Ctros
TOTAL DE INGRESOS DE
E*ECTI4O
(*,FFF O,FFF *+,FFF *F,FFF
4i) #:5#1C1 .# #@#3T7SC
4ii)
Aateria prima *,FFF *,FFF *,FFF *,FFF
0dquisicin de equipo F.FF F.FF F.FF F.FF
1alarios netos L,FFF L,FFF L,FFF +,FFF
1ub. 3ontratistas F.FF F.FF F.FF F.FF
0lquiler (,FFF (,FFF (,FFF (,FFF
3orreo y tel!fono KFF KFF KFF KFF
#lectricidad KFF KFF KFF KFF
1eguro local , equipo *KF *KF *KF *KF
Seh%culos *KF *KF *KF *KF
Siticos *KF *KF *KF *KF
"ublicidad F.FF F.FF F.FF F.FF
7mpuestos municipales *KF *KF *KF *KF
.evolucin prestamos F.FF F.FF F.FF F.FF
:astos sociales KFF KFF KFF KFF
7mpuestos r!ditos KFF KFF KFF KFF
1eguro social (FFF (FFF (FFF (FFF
Ctros F.FF F.FF F.FF F.FF
TOTAL EGRESOS ((,FFF ((,FFF ((,FFF (F,FFF
E*ECTI4O AL *INAL DEL PERIODO (,FFF H*,FFF (*,FFF (F,FFF
#l efectivo alimenta su empresa, al igual que el combustible para aviones sostiene una
aeronave. Los pilotos son cuidadosos cuando predicen las necesidades de combustible.
.el mismo modo, usted debe asignarle una importancia equivalente al control del flujo
de caja, porque si en alg6n momento se le termina el combustible, tendr :50S#1
problemas.
#l control del flujo de caja es un m!todo sencillo que sirve para proyectar las
necesidades futuras de efectivo. #s un estado de resultados que abarca per%odos de
tiempo futuros y que ha sido modificado para mostrar solamente el efectivo' los ingresos
de efectivo y los egresos de efectivo, y el saldo de efectivo al final de per%odos de
tiempo determinados. #s una e&celente herramienta, porque le sirve para predecir las
necesidades futuras de efectivo antes de que surjan.
62

#n el control del flujo de caja, para cada uno de los intervalos de tiempo, se reali$an
clculos estimativos conservadores respecto a las fuentes futuras de efectivo 4ingresos)
y a los gastos futuros 4egresos). Utilice cifras bajas y conservadoras para los ingresos y
clculos estimativos altos para los egresos. "ara el per%odo inicial 4un mes, por
ejemplo), comience con el efectivo que posee en el momento. 0 esto debe agregarle los
ingresos y restarle los egresos, lo que resulta en el efectivo al final del mes. #l efectivo
al final del mes pasa a ser el efectivo inicial del mes siguiente.
La hoja de clculo adjunta incluye un control del flujo de caja que muestra cmo el
efectivo al final del primer per%odo se convierte en el efectivo inicial al principio del
segundo per%odo. #l efectivo al final del segundo per%odo se convierte en el efectivo
inicial para el tercer per%odo, y as% sucesivamente. La proyeccin debe ser para el
per%odo subsiguiente de (* meses. La proyeccin ser una herramienta 6til para que
organice su financiacin antes de que sea necesaria, ya que le demostrar a su
banquero que cuenta con la suficiente sofisticacin como para conseguir efectivo en el
futuro y as% mantener la liquide$.
=Qu% ($ (" c#)it#" d( tr#0#2o>
#s la necesidad de financiacin a corto pla$o originada por la
diferencia temporal entre el periodo de pago de nuestras
compras y el periodo de cobro de nuestras ventas.
"ara ello es necesario conocer perfectamente el pla$o de
pago a nuestros proveedores y el periodo de cobro de
nuestros clientes.
La situacin que se plantea como ideal es la de diferir al m&imo los pagos y anticipar al
m&imo los cobros. "ara ello se establecern medidas que posibiliten acortar los
periodos de cobro, como por ejemplo mediante pol%ticas de descuentos por pronto pago.
63

8. *ORMALI>ANDO MI EMPRESA
Los propietarios de negocios tienen
responsabilidades. #stas responsabilidades
incluyen el pago de impuestos, seguimiento de
leyes y regulaciones respecto a los trabajadores,
y obtencin de licencias y permisos.
3umplir con estas responsabilidades te permitir
operar con seguridad y estars legalmente
protegido.
9.1 *or-#$ d( con$titucin d( tu n(&ocio
"uedes constituir tu negocio como'
P(r$on# n#tur#" con n(&ocio
1lo una persona es la que conduce el negocio, tambi!n puedes tener trabajadores a tu
cargo. Las ventajas de esta modalidad es que no hay gastos notariales, registrales, ni
de patrimonio, y puedes optar por un r!gimen tributario sencillo.
La desventaja es que la responsabilidad es ilimitada y no e&iste separacin entre el
patrimonio personal y el patrimonio del negocio.
"asos para la constitucin'
(. Tramitar el registro 6nico del contribuyente 45U3) en la 1unat, 7ncluye la
seleccin de r!gimen tributario y solicitud de emisin de ticIets, boletas y/o
facturas.
*. 7nscribir a los trabajadores en #110LU. o 171 41istema 7ntegral de 1alud).
64

+. 1olicitar autori$acin de registro especial ante el ministerio respectivo en caso lo
requiera la actividad econmica.
L. Tramitar licencia de funcionamiento ante el municipio.
K. Legali$ar los libros contables ante notario p6blico 4dependiendo del tipo r!gimen
tributario).
P(r$on# 2ur?dic#.
#n esta modalidad se puede constituir la empresa con una o ms personas naturales, o
varias personas jur%dicas.
Una de las principales ventajas de la personer%a jur%dica es que puedes venderle al
estado.
0dems no hay l%mites para reali$ar negocios con otras empresas, la responsabilidad de
obligaciones con terceros slo es respondida con el patrimonio de la empresa y no se
incluye al patrimonio personal.
#n caso desees constituirte como persona jur%dica debers optar por una de las
siguientes formas'
#mpresa 7ndividual de 5esponsabilidad Limitada 4#.7.5.L.)
1ociedad 3omercial de 5esponsabilidad Limitada 41.5.L)
1ociedad 0nnima 3errada 41.0.3.)
1ociedad 0nnima 41.6..
Pasos para la constituci!n:
(. #laborar la Ainuta de 3onstitucin.
*. "resentar la #scritura "6blica.
+. 7nscribir la empresa en los 5egistros "6blicos.
L. Tramitar el 5U3 en la 1unat. 47ncluye seleccin de r!gimen tributario y
solicitud de emisin de ticIets, boletas y/o facturas).
K. 7nscribir a los trabajadores en #110LU. o en el 1istema 7ntegral de 1alud H
171.
E. 1olicitar permiso, autori$acin o registro especial ante el ministerio
respectivo en caso lo requiera su actividad econmica.
Q. Cbtener la autori$acin del Libro de "lanillas ante el Ainisterio de Trabajo y
"romocin del #mpleo.
J. Tramitar la licencia municipal de funcionamiento ante el municipio donde
estar ubicado tu negocio.
O. Legali$ar los libros contables ante notario p6blico 4dependiendo del tipo de
r!gimen tributario).
(F. 7nscribirte en el 5egistro 2acional de la AW"# 5#AW"#.
65

0 continuacin un breve resumen de las principales caracter%sticas de los
diferentes formas de constitucin del negocio'
8.2 Tipos de Contribuentes
.ebes de registrarte en la 1uperintendencia 2acional de 0dministracin Tributaria
41unat) y gestionar el 5egistro Vnico del 3ontribuyente 45U3).
#l 5U3 es un n6mero de (( d%gitos, es de uso obligatorio para cualquier gestin que
realices por la empresa y se otorga de manera gratuita.
Los documentos que debes de llevar cuando tramitas tu 5U3 son'
3uando tramites tu 5U3 tambi!n debers informar qu! tipo de contribuyente sers.
#sto var%a seg6n la modalidad de constitucin que hayas decidido para tu negocio.
.ecide a qu! modalidad tributaria te acogers tomando en cuenta el monto de ingresos,
compras y bienes que has proyectado para tu empresa.
1i eres "ersona 2atural con 2egocio, o "ersona 8ur%dica puedes optar por los
siguientes tipos de contribuyentes'
66

8.!. Otros trmites
Tramita la licencia municipal para contar con la autori$acin de funcionamiento en el
distrito donde funcionar tu negocio.
Legali$a los libros contables ante un notario para que no tengas problemas con la
contabilidad, ni multas por infracciones.
"ermisos sectoriales' 0lgunos negocios requieren de permisos sectoriales para poder
operar.
#stos son emitidos por los ministerios y organismos p6blicos descentrali$ados.
"ara su trmite te puedes guiar por la siguiente informacin'
67

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