UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRS BELLO

ESTUDIOS DE POSTGRADO
AREA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE GESTION
POST GRADO DE GERENCIA DE PROYECTOS





ASIGNATURA:
LOS PROYECTOS EN LAS EMPRESAS

PROFESOR:
ING. LORENZO PENZO


O OR RG GA AN NI IZ ZA AC CI I N N
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Victor Sotillo
Hevely Newman

Caracas, Julio de 2008
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INDICE


Introduccin

Captulo I: Introduccin a los Conceptos
Misin
Visin
Auditora Externa
Auditora Interna
Matriz DOFA
Fines
Valores
Polticas

Captulo II: Anlisis Externo
Estructura de la Organizacin
Tipo de Organizacin
Unidades Estratgicas de Negocios
Anlisis de Tendencias
Anlisis de Escenarios
Anlisis de la Industria
Modelo de las cinco fuerzas de Porter

Captulo III: Anlisis Interno
Anlisis del entorno en las cuatro perspectivas
Cadena de Valor
Fuerzas Impulsoras
Anlisis de Capacidades Procesos y competencias medulares
Modelo de las siete S de McKinsey

Captulo IV: Estrategia Corporativa
Estrategia Corporativa
Modalidades de Diversificacin

Alineamiento Estratgico
Ambito de Expansin
Factores Claves del xito
Investigacin de Mercados
Cuadro de Mando Integral
Mapa Estratgico

Conclusiones





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INTRODUCCIN

La Holding Odebrecht es una empresa brasilea del sector de Ingeniera y Construccin (I&C)
bastante tradicional cuya facturacin haciende a unos US$ 3.227 millones anuales y posee un
patrimonio de U$D 1.112 millones. Durante sus ms de 50 aos de actuacin ejecut proyectos
sofisticados en ms de 40 pases. La Odebrecht se caracteriza por gerenciar gran cantidad de
recursos Humanos especializados, por actuar en sectores de alta capacidad de inversiones y de
cambios tecnolgicos constantes y por desarrollar relaciones empresariales y polticas en todo el
mundo. Tiene 47 mil empleados directos y doce mil estn en el exterior. En el ao 2001 la
Odebrecht se posicion entre las primeras 9 empresas exportadoras de Amrica Latina.
Actualmente es el mayor productor de productos petroqumicos y la empresa que ms invierte y
desarrolla nuevas tecnologas en Amrica Latina, tiene como desafo para el 2010 ser el mayor
grupo del hemisferio sur.

Odebrecht es una organizacin de niveles globales de calidad. Presta servicios en la mayora de
los pases de Amrica del Sur, Amrica Central, Estados Unidos, frica, Portugal y en el Medio
Oriente. Controla Braskem, la mayor empresa petroqumica de Amrica latina, que exporta hacia
ms de 60 pases en todos los continentes. Desarrolla y administra proyectos de infraestructura,
focalizados en concesiones y sociedades pblico-privadas. Invierte, desde el 2007, en el sector de
Bioenerga concentrada en la produccin de etanol y azcar y en la generacin de energa a
partir de la produccin de azcar y alcohol. Acta asimismo en los segmentos de Crudo y Gas,
Ingeniera Ambiental y Proyectos Inmobiliarios y participa en proyectos en los sectores de
transportes, en Portugal, y de Minera, en frica. Con cerca de 59 mil integrantes, Odebrecht es
una de las pioneras en Brasil en la promocin de actividades sociales y, adems de sus
compromisos empresariales, invierte en proyectos de educacin, salud y medio ambiente y
apoya a iniciativas culturales ampliando sus objetivos de aporte al desarrollo a los pases a los
cuales sirve.


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CAPITULO I

MISION
Ser proveedor confiable de productos y servicios de ingeniera, construccin y energa.

VISION
Antes de finalizar la dcada la organizacin ODEBRECHT pretende ser:
Uno de los cinco mayores grupos empresariales privados del hemisferio Sur, lder en los
segmentos en que acta, con una relevante actuacin internacional.
Reconocido por haber sido elegido por los clientes, por la capacidad de ejercer la prctica del
sistema empresarial, por la atraccin de talentos y por la capacidad de generar nuevos
empresarios.
Contar con una estructura de capital slida y servir como benchmark en rentabilidad y en
creacin de valor para los accionistas.
Contar con un ingreso anual por encima de US$ 15 mil millones y un valor de mercado
superior a US$ 20 mil millones para el conjunto de empresas subsidiarias y afiliadas;
Lograr una imagen de excelencia en todos los locales en que est presente y ser motivo de
orgullo nacional brasileo.

AUDITORIA EXTERNA
Para la formulacin de estrategias se requiere realizar previamente un anlisis del entorno con el
propsito de identificar las oportunidades y amenazas para la empresa.
En este mbito, identificamos tres aspectos fundamentales: poltico, tecnolgico, ambiental y
sectorial.
Poltico
Observamos polarizacin de la poblacin respecto al gobierno
Inestabilidad econmica, poltica, social
Conflictos Sociales
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Tecnolgico
Avance tecnolgico: soluciones y transformacin. Soluciones emergentes.
Ambiental
Aumento de problemas relacionados con la contaminacin y a las actividades
humanas.
Mayor atencin a protocolos ambientales
Imagen de la empresa
Sectorial
Crecimiento en las reas de competencia

AUDITORIA INTERNA
El anlisis interno del negocio nos permitir determinar las fortalezas y debilidades de la empresa
respecto de sus competidores y, a partir de ellas, evaluar su capacidad para aprovechar las
oportunidades y contrarrestar las amenazas.
Desde este punto de vista, observamos las siguientes fortalezas:
Recursos humanos de alta calidad
Capacidad de generar herramientas gerenciales propias
Orientacin hacia la formacin de nuevos recursos
Respuesta ante nuevas realidades

MATRIZ DOFA
Una vez analizadas las situaciones internas y externas de la empresa podemos elaborar una
matriz de oportunidades, fortalezas, amenazas y debilidades.
La planificacin estratgica toma en cuenta la incertidumbre mediante la identificacin de las
oportunidades y amenazas en el entorno, y trata de anticipar lo que otros actores puedan hacer.
Las oportunidades y amenazas se identifican teniendo en mente los objetivos de la empresa. Las
fortalezas y debilidades, por su parte, se identifican teniendo en mente las oportunidades y
amenazas.

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OPORTUNIDADES
Crecimiento econmico
Integracin latinoamericana
Altos precios del petrleo
Avance tecnolgico
AMENAZAS
Inestabilidad Poltica
Leyes ambientales mas exigentes
Proteccionismo econmico
Inestabilidad de los mercados
mundiales

FORTALEZAS
Amplia experiencia tecnolgica
Reconocimiento publico
TEO: Tecnologa Empresarial
ODEBRECHT
Crecimiento econmico nacional

DEBILIDADES
Crecimiento acelerado, respuesta lenta
Comunicacin con el exterior deficiente
Resistencia al cambio
Deficiente promocin en algunos
pases

FINES
La practica sistematizada de una filosofa empresarial slida, basada en el espritu de servir.
La slida actuacin internacional, con presencia relevante en pases de cinco continentes.
El compromiso riguroso con la preservacin del medio ambiente.
La responsabilidad empresarial que se traduce en el papel de una organizacin no se limita al
cumplimiento de su funcin primordial de ofrecer a sus clientes productos y servicios de
calidad.
La generacin de riquezas para los accionistas, la organizacin debe ser capaz de compartir
con sus integrantes, el estado y las comunidades en que acta las riquezas y el conocimiento
que genera.

VALORES
Cdigo de Conducta
La Tecnologa Empresarial Odebrecht (TEO) provee los fundamentos ticos, morales y
conceptuales para la actuacin de los Integrantes de la Organizacin Odebrecht.
El Ser Humano es la medida de todos los valores en la Organizacin.
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El Empresario debe tener dominio de su negocio para satisfacer al Cliente y al Accionista
simultneamente.
La Educacin por el trabajo es indisociable de la Tarea Empresarial.
Los que prestan apoyo a los Responsables de los resultados deben orientarse siempre
hacia las oportunidades y los resultados.
El Ser Humano tiene el derecho de compartir los resultados que directamente contribuye
a generar, y que puedan ser medidos, facturados y pagados por el Cliente.
El Empresario debe estar siempre dispuesto a reconocer y presto a corregir sus errores.
La imagen que importa y hace la diferencia es aquella que se construye junto con la
Comunidad, con base en la satisfaccin de cada Cliente y el compromiso con el bienestar
de la Comunidad.

POLITICAS
Confianza en las Personas, en su capacidad y deseo de desarrollarse;
Satisfaccin del Cliente, sirvindole con nfasis en la calidad, la productividad y la
responsabilidad comunitaria y ambiental;
Retorno a los Accionistas, del capital invertido, y valorizacin de su patrimonio;
Actuacin Descentralizada, con base en la delegacin plena y planificada para que los
Empresarios-Socios ejerzan sus Programas de Accin con libertad y responsabilidad;
Asociacin entre los Integrantes que participan de la concepcin y la realizacin del
trabajo, y de los resultados que generan;
Autodesarrollo de las Personas, sobre todo a travs de la Educacin por el Trabajo,
impulsando el desarrollo de la Organizacin;




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CAPITULO II

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
Holding de empresas (tenedora filiales): La unidad corporativa se registra como una compaa
tenedora o matriz, duea de las acciones de las filiales. Cada UEN se registra normalmente como
una compaa filial.

EMPRESA INTEGRADORA
Odebrecht, S.A. es la empresa que representa y consolida a la Organizacin. Est volcada en el
mantenimiento de la unidad filosfica y el encaminamiento estratgico del conjunto de empresas,
tratando de agregar calidad a la prctica del sistema empresarial de negocios, asegurar el
desarrollo de personas y preservar y desarrollar el Espritu de Grupo. Detiene la totalidad del
capital de la Constructora Norberto Odebretcht, S.A. y de Odebrecht Investimentos em
Infraestructura Ltda. y el control accionario de Braskem S.A., empresas lderes de los dos
principales negocios de la Organizacin Odebrecht.

UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS
Empresas operacionales y auxiliares que forman parte de la estructura empresarial de la
Organizacin Odebrecht:

INGENIERIA Y CONSTRUCCION
Construtora Norberto Odebrecht S.A. Presta servicios integrados de Ingeniera, Provisin,
Construccin, Montaje y Gestin de obras civiles, industriales y de tecnologa especial. Desarrolla
proyectos inmobiliarios y participa de proyectos especiales en los sectores de energa, plantas
industriales, minera, infraestructura y concesin de servicios pblicos. www.odebrecht.com


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QUIMICA Y PETROQUIMICA
Braskem S.A. Produccin de materias primas de primera generacin (etano, propano y cloro) a la
segunda generacin de petroqumicos. www.braskem.com.br

ENERGIA
ETH Bioenergia S.A. Inversiones en el sector de Azcar y Alcohol, focalizando la produccin de
etanol y azcar en la cogeneracin de energa. www.eth.com
Odebrecht leo & Gas. Soluciones para la industria de crudo y gas desde la concepcin de la
ingeniera hasta la operacin de campos de petrleo, focalizando la prestacin de servicios
integrados, inversin en oportunidades de explotacin y produccin y flete y operacin de
plataformas.

INVERSIONES EN INFRAESTRUCTURA
Odebrecht Investimentos em Infraestrutura Ltda. Desarrollo y administracin de proyectos de
infraestructura, con foco en concesiones y sociedades pblico-privadas.
Odebrecht Emprendimientos Inmobiliarios S.A. La empresa acta en todo Brasil de forma
planeada y consistente en proyectos residenciales, empresariales, comerciales y tursticos.
www.oei.com.br

INSTITUCIONES AUXILIARES
Odebrecht Administradora e Corretora de Seguros Ltda. Odebrecht Administradora e Corretora
de Seguros provee apoyo en seguros y garantas a toda la Organizacin, asegurando al
accionista la proteccin de su patrimonio, por medio de la identificacin y la gestin de riesgos.
Odeprev Odebrecht Previdencia. Odeprev elabora y opera planes de asistencia social en Brasil
para integrantes de la Organizacin Odebrecht. La iniciativa forma parte de la preparacin para
la post-carrera, representando un estmulo para que cada integrante construya su futuro,
acumulando patrimonio para s mismo y para su familia.


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ACCION SOCIAL
Fundacin Odebrecht. Institucin sin fines de lucro que promociona y apoya programas de
inters pblico, la Fundacin Odebrecht completa en el 2005 los 40 aos de existencia.
www.fundacaoodebrecht.org.br

TIPO DE ORGANIZACIN

Concentracin vertical parcial de funciones

ANALISIS EXTERNO
Anlisis del entorno de acuerdo al mbito geogrfico
Las empresas que operan en varios pases deben realizar el anlisis externo para cada pas en
particular. En un mundo de mercados globalizados es importante realizar el anlisis del entorno
internacional, por pases, por regiones y por sectores, que se refiere a los actores con los cuales
interacta la empresa en su sector: clientes, competidores, proveedores y reguladores. Podemos
incluir los mbitos econmico, tecnolgico, social, poltico, fsico y ambiental

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mbito Global Regional Nacional
Econmico X X
Poltico Social X X
Tecnolgico X
Fsico Ambiental X
Sectorial X X

Herramienta de Anlisis de acuerdo al grado de incertidumbre
Los niveles de incertidumbre se pueden relacionar con los de turbulencia del entorno.
En el Entorno Global: Observamos un entorno cambiante, el cual supone cambios cualitativos
significativos pero predecibles.
Incertidumbre Media
Turbulencia del Entorno Cambiante
Herramientas de Anlisis Escenarios incrementales.
Anlisis de Industria.
Anlisis de Competidores.

En el Entorno Nacional: observamos un entorno discontinuo que supone la ocurrencia de
situaciones nuevas para las cuales existen precedentes en otros pases.
Incertidumbre Alta
Turbulencia del Entorno Discontinuo
Herramientas de Anlisis Escenarios Alternos.
Escenarios situacionales.




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ANALISIS DE TENDENCIAS
El anlisis de tendencias trata de discernir el impacto de los eventos pasados y presentes sobre los
eventos futuros. Una forma manejable de tomar en cuenta el entorno mundial es a travs de una
lista de tendencias globales. De esta manera, se identifican los principales fenmenos de cambio
que estn ocurriendo en la actualidad y pueden tener un impacto importante en el entorno
global en el futuro prximo. A partir de las tendencias globales se identifican oportunidades y
amenazas para la empresa y organizacin considerada.

TENDENCIA GLOBAL Resultados Alternos Oportunidades Amenazas
Sustitucin del Petrleo
como fuente de energa a
nivel mundial.
Uso de nuevas fuentes
de energa (Elica,
hidrulica, Carbn,
Etanol, etc.)
Desarrollo del
negocio del etanol
Mengua del negocio
del petrleo
Desarrollo Econmico,
Tecnolgico, Industrial y
Comercial de los pases
asiticos (China)
Auge de la Construccin Desarrollo del
negocio de la
construccin

Desarrollo del sector turismo
de los pases asiticos (India)
Auge de la Construccin Desarrollo del
negocio de la
construccin

Desarrollo Socio-Econmico
de Latinoamrica.
Auge de la Construccin Desarrollo del
negocio de la
construccin

Cada mundial del valor del
dlar
La nueva moneda
internacional ser el Euro
Inversiones y
Contratos en Dlares,
posibles prdidas
econmicas
Globalizacin asociada a los
avances tecnolgicos en las
telecomunicaciones
Tendencia a
establecer negocios a
nivel mundial
apoyados en la
tecnologa

Firma de Acuerdos
relacionados con la
Preservacin del Medio
Ambiente (Protocolo de
Kyoto)
Disminucin de la
emisin de gases que
afectan la capa de ozono
y generan calentamiento
global
Gasto en el negocio
de hidrocarburos para
adaptarse a las
nuevas polticas
ambientalistas

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ANALISIS DE ESCENARIOS
Los escenarios son descripciones sintticas de las posibles situaciones del entorno en las cuales
podra ubicarse la empresa en el futuro, a un plazo determinado.
El entorno de la empresa puede ser descrito en trminos de variables econmicas, ambientales,
sociales, polticas y tecnolgicas. Los escenarios ayudan a identificar oportunidades y amenazas
para la empresa y que faciliten analizar la viabilidad de las propuestas de estrategia frente a
diferentes situaciones hipotticas.

Anlisis de escenarios situacionales
FUERZAS MOTRICES
VARIABLE
PREDETERMINADA
VARIABLE CRITICA = ESCENARIOS

POLITICO SOCIALES
Permanencia del Actual
presidente de la
Repblica en el cargo.

POLITICAS
Beneficios de Acuerdos de
integracin econmica
entre los pases
latinoamericanos (ALADI)

ECONOMICAS
Sustitucin del Petrleo
por Etanol en el mundo.

ECONOMICAS
Precio del Barril de
Petrleo en el
mundo.

DESFAVORABLE
Iliquidez del Estado para
cancelar contratos.
Inestabilidad poltica que
puede determinar la
permanencia en el pas.

FAVORABLE
Fluidez monetaria para
cancelar contratos. Amplios
beneficios de los acuerdos
de integracin econmica.

ANALISIS DE LA INDUSTRIA BASADO EN ESCENARIOS
El Anlisis del impacto de los escenarios macroeconmicos sobre la industria consiste en
identificar las variables de desempeo econmico que afectan en forma significativa a las
empresas del sector o la industria y establecer de la manera ms precisa posible las relaciones
correspondientes.
Los escenarios de industria pueden corresponder a los escenarios macroeconmicos utilizados, o
responder a su propia lgica en relacin con lo que se considera como las situaciones optimista,
pesimista y probable para la industria.
Cada empresa ser afectada de manera diferente por un escenario econmico determinado. El
impacto del escenario depender de las condiciones de mercado que enfrente la empresa y de
los tipos y volmenes de insumos que utiliza. El comportamiento de cada variable puede ser
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afectado por una determinada combinacin de las variables indicadas, segn las caractersticas
de la empresa.

Impacto de los escenarios sobre la empresa

ASPECTOS
VARIABLES
ECONOMICAS
ANALISIS


INSUMOS
DE LA
EMPRESA
Insumos
nacionales
Insumos
importados
Recursos
Humanos
Servicios
Financiamiento
Demanda Agregada de
Insumos
Polticas de Precio y
Comercial
Tasa de Inflacin
Disponibilidad de Crdito
Poltica Cambiaria
Tasa de Cambio
Ofertas de empleo
Nivel de Salarios
Tarifas de Servicios
Tasas de Inters
Desabastecimiento de Insumos
Nacionales
Control cambiario y restriccin de
importacin de Insumos Importados
Alta tasa de inflacin
Devaluacin de la moneda nacional
Alto costo de la mano de obra por
beneficios contractuales y
gubernamentales



DEMANDA
DE LA
EMPRESA

Volumen
Niveles de
Precios
Elasticidad
Tasa de
Crecimiento
Ingreso de los sectores
relevantes de consumidores
Inversin Privada y Pblica
Tasas de Inters
Crdito al consumidor
Importaciones
(competidores)
Poltica de precios
Liquidez monetaria
Poltica de Subsidios


Posible iliquidez del gobierno








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ANALISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA

Modelo de las cinco fuerzas de Porter

FACTORES DETERMINANTES DE LA
PRESENCIA DE NUEVOS
ENTRANTES
Barreras de entrada
-Requerimiento de altos capitales,
estructura organizativa y activos fijos
importantes (maquinaria)
-Relaciones Polticas
Barreras de Salida
-Asociadas a la finalizacin de
contratos, por causas naturales o
antinaturales







FACTORES DETERMINANTES DE LA
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
Competidores sin presencia
Gran oferta de obras
Asociada a relaciones Polticas
Asociada a conocimiento de entorno
poltico/social/econmico




FACTORES DETERMINANTES DEL
PODER DE LOS PROVEEDORES
-Difcil Acceso a importacin de
productos
-Posible escasez de materia prima
nacional (cemento)
-Apoyo del Gobierno para adquirir
insumos










FACTORES
DETERMINANTES DE LA
AMENAZA DE
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Cualquier empresa
extranjera que posea la
estructura organizacional
y que se arriesgue a
contratar con Venezuela




FACTORES DETERMINANTES DEL
PODER DEL COMPRADOR
Principalmente el sector gobierno
-Demanda de construccin de obras
macro del gobierno
-Capacidad financiera del gobierno
-Preferencia del gobierno por
empresas provenientes de pases
latinoamericanos o con gobiernos
afines polticamente



COMPETIDORES
DE LA
INDUSTRIA


INTENSIDAD DE
LA RIVALIDAD
COMPRADORES
PROVEEDORES
ENTRANTES
POTENCIALES
SUSTITUTOS
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Despus de aplicar diversos mtodos de anlisis y distintos escenarios, podemos establecer las
oportunidades y amenazas para la Empresa Odebrecht, ampliando las ya visualizadas en el
anlisis DOFA del Captulo I.

OPORTUNIDADES
En Venezuela:
-Fluidez monetaria en Venezuela para cancelar contratos, por ahora.
-Amplios beneficios de los acuerdos de integracin econmica entre Venezuela y Brasil.
-Contratos en dlares, frente a Costos y gastos en Bolvares.
-Competencia casi inexistente
-Apoyo del Gobierno para adquirir insumos
A nivel mundial:
-Desarrollo del negocio de bio-combustibles por altos precios del petrleo y efectos nocivos sobre
el medio ambiente
-Desarrollo del negocio de la construccin asociado al desarrollo industrial, comercial y
econmico del mundo.
-Estructura organizativa adecuada para establecer negocios en diferentes partes del mundo
apoyados en los recursos tecnolgicos de la globalizacin

AMENAZAS
En Venezuela:
-Posible Iliquidez del Estado Venezolano para cancelar contratos cuando baje el precio del barril
de petrleo
-Permanencia de la Empresa en el pas asociada a la permanencia del Rgimen Poltico en el Pas.
-Desabastecimiento de Insumos Nacionales
-Control cambiario y restriccin de importacin de Insumos Importados
-Alto costo de la mano de obra por beneficios contractuales y gubernamentales
A nivel mundial:
-Posibles prdidas econmicas por negocios, inversiones y contratos en dlares
-Merma del negocio del petrleo
-Posible gasto para adaptarse a las regulaciones en materia ambiental

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CAPITULO III




















DIRECCIN
GENERAL
OPERACIONES
PLANIFICACION
CALIDAD
TECNOLOGIA
INGENIERIA
ADMINISTRACION
FINANZAS
COMPRAS
RECURSOS
HUMANOS
ASUNTOS LEGALES
Jurdico y
administracin
de participantes
Seguros y garantas
MARKETING
Gestin comercial
publicidad
mercadeo
TEO
Capacitacin
Evaluacin
Accin empresarial
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CADENA DE VALOR











Logstica: los suministros, materiales y maquinarias se seleccionan de acuerdo al proyecto
a ejecutar. Se mantiene un stock controlado de materiales de uso frecuente en obra civil,
elctrica y mecnica (cemento, refuerzos estructurales, materiales elctricos, vigas , etc.).
Se contratan almacenes cercanos a las reas de ejecucin de proyectos. Se posee una flota
propia para transporte de personal y equipos. Se subcontrata la maquinaria especial, el
personal obrero. La inspeccin se realiza a travs de la unidad de inspeccin de obras en
conjunto con empresas especializadas para tal fin. El equipo operativo gestiona el control
de inventarios, genera solicitudes al Dpto. de compras, transporte, almacenamiento y
entrega de materiales y equipos.
Operaciones: El equipo de ingeniera se encarga de la ejecucin de la obra bajo los
lineamientos establecidos por la empresa. Existe una vigilancia cercana del tema
ambiental y de seguridad por parte de un departamento especializado. El control de
calidad se ejecuta a travs de inspecciones efectuadas por parte de expertos internos y
externos contratados.
Direccin: Responsables de mercado delegado, de apoyo a la prctica empresarial, Jurdico y
administracin de participantes, relaciones institucionales, seguridad y medio ambiente. Anlisis de
negocios. Licitaciones. Seguros y garantas.

Finanzas: administracin general ( unidades de anlisis contable) Inversiones.
Recursos humanos: Organizacin y personas, unidad TEO, bsqueda, contratacin y entrenamiento.
Suministros: Compras.
Tecnologa: de Ing y negocios, administracin de calidad, Planificacin, Investigacin y desarrollo, Ing. Construccin.
LOGISTICA OPERACIONES MERCADEO EVALUACION
Suministros de
materiales y
maquinarias
Servicios internos
Gestin de
suministros Equipo
operativo
Almacenamiento
Seguridad e
higiene laboral
Ejecucin de
obras
Inspectora
Investigacin de
mercado
Publicidad
Distribucin
Gestin Comercial
Ventas
Inspeccin tcnica
Soporte tcnico
Servicios generales

Tercerizadas
Almacenes
Personal Obrero
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Mercadeo: Dentro del departamento de mercadeo existe una unidad encargada de la
investigacin de mercados, oportunidades, publicidad e imagen empresarial. Anualmente
se recurre a externos para analizar la situacin de la empresa con respecto a sus
competidores.
Evaluacin: Al concluir obras se realizan inspecciones tcnicas durante periodos
determinados destinadas a reunir informacin referente al comportamiento de las obras
en el tiempo y como apoyo a los sistemas de calidad. Se presta apoyo tcnico en la
resolucin de problemas relacionados con las obras concluidas. Se brinda asesoramiento
tcnico referente a adecuaciones y otros aspectos con modificaciones de obras incluidas
en su rea de competencia.
Direccin: las decisiones de alto nivel son generadas por el consenso entre el grupo de
directores. Se cuenta con la asesora de expertos propios y contratados en las reas de
ambiente, legal, seguros, TEO, entre otras.
Finanzas: Realiza las funciones comunes a otras empresas. Operaciones de creacin de
valor.
Suministros: Planifica las necesidades de suministros a travs del anlisis de cada proyecto.
Tecnologa: Se realizan inversiones en investigacin y actualizacin tecnolgica. Se
incentiva la creatividad con la participacin de todos los elementos de la empresa.
Recursos Humanos: Realiza la captacin de recursos para la empresa determinando su
potencial con respecto a la cultura empresarial Odebrecht. Se establece un sistema
formativa que hace posible la transmisin de conocimientos desde los niveles ms
antiguos hasta los mas recientes. Se establece un ambiente participativo. Formacin de
nuevos empresarios

FUERZAS IMPULSORAS
Los impulsores de costos y de valor son factores que tienen una particular incidencia sobre los
costos o sobre el valor generado en las diferentes actividades a lo largo de la cadena de valor. Las
actividades de la cadena de valor se debern evaluar de acuerdo con estos impulsores.
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Los impulsores de costos se emplean cuando la estrategia de la empresa est basada en liderazgo
de costos, o cuando se desea controlar o reducir costos. El anlisis consiste en identificar en cuales
actividades de la cadena de valor pueden estar presentes los diferentes impulsores de costos
IMPULSORES DE COSTO LOGISTICA OPERACIONES MERCADEO EVALUACION
Economas de escala


Aprendizaje

Patrn de uso de capacidad


Vinculacin entre las distintas
actividades


Forma como se establecen los
vnculos entres las distintas
unidades organizacionales



Grado de integracin de las
actividades



Actuacin a tiempo



Polticas de la empresa

Ubicacin geogrfica de la
empresa y/o sus unidades
operativas



Polticas gubernamentales



ANALISIS DE CAPACIDADES PROCESOS Y COMPETENCIAS MEDULARES
Proceso de internacionalizacin caracterizado por:
Concentrar en los equipos de los proyectos (Pequeas Empresas) los mejores
especialistas en tecnologas especficas (sin importar nacionalidad y remuneracin)
y que la Organizacin debe tener un ejecutivo de la obra cerca del cliente,
Los lderes empresariales de los sectores de negocios (Grandes Empresas) tienen
que iniciar su aprendizaje en las Pequeas Empresas, vivenciando y estando junto
al cliente a ser conquistado,
Estructura leve, simple, econmica, y con mximo tres niveles jerrquicos y con
poca asesora externa,
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el modelo de creacin de conocimiento se disemina en la organizacin mediante
la interaccin dinmica entre los individuos envueltos con los clientes (Pequea
Empresa) con la organizacin y sus lderes (Gran Empresa-Holding) este flujo
permite la transformacin de conocimiento tcito en conocimiento explcito y
viceversa, almacenado este nuevo conocimiento (Centro de Comunicacin) para
producir un ciclo continuo que posibilite el objetivo de la empresa (crecer,
sobrevivir y perpetuarse).
Internacionalizacin de los 70s y comienzos de los 80s
Por qu?
Ventajas
Propias
Cerca del 60% del mercado brasileo.
Reconocimiento y poder de financiamiento con organismos pblicos y
privados.
Know-how de los productos que los clientes necesitaban, ya que en el
resto de los pases latinoamericano no haba empresas similares por las
barreras de mercado de la poca.
Ventajas
Internalizar
Mejor Tecnologa del sector.
Negociacin poltica.
Gestiona recursos humanos bajo una identidad y valores nicos (TEO).
Imagen y tradicin de la organizacin
Ventajas
Localizar
Construccin de Mega obras (pblicas y/o privadas) en pases con
desarrollo mas tardo que Brasil. (pases latinoamericanos y frica)
Construccin Mega obras (pblicas y/o privadas) con aval y
financiamientos de organismos internacionales o Gobiernos
Dnde?
Desde qu
pases
Desde Brasil. El pas que tenia el 70 % de las mega obras del continente y
que tenia un plan de desarrollo de productos de ingeniera y
infraestructuras
Hacia qu
pases
Pases latinoamericanos y africanos que comenzaban a desarrollar los
mismos productos que la Odebrecht quien ya dominaba el ciclo.
Desde qu
sectores
En sectores donde la Odebrecht era lder y tenia tradicin en Brasil.
Cmo?
Etapa1
acuerdo
bilaterales
entre pases
Relacin con los clientes a travs del sistema pblico brasileo.
Relacin con los clientes a travs de Organismos internacionales.
Know How y Know why del ciclo del producto.
Etapa 2
filiales en los
pases
Leyes de mercado.
Mejor precio. Know How y Know why del ciclo del producto.
Imagen y consolidacin de la firma en esos servicios (Amrica Latina)

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Internacionalizacin segunda mitad de los 90s
Por qu?
Ventajas
Propias
Poder del 40% del mercado brasileo.
Reconocimiento y poder de financiamiento con organismos pblicos y
privados.
Know-how de todo el ciclo de los productos que los clientes necesitan.
Mercado interno competitivo y abierto.
Relaciones con poderosos clientes internacionales del mercado interno y
de su mercado internacional.
Grupo diversificado en sectores de alto capital de inversiones.
Ventajas
Internalizar
Tecnologa del sector. Negociacin poltica.
Gestiona recursos humanos bajo una identidad y valores nicos (TEO).
Imagen y tradicin de la organizacin.
Ventajas
Localizar
Mercados donde puede buscar sistemticamente: 1- tecnologa que no
existe en los pases que actan, 2-clientes altamente sofisticados, 3-
Relacion con instituciones financieras privadas y pblicas
internacionales, 4- abastecimiento internacional (productos, recursos y
servicios), 5-alianzas o coaliciones.
Dnde?
Desde qu
pases
Filial que mejor domina el ciclo de la satisfaccin al cliente internacional
con obtencin de especialistas por global sourcing.
Filial competitiva en ese negocio. Cultura organizacional semejante.
Hacia qu
pases
En los subsectores que la Odebrecht es lder y los mercados y clientes son
sofisticados y donde las normas del juego estn debidamente
determinadas (EUA).
Pases con mercados y clientes medios y en crecimiento (Portugal).
Pases con fines estratgicos en algn sector o ciclo del cliente (Inglaterra,
extraccin de petrleo, off-shore).
Pases con costos de transaccin ms bajos para realizar un producto
(Espaa).
Desde qu
sectores
1- Sectores lideres (diques, carreteras, aeropuertos, edificaciones), 2- o
que no es lder pero le importa para un cliente importante o a la
estrategia cooperativa (petrleo y gas), 3- Negociacin poltica. (bajo una
identidad y valores nicos-TEO), 4-Sectores en crecimiento y alineado con
la TEO en su pas sede (privatizacin de infraestructura)
Cmo?
a-
Planificacin
estratgica,
b- global
player
Contratos BOT, BLT, EPC.
Promocin de negocios (Odebrecht diagnostica una oportunidad y crea
el cliente para luego negociar la comercializacin del producto final).
Sociedades en etapas iniciales (Inglaterra, extraccin de petrleo).
Compra de una empresa con experiencia del medio (en Portugal).
Abrir una sede directamente (EUA).
Realizar productos especficos (Espaa construccin de off-shore para
Petrobras)
Joint-venture en mega-licitaciones (construccin de tren de suspensin y
concesin por 40 aos en Miami o gas en Camisea-Per).


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MODELO DE LAS SIETE S DE MCKINSEY
El modelo de las siete S de Mc Kinsey permite realizar un diagnstico simplificado de los
aspectos positivos y negativos de una organizacin, y de esta forma compararlos con los
correspondientes en los principales competidores, para determinar las fortalezas y debilidades
relativas. En otros trminos, facilita la ubicacin de focos de atencin para determinar ventajas
competitivas y aspectos que pueden ser mejorados o corregidos. Las siete S se refieren a los
trminos correspondientes en idioma ingls:
Strategy = Estrategia = Existe un plan estratgico definido?
Structure = Estructura = Existe una estructura definida acorde a la estrategia?
System = Sistema = Existen procedimientos formales? son utilizados? funcionan?
Style = Estilo = Cul es el estilo de gerencia?
Skills = Capacidades = Esta el personal capacitado? Posee las destrezas necesarias?
Staff = Cuadros Jerrquicos = Hay planes de carrera, entrenamiento, incentivos?Quines
ocupan los cuadros de mando: gente joven o mayor?
Superordinate Goals = Objetivos de orden superior = Hay rumbo o aspiraciones que
mantengan cohesionados a quienes constituyen la organizacin?

ESTRUCTURA
La descentralizacin de poder y autoridad, con responsabilidad. Las decisiones deben ser
tomadas en la obra y no en la oficina central de la empresa.
La delegacin planeada por medio de una comunicacin clara y acuerdos previos entre el
empresario y los lideres de obras
La divisin, establece el concepto de federaciones de pequeas empresas, cada una liderada
por un lder de obra.
Compartir los resultados de forma que los empleados, por derecho, pasen a ser socios de
hecho.

SISTEMA
Esquema fundamental de la organizacin TEO (Tecnologa empresarial Odebrecht)
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La empresa cuenta tambin con un software de EPC exclusivo, desarrollado internamente, que le
permite un control eficaz y detallado de los procesos involucrados en el desarrollo de un proyecto
de ingeniera

ESTILO
La constructora Norberto Odebrecht es una empresa familiar brasilera con ms de sesenta aos
de trayectoria en la industria de la construccin, ha sabido sortear el grave conflicto que puede
presentarse en la sucesin familiar, de todo este imperio de la construccin en Brasil.
Posee un proceso de sucesin basado en la renovacin como condicin para el crecimiento y la
perpetuidad en el tiempo, y la concepcin de que el ciclo sucesorio concepcin de que el ciclo
sucesorio no se limita a un momento determinado en la vida de la empresa sino que evoluciona
pues tan pronto generacin se integra a la organizacin empieza su preparacin para ocupar
asegurando la renovacin y la innovacin permanentes.

CAPACIDADES
Existe un sistema de transmisin de informacin que garantiza la disponibilidad de la experiencia
acumulada para las nuevas generaciones, la cual se fundamenta en que las generaciones
antiguas constituyen un nivel de formadores durante el proceso de integracin de las nuevas
generaciones.
Se aplican planes formativos regulares a todos los niveles, garantizando as, la actualizacin e
incentivando la innovacin.

CUADROS JERARQUICOS
Los planes de formacin estn diseados para lograr la sucesin de jerarquas, considerando las
perspectivas de vida deseables para cada individuo.

OBJETIVOS DE ORDEN SUPERIOR
La familia Odebrecht participa en la organizacin Odebrecht a travs de un holding
familiar. Los ncleos familiares conformados por los hijos del fundador consolidan sus
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participaciones en sociedad, va empresas patrimoniales especficas. La familia tiene un nico
mandatario del holding familiar en la organizacin. Pero hay siempre dos representantes
seleccionados: El que ejerce el mandato y su sucesor ya identificado. Odebrecht practica la
distribucin patrimonial igualitaria entre los hijos, tan pronto lleguen a la edad adulta, con
usufructo parcial o total de los padres.

CAPITULO IV
ESTRATEGIA CORPORATIVA

Enfocndonos en dos puntos de vista: desde el punto de vista del holding Odebrecht, S.A. y
desde el punto de vista de la Constructora Norberto Odebrech, observamos diferentes estratgias
corporativas.
Odebrecht (holding) aplica la modalidad de diversificacin vertical como parte de su estrategia
corporativa. Mantiene la unidad filosfica y el encaminamiento estratgico de la corporacin,
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adems de brindar a poyo a la prctica del sistema empresarial, el desarrollo de personal y
preservar el espritu de grupo.
La Constructora Norberto Odebrecht, siendo una unidad de negocios se vincula con empresas
locales integrndolas horizontalmente. Se vincula con empresas locales, las cuales pueden ser
adquiridas o fundadas por la Empresa Matriz en las reas de actuacin del holding.
Diversificacin del grupo, integracin horizontal y vertical entre las empresas del grupo

MODALIDADES DE DIVERSIFICACIN
Las modalidades de diversificacin se refieren a los vnculos existentes entre las unidades de
negocios. Se consideran cuatro modalidades de vinculacin entre las UEN: Horizontal, Vertical,
Diversificacin Relacionada y Diversificacin No Relacionada. Una estrategia de diversificacin
horizontal serpia aquella que busca incorporar nuevas UEN a la corporacin, semejantes a las ya
existentes, y as sucesivamente. En determinada corporacin puede estar presente cualquier
combinacin posible de la cuatro modalidades de vinculacin. Si est presente una sola de ellas,
servir para identificar la estrategia de diversificacin de la corporacin.

INTEGRACIN HORIZONTAL
La integracin horizontal se refiere a la vinculacin entre unidades estratgicas de negocios
semejantes, que realizan las mismas actividades.

En el rea estratgica de negocios del rea de la construccin, vincula tres empresas de forma
horizontal Constructora Norberto Odebrecht, que se especializa en ingeniera, construccin,
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montajes industriales y tecnologas especiales; Odebretch Emprendimientos Inmobiliarios, que se
dedica a proyectos comerciales y residenciales; y Odebrecht Inversin e Infraestructura, Ltda. que
desarrolla y administra proyectos de infraestructura. Estas empresas manejan actividades similares
y comparten sus potencialidades para la disminucin de costos y mejora de la eficiencia en
proyectos de gran envergadura.

INTEGRACIN VERTICAL
La integracin vertical es la
vinculacin de unidades estratgicas
de negocios entre las cuales existe
una relacin de transferencia de
bienes o servicios a lo largo de la
cadena de produccin, desde la
materia prima hasta el consumidor
final, o en parte de esta cadena.

En el sector de energa, existe
vinculacin, integracin vertical entre
Brasken, S.A. la cual produce
materias primas de primera y
segunda generacin, ETH Bioenerga
S.A., la cual produce etanol y azcar
y Odebrecht Oleo y Gas, la cual
ofrece soluciones para la industria del crudo y el gas.
Existe integracin vertical debido a que forman parte. Cada UEN produce insumos para la
siguiente en la cadena, apoyando en Odebrecht S.A. empresa integradora, que apoya en
marketing, operaciones y otros.



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DIVERSIFICACIN RELACIONADA
La diversificacin relacionada es la vinculacin entre UEN que poseen algunas caractersticas
comunes. Las relaciones ms frecuentes son el uso de tecnologas similares, lo que permite
obtener sinergias y reduccin de costos o la relacin a travs de mercados comunes.

Odebretch se vincula con empresas constructoras o desarrolladoras de ingeniera de los pases
donde desarrolla y/o ejecuta proyectos, modificando su estructura organizacional de acuerdo a
su tecnologa empresarial y en pro del aprovechamiento de la experiencia local de las mismas.
DIVERSIFICACIN NO RELACIONADA

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La diversificacin no relacionada es la vinculacin entre unidades estratgicas de negocios que
no poseen relacin alguna entre si, como no sean los vnculos de propiedad que unen a la
corporacin. Se observa entre la empresa integradora y las UEN de Odebrecht.

AMBITO DE EXPANSIN
Los conceptos de misin, rea estratgica de negocios y unidad estratgica de negocios los
podemos integrar para definir el mbito de expansin de una corporacin. Es relativamente
frecuente encontrar corporaciones que poseen ms de una misin, al haber expandido sus
actividades en varios terrenos, en lo referente a necesidades atendidas. El mbito de expansin es
la representacin de las distintas misiones de la corporacin y, dentro de ellas, las
correspondientes AEN y UEN. Cada misin representa un conjunto de clientes y necesidades a
ser atendidos. Cada AEN dentro de una misin representa un subconjunto de necesidades y
clientes, atendidos con determinada tecnologa o tipo de productos. Cada UEN representa un
negocio individual, con sus propios recursos, competidores y proveedores, y su propia
organizacin.

En el caso del holding Odebrecht, S.A. existen varias misiones: se identifican, al menos dos
misiones, la misin en proyectos de infraestructura y la misin en proyectos de energa,
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ALINEAMIENTO ESTRATEGICO
Lo que hace la empresa para que todos sus integrantes conozcan sus metas y objetivos y
trabajen en pro de ello.
Los Principios Fundamentales de la TEO constituyen los fundamentos de las referencias
culturales y ticas para conducir los negocios, en el mbito de la Organizacin Odebrecht.
Todos los Integrantes de la Organizacin tienen el deber de actuar como Curadores de
dichos principios, que representan el ncleo del Patrimonio Intangible de los Accionistas,
principios que se destinan a potenciar la capacidad individual de hacer acontecer,
permitiendo que el Ser Humano imprima su marca personal sobre los hechos y los actos
de la vida empresarial.

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Confianza en las Personas, en su capacidad y en su deseo de evolucionar;
Satisfacer al Cliente, sirvindole con nfasis en la calidad, la productividad y la responsabilidad
comunitaria y ambiental;
Retorno a los Accionistas, del capital invertido y valoracin de su patrimonio;
Actuacin Descentralizada, basada en la delegacin plena y planeada para que los
Empresarios Socios puedan ejercer sus Programas de Accin, con libertad y responsabilidad;
Sociedad entre los Integrantes, quienes participan de la concepcin y la realizacin del trabajo
y de los resultados que generan;
Autodesarrollo de las Personas, sobre todo por medio de la Educacin por el Trabajo,
generando el desarrollo de la Organizacin;
Reinversin de los Resultados, a fin de crear nuevas oportunidades de trabajo y el desarrollo
de las comunidades.

FACTORES CLAVES DEL XITO
KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI)
Los factores crticos del xito constituyen un concepto precursor de capacidades medulares. Se los
define como aquellas capacidades claves de la empresa confirmadas por la experiencia de
particular importancia para el xito competitivo en la industria o sector considerado. Podemos
decir que son aquellas capacidades indispensables para el xito en determinada industria o
sector. Rockart, propone establecer los factores claves del xito entrevistando a los ejecutivos del
ms alto nivel en el negocio y preguntndoles que hace falta para ser exitoso en el negocio. A
partir de sus respuestas se establecen objetivos, medidas de desempeo y metas.
Los factores claves del xito constituyen capacidades controlables por la empresa, sobre las cuales
deber actuar para alcanzar ventajas competitivas sostenibles y niveles de rentabilidad superiores
a los estndares de la industria.
Para Odebrecht, los KPI son:
Las relaciones que establece con los gobiernos
Las distintas estrategias de expansin de financiamiento
Operativo; Estrategia de comunicacin


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INVESTIGACION DE MERCADO
Se puede definir como la recopilacin y anlisis de informacin, en lo que respecta al mundo de la
empresa y del mercado, realizados de forma sistemtica o expresa, para poder tomar decisiones
dentro del campo del marketing estratgico y operativo. Se trata, en definitiva, de una potente
herramienta, que debe permitir a la empresa obtener la informacin necesaria para establecer las
diferentes polticas, objetivos, planes y estrategias ms adecuadas a sus intereses.
La American Marketing Association (AMA) la define como: La recopilacin sistemtica, el registro
y el anlisis de los datos acerca de los problemas relacionados con el mercado de bienes y
servicios.
Justificacin de la investigacin de mercados para Odebrecht
La disminucin del tiempo del ejecutivo que destina a toma de decisiones
El mercado se vuelve ms complejo y amplio, las compaas amplan sus mercados y
llegan a comprometerse en mercados multinacionales
Escasez y energa y otras materias primas significan que tenemos que hacer un uso ms
eficiente de nuestros recursos y de nuestra mano de obra. Una compaa necesita saber
cual de sus productos es rentable y cuales deben ser eliminados.
El aumento de la insatisfaccin de los consumidores se ve alentado porque la gerencia
carece de la informacin adecuada acerca de algunos aspectos de su programa de
mercadotecnia. Es posible que la empresa no advierta que su producto no cumple con las
expectativas de sus consumidores, o que los intermediarios no estn funcionando en
forma adecuada.
La explosin del conocimiento (la explosin de la informacin) ilimitada

Objetivos de la investigacin de mercados para Odebrecht
Cul es la necesidad del mercado con respecto a los productos y servicios que se
ofrecen?
cules pueden ser ofrecidos?
Qu mercados poseen condiciones poltico-econmicas favorables a la inversin?
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Cules son los canales que deben ser usados para la de participacin en los negocios?
Cul debe ser la estrategia de precios de acuerdo a los aspectos internos y externo?
Qu cambio se requerir en la estructura de la organizacin de la compaa si nuevos
productos y/o servicios se incorporan?

CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El cuadro de mando integral define objetivos, indicadores, metas e iniciativas en las cuatro
perspectivas. Todos los objetivos deben contar con uno ms indicadores, con sus metas
correspondientes.
La perspectiva de los accionistas est marcada por indicadores de desempeo financiero: valor de
la empresa, rentabilidad, crecimiento y riesgo.
PERSPECTIVA DE ACCIONISTAS
Variable Estratgica Diagnstico Indicadores tpicos / Valores
Ingresos Excelente ingreso bruto considerando el valor
de los activos.
Total Ingreso Bruto $ 24.031
mill
Utilidad Baja utilidad, considerando el total de
ingresos brutos.
Ebitda $ 2.526 mill
Utilidad Neta $ 127 mill
Valor de la Empresa Slo valor de los activos $
23.094mill
Crecimiento Crecimiento medio. 17% anual en ingresos
brutos
Patrimonio Agregar valor al patrimonio de los accionistas
forma parte de los fines de la empresa
Patrimonio Neto $ 2.619 mill

En la perspectiva de clientes y receptores las variables estratgicas son: ventas, participacin de
mercado o de mercados, satisfaccin de los clientes, propuesta de valor e imagen, adems de
satisfaccin de los stakeholders. La propuesta de valor al cliente tiene como variables
determinantes el volumen de la oferta, funcin, calidad, novedad, variedad y precio del producto,
y la calidad de la gestin de clientes.
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PERSPECTIVA DE CLIENTES

Variable Estratgica Diagnstico Indicadores tpicos / Valores
Satisfaccin del
Cliente
Satisfacer las necesidades de clientes exigentes con ingeniera de calidad
global, forma parte de la cultura organizacional de la empresa
Participacin de
mercado
Empresa nmero uno en Latino Amrica y
nmero 25 a nivel mundial, en las reas de
ingeniera y construccin pesada.
Nmero de mercados
donde est presente: 130
pases
Imagen Debido a la magnitud de las obras que la empresa desarrollada; la percepcin
de la Empresa por la sociedad es Calidad, Durabilidad, Magestuosidad.
Ventas La empresa entrega anualmente 116,66 obras de ingeniera y construccin de
diferentes escalas a nivel mundial.
Satisfaccin de
Stakeholders
La empresa designa un ejecutivo de la obra para que atienda las necesidades
del cliente y de esta manera garantizar la satisfaccin del principal stakeholder.

En la perspectiva de procesos se enmarca la cadena de valor operativa del negocio. Las variables
operativas en esta perspectiva son las de cantidad, calidad y desempeo de las actividades de
cada proceso; implantacin de sistemas de calidad, costos y gestin de clientes.
PERSPECTIVA DE PROCESOS
Variable Estratgica Diagnstico Indicadores tpicos /
Valores
Cantidad de
Procesos
Nmero de Contratos simultneos a nivel mundial 15.167
Calidad de Procesos
Certificacin ISO 14000, en el rea de Medio Ambiente; y OHSAS 18001, en
Salud y Seguridad en el Trabajo.
Premio Petrobras de Ingeniera de Medio Ambiente, Salud y Seguridad
Industrial, en la categora Construccin.-
Premios Syndicated Loan y Trade Finance, concedidos por la revista Latin
Finance, por la calidad de las operaciones financieras desarrolladas


En la perspectiva de capacidades, las variables estratgicas son: competencias de los recursos
humanos, clima y comportamiento organizacional, estructura organizacional, informacin y
ofimtica.
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PERSPECTIVA DE CAPACIDADES
Variable Estratgica Diagnstico Indicadores tpicos /
Valores
Capacidad de los
recursos humanos
Disponibilidad de personal clave en relacin con las
necesidades.
Gestiona gran cantidad de recursos humanos
especializados.
Concentra en los equipos de los proyectos los mejores
especialistas en tecnologas especficas (sin importar
nacionalidad y remuneracin)
59.000 integrantes (al
31/03/2008)
Experiencia promedio
del personal clave: 3
generaciones
Estructura
Organizacional
Fuerte Diseo Organizacional y Fuerte Diseo de Procesos
Cultura
Organizacional
Promocin de Valores. La unidad tica y cultural est asegurada por la prctica
de la "Tecnologa Empresarial Odebrecht", un conjunto de principios, conceptos
y criterios desarrollados desde 1944. Educacin por el Trabajo, donde las
capacidades del ser humano son el comienzo y fin de la organizacin.
Tecnologa La empresa cuenta con un software de EPC exclusivo, desarrollado
internamente, que le permite un control eficaz y detallado de los procesos
involucrados en el desarrollo de un proyecto de ingeniera.
Gestin del
Conocimiento
El modelo de creacin de conocimiento se disemina en la organizacin
mediante la interaccin dinmica entre los individuos envueltos con los clientes,
con la organizacin y sus lderes. este flujo permite la transformacin de
conocimiento tcito en conocimiento explcito y viceversa, almacenado este
nuevo conocimiento para posibilitar el objetivo de la empresa (crecer, sobrevivir
y perpetuarse).

En resumen, para la empresa Odebrecht, S.A.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS
ACCIONISTAS Utilidad
Crecimiento
Ingreso Bruto
% Incremento de
ingresos brutos
Contar con un ingreso anual
superior a US$ 15 mil millones
y un valor de mercado
superior a US$ 20 mil millones
para el conjunto de empresas
subsidiarias y afiliadas

CLIENTES Participacin
de Mercado
Posiciona-
miento en el
Numero de pases en
que esta presente.
Ranking Mundial.
Ser uno de los cinco mayores
grupos empresariales privados
del hemisferio Sur, lder en los
segmentos en que acta, con
Plan de
Internaciona
lizacin
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Mercado una relevante actuacin
internacional.
PROCESOS Calidad de
procesos
Premios y
Certificaciones
Certificacin ISO 14024
Certificacin ISMS
(ISO/IEC 27000)
Certificacin OSHMS -
Control de perdidas
Control de
Calidad a
travs de
inspecciones
de expertos
internos y
externos
CAPACIDADES Capacidad
del recurso
humano
Cultura
organizacion
al
Capacidades
requeridas
/Capacidades
disponibles
Reconocimiento
100%
Reconocimiento por parte de
los clientes, por la capacidad
de ejercer la practica del
sistema empresarial, la
atraccin de talentos y la
capacidad de generar nuevos
empresarios
Promocin
de valores.
Tecnologa
Empresarial
Odebrecht


MAPA ESTRATEGICO
La estrategia de mediano plazo para una corporacin, o una unidad de negocios dentro de ella,
se expresa, segn Kaplan y Norton, mediante un MAPA ESTRATEGICO o diagrama causa
efecto. Dicho mapa est constituido por un conjunto de objetivos estratgicos ubicados en las
cuatro perspectivas del cuadro de mando integral , conectados por relaciones causales.
En el mapa estratgico se requiere que exista una relacin causal entre objetivos ubicados en las
cuatro perspectivas, de manera que los objetivos en la perspectiva de los accionistas se logren
mediante los de la perspectiva de clientes, que se deben alcanzar mediante la perspectiva de
procesos, y estos ltimos mediante la perspectiva de capacidades.
El mapa estratgico toma en cuenta los siguientes aspectos:
El estado a alcanzar por la empresa en cada perspectiva, descrito en el destino estratgico.
El entorno especfico de la empresa en cada perspectiva
Las relaciones causales entre los objetivos estratgicos en las cuatro perspectivas.



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MAPA ESTRATEGICO DE ODEBRECHT, S.A.












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CONCLUSIONES
El Holding Odebrecht es una empresa de origen brasilero, con ms de 60 aos de trayectoria en
el sector de Ingeniera y Construccin. Presta servicios en la mayora de los pases de Amrica del
Sur, Amrica Central, Estados Unidos, frica, Portugal y en el Medio Oriente. Se caracteriza por
gerenciar gran cantidad de recursos humanos especializados, por actuar en sectores de alta
capacidad de inversin, de cambios tecnolgicos constantes y por desarrollar relaciones
empresariales y polticas en todo el mundo.

Su misin de es Ser proveedor confiable de productos y servicios de ingeniera, construccin y
energa. En el 2010, pretende ser uno de los cinco mayores grupos empresariales privados del
hemisferio Sur, reconocido por los clientes por la capacidad de ejercer la prctica del sistema
empresarial, contar con una estructura de capital slida y servir como benchmark en rentabilidad
y en creacin de valor para los accionistas, espera tener un ingreso anual por encima de US$ 15
mil millones y un valor de mercado superior a US$ 20 mil millones para el conjunto de empresas
subsidiarias y afiliadas. Finalmente espera lograr una imagen de excelencia en todos los pases en
que est presente y ser motivo de orgullo nacional brasileo.

Los fines de la empresa son: Satisfacer las necesidades de los Clientes, Contribuir con el
desenvolvimiento socioeconmico, tecnolgico e empresarial de los pases donde acta,
Crear oportunidades de trabajo, Generar riquezas para el Gobierno y la sociedad,
Asegurar el permanente respeto al medio ambiente.

La empresa divisa Oportunidades en el crecimiento econmico en la integracin latinoamericana,
los altos precios del petrleo y el avance tecnolgico; divisa Amenazas en la inestabilidad poltica
de Venezuela, las leyes ambientales exigentes, el proteccionismo econmico y la inestabilidad de
los mercados mundiales. La empresa tiene Fortaleza, en la amplia experiencia tecnolgica, el
reconocimiento pblico y la tecnologa empresarial Odebrecht; tiene Debilidades en su
crecimiento acelerado y su respuesta lenta, la comunicacin con el exterior deficiente, la
resistencia interna a los cambios y la deficiente promocin en algunos mercados.

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Los Valores de la empresa, estn apoyados en un Cdigo de Conducta, llamado la Tecnologa
Empresarial Odebrecht (TEO), la cual provee los fundamentos ticos, morales y conceptuales para
la actuacin de los Integrantes en la Organizacin. Sus pilares fundamentales son: El ser humano,
el dominio del negocio, la educacin por el trabajo, compartir con el trabajador los resultados que
en conjunto se generan, la honestidad de los lideres y la imagen basada en la satisfaccin del
cliente.

La poltica de la empresa est basada en confianza en las personas, satisfaccin del cliente,
retorno a los accionistas, actuacin descentralizada, asociacin entre los integrantes y
autodesarrollo de las personas,

La estructura de la empresa es del tipo Holding (tenedora filiales): La unidad corporativa se
registra como una compaa tenedora o matriz, duea de las acciones de las filiales. Cada UEN se
registra normalmente como una compaa filial. La empresa integradora, Odebrecht, S.A. es la
empresa que representa y consolida a la Organizacin. Est volcada en el mantenimiento de la
unidad filosfica y el encaminamiento estratgico del conjunto de empresas, tratando de agregar
calidad a la prctica del sistema empresarial de negocios, asegurar el desarrollo de personas y
preservar y desarrollar el Espritu de Grupo. Detiene la totalidad del capital de la Constructora
Norberto Odebretcht, S.A. y de Odebrecht Investimentos em Infraestructura Ltda. y el control
accionario de Braskem S.A., empresas lderes de los dos principales negocios de la Organizacin
Odebrecht: Ingeniera y Construccin, y Energa.

El modelo de las siete S de Mc Kinsey arroj el siguiente diagnstico simplificado de los aspectos
positivos y negativos de la organizacin: En su estructura, descentralizacin de poder y autoridad
con responsabilidad, delegacin planeada, reparticin de resultados de forma que los empleados,
por derecho, pasen a ser socios de hecho. En su sistema encontramos el esquema fundamental
de la organizacin, la TEO (Tecnologa empresarial Odebrecht) y un software de EPC exclusivo,
desarrollado internamente, que le permite un control eficaz y detallado de los procesos
involucrados en el desarrollo de un proyecto de ingeniera. En su estilo, posee un proceso de
sucesin basado en la renovacin como condicin para el crecimiento y la perpetuidad en el
tiempo y la concepcin de que el ciclo sucesorio no se limita a un momento determinado en la
vida de la empresa sino que evoluciona, asegurando la renovacin y la innovacin permanentes.
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Desde el punto de vista de capacidades, existe un sistema de transmisin de informacin que
garantiza la disponibilidad de la experiencia acumulada para las nuevas generaciones, Se aplican
planes formativos regulares a todos los niveles, garantizando as, la actualizacin e incentivando
la innovacin. Los planes de formacin estn diseados para lograr la sucesin de jerarquas,
considerando las perspectivas de vida deseables para cada individuo. Y en los Objetivos de Oden
Superior tenemos que la familia Odebrecht participa en la organizacin Odebrecht a travs de un
holding familiar. Los ncleos familiares conformados por los hijos del fundador consolidan sus
participaciones en sociedad, va empresas patrimoniales especficas. La familia tiene un nico
mandatario del holding familiar en la organizacin.

Los factores claves del xito constituyen capacidades controlables por la empresa, sobre las cuales
deber actuar para alcanzar ventajas competitivas sostenibles y niveles de rentabilidad superiores
a los estndares de la industria. Para Odebrecht, los factores claves del xito son: Las relaciones
que establece con los gobiernos, Las distintas estrategias de expansin de financiamiento y las
estrategias de comunicacin.

El Holding Odebrecht ostenta todos los tipos de diversificacin entre sus empresas y las empresas
de su entorno: integracin horizontal y vertical entre las empresas del grupo y diversificacin
relacionada y no relacionada entre las empresas del holding y las de su entorno.

El alineamiento estratgico est basado en La TEO (Tecnologa empresarial Odebrecht) que
constituye los fundamentos de las referencias culturales y ticas para conducir los negocios en el
mbito de la Organizacin. Todos los Integrantes de la Organizacin tienen el deber de actuar
como curadores de dichos principios, que representan el ncleo del Patrimonio Intangible de los
Accionistas, principios que se destinan a potenciar la capacidad individual de hacer acontecer,
permitiendo que el Ser Humano imprima su marca personal sobre los hechos y los actos de la
vida empresarial.

En el estudio de la Cadena de valor observamos como las actividades primarias de la empresa,
que agregan valor y tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios: son Logstica,
Operaciones, Mercadeo, Evaluacin y Direccin; mientras que las actividades de apoyo que
LOS PROCESOS EN LAS EMPRESAS GERENCIA DE PROYECTOS


O R G A N I Z A C I N O D E B R E T C H

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alimentan a la lnea primaria y les proveen soporte son Finanzas, Suministros, Tecnologa y
Recursos Humanos.

En el cuadro de mando integral observamos que los objetivos de la empresa y sus principales
indicadores son los siguientes: Para los accionistas, la utilidad y el crecimiento, medido a travs del
ingreso bruto y su incremento. Para los clientes, la participacin y posicionamiento de mercado
medido a travs del nmero de pases en que est presente y el ranking mundial de empresas de
su estilo, para el desarrollo de este tem observamos la existencia de un plan definido de
internacionalizacin por etapas. En los procesos, la calidad, medida en la obtencin de premios y
certificaciones de reconocimiento mundial, existen dentro de la empresa iniciativas para el control
de calidad a travs de inspecciones internas y externas. Finalmente desde el punto de vista de
capacidades, los objetivos son la capacidad del recurso humano y la cultura organizacional, la
meta es el reconocimiento por parte de los clientes, por la capacidad de ejercer la prctica del
sistema empresarial, la atraccin de talentos y la capacidad de generar nuevos empresarios, el
incentivo para el logro de esta meta es la promocin de valores a travs de la TEO.