EMPREENDEDORES

As PMEs tambm
planejam
Sinopse
lanejar consome tempo e recursos valiosos das pessoas, situao ainda mais delicada
no caso de pequenas e mdias empresas. Na verdade, elas podem precisar mais do
planejamento que as grandes justamente porque este as ajuda a estabelecer as
prioridades de distribuio do capital e do tempo disponveis, em geral mais escassos. Para
empresas que enfrentam concorrentes de maior peso, o planejamento pode ser at uma
questo de sobrevivncia. O mar est cheio de peixes pequenos, que podem ser engolidos se
no tiverem uma estratgia para enfrentar os tubares.
O planejamento em empresas de pequeno e mdio portes significa basicamente
responder a algumas perguntas: Quanto tempo os executivos devem destinar ao
desenvolvimento e implementao de um planejamento estratgico para que ele tenha
sucesso?, A que distncia possvel enxergar com clareza?, Como chegar ao equilbrio
entre a necessidade de estrutura e de metas e a necessidade de flexibilidade para reagir s
oscilaes do mercado?, Como garantir a aquisio de aes por investidores-chave?.
A pergunta mais crucial talvez seja: Como evitar que a confuso das atividades dirias
desvie os executivos dos objetivos que desejam atingir em longo prazo?. Ou, como diria
Stephen Covey, autor do clebre Os Sete Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes (ed. Best
Seller): Como reservar tempo para as coisas importantes enquanto as urgentes so
resolvidas?.
Focalize coisas simples (mas no simplrias)
Ao atingir uma receita anual entre US$ 50 milhes e US$ 100 milhes, a empresa j
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Um planejamento simplificado e voltado para a ao pode
aumentar a competitividade das pequenas e mdias empresas.
Por Howard Muson
A arma dos peixinhos contra os tubares. Assim pode
ser definido o planejamento para empresas de pequeno ou
mdio porte que tm de concorrer com grandes empresas
no mercado atual. Na verdade, os empresrios mais bem-
sucedidos dedicam pelo menos 10% de seu tempo a
estratgia e controle de seu plano de ao, ou seja,
aproximadamente dois dias por ms.
No entanto, sabe-se que a disponibilidade de tempo e
de recursos para planejar limitada nos negcios de menor
porte, onde menos pessoas tm mais obrigaes. O que
fazer? Este artigo prope como soluo uma abordagem
simplificada, em que planejar significa essencialmente
responder s perguntas certas: O que vamos vender?,
Para quem vamos vender? e Como superamos ou
evitamos a concorrncia?.
Com base na experincia de pequenas e mdias
empresas dos Estados Unidos e da Europa, seu autor faz sete
grandes recomendaes, que incluem dar um intervalo de
quatro a seis semanas entre a primeira e a segunda reunio
de planejamento, para coletar os dados necessrios, e
prestar ateno a detalhes. O quadro da pgina seguinte
mostra como elaborar um plano de ao eficaz.
deve estar implantando um processo de planejamento estratgico que comece a se tornar um
estilo de vida, escreve Eric Flamholtz, professor de administrao de empresas da University
of California em Los Angeles, em seu livro Growing Pains: Transitioning from an
Entrepreneurship to a Professionally Managed Firm (ed. John Wiley). [Flamholtz sugere esta
receita para empresas dos EUA; no Brasil, isso pode ser adaptado para R$ 10 milhes a R$
300 milhes, faturamento que os bancos utilizam para definir seu middle market.]
Em geral, as empresas de mdio porte preparam um planejamento de trs a cinco anos,
muitas vezes complementado por outro, mais detalhado, de um ano. A freqncia com que
devem rever o progresso de seu planejamento e fazer correes de rota depende da velocidade
de mudana de seus mercados. Quem atua em mercados maduros, por exemplo, talvez tenha
de revisar seu planejamento apenas uma vez por ano. Empresas das reas de informtica e
telecomunicaes talvez precisem fazer uma reavaliao mensal.
Pequenas e mdias organizaes podem dedicar muito ou pouco tempo ao
planejamento, conforme desejarem, diz Peter Duncan, vicepresidente do Center for
Simplified Strategic Planning (CSSP), empresa que realiza, nos EUA, seminrios sobre
planejamento orientado para resultados e sobre o uso racional do tempo em pequenas
companhias. Duncan estima que os empresrios mais bem-sucedidos dedicam pelo menos
10% de seu tempo estratgia e ao controle de seu plano de ao, ou seja, aproximadamente
dois dias por ms. As perguntas crticas que
precisam de resposta, diz ele, so simples:
O que vamos vender?
Para quem vamos vender?
Como superamos ou evitamos a concorrncia?
Muitas empresas comeam esse trabalho com uma anlise dos componentes Pontos
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Como pr um plano de ao no papel
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Fonte: Center for Simplifi ed Strategic Planning (CSSP). Reproduzido com autorizao, cortesia de Peter Duncan.
Para comear a elaborar um plano
de ao, preciso distinguir o que
estratgia e o que objetivo. As
estratgias expressam a viso que os
diretores tm do rumo que a empresa
pretende tomar nos trs a cinco anos
seguintes. Os objetivos, por sua vez, so
declaraes especficas, mensurveis
e sobre resultados aguardados num
curto prazo. Eles traduzem as decises
mais complexas em metas modestas
e tangveis.
O plano de ao deve comear,
portanto, com a definio dos objeti-
vos. Pode-se montar uma tabela com
cinco colunas e uma quantidade de
linhas correspondente ao nmero
de objetivos. Faa assim:
1 1 Implantar o novo sistema de informtica em linha _ / _ / _ DB/PM
2 1 Comear a processar o intercmbio eletrnico de _ / _ / _ BT/RM
dados com Acme e Jones
3 2 Manter os empregados motivados, por meio de uma nova
gesto participativa e de um programa de incentivos que os
motivem a obter uma bonificao no inferior a 5% _ / _ / _ BS/LL
4 3 Ter a fbrica e os escritrios reformados e modernizados _ / _ / _ SB/RM
5 3 Encontrar um fabricante de embalagens especiais com
experincia em produtos alimentcios _ / _ / _ SB/TR
6 3 Lanar nova campanha publicitria com novos materiais de venda _ / _ / _ GT/DK
7 5 Reduzir em 2% os custos mediante processo de controle de custos _ / _ / _ CG/SB
8 5 Obter uma conta grande (acima de US$ 500 mil) da rea de alimentos _ / _ / _ BT/DK
9 7 Completar a capacitao do pessoal de linha de produo _ / _ / _ BK/SB
10 7 Decidir sobre a entrada no mercado canadense _ / _ / _ GT/CG
Item Prioridade Objetivo Fechamento Lder de equipe
Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaas (conhecidos pela sigla SWOT em ingls,
que significa Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Duncan inclui trs etapas nesse
processo:
Anlise da situao (Em que ponto estamos hoje?).
Formulao da estratgia (Aonde queremos chegar?).
Planejamento da implementao (Como chegar l?, Quanto custar?, Qual o
cronograma?, Quem o responsvel?).
Flamholtz enfatiza outro elemento que geralmente no recebe muita ateno: a infra-
estrutura. O que preciso fazer em termos organizacionais para que as metas de crescimento
definidas no planejamento recebam o apoio necessrio?, Quantas pessoas precisaro ser
contratadas?, Que tipos de habilidade e treinamento elas devem ter?, Qual a ampliao
necessria das capacidades de tecnologia da informao da empresa?. A estratgia
tradicional concentra-se em mercados e produtos, diz o professor. Muita gente no
compreende que o sucesso de uma empresa resultado de sua infra-estrutura: sistemas
operacionais, sistema de informao, cultura.
Lance uma viso motivadora
Um planejamento estratgico eficaz se fundamenta em uma viso de futuro que
orienta e refora o trabalho da organizao. Reinhold Wrth ex-presidente do Wrth
Group, empresa alem lder mundial do mercado de parafusos e outros componentes de
fixao. Em 1979, quando a companhia registrava receitas de US$ 286 milhes, Wrth
estabeleceu novas metas de venda: US$ 667 milhes para 1986 e US$ 1,33 bilho para 1990.
A empresa cumpriu a meta de US$ 1,33 bilho em 1989, confirma o consultor
Hermann Simon em seu livro As Campes Ocultas (ed. Bookman). Com grande ousadia,
Wrth fixou a meta de US$ 7 bilhes para 2000. Os funcionrios nem piscaram os olhos
antes de aceitar e adequar suas atividades para atingi-la, diz o consultor.
A Wrth uma das mais de 120 organizaes de mdio porte [para os padres
alemes] que Simon estudou nos anos 90. Extremamente bem-sucedidas e inovadoras, essas
empresas conseguiam atingir uma liderana expressiva nos mercados internacionais em que
atuavam e, apesar disso, mantinham uma postura low profile. A meta e a viso dessas
campes ocultas tpicas so claras, mas sem grandes elaboraes; so mais qualitativas que
quantitativas. uma boa diferena em relao aos mtodos de empresas de grande porte, nas
quais se d muita ateno aos detalhes, aos nmeros exatos e a previses instveis de longo
prazo, diz Simon.
Tenha um nmero limitado de metas
As empresas no obtm sucesso em seu planejamento estratgico por vrios motivos:
A alta gerncia no compreende as exigncias do processo ou no tem as habilidades para
realiz-lo.
O presidente no oferece apoio suficiente. Muitos cometem o erro de delegar o
planejamento a uma comisso de funcionrios. A menos que estes saibam que o
planejamento alta prioridade para o chefe, esquea; funcionrios perseguem seus prprios
objetivos.
O planejamento no define etapas especficas para monitorar o progresso das metas e dos
objetivos e no garante que tarefas fundamentais estejam em execuo.
Os lderes so perfeccionistas e encaram o planejamento como uma grande montanha a ser
escalada. Estabelecem objetivos muito ambiciosos e, em muitos casos, desesperam-se
quando no conseguem avanar.
Enquanto algumas organizaes so perfeccionistas ao extremo, outras se mostram
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apticas. Segundo Peter Duncan, as empresas no refletem o suficiente sobre o que preciso
fazer, desde o incio do processo de planejamento at as primeiras etapas de sua
implementao. As tarefas so mal definidas e falta estrutura ao processo. Em pouco tempo,
as atividades dirias suplantam as tarefas relativas s iniciativas estratgicas. O nvel de
progresso baixo e a equipe desanima.
Colete dados significativos
Dados significativos so essenciais para a construo do acordo entre os diretores sobre
os segmentos de mercado nos quais a empresa pode concorrer e quais so prioritrios. Isso
parece fcil, mas no . Uma das organizaes surpreendidas pelas dificuldades foi a
Mannington Mills, cliente da CSSP nos EUA.
A Mannington Mills uma empresa inovadora que fabrica pisos de todos os tipos, de
madeira a cermica, passando por vinil. Com cerca de US$ 500 mil de receitas anuais, tem
duas divises: uma para pisos comerciais e outra para pisos residenciais. Ambas possuem
planejamentos estratgicos prprios, elaborados por 12 a 14 gerentes e alguns diretores.
Analisamos nossos mercados tanto por produto como por canal de venda. Definimos
o tamanho do mercado e do canal e depois analisamos nossa posio em relao aos
concorrentes. Coletamos os dados e preparamos uma matriz que divide o mercado por
segmento e por concorrente, explica o presidente, Thomas S. Davis. Os planejamentos
foram um grande exerccio, relembra, e consumiu muito tempo, principalmente o
primeiro, porque os participantes no haviam chegado a um consenso sobre os dados antes
da reunio. Aprendemos a lio e foi bem mais fcil quando fizemos o planejamento para a
outra diviso.
Tipicamente, diz Peter Duncan, as pessoas chegam primeira reunio de
planejamento com um monte de relatrios e documentos nos braos, dizendo: Essa nossa
viso do mundo. Os dados que alguns diretores trazem, no entanto, so diferentes dos
captados pelos colegas, assim como sua viso do mercado. Por isso, os diretores devem
decidir, logo na primeira reunio de planejamento, que perguntas precisam ser respondidas e
que dados tm de ser coletados de modo a garantir o consenso. Duncan sempre incentiva as
empresas a fazer um intervalo de quatro a seis semanas entre a primeira e a segunda reunio,
para que as lacunas nos dados sejam preenchidas.
O mtodo de Duncan pede um plano de ao que defina tarefas e prazos especficos
simultneos prestao de contas. Mantemos registros sobre as duas divises da empresa,
diz Thomas Davis. Os executivos se renem cada seis ou oito semanas para verificar se o
trabalho est progredindo. O documento definido e todos podem trocar dados on-line.
Quando retomamos no ano seguinte, basta tirar o p, fazer alguns ajustes e melhor-lo. O
plano de ao consegue manter sempre ativa a viso da empresa em seu trabalho dirio
porque define com clareza o que todos precisam fazer para atingi-la.
Coloque no papel um plano, no um evangelho
A maioria dos planejamentos estratgicos se transforma em documento escrito. Sem
planejamento por escrito, so grandes as possibilidades de desentendimentos sobre os
acordos anteriores. Isso pode minar a unio da equipe de executivos. Entretanto, outra
corrente de pensamento diz que colocar no papel um nmero de coisas muito grande pode
levar a certa rigidez e fazer com que as coisas sejam consideradas sagradas.
Satyam Cherukuri, presidente da Sarnoff, prefere manter o processo flexvel, pois
enxerga o planejamento estratgico como uma srie de aproximaes em andamento.
Segundo Cherukuri, as empresas de grande porte, organizadas de cima para baixo e adeptas
de um estilo autoritrio, podem estar incorrendo em um erro fatal, principalmente se atuam
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Outro
elemento que
no recebe
muita ateno
a infra-
estrutura: o
que preciso
fazer em
termos
organizacionais
para que as
metas de
crescimento
planejadas
recebam o
apoio
necessrio?
em mercados baseados na tecnologia, que mudam muito rapidamente. Ele reconhece a
necessidade de articulao de um objetivo pelos lderes, que devem definir o caminho que
sua organizao precisa tomar no futuro. No entanto, qualquer planejamento de longo prazo
tem de sofrer ajustes peridicos para acompanhar a dinmica do mercado, admite.
A Sarnoff, empresa de alta tecnologia com receitas superiores a US$ 100 milhes,
atende os setores pblico e privado nos mercados de semicondutores, armamento, segurana
e assistncia mdica, entre outros. A viso de Cherukuri para sua companhia parece estar
cinco anos frente. Essa viso ser a opo mundial em fornecimento de inovao. Nesse
caso, inovao definida como o lanamento de um produto ou servio que cria uma
vantagem perturbadora no mercado devido a sua funcionalidade e/ou a seu custo.
Cherukuri e seus subordinados diretos revisam trimestralmente seu planejamento de
cinco anos, que no distribudo na forma de documento. O presidente utiliza uma
apresentao em PowerPoint para explic-lo aos vrios pblicos interessados, detalhando a
viso da empresa e as maneiras como pretende atingir suas metas.
Lembre que o processo importante
Os especialistas esto de acordo quanto aos principais pontos de um processo de
planejamento:
A equipe responsvel deve ter de seis a dez pessoas no mximo, o que permite discusses
abrangentes e produtivas, segundo alguns estudos.
Certa participao dos gerentes de linha e outros executivos no incio do planejamento
essencial para conseguir sua adeso.
Embora deva ser participante ativo no planejamento, o presidente tem de indicar um lder
para conduzir as reunies e preparar as pautas, com status e objetividade suficientes para
assumir essa posio.
Muitos presidentes de empresas cometem o erro de colocar a implementao do
planejamento nas mos de uma comisso. O presidente a nica pessoa capaz de conduzir
esse processo.
Os detalhes do planejamento devem ser comunicados s diversas partes interessadas de
acordo com suas particularidades. A diretoria e os altos executivos precisam ter uma viso
integral do planejamento, enquanto os funcionrios de nveis hierrquicos inferiores talvez
s tenham de receber um resumo dos objetivos e uma lista dos componentes do
planejamento que sejam relevantes a sua funo. preciso muito cuidado para que objetivos
comunicados aos principais fornecedores e clientes no contenham dados estratgicos que
possam vazar para os concorrentes.
D ateno aos detalhes
Carl Guerreri, fundador da Electronic Warfare Associates (EWA), acredita na
necessidade de explicar em detalhe todos os dados no planejamento estratgico, desde os
valores da empresa at a quantidade de novos clientes que cada diviso deve conquistar
anualmente.
A EWA, do setor de armamentos e tecnologia da informao, registrou receitas de
US$ 130 milhes em 2003. Em seu planejamento, Guerreri e sua equipe fazem estimativas
prticas de como os gastos do governo podem mudar e que contratos podem ganhar. O
planejamento estratgico da empresa bastante detalhado.
Guerreri comeou a se empolgar com o planejamento estratgico anos atrs, quando
participou do programa de gesto de negcios familiares da Harvard University. Ao retornar,
reuniu seus administradores durante dois dias para formular um planejamento.
Infelizmente, quando pedia idias aos participantes, s ouvia o silncio.
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Muitos
presidentes
cometem o
erro de
colocar a
implementa-
o do
planejamento
nas mos de
uma comisso.
O presidente
a nica pessoa
capaz de
conduzir esse
processo
O planejamento da EWA evoluiu durante 25 anos, at obter adeso completa dos
funcionrios. Atualmente, os chefes das nove divises da empresa conhecem a rotina do
processo de planejamento e se preparam para ele o ano todo.
A participao direta do presidente especialmente crtica no caso de organizaes
menores, diz Guerreri. Ele , sem sombra de dvida, a fora motriz da EWA. Todos os anos,
d o pontap inicial no processo, preparando a declarao de viso, objetivos e filosofia da
empresa. A declarao define as metas especficas de crescimento e pode, tambm, incluir
orientaes como o lucro ser mais importante que o crescimento nos prximos dois anos.
O planejamento da EWA convoca todas as divises a desenvolver um ou dois novos clientes
todos os anos.
Guerreri segue de perto as fases posteriores do planejamento e avalia tudo o que recebe
dos nove chefes de diviso. O planejamento uma tarefa difcil, diz. Muitas pessoas
resistem, porque ele pode criar um sistema de medio que ser usado para avali-las.
Consome muito tempo, mas traz resultados.
Voc est construindo a sorte
A empresa pode querer tanto um planejamento bem detalhado como um simples e
bsico. preciso cuidado para que ele no se transforme em uma camisa-de-fora. Todas as
pessoas que entrevistamos concordam com o alerta feito por quem talvez possa ser
considerado o mago do planejamento estratgico: Henry Mintzberg, da McGill
University. Em certa ocasio, Mintzberg disse que, na maioria das vezes, a verdadeira
estratgia tem mais chances de surgir de maneira informal que nas pomposas salas em que
acontecem as reunies formais de planejamento.
A sorte, no entanto, favorece as mentes preparadas, e ter um planejamento d s
empresas a estrutura necessria para responder aos acontecimentos. Peter Duncan conta uma
histria, atribuda, entre outros, ao jogador de golfe Lee Trevino. Depois de acertar o buraco
em uma nica tacada, um reprter lhe perguntou se ele no era simplesmente um cara de
sorte. claro que foi um lance de sorte, concordou Trevino. O mais engraado que,
quanto mais jogo, mais sorte eu tenho.
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