CAMBIO, CAPACIDAD DE

ADAPTACI N Y NUEVOS
CONCEPTOS DE
ORGANI ZACI N
DESARROLLO
ORGANI ZACI ONAL
H AR OL D OT E R O AN AYA
YOJEY TORRES ACEVEDO
INTRODUCCION
Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura
por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las
cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en
cuanto al propio futuro de la propia organizacin. ay algunos cambios que
vienen como un huracn y no pide permiso para entrar, provocando una rpida
inestabilidad si no se est preparado gerencialmente para el cambio. !a
alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el
mejor provecho posible de la situacin. "or ejemplo, podemos colocar
el proceso de privatizacin, el cual generalmente su decisin no es compartida
por todos los funcionarios, encontrando muchas opiniones total mente contrarias a
su ejecucin.
Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben
lo que va a pasar. "or no saber cmo actuar. # razn de que lo nuevo no es algo
definido, por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es agarrndose
de lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. $n proceso de cambio
ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con %l. &n tanto para
que las personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el
proceso, como si fueran algo ajeno al mismo. &n la verdad, el cambio ocurre a
trav%s de las personas. ' para que se considere a las personas como parte del
proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus
comportamientos.
Cambio Orgai!a"ioa#
(ambio )rganizacional se define como* la capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio
ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. )tra definicin ser+a* el
conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que
se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
!os cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en*
I$%ra&' son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen
del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas
de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de
cambio de orden estructural, es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas,
cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.
E($%ra&' son aquellas que provienen de afuera de la organizacin,
creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza*
!os decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en
el ambiente tanto f+sico como econmico.
!os (ambios )rganizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio
existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho financieramente
hablando, en este proceso de transformacin en un principio como ya se dijo, las
fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que
tratan de oponerse, - .esistencia al (ambio/ es por ello que cuando una
organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para
tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas
LAS )UERZAS E*TERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO
"ara tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy
integradamente aspectos t%cnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad
para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin y adopcin del
cambio resulta mucho ms dificultoso. &n el grfico siguiente presentamos
una seleccin de temas que pueden formar parte de un enfoque
de trabajo integrado*
LOS ASPECTOS DEL CAMBIO
+, La Sig-#ari.a. .% "a.a /ro"%&o .% "ambio
&st claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones
similares. !os factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los
elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en
cada caso. 0odo esto hace que cada situacin de cambio sea 1nica.
2i queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar
cules son las caracter+sticas particulares del proceso de cambio a encarar. 3e
esta forma, podemos posicionarnos en t%rminos de qu% procesos establecer y
que herramientas utilizar.
&n la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos
en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.
&videntemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud
y menor la disposicin a cambiar en los sujetos del cambio. # mayor complejidad,
mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y
mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.
A.a/$a"i0 a# "ambio
$na de las principales virtudes individuales y grupales en una institucin es la
capacidad de adaptacin a los diferentes cambios que se producen dentro del
mbito de trabajo y en el contexto econmico y social donde se encuentra la
empresa.
&l equipo de trabajo que forma parte de una empresa es la fuerza de evolucin y
desarrollo en la institucin. "or diferentes razones en el transcurso de la vida
institucional se presentan situaciones de cambios.
&stas situaciones estn relacionadas con la vida privada de cada profesional, con
sus expectativas personales y con el contexto econmico y social en que se
relaciona la empresa. &s necesario que la empresa se adapte a los diferentes
cambios que se presentan y que el profesional acompa4e la situacin seg1n
corresponda.
A.a/$a"i0 %m/r%&aria#
2eg1n la situacin econmica y oportunidades de mercado, la compa4+a debe
adaptarse. )cupar nuevos espacios, llegar a nuevos clientes, realizar nuevas
propuestas de negocios, analizar la respuesta de su personal y realizar acciones
de comunicacin, son algunas de las acciones indispensables para la existencia
de una empresa.
(apacitar el personal reestructurar si es necesario, realizar rotaciones, grupos de
tareas, plantear objetivos y compartir informacin especifica, son acciones que
pueden afectar la conducta del profesional. &n la adaptacin de oportunidades de
mercados, negocios y optimizaciones, la idea del directorio o la visin empresarial
necesita ser acompa4ada por toda la estructura de personal. Muchas veces
cuando el cambio es profundo se pierden profesionales muy valiosos para el
funcionamiento de la institucin.
A.a/$a"i0 /%r&oa#
#nte los cambios que pueden surgir, los mejores profesionales se distinguen por
tener una gran adaptacin al cambio. !os cambios de conducta son muchas
veces, dif+ciles de realizar para la persona. $n cambio de lugar de trabajo, una
rotacin de equipo, modificaciones de espacio, o nuevos desaf+os, son
situaciones que en muchas oportunidades afectan de manera importante la
motivacin del profesional y su desempe4o dentro de la empresa.
"ara lograr un compromiso y cambios armnicos es necesario que la compa4+a
tenga canales efectivos de comunicacin con la estructura de profesionales que
componen los grupos de trabajo. $na comunicacin eficiente evita malos
entendidos, desmotivaciones y errores por mal desempe4o. &s de gran
importancia a nivel individual e institucional tener una excelente adaptacin al
cambio. Muchas veces el %xito de estrategias y negocios dependen del buen
desarrollo de esta cualidad.
N-%1o& "o"%/$o& .% orgai!a"i0

!as organizaciones actuales deben ser capaces de crear y liberar conocimiento y
para ello es necesario que exista un clima apropiado. 3urante mucho tiempo se
ha pensado que el clima era algo as+ como que5 las personas se sientan a gusto5,
hoy sabemos que el clima es producto de una compleja combinacin de
sentimientos, percepciones, normas, valores, pol+ticas y procedimientos que
intervienen en la realidad organizativa.
&ntre los grandes hallazgos del Management de los
1ltimos a4os destaca la capacidad de medir el clima
y, consecuentemente, la posibilidad de gestionarlo.
2e han propuesto diferentes modelos con esta
finalidad, los 1ltimos propon+an la gestin y
valoracin del funcionamiento individual y grupal a
trav%s de objetivos* se proponen objetivos
personales y colectivos para un determinado periodo
-generalmente un a4o/, y finalizado %ste se eval1a la
consecucin de los mismos. 6ajo esta perspectiva se cuida la orientacin hacia
determinadas metas, pero se olvida o pasa por alto la forma de alcanzarlas, por lo
que surgen ciertos vac+os en relacin a cmo obtener los logros que la
organizacin exige.
#dems, en un porcentaje muy alto, la creacin de conocimiento 1til en la
empresa se consigue a trav%s del desempe4o, probando iniciativas, analizando
los errores que se cometen antes de alcanzar una determinada meta. &ntonces,
el aprendizaje que se obtiene para alcanzar un objetivo es tan importante como la
consecucin del mismo. &n los sistemas basados en la medicin de objetivos se
olvida este aspecto y se centra la atencin, exclusivamente, en la consecucin del
fin.
3esde los modelos ms actuales del Management se han incorporado conceptos
y dimensiones estrechamente relacionados con el funcionamiento y el clima
empresarial, y que se han considerado factores de %xito para el mismo. &ntre
ellos figuran*
Misin: !a definicin de la misin de la organizacin, de los niveles
directivos superiores, de los mandos medios y de los puestos de
carcter operativo esclarece su orientacin, finalidad y cometido. &l conocimiento
de la misin de cada elemento del sistema empresarial permite la orientacin de
esfuerzos en una misma direccin y aporta coherencia al trabajo realizado por
cada uno de ellos, tanto individualmente, como en la red de relaciones.
Competencias: !a progresiva desaparicin de los puestos de trabajo como
unidades cerradas, la apertura del trabajo y la flexibilidad que requiere el
desempe4o empresarial, provoca que el trabajo gire en torno a lo que las
personas ofrecen. !as personas se convierten por lo tanto en dimensin principal,
y la organizacin gira alrededor de lo que ellas son capaces de aportar sus
competencias.

I2orma"i0' !as personas y los grupos de trabajo deben contar con la
informacin necesaria para desarrollar sus competencias. 3e no ser as+, cuando
no existe la informacin suficiente aparece el riesgo de un funcionamiento
maquinal o automtico, se hace el trabajo porque alguien lo exige, no porque
haya un convencimiento acerca de la necesidad o finalidad del mismo.

Cultura: !a organizacin que estamos proponiendo debe contar con una cultura
en la que la disposicin para asumir responsabilidad constituya un valor principal,
y por tanto, que promueva la iniciativa y asuncin de riesgo por parte de personas
y grupos. !as personas deben sentir libertad para buscar y probar sus propias
respuestas ante los retos con los que se enfrentan, en un ejercicio de riesgo
calculado y conocido por la empresa.
Nos enfrentamos, por lo tanto, a una nueva dimensin, tenemos la necesidad real
de favorecer una realidad organizativa diferente a la que estamos habituados. &n
este marco se hace imprescindible contar con un modelo de gestin nuevo, que
posibilite la instrumentalizacin de las ideas sobre las que estamos trabajando,
que haga operativa una determinada forma de entender, dirigir y gestionar la
empresa. ' de esta situacin ha surgido la 78estin por competencias5, un
modelo que posibilita la puesta en prctica de los nuevos conceptos que las
empresas precisan en la situacin actual.
La "-#$-ra .% #a orgai!a"i0
!a cultura organizativa puede facilitar la implantacin de la estrategia si existe una
fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en
prctica. 2i aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, adems de
conducir a la empresa hacia la realizacin de determinados objetivo econmicos,
le sirve de gu+a en su constante b1squeda para mejorar su funcionamiento, se
puede deducir, por tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los
resultados de la actividad de la empresa.
I.%a .% "-#$-ra orgai!a$i1a,
!a cultura organizativa es un concepto que empieza a tener importancia a finales
de los 9: y principios de los ;:, aunque en los a4os <: la escuela de las
relaciones humanas dedicaba un alto porcentaje de su atencin, al estudio del
aspecto humano de la empresa y se la considera precursora en el estudio de la
C-#$-ra orgai!a$i1a,
$na definicin de cultura empresarial ser+a el =conjunto de normas, valores y
formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los
niveles de la empresa y a la vez es una presentacin de cara al exterior de la
imagen de la empresa=.
2e puede considerar como elementos bsicos de la definicin de cultura
organizativa, los siguientes*
3 Co4-$o .% 1a#or%& 5 "r%%"ia& %&%"ia#%&* !os valores son afirmaciones
acerca de lo que est bien o mal de una organizacin. (reencia es la percepcin
de las personas entre una accin y sus consecuencias. >alores y creencias se
concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento
esperado.
3 La "-#$-ra "om/ar$i.a* No es suficiente con que existan valores y creencias a
t+tulo individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayor+a de los
miembros de la organizacin.
3 Imag% i$%gra.a* &s la configuracin de la identidad de la empresa. !a
identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la
diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse
con ella.
3 )%0m%o /%r&i&$%$%* &s resistente al cambio. &sta inercia social puede tener
implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa
evoluciona constantemente.
APERTURA ECONOMICA
!a #pertura &conmica que experiment (olombia a principios de los noventa fue
uno de los muchos pasos que dio el continente suramericano para integrarse a la
econom+a global. !os principales proponentes de esta pol+tica comercial llegaron
al poder durante la administracin del "residente .onald .eagan en &stados
$nidos, y la "rimer Ministro Margaret 0hatcher en ?nglaterra.
&n (olombia, la decisin de adoptar este modelo se produjo luego que una
pol+tica proteccionista domin el intercambio comercial con otros pa+ses durante
varias d%cadas. (omo resultado del proteccionismo, el mercado nacional se hab+a
saturado con productos locales, de tal manera que el poder de compra era inferior
a la oferta. &n adicin, los precios de los productos nacionales hab+an
incrementado con el tiempo, y el control de calidad se hab+a deteriorado por falta
de competencia. @rente a esta situacin, la administracin del presidente
(olombiano (esar 8aviria adopt la "ol+tica de #pertura. !a nueva ola de
competencia generada por la introduccin de productos extranjeros al mercado
colombiano transform por completo la relacin de produccin y demanda que
hab+a regido al pa+s por varias d%cadas. (omo resultado, muchas industrias no
lograron sobrevivir a la competencia, y sectores enteros de produccin
desaparecieron. "ara los consumidores, o al menos aquellos cuyo poder de
compra no fue afectado por la desaparicin de ciertas industrias, la apertura
signific mayor variedad de productos a precios ms bajos y de mayor calidad.
$na d%cada despu%s de la apertura econmica es claro que la lgica del modelo
nunca fue aplicada en su totalidad. 2in excepcin, todos los pa+ses en el mercado
global contin1an aplicando medidas proteccionistas, en forma de aranceles,
subsidios a ciertos sectores, u otro tipo de restricciones. ?gualmente, la idea de
una econom+a global integrada a1n no se ha concretado en su totalidad