Gestin organizacional- Daro Rodrguez, Cap VII Comunicacin
Usted tiene un problema con sus comunicaciones
La queja frecuente en todo sistema social es que falta una comunicacin adecuada. En las organizaciones, que dependen de la comunicacin para que sus decisiones puedan efectivamente interconectarse, el problema est siempre presente. Por esta razn es posible diagnosticar la existencia de dificultades comunicacionales sin riesgo de equivocaciones en prcticamente todas las ocasiones y en todas las organizaciones. La efectividad de las comunicaciones permitir el liderazgo ejecutivo, la adecuada toma de decisiones y la generacin de un clima laboral de confianza y seguridad. Patricio Daz (1989) demostr que estas variables se relacionan ente s y con el nivel educacional de los ejecutivos entrevistados por l. Informacin La informacin ha sido objeto de distintas conceptualizaciones. Nos parecen particularmente interesantes: a) Gregory Bateson indica que en la medida que nuestro mapa permita orientar adecuadamente nuestro quehacer, nos moveremos en el territorio sin sobresaltos. El puente entre el territorio y el mapa es la diferencia. En otras palabras, conocemos merced a la diferencia. En un mundo en que no podamos distinguir nada, nada conocemos. Bateson define la informacin como la diferencia que hace la diferencia. Es, en otras palabras, la diferencia distinguida en el territorio que conduce a una diferencia en el mapa. La informacin, por lo tanto slo funciona como tal cuando hace una diferencia. Al recibir una informacin por primera vez, un observador obtiene una diferencia que hace una diferencia en su mapa. Cuando el mapa ya ha sido modificado, incorporando la diferencia, una nueva lectura no har una nueva diferencia y, por lo tanto, no ser ya informacin. b) Norbert Wiener cuenta que la informacin constituye orden, en tanto la entropa es la tenencia al desorden. Si poseemos informacin sobre un estado de cosas, conocemos sus leyes y no lo encontramos entrpico. El orden y el desorden, por consiguiente, tienen que ver con la informacin de que se disponga. c) Humberto Maturana considera que los sistemas se encuentran determinados estructuralmente, lo que quiere decir que los cambios que pueden experimentar son posibilidades inscritas en la propia estructura de sistema y non en el agente externo que los gatilla. d) Niklas Luhmann recalca el hecho de que la informacin es una seleccin dentro de un repertorio, conocido o desconocido, de posibilidades. El observador ocupa una posicin central y la informacin slo tiene sentido si hay alguien que es informado. Es importante, adems, entender que la informacin no es entendida en trminos instructivos, sino como una seleccin hecha entre las posibilidades de que dispone el sistema organizacional. El concepto de comunicacin La comunicacin es entendida originalmente como un proceso de intercambio de informacin y de transmisin de significados. El esquema bsico de la comunicacin segn Shannon y Weaver es el siguiente:
Emisor Canal Receptor Encodificador Decodificador Ruido El esquema anterior muestra el proceso de comunicacin, el emisor codifica el mensaje, lo transmite por algn canal, luego debe ser decodificado y finalmente es recibido por el destinatario o receptor, todo el proceso ocurre en un ambiente de donde proviene ruido. El concepto de ruido engloba todo aquello que distorsiona o introduce el error en la comunicacin. Para contrarrestar el ruido, es posible aumentar el volumen de voz, utilizar mensajes visuales para apoyar el verbal y por ltimo repetir ms de una vez lo dicho. En otras palabras se busca contrarrestar el ruido mediante la comunicacin redundante. Se ha dicho que la comunicacin siempre genera redundancia, e incluso, se define la comunicacin como un proceso de generacin de redundancia. En efecto la comunicacin consiste en un tipo de transmisin muy especial, dado que la persona que entrega informacin no la pierde, aunque el que la recibe la gana, por la cual la redundancia va en el hecho de que la informacin que antes posea un individuo ahora la poseen dos o ms. Paul Watzlawick con Beavin y Jackson han desarrollado una teora de la comunicacin pragmtica, es decir, basada en la conducta (pragma): Primer axioma: Dado que todo comportamiento es comunicacin es imposible no comunicarse, porque no existe el no-comportamiento. Segundo axioma: Toda comunicacin presenta dos aspectos: el contenido y la relacin. La relacin dice referencia a las caractersticas del vnculo entre quienes se comunican y el contenido consiste en la informacin contenida en el mensaje. Aunque no lo dice Watzlawick, se agrega que: la relacin es un supuesto necesario para que los contenidos puedan ocupar el centro de la conversacin, puesto para que sta verse sobre los contenidos se requiere que haya un trasfondo de normalidad en la relacin entre los hablantes. Tercer axioma: Se refiere a las puntuaciones de las secuencias de comunicacin. Es decir la decisin acerca de quien, segn los participantes, inicio determinada secuencia. La falta de acuerdo es motivo de frecuentes discusiones. Cuarto axioma: Watzlawick diferencia entre lenguaje digital y el analgico. La comunicacin no verbal es analgica, en tanto el lenguaje verbal es digital. (en el caso de las organizaciones se intenta slo prevalecer el lenguaje digital, sin embargo el analgico juega un importante papel en el diseo de las organizaciones). Quinto axioma: Todo intercambio de comunicacin es simtrico o complementario, segn se base en la igualdad o en la diferencia. Para Watzlawick simtrica significa que un determinado tipo de comunicacin provoca una respuesta en el mismo sentido (si alguien percibe jactancia en el otro el reacciona con jactancia tambin), en cuanto a la complementaria significa que la reaccin ser aquella invocada por la comunicacin inicial (ante una comunicacin autoritaria se reacciona sumisamente). En las organizaciones, especialmente de tipo burocrtica, se tiende a dar comunicacin complementaria lo que provoca la prdida de oportunidades de mejorar la comprensin de los mensajes. Tambin hay ejemplos de comunicacin organizacional simtrica, ocurre en organizaciones en que el diseo no ha dejado en claro cmo se solucionan los conflictos ni cules son las lneas de autoridad. Hoy en da hay una tendencia a dar mayores posibilidades al desarrollo de la comunicacin en las organizaciones buscando generalizar el acceso a la informacin. Por otra parte, para Maturana, la comunicacin equivale a un estado lmite que, si se alcanza, ya no tiene sentido seguir comunicndose. En efecto, dice que la comunicacin supone que tanto el emisor como el receptor tienen listas idnticas de alternativas. Pero si eso se logra, ya no se necesita de la comunicacin. Segn Luhmann, la comunicacin es intrnsecamente social, condicin que queda inherente al definirla como una sntesis de tres selecciones: La seleccin de una informacin: El emisor dispone de una variedad de informaciones que puede compartir con el receptor, debiendo seleccionar una. La seleccin de una expresin: El emisor est en condiciones de expresar de mltiples formas la informacin, seleccionando una. La seleccin de una comprensin: El receptor selecciona una manera de entender lo que le estn comunicando, distinguiendo entre informacin y expresin. Dentro de las posibilidades de comprensin, se considera tambin la incomprensin. Por lo anterior, decimos que no hay comunicacin sin emisor ni receptor y esta condicin es la que le da su carcter de intrnsecamente social. Luhmann sostiene que los sistemas sociales son sistemas de comunicacin que generan comunicaciones en clausura operacional. Esto quiere decir que slo comunicaciones pueden formar parte del sistema y que nada de lo que ocurra fuera del sistema tendr impacto alguno en l, a menos que sea tematizado en una comunicacin. Los sistemas de personalidad son sistemas autopoieticos de pensamiento. Los sistemas de personalidad y los de comunicacin estn acoplados estructuralmente, vale decir se encuentran en una relacin tal, que se suponen mutuamente. Cualquier cambio en uno va a desencadenar un cambio en el otro, pero no el sentido de determinar ese cambio, sino de irritarlo y desencadenar un cambio determinado en la propia estructura del sistema. Veo veo, lo que t no ves Para ser testigo de algn fenmeno el observador debe hacer uso de esquemas de distincin que le permitan configurar lo observado como distinto de su fondo. En este proceso, el observador ve lo observado, pero no puede ver su propio observar. La observacin de segundo orden es la observacin que se hace de un observador observando. En esta observacin tambin se hace uso de esquemas de distincin que permanecen ocultos para el observador que observa con ayuda de ellos, estos esquemas de distincin de son el punto ciego de toda observacin. En el caso de los sistemas organizacionales, se producen mltiples condiciones que pueden originar esquemas de distincin compartidos por sectores de la organizacin o grupos de miembros. March y Simon han sealado que las percepciones de los individuos se encuentran frecuentemente condicionadas por el grado de identificacin de estos grupos. En esta identificacin hay algunas relaciones que se establecen segn los autores: a) A mayor prestigio percibido por el grupo, mayor tendencia de los individuos a identificarse con l b) Mientras mayor nmero de objetivos se perciben como compartidos por todos los miembros del grupo, mayor es la tendencia individual a identificarse con l. c) A mayor frecuencia de interaccin entre el individuo y el resto del grupo, mayor ser ola tendencia a identificarse con ste. d) Cuanto mayor sea el nmero de necesidades del individuo satisfechas en el grupo, mayor ser la tendencia del individuo a identificarse con dicho grupo. e) Mientras menor sea la cantidad de competencias dentro de los miembros del grupo y el individuo, mayor ser lqa tendencia de ste a identificarse con el grupo. Por otra parte, podemos agregar que a mayor identificacin del individuo con el grupo, mayor ser la cantidad de esquemas de distincin compartidos con ste. En la comunicacin interpersonal, adems, tienen importancias las mutuas percepciones que tienen los interactuantes. Para aclarar este punto tiene gran utilidad la ventana de Johari. Ventana de Johari Aspectos conocidos para uno mismo Aspectos desconocidos para uno mismo Aspectos conocidos para otros Pblico Ciego Aspectos desconocidos para otros Oculto Invisible
En cada persona se presentan distintas reas, pblico, oculto, ciego e invisible y que van a ser denominadas de tal forma segn lo que ve el propio sujeto y los dems en s eso y se refleja en la tabla anterior. En el sentido de una persona que se configura como un conjunto de atribuciones del sistema social de comunicaciones. Tambin ella es objeto de la observacin de otros y de su propia auto-observacin, lo que conduce a un proceso de atribucin que puede caracterizarse segn el esquema reseado en la ventana de Johari. En la comunicacin es importante entones saber quin dijo que y por qu lo dijo. Comunicacin organizacional Luhmann estima que la comunicacin no ocurre por mero azar, lo que entendido en trminos cibernticos, significa que es improbable. Hay en ellas 3 improbabilidades que deben ser superadas para que pueda tener lugar: a) La improbabilidad de que se entienda lo que se quiere decir. Esta improbabilidad busca ser disminuida mediante el lenguaje; se ha buscado que este lenguaje sea especifico y entendible por todos los miembros de la organizacin, aunque se cuestiona siempre la predisposicin de las personas a este lenguaje. b) La improbabilidad de tener acceso a personas que no se encuentran presentes. Para solucionar esto se crean revistas, informes o circulares, en la actualidad se est usando Internet y la conexin entre computadores (el coordinador de Flores es un EJ), gracias a esto las fronteras de la empresa se expanden. c) La imposibilidad de que las otras personas acepten la comunicacin, vale decir, que la incorporen como parte de sus decidir, como premisa para este decidir, en el sentido de aceptar la selectividad propuesta en la comunicacin para hacer opciones respecto a su propia contingencia. Evidentemente nuca se logra que las tres imposibilidades se soluciones, incluso cuando aumenta una las otras disminuyen en muchas situaciones, Luhmann dice la comunicacin es fascinante (EJ. quien no ha intentado escuchar una conversacin ajena) por eso cuesta que esta se mantenga por los canales regulares de informacin. Las organizaciones solo aceptan la informacin que les sirve del entorno, configurando este, aunque es indudable que cometan errores en seleccionar la informacin, adems se debe tener presente que cada sector de la informacin selecciona la informacin de manera diferente por lo que hay que crear un lenguaje comn para que todos entendan, hacindose necesario diferenciar entre comunicacin eficaz y comunicacin eficiente; la primera se logra cuando emisor y receptor logran entenderse mutuamente y respetan lo que cada uno intenta comunicar recibindose una constante retroalimentacin. La comunicacin eficiente se refiere a que los objetivos sean cumplidos con costos mnimos, para esto normalmente no se utiliza la comunicacin personalizada y no hay retroalimentacin; por lo tanto comunicacin eficiente no es necesariamente efectiva y viceversa. Se habla, entonces, de efectividad, cuando a juicio del observador- las comunicaciones han sido entendidas y aceptadas por el receptor en el mismo sentido intentado por el emisor. Se habla de eficiencia, cuando a juicio del observador- se ha conseguido llegar al receptor con el costo mnimo. Comunicacin Vertical La comunicacin de este tipo es la que comnmente planifican las empresas mediante su organigrama, buscando facilitar la toma de decisiones y una mayor ejecucin, aqu la cspide informa de lo que se quiere a los mandos medios y estos hacia abajo; a veces los mandos medios informan de forma diferente (distorsionan u ocultan informacin) a los empleados lo que produce inseguridad. La comunicacin vertical en forma ascendente sufre esta distorsin, cuando los mando medios intentan entregar informacin resumida al gerente y a medida que la informacin sube cada vez se distorsiona ms por efecto del miedo al poder que la comunicacin tiene; puede indicarse que no siempre el superior y el subordinado estn de acuerdo en lo que debe ser la comunicacin y por esta razn comunican siempre algo menos de lo que el otro quiere recibir. Comunicacin Horizontal Esta comunicacin nace para poder comunicar a los distintos subniveles o subgrupos de la organizacin, el problema es que cada subsistema tiene diferente concepto de informacin y cada subsistema tiene verdades diferentes (departamento de ventas son unos vagos que hacen trabajo fcil segn departamento de produccin, departamento de ventas cree que los de produccin son lentos y no producen lo que deben); este tipo de comunicacin es tan difcil que a veces se convierte en una U invertida (el circulo es lo ideal) donde para pedir algo a otro subsistema se debe enviar algo a los mandos superiores para que se convierta en un orden y as el otro departamento cierre el circulo dando lo necesitado. La comunicacin horizontal est muy relacionada con la comunicacin informal, aunque tambin puede servir para fines organizacionales; las nuevas tecnologas han ayudado a la horizontalidad y estos nuevos canales han servido para dar informacin tanto formal como informal, acelerando la toma de decisiones y suministrando ms poder en forma de informacin. El Rumor Este aparece como una forma de compensar las comunicaciones insatisfactorias, que nacen del temor, de la informacin mal comprendida o mal interpretada y en las diferencias de informacin que reciben las diferentes personas, de esta forma nace de las personas que se sienten fuera de la comunicacin formal porque est en un afn de canalizar que la informacin las dejo de lado. Cumple la importante funcin de permitir que la comunicacin continu su fluir, incluso cuando los canales oficiales se encuentran atascados. El rumor por consiguiente no es raro o necesariamente daino. Slo constituye un sntoma de problemas comunicacionales graves a los que hay que buscar pronta solucin, cuando se demuestra que existe mayor confianza en el rumor que en la informacin oficial.
Comunicacin y Entorno. La relacin de la organizacin con el entorno queda marcada por el acoplamiento estructural y, por tratarse de un sistema social, la comunicacin juega en ella un importante papel. Es de esta forma que la organizacin usa una estrategia de seleccin, utilizando la informacin del entorno que le resulta til. La organizacin establece su identidad a partir de su diferencia respecto al entorno, por lo que la comunicacin de esta va configurando una imagen corporativa. O sea la organizacin se encuentra en un entorno en que presenta una imagen, quiralo o no. La comunicacin que la organizacin mantiene internamente debe ser consistente con la comunicacin entre la organizacin y su entorno externo, dado que la falta de coherencia entre stas puede generar desconfianza hacia la organizacin. La organizacin se encuentra referida a un conjunto de stakeholders (quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa). Todos ellos se interesan por la identidad corporativa de sta. A continuacin se sealan algunos de los stakeholders y la importancia que puede tener una identidad corporativa coherente en la relacin de la organizacin con ellos. La motivacin laboral puede encontrar un punto de apoyo significativo en una identidad corporativa clara, definida, coherente y reconocida Los clientes constituyen un importante conglomerado de personas a las que esta referida la organizacin. La comunicacin corporativa de dirige de manera preferencia a este grupo, adems, tambin se considera la identidad de la organizacin y la consistencia de sus mensajes La comunidad en la que se encuentra inserta la organizacin tambin demanda ser informada por sta. Cualquier miembro de la comunidad puede formar, y se forma, una imagen de sta. Al respecto la organizacin, debe desarrollar una poltica comunicacional que le permita darse a conocer a la comunidad y crearse confianza en ella. Los accionistas tambin constituyen otro sector interesado en la organizacin y demanda de ella informacin especializa, la cual debe ser coherente con las otras informaciones emanadas desde la organizacin La comunicacin es el elemento constitutivo de lo social y las organizaciones, por lo mismo, estn hechas de comunicaciones y viven en un entorno - interno y externo - de comunicaciones. Cualquier esfuerzo que se haga en el sentido de contar con una poltica comunicacional coherente ser de suma importancia. Es una inversin que la organizacin tendr que realizar si quiere sobrevivir. Fernando flores y la empresa del siglo XXI Flores sostiene que en toda conversacin los interlocutores expresan compromisos, aunque no tengan clara conciencia de ello. Entonces una persona que habla asume distintos compromisos y Flores propone una clasificacin de los actos de habla segn el cambio que cada uno de ellos provoque. Esta clasificacin est tomada de Searle. a) Actos de habla directivos: Si se quiere que el que escucha realice algn tipo de accin en el futuro b) Actos de habla comisivos: si es el mismo actor que habla el que se compromete a realizar una accin futura. c) Actos de habla declarativos: si cambian el mundo en el sentido expresado por ellas d) Actos de habla afirmativos: Si expresan creencias justificadas de quien habla Las organizaciones son redes conversacionales en que es posible sistematizar las conversaciones para la accin, de tal manera de disminuir los malentendidos y de hacer explcitos los compromisos subyacentes. Flores pone nfasis tambin en los quiebres, estos son momentos en los que se rompe la transparencia acostumbrada del mundo, y entones, aparecen situaciones y objetivos que no habamos visto y que representan dificultades, pero tambin oportunidades. A partir de un quiebre se redefine la situacin y se abre un cmulo de posibilidades. Adems los quiebres no son fenmenos preexistentes del mundo exterior, sino que aparecen como quiebres para un observador. En las redes conversacionales se producen frecuentemente quiebres y la invitacin de esta perspectiva es a encontrar oportunidades en ellos.
Rafael Echeverra y la ontologa del lenguaje Los postulados de Echeverra son: 1. Los seres humanos son seres lingsticos, es decir, el lenguaje define la especificidad del ser humano. 2. El lenguaje es generativo, sino solo describe, sino crea realidades. 3. Los seres humanos se crean a s mismos en y por medio del lenguaje; el ser humano no es una forma de ser determinada y permanente, sino un espacio de posibilidades crendose y recrendose, a travs del lenguaje. Organizacin en este enfoque es: unidades construidas a partir de conversaciones especficas, que estn basadas en la capacidad de los seres humanos para efectuar compromisos mutuos cuando se comunican entre s Maneras en que las conversaciones integran a los miembros individuales de una organizacin en una unidad particular: a) Cada unidad est especificada por sus lmites que se distingue porque se puede separar de su entorno. Quin pertenece a la organizacin es decidido mediante una declaracin. b) La estructura de una organizacin est construida como una red de promesas mutuas, que resultan de conversaciones. c) Los miembros de una organizacin desempean sus acciones sobre la base de un trasfondo compartido, con lo que generan condiciones sinrgicas que ahorran tiempo y recursos. Este trasfondo compartido es producido por un permanente hilado de conversaciones. d) El lenguaje une a los miembros individuales de una organizacin en el sentido que no slo tiene un pasado compartido, sino tambin un futuro compartido. Echeverra (1994) afirma que todo en la organizacin puede ser entendido y mejorado desde el punto de vista de las conversaciones. El xito o fracaso de un ejecutivo es funcin directa de su competencia conversacional. Un estado de nimo define un espacio de acciones posibles: Al modificar nuestro horizonte de posibilidades modificamos nuestro estado de nimo. Pautas para el diseo de estados de nimo (solo mencionadas) a) Convertirse en observador de estados de nimo b) No somos responsables de la generacin de los estados de nimo en que nos encontramos, pero somos responsables de permanecer en ellos. c) Cuidarse de las historias que hemos fabricado en torno a nuestros estados de nimo. d) Buscar los juicios que hacemos En el dominio de la facticidad podemos distinguir: a) La facticidad ontolgica, vale decir, que juzgamos la constitutiva del ser humano y que no puede ser cambiada: a. Finitud de nuestro cuerpo b. No podemos cambiar el pasado b) La facticidad histrica, son hechos que no podemos cambiar debido a las circunstancias histricas en que vivimos, pero podran cambiar en otras ocasiones histricas. Podemos aceptar o rechazar los juicios de facticidad y de posibilidad y puede haber diferencias de opinin al respecto entre diferentes observadores. A partir de la distincin de estos dos conceptos de pueden clasificar los estados de nimo: Opciones / Juicios Facticidad (lo que no podemos cambiar) Posibilidad (lo que podemos cambiar Nos oponemos Resentimiento Resignacin Aceptamos Aceptacin (Paz) Ambicin
a) El estado de nimo del resentimiento: Se est atrapado entre el juicio de lo que no slo era posible, sino esperable y justo, y el juicio de facticidad de que nada podemos hacer para modificarlo. Por lo mismo, florece con facilidad en situaciones de distribucin desigual del poder. El odio al llotro lo convierte en nuestro amo. El resentimiento profundiza nuestra impotencia y nos arrebata nuestra libertad. b) El estado de nimo de aceptacin y paz: Lo opuesto al resentimiento, con la aceptacin nos reconciliamos con la facticidad. Estamos en paz con lo que no podemos cambiar. Dada la desigualdad de distribucin del poder, es necesario crear condiciones de evitar la formacin de resentimiento; para esto es posible: a. Formular promesas claras, que no den cabida a interpretaciones que puedan verse defraudadas. b. Comprometerse a compartir las conversaciones privadas cuando stas puede estar interfiriendo en la relacin con otros y permitir hacer reclamos c) El estado de nimo de la resignacin: una persona resignada es aquella que no ve el futuro como un espacio en el que ella pueda contribuir con sus acciones a hacerlo diferente del presente. d) El estado de nimo de la ambicin: opuesto a la resignacin, se desea obtener el mximo de esa posibilidad. El trabajo de Echeverra busca modelar comportamientos desde la modelacin de las conversaciones que tiene lugar como tejido de la organizacin. Es un enfoque de intervencin organizacional que se lleva a cabo en la textura conversacional-comunicacional del sistema organizacional.