La Construccin

CAPITULO I
INTRODUCCIN
1.1.- Antecedentes generales.
Sin duda alguna, la Construccin est cambiando de una forma impresionante. Manifestndose
con cambios significativos en el modo de gestin, que incorporan calidad, seguridad,
especializacin, productividad, tecnologas, ms informacin y otras disciplinas de gestin.
ntes, las obras p!blicas eran totalmente mane"adas con presupuesto fiscal, con problemas de
plazos que no se cumplan, obras que aumentaban su valor y muc#a ineficiencia de gestin$,
recuerda don %duardo rriagada, %& 'irector de (bras )!blicas del M()
*
.
+na visin similar acerca de la planificacin convencional es la que tienen algunos autores como
Cornic, *--*. ustin *--/. 0os,ela *--1. 2allard and 0os,ela *--3. 4ormoso *--3. %stos autores
tienen la visin de que la planificacin y el control, son sustituidos en muc#as oportunidades por
caos e improvisaciones, causando5 mala comunicacin, documentacin inadecuada, ausencia o
deficiencia en la informacin de entrada de los procesos que realizamos, desequilibrada asignacin
de los recursos, falta de coordinacin entre disciplinas y errtica toma de decisiones.
Muc#os son los intentos #ec#os para me"orar los problemas antes mencionados entre ellos estn5
6a administracin de proyectos, la ingeniera concurrente, modelos de procesos, 7ngeniera del
valor, nuevas formas organizacionales, apoyo de informacin tecnolgica, nuevos ndices de
desempe8o, etc. 92allard y 0os,ela *--3:;. unque los enfoques anteriores contienen
interesantes y aparentemente efectivas t<cnicas, estn sumamente fragmentadas y carecen de
una slida base conceptual. %sta base terica, faltante en las t<cnicas anteriores, debe ser
entendida como una relacin entre tres diferentes modelos5 conversin, flu"o y valor, entendi<ndose
por valor el nivel de satisfaccin del cliente.
+na serie de investigadores, nacionales e internacionales, #an realizado un esfuerzo por
conceptuar los problemas de la industria de la construccin, estructurando un marco terico que
nos permita entender me"or qu< tipo de produccin es la construccin. %sta referencia terica
desarrollada recibe el nombre de 6ean Construction$ o Construccin sin )<rdidas$, cuya funcin
es minimizar o eliminar todas aquellas fuentes que implique p<rdidas, en el entendido que estas
p<rdidas implican menor productividad, menor calidad, ms costos, etc.
Lean Construction nace como una necesidad de adoptar una serie de estndares emanados de la
empresa manufacturera. 6a industria de la construccin observ por muc#os a8os, de manera
e&pectante, cmo el mundo oriental le entrega una gran cantidad de ideas, filosofas y prcticas al
mundo occidental. 6a nueva filosofa de produccin #a demostrado que las nuevas t<cnicas,
difundidas ampliamente en la industria automotriz, podan ser implementadas de forma e&itosa en
la industria de la construccin. %&periencias internacionales #an demostrado que la
implementacin de la filosofa 6ean Construction puede me"orar la coordinacin de todos los
agentes participantes en el proyecto y por ende aumentar la fiabilidad de <ste.
1.2.- Discusin iliogr!"ica.
)ara comenzar nuestro estudio del Lean Construction debemos #acer por lo menos un anlisis a
las prcticas convencionales realizadas en la planificacin actual. Muc#os son los esfuerzos de
muc#os autores por lograr entender las causas por qu< la planificacin que #acemos a diario en
nuestras obras es poco fiable y muc#as veces errada, en el proyecto completo incluyendo
7ngeniera bsica y de detalle, adquisiciones, compras, etc.
=
1
Cambio de Gestin en la Industria de la Construccin: Un Tren que parti sin Posibilidad de Regreso. Reportaje especial, Revista I!,
"# $%, $&&$.
2
'ste juicio acerca de los m(todos convencionales de plani)icacin nace de la inseguridad que tienen muc*os investigadores sobre las
t(cnicas utili+adas en la actualidad, basadas en directrices verticales, planes tentativos e inciertos. "o pretendemos desec*ar los m(todos
actuales de plani)icacin, pero s,, redise-arlos . complementarlos con nuevas *erramientas que nos lleven a un mejoramiento global de
nuestro sistema de plani)icacin.
Con el fin de conocer y discutir algunas t<cnicas de Lean Construction, el autor re!ne la
informacin proveniente de muc#os autores, en especial los agrupados en el >rupo de 6ean
Construction$ 96C7;, pues los traba"os iniciales #ec#os por 0os,ela, larcn, ?o@ell, 2allard, entre
otros, requieren de un estudio ms detallado para poder ser implementado y no sean slo un
Sistema terico.
%l captulo introductorio se basa en el informe t<cnico realizado por >regory ?o@ell para el 6ean
Construction 7nstitute llamado5 A#at is 6ean Construction$, que presenta un buen acercamiento
inicial a la nueva filosofa e&plicando sus inicios, sus fundamentos y las bases para el estudio de la
filosofa 6ean$.
%n el captulo 77, para referirnos al 6ean Construction como una filosofa de programacin de
proyectos, el autor se acoge al anlisis del documento publicado en *--= por en 7ngeniero
4inland<s 6auri 0os,ela llamado Application of the New Production Philosophy to Construction$.
%n este documento, como ya lo mencionamos anteriormente, su autor muestra los primeros
acercamientos de la filosofa de 6ean )roduction$ a la Construccin, por cierto, muy antigua en la
industria automotriz.
%n el captulo siguiente se detalla una de las metodologas ms usadas para el control de
produccin en la construccin ba"o la filosofa 6ean, el Sistema del +ltimo )lanificador$. Como
veremos ms adelante, esta #erramienta #a sido probada con <&ito tanto en C#ile como en el
e&tran"ero. %l capitulo 777 intenta demostrar que con la ayuda del sistema, lograremos reducir
considerablemente la variabilidad en los proyectos de construccin, adems de #acer el proceso
de planificacin muc#o ms fiable. 2asaremos este estudio principalmente en los aportes #ec#os
por el )rofesor de la +niversidad de Buevo M<&ico, >lenn 2allard en su traba"o llamado C#e 6ast
)lanner System of )roduction Control$, uno de los documentos ms !tiles para estudiar los
fundamentos, partes y e"emplos de aplicacin.
6os e"emplos de aplicacin publicados por los integrantes del 6ean Construction 7nstitute servirn
como apoyo prctico al autor para aplicar las #erramientas 6ean Construction, adems de una
serie de e&periencias c#ilenas en la implementacin del sistema del +ltimo planificador,
analizaremos los resultados obtenidos en estas puestas en prcticas para comprender sus
m<todos, barreras y soluciones.
%speramos que la bibliografa escogida y analizada sea suficiente para producir un acercamiento
inicial del lector a la filosofa Lean Construction.
1.#.- Descri$cin de los ele%entos su&etos a estudio ' el acota%iento del te%a a tratar.
'esde del a8o =::*, la +niversidad Catlica de C#ile "unto a la Cmara C#ilena de la Construccin
#a puesto en prctica el Programa de Excelencia en Gestin de Produccin! "unto a una serie de
empresas nacionales, con el motivo de me"orar la gestin de produccin, en las empresas
constructoras c#ilenas. %stas e&periencias #an sido demostradas por el <&ito alcanzado por las
versiones %uropeas y Borteamericanas del 6ean Construction 7nstitute 96C7; y del 6ean %nterprise
7nstitute 96%7; como medida para desarrollar investigacin en gestin de produccin.
%ste proyecto cuenta con diversas actividades tendientes a me"orar la produccin5 7dentificacin y
Deduccin de )<rdidas, Medicin de 7ndicadores de 'esempe8o, Buevos M<todos de )lanificacin
y Control 9Sistema del Eltimo )lanificador; y la )reparacin y )resentacin de )royectos de
7nvestigacin.
%l ob"etivo principal es aprender de los beneficios y las oportunidades que e&isten para me"orar,
detrs de la implementacin del Sistema del +ltimo )lanificador.
6as #erramientas utilizadas para esta investigacin sern las siguientes5
%studio de la base terica que sustenta la nueva filosofa.
Dedise8o del proceso de )lanificacin, incluyendo nuevas etapas y Controles.
Motivar la participacin de los distintos estamentos en los procesos.
Medir la variabilidad en distintos indicadores.
Medicin de la eficacia de la )lanificacin mediante el )orcenta"e de ctividades
Completadas 9)C;.
CAPITULO II
$
L(AN CON)TRUCTION CO*O UNA +ILO)O+,A D( PLANI+ICACIN D( PRO-(CTO)
2.1 Rese.a /istrica.
6as primeras ideas de la nueva filosofa de produccin se originan en Fapn en el a8o *-G:, las
cuales fueron aplicadas en el Sistema Coyota. 6as ideas bsicas en el Sistema de produccin de
Coyota es la eliminacin de inventarios y p<rdidas, limitacin de la produccin a peque8as partes,
reducir o simplificar su estructura de produccin, utilizacin de mquinas semiautomticas,
cooperacin entre los proveedores, entre otras t<cnicas. 9Monden *-3H, (#no *-33, S#ingo *-3/,
S#ingo *-33;.
Simultneamente, los aspectos de calidad #an sido implementados por la industria "aponesa ba"o
la direccin de consultores americanos como 'eming, Furan y 4eigenbaum. 6a filosofa de calidad
fue desarrollada basada en un m<todo estadstico de garanta de calidad, fue un acercamiento
muc#o ms amplio que los aplicados #asta el momento, incluyendo ciclos de calidad y otras
#erramientas, para su desarrollo en las empresas.
%stas ideas #an sido desarrolladas y refinadas por ingenieros industriales en un largo proceso de
pruebas y errores. pero no establecieron una base terica de fondo. )or consiguiente, #asta el
principio de los a8os 3:s, la informacin que tena el mundo (ccidental fue muy limitada. Sin
embargo, las ideas difundidas a %uropa y Borteam<rica comienzan apro&imadamente en *-1G,
debidas al cambio de mentalidad de la industria automotriz.
'urante los a8os *-3:, una serie de te&tos fueron publicados para e&plicar y analizar el
acercamiento #acia la nueva filosofa en forma ms detallada 9'eming *-3=, Sc#onberger *-3=,
Sc#onberger *-3I, ?enos *-33, (J>rady *-33, >arvin *-33, 2erang<r *-31, %dosom@an *--:;.
principios de los a8os -:s, la nueva filosofa de produccin, es conocida con diferentes nombres 9la
fabricacin de clase mundial, )roduccin fle&ible, nuevo Sistema de produccin;, la cual #a sido
practicada, al menos parcialmente, por grandes empresas de fabricacin en m<rica y %uropa. %l
nuevo acercamiento tambi<n #a sido difundido a nuevos campos, como la produccin
personalizada 9s#ton y Coo, *-3-;, servicios, administracin 9?arrington *--*;, y el desarrollo de
nuevos productos. Mientras tanto, la nueva filosofa de produccin #a sufrido un impulso en su
desarrollo, principalmente en Fapn, nuevas #erramientas #an sido desarrolladas paralelamente
para aumentar el desarrollo de la filosofa, como el 'espliegue de 4uncin de Calidad 9K4'; 9,ao
*--:;.
%l 6ean )roduction o Sistema Coyota #a servido de base para la elaboracin de las Cadenas
Crticas, Ceora de las restricciones y me"oramiento continuo, propuesto por el fsico israel %liya#u
>oldratt, en su libro 6a Meta, Ceora de las restricciones, 6as cadenas crticas y Bo fue la suerte 9=L
parte de 6a Meta;, que #a revolucionado la administracin de negocios y por su e&tensin a la
Construccin. )aralelo a la propuesta de >oldratt se crea una nueva filosofa de )lanificacin de
proyectos, que nace a comienzos de los a8os -:s en 4inlandia, teniendo como modelo el 6ean
)roduction Fapon<s, donde 6auri 0os,ela sistematiza los conceptos mas avanzados de la
administracin moderna 92enc#mar,ing, Me"oramiento Continuo, Fusto a Ciempo;, "unto con la
ingeniera de m<todos reformula los conceptos tradicionales de planificar y Controlar obras.
0os,ela propone esta nueva filosofa de Control de produccin en su tesis de 'octorado
pplication of t#e Be@ )roduction )#ilosop#y to Construction$, *--=.
2.2 Lean Production 0Produccin sin $1rdidas2.
l finalizar la d<cada de los a8os veinte se presenta en %stados +nidos una crisis de
sobreproduccin, manifestada en un subconsumo de masas frente a la capacidad productiva real
de la sociedad, lo que #ace necesario implementar a"ustes que dan paso al establecimiento
generalizado del fordismo
H
, un modelo productivo y distributivo innovador, ya que logra generar un
mercado de masas para la gran produccin acumulada. %n el fordismo, la forma organizacional o el
control del proceso de traba"o se da a trav<s de las normas incorporadas al dispositivo automtico
de las mquinas, o sea, es el propio movimiento de las mquinas 9caso de la cadena de monta"e;
quien dicta la operacin requerida y el tiempo asignado para su realizacin 9Coriat 2 et l, *-33;.
3
'l )ordismo es una etapa del capitalismo moderno que abarca desde la d(cada de /01& *asta la d(cada de /02&, la denominada edad
dorada del capitalismo. 3e caracteri+ada por la e4istencia de empresas basadas en m(todos de produccin en serie . a gran escala. 3e
caracteri+a por la cadena de montaje como regulador de la produccin.
5
Con 4ord, la cadena de monta"e viene a sustituir las t<cnicas taylorianas
/
de medicin de tiempos y
movimientos y a someter a acciones del personal a una cadena regulada de produccin. 6as reglas
generales para eliminar el traba"o sobre asignado y la escala de produccin cambian por completo.
%n efecto, gracias a los transportadores de materiales se eliminan los tiempos muertos del taller y
con ello se logra una mayor efectividad de la "ornada de traba"o. 'e la misma manera se reduce el
traba"o comple"o al lograr una importante parcelacin de la e"ecucin, una m&ima de la subdivisin
del traba"o. qu la produccin de partes estandarizadas y en grandes cantidades se convierte en
la norma, el resultado es una mayor produccin, la produccin en masa, y una combinacin de
aumento de )roductividad y de intensidad de traba"o.
'espu<s de la Segunda >uerra Mundial la e&pansin de las organizaciones de produccin
en masa fue notable, la estabilidad de sus ambientes, esto es de sus mercados, gener grandes
estructuras burocrticas. rgidas, pesadas, previsibles, que respondan totalmente a dic#os
mercados, sin embargo, a fines de los I:s el modelo empez a erosionarse con la ostensible
disminucin de )roductividad.
lain 6ipietz 9*-3G; es claro cuando dice, al cabo de medio siglo de Caylorismo y 4ordismo se
volvi natural esperar que cada a8o un obrero produ"era ms que el a8o precedente y no se
encontraba la causa para constatar que ese crecimiento disminua, pero la productividad en el
ingenio #umano, no pueden ser e&plotados por los m<todos taylorianos. los del embrutecimiento,
los de la parcelacin de las tareas, los de la dedicacin de turnos de traba"o de una forma
definitivamente repetitiva.
%l modelo llegaba a su lmite y #abra que readecuarlo, y "ustamente en las innovaciones que
incorpora el toyotismo a la organizacin del proceso de traba"o, se encuentran algunas salidas a la
infle&ibilidad de la estructura burocrtica de la produccin en masa, aunque el problema de
reactivacin econmica aun no se resuelva. qu #ay que destacar que el Sistema Coyota tuvo su
origen en la necesidad particular de Fapn de producir peque8as cantidades de muc#os modelos
de productos. )or tanto el Sistema que se deriva de esta necesidad es fundamentalmente
competitivo en la diversificacin, por su fle&ibilidad, en contraposicin al sistema de produccin en
serie, contrario al cambio.
%l aporte principal de Coyota es #aber generado un sistema, una forma de organizacin del traba"o
para lograr producir a ba"os costos y vol!menes limitados de productos bien diferenciados. 9Coriat
2., *--=;
Su fundador el 7ng. (#no 9*-13; considera las diferencias con el m<todo estadounidense al indicar
que en la rama automotriz norteamericana se utiliza un m<todo de reduccin de costos al producir
automviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad restringida de modelos,
mientras que en Coyota se fabrica a un buen precio peque8os vol!menes de muc#os modelos
diferentes. %n esa vertiente el reto para los "aponeses fue lograr ganancias de productividad que no
usaran los recursos de las economas de escala y la estandarizacin taylorista y fordiana. 6a
racionalizacin del proceso de traba"o implic, el principio de costo mnimo o Mfbrica mnimaM, que
aduce a la reduccin de stoc,s, materiales, equipos, espacios y traba"adores y se complementa
con el principio de Mfbrica fle&ibleM sustentada en la fle&ibilidad del traba"o en la asignacin de las
operaciones de fabricacin para lograr un flu"o continuo y pronta atencin a la demanda.
%l resultado es un nuevo tipo de fbrica5 la fbrica ligera transparente y fle&ible, sus pilares son la
produccin en el momento preciso y la auto activacin, de estas ideas nace el t<rmino 6ean$ que
ya lo podemos definir como un sinnimo de mnimo, ligero, fle&ible u otros muc#os t<rminos afines,
tales como. pobre, magra o sin p<rdidas.
Ciertamente, la celeridad del cambio y la comple"idad ambiental elevan las presiones competitivas
y aumentan el inter<s por encontrar la forma organizacional y la estrategia adecuada para lograr
venta"a competitiva. 6as caractersticas del Modelo Fapon<s #an sido bien resumidas 9Aomac,
1
6rederic7 8inslo9 Ta.lor es considerado uno de los primeros pensadores de la administracin gerencial. Con su obra
:PRI"CIPI;3 !' <= =!>I"I3TR=CI?" CI'"T@6IC=A, da los primeros pasos del pensamiento administrativo . *o. su legado
es considerado como )undamental . una re)erencia obligatoria para cualquier gerente .a que a pesar del tiempo, sus apreciaciones
resultan de gran actualidad.
1
F.)., Fones '.C., Doos '. *--:. >ol#ar '., Stamm C.6. *--*. 2onnazzi >., *--H; en los t<rminos
siguientes5
*. %liminacin de los recursos redundantes considerados como p<rdidas y la implantacin del
6ean )roduction, la diferencia con el modelo fordista reside en la necesidad de menos
e&istencias, menos espacio, menos movimiento de materiales, menos tiempo para
preparar la maquinaria, menos sistemas informativos y tecnologas ms austeras y menos
traba"adores. %l suministro "usto a tiempo 9F7C; de los materiales que se van a utilizar o
ensamblar es la forma de conseguir esos ob"etivos. %l F7C regula tambi<n la relacin con el
cliente final y los programas de produccin que son elaborados con el ob"eto de que
presenten la mayor fle&ibilidad y sensibilidad posible a las variaciones del mercado.
=. 6os subcontratistas son elegidos no por el costo total de su traba"o, sino dependiendo de
su capacidad para colaborar con la empresa lder en proyectos a largo plazo. %l resultado
es el desarrollo de una compacta red cooperativa basada en relaciones de confianza, de
recproca transparencia y contratos a largo plazo.
H. 6a participacin del personal en las decisiones sobre produccin, lo que presupone una
elevada capacidad profesional de los traba"adores, la cual no se limita a la destreza en las
operaciones rutinarias sino que se manifiesta en la %ulti es$eciali3acin de los
traa&adores $, en la decisin autnoma de interrumpir el flu"o cada vez que se observan
anomalas y defectos, a fin de eliminarlos de inmediato y en la colaboracin para
solucionar los problemas planteados por la introduccin de innovaciones tecnolgicas.
/. %l ob"etivo de la Calidad Cotal o Cero 'efectos, sin aumento de costos, se basa en el
concepto de que la eliminacin de un defecto es tanto ms rpida y econmica cuanto ms
pr&imo se est al momento en que se #a detectado el defecto. 6a consecuencia es que la
calidad se incorpora al proceso productivo con la progresiva eliminacin de los controles
posteriores. 6as diversas fases del proceso productivo se conciben como una relacin
entre el proveedor y el cliente regulada por la auto certificacin de la calidad del material o
de la prestacin efectuada.
?ay me"oramiento continuo 90aizen; pues cada uno de los aspectos del proceso de produccin
est su"eto a discusin y e&perimentacin de posibles soluciones.
4inalmente el sistema de premios se basar en incentivos grupales por innovacin y produccin de
alta calidad de la produccin en lugar de incentivos para produccin individual. %l control debe ser
por autorregulacin, tendiendo a disminuir los controles e&ternos, tales como inspecciones t<cnicas
y controles de calidad posteriores a la e"ecucin.
2.# La Construccin ' el conce$to de acti4idad.
%n parte de este captulo se analizar si el grado de problemas que e&isten en la visin
convencional de la produccin en las fbricas tradicionales, se presentan de la misma manera en el
campo de la construccin. nalizaremos primeramente los conceptos bsicos de la produccin en
el campo de la construccin, para despu<s enfocarnos a los problemas tradicionales causados por
estos conceptos convencionales que forman parte de la fsica$ de la Construccin.
2.#.1 La conce$tuali3acin tradicional de la Construccin
Decientes estudios #an demostrado que la planificacin representa apro&imadamente slo un *:N
del costo total de un proyecto, sin embargo, regula la e"ecucin global de <ste. )or lo tanto una
mala planificacin representa la causa principal de los problemas en la construccin, como la no
disponibilidad o inadecuada disponibilidad de recursos y, por el contrario, una buena planificacin
es la clave para lograr una buena eficiencia y efectividad 96ira, *--I;.
Sin embargo, en general la planificacin #a sido resumida a la creacin de presupuestos,
programas y otros documentos referentes a las etapas a ser e"ecutadas durante un proyecto
92ernardes, =::*;. 'iversos autores apuntan a que la ineficiencia de la planificacin, radica
bsicamente en los siguientes puntos 92ernardes =::*;5
a; 6a planificacin de produccin normalmente est basada solamente en la e&periencia de
los administradores.
b; %l control est basado en general, en el intercambio de informaciones verbales entre el
ingeniero con el "efe de obras, cubriendo solamente un corto plazo de e"ecucin sin
B
ninguna relacin con los plazos ms largos cubiertos en los planes de e"ecucin de obras,
dando como resultado, la ineficiencia en la utilizacin de los recursos.
c; 6a planificacin en otras reas de la industria, se concentra en las unidades de produccin,
sin embargo en la industria de la construccin, se orienta ms bien al control de las
actividades. +n control orientado solo en las actividades, mide !nicamente el desempe8o
global y cumplimiento de los contratos, no preocupndose de las unidades productivas o
cuadrillas.
d; (lvidamos la incertidumbre in#erente de los procesos productivos en los proyectos de
construccin. esto se observa en planes de largo plazo muy detallados que llevan a
realizar constantes cambios y actualizaciones no contempladas en los planes iniciales.
e; %n general, se aprecian fallas en la aplicacin e implementacin de soft@are para
planificacin, adquiridos y utilizados sin antes #aber identificado las necesidades reales de
sus usuarios y directivos de la empresa. Sin esa identificacin, estos programas
computacionales generan una gran cantidad de datos apenas relevantes yOo innecesarios.
'espu<s de la Segunda >uerra mundial, #ubo varias iniciativas diferentes para entender la fsica
de la construccin y sus problemas, adems de desarrollar soluciones correspondientes a me"orar
parte de sus m<todos. Deconocemos antiguas iniciativas estrat<gicas para me"orar como la
industrializacin, la integracin de la computacin, y la direccin de calidad total.
6a industria de la construccin #a sido entendida tradicionalmente como un proceso de produccin
en que materias primas 9entradas; son convertidas o transformadas en productos 9salidas;,
respondiendo a un modelo de produccin conocido como Modelo de Conversin$, el cual se
muestra en la 4igura =.*. %ste modelo tambi<n considera subprocesos, denominados
gen<ricamente, subprocesos de conversin.
+igura 2.15 Proceso cl!sico de con4ersin de una entrada en una salida
%ste modelo posee los siguientes errores 96ira, *--I;5
a; Bo diferencia entre las actividades de conversin, tales como #ormigonado, alba8ilera,
etc 9actividades que agregan valor; y las actividades de flu"o, tales como esperas,
controles, movimientos, etc 9actividades que no agregan valor;. %ste modelo considera
que todas las actividades agregan valor.
b; +na de las premisas fundamentales del modelo, estima que el costo total del proceso
puede reducirse minimizando los costos de cada subproceso, ignorando los efectos
producidos por la interdependencia entre subprocesos. %l modelo no considera la
variabilidad de los resultados y los traba"os re#ec#os, pues se asume que el traba"o pasa
linealmente y secuencial mente a trav<s del sistema de produccin.
c; Bo e&iste preocupacin por el impacto que produce en el producto final, la mala calidad
de los recursos, la variabilidad y la incertidumbre.
6a insuficiencia de un marco conceptual adecuado #a sido estudiada a fondo por Sanvido 9*-33;,
6aufer y Cuc,er 9*-31; que sugieren una ree&aminacin total de la filosofa de )royectos. unque
esta carencia de un marco unificado conceptual y terico #a sido persistente a pesar de la
realizacin de crecientes esfuerzos por me"orar los defectos del modelo de actividad.
2.#.2 6Por 7u1 el %odelo con4encional /a sido ado$tado8
%


)roceso de
)roduccin
Subproceso Subproceso 2 Subproceso C
)roductos
Materiales,
Mano de (bra, etc.
P)or qu< el modelo de conversin #a sido usado en primer lugar, cundo sus desventa"as, al
menos por la e&periencia, son tan evidentesQ Fo#nson y 0aplan 9*-31; dan una pista a una posible
respuesta.
%l modelo de conversin fue establecido en siglo R7R, cuando las empresas y plantas
manufactureras se centraban solamente en conversiones. ?acia el final del siglo, la tendencia era
formar empresas "errquicamente organizadas, controlando varios procesos de conversin. 6os
procesos de produccin eran simples, flu"os ms corto y organizaciones ms peque8as, pero los
problemas debido a la base conceptual permanecieron indiferentes. Slo ms tarde, cuando el
modelo de conversin fue aplicado a la produccin ms comple"a, surgen problemas evidenciados
claramente.
2.9 (l "lu&o en los $rocesos en la construccin.
6a construccin debe ser vista como un con"unto de procesos compuestos por una serie de flu"os.
%ntonces, daremos una mirada inicial a los proyectos de construccin basados en flu"os, enfocados
en su valor y p<rdidas asociadas.
%l modelo de proceso de produccin seg!n los principios de 6ean Construction se basa en la
consideracin de los flu"os de un proceso 9actividades que no agregan valor;, como las actividades
de conversin 9actividades que agregan valor; permitiendo enfatizar el anlisis mediante la
minimizacin yOo eliminacin de las actividades de flu"o 92ernardes, =::*;, puesto que constituyen
la mayor parte de los pasos en los procesos de produccin en la construccin. %l impacto sobre
<stos tiene una influencia muy superior en el proceso de produccin entero, en comparacin a los
procesos de conversin, que slo representan entre un HN a un =:N de los pasos que agregan
valor 9larcn, =:::;.
2.9.1 *ediciones 7ue dee%os /acer
6a medicin de datos se requiere por dos motivos5 para conducir el me"oramiento interno de la
organizacin, y para comparar los datos obtenidos de los indicadores escogidos. )ara las
organizaciones directamente implicadas en la construccin el primer motivo es el principal,
mientras que para el cliente final el segundo pasa a ser muc#o ms importante.
6os indicadores ms importantes enfocados en los flu"os, seg!n la visin de Lean Construction,
deben ser5
)<rdidas5 Cales como la cantidad de defectos, adaptaciones, el n!mero de errores de
dise8o u omisiones, la cantidad de rdenes de cambio, gastos en seguridad, el e&ceso de
materiales y el porcenta"e de tiempo que no agrega valor al ciclo total.
Salor5 %l valor se define como el grado de satisfaccin del cliente final, o sea que todos
sus requerimientos sean cumplidos sin inconvenientes. %l valor debe ser medido por un
proceso de medicin post venta o post construccin.
Ciempo de Ciclos5 6os tiempos del ciclo principal y de sus subprocesos son uno de los
indicadores ms poderosos.
Sariabilidad5 6a produccin en la construccin variar con alguna desviacin estndar, por
e"emplo, debido a la variacin en tama8o y peso de los componentes instalados, facilidad
de instalacin, tolerancias de fabricacin y elevacin, etc. %sta desviacin de lo planificado
representa lo que se #a pasado a denominar MvariabilidadM. usencia de variabilidad
significa produccin confiable 9Commelein et. al. *--3;.
%n la filosofa de 6ean Construction, como marco conceptual, clasificaremos los indicadores de
desempe8o en tres categoras5 )or resultados, por procesos y por variables. %stos indicadores
deben cumplir los siguientes requisitos5
%specificidad5 'eben estar relacionados con aspectos, etapas y resultados claves del
proyecto o del proceso.
Simplicidad5 'eben ser de fcil aplicacin, comprensin y medicin.
2a"o costo5 %l costo de la medicin debe ser significativamente menor que el potencial
a#orro.
Depresentatividad5 'ebe dar informacin veraz y confiable del proceso evaluado.
6os ndices de desempe8os de mayor importancia, por categora son5
2
POR R()ULTADO)
Resultados Par!%etros Unidades
Costo 'esviacin del Costo Costo Deal O Costo )resupuestado
)lazo 'esviacin del )lazo )lazo Deal O )lazo )resupuestado
Mano de (bra %ficiencia de la M.( ?? Deal O ?? )resupuestada
Costo Deal O Costo )resupuestado
lcance de (bra Cambio en alcance del
)royecto
Costo de ordenes de CambioO
Costo )resupuestado
Calidad Bo Conformidad BL de no cumplimientos
Costo del Bo cumplimiento O Costo total de la
(bra
Cuadrillas de Demate Costo de M.( de cuadrilla O Costo
M.( Cotal
+igura 2.25 ,ndices de dese%$e.o de resultados gloales del $ro'ecto.
POR PROC()O)
Procesos Par!%etros Unidades
Construccin
)roductividad
Dendimiento
Deal vs. )resupuestada
?? O ton
?? O mH
?? O ml
%tc.
T O ton
T O mH
T O ml
%tc.
Craba"o De#ec#o ?? traba"o De#ec#o O ?? totales
)<rdida de Materia N de p<rdidas de materiales con respecto al
Cotal Completado
%quipos ?M Deales O ?M )resupuestadas
bastecimiento trasos BL de pedidos atrasados O BL total de pedidos
BL de actividades en espera O BL de actividades en el
periodo
Conformidad con
especificaciones
BL de pedidos con errores O BL total de pedidos
)lanificacin %fectividad de la
)lanificacin
N de actividades Completadas U BL de actividades
totalmente Completadas O BL de actividades
planificadas
>estin vance ?? vendidas O ?? presupuestadas
'ise8oO7ngeniera Cambios de 'ise8o BL de cambios O Cotal de )lanos
%rroresO(misiones BL de errores O Cotal de )lanos
+igura 2.#5 ,ndices de dese%$e.o de los $rocesos in4olucrados en un $ro'ecto.
POR :ARIA;L()
:ariales Par!%etros Unidades
Seguridad Vndice de ccidentabilidad 9BL de accidentes; & *:: O BL total de traba"adores
Casa de Diesgo 9BL 'as perdidos; & *:: O )romedio
anual de traba"adores
+igura 2.95 ,ndices de dese%$e.o de acuerdo a 4ariales $resentes en un $ro'ecto.
%&isten varios problemas que se presentan en el desarrollo de las mediciones en la construccin5
%l carcter de !nico de cada proyecto, mientras ms comple"o es un proyecto ms difcil
es comparar los resultados con los obtenidos en otros proyectos 9ndices de productividad,
rendimientos, etc.;
C
6a dificultad de tomar datos en terreno.
6a variacin en las definiciones y los procedimientos de la toma de datos.
6a poca capacitacin del personal de supervisin en terreno y de los obreros.
+no de los indicadores que no podemos de"ar de lado es el desempe8o de la me"or empresa del
mercado y sus promedios, adems del promedio de la industria completa el cual puede ser algunas
veces contra producente pues en un nivel de funcionamiento es interesante, pero tiende a producir
la autocomplacencia en aquellas empresas que estn sobre el promedio. )ara aquellas empresas
ba"o la media, el primer ob"etivo implcitamente se8alado debe ser alcanzar el promedio. Mas
adelante analizaremos en forma detallada la manera de encontrar el me"or desempe8o de la
industria y la forma de poder referenciarlo con nuestros resultados mediante un proceso de
referenciacin de empresas o 2enc#mar,ing.
2.9.2 Prole%as de "lu&o causados $or conce$tos directi4os con4encionales
%l Lean Construction acepta los criterios de dise8o del sistema de produccin desarrollados por
(#no como un estndar de perfeccin. P)ero cmo podemos aplicar el Sistema Coyota en la
construccinQ 6a industria de la construccin #a rec#azado muc#as ideas de la industria automotriz
y manufacturera debido a la creencia que la construccin es diferente. %n un sentido logstico, en la
industria de la construccin e&iste una fuerte interdependencia entre proveedorWconstructorWcliente,
incluidos los clientes internos, tal como en la industria manufacturera. %n este conte&to la
construccin debe ser gerenciada de la misma manera.
6as p<rdidas en la construccin y la fabricacin provienen del mismo pensamiento centrado en la
visin de conversin5 "antener la presin intensa so#re la produccin y so#re cada acti$idad
por%ue la reduccin del costo y la duracin de cada paso es la lla$e del me&oramiento.
%sta presin se mantiene mediante un riguroso control, que de entregar malos resultados, los
esfuerzos apuntan a reducir el costo y la duracin de la tarea que le sigue o cambios en la
secuencia de traba"o. Si estos esfuerzos no solucionan el problema, se recurre a negociar el costo
del programa si es posible. 'ic#a focalizacin en las actividades oculta las p<rdidas generadas por
la incertidumbre de la finalizacin de alguna actividad necesaria para continuar con nuestra
secuencia lgica planificada o la llegada de recursos necesarios.
Mane"ar la interaccin entre actividades, los efectos combinados de dependencia y la variabilidad,
son esenciales si debemos terminar proyectos en un corto tiempo. 6a reduccin al mnimo de los
efectos combinados de dependencia y variacin se #ace una cuestin central para la planificacin
y el sistema de control para lograr la reduccin de la duracin de cualquier proyecto de gran
comple"idad. 6a necesidad de me"orar la fiabilidad en circunstancias comple"as y rpidas es obvia
pues la comple"idad es directamente proporcional al n!mero de actividades que pueden interactuar.
Dequerimos entonces me"orar nuestras formas de planificacin y control.
%l primer ob"etivo del Lean Construction es entender Mla fsicaM de produccin en la Construccin,
los efectos de dependencia y la variabilidad a lo largo de las cadenas de actividades y el suministro
de <stas.
6a fsica de la construccin no se refiere al concepto tpico usado en la educacin de la
construccin, asociado al comportamiento de los materiales. Se refiere a la ciencia que describe
los movimientos de las unidades de produccin a trav<s del proceso de construccin de la obra
G
.
6as crticas de los conceptos directivos convencionales pueden ser estructurados en tres grupos5
m<todo secuencial de realizacin del proyecto, carencia de consideraciones de Calidad y Controles
segmentados.
continuacin se e&plican cada uno de estos puntos brevemente5
a; M<todo secuencial de realizacin de proyectos5 durante la planificacin, la totalidad de las
tareas son ordenadas en forma secuencial, las cuales son asignadas a diferentes
especialistas para su completa e"ecucin, no e&istiendo una visin global de la interaccin
entre ellas.
b; Carencia de consideraciones de calidad5 en el enfoque administrativo tradicional, no se
efect!a un esfuerzo especial por eliminar fallas, errores, omisiones, etc., ni para reducir su
impacto. y se piensa que e&iste un nivel ptimo de calidad pues son eliminados en
5
<as unidades de produccin en la construccin son: materiales, equipos . mano de obra.
0
controles posteriores 90os,ela *--=;. dems nuevos sistemas de >estin de Calidad son
usados como #erramientas de Mar,eting para la ad"udicacin de propuestas y no como un
medio que apunta a aumentar la productividad mediante la eliminacin del traba"o
re#ec#o.
c; Controles segmentados5 en el enfoque tradicional, se controlan slo las partes
componentes de los procesos, en vez de inspeccionarlos en su totalidad. %n la mayora de
la ocasiones la razn de esta situacin recae sobre la estructura "errquica de la
organizacin 90os,ela *--=;
'e los procesos de fabricacin, nace la evidencia de los efectos contraproducentes de estos
principios directivos. dems de estos conceptos gen<ricos, la mala utilizacin del C)M 9el m<todo
de camino crtico; o los m<todos de red son una cuarta fuente de problema especfica en la
construccin.
%l problema de la )lanificacin tradicional es que, planificamos como si todas las actividades se
fueran a cumplir, por lo que la )roductividad colapsa en cadena, cuando alguna de las actividades
claves no se cumplen. 9larcn, *--/; 6os defectos de estos m<todos #an sido observados en
alg!n u otro grado y #an sido buscadas muc#as alternativas. Sin embargo, careciendo de una
teora slida, dic#os esfuerzos #an permanecido insuficientes o simplemente #an quedado en
nada.
)resentamos a continuacin los principios de 6ean Construction como una solucin a los
problemas antes mencionados.
2.< P1rdidas= cadena de 4alor ' log>stica desde el $unto de 4ista de su direccin en la
construccin.
Como fuente principal de me"oramiento de la produccin en la construccin, 6ean Construction se
centra en el me"oramiento de la logstica de la produccin, tanto de la cadena de los suministros
como de la secuencia de actividades constructivas del proceso. %n este sentido los conceptos de
p<rdidas, valor, logstica y compromisos cobran una gran importancia para cualquier intento de
me"oramiento del proceso, sin importar el sector productivo al cual la empresa pertenezca.
6os conceptos mencionados anteriormente, en el marco del estudio realizado por el autor, sern
definidos a continuacin5
2.<.1 P1rdidas
6a nueva filosofa de Construccin sin p<rdidas$ acepta el concepto adoptado por (#no como5
Codo lo que sea distinto de la cantidad mnima de equipos, materiales, piezas, y tiempo laboral
absolutamente esenciales para la produccin$.
)ara eliminar p<rdidas en la construccin, primero debemos saber las fuentes de ellas. Si
buscamos clasificaciones de p<rdidas podremos encontrar diferentes tipos de clasificaciones como
la de S#ingo en su estudio del Sistema Coyota, y )losslen en su anlisis de la direccin de
produccin enfocado a la manufactura, pero la visin ms reciente y adecuada al campo de la
construccin es entregada por 2orc#erding en *-3I quien propone un modelo cualitativo para
identificar las causas de reduccin de productividad en la construccin. )ostula que la p<rdida de
productividad, en construcciones grandes y comple"as, se e&plica con el uso de cinco grandes
categoras de tiempo improductivo5
*. )erdidas por esperas 9inactividad;
=. )<rdidas por traslados
H. )<rdidas por traba"o lento
/. )<rdidas por traba"o inefectivo
G. )<rdidas por traba"o re#ec#o
su vez pueden ser clasificadas de acuerdo a su fuente seg!n al rea a la que pertenecen5
a; dministracin5 Dequerimientos innecesarios, e&ceso o falta de control, mala
planificacin o e&cesiva burocracia.
b; +so de Decursos5 %&ceso o falta de cantidad, falta de cantidad, mal uso, mala
distribucin o disponibilidad.
c; Sistemas de 7nformacin5 Bo necesaria, defectuosa, atrasada o poco clara.
%l enfoque en la productividad de la Construccin sin )<rdidas$ propone nuevas #erramientas de
diagnstico, medicin y me"oramiento para este propsito. %ncuestas de deteccin a los
/&
capataces, m<todos de muestreo del traba"o, registros de materiales y otras #erramientas #an sido
desarrolladas para permitir la toma de decisiones para el me"oramiento de la productividad en la
construccin. %l principal ob"etivo de estas #erramientas es reducir las demoras, interrupciones y
me"orar el almacenamiento de recursos, la coordinacin y la planificacin en la construccin.
%l ob"etivo fundamental es eliminar las restricciones de la organizacin$ propias de la naturaleza
de la produccin en la construccin, por e"emplo5 reducir el tiempo de transporte para la provisin
de materiales o almacena"e de #erramientas pr&imas al lugar de construccin, modificar la
distribucin de las instalaciones, proveer de gr!as o elementos de transporte de materiales para las
eliminaciones de los tiempos de transporte y traslado.
2.<.2 Cadena de :alor
'efiniremos en un principio las actividades que agregan y no agregan valor5
ctividad que agregan valor5 6a ctividad que convierte un material yOo la informacin
#acia los requerimientos del cliente. %n suma, son las actividades que el cliente reconoce
en un estado de pagos del proyecto como e"ecutadas. )or e"emplo, #ormigonado de un
elemento, alba8ilera de un muro, etc.
6a actividad que no agregan valor 9p<rdidas;5 aquellas que produciendo un costo, ya sea
directo o indirecto, no agregan valor ni avance a un proyecto.
Se define a la direccin de la cadena de valor a Mla manera de controlar, mane"ar, y de dirigir una
secuencia de actividades que una empresa realiza para crear productos 9servicios; que aumenten
beneficio, disminuyan tiempo y costo, y me"oren la calidad para la empresa y generan beneficio
9valor; para el cliente. 'onde el 4alor$ se define como Mcantidad, que crece cuando la satisfaccin
de cliente aumenta o los costos asociados disminuyen de un determinado producto 96indfors,
=:::;. +sar el t<rmino de direccin de la cadena de valor, implica que el valor tiene que ser
agregado en todos los puntos del proceso.
2.<.# Log>stica
%n la discusin acerca de la real eficacia de #erramientas emanadas de la industria manufacturera
en la industria de la construccin, el autor pretende de"ar en claro que la filosofa de Construccin
sin p<rdidas$ apunta al me"oramiento de la 6ogstica como #erramienta principal de eliminacin de
p<rdidas y en si es el concepto que se pretende aplicar a los sistemas productivos tradicionales.
Decordemos que el proceso de produccin se entiende no solamente como secuencia de las
actividades de la conversin sino tambi<n como un proceso del flu"o de materiales y de informacin
y como proceso de generacin de valor para el cliente.
'e este concepto, se deduce que en un proceso de produccin, la venta"a competitiva no puede
venir solamente de me"orar la eficacia de las actividades de conversin, sino tambi<n reducir los
tiempos de espera, del almacena"e, de movimientos improductivos e inspecciones. Codas estas
actividades son in#erentes a un proceso logstico.
%l concepto de direccin basada en la logstica est definido como Mel proceso de planificacin,
implementacin, control de la e"ecucin eficiente de los flu"os, el almacenamiento y
aprovisionamiento de materiales, y de la administracin eficiente de la informacin relacionada
desde el punto de origen del flu"o #asta el punto de e"ecucin con el fin de satisfacer los requisitos
del clienteM.
%n t<rminos de la construccin, la logstica se puede entender como un proceso multidisciplinario
que intenta garantizar en el tiempo e&acto, el costo y la calidad del proceso5
Suministro de materiales, su almacena"e, procesamiento y direccin.
Suministro de mano de obra.
Control del los programas de construccin.
Movimiento de la maquinaria de construccin en terreno.
'ireccin de los flu"os de construccin.
'ireccin de los flu"os de informacin relacionada con los flu"os en el proceso de e"ecucin.
%sto se logra con el me"oramiento en las actividades de planificacin, organizacin y el control
antes, durante y despu<s de los traba"os de construccin.
6as funciones de la logstica en una empresa constructora se pueden dividir en logstica de
recursos y la logstica en terreno del proceso 94igura =.G;
//
6a logstica de proveedores se relaciona con las actividades que son cclicas en el proceso de
produccin. %stas actividades son bsicamente5 proveer los recursos necesarios 9materiales,
equipo y mano de obra;, planificacin de los suministros, adquisicin de recursos, transporte al
terreno y su entrega y control de almacena"e.
6a logstica en terreno se relaciona con la planificacin fsica del flu"o mediante la organizacin,
direccin y control en terreno. %sto significa, direccin de los sistemas de informacin, equipos de
seguridad, disposicin de las cuadrillas en terreno, definicin de la secuencia de la actividad y
resolucin de interferencia entre actividades de los equipos y las cuadrillas de construccin en
terreno.
+igura 2.<5 +unciones de la Log>stica
6os ob"etivos principales de un sistema logstico son ma&imizar el nivel de informacin #acia el
cliente y reducir al mnimo costo total de las actividades del proceso. %s decir los ob"etivos son
generar valor al cliente y reducir el costo en el proceso de produccin.
%l nivel de informacin #acia el cliente se puede medir en relaciones e&teriores entre la empresa
constructora y sus clientes finales, en relaciones e&teriores entre la empresa y sus proveedores, y
en relaciones internas entre la empresa y sus cuadrillas de construccin en terreno.
%n el primer caso 9relacin5 el clienteWempresa;, el nivel de satisfaccin de cliente, pueden ser
medidos por la capacidad de la empresa de cumplir el perodo de la e"ecucin con la calidad y el
presupuesto previsto. %n el segundo caso 9relacin5 empresaWproveedores; y el tercer caso
9relaciones internas;, el nivel de compromiso est determinado por la capacidad de la empresa de
proporcionar los recursos a las cuadrillas en terreno en el tiempo y en el lugar preciso.
+na discusin pendiente en t<rminos de la logstica, est basado en el costo total, ya que algunas
acciones que apuntan reducir alg!n costo individual de una actividad de logstica pueden causar a
un aumento en otros costos de la actividad 96ambert and Stoc, *--H;. )or lo tanto, #ay un conflicto
pendiente en los costos de la logstica. )or e"emplo, el costo de la carga puede ser reducido al
mnimo por la adquisicin en cantidades ms altas, pero <ste causar probablemente un aumento
en costos de almacenamiento e inventarios.
%l anlisis de costo total de los procesos se debe asociar siempre al anlisis del nivel de
disponibilidad de los recursos. %s un anlisis de la compensacin, porque un aumento en el nivel
de disponibilidad de los recursos generar un aumento del costo total.
'ic#a discusin no ser resuelta por el autor, slo sern planteadas algunas #erramientas de
me"oramiento basadas en la filosofa de la Construccin sin p<rdidas$, que tienden a reducir a
Proveedores
e4ternos
Clientes Internos
D'n terrenoE
<og,stica de Proveedores <og,stica en terreno
/$
largo plazo los costos producto de la reduccin de la dependencia y variabilidad de los procesos a
corto plazo.
2.? Los $rinci$ios de Lean Construction
%l nuevo modelo conceptual es una sntesis de varios modelos sugeridos en diferentes campos de
investigacin en una base terica com!n, como el pensamiento F7C 9S#ingo *-3/; y la visin de
Calidad 9)all *-31;.
6a tarea fue desarrollar un modelo que cubra todos los rasgos importantes de produccin, sobre
todo de los que carece el modelo de conversin. %l nuevo modelo de produccin puede ser
definido de la siguiente forma5
6a produccin es un flu"o de materiales yOo informacin desde la materia prima al producto final
9figura =.*, pgina *I;. %n este flu"o, el material es procesado dentro de este flu"o, se producen
inspecciones, esperas y posteriormente movimientos de recursos #acia la actividad siguiente. %ste
proceso de actividades intrnsecamente diferentes representa la visin de conversin de
produccin. la inspeccin, el movimiento y la espera representa el aspecto de flu"o de produccin.
+igura 2.?5 La $roduccin co%o un "lu&o de $rocesos5 ilustracin si%$li"icada. Los c>rculos
en gris re$resentan acti4idades 7ue no agregan 4alor= en contraste con las acti4idades 7ue
si agregan 4alor al $roceso.
%n esencia, la nueva conceptualizacin implica una doble visin de produccin5 esto consiste en
conversiones y flu"os. 6a eficacia total de produccin es atribuible a la eficacia de ambas. el nivel
de tecnologa, las #abilidades, la motivacin, etc. de las actividades de conversin realizadas, as
como la cantidad y la eficacia de las actividades de flu"o por las cuales las actividades de
conversin se entrelazan entre si.
Mientras todas las actividades tienen un costo y consumen tiempo, slo las actividades de
conversin agregan valor al material o a la informacin, siendo transformada en un producto final.
s, el me"oramiento de actividades de flu"o principalmente debera ser enfocado en su reduccin o
eliminacin, mientras que actividades de conversin deben ser ms eficientes. %sta idea principal
de la nueva filosofa de produccin se ilustra en la figura =.1, pgina HH.
6a primera visin convencional est enfocada a me"orar la eficiencia del proceso completo,
olvidando cada uno de los subprocesos intermedios, buscando la reduccin del costo y del plazo
total. 6a segunda visin de calidad, apunta a reducir la mala calidad del producto terminal,
mediante una serie de controles intermedios y posteriores a la produccin, por ende reducir el
Movimiento Espera Proceso
A
Inspeccin
Movimiento Espera Inspeccin Proceso
B
/5
costo del proceso final. 4inalmente, la visin de Lean Construction se concentra en reducir o
eliminar las actividades que no agregan valor al producto final y a optimizar las actividades que s
agregan valor 9actividades de conversin;.
+igura N@ 2.A5 Co%$aracin entre las di"erentes 4isiones de $roduccin.
PCmo debera ser dise8ado, Controlado y me"orado un proceso de flu"oQ 6a nueva filosofa de
produccin propone los siguientes principios #eursticos
I
.
Deducir las actividades que no agregan valor. 9)<rdidas;
7ncrementar el valor del producto a trav<s de la consideracin sistemtica de los
requerimientos del cliente
Deducir la variabilidad
Deducir el tiempo del ciclo
Simplificar mediante minimizacin de los pasos, las partes y la necesidad de conciliar
informacin y uniones
7ncrementar la transparencia en los procesos.
%nfocar el Control del proceso al proceso completo
7ntroducir el me"oramiento continuo de los procesos.
2alancear el me"oramiento del flu"o con el me"oramiento de la conversin
Deferenciar permanentemente los procesos. 92enc#mar,ing;.
6
Feur,stico: T(cnica de la indagacin . del descubrimiento. 'n algunas ciencias, manera de buscar la solucin de un problema mediante
m(todos no rigurosos, como por tanteo, reglas emp,ricas, e4perimentos o la e4periencia DR='E.
Costo de la
mala calidad
Costo de las
actividades que
no agregan
valor
Costo de las
actividades que
agregan valor
Incremento de la
eficiencia del
proceso
Incremento de la
eficiencia del
proceso y reducir el
costo de la mala
calidad
Reducir o eliminar
actividades que no
agregan valor
Costo total
del proceso
/1
Nueva Filosofa de
Produccin
Visin convencional Visin de Calidad
)resentaremos entonces a continuacin los principios de la nueva filosofa para el dise8o de
procesos de flu"o en la construccin y su me"oramiento.
'ebemos notar que la mayor parte de los principios de la nueva filosofa de produccin provienen
de un principio central. +nos son ms fundamentales que otros, pero es importante que notemos
que el origen de estos principios es muy reciente, por supuesto que su conocimiento crecer y
sern sistematizados muy rpidamente.
2.<.1 Reducir las acti4idades 7ue no agregan 4alor. 0P1rdidas2
Deducir la parte de actividades que no agregan valor es una pauta fundamental. 6a e&periencia
muestra que las actividades que no agregan valor dominan la mayor parte de los procesos. por lo
general slo el H al =: N de pasos a8aden valor 9Ciampa *--*;, y su parte de tiempo del ciclo total
es insignificante, de :.G al G N 9Stal, X ?out *--:;. P)or qu< estn all las actividades que no
agregan valor en primer lugarQ )arecen #aber tres causas de origen5 el dise8o, la ignorancia y la
naturaleza in#erente de produccin en la construccin tocada anteriormente.
6a mayor parte de los principios presentados ms adelante estn dirigidos a eliminar actividades
que no agregan valor. Sin embargo, es posible directamente atacar las p<rdidas ms visibles
solamente por diagramas de flu"o del proceso, luego se8alar y medir actividades que no agregan
valor, como para el dise8o de la obra se usan )X7' 9'iagramas de procesos e instrumentacin;,
para la e"ecucin de <sta es fundamental crear diagramas de flu"o de procesos constructivos
claves.
)ara la aplicacin de este principio debemos realizar un diagramas de flu"o de lo que se est
#aciendo actualmente, luego analizar y evaluar para me"orar este diagrama pensando en los flu"os,
luego realizar entrenamiento del personal para aplicar el sistema me"orado y seguirlo me"orando
en busca del ptimo.
2.<.2 Incre%entar el 4alor del $roducto a tra41s de la consideracin siste%!tica de los
re7ueri%ientos del cliente.
%ste es otro principio fundamental. %l valor se genera por la realizacin de e&igencias del cliente,
no como un m<rito in#erente de conversin. )ara cada actividad #ay dos tipos de clientes, el
cliente interno y el cliente e&terno o final. Como esto parece evidente, otra vez tenemos que
preguntar por qu< las e&igencias de cliente no #an sido consideradas.
%l fundamento prctico de este principio es realizar un dise8o de flu"o sistemtico, donde los
clientes sean definidos para cada etapa, por e"emplo cuando planificamos nuestras tareas
semanales, y analizadas sus e&igencias, los planes de corto plazo o intermedios, deben ser
me"orados en su dise8o. %l sistema del +ltimo )lanificador propone me"ores planes intermedios o
6oo,a#ead, en donde los clientes internos o sea las actividades siguientes, son planificadas a
trav<s de una consideracin sistemtica de sus requerimientos. 9Ser pgina 3/;
2.<.# Reducir la 4ariailidad
Codos los procesos de produccin son variables. ?ay dos motivos para reducir la variabilidad del
proceso. )rimero, del punto de vista del cliente un producto uniforme siempre es me"or. Caguc#i
propone que cualquier desviacin de un valor ob"etivo en el producto causa una p<rdida al cliente
interno y al e&terno 92endell, *-3-;.
%n segundo lugar, la variabilidad, especialmente de la duracin de alguna actividad, aumenta el
volumen de actividades que no agregan valor. %sto puede ser demostrado por la teora de colas
que la variabilidad aumenta el tiempo del ciclo del proceso 90rup,a *--=, ?opp *--:;.
Decordemos que la desviacin de lo planificado representa lo que se #a pasado a denominar
MvariabilidadM y ausencia de <sta se traduce en una planificacin confiable. 'emostraremos ms
adelante, con la aplicacin del sistema del +ltimo )lanificador, que generando planificaciones ms
confiables, reduciremos considerablemente la variabilidad. %&periencias nacionales descritas en el
captulo 7S, demostrarn lo antes mencionado.
2.<.9 Reducir el tie%$o del ciclo
%l tiempo es una medida natural para los procesos de flu"o. %l tiempo entrega una medida ms !til
y universal que el costo o la calidad ya que puede ser usado de me"or forma para la me"ora de los
otros dos. 90rup,a *--=;.
/B
+n flu"o de produccin puede ser caracterizado por el tiempo del ciclo, que se refiere al tiempo
requerido para que un material atraviese parte del flu"o. %l tiempo de un ciclo puede ser
representado en la figura =.3, pgina H15
+igura 2.B5 Tie%$os 7ue "or%an $arte del ciclo del $roceso co%$leto.
+n principio bsico de la nueva filosofa de produccin es la compresin de los tiempos de ciclo,
que obliga a la reduccin de inspecciones, movimientos y esperas. %n suma, los esfuerzos por
eliminar las p<rdidas y la compresin del tiempo total del ciclo podran producir las siguientes
venta"as 9Sc#menner *-33, ?opp X al. *--:;5
Cumplimientos de las fec#as planificadas.
Deducir la necesidad de #acer pronsticos sobre la demanda futura.
Se disminuye la interrupcin del proceso de produccin debido a un cambio de rdenes.
6a gestin resulta ms fcil porque #ay menos requerimientos del cliente.
%n cada escaln de la pirmide "errquica de organizacin agrega generalmente un organismo de
control al proceso. %ste #ec#o nos motiva en la b!squeda de disminuir capas de esta organizacin
"errquica, as autorizando a las personas que traba"an directamente dentro del flu"o a tomar
decisiones5 'n o#rero me&or capacitado! puede tomar me&ores decisiones de control y de calidad.
%"emplos prcticos de la reduccin de tiempos de ciclo son los siguientes, desarrollados ms en
e&tenso por ?opp *--: X )lossl *--*, Stal, X ?out *--:5
6a eliminacin de los movimientos entre procesos 9original del F7C; con el ob"etivo de
reducir tiempos de espera y as el tiempo del ciclo.
1

Cambiar la disposicin de planta con el fin de reducir las distancias al mnimo.
Cuidar el movimiento de los elementos. parcelando y sincronizando los flu"os.
tencin con las actividades que se podran cambiar de orden secuencial a orden paralelo.
+no de los requisitos ms importantes para la reduccin del tiempo del ciclo, es el me"oramiento
para la toma de datos en terreno. 6a industria de la electrnica #a proporcionado sistemas )6M a
precios muc#os ms asequibles para que las empresas provean a sus profesionales en terreno de
estas nuevas tecnologas, lo que ayuda a estandarizar el proceso de recoleccin de datos en
terreno. %n la figura =.- se muestra la utilizacin de un simple programa computacional adaptado
para un sistema )6M, que permite una me"or obtencin de datos en terreno.
7
'4isten mejores es)uer+os por la aplicacin del GIT en la Construccin. Uno de los acercamientos mHs interesantes de la nueva )iloso),a
de produccin estHn propuestas en :To9ard Construction GITA Dallard I Fo9ell, /001E
Tie%$o
de Ciclo
Tie%$o
del
Proceso
Tie%$o de
Ins$eccin
Tie%$o de
%o4i%iento
/acia la acti4idad
siguiente
Proceso
Tie%$o
de
(s$eras
/%
+igura 2.C5 (&e%$lo de un $rogra%a co%$utacional $ara e4aluar en terreno restricciones de
acti4idades e in"or%acin acerca de los ciclos de traa&o= ada$tale a siste%a PAL* '
co%$utador $ersonal. 0Progra%a D(PLAN dise.ado $or D'un Eeong C/oo et Al= $ara el
siste%a del Ulti%o Plani"icador $ara el Lean Construction Institute2
2.<.< )i%$li"icar %ediante %ini%i3acin de los $asos= las $artes ' la necesidad de conciliar
in"or%acin ' uniones
Si no intervienen otros factores, la comple"idad misma de un producto o del proceso aumentan los
costos ms all de la suma de los costos de sus partes individuales o pasos. (tro problema
fundamental de comple"idad es la fiabilidad5 sistemas comple"os son naturalmente menos
confiables que sistemas ms simples.
Simplemente puede entenderse como5
Deducir la cantidad de componentes de un producto.
Deducir la cantidad de pasos en el flu"o de informacin o de materiales.
6a divisin vertical y #orizontal de traba"o siempre causa actividades que no agregan valor, que
pueden ser eliminadas por unidades independientes 9equipos multidisciplinarios y autnomos;.
%sfuerzos prcticos #acia la simplificacin incluyen5
cortamiento de los flu"os por la consolidacin de actividades repetitivas. 'ebemos
evaluar constantemente la calidad y el grado de aprendiza"e de la mano de obra mediante
sistemas de calificacin del personal a corto plazo.
Deducir la cantidad de partes del producto mediante cambios de dise8o o partes
prefabricadas.
%standarizar ciertas partes, materiales, #erramientas, etc.
Deducir al mnimo la cantidad necesaria de informacin para el control por una cantidad
e&cesiva de ndices de productividad medidos.
2.<.? Incre%entar la trans$arencia en los $rocesos.
+n proceso a la vista de la gente en sus m<todos y procedimientos, es transparente. 6a figura =.*:
muestra una simple informacin en terreno del proceso que estamos llevando cabo y es de muc#a
utilidad para los participantes en el proceso constructivo. 6a carencia de transparencia del proceso
aumenta la propensin a errar, reduce la visibilidad de errores, y disminuye la motivacin para
me"orar. s, el ob"etivo es tratar de #acer la produccin ms transparente para facilitar el Control y
el me"oramiento para5 #acer que el flu"o principal de operaciones de principio a fin sean ms
visibles y comprensibles para todos los involucradosM 9Stal, X ?out *-3-;.
/2
+igura 2.C5 Proceso de construccin 4isile $ara todos los in4olucrados en 1l.
lgunos esfuerzos prcticos para me"orar la transparencia son5
?acer los procesos directamente observables a trav<s de planos en planta apropiados,
figura anterior.
7ncorporar la informacin de los proceso en las reas de traba"o, instrumentos,
contenedores, materiales y sistemas de informacin.
6a utilizacin de rdenes visuales para permitir a cualquier persona inmediatamente
reconocer normas y desviaciones de ellas.
+igura 2.1F5 (&e%$lo de trans$arencia. Tal co%o se in"or%a la cantidad de accidentes
ocurridos en la %a'or>a de las oras de construccin= una uena %edida 7ue au%enta la
trans$arencia= es co%unicar el estado de la $lani"icacin de la ora.
2.<.A (n"ocar el Control del $roceso al $roceso co%$leto
Codo proceso de construccin atraviesa por diferentes unidades de produccin en una
organizacin, en donde cada supervisor del proceso entrega su visin de cmo deben ser #ec#as
las cosas, provocando incertidumbre en los traba"adores. 6os compromisos en la planificacin
solucionan en parte el control del proceso completo. %l sistema del +ltimo )lanificador es el
encargado de generar estos compromisos mediante reuniones de planificacin peridicas.
?ay al menos dos requisitos previos para el Control enfocado sobre el proceso completo.
)rimero, el proceso completo debe ser medido. %n segundo lugar, debe #aber una autoridad de
control para el proceso completo. Sarias alternativas son usadas en la actualidad. %n
organizaciones "errquicas, se toman soluciones ms radicales de de"ar a equipos autoWdirigidos en
el control de sus procesos 9Ste@art *--=;.
)ara enfocar el control al proceso completo es fundamental elegir los proveedores y
subcontratistas de acuerdo con el compromiso con la obra completa y no slo con el pedido
individual.
2.<.B Introducir el %e&ora%iento continuo de los $rocesos.
/C
%l esfuerzo de reduccin de p<rdidas y aumento del valor en la gestin de los procesos tiene
carcter incremental, interno a la organizacin, que debe ser conducida u por un grupo especial
responsable. %ste principio est basado en el 0aizen, filosofa "aponesa del Me"oramiento Continuo
en general 9no slo de los procesos; sino de toda la cadena de valor. 6a figura =.**, presenta un
esquema simplificado del proceso de me"ora continua.
+igura 2.115 Proceso de %e&ora%iento continuo en cual7uier $roceso $roducti4o.
%l traba"o en equipo y la gestin participativa se constituye en los requisitos esenciales para la
introduccin de las me"oras continuas en los procesos. %standarizacin de los procedimientos, de
forma de consolidar las buenas prcticas constructivas y servir de referencia para futuras me"oras.
6a creacin de una metodologa de identificacin de las causas de problemas es la base para
comenzar la estandarizacin de los procesos. %l anlisis de las causas de no cumplimiento de la
planificacin apunta a conseguir el me"oramiento de los procesos. +na metodologa !til para
identificar y medir estadsticamente las razones de no conformidad, se detalla en el captulo 7S.
2.<.C Re"erenciar $er%anente%ente los $rocesos 0;enc/%arGing2.
diferencia de la tecnologa para conversiones, el me"or proceso de flu"o no est referenciado.
tenemos que encontrarlo en alg!n proceso de clase mundial. menudo el 2enc#mar,ing es un
estmulo !til para alcanzar la brec#a de me"oramiento. %sto ayuda a vencer vie"as rutinas
inculcadas y las malas prcticas. Mediante ello, defectos fundamentales lgicos en los procesos
pueden ser desenterrados.
3
6os pasos bsicos del 2enc#mar,ing son los siguientes 9Camp *-3-;5
Saber del proceso. evaluacin de las fuerzas y las debilidades de los subprocesos.
Saber acerca de los lderes de la industria o competidores. encontrar, entender y comparar
las prcticas de los me"ores.
7ncorporar a las prcticas convencionales lo me"or. copiar, modificar o incorporar en sus
propios procesos.
>anar y adelantarse a trav<s de la combinacin de las fuerzas e&istentes y lo me"or de las
prcticas referenciadas.
+na metodologa detallada para el 2enc#mar,ing #a sido presentada e&tensamente por Dobert
Camp 9*-3-;.
8
Gracias a un enc*mar7ing, la empresa 6ord observ que el departamento de Contabilidad de >a+da *a sido Controlado por solo B
personas, en comparacin con el de 6ord por mHs de B&& empleados DFammer /00&E.
;rgani+arse para el
>ejoramiento
Comprender el
Proceso
>oderni+acin
DInnovacin TecnolgicaE
>edidas .
Controles
>ejoramiento
Continuo
6''!=CJ Retroalimentacin
/0
Muc#os esfuerzos se #an realizados en esta materia en C#ile y en el e&tran"ero. %n nuestro pas
destaca la e&periencia impulsada por la Cmara C#ilena de la Construccin "unto con una
prestigiosa +niversidad C#ilena llamado, Sistema Bacional de 2enc#mar,ing$ en donde se
referencian los procesos, variables y resultados de las empresas participantes en este proyecto
-
.
unque le"os de los esfuerzos internacionales, como el famoso 2enc#mar,ing ingl<s M/7, en donde
las empresas muestran sus ndices de productividad y compiten por ocupar me"ores ubicaciones
en el Dan,ing$, las empresas c#ilenas ya estn alcanzando estos niveles de competencia, pues
as lo demuestra el inter<s que tienen las empresas por participar en procesos de referenciacin
conducido por la Cmara c#ilena de la Construccin.
CAPITULO III
T(OR,A D(L ULTI*O PLANI+ICADOR
0TD( LA)T PLANN(R )-)T(*2
#.1 Introduccin
%l sistema del Eltimo )lanificador es una #erramienta para controlar interdependencias entre los
procesos y reducir la variabilidad entre <stos y por ende, asegurar el mayor cumplimiento posible
de las actividades de la planificacin dentro de la filosofa Lean Construction.
%l Eltimo )lanificador es un sistema de control de produccin en donde se redise8an los sistemas
de planificacin convencionales para lo cual participan nuevos estamentos, incorporando en
algunos casos a capataces, subcontratistas, entre otros actores. Con el fin de lograr compromisos
en la planificacin.
%l concepto de planificacin no debe ser entendido simplemente como la utilizacin de un
programa computacional para organizar las actividades del proyecto. 6a planificacin debe
determinar lo que se debe #acer, cmo se debe #acer, qu< accin debe tomarse, qui<n es el
responsable de ella y por qu<. %n este sentido, y con el fin de implementar un sistema de
planificacin que incorpore los puntos antes mencionados 9por lo general ampliamente aceptados,
pero pocas veces implementados;, >lenn 2allard, propone el sistema del +ltimo )lanificador,
basado en los principios del Lean Construction, que apunta fundamentalmente a aumentar la
fiabilidad de la planificacin y con eso a me"orar los desempe8os. %ste incremento de la
confiabilidad se realiza tomando acciones principalmente en dos niveles5 planificacin intermedia
9)lanificacin 6oo,a#ead; y planificacin semanal.
6a orientacin de la planificacin utilizada en Lean Construction as como las t<cnicas de control
empleadas, reducen las p<rdidas principales a trav<s de me"orar la confiabilidad del flu"o de
traba"o. %l punto de partida es incrementar la confiabilidad de las asignaciones de traba"o a nivel de
la produccin misma. 6os sistemas de gestin tradicionales, al carecer de un sistema que permita
predecir con cierta e&actitud el flu"o de traba"o, por lo general dise8an cuadrillas que deben adoptar
un esquema de fle&ibilidad para mantenerlos ocupados. 'esafortunadamente, la aplicacin de la
fle&ibilidad en un punto de traba"o, requiere de fle&ibilidad en toda la lnea de produccin. )or lo
tanto, los sistemas de gestin de produccin actuales inyectan incertidumbre en el flu"o de traba"o y
por consiguiente p<rdidas.
+n flu"o de traba"o predecible, en cualquier punto de la produccin #ar posible que se reduzca la
variacin de los requerimientos de recursos, as disminuir el redise8o de las operaciones
siguientes. 6as t<cnicas propuestas basadas en los principios de Lean Construction #an sido
probadas tanto en dise8o como en construccin, en proyectos peque8os y grandes, fast trac, y
secuenciales, as como en el traba"o de subcontratistas especializados.
'e acuerdo con 2allad 9*--/;, en los esquemas convencionales de mane"o de obra en
construccin, se invierte muc#o tiempo y dinero en generar presupuestos y planificaciones de obra.
%l esfuerzo de planificacin inicial se convierte durante la e"ecucin de la construccin en un
esfuerzo de control. Codo funcionara bien si vivi<semos en un mundo perfecto. 6a planificacin se
suele desviar de los planes originales prcticamente el primer da de la obra, causando una
reaccin en cadena que genera la necesidad de replanificar gran parte del proyecto. l ir
9
Para conocer mas in)ormacin de la e4periencia nacional de enc*mar7ing ver :PR;K'CT; C;R6; 6!ILC!T: 3istema "acional de
enc*mar7ing para el 3ector ConstruccinA D=larcn $&&&E
$&
reduciendo las #olguras dentro de la planificacin general, se va generando una presin mayor por
terminar ms rpido. %sto #ace que las cosas se pongan, por lo general, a!n peor. 6os costos de
mano de obra y equipo suben radicalmente. %n estos casos se usa una gran cantidad de recursos,
a una eficiencia muy ba"a, para lograr terminar la obra en los plazos establecidos.
Como respuesta a la costumbre de planificar y controlar los proyectos de forma global, se #an
desarrollado una serie de metodologas para resolver el problema de la falta de confiabilidad de las
planificaciones en forma diferente. %n principio, el enfoque para resolver el problema, es la
planificacin de #orizontes de tiempo ms cortos, y por tanto ms predecibles, ms confiables.
)odemos comenzar el desarrollo del nuevo sistema respondiendo la siguiente pregunta que el
lector se debe estar formulando. PKui<n es el !ltimo planificadorQ
%l +ltimo )lanificador es la persona que directamente vigila el traba"o #ec#o por las unidades de
produccin. %l +ltimo )lanificador tpicamente es responsable de la capacidad de las unidades de
produccin, de sus rendimientos y de la calidad de sus productos. %l +ltimo )lanificador en la
etapa de dise8o puede ser el dise8ador lder, en la etapa general de construccin puede ser el
ingeniero del proyecto, en una construccin especfica puede ser el "efe de obra o el capataz a
cargo.
#.2 De"inicin
%n primer lugar analizaremos el concepto de variabilidad en la construccin. )or e"emplo, si la tasa
de progreso de una actividad a menudo es medida por medio de un simple n!mero, digamos,
M)laneamos montar 3: toneladas de componentes de acero por daM. 7ncluso aunque todas las
actividades puedan planearse para marc#ar al mismo paso, cada tasa de produccin en forma
aislada es insuficiente para medir la velocidad de produccin como un todo. %l simple n!mero
solamente representa un promedio y la actual produccin variar con alguna desviacin estndar,
por e"emplo, debido a la variacin en tama8o y peso de los componentes, facilidad que la
instalacin alcance y acceda a su ubicacin final, tolerancias de fabricacin y elevacin, etc. %sta
desviacin estndar representa lo que se #a pasado a denominar MvariabilidadM. usencia de
variabilidad significa produccin confiable 9Commelein et. al. *--3;.
6a planificacin y el control son dos #erramientas esenciales para la construccin. %stas
#erramientas son realizadas por diferentes personas, en sitios diferentes dentro de la organizacin
y durante varias veces en la vida del proyecto. +na buena planificacin debe ser enfocada #acia
los ob"etivos globales y sus restricciones.
Eltimamente, alguien 9individuo o grupo; decide el traba"o fsico y especfico que ser e"ecutado
ma8ana. %ste tipo de planes #an sido llamados asignaciones$. 6a persona o grupo de personas
que realiza asignaciones es llamado M%l !ltimo planificador$ 92allard y ?o@ell *--/;.
*:
#.# Deer>aHPuedo- )e /ar! - Dec/o
6os !ltimos planificadores dicen lo que S% ?DY, que debe ser el resultado de un proceso de
planificacin que '%2%DV ser e"ecutado, en contraste con lo que )+%'% ser e"ecutado.
continuacin se presenta en la figura H.* el funcionamiento bsico del sistema.
10
'l Mltimo plani)icador se re)iere tanto a la persona que plani)ica como al proceso. D=larcn, $&&$E
Proceso de
Plani)icacin del
Nltimo Plani)icador
Puedo
!eber,a
3e *arH
$/
Figura 3.1 Formacin de asignaciones dentro del sistema del ltimo Planificador
6amentablemente, el rendimiento del Eltimo )lanificador a veces es evaluado como si no pudiera
#aber ninguna diferencia posible entre '%2%D y )('%D. MPKu< #aremos la semana que vieneQ$,
Sin embargo, Pest en el programa semanalQM o P%s una tarea que nos apremiaQ$. Cualquier
supervisor de las actividades programadas considera estas actividades como si su responsabilidad
sea la de e"ercer presin sobre sus subordinados a pesar de cualquier tipo de obstculo.
sumiendo que es necesario vencer obstculos, la entrega errtica de recursos tales como
la informacin de entrada y el impredecible t<rmino de alguna tarea que necesitamos terminada
para la iniciacin de otra, invalida la ecuacin supuesta de ?DZ con '%2%DV, y rpidamente
causa el abandono de la planificacin que #abamos realizado. Caemos entonces en
planificaciones tentativas que pocas veces cumplimos.
Figura 3.2 Interaccin de actividades planificadas. En la mayora de los proyectos lo que
puede y lo que se ar! son am"os su"con#untos de lo que de"era acerse. $i el plan %se
ar!& se desarrolla sin sa"er lo que puede acerse' el resultado ser! la interseccin de
am"os con#untos %(larcn' 2))1&.
%l fracaso de controlar activamente en el nivel de unidad de produccin 9los traba"adores por
e"emplo; aumenta la incertidumbre y priva a los traba"adores de la planificacin como una
#erramienta para proyectarse #acia el futuro. %s necesario cambiar el foco del control, desde los
traba"adores en si, a los flu"os de traba"o que los une. %l sistema de control de produccin del
(ltimo Planificador$ es una filosofa, reglas y procedimientos para lograrlo.
%n cuanto a los procedimientos, el sistema tiene dos componentes5 la unidad de control de
produccin y el control de flu"os de traba"o. %l traba"o del primero es #acer progresivamente
me"ores asignaciones a los traba"adores directos mediante el aprendiza"e continuo y las acciones
correctivas. 6a funcin de control de flu"o de traba"o es quizs evidente de su nombre, se refiere a
que debemos #acer que el traba"o fluya activamente a trav<s de las unidades de produccin para
lograr ob"etivos ms alcanzables.
#.9 Control de la Unidad de Produccin
+n punto clave en el funcionamiento de un Sistema de )lanificacin en el nivel de unidad de
produccin es su calidad de salida. esto es la calidad de los planes producidos por el Eltimo
)lanificador. 6as siguientes son algunas de las caractersticas crticas de una asignacin5
Kue la asignacin est< bien definida.
Seleccionar la secuencia correcta de traba"o.
Seleccionar la cantidad correcta de traba"o.
Debera
Se
Har
Puede
$$
%l traba"o seleccionado sea prctico para la cadena completa. esto es, puede ser #ec#o
9en el tiempo deseado;.
2ien definido$ significa que est descrito suficientemente para que cualquier actividad pueda ser
preparada y su terminacin inequvocamente determinada. 6a secuencia correcta$ es aquella
secuencia compatible con la lgica interna del traba"o propiamente tal, compromisos del proyecto,
ob"etivos, y estrategias de e"ecucin. 6a cantidad correcta$ es aquella cantidad que los
planificadores "uzgan de sus unidades de produccin capaz de completar despu<s de la revisin de
costos del presupuesto y despu<s de e&aminar el traba"o especfico que puede ser realizado.
M)rcticoM significa que todo el traba"o previamente necesario est #ec#o y todos los recursos
requeridos estn disponibles.
%l porcenta"e de actividades completadas 9)C; es el n!mero de actividades planificadas
Completadas dividido por el n!mero total de actividades planificadas, e&presadas como porcenta"e.
%l )C se transforma en un patrn estndar para el control e"ercido sobre la unidad de produccin,
derivado de un con"unto sumamente comple"o de directrices5 programas del proyecto, estrategias
de e"ecucin, presupuestos, etc. 6os proyectos de altos estndares de calidad, presentarn
entonces mayores )C, los que corresponden a realizar me"ores traba"os con los recursos dados,
detrs de un gran nivel de productividad.
%l )orcenta"e de ctividades Completadas mide principalmente el grado de compromiso del primer
supervisor de la planificacin. %l anlisis de no cumplimiento de la planificacin puede conducir a
encontrar las causas de origen de la no conformidad. 6a medicin del rendimiento en el nivel del
!ltimo planificador no significa que slo #agamos cambios en ese nivel. 6as causas de un plan
fallido pueden ser encontradas en cualquier nivel de organizacin, proceso o funcin. %l anlisis del
)C puede ser un foco poderoso para iniciativas que tiendan a acortar la brec#a entre un buen y
un mal programa. %l anlisis de las causas de noWcumplimiento de la planificacin que se realizan
semanalmente, es el corazn del proceso de me"oramiento continuo y aprendiza"e que se genera a
partir de la implementacin de un nuevo modelo de )lanificacin.
6a primera medida necesaria para el me"oramiento es la identificacin de las causas de noW
cumplimiento, por los supervisores, 7ngenieros residentes o los constructores, directamente
responsables de la e"ecucin del plan. 6os motivos podran ser5
[rdenes o informacin defectuosa proporcionada al Eltimo )lanificador. por e"emplo el
sistema de informacin incorrectamente indic que el traba"o previamente necesario
estaba terminado.
4racaso en aplicar criterios de calidad de asignaciones. por e"emplo planificar demasiado
traba"o.
4racaso en coordinacin de recursos compartidos. por e"emplo carencia de una gr!a en el
momento preciso.
Cambio de prioridad. por e"emplo los traba"adores fueron asignados temporalmente a una
tarea Mincendio$.
**

%rror de dise8o o error de alguna especificacin descubierta en el intento de realizar una
actividad planificada.
%sto proporciona los datos necesarios iniciales para el anlisis y la me"ora del )C, y por
consiguiente para me"orar el rendimiento del proyecto.
#.< Control de los "lu&os de traa&o
nalizaremos a#ora el control de los flu"os de traba"o. esto es, el traba"o provocado por el
movimiento de unidades de produccin dentro de una secuencia y tama8o deseado. %l control
coordina la e"ecucin del traba"o dentro de las unidades de produccin tales como el movimiento
de cuadrillas de construccin.
#.<.1 LooGa/ead Planning
%n la planificacin "errquica, el proceso 6oo,a#ead o planificacin 7ntermedia, cumple la funcin
de controlar los flu"os de traba"o. 6a planificacin 6oo,a#ead es com!n en las actuales prcticas,
pero tpicamente desempe8a la funcin de resaltar lo que '%2%DV ?C%D en un futuro cercano.
11
<os pro)esionales encargados de la ejecucin de las obras de construccin son comMnmente llamados :apagadores de incendiosA
cuando se presentan atrasos, en actividades que generan un retraso global en la obra.
$5
%n contraste, el proceso de planificacin 6oo,a#ead en el sistema del +ltimo )lanificador$, tiene
m!ltiples funciones que se encuentran a continuacin5
6as funciones del proceso 6oo,a#ead son las siguientes5
4ormar la secuencia del flu"o de traba"o y su calcular su costo.
)roponer el flu"o de traba"o y su capacidad.
'escomponer las actividades del programa Maestro en paquetes de programas y
operaciones de traba"o de ms fcil mane"o.
'esarrollar m<todos detallados para la e"ecucin del traba"o.
Mantener un inventario de traba"o e"ecutable.
)oner al da y revisar los programas del nivel superior.
6as funciones antes mencionadas deben ser cumplidas por ciertos procesos especficos5
'efinicin de actividades.
nlisis de restricciones.
rrastrar el traba"o desde las unidades de produccin superiores.
2alancear la carga con la capacidad.
6as ventanas 6oo,a#ead se basan en un grupo potencial de asignaciones para las siguientes H a
*= semanas. %l n!mero de semanas sobre el cual se e&tiende esta planificacin 7ntermedia es
decidido basado en las caractersticas del proyecto, la confiabilidad del sistema de planificacin, y
el tiempo de respuesta en la adquisicin de informacin, materiales, mano de obra y maquinaria.
dems, la planificacin 6oo,a#ead no es fcil de determinar del programa maestro. 'e #ec#o, es
frecuentemente beneficioso formar un equipo que este #aciendo el traba"o de proyectar
colectivamente el programa maestro para la pr&ima fase del proyecto.
ntes de entrar a la ventana de tiempo de la planificacin 6oo,a#ead, el programa maestro de
actividades es dividido en niveles de detalles 9A2S; apropiados para la asignacin del plan de
traba"o semanal, en el cual tpicamente se rinden m!ltiples asignaciones para cada actividad.
6uego cada asignacin esta su"eta a un anlisis de restricciones para determinar lo que debe ser
#ec#o de tal forma que la actividad quede lista para ser e"ecutada. 6a regla general es permitir
dentro de la ventana 6oo,a#ead, slo aquellas actividades que pueden ser realizables, para
completar el programa. Si el planificador no esta seguro de que las restricciones pueden ser
removidas, las potenciales asignaciones sern retardadas. %n la figura H.H, se presenta el proceso
de planificacin 6oo,a#ead.
ctividades del programa
Maestro que entrarn en las
I semanas 9rrastre;
C#equear las asignaciones y tener
listo cada semana suficiente traba"o
para mantener = semanas para un
inventario de traba"o realizable.
7nventario
de traba"o
realizable
nlisis de
razones de Bo
cumplimiento
/ 1 5 $ B %
sigW
naW
ciones
%&plorar el programa
Maestro o de fases y
#acer paquetes de
actividades para
entrar en la ventana
6oo,a#ead
Botificar al
coordinador del
estado de las
restricciones
Semanas de planificacin 6oo,a#ead
$1
+igura #.#5 Pre$aracin de acti4idades en la $lani"icacin LooGa/ead
6as asignaciones potenciales entran a la ventana 6oo,a#ead en la se&ta semana del programa de
e"ecucin del e"emplo. 6uego se mueven #acia delante, semana a semana, #asta que les este
permitido ingresar al 7C% 97nventario de Craba"o %"ecutable;, slo si todas las restricciones #an sido
removidas y se encuentran en una secuencia apropiada de e"ecucin. Si el planificador percibe una
restriccin en una de estas actividades, no podr de"arla avanzar #acia delante. %l ob"etivo es
mantener un inventario que sea e"ecutable.
)*
6os planes de traba"o semanal son formados desde el 7C%, me"orando as la productividad de
quienes reciben estas asignaciones e incrementando la confiabilidad del flu"o de traba"o para la
siguiente unidad de produccin.
#.<.2 An!lisis de restricciones
+na vez que las asignaciones son identificadas e ingresadas en la planificacin 6oo,a#ead,
estarn su"etas al anlisis de restricciones. %stas restricciones pueden ser5 contrato, dise8o,
materiales, prerrequisitos de traba"o, espacio, equipos, mano de obra, otros. dems de las
restricciones nombradas, pueden e&istir otras que sean apropiadas para un proyecto en particular5
permisos, inspecciones y aprobaciones, etc.
6a funcin principal del anlisis de restricciones es analizar por qu< una actividad no puede ser
e"ecutada, es estudiar cuales son las restricciones que impiden realizar la actividad. lo anterior
complementado con una estrategia que permita liberar a la actividad de sus restricciones para ser
e"ecutada seg!n lo planificado.
+n nlisis de Destricciones requiere de buenos proveedores y servicios para administrar
activamente la produccin y entrega, y proporcionar una coordinacin adecuada y oportuna ante
los problemas que se generen, esperando con suficiente tiempo de respuesta$ para planificar a su
alrededor.
#.<.# )iste%a de arrastre
%l sistema de rrastre es un m<todo para introducir la informacin y recursos en un proceso
productivo. %n contraposicin a este m<todo est el sistema de %mpu"e que esta basado en
entregar ob"etivos o datos de realizacin.
6a construccin #a sido tradicionalmente un sistema de empu"e, buscando causar la interseccin
en el futuro de acciones interdependientes.
)or el contrario, el sistema de arrastre, permite introducir informacin y recursos en el proceso de
produccin, solo si el proceso es capaz de #acer el traba"o. %n este sentido, en el sistema del
+ltimo )lanificador, conforma asignaciones con criterios de calidad, lo que constituye un c#equeo
de capacidad, secuencia, legitimidad, etc. dems, #aciendo buenas asignaciones del proceso de
planificacin 6oo,a#ead, constituye e&plcitamente una t<cnica tipo. )or lo tanto el sistema del
+ltimo )lanificador es un tipo de sistema de rrastre. continuacin las figuras H./ y H.G enmarca
las diferencias de los sistemas de rrastre y %mpu"e en la planificacin tradicional y en el sistema
del +ltimo )lanificador.
12
<os inventarios de trabajo reali+able pueden parecer contradictorios a los objetivos del justo a tiempo. Para clari)icar, todos los
inventarios de cualquier tipo deben ser reducidos al m,nimo, pero tal como *a. variabilidad en el )lujo de materiales . de in)ormacin,
poner proteccin a la produccin es necesario para absorber esa variabilidad. <a reduccin de variabilidad permite la reduccin de los
inventarios para proteger la produccin DPor ejemplo, el inventario de trabajo reali+ableE.
$B
+igura #.95 )iste%a de Plani"icacin Tradicional $or e%$u&e de acti4idades
0Por $ronsticos2
+igura #.<5 )iste%a del Ilti%o Plani"icador5 Un )iste%a de Arrastre
#.<.9 (7uilirio entre carga ' ca$acidad
%l equilibrio de carga y capacidad dentro de un sistema de planificacin es crtica para la
productividad de las unidades de produccin por las que el traba"o fluye en el sistema de
produccin, y es tambi<n crtico para el tiempo del ciclo.
Con sus otras funciones, el proceso 6oo,a#ead, como se supone, mantiene un inventario de
asignaciones realizables para cada unidad de produccin. 'e ser as se requiere la estimacin de
la carga de todas las partes del plan que realizar cada unidad de produccin y las capacidades de
cada una para lograr la finalizacin del traba"o. 6os m<todos convencionales calculan una cantidad
para cada unidad de produccin, basados en los me"ores promedios de datos #istricos, como por
e"emplo las #oras de traba"o para modular y colocar un metro cuadrado de molda"e, pero cargados
de una gran cantidad de p<rdidas.
Bos cabe #acer las siguientes preguntas5 Cundo estimamos la carga y la capacidad, Pasumimos
la utilizacin del H: N o el I: N de los recursosQ, PKu< suposiciones fueron #ec#as sobre la
variacin alrededor del promedioQ P)odemos esperar que las cantidades de unidades reales sean
reducidas a la mitad con respecto a lo planificadoQ Claramente necesitamos muc#os ms datos
e&actos que los tpicamente disponibles.
7ndependientemente de la e&actitud de carga y estimaciones de capacidad, el planificador todava
debe #acer algunos a"ustes. ( sea, com!nmente, la carga puede sufrir un cambio para equilibrar la
capacidad, la capacidad puede ser modificada para empare"ar la carga o una combinacin de las
Programa de
Trabajo
7nformacin
(b"etivos del
)royecto
Debera
Ejecucin
Decursos ?ec#o
Proceso de
planificacin del
ltimo Planificador
Puedo
Debera
Se !ar
$%
dos. Considerando las venta"as de mantener una mano de obra estable y evitar cambios
frecuentes, la preferencia es a menudo adaptar la carga a la capacidad. Sin embargo, no ser el
caso cuando #aya apremios, #itos previstos o fec#as finales.
6a carga puede ser modificada para empare"ar la capacidad debido a un retardo o una aceleracin
en el flu"o de traba"o. %l arrastre ayuda a equilibrar la carga pues las unidades de produccin
pueden solicitar lo que necesitan o aumentar la cantidad de sus requerimientos y la cantidad de
ellos.
#.<.< (l siste%a del Ilti%o Plani"icador co%o un todo
%l !ltimo planificador agrega componentes de control al sistema convencional. Como se muestra
en la figura H.I pgina I:, el Eltimo )lanificador es un mecanismo que nos muestra la real
transformacin de lo que '%2%DV ser ?%C?( en lo que )+%'% ser ?%C?(, as formando un
inventario de traba"o realizable, para ser incluidos en los planes de traba"o semanal. 6a inclusin de
asignaciones en los planes de traba"os semanales son un compromiso de los !ltimos planificadores
9supervisores, grupo de "efes, etc.; de lo que ellos en realidad ?DYB.

+igura N@ #.?5 )iste%a del Ilti%o Plani"icador
#.? Co%$onentes del )iste%a del Ilti%o Plani"icador.
#.?.1 Progra%a *aestro
%l programa maestro genera el presupuesto y el programa del proyecto. )roporciona un mapa de
coordinacin de actividades que lleva a la realizacin de <ste. %sta etapa es de vital importancia
para que el sistema +ltimo )lanificador proporcione los beneficios esperados. %l programa maestro
o planificacin inicial debe ser desarrollado con informacin que represente el verdadero
desempe8o que posee la empresa en obra, slo de esta manera se podr dar validez al sistema
+ltimo )lanificador, ya que se estarn supervisando tareas que, en la realidad, representan la
forma en que traba"a la empresa.
#.?.2 Plani"icacin LooGa/ead
%l proceso de planificacin 6oo,a#ead es el segundo nivel en la "erarqua del sistema de
planificacin. Desalta las actividades que deberan #acerse en un futuro cercano.
Su principal ob"etivo es controlar el flu"o de traba"o, entendi<ndose como flu"o de traba"o la
coordinacin de dise8o 9planos;, proveedores 9materiales y equipos;, recurso #umano, informacin
y requisitos previos, que son necesarios para que la cuadrilla cumpla su traba"o. 6uego, para poder
cumplir las funciones de la planificacin 6oo,a#ead, e&isten determinados procesos especficos.
)rograma de
Craba"o
7nformacin
(b"etivos del
)royecto
Debera
%"ecucin Decursos ?ec#o
)iste%a del Ilti%o
Plani"icador Puedo )e Dar!
$2
continuacin se e&plicarn cada uno de los procesos especficos que permiten desarrollar una
adecuada planificacin 6oo,a#ead.
#.?.2.1 De"inicin del inter4alo de tie%$o de la Plani"icacin LooGa/ead
Decordemos que el n!mero de semanas sobre el cual se e&tiende la )6 es escogido de acuerdo a
las caractersticas del proyecto, la confiabilidad del sistema de planificacin, y los tiempos de
respuesta para la adquisicin de informacin, materiales, mano de obra y maquinaria. lgunas
actividades tienen tiempos de respuestas largos para generar el abastecimiento, es decir, un largo
perodo desde el momento en que se piden recursos #asta que <stos son recibidos. %stos perodos
de respuesta deben ser identificados durante la planificacin inicial para cada actividad incluida en
el programa maestro. %mpresas nacionales que estn implementando estos nuevos procesos de
planificacin, #an sistematizados sus procesos de planificacin 6oo,a#ead a intervalos de cuatro
semanas para poder comparar de una me"or forma sus resultados.
#.?.2.2 De"inicin de las acti4idades de la Plani"icacin LooGa/ead
)ara preparar la )lanificacin 6oo,a#ead e&plotaremos las actividades del programa maestro que
est<n contenidas dentro del intervalo definido, siempre y cuando el nivel de detalle de
programacin inicial sea ba"o. 6o anterior es de vital importancia, ya que obtendremos en la )6 un
nivel de detalle que nos permitir clarificar de me"or forma las restricciones que nos impiden
realizar una determinada tarea.
6o que obtendremos en la planificacin 6oo,a#ead es un con"unto de tareas para un intervalo de
tiempo dado. Cada una de estas tareas tiene asociada un con"unto de restricciones, que
determinan si la tarea puede o no e"ecutarse. +na restriccin es algo que limita la manera en que
una tarea es e"ecutada. 6a restriccin involucra requisitos previos o recursos.
'espu<s de identificar cada una de las tareas y sus restricciones dentro de la )lanificacin
6oo,a#ead, se procede a realizar el anlisis de las restricciones.
#.?.2.# An!lisis de Restricciones
+na vez que las asignaciones o tareas sean identificadas, se sometern a un anlisis de
restricciones. Seremos en la tabla H.1 pgina IH, una simple construccin de un anlisis de
restricciones para el proceso 6oo,a#ead, las que pueden ser de dise8o, traba"o previamente
e"ecutado, espacio, equipos y adems una categora ampliable para otras restricciones. 6as cuales
podran incluir permisos, inspecciones, aprobaciones, etc. 6as restricciones de dise8o
prcticamente pueden ser e&tradas de la definicin del modelo de actividad5 la claridad de las
directrices 9el nivel de e&actitud requerida;, el traba"o previamente necesario 9datos, evaluaciones,
modelos;, y recursos t<cnicos para la e"ecucin.
)eleccin de asignaciones5 (stado de Restricciones
Unidad de Produccin
Acti4idad Dise.o *ateriales *ano de Ora (7ui$os Pre-Re7uisitos
Si Bo Si Si Si
2 Bo Si Si Si Bo
C Si Bo Si Si Si
' Si Bo Bo Si Bo
% Si Si Si Si Si
4 Si Bo Si Si Bo
Tala #.A5 (&e%$lo de un estado de Asignaciones 0In4entario de traa&o reali3ale2
%n el p<ndice muestra un e"emplo de una planificacin 6oo,a#ead con su respectivo anlisis de
restricciones ms completo utilizado por la empresa 2ravo 7zquierdo y 4uenzalida, participante en
el proyecto de implementacin del sistema del +ltimo )lanificador.
?ay que de"ar en claro que el nlisis de Destricciones no slo involucra poner un Si$ o un Bo$,
ya que detrs de eso e&isten dos procesos claves para poder liberar las restricciones, <stos son5
Devisin de las restricciones y )reparacin de las restricciones.
$C
a+ ,e$isin
Consiste en determinar el estado de las tareas en la planificacin intermedia en relacin a sus
restricciones y a la probabilidad de removerlas antes del comienzo programado de la actividad, a
partir de lo cual, se puede escoger adelantarlas o retardarlas con respecto al programa maestro. %l
concepto de Devisin$ es la primera oportunidad que se presenta en el sistema para comenzar a
estabilizar el flu"o de traba"o, ya que se esta tomando conocimiento que e&isten actividades que,
llegado el momento de e"ecutarlas, no podran realizarse por tener restricciones que lo impiden. 6a
figura H.3 pgina I/, muestra que la labor del proceso de revisin es filtrar por ultima vez la
informacin que entrar en la )lanificacin 6oo,a#ead.
+igura #.B5 Re4isin de acti4idades antes del $rogra%a LooGa/ead.
6a revisin se #ace primero cuando las actividades son consideradas para entrar a la planificacin
6oo,a#ead, basados en los distintos tiempos de respuesta de los proveedores de cada una de las
restricciones que son necesarios para visualizar una futura liberacin. %sto se repite en cada ciclo
de planificacin, cuando el planificador actualiza la planificacin 6oo,a#ead y se adelanta para la
pr&ima semana. )osteriormente vienen revisiones de las restricciones de las tareas que se
encuentran dentro del intervalo de planificacin intermedia, la cual tiene como ob"etivo determinar
el estado en que se encuentran <stas.
#+ Preparacin de ,estricciones
%ste t<rmino se refiere a tomar las acciones necesarias para remover las restricciones o
limitaciones de las actividades, para que as est<n dispuestas para comenzar en el momento fi"ado.
%l planificador puede remover las restricciones de una tarea para de"arla lista para ser asignada.
%sta accin se conoce como preparacin$. 6a preparacin es un proceso que tiene H pasos5
Confirmar el tiempo de respuesta$5 el remover una restriccin de una actividad comienza por
determinar qui<n es el !ltimo involucrado en liberar la !ltima restriccin faltante de esa actividad y
determinar cual es el tiempo de respuesta ms probable para comenzar la siguiente actividad. %ste
tiempo de respuesta debe ser ms corto que la ventana 6oo,a#ead o la tarea no ser admitida en
este programa. Sin embargo, eventos imprevistos siempre pueden presentarse, por lo que el
contacto con los proveedores es un elemento fundamental en el proceso de preparacin. 6a
confirmacin de los tiempos de respuesta es parte del proceso de revisin y debe ser repetido
durante la actualizacin semanal del programa de planificacin intermedia.
rrastrar5 %l segundo paso del proceso de preparacin es conocido como arrastre, que significa
pedirle al proveedor certeza sobre las necesidades para completar con prontitud la actividad que
comienza.
%structuracin del
traba"o
Criterio de
'ise8o
Progra%a
*aestro
Seleccionar la
secuencia de
construccin y el
tama8o de esta.
%stado
actual
\
pronosticado
.
6oo,a#ead

Re4isin 0)creening2
$0
presurar5 Si el perodo de respuesta anticipado es demasiado largo, entonces puede ser
necesario asignar recursos adicionales para acortarlos.
6a idea fundamental es liberar a la tarea de las restricciones que le impiden ser e"ecutada. ?ec#o
esto estamos en condiciones de crear un listado de tareas que tiene alta probabilidad de ser
cumplido, el inventario de traba"o e"ecutable 7C%.
#.?.2.9 In4entario de traa&o e&ecutale 0IT(2
%l inventario de traba"o e"ecutable est compuesto por todas las tareas que poseen alta
probabilidad de e"ecutarse, es decir, est conformado por las tareas de la planificacin 6oo,a#ead
que tienen liberadas sus restricciones. 'e esta manera se crea un inventario de tareas que
sabemos que pueden ser e"ecutadas.
'entro del 7nventario de Craba"o %"ecutable puede e&istir el siguiente tipo de actividad5
ctividades con restricciones liberadas que pertenecen al 7C% de la semana en curso que no
pudieron ser e"ecutadas.
ctividades con restricciones liberadas que pertenecen a la primera semana futura que se
desea planificar.
ctividades con restricciones liberadas con dos o ms semanas futuras 9situacin ideal de
todo planificador;
Si una actividad del )lan de Craba"o Semanal no es capaz de ser e"ecutada o si se e"ecutan
algunas actividades antes de lo esperado, el inventario de Craba"os %"ecutables proveer otras
actividades, con lo que las cuadrillas de produccin no quedarn ociosas, o lo que sera peor, no
terminarn realizando tareas al azar que se salgan de la secuencia de traba"o y que ms tarde
generen traba"os ms costosos o de mayor dificultad. 6as actividades listas para e"ecutar deben
cumplir los mismos criterios de calidad que las asignaciones de la semana.
6uego de #aber creado el inventario de traba"o e"ecutable, estamos en condiciones de crear un
)lan de Craba"o Semanal 9)CS;, que no es ms que seleccionar un con"unto de actividades del 7C%
que se realizarn en la semana siguiente.
#.?.# Plani"icacin de traa&o se%anal
6a planificacin semanal presenta el mayor nivel de detalle antes de e"ecutar un traba"o. 'ebe ser
realizada por administradores de obra, supervisores de terreno, capataces y otras personas que
supervisan directamente la e"ecucin del traba"o.
6a gestin de proyectos tradicional aborda la planificacin semanal definiendo actividades y un
programa de traba"o, antes de comenzar, en t<rminos de lo que '%2% ser e"ecutado. 6as
actividades son identificadas, se estima su duracin y se organizan secuencialmente para cumplir
de la me"or forma los ob"etivos del proyecto. Se realiza el traba"o, dise8ando cuadrillas, que son
encomendadas por la administracin para #acer lo que el programa se8ala '%2% ser e"ecutado,
sin considerar si )+%'% realmente #acerse en un intervalo de tiempo especfico. 6os recursos se
asumen disponibles cuando se necesiten, lo que debe presumiblemente garantizar la e"ecucin de
lo programado.
'espu<s que el programa #a sido determinado y el traba"o est en progreso, se re!nen los
recursos5 materiales y mano de obra, y se termina adaptndolos al programa de la me"or manera
posible. %ste sistema de traba"o se puede observar grficamente en la figura H.-.
5&
+igura #.C5 )iste%a de $lani"icacin tradicional $or e%$u&e de acti4idades
#.?.#.1 +or%acin del Plan de Traa&o )e%anal
Como mencionamos anteriormente, el )lan de Craba"o Semanal es una seleccin de tareas que se
encuentran dentro del 7C%. %scoger que traba"o ser e"ecutado en la pr&ima semana desde lo que
sabemos puede ser e"ecutado 97C%;, recibe el nombre de asignaciones de calidad$. Slo
asignaciones de calidad pueden ser e"ecutadas en el plan de traba"o semanal, lo que protege el
flu"o de produccin de incertidumbres, lo que apunta a crear un flu"o confiable de traba"o para la
unidad de produccin que e"ecutar el plan de traba"o semanal.
6os planes de traba"o semanal son efectivos cuando las asignaciones cumplen los cinco criterios
de calidad5
'efinicin5 P6as asignaciones son suficientemente especficas para que pueda recolectarse el tipo
y cantidad correcta de informacin o materialesQ P%l traba"o puede coordinarse con otras
disciplinasQ P%s posible afirmar al final de la semana si la asignacin #a sido terminadaQ
Consistencia5 PSon todas las asignaciones e"ecutablesQ P%ntendemos lo que se requiereQ
PCenemos lo que necesitamos de otrosQ PCenemos todos los materiales disponiblesQ P%st
completo el plan anteriorQ P%stn los traba"os preWrequeridos completadosQ 'ebemos tener en
cuenta adems, que alg!n traba"o que debi estar listo la semana anterior ser terminado durante
la actual semana, por lo que es necesario coordinarse con otras especialidades que traba"arn en
la misma rea. Bo obstante, debemos #acer el esfuerzo de terminar el traba"o en la semana en que
se planific.
Secuencia5 P6a seleccin de asignaciones fue #ec#a en base a la secuencia provista por la red
C)M inicial, en orden de prioridad y constructibilidadQ PSon el resultado de estas asignaciones
esperadas por alguien msQ P%&isten asignaciones adicionales consideradas de ba"a prioridad
identificadas en el inventario de traba"os e"ecutables, es decir, e&isten tareas de calidad para suplir
a otras en caso de fallar la productividad o de e&ceder las e&pectativasQ
Cama8o5 P6os tama8os de las asignaciones se determinan seg!n la capacidad individual o grupal
de las unidades de produccin antes de comenzar el perodo de e"ecucinQ
Detroalimentacin o aprendiza"e5 )ara las asignaciones que no son completadas en la semana
P%&iste una identificacin de las causas de no cumplimiento y de las acciones correctivasQ
%n la figura H.*: vemos un plan de traba"o semanal de actividades, en donde slo se deben incluir
asignaciones de calidad, que realmente vamos a e"ecutar.
Programa de
Trabajo
7nformacin
(b"etivos del
)royecto
Debera
Ejecucin
Decursos ?ec#o
5/
+igura #.1F5 (&e%$lo de un $rogra%a se%anal de acti4idades
%l sistema del !ltimo planificador necesita medir el desempe8o de cada plan de traba"o semanal
para estimar su calidad. %sta medicin, que es el primer paso para aprender de las fallas e
implementar me"oras, se realiza a trav<s del )orcenta"e de ctividades Completadas. %l )C
eval!a #asta que punto el sistema del !ltimo planificador fue capaz de anticiparse al traba"o que se
#ara en la semana siguiente. %s decir, compara lo que ser #ec#o seg!n el plan de traba"o
semanal con lo que realmente fue #ec#o, refle"ando as la fiabilidad del sistema de planificacin
94igura H.*:, pgina 1:;.
,te%
Descri$cin
de la
Acti4idad Res$onsale
J Co%$letado Logrado
An!lisis del No-
cu%$li%iento Plani"icado Real )I NO
* . )<rez 3: I: R Dazn
= 2 '. >onzlez *:: *:: R
H C . )<rez /: =: R Dazn 2
/ ' '. >onzlez =: =: R Dazn C
G % . )<rez *:: *:: R
I 4 '. >onzlez *:: *:: R
] actividades Completadas -
J de cu%$li%iento 0PAC2 ?FJ
5$
Decurso
s

?%C?(
PAC
9Cunto fue
realmente
e"ecutado;
)roceso del
+ltimo
planificador
)+%'(
S%
?D
)roduccin
+igura #.1F5 *edicin del dese%$e.o del Ulti%o Plani"icador.
%n la figura H.** veremos una visin global del sistema del +ltimo )lanificador con sus distintos
elementos.
+igura #.115 )iste%a del Ilti%o Plani"icador co%o un Todo.
#.A Reunin de Plani"icacin )e%anal
6a planificacin del traba"o semanal se debe desarrollar preferentemente durante una reunin en la
semana anterior. %n esta reunin deben participar todos los involucrados relacionados con
prerrequisitos, recursos compartidos, directrices u otras limitaciones potenciales. 6os propsitos de
la reunin son los siguientes5
Devisar y aprender del )C de la semana anterior.
nalizar las causas de no cumplimiento.
Comar acciones para mitigar las causas de no cumplimiento.
Dealizar un paralelo entre los ob"etivos alcanzados y los propuestos por el proyecto.
'eterminar las actividades que entran en la planificacin 6oo,a#ead, analizando y
responsabilizando las restricciones de cada tarea ingresada.
%structuracin del
traba"o
Decursos

Craba"o
Cerminado
)C
y Dazones
Criterio de
'ise8o
Progra%a
*aestro
Seleccionar la
secuencia de
construccin y el
tama8o de esta.
)reparacin del
traba"o por
c#equeo y
arrastre.
7nformacin
Seleccionar la
secuencia de
traba"o que
S2%M(S
)+%'% ser
#ec#o.
%stado
actual
\
pronosticado
.
6oo,a#ead

7nventario de
traba"o
e"ecutable
)lan de
traba"o
semana
l
)roduccin
cciones
preventivas
para errores
repetitivos
Sistema de Planificacin
del ltimo Planificador
55
Dealizar un adecuado anlisis de las restricciones 9revisin y preparacin;.
'eterminar el 7C% para la pr&ima semana.
4ormular el plan de traba"o para la semana siguiente.
'eterminar la preparacin necesaria a desarrollar en la semana en curso.
)ara cumplir los propsitos de la reunin e&iste informacin que debe llevar el coordinador del
sistema de control y el !ltimo planificador.
%l !ltimo planificador5
6leva a la reunin su )C y causas de no cumplimiento, adicionalmente entrega una
primera opinin de las causas de no cumplimiento.
6a informacin del estado del traba"o.
6ista tentativa de las tareas para la pr&ima semana
+na revisin del estado de restricciones de las tareas que se le asignaron dentro de la
ventana 6oo,a#ead.
6istado de las tareas que entrarn en el proceso 6oo,a#ead, adems de la planificacin
6oo,a#ead de la semana anterior.
Coordinador5
6leva programa Maestro y la planificacin 6oo,a#ead.
6leva una comparacin entre los ob"etivos logrados y los propuestos por el proyecto, con el
ob"etivo de marcar claramente las directrices del funcionamiento de cada unidad
productiva.
ctualiza y lleva el 7C%.
6a reunin debe seguir una determinada estructura. Slo de esta forma se asegurar que se
cumplan los propsitos de la reunin. continuacin se se8ala una estructura que resume la
secuencia bsica a tratar en la reunin5
%structura de la reunin
Se parte analizando el )C de la semana anterior, las causas de no cumplimiento,
tomando acciones correctivas inmediatamente si es posible.
Se analiza el cumplimiento de las tareas pendientes de la semana anterior.
Se realiza el paralelo entre los ob"etivos alcanzados y los propuestos por el proyecto,
aclarando las responsabilidades de todos los involucrados.
Se analiza el anlisis de restricciones para las tareas que entran en la semana siguiente.
Se crea el 7C% con las actividades que poseen todas sus restricciones liberadas, ms las
tareas remanentes de la semana anterior.
Con la planificacin 6oo,a#ead de la semana anterior y teniendo en cuenta el 7C%
preparado de la semana siguiente, cada !ltimo planificador entrega las tareas para la
semana siguiente y se discute la que en definitiva se realizar, analizando secuencia,
responsables, carga de traba"o 9si son capaces de e"ecutarlo; y si el traba"o seleccionado
es adecuado.
%l coordinador se compromete a entregar al siguiente da el programa semanal a cada
!ltimo planificador.
dems se discute el estado de las otras actividades dentro de la planificacin 6oo,a#ead
en relacin a sus restricciones 9se discute con cada responsable;, lo anterior con el
ob"etivo de poder liberarlas en lo posible con dos semanas de anticipacin o para dar
soluciones que faciliten esta liberacin.
6uego, y teniendo presente las tareas que cada !ltimo planificador entrega como tentativas
para ingresar a la planificacin 6oo,a#ead, se verifican las que realmente entrarn a la
planificacin 6oo,a#ead contrastndolas con el programa Maestro.
)osteriormente se asignan los responsables de liberar las restricciones de las nuevas
tareas ingresadas a la planificacin 6oo,a#ead.
Ceniendo la nueva planificacin 6oo,a#ead, el coordinador la entregar a ms tardar al da
siguiente a cada !ltimo planificador.
51
)or !ltimo se destaca el compromiso$ que asume cada !ltimo planificador$ #aciendo
referencia que es la instancia ms importante de la reunin.
%n cada reunin semanal debemos discutir abiertamente la planificacin 6oo,a#ead, el inventario
de traba"o e"ecutable y la planificacin semanal, sin imponer rdenes por parte del coordinador,
esto #ar que los !ltimos planificadores se sientan partcipes dentro de la planificacin de la obra.
#.A.1 Resu%en e&ecuti4o de una uena reunin de $lani"icacin se%anal
Asistentes
dministrador de (bra
4acilitador, Fefe de terreno o %ncargado de )lanificacin
Supervisin y capataces
Depresentante de la (f. C<cnica
Subcontratistas
dquisiciones 92odeguero;
Re4isin de la se%ana anterior
Controlar el cumplimiento de las actividades
Calcular el )C
'eterminar las causas de Bo cumplimiento
Comar acciones correctivas para las causas de Bo cumplimiento
'efinir actividades pendientes
Comar acciones correctivas para recuperar atrasos, principalmente con las actividades
crticas
Pre$aracin de Progra%a se%anal
Devisar el estado de restricciones del )lan 6oo,a#ead anterior
'efinir el nuevo 7nventario de traba"o e"ecutable
Contrastar el inventario con el programa propuesto por el ultimo planificador
'efinir el programa semanal, adquiriendo compromisos y de"ando actividades en espera
por si e&iste alg!n inconveniente con las planificadas 92uffers;
Actuali3acin del Plan LooGa/ead
)resentacin del nuevo plan 6oo,a#ead por parte del planificador de la obra
Devisar el estado de restricciones del nuevo )lan 6oo,a#ead
'efinir un responsable para la liberacin de restricciones, definiendo las acciones para
esto.
Docu%entos e in"or%acin 7ue deen traer los asistentes
Plani"icador o +acilitador de la reunin
)rograma Maestro
)lan 6oo,a#ead antiguo
)lan 6oo,a#ead nuevo tentativo
)osterior a la reunin entrega el plan 6oo,a#ead definitivo a los asistentes
5B
)osterior a la reunin entrega el plan Semanal definitivo a los asistentes
Ulti%o Plani"icador
)C
Causas de no cumplimiento
)ropuestas de Soluciones a causas de no cumplimiento
7nformacin del estado de traba"o
%stado de liberacin de restricciones ba"o su responsabilidad
)lan de traba"o tentativo
)lan intermedio anterior
#.B (strategia de una %etodolog>a de I%$le%entacin del siste%a del Ulti%o Plani"icador
)ara analizar ms a fondo el sistema del +ltimo )lanificador, revisaremos la metodologa de
implementacin del sistema en muc#as empresas constructoras c#ilenas. Bos concentraremos en
conocer cuales son los pasos para una e&itosa puesta en prctica.
6as fases, inicialmente propuestas, en la implementacin del sistema del +ltimo )lanificador se
complementaran con = fases claves5 capacitacin y desarrollo de iniciativas que promuevan el uso
del sistema. Bos centraremos a analizar estas dos fases que son fundamentales para el <&ito de
cualquier iniciativa de me"oramiento en cualquier sector productivo, pues las restantes ya fueron
analizadas anteriormente 94igura H.*=, pgina 1I;.
5%
+igura #.125 +ases de una estrategia de i%$le%entacin del siste%a del Ilti%o Plani"icador
' sus dos "ases cla4es.
#.B.1 Ca$acitacin
+no de los factores crticos en la implementacin del sistema del +ltimo )lanificador es la
capacitacin, la cual proporciona los conocimientos necesarios que permiten que el personal de
cualquier proyecto realice buenas prcticas. 6a capacitacin es un proceso fundamental para
producir un cambio en la visin de los agentes en el proceso. 6a figura H.*H pgina 11 propone los
contenidos a revisar de cada taller o sesin de entrenamiento y las acciones que deben ser
coordinadas por los encargados de la implementacin 9%ntrenadores y miembros de la gerencia;.
7nvestigadores nacionales proponen un plan de I a 3 semanas de capacitacin en tres talleres en
donde se proponen los contenidos de cada sesin, sus tareas y los impactos que puedan provocar
en la puesta en prctica.
Taller
N@
Contenidos Tareas I%$actos )e%ana
N@
*
9/ #rs;
'iferencias
entre el foco
tradicional y el
6ast )lanner.
7mpactos de la
variabilidad
'escripcin del
sistema del
+ltimo
'esarrollo de
reuniones
Consolidacin del
programa maestro
Medir el )C
Degistrar las
causas de no
cumplimiento
Seleccionar un
Cambios de
visin
7ncorporar nuevos
actores en el
proceso de
planificacin
*
Ca$acitacin
nlisis del
)rograma Maestro
Desarrollar iniciati4as 7ue
$ro%ue4an la i%$le%entacin.
+ase I
+ase II
+ase III
)lanificacin 6oo,a#ead
97ntermedia;
)lan de traba"o semanal
9Aee,ly @or, plan;
nlisis de resultados.
Conclusiones de implementacin
+ase I:
+ase :
+ase :I
52
)lanificador
'iscusin
acerca de
barreras.
Medicin del
)C
*H
.
7mportancia de
las reuniones
semanales
nlisis de las
causas de no
cumplimiento
indicador de
desempe8o
=
9HW/ #rs;
nlisis de la
informacin
recogida
Devisin de los
conceptos
'iscusin de las
barreras
Consolidar las
tareas iniciales
7nculcar procesos
6oo,#ead
'isminucin de la
variabilidad
Me"or proteccin
de la produccin
Mas promesas
confiables
H a G
H
9HW/ #rs;
%studio de la
reunin de
planificacin
nlisis de las
causas de no
cumplimiento
Correlacionar la
informacin y los
indicadores
Comar acciones
contra las razones
de falla
%liminar las
practicas
negativas del
sistema
%liminar casi
todas las barreras
Comenzar el
me"oramiento
continuo
7ncrementar la
productividad
I a 3
+igura #.1#5 Acciones detalladas de ca$acitacin ' sus $osiles i%$actos.
#.B.2 Desarrollar iniciati4as 7ue $ro%ue4an la i%$le%entacin.
%ste traba"o presenta una metodologa que #a sido desarrollada por un grupo de empresas
constructoras c#ilenas para seleccionar que tipos de incentivos se pudieran ocupar para promover
y aumentar las acciones que llevan a la utilizacin de nuevas acciones de me"oramiento de la
gestin dentro de sus organizaciones.
6a implementacin de metodologas 6ean$ dentro de la organizacin, requiere de niveles de
compromisos y participacin. )ara obtener estos compromisos, es fundamental la investigacin de
los motivos y factores que resultan crticos en la puesta en marc#a de estrategias de
implementacin. 6as etapas desarrolladas en esta metodologa son las siguientes5
(ta$a 15 7dentificar un sistema de incentivos, como una estrategia que facilite su implementacin.
6os "efes del proyecto o los lderes de cada especialidad son claves, para generar el
compromiso con el fin de quitar de barreras para promover la implementacin.
%s fundamental para los participantes en el proceso tener un conocimiento suficiente de
los conceptos 6ean$ y el plan de puesta en marc#a.
'ebemos definir las funciones de cada participante, sus responsabilidades y niveles de
autoridad de los "efes de proyecto yOo profesionales cuya participacin sea crtica.
(ta$a 25 )rovocar en las empresas un cambio en la forma de ver las cosas$
13
Recordemos que P=T signi)ica: Porcentaje de actividades terminadas. 'n la literatura e4istente encontraremos nombres como PPC
DPercent Plan CompleteE o P=C DPorcentaje de actividades CompletadasE.
5C
6a interaccin directa entre los involucrados en la produccin mediante reuniones
peridicas de traba"o en donde se presenten todos los conceptos y e&periencias
relacionadas con el tema.
(ta$a #5 'iagnstico dentro de las empresas$
2sicamente se basa en la identificacin y anlisis de los factores que pueden afectar la
implementacin. +na vez identificados deben ser filtrados, pues no todos estos factores
pueden contar con el tiempo necesario para su anlisis o no son necesariamente crticos
94igura H.*/;.
+igura #.195 Algunos "actores 7ue $ueden a"ectar la i%$le%entacin.
6a b!squeda de incentivos para el personal, en la necesidad de motivacin para la puesta
en prctica, deben ser buscado "ustamente dentro de la organizacin. %ncuestas a los
involucrados pueden ser de muc#a utilidad para buscar el incentivo ms indicado dentro de
los recursos disponibles por la empresa. lgunas de los incentivos e&istentes dentro de las
organizaciones pueden ser las mostradas la figura H.*/ pgina 3:.
+igura #.195 Ti$os de iniciati4as eKistentes dentro de las e%$resas
Incenti4os de
%e&ora%iento
Co%unicacin
Con"lictos de
direccin
Recursos
Negociacin
Lidera3go
Partici$acin
In"or%acin
Tie%$o
Tecnolog>a
50
(ta$a 95 nlisis de resultados$
7dentificar los incentivos para alcanzar una alta motivacin dentro de la organizacin.
Mediante encuestas al personal involucrado, tambi<n se pueden obtener estos elementos
que pueden ser5 el reconocimiento del personal, una efectiva participacin, el
entrenamiento para me"orar el traba"o en progreso, premios econmicos o estabilidad
laboral.
)or otra parte, si bien un compromiso de la gerencia puede ser observado en t<rminos de
la participacin en el programa de me"oramiento as como la creacin de condiciones para
la participacin del personal en ello, la e&istencia de una persona que conduzca el
proyecto de me"oramiento claramente es fundamental. 6os resultados en empresas
c#ilenas muestran que #ay un /: N de los involucrados en la planificacin, claramente no
identifican al lder que debe motivar la puesta en prctica del proyecto 9larcn X Seguel,
=::=;. )or ello es crucial que la gerencia identifique claramente al lder en este proceso de
me"oramiento.
%l nivel de informacin que se mane"a en lo que concierne al progreso del proyecto de
me"oramiento 9conocimientos, dificultades; tambi<n tiene una influencia significativa sobre
el comportamiento y la actitud de las personas que pertenecen a la organizacin. Sin
embargo, en empresas c#ilenas, el GG N de los involucrados se declara inconsciente del
progreso del proyecto para la empresa, y adems, el HH N no #aba recibido ning!n tipo de
informacin antes de su puesta en marc#a en cuanto al proyecto, metodologa y alcance
9larcn y Seguel. =::=;.
(ta$a <5 Cambios y futuras acciones$
Comar las acciones de me"oramiento basado en el diagnstico realizado en las fases
anteriores.
Funto con la activa participacin de la gerencia de la empresa y los lderes de
implementacin, monitorear y controlar las acciones y sus impactos.
#.B.# Otras reco%endaciones
Cronologa de Deuniones
6a cronologa de las reuniones deber ser semana a semana y pasar a formar parte fundamental
para la implementacin del sistema. %s necesario que se de"e establecido el da y #ora de la
reunin en la semana y respetar estos acuerdos como una forma de traba"o permanente.
Secuencia de 7mplementacin
Se recomienda realizar una secuencia de implementacin evolutiva, es decir ir implementando
partes del sistema #asta llegar a su implementacin total. continuacin se da un e"emplo de una
secuencia de implementacin 9larcn =:::;5
Mes * 5
o 4ormacin del traba"o semanal
o Medicin del )C
o nlisis de las causa de no cumplimiento y toma de acciones
Mes = 5
o Creacin del )lan 6oo,a#ead
o Devisin y anlisis de restricciones.
Mes H 5
o 7mplementar alg!n indicador de desempe8o de procesos que de validez al )C y
medir la variabilidad del indicador.
o finar conceptos de revisin y asignaciones de calidad.
#.C Resu%en
Como resumen, repasaremos la estructura "errquica del sistema del +ltimo )lanificador$.
6uego del programa Maestro, en segundo nivel, est el proceso de planificacin 7ntermedia o
6oo,a#ead )lanning, sucedido por el plan de traba"o semanal en !ltimo nivel 9Aee,ly Aor, )lan;.
6a planificacin intermedia 9proceso 6oo,a#ead; es una e&pansin del programa maestro, que
genera un programa de traba"o que, pensamos, puede ser e"ecutado usando informacin del
estado actual del proyecto y pronsticos sobre la disponibilidad de recursos.
1&
Como es sabido, el programa Maestro cubre todas las actividades del proyecto, desde el comienzo
#asta el t<rmino. %n cambio, la planificacin 6oo,a#ead abarca intervalos de slo / a *= semanas,
seg!n la comple"idad del proyecto, en el futuro con relacin a la fec#a de la planificacin porque la
incertidumbre sobre lo que vendr despu<s de"a sin sentido un mayor detalle.
%l plan de traba"o semanal es la planificacin que presenta el mayor nivel de detalle antes de
realizar una actividad. %scoger que traba"o ser e"ecutado en la pr&ima semana desde lo que
sabemos puede ser #ec#o, recibe el nombre de asignaciones de calidad. Slo asignaciones de
calidad pueden entrar en un inventario de traba"o e"ecutable y posteriormente al plan de traba"o
semanal, lo que protege el flu"o de produccin de incertidumbres, lo que apunta a crear un flu"o
confiable de traba"o.
CAPITULO I:
I*PL(*(NTACIN D(L )I)T(*A D(L ILTI*O PLANI+ICADOR5 *LTODO= ;ARR(RA) -
R()ULTADO)
9.1 Introduccin
%l ob"etivo del siguiente captulo es aplicar parte de las t<cnicas de 6ean Construction en una
empresa constructora nacional. %sto se #ar a trav<s de la aplicacin del sistema del Eltimo
)lanificador. 6a implementacin se #ar desde el punto de vista de la oficina central y su forma de
organizacin para aplicar nuevas #erramientas de gestin. Sern analizadas las formas y m<todos
de administracin de la informacin enviada por las obras de la empresa #acia la oficina central,
para cumplir con el ob"etivo fundamental de la presente memoria, el cual es. demostrar que la
aplicacin de estas nuevas t<cnicas de gestin de produccin aumenta considerablemente la
productividad de la empresa.
'esde su conocimiento en C#ile, el 6ean Construction, la aplicacin de sus t<cnicas #an sido
dirigidas actualmente por la Cmara C#ilena de Construccin 9CC?C; a trav<s de un programa de
investigacin llevado a cabo por el departamento de gestin de la construccin de la +niversidad
Catlica de C#ile 9>%)+C;, tendiente desarrollar y difundir conocimientos sobre gestin y
tecnologas de produccin en el sector de la construccin, llevando a cabo las siguientes
iniciativas5
7mplementacin de m<todos para identificar y reducir p<rdidas en sus proyectos de
construccin. trav<s, de la aplicacin de cartas de balance y el muestreo del traba"o.
Medir indicadores de desempe8os, comparados en un 2enc#mar,ing realizado en la
industria c#ilena, a trav<s del Sistema Bacional de 2enc#mar,ing.
7mplementacin del sistema del +ltimo )lanificador 96ast )lanner;.
Se llevar a cabo la aplicacin de esta !ltima iniciativa en una empresa constructora nacional,
pues es la ms importante para los ob"etivos de esta memoria. dems gracias a esta
#erramienta, se demostrar de forma fe#aciente que la aplicacin de 6ean Construction puede
generar un considerable aumento de la productividad.
9.2 *etodolog>a utili3ada
)ara repasar los conceptos revisados en el captulo anterior, se #ar un seguimiento a la
implementacin efectuada por el autor en la empresa constructora 2ravo, 7zquierdo y 4uenzalida
6tda. 6os pasos siguientes son un buen e"emplo a seguir, para realizar una buena aplicacin del
sistema del Eltimo )lanificador en una empresa constructora nacional, pues como repasaremos
ms adelante, la empresa obtuvo muy buenos beneficios con esta aplicacin. 6os pasos a seguir,
para llevar a cabo la implementacin y obtener los resultados para cumplir con los ob"etivos
planteados inicialmente, son los siguientes5
'escripcin de la organizacin de la empresa para la implementacin de nuevas
#erramientas de gestin5 Se realizar un anlisis de la estructura organizacional de la
empresa "unto con el anlisis de cada uno de los niveles "errquicos y su relacin con el
sistema del Eltimo )lanificador.
nlisis de la capacitacin realizada por la empresa para la aplicacin del sistema y
nuevas #erramientas de gestin y compararlas con la propuesta por el autor de esta
memoria.
1/
'escripcin y anlisis del procedimiento adoptado por los !ltimos planificadores para la
asignacin de actividades en todos los niveles de planificacin. esto es, )lan Maestro,
)lanificacin 7ntermedia 96oo,a#ead; y )lanificacin Semanal. dems ser revisada
detalladamente la utilizacin de las planillas estandarizadas para la planificacin de obras y
cuales de los datos, que el !ltimo planificador obtiene, son los ms importantes para tomar
decisiones de gestin.
nlisis de los datos anteriores y la aplicacin de medidas correctivas aplicadas en la
empresa para el me"oramiento de la gestin. Cabe destacar, que tras analizar las causas
de no cumplimiento de la planificacin de la empresa, la principal causa fue el mal
desempe8o de los subcontratistas, antes de la aplicacin del sistema del Eltimo
)lanificador. Se repasarn las medidas correctivas adoptadas.
'emostrar que. tras la aplicacin del sistema del Eltimo )lanificador en la empresa, #a
disminuido la variabilidad de la planificacin y por ende aumentado su confiabilidad.
Decordando que la disminucin de la variabilidad de la planificacin implica un aumento de
la confiabilidad de la planificacin y por ende un aumento de la productividad. %ste
resultado se obtendr tras el anlisis, por parte del autor, de los datos de )C obtenidos
por la empresa en cada una de sus obras.
9.# Descri$ciones de la e%$resa.
6a empresa Constructora 2ravo, 7zquierdo y 4uenzalida 6tda. 9274;, cuenta con ms de H: a8os de
e&periencia en C#ile. Con ms de *.:::.::: de metros cuadrados construidos, es una empresa de
liderazgo reconocido en nuestro pas, con una basta e&periencia en la edificacin y construccin de
proyectos. %n dic#a empresa traba"an directamente sus socios, Srs. 6uis ?<ctor 2ravo >arretn,
Matas 7zquierdo Men<ndez y Ylvaro 4uenzalida 6izana. Funto con un equipo dems de =G
profesionales a lo largo de todo C#ile. %l tama8o de la empresa se ve refle"ado en el la figura /.*
que muestra las ventas #istricas de los !ltimos 3 a8os.
+igura 9.15 :entas /istricas ;ra4o= I37uierdo ' +uen3alida 0;I+2
)ara detallar la especialidad de la empresa constructora 274, se presenta en la figura /.= un
resumen del tipo de obras e"ecutadas, caracterizada por m
=
construido durante su #istoria.
1$
+igura 9.25 Oras e&ecutadas $or la e%$resa ;I+ $or Ti$o eK$resado en %
2
.
9.9 +or%a en la cual la e%$resa conoce el %1todo ' cu!les "ueron las ra3ones 7ue
lle4aron a la decisin de i%$le%entarlo.
%n el a8o =:::, la )ontificia +niversidad Catlica de C#ile a trav<s del Progra%a de (Kcelencia
en Mestin de ProduccinN 0M(PUC2 gana el Concurso Bacional de )royectos organizado por el
4ondo de 4omento al 'esarrollo Cientfico y Cecnolgico 94(B'%4;. %ste proyecto tiene como
ob"etivos el desarrollo y difusin de conocimientos sobre gestin y tecnologas de produccin en el
sector de la construccin.
)ara ello, >%)+C invita a participar en dic#o proyecto a la empresa constructora 2ravo, 7zquierdo
y 4uenzalida 9274; para la aplicacin de t<cnicas de 6ean Construction.
%l proyecto de me"oramiento contempla dos etapas. %l primero, integrado por 3 empresas
constructoras y un segundo grupo integrado por otras *: empresas en donde participa 2ravo,
7zquierdo y 4uenzalida 9274;. %l segundo grupo de traba"o comienza a implementar nuevas
prcticas de gestin de produccin a partir de Funio de =::*, comenzando con tres obras piloto por
parte de 274. %stas obras son5
Colegio )atricio 6ync#.
Colegio Ceresita de 6isieu&
Desidencias de la 4oresta 7 y 77.
6a primera obra fue fundamental para que la empresa tomara conciencia de la eficacia del sistema
pues al t<rmino de ella, tras el anlisis de los resultados obtenidos, se concluye lo siguiente5
unque la construccin del colegio )atricio 6ync# comenz un mes despu<s de lo proyectado,
fue entregado = semanas antes de lo estipulado por el contrato. 'esprendi<ndose de lo
anterior un a#orro de un =:N en los gastos generales. la vez la empresa nota que en esta
obra e&iste un control de la obra menos intuitivo, ms estadstico y ms profesional.
)or las razones esgrimidas anteriormente, ms los e&celentes resultados obtenidos por el grupo de
investigacin liderado por >%)+C, la gerencia de la empresa ampla la aplicacin del sistema al
resto de sus obras como lo muestra la figura /.H.
A.o Cantidad Total de Oras Cantidad Oras 7ue a$lican Last Planner
=::* ** H
=::= *H /
=::H *G *G
+igura 9.#5 Oras ;I+ 7ue a$lican el siste%a del Ilti%o Plani"icador.
15
9.< *1todos ' /erra%ientas de $lani"icacin a$licadas con anterioridad $or la e%$resa
en contraste con las nue4as /erra%ientas.
6a figura /./ muestra la diferencia que e&iste entre el sistema tradicional de planificacin de
proyectos, aplicado con anterioridad por la empresa, en contraste con la actual aplicacin del
sistema del +ltimo )lanificador. %n el sistema tradicional, las actividades del plan maestro que
corresponden al periodo en el cual se est planificando entran al plan de traba"o semanal sin pasar
por un estricto y participativo control de las restricciones que estas actividades pudieran tener, tales
como. canc#a, materiales, mano de obra o equipos. %s decir, que la falta de compromiso entre el
planificador y los involucrados en la produccin provoca muy poco cumplimiento de las actividades
que fueron planificadas. %s as como el anlisis de restricciones que con el que cuenta el sistema
es fundamental para producir certeza de que la actividad puede realmente e"ecutarse.
+igura 9.95 )iste%a de $lani"icacin de $ro'ectos Last Planner
6os proyectos e"ecutados antes de la aplicacin del sistema del Eltimo )lanificador, slo cuentan
con m<todos de planificacin de proyectos a total criterio del administrador de la obra.
)rincipalmente se cumple una serie de pasos bsicos para la administracin de proyectos, estos
son5
)rogramacin del plan maestro por la oficina central y el administrador de obra, basado en el
m<todo C)M con planes e&presados en forma de carta >antt.
%l dministrador de obra subdivide al traba"o anterior en paquetes de traba"o y centraliza las
decisiones de traba"o a criterio personal, en un plan de traba"o semanal. Bo e&iste ning!n tipo
de planificacin intermedia entre el plan maestro y el plan de traba"o semanal. dems slo
"efes de terreno, en algunas obras, participan en las decisiones de produccin.
*/

14
<os detractores del sistema a)irman que las plani)icaciones intermedias entre el plan maestro . el plan
semanal son sumamente usadas en la plani)icacin de pro.ectos tradicional, pero cabe destacar que estas
plani)icaciones intermedias slo sirven como *erramienta para reducir el *ori+onte del plani)icador, pero no
contempla la participacin de los involucrados en la produccin para la creacin de compromisos en la
ejecucin de las tareas . la liberacin de las restricciones de las tareas de que serHn plani)icadas en las
pr4imas semanas.
Tiempo
Despus del !ast Planner "ntes del !ast Planner
!ast Planner
"ctividades
Planificadas
entrantes
desde el
Plan #aestro
Planificacin
Confia$le
%istema de Planificacin !ast Planner
11
%l administrador de obra prepara informes peridicos para la gerencia de la empresa o cuando
estos sean solicitados 9)erodo variable seg!n la obra;. Se destaca que el formato y la
cantidad de informacin que llega a la oficina central no estaba estandarizada para cada obra.
Cras el anlisis de los procedimientos tradicionales aplicados, se contrastan ambas estrategias de
planificacin, con el ob"etivo de destacar las virtudes de las #erramientas de la nueva filosofa 6ean
Construction en la figura /.G5
)iste%a Tradicional Last Planner
6a lgica del sistema C)M se circunscribe a
la utilizacin de un soft@are 9)or e"emplo
)rimavera o Microsoft )ro"ect;
plicacin del sentido Com!n
Dequiere de una alta mantencin en post
de seguir la ruta crtica propuesta
inicialmente.
2a"a mantencin, pues cada involucrado
realiza el seguimiento de sus propios
compromisos.
Su principio fundamental es seguir la ruta
crtica.
Su principio fundamental es el seguimiento de
la variabilidad.
Se focaliza en el cumplimiento de las
fec#as propuestas.
Se focaliza en la direccin de los flu"os de
produccin.
Se basa en los cumplimientos de los
subcontratos principalmente.
Se focaliza en la interdependencia de todos
los involucrados.
+igura 9.<5 )iste%a de $lani"icacin tradicional de $ro'ectos en contraste con el Las
Planner.
+na de los puntos fundamentales del sistema es como <ste aborda la planificacin de las
actividades crticas. Zstas deben ser las primeras que deben pasar la barrera del inventario de
traba"o e"ecutable, en donde se realiza el anlisis de restricciones. )ues, al pasar al plan de traba"o
semanal, todas las actividades planificadas para la presente semana pasarn a ser crticas. Cabe
recordar que las primeras actividades a las que se les debe retirar sus restricciones son las
actividades crticas, pues el primer paso en la reunin semanal de planificacin es la revisin del
plan maestro y su respectiva carta >antt de seguimiento, lo que indicar al !ltimo planificador, qu<
actividades deben ser incluidas en primera lnea en la planificacin intermedia.
9.? Organi3acin de la e%$resa $ara el %e&ora%iento de la $lani"icacin.
6a empresa adopt la siguiente estructura organizacional para implementar del sistema del +ltimo
)lanificador. adems, de todas las acciones de me"oramiento de su sistema de gestin5
1B
+igura 9.?5 Organi3acin de la e%$resa $ara el %e&ora%iento de la $lani"icacin

6a figura /.I muestra la organizacin de la empresa para llevar a cabo la implementacin, pero
cabe destacar que cada empresa debe analizar su propia organizacin, pues dada sus
caractersticas particulares5 tama8o de la empresa o rea de la construccin en la que se
desempe8a, pueden resultar crtico para el buen resultado de la implementacin del sistema.
continuacin se detallan las funciones que cumple cada nivel de la organizacin de la empresa
dentro de la implementacin del sistema del +ltimo )lanificador en de la empresa.
/.I.* >erencia de la empresa5 2rinda apoyo a todos los niveles intermedios y debe ser capaz de
generar la fuerza necesaria para que el traba"o perdure. +na de las principales medidas
adoptadas en esta materia es que todos los procedimientos, instrucciones e informes
realizados por el departamento de productividad van acompa8ado con la firma de los
socios de la empresa, demostrando un serio compromiso en el cumplimiento de los
ob"etivos planteados inicialmente. 6a planilla BL* del ane&o de esta memoria, muestra la
informacin resumida por el departamento de productividad, la cual debe ser revisada y
discutida mensualmente en la reunin mensual de gestin por la gerencia. 'ic#a
informacin es el resumen de los resultados entregados por cada una de las obras al
departamento de productividad, estandarizada en su cantidad y formato.
/.I.= >erencia C<cnica5 %val!a la informacin entregada por el departamento de productividad,
toma acciones correctivas "unto a <ste y genera las metodologas de traba"o. %stas
acciones deben ser tomadas en la reunin de planificacin mensual, "unto a la gerencia de
la empresa tomando las acciones correctivas, las cuales deben tender a la disminucin de
las causas de no cumplimiento. +na de las acciones correctivas ms importantes tomadas
por 274 fue el me"oramiento del desempe8o de los subcontratos que era una de las
mayores cusas de no cumplimiento. 'ic#o procedimiento ser repasado en detalle ms
adelante.
%ocios
&erencia Tcnica
Reuniones
>ensuales
Gerente de 6inan+as
Gerente Inmobiliaria
Gerente Ingenier,a
Departamento de Productividad
Comit( de
=nHlisis >ensual
'$ras
"dministrador de '$ra
(!der del sistema)
E
Reuniones
3emanales de ;bra
1%
/.I.H 'epartamento de )roductividad5 Decopila la informacin desde las obras, las analiza, las
comunica a la gerencia con el fin de controlar la e"ecucin del sistema. %n la reunin
semanal de productividad se analizan los resultados estandarizados obtenidos de cada
obra y deben ser encontrados los problemas de produccin para ser presentados en la
reunin mensual de gestin.
/.I./ (bras en %"ecucin5 7mplementan el sistema directamente y aportan con la informacin
necesaria para el control del sistema al departamento de productividad. %sta informacin
necesaria se detalla en el ap<ndice C, y de ella, se desprender la conclusin ms
importante de esta memoria5 'emostrar que tras la utilizacin de Sistema del Eltimo
)lanificador en esta empresa, la variabilidad de la planificacin tiende a disminuir y
aumenta la confiabilidad de <sta.
/.I.G dministrador de (bra5 %s la persona ms importante del sistema. %s el lder de quien
depende el correcto funcionamiento del sistema y de la calidad de la informacin
entregada. 6a informacin que entrega el sistema del !ltimo planificador y la administracin
de esta informacin, ser repasada en el punto /.3.=./.d.
9.A Ca$acitacin
+no de los factores crticos en la implementacin del sistema del +ltimo )lanificador es la
capacitacin, la cual proporciona los conocimientos necesarios que permiten que el personal de
cualquier proyecto realice buenas prcticas. 6a capacitacin es un proceso fundamental para
producir un cambio en la visin de los agentes en el proceso. )ara ello la empresa realiza el
siguiente proceso de capacitacin a nivel directivo y operacional.
a; 6a capacitacin comienza con la presentacin del sistema a un socio de la empresa y al
gerente t<cnico en el >%)+C de la +niversidad Catlica, en donde conocen de forma
general el sistema y analizan e&periencias e&tran"eras donde se obtuvo e&celentes
resultados 9duracin = das;.
b; Capacitacin de profesionales de la empresa 9== profesionales; por parte de >%)+C. 6a
capacitacin consta de sesiones en oficina central ms visitas peridicas por parte de
especialistas a las obras 9* vez al mes durante 3 meses;.
c; Capacitacin del personal de la obra5 "efe de obra, capataces, supervisores,
subcontratistas, por parte del dministrador de (bra en las primeras reuniones de
planificacin semanal 9/ sesiones;.
d; %l "efe del departamento de productividad asiste a un diplomado de Me"oramiento de
gestin de )roduccin, dictado por >%)+C, con una duracin de I meses.
9.B Procedi%iento $ara la a$licacin del siste%a del Ilti%o Plani"icador.
6a figura /.1 recuerda la estrategia resumida de aplicacin del sistema del Eltimo )lanificador
propuesta en esta memoria y posteriormente los pasos a seguir para generar la planificacin de
una obra particular e"ecutada por la empresa.
12
+igura 9.A5 (strategia de i%$le%entacin del Last Planner en ora.
Se revisarn los pasos a seguir para efectuar el proceso de programacin de las obras siguiendo
los principios del sistema del +ltimo )lanificador 96ast )lanner;. %sto es llevado a cabo, utilizando
las #erramientas tecnolgicas disponibles 9planillas computacionales; e informadas por el
departamento de productividad mediante la capacitacin realizada a todos los involucrados y la
investigacin bibliogrfica desarrollada por el autor.
Codo administrador de obra debe utilizar, por poltica de la empresa 9aqu nace el compromiso de la
empresa;, este sistema de planificacin, <l que adems de ser efectivo en cuanto a la
programacin y control de la obra, es fuente de informacin #omog<nea entre las obras de esta
empresa. %sta informacin, es analizada en la oficina central por el departamento de productividad,
y utilizada para definir las estrategias respecto a recursos utilizados en obras, por la gerencia de la
empresa, a trav<s del anlisis del )C y las causas de no cumplimiento.
9.B.1 Alcance
%l proceso de planificacin es encabezado por el dministrador de (bra y en <l participan adems
todos los directamente involucrados. estos son5 Fefe de Cerreno, Fefe de (bra, Capataces,
2odeguero, Subcontratistas, y un delegado de seguridad, seg!n sean las necesidades de la obra.
%n este procedimiento se #ar referencia al Desponsable de la )lanificacin$ que ser el
administrador de la obra o el encargado de planificacin seg!n sea el organigrama interno de la
obra. %l administrador debe agregar en el ane&o de contrato de cada subcontratista, la clusula
siguiente5
^ %l contratista, deber asistir a las reuniones de planificacin semanal que #ace el
constructor, en las cuales se establecen las actividades programadas como plazos parciales de
este contrato.$
6os procedimientos descritos de aqu en adelante, son apoyados con la planilla %&cel _)lan Control
v.:`. Ser presentada la secuencia de planificacin del sistema, para posteriormente obtener los
indicadores de desempe8o del sistema desde esta misma planilla.
6os pasos a seguir, sern e"emplificados con la informacin desarrollada por la empresa 274 en su
obra Colegio Bovo ?orizonte, obra iniciada el da *= de Mayo del =::H y con fec#a de t<rmino el
=3 de Boviembre de =::H. %sta es una de las obras que aportarn indicadores de desempe8o que
permitirn refle"ar la evolucin del sistema en la empresa.
Progra%a *aestro
%strategia de planificacin
?itos principales del proyecto
6ogstica
Plani"icacin Inter%edia
nlisis de restricciones
7dentificar las responsabilidades
7nventario de traba"o e"ecutable
Bivelacin de recursos
Aee,ly +pdates
Plan de traa&o se%anal
'etallar las asignaciones de traba"o
)lanificacin descentralizada de cuadrillas
Medir el porcenta"e de completacin del programa
prender, analizando las causas de no cumplimiento
=justar el plan a
trav(s de la
medicin progresiva
. el aprendi+aje de
las causas de no
cumplimiento
D>ejoramiento
ContinuoE
Plani)icacin .
detalle de las
asignaciones como
un compromiso de
ejecucin
1C
9.B.2 Procedi%iento
9.B.2.1 Plan %aestro
%l administrador de la obra, confecciona la carta >antt general de la obra, incorporando en ella los
plazos totales y parciales que deben cumplirse. dems, el administrador de la obra determina en
este momento cuales son los insumos cuyo tiempo de adquisicin es mayor que el #orizonte de la
planificacin intermedia 9/ semanas;, ingresando las fec#as en que deben emitirse sus respectivas
rdenes de compra como #itos en el plan maestro 9)or e"emplo ascensores;. %l administrador de la
obra debe enviar una copia del plan maestro al departamento de ingeniera para su incorporacin
al libro cero.
%l )lan Maestro de la obra ser preparado preferentemente con la ayuda de un soft@are de
planificacin, )rimavera )ro"ect )lanner o Microsoft )ro"ect. 4igura /.3. 6uego ser llevado a la
planilla Control v.:$ en su etiqueta llamada Progra%a *aestro. 4igura /.-.
+igura 9.B5 Plan %aestro inicial generado con la a'uda de Pri%a4era Pro&ect Planner
de la ora No4o Dori3onte.
10
+igura 9.C5 Planilla OControl 4.FN $ara la a$licacin del siste%a del Ulti%o Plani"icador= en su
eti7ueta OProgra%a *aestroN.
6as actividades que estn seleccionadas en la GL columna de la figura /.- son las que entrarn a la
ventana 6oo,a#ead seleccionada. Cabe destacar que las actividades del plan maestro mostradas
en la planilla anterior deben ser ordenadas seg!n la malla calculada en el programa maestro
inicialmente propuesto. %n la misma etiqueta Progra%a *aestro, se encuentra el vnculo que
permitirn posesionarse el la ventana 6oo,a#ead de / semanas para comenzar la planificacin
intermedia desde la fec#a actual #acia delante, dic#o vinculo se muestra en la 4igura /.*:.

+igura 9.1F5 :>nculo 7ue $er%ite $osicionarse en una deter%inada 4entana de 9 se%anas de
$lani"icacin.
Se proceder a posesionar en la etiqueta Plani"icacin Inter%edia de la planilla de traba"o 9figura
/.**; en donde deben ingresar de forma automtica, como lo permite la planilla, las actividades que
en el plan maestro tienen fec#a de e"ecucin dentro del periodo de planificacin intermedia.
B&
+igura 9.115 Planilla OControl 4.FN $ara la a$licacin del siste%a del Ulti%o Plani"icador= en
su eti7ueta OPlani"icacin Inter%ediaN.
9.B.2.2 Plani"icacin Inter%edia
%l encargado de la planificacin toma una parte del plan maestro, desde la fec#a actual y con un
#orizonte de cuatro semanas como lo muestra la figura /.**. 6as actividades de la planificacin
intermedia representan lo que debera #acerse en las pr&imas semanas para cumplir con lo
declarado en el plan maestro. )ara cada actividad ingresada a la planificacin intermedia el
encargado de la planificacin en con"unto con los dems asistentes a la reunin de planificacin,
revisar su factibilidad, es decir. comprobar que se disponga en obra de toda la informacin,
equipos, materiales, faenas previas y mano de obra necesarias para #acerla. 96iberacin de
restricciones;. %n caso de que alguna actividad tenga restricciones que impidan su e"ecucin, se
designar un responsable de eliminar dic#o impedimento.
)osteriormente el encargado de la programacin elaborar un inventario de traba"o e"ecutable
97C%; con todas las actividades que no tengan impedimentos para su e"ecucin de acuerdo con el
punto H.G.=. %ste inventario de traba"o e"ecutable debe ser creado con la ayuda de la etiqueta 7C%
de la planilla de planificacin. 6as actividades que entran al 7C% son las actividades que tienen
todas sus restricciones liberadas. %n la figura /.*= se muestra el inventario de traba"o realizable
estndar de todas las obras de la empresa, el cual ser posteriormente analizado en la reunin de
planificacin por los involucrados en la produccin, para desde all generar los compromisos de
e"ecutar las actividades que desde el 7C% pasarn a la planificacin semanal.
B/
+igura 9.125 Planilla OControl 4.FN $ara la a$licacin del siste%a del Ulti%o Plani"icador= en
su eti7ueta OIT(N.
'espu<s de generar el 7C%, dentro de la reunin de planificacin semanal, viene uno de los pasos
ms sensibles del sistema, balancear la carga con la capacidad, pues el administrador de obra
debe ser lo ms criterioso posible para realizar asignaciones de calidad y que la cantidad de
asignaciones propuestas en el plan semanal sean cumplidas.
9.B.2.# Plani"icacin )e%anal
%l administrador, informar a todo el personal de la obra 9Fefe de Cerreno, Fefes de (bra,
Capataces, 2odeguero;, Subcontratistas, y delegado, respecto al da y #ora de la semana en que
se efectuar la reunin de planificacin. %s ideal que esta #ora en la semana, sea lo ms estable
para dar la seriedad que se necesita. %ste #orario, se informar al departamento de productividad
adems ser publicada en el panel de informaciones de la obra, al iniciarse la obra.
6os participantes de la reunin de planificacin seleccionarn del 7C% aquellas actividades que se
desea realizar en la pr&ima semana, designndose un responsable del cumplimiento de cada una
de ellas. 'e este modo, las actividades ingresadas a la planificacin semanal representan lo que se
#ar. 6a figura /.*H muestra la planilla de planificacin semanal usada para destacar las
actividades que se e"ecutarn y los responsables de ellas. 6a planilla de planificacin semanal
debe ser publicada en el panel de informacin de la obra para conocimiento de todo el personal
que no participa en la reunin de planificacin semanal.
Cabe destacar que cada ves que el encargado de la planificacin ingrese datos a la planilla de
planificacin debe actualizarla mediante el campo para ello dispuesto en cada planilla. 9ctualizar
datos;.
%s muy importante que el responsable de una actividad en particular est< plenamente de acuerdo
en que lo solicitado es factible y, por lo tanto, puede asumir con seguridad el compromiso de
completarla en la semana.

B$
+igura 9.1#5 Planilla OControl 4.FN $ara la a$licacin del siste%a del Ulti%o Plani"icador= en
su eti7ueta $ara la Plani"icacin )e%anal.
6a planilla de planificacin semanal es capaz de calcular en forma automtica el porcenta"e de
actividades terminadas 9)C;, al momento que el encargado de planificacin actualice la
informacin que a diario recopila. %n la columna Cu%$li%iento, debe marcar las actividades de
tengan un total cumplimiento.
9.B.2.9 Reunin de $lani"icacin se%anal
%l ciclo de la planificacin comienza con la creacin del programa maestro y la primera
planificacin intermedia, de a# en adelante se #ace un ciclo semanal cuyo centro es la reunin
semanal de planificacin. %sta reunin semanal es la instancia ms importante del proceso de
planificacin. 6a reunin ser dirigida por el encargado de la planificacin, quien debe prepararla
con anticipacin de modo que su e&tensin sea la menor posible. )ara esto, elaborar dos
informes por cada asistente a la reunin5
6a #o"a de _)lanificacin semanal`, la cual refle"a las actividades terminadas y no
completadas, la semana anterior. 4igura /.*H.
6a #o"a de _7C%` 97nventario de traba"os e"ecutables;, la cual detalla las actividades que
deben e"ecutarse la semana que se inicia. 4igura /.*=.
)or lo tanto, la reunin debe contemplar en su temario al menos lo siguiente5
Devisin de la planificacin de la semana anterior
Devisin de la )lanificacin 7ntermedia
Bueva )lanificacin Semanal
%nvo de informacin a 'epartamento de )roductividad
B5
a; Devisin de la planificacin de la semana anterior
%l encargado de la planificacin presentar a los asistentes a la reunin la cantidad de actividades
planificadas la semana anterior, cada una con su nivel de cumplimiento correspondiente.
%n la eventualidad de que una actividad no se #aya terminado, anotar a su lado la causal
del no cumplimiento. %s muy importante, en el caso que e&istan actividades no terminadas,
e&igir al responsable una e&plicacin frente a todos los asistentes, la que deber quedar
escrita como causa de no cumplimiento.
continuacin calcula el )orcenta"e de ctividades Cerminadas 9)C; con la siguiente frmula5
as Planificad s Actividade de Cantidad
adas Ter s Actividade de Cantidad
PAC
min
=
6as actividades que se e"ecutaron en un *::N corresponden a lo e"ecutado.
b; Devisin de la )lanificacin 7ntermedia
'esde el plan maestro, el encargado de planificacin ingresa una nueva semana a la planificacin
intermedia. 6os asistentes a la reunin revisan el estado de las restricciones de las actividades
reci<n ingresadas y de aquellas que tenan restricciones no liberadas la semana anterior. %ntre los
asistentes a la reunin se designan responsables de liberar las nuevas restricciones que se #an
detectado. %l encargado de la planificacin debe actualizar el 7C%.
c; Bueva )lanificacin Semanal
Comando actividades del 7C%, los asistentes a la reunin #acen una nueva planificacin semanal,
seg!n el procedimiento indicado en H.I.H.
d; %nvo de informacin a 'epartamento de )roductividad
4inalmente, el encargado de la planificacin enva semanalmente al departamento de productividad
una copia de la siguiente informacin de las decisiones, tomadas por el comit< de planificacin,
para su anlisis en el departamento de productividad5
a )lanificacin semanal anterior.
a )C de la semana anterior y las causas de no cumplimiento.
a 7C% de la semana actual.
a sistencia y evaluacin de subcontratos 9Ser ne&o C;.
a 7nforme Mensual de >estin.
a sistencia del )ersonal de la (bra.
9.C In"or%acin reco$ilada $or el encargado de la $lani"icacin en la ora.
6a planilla Plani"icacin )e%anal= tras la actualizacin de los datos ingresados por el encargado
de planificacin, calcula de forma automtica el )orcenta"e de ctividades Cerminadas 9)C; y lo
almacena en la planilla con la etiqueta PAC y presenta la evolucin de <ste durante la obra.
dems del )C, la planilla almacena y presenta la estadstica de las causas de no cumplimiento
parciales y acumuladas. %n la figura /.*/ se presenta los resultados arro"ados por la planilla PAC
de resultados.
B1
+igura 9.195 Planilla OControl 4.FN $ara la a$licacin del siste%a del Ulti%o Plani"icador=
en su eti7ueta $ara los resultados del siste%a.
6a planilla es el me"or referente acerca de la efectividad de la planificacin por parte del
administrador de obra, adems de ser informacin estandarizada para el departamento de
productividad de la empresa. Funto a los resultados entregados por la planilla, el administrador de
obra deber enviar un informe de gestin al departamento de productividad. Ser ane&o 2.
9.1F An!lisis de datos $or $arte del de$arta%ento de $roducti4idad.
Cada obra de la empresa enva la informacin respectiva de gestin, la cual ser resumida por el
departamento de productividad como lo muestra las siguientes figuras.
BB
+igura 9.1<5 Planilla resu%en de los indicadores del siste%a $ara el de$arta%ento de
$roducti4idad. Ora No4o/ori3onte 012.
%n la figura /.*G se muestra la planilla general de datos, recopilados de cada obra, por el
departamento de productividad. 6a etiqueta No4o/ori3onte muestra un resumen de los
indicadores del sistema, esto es el )C semanal y las causas de no cumplimiento. 6a figura /.*G
presenta otros indicadores de gestin generales de la obra, tales como5 avance acumulado, gasto
acumulado, costo directo de mano de obra, #oras #ombre da y #oras e&traordinarias. Cres
indicadores se suman al informe de gestin, <stos son5 #ormign colocado 9indicador BL*;,
molda"e colocado 9indicador BL=;, estructura montada 9indicador BLH; y e&cavaciones 9indicador
BL/;, los que deben ser enviados por los administradores de obra y resumidos por el departamento
de productividad. Se presenta nuevamente el e"emplo de la obra Bovo#orizonte.
B%
+igura 9.1?5 Planilla resu%en de los indicadores del siste%a $ara el de$arta%ento de
$roducti4idad. Ora No4o/ori3onte 022.
6a figura /.*I muestra el resumen de los indicadores ms importantes del sistema5 el )C
promedio semanal y las causas de no cumplimiento general de todas las obras de la empresa. %n
el siguiente captulo, el autor de esta memoria, realizar una evaluacin de la evolucin del sistema
en la empresa, para demostrar que el sistema del +ltimo )lanificador, realmente aumenta la
productividad de un proyecto de construccin. %stos indicadores de productividad son los ms
importantes para el sistema, pues de su anlisis se desprenden las debilidades de la planificacin y
de los agentes del proceso productivo.
B2
+igura 9.1A5 Planilla resu%en de los indicadores del siste%a. Planilla generada $or el
de$arta%ento de $roducti4idad $ara la e%$resa.
%ste resumen de resultados 9figura /.*1;, preparado por el departamento de productividad, debe
ser revisado y discutido el comit< de anlisis mensual, en donde participan los socios de la
empresa, el gerente t<cnico y el "efe del departamento de productividad. Con el desarrollo de estas
reuniones y el anlisis de informacin ms profesional y confiable, las decisiones pueden ser
tomadas de me"or manera. %s el caso del mane"o de subcontratos, pues esta era una de las
causas ms importantes de no conformidad en todas las obras, por lo que en esta reunin, tras
verlo refle"ado en la informacin proporcionada por el sistema del Eltimo )lanificador 9figura /.*1,
causas de no cumplimiento;, la gerencia de la empresa decide implementar un nuevo sistema de
gestin de subcontratos. 'etallado en el siguiente punto de esta memoria.
9.11 *ane&o de sucontratos ' su relacin con el LP.
%l sistema de gestin de subcontratistas fue desarrollado por >%)+C
*G
y las empresas
participantes en el proyecto de me"oramiento ya mencionado e implementado por la empresa en
cuestin. %l sistema entrega #erramientas que permiten evaluar a los subcontratos, con criterios
#omog<neos, y permite compartir esta informacin al interior de la empresa. )ara esto, se eval!an
semanalmente los subcontratistas, en base a los criterios definidos por la empresa. %sta
evaluacin es e&puesta en un panel, a la vista de todo el personal de obra.
9.11.1 Alcance
%ste procedimiento involucra tanto a los administradores de obras como al departamento de
productividad. 6os primeros sern los encargados de utilizar el sistema, generando informes
semanales que son enviados al departamento de productividad, el que se encargar de almacenar,
y generar los informes que emanen de esta informacin.
15
G'PUC: Gestin de '4celencia en Produccin Universidad Catlica de C*ile.
BC
9.11.2 Procedi%ientos relacionados
%l sistema de evaluacin traba"a en con"unto con el procedimiento detallado en /.1, utilizando las
reuniones de planificacin como un ne&o para evaluar el comportamiento de los subcontratistas.
Codos los datos acerca de la evaluacin de los subcontratistas por parte de la empresa, sern
almacenados por el departamento de productividad en la planilla de resumen general de resultados
que se muestra en la figura /.*3, "unto con la informacin proporcionada por el sistema del Eltimo
)lanificador.
+igura 9.1B5 Planilla resu%en $ara reco$ilar la in"or%acin necesaria $ara la gestin de
sucontratos en el co%it1 de an!lisis %ensual en la e%$resa. Planilla $re$arada $or el
de$arta%ento de $roducti4idad.
9.11.# Procedi%iento
a; )anel de Subcontratistas5
%l departamento de adquisiciones proveer a las obras, de un panel normalizado, el que ser
ubicado en un lugar visible en terreno 9figura /.*-;. %ste panel tiene las siguientes caractersticas5
Ctulo de la (bra5 Se escribir con plumn @#iteboard 9pizarra blanca;, el nombre
de la obra, con letra imprenta may!scula.
Semana5 Se indicar el n!mero de semana correlativa al avance de la obra.
%mpresa5 Se escribirn los nombres de las empresas subcontratistas.
Caras5 Se utilizarn fic#as magn<ticas, para representar el comportamiento de
cada subcontrato, respecto a los criterios e&puestos en la matriz.
B0
+igura 9.1C5 Pi3arra 7ue %uestra el dese%$e.o de los sucontratos en ora
b; )rincipios de evaluacin
6a evaluacin de los subcontratos se #ar de acuerdo al criterio del administrador de obra
basado a los estndares de calidad fi"ados por la empresa, referidos a los siguientes principios5
Seguridad5 ?igiene, orden 9en terreno, y bodega;, uso de elementos de seguridad.
Compromiso5 )C, plazos, acuerdos, leyes laborales 9(portuna cancelacin de
remuneraciones de personal, leyes sociales, etc.;
Calidad5 )rotocolos 9Correcto uso;, ensayos y testeos 9o autocontrol cuando
corresponda;, traba"o re#ec#o, respeto por traba"o terminado 9propio y de otros;.
Capacidad5 )ersonal t<cnico, uso de su tecnologa y conocimiento en especialidad.
'isposicin5 Colaboracin, participacin y disposicin para la capacitacin de su
personal.
%l administrador de obra emitir un informe mensual de subcontratistas de la obra que ser
enviado al departamento de productividad y a los involucrados para su anlisis y posterior
publicacin en el panel de informacin de la obra 9figura /.=:;. Se ad"unta en el ap<ndice C el del
desempe8o de los subcontratos de la empresa.
%&
+igura 9.2F5 Panel in"or%ati4o del dese%$e.o gloal de la ora en terreno.
9.12 In4ersin "inanciera i%$licada.
Se detalla a continuacin, en la figura /.=*, la inversin realizada por la empresa en la aplicacin
de nuevas #erramientas para el me"oramiento de la planificacin. 6os datos se e&presan como
inversin anual del primer a8o de implementacin del sistema. 6os siguientes a8os no se requieren
mayores inversiones en implementacin, slo en acciones correctivas que cada empresa evaluar
en determinadas circunstancias.
Acti4idad Descri$cin de las acti4idades reali3adas In4ersin
0Anual2
sesora >%)+C Capacitacin de =/ profesionales incluidos * socio
de la empresa y el gerente t<cnico 9Material de
%studio;.
Capacitacin en terreno a "efes de obra
'ireccin de reuniones de planificacin
Capacitacin "efe departamento de productividad
TI.:::.:::
Creacin
'epartamento de
)roductividad
)rofesional a cargo de coordinar la implementacin
de las nuevas #erramientas y gestionar la
informacin de productividad desde las obras a la
oficina central.
T=:.:::.:::
7ncentivos que
promuevan la
implementacin
274 slo establece un premio por el desempe8o del
administrador de obra. Cres obras durante el primer
a8o implementaron el sistema y terminaron
e&itosas.
T*.3::.:::
Medidas adicionales Construccin de pizarras 9*:; para la evaluacin
del desempe8o de subcontratos. plicable a todas
las obras del primer a8o, no slo a las que
aplicaban el 6ast )lanner. 9T HG:.::: b 7S cOu;
T/.*H:.:::
Total In4ersin P#1.C#F.FFF
+igura 9.215 In4ersin i%$licada en la a$licacin del siste%a del Ilti%o Plani"icador.
Cal como muestra la figura /.*, la empresa en el a8o =::= gener ventas por ms de *.=::.::: +4
9alrededor de HG millones de dlares; es decir que la inversin en el sistema del +ltimo )lanificador
no alcanza a ser el :.* N de las ventas anuales de la empresa, por lo tanto la inversin monetaria
requerida en contraste con los resultados obtenidos es de muy poca importancia. %s el caso de la
%/
primera obra en donde se aplic el sistema en la empresa, el colegio )atricio 6ync#, se obtuvo una
reduccin de alrededor de un =:N de los gastos generales inicialmente propuestos lo que avala
con creces la utilizacin de las nuevas #erramientas de gestin. %sta fue una de las razones
fundamentales para que la gerencia de la empresa decidiera implementar el sistema del Eltimo
)lanificador en todas sus obras.
9.1# An!lisis del indicador PAC ' la 4ariailidad de la $lani"icacin en la e%$resa.
)ara obtener la ms importante conclusin acerca del sistema, primero se debe retomar el
concepto de variabilidad y la relacin que tiene con el indicador )C. Cabe recordar el punto =./.*
de la presente memoria, en donde se define a la desviacin de lo planificado como MvariabilidadM.
usencia de variabilidad significa produccin confiable 9Commelein et. al. *--3;. dems se debe
recordar que mayores niveles de )C significan una me"or utilizacin del sistema y adems un
mayor cumplimiento de los compromisos contrados en la planificacin. %ntonces bastara con
encontrar la relacin que e&iste entre la variabilidad y el )C, relacin ms importante del sistema.
%l resultado esperado debera ser que a mayor niveles de )C, la variabilidad de la planificacin
debe disminuir. %sta e&periencia ser desarrollada con la informacin disponible por la empresa en
estudio y demostrar las bondades del sistema.
6a figura /.== muestra los resultados obtenidos por la empresa en el perodo de planificacin
comprendido entre el =3 de "ulio y el =I de septiembre del a8o =::H, en donde la empresa cuenta
con datos actualizados de las I obras incluidas en el presente anlisis. 6a informacin detallada de
gestin de cada una de estas obras se encuentra en el ap<ndice C de la presente memoria.
Ora
PAC
Pro%edio Des4iacin del PAC
0J2
Bovo ?orizonte 1H./N 3.33N
7SC )unta renas 1/.IN *=.-/N
CSB 1H.1N *=.**N
Si8a MC%C7C IG./N *:.H*N
C%D?S7MDS 1*.3N *G.:=N
67C%( 2= 31.=N G.=*N
+igura 9.225 Indicadores de dese%$e.o del siste%a del Ilti%o Plani"icador en ? oras de la
e%$resa.
)ara calcular la desviacin de la planificacin de cada obra se toman los )C promedios de cada
una de las - semanas estudiadas de cada obra y se calcula su desviacin con la siguiente frmula
estadstica5
( )
/
%
/
$

=
n
X X
PAC del Desviacin
i
i
%n donde5
Ri U )C de cada semana de la obra i.
X
U )C promedio de la obra en las - semanas del #orizonte.
n U Cantidad de obras analizadas.
%n la figura /.=H se muestra la relacin grfica que e&iste entre el )C promedio y la variabilidad
obtenida en estas I obras de la empresa durante - semanas de e"ecucin. Cada dato representa
al promedio del )C y la variabilidad obtenida en cada una de las obras.
%$
+igura 9.2#5 Relacin entre el PAC ' la 4ariailidad de la Plani"icacin en la (%$resa ;I+.
Se puede concluir de la lnea de tendencia de los datos, que a mayor nivel de cumplimiento de la
planificacin 9)C; obtenemos una menor variabilidad de la planificacin. %sto demuestra que a
medida que aumentan los niveles de )C obtenidos, aumenta la capacidad de adelantarse al
futuro y por ende reducir la incertidumbre de cumplir las actividades programadas, uno de los
ob"etivos principales del sistema del Eltimo )lanificador.
Cras mostrar los resultados obtenidos por la empresa en su estrategia de implementacin del
sistema del Eltimo )lanificador en todas sus obras en e"ecucin, se proceder en el siguiente
captulo al anlisis de los resultados globales obtenidos en la aplicacin del sistema.
CAPITULO :
ANQLI)I) D( R()ULTADO)
<.1 ;arreras $ara la I%$le%entacin
'urante el uso del sistema del +ltimo )lanificador, los diversos factores #umanos se convirtieron
en importantes barreras que obstruyeron los esfuerzos de implementacin y afectaron el
comportamiento del equipo. 6as barreras identificadas en este ambiente se discuten en los
prrafos siguientes.
<.1.1 Resistencia al ca%io
+n principal obstculo para alcanzar una implementacin acertada, es el miedo al cambio. %ste
problema se #izo evidente por sntomas tales como la temprana negacin para asumir las
comisiones, negacin para incluir subcontratistas en reuniones de planificacin o reacciones
negativas a los conceptos tericos del sistema del +ltimo )lanificador y a su uso en el proyecto. 6a
investigacin para identificar los elementos que motivan cambio se est realizando actualmente,
para facilitar la puesta en prctica de t<cnicas de 6ean Construction debemos realizar un fuerte
debate dentro de las empresas, nuestras obras y en el mbito acad<mico 9larcn y Seguel =::=;.
<.1.2 Carencia de autocr>tica
6a carencia de autocrtica impidi una clara visin de los problemas del proyecto y limit la
capacidad de aprender de errores puesto que solamente una parte de los problemas fue percibida.
7nicialmente, los problemas de la no conformidad, asociados e&clusivamente a los subcontratistas y
a los due8os o a los dise8adores, fueron identificados completamente. %sta situacin no permite
tomar venta"as de las oportunidades de acciones de me"oramiento dentro de la misma organizacin
del contratista. %n este caso, preguntarse a uno mismo puede transformarse en la primera
oportunidad de me"ora.
<.1.# :isin de corto $la3o
6a visin a corto plazo no permite visualizar los problemas con bastante tiempo de anticipacin
para tomar decisiones correctas. +n e"emplo visto en algunas de las obras de la empresa
%5
estudiada es la falta de preparacin de la logstica necesaria para los ciclos de aprovisionamiento
de la obra. +na solucin posible en desarrollo por la empresa, es la preparacin de un
benc#mar,ing de materiales al comienzo de la obra, esto es el referenciamiento de los
proveedores de la obra en donde se deben medir todos los indicadores de desempe8o de cada
uno de los proveedores, tales como5 precio, tiempo de entrega, stoc, disponible, servicio de venta.
%sto fue un obstculo para e"ecutar los planes en varios proyectos. Sin embargo, en estos
proyectos situados a una gran distancia de los centros de aprovisionamiento, el real beneficio de
los planes 6oo,a#ead fueron realmente apreciados.
<.1.9 *ala inter$retacin del indicador PAC
lgunos administradores intentaron utilizar el indicador de )C para medir el progreso fsico de los
traba"os cambiando su frmula de clculo, considerando como actividades *::N terminadas a
algunas que no #aban sido e"ecutadas totalmente. s el uso de este indicador como forma de
controlar y de evaluar la terminacin individual de tareas afect seriamente la implementacin y
gener barreras a todos los niveles de la organizacin.
%stos proyectos concentraron todos los esfuerzos de la implementacin en el valor del )C. Sin
embargo, este foco sirvi para incitar su utilizacin y las medidas de )C fueron utilizadas por los
administradores del proyecto para obtener venta"as en negociaciones con los mandantes y la
gerencia de la empresa. )or e"emplo las medidas de )C ayudaron a "ustificar los pedidos de
e&tensiones en los plazos, "ustificar inversiones, rompiendo fcilmente la inercia inicial para la
implementacin.
<.1.< (4olucin del siste%a en la e%$resa
6a figura /.3 muestra la evolucin del sistema en la empresa durante las !ltimas *1 semanas,
desde el =H de Funio al *1 de (ctubre del presente a8o. 'e la lnea de tendencia del )C en el
tiempo, mostrada en la figura, podemos destacar que. tras la utilizacin del sistema del Eltimo
)lanificador, el promedio del )C tiende a aumentar a medida que trascurren las semanas de
implementacin lo que trae consigo una disminucin de la variabilidad sumado a una mayor
capacidad de anticiparme a lo que realmente S% ?D. %sto se debe a que a medida que
trascurren las semanas de implementacin, el aprendiza"e del sistema, sumado al nuevo orden de
la planificacin, coordinacin, seguimiento y control de las actividades en perodos cortos de
tiempo, permite la toma de acciones correctivas ms oportunas, lo que aumenta el desempe8o de
todo el proyecto.
+igura 9.B5 (4olucin del PAC general en la e%$resa ;I+.
%1
6as conclusiones anteriores tienen relacin directa con la estabilizacin del ambiente de traba"o, ya
que al tener una menor variabilidad en los resultados se puede inferir que el ambiente de traba"o se
estabiliza para un determinado nivel de )C, lo cual es el primer paso para lograr un me"oramiento
sistemtico y continuo del cumplimiento de la planificacin. %s preciso llevar esta estadstica en el
tiempo para estudiar tendencias y reforzar la credibilidad en el sistema.
<.# O$inin de los OIlti%os Plani"icadoresN
+na de las opiniones ms importantes acerca de la implementacin del sistema del +ltimo
)lanificador es que aqu no se trata de vender un producto como un paquete computacional o un
sistema que resolver todos los problemas de un proyecto, aqu no se trata de vender una idea por
el solo #ec#o de obtener beneficios de tipo econmico o reconocimiento, en el fondo, de lo que se
trata, es invertir en el capital intelectual de las personas de modo que puedan realizar cambios
tendientes a me"orar el desempe8o de los procesos involucrados en sus empresas y sus
proyectos, y a la vez se me"oren las condiciones de traba"o de todos los que conforman la
organizacin.
6as conclusiones ms importantes, rescatadas de la implementacin de #erramientas de 6ean son
las siguientes5
%l sistema del Eltimo )lanificador permite reducir los plazos contractuales de e"ecucin de los
proyectos de construccin.
l reducir plazos, permite importantes reducciones de costo, ya que al reducir plazos se limita
la utilizacin de recursos que se estimaron #asta la fec#a de t<rmino contractual de e"ecucin
del proyecto.
)ermite aumentar la productividad de los proyectos, traduci<ndose en una optimizacin de los
recursos utilizados para realizar el proyecto 9e"ecucin;.
l aumentar el porcenta"e de actividades completadas 9)C; se disminuye la variabilidad de
obra, lo que se traduce en una disminucin de la incertidumbre del proyecto, por lo tanto los
flu"os de produccin se #acen ms seguros y estables. %s necesario recalcar el #ec#o que el
Eltimo )lanificador permite dar mayor confiabilidad a la planificacin y a su vez a la produccin
en obra, estabilizndola y dndole seguridad, luego los puntos anteriormente comentados se
producen por consecuencia.
%l Eltimo )lanificador #ace #incapi< en la participacin de todos los involucrados en un
proyecto de construccin y que tengan relacin con la planificacin y la produccin 9esto es,
desde dministradores de obra #asta Capataces;, en un proceso de traba"o de equipo 9traba"o
colaborativo;, donde el esquema es ganarWganar 9todos ganan con los beneficios de una buena
implementacin;. Se debe #acer notar que este esquema de traba"o y participacin #ace sentir
ms propio el traba"o realizado, luego las resistencia al cambio en la organizacin que se
producen por la implementacin del Eltimo )lanificador, se ve fuertemente reducida, por la
significativa relevancia que le dan los involucrados con la implementacin del Eltimo
)lanificador al #ec#o que dic#o cambio, es promovido por ellos mismos 9y no es
unilateralmente impuesto;.
)royectos de construccin e"ecutados antes del plazo contractual de e"ecucin o dentro de <l,
acarrean mayores utilidades para el contratista en el primer caso y me"ora la percepcin del
mandante para ambos casos, en cuanto a que el contratista tiene un e&celente desempe8o y
esto se puede traducir en la ad"udicacin de ms proyectos como resultado de su desempe8o
sobresaliente y e&celente imagen frente al mandante.
%s indudable que lo que no se mide no se puede me"orar, por lo tanto una parte importante de
la teora del Eltimo )lanificador consiste en la medicin 9tanto de )C, como de causas de no
cumplimiento;, en orden a me"orar los resultados de un proyecto de construccin. )or lo tanto,
se incentiva la cultura de medicin no solo para el caso que se estudia, sino para futuras
implementaciones de #erramientas que me"oren la productividad.
<.9 Prole%as $endientes
'e acuerdo a las e&periencias de la empresa en relacin al funcionamiento del sistema de control
de la planificacin, destacamos los siguientes aspectos negativos que presenta el sistema, y que
en una evolucin constante de la investigacin y de conocimiento, debemos me"orar5
%B
%l sistema de control no cuenta con patrones claros de accin en relacin a agentes e&ternos
de la empresa, es decir, no proporciona #erramientas que permitan involucrar de forma
permanente a los subcontratistas, proveedores y al mandante.
'e lo anterior se desprende el poco inter<s de los subcontratistas, proveedores y mandante en
participar del nuevo sistema de control. Bo obstante la evaluacin por parte de la empresa
"unto a la capacitacin que realiza >%)+C a muc#os subcontratistas, es el primer paso para
ligarlos a los proyectos de me"oramiento mencionados.
4alencias en el poco control sobre las restricciones que dependen de los agentes e&ternos,
pues cuando el )C tiende a estabilizarse 9reduccin al mnimo de la variabilidad;, las causas
de no cumplimiento apuntan a factores e&ternos a la empresa.
'ifcil involucramiento del dise8o en el proceso de construccin 9me"oramiento de la interfaz
'ise8oWConstruccin;.
Cada empresa debe dise8ar un sistema de incentivos que promuevan la utilizacin de
#erramientas de me"oramientos de los procesos en la empresa. %n el caso de 274 la opcin fue
el incentivo econmico a los administradores de obra, lo cual puede resultar in"usto para el
resto de los involucrados, pues sin el compromiso de <stos los resultados ob"etivos no se
#ubiesen logrado.
CAPITULO :I
CONCLU)ION()
6a e&periencia y los resultados obtenidos #an conducido al dise8o de una estrategia de
implementacin de t<cnicas basadas en los principios de 6ean Construction que #a producido
buenos resultados pero <stos a!n evolucionan. 6a estrategia implica el desarrollo de educacin
sistemtica y acciones de investigacin, una interaccin activa con los directores superiores de
contratos y sus organizaciones del proyecto, la colaboracin entre empresas y una constante
b!squeda de nuevas maneras para me"orar el proceso de implementacin. ?ay la necesidad de
encontrar m<todos para consolidar cambios dentro de las empresas, mantener la motivacin y la
persistencia en una cultura conservadora.
continuacin revisaremos una serie de conclusiones emanadas de la implementacin de t<cnicas
de 6ean Construction.
Cras el anlisis de cada uno de los principio de 6ean Construction, se puede notar que cada
uno de ellos llama a los profesionales a utilizar me"or el sentido com!n, pues la mayora de las
#erramientas necesitan el uso de un anlisis cualitativo ms que cuantitativo caracterstico de
la 7ngeniera.
Comprometer fuertemente tanto a la gerencia de la empresa como a subcontratistas, #acia la
utilizacin e implantacin del Eltimo planificador y otras #erramientas de 6ean Construction,
promoviendo activamente incentivos que motiven su utilizacin.
7ncorporar los requerimientos de los subcontratistas en el sistema de control de produccin es
un principio fundamental de la filosofa 6ean Construction.
Seleccionar subcontratistas por su #abilidad y disponibilidad para participar en el sistema de
control de produccin y aprender de <stos 9Contratistas certificados;.
6a implementacin del Eltimo )lanificador se aprecia como una oportunidad para definir
adecuadamente los requerimientos de cada subcontratista y responder en un tiempo oportuno
en forma con"unta con ellos. 6uego se podrn ver ms aliviadas las interrupciones y
detenciones. dems es la oportunidad de transmitir el conocimiento de esta nueva teora a los
subcontratistas 9capacitacin; y los requerimientos de estos al contratista.
'el anlisis de las causas de no cumplimiento depende la retroalimentacin y el me"oramiento
continuo, pues en el anlisis de ellas se encuentra la capacidad de no volver a cometer
errores.
7nvolucrar al mandante, arquitecto e ingenieros en el proceso de control de produccin,
preferiblemente desde el comienzo del dise8o.
%%
6a ba"a participacin en general de los profesionales de dise8o de un proyecto de construccin
en los procesos de planificacin y de los profesionales de construccin en las fases de dise8o,
#acen que los proyectos tengan ba"os desempe8os.
Dealizar alianzas comerciales o de otro tipo 9partnering; con proveedores, resulta crtico para
una empresa que lleva a cabo un proyecto de construccin donde se aplique la nueva filosofa
y tambi<n resulta crtico para el desarrollo de me"ores desempe8os en futuros proyectos. )or lo
tanto, adems de realizar me"ores alianzas con diferentes entes involucrados con las empresas
que desarrollan proyectos de construccin, se debe implementar la planificacin en el dise8o y
el compromiso de los profesionales competentes.
%s imposible me"orar no que no se mide, adems de no aceptar lo incompleto como inevitable,
como por e"emplo una deficiente planificacin.
Medir y comunicar adecuadamente )C y causas de no cumplimiento a todos los involucrados
en el proyecto, esto es, desde los dministradores de obra #asta los Fornales, a trav<s de
murales que la empresa publica 9)rincipio de Me"oramiento de la transparencia;.
Controlar fuertemente el flu"o de traba"o y el proceso de preparacin 9nlisis de restricciones;.
Dealizar cuidadosas definiciones de asignaciones 9Cener presente las caractersticas de una
buena asignacin;.
Siempre realizar acciones sobre causas de no cumplimiento 9Comit<s de anlisis de la
planificacin;.
segurar que todos los involucrados 9incluyendo a los dise8adores e incluso a subcontratistas,
aunque para estos !ltimos se deben buscar formulas de capacitacin de inter<s com!n; en los
procesos de planificacin de un proyecto, donde se implemente el Eltimo )lanificador
comprendan cabalmente sus principios y funcionamiento. Se puede realizar talleres de
capacitacin antes y durante la e"ecucin de un proyecto de modo que se pueda cuidar el <&ito
de la implementacin como lo mencionamos anteriormente. Medidas en este sentido #a
aplicado >%)+C "unto a 274 para la capacitacin y certificacin de subcontratistas.
Cratar de relacionar indicadores relevantes de productividad 9por e"emplo la variabilidad;, con el
)C, de modo de observar claramente los beneficios que acarrea la implementacin del Eltimo
)lanificador en un proyecto de construccin. %ste indicador, adems de tener un carcter
estrat<gico, tiene claramente un carcter motivacional para con los involucrados con el
proyecto y los procesos de planificacin 9por cierto, esto tiene validez mientras este indicador
sea positivo;.
Coda oportunidad de aprendiza"e de errores no debe ser desperdiciada y debe ser
adecuadamente analizada 9principio del me"oramiento continuo;.
Cada da aumentan los interesados en aprender de la nueva filosofa, como #erramienta para
aumentar la productividad en sus empresas. Con los resultados obtenidos, creemos que cada da
aumentarn los profesionales y e&pertos en construccin que implementarn me"ores m<todos de
planificacin de proyectos y control de produccin.
%l ob"etivo principal de este traba"o, que esperamos cumplido, es provocar en el lector una fuerte
autocrtica acerca de sus m<todos tradicionales de planificacin de proyectos y la forma de
controlarlos. s el autor busca principalmente que todas las nuevas generaciones realicen me"ores
prcticas en su vida profesional y mantengan altos ndices de productividad y eficiencia.
Modestamente creemos que, aplicando las me"ores prcticas de la industria, nos llevar a construir
de me"or manera el futuro.
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A$1ndice A
%"emplo de un )lan Maestro, )lanificacin 7ntermedia 96oo,a#ead;, 7nventario de traba"o e"ecutable
97C%; y )lanificacin semanal, utilizadas por 2ravo 7zquierdo y 4uenzalida, estandarizado para
todas sus obras en e"ecucin.
A$1ndice ;
7nformacin que todos los administradores de obra deben enviar mensualmente al departamento
de productividad para que sea analizada en el comit< de anlisis semanal.
%C
A$1ndice C
'atos de cada obra enviados por su administrador correspondiente, resumidos por el
'epartamento de )roductividad para su anlisis semanal.
%0