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CUADERNO DE TRABAJO DEL
PARTICIPANTE
TALLER "LA PRODUCTIVIDAD
LABORAL EN MI VIDA
PROFESIONAL"

Nombre: ______________________________________

CUADERNO DE TRABAJO DEL PARTICIPANTE
TALLER LA PRODUCTIVIDAD LABORAL EN MI VIDA
PROFESIONAL

1 | P g i n a

El Taller La Productividad Laboral en mi Vida Profesional fue elaborado de manera conjunta
por la Coordinacin General de Pertinencia y Vinculacin de la Secretara de Educacin Pblica y
por la Direccin General de Productividad Laboral de la Secretara del Trabajo y Previsin Social.

Autores:
Direccin General de Productividad Laboral de la Secretara del Trabajo y Previsin Social.

Asesora y Revisin Tcnica
rea de Vinculacin y Pertinencia Educativa de la Secretara de Educacin Pblica.

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2 | P g i n a
ndice
Introduccin ................................................................................................................................. 5
Objetivo y gua de viaje ................................................................................................................ 6
Tema 1: Actitud Positiva ............................................................................................................... 7
Qu es actitud positiva? ......................................................................................................... 8
Lectura 1 ................................................................................................................................... 9
Lectura 2 ................................................................................................................................. 11
Tema 2: Comunicacin Asertiva ................................................................................................. 15
Qu es comunicacin asertiva? ............................................................................................ 16
Lectura 3 ................................................................................................................................. 17
Tema 3. Trabajo en equipo ........................................................................................................ 20
Qu es trabajo en equipo? ................................................................................................... 21
Lectura 4 ................................................................................................................................. 22
Tema 4. Motivacin y liderazgo ................................................................................................. 24
Qu es motivacin y liderazgo? ........................................................................................... 25
Lectura 5 ................................................................................................................................. 26
Tema 5. Creatividad, Innovacin y Cambio ................................................................................ 28
Qu es creatividad? Qu es Innovacin? Qu es cambio? ............................................... 29
Lectura 6 ................................................................................................................................. 30
Tema 6. Indicadores de desempeo .......................................................................................... 32

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3 | P g i n a
Qu son los indicadores de desempeo? ............................................................................ 33
Lectura 7 ................................................................................................................................. 34
ACTIVIDAD ........................................................................................................................................ 37
1. ESTE ES MI ESCENARIO. ................................................................................................................. 37
REFLEXIONA .................................................................................................................................. 38
2. PLAN DE ACCIN. Cosas que quieres mejorar o cambiar. .......................................................... 38
3. COMPROMISOS INMEDIATOS. Cosas que quieres mejorar o cambiar rpidamente. .................... 40

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4 | P g i n a

EL BAMB
Hay algo muy curioso que sucede con el bamb
japons y que lo transforma en cultivo no apto
para impacientes
Siembras la semilla, la abonas y te ocupas de
regarla constantemente. Durante los primeros
meses no sucede nada apreciable. En realidad no
pasa nada con la semilla durante los primeros
siete aos, a tal punto que un cultivador inexperto
estara convencido de haber comprado semillas
estriles.
Sin embargo, durante el sptimo ao, en un
perodo de slo seis semanas la planta bamb
crece ms de treinta metros!
Tard slo seis semanas en crecer? No, la verdad
es que se tom siete aos en crecer y seis
semanas en desarrollarse. Durante los primeros
siete aos de aparente inactividad, este bamb
estaba generando un complejo sistema de races
que le permitirn sostener el crecimiento que iba
a tener despus de siete aos
De igual manera es necesario entender que en
muchas ocasiones estaremos frente a situaciones
en las que creemos que nada est sucediendo. Y
esto puede ser extremadamente frustrante.
En esos momentos tenemos que recordar el ciclo
de maduracin del bamb japons y aceptar que
en tanto no bajemos los brazos, ni
abandonemos por no ver el resultado que
esperamos s est sucediendo algo dentro de
nosotros: estamos creciendo, madurando.

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5 | P g i n a
INTRODUCCIN
Los cambios producidos por la globalizacin de la economa y los avances cientficos y
tecnolgicos incorporados a los procesos productivos, han transformado radicalmente los
mercados de trabajo y las condiciones laborales. Al mismo tiempo se han producido mutaciones
en la cultura, la sociedad y la vida de las personas.
En toda Amrica Latina y particularmente en Mxico, el contexto para ti y el resto de los jvenes
se ha transformado, afectando tu presente y comprometiendo tu futuro.
Cada da miles de jvenes como tu compiten por acceder a alguna actividad que les permita
obtener una remuneracin econmica; pero slo unos pocos acceden a un trabajo. No cabe
duda de que enfrentan un mercado laboral excesivamente selectivo, en el que reunir el perfil
requerido por las empresas constituye un desafo que slo pocos pueden asumir, el reto es que
t identifiques que pasa.
La insercin laboral es el elemento clave para pasar a la vida adulta, particularmente porque la
generacin de un ingreso constituye la base material para disminuir y eliminar la dependencia
econmica hacia los padres. Por otra parte, la valoracin social de la contribucin al desarrollo
econmico, social y cultural es elemento que favorece la identificacin del trabajo como
proveedor de integridad social, legitimidad y reconocimiento.
El desarrollo de estrategias que te permitan, enfrentar estos desequilibrios en el mercado de
trabajo pasan por ubicar la importancia central que tiene el trabajo en tu vida productiva; as
como por identificar la importancia que tiene la productividad en las empresas y cmo de su
mejora constante se desprenden avances en la competitividad y en las condiciones econmicas
y de vida que son importantes para generar bienestar en la sociedad en que nos encontramos.
En este contexto, debes identificar cules son los factores de xito/fracaso laboral. Al mismo
tiempo debers identificar los motivos que explican el xito en el trabajo: la responsabilidad y
el gusto por la tarea; en cambio el fracaso est asociado a carencias personales y modos de ser.

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6 | P g i n a
OBJETIVO Y GUA DE VIAJE
En este marco, el Taller La Productividad Laboral en mi Vida Profesional, tiene como objetivo
general que te sensibilices sobre la importancia de la productividad laboral en tu futura vida
profesional y que identifiques los elementos que la determinan.
Es importante que comprendas que un profesional es productivo cuando utiliza los
conocimientos y destrezas que ha aprendido durante su formacin; aplica estos conocimientos
a diversas situaciones profesionales y los adapta en funcin de los requerimientos de su
trabajo; es capaz de relacionarse y participar con sus compaeros de trabajo en acciones de
equipo necesarias para su tarea profesional; y es capaz de resolver problemas en forma
autnoma y flexible, as como colaborar en la organizacin del trabajo
1
.
El presente cuaderno de trabajo es el documento que usars durante el Taller. El cuaderno es
tuyo. Debers usarlo para tomar apuntes que sean importantes para ti y que se apliquen a tu
situacin actual.
El Taller ha sido diseado para que identifiques los elementos que componen la productividad y
reflexiones sobre lo importante que es para tu futura vida profesional contar con una serie de
competencias que te permitirn una mejor inclusin al mudo del trabajo. Adems, plantea una
gama de lecturas que te ayudarn a entender la importancia de ser productivo y que te llevarn
a reflexionar sobre situaciones reales que suceden en las empresas.
Confiamos en que este cuaderno de trabajo te servir tambin como un manual, del que te
podrs valer en cuanto quieras volver al tema. Esperamos que disfrutes de esta oportunidad de
conocer la importancia de la Productividad Laboral.

1
Instituto Tecnolgico de Tijuana. Perfiles de Competencias Profesionales Demandados por Cinco Sectores Productivos en la
Ciudad de Tijuana, Ediciones del XXXV Aniversario, p. 31.

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7 | P g i n a
TEMA 1: ACTITUD POSITIVA
Objetivos del tema:
Al finalizar el tema:
Establecers la actitud mental y emocional requerida para enfrentar los sucesos o
problemas que se presentan en el trabajo.
Conocers algunas herramientas necesarias para contar con una actitud positiva.
Espacio para tus notas:
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Qu es?
Autoestima:

Asertividad:

Proactividad:

Compromiso:

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QU ES ACTITUD POSITIVA?
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LECTURA 1
EL EFECTO PIGMALIN
Todo est en la actitud... lo saben hasta las ratas.
En la Universidad de Harvard, hace varios aos, el doctor Robert Rosenthal llev a cabo una extraa serie
de experimentos con estudiantes y ratas.
Se realiz con tres grupos de estudiantes y tres grupos de ratas.
Al primer grupo de estudiantes se le dijo: Han tenido suerte. Trabajarn con ratas genios. Fueron criadas
en base a su inteligencia brillante. Llegarn al final del laberinto antes de un parpadeo, y comen mucho
queso, por lo que tendrn que tener una provisin importante.
Al segundo grupo se le dijo: Trabajarn con ratas promedio. En un tiempo normal para casi todos los
animales, llegarn al final del laberinto, y comen una proporcin considerable de queso. No se puede
esperar mucho de ellas, apenas un comportamiento normal.
Al tercer grupo: Les ha tocado ratas torpes. Si llegan al final del laberinto, ser de pura suerte. Casi con
seguridad no pasarn las pruebas. Son obtusas, de rendimiento muy bajo. Quiz ni necesiten comprarle
queso. Slo pongan un letrero al final del laberinto, que diga: queso.
Durante seis semanas, los estudiantes llevaron adelante el experimento, bajo rigurosas normas
cientficas.
El resultado fue que las ratas genios respondieron como genios. Las ratas promedio llegaron a su meta,
pero sin ninguna velocidad excepcional. Y las ratas idiotas demostraron su idiotez. El rendimiento de
stas ltimas fue deplorable. Alguna que otra lleg a la meta, pero pareci hacerlo por simple azar.
Lo interesante del experimento es que no haba ratas genios, ni ratas promedio, ni ratas estpidas.
Todas eran iguales, de la misma camada. A todas se las haba tratado y alimentado, antes del
experimento, de la misma manera.
La nica diferencia parece haber sido la actitud de los estudiantes que participaron del experimento.
Cabe explicar el fenmeno diciendo que las ratas tambin tienen actitudes, y captaron la actitud de los
estudiantes, porque la actitud es un lenguaje universal.

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CUL ES LA MORALEJA DE ESTA HISTORIA?
Escribe cul es la moraleja que percibes.
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LECTURA 2
ACTITUD
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Todas las personas tienen actitudes que dan como resultado tendencias a responder positiva o
negativamente ante otra persona, ante un grupo de personas, ante un objeto, ante una situacin que
comprende objetos y personas ante una idea.
Con mucha frecuencia, la posesin de una actitud predispone al individuo a reaccionar de una manera
especfica. El conocimiento de la actitud permite a veces predecir el comportamiento, tanto en la
empresa como en otros aspectos de la vida.
Definiciones:
"Son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la perfeccin de los empleados
respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en ltima instancia su
comportamiento... Keith Davis, Comportamiento humano en el trabajo. Mc. Graw Hill.
Es un estado mental y nervioso de disposicin, organizado a travs de la experiencia, que ejerce una
influencia directriz o dinmica sobre la respuesta del individuo ante todos los objetos y situaciones a que
se enfrenta.
Es una tendencia a actuar hacia o en contra de algn factor ambiental, el cual se convierte con ello en un
valor positivo o negativo.
El trmino "actitud" ha sido definido como "reaccin afectiva positiva o negativa hacia un objeto o
proposicin abstracto o concreto denotado".
Las actitudes son aprendidas. En consecuencia pueden ser diferenciadas de los motivos bio sociales
como el hambre, la sed y el sexo, que no son aprendidas. Las actitudes tienden a permanecer bastantes
estables con el tiempo. Estas son dirigidas siempre hacia un objeto o idea particular.
Las actitudes raras veces son de asunto individual; generalmente son tomadas de grupos a los que
debemos nuestra mayor simpata.
Las actitudes se componen de 3 elementos: lo que piensa (componente cognitivo), lo que siente
(componente emocional) y su tendencia a manifestar los pensamientos y emociones (componente

2
El texto ha sido tomado de Actitud de los empleados, Universidad Nacional Pedro
Henrquez Urea, Posgrado en Gerencia de Proyectos, octubre de 2002.

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12 | P g i n a
conductual)
Las emociones estn relacionadas con las actitudes de una persona frente a determinada situacin, cosa
o persona. Entendemos por actitud una tendencia, disposicin o inclinacin para actuar en determinada
manera. Ahora bien, en la actitud (prembulo para ejercer una conducta), podemos encontrar varios
elementos, entre los que descollarn los pensamientos y las emociones. Por ejemplo, en el estudio de
una carrera, si la actitud es favorable, encontraremos pensamientos positivos referentes a ella; as como,
emociones de simpata y agrado por esos estudios. Las emociones son as ingredientes normales en las
actitudes.
Todos tenemos determinadas "actitudes" ante los objetos que conocemos, y formamos actitudes nuevas
ante los objetos que para nosotros son tambin nuevos.
Una vez formada, es muy difcil que se modifique una actitud, ello depende en gran medida del hecho de
que muchas creencias, convicciones y juicios se remiten a la familia de origen. En efecto, las actitudes
pueden haberse formado desde los primeros aos de vida y haberse reforzado despus. Otras actitudes
se aprenden de la sociedad, como es el caso de la actitud negativa ante el robo y el homicidio; por ltimo
otros dependen directamente del individuo.
Pese a todo, hay veces que las actitudes pueden modificarse, lo cual obedece a diversos motivos. Por
ejemplo, una persona puede cambiar de grupo social y asimilar las actitudes de ste.
Lo que en mayor grado puede cambiar una actitud es la informacin que se tiene acerca del objeto.
Otros parecen inferir que "actitud" y "opinin" son trminos prcticamente sinnimos, pero si bien es
cierto que las opiniones con frecuencia reflejan actitudes, es evidente que lo que una persona dice no
siempre est de acuerdo con lo que hace.
Definimos entonces actitud como concepto que describe las diferentes formas en que la gente
responde a su ambiente.
Diferencias entre actitud, satisfaccin laboral, moral organizacional
Una "actitud" de un empleado puede considerarse como la disposicin para actuar de un modo ms que
de otro, en relacin con factores especficos relacionados con el puesto.
La "satisfaccin en el trabajo" es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo,
los factores conexos y la vida en general.
La "moral organizacional" puede definirse como la posesin de un sentimiento, por parte del empleado,
de verse aceptado y pertenecer a un grupo de trabajadores, mediante la adhesin a metas comunes y la
confianza en la conveniencia de esas finalidades.

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13 | P g i n a
La "moral" es un subproducto de un grupo y es ste quien la genera. Tiene cuatro determinantes:
Sentimiento de solidaridad del grupo;
Necesidad de una meta;
Progresos observables hacia la meta; y
Participacin individual en las tareas significativas que sean necesarias para alcanzar la meta.
Hay autores e investigadores que han medido las relaciones en los grupos de trabajo y, a veces, las han
denominado satisfaccin en el trabajo, otras veces moral y en otras ocasiones simplemente actitudes.
Existen diferentes tipos de actitudes que a continuacin se mencionaran:
TIPOS DE ACTITUDES
Los tipos de actitudes que se consideran en el libro son aquellos que se relacionan con el trabajo y son
los que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes:
1. Satisfaccin en el trabajo. Es un conjunto de sentimientos y emociones favorables o
desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo. Es la actitud que un empleado
asume respecto a su trabajo. De forma lgica aquellas personas que obtienen un alto nivel de
satisfaccin con sus actividades establece actitudes muy positivas y benficas.
2. Involucramiento con el trabajo. Es el grado en que los empleados se sumergen en sus labores,
invierten tiempo y energa en ellos y conciben el trabajo como parte central de su existencia.
Mide el grado en el que la persona se valora a s mismo a travs de la identificacin en su puesto
dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el
trabajo que realizan.
3. Compromiso organizacional. Es el grado en el que un empleado se identifica con la organizacin
y desea seguir participando activamente en ella. Es aquella que se refiere a que el empleado se
identifica con la empresa, metas, objetivos y que est metido en ello como cualquier otro que
labora ah, es decir este se refiere a identificarse con el servicio personal a la organizacin y el
compromiso con el trabajo a identificarse con su labor especfica.
EFECTOS DE LAS ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS
Las actitudes son indicadores razonablemente aceptables de las conductas, ofrecen indicio de las
intenciones conductuales o inclinaciones a actuar de cierta manera (positivas o negativas). Cuando un
empleado se siente insatisfecho no se involucra en sus labores y asume un compromiso insuficiente con
la organizacin y es probable que de ellos se desprendan ciertas consecuencias.
Una actitud favorable hacia un lugar de trabajo significa que generalmente se trata de una fbrica, una
empresa o institucin agradable y que nos gusta trabajar ah, podemos preferir no aceptar otro trabajo
debido a que tenemos algo sentimental respecto al lugar, luego nos encontramos en un estado de nimo

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14 | P g i n a
favorable o en las cosas relacionadas a l.
Una actitud desfavorable tiene aspectos hedonistas
3
similares excepto que son negativos. Nos desagrada
el lugar por lo general nos sentimos infelices en nuestro trabajo, nuestro estado de nimo es de
depresin odiamos a los compaeros de trabajo y a los patrones.
El desempeo de los empleados tiene que ver con un enunciado en relacin a un alto desempeo
contribuye a una alta satisfaccin laboral, deriva usualmente de mayores retribuciones econmicas,
sociolgicas y psicolgicas, si estas son consideradas justas y equitativas ello da lugar a una mayor
satisfaccin. El resultado es un circuito: desempeo satisfaccin esfuerzo.

3
El hedonismo es la doctrina que proclama que el placer es el fin supremo de la vida.

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TEMA 2: COMUNICACIN ASERTIVA
Objetivos del tema:
Identificars las barreras que impiden una comunicacin efectiva.
Valorars la importancia que tiene la comunicacin asertiva en tu vida personal o laboral.
Manejars las habilidades necesarias para comunicarse asertivamente.
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Qu es?
Receptividad:

Empata:

Honestidad

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QU ES COMUNICACIN ASERTIVA?
Espacio para tus notas
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LECTURA 3
Asertividad en el trabajo.
por Rodrigo Prez Pincheira, Psiclogo de Asimet
Asertividad es un concepto aportado por la psicologa moderna a la comprensin y mejora de nuestras
relaciones sociales. Se define como una conducta que permite a una persona actuar con base a sus
intereses ms importantes, defenderse sin ansiedad, expresar cmodamente sentimientos honestos o
ejercer los derechos personales, sin negar los derechos de los otros. Compromete la capacidad de luchar
por los propios derechos y expresar pensamientos y creencias en forma directa y apropiada, sin violentar
los derechos de los dems.
Las caractersticas bsicas de la persona asertiva son:
Libertad de expresin.
Comunicacin directa, adecuada, abierta y franca.
Facilidad de comunicacin en toda clase de personas.
Su comportamiento es respetable y acepta sus limitaciones.
La persona asertiva suele defenderse bien en sus relaciones interpersonales. Est satisfecha de su vida
social y tiene confianza en s misma para cambiar cuando necesite hacerlo. Es expresiva, espontnea,
segura y capaz de influenciar a los otros.
Asertividad es expresin directa de los propios sentimientos, deseos, derechos legtimos y opiniones sin
amenazar o castigar a los dems y sin violar los derechos de esas personas. La asertividad implica respeto
hacia uno mismo al expresar necesidades propias y defender los propios derechos y respeto hacia los
derechos y necesidades de las otras personas. El individuo tiene que reconocer tambin cules son sus
responsabilidades en esa situacin y qu consecuencias resultan de la expresin de sus sentimientos.
En ausencia de la conducta asertiva, aparecen en el individuo la conducta pasiva y la conducta agresiva.
En la conducta pasiva ocurre una trasgresin de los propios derechos, al no ser capaz de expresar
abiertamente sentimientos, pensamientos y opiniones o al expresarlos de una manera auto-derrotista,
con disculpas, con falta de confianza, de tal modo que los dems puedan no hacerle caso. Hay un lmite
respecto a la cantidad de frustracin que un individuo puede almacenar dentro de s mismo. El que
recibe la conducta no asertiva puede experimentar tambin una variedad de consecuencias
desfavorables. Tener que inferir constantemente lo que est realmente diciendo la otra persona o tener
que leer sus pensamientos es una tarea difcil y abrumadora que puede dar lugar a sentimientos de
frustracin, molestia o incluso ira hacia la persona que se est comportando de forma no asertiva.
Conducta Agresiva. Defensa de los derechos personales y expresin de los pensamientos, sentimientos y

PROFESIONAL

18 | P g i n a
opiniones de una manera inapropiada e impositiva y que transgrede los derechos de las otras personas.
El componente no verbal puede incluir gestos hostiles o amenazantes, como esgrimir el puo o las
miradas intensas e incluso los ataques fsicos. La agresin verbal indirecta incluye comentarios
sarcsticos y rencorosos y murmuraciones maliciosas. Las conductas no verbales agresivas incluyen
gestos fsicos realizados mientras la atencin de la otra persona se dirige hacia otro lugar o actos fsicos
dirigidos hacia otras personas u objetos.
La conducta asertiva se desarrolla por medio de una actitud abierta al aprendizaje, por medio de la
experiencia y oportunidades para practicarla. Llega a formar parte de nuestras habilidades sociales, y nos
permite evolucionar desde la frustracin, la perplejidad, el miedo a la reaccin de los dems, para llegar
a un nivel en el que podemos sacar la voz con firmeza, pararnos con fuerza sobre nuestros pies e iniciar
los cambios necesarios para encontrarnos ms satisfechos en nuestro medio.
La asertividad en el mundo laboral
Hasta hace unos pocos aos atrs, ser asertivo, como tambin tener iniciativa, autogestin, liderazgo,
motivacin de logro y desarrollo, bsqueda activa de soluciones, innovacin y mejoras, no era algo que
se esperara de las personas en el trabajo. Ms bien, se valoraba la obediencia, el apego a las funciones
asignadas, y la capacidad para llevar a cabo fielmente las tareas tal como haban sido concebidas en su
planificacin.
Hoy como todos sabemos el mundo ha cambiado, sin que lo hayamos advertido plenamente como para
alcanzar a hacer los ajustes necesarios. Y en el trabajo, los requerimientos y expectativas sobre las
personas tambin cambiaron. Hoy cada vez ms se espera que las personas asuman compromisos y
protagonismo sobre los resultados de su trabajo, mejoren la productividad y calidad por medio de un
mejor desempeo, y sean capaces de corregir ellas mismas las dificultades que aparecen en el camino.
Y aqu es donde la asertividad empieza a ser significativa, relevante en el mundo del trabajo, entre otras
habilidades importantes dignas de cuidar y desarrollar. En efecto, ya no sirve que una persona responda
a su jefe sobre un mal resultado argumentando que no se le entregaron bien las instrucciones, ya que se
espera que sta tenga la iniciativa para solicitar la informacin que le falta, para exigir anticipadamente
aquello que necesita para realizar las funciones y tareas que le corresponden.
Asertividad y Calidad
Los sistemas de gestin de calidad son implementados con eficiencia cuando las personas comprenden
que informar errores y buscar soluciones requiere muchas veces llamar la atencin de los lderes con
firmeza hasta encontrar el debido apoyo, vencer el temor a la autoridad, romper el paradigma de "usted
no est aqu para pensar", sobreponerse a los que hablan ms fuerte, descalifican o niegan la posibilidad
de cometer errores o fallas relevantes.

PROFESIONAL

19 | P g i n a
La capacidad asertiva se pone realmente a prueba cuando hay que ejercerla ante una figura de
autoridad, cuando es necesario mostrar cmo alguna instruccin, orden o plan de mejora est
produciendo resultados inesperados y negativos para la calidad. Para muchos, en este tipo de
situaciones resulta ms cmodo, ms conveniente, ms seguro, ser obediente y advirtiendo el error
cometerlo de todas maneras en la justificacin de que "al jefe se le ocurri", liberndose as mismo de
toda responsabilidad y participacin real en los resultados obtenidos.
Asertividad y trabajo en equipo
Formar parte de equipos de trabajo exitosos, de alto desempeo y orientados a metas competitivas
implica para cada uno de sus integrantes desarrollar la capacidad asertiva, de modo que sta les permita
discrepar con toda propiedad, expresar desacuerdos y superar un aspecto fatal para los equipos: la
tendencia a auto-complacerse, a actuar bajo un pensamiento grupal dominante y que lleva a las
personas a perder de vista el sentido comn y la capacidad de crtica ante lo que se est realizando. Aqu
la asertividad se puede expresar tambin en conductas que implican a veces ir en contra de la corriente
del grupo, llamando la atencin de los dems para mostrarles un camino mejor o las consecuencias de
seguir por el camino errado. Advertir un mal resultado para el equipo y omitir su puesta en alerta puede
tener consecuencias nefastas para todos sus miembros, y para la organizacin de la que forma parte.
Asertividad y satisfaccin laboral
Una persona ms satisfecha con su trabajo es tambin una persona que ha aprendido a ir ms all de la
queja paralizante, de la rabia y el enojo, del desnimo y desmotivacin ante las frustraciones vividas. Es
una persona que ha aprendido a tomar iniciativa y ejercer su influencia personal sobre aquellos aspectos
que le provocan desagrado, obteniendo un mayor control sobre las cosas que le afectan. Es decir, una
persona ms satisfecha con su trabajo (no confundir con conformista) es una persona asertiva, en el
sentido, que ha aprendido a expresar aquello que no le gusta y ha sido capaz de concentrar sus esfuerzos
en las posibles soluciones.

PROFESIONAL

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TEMA 3. TRABAJO EN EQUIPO
Objetivos del tema:
Evaluars la diferencia entre trabajo en grupo y trabajo en equipo.
Valorars la importancia del trabajo en equipo en cualquier actividad profesional.
Identificars las herramientas necesarias para trabajar en equipo.
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Qu es?
Responsabilidad:
Autocontrol:
Confianza:
Comunicacin:
Liderazgo:
Toma de decisiones:

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21 | P g i n a
QU ES TRABAJO EN EQUIPO?
Qu habilidades observaste del equipo en el ejercicio La unin hace la fuerza?
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LECTURA 4
Trabajo en equipo
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Interpretacin: Hoy en da est de moda escuchar la frase trabajo en equipo para hacer referencia al
trabajo en cooperacin con otros, llevado a cabo de manera coordinada y armnica, aprovechando las
habilidades de quienes lo integran, buscando el mximo potencial individual a favor de los objetivos del
grupo mediante la sinergia, que significa que los logros de un equipo siempre sern superiores a la suma
de los logros individuales. Para Peter Senge, autor del libro La Quinta Disciplina, donde profundiza el
tema desarrollo organizacional, el trabajo en equipo es una de las cinco disciplinas que deben ejercitar
las organizaciones inteligentes u organizaciones abiertas al aprendizaje.
Pero, cules son los beneficios y las condiciones que tienen que darse para garantizar un buen trabajo
en equipo?
Los beneficios son:
Ambiente agradable conformado por personas responsables y eficientes;
Est comprobado que el trabajo en equipo tiende a que se alcancen metas ms altas.
Disminucin de la carga de trabajo, ya que varias personas lo realizan;
Obtencin de mejores resultados, dada la opinin y esfuerzo de varios; y
e) Desarrollo del respeto, confianza, liderazgo y buena comunicacin entre sus miembros.
Las condiciones para un ptimo trabajo en equipo son:
a. Conocimiento: de la existencia de reglas y roles designados;
b. Conjunto: nunca hablar en primera persona, pues los logros y fracasos son de todos;
c. Valoracin: de las ideas, sugerencias y aportes;
d. Pensar en conjunto: dejar de lado intereses individuales o afn de figuracin personal.
Muchos confunden el significado de trabajo en equipo al creer que ste debe recaer en el ms
inteligente o responsable, siendo que finalmente es solo una o pocas personas quienes lo llevan a cabo,
aprovechndose los dems del empeo y dedicacin de stos, lo cual linda con la tica por afectar los
principios de honestidad, veracidad, idoneidad, diligencia, as como los deberes ticos de dedicacin y
calidad de servicio.
Para su implementacin se requiere que las responsabilidades sean compartidas entre sus miembros y

4
PETROPER. Comisin tica y Transparencia Institucional, Boletn tica y Valores,
Edicin N 12, noviembre 2007.

PROFESIONAL

23 | P g i n a
que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada; por ltimo se necesita que los
programas se planifiquen en equipo y apunten a un objetivo comn.
Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y slo si todos ellos cumplen su funcin ser
posible sacar el proyecto adelante. Es importante sealar que el trabajo en equipo no es tan solo la
suma de aportaciones individuales; implica una mayor responsabilidad, integracin, respeto mutuo,
colaboracin, eficiencia y eficacia, lo que significar una calidad excelente en el trabajo.
Sin embargo es importante sealar que existen factores que no permiten que el trabajo en equipo
funcione, originndose el descontento, la desmotivacin, desinters y por lo tanto el incumplimiento de
la meta final.
Posibles factores que impiden un trabajo en equipo:
Falta de comunicacin: la labor de un equipo exige ante todo coordinacin. El estrecho contacto
personal existente en un trabajo en equipo puede conllevar a que ste se haga insoportable
cuando por ejemplo existen miembros que no se dirigen la palabra, que se acusan de los fallos
del proyecto, que se ocultan informacin, etc.; por ello, es muy importante conformar grupos
donde pueda existir qumica o afinidad entre sus miembros.
Falta de identificacin con el objetivo comn: no creen en el resultado, no hacen suyo el
objetivo y metas planteadas.
Falta de liderazgo: Cuando el jefe no motiva, no empuja. El lder debe ser capaz de generar
lderes en las distintas reas. En el trabajo en equipo las decisiones no siempre las debe tomar el
equipo en su conjunto o el jefe, debe existir un mnimo de agilidad que permita que sus
miembros tomen decisiones sobre la marcha y hagan dinmico el trabajo. Debe evitarse la
tendencia de algunas personas de consultar todo y no decidir nunca.
Falta de definicin previa de tareas y roles: a fin de que el trabajo pesado no recaiga en uno
solo. El jefe debe empezar por dar el ejemplo, aceptando sus propias responsabilidades y no
derivndolas al grupo.

PROFESIONAL

24 | P g i n a
TEMA 4. MOTIVACIN Y LIDERAZGO
Objetivo del tema:
Identificars la necesidad de un liderazgo funcional en el logro de los objetivos de un equipo.
Valorars la importancia y los beneficios de la motivacin en el trabajo de los equipos
productivos.
Conocers las competencias del lder funcional.
Identificars los elementos de motivacin y liderazgo que debes asumir para desarrollar una
actitud productiva.
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Qu es?
Solidaridad:
Disciplina:

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QU ES MOTIVACIN Y LIDERAZGO?
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LECTURA 5
Motivacin y liderazgo
Por Jose Trecet
Motivacin es una palabra clave para una empresa. Es la esencia y factor por excelencia para el xito, la
productividad, la competitividad. El autntico lder es el que sabe motivar. El buen empresario, el
director, el jefe con los mejores conocimientos, con los mejores equipos si no sabe motivar a su gente
est destinado a ser superado por otros proyectos e iniciativas a medio plazo.
En la empresa, el lder es aqul de demuestra ser capaz de coordinar un equipo. Para aprender a tener
capacidad de liderazgo, es fundamental saber aceptar los errores como parte del mismo aprendizaje. La
capacidad de liderazgo depende, en gran medida, de la habilidad del lder para canalizar el
conocimiento del riesgo de forma que sea til al trabajo en equipo.
La motivacin es tan importante o ms que otras variables claves como la capacidad para innovar, el
capital inversor o la estrategia la forma de motivar se convierte en una de las claves del xito de la
empresa. Este arte de motivar es el que define el autntico liderazgo. Es una de las inversiones ms
productivas para una empresa.
Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo cumplen con sus
responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el
comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn
los deberes que debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y
su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Hay
tres tipos de liderazgo, el autcrata, lo hace todo ya que no confa en que los subalternos sean capaces
de hacer el trabajo. Est tambin el lder participativo, no delega su derecho a tomar decisiones finales y
seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben.
Por ltimo existe el lder liberal, podramos decir que es todo lo contrario al autcrata, delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones. Para que las decisiones sean las mejores es
evidentemente que los subalternos deben tener una alta cualificacin.
Un punto importante a tener en cuenta es que no es lo mismo ser jefe que ser un lder. El jefe existe por
la autoridad, considera la autoridad un privilegio de mando, inspira miedo, sabe cmo se hacen las
cosas, utiliza a las personas como fichas y asigna las tareas. En cambio un lder existe por la buena
voluntad, considera la autoridad un privilegio de servicio, inspira confianza, ensea cmo hacer las
cosas, no trata a las personas como cosas y da ejemplo.
Para finalizar exponemos las caractersticas que debe tener un lder. Debe pertenecer al grupo que

PROFESIONAL

27 | P g i n a
encabeza. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para
todos los grupos. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas
acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son
llamadas tambin carisma.

PROFESIONAL

28 | P g i n a
TEMA 5. CREATIVIDAD, INNOVACIN Y CAMBIO
Objetivo del tema:
Descubrirs los cambios que debes hacer para desarrollar el pensamiento lateral, superar los
obstculos y enfrentar la crisis.
Identificars cmo se soluciona un problema o reto mediante una nueva forma de hacer las
cosas, realizar tareas o alcanzar los resultados deseados.
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Qu es?
Disposicin:
Visin:
Perseverancia:

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QU ES CREATIVIDAD? QU ES INNOVACIN? QU ES CAMBIO?
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LECTURA 6
Es necesaria la creatividad en la empresa?
Por Hugo Landolfi
Segn un especialista en el tema de creatividad laboral, las organizaciones de todo el mundo
actualmente se encuentran peleando una guerra de talentos. Las compaas compiten en un mundo de
cambio econmico y tecnolgico que se est moviendo ms rpido que nunca. La habilidad de
adaptarse, tomar decisiones rpidamente e situaciones de alta incertidumbre y dirigir a travs del
cambio es crtica. Para tener xito ellos urgentemente necesitan personas creativas, innovadoras y
flexibles y sin embargo, el modus operandi de la mayora de estas empresas atenta contra la
creatividad.
Muy a menudo, sucede que no logran encontrar dichas personas o, an pero, que las tienen dentro de
su propia compaa pero el modus operandi de la empresa les ha impedido manifestar sus capacidades
creativas. Cul es el mejor sitio para esconder a un gran creativo? Dentro de una empresa mediocre
donde el funcionamiento de la misma evite que sus capacidades creativas vean la luz.
De aqu se puede concluir que las compaas estn ocupadas en una guerra de bsquedas del mayor
talento que mantenga una caracterstica definida del paisaje competitivo durante las dcadas venideras.
An as la mayora de estas empresas estn mal preparadas para afrontar el desafo de la creatividad e
incluso, muchas de las mejores de ellas, son extremadamente vulnerables. Este problema es parte de
una crisis creativa global.
Las tres preguntas esenciales que plantea ese problema son:
Por qu es esencial promover la creatividad?
Por qu las compaas deben preocuparse por la creatividad y la innovacin?
Cul es el precio del fracaso?
Otras preguntas que surgen de aqu son las siguientes: Por qu es necesario desarrollar la creatividad?,
Por qu muchas personas piensan que no son creativas? La mayora de los nios rebosan de ideas,
qu sucede con ellas cuando mientras crecen?
Qu es aquello que est directamente involucrado con la promocin de la creatividad?, Somos todos
creativos o tan slo unos pocos?, Puede desarrollarse la creatividad y que pueden hacer las compaas
para explotar sus recursos creativos?
La mayora de las compaas mantienen a sus fuentes ms creativas en departamentos separados: stas
son aquellas personas que usan jeans y no corbata, y que adems llegan tarde pues han estado

PROFESIONAL

31 | P g i n a
luchando con un colectivo o taxi?
Cada uno de nosotros tiene capacidades creativas. Estas capacidades son el recurso ms importante
que cualquier compaa posee; explotndolas se llama a una innovacin cultural dentro de toda la
organizacin, no slo ya en los departamentos creativos.
Las empresas enfrentan grandes desafos para el desarrollo y la explotacin de stos recursos creativos.
Estos retos pueden ser superados a travs de una estrategia de seleccin de personal comprometido
con la creatividad, la innovacin y el cambio.

PROFESIONAL

32 | P g i n a
TEMA 6. INDICADORES DE DESEMPEO
Objetivos del tema:
Al finalizar:
Conocers el proceso de planeacin, particularmente la evaluacin y la medicin de resultados.
Aprenders a generar tus propios indicadores de medicin, para lograr un proceso de mejora
continua.
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Qu es?
Flexibilidad:
Iniciativa:
Creatividad:

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QU SON LOS INDICADORES DE DESEMPEO?
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LECTURA 7
Indicadores de Desempeo.
Un pas es ms competitivo mientras mejor formado tenga su factor humano. Nuestro pas no est
exento de este hecho, por lo que las empresas mexicanas deben dirigir sus funciones al incremento de
la competitividad y la productividad. Para lograrlo debe prestarle una atencin especial a la educacin y
conocimiento de su poblacin ya que esto decidir el futuro de la organizacin y su xito.
Por ello, se considera primordial que todas las personas, y en especial los jvenes, conozcamos la
manera en que nos desenvolvemos y nos evaluamos en las diferentes actividades de nuestra vida diaria;
es decir, reconozcamos como nos encontramos con respecto a nosotros mismos y a nuestro entorno
haciendo un anlisis de consciencia sobre nuestras habilidades, aptitudes y actitudes para hacerle
frente a los sucesos de nuestra vida.
Adicionalmente, tenemos que tomar en cuenta el entorno donde nos desarrollamos y sacar ventaja no
slo de nuestras capacidades sino tambin de los beneficios que traen consigo tanto el conocimiento
cientfico como el tecnolgico en la transformacin de la informacin en conocimiento. Como
consecuencia de lo anterior, es necesario gestionar el proceso de innovacin tecnolgica incorporando
en la organizacin objetivos especficos que persigan incrementar la productividad del conocimiento
La calidad de vida que queremos depende de nosotros.
Que entendemos por este trmino.
El Indicador es un sistema de medicin que nos permite darnos cuenta de cmo se encuentran las cosas
en relacin con algn aspecto de la realidad que nos interesa conocer.
En este sentido, podemos sealar dos casos que lo ejemplifican:
Si se establece un indicador de resultado como el tiempo en que se tarda en llegar a un destino, el
inductor o indicador de desempeo o gestin, puede ser la velocidad a la cual se conduce, si se controla
la velocidad es probable que se logre el resultado.
Si en una fbrica de repostera se tiene un indicador de resultado que mide cuantos productos salen
defectuosos por exceso o falta de cocido, los inductores podran ser el tiempo de cocido y la
temperatura del horno.
En ambos casos si gestiona adecuadamente los inductores o indicadores, es muy probable que alcance
el resultado.
Pero antes de seguir con este tema, tenemos que establecer cul es la visin que queremos alcanzar, es
decir, qu queremos ser. Partiendo de tener definido este punto, debemos tener claro qu debe

PROFESIONAL

35 | P g i n a
lograrse (los indicadores) y la manera de lograr este objetivo (los medios que nos llevarn a cumplirlos).
Existe un acrstico
5
internacionalmente conocido, el SMART, que puede ayudar a entender mejor el
propsito de los indicadores.
S pecific Dirigida a su rea (Al objetivo que se busca).
M easurable Precisa y completa (Datos confiables y completos).
A ctionable Indica cmo actuar (Orientada a la accin).
R elevance Resultados significativos (Informacin sobre lo que es importante).
T imely Oportunos (En el momento que los necesita).
Caractersticas y Elementos.
Cmo medir el desempeo del personal?
Para definir los indicadores de desempeo se sugiere un proceso con los siguientes pasos:
Precisar exactamente, en trminos cualitativos, que es lo que se espera que sea alcanzado por el
individuo, utilizar un verbo en infinitivo y un resultado cualitativo.
Definir un indicador para evaluar el avance en el objetivo definido.
Establecer una meta sobre la base del indicador escogido, considerando comparaciones pertinentes.
Validar los indicadores entre el subordinado y el superior, asegurar compromisos de ambas partes.
Realizar seguimiento peridico y retroalimentacin oportuna.
De estos pasos, quizs los ms importantes sean el primero y el ltimo, es ah donde entra en juego el
liderazgo.

5
Palabra cuyas letras iniciales, medias o finales forman un vocablo o una frase.

PROFESIONAL

36 | P g i n a
Cabe hacer el sealamiento que los indicadores de desempeo:
No deben ser ambiguos y se deben definir de manera uniforme en toda la empresa.
Deben estar claramente interconectados unos a otros.
Deben servir para fijar objetivos realistas.
Debe ser un proceso fcil que permita su cumplimiento.
Se debe buscar un equilibrio entre los indicadores de resultado y los indicadores de actuacin
(inductores).
Los cuadros de mando de un nivel inferior, raramente estn vinculados en un sentido formal,
matemtico, a los del nivel superior, pero por supuesto se intenta que los vnculos existentes sean
lgicamente persuasivos.
Qu necesitas para medir tu desempeo?
Para la construccin de los indicadores de desempeo es imprescindible:
Determinar con toda claridad cules son los resultados que se espera de ti, expresados en forma de
objetivos individuales.
Se debe identificar un indicador que recoja fielmente el sentido del objetivo.
Es necesario establecer una meta acorde a comparaciones pertinentes

PROFESIONAL

37 | P g i n a
ACTIVIDAD
ACTVATE PARA UN MEJOR FUTURO
1. ESTE ES MI ESCENARIO.
Instrucciones: Analiza y anota en el recuadro correspondiente tu situacin actual.

Yo cuento con
(Capacidades, habilidades, buenos
hbitos)
.
.
.
.
Lo que me ayuda o me impulsa de
mi entorno es
.
.
.
.
Me hace falta
.
.
.
.
Lo que me afecta o me limita de
mi entorno es
.
.
.
.
E
X
T
E
R
N
A
S
I
N
T
E
R
N
A
S
Todo lo que te impulsa para el logro de tus objetivos.
Todo lo que te impulsa para el logro de tus objetivos.
Todo lo que te impulsa al logro de tus objetivos
Todo lo que te impulsa al logro de tus objetivos

PROFESIONAL

38 | P g i n a
REFLEXIONA
Jugar para ganar requiere un compromiso con uno mismo. Incluso si uno fracasa, nunca debe renunciar
ni dejar que sus metas y sueos mueran. Aquellos que juegan para ganar saben que el xito no es gratuito.
Se persigue con toda la energa y sudor que podemos soportar Las personas que triunfan son las que
juegan para ganar y nunca renuncian hasta que el juego ha terminado
6
.
2. PLAN DE ACCIN. Cosas que quieres mejorar o cambiar.
Instrucciones:
I. Identifica las acciones prioritarias y secundarias retomadas del apartado Me hace
falta (del ejercicio anterior) y antalas en el recuadro correspondiente de metas a
alcanzar.
II. Escribe el o los resultados que quieres alcanzar.
III. Fija una fecha determinada para lograrla.
Objetivo: Elevar mi productividad.

6
Gordon, Jon. Prohibido Quejarse, Editorial Empresa Activa. Pgs. 115- 116.

Resultado especfico. (Enfocado en el porqu quiero hacerlo y no en lo tengo que
hacer.)

-

FECHA:
META PRIORITARIA:

PROFESIONAL

39 | P g i n a

hacer.)

FECHA:
hacer.)

FECHA:
hacer.)

FECHA:
META PRIORITARIA:

META SECUNDARIA:
META SECUNDARIA:

PROFESIONAL

40 | P g i n a
3. COMPROMISOS INMEDIATOS. Cosas que quieres mejorar o cambiar
rpidamente.
Instrucciones: Analiza y anota en el recuadro las acciones inmediatas para elevar t
productividad con el objetivo que alcances tus metas deseadas.

ACTIVIDADES A REALIZAR:

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